MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1
 CUPRINS

CAPITOLUL 1

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR ...................... 3

1.1 Conceptul de conflict, tipologie, cauze ............................................................. 3
1.2 Condiii organizaionale ale conflictului ........................................................... 9
1.3 Situaii organizaionale care stimuleaz conflictul ......................................... 11

CAPITOLUL 2
STILURI I STRATEGII DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR ........... 14
2.1 Instrumente utilizate n managementul conflictelor........................................ 14
2.1.1Stiluri i tehnici de management al conflictelor............................................ 14
2.1.2 Strategii de soluionare a conflictelor .......................................................... 18
2.2 Managementul conflictelor ............................................................................. 25
2.2.1 Managementul conflictului intrapersonal .................................................... 25
2.2.2 Managementul conflictului interpersonal .................................................... 27
2.2.3 Managementul conflictului interdepartamental ........................................... 30

CONCLUZII ......................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................... 35

2
 CAPITOLUL 1
FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI CONFLICTELOR

1.1 Conceptul de conflict, tipologie, cauze

Ca termen, conflictul deriv din latinescul conflictus, care nseamn a ine mpreun
cu fora, iar ca fenomen, potrivit dicionarului de sociologie, semnific opoziia deschis, lupta
ntre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese economice, politice,
religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interaciunilor
sociale
Dicionarul de psihologie definete conflictul drept lupta de tendine, de interese,
situaie n care se gsete un individ supus unor fore vectorial opuse i de puteri aproape egale
Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din
cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a
realiza un obiectiv, sau a soluiona o problem.
Ca urmare, prile aflate n conflict i influenez colegii, colaboratorii sau prietenii.
Acetia fie c se altur grupului, fie c rmn n expectativ. Att ct conflictul rmne
nerezolvat, performanele organizaiei sunt afectate, relaiile de munc ale celor implicai direct,
i prin extensie ale ntregului grup sunt deteriorate.
Pentru nelegerea ct mai deplin a naturii conflictului, una dintre primele necesiti o
reprezint cunoaterea evoluiei n timp a acestuia.
Dei literatura de specialitate prezint numeroase puncte de vedere privind natura sau
definirea conflictului, afirmndu-se chiar c exist un conflict n ceea ce privete rolul
conflictului n organizaii, s-au conturat urmtoarele abordri privind conflictul n cadrul
organizaiei1: abordarea tradiionalist, abordarea relaiilor umane, abordarea
interacionalist.
Abordarea tradiionalist consider conflictul ca fiind disfuncional prin definiie,
ceea ce face ca atitudinea fa de acesta s fie negativ, cum, de altfel, a rmas i astzi n
concepia multor indivizi. n viaa de zi cu zi, s-a pus n mod tradiional accentul ndeosebi pe
aspectele negative, disfuncionale ale conflictului.

1
Aurel Manolescu, Viorel Lefter i Alecxandrina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura Economic,
2007, pg. 558

3
 Adepii acestei abordri, din cauz c percep conflictul ca fiind duntor, anormal,
inutil, consumator de energie i timp, consider necesar evitarea sau eliminarea conflictului
prin eliminarea cauzelor acestuia. Aceast concepie reprezint o abordare simplist a
conflictului i un standard demodat de evaluare a acestuia, deoarece pune n discuie conflictul
n sine, i nu gestionarea acestuia, care poate duce la mbuntirea performanelor individuale i
organizaionale.
Abordarea relaiilor umane are ca premis relaiile interumane care se stabilesc
ntre indivizi cu personaliti, obiective, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente
diferite i care sunt generatoare de conflict.
Reprezentaii acestei coli a relaiilor umane consider conflictul un rezultat natural i
inevitabil n orice grup i n orice organizaie, care nu trebuie perceput neaprat numai ca o for
negativ ci i ca o for pozitiv, care poate determina performanele grupului sau ale
organizaiei.
Deoarece consider conflictul ca fiind rezultatul unui management deficitar, n sensul c
managerul nu trebuie s elimine, cu orice pre, orice conflict, ci numai pe acelea care se dovedesc
reale obstacole n calea realizrii obiectivelor, aceast abordare are n vedere acele strategii de
management care se concentreaz att pe recunoaterea conflictelor, ct i pe soluionarea
sau eliminarea acestora.
Abordarea interacionist este cea mai recent i percepe conflictul ca fiind nu numai
inevitabil, ci i absolut necesar, o important for stimulatoare pentru inovare i schimbare.
n acest sens, Gary Johns menioneaz c o asemenea concepie sugereaz faptul c sunt situaii
cnd managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de simulare a conflictelor2. Prin
urmare, problema real nu este cea a conflictului n sine, ci a modului n care poate fi orientat
i gestionat n vederea maximizrii efectelor sale pozitive i minimizrii celor negative. n
aceast abordare, conflictul nu este bun sau ru, el exist pur i simplu, dar poate fi funcional sau
constructiv atunci cnd este gestionat corect.
Principala contribuie a acestei abordri const n aceea c ncurajeaz meninerea
unui anumit nivel de conflict 3, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict, care poate fi pus
n corelaie cu evoluia proceselor organizaionale sau cu performana obinut.

2Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pg. 433

3Aurel Manolescu, Viorel Lefter i Alecxandrina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura Economic,
2007, pg. 557

4
 Tipuri de conflicte
Exist o mare varietate de cauze care genereaz conflicte, dar cele mai multe conflicte se
reduc la cteva tipuri de baz care por fi identificate utiliznd o serie de criterii specifice, ca, de
exemplu:
A. Din punct de vedere al efectelor pe care le produce asupra organizaiei n general i a
performanelor ei, n special, conflictul poate fi:
- benefic (funcional sau constructiv) - care apare ca o confruntare de idei ntre
indivizi sau grupuri, cu posibile soluii pentru creterea performanelor; acest tip de
conflict mpiedic situaiile de stagnare, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea
schimbrii n bine a aciunilor;
- distructiv (disfuncional) - care se refer la orice confruntare sau interaciune ntre
persoane sau grupuri a cror aciune mpiedic realizarea obiectivelor propuse; acest
conflict determin consumarea resurselor personale i organizaionale n condiii de
ostilitate, genernd o permanent stare de nemulumire.
O paralel ntre conflictele constructive i cele distructive este prezentat n anexa nr. 2.
B. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, deosebim;
- conflicte intrapersonale (interioare), se produc cnd exist, dup cum se
menioneaz n literatura de specialitate4, o incompatibilitate, o inconsisten ntre
elementele cognitive corelate, aceasta afectnd capacitatea de prezicere i autocontrol a
individului, care, n cele din urm, produce incertitudinea; cu alte cuvinte apare atunci
cnd un individ nu tie cu precizie ce trebuie s fac i ce se cere de la el, mai ales cnd
cerinele activitii desfurate sunt n contradicie cu valorile proprii sau cu ambiiile
sau idealurile personale;
- conflicte interpersonale, apar i se amplific ntre doi sau mai muli indivizi
din acelai grup, sau din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli,
de diferene de personalitate, de diferene cu privire la valori, interese i atitudini, sau de
unele stri afective negative (antipatie, invidie, ur) ;
- conflicte intergrupuri apar frecvent ntre grupuri cu interese i obiective
diferite i au, de regul, un caracter complex datorit att cauzelor care le genereaz, ct

4 R.M. Cndea, D. Cndea, Comunicare managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti, 1998, pg. 162.

5
 i a efectelor pe care le pot antrena. Robert E. Callahan i colaboratorii5 apreciaz c
aceste conflicte duc n general la creterea sau accentuarea coeziunii grupului i a
loialitii dintre membrii acestuia;
C. Din punct de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri, n opiniile exprimate de
specialiti n domeniul conflictelor umane, astfel:
- conflictele eseniale, de substan determinate de existena unor obiective
diferite ce se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii i satisfac
propriile interese prin intermediul grupului; o form aparte a acestui tip de conflict n
structurile militare o constituie conflictul dintre generaii;
- conflictele afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile
interpersonale;
- pseudoconflictele sau conflictele de manipulare, aduse n prim-plan de
literatura de specialitate din ara nostr 6, cu o pondere important n societile
totalitare i posttotalitare, fiind un rezultat al nesinceritii i dedublrii indivizilor.
D. Dup sistemele implicate n conflict, se poate face distincie ntre: conflicte
endogene i exogene, simetrice i asimetrice, orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa cnd
s-a rezolvat problema) sau spre structur (cazul revoluiilor social-politice), competiia
(economic, lupta pentru putere) etc.
E. Referindu-ne la dinamica grupurilor putem distinge:
- conflictul orientat spre sarcin (care se refer la substana activitii, ideii sau
metodei);
- conflictul orientat spre structur (datorat luptei pentru conducere, ncrcrii
inegale cu sarcini de lucru i diferenelor de personalitate).
F. n raport de cunoaterea prilor aflate n conflict, acesta poate fi:
- deschis, cnd se cunosc prile aflate n confruntare;
- acoperit, cnd cei aflai n conflict se cunosc doar parial.
G. Dup gradul de intensitate, conflictul poate fi:

5 Aurel Manolescu, Viorel Lefter i Alecxandrina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura Economic,
2007, pg. 558.
6 R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997,

pg. 330.

6
 - nalt, caracterizat prin escaladarea i amplificarea incompatibilitii dintre
interese;
- sczut, specific primelor manifestri de interese opuse, aciuni contradictorii,
etc.
H. n funcie de durata i modul de evoluie, conflictul poate fi:
- spontan, declanat de cauze aleatoare i aprute brusc;
- acut, generat de cauze evidente (are o evoluie scurt dar cu manifestri
intense);
- cronic, este cel provocat de cauze disimulate care in de latura ascuns a
personalitii umane (ambiii, dorina de putere, inamiciii, vechi rfuieli, etc.).
Soluionarea cu succes a situaiilor conflictuale impune identificarea i contientizarea
cauzelor conflictelor pentru a se putea aciona n vederea folosirii corespunztoare a efectelor
pozitive, precum i a reducerii pe ct posibil a consecinelor negative.
Cauzele eseniale ale conflictelor, dup Sam Deep i Lyle Sussman 7, sunt:
Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare. Existena unor scopuri
sau obiective diferite duce n mod frecvent la conflicte de interese sau de prioriti chiar atunci
cnd se urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale; orice organizaie care are
obiective bine stabilite nu are, potrivit teoriei i practicii manageriale, pretenia i nici nu
presupune c toi membrii si au sisteme identice de convingeri, scopuri, filozofii i valori; chiar
dac toi angajaii mprtesc obiectivele organizaionale i sunt motivai n egal msur i n
mod corespunztor, totui scopurile individuale, precum i rolurile pe care se ateapt s le aib
sau pe care le-au stabilit pentru ei nii vor fi mereu oarecum divergente; chiar i atunci cnd
obiectivele avute n vedere sunt mprtite de un grup de oameni, inevitabil fiecare dintre acetia
le va accepta n mod diferit;
Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite. Persoanele sau grupurile
pot avea obiective comune, dar preri diferite n ceea ce privete modul de realizare a acestora;
Diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori. Majoritatea
conflictelor rezult din modul diferit n care oamenii vd realitatea; oamenii tind s acioneze pe
baza a ceea ce percep a fi realitate, iar conflictele apar tocmai datorit faptului c nu toi vedem

7 Aurel Manolescu, Viorel Lefter i Alecxandrina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura Economic,
2007, pg. 563.

7
aceeai realitate; diferendele pot aparea, de asemenea, n legatur cu aspectele etice sau cu
modalitile n care se exercit puterea, fr a se neglija probitatea moral i corectitudinea;
Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas care duce la apariia unor
nenelegeri; n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint
cooperarea, care permite fiecrei pari s afle poziia i argumentele celeilalte pri;
Competiia privind resursele insuficiente. Caracterul limitat al resurselor
organizaionale i dependena de astfel de resurse pot genera competiii care se pot transforma n
conflicte; insuficiena resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente n
conflicte deschise i acute;
Diferene de putere, statut i cultur. n situaiile n care parile difer
semnificativ n putere, statut i cultur; legat de putere, de exemplu, dac dependena nu este
reciproc, ci unilateral, crete potenialul de conflict; ansele mai mari pe care le au unele
persoane sau grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil constituie o alt
cauz de conflict; de asemenea, cnd dou sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolt ntr-o
organizaie, ciocnirea dintre convingeri i valori poate genera conflict deschis;
Competiia pentru supremaie. Se manifest atunci cnd o persoan ncearc s
ntreac sau s eclipseze o alt persoan, ca, de exemplu, atunci cnd doi angajai concureaz
pentru promovare sau pentru o poziie influent n cadrul aceleii organizaii;
"Invadarea" teritoriului, care, dup cum se menioneaz n literatura de
specialitate, nu este limitat la spatiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii
sunt n competiie (spaii, investiii, personal, dotri, recompense etc.); fiecare dintre resursele
unei organizaii constituie subiect de competiie i uneori chiar de conflict, deoarece au o natur
finit; cu alte cuvinte, disputa teritorial sau invadarea teritoriului, fie ntmplator, fie intenionat,
este o cauz de conflict, deoarece ceea ce este catig pentru o persoan nseamna pierdere pentru
alt persoan; de aceea, managerii trebuie s aib grij ca aceast competiie sa fie corect;
Ambiguitatea. Scopurile i obiectivele ambigue, imprecizia n stabilirea
sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor posturi sau compartimente, lipsa de claritate n
transmiterea deciziilor sau prezentarea deformat a realitii sunt surse de conflict; de asemenea,
criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre evaluatori i
evaluai;

8
 Natura activitilor i interdependena sarcinilor sunt surse poteniale de
conflict cnd indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru ndeplinirea
propriilor obiective, ceea ce necesit interaciunea prilor astfel nct acestea sa-i poat
coordona interesele;
Schimbarea mediului extern al organizaiei, deoarece creterea competiiei,
interveniile guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze
majore de conflict;
Agresivitatea i ncpnarea, deoarece unii indivizi trec prin via ntr-un mod
n care par a fi n cutarea unor adversari; de aceea, literatura de specialitate subliniaz ca ar fi o
mare greeal s se confunde un om dificil cu o conduita dificila.

1.2 Condiii organizaionale ale conflictului

Cteva axiome ale conflictului

n ncercarea de a identifica condiiile care pot genera conflict, vom prezenta cteva
aseriuni privind conflictul prin prisma literaturii de specialitate i le vom analiza msura n care
acestea corespund sau nu cu evidenele vieii. Aceast modalitate de cercetare a cauzelor
conflictului vine s completeze analiza acestora prin prisma principalelor modele de conflict.
Intenia coninut n formularea aseriunilor este diferit: unele ncearc s fie mai polemice, n
timp ce alte sunt mai puin ofensive.
A. Cu ct coeziunea grupului este mai mare, cu att conflictul este mai puin
probabil
Coeziunea a fost definit ca un proces dinamic al unui grup care tinde s rmn unit n
ncercarea atingerii scopurilor i obiectivelor sale. Multe cercetri arat c membrii unui grup
cu un grad de coeziune ridicat sunt mult mai eficieni, comunic mai mult i mai bine, se simt
mplinii n cadrul grupului .a. Prin urmare, coeziunea grupului, dup toate aparenele, creaz
premise pentru reducerea conflictului.
Considerm c o coeziune mai mic sau problemele care rezult din meninerea unui grup
sunt cauzele principale ale conflictului.
Totui, unii autori atenioneaz i asupra reversului monedei. Acetia sunt de prere c
exista si dezavantaje ale coeziunii. O coeziune prea mare poate conduce la o preocupare

9
exagerat a grupului fa de sine nsui i la desconsiderarea obiectivelor pentru care acel grup a
fost creat. Prin urmare, coeziunea poate genera mai puin conflict, dar, n acelai timp, grupul
poate deveni mai puin productiv.
n fine, coeziunea este strns legat de compoziia unui grup i, n consecin, de nivelul
conflictului. Eterogenitatea (ndemnrile i abilitile membrilor) implic mai multe conflicte
datorate, n principal, interaciunilor neomogene dintre membrii grupului. Totui, ca i coeziunea,
eterogenitatea are prile ei bune i prile ei rele. Pe de o parte, eterogenitatea contribuie la
identificarea unor soluii creative n cadrul unui grup. Pe de alt parte, o prea mare diversitate
poate inhiba o parte din membrii echipei, n special, pe acei care se simt mai puin versai i mai
puin pregtii din punct de vedere profesional. Un grup omogen are o capacitate mai mare de a
adopta decizii cu un risc foarte ridicat.
B. Apariia conflictului variaz n funcie de dezvoltarea grupului
Confirmarea sau infirmarea acestei aseriuni se va face prin analiza a dou modele privind
dezvoltarea grupului.
Astfel, primul model, cel clasic, prezentat de Tuckman, identific cinci etape/faze ale
dezvoltrii unui grup: formarea, creterea, normarea, performarea i ncheierea. Fazele modelului
descriu comportamentul membrilor n funcie de doi factori: structur i sarcin. Astfel, prima
faz descrie formarea iniial a grupului i implic orientarea comportamental prin intermediul
sarcinii i testarea structurii grupului. Faza a doua deriv din observaiiile empirice ale
interaciunilor de grup i implic o cretere semnificativ a reaciilor negative ale acestuia. Faza a
treia implic crearea normelor de grup i consolidarea coeziunii din cadrul acestuia. Faza a patra
implic performarea propriu-zis.
Etapa final, ncheierea, implic ncetarea comportamentelor legate de sarcini i
renunarea la implicarea n relaii. Incheierea unui grup poate avea ca efect o criza minora.
Aceasta actiune este o miscare regresiva de a renunta la control, la a face parte din grup.
Conform acestui model conflictul atinge punctul maxim n primele faze ale dezvoltrii,
dup care grupul atinge coeziunea, iar conflictul scade din intensitate. Este de remarcat faptul c
modelul abordeaz conflictul nu numai n funcie de coeziunea grupului, ci i de maturitatea
acestuia.
Cel de-al doilea model aparine cercettorilor Gemmil i Wynkoop i este fundamentat pe
psihodinamica dezvoltrii unui grup. Modelul se preocup de cealalt parte a schimbrii

10
dezordinea i schimbarea discontinu care sunt opuse schimbrii graduale propuse de Tuckman.
Astfel, cealalt parte a schimbrii are drept efect transformarea atitudinilor grupului fa de
problemele generate de schimbare. Modelul descrie procesul incontient prin care membrii
grupului accept s joace un anume rol n dramaturgia conflictului prin preluarea unor atribute
(negative sau pozitive) cum ar fi cele: ale apului ispitor i/sau ale profetului carismatic. Ca
i modelul lui Tuckman, prezentul model are cteva faze. La fiecare nivel este posibil ca grupul
s rateze tranziia i s caute soluiile regresive. Modelul explic n parte observaiile empirice i
n parte aseriunea teoretic conform creia atunci cnd un grup este confruntat cu o problem
dificil, membrii grupului reacioneaz pe direcia negrii i a soluiilor regresive. Modelul este
normativ deoarece indic direcia n care trebuie s se mite un grup n dezvoltarea sa.
C. Definirea clar a rolurilor reduce conflictul
n ceea ce privete aseriunea de fa, sunt de semnalat cteva aspecte. n primul rnd, unii
autori atrag atenia asupra necesitii ca rolurile dintr-o organizaie s fie promovate n mod
democratic.
O problem care poate constitui o surs de tensiune i conflict este cea legat de
diferenele percepute de grup n ceea ce privete rolurile formale i cele informale. Unele studii
au demonstrat c n lipsa unor roluri bine definite nici o persoan nu va reui s atrag atenia
grupului asupra problemelor i responsabilitilor de grup. Mai mult, grupul va tinde s evite
conflictul i discuiile critice, prefernd s suprime eventualele nemulumiri sub paravanul
politeii.

1.3 Situaii organizaionale care stimuleaz conflictul

Cauzele conflictului ntr-o organizaie sunt numeroase. Elementele organizaionale

particulare care conduc la un conflict nu produc, neaprat, acest rezultat n mod direct. n schimb
ele creaz condiiile care afecteaz percepia i motivarea membrilor organizaiei n ceea ce
privete conflictul. Exist, prin urmare, un set de variabile care transform formele structurale n
out-put-uri comportamentale. Majoritatea structurilor organizaionale care produc conflicte par s
alimenteze trei tipuri de variabile sau situaii organizaionale ce conduc spre acest conflict.
Acestea au fost sintetizate de ctre J.A.Litterer n felul urmtor:

11
 a. situaii victorii-nfrngeri
b. diferenele de statut
c. diferenele de percepie
a. Situaiile victorii-nfrngeri
Aceste variabile se dezvolt atunci cnd doi angajai sau dou echipe au scopuri care nu
pot coexista simultan. n mod surprinztor, organizaiile produc multe din circumstanele care
conduc spre aceste situaii conflictuale. Aceast variabil este comun pentru situaiile n care se
realizeaz inspeciile sau controlul. Cnd un inspector sau un controlor, n justificarea poziiei pe
care o ocup, gsete o eroare, cineva obligatoriu trebuie s rspund. Aceste situaii, care sunt
sensibile la conflict, dei nu se recunoate ntotdeauna acest lucru, exist n foarte multe
organizaii n care performanele individuale, realizate prin interdependen, nu pot fi cuantificate
independent.
b. Neconcordana de statut
O influen, adesea neglijat dar extrem de important, asupra comportamentului uman i
a esenei umane const n faptul c indivizii vor s tie unde i cum sunt poziionai n comparaie
cu ceilali sau, cu alte cuvinte, care le este statutul. Prin urmare, statutul poate constitui un
standard de evaluare pentru o persoan anume. Una din probleme care se ridic n acest context
este aceea c, n prezent, sunt o sumedenie de poziii ierarhice care nu sunt comparabile cu
celelalte. n plus, aceste ierarhii se schimb foarte des.
Un ntreg set de probleme legate de statutul persoanei s-a ridicat odat cu impactul
tehnologic ntr-o continu schimbare. Persoane care s-au angajat cu ani n urm ntr-o organizaie
i care au crescut ncet pe scara ierarhic, adeseori cred c i merit poziia doar pentru c au o
vrst mai naintat sau pentru c au nite ani lucrai n plus. n realitate, ns, lucrurile stau altfel.
Datorit faptului c pregtirea tehnic a tinerilor este mai potrivit pentru a face fa problemelor
moderne ale afacerilor, acetia capt un avantaj fa de persoanele mai n vrst. n plus, n locul
structurii ierarhice de organizare organizaional i fac apariia formele mai puin rigide ale
organizrii. n aceste condiii, statutul persoanelor mai n vrst este ameninat ntr-o msur mai
mare.
c. Diferene de percepie
Este arhicunoscut faptul c persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe
ori la conflict. n organizaii, angajaii privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive,

12
printre acestea numrndu-se i cele organizaionale. S-a observat c persoane din departamente
diferite au tendina de a avea viziuni diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru organizaie,
precum i a modului n care acest bine trebuie atins.
Poziia ierarhic are i ea un impact considerabil n acest gen de situaii. Problemele
vzute de nivelul inferior de angajai, confruntai cu presiunile operaiilor zilnice, sunt cu totul
diferite de cele ale managerilor de nivele superioare, a cror perspectiv temporar este mai mare
i care sunt presai de probleme mai complexe.

13
 CAPITOLUL 2

STILURI I STRATEGII DE MANAGEMENT AL CONFLICTELOR

2.1 Instrumente utilizate n managementul conflictelor

De regul, apariia conflictelor distructive n organizaie sunt puse pe seama managerului,

iar atenia i energiile colective se canalizeaz ctre acesta. Aceast observaie ridic o problem
principial n legtur cu stilul de management de care este nevoie pentru gestionarea unei/unor
situaii conflictuale.
n fiecare zi managerii au de luat decizii referitoare la prioritile i preferinele
organizaiei. De foarte multe ori aceste prioriti sunt legate de modul n care managerul
gestioneaz conflictul. Gradul de exprimare a unui conflict depinde nu numai de rezultatul
conflictelor latente, de normele de grup, sau cultura organizaional, ci i de abilitaile
managerilor de a aborda i de a rezolva conflictul.

2.1.1 Stiluri i tehnici de management al conflictelor

Stilul integrativ
Abordarea integrativ a demonstrat c poate fi un instrument eficient n reducerea
conflictului ntr-o organizaie. Susintorii abordrii integrative a conflictului argumenteaz c
doar efortul comun al ambelor pri de a identifica soluii care s in cont de interesele acestora
poate constitui chezia unor rezultate nelepte (durabile) i eficiente (Fisher i Ury, 1991).
Cercetrile au relevat faptul c atunci cnd negociatorii (prile n conflict) manifest ngrijorare
att pentru interesele proprii, ct i pentru interesele altora se atinge nivelul cel mai bun al
rezolvrii conflictului. De asemenea, unele studii au artat c supervizorii care adopt stilul
integrativ de negociere ating rezultate pe msura solicitrilor lor.
Trebuie, totui, menionat c nu n toate situaiile este necesar o abordare integrativ a
negocierilor. n unele situaii nu se impune dect o abordare distributiv. Aceste situaii sunt, de
regul, acelea n care efortul pe care l implic o negociere integrative nu se justific.

14
 Stilul amabilului

n spaiul cercetrii, conceptul de stil al amabilului a fost introdus de R. A. Friedman, S.

T. Tidd, S. C. Currall i J. C. Tsai. Aceti autori arat c, n timp ce stilul integrativ este unul care
ajut prile s ajung la o soluie mutual avantajoas, efectele stilului amabil de a rezolva
conflictul sunt mai puin clare. Amabilitatea implic renunarea la o parte din interesele proprii n
folosul prii oponente n scopul aplanrii ct mai rapide a nenelegerilor aprute. Totui,
atingerea acestui rezultat se realizeaz n dauna intereselor unei pri (prii amabile) i, n
consecin, situaia conflictual nu este rezolvat pn la capt. Cu alte cuvinte, amabilitatea
poate rezolva conflictul pentru moment, dar acesta va reveni cu o nou ocazie, deoarece
interesele unei pri nu au fost luate n considerare.
n opinia lui Yukl i Tracey (1992), amabilitatea este similar tacticilor linguelii.
Tacticile linguelii sunt utilizate de ctre o parte pentru a o convinge pe cealalt de faptul c
apreciaz ideile i opiniile acesteia din urm. Dei acest comportament nu este productiv din
punct de vedere al rezolvrii conflictului, avantajul acestuia este c produce reacii afective
pozitive n cadrul grupului.

Stilul dominatorului

Stilul dominatorului reflect o preocupare sporit pentru interesele proprii i o preocupare

sczut pentru interesele celorlali. Acest lucru presupune c, n cadrul conflictului, dominatorul
va avea grij s-i asigure n primul rnd interesele proprii i mai apoi pe cele ale prii oponente.
Cercetrile realizate pe simularea stilului dominator au artat c o astfel de abordare rateaz
soluiile mutual avantajoase. n plus, aceste studii au artat c, preocuparea sporit pentru sine i
sczut, pentru ceilali, are drept efect un comportament rigid, crcota, fapt ce face dificil
atingerea unui acord ntre pri (Pruitt i Carnevale, 1993).
Un alt neajuns al acestui stil (ca, de altfel, i a celorlalte negocieri distributive) este c
tinde s genereze n partea oponent acelai tip de reacie. Mai mult dect att, persoana care se
gndete n primul rnd la sine, de regul, refuz s adopte stilul integrativ chiar i n situaia n
care oponentul su face acest lucru.

15
 Stilul de evitare

n opinia unor autori (R. A. Friedman, S. T. Tidd, S. C. Currall, J. C. Tsai, 2000),

persoana care este predispus s evite conflictul dovedete o lips de pregtire n gestionarea
acestuia.
n opinia acelorai autori, aceste persoane sunt caracterizate de o preocupare sczut
pentru interesele proprii. Pe de alt parte, preocuparea sczut i pentru interesele celorlali i face
mai puin pregtii s neleag problemele ce fac obiectul conflictului. Prin urmare, n lipsa unor
informaii eseniale cu privire la conflict, aceste persoane vor fi incapabile s furnizeze soluii
eficiente de gestionare a conflictului.

Tehnici de management al conflictelor.

Exist o mare diversitate de tehnici i sisteme de management al conflictelor dar cele
mai importante forme de intervenie n situaii de conflict sunt considerate: negocierea, medierea
si arbitrajul.
Negocierea este n acelai timp o arta i o tiin. Este o arta care permite celui care tie
s pun n practic strategii, tehnici si tactici, s reueasc mai bine. Este totodata o tiint pe
care majoritatea oamenilor o practic incontient n fiecare zi far s-o fi studiat neaparat8.
Conflictele sunt ncheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfacator prin
negociere, mediere sau prin arbitrajul unui ter care decide dac o parte a avut dreptate i
cealalt s-a nelat.
Negocierea este un proces decizional ntre dou sau mai multe pri care nu mpartesc
aceleai opinii i este procesul de comunicare ce are ca scop atingerea unei nelegeri. Cele doua
pari acioneaz mpreun pentru a reduce diferenele dintre ele.
Putem s vorbim despre mai multe tehnici de negociere:
Negocierea distributiv. Acest tip de negociere este una de tipul cstig/pierdere, n care o
sum clara de bunuri este mparit clar ntre dou pari. Astfel se presupune o fermitate fat de
compromisuri, se fac ameninri i promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie s fie:
simpatic, neprtinitor i s fie expert n problema negociat.
Negocierea integrativ. Aceast practic n negocieri este cea mai productiv deoarece
ea presupune c se pleac de la ideea c soluionarea unei probleme comune poate multiplica

8
Souni Hassan Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 1998

16
 valorile care i revin fiecrei pari. Astfel se neag ideea c totul, bunul care urmeaza a fi
mprit are o valoare fixa i determinat.
Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informational: cele doua
pari trebuie s-i adreseze reciproc ntrebari i apoi s le raspund, pentru ca astfel s se poat
iniia un dialog. Metoda prin care se obine o astfel de colaborare a ambelor pari este
introducerea obiectivelor comune. Prin tratarea diferenelor ca oportuniti se pot reduce
costurile de producie i astfel profitul poate crete. Tot astfel se sporesc i resursele, pentru c
n final se va putea ajunge la mprirea tuturor resurselor.
Negocierea prin implicarea celei dea treia parti. Atunci cnd dou pari implicate ntr-un
conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de nelegere, este adus o ter persoan care are
avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele n conflict asupra metodelor care
trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit.
Negocierea prin intermediere este foarte des ntlnit nu numai n conflicte ci i n viaa
de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar ntr-o negociere dintre un
cumparator si un vnzator. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin: reducerea
tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme
comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pari.
Ct vreme parile reuesc sa-i rezolve disputele n mod direct, ntr-o manier
constructiv, nu este necesar intervenia altora. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major, iar
comunicarea este blocat, intervenia celei de a treia pri rmne deseori singura soluie.
Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obiceiuri
stabilite ntr-o organizaie, etc. Nu trebuie neglijat c interveniile care nu sunt acceptate de ctre
una sau ambele pari, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea terului, pot
fi primite cu ostilitate sau chiar dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens i
nu a unei victorii. n negociere exist parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie s
ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ce i-au propus.
De aceea, negocierea trebuie definit ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este
realizat de oameni, iar acestia sunt purttorii factorilor individuali, emoionali proprii.

17
 Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman. Rolul determinant al
comportamentului este dat de faptul c scopul principal al negocierilor const n satisfacerea
unor nevoi, necesiti umane, relaia dintre scop si mijloace fiind elocvent n cazul negocierilor.
Dac negocierea nu rezolv conflictul se recurge la mediere.
Medierea este forma de intervenie prin care se promoveaz reconcilierea sau explicarea,
interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi nelese corect de ambele pri. Este de fapt
negocierea unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile.
De regul, ea presupune implicarea unei a treia pari, neutr, care are doar rolul de a facilita
ajungerea la un acord. Mediatorul ntr-o astfel de situaie este poziionat ntr-un rol foarte dificil
deoarece el are o funcie tampon ntre cererile celor dou pri. Cu toate acestea puterea unui
mediator este destul de limitat pentru c el nu poate dicta soluii ci poate doar indica punctele
de vedere comune ale parilor, pentru ca astfel s se ajung la un consens.
Medierea este mult mai puin intruziva dect arbitrajul deoarece parile i pstreaz
controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei.
Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii: parile menin controlul
asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorinta lor de implementare a rezultatelor.
Dac nici medierea nu rezolv conflictul, se poate recurge la arbitraj.
Arbitrajul const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan de
specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul acioneaz ca un judecator i are putere de
decizie. Este cea mai drastic form de intervenie pentru ca odat ajunse la aceast faz cele
dou pari se supun politicii: totul sau nimic. n aceast situaie arbitrul conflictului are toat
puterea, hotrrile sale fiind liter de lege.
Ca urmare a acestui fapt, cineva poate ctiga totul, iar altcineva poate s piard totul,
astfel c parile ce se afl n conflict prefer s fac apel la alte forme de rezolvare. Diferena
major dintre cele dou este c, prin mediere se caut s se ajung la un acord cu implicarea
prilor care vor i susine apoi soluia.

2.1.2 Strategii de soluionare a conflictelor

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane a identificat cteva strategii
de soluionare a situaiilor conflictuale n cadrul unei organizaii. Aceste strategii au n vedere
dou dimensiuni principale:

18
 o perseverena fiecrei pri implicate n conflict n impunerea punctului de vedere
propriu sau a propriilor interese;
o ct de cooperamt sau necooperant este fiecare parte aflat n conflict n
satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte pri.
Managerii, pentru a rezolva diferite situaii conflictuale, trebuie s adopte cele mai
adecvate strategii de soluionare a conflictelor organizaionale, ca de exemplu:
strategia orientat spre ocolire (evitarea);
strategia orientat spre acomodare (adaptare);
strategia orientat spre competiie;
strategia orientat spre compromise;
strategia orientat spre colaborare .
Cele cinci abordri ale conflictului reflect grade diferite ale impunerii i cooperrii. Dup
cum se poate observa, rspunsul de cooperare are ca intenie satisfacerea intereselor prilor n
conflict, pe cnd cel de impunere se concentreaz pe satisfacerea intereselor personale. Cu alte
cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importana relaiei dintre prile ce
interacioneaz, n timp ce dimensiunea impunerii accentueaz importana rezultatului.
De notat, totui, c niciuna din strategii nu este superioar celeilalte 9. Dei denumirile
propriu-zise tenteaz la o astfel de clasificare, fiecare dintre cele cinci strategii i pot dovedi
utilitatea n funcie de contextul i situaia episodului conflictual.
Strategia orientat spre ocolire (evitare)
Aceast strategie de management a conflictelor orientat spre evitare sau ocolire se
caracterizeaz prin faptul c, dei parile aflate n conflict recunosc existena conflictului, acestea
nu doresc sa se confrunte.
Prin urmare, n concepia unor specialiti, aceast abordare privete conflictul ca pe o
situaie ce trebuie evitat cu orice pre, conflictul putnd fi inut sub control prin ignorare.
Acest tip de management bazat pe evitarea conflictului este caracterizat prin capacitatea
redus a prilor aflate n conflict de a-i impune propriile interese i prin cooperarea redus sau
slab a oponenilor, ceea ce duce inevitabil la un grad sporit de frustrare pentru parile implicate.

9Aurel Manolescu, Viorel Lefter i Alecxandrina Deaconu , Managementul resurselor umane, Editura Economic,
2007, pg. 572,573.

19
 De aceea, aceast strategie este caracteristic persoanelor care nu au ncredere n ele
nsele i care nu risc s fie puse n situaia de a face fa unui conflict manifest, pentru faptul c
rezolvarea conflictelor presupune anumite deprinderi pe care nu toate persoanele le posed.
Evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este ceva nensemnat, dac alte probleme mai
importante au devenit mai presante sau lipsete informaia, parile trebuie calmate, iar dac
oponentul este foarte puternic i foarte ostil, evitarea conflictului poate fi un rspuns ntelept.
Numeroi specialiti n domeniu sugereaz c cel mai bine este s evitam conflictele.
Evitarea conflictelor poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile
conflictului, dar n realitate nu schimba situaia, ceea ce nseamn c eficiena acestei strategii
este limitata. Mai mult dect att, dac nu se iau msuri pentru aplanarea conflictului, este foarte
probabil ca acest s izbucneasca din nou. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, Rodica i Dan Cndea, conflictul nu dispare "de la sine", ci ramne n
stare latent.
Prin urmare, principalul dezavantaj al acestei strategii este acela c ignor condiiile
care genereaz conflictele.
Abordarea conflictului prin evitare i dovedete utilitatea n urmtoarele situaii:
miza rezultatului nu este una foarte mare nu exist motive foarte puternice pentru
implicarea personal ntr-o confruntare conflictual;
exist constrngeri de timp n rezolvarea situaiei conflictuale;
meninerea relaiei reprezint o prioritate de moment.
Strategia orientat spre acomodare (adaptare)
Este acea strategie de soluionare a conflictelor n care prile aflate n conflict nu
actioneaz n direcia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea
nevoilor celorlalti. Aceasta nseamn c "acomodarea", ca mod de abordare a conflictului,
determin managerii s devin cooperani i dispui s satisfac nevoile sau interesele celorlali n
dauna propriilor interese, mai ales atunci cnd armonia i stabilitatea sunt valori foarte
importante.
O asemenea strategie poate fi adoptat pentru a obine sau a construi credit social n
perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante sau cnd situaia este, pur i simplu,
scpat de sub control. De asemenea, este un mod de abordare a conflictului preferat pentru a

20
demonstra bunul-sim, atunci cnd agresivitatea celeilalte pari ar presupune un comportament
neacceptabil.
Abordarea conflictului din acest punct de vedere implic meninerea relaiilor
interpersonale cu orice scop, fr a ine cont prea mult de obiectivele personale ale parilor
implicate. Renunarea, meninerea i evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a
relaiei dintre pari. Cu alte cuvinte, parile aflate n conflict supraevalueaza valoarea meninerii
relaiilor interpersonale i subevalueaza importana atingerii obiectivelor personale.
De asemenea, dupa Gary Johns, cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii
dorinelor acesteia i nesusinerea interesului propriu10 sunt semne distinctive ale stilului
ndatoritor care, dac este vzut ca un semn de slabiciune, nu prevestete nimic bun pentru
viitoarele interaciuni.
Aceast strategie poate reduce conflictul resimit i poate fi uneori eficace sau folositor
pe termen scurt, mai ales cnd scopurile propuse nu sunt foarte importante sau cnd oponentul
este mult prea puternic i puin dispus s cedeze. Pe termen lung nsa, oamenii nu pot fi
ntotdeauna dispui sa-i sacrifice obiectivele sau nevoile personale numai din dorina de a
menine relaiile interpersonale sau de colaborare. Mai mult dedt att, acest tip de strategie de
acomodare sau adaptare poate s limiteze creativitatea i s stopeze apariia de noi idei i
soluii pentru rezolvarea conflictelor.
Abordarea conflictului prin acomodare este potrivit n situaiile n care:
meninerea unor relaii bune de lucru este mai important dect orice alt motivaie;
se refer la relaia subordonat-superior i reprezint singura opiune a angajatului fa
de eful su;
rezultatul nu este att de important;
problemele trebuie rezolvate ntr-un timp foarte scurt.
Strategia orientat spre competiie
Acest mod de abordare a conflictului se afla n opoziie direct cu cel de acomodare i
reprezint acea strategie de soluionare a conflictelor care, dup cum menioneaz Gary Johns,
tinde s maximizeze impunerea interesului sau a punctului, de vedere propriu i s minimizeze
cooperarea 11. n condiiile unui astfel de tip de management al conflictelor este evident faptul c

10 Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pg. 424

11 Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pg. 425

21
parile sunt necooperante i hotrte s realizeze propriile interese n dauna celuilalt grup. Altfel
spus, una dintre pari nu ine seama de efectul aciunilor sale asupra celorlali, mai ales cnd
problemele sunt importante i trebuie implementate prin aciuni ferme, de multe ori nepopulare,
cnd exist convingerea c punctul de vedere este corect sau cnd una dintre pri profit de
atitudinea ngduitoare a celeilalte.
Cu alte cuvinte, procednd astfel, avem tendina s ncadrm conflictul ntr-o strategie
de tip ctig/pierdere, "ctigtor-nectigtor" sau "ctigtor-nvins", care, dupa cum dovedete
practica manageriala, poate avea numeroase consecine negative, iar n cele din urm, dac prile
care se conformeaz dovedesc fore egale, se ajunge la un punct mort i nu se ia nicio decizie.
Prin urmare, ntr-o asemenea strategie, prioritatea absolut este acordat obiectivelor,
faptelor sau procedurilor proprii, deoarece parile aflate n conflict acioneaza numai n
direcia atingerii propriilor scopuri, apelnd pentru aceasta, destul de des, la structurile de
autoritate.
Unii specialiti subliniaz faptul c aceast strategie reprezint un mod de abordare a
contlictului orientat spre putere, n care se folosete orice tip de putere ce pare potrivit pentru
a apra o poziie considerat corect sau pur i simplu ctigtoare cu orice pre.
Prin urmare, aceast strategie orientat spre competiie este considerat adecvat,
ndeosebi n situaiile n care se dispune de mult putere, cnd exist sigurana realitii faptelor
sau cnd situaia este realmente de tipul ctig-pierdere.
Abordarea conflictului prin competiie este potrivit pentru urmtoarele situaii:
situaia conflictual implic valori sau politici i exist motivaia necesar pentru
aprarea acestora (aprarea poziiei care are dreptate);
este implicat relaia dintre superior i subordonat;
meninerea unei relaii distante nu este criticabil;
atunci cnd este necesar adoptarea unor decizii urgente i rapide.
Strategia orientat spre compromis
Strategia de compromis reprezint acel tip de management al conflictelor, care combin n
doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu i
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali.

22
 Aceasta nseamn c prile aflate n conflict, contientiznd faptul c riscul declanrii
unui conflict este prea mare, au n vedere att propriile interese, ct i pe cele ale prii oponente
sau, altfel spus, se accept parial punctul de vedere al celeilalte pri.
Acest mod de abordare a conflictelor presupune admiterea faptului ca o strategie de tip
ctigtor-ctigator nu este posibil. Deoarece aceast strategie implic, de obicei, o
negociere, n cadrul acesteia se adopt o poziie care, n cele din urm, duce la un ctig redus i
o pierdere limitata att din punct de vedere al relaiilor interpersonale, ct i al obiectivelor.
Prin urmare, strategia de compromis are ca obiectiv gsirea unei soluii reciproc
avantajoase care s satisfac parial ambele pri aflate n conflict. Cu alte cuvinte, aceast
abordare se traduce prin faptul c ambele pri adopt o poziie "ctig minim-pierdere
minima", ceea ce nseamn c ambele pri au interese nesatisfcute n aceeai proporie.
De aceea, dei compromisul este o reactie ineleapt pentru realizarea temporara a unui
echilibru, ndeosebi pentru unele tipuri de conflict, cum sunt cele rezultate din insuficiena
resurselor, aceasta strategie nu este intotdeauna suficient de folositoare, ca, de exemplu, n
rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii cnd partea mai slab are mult mai
puine de oferit prii mai tari.
Abordarea conflictului prin compromis este potrivit n urmtoarele situaii:
problemele sunt complexe i destul de importante;
nu exist soluii accesibile;
ambele pri au acelai interese pentru problema care face obiectul
disputei/conflictului;
situaia este potrivit pentru negociere (de exemplu, negocierea dintre management i
angajai pentru prevenirea unei greve anunate);
atunci cnd prile au puteri aproximativ egale i sunt motivate s dezvolte o relaie de
durat.
Strategia orientat spre colaborare
Reprezint acel mod de abordare a conflictelor care, dup cum afirm Gary Johns,
maximizeaz att impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, ct i
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlali 12, n sperana obinerii unui acord integrativ sau
a gsirii unor soluii integratoare, care s satisfac interesele tuturor prilor implicate n conflict.

12 Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pg. 424,426

23
Cu alte cuvinte, se ncearc combinarea opiniilor contrarii sau ctigarea adeziunii tuturor prilor
aflate n conflict n vederea realizrii unui consens general sau a atingerii scopurilor n mod
panic.
Prin urmare, strategia de colaborare are n vedere soluionarea conflictelor prin
meninerea relaiilor interpersonale ntre pri i asigurarea faptului c ambele pri ii vor realiza
scopurile.
Aceast atitudine sau acest mod de abordare a conflictelor are n vedere faptul c indivizii
nu acioneaz numai n interes personal, ci i n interesul prii opuse. Cu alte cuvinte,
recunoscnd existenta unui conflict, fiecare parte implicat utilizeaza metode corespunzatoare de
management pentru a rezolva situaia. Aceasta nseamn c parile accept dialogul i vd
conflictul ca pe o provocare a capacitii lor de a-l soluiona.
Strategia orientata spre colaborare solicit ambele pri s adopte o soluie tip ctig-
ctig, care poate aduce prile ntr-o situaie mai bun, n special datorit valorilor mprtite n
comun.
Managerii, pentru a fi n msur s adopte cu succes o solutie tip ctig-ctig sau o
strategie de tip ctigtor-ctigtor, trebuie, dupa cum menioneaz Rodica i Dan Cndea, s
mprteasc unele convingeri:
n orice conflict trebuie sa existe o soluie reciproc acceptabil, ceea ce inseamn c
se pot obine obiective diferite n maniere acceptabile pentru ambele pri;
diferenele de opinie pot i trebuie s existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere
i pot stimula creativitatea; trebuie preuite opiniile celorlali i minimizat pe ct posibil
interferena diferenelor de statut ierarhic pentru a nu degenera n strategii de tip
ctigator-nectigator ("care pe care");
trebuie s avem ncredere n partenerul de conflict, deoarece atitudinea de ncredere
atrage dup sine ncredere;
cooperarea este preferata competiiei, iar diferenele de opinii sunt o parte important
a cooperrii; numai managerul incompetent i lipsit de ncredere n sine se va simi tot
timpul n competitie; dei competiia stimuleaz performana, ceea ce se impune cu
prioritate este interdependena, deoarece foarte puine sarcini sau activiti pot fi
ndeplinite fr cooperare.

24
 Prin urmare, strategia de colaborare, dei necesit timp, energie, exercitiu i creativitate,
are avantaje evidente care duc, n cele din urm, la mbuntirea eficienei i eficacitii
organizaionale.
Abordarea conflictului prin colaborare este util n situaiile:
problemele implicate au atins un punct critic;
meninerea unei relaii de durat este o miz foarte important;
nu exist constrngeri de timp pentru rezolvarea situaiei conflictuale;
situaia conflictual implic perechi de persoane indiferent de nivelul ierarhic din care
fac parte (de exemplu eful n raport cu subordonatul, subordonatul n raport cu alt
coleg .a.);

2.2 Managementul conflictelor

2.2.1 Managementul conflictului intrapersonal

Conflictul intrapersonal ine de fiecare individ n parte (dei efectele acestui conflict pot
influena funcionarea organizaiei) i, din acest motiv, este cel mai greu de analizat i gestionat.
Conflictul intrapersonal se refer, n principal, la dezechilibrul ntre nevoile personale i cerinele
organizaionale. Conflictul intrapersonal se poate manifesta ntr-o multime de forme i cu efecte
diferite la nivelul atitudinilor i a comportamentului. Aceste efecte pot fi foarte diferite: de la
consecine psihologice (frustrri, labilitate emoional .a.) la cele fizice (comportament
disctructiv, lips de loialitate .a.).
La o privire sumar, este evident c aceste efecte genereaz, la rndul lor, descreterea
performanei i a motivaiei membrilor organizaiei. Din acest punct de vedere, managementul
conflictului intrapersonal reprezint o component important pentru atingerea echilibrului dintr-
o organizaie.
Unii specialiti sunt de prere c managementul conflictului intrapersonal utilizeaz, n
principal, dou metode mai importante:
Strategii cognitive
Strategii de comportament

25
 Strategiile cognitive au n vedere controlul sentimentelor negative asociate cu un
conflict, care permit persoanei implicate n conflict s-i exercite activitile. Strategiile
cognitive includ urmtoarele forme i tipuri de reacii strategice:
Represiunea. Aceasta se refer la ncercarea de a elimina conflictul din existena
personal;
Raionalizarea.
Fantazarea sau chiar negarea realitii. Una din reaciile personale la conflict
poate fi evadarea sau crearea unui spaiu ideal, n care aceste conflicte i pierd
valabilitatea.
Strategiile de comportament includ, la rndul lor, urmtoarele reacii strategice:
evadarea, retragerea, agresiunea.
Limitele acestor strategii (att a celor cognitive, ct i a celor de comportament) sunt date
de caracterul temporal limitat (aceste strategii nu pot rezolva conflictul intrapersonal dect
pentru o perioad determinat de timp). Sus-menionatele strategii sunt utile la nivel operaional
pentru rezolvarea conflictului pe o perioad scurt de timp.
Unii specialiti apreciaz c viziunile moderne asupra metodelor de management a
conflictului intrapersonal accentueaz rolul terului. Implicarea unui ter n managerierea
conflictului poate avea, n opinia acestora, cteva avantaje:
Statutul (independent) al consultantului face ca acesta s fie acceptat mai uor;
Consultantul poate determina evaluarea raional a prilor implicate n conflict
i identificarea soluiilor eficiente;
Discuiile i analiza propriilor comportamente prin intermediul unui ter pot
ajuta la eliminarea gndurilor i reaciilor apstoare i canalizarea ntr-o direcie
constructiv;
Ajut individul s se concentreze pe soluiile proprii de rezolvare a conflictului
Consultanii pot s provin din interiorul sau exteriorul organizaiei (atunci cnd situaiile
impun aceast soluie). Interveniile consultanilor sunt caracterizate, n principal, de maniera
informal n care acetia gestioneaz conflictul, precum i de modul asemntor n care acetia
realizeaz diagnosticul organizaiei.
Principalele tehnici ale consultanilor sunt:

26
 Tehnicile de facilitare. Aceste tehnici se refer la explorarea individual i
observarea de sine, la transferul informaiei .a.;
Tehnicile de modificare a comportamentului. De exemplu, stabilirea
comportamentelor care vor trebui eliminate;
Tehnicile cognitive. Acestea se refer la capacitatea de a nelege vechile valori
ale organizaiei i, prin acestea, realizarea unei noi percepii de sine ale indivizilor
implicai n conflict.

2.2.2 Managementul conflictului interpersonal

O bun parte a comportamentului uman se manifest n cadrul organizaional, acolo unde
oamenii ocup diverse funcii i poziii. Funciile i poziiile organizaionale sunt, de regul,
interdependente, astfel nct comportamentul unei persoane este n msur s influeneze
comportamentul celeilalte/celorlalte persoane care intr n contact cu aceasta. Opinia unor autori
despre organizaie este c aceasta reprezint o reea de interaciuni repetitive, reciproce i
previzibile ntre indivizii care formeaz acea organizaie.
Cu toate c o organizaie prezint un cadru relativ stabil de interaciune uman, conflictul
interpersonal este un element omniprezent al vieii acesteia. Cauzele acestui tip de conflict ntr-o
organizaie pot fi multiple, de la diferenele personale (interaciunea unor persoane diferite
sporesc ansele apariiei unui conflict), trecnd prin diferenele percepute (indivizii percep modul
inechitabil de redistribuire a resurselor n organizaie) i pn la diferenele funcionale (cauzele
conflictului sunt cerinele incompatibile dintre rolurile fiecrui membru din organizaie). Prin
urmare, conflictul interpersonal poate avea efecte benefice ntr-o organizaie pn cnd acesta nu
este amplificat de nencredere, nenelegere i competiie. Cnd se depesc aceste limite,
conflictul devine contraproductiv i chiar distructiv. Specialitii n domeniu sunt de prere c
pentru a se evita un efect distructiv al conflictelor interpersonale, managerii trebuie s ia n calcul
cauzele care au generat aceste conflicte i s adopte deciziile corespunztoare pentru eliminarea
acestora. Au fost identificate cinci moduri distincte ale managementului conflictului
interpersonal: retragerea, aplanarea, compromisul, forarea i soluionarea problemelor:
Retragerea este definit ca o ncercare prin care se abordeaz managementul
conflictului prin evitarea acestuia;

27
 Aplanarea reprezint o reacie a managementului la conflictul interpersonal prin
care se ncearc accentuarea intereselor organizaionale comune;
Compromisul este o ncercare de a rezolva conflictul dintre persoane prin
renunarea fiecarei pri la cte ceva din ceea ce a declanat conflictul;
Forarea reprezint modalitatea de a gestiona conflictul interpersonal de o
asemenea manier nct o parte implicat n conflict se vede obligat s se supun deciziei
adoptate de ctre cealalt parte;
Managementul prin soluionarea problemelor reprezint o ncercare de a atinge o
colaborare mai mare dintre indivizi.
Dintre cele cinci metode de management al conflictului interpersonal doar cea care se
concentreaz pe soluionarea problemelor pare s se refere la componentele atitudinale,
situaionale i de comportament ale conflictului interpersonal. Celelalte patru metode sunt
tributare abordrii behavioriste a conflictului, care omit (sub pretextul c acestea nu ar face parte
din managementul conflictului) atitudinile i percepiile prilor implicate n conflict. Spre
deosebire de cele patru, metoda soluionrii problemelor nu se concentreaz doar pe reaciile
automate, incontiente ale individului (viziune caracteristic behaviorismului), ci urmrete
utilizarea proceselor mentale superioare pentru atingerea rezultatelor calitative (cum ar fi, de
exemplu, satisfacia celor implicai n conflict). Superioritatea metodei soluionrii problemelor
a fost demonstrat printr-o serie de studii empirice. S-a ajuns la concluzia c organizaiile care au
atins performanele cele mai nalte au fost acelea care au utilizat, la scar larg, metoda
soluionrii problemelor n procesul de rezolvare a conflictelor intepersonale.
Pentru a putea utiliza metoda Soluionarea problemelor este nevoie s se ntruneasc o
serie de elemente i condiii. Aceste condiii se refer la urmtoarele:
Cerine situaionale (de exemplu: cadrul informal al interaciunilor din cadrul
organizaiei, lipsa presiunii de timp n ndeplinirea saricinilor, echilibrul de putere etc);
Cerine atitudinale (de exemplu: ncrederea ntre membrii echipei, credina n
rezolvarea conflictului etc);
Cerine de percepie (de exemplu: indivizii nu simt ameinarea sau nevoia de a
nvinge sau de a domina alte persoane etc);
Cerine comportamentale (de exemplu: accesul la informaii, definirea clar a
regulilor i problemelor, cutarea exhaustiv a soluiilor etc).

28
 Atunci cnd acest set de cerine organizaionale lipsete, conflictul tinde, mai curnd, s
se amplifice dect s se reduc. n aceste condiii, rolul terului care s intervin ntre prile
aflate n conflict i s stabileasc regulile dup care acestea s se ghideze devine esenial.
Apelarea la un ter este o practic deseori ntlnit n rezolvarea conflictului interpersonal. Acest
lucru este justificat de construcia diadic a conflictului interpersonal. Abordarea profesionist
pe care o realizeaz un consultant-ter, de regul, se concentreaz pe nelegerea mediului
psihologic i operaional al prilor aflate n conflict. Intervenia terului se poate concretiza n
mai multe feluri:
Oferirea unor cunotine teoretice referitoare la conflict cum ar fi, de exemplu,
familiarizarea membrilor organizaiei cu principalele concepii referitoare la conflict;
Oferirea unor observaii asupra coninutului cum ar fi, de exemplu, interpretarea
rezultatelor conflictului;
Oferirea unor observaii asupra procesului cum ar fi, de exemplu, creterea
interaciunilor productive ca urmare a asumrii unei atitudini deschise ntr-o organizaie.
Intervenia unui ter (n spe a unui consultant), spre deosebire de celelalte metode ale
managementului conflictului, accentueaz punctele pozitive ale prilor aflate n conflict. Adepii
acestei metode prezint n calitate de suport argumentativ urmtoarele supoziii referitoare la
cauzele conflictului interpersonal:
Percepiile greite constituie principala cauz a conflictului interpersonal;
Barierele n calea mbuntirii informaiilor prelungesc i agraveaz conflictul;
Interaciunea inadecvat dintre indivizi nu permite gestionarea conflictului n
termeni constructivi.
n opinia specialitilor, tehnicile de intervenie ntr-un conflict interpersonal sunt strns
legate de supoziiile de mai sus i includ urmtoarele:
Proceduri care se refer la percepiile prilor. Acestea implic: identificarea
problemelor; definirea cilor alternative; proiectarea posibilelor soluii;
Proceduri care se refer la informaii. Acestea implic: clarificarea problemelor;
adunarea informaiilor (prin intermediul interviurilor, ntlnirilor sau altfel de
instrumente); creterea frecvenei, deschiderii i preciziei comunicrii din organizaie;
Proceduri de interaciune. Acestea implic: reglajul ritmului de interaciune;
oferirea observaiilor asupra procesului care s ajute prile implicate n conflict s

29
 devin mai eficiente; introducerea unor cunotine sub forma unor concepte, modele sau
principii care s ajute la nelegerea conflictului; conceptualizarea pailor care vor trebui
urmai pentru rezolvarea conflictului.

2.2.3 Managementul conflictului interdepartamental

Conflictul dintre departamente reprezint o consecin direct a diferenierii i
complexitii activitilor dintr-o organizaie.
n literatura de specialitate se arat c acele conflicte ce rezult din interaciunea dintre
departamente pot avea consecine ambivalente asupra organizaiei. Pe de o parte, aceste conflicte
pot avea un efect distructiv, disfuncional asupra organizaiei. Pe de alt parte, acest tip de
conflict poate produce efecte pozitive (cum ar fi stimularea creativitii i ideilor noi) care s se
rsfrng asupra organizaiei.
Pentru ca un conflict dintre departamente s nu se transforme ntr-unul distructiv este
necesar ca managementul s aib la dispoziie metode prin care s poat gestiona aceste
conflicte.
Literatura de specialitate ofer mai multe descrieri ale atitudinilor i comportamentelor
care caracterizeaz conflictul interdepartamental. J.Bercovich descrie conflictul prin intermediul
urmtoarelor categorii:
Efectele din cadrul fiecrui departament. Atunci cnd dou (sau mai multe
departamente) sunt n conflict, membrii acestora tind s uite de diferenele interpersonale i s se
solidarizeze cu grupul din care fac parte;
Efectele dintre departamente. Aceste efecte au drept rezultat crearea unei percepii (de
regul, negative) fa de adversar i conturarea propriei identiti a grupului/departamentului.
Prejudecile care se formeaz n legtur cu departamentul advers conduc, de regul, la creterea
tensiunilor i la descreterea comunicrii dintre prile aflate n conflict. Fiecare dintre
departamentele implicate are tendina s-i poziioneze ct mai favorabil imaginea grupului i s
denigreze imaginea celuilalt. De regul, acest cadru al conflictului conduce la modelul de conflict
victorie-nfrngere, care stimuleaz evoluiile distructive ale conflictului. Acest model de
conflict accentueaz aspectele competiionale dintr-o organizaie n dauna celor de cooperare.

30
 Abordrile tradiionale ale managementului conflictului interdepartamental se
fundamenteaz pe urmtoarele metode :
1. evitarea conflictului prin separarea fizic a departamentelor;
2. reglarea conflictului prin introducerea unor noi reguli i proceduri;
3.legalizarea soluiilor de management prin apelarea la autoritile organizaionale superioare;
4.ncercarea atingerii unui compromis ntre reprezentanii departamentelor implicate n conflict;
5.apelarea la un ter din afara organizaiei pentru medierea sau arbitrarea conflictului.
Totui, aceste metode au i limite, n pofida utilitii lor operaionale n practica
managarial. Analiza sus-menionatelor metode relev faptul c, dei acestea conduc la atingerea
unei nelegeri ntre pri, ele nu realizeaz o rezolvare propriu-zis a conflictului. Ca atare,
aceste metode nu reuesc s depeasc cadrul modelului nfrngere-victorie. Prin urmare,
situaiile punctuale de conflict sunt rezolvate dar nu sunt eliminate i cauzele care au condus la
aceste conflicte.
Drept consecin practica, teoria conflictului a cutat noi modaliti de manageriere a
conflictului. Aceste noi abordri i propun s depeasc cadrul unui conflict de tip nfrngere-
victorie i s propun soluii mai eficiente pentru managerierea conflictului interdepartamental.
Aceste abordri au fost cel mai bine sintetizate de specialitii n psihologia social.
13
Sherif i colaboratorii si (1967) au relevat dou tipuri de strategii care pot conduce la
creterea cooperrii dintre departamente, la facilitarea comunicrii intereselor i nevoilor,
precum i la minimizarea efectelor distructive ale conflictului. n opinia acestor autori, cele
dou strategii trebuie s-i propun urmtoarele obiective:
1. Identificarea unui duman comun. Aceast strategie i propune s transforme
adversitile din interiorul organizaiei (cum ar fi de exemplu conflictul de interese dintre
departamente) n atitudini favorabile ca urmare a stabilirii unui inamic extern (n persoana altei
organizaii). Generarea unei relaii structurale noi, care s implice angajarea departamentelor
aflate n conflict ale unei organizaii mpotriva altei organizaii, se poate realiza prin transferul
conflictului de la un nivel inferior (interdepartamental) la unul superior (interorganizaional).
Aceast strategie opereaz la dou niveluri:
a. Influeneaz atitudinile individuale, percepiile i sentimentele de ncredere i nencredere

13
Muzafer Sherif (1906-1988), a fost unul dintre fondatorii psihologiei sociale, considerat i unul dintre prinii
disciplinei sociologice Dinamica Grupului

31
b. Influeneaz rolul structurii organizaionale. Interaciunile dintre departamente (la baza crora
st principiul diferenierii) se transform ntr-un nou tip de interaciuni (de acomodare) care
accentueaz relaiile de colaborare dintre departamente.
2. Identificarea unui scop supraordonat. Scopurile supraordonate sunt acelea care pot fi
atinse numai prin conjugarea efortului i resurselor mai multor departamente. Introducerea unui
scop supraordonat (cum este, de exemplu, introducerea unei linii de producie noi care s
conduc la atragerea unei cereri sporite din partea consumatorilor) poate genera un climat de
colaborare ntre prile implicate, datorit interesului comun pe care l vizeaz (M. Sherif).
Ali specialiti sunt de acord c un management al conflictului de succes trebuie s vizeze
atingerea unei atitudini de colaborare, dar cele dou strategii (expuse mai sus) nu sunt potrivite
pentru acest obiectiv. S-a demonstrat c att identificarea unui duman comun ct i
identificarea unui scop surpaordonat eueaz din urmtoarele motive:
ambele strategii au un caracter temporar;
ambele strategii sunt defensive ;
ambele strategii nu fac dect s externalizeze conflictul .
n schimbul strategiilor propuse de M. Sherif, se propune o abordare care pune accentul
pe interveniile unei tere pri, pe o comunicare deschis i pe soluionarea problemelor.
Principalul avantaj al unei astfel de abordri const n faptul c acel consultant independent
accept situaiile conflictuale, fr a le cataloga n vreun fel i, n consecin, le trateaz ca pe
nite oportuniti pentru nelegerea mai bun a prilor.
Principalele funcii ale consultantului n opinia specialitilor sunt:
evitarea rezultatelor bazate pe diferena de putere:
furnizarea de cunotine i abiliti practice referitoare la procesele conflictuale;
inducerea unei schimbri emoional-cognitive n calitate de preludiu pentru
interaciunile colaborative;
crearea unui mediu informal care s conduc la o abordare constructiv a
conflictului.

32
 CONCLUZII

Fenomenul conflictului este omniprezent n viaa noastr. Situaiile conflictuale se

ntlnesc cu periodicitate n viaa public i privat a fiecruia dintre noi. Aceste conflicte se pot
manifesta la scale i nivele diferite. Ele pot aprea ntre persoane, grupuri, comuniti sau naiuni
i pot fi generate de diverse cauze.
Faptele i experiena managerial sugereaz caracterul natural al conflictului,
eradicarea lui fiind aproape imposibil i chiar neimperativ pentru o organizaie. Adoptarea unor
aciuni menite s previn apariia conflictului, nu nseamn, implicit, c acestea vor conduce la
eliminarea definitiv a problemlor din organizaie. n acest sens, este necesar implementarea
unei culturi organizaionale care s-i asume faptul c problemele (i, implicit, conflictele) sunt o
parte natural a vieii organizaionale. Aceast constatare impune problema studiului i
gestionrii conflictului n cadrul organizaiei.
Dei foarte muli manageri apreciaz la nivel teoretic avantajele pe care le poate
genera conflictul, n practic majoritatea dintre acetia tind s ocoleasc conflictul din
organizaiile din care fac parte. Explicaia unui astfel de comportament st n lipsa de pregtire a
acestora de a face fa conflictelor organizaionale care apar n cadrul grupurilor. Una din
sarcinile importante ale managerului este, aadar, s deprind cunotinele necesare pentru a
putea gestiona conflictul i pentru a-l menine la nivele optimale, care s asigure eficiena firmei
sau structurii pe care o conduce.
De regul, n viaa de zi cu zi a unei organizaii, conflictul ajunge s fie gestionat
doar atunci cnd se ajunge la formele manifeste ale acestuia cum ar fi: descreterea eficienei i
eficacitii activitii, stri tensionale n anumite grupuri, creterea costurilor legate de conflictele
din cadrul organizaiei .a.
Costurile conflictelor distructive sunt semnificative. Aadar, conflictul poate
reprezenta, pe de o parte, o uria scurgere de resurse pentru o organizaie, iar, pe de alt parte, o
surs de disconfort i apatie la locul de munc. Utilitatea gestionrii conflictului este, prin
urmare, enorm pentru o organizaie i pentru managementul acesteia. De regul, apariia
conflictelor distructive n organizaie sunt puse pe seama managerului, iar atenia i energiile

33
colective se canalizeaz ctre acesta. Aceast observaie ridic o problem principial n legtur
cu abilitile i cunotinele privind managementul conflictului.
Exercitarea unui management eficace al conflictului este ngreunat de lipsa unui
cadru adecvat, n care indivizii s fie educai n gestionarea conflictelor. n organizaiile
romneti, cei aptesprezece ani de libertate de micare n relaiile de munc nu au fost
suficieni pentru acumularea experienei de abordare corespunztoare a conflictelor.
Pentru a crea premisa rezolvrii conflictelor n mod creativ, indivizilor li se ofer
opurtunitatea practicrii creativitii n fiecare domeniu al vieii, ncepnd de la coal, iar pentru
a-i dezvolta abilitile cerute de un management eficace al conflictelor, este ncesar s fie
antrenai n forme de instruire instituionalizate n instituii de nvmnt, dar, mai ales, n
organizaiile n care i desfoar activitatea. Aceste forme instituionalizate sunt, deocamdat,
inexistente, iar acest lips i pune amprenta asupra modului n care sunt gestionate conflictele.
Maniera ineficace n care au fost, n general, monitorizate i orientate conflictele n organizaiile
romneti a fcut ca ele s se finalizeze, n proporie covritoare, cu acorduri bazate pe
conpromis, pe elemente conjucturale. Din aceast cauz, acordurile s-au dovedit a fi instabile,
vulnerabile i au fost deseori, nclcate, ceea ce a condus la un fenomen de transgresare i
perpetuare a conflictelor, de transformare a lor ntr-o norm de via.

O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri, are ntotdeauna, un

impact pozitiv asupra randamentelor individuale i face din organizaie un mediu plcut i
performant.

34
 BIBLIOGRAFIE

Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, 1998, pg.

424, 425,426, 433.
George Moldoveanu, Analiz i comportament organizaional, Ed.
Economic, Bucureti , 2005, pg. 201, 202.
Aurel Manolescu, Viorel Lefter i Alecxandrina Deaconu , Managementul
resurselor umane, Editura Economic, 2007, pg. 557, 558, 563, 572, 573.
R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 330.

35