ARGUMENT

Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecaruia dintre

noi.In plan istoric,toată existenţa omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictul
primordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei din
grădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc si
pană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluţia istorică a civilizaţiei umane
Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimii
ani si in literatura de specialitate din ţara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In
opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :
- abordarea tradiţională – consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie.In
consecinţă,la nivel atitudinal,se adopta o poziţie negativă fata de orice tip de conflict.Acest mod de
abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieţii sociale. De
aceea,abordarile tradiţionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin
eliminarea cauzelor si surselor acestora.
- abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca
un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaţie. Conflictul
nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite
limite.Ca urmare,aceasta concepţie sustine acceptarea conflictului propunând ,ca solutii,atat
recunoasterea conflictelor cât si soluţionarea sau eliminarea acestora.
- abordarea interacţionistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate
favoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menţinerea unui anumit nivel de
conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care sa
permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala.
Viziunea de tip interacţionist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă a
inceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.
Astfel,conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai
repede aplanat si eliminat ci in anumite condiţii si la un anumit nivel poate devein si un factor de
stimulare a energiilor pozitive ale parţilor aflate in conflict.
Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o intrebare
fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive cat si
negative,care sunt conditiile care să-l mentină in aria functionalităţii si eficienţei sociale si
organizaţionale ?
Toate aceste informații m-au determinat să-mi aleg acestă temă pentru proiectul de certificare a
competențelor profesionale.

1
 CAPITOLUL I
CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢIE

1.1. NOȚIUNI GENERALE

Termenul de „conflict” îşi are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire,
luptă, confruntare deschisă.
În accepţiunea contemporană, însăşi, noţiunea de conflict semnifica întâlnirea unor
sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacţiunea dintre doua sau mai multe
persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informaţii, diferite sau diferit procesate, de motive,
interese, aşteptări, convingeri, credinţe, atitudini, valori, opţiuni. Când diferenţele dintre oameni nu
sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu este

2
tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune şi
reparaţii costisitoare.
Aşadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspiraţilor,
aşteptărilor sau opţiunilor divergente.
În funcţie de localizarea lor în spaţiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al
organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între prieteni, soţ-
soţie, între membrii unui compartiment funcţional s.a.m.d.), la nivel organizaţional (între
conducerea administrativă şi specialişti, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi lideri sindicali
etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri
şi categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern).
Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care îşi au
originea în relaţiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, şi el, o realitate obiectivă:
organizaţia reuneşte în grupuri de muncă oameni cu personalităţi, mentalităţi, educaţie, sisteme de
valori şi comportamente diferite; prin urmare, menţinerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o
iluzie.
Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parţi (indivizi sau
grupuri de indivizi) trebuite să interacţioneze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un obiectiv
sau a soluţiona o problemă, interesele părţilor sunt diferite, acţiunile unei părţi determină reacţii negative ale
celeilalte părţi şi oponenţii, incapabili să soluţioneze controversă, se critică reciproc.
Poate fi acceptată ca definiţie următoarea delimitare a conflictului: se poate afirma că un
conflict apare atunci când există diferenţe reale de interese, precum şi diferenţe de percepţie a
acestor interese, care cresc în circumstanţe organizaţionale specifice, aceasta atrăgând, drept
consecinţă, emoţiile persoanelor implicate.
1.1.1.Tipoiogia conflictelor în organizaţie
Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor
criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care
recunoaşterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariţiei lor permit
managerului să aprecieze evoluţia şi cele mai adecvate modalităţi de gestionare a lor.
 După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:
- Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el însuşi, generat de motivaţii,
concepţii, sentimente sau exigente contradictorii.
- Conflictul interpersonal - este conflictul care apare între indivizi ale căror interese, obiective,
sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente.
În spaţiul organizaţional, conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme:
- conflict ierarhic - între şef şi subordonaţi
- conflict orizontal - între indivizi având acelaşi statut sau statuturi organizaţionale asemănătoare.

3
 Importanţa depistării şi gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe
care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în
performanţele activităţii acestora, dar şi în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din
jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre şef şi unul dintre subordonaţi influenţează comportamentul
celor doi la locul de munca, dar şi activitatea şi performanţele întregului grup pe care îl
coordonează managerul implicat în dispută.
Atunci când indivizii, între care se declanşează un conflict interpersonal,sunt membrii
aceluiaşi grup, conflictul se numeşte intragrup.
- Conflictul de munca intragrup se naşte, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a
unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.
- Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se naşte între două sau mai
multe grupuri între care apar divergenţe.
Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele
unei organizaţii: producţie şi comercial, financiar şi resurse umane etc.
- Conflictul colectiv de muncă - este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care
se naşte între două entităţi distincte: patronatul/conducerea organizaţiei şi salariaţi, organizaţi sau
nu în sindicate.
Noţiunea de conflict colectiv de muncă are o conotaţie juridică pronunţată. Astfel, dacă în
categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare
tensionala între indivizi, chiar şi latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie
considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice
neînţelegere, disensiune sau opoziţie între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul
juridic al noţiunii.
Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parţi, de regulă salariaţii,
recurge la un mijloc de presiune sau anunţă cealaltă parte de existenţa unor nemulţumiri.
Un asemenea conflict este colectiv pentru că el priveşte nu doar doua subiecte distincte, ci
doua colectivităţi distincte: patronatul şi salariaţii.
Legea 168/1999 privind soluţionarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele
care pot apărea între salariaţi şi organizaţie, inclusiv cele generate de încheierea, executarea,
modificarea, suspendarea şi încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face
distincţie între conflictele de interese si conflictele de drepturi.
- Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea
condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi se referă la interesele
cu caracter profesional, social sau economic ale salariaţilor.
- Conflictele de drepturi - în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect
exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din lege sau din acte
normative, precum şi din contractele colective sau individuale de muncă.

4
 Aşadar, noţiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese şi acea
parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor
colective de drepturi.
 După efectele conflictului asupra părţilor, distingem:
- Conflictul disfuncţional - (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru
indivizi, cât şi pentru grup, organizaţie. El face ca resursele personale şi organizaţionale să se
consume în condiţii de ostilitate.
În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară.
Capacitatea fiecărei parţi de a observa şi de a răspunde intenţiilor celeilalte fiind afectată, se
apelează deseori la denaturarea realităţii şi la obţinerea informaţiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la
lansarea de informaţii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obţinerea unor avantaje faţă de
competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!).
Obţinerea unor avantaje competitive de către una din părţi sau anticiparea unei astfel de
situaţii, se soldează cu o reacţie similară din partea competitorului, conflictul transformându-se
dintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin
mai importante, cresc eforturile şi investiţiile în conflict, iar şansele ajungerii la soluţionare sunt tot
mai reduse. Fiecare parte are tendinţa de expansiune şi escaladare.
Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizaţiei şi,
deseori, pe termen lung, şi asupra indivizilor care au fost antrenaţi în confruntare sau ale căror
obiective personale sunt strâns legate de cele organizaţionale.
- Conflictul funcţional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri,
cu posibile soluţii pentru creşterea performantelor organizaţiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de
persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de
acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce priveşte modalităţile de realizare a lor.
Acest tip de conflict poate fi menţinut la un nivel controlabil şi permite rezolvarea
problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluţii acceptate de părţile implicate.
Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă şi
răspunde la intenţiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu
atât cresc eforturile şi investiţiile flecarei părţi, dar, spre deosebire de conflictul disfuncţional,
şansele de a ajunge la o soluţie care să satisfacă ambele părţi sunt tot mai mari.
Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase şi, în acelaşi timp, favorabile schimbării în
organizaţie, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare şi dinamizatoare ale energiilor individuale,
pe de o parte, şi, pe de altă parte, ca factor de creştere a coeziunii, gradului de organizare şi
loialităţii grupului.

5
 Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcţional (benefic) şi
disfuncţional (distructiv) este perfect valabilă şi foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea
departajare este mult mai delicată.
Deseori, conflictul pozitiv şi funcţional se poate transforma în negativ şi disfuncţional. Din
păcate însă, pentru cei care monitorizează şi încercă să controleze conflictul, momentul în care
conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de
anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este şi faptul că, un conflict, disfuncţional la
începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare
constructivă. Punctul de cotitură, şi într-un caz, şi în celalalt, este influenţat de factori cum ar fi:
contextul, starea emoţională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranţă la stres şi la
conflict, capacitatea de comunicare etc.
1.1.2.Funcţiile conflictului
Tensiunea ce se naşte în urma unei divergenţe reprezintă o sursă de influenţare şi schimbare
a partenerilor şi are drept consecinţă o modificare la nivelul individului sau a grupului.
În concepţia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o
provocare la creativitate şi schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecţia
personalităţii cu situaţia, îi conferă următoarele funcţii:
a) de a preveni stagnarea;
b) de a stimula interesul şi curiozitatea;
c) de a genera schimbări la nivelul persoanei şi grupului;
d) de a da frâu liber anumitor capacităţi;
e) de a oferi prilejul unor trăiri intense.
Luând în considerare afirmaţia psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul
performanţial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcţie a conflictului, în diferitele
sale forme, este aceea de a provoca gândirea şi de a o face să performeze continuu în elaborarea
soluţiilor.
Aşadar, schimbarea nu se poate naşte decât în raportul dintre consens şi disens, integrare şi
ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaţii. Lucrările de psihologie socială sau de
conflictologie încearcă să atenţioneze că a înţelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne
ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu
încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinşi şi că putem obţine
un câştig în urma rezolvării conflictului. James Fleming contura câteva efecte pozitive ale
conflictului dintre care amintim:
poate stimula apariţia de idei noi;
creşte motivaţia pentru schimbare;
poate conduce la îmbunătăţirea lucrului în echipă;
îmbunătăţeşte identificarea problemelor şi soluţiilor;
furnizează cadrul pentru anumite discuţii, dezbateri;
creşte coeziunea unui grup după soluţionarea comună a conflictelor;
poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;

6
 stimulează oamenii în gândire şi acţiune;
creşte capacitatea de adaptare la realitate;
oferă o oportunitate de cunoaştere şi dezvoltare de deprinderi;
dezvoltă creativitatea;
deschide căi de schimbare şi incită la implicarea activă.
Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlate
pentru a beneficia de efectele pozitive.
Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluţionat de tipul câştigător-învins acesta
poate avea efecte negative:
scade implicarea în activitate;
diminuează sentimentul de încredere în sine;
polarizează poziţiile şi duce la formarea de coaliţii;
dileme morale;
dificultăţi în luarea deciziilor.

1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE

Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care l-
au generat.
Principalele surse de conflict într-o organizaţie sunt:
 Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor din jur iritarea sa,
încercând sa-şi rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat
necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizaţie, agresivitatea se
poate manifesta prin:
- aplicarea unor sancţiuni disproporţionate în comparaţie cu greşeala comisa;
- diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.
Individul agresat se simte frustrat şi, în consecinţa, va deveni el însuşi agresiv.
 Perceptii greşite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situaţiilor, faptelor,
pot perturba relaţiile în cadrul grupului şi pot genera conflicte.
 Rolul şi statutul. În interiorul unui grup, indivizii îşi asumă rolurile stabilite într-o manieră
mai mult sau mai puţin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educaţie, de sistemul
de valori, de propriile-i aşteptări, de motivaţie, etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis
viabil între aşteptările individului şi exigenţele rolului se poate declanşa un conflict în interiorul
rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmului căruia, pentru apărarea
instituţiilor statului, i se cere să folosească violenţa împotriva unor manifestanţi, în timp ce el este,
în esenţă, un pacifist.
De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii
fragilizează relaţiile sociale.

7
  Insuficienţa resurselor În condiţiile existenţei resurselor, în cantitatea şi calitatea necesară
pentru desfăşurarea normală a activităţii, potenţialul de conflict este redus. Cînd organizaţia obligă
însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse,
potenţialul de conflict creşte. Este nevoie de o ierarhizare a priorităţilor, pentru a şti cine este
îndreptăţit să utilizeze resursa în cazul unei cereri simultane.
 Ambiguitatea în stabilirea responsabilităţilor. Atunci când responsabilităţile nu sunt
atribuite clar, precis, persoanelor şi compartimentelor, asistăm deseori la situaţii în care fiecare
încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalţi.
 Rivalităţile între specialişti şi manageri. Şefii au tendinţa de a considera că, indiferent ce
problemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice
specialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaştere a colaboratorilor şi a activităţii acestora, pe
care o coordonează.
Specialiştii, la rândul lor, consideră că “şefii trebuie să coordoneze”, de problemele
specifice unei anumite activităţi fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare,
cele mai bune cunoştinţe de specialitate.
 Interdependenţa în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizi
depind unii de alţii în îndeplinirea sarcinilor, se creează potenţial de conflict: o persoană nu-şi
poate atinge obiectivele până când ceilalţi nu-şi realizează propriile sarcini.
 Relaţiile de putere. Atâta timp cât relaţiile de putere, stabilite prin organigramă, sunt
acceptate mutual, nu există riscul de conflict între deţinătorul puterii şi cel (cei) asupra carora ea
este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in
competitie si chiar in conflict. În acelaşi timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere,
coerciţia şi recompensa, conţin conflictul în germene, atunci când subordonaţii nu le recunosc ca
tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificaţi şi mai stăpâni pe cunoştinţele lor
nu mai acceptă aceste forme tradiţionale de putere. Practica pedepselor şi recompenselor, în afara
faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, în organizaţiile moderne,
decât efecte slabe asupra performanţelor angajaţilor.
Sistemul de recompense şi pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori,
climatul de muncă şi conducând la conflicte. Dacă un şef recompensează un subordonat în
detrimentul altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci
când salariaţii sunt recompensaţi individual pentru contribuţia lor, în interiorul grupului se
instalează competiţia şi scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanţa globală a grupului
scade. Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt
stimulaţi să-şi concentreze eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.
Pe de altă parte, atunci când puterea de referinţă şi cea de expertiză nu sunt recunoscute
de către subordonaţi, aceştia considerându-şi şeful incompetent, conflictul este inevitabil. Şi

8
 sunt destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de
răspundere, prin decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greşeală,
se vor confrunta, în conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia
sarcinile suplimentare de muncă şi nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenţi.

Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri,

stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii,
dividende etc.).
Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoştinţele,
indemanarea şi competenţă, piaţa muncii etc.
Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.
1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea
recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui
post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte,
realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea
recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala
a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea
grilei de salarizare.
2. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri:
stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.
Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat,
comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru
obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in
raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a
intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la
sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.
Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in:
1. Recompense indirecte curente:
- Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a
zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de
evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.
- Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit;
facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor,
subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de
protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a
unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de
credit pentru angajati etc.

9
- Asigurarea de sanatate - asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea
serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor
etc.
- Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau
accidentelor profesionale.
2. Recompensele indirecte pentru foştii angajaţi :
- Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate),
- Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca,
reangajarea cu prioritate a fostilor angajati),
- Protectia pensionarilor.
Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit de
relevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicarea digitala si
comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod bine determinat. Semnele
care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, sunt numite, de catre reprezentantii
teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogice sunt semnale care reprezinta practic,
comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.).
În sfârşit, se pune şi problema cadrului de referinţă. Ne înţelegem între noi nu numai pentru
că vorbim aceeaşi limbă, ci şi pentru că, într-o organizaţie sau într-o echipă, împărtăşim aceleaşi
valori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privinta unor valori importante, la
nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere ne situeaza in
pragul conflictului.
Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor
conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin
psiho-sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările
conflictuale pot fi determinate de:
 nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite
 nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor
 percepţii şi interpretări greşite
 lipsa unei comunicări deschise şi oneste
 relaţiile interpersonale dificile
 existenţa unui climat de neîncredere între oameni
 agresivitatea
 teama de a lăsa pe alţii să se afirme
 competiţia
Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu care poate fi oferit este legat de percepţiile diferite pe care le împărtăşesc
membrii unui grup faţă de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a
percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să împărtăşească aceleaşi
percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un

10
alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi percepţii, comportamentul
fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În consecinţă,
reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlneşte
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:
 delimitarea departamentelor după obiective diferite
 dependenţa departamentală reciprocă
 nemulţumirea faţă de statutul profesional
 delimitarea inexactă a atribuţiilor
 caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.
Mă voi opri doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,
interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce
singur un conflict substanţial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte
puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-
un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat .
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei
organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze
o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini
total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă instruire,
gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare pentru
succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi ca intoleranţă şi antipatie între
departamente.
Diferenţierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai
simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea
productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale caracteristicilor personale ale
oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a
personalului departamentului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul
departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de
amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai
multe forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi
fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de asamblare
în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependenţă reciprocă
în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependenţa este mai
mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte

11
limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor
elemente structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre departamentele
unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de corectitudinea
schimbului de informaţii sau atitudinea membrilor unui departament faţă de celelalte departamente
şi membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor,
atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o manieră
ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare, interdependenţele, folosirea în comun a
resurselor constituie factori de presiune în organizaţie. O viziune de ansamblu asupra conflictului
evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în
conflict..
Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât şi diagnosticarea
relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de
modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală
contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie privite
pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile, atitudinile
şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc.
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile care
intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele
sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute.
Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,
activează şi susţin comportamentul.
Se poate insista asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu
numai că stimulează dar şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin
care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele
specifice dar şi de particularităţile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor
care se află în centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situaţii, singura cale de
soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părţi să afle poziţia şi
argumentele celeilalte părţi dacă cei antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei
mai acceptabile soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi neînţelegerea putând fi astfel
diminuate în mod sensibil.

12
 Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să fie exercitată
puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi corectitudinea. Astfel de diferende afectează
atât alegerea obiectivelor cât şi a metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada
conflictele interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei.
Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea raţionamentelor
celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenţi.
Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alţii
mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relaţiile dintre compartimentele de
producţie şi administraţie ale multor firme între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc o
stare conflictuală).
Pot fi luate în considerare tipurile specifice de conflicte însă, de asemenea se poate spune
că în ceea ce priveşte:
conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire
profesională; rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi comportament;
hărţuirea sexuală; sexismul;
conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de
valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse limitate;
influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional
Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare pentru
demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului hotărâtoare rămâne existenţa mai
multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util. Astfel:
a) incertitudinea subiectivă asupra validităţi alternativelor de a ieşi din situaţia
problematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu
corespund aşteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu cele
existente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.
b) Incompatibilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă
în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor
c) Inacceptabilitatea: vizează situaţia în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel
suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii
Toate aceste ipostaze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că declanşează motivaţii de a
preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.

Etapele conflictului organizational

Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,
Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:
 opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri, organizaţii;
 recunoaşterea şi personalizarea;
 intenţiile sau scopurile;
 comportamentul;

13
  consecinţele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi evidenţiază că adoptarea
unui anumit comportament declanşează reacţii similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia
conflictuală în limite constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un control
asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are comportamentul
adoptat asupra relaţiilor interumane.
Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre stadiile diferite pe care
le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecinţe.
Robbins a realizat un model care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură în
care interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează.
Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :
 apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;
 perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
 apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;
 acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;
 ivirea consecinţelor conflictului.
Prima etapă presupune o componentă emoţională, cei implicaţi în conflict începând să simtă
unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiţie (în
cazul conflictului benefic).
Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în felul său.
La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu zvonuri şi acţiuni
neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate de diminuare a presiunii.

1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneşte de la
premisa că singura modalitate de înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai
degrabă dinamic decât stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale anterioare.
Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai multă autonomie,
deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei. Mediul extern influenţează şi el
conflictul latent
B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.
Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident.
Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă semnificativă.
El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia asupra lui. Aşadar, pot
exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul înţeles nu devine neapărat
conflict resimţit

14
 C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente fiind
apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe
care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.
Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele de
conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.
Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz
contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost implicate iniţial.
Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct de
plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte,
poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia, respectiv,
efectele pe care le generează conflictele.
1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflictele de manipulare, pseudo-
conflicte, conflicte de substanţă (esenţial generate de existenţa unor obiective diferite) şi conflicte
afective(generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale).
Conflictele de substanţă se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii
urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă sunt
puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi
impun propriile raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilor
conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind
generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia
emoţională sunt modalităţi de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de
substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera
valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de puternice emoţii
negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de un comportament
adesea revanşard.
2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de nivelul la care se
manifestă subiecţii care sunt antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale,
conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte între indivizi şi
grupuri şi conflicte între organizaţii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalităţii unui
individ.Acestea au mari şanse de apariţie întrucât decizia la nivelul organizaţiei implică, de obicei,
un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toţi membri. Sursele de conflict pot include
idei, gînduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cu
altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod

15
tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria
personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o
frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în
conflict sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc
aceleaşi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrînge în
mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le
primeşte.
Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între
subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii
grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă
propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale.
Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei categorii de variabile :
a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate
b) existenţa unor obiective diferite, care declanşaza alegeri concurente
c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află organizaţia.
3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între
conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere
diferită, cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi
angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atît în probleme sau aspecte
fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părţile. Fără izbucnirea unui
conflict, se pare că o structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflictele
asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”.
Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peştelui mare”.
Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi unească
forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac eforturi să
se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici.
4. După gradul de intensitate, se menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea,
tensiunea şi criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă
nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la baza unor conflicte
mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este

16
greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de
percepţii greşite, lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şi
criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă dominaţi de sentimente
5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente şi conflicte
manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea
raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara
noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect
stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi conflicte de
drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este
importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor, concretizată prin încetarea colectivă şi
voluntară a lucrului, poate fi declanşată doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese.
Pe aceelaşi criteriu, există conflicte de termen scurt şi conflicte de termen lung. Conflictele
de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă
că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial.
Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile, care nu
pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de
securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din
aceste aspecte nu este negociabil.
6. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcţie
de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii. Distingem astfel, conflicte funcţionale şi
conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele
conflicte însă, susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt funcţionale,
eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele disfuncţionale, distructive. Adesea,
participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe, ideologii diferite,
având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea
conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea,
precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de
realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la acţiuni de constrângere duce la
diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înţelegere mutual avantajoasă.
Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluţionate la
momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost
atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi.

17
 Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să
recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz
având un caracter benefic.

Dinamica stării conflictuale, reprezentată în figura 1., poate cunoaște forme diferite,
uneori netinînd cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele mentionate se
caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile implicate în conflict trebuie sa le faca fata.

Fig. 1. Dinamica procesului conflictual

Starea tensionala apare în situatia existentei unor elemente care se pot constitui în surse
conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor în comun.
Obiectivele divergente nu genereaza conflictul decît în momentul în care aceste divergente sunt
sesizate. Acum situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati îsi focalizeaza atentia
asupra dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta în acumularea de tensiuni, dar
desi conflictul nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.

Declanșarea conflictului presupune descătușarea forțelor conflictuale si încercarea de

afirmare cît mai puternica a intereselor divergente. În fine, starea conflictuala se va încheia prin
schimbarea elementelor care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea
unor conditii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou conflict,
mult mai puternic de aceasta data. Într-un model asemanator, Stephen Robbins evidentiaza
urmatoarele etape ale conflictelor:

 opozitia potentiala sau incompatibilitatile între indivizi, grupuri,

organizatii;
 recunoasterea si personalizarea;
 intentiile sau scopurile;
 comportamentul;

18
  consecintele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea
unui anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra
situatia conflictuala în limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza
cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are
comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.

Fig. 2. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

Un aspect important al modelului îl reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe

care le parcurge si faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru consecinte.
Robbins a realizat un model care ia în considerare conceptia noua asupra conflictelor, ca masura
în care interactiunea partilor îmbunatateste rezultatele sau le diminueaza

1.3.1. ANALIZA SITUAȚIILOR CONFLICTUALE

Într-un fel sau altul cu totii suntem implicati în conflicte. Abordarea ordonata si
sistematica a acestora este o necesitate cu atît mai importanta cu cît nevoile si temerile care ne
conduc în situatiile conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati. Conflictul poate fi
pozitiv sau negativ, functie de felul în care îl privim. Efectele pot fi mai putin dureroase pentru
organizatie daca vom sti sa tratam conflictul în mod constructiv.

De cele mai multe ori, "manipularea" conflictelor depinde în mare masura de

constientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza si întocmirea hartii conflictului.
Un asemenea demers ofera o imagine clara a faptelor si evidentiaza modul în care
interactioneaza oamenii antrenati în conflicte. Punctul de pornire îl constituie formularea
problemei. Lipsa comunicarii, incompatibilitatea cu postul de munca, neândeplinirea
datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.

Al doilea pas în construirea hartii conflictului îl constituie identificarea partilor

implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente. Gruparea
unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna pe baza nevoilor asemanatoare

19
pe care acestia le împartasesc. De altfel, fiecare parte se implica deoarece are nevoi,
trebuinte diferite. Raspunsul pe care îl formuleaza fiecare pentru rezolvarea problemei
este strîns legat de aceste nevoi: o munca plina de satisfactii, recunoasterea, întelegerea,
etc.

Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, în

general au unele temeri, care pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara,
respingerea, pierderea controlului, munca rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De
exemplu, la întrebarea "Ce nevoie aveti?" un posibil raspuns poate fi: "Pauze cu durate
identice pentru toata lumea". Aceasta constituie chiar o solutie; în fapt, nevoia care se
ascunde dupa raspuns este: "Un volum de munca echitabil pentru toata lumea". Despre o
persoana care întîrzie permanent la locul de munca s-ar putea spune ca "Are nevoie sa
ajunga la timp". În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor în
gospodarie, sprijin la cresterea copiilor, etc. Utilizarea hartilor poate fi de un real folos
pentru constientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scapa în fata celor
antrenati în conflict. În plus, releva noi directii pentru solutionarea conflictelor.

Fig. 3. Harta

conflictului

CAPITOLUL II

20
2.1.REZOLVAREA CONFLICTELOR

Curentele de gândire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare

a conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si
sarcini, R. Blake si J. Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe
dezvoltarea unor relatii de cooperare între partile aflate în conflict.

Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista între diferite grupuri
sau indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea;
realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale în sensul coordonarii
actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate
cu exactitate în toate situatiile. Oricum, atunci cînd indivizii sau grupurile renunta la
colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este
desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte
sentimente de încredere între membrii organizatiei respective.

De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului,
pornind de la doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate
(productivitate) si preocuparea pentru subordonati.

Retragerea arata o preocupare redusa atît pentru rezultate, cît si pentru relatiile cu
subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amâna
asumarea responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor
lipsiti de încredere în ei însisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în
speranta ca va dispare de la sine. Conflictul însa nu dispare, ci ramîne în stare latenta. El
poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca situatia care a generat conflictul este
deosebit de importanta pentru organizatie.

Aplanarea se rezuma la încercarile managerului de a multumi toate partile

implicate în conflict. În aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt
neglijate problemele "tehnice" ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea
celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, în
consecinta va ceda în fata celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei. Altfel spus,
aplanarea conflictului se întâlneste atunci cînd una dintre parti este dispusa sa satisfaca
interesele celeilalte parti, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit
din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala în organizatie.
Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obtinerea de performante
ridicate, mai ales în cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.

Fig. 4. Modalități de rezolvare a conflictului

21
 Fortarea este utilizata îndeosebi în cazul în care managerul doreste, cu orice pret,
obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele
celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de
constrângere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine
asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu
sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca într-un climat de
constrângere productivitatea va scadea. În realitate, se poate ajunge la motivatia negativa
a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, în consecinta conflicte mai grave.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinând oarecare

satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca
exista întotdeauna o cale de "mijloc" pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie
superficiala de împacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si
uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd partile au
puteri egale si sunt ferm hotarâte sa-si atinga scopurile în mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de

rezultate, cît si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de
rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata în cazul în care se accepta diferentele
legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a
diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin
confruntare, pentru început, iar apoi încearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia la
urma, retragerea.

Pe lânga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a

conflictelor care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate în
conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decît prin unirea eforturilor
si resurselor fiecarui grup în parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar
forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe depasirea
surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite pentru
aplicarea în practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata
ce scopul a fost îndeplinit, conflictul poate sa reapara.

În practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia.

Metoda este deosebit de eficienta atunci cînd cele doua parti aflate în conflict nu mai sunt

22
dispuse la o confruntare onesta, fiind prinse între presiunea organizatiei si neîncrederea
reciproca. O a treia persoana cu rol de mediator, va încerca sa provoace o întâlnire între
parti, favorizând comunicarea deschisa. În acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza
oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima sentimentele. Pentru a reusi în
demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire încredere, armonie si stabilitate. Numai astfel
mediatorul ofera o sansa de împacare a partilor adverse si apoi crearea unor facilitati
pentru comunicarea constructiva.

Analizând structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a

conflictelor. Prima consta în reducerea diferentierilor între departamente sau sectoare
asadar, crearea unor departamente cît mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea cît
mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza în compartimente diferite. Reducerea
gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice atunci cînd
fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care îi permite functionarea optima. În
fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor
alocate fiecarui departament în parte, lucru dificil de realizat în conditiile în care resursele
sunt tot mai limitate.

Indiferent de metoda utilizata, în relatiile interpersonale pot fi puse în practica si

cîteva îndrumari utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor
conflictuale (H. Cornelius, si S. Faire, 1989):

 formulati nevoile fiecaruia si încercati sa veniti în întâmpinarea

lor;

 sprijiniti atît valorile celorlalti, cît si pe ale dumneavoastra;

 încercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;

 concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;

 cautati solutii creative si ingenioase;

 fiti dur cu problema, dar blând cu oamenii.

2.2. NEGOCIEREA CONFLICTELOR

Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii

genereaza în mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea - metoda cea mai
importanta de solutionare a conflictelor dintre parti, sa fie prezenta în toate domeniile
vietii organizationale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaza multi autori care s-au
dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile de negociere într-un element
esential pentru succesul personal prin vînzarea de retete universale ale succesului în viata.

Astfel, putem deduce ca exista întotdeauna doua sau mai multe parti care participa
la negociere, exista mereu un conflict de interese între partile sau scopurile urmarite de

23
cineva, iar partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o întelegere decît sa lupte deschis
sau sa forteze o parte sa capituleze. Desigur, atunci cînd negociem ne asteptam la o
situatie de tip ofera-primeste. Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice într-un fel
cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si argumentele lor de plecare. În schimb,
negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe compromis pentru ca partile
pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor.

Din punctul de vedere procesual , negocierea apare cel putin din doua motive: 1)
sa creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se
rezolve disputa între parti. O asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o
propune academicianul Mircea Malita (1972) pentru acest proces: "negocierile sunt
procese competitive desfasurate în cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai
multe parti, ce accepta sa urmareasca împreuna realizarea în mod optim si sigur a unor
obiective, fixate în cuprinsul unei solutii explicite, agreata în comun."

Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul în negociere nu sta neaparat în

modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentarii argumentelor, cît mai
ales în procesul de planificare care are loc înainte de începerea dialogului. Din pacate,
foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia unei planificari riguroase si atente si nu
pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile pozitii si ramîn
descoperiti în fata partii adverse.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de
abordare a conflictelor si includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia
(negocierea distributiva), si acomodarea (negocierea îndatoritoare) cu interesele partii
opuse. Urmarind calitatea relatiilor dintre parti, Roy Lewicki si colaboratorii sai
prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor enuntate (tabel 5).

Aspect Negociere distributiva Negociere integrativa Negocierea îndatoritoare

Structura De obicei, o cantitate De obicei o cantitate De obicei, o cantitate fixa

resurselor fixa limitata de resurse variabila de resurse limitata de resurse care va fi
care va fi împartita care vor fi împartite împartita

Scopuri urmarite Urmarirea propriilor Urmarirea scopurilor se Subordonarea scopurilor

scopuri în detrimentul realizeaza cooperativ proprii în favoarea celor ale
celor ale partii opuse împreuna cu ceilalti oponentului

Relatii Accent pe relatia pe Accent pe relatia de Pot sa fie de termen scurt

termen scurt, partile nu termen lung, partile (pentru întarirea relatiei) sau
vor mai negocia în presupun ca vor mai de termen lung (pentru
viitor lucra împreuna în viitor încurajarea reciprocitatii în
viitor)

Motivatie Maximizarea propriilor Maximizarea Maximizarea rezultatelor

esentiala rezultate rezultatelor comune celuilalt pentru întarirea
relatiei

Cunoasterea Partile îsi cunosc Partile îsi cunosc O parte este foarte atenta cu

24
 nevoilor propriile interese dar le reciproc nevoile si nevoile partii opuse,
ascund sau le prezinta încearca sa le atinga pe reprimîndu-le pe cele proprii
deformat pentru cele proprii,
manipularea celorlalti respectîndu-le totodata
pe ale partii opuse

Adaptat dupa: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

Pe lânga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii
principiale, elaborata în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta în
clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care
seamana mai degraba cu o tîrguiala între parti. Aceasta înseamna ca se cauta, pe cît
posibil, profitul ambelor parti, si că, acolo unde interesele sunt divergențe, trebuie ca
rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei
dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala
este intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau
imagini false; ne arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinîndu-ne, în acelasi
timp, pe pozitii decente; ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si protejam
împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. În esenta, aceasta metoda se
bazeaza pe principii cum ar fi:
 nu vă disputați pozițiile;
 nu confundați oamenii cu problema în discuție;
 concentrați-vă asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;
 cautati solutii reciproc avantajoase;
 insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca
negocierea se încheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera
anumite garantii sociale si economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere
juridic, sunt negocieri colective de munca.
2.3. INTERVENȚIA TERȚILOR ÎN SOLUȚIONAREA CONFLICTELOR

 Câta vreme partile reusesc sa-si rezolve în mod direct, într-o maniera
constructiva, diferendele nu este necesara interventia altor actori. Cînd disputa ajunge
într-un impas major (este de pilda extrem de pasionala, încinsa, iar comunicarea este
blocata), interventia celei de-a treia parti ramîne deseori singura solutie.

 Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi:

reducerea tensiunii, controlarea numarului de probleme, îmbunatatirea comunicarii,
stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face
mai atractive pentru parti. Din punctul nostru de vedere, o astfel de interventie ar trebui
evitata pîna cînd partile reusesc sa se descurce si fara ajutor în limite rezonabile de timp

25
si resurse. Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati, tertii au nevoie de
patru tipuri de abilitati (M. Deutch, 1988):

 stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile
aflate în conflict, astfel încît acestea sa aiba încredere în terta parte, sa comunice liber cu
mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;

 crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate în conflict;

 dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor în grup,

proces care clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate în conflict,
ajuta la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si faciliteaza
implementarea solutiilor convenite;

 este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente

despre chestiunile în jurul carora se centreaza conflictul.

Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli,
legi, obiceiuri stabilite într-o organizatie, etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva
cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat în solutionarea conflictului.
Practica demonstreaza ca exista o regula de aur: interventiile care nu sunt acceptate de
catre una sau ambele parti, sau care nu sunt întarite de expertiza, prietenia sau autoritatea
tertului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dusmanie,
indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect deoarece de multe
ori se întîmpla ca într-o disputa sa apara surpriza ca partile între care exista un conflict sa
se coalizeze împotriva tertului (care este perceput acum ca o amenintare).

 Între beneficiile majore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata

readucerea stabilitatii, a normalitatii si înscrierea partilor într-un discurs civilizat în care
se pot reîncepe negocierile de solutionare a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate
si alte avantaje:

 crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor

pasionale;

 restabilirea sau îmbunatatirea comunicarii;

 concentrarea asupra problemelor importante;

 remedierea relatiilor blocate;

 restabilirea angajamentelor privind termenele limita;

 cresterea nivelului de satisfactie si de angajament a partilor fata de

procesul de solutionare a conflictului si rezultatele acestuia.

26
Chiar daca nivelul de ostilitate existent între parti este atît de ridicat încît schimbarile
ulterioare sunt extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de
ostilitate si oferi unele solutii pentru probleme.
Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de
solutionare a conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca
partile au esuat în crearea de relatii sau în managementul propriilor relatii de
interdependenta - situatie reala mai ales atunci cînd partile apeleaza la arbitraj, ceea
ce înseamna ca renunta la controlul stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de
acord ca nu se înteleg si îsi exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. În
opozitie, scopul dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor (în mod special
medierea) este de a îmbunatati abilitatile partilor de solutionare a conflictelor.
Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina controlul asupra rezultatelor, prin
reglementarea proceselor de interactiune. În general, putem stabili urmatoarele situatii
în care este necesara interventia unei a treia persoane:
 emotiile intense par sa blocheze realizarea unui acord;

 comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o îmbunatati;

 perceptii gresite sau stereotipuri care blocheaza relatiile productive;

 comportamente negative repetate (furie, acuzatii aduse celorlalti, chiar

insulte) care creeaza bariere între parti;

 neîntelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate în disputa;

 incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes între parti, pe care

acestea nu pot sa le reconcilieze;

 absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere;

 dificultati majore în declansarea negocierilor sau în continuarea

negocierilor dupa aparitia unui impas.

Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau

consultarea) este cea mai întîlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter
preponderent procedural. În cursul medierii (care intervine mult mai putin între parti
în comparatie cu arbitrajul) partile îsi pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor
ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei. Medierea ajuta astfel sa se
pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra
solutiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorinta lor de implementare a
rezultatelor.
O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile
negociatorilor care solicita ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze

27
 controlul asupra deciziilor sau implementarii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu
vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor (cînd este cu adevarat necesara), poate
fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite (de exemplu arbitraj în loc
de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile în care un
superior intervine în disputele dintre subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential
mai obiectiv decît persoanele aflate în conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate
sau a stilului care trebuie folosit. Evident, tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una
dintre parti sau de ambele parti si nici partinitori. Cel care intervine trebuie sa
realizeze foarte clar care este efectul posibil al interventiei asupra partilor - în mod
specific asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte conflicte în viitor. Nu
trebuie neglijat faptul ca interventiile tertilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot sa
aiba consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii partilor
de a negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.
Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile
formale sunt recunoscute ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol
formal; ele sunt folosite de judecatori, mediatori ai relatiilor de munca, arbitri, etc., în
timp ce interventiile informale apar incidental în rezolvarea unei stari conflictuale.
De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cînd este necesara, iar
partile trebuie controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o
solutie. Conform unei explicatii mai usor de înteles, nu ar trebui sa lasam "interventia
medicala" sa faca mai mult rau pacientului. Chirurgia trebuie folosita doar când este
necesara pacientului, nu si atunci cînd este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap.
2.4. CONFLICTELE -CAUZA PRINCIPALĂ A STRESULUI

O privire generala asupra stresului arata ca situatiile conflictuale din familie, din sfera vietii
intime, de la locul de munca sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A
mentine firma într-un mediu concurential înseamna a raspunde solicitarilor acestuia, a cunoaste
în permanenta constrângerile si presiunea pe care mediul o exercita asupra organizatiei. Atunci
cînd individul sau organizatia nu poate raspunde la toate solicitarile mediului înconjurator apar
tensiuni si încordari nervoase care pot fi asimilate unei situatii de stres.

 Într-o definitie simpla putem arata ca stresul constituie o reactie psihologica la

solicitarile factorilor care au potentialul de a determina ca o persoana sa se simta
tensionata deoarece nu poate face fata acestor solicitari. Unul dintre primii cercetatori
care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care înca în 1936 arata ca stresul este o
reactie nespecifica a organismului la orice solicitare. Acesta întelegea prin stres
ansamblul reactiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntati cu o agresiune,
obiectivul fiind apararea integritatii fizice si psihice. Uneori stresul e considerat una din
maladiile civilizatiei; cert este ca stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava
alte boli.

 Desfasurarea în conditii optime a activitatii manageriale, caracterizata prin

excelenta de responsabilitate marita odata cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii

28
organizationale, necesita o stare de sanatate buna din partea conducatorului. Din acest
motiv preocuparea specialistilor în management este îndreptata tot mai mult si asupra
elementelor din mediul intern si extern al organizatiei care pot diminua capacitatea de
îndeplinire a atributiilor.

 Afectiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai

frecvent întîlnite la managerii contemporani, reprezinta tributul platit stresului - un pret
apreciabil pentru succesul economic al organizatiilor pe care le conduc.

Poate mai mult decît în trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai
multe situatii stresante, fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care
trebuie sa le controleze si, în plus, sa faca fata unor schimbari care au loc într-un ritm
alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce
solicita la maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Factorii de
stres se prezinta într-o forma deosebit de diversificata: de la factori fizici (caldura,
frigul, starea meteo), pîna la factori emotionali (agresivitatea, competitia, frustrarile,
obligatia de a negocia, convinge, promova si gestiona, etc.).

 La nivelul vietii organizationale, potentialii factori de stres pot fi:

supraîncarcarea rolului, responsabilitatea excesiva, deficiente în proiectarea ergonomica a
locului de munca, designul necorespunzator al posturilor ocupate sau rolurile de
reprezentare. Supraîncarcarea rolului apare atunci cînd o persoana este solicitata sa
efectueze mai multe activitati într-un timp tot mai scurt. Aparitia acestui risc este
semnalata mai ales în cazul întreprinderilor mici si mijlocii care, cu scheme de personal
reduse, încearca sa faca fata unor activitati economice tot mai complexe.

Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care îl

detine are toate sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica
si cea sociala au potentialul de a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile
financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinte extrem de importante
pentru organizatie sunt tot atîtea cauze de stres. Conditiile de munca grele, nedorite,
cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de
munca sunt alti factori de stres întâlniti îndeosebi la nivelul executantilor. În fine,
munca ce presupune relationarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de
stres pentru cei care ocupa asemenea pozitii. Aceste persoane trebuie sa faca fata unui
set dublu de solicitari: pe de o parte solicitarile clientilor (a publicului), pe de alta
parte solicitarile organizatiei.
Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care
nu trebuie neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai
de la Universitatea din Washington a pus în evidenta o ierarhie a socurilor din viata de
zi cu zi care pot induce stresul. Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru
moartea unei persoane dragi (sotul sau sotia), specialistii acestei universitati au
evaluat cu 73 de puncte divortul, închisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbarile în
munca cu 36, schimbarea responsabilitatilor în munca cu 29, iar încalcarile minore ale

29
 legii cu 11 puncte. Alte exemple în fig.7.

Fig. 7. Evenimente din viata de zi cu zi care induc stres

 Personalitatea unica a fiecaruia impune raspunsuri extrem de diversificate la

actiunea factorilor de stres. De aici si posibilitatea identificarii a doua forme generale de
stres: eustresul (numit stresul pozitiv) si distresul (numit stresul negativ).

 Eustresul actioneaza ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului

uman avînd ca efect potentarea realizarii obiectivelor propuse la cote maxime.
Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus
se afla distresul - o reactie negativa a organismului aflat în imposibilitatea de a face fata
situatiei. Persoana refuza sa revina la starea normala, iar mentinerea acestei stari timp
îndelungat poate provoca dereglari functionale ale sistemelor fiziologice.

Pe lânga efectele fiziologice grupate de specialisti sub forma bolilor cauzate de stres,
reactiile la actiunea agentilor stresori se regasesc si în comportamentul manifest. În
încercarea de a face fata stresului, individul poate îmbratisa atitudinea de rezolvare a
problemelor aparute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din fata actiunii
agentilor de stres (practicarea absenteismului - o grava disfunctie atît pentru individ
cît si pentru organizatie), respectiv folosirea substantelor care creeaza dependenta
(alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare facuta de J. B. Stora (1985) asupra
conducatorilor francezi ai celor mai competitive întreprinderi (un esantion de 700 de
manageri) arata ca pentru a lupta împotriva frustrarilor si tensiunilor permanente
acestia recurg la bauturi alcoolice (în proportie de 43,15%) si, mai ales, la somnifere
30
 (17,4%) si tranchilizante(14,5%). În paranteza fie spus, acelasi studiu releva ca 46%
dintre cei chestionati sufera de stres într-o forma evidenta.

 Stresul profesional este legat de exigentele îndeplinirii profesiei si

constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetatori au aratat ca ramîne o
problema ignorata. Sintetizând problematica studiilor consacrate stresului profesional în
ultimii 30 de ani, putem arata ca acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale:
probleme de definire si masurare a stresului, relatiile dintre stres si cariera profesionala,
relatiile dintre stres si inter-relatiile familie/munca, respectiv rolul jucat de mediul social
si familial în prevenirea stresului. Pentru a convinge managerii structurilor
organizationale în privinta consecintelor acestui fenomen, majoritatea cercetatorilor au
încercat sa evalueze costul stresului pentru organizatii si societate în ansamblu, într-un
efort disperat de a atrage atentia asupra efectelor ignorantei în aceasta chestiune.

31
 CAPITOLUL III

Studiu de caz din experienţa în managementul conflictelor-preluat din presă

Managementul conflictelor. Un termen drăguţ pe care am simţit nevoia să îl exemplific

într-o manieră structurată după modelul: descrierea situaţiei, poziţii, relaţii, interese,
acţiuni, comportament, feed-forward şi ce am învăţat. Sper ca acest model să îţi fie util şi
ţie şi să îl foloseşti oricând ai nevoie de aşa ceva. Lectură plăcută!

Setup.

2007. Începea „nebunia goanei după pensii private”. În 4 luni, peste 200.000 de agenţi
din toată ţara, recrutaţi de o duzină de companii de asigurări, aveau misiunea să convingă
4 milioane de români să aleagă o pensie privată obligatorie la una din companiile de pe
piaţă. Eu m-am înregistrat în sistem ca broker de pensii private în cadrul companiei
Salve. Sistemul era structurat pe formatul MLM (multi-level marketing). Superiorul meu
era din Braşov, iar superiorul lui era chiar directorul general pe ţară al companiei. Eu
păstram legătura prin telefon cu supervizorul meu, iar local cu şeful de prezentări
regional şi cu asistenta lui.

Atunci când s-a dat startul, pe 17 septembrie 2007, nu erau suficiente formulare pentru
toată lumea. Cei de la Iaşi le împărţeau cu prioritate oamenilor din echipele lor şi nu mai
ajungeau pentru cei din echipele altora. Eu am făcut sesizare pe linie ierarhică, care a fost
luată în considerare, iar cei de la Iaşi m-au reţinut de la început ca o persoană cu care au
păstrat o relaţie tensionată.

Eu veneam aproape de fiecare dată la prezentările bisăptămânale care se făceau pentru

noii agenţi, deoarece în fiecare săptămână se schimbau regulile de completare a
formularelor, ceea ce stârnea foarte multă confuzie şi nemulţumire în rândul agenţilor,
care se trezeau că anumite contracte se întorceau nevalidate şi trebuiau reîncheiate pentru
a fi comisionate, primeau cu întârziere comisioanele, iar politica de remunerare a
agenţilor varia de la o săptămâna la alta. Eu am sesizat aceste neregului din teritoriu la
nivel naţional, argumentând că nu îmi pot asuma că coordonez o echipă de agenţi într-un
mediu nesigur, în care lucrurile se schimbă foarte des.

Poziţiile

Poziţia mea oficială era de broker de pensii private, care avea acces la infrastructura
companiei, cu scopul de a încheia contracte. Poziţia reprezentanţilor din teritoriu era de a
coordona, instrui şi deservi agenţii. Toţi agenţii, nu doar agenţii recrutaţi de ei. Atitudinea
lor a fost una părtinitoare. Cele două poziţii, cea de şef de structură şi cea de reprezentant
în teritoriu se băteau cap în cap din cauza resurselor limitate. Nu îşi puteau permite să fie

32
corecţi şi câştigaţi în acelaşi timp, şefi de echipe şi administratori. Organizaţia pur şi
simplu nu avea pregătită infrastructura pentru a gestiona un număr atât demare de
oameni.

Relaţia

Relaţia a fost una la nivelul exercitării rolului profesional pentru care fusesem încadraţi în
respectiva organizaţie.

Interesele

Interesul meu era să am accesul la informaţie cât mai clară şi sigură cu putinţă, precum şi
la formulare pentru a performa în vânzări contra timp. Interesul lor era să ofere
formularele şi informaţia (limitate ca resurse efective) celor de pe urma cărora câştigau
bani.

Ce s-a întâmplat

La un moment dat, coordonatorul zonal a spus că în săptămâna următoare nu poate să

participe şi să ţină sesiunea de instruire pentru noii agenţi. Neavând pe cineva pregătit ca
să îl înlocuiască, a afirmat că oricare dintre agenţii vechi, înregistraţi dinaintea startului,
care au fost la prezentări, poate să ţină prezentarea, dacă vrea. Atunci m-am oferit eu.
Oficial, pus în această situaţie, coordonatorul zonal a acceptat. Eu m-am dus la asistenta
lui şi am notificat-o că săptămâna următoare ţin eu prezentarea pentru agenţii noi. Ea a
lăsat în acea secndă tot ce făcea, inslusiv să se ocupe de coada de oameni care aştepta să
primeascp formulare, şi s-a dus cu o privire criminală spre şeful ei, verificând informaţia
primită de la mine. Cu o mină suprinsă, a recunoscut cu jumătate de gură.

A doua săptămână, nu ştiu prin ce mijloace, dar omul era acolo să îşi ţină prezentarea.

Ulterior, am avut un conflict cu serviciul administrativ de acte al companiei, care a

refuzat să elibereze dovada formală a reţinerii la sursă a 10 % din impozitul pe venitul
global.

Comportamentul ales: Forţare. Acesta este doar unul din comportamentele care poate fi
adoptat pentru soluţionarea unui conflict, şi este unul care prezintă riscuri de ambele
părţi. Nu este stilul meu preferat pentru rezolvarea conflictelor, dar l-am ales aici pentru
că mi s-a părut potrivit.

Ce s-ar fi putut întâmpla pentru optimizare (feed-forward)

Problema cu care m-am confruntat nu a fost singulară. O serie de alte companii au avut
nereguli asemănătoare, în mare parte datorită faptului că procedura de reglementare a
sistemului nu fusese pusă la punct în cele mai mici detalii. Infrastructura informatică nu
era pregătiră pentru gestiunea unui număr atât de mare de documente într-un timp atât de
scurt. Ulterior, s-a recunoscut că acest demers s-ar fi cuventi realizat pe o perioadă mai

33
lungă, mai târziu, după realizarea unei campanii de informare mai extensivă, şi cu un
timp mai îndelungat înaintea perioadei de înscriere efectivă.

Faptul că nu mă aşteptam la asta nu ar fi putut fi prefăzut decât parţial, întrucât a fost

prima şi, până în prezent, singura campanie de acest fel realizată în România, motiv din
care au şi fost amânate nedeterminat acestea două, despre care s-a zvonit: reforma
asigurărilor în sănătate, respectiv reforma asigurărilor de apartamente (în realitate o taxă),
deci nimeni nu ştia că lucrurile vor fi aşa. Cu toate acestea, m-aş fi putut informa din timp
şi aş fi putut accepta cu o toleranţă mai mare la incertitudine participarea în sistem şi
înscrierea unui număr mai mare de agenţi într-o structură mai amplă.

Ce am învăţat din această experienţă

M-am bucurat să am parte de această experienţă, întrucât au fost o serie de lucruri

importante pe care le-am învăţat. În primul rând, motivul principal, aceea de a-mi
dezvolta abilităţile de consultanţă financiară pe multiple criterii, a fost îndeplinit, întrucât
am avut ocazia să fac asta şi am făcut-o bine. În al doilea rând, lucrul într-un sistem de
recompense pe măsura performanţei a fost unul pe gustul meu. În al treilea rând, am avut
oportunitatea şi satisfacţia de a fi tratat corect, conform regulilor sistemului, şi să-mi fie
recunoscute drepturile în urma solicitărilor şi sesizărilor făcute – cel puţin, până la un
anumit punct. În al patrulea rând, am învăţat că deşi îmi place domeniul, nu aveam atunci
gradul OK de toleranţă la incertitudine pentru a realiza cu adevărat performanţă în aria de
vânzări pe servicii financiare.

Am mai învăţat că wishful thinking nu înlocuieşte tratarea reală a obiecţiilor ca pe nişte

riscuri care pot rămâne în picioare. Şi că promovarea nu înlocuieşte vânzarea într-o
companie centrată exclusiv pe vânzare.

Am mai învăţat că cei care fac cei mai mulţi bani în cadrul unor asemenea sisteme sunt
cei care sunt dispuşi să încalce legea şi că eu nu pot fi unul dintre ei.

34
BIBLIOGRAFIE

1.
Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si
Tehnica, Bucuresti, 1996.
2.
Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice
–Hall,Inc.1998.
3.Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.
4.Comportament organizational – Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene,
Cluj-Napoca 2004
5.Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si
Tehnica, Bucuresti, 1996.
6.Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice
–Hall,Inc.1998.
7.Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.

35