CONFLICTE IN ORGANIZATII 1. INTRODUCERE Conflictele constituie o component natural inevitabil a vieii sociale a fiecaruia dintrenoi.

In plan istoric,toat existena omenirii este impregnat cu conflicte,incepand cu conflictulprimordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei dingrdina paradisiac a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc sipan in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluia istoric a civilizaiei umane Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate strina iar in ultimiiani si in literatura de specialitate din ara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.Inopinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte : - abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie.Inconsecin,la nivel atitudinal,se adopta o poziie negativ fata de orice tip de conflict.Acest modde abordare a conflictului implic o viziune unilateral a in raport cu complexitatea vieii sociale.De aceea,abordarile tradiionale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prineliminarea cauzelor si surselor acestora. abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul caun conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaie.Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigurintre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepie sustine acceptarea conflictului propunnd ,casolutii,atat recunoasterea conflictelor ct si soluionarea sau eliminarea acestora. - abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poatefavoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajeaz meninerea unui anumit nivel deconflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora caresa permit stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala. Viziunea de tip interacionist asupra conflictului,mult mai echilibrat si mai realist ainceput s-si faca loc,treptat,in rndul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictulnu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminatci in anumite condiii si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilorpozitive ale parilor aflate in conflict. Aceasta precizare este esential pentru managementul conflictului deoarece ridic ointrebare fundamental legat de acest aspect ; daca conflictul poate avea att aspect pozitive catsi negative,care sunt conditiile care sa-l mentin in aria functionalitaii si eficientei sociale siorganizaionale ? 11 Dufour Jean-Louis- Crizele internationale de la Beijing la Kosovo - Corint (2002),pg 44 1

2. CAPITOLUL I CONFLICTUL N ORGANIZAIE 1.1. NOTIUNI GENERALE Termenul de conflict i are originea n latinescul conflictus, care semnifica ciocnire,lupt, confruntare deschis. n accepiunea contemporan, nsi, noiunea de conflict semnifica ntlnirea unorsentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n interaciunea dintre doua sau maimulte persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de informaii, diferite sau diferitprocesate, de motive, interese, ateptri, convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni. 2Cnd diferenele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este primaform de conflict care, dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte deschise, uneoriviolente, cu tot cortegiul lor de daune i reparaii costisitoare. Aadar, ntr-o formulare simpl, conflictul este expresia pluralismului intereselor,aspirailor, ateptrilor sau opiunilor divergente.3 n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel alorganizrii sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale i intragrupale (ntreprieteni, so-soie, ntre membrii unui compartiment funcional s.a.m.d.), la nivelorganizaional (ntre conducerea administrativ i specialiti, ntre sindicate i patronat,ntre salariai i lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (ntre grupuri sau partide cuinterese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu interese divergente, degenul celor dintre o confederaie sindical i guvern).4 Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i auoriginea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitateobiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti,educaie, sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea uneiarmonii perfecte nu poate fi dect o iluzie5. Conflictul de munc; o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pari(indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite s

interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua odecizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite, aciunile unei2 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.3 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998.4 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.5 Comportament organizational Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 2

3. pri determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s soluion ezecontrovers, se critic reciproc.6 n viziunea noastr, vom accepta ca definiie urmtoarea delimitare a conflictului: sepoate afirma c un conflict apare atunci cnd exist diferene reale de interese, precum idiferene de percepie a acestor interese, care cresc n circumstane organizaionalespecifice, aceasta atrgnd, drept consecin, emoiile persoanelor implicate. 7 Tipoiogia conflictelor n organizaie Literatura de specialitate abunda n criterii de clasificare a conflictelor. Numrul acestorcriterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante n msura n carerecunoaterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariiei lor permitmanagerului s aprecieze evoluia i cele mai adecvate modaliti de gestionare a lor. Dup sfera de cuprindere a conflictului, distingem: - Conflictul intrapersonal - este conflictul individului cu el nsui, generat de motivaii, concepii, sentimente sau exigente contradictorii. Conflictul interpersonal - este conflictul care apare ntre indivizi ale crorinterese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. n spaiulorganizaional, conflictele interpersonale pot mbraca doua forme: - conflict ierarhic - ntre ef i subordonai; - conflict orizontal - ntre indivizi avnd acelai statut sau statuturiorganizaionale asemntoare. Importana depistrii i gestionrii conflictului de munc interpersonal rezid n efectele pecare acesta le are asupra climatului de munc. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflect nperformanele activitii acestora, dar i n modificri comportamentale care i afecteaz pe cei dinjur. Cu att mai mult, conflictul dintre ef i unul dintre subordonai influeneaz comportamentulcelor doi la locul de munca, dar i activitatea i performanele ntregului grup pe care lcoordoneaz managerul implicat n disput. Atunci cnd indivizii, ntre care se declaneaz un conflict interpersonal,sunt membriiaceluiai grup, conflictul se numete intragrup. - Conflictul de munca intragrup se nate, de obicei, n legtur cu modul derezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse n cadrul grupului etc.6 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,20037 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 3 4. - Conflictul de munca intergrupuri - este conflictul care se nate ntre dou sau maimulte grupuri ntre care apar divergene. Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile,compartimentele unei organizaii: producie i comercial, financiar i resurse umane etc. Conflictul colectiv de munc - este o form particular a conflictului intergrupuri, carese nate ntre dou entiti distincte: patronatul/conducerea organizaiei i salariai, organizai saunu n sindicate. Noiunea de conflict colectiv de munc are o conotaie juridic pronunat. Astfel, dac ncategoria conflictului de munc interpersonal sau intergrupuri poate fi inclus orice form de staretensionala ntre indivizi, chiar i latent, nemanifest, pentru ca un conflict de munc s fieconsiderat colectiv, este nevoie de o form manifestat de disensiune. Altfel spus, nu oricenenelegere, disensiune sau opoziie ntre prti constituie un conflict colectiv de munc, n sensuljuridic al noiunii. Conflictul colectiv apare numai n momentul n care una din pari, de regul salariaii,recurge la un mijloc de presiune sau anun cealalt parte de existena unor nemulumiri. Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar doua subiectedistincte, ci doua colectiviti distincte: patronatul i salariaii. Legea 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc reglementeaz toateconflictele care pot aprea ntre salariai i organizaie, inclusiv cele generate de ncheierea,executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc.Astfel, legiuitorul face distincie ntre conflictele de interese si conflictele de drepturi. Conflictele de interese - sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiectstabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i serefer la interesele cu caracter

profesional, social sau economic ale salariailor. - Conflictele de drepturi - n conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din lege sau din actenormative, precum i din contractele colective sau individuale de munc. Aadar, noiunea de conflict colectiv de munc se refera la conflictele de interese iacea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau ncetarea aplicriicontractelor colective de drepturi. Dup efectele conflictului asupra prilor, distingem: 4

5. - Conflictul disfuncional - (distructiv) se manifest ca tensiune negativ att pentruindivizi, ct i pentru grup, organizaie. El face ca resursele personale i organizaionale s seconsume n condiii de ostilitate. n cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre prti este anevoioasa, deficitar.Capacitatea fiecrei pari de a observa i de a rspunde inteniilor celeilalte fiind afectat, seapeleaz deseori la denaturarea realitii i la obinerea informaiilor pe ci nu tocmai ortodoxe, lalansarea de informaii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obinerea unor avantaje fade competitori (conform devizei "scopul scuz mijloacele"!). Obinerea unor avantaje competitive de ctre una din pri sau anticiparea unei astfel desituaii, se soldeaz cu o reacie similar din partea competitorului, conflictul transformndu-sedintr-un antagonism ntr-o confruntare fundamental. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devinmai importante, cresc eforturile i investiiile n conflict, iar ansele ajungerii la soluionare sunttot mai reduse. Fiecare parte are tendina de expansiune i escaladare. Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizrii obiectivelororganizaiei i, deseori, pe termen lung, i asupra indivizilor care au fost antrenai nconfruntare sau ale cror obiective personale sunt strns legate de cele organizaionale. 8 - Conflictul funcional sau benefic apare ca o confruntare de idei ntre indivizi saugrupuri, cu posibile soluii pentru creterea performantelor organizaiei. Cazul cel maifrecvent este oferit de persoane sau compartimente care particip la realizarea unorobiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceeace privete modalitile de realizare a lor.9 Acest tip de conflict poate fi meninut la un nivel controlabil i permite rezolvareaproblemelor la momentul oportun, prin gsirea unei soluii acceptate de prile implicate.Comunicarea dintre competitori este caracterizat de ncredere reciproc, fiecare parte observ irspunde la inteniile celeilalte. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin mai importante, cuatt cresc eforturile i investiiile flecarei pri, dar, spre deosebire de conflictul disfuncional,ansele de a ajunge la o soluie care s satisfac ambele pri sunt tot mai mari. Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase i, n acelai timp, favorabile schimbrii norganizaie, ele putnd fi apreciate ca tensiuni creatoare i dinamizatoare ale energiilorindividuale, pe de o parte, i, pe de alt parte, ca factor de cretere a coeziunii, gradului deorganizare i loialitii grupului.8 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998.9 Comportament organizational Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 5 6. Dac, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului n funcional (benefic) idisfuncional (distructiv) este perfect valabil i foarte util, pe plan practic ns, o asemeneadepartajare este mult mai delicat. Deseori, conflictul pozitiv i funcional se poate transforma n negativ idisfuncional. Din pcate ns, pentru cei care monitorizeaz i ncerc s controlezeconflictul, momentul n care conflictul benefic se transform ntr-unul distructiv estedeosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevrateste i faptul c, un conflict, disfuncional la nceputurile lui, poate fi canalizat, printr-unmanagement corespunztor, spre o rezolvare constructiv. Punctul de cotitur, i ntr-uncaz, i n celalalt, este influenat de factori cum ar fi: contextul, starea emoional aindivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleran la stres i la conflict, capacitatea decomunicare etc. Funciile conflictului Tensiunea ce se nate n urma unei divergene reprezint o surs de influenare i schimbarea partenerilor i are drept consecin o modificare la nivelul individului sau a grupului.10 n concepia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare social, oprovocare la creativitate i schimbare. Deutsch (1973), sitund conflictul la interseciapersonalitii cu situaia, i confer urmtoarele funcii: a) de a preveni stagnarea; b) de a stimula interesul i curiozitatea; c) de a genera schimbri la nivelul persoanei i grupului; d) de a da fru liber anumitor capaciti; e) de a oferi prilejul unor triri intense. Lund n

considerare afirmaia psihologilor c rezolvarea de probleme este domeniulperformanial de lucru al gndirii, noi avansm ideea c o alt funcie a conflictului, n diferitelesale forme, este aceea de a provoca gndirea i de a o face s performeze continuu n elaborareasoluiilor. 11 Aadar, schimbarea nu se poate nate dect n raportul dintre consens i disens, integrare iruptur, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaii. Lucrrile de psihologie social sau deconflictologie ncearc s atenioneze c a nelege conflictele ca dezastre de care trebuie s neferim este o eroare. Se argumenteaz prin exemple c ele pot fi constructive dac sunt abordate cuncredere n sine; acest fapt nseamn c nu exist nici nvingtori, nici nvini i c putem obine10 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.11 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 6

7. 12un ctig n urma rezolvrii conflictului. James Fleming contura cteva efecte pozitive aleconflictului dintre care amintim: poate stimula apariia de idei noi; crete motivaia pentru schimbare; poate conduce la mbuntirea lucrului n echip; mbuntete identificarea problemelor i soluiilor; furnizeaz cadrul pentru anumite discuii, dezbateri; crete coeziunea unui grup dup soluionarea comun a conflictelor; poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate; stimuleaz oamenii n gndire i aciune; crete capacitatea de adaptare la realitate; ofer o oportunitate de cunoatere i dezvoltare de deprinderi; dezvolt creativitatea; deschide ci de schimbare i incit la implicarea activ. Din ce n ce mai mult conflictologii promoveaz ideea provocrii unor conflicte controlatepentru a beneficia de efectele pozitive. Dac conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluionat de tipul ctigtor-nvins acestapoate avea efecte negative: scade implicarea n activitate; diminueaz sentimentul de ncredere n sine; polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii; dileme morale; dificulti n luarea deciziilor . 1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, n primul rnd, cauzele care l-au generat. Principalele surse de conflict ntr-o organizaie sunt: Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revars asupra celor din jur iritarea sa,ncercnd sa-i rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a rni, nu este12 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 7 8. neaprat necesar ca agresivitatea sa mbrace forme violente. De exemplu, n organizaie,agresivitatea se poate manifesta prin: - aplicarea unor sanciuni disproporionate n comparaie cu greeala comisa; - diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc. Individul agresat se simte frustrat i, n consecina, va deveni el nsui agresiv. Perceptii greite. Erorile perceptuale, mpiedicnd aprecierea realista a situaiilor,faptelor, pot perturba relaiile n cadrul grupului i pot genera conflicte. Rolul i statutul. n interiorul unui grup, indivizii i asum rolurile stabilite ntr-omanier mai mult sau mai puin supl. Totul depinde de personalitatea individului, deeducaie, de sistemul de valori, de propriile-i ateptri, de motivaie, etc. Atunci cnd nu seajunge la un compromis viabil ntre ateptrile individului i exigenele rolului se poate declanaun conflict n interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ n acest sens este cazul jandarmuluicruia, pentru aprarea instituiilor statului, i se cere s foloseasc violena mpotriva unormanifestani, n timp ce el este, n esen, un pacifist. De asemenea, conflictele de roluri, adic asocierea sau atribuirea de roluri contradictoriifragilizeaz relaiile sociale. Insuficiena resurselor n condiiile existenei resurselor, n cantitatea i calitateanecesar pentru desfurarea normal a activitii, potenialul de conflict este redus. Cndorganizaia oblig ns doua persoane sau dou compartimente s mpart o cantitateinsuficient de resurse, potenialul de conflict crete. Este nevoie de o ierarhizare aprioritilor, pentru a ti cine este ndreptit s utilizeze resursa n cazul unei cererisimultane. Ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor. Atunci cnd responsabilitile nu suntatribuite clar, precis, persoanelor i compartimentelor, asistm deseori la situaii n carefiecare ncearc s scape de responsabilitate, imputnd-o celorlali. Rivalitile ntre specialiti i manageri. efii au tendina de a considera c, indiferent ceproblem s-ar ivi n compartimentele pe care le coordoneaz, pot s o rezolve mai bine dect oricespecialist, ei beneficiind de o foarte bun cunoatere a colaboratorilor i a activitii acestora, pecare o coordoneaz. Specialitii, la

rndul lor, consider c efii trebuie s coordoneze, de problemele specificeunei anumite activiti fiind necesar s se ocupe cei care au cea mai bun calificare, cele mai bunecunotine de specialitate. 8

9. Interdependena n realizarea sarcinilor. Atunci cnd indivizi sau grupuri de indivizidepind unii de alii n ndeplinirea sarcinilor, se creeaz potenial de conflict: o persoan nu-ipoate atinge obiectivele pn cnd ceilali nu-i realizeaz propriile sarcini. Relaiile de putere. Atta timp ct relaiile de putere, stabilite prin organigram, suntacceptate mutual, nu exist riscul de conflict ntre deintorul puterii i cel (cei) asupracarora ea este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea setransforma in competitie si chiar in conflict. n acelai timp, trebuie remarcat c dou dintreformele de putere, coerciia i recompensa, conin conflictul n germene, atunci cnd subordonaiinu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce n ce mai calificai i mai stpnipe cunotinele lor nu mai accept aceste forme tradiionale de putere. Practica pedepselor irecompenselor, n afara faptului c poate conduce la o infantilizare a personalului, nu mai are, norganizaiile moderne, dect efecte slabe asupra performanelor angajailor. Sistemul de recompense i pedepse genereaz efecte perverse, deteriornd, deseori, climatulde munc i conducnd la conflicte. Dac un ef recompenseaz un subordonat n detrimentulaltora, el genereaz frustrare. Studii numeroase demonstreaz faptul c, atunci cnd salariaii suntrecompensai individual pentru contribuia lor, n interiorul grupului se instaleaz competiia iscade coeziunea. De cele mai multe ori, performana global a grupului scade. Dimpotriv, atuncicnd grupul, n ntregul su, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulai si concentrezeeforturile, s coopereze pentru atingerea scopurilor de grup. Pe de alt parte, atunci cnd puterea de referin i cea de expertiz nu sunt recunoscute dectre subordonai, acetia considerndu-i eful incompetent, conflictul este inevitabil. i suntdestul de frecvente cazurile cnd persoane incompetente sunt numite n posturi de rspundere, prindecizii de ordin politic. Fr ndoial c acestea, la cea mai mic greeal, se vor confrunta, nconflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici s preia sarcinile suplimentare demunc i nici nu vor accepta ordine din partea unor incompeteni. Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri,stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii,dividende etc.). Factorii care influenteaza mrimea recompensei pot include performanta, cunotinele,indemanarea i competen, piaa muncii etc. Recompensele directe - acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu. 1. Salariul - stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirearecompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecaruipost. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, 9 10. realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimearecompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salarialaa organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizareagrilei de salarizare. 2. Adaosurile la salariu - sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri:stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat,comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentruobtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii,in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare aintregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profitla sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase. Recompensele indirecte - recompensele indirecte se impart in: 1. Recompense indirecte curente:Plata timpului nelucrat - principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata azilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate deevenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.- Inlesniri speciale ale angajatilor - produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit;facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor,subventionarea mesei la cantina, echipament de

protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie deprotectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau aunei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii decredit pentru angajati etc. 13- Asigurarea de sanatate asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitateaserviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamenteloretc.- Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sauaccidentelor profesionale. 2. Recompensele indirecte pentru fotii angajai :- Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate),- Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca,reangajarea cu prioritate a fostilor angajati),- Protectia pensionarilor.13 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. 10

11. Comunicarea deficitar. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit derelevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicareadigitala si comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod binedeterminat. Semnele care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, suntnumite, de catre reprezentantii teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogicesunt semnale care reprezinta practic, comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.). 14 n sfrit, se pune i problema cadrului de referin. Ne nelegem ntre noi nu numai pentruc vorbim aceeai limb, ci i pentru c, ntr-o organizaie sau ntr-o echip, mprtim aceleaivalori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privin ta unor valori importante,la nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere nesitueaza in pragul conflictului. Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselorconflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordinpsiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strileconflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor percepii i interpretri greite lipsa unei comunicri deschise i oneste relaiile interpersonale dificile existena unui climat de nencredere ntre oameni agresivitatea teama de a lsa pe alii s se afirme competiia Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care lemprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form demanifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind smprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munctinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleaipercepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membriigrupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat.14 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 11 12. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlneteconflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite dependena departamental reciproc nemulumirea fa de statutul profesional delimitarea inexact a atribuiilor caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea,interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu producesingur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarteputernic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat . Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a uneiorganizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor srealizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizezesarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc altinstruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesarepentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntredepartamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin

individualizarea unui grup fa de altul, cel maisimplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitateaproductiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale aleoamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic apersonalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interioruldepartamentului. Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece ofera posibilitatile deamestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub maimulte forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg ifiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie deasamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; ointerdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ctinterdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict.Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va 12

13. folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foartelimitate iar nevoile mari. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unorelemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintredepartamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, decorectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa decelelalte departamente i membrii acestora . n mod normal, repartizarea resurselor va constituisubiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionareaconflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare,interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. Oviziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoicaracteristicile indivizilor antrenai n conflict.15 Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i diagnosticarearelaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii demodelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei.16 Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant instrumentalcontradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Cauzele conflictelor trebuieprivite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile,atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se influeneaz reciproc. Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile careintr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentelesunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz,activeaz i susin comportamentul. Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de necesitate nu numaic stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat adorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poateajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dari de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsareacomportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselorcare se afl n centrul structurii conflictuale.15 Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.16 Comportament organizational Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 13 14. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale desoluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia iargumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celeimai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces laraionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfeldiminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitatputerea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende

afecteazatt alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escaladaconflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei.Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelorcelorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de aliimai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele deproducie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc ostare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationaledisfunctionale. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ceprivete: conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional;rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruireasexual; sexismul; conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme devalori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate;influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional Din punct de vedere sociologic cercetrile de teren au adus argumente convingtoarepentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului hotrtoare rmne existenamai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util.Astfel: a) incertitudinea subiectiv asupra validiti alternativelor de a iei din situaiaproblematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nucorespund ateptrilor se va trece la cutarea de noi alternative, care pot intra n coliziuni cu celeexistente n limitele satisfacerii cerinelor funcionale. 14

15. b) Incompatibilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o alegere posibil nsituaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor c) Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care se cunosc, ns ele nu prezint un nivelsuficient, satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de aprentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela,Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100) Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea Organizational Behaviour, Concepts, Controversies,Applications, Prentice Hall,Inc.1998) evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor: opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii; recunoaterea i personalizarea; inteniile sau scopurile; comportamentul; consecinele sau efectele. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptareaunui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra situaiaconflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un controlasupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentuladoptat asupra relaiilor interumane. Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile diferite pe carele parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine.Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia nou asupra conflictelor, ca msur ncare interaciunea prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele : apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit; aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului. Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simtunii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (ncazul conflictului benefic).1717 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001 15 16. Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su.La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri iaciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare apresiunii. 1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornete de lapremisa c singura modalitate de nelegere a

conflictului este perceperea sa ca un proces maidegrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare.Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie,deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz i elconflictul latent B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente.Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu esteevident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importansemnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupralui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nudevine neaprat conflict resimit C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiindapatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pecare le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera c modelele deconflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n cazcontrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicateiniial. Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca punct deplecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte,poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv,efectele pe care le genereaz conflictele. 1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substan (esenial generate de existena unor obiective diferite) iconflicte afective(generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale). 16

17. Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indiviziiurmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan suntputernice n sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie iimpun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilorconflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiindgenerate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea social, exploziaemoional sunt modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele desubstan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sferavalorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoiinegative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportamentadesea revanard.18 2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de nivelul la carese manifest subiecii care sunt antrenai n conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista:conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup,conflicte ntre indivizi i grupuri i conflicte ntre organizaii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitii unuiindivid.Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei implic, de obicei,un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri. Sursele de conflict pot includeidei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cualtele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n modtradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoriapersonalitii, la psihologia clinic i psihiatrie. Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan ofrustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putemdelimita alte dou tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate nconflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd actorii percep c dorescaceleai resurse limitate). Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta oexercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului se pot rsfrnge nmod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care leprimete.18 Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003 17

18. Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntresubdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziuniigrupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echippropune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu unanume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete terenul pentru conflictele organizaionale.Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile : a) o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n realitate b) existena unor obiective diferite, care declanaza alegeri concurente c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl organizaia. 3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntreconflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre pri care au ponderediferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron iangajaii si. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspectefireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Fr izbucnirea unuiconflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi schimbat. n conflicteleasimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna pe cel mic.Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul peteluimare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-iuneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari faceforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici. 4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea,tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dacnu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor conflictemai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac estegreit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat depercepii greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea icriza sunt forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente 5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflictemanifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarearaporturilor de munc dintre organizatie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte iprivesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din aranoastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiectstabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, i conflicte dedrepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este 18 19. important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectivi voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese(Ase vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.Luceafarul,2003). Pe aceelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictelede termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamnc este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial.Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nupot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale desecuritate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul dinaceste aspecte nu este negociabil. 7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n funciede efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte funcionale iconflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c toate conflictele sunt bune.Uneleconflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale,eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele disfuncionale, distructive. Adesea,participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite,avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladareaconflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea,precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile derealizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere

duce ladiminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas.Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate lamomentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fostatt de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui srecunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest cazavnd un caracter benefic. 1.4 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un managertrebuie s identifice, mai nti, tipul de conflict, n funcie de efectele acestuia asupra celorimplicai.Daca identifica un conflict de tip funcional, constructiv, managerul se orienteaz spreo gestionare a acestuia menit, s stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale prilor 19

20. antrenate n conflict.Atunci cnd conflictul se dovedete a fi unulde tip disfunctional,managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive aleconflictului.Considerm c este util s prezentm cteva din caracteristicile conflictelor benefice iconflictelor distructive. (tabelul de mai jos): Conflict distructiv Conflict constructiv (benefic) Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple Este scpat de sub control, nefiind Poate fi meninut la un nivel onorabil. soluionat la momentul oportun Problemele au fost att de grave nct nu s- poate ajunge la o soluie acceptat de cei Se a putut ajunge la o soluie acceptat. implicai. Comunicarea dintre competitori devine Comunicarea dintre competitori devine intensa anevoioasa i nedemna de ncredere. i demna de ncredere Capacitatea fiecrei pri de a observa i de Fiecare parte observ i rspunde la inteniile a rspunde la inteniile celeilalte este serios celeilalte. afectat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii, Competiie deschis informaie trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin ct conflictul avanseaz iar mizele devin Cu mai importante cu att ansele ajungerii la mai importante, cresc eforturile i investiiile o soluionare devin tot mai reduse cresc existnd anse de ajungere la o soluionare. Factori de influen Importana i numrul punctelor de disput Importana i numrul punctelor de competiie Numrul i importana participanilor Numrul i importana participanilor Cheltuielile pe care participanii sunt dispui Cheltuielile pe care participanii sunt dispui s le suporte. s le suporte. Numrul constrngerilor morale abandonate Numrul constrngerilor morale pe care cei n timpul confruntrii. implicai se simt datori s le respecte Efecte 20 21. Efecte negative asupra realizrii obiectivelor Indivizii i organizaiile devin mai creative i mai productive Resursele personale i organizaionale se Permite distribuirea mai eficienta a resurselor, consum n condiii de ostilitate, dispre, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea existnd o permanent stare de nemulumire schimbrilor. nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului. Stimularea conflictelor de tip constructiv Literatura de specialitate recomand dou tehnici pentru a fi utilizate atunci cnd managerulse orienteaz spre stimularea unui conflict funcional: - "avocatul diavolului"; - metoda dialectic. Avocatul diavolului este o tehnic preluat din practica tradiionala a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci cnd, n Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizrii uneipersoane, era esenial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. n consecina, cineva si asumarolul "avocatului diavolului", formulnd toate obieciile posibile n legtura cu persoana propuspentru canonizare. Dac la obieciile formulate erau gsite rspunsuri acceptabile de ctre Colegiu,canonizarea putea fi realizata. Potrivit acestei practici, avocatul diavolului n organizaia contemporana este cel care siasum rolul de critic. Prin obieciile pe care le formuleaz, el ncearc sa stimuleze gndireacritica, imaginaia celor pe care "i atac". Se genereaz astfel o disputa de idei, constructiv, ncare prile care se confrunta ajung s i dezvolte abilitile analitice si comunicaionale. Aceast tehnic este, cel mai adesea, folosit n procesele decizionale de grup, pentrua combate fenomenul de gndire de grup. Metoda dialectica. Rdcinile acestei metode se afla n scoal dialectica de filozofie din Grecia antic. Platon i urmaii lui ncercau s "ajung la adevr"explornd opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In

accepiunea contemporan,metoda dialectica presupune desfurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte devedere diferite/opuse. Gestionarea conflictelor distructive 21

22. Dac, n cazul conflictelor constructive, preocuprile managerilor vizeaz stimulareaconfruntrilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicai, atunci cnd existapotenial de conflict distructiv, managerii ncerc sa evite declanarea acestor conflicte saus atenueze efectele lor difunctionale. Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocuprileparilor implicate n conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilali. Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv: - stilul integrativ, - stilul amabil, - stilul evitare, - stilul dominator, - compromisul. Stil Stil integrativ amabil Preocupare pentru sine Compromis Stil Stil dominator de evitare Cinci stiluri de gestionare a conflictelor (Sursa: M.A. Rahim, A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations, Human Relations, January 1985, p.84) 22 23. Stilul integrativ. Acest stil presupune ca prile s identifice problema princooperare, s genereze soluii alternative pentru ca, n final, s soluioneze problema ntr-o manier care s satisfac ambele pari. Stilul integrativ este recomandat atuci cnd prilese confrunta cu o chestiune complex, a crei rezolvare este ngreunat / mpiedicata depercepii greite, interpretri eronate. n schimb, atunci cnd conflictul are, la origine, oincompatibilitate n sistemele de valori ale parilor, abordarea acestui stil este inadecvata(este imposibil ca prile s coopereze n gsirea unor variante de soluii). Avantajul acestuistil const n faptul c permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece prile,n efortul lor de cooperare, ncearc rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor. Dezavantajul stilului integrativ const n timpul ndelungat pe care l presupundezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluii si adoptareasoluiei care s satisfac ambele parti. Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizareadiferenelor dintre poziiile celor dou pari i accentuarea punctelor comune. Stilul amabileste adoptat de ctre una din parti atunci cnd aceasta spera ca, pentru concesiile pe care leface, sa obina ceva n schimb. Nu este recomandat, ns, atunci cnd conflictul vizeazprobleme complexe, grave. Avantajul stilului amabil este dat de faptul c ncurajeaz cooperarea.Dezavantajulacestui stil const n caracterul temporar al soluiei gsite (bazat pe cedarea, temporara, auneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului). Stilul dominator are la baza filozofia: "eu ctig, celalalt pierde". Nevoile par ii adversesunt ignorate, iar problema aflata n disput este abordata n fora. Stilul este recomandatatunci cnd trebuie luat o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. ntr-un climat deschis, participativ, stilul nu d, ns, rezultatele ateptate. Avantajul principal l constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluie. Dezavantajul const n faptul c stilul dominator genereaz resentimente care, ntimp, pot conduce la un alt conflict. Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generatconflictul sau, cel mult, nlturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apeleazatunci cnd evaluarea costurilor unei confruntri conduce la concluzia c acestea depescbeneficiile realizrii unui acord. Evitarea, ns, nu este recomandat n cazul conflictelorgenerate de probleme grave, complexe. 23 24. Avantajul acestui stil l constituie faptul c permite parii care l adopta s ctigetimp, n situaii ambigue, aflate n curs de desfurare. Dezavantajul const n caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului cproblema de fond este ocolit. Compromisul presupune o abordare moderata, n care preocuparea pentru sine ipreocuparea pentru ceilali sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci cnd priledein puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul const ntr-un catig redus i o pierderelimitat, att din punct de vedere al relaiilor interpersonale ct i al atingerii obiectivelor. ncazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parilor, acest stil de gestionare a conflictuluinu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puine de oferit prtii puternice. 19 Avantajul oferit de acest stil consta n faptul c presupune derularea unui procesdemocratic, la sfritul cruia, practic, nu se nregistreaz nici un perdant. Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, mpiedicadesfurarea unui proces de rezolvare creativa a

problemei. Implicaii manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor Dat fiind complexitatea problematicii privind conflictul n organizaie, managerii trebuie saib n vedere, n principal, urmtoarele aspecte:20 Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorit manifestrii diversitii norganizaie; Un nivel prea ridicat al conflictualitii n organizaie antreneaz risip de energie,orientare exclusiv ctre anumite obiective, interese, dereglri ale activitii i, n final,performane sczute; Un nivel sczut al conflictualitii n organizaie este semnul unei stri de apatie,dezinteres, al unei capaciti reduse de nnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ceantreneaz, de asemenea, performane slabe; Este necesar meninerea unui nivel optim al conflictelor, menit s determine:dinamism, inovare i schimbare, creativitate, adaptare la modificrile din mediu; Nu exist reete infailibile n gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuieadaptat tipului de conflict, caracteristicilor prilor i specificului spaial i temporal n care sederuleaz conflictul;19 Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 200120 Comportament organizational Camelia Fratila, Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca 2004 24

25. Gestionarea eficace a conflictelor constructive sau distructive se nva; prinurmare, membrii organizaiei trebuie antrenai n cursuri menite s le asigure cunotinele i s leformeze deprinderile necesare pentru a face fa conflictelor cu care se confrunt. Medierea Kressel i Pruitt care au publicat cercetri asupra medierii conflictelor n 1989, au evideniatc medierea neoficial este una dintre cele mai vechi forme de soluionare a conflictelor, iarmedierea oficial este practicat de mai muli ani n conflictele internaionale i n litigiile demunc. Recent medierea oficiala a nceput s fie aplicat din ce n ce mai mult la o gamcrescnd de dispute n diverse dornenii. Exist dovezi considerabile c medirea ofer satisfacii i ci acordurile incheiate prinmediere sunt mai puin costisitoare pentru pgile aflate n conflict i mai robuste dect prinadjudecare tradiional. Dar medierea are slabe anse s reueasc n circumstane de adversitate. Diversele aciuni ale mediatorilor pot fi grupate n patru categorii principale: stabilirea unei aliane de lucru cu partile; imbunatirea climatului dintre ele; comunicarea problemelor; exercitarea de presiuni n scopul aplanrii. Terii (mediatorii, conciliatorii, consultanii, consilierii) care sunt chemai s ofere asistenntr-un conflict au nevoie de anumite abilitai, dac doresc s aib flexibilitatea cerut pentru aface fa diverselor situaii cu care sunt confruntai.21 n continuare prezentm etapele care trebuie respectate de ctre mediatori n derulareaprocesului de mediere: Inceputul aranjai locurile, inregistrarea discuiilor i programarea pe ore; precizai rolurile fiecrei pri; artai necesitatea implicrii; Desfurarea folosii reprezentarea grafic a conflictului (harta); se vor rezuma punctele cheie; se va defini zona comun pentru ambele pri; facei sugestiile sub form de opiuni nu de directive; permitei instalarea tcerilor i facei pauze;21 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 25 26. meninei orientrile spre viitor, atitudinea pozitiv i aciunea; creai noi perspective cerndule participanilor s discute din puncte de vedere opusecelor proprii; validai diferenele, echilibrai insatisfaciile atunci cnd prile nu doresc altceva decat sse pedepseasc reciproc; Incheierea stabilii cteva acorduri, consemnaile n scris, cum pot fi evaluate transformrilesurvenite? cerei parilor s rezerve timp pentru a trece n revist progresele. Medierea transform rivalii n parteneri care rezolv mpreuna problemele. Terii ncearc s produc o orientare spre cooperare n soluionarea problemelorconflictului, crend condiiile care caracterizeaz un proces eficient de cooperare pentrusoluionarea problemelor: aceste condiii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperarencununat de succes. Negocierea n majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne ofer posibilitateade a gndi din timp modul n care ne vom aborda partenerii. 22 n acest sens, vom ajunge lanecesitatea de a cunoate strategia partenerului i ceea ce i-a propus el. Toate acestea nu pot firealizate dect printr-o pregtire temeinic a negocierilor. Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a propriei poziii fa de parteneri,prin prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens, considerm c ntr-o negociere celmai important este s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, darlas s se neleag). Tot n faza de pregtire, n care discutm cu noi nine, este important sanalizm mai

multe variante posibile i s avem n vedere c n negociere nu suntem niciodatnvingtori pn cnd partenerul nu se declar nvins.23 Ca principiu, negocierile dau ctig de cauz celui care gndete mai bine i mai ales celuicare gndete vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reaciona prompt i abilitateade a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere. Toate acestea ns nu pot asigurasuccesul fr o pregtire atent a negocierilor pe scenarii diferite. n cadrul procesului de pregtirea negocierilor este necesar s abordm distinct situaiile posibile de conflict i cele de cooperare.Muli negociatori trec peste faza de pregtire a discuiilor, bazndu-se exclusiv pe instinctul icalitile lor naturale.2422 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.23 Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998.24 Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 26

27. Exist un raport direct proporional ntre experiena negociatorului i timpul afectat de acestaprocesului de pregtire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde n mod obligatoriu oschem simpl dar concis, incluznd scopul propus i modul de aciune, dar i supoziiile noastreasupra celor ce i-a propus partenerul i a cilor sale posibile de aciune; cu alte cuvinte, asuprascopurilor i, respectiv, mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dac, n ceea ce neprivete, exist motive s credem c ne vom putea elabora schema, dificultile apar atunci cndva trebui s stabilim ce are n minte partenerul nostru i s ne imaginm posibilele sale scheme, naa fel nct s nu fie luai prin surprindere. Schematic, pregtirea procesului de negociere trebuie s cuprind urmtoarele elemente:lista problemelor pe care urmeaz s le supunem procesului de negociere; comparaia agendeinoastre de probleme cu agenda partenerului(aceast comparaie va trebui s disting enunurilediferite, prioritile diferite, problemele care de la nceput nu pot face obiectulnegocierilor);clasificarea problemelor n subiecte de interes comun i subiecte de conflict. Pregtirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca deexemplu: posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri;stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat manevra; analizarelaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de comportament;posibilitatea i gradul de influen ale unor tere fore; anticiparea modului i atmosferei denegociere; obinerea tuturor informaiilor posibile, att nainte ct i n timpul negocierilor;elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor i tehnicilor celor maiadecvate strategiilor elaborate. Pe ntregul parcurs al fazei de pregtire este necesar s ne ntrebmct de realiste sunt prezumiile noastre. CAPITOLUL II STUDII DE CAZ ASUPRA GESTIONRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAII n acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului deiniiativ MindSmith i a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate n continuare sunt 27 28. bazate pe principiul confidenialitii informaiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integrali sunt prezentate sub form statistic dedicate studiului, modificate pentru prezentare. n primul studiu de caz se prezint analiza prin proiectul de analiz de la rafinriaPetromidia ncorporat Rompetrol. Studiul se axeaz pe conflictul creat de o situaie economicdefavorabil, un management dinamic ce dorete schimbarea i o implicare dezastruoas a statuluii sindicatelor. Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape i cunotine de domeniulgestionrii conflictului, avnd un numr restrns de subiecii i un conflict clasic interpersonal iintergrupuri. Conflictul se desfoar ntre persoane din cadrul aceluiai departament, bazat nprincipal pe diferene de personalitate i alimentate de lipsa de comunicare. Cel de al treilea, i ultimul, studiu de caz prezint situaia unui proiect de dezvoltare aresurselor umane prin conflict. Aici consultan managerial n managementul conflictuluiprivete crearea unui mediu propice pentru formarea echipei i eliminarea conflictelor din cadrulechipei n timp ce se caut creterea combativitii ntre echipele de vnzri. 2.1. CONSULTAN MANAGERIAL N MANAGEMENTUL CONFLICTULUIPENTRU RAFINRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL Consultan pentru Rompetrol, ctre rafinria Petromidia, s-a desfurat n al doileasemestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut ntr-o strategie mai larg de mbuntire globala afacerilor

Rompetrol. n cazul acestei strategii s-a creat o licitaie de proiecte pentru mai multe teme, pe lngmanagementul resurselor umane, au mai existat o tem financiar, pentru informatizarea i legarean timp real a tuturor intrrilor i ieirilor din cadrul grupului Rompetrol, o tem legat demarketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o tem legat de desfacere iproducie, ce implic realizarea unor metode de plat avansate la nivelul benzinriilor, precum imonitorizarea activ a consumului de combustibili, o tem specializat de tehnologia informaiei,pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului. Tema de managementul resurselor umane era i este, nc, la aceasta dat foarte complex.Pentru tema de resurse umane cerina era de gsire a soluiei de concediere a unui numr ct maimare de salariai din cadrul rafinriei Petromidia. Dup discuii pe parcursul unei sptmni,precum i vizite la Petromidia pentru ntlniri cu managementul i reprezentani ai sindicatului, s-astabilit c cerina trebuie modificat astfel nct s includem i aplanarea conflictelor dintreangajai i management i sindicat i management. 28

29. 2.1.1. Prezentarea situaiei generale a companiei Rompetrol i a rafinriei Petromidia Compania Rompetrol reprezint o istorie de aproape 30 de ani, n care a servit intereselornaionale n Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie fcuta o mprire a acesteiistorii n cteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, n care Rompetrol era un instrumentextern al statului pentru afacerile internaionale cu industria petrolier. Perioada imediat urmtoare, cnd n 1994 Rompetrol a fost parial privatizat cu prin metodaMEBO cu angajaii proprii, la care statul deinea nc peste 50% din totalul aciunilor. n aceastaperioad firma nu a mai reuit s reprezinte o for n piaa internaional, iar n piaa intern nu s-a implicat. Cumprarea companiei n anul 1998 de un acionariat principal format din DinuPatriciu i Sorin Marin a dus la relansarea firmei i crearea celei mai mari firme private dinsectorul energetic pentru Romnia. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare n fiecare andup achiziie pn n anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achiziiilor repetate de firmelegate de produsul principal petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, i de rafinare. Rompetrol s-a extins peste hotare mutnd sediul general n Olanda, i prin achiziiile iexploatrile de terenuri petrolifere n Ecuador i Kazahstan i afaceri n Turkmenistan. Revenind la principalul motiv al creterii de cifr de afaceri, aceast cretere bazat nprincipal pe achiziiile rafinriilor Vega, n 1999, i Petromidia, n 2002, a fost una aditiv, fr omai bun utilizare a resurselor. Aadar la nivelul anului 2002 n Rompetrol existau problemedatorate mrimii i ineficacitii grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea n marilelocaii de producie. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajailor erau neproductivi,raportai la cerinele de eficien ale industriei din vestul europei. Rafinria Petromidia i are originea n ncercarea Romniei de a deveni principalul partenercomercial pentru petrol al Iranului la nceputul anilor `80. Rafinria a fost dat n folosina parialterminat n anul 1988, ns specializarea pentru ieiul sulfuros specific iranian nu mai acoperealegturile economice cu Iranul. Aadar se poate spune c Petromidia nu mai avea la momentulapariiei, nici un rol economic prin dispariia pieei pe care trebuia s o deserveasc. n perioada pn la achiziia de ctre Rompetrol, rafinria producea cele mai scumpebenzine, avnd n mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantat de stat. Dup cumeste cunoscut n presa rafinria avea la sfritul anului 2001 datorii ce depeau 200.000.000$, iarvaloarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare. Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numrului total de angajai care este mai maredect dublul necesar unei funcionri la maxim, de menionat c niciodat nu a produs la o valoarepeste 25% din capacitatea de producie. La aceast problema se adaug i prelungirea creditelor ncondiiile de inflaie din perioada de studiu. 29 30. n cadrul Petromidia exist pe lng rafinria propriu-zis, n cadrul platformei industrialeMidia, un centru de studiu axat pe acelai iei sulfuros, dar uor convertibil ctre mase plastice, oseciune de utiliti ce include o cantin, centru de instrucie, spaiu de igien, dar i un teren desport, o alt seciune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol WellService, i specializat deservirii rafinriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un portspecializat pentru descrcarea produselor petroliere i un terminal - Oil Terminal, care deservetelegtura ntre port i complexul

rafinriei. Instalaiile din cadrul rafinriei se aflau la nivelul anului 2002 n stare fizic bun, deimoral ele fac parte din generaia instalaiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat dup privatizare s-afcut o modernizare pentru meninerea instalaiilor n limitele resursei i adugarea unor capacitide producie pentru standardele de benzine Euro 4. La privatizare numrul total de angajai era de circa 5550, urmnd ca prin contractul semnats urmeze disponibilizri de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia maierau angajai circa 4500 de angajai din care nc maxim 29 dintre ei erau disponibilizai lunarconform limitelor maxime impuse prin legea muncii i contractului colectiv de munc. Aceastcifr a fost atins prin disponibilizarea iniial dar i prin externalizarea unor activiti secundare,iar n interiorul acestor uniti au fost reciclai pe posturi asemntoare. Problema de natura conflictului de munc de la Petromidia este aceea c managementul seafl n conflict deschis cu sindicatul din Midia, i chiar cu majoritatea angajailor, deoarece acetiasimt presiunea disponibilizrilor. Distribuia angajailor dup vrsta face aceasta problema i maigrea, 60% din angajai sunt n vrst de pensionare n termen de 15 ani, pe de alt parte doar 5%dintre ei sunt pn n 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesit pregtirea i educareaangajailor este nevoie de mult mai muli tineri, fr a meniona c numrul maxim perceput demanagement pentru Petromidia este de 2500 de angajai. Se poate observa situaia tragic a circa2500 de angajai de peste 45 de ani, nepregtite conform noilor standarde, inadaptabile irezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere n cadrul sindicatului. Departamentul de resurse umane, este n cazul Petromidia ntr-o schimbare continu, dacanainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, n care cea mai mare ocupaie era sse ocupe de salarizare i ocuparea posturilor precum i avansarea angajailor, dup 2002 acestdepartament a trecut la cunoaterea psihologic a angajailor prin studii PSI, analizarea lorprofesional n fiecare an, pregtirea suplimentar a lucrtorilor, toate acestea organizate printrunsistem computerizat i integrat cu Rompetrol rafinria Vega. Departamentul a fcut progrese majore crend un sistem unitar de comunicare cu toiangajaii printr-un sistem de computere instalate n mai multe puncte din cadrul unitii de 30

31. producie prin care angajaii i citesc modificrile de program i se nscriu la traininguriledeschise special pentru ei. 2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului Studiul de caz ce urmeaz, trateaz o probleme de reform a resurselor umane, prostgestionat, care a denaturat ntr-un conflict ntre management i sindicat i angajai. Acest conflicti are cauzele principale ntr-o gndire managerial neperformant i n implicarea statului nprocesele economice. Trebuie spus c acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului depersonal sunt cauza pierderilor anterioare privatizrii i profiturilor moderate de dup privatizare.Totui calea care a fost urmat a creat disensiuni majore i pierderile pot continua. Avnd aceste probleme cu Petromidia se organizeaz un concurs pe tema modalitilor derestructurare a personalului din rafinrie. n acest caz managementul orientat ctre eficientizarea afacerii a fost implicat i deschis nrezolvarea problemei, dei au existat presiuni de a face propuneri care s avantajeze intereselemanagementului n detrimentul sindicatului i angajailor. Implicarea noastr externa a fost cerut doar pentru a face un raport asupra activitii, pentrua identifica conflictul i a putea genera o imagine extern a lui. Conform planului de activiti n cadrul unui proiect de managementul conflictului, careinclude mai ales elementele de consultan managerial acestea sunt: cunoatere a firmei, istoriei, proprietarilor i imaginii ei pe pia; cunoatere i nelegere a viziunii, misiunii i valorilor firmei; cunoatere i nelegere a grupurilor de personal, organizate formal i informal; cunoatere i nelegere a managerilor, i relaiile lor cu ceilali manageri i cu angajaii, fie subordonai sau nu; cunoatere a mijloacelor de comunicare; nelegere a modalitilor de interaciune ntre angajai; realizarea efectiv a unei imagini a organizaiilor, accentund prile negative sau neglijate i soluiile pentru acestea i liniile generale. n ceea ce urmeaz trebuie s nelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinria Petromidia. 1. Cunoaterea firmei i istoriei a fost fcut ntr-un pas anterior, ct despre proprietari,acetia sunt n principal cei doi mai sus amintii, la care se adaug OMV cu 25.1% i angajaiifirmei pentru un procent de pn la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate n cadrul 31

32. Bursei de Valori Bucureti. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansatla aceeai licitaie de proiecte. Luate separat, nelegerea acestor elemente difer. Firma, Rompetrol, este perceputa pe pia ca o firm nou construit pe ruinele unei istoriimai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea aulegtur cu acionarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie vzut i prinperspectiva mediatizrii datoriilor, mai ales motenite de Petromidia, ctre firme ale statului itrezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce nsemna Rompetrol la nceputul anului 2000, iarctre mijlocul anului 2002 nc o parte din aceasta imagine nefast mai predomina. Imaginea, ceeace a adus cumprarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firm care reuete s redresezeorice afacere pe care o preia, fie Romplast n 1996, fie rafinria Vega n 1999, iar acum se ateptaacelai lucru de le Petromidia. Percepia de Rompetrol firma romaneasc cu ambiii internaionale nu a avut niciodatimpact n pia, ea fiind ntotdeauna considerat o firm pur balcanic. Acionariatul, care de-alungul timpului a fost implicat n scandaluri politice i acuzaii de evaziune fiscal i furturi dinproprietatea statului a amplificat imaginea de firm de carton, balana a fost nclinat de rezultateleexcelente aduse de latura economica i de implicarea Rompetrol n revitalizarea social a regiuniiMidia. Ctre finalul anului 2003 cnd acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era distinctade cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieei de produse petroliere dinRomnia. Iar firma era perceput ca o important firm romaneasc cu produse la nivelulstandardelor occidentale, ns modalitatea de a face afaceri nu era nc clar. Trebuie neleas i percepia angajailor i sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestorpuncte. Trebuie nceput cu istoria Petromidia prin perspectiva angajailor. Angajaii au fost mutai in perioada ce a precedat revoluia din diversele rafinrii sau dincentrele universitare specializate. Odat cu angajaii au venit i familiile acestora, urmnd caacestea s se stabileasc n Midia sau Constana, cu locurile de munc asociate activitiiplatformei industriale Midia. Angajaii din rafinrie au fost nc din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliaicelui mai mare sindicat din Romnia - Cartel Alfa. Condiiile politice create au fcut ca aceastfirm s nu fie privatizat din considerente sociale, iar crearea de firme cpue alemanagementului firmei au fcut ca produsele s fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetulstatului, mpreuna cu presiunile impuse de IMF i comisia economic european au fcut caprivatizarea s nceap la sfritul anului 2001. Cumprarea de ctre Rompetrol, precum iclauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajai au declanat un conflict mocnit, iarputerea sindicatului a crescut i a devenit mult mai agresiv. 32 33. Clauza din contractul colectiv care spune ca numrul maxim de dezangajri n termen de olun este de 29 de angajai, fr consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care n primelecteva luni de la privatizare a mai fost dezangajat o parte din fora de munc aflat n surplus. nacelai timp aceast clauz a ncrncenat sindicatul s caute ajutor n instrumente ale statuluipentru a opri aceast concediere colectiv. Implicarea statului, mpreun cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile derevitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus i la nrutirea condiiilor de salarizare din firm. Prezentarea aceast steril arat modalitatea de a crete un conflict, printr-o strategie ctig-pierdere, care a dus la o campanie de ntlniri bi-sptmnale ntre patronat i sindicat, ns iaceste ntlniri au fost sabotate de sindicat. Situaia de fapt din firm era c angajaii erau motivaide frica de a fi concediai, iar sindicatul i presa cu ncetinirea ritmului de lucru ca o form deprotest, greva nefiind o form acceptat prin contractele prestabilite. Aadar motivarea angajailornu inea de apartenena la valorile Rompetrol sau de mbuntirea calitii, ci elementeleprincipale ale motivrii erau legate de fric. n acest fel conflictul dintre angajatul oarecare imanagement devenise ascuns. Pentru angajai, Petromidia, reprezenta unica surs de venit, iar pentru Midia n general chiarmai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniser insuportabile dup ce peste1500 de angajai fuseser fie concediai, fie mutai n alte firme prin externalizare, cu salarii multmai sczute. 2. Plecnd de la istoria Rompetrol i de la acionariat, percepia angajailor productivi asupraviziunii i misiunii firmei era aceea c firma trebuie s produc fie locuri de munca sigure pentruangajai, fie bani pentru acionari, nu avea importan ce vindeai, cui vindeai, calitatea,seriozitatea. Aceasta percepie n rndul angajailor face grea modificarea unei situaii deoarecerezid mentalitatea. Rompetrol crescuse nc din 1998 printr-o concepie

occidental, iar viziunea acesteia estec Rompetrol s fie cea mai mare firm de petrol i gaze din Romnia, cu produse la standardelecele mai ridicate, iar misiunea s produc aceste produse de cea mai nalt calitate n Romnia,pentru clienii din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acionari i angajai. Se poate spuneclar ca acesta cretere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea n viziunea imisiunea Rompetrol. Este clar c dac dou entiti ce lucreaz mpreun ntr-o organizaie, ns viziunea lorasupra viitorului ei este diferit, aceast conlucrare este sortit conflictului, ceea ce s-a intmplat. Valorile firmei sunt n interpretarea membrilor prilor aflate n conflict mai asemntoare,acestea relevnd un mediu stabil pentru angajai i pentru firm, precum i oferta de produse 33

34. calitativ superioare n Romnia. Dac Valorile Rompetrol semnau, era mai ales pentru cvalorile oamenilor aflai n aceast industrie sunt mai apropiate, i nu pentru c oamenii din cadrulfirmei au fost educai, ns exist pentru conflict o baz de la care s plece comunicarea ntre pri. Este clar de stabilit interesele pe care le urmresc prile, pe de o parte angajaii s aib unloc de munc sigur, dar i bine pltit, iar managementul s creeze valoare adugat prin produselela standarde europene i profit pentru acionari. Aadar ntregul conflict de munc, este un conflictclasic de interese, ntre pri aflate pe scri diferite de percepere a realitii i cu o tent ierarhicdifereniat. 3. n acest pas s-a cutat nelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal,pentru c mrimea numrului de personal nu permitea o analiza de ansamblu. Personalul studiat a fost doar cel care avea legtur cu cei din cadrul platformei industrialeMidia, i n special cu cei de la rafinrie. O prim separare ar fi ntre noii venii i cei mai vechi, cei mai vechi aveau n 2003 n firmafuncii ierarhic mai sczute i se ocupau de producie i activiti rutiniere, pe cnd noii veniireprezentau managementul de vrf i o parte din cel de mijloc, precum i activitile legate detehnologia informaiei i resurse umane. O alt analiz ar fi acea pe baza aderrii la un sindicat,majoritatea personalului de producie fiind membru, precum i majoritatea personalului auxiliar ndepartamentele funcionale, acestea fiind totodat cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pecnd managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odat cu schimbarea proprietarului totmanagementul a fost decapitat, dar i din secia de cercetare i operaiuni speciale conexe, afiliereaera la cote foarte mici, ns i aceste grupuri nu erau ameninate cu restructurarea ntructactivitatea pe care o executau era n dezvoltare. Analiznd prin aceast perspectiv faptele ulterioare se poate spune c este un conflictierarhic, ns latura intereselor este difuz la o prima vedere, dei este mult mai pregnant. 4. Relaiile managementului sunt prea puin importante, prin nelesul managerului ca opoziie executiv n cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase i nrestructurarea rafinriei Vega i care avea experiena i resursele necesare s conduc, iar nrelaiile cu subalternii aplicau relaii pline de franchee cu care au ctigat de partea lor tot censemn conducerea departamentelor funcionale i conducerea ramurii de producie.Comunicarea dintre ei era foarte bun, iar nivelul atins de performana echipei era peste sumaacelor atinse de fiecare dintre ei n parte. ns nu acest neles de manager, ca poziie executiv este de interes, ci acela de manager capoziie de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri i amndou suntformale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealalt parte sindicatul, amndou aducangajailor beneficii i le urmresc prin mijloace punitive. ns conlucrarea dintre aceste doua pri 34 35. de management este foarte mica, chiar inexistent, dup ce edinele stabilite pentru comunicareau fost suspendate pe termen nedefinit de ctre sindicat. Conflictul aici nu mai ine foarte mult de dorinele angajatului, i nu are nici cea mai miclegtur cu viziunea, misiunea i valorile firmei. Devine tot mai clar natura intereselor urmrite iexponenii acestor interese: Managerul General, reprezentnd valorile noului Rompetrol, i efulde sindicat, reprezentnd conservatorismul angajatului de rnd. 5. Sistemele aduse n Petromidia pentru comunicarea cu angajaii au avut mare succes prinrapiditatea cu care se fcea informarea, ct i prin excluderea factorului uman din transmitereainformaiei. Comunicarea de la management ctre subalterni este unul din elementele cu caremanagementul i-a atras de partea lor angajaii. Comunicarea dinspre muncitori ctre managementera deschis ns prea puin folosit de angajai, a cror prejudecat era c

managementul nuascult cererile lor. Totui sistemele de comunicare aveau un defect, acela c nici mcar pentru deciziileimportante oamenii nu se vedeau fa n fa pentru a discuta problematica, fapt ce a condus ctrendeplinirea sarcinilor fr o nelegere prealabil a ordinului. Aceasta situaie se poate citi ca odisfuncionalitate i o ndeprtare a muncitorului de rnd de management. 6. Interaciunea ntre angajai nu are n acest conflict nici o relevan, ntruct existau cazuricu o interaciune puternic, chiar o dependen, avnd n vedere periculozitatea industriei, dar icazuri, ca n cercetare, a cror interaciune s fie foarte slab, i totui n aceasta situaie s sepropage un conflict. 7. La acest punct se stabilete imaginea real din exterior a conflictului. Conflictul de la Petromidia are ca pri purttoare de drapel, managerul general i eful desindicat, dar i angajaii sunt implicai sentimental la nivel individual, ceea ce face din acestconflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnit, fie virulent,conflict a crui meninere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a crui rezolvare nu poateatepta. Conflictul trebuie spus c are o limitare de natur economic, pentru c neaprat un minimde 400 de angajai trebuie descrcai din organigram. Astfel o abordare de tip ctig-ctig esteimposibil, ci doar abordri ct mai favorabile ale ctig-pierdere. Urmnd linia de interese, celemai importante au fost dorina de eficientizare, profitabilizare a rafinriei i pstrarea locurilor demunc sigure cu majoritatea beneficiilor ctigate, dar trebuie spus ca i interese ca pstrareaputerii sindicatului, precum i pstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternic i eficientau jucat un rol important. 35

36. Rolul mediatorului, dac conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fifost foarte greu s fie imparial, pentru ca imparialitatea ar fi contat mai puin dect faptul ca nfinal plata era fcut de Rompetrol i nu de sindicat. Realizarea efectiv a unei imagini a organizaiilor, accentund prile negative sau neglijatei soluiile pentru acestea i liniile generale. 2.1.3. Caracterizarea i concluzionarea proiectului Prin caracterizarea proiectului se nelege soluia care reiese din analiza punctelor cuprinsen proiectul de analiz intern i extern. Caracterizarea proiectului este inclus n partea deconsultan managerial, pentru c servete clientului ca not de consultare specializat. Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluii posibile: mprirea rafinriei n mai multe firme separate, urmnd ca firmele care includdepartamentele care sunt suprancrcate s fie falimentare i recumprate de firma mam undeangajarea s se fac conform necesitailor reale. nelegerea cu sindicatele i cu gruprile departamentale ce urmeaz a accepta anumitedisponibilizri, aceasta soluie a fost confruntat cu ambele pri n prealabil, dar a fost respins lafel ca i soluia de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate demicare a managementului n privina angajrilor i concedierilor. Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanelecare doresc s prseasc din propria iniiativ firma, precum i implementarea unor soluii lanivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorial. Reconsiderarea n justiie a contractului de privatizare prin care s se caute modificareacontractului colectiv de munca. Continuarea politicii de concediere a 29 de angajai pe lun, mpreun cu o mai bunsupraveghere a greelilor survenite la angajaii din producie, pentru concedierea din cauzaincidentelor n mediu periculos. Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutai angajaii din cadrul departamentelorreformate, am propus extinderea liniilor de benzinrii de la malul mrii, sau, dac este cazul, dinapropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate n Midia. Alegerea soluiei a fost fcut de departamentul de resurse umane a Rompetrol ntroperioad de dou sptmni de consultri cu prile implicate, de la juridic pn la angajaiiproprii, i chiar cu membrii ai sindicatului nostru. Soluia aleas, cea propus i de noi ca fiind cea mai benefic, este la limita ctig-ctig,dar urmrete destul de bine interesele reale, acelea de ctig ale angajatului i de restructurare afirmei de ctre management. Salariile compensatorii pentru angajaii aflai la limita de 15 ani de 36 37. vrsta de pensionare au fost soluia pentru management, n timp ce pentru angajaii disponibilizaioferea o soluie de mijloc. La care se adun i o organizaie local de sprijin a activitilorantreprenoriale i formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obinerea actelori creditelor parial sponsorizate de Rompetrol. Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluie care a fost folosit n practic cu un succesrelativ, pe baza folosirii soluiei cu salariile

compensatorii oferite de MindSmith, dar i cuelemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuie local prin care o parte dinangajaii rafinriei sa fie angajai. Totui cei de la Rompetrol nu au salutat soluiile oferite, iarcontinuarea rezolvrii conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fosturmtorul pas logic n echilibrarea situaiei interne. n concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar,ns a servit i MindSmith, dar i companiei contractoare, o cale prin care problemele s fieabordate i rezolvate, chiar daca i parial. Analiza ulterioara ce a privit activitile ulterioare e scos la suprafa nc relativanepregtire a personalului nostru n relaia cu mediul sindical, relaie care a fost destul de slabutilizat n mediere. Aadar putem considera c aceast gestionare a conflictului a dus nu ctre una din soluiilegeneral acceptate ce conin pe coordonate impunerea i cooperare, dei cele mai apropiate ar fiocolirea i compromisul. Soluia a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou formateste ntre aceleai pri, ns mult mai puin acut, deoarece problemele au fost reduse cadimensiuni, ns poate aprea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susinere aantreprenorilor locali se poate sconta cu un eec, iar persoanele implicate, foste angajate alePetromidia, consum banii primii prin compensaii, s fac presiuni asupra sindicatului s reialupta ntr-un mod deschis cu conducerea Petromidia. 2.2. CONSULTAN MANAGERIAL N MANAGEMENTUL CONFLICTULUIPENTRU KASTA METAL Proiectul desfurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deservete oraul Bucureti s-adesfurat n perioada 19 aprilie 9 mai 2004. Consultana managerial ce a cuprins analizaconflictelor interne, precum i a altor probleme ale resurselor umane s-a ncheiat printr-uneveniment de Team-Building (de construcie a echipei), n care principalul scop a fost unirea iformarea echipei n cadrul departamentului de marketing i vnzri. Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui AlexandruCodreanu Managing Partner Urban Climbing. Acesta era ntr-un proces de vnzare cu Kasta a 37

38. unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de TeamBuilding pentru ntreaga firm. n discuiile finale contractul a fost stabilit pentru un program deTeamBuilding pentru departamentul de marketing i vnzri, cu precizarea unei evaluripreliminare e personalului prin care s se cunoasc necesitile reale ale grupului. Din acest moment au nceput pregtirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin iniiereaunor discuii-chestionar cu managerii cei mai importani, i cu directorii de echipe din cadruldepartamentului de marketing i vnzri pentru Bucureti. Kasta Metal este o companie cu acionariat privat romanesc nfiinat n 1993, dar care din1998 a fost parial cumprat de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi juctori importanin construirea i montarea piscinelor cu o cot la nivelul oraului Bucureti de 40% n anul 2002.n domeniul instalaiilor realizeaz o important parte a veniturilor ns firma este una carerealizeaz majoritatea proiectelor n legtur cu proiectele de piscin i produselor de relaxare. n Romnia Kasta Metal este prezent n Bucureti, Timioara, Cluj i Oradea, cuperspectiva extinderii n Constanta i Iai. Firma datorit produselor pe care le comercializeaz i le instaleaz are dou direcii dedezvoltare, prima de produse de relaxare i cealalt de produse industriale. Aceste dou direciisunt concretizate n departamente speciale care se ocup de producia, montarea i ntreinereaproduselor ce in de gama lor. Pe lng aceste departamente exist un departament de vnzri imarketing care se ocup de vnzarea produselor incadrate la ambele direcii. Pe lngdepartamentele menionate mai exist civa membrii n atribuia crora intr: secretariatul,contabilitatea i salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu exist, dar nicinevoile nu exist deoarece salarizarea este acoperit, iar recrutarea este fcuta de ctre managerulgeneral pe baza competentei inginereti. Pregtirea i antrenarea este derivat din domeniul depregtire al personalului, care este n general absolvent al unei faculti tehnice, se face n cadruldepartamentului de ctre seniori, iar pregtirea special este n general fcuta n cadrulcompaniilor de unde se import echipamentele, n general Germania, Marea Britanie i StateleUnite al Americii. Motivarea este considerat irelevant i nu se face n afara unui plan de creterea salariului pe baza experienei i performanelor. Departamentul de vnzri i marketing este analizat ntr-o prim etap n mod extern, prinanaliza managerilor de departament, apoi se

trece la discuiile laterale cu membriidepartamentului, urmnd ca ultim pas s se desfoare o analiz interpersonal a grupului. Dup aflarea necesitilor se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesaredepistate n prima etap se construiete un program de Team-Building, prin care se urmretecrearea unitii echipei i eliminarea conflictelor interne. 38

39. ntr-o ultim etap se evalueaz rezultatele prin observarea membrilor departamentului dectre managerul direct rspunztor i de ctre managerul general, baza pe care se justifica parial icosturile nefacturabile extern. Se mai efectueaz i o a patra etap n care se fac analize interne la nivelul MindSmith princare s se nregistreze nivelul de profesionalism atins, precum i modalitile de atingere arezultatelor dorite, iar dac este nevoie modificarea i adugarea de capaciti personalului. 2.2.1. Prezentarea situaiei generale a firmei Kasta Metal Kasta Metal S.R.L. i-a nceput activitatea n 1993 ca firm de inginerie, oferind servicii deconsultan i proiectare pentru sistemele de transport hidraulice i reele de alimentare cu apa. n1998 a devenit societate Romnoamerican. Localizat n Bucureti, Romnia, Kasta Metal S.R.L. deine o suprafa de 8500 m2 undeeste construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vnzri, execuie, atelier service, depozite ishow-room sunt grupate ntr-un ansamblu. Gama serviciilor i produselor oferite s-a extins cu timpul, firma nvnd din experiena lori din pregtirile internaionale, dezvoltnd doua direcii de activitate prin: Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fntni decorative Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, staii de potabilizare, staii de epurare Dup cum spuneam n cadrul firmei exista nc un alt departament organizat, acela devnzri i marketing, precum i alte cteva activiti separate preluate de personalul de birou. ntotal Kasta Metal are angajai n Bucureti circa 35 de angajai, mprii dup cum se poate vedean tabelul ataat. n cadrul departamentului de vnzri i marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintrecare o echip este specializat n vnzri de echipament industrial. Exista un manager dedepartament care are atribuii egale cu ceilali membrii fa de vnzri, ca atribuie, ns curspundere fa de directorul general. Toi aceti membrii sunt absolveni de facultate, dintre care9 au terminat facultatea n cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, i unul studiieconomice n cadrul Universitii Romno-americane. Pe parcursul studiului managerul departamentului de vnzri i marketing va fi numit A1 icoechipierul lui A2, apoi B1si B2 i tot aa pn la F1 i F2. 39 40. Departamentul Numr de Atribuii angajaiProduse pentru Cca. 10 Producerea, testarea, transportul, montarea,relaxare ntreinerea, repararea, nregistrarea, pregtirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specificeProduse Cca. 5 Producerea, testarea, transportul, montarea,industriale ntreinerea, repararea, nregistrarea, pregtirea propriului personal, crearea materialelor tehnice pentru produsele specificeVnzri i 12 Menionate separatmarketingPersonal de 6 Secretariat, contabilitate, salarizare, arhivare, juridicbirou etc.Personal de 3 Conducerea activitii, construirea i aplicareaconducere strategiilor, rspundere directa ctre AGAseparatFigura 2.1. mprirea angajailor Kasta Metal dup departamentul de proveniena Dup tatonarea iniial a proiectului s-a decis ca MindSmith s ofere consultan pentru problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca subcontractani. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie 9 mai 2004, timp de 3 sptmni pentru program, i nc 2 sptmni pentru evaluare. Programul stabilit iniial a fost pstrat nemodificat i pus n aplicare. Programul este construit dup posibilitile de timp ale angajailor, acetia pregtindu-se intens prin training i pregtire n strintate n perioada imediat ulterioara terminrii programului pentru perioada vnzrilor de var, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea n care departamentul trebuie s demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piaa construciilor cere n aceast perioad finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de ofert mare precum i capacitatea de le monta ntr-o perioada extrem de scurt. Programul de pregtire a echipei de vnzri avea s-i demonstreze veleitile ntr-o perioada de vrf, aadar echipa managerial a Kasta Metal a fost foarte deschis pentru pregtire. Perioada Activitate 19 aprilie 21 aprilie Cunoaterea personalului conductor, nelegerea viziunii, misiunii i

valorilor impuse de management 21 aprilie 23 aprilie ntlnire cu managerul departamentului de vnzri i marketing, nelegerea strii de fapt, cunoaterea activitii departamentului 40

41. 25 aprilie ntlnire preliminar cu personalul departamentului de vnzri i marketing, stabilirea conflictului 26 aprilie 28 aprilie nelegerea surselor de conflict i a prilor prin ntlniri neoficiale cu persoane importante n cadrul conflictului pentru nelegerea motivelor personale 29 aprilie 4 mai ntlniri separate cu prile n sesiuni oficiale pentru exprimarea punctelor de vedere 4 mai 6 mai Analizarea informaiilor i pregtirea programului de Team - Building 7 mai 9 mai Realizarea unui program de Team-Building 25 mai Prezentarea evalurii personalului ntr-o sesiune reunit Iulie Reevaluarea 2.2.2. Caracterizarea proiectului conflictului i consultanei manageriale La ntlnirea cu managerul general al firmei, ntlnire care a fost stabilit cu ajutorul uneipersoane cunoscute angajate n cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilitecteva elemente: Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vnzri i marketing. Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru c agenda departamentuluieste foarte strns odat cu apropierea verii. Comunicarea oficial ntre Urban Climbing i Kasta Metal se va face la nivelul directorilorgenerali, urmnd ca MindSmith s comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal.. La urmtoarea ntlnire programat n termen de 3 zile se va face o schi de proiectdetaliat nsoit de un buget preliminar. n cadrul urmtoarei ntlniri toate aceste puncte i-au gsit soluionare, iar programulprezentat anterior a fost adoptat i de ctre managerul departamentului de vnzri i marketingcare a informat personalul din subordine. Odat cu prima plat a proiectului am demarat proiectul prin informarea extern conformcelor 7 pai ai cunoaterii i nelegerii activitii din proiectul de consultan n managementulconflictului. Elementele externe au fost prezentate, ce in de imagine, construcie, istorie i acionariat aufost prezentate, precum i o organizare a firmei. n perioada 19 21 aprilie s-au desfuratntlniri cu unul dintre reprezentanii n Romnia ai investitorilor americani, cu managerul general,cu managerul departamentului de vnzri i marketing i cu managerul departamentuluiproduselor de relaxare, la care se adun ntrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele decomunicare n companie. 41 42. n aceste ntlniri am cutat s nelegem viziunea, misiunea i valorile firmei i modalitilede comunicare a deciziei i capacitatea de delegare. Rezultatele analizei au fost: Viziunea Firma numrul 1 n Romnia n industria piscinelor i produselor colaterale,viziune mprtita i simit de toi angajaii companiei. Misiunea S creeze, s ofere produse moderne, revoluionare i de calitate pentru piaaromneasc, acolo unde ea o cere, misiune care ntr-un mod relativ voalat a fost recunoscut demarea majoritate a angajailor ca fiind scopul dup care se conduc. Valorile Valorile firmei aa dup cum a reieit din discuiile cu managerii, dar i dup cuma reieit din formularul din ntlnirea preliminar cu personalul departamentului de vnzri au fostn ordinea urmtoare: Sinceritatea asupra produselor i cinstea n general; Adaptarea la pia i concuren; Bunstarea personal prin creterea firmei (i a acionarilor); Atenie artat clienilor; Sigurana pstrrii locului de munca n condiiile de cretere personal continu. Despre modalitile de comunicare se poate spune c sunt foarte puin structurate, numrulde formulare n afara de activitii de contabilitate, juridice i arhivrii sunt foarte puine.Activitile menionate desfurnduse ntr-un spaiu lng biroul directorului general, toate fiindfoarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiindmijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal,care are un cont de e-mail inclus. Altfel exist o perioada de 2 ore sptmnal n care directorulgeneral stabilete ntrevederi cu angajaii. Aceast lips de structur a sistemului informaionalprovine din evoluia firmei dintr-o firm n care toat lumea cunotea pe toat lumea combinatcu apariia erei informaionale, fapt ce a fcut ca edinele s fie inute la telefon sau prinintermediul Internet-ului. Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, mpreun cu responsabilitile iobiectivele respective, este un procedeu foarte ntlnit la Kasta Metal, se poate spune chiar preautilizat, iar faptul c structura organizatoric nu desemneaz dect un numr mic de funciiierarhice, face ca s se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este fcuta pe alte criteriidect cele organizatorice. n cadrul echipei de vnzri pe care l vom studia mai trziu sunt ntr-operioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt

private de a lucra la fel ca celelalte echipe, eletrebuind s ndeplineasc toate sarcinile ca la carte, n acelai timp trebuind s fac toat muncade birou, secretariatul propriu, dar i cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separaia cadrelorierarhice egale, n mai multe categorii. Chiar i aceti juniori n departament, au ales un lider care 42

43. s poat vorbi n numele lor, se poate astfel spune c structura adiacent este mult mai interesantdin punct de vedere al sursei conflictelor. Structura organizaional de care este legat departamentul de vnzri i directorul generaleste simpl dup cum se poate vedea n figura 3.2.2.1. n perioada 21 23 aprilie am avut doua ntlniri cu managerul departamentului de vnzrii marketing A1, la care se adaug o ntrevedere informal cu coechipierul lui A2. Faptul c departamentul de vnzri au sediul ntr-un corp diferit de cel al conducerii i alsecretariatului, face ca ordinea interioar s fie prea relaxat, chiar delstoare. Atmosfera a prutdestins n zilele n care am fcut primele vizite la sediul lor, dei se presupune c n acea perioadaunii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau n gama pentru vnzare. Dinobservaiile noastre am conclus c mediul de lucru este destins i plcut, iar dac exist conflicte posibilitatea fiind lansat de discuia cu managerul de departament acestea sunt latente sau celmult interpersonale. Din aceste ntlniri a reieit faptul c managerul de departament nu controleaz oamenii dindepartament strict, iar unii dintre ei au tendina s duc problemele lor la managerul general.Echipa A, care ar trebui s reprezinte un model n cadrul departamentului, este mai puin o echipde marketing ci una care merge la ntlnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe.Trebuie spus, c cei trei juniori din cadrul departamentului sunt n trei echipe diferite, deoarece lasfritul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, i una dintre echipes-a dizolvat pentru a pregti noii recrui. Ceea ce vzusem din imaginile managerului de departament arta ca un departament bazatmai mult pe cunotine informale, dect pe legturi ierarhice formale, ce denot faptul c firmacrescuse cu aceti oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vnzri acrescut mpreun cu mica for de vnzare formata din prieteni. 43 44. Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 i D2 sunt n firma nc din perioada 1994 1995, i ca auactiviti particulare comune, iar cei care au venit chiar i din 1997 2000, nu au reuit s seataeze grupului iniial, dar ne-existnd un al doilea grup informal organizat din membriicompaniei. Fig. 2.2. Structura organizaional a departamentului de vnzri i marketing A fost important c personalul de vnzri mai n vrsta ca noi a primit clduros echipa, ceeace a ajutat la pregtirea ntlnirii cu ei din prima duminic ce a urmat. Pe 25 aprilie, a avut loc oprim ntlnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vnzri, ntlnire mai protocolar, avndprimele reacii la cald de la ei. ntlnirea s-a inut ntr-un spaiu deschis, ntr-o discuiemoderat, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului i necesitilor de timppentru urmtoarele dou sptmni. n finalul ntlnirii le-a fost nmnat o prim parte a unuichestionar despre starea conflictual din cadrul firmei ca baz pentru programele viitoare. 44 45. Din aceast ntlnire preliminar a reieit totui faptul c n cadrul grupului existau o seriede disfuncionaliti, dintre care cea mai marcant era faptul c doar o parte a grupului aveaacceptul de a vorbi, pe cnd o alt parte, noii venii, vorbeau doar cnd managerul departamentuluii ncuraja. La primele activiti sub forma de jocuri cei care erau juniorii n departament B2, C2i E2 au ateptat s primeasc de la cei mai n vrst un semnal pentru a se implica n activitate. S-au coroborat rezultatele acestea cu ceea ce avizase de managerul general i managerul dedepartament, i s-a regsit c exist un conflict ntre generaii, bazat pe o pseudoierarhie informali una formal, cea a echipelor de vnzri, n care unul dintre membri este cel care raporteaz, deunde pot exista rapoarte diferite de putere i responsabilitate. Pentru perioada 26 28 aprilie au fost programate ntlniri neoficiale cu diveri membrii aiechipei. S-a considerat c trebuie avute n vedere A1, B1, C1 i E1 pe de o parte i B2, C2 i E2reprezentnd cealalt parte. Din discuii a reieit faptul c cei mai vechi nu erau neapratmulumii de cei mai noi, angajarea fiind fcut de directorul general. Totui nu au negat c ceimai noi au calitile lor i c ei cred c se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despreechipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind.

Primii venii, din anii 1995-1997, auconsiderat c echipa merge bine i fr ca echipa s se neleag foarte bine, pe cnd cei venii maitrziu au spus c e esenial ca echipa s gndeasc la fel. Analiznd acestea am dedus c, de fapt,n tabra celor mai vechi exista doua faciuni, cei mai vechi ce nu-i doresc s se apropie denimeni, ncercnd s-i conserve felul lor de a fi i negnd schimbarea, i tabra celor vechi darcare nu sunt de la nfiinarea firmei, acetia frustrai de rceala celorlali au avut tendina de a seapropia de ceilali membri ns fr sori de reuit. Juniorii departamentului nu contientizaser diviziunea aceasta ntre membrii mai vechi i sesimeau respini, folosii pentru munca de jos. Erau de prere ca nu exista o echip i nici rolulechipei nu le era clar. n acest punct s-a decis nceperea pregtirii Team-Building-ului acum printr-un trainingdespre echip. n acest training am utilizat numeroase jocuri n care s se destind i seexperimenteze beneficiile echipei prin comparaie cu munca individual. Toate jocurile aveau lafinal o dezbatere despre importana lor i utilitatea experienei n munca de zi cu zi a lor, ncercndastfel s i ajute s-i contientizeze viaa de vnztor ca o munc n care munca trebuie s fielegat de bun dispoziie i plcerea de lucra n echip. n acelai training am discutat despreetapele formrii echipei, etape care la rndul lor puteau fi apropiate de experiena lor. Se potobserva n figura 3.2.2.2 aceste etape. Li s-a explicat c echipa lor trecuse n formula n care se aflau abia de etapa de formare i cacum se aflau n etapa de confruntare, dar c dac nu abordau aceast treapt ntr-un spirit alnelegerii i adaptrii reciproce, nu aveau s ajung o echip. Le-am expus c noi i vom ajuta s 45

46. treac peste etapa confruntrii i etapa normalizrii pentru c ei singuri s treac n treaptarealizrii. n data de 26 aprilie, cnd era programat prima ntlnire oficial i formal cu unul dintremembrii departamentului am simit o puternica dorin a unor membrii ca aceasta echip s seformeze. Pe parcursul urmtoarelor trei zile am gsit n ei dorina de se forma ca echip, acolounde echipa reuise s trezeasc o parte din ateptrile lor. La captul celor trei zile de ntlniri programate, cnd au primit i a doua parte achestionarului, existau la departamentul de vnzri i marketing din Kasta Metal nc dou opiniice reprezentau cele dou tabere opozante, prima nu i imagina echipa pentru c timp de aproape10 ani lucraser fr, aceast faciune era compusa din A1, A2, B1, D1 i D2. nc problematic erac aceast tabr includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o ntr-odiscuie tripartit pe parcursul sfritului de sptmn mpreun cu el i directorul general, n carea fost explicat nevoia firmei de a crete i legtura intrinsec cu creterea vnzrilor, cretere careera legat de mai buna funcionare a echipelor de vnzri. Dup aceasta discuie tabra celor careerau n departament nc de la formarea firmei, fiind condui de ctre managerul de departament aavut o deschidere mai mare ctre conceptul de echip. A mai fost o sesiune de discuii n data de 29 aprilie despre consecinele favorabile aduse deformarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate i rezultate prin intermediulacesteia. Punctnd n mai multe rnduri apariia creativitii n echipe, creativitate care lipsise separe n ultimul sezon n cadrul departamentului. n aceeai sear s-a aflat motivaia cu care Kasta Metal prin managerul general acceptaseconsultana. S-a aflat c n ultimul an, dei echipa cptase experien i primise produse maidiverse i mai moderne, nu reuise s-i ating cotele de vnzri pe care i-le anticipase singur.Acesta era motivul pentru care acceptaser trei juniori, schimbaser componena unor echipe ipentru care au cerut consultan pentru a face ca echipele s funcioneze i s fie mai motivate. n ultima faz interactiv cu personalul departamentului pn la nceperea programului deTeam-Builiding, s-au inut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere ntr-un cadru restrns.Scopul, n afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorilegrupului i de accepta o variant de conlucrare pe parcursul programului de TeamBuilding, a fostacela de a ti c i membrii celeilalte tabere c acetia fac eforturi pentru a conlucra. Prima ntlnire, cu cei care-i doreau echipa, a decurs linitit, problematica ridicat eraconstructiv i cuta soluii pentru a se apropia de ceilali. Se contientizaser prile i opiniile pecare le purtau i i doreau ca echipa s fie efortul egal al tuturor. Cea de a doua ntlnire a fost ns mult diferit, cei mai vechi cutau s neleag necesitateaconstruciei unei echipe, altfel dect cea cu care au lucrat, avnd n vedere c ei reuiser s in 46

47. firma pe picioare pentru 10 ani i nimeni nu-i apostrofase. Plecnd de la aceasta atitudine, cile decomunicare au fost nchise. Am reuit s ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea aveactig de cauz. Cnd le-am prezentat opiunile celorlali despre echip au fost surprini crezndc ceilali au minit sau au fost manipulai de formatori. Am reuit ntr-un final s readucemmotivaia general ctre o int s reuim s formm un departament de vnzri i marketing laKasta Metal mai bun. Pe data de 4 mai, n ultima zi de ntlniri la sediul firmei s-a realizat o singur ntlnire cutabra care nu-i dorea echipa. Am avut o prelegere emoional ce includea elemente ca familia,prietenii, firma, tolerana i buna dispoziie, munca i plcerea, toate concluzionnd c lucrurilefcute n echip sunt mai de succes dect cele realizate individual. n acest aer de optimism amncercat s induc ideea de a da o ans echipei de la departamentul de vnzri i marketing.Membrii au acceptat i am ncercat s le propun o regul pentru sfritul de sptmn pe careaveam s-l petrecem mpreun: s i doreasc s se simt bine i s i depeasc limitele omuluide birou, fr alte griji. n urmtoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care n materie demanagementul conflictului ine de consultana managerial, partea de training. Dac din parteainiial care reprezint proiectul de managementul conflictului am dedus care este situaia n carese desfoar conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologiaconflictului, n partea aplicativ se construiete echipa fizic, sunt activiti care s apropie membriiechipei prin intermediul unor experiene colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitateare o perioad la sfritul activitii fizice, n care se discut despre cele ntmplate. Pentru parteade debrief dup denumirea din limba englez exist o serie de 4 pai care se urmeaz 27: Repetarea elementelor importante ale activitii anterioare; Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate; Participanii sunt stimulai s spun ce au simit n diferite momente ale activitii; Concluzionarea activitii prin apropierea elementelor din cadrul activitii cu cele din viaareal de la locul de munc. Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopi. n prima zi vineri 7mai se fcea plecarea din Bucureti i sosirea la Climneti, cazarea la hotel, prezentareaprogramului pentru noapte i pentru diminea, n general subiecte administrative. Prezentarea situaiei schematice din cadrul departamentului nainte de programul de Team-Building arta c existau trei faciuni, ns conflictul era unul singur. n prima imagine, figura 2.3.,este prezentat situaia formal, relativ simpl ns total diferit de cea informal care este ceareal, figura 4.2.2.4. 47 48. Situaia din figura 4.2.2.4. este mult diferit de situaia iniial n care cei angajai nainte deanul 2000 erau reticeni n a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau sndeplineasc sarcini inutile, de rutin, chiar pentru a le provoca enervarea. Odat cu intrareaMindSmith, am reuit s cristalizam situaia, taberele devenind mult mai focusate pe adevratelelor interese i mai puin de situaia n care se aflau celelalte tabere. Fig. 2.3. Situaia formal a departamentului de vnzri si marketing Fig. 2.4. Situaia informal a departamentului de vnzri si marketing 48 49. Smbt 8 mai diminea am nceput programul de Team-Building urmnd memento-ul pentrurezolvarea conflictelor care se regsete n formula cu mbuntiri n continuare. Ctig / Ctig Alegei o problem i rspundei la ntrebrile de mai jos gndind n termeni de ctig pentrutine / ctig pentru ceilali Care este nevoia mea real aici? Care este nevoia celuilalt? Vreau ntr-adevr s fie satisfcute nevoile amndurora? Rspunsul creativ Ce oportuniti poate oferi aceasta situaie? Pot gsi posibiliti de rezolvare acceptnd situaia ca atare n loc de a gndi cum ar trebui sfie? Empatia Cum ar fi dac m-a afla n pielea lui? Ce ncearc el s-mi spun? I-am ascultat eu psurile? El tie c l neleg? Asertivitate adecvata Vreau ntr-adevr s schimb ceva? Cum s-i spun asta fr s-l nvinuiesc sau s-l atac? Fraza pe care o pregtesc arat ceea ce simt, n loc de a indica ce este corect sau greit? fiiblnd cu oamenii, dur cu problema Puterea cooperant Folosesc eu puterea n mod adecvat? Folosete el puterea n mod adecvat? n loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora? Controlul emoiilor Ce simt? i nvinuiesc pe ei pentru sentimentele mele? Ce vreau s schimb? Am eliminat din rspunsul meu dorina de a pedepsi? Ce pot face ca s-mi domin sentimentele negative? De ex. S le atern pe hrtie, s discut cuun prieten, s izbesc de o saltea. Voina de a rezolva Vreau s rezolv conflictul? 49

50. Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care m mai afecteaznc? Ceva ce nu accept ca mi trebuie? Ceva ce nu mi place la altul, pentru c nu mi-ar plceanici la mine? ntocmirea hrii conflictului Care este subiectul, problema sau conflictul? Care sunt prile cele mai importante implicate n conflict? Scriei pe hrtie nevoile fiecrei persoane Scriei pe hrtie anxietile i temerile fiecrei persoane Aceasta hart indic elementele pe care le avem n comun? De ce aspect trebuie s ne mai ocupm? Proiectarea opiunilor Care sunt toate posibilitile de care dispunem? Nu le evaluai nc. Ceea ce la nceput pareimposibil ar putea duce la idei bune. Care din opiuni ne ofer cel mai mult din ceea ce dorim? Fii creativi, facei combinaii ipotrivii. Negocierea Ce vreau s fac? Fii foarte explicit n privina rezultatului general, dei ai putea s vschimbai ruta spre aceast destinaie? Cum am putea face o treaba corect n care ambii s ctigam? Ce mi poate da cellalt? Ce i pot da eu lui? Nu cumva nu in seama de obiecii? Pot s le includ? Ce puncte a vrea s fie incluse ntr-un acord? Ar trebui inclus ceva care s-l ajute s salveze aparenele? Salvarea aparenelor este important pentru mine? Am nevoie de ceva n mod deosebit? Medierea Putem rezolva singuri aceast chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unuimoderator? Sunt corespunztor pentru rolul de mediator n acest caz concret? Cum mi voi exercita roluli-l voi explica celor dou pri implicate? Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin deschii, s se neleag unulpe altul i s-i dezvolte propriile soluii? Ce ar putea veni n sprijinul acestor obiective? Lrgirea perspectivelor Vd eu ntreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere? Ce efecte mai largi va avea aceast problem? 50 51. Ce consecine ndeprtate ar putea avea aceasta? Urmnd aceti pai formatorii i mediatorii n numr de 4 au creat un program omogen timpde 16 ore, Smbt, i 12 ore, Duminic. Programul a reuit s i uneasc pe participani prinexperiene nelegate de munca de zi cu zi, experiene extreme sau doar fcute s-i distreze. n totacest timp pentru fiecare activitate distinct se crea un spaiu de debrief pentru a putea aplicaexperiena acumulat aici n ocupaia zilnic. Cel mai important atribut pe care echipa MindSmitha reuit s-l menin a fost acela de a pstra o atmosfer destins i distractiv, n care toi membriiau fost atrai. n cadrul programului au existat un numr de 12 activiti diferite urmate fiecare de operioad de discuii i relaxare. Participarea la toate probele a fost obligatorie pentru toiparticipanii, iar alegerea celor care aveau s participe n diferitele funcii ale activitii s-a fcutfie prin voluntariat, fie prin numire. Punctul n care s-a reuit cu adevrat schimbarea atitudinii fa de problem a fost momentuln care toi au fost contieni de rolul pe care fiecare dintre ei l are, a se meniona faptul c toi aurealizat nevoie de toleran i de ncredere n echip. Aceast activitate a constat n imaginareaunei perioade n viitor de 3 ani, iar ei s transmit toate lucrurile pe care le vedeau diferit fa deceea ce e acum. Era doar un exerciiu degajat de imaginaie, toate problemele au fost mprite nprobleme care in de noi i care nu in de noi. Am discutat cele care in de noi scond dinfiecare problem de acolo elementul care deranja, cine sau ce era sursa deranjului, modul n careputem accepta sau modifica starea de fapt i, cel mai important, ce va face fiecare din cadrulechipei pentru ca problema s dispar. Exerciiul a durat aproape 3 ore, pentru ca la sfritul luifiecare membru al echipei s aib o serie de obiective personale pe termen scurt maxim 30 dezile i pe termen lung 1 an. Obiectivele aveau s fie postate n sediul lor pentru a putea ficunoscute i urmrite i de ceilali membri, i erau subiectul evalurii din iulie. Sesiunea de Team-Builiding a fost un succes total, toi oamenii considerndu-se prieteni ichiar stabilind un ritual de a se cunoate mai bine ntr-un mediu deschis. Dup observaiile meleulterioare s-a stabilit c n fiecare al doilea sfrit de sptmn s-l petreac n echip. 2.3. CONSULTAN MANAGERIAL N GESTIONAREA CON FLICTULUIPENTRU ADM FARM Programul efectiv al proiectului a avut loc doar n perioada de 20 21 martie n aceeailocaie n care avea s se desfoar mai trziu Team-Building-ul realizat cu departamentul devnzri i marketing de la Kasta Metal, la Climneti. 51 52. Am ales s prezint ca ultim studiu de caz pe acesta, deoarece dei cronologic anterior celuide la Kasta, este mai impresionant prin mrimea resurselor utilizate i a rezultatelor atinse petermen scurt. Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la MindSmith, n care seinclud 8 formatori, au participat 119 angajai ai ADM Farm din toat ara, proiectul a avut o laturde outdoor

(exerciii n aer liber cu o not important de extrem). Conflictul intervine diferit n acest exemplu prin comparaie cu celelalte analizate, aici noiam fost chemai pentru a crea un conflict sub forma de competiie ntre echipele de vnzri dinBucureti i cele din toat ara. Trebuie spus c erau relativ mprii n dou tabere, jumtatefcnd parte din echipa ce deservete oraul Bucureti i zone limitrofe ca Giurgiu i Clrai, iarcealalt jumtate erau din Timioara, Cluj, Constana, Craiova, Suceava i Botoani. Managementul dorea acest program ca un stimulent competiional i, n acelai timp, uneveniment distractiv, programul fcndu-se concomitent cu mplinirea a cinci ani de la nfiinareafirmei. Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind s construieti o competiien care s existe nvingtori, dar nu i nvini, oamenii, ca individualiti s rmn prieteni, ntimp ce echipele s-i doreasc competiia n lupta pentru atingerea maximului de vnzri zonale. Scopul atelierelor era s trezeasc spiritul competiional al echipelor de vnzri, dar i sreduc inhibiia de face ceva inoportun i s uneasc echipa n probe ieite din comun. Fiecareechip era condus de un director de vnzri ales mai mult pentru personalitatea i armul personaldect pentru funcia ierarhic. Avem aici exemplul celor doi asociai i manageri generali n firmcare nu conduceau nici o echip, dar fceau parte din ele. Aceste ateliere au fost alternate cu activiti de agitare i obosire pentru a crea un mediuprielnic ieirilor emoionale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitivei de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat c latura emoional va servi celmai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte n ncrcat iar formatoriiau fost instruii s provoace conflicte virulente cu posibile ieiri emoionale. Pn n final au fostmai puine ieiri emotive dect cele ateptate, n cteva evenimente au fost marcate ctevadezbinri ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruit, iar valorile ei au fost refixate ncontextul dat de competiia cu oponenta sa direct. Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith i a fost pregtit nspecial de angajaii Urban Climbing cu cteva zile naintea nceperii lui. Operaiunile de pregtirene-au implicat i pe noi pentru activitile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentrurapel sau tirolian a fost nevoie de o echip de 5 oameni care s se ocupe de pregtirea activitii.Aceste activiti au fost punctate i de activiti de exterior sau de relaxare ca vizite i n zonaturistic a zonei Climneti sau cu un traseu montan lejer. 52

53. 2.3.1. Prezentarea situaiei generale a firmei ADM Farm Firma ADM Farm mplinea la data efecturii programului 5 ani de existen, acesta fiindprincipalul motiv pentru care a fost chemat Urban Climbing. Cnd unul dintre directorii generali aneles ce beneficii i poate aduce un program mai complet de managementul dezvoltriipersonalului a decis s schimbe tematica distractiv pe una care sub haina distraciei s mbrace oform de dezvoltare. Iniial nu a fost foarte convins de programul nostru care, n opinia lui,prezenta seciuni nesigure i periculoase, din punct de vedere tehnic. Totui avnd printre noipersoane cu experien de peste 10 ani n alpinism i escalad s-a asigurat c vom avea cele maibune mijloace i, deci, i profesionalismul s ne ocupam de un grup de peste 100 de persoane. ADM Farm este unul dintre marii distribuitori privai de produse farmaceutice n Romnia,ei fac legtura ntre firmele productoare i importatoare i farmaciile pe care le deservesc.Personalul este compus n proporie de peste 90% din vnztori ambulani, i numai 10% personalde birou, centralizat n principal la sediul din Bucureti i celelalte 6 din ar. Aadar putem spunec avem de a face cu o firm specializat n vnzare i distribuie. n cei cinci ani de existen firma s-a extins de la o mica firm de distribuie din Bucureti,la o firma cu acoperire n marile centre din toat ara, cu o flot de peste 50 de automobile i 9centre de depozitare i distribuie. Are un personal de circa 150 de angajai, din care circa jumtatesunt localizai la centrele din Bucureti. Activitile colaterale celei de vnzri i distribuie sunt,dup cum am aflat de la directoarea de marketing, contabilitatea i judiciarul. Funciunea depersonal fiind n general desfurat de directorul general i directorul regional, aici fiind cuprinserecrutarea, observarea angajatului, salarizarea i concedierea. Exista un director de personal, acrui principal activitate este de natur contabil, s efectueze salarizarea i s respecte obligaiilefirmei fa de stat. Dei nu exist scrise, exist totui cteva unelte colaterale care servesc motivrii angajailorcum ar fi: codul intern al angajatului ADM Farm, diferite recunoateri interne ale capacitilorangajailor, motivarea directorilor generali. Trebuie spus c dei firma are un numr impresionantde angajai n

multe puncte de lucru, directorii generali i cunosc personal pe toi angajaii firmei.Poate prea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se neleg i secompleteaz foarte bine, dup cum am vazut n una dintre ocazii. Cnd doar ei doi au trebuit saranjeze n mai puin de o zi o mas festiv pentru 130 de oameni n ora, i au reuit. Aadar iexemplul directorilor cred c a jucat un rol important n motivarea oamenilor, fr s menionmc i recrutarea era un proces foarte complicat, iar rata de prsire a firmei era anual mai mica de2%, deci mai puin de 3 oameni plecaser sau au fost concediai n ultimul an. Cifra estesurprinztoare avnd n vedere c segmentul vnzrilor ambulante este foarte volatil. Salariile 53

54. personalului erau peste medie, dar i responsabilitile erau importante, existnd o cot de vnzripe lun pentru fiecare vnztor. Firma se afl ntr-o pant ascendent nc de la nfiinare, ns mrimea la care se afl a puscteva ntrebri asupra stabilitii pe care o are piaa i pe care firma s-i fac previziunile. Auconsiderat c piaa potenial este nc mult mai mare deci problematica existenei unei strategii dedezvoltare este inoportun n cazul n care piaa ofer o multitudine de oportuniti. Abia acummrimea patrimoniului i a firmei a fcut managementul s gndeasc serios asupra posibilitilorde a crea o dezvoltare durabil. ntre opiunile indicate n aceast gndire strategic de dezvoltaredurabil se afla i acesta pe care noi am realizat-o cu ei dezvoltarea personalului. Experienafirmei care la momentul nfiinrii consta din dou echipe de vnztori conduse de cei doiparteneri i care se ntreceau n obinerea celor mai mari vnzri, a dus ca echipele de vnztori sse priveasc ntr-un mod competitiv. Cnd au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singur cerina: s neasiguram de creterea competitivitii echipelor. Aceasta cerin implica: Unirea echipelor existente; Alegerea unui lider a echipelor; Crearea de competiii creative i distractive; Organizarea cuplurilor de echipe, innd cont ca echipe care lucreaz mpreun s nu seconcureze; Conducerea competiiei astfel nct echipele s dea dovada de creativitate, de fair-play i decoeziune. Rolul ndeplinit de formator este de activist pentru c el caut s obin din confruntareenergizarea echipelor i dezlnuirea energiei. Rolul trebuia s fie i de mediator pentru cechipele trebuiau s simt n mediul n care se desfura activitatea echitatea arbitrului. 2.3.2. Caracterizarea consultanei manageriale Trebuie avut n vedere c atunci cnd am nceput lucrul la proiectul pentru ADM Farmproiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci,nainte de pregtirea efectiva a programului erau cteva date despre obiectul activitii firmei iistoria ei, despre numrul de angajai n ultimul an, despre vnzrile de medicamente n sectoarelen care ei deserveau piaa, despre industria farmaceutic din Romnia. Aceste date nu ne-au folositfoarte mult n activitatea noastr, dar au fost nceputul activitii de cercetare. Aceasta activitate decercetare nu am putut s o efectuam mpreun cu angajaii ADM Farm. Cele cteva cercetridespre firm le-am fcut prin directoare de marketing care a avut programul mai liber pentructeva discuii n care am concluzionat profilul angajailor. 54 55. Profilul angajailor a fost interogat pentru aflarea viziunii, misiunii i valorilor firmei, toatchestionarea efectundu-se cu directoarea la persoana a treia, ea necreznd c o viziune comun,transmis i neleas folosete unei companii, la fel i pentru misiune i valori comune. Aadar am neles de la ea c viziunea firmei, viziune pe care am verificat-o i la premiereace a existat pentru cei mai buni vnztori din seara ultimei zile, este c ADM Farm este cea maimare firm autohton de distribuie farmaceutic. Misiunea companiei ar fi s ducmedicamentele la cea mai bun calitate, n modul cel mai rapid, acolo unde farmaciile le cer.Misiunea are ns defectele de a nu servi deloc angajailor sau acionarilor, i este mai mult ovocaie dect o misiune. Valorile firmei, ca orice firma de vnzri are ca prime valeneseriozitatea, corectitudinea i cinstea, o a doua valoare evideniat este rapiditatea i pstrareacalitii produselor, ntr-un cuvnt receptivitatea ctre client, de altfel ei cred i n profesionalismullor ca oameni ce consult farmaciile. Toate aceste elemente cunoscute despre firm au inut loc deproiect de consultanta managerial. Proiectul de consultan ar fi fost o adevrat problema n cunoaterea personalului cu careaveam s lucram dac am fi avut un proiect de managementul conflictului clasic, n care cele doupri ar fi avut un conflict, iar cererea ar fi fost s negociem acest conflict i s-l ncheiem. Situaiaa fost de alt natur i, dei cunoteam precar participanii, am avut un proiect de dezvoltare princonflict a personalului.

Programul nostru a fost condiionat de cunoaterea angajailor, astfel nprimele trei activiti ne-am familiarizat cu angajaii. Seara de vineri a folosit ca prim ntlnire ntre echipa noastr complet i cei ase membridelegai de la firma pentru a ajuta i superviza activitile. Echipa delegailor a fost folosit pentruo mai bun cunoatere a spiritului participanilor i ca membri auxiliari. n dimineaa zilei de smbt cnd efectiv ncepea programul nostru s-a instrumentat unatelier de rapel i tirolian, n acelai timp pentru o alt parte din participani s-au creatposibilitile de a vizita zona turistic ce includea dou mnstiri, Cozia i Turnu, sau s fac odrumeie pe o crare de munte. Toate activitile n aer liber au avut ca scop cunoaterea participanilor ca grup, am reuit cape unii dintre ei s-i cunoatem i personal ca oameni, este de spus c aceti civa aveau s senumere printre liderii alei de echipele lor pe rol de conductor. Dac starea vremii nu ne-a ajutat s facem atelierele ct mai plcute, totui ele au avut unefect de ntoarcere n copilrie, dezinhibnd spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbtoare iactivitile care se desfurau la o distan de 3km de hotel au fcut ca grupul s se transformentr-un grup cu atitudini tinereti i imprevizibile. Trebuie avut n vedere c angajaii erau de toatevrstele, majoritatea avnd vrsta cuprins ntre 25 i 35 de ani, puini dintre ei avnd vrsta peste55 de ani. 55

56. Atelierul de rapel i tirolian a fost atracia, pentru spectaculozitatea i injecia de adrenalinpe care o aducea. Toate aceste activiti au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback dela participani i le-am transmis scopul activitii. Dup aceste activiti s-a trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, undeprima sarcin a fost individualizarea echipei prin nume, semn i alte elemente distinctive, care sdea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau sconcureze ntre ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegat de la ADM Farm.Conform acestora: Echipa Vs. Echipa Bucureti 1 Timioara Bucureti 2 Suceava Bucureti 3 Cluj Bucureti 4 Constana Bucureti 5 Craiova Bucureti 6 Botoani Dup mprire au nceput atelierele n cteva spaii ale hotelului n care erau cazai, fiecareatelier dura o or, jumtate din timp alocat activitii i jumtate alocat discuiei. n mai multernduri echipele ar fi dorit s continue activitatea peste timpul convenit n contravenie cuprogramul nostru. Totui activitatea ca atare este ineficient, terminndu-se fr ca participanii sneleag i cele ntmplate. Ancorarea acestor experiene cu motivri mentale face ca eficacitatealor n realitate dup anumite studii s creasc cu aproape 1000%, de la un 7% la 67%. Este clar cnu pot exista procente n astfel de situaii, dar experiena noastr ne demonstreaz c lucrurile pecare le reinem cele mai bine sunt cele pe care le nelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prinaceast modalitate am ncercat, sperm noi s fi reuit, s inducem echipelor sentimentul deunitate i sinergie, n completare cu spiritul competiional. Au fost 2 reprize a cte 3 ore n care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6ateliere, n fiecare atelier exist cel puin un formator. Dintre organizatori mai fceau parte civaoameni care avea grij de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul i un grup deorganizatori pentru incidente i evenimente speciale. Datorit unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, unadintre activiti a fost abandonat i nlocuit pe loc cu o activitate de rezerv. Incidentul soldat curnirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor dou echipe, iar pentru ele s-afcut un program special din acel moment. Totui nici una dintre echipe nu s-a retras, i programula reintrat n normalitate, fr ca nici un alt eveniment s intervin pn la terminarea edinelorpentru prima zi. 56 57. n prima zi nu a mai existat nici un altfel de interaciune cu participanii efectivi, a fost osesiune de discuii asupra problemelor zilei i pentru programarea ultimei zile mpreun cudelegaii ADM Farm. Ei au fost foarte mulumii de cele ntmplate, iar incidentul a fost cotatminor, persoana n cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoz meteorologicnefavorabil, lucru pentru care am decis s modificm programul care includea i activiti deexterior, doar pentru interior. Pentru a doua zi toate activitile au fost conduse pe echip pentru prima jumtate de zi, i,din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumtate de zi. Aceste activiti au avut ca principal scop orientarea echipei ctre combativitate, expunnddoar variantele constructive i creatoare. Activitile fiind foarte lejere din punct de vedere fizicam avut un real succes n a lucra cu

un numr de 30 de oameni, care pentru perioada de pn la 40de minute trebuia s se concentreze la o problem. Rezultatele primei jumti de zi erau c echipele i doreau foarte mult s-i rentlneascadversarii, iar comunicarea i orientarea ctre rezultat erau i ele la nivele maxime. n cea de a doua seciune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat dou activiti,ambele utiliznd excesiv fora fizic. Dup terminarea programului, n cadrul festivitilor desear, a existat un test al pregtirii i combativitii echipelor, prin care se cerea fiecrei echipe sarate c este cea mai puternic echip doar prin mijloace aflate la masa lor i fr s-i schimbelocul. Toate echipele au artat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participanis-a artat dup tot programul foarte mulumit. ncheierea programului nu a fost controlat de Urban Climbing ci de managementul firmeicare a prezentat cteva distincii onorifice pentru cei mai importani membri ai si. n perioada urmtoare, coordonatorii au fost contactai pentru o sesiune de feedback, iar cuexcepia incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizri negative laadresa noastr. Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor i creterea combativitii,spun ei, a fost o reuit total. Noi am ctigat nc un partener, iar ei au promis c pentru primaocazie cu care se gndesc s-i nceap pregtirea cu mijloace externe a personalului, noi suntemprimii pe list. Sa considerat c programul a fost n general bun urmrind toate etapele unirii unei echipedeja formate, totui au fost cteva elemente care nu au fost exploatate: Fapte ca sigurana tuturor activitilor nu a fost testat n prealabil; Nu toate activitile au avut un coordonator destul de abil nct s menin echidistana fade opiniile echipelor din finalul activitilor; Echipele care aveau persoane mai n vrst au fost discriminate fa de oponentul lor direct; 57

58. Regulile unor activiti au fost schimbate pe parcursul desfurrii, fapt ce indic o relativnepregtire; Nu toi formatorii au reuit s concluzioneze discuia ct mai aproape de nivelul denelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelmuriri cu privire la necesitatea jocului; Faptul c formatorii proveneau din trei medii diferite a fcut ca diferena ntre modurile deabordare a discuiilor s se simt; CONCLUZII 58 59. Ce s-ar fi ntmplat dac la Petromidia nu exista o relansare a discuiei ntre management isindicate? Dac situaia nu era dezamorsat? Cum s-ar fi comportat Kasta Metal pe pia dacechipa de vnzri s-ar fi format prin friciuni interne? Care ar fi fost atmosfera din Kasta Metaldac ar fi existat nenelegerile de formare? Ar fi fost prieteni vnztorii? Ar fi putut conduceechipele ctre combativitate singuri cei din ADM Farm? Rspunsurile la aceste ntrebri nu-l vomcunoate niciodat, dar ce putem spune este c gestionarea conflictelor au fcut o diferen majorfa de situaia iniial. ntrebrile trebuie s rmn deschise pentru c s-a reuit s se fac dintr-un mediu ostil laRompetrol un loc n care managementul i-a ndeplinit atribuiile, angajaii au fost tratai curespect, s-a reluat comunicarea pe canalul dintre sindicat i management, toate acestea suntdatorate consultanei manageriale realizate de MindSmith. La ADM Farm s-a reuit s creasclatura pozitiv a conflictului ntr-o msur controlat fr s se dezechilibreze stabilitatea relaiilorinterne, misiunea fiind de a duce operaiunile din cadrul firmei ntr-o alta dimensiune acombativitii. Dac primele dou exemple sunt mai mult excepii sau elemente difereniate din cadruletapelor consultanei manageriale n managementul conflictului, programul realizat n cadrulcolectivului de la departamentului de marketing i vnzri de la Kasta Metal a fost un program cea parcurs toate etapele, iar rezultatele au putut fi cuantificate, fapt foarte rar n gestionareaconflictelor. BIBLIOGRAFIE 59 60. Dianu, D., Vrnceanu, Frontierele etice ale capitalismului, Ed. Polirom, Iai, 2006 Evans, W., Management Ethics An Intercultural Perspective, Martinus NijhoffPublishing, 1981; Ferrell, O., Freaedrich, J., Business Ethics, Houghton Miffin Company, 1991 Hosmer, L., The Ethics of Management, Irwin, 1987 Korten, D., Lumea post-corporatist, Ed. Antet Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., 2005 Mercier S., Letique dans les entreprises, Editions La Decouverte, Paris, 2004 Oprea, L., Responsabilitate social corporatist, Ed. Tritonic, Bucureti, 2005 Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, Bucureti, 2004 Pesqueux, Y., Biefnot, Y., Lethique des affaires, Ed. DOrganisation, Paris, 2002 Popa, I., Filip, R.,

Management internaional, Ed. Economic, Bucureti, 1999 Snoeyenbos, M., Almeder, R., Humber, J., Business Ethics, Prometheus Books, 2001 Velesques, M., Business Ethics: concept and cases, Prentice Hall, 1992 Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagr a firmelor de marc, Ed. Aquila, 2004 Zai, D., Management intercultural, Ed. Economic, Bucureti, 2002. 60