1

UNIVERSITATEA OVIDIUS CONSTANTA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE
EDUCATIEI
SPECIALIZAREA: PSIHOLOGIE
FORMA DE INVATAMANT ZI
ANUL II, SEM AL II-LEA



REFERAT LA PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA
Apartia conflictelor in organizatii










2

CUPRINS
1. Introducere...................................................................................3
2. Cauze ale conflictelor...................................................................4
3. Functiile conflictlui......................................................................7
4. Conflictul interpersonal................................................................8
5. Aparitia conflictului.....................................................................9
6. Tipologia conflictelor.................................................................10
7. Stiluri de rezolvare a conflictelor...............................................13
8. Managementul conflictului........................................................14
Bibliografie...................................................................................16










3


1. I ntroducere
Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate strina iar in ultimii ani
si in literatura de specialitate din ara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite. In opinia
autorului S.P.Robbins,acestea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :
- abordarea tradiional consider conflictul ca fiind disfuncional prin definitie. Acest
mod de abordare a conflictului implic o viziune unilateral a in raport cu complexitatea vieii
sociale. De aceea abordarile tradiionale propun drept solutie evitarea sau eliminarea conflictelor
prin eliminarea cauzelor si surselor acestora.
- abordarea relatiilor umane - abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca un
conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizaie. Aceasta
concepie sustine acceptarea conflictului propunnd ca solutii atat recunoasterea conflictelor ct si
soluionarea sau eliminarea acestora.
- abordarea interacionist considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate
favoriza inovarea si schimbarea. Aceasta abordare incurajeaz meninerea unui anumit nivel de
conflict. Ca solutie se propune gestionarea corecta a acestora care sa permit stimularea pozitiva a
grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala.
Viziunea de tip interacionist asupra conflictului,mult mai echilibrat si mai realist a
inceput s-si faca loc,treptat,in rndul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul
nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminat ci
in anumite condiii si la un anumit nivel poate deveni si un factor de stimulare a energiilor pozitive
ale parilor aflate in conflict.
Termenul de conflict i are originea n latinescul conflictus care semnifica ciocnire, lupt,
confruntare deschis. n accepiunea contemporan, nsi, noiunea de conflict semnifica
ntlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. Cnd diferenele dintre
oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima form de conflict care,
dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul
lor de daune i reparaii costisitoare.

n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al
organizrii sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale i intragrupale (ntre prieteni,
so-soie, ntre membrii unui compartiment funcional s.a.m.d.), la nivel organizaional (ntre
4

conducerea administrativ i specialiti, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i lideri sindicali
etc.) sau la nivel macrosocial (ntre grupuri sau partide cu interese politice diferite sau ntre
grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i
guvern). (Succesul in negocieri, 1995).

Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au
originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii este i el o realitate obiectiv:
organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de
valori i comportamente diferite.
Conflictul de munc este o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pari (indivizi
sau grupuri de indivizi) trebuite s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un
obiectiv sau a soluiona o problem. Interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri determin reacii
negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s soluioneze controversa, se critic reciproc. (Cornelius
Helena, Faire, Shoshana, 1996).
Se poate afirma c un conflict apare atunci cnd exist diferene reale de interese, precum i
diferene de percepie a acestor interese, care cresc n circumstane organizaionale specifice,
aceasta atrgnd, drept consecin, emoiile persoanelor implicate.


2. Cauze ale conflictelor
Cauzele care genereaza starile conflictuale au la baza att elemente de ordin psiho-
sociologic ct si elemente structurale ce caracterizeaza organizatiile. Sursa cea mai frecventa de
conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar starile
conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si ndeplini
sarcinile atribuite, nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor, interpretari si perceptii gresite,
lipsa unei comunicari deschise, existenta unui climat de neincredere ntre oameni, relatii
interpersonale dificile, teama de a lasa pe altii sa se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. - aceste
cauze tinnd mai mult de psihologia grupului.
Principalele surse de conflict ntr-o organizaie sunt:
Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revars asupra celor din jur iritarea sa,
ncercnd sa-i rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a rni, nu este neaprat
necesar ca agresivitatea sa mbrace forme violente. De exemplu, n organizaie, agresivitatea se
poate manifesta prin:
5

- aplicarea unor sanciuni disproporionate n comparaie cu greeala comisa;
- diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.
Individul agresat se simte frustrat i, n consecina, va deveni el nsui agresiv.
Perceptii greite. Erorile perceptuale, mpiedicnd aprecierea realista a situaiilor, faptelor,
pot perturba relaiile n cadrul grupului i pot genera conflicte.
Rolul i statutul. n interiorul unui grup, indivizii i asum rolurile stabilite ntr-o
manier mai mult sau mai puin supl. Totul depinde de personalitatea individului, de educaie, de
sistemul de valori, de propriile-i ateptri, de motivaie, etc. Atunci cnd nu se ajunge la un
compromis viabil ntre ateptrile individului i exigenele rolului se poate declana un conflict n
interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ n acest sens este cazul jandarmului cruia,
pentru aprarea instituiilor statului, i se cere s foloseasc violena mpotriva unor manifestani, n
timp ce el este, n esen, un pacifist.
De asemenea, conflictele de roluri, adic asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii
fragilizeaz relaiile sociale.
Insuficiena resurselor. n condiiile existenei resurselor, n cantitatea i calitatea
necesar pentru desfurarea normal a activitii, potenialul de conflict este redus. Cnd
organizaia oblig ns doua persoane sau dou compartimente s mpart o cantitate insuficient
de resurse, potenialul de conflict crete. Este nevoie de o ierarhizare a prioritilor, pentru a ti
cine este ndreptit s utilizeze resursa n cazul unei cereri simultane.
Ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor. Atunci cnd responsabilitile nu sunt
atribuite clar, precis, persoanelor i compartimentelor, asistm deseori la situaii n care fiecare
ncearc s scape de responsabilitate, imputnd-o celorlali.
Rivalitile ntre specialiti i manageri. efii au tendina de a considera c, indiferent ce
problem s-ar ivi n compartimentele pe care le coordoneaz, pot s o rezolve mai bine dect orice
specialist, ei beneficiind de o foarte bun cunoatere a colaboratorilor i a activitii acestora, pe
care o coordoneaz.
Specialitii, la rndul lor, consider c efii trebuie s coordoneze, de problemele specifice
unei anumite activiti fiind necesar s se ocupe cei care au cea mai bun calificare, cele mai bune
cunotine de specialitate.
6

Interdependena n realizarea sarcinilor. Atunci cnd indivizi sau grupuri de indivizi
depind unii de alii n ndeplinirea sarcinilor, se creeaz potenial de conflict: o persoan nu-i
poate atinge obiectivele pn cnd ceilali nu-i realizeaz propriile sarcini.
Relaiile de putere. Atta timp ct relaiile de putere, stabilite prin organigram, sunt
acceptate mutual, nu exist riscul de conflict ntre deintorul puterii i cel (cei) asupra carora ea
este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in
competitie si chiar in conflict. n acelai timp, trebuie remarcat c dou dintre formele de putere,
coerciia i recompensa, conin conflictul n germene, atunci cnd subordonaii nu le recunosc ca
tehnici de management. Astfel, indivizii din ce n ce mai calificai i mai stpni pe cunotinele
lor nu mai accept aceste forme tradiionale de putere. Practica pedepselor i recompenselor, n
afara faptului c poate conduce la o infantilizare a personalului, nu mai are, n organizaiile
moderne, dect efecte slabe asupra performanelor angajailor.
Sistemul de recompense i pedepse genereaz efecte perverse, deteriornd, deseori, climatul
de munc i conducnd la conflicte. Dac un ef recompenseaz un subordonat n detrimentul
altora, el genereaz frustrare. Studii numeroase demonstreaz faptul c, atunci cnd salariaii sunt
recompensai individual pentru contribuia lor, n interiorul grupului se instaleaz competiia i
scade coeziunea. De cele mai multe ori, performana global a grupului scade. Dimpotriv, atunci
cnd grupul, n ntregul su, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulai s-i concentreze
eforturile, s coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.
Pe de alt parte, atunci cnd puterea de referin i cea de expertiz nu sunt recunoscute de
ctre subordonai, acetia considerndu-i eful incompetent, conflictul este inevitabil. i sunt
destul de frecvente cazurile cnd persoane incompetente sunt numite n posturi de rspundere, prin
decizii de ordin politic. Fr ndoial c acestea, la cea mai mic greeal, se vor confrunta, n
conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici s preia sarcinile suplimentare de
munc i nici nu vor accepta ordine din partea unor incompeteni.
Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri,
stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii).
Echitatea la locul de munca este strns legata de procesul motivational. Angajatii sunt cei
mai motivati sa contribuie la eficienta organizatiei atunci cnd ceea ce ofera (timp, loialitate,
cooperare) se afla in raport direct proportional cu ceea ce primesc in schimb. Perceptia de
echitate este nsa influentata puternic si de ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Preceptele
echitatii trebuie aplicate n special sistemelor de retribuire si au ca principala finalitate evitarea
speculatiilor si a tensiunilor nedorite.
7

3. Functiile conflictului
Tensiunea ce se nate n urma unei divergene reprezint o surs de influenare i schimbare
a partenerilor i are drept consecin o modificare la nivelul individului sau a grupului.
n concepia psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare social, o
provocare la creativitate i schimbare. Deutsch (1973), sitund conflictul la intersecia
personalitii cu situaia, i confer urmtoarele funcii:
a) de a preveni stagnarea;
b) de a stimula interesul i curiozitatea;
c) de a genera schimbri la nivelul persoanei i grupului;
d) de a da fru liber anumitor capaciti;
e) de a oferi prilejul unor triri intense.
Lund n considerare afirmaia psihologilor c rezolvarea de probleme este domeniul
performanial de lucru al gndirii, noi avansm ideea c o alt funcie a conflictului, n diferitele
sale forme, este aceea de a provoca gndirea i de a o face s performeze continuu n elaborarea
soluiilor.
Aadar, schimbarea nu se poate nate dect n raportul dintre consens i disens, integrare i
ruptur, din conflictul dintre idei, atitudini, motivaii. Lucrrile de psihologie social sau de
conflictologie ncearc s atenioneze c a nelege conflictele ca dezastre de care trebuie s ne
ferim este o eroare. Se argumenteaz prin exemple c ele pot fi constructive dac sunt abordate cu
ncredere n sine; acest fapt nseamn c nu exist nici nvingtori, nici nvini i c putem obine
un ctig n urma rezolvrii conflictului. James Fleming contura cteva efecte pozitive ale
conflictului dintre care amintim:
- poate stimula apariia de idei noi;
- crete motivaia pentru schimbare;
- poate conduce la mbuntirea lucrului n echip;
- mbuntete identificarea problemelor i soluiilor;
- furnizeaz cadrul pentru anumite discuii, dezbateri;
- crete coeziunea unui grup dup soluionarea comun a conflictelor;
- poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;
- stimuleaz oamenii n gndire i aciune;
- crete capacitatea de adaptare la realitate;
8

- ofer o oportunitate de cunoatere i dezvoltare de deprinderi;
- dezvolt creativitatea;
- deschide ci de schimbare i incit la implicarea activ.
Din ce n ce mai mult conflictologii promoveaz ideea provocrii unor conflicte controlate
pentru a beneficia de efectele pozitive.Dac conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluionat
de tipul ctigtor-nvins acesta poate avea efecte negative:
- scade implicarea n activitate;
- diminueaz sentimentul de ncredere n sine;
- polarizeaz poziiile i duce la formarea de coaliii;
- dileme morale;
- dificulti n luarea deciziilor.

4. Conflictul interpersonal
Acesta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe
altul de la obtinerea scopului propus.
Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict nca din faza sa incipienta pentru
ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi
cu mult tact. n primul rnd comportamentul unei persoane aflata ntr-un astfel de conflict este
antagonic, ea are o atitudine negativista, considernd partea opusa nerezonabila. Semnele care
atrag atentia asupra unui conflict interpersonal aflat n faza incipienta pot fi: porecle care se
atribuie ntre membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica).
Este foarte important ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un
discernamnt clar ntre agresivitatea n limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua
persoane care care nu pot sa lucreze impreuna
Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionnd cteva dintre ele:
Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii
sunt compacte, ele pot fi formate dupa principii care nu ntotdeauna sunt obiective. Binenteles
ca n grupurile n care relatiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un "profitor" care se va
identifica cu grupul n cazul n care se va nregistra un succes, iar n cazul n care grupul esueaza
ntr-un proiect persoana n cauza se va disocia, gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca
foarte usor un conflict, pentru ca nimenui nu-i place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i
fie furate laudele bine meritate.
Interdependenta. Cnd o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala
asupra unei altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal doarece fiecare parte are o
putere de a decide asupra celeilalte.
9

Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci cnd puterea decizionala este
unidirectionala n sensul ca numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate
aparea daca partea cu puterea este injusta si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o
putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi mereu nemultumit de acest lucru. Statutul
social poate fi considerat ca o problema numai atunci cnd este invers proportional cu puterea
unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, X, este pe scara sociala mai jos dect Y si cu
toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naste
conflicte. n ultimul rnd trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor,
fiecare organizatie dezvolttnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se
intersecteze.
Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o
structura interna clara. Att timp ct acest lucru nu este ndeplinit, managerului companiei i este
foarte greu sa aprecieze sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta
incorectitudine n decizii poate fi un factor important al declansarii unui conflict, pentu ca
nimanui nu i place sa fie criticat pentru o vina care nu i apartine, dupa cum nu exista persoane
care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude pentru munca sa. Este important deci ca
fiecare companie sa aiba o organigrama ct mai clara si explicita pentru a putea nlatura acest
factor de risc n declansarea conflictelor.
Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de
cele mai multe ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic
accelerator al unui astfel de conflict.

5. Aparitia conflictului
Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui
conflict comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a unui
astfel de conflict. Cu toate acestea, specialistii n domeniu au cu totii n comun punctul de vedere
ca putem studia doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala - care presupune
un conflict ntre doua persoane cu acelasi grad de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul
pe verticala, ntre doua persone care difera din toate punctele de vedere anterior mentionate.
n cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict interpersonal:
- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii ntre doua sau mai
multe parti ntr-o anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii se
accentueaza si se ajunge ca partile implicate n acest conflict sa fie mai interesate de victoria ntr-
un astfel de conflict dect sa se concentreze asupra rezolvarii situatiei conflictuale.
- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante ncep sa-si ascunda recproc
informatii importante si sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii.
10

- odata cu aceasta etapa ncep sa se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau alteia
dintre parti, constatndu-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata de
grupul advers. Binenteles ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea niciunuia dintre
grupuri si atunci acestia sunt considerati outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre
ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni.
- n ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati
printr-o conventie tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identficata cu cea
a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar n
paralel se desfasoara o intensa campanie de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate
pozitiva.
- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care astfel
impiedica desfasurarea activitatilor n mod normal, iar cele doua grupuri nu mai au contact dect
n situatii de stricta necesitate si n cadru formal.
Astfel conflictul n aceasta faza poate ameninta nsasi existenta companiei, iar rezolvarea
situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai
recalcitrante), dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul
a fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai noi.

6. Tipologia conflictelor
O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate n conflict. Se mai
poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara n structure de roluri, de
putere ierarhica a unei organizatii.
Alta distinctie importanta se face ntre conflictele rationale si cele irationale, acestea din
urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind
vorba de obicei de conflicte neconstientizate.
Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru partile angajate
n conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. Deosebirea dintre aceste doua
tipuri de conflicte poate fi nteleasa recurgnd la analogia psihicului uman si organizatie, cum
face R. Nevitt Sanford, care presupune ca o organizatie poate fi analizata din perspective a trei
component sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale oricarei organizatii:
- irational (nivelul impulsurilor)
- institutional (nivelul constiintei)
- rational (egoul).
11

Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale fiind
generate de trasaturi particulare, de interes particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de la
nivel institutional sunt generate de situatia organizationala creata de structura organizatorica;
conflictele rationale - generate de motive ce tin de rational, de scopuri sociale stabilite rational.
Atunci cnd exista un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict ntre
nivelul irational si cel institutional), fie de vicii de fond, lipsa de integrare si coeziune a
organiatiei (conflict ntre nivelul institutional si cel rational). Conform aceluiasi autor, exista,
nsa situatii anormale, n care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success, situatii n
care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt att de raspndite, nct situatie se
modifica complet, patologicul devenind normal si viceversa; exemple relevante n acest sens ar fi
Hitler si Stalin, si societatile create de ei.
Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se dovedeste a fi
foarte dificila; nsasi criteriile dupa care diferite autori ncearca clasificarea conflictelor sunt
foarte variate, n functie de partile implicate n conflict, de locul aparitiei, modul de desfasurare,
consecintele acestora, etc.
Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992) esenta conflictului consta ntr-o
incompatibilitate sau ntr-o neintelegere ntre persoane, grupuri sau idei, si se rezuma la cteva
forme de baza:
conflictul de scop - n care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei personae sau
ale unui grup apar a fi incompatibile;
conflictul cognitiv - n care ideile, gndurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile;
conflictul afectiv - n care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile, adica
oamenii sunt efectiv suparati unii pe altii;
conflictul de procedura - n care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective ntr-o
situatie concreta sunt diferite (negocierile patronat - sindicat sau sindicat - management contin
conflicte procedural chiar nainte de a ncepe negocierile efective).

Luthans (1985) considera ca n organizatiile clasice exista patru tipuri fundamentale si
predominante de conflicte structurale:
conflictul ierarhic - n care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei
facultati poate fi n conflict cu sefii de catedra, dar n acelasi timp si cu rectorul universitatii)
conflictul functional - apare de obicei ntre diferitele departamente, servicii sau directii
functionale ale organizatiei
conflictul ntre conducere si subordonati - apare atunci, cnd conducerea nu dispune de o
strategie motivationala adevarata n stimularea oamenilor, sau cnd nu dispune de o autoritate
informala;
conflictul ntre formal si informal - apare atunci cnd normele informale pentru obtinerea
performantei ntro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.
Brown (1982) mentioneaza trei tipuri de conflicte:
conflictul normal - apare ntre diferite servicii sau sectii si sectorul productiv;
conflictul latent - apare ntre seful autoritar si subordonatii lui;
conflictul escaladat - apare ntre management si sindicat, n cazul unui conflict de munca
declansat, n care nici una din parti nu vrea sa cedeze.

12

Kolb si Bartunek (1979) amintesc tot trei tipuri de conflicte:
conflictul functional - ntre diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor au interese
diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze mpreuna, datorita intereselor lor comune.
conflictul de prestigiu sau de putere - apare cel mai frecvent n orice organizatie, ntre diferite
personae, departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict poate avea forma si intensitate
variata.
conflictul socio-cultural - ntre diferitele personae angajate n cadrul organizatiei, dar care
apartin unor etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, avnd o baza, o traditie sau o
pregatire cultural variata.

Arnold si Feldman (1986) diferentieaza patru tipuri de conflicte ntre roluri:
conflict intra-emitator - dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau cerinte
conflictogene;
conflict inter-emitator - diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri nu sunt
compatibile;
conflict inter-roluri - satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la sisteme sociale
diferite au ca efect conflictele;
conflict roluri-persoana - emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele, atitudinile
celui care le executa.
Organizatiile pun n practica un sistem de reguli care permit stabilirea prioritatilor ntre
nevoile tehnologice, economice, comerciale si umane. n acest context Burke (1972) distinge
conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista permanente divergente pentru a
influenta stabilirea prioritatilor unei organizatii, elemente ce corespund propriilor interes. Astfel,
Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere:
- dezacordul asupra teritoriilor de putere
- disonantele n interpretarea valorilor sau culturii organizationale
- divergente asupra obiectivelor puterii
- opozitia la puterea legitima
- frustratie la putere
- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii
- conflictele provocate de configuratia sarcinilor
- conflicte asupra mijloacelor
- conflicte asupra finalitatilor strategice
- conflictul de putere personala.
Aceste zece categorii pot fi grupate, n functie de realitatea pe care o acopera si de natura
elementelor care le caracterizeaza, n doua mari clase: conflicte concrete (compuse din actiuni
reale) si conflicte de intentie (resortul lor principal fiind distorsiunea si iluzia ca mijloc de
transmitere).


13

7. Stiluri de rezolvare a conflictelor
Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele ntrun anumit fel. De aceea,
confruntndu-se cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa cstige totul cu orice pret, unii vor
sa gaseasca o solutie optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie ndatoritori, iar altii vor sa
"mparta diferentele".
Aceste cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a rezolva un
conflict ntre parti. nsa comportamentul partilor aflate n conflict poate fi diferit de intentiile lor
din cauza unor greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor, comportamentul
conflictual fiind un proces dinamic de interactiune.
1.Evitarea - presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest
stil pentru a se mentine departe de conflicte, a ignora nentelegerile sau a ramne natural. Atunci
cnd conflicte nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate
negative pentru firma. n anumite circumstante nsa, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd:
problema este minora si numai de o importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si
energia cheltuita pentru aparitia unui conflict; informatia pusa la dispozitia individului este
insuficienta pentru a se preocupa de conflict n perioada respectiva; puterea individului este prea
mica n comparatie cu al celuilalt, asa nct exista sanse mici de a realiza o schimbare; alti
indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.
2.Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare
cstig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil ncearca sa-si atinga
propriile scopuri fara sa se gndeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva.
Binenteles atitudinea "eu mpotriva ta" nu duce prea departe n afaceri, n special cnd partile au
nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate acestea, exista situatii n care fortarea poate fi
necesara, atunci cnd: cazurile de urgenta cer o actiune rapida; trebuie acceptate mai multe
actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si supravietuirea; persoana
trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine nsasi si pentru a-i opri pe ceilalti sa profite de pe
urma sa.
3.Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar
neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n directia ncurajarii
cooperarii cu ceilalti, a acceptarii dorintelor celorlalti. n general, acomodarea este privita bine de
ceilalti, dar uneori poate fi considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea
poate fi eficienta pe termen scurt, atunci cnd: indivizii sunt ntr-o potentiala situatie exploziva
de conflict emotional care trebuie evitata cu calm; pastrarea armoniei si evitarea rupturilor sunt
importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea
indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.
4.Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflecta
o abordare cstig-cstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd partile implicate n
conflict urmaresc fiecare sa satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic
pentru toti. Oamenii apropiati acestui stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: considera
conflictul normal, folositor si chiar ducnd la o solutie mult mai creativa daca este gestionat
14

corespunzator; au ncredere n ceilalti; considera ca un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce
la acceptarea unanima a solutiei.
Colaborarea este utila, n special n situatiile cnd: se impune un grad mare
de interdependenta, de aceea se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea
diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi sa interactioneze
ntre ei; sansele de succese sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei
printr-un proces cstig-cstig; exista suficient suport organizational pentru acceptarea timpului si
a energiei necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.
5.Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare si
asertivitate. Se bazeaza pe "a oferi si a primi" si presupune o serie de concesii. Compromisul este
adesea folosit si general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un
nvingator sau un perdant clar, mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul
conflictului si a accepta solutia care ofera o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin
urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este aceea ca fiecare parte intentioneaza sa
renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu maximizeze satisfactia
agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare n parte. Stilul este
utilizat atunci cnd: ntelegerea duce la mbunatatirea situatiei dintre parti sau macar mpiedica
nrautatirea care ar putea aparea din cauza nentelegerilor; nu este posibil sa se ajunga la un
acord de tipul cstig-cstig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu
propunerile.
8. Managementul conflictului
Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, daca
nivelul e prea scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care i permit
managerului sa controleze nivelul de conflict.
Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere
a rolului exact al unui conflict ntre indivizii si grupurile unei organizatii si de folosire a
tehnicilor de decizie si stimulare, astfel nct sa creasca eficienta organizatiei.
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale,
optiunile varind de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pna la ncurajarea
partilor n litigiu sa rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si
ntelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri
care mediaza conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile si activitatile implicate n
ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control detinut de arbitru cu privire la obtinerea
rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind doua dimensiuni
principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate urmatoarele strategii de interventie:
Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influentarea
procesului de obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare,
explica unei parti punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de
15

abordare a conflictului, mentine ordinea pe parcursul desfasurarii discutiilor), dar nu ncearca sa
dicteze sau sa impuna o decizie finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala
este stabilita de catre partile aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un
control scazut asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere).
Strategia de control partial: Managerul intervine n solutionarea conflictului prin
influentarea rezultatului deciziei finale (si anume, si asuma ntregul control asupra deciziei
finale, decide, impune decizia finala partilor n litigiu), dar nu ncearca sa influenteze procesul;
partile n litigiu detin controlul n legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul n care
acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut
asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea, interventii adverse).
Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea
conflictului; ori ndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramne doar n
afara conflictului; un control scazut, att asupra procesului, ct si al rezultatului (de exemplu,
ncurajarea sau ndrumarea partilor sa negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele nsele, oferind un
stimulent).
Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influentarea procesului
si a rezultatului (si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul n care
acestea trebuie sa fie prezentate si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza partilor n
litigiu ntrebari specifice n legatura cu conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie
finala; managerul detine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de
control ridicat att asupra procesului, ct si al rezultatului.
Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mpartirea controlului
asupra procesului si rezultatului cu partile n litigiu (si anume, managerul si partile n litigiu
convin mpreuna asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un
consens n ceea ce priveste decizia de rezolvare); lucreaza cu partile n litigiu pentru a-i ajuta sa
ajunga la o solutie prin facilitarea interactiunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare,
prin discutarea problemelor etc.; n plus, si asuma un rol activ n evaluarea optiunilor,
recomandarea solutiilor, convingerea partilor n litigiu sa le accepte si n ndemnul de a rezolva
conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asupra rezultatului (de exemplu,
rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).

16

BIBLIOGRAFIE

1. Zai, D., Management intercultural, Ed. Economic, Bucureti, 2002.
2. Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica,
Bucuresti, 1996.
3. Robbins,S., Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice
Hall,Inc.1998.
4. Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.
5. Panisoara,I., Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom, Iasi,
2003.
6. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.
7. Fratila, C., Comportament organizational , Ed.Fundatiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca
2004.
8. Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Cluj-Napoca,
2004.