GESTIONAREA CONFLICTELOR ORGANIZAŢIONALE

Tema Cuprins Pagina

1 INTRODUCERE ÎN GESTIONAREA CONFLICTELOR ORGANIZAŢIONALE 2

APARITIA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZATII. CONFLICTELE

2 17
ORGANIZATIONALE

3 GESTIONAREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII 54

CLASIFICĂRI, ABORDĂRI ȘI STRATEGII DE REZOLVARE IN GESTIUNEA

4 70
CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

5 TEHNICI PENTRU IESIREA DIN CRIZA 74

6 COMUNICAREA IN SITUATII DE CONFLICT 89

ARGUMENTARE SI CONTRAARGUMENTARE. ARGUMENTAȚII SI

7 94
STRATEGII DE COMUNICARE MANIPULATIVE

MEDIEREA - METODA ALTERNATIVA DE SOLUTIONARE A

8 107
CONFLICTELOR. MEDIEREA IN LITIGIILE INTERNAȚIONALE

PRINCIPIILE DE BAZA ALE NEGOCIERII. NEGOCIERE SI

9 119
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

10 NEGOCIERILE INTERNAŢIONALE DE AFACERI SUB IMPACTUL CULTURII 134

TACTICI SI STRATAGEME ÎN NEGOCIEREA INTERNATIONALA. ROLUL

11 TERȚILOR ÎN REZOLVAREA DIFERENDELOR INTERNAȚIONALE PRIN 144
MIJLOACE POLITICO-DIPLOMATICE

REZOLVAREA PAȘNICĂ A DIFERENDELOR INTERNAȚIONALE.

12 190
MIJLOACE DE SOLUTIONARE A DIFERENDELOR INTERNATIONALE

13 BIBLIOGRAFIE 201

1
TEMA 1. INTRODUCERE IN GESTIONAREA CONFLICTELOR ORGANIZAŢIONALE
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata în managementul resurselor umane
deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale si de grup în cadrul unei
organizatii. În general, conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau mai multi
membri ai unei colectivitati intra în dezacord total sau partial asupra unor probleme.
Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup în eforturile de
realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre
cealalta parte.
Ce sunt conflictele?
Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de
obtinere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalti. În consecinta, conflictul trebuie
privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita divergentelor existente între atitudini,
scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. Practicarea
managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum si factorii
care favorizeaza orientarea acestora în sensul diminuarii performantelor manageriale.
În ceea ce priveste rolul pe care îl au conflictele în viata organizationala, exista mai multe puncte de
vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale în activitate, avînd un profund caracter disfunctional.
Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si evolutie a afacerilor, functional avînd un
rezultat pozitiv. De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor (J.
A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:
- conflictul poate fi evitat;
- conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea si conducerea organizatiei;
- conflictele dezbina organizatia si împiedica obtinerea performantei optime;
- obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performanta optima necesita îndepartarea conflictului.
În prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate fi rezumata astfel:
- conflictul este inevitabil;
- conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente în scopuri, în perceptii, evaluarea
resurselor umane, etc.;
- conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor în diferite grade;
- obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea performantelor
optime în organizatie;
- performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru "rau" determinat de lipsa
întelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizational,
principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate "vinovate" de aparitia conflictelor.
Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe cultivarea unei cooperari
armonioase între management si angajati. Organizatiile care practica aceasta politica promoveaza armonia
cu orice pret, spiritul de familie si într-ajutorarea, fiind considerate organizatii paternaliste. Echipa unita
nu va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei. O alta conceptie în opozitie cu cea
traditionala, numita comportamentala, accepta existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar
dezirabil. Aparitia conflictului nu este cauzata de mediul organizational, ci de interese, scopuri si
obiective personale diferite. Astfel, managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului
conflictului care afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului
poate avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului
pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales în ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta
cale a inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca între performantele
manageriale si conflict exista o legatura directa - pîna la un anumit nivel "optim" al conflictului
performanta manageriala înregistreaza o crestere continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul
optim, performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. În concluzie, aceasta conceptie
subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale în perspectiva obtinerii unor
performante ridicate (Figura 1).

2
 Figura 1. Relatiile dintre intensitatea conflictelor si rezultate

Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata în principal din teoriile lui K. Marx si M. Weber,
avînd un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista asupra contradictiei între interesele
de clasa si asupra distributiei inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate
constitui o principala sursa de conflict mai ales în organizatiile caracterizate de o puternica diviziune a
muncii. Altfel spus, organizatia devine terenul propice pentru manifestarea unor forte opuse
(management-sindicate) care reflecta structura de putere specifica societatii. Utilizata ca instrument
ideologic, îndeosebi în spatiul totalitarist, aceasta perspectiva asupra conflictului a condus la obtinerea
solidaritatii muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre cele doua parti sunt angajate într-o
lupta continua si urmaresc obtinerea unor avantaje cît mai mari. Asadar, în conceptia radicala conflictele
sunt determinate de competitia pentru dobândirea bunurilor economice si de distributia diferentiata a
autoritatii în societate.

Cauzele conflictelor în organizatii

Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului.
Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate atît în elementele de ordin psiho-sociologic, cît si
în elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel, starile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemultumirea fata
de modul de repartizare a sarcinilor, perceptii si interpretari gresite, lipsa unei comunicari deschise si
oneste, relatiile interpersonale dificile, existenta unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea,
teama de a lasa pe altii sa se afirme, competitia, etc. Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia
grupului. Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care le împartasesc
membrii unui grup fata de alt grup.
Imaginea grupului din oglinda este o forma de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate
într-o situatie conflictuala tind sa împartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. În masura
în care un grup de munca tinde sa creada despre un alt grup ca este "rau", acesta din urma va manifesta la
rîndul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împartasit
de membrii grupului. În consecinta, reactia partii adverse va fi pe masura comportamentului manifestat.
Într-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se întâlneste conflictul structural.
Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate în: delimitarea departamentelor dupa obiective diferite,
dependenta departamentala reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional, delimitarea inexacta a
atributiilor, caracterul limitat al resurselor si comunicarea în organizatie. Nici unul din acesti factori nu
produce singur un conflict substantial. Însa cînd opereaza împreuna se poate ajunge la o presiune foarte
puternica ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz
fericit, în conflicte productive usor de gestionat (D. Robey, 1986).
Diferentele între departamente rezulta în mod natural cînd sarcina generala a unei organizatii este
împartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa realizeze o parte din sarcina
totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte
mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gîndesc si actioneaza diferit. Aceste
diferente sunt normale, intentionate si necesare pentru succesul organizatiei. Totusi diferentele creeaza
3
dificultati ca intoleranta si antipatie între departamente. Diferentierea îngreuneaza comunicarea prin
individualizarea unui grup fata de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre
ingineri si economisti în activitatea productiva. Diferentierea include atît aspecte ale structurii cît si ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, într-o strînsa legatura pentru ca
orientarea psihologica a personalului departamentului este influentata de structura si sarcinile din
interiorul departamentului.
Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de amestec si
obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un
contact minim, cînd fiecare departament îsi aduce o mica contributie la întreg si fiecare este sprijinit de
întreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare în care exista o dependenta
reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca în care unitatile organizatiei îsi
dau una alteia sarcini. Evident, cu cît interdependenta este mai mare cu atît potentialul unui conflict este
mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani,
timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cît si cînd.
Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În mod
normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata
pe controlul si gestionarea conflictului într-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere
mare, interdependentele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizatie. O
viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai întîi aceste cauze structurale si abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenati în conflict. Managementul conflictelor va avea în atentie atît cauzele
structurale cît si diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitînd
elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale în
cadrul organizatiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o varianta instrumentala contradictiile,
atitudinile si comportamentul partilor implicate. Din punctul nostru de vedere, cauzele conflictelor
trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradictiile,
atitudinile si comportamentele se schimba continuu si se influenteaza reciproc (Figura 2).

Figura 2. Elementele structurii conflictuale

Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri între partile care intra în
conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emotionale,
cognitive si de vointa, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi,
lipsuri, dorinte si asteptari nesatisfacute.
Orice actiune întreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza, activeaza si sustin
comportamentul. Insistam asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru ca starea de necesitate nu
numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvata a
dorintelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpla cauza, ci si un mijloc prin care se poate ajunge
la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar si de
particularitatile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin
dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini si o transformare a relatiilor si
intereselor care se afla în centrul structurii conflictuale.

4
 Clasificarea si dinamica starilor conflictuale
Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cîteva criterii de baza ca punct de plecare în
fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati în conflicte, pozitia ocupata de
actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si evolutia, respectiv, efectele pe care le genereaza
conflictele.
1. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta si conflicte afective. Primele
se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cînd indivizii urmaresc atingerea propriilor scopuri prin
intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în
care cei care detin posturile de decizie cheie îsi impun propriile rationamente, avînd drept argument
experienta îndelungata. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective
care permit realizarea unui consens.
De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind generate de stari
emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala sunt modalitati de
manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor si
raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor.
Conflictele afective sunt însotite de puternice emotii negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de
cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea revansard.
2. O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata în functie de nivelul la care se manifesta sau
subiectii care sunt antrenati în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-
personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, si conflicte între organizatii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui individ. Sursele de
conflict pot include idei, gînduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective personale care intra în conflict
unele cu altele. În functie de sursa si originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod
traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii,
la psihologia clinica si psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare în relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între
sefi si subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte în care o persoana o frustreaza pe alta de
atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte doua tipuri majore:
cel consensual (cînd opiniile, ideile, credintele partilor aflate în conflict sunt incompatibile) si competitia
pentru resurse limitate (cînd actorii percep ca doresc aceleasi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercita asupra
membrilor sai. Dupa cum precizeaza si Panaite C. Nica, efectele unor performante reduse ale grupului se
pot rasfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe
care le primeste.
Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile
functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc în general la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii
dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii în echipa propune angajatului o identificare
puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, asa cum s-a mai aratat,
pregateste terenul pentru conflictele organizationale.
3. Pozitia ocupata de actorii implicati în conflict ne ajuta sa facem o distinctie între conflicte simetrice si
conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între parti care au pondere diferita, cum ar fi o majoritate si
o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un patron si angajatii sai.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atît în probleme sau aspecte firesti care pot
diviza partile, ci chiar în structura a ceea ce sunt partile. Hugh Miall si colab. (2000) sustin ca fara
izbucnirea unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi schimbata. În conflictele
asimetrice structura este astfel constituita încît "pestele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic". Singura
solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata în interesul "pestelui mare". Prin urmare,
nu exista rezultate de tip cîstig-cîstig, iar partea a treia nu poate decît sa-si uneasca fortele cu "pestele
mic" pentru a se ajunge la o solutie. În caz contrar, "pestii mari" fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i
mentina sub control pe cei mici.
4. Dupa gradul de intensitate, Helena Cornelius si Shoshana Faire (1989) mentioneaza disconfortul,
incidentele, neîntelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt
normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul irita în timp si sta la baza
unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problema simpla, dar daca
5
este gresit înteleasa poate escalada în tensiune. Neîntelegerea este o forma de conflict cauzata de perceptii
gresite, lipsa de legaturi între parti si o comunicare defectuoasa. În fine, tensiunea si criza sunt forme
extreme ale conflictelor - oamenii întrec masura si se lasa dominati de sentimente.
5. În ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte manifeste
(concretizate în conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca
dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic. Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca
dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte
de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii
contractelor colective de munca, si conflicte de drepturi, care apar în situatiile de exercitare a drepturilor
de munca. Aceasta precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor,
concretizata prin încetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul
desfasurarii conflictelor de interese.
6. Din punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontane, acute si cronice. Conflictele
spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta la nivel interpersonal.
Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au cauze
ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga durata.
Pe aceelasi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune dihotomia
conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi solutionate relativ
usor caci implica interese negociabile. Aceasta înseamna ca este posibil sa se gaseasca o solutie care sa
satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial. Conflictele de termen lung rezista solutionarii si
implica de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferente valorice
fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate si recunoastere declanseaza deseori astfel
de conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în functie de efectele sau
rezultatele pe care le au în organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si conflicte disfunctionale.
Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însa, sustin obiectivele
si îmbunatatesc performantele - aceste conflicte sunt functionale, eficiente - iar altele blocheaza
activitatile - conflictele disfunctionale, distructive.
Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice în cadrul
organizatiilor prin urmatoarele masuri:
- încurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna întrebari referitoare la situatia de fapt;
recompensati-i cînd procedeaza asa;
- angajati persoane care nu gîndesc în acelasi fel ca si dvs., dar asigurati-va ca va vor respecta
autoritatea;
- atunci cînd banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere, spuneti-le ca
doriti sa ascultati acea parere;
- nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la curent;
- ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;
- ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de angajati;
- puneti-i pe subordonati în pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le permiteti sa se
saboteze între ei.
Analiza evolutiei situatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune acumularea treptata
de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenta mai multe stadii ale situatiilor conflictuale: starea
tensionala (în care exista toate premisele declansarii conflictului), recunoasterea starii conflictuale,
accentuarea starii conflictuale (cînd se acumuleaza starea tensionala fara a se declansa însa conflictul),
declansarea conflictului, încetarea conflictului.
Dinamica starii conflictuale, reprezentata în figura 3., poate cunoaste forme diferite, uneori netinînd cont
de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele mentionate se caracterizeaza printr-o serie de
provocari carora partile implicate în conflict trebuie sa le faca fata.

6
 Figura 3. Dinamica procesului conflictual
Starea tensionala apare în situatia existentei unor elemente care se pot constitui în surse conflictuale:
diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor în comun. Obiectivele
divergente nu genereaza conflictul decît în momentul în care aceste divergente sunt sesizate. Acum
situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati îsi focalizeaza atentia asupra dinamicii
conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta în acumularea de tensiuni, dar desi conflictul nu s-a
declansat, acesta devine inevitabil.
Declansarea conflictului presupune descatusarea fortelor conflictuale si încercarea de afirmare cît mai
puternica a intereselor divergente. În fine, starea conflictuala se va încheia prin schimbarea elementelor
care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea unor conditii noi, de cooperare,
sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceasta data. Într-un
model asemanator, Stephen Robbins evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor:
- opozitia potentiala sau incompatibilitatile între indivizi, grupuri, organizatii;
- recunoasterea si personalizarea;
- intentiile sau scopurile;
- comportamentul;
- consecintele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea unui anumit
comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra situatia conflictuala în limite
constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane
(Figura 4).

Figura 4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;

Un aspect important al modelului îl reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe care le parcurge
si faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru consecinte. Robbins a realizat un
model care ia în considerare conceptia noua asupra conflictelor, ca masura în care interactiunea partilor
îmbunatateste rezultatele sau le diminueaza
7
Analiza situatiilor conflictuale
Într-un fel sau altul cu totii suntem implicati în conflicte. Abordarea ordonata si sistematica a acestora
este o necesitate cu atît mai importanta cu cît nevoile si temerile care ne conduc în situatiile conflictuale
nu sunt constientizate de toti cei implicati. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, functie de felul în care
îl privim. Efectele pot fi mai putin dureroase pentru organizatie daca vom sti sa tratam conflictul în mod
constructiv.
De cele mai multe ori, "manipularea" conflictelor depinde în mare masura de constientizarea lor. Acest
lucru este posibil prin analiza si întocmirea hartii conflictului. Un asemenea demers ofera o imagine
clara a faptelor si evidentiaza modul în care interactioneaza oamenii antrenati în conflicte. Punctul de
pornire îl constituie formularea problemei. Lipsa comunicarii, incompatibilitatea cu postul de munca,
neândeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas în construirea hartii conflictului îl constituie identificarea partilor implicate în conflict.
Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va
face întotdeauna pe baza nevoilor asemanatoare pe care acestia le împartasesc. De altfel, fiecare parte se
implica deoarece are nevoi, trebuinte diferite. Raspunsul pe care îl formuleaza fiecare pentru rezolvarea
problemei este strîns legat de aceste nevoi: o munca plina de satisfactii, recunoasterea, întelegerea, etc.
Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, în general au unele temeri, care
pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara, respingerea, pierderea controlului, munca
rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De exemplu, la întrebarea "Ce nevoie aveti?" un posibil raspuns
poate fi: "Pauze cu durate identice pentru toata lumea". Aceasta constituie chiar o solutie; în fapt, nevoia
care se ascunde dupa raspuns este: "Un volum de munca echitabil pentru toata lumea". Despre o persoana
care întîrzie permanent la locul de munca s-ar putea spune ca "Are nevoie sa ajunga la timp". În realitate,
persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor în gospodarie, sprijin la cresterea copiilor, etc.
Utilizarea hartii conflictului (Figura 5) poate fi de un real folos pentru constientizarea unor aspecte care,
la prima vedere, ar putea scapa în fata celor antrenati în conflict. În plus, releva noi directii pentru
solutionarea conflictelor.

Figura 5. Harta conflictului

Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;

Rezolvarea conflictelor
Curentele de gândire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a conflictelor.
Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton
propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare între partile
aflate în conflict.
Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista între diferite grupuri sau indivizi. Desigur,
simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea acesteia tine de interventia
ierarhiei manageriale în sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansarii
conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situatiile. Oricum, atunci cînd indivizii sau grupurile
renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa
reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de încredere între
membrii organizatiei respective.

8
De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la doua
dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) si preocuparea pentru
subordonati.
Retragerea arata o preocupare redusa atît pentru rezultate, cît si pentru relatiile cu subordonatii.
Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amâna asumarea responsabilitatilor, ignora
situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de încredere în ei însisi. Evitarea conflictului
presupune ignorarea acestuia în speranta ca va dispare de la sine. Conflictul însa nu dispare, ci ramîne în
stare latenta. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca situatia care a generat conflictul este
deosebit de importanta pentru organizatie.
Aplanarea se rezuma la încercarile managerului de a multumi toate partile implicate în conflict. În
aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele "tehnice" ale
organizatiei (Figura 6). Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situatie
conflictuala ca fiind o grava disfunctie, în consecinta va ceda în fata celorlalti doar de "dragul" calmarii
situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlneste atunci cînd una dintre parti este dispusa sa
satisfaca interesele celeilalte parti, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea
celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala în organizatie. Aplanarea, în schimb poate genera
în viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales în cazul organizatiilor cu rezultate
mediocre.

Figura 6. Modalitati de rezolvare a conflictului

Fortarea este utilizata îndeosebi în cazul în care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea rezultatelor,
fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei, aceasta modalitate
de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrângere a managerului, care utilizeaza abuziv
sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce
conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca într-un
climat de constrângere productivitatea va scadea. În realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a
subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, în consecinta conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinând oarecare satisfactie. Aceasta
posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista întotdeauna o cale de "mijloc"
pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis.
Compromisul este de fapt o solutie superficiala de împacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea
convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cînd partile au
puteri egale si sunt ferm hotarâte sa-si atinga scopurile în mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît si relatiile
cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a conflictului si este
utilizata în cazul în care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind
recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin
confruntare, pentru început, iar apoi încearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia la urma,
retragerea.
Pe lânga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor care se refera la
fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate în conflict se stabilesc obiective comune care
nu pot fi realizate decît prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup în parte. Conform acestei tehnici,
scopurile supra-ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe
depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în
practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata ce scopul a fost îndeplinit,
conflictul poate sa reapara.
9
În practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda este deosebit de
eficienta atunci cînd cele doua parti aflate în conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onesta, fiind
prinse între presiunea organizatiei si neîncrederea reciproca. O a treia persoana cu rol de mediator, va
încerca sa provoace o întâlnire între parti, favorizând comunicarea deschisa. În acest fel se reduce
emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima sentimentele. Pentru a
reusi în demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire încredere, armonie si stabilitate. Numai astfel
mediatorul ofera o sansa de împacare a partilor adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea
constructiva.
Analizând structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima consta în
reducerea diferentierilor între departamente sau sectoare asadar, crearea unor departamente cît mai
similare unul fata de celalalt prin pregatirea cît mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza în
compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte
benefice atunci cînd fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care îi permite functionarea
optima. În fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor alocate
fiecarui departament în parte, lucru dificil de realizat în conditiile în care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizata, în relatiile interpersonale pot fi puse în practica si cîteva îndrumari utile
pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor conflictuale (H. Cornelius, si S. Faire, 1989):
- formulati nevoile fiecaruia si încercati sa veniti în întâmpinarea lor;
- sprijiniti atît valorile celorlalti, cît si pe ale dumneavoastra;
- încercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;
- concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;
- cautati solutii creative si ingenioase;
- fiti dur cu problema, dar blând cu oamenii.

Negocierea conflictelor
Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza în mod natural
conflicte, devine evident ca si negocierea - metoda cea mai importanta de solutionare a conflictelor dintre
parti, sa fie prezenta în toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaza
multi autori care s-au dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile de negociere într-un element
esential pentru succesul personal prin vînzarea de retete universale ale succesului în viata.
Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat în cadrul Universitatii Harvard
privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia,
Cluj- Napoca, 1995), cu totii negociem cîte ceva în fiecare zi. Situatiile în care este necesara negocierea
sunt din ce în ce mai multe, caci conflictul este o industrie în plina dezvoltare. Oamenii sunt diferiti si
pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere
atît în afaceri, cît si în familie.
Astfel, putem deduce ca exista întotdeauna doua sau mai multe parti care participa la negociere, exista
mereu un conflict de interese între partile sau scopurile urmarite de cineva, iar partile doresc, cel putin pe
moment, sa caute o întelegere decît sa lupte deschis sau sa forteze o parte sa capituleze. Desigur, atunci
cînd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera-primeste. Ne asteptam ca ambele parti sa-si modifice
într-un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si argumentele lor de plecare. În schimb,
negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe compromis pentru ca partile pot sa inventeze
o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor. Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din
doua motive: 1) sa creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, 2) sa se
rezolve disputa între parti.
O asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o propune academicianul Mircea Malita (1972)
pentru acest proces: "negocierile sunt procese competitive desfasurate în cadrul unor convorbiri pasnice
de catre doua sau mai multe parti, ce accepta sa urmareasca împreuna realizarea în mod optim si sigur a
unor obiective, fixate în cuprinsul unei solutii explicite, agreata în comun."
Literatura de specialitate mentioneaza ca succesul în negociere nu sta neaparat în modul în care se duce
jocul disputei, în dramatismul prezentarii argumentelor, cît mai ales în procesul de planificare care are loc
înainte de începerea dialogului. Din pacate, foarte multi negociatori nu sesizeaza nevoia unei planificari
riguroase si atente si nu pot realiza adevarata miza a negocierii, nu-si definesc propriile pozitii si ramîn
descoperiti în fata partii adverse.

10
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor si
includ: colaborarea (negocierea integrativa), competitia (negocierea distributiva), si acomodarea
(negocierea îndatoritoare) cu interesele partii opuse.
Urmarind calitatea relatiilor dintre parti, Roy Lewicki si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele
procesuale ale strategiilor enuntate (tabelul 1.).

Tabelul 1. Fazele procesuale ale strategiilor

Aspect Negociere Negociere Negocierea
distributiva integrativa îndatoritoare
Structura De obicei, o De obicei o De obicei, o cantitate
resurselor cantitate fixa cantitate variabila fixa limitata de resurse
limitata de resurse de resurse care vor care va fi împartita
care va fi împartita fi împartite
Scopuri Urmarirea Urmarirea Subordonarea
urmarite propriilor scopuri în scopurilor se scopurilor proprii în
detrimentul celor realizeaza favoarea celor ale
ale partii opuse cooperativ oponentului
împreuna cu ceilalti
Relatii Accent pe relatia pe Accent pe relatia de Pot sa fie de termen
termen scurt, partile termen lung, partile scurt (pentru întarirea
nu vor mai negocia presupun ca vor relatiei) sau de termen
în viitor mai lucra împreuna lung (pentru
în viitor încurajarea
reciprocitatii în viitor)
Motivatie Maximizarea Maximizarea Maximizarea
esentiala propriilor rezultate rezultatelor comune rezultatelor celuilalt
pentru întarirea relatiei
Cunoasterea Partile îsi cunosc Partile îsi cunosc O parte este foarte
nevoilor propriile interese reciproc nevoile si atenta cu nevoile partii
dar le ascund sau le încearca sa le atinga opuse, reprimîndu-le pe
prezinta deformat pe cele proprii, cele proprii
pentru manipularea respectîndu-le
celorlalti totodata pe ale
partii opuse
Adaptat dupa: Roy Lewicki, David Sauders, John Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;

Pe lîngă aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, elaborata în cadrul
Proiectului de Negocieri de la Harvard, care consta în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor
si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o tîrguiala între parti. Aceasta înseamna ca se cauta,
pe cît posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se
bazeze pe niste criterii echitabile, independente de vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun ca negocierea principiala este intransigenta fata
de criterii si maleabila cu oamenii; nu foloseste trucuri sau imagini false; ne arata cum sa obtinem ceea ce
ni se cuvine, mentinîndu-ne, în acelasi timp, pe pozitii decente; ne da posibilitatea sa fim corecti, dar sa
ne si protejam împotriva celor care ar profita de corectitudinea noastra. În esenta, aceasta metoda se
bazeaza pe principii cum ar fi:
- nu va disputati pozitiile;
- nu confundati oamenii cu problema în discutie;
- concentrati-va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor;
- cautati solutii reciproc avantajoase;
- insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca negocierea se încheie
prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera anumite garantii sociale si economice
partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de munca.
11
 Interventia tertilor în solutionarea conflictelor
Câta vreme partile reusesc sa-si rezolve în mod direct, într-o maniera constructiva, diferendele nu este
necesara interventia altor actori. Cînd disputa ajunge într-un impas major (este de pilda extrem de
pasionala, încinsa, iar comunicarea este blocata), interventia celei de-a treia parti ramîne deseori singura
solutie. Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii,
controlarea numarului de probleme, îmbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau
sublinierea anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Din punctul nostru de
vedere, o astfel de interventie ar trebui evitata pîna cînd partile reusesc sa se descurce si fara ajutor în
limite rezonabile de timp si resurse.
Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati, tertii au nevoie de patru tipuri de abilitati (M.
Deutch, 1988):
- stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate în conflict, astfel încît
acestea sa aiba încredere în terta parte, sa comunice liber cu mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la
sugestiile mediatorului;
- crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate în conflict;
- dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor în grup, proces care clarifica natura
problemelor cu care sunt confruntate partile aflate în conflict, ajuta la extinderea gamei de alternative
percepute ca fiind disponibile si faciliteaza implementarea solutiilor convenite;
- este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente despre chestiunile în jurul
carora se centreaza conflictul.
Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri stabilite
într-o organizatie, etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar
care este interesat în solutionarea conflictului. Practica demonstreaza ca exista o regula de aur:
interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt întarite de expertiza,
prietenia sau autoritatea tertului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu
dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se
întîmpla ca într-o disputa sa apara surpriza ca partile între care exista un conflict sa se coalizeze împotriva
tertului (care este perceput acum ca o amenintare).
- Între beneficiile majore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata readucerea stabilitatii, a
normalitatii si înscrierea partilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de solutionare
a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate si alte avantaje:
- crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor pasionale;
- restabilirea sau îmbunatatirea comunicarii;
- concentrarea asupra problemelor importante;
- remedierea relatiilor blocate;
- restabilirea angajamentelor privind termenele limita;
- cresterea nivelului de satisfactie si de angajament a partilor fata de procesul de solutionare a
conflictului si rezultatele acestuia.
Chiar daca nivelul de ostilitate existent între parti este atît de ridicat încît schimbarile ulterioare sunt
extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele solutii pentru
probleme. Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de
solutionare a conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca partile au esuat în
crearea de relatii sau în managementul propriilor relatii de interdependenta - situatie reala mai ales atunci
cînd partile apeleaza la arbitraj, ceea ce înseamna ca renunta la controlul stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu se înteleg
si îsi exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. În opozitie, scopul dominant al altor tipuri
de interventii ale tertilor (în mod special medierea) este de a îmbunatati abilitatile partilor de solutionare a
conflictelor.
Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea
proceselor de interactiune. În general, putem stabili urmatoarele situatii în care este necesara interventia
unei a treia persoane:
- emotiile intense par sa blocheze realizarea unui acord;
- comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o îmbunatati;
- perceptii gresite sau stereotipuri care blocheaza relatiile productive;

12
- comportamente negative repetate (furie, acuzatii aduse celorlalti, chiar insulte) care creeaza bariere
între parti;
- neîntelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate în disputa;
- incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes între parti, pe care acestea nu pot sa le
reconcilieze;
- absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
- dificultati majore în declansarea negocierilor sau în continuarea negocierilor dupa aparitia unui
impas.
Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea
mai întîlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural. În cursul medierii
(care intervine mult mai putin între parti în comparatie cu arbitrajul) partile îsi pastreaza controlul asupra
rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a disputei. Medierea ajuta astfel sa se
pastreze un beneficiu important al negocierii: partile mentin controlul asupra solutiilor, fapt care le va
ajuta semnificativ în dorinta lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea interventie (care insista asupra procedurilor) sprijina nevoile negociatorilor care solicita
ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau implementarii
rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor (cînd este cu adevarat
necesara), poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite (de exemplu arbitraj în loc de
mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile în care un superior intervine în
disputele dintre subordonati. Tertul are avantajul de a fi potential mai obiectiv decît persoanele aflate în
conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, tertii nu ar
trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si nici partinitori. Cel care intervine
trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al interventiei asupra partilor - în mod specific
asupra dorintei si/sau abilitatii lor de a solutiona alte conflicte în viitor. Nu trebuie neglijat faptul ca
interventiile tertilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot sa aiba consecinte negative extrem de puternice
cum ar fi diminuarea capacitatii partilor de a negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.
Interventiile tertilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interventiile formale sunt recunoscute
ca traditionale si sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judecatori, mediatori ai
relatiilor de munca, arbitri, etc., în timp ce interventiile informale apar incidental în rezolvarea unei stari
conflictuale.
- De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cînd este necesara, iar partile trebuie
controlate doar atît cît trebuie pentru a le ajuta sa ajunga singure la o solutie. Conform unei explicatii mai
usor de înteles, nu ar trebui sa lasam "interventia medicala" sa faca mai mult rau pacientului. Chirurgia
trebuie folosita doar cînd este necesara pacientului, nu si atunci cînd este suficient doar un pansament sau
un medicament pentru durerile de cap.
Conflictele - cauza principala a stresului
- O privire generala asupra stresului arata ca situatiile conflictuale din familie, din sfera vietii intime,
de la locul de munca sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A mentine firma într-un
mediu concurential înseamna a raspunde solicitarilor acestuia, a cunoaste în permanenta constrângerile si
presiunea pe care mediul o exercita asupra organizatiei. Atunci cînd individul sau organizatia nu poate
raspunde la toate solicitarile mediului înconjurator apar tensiuni si încordari nervoase care pot fi asimilate
unei situatii de stres.
- Într-o definitie simpla putem arata ca stresul constituie o reactie psihologica la solicitarile factorilor
care au potentialul de a determina ca o persoana sa se simta tensionata deoarece nu poate face fata acestor
solicitari. Unul dintre primii cercetatori care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care înca în 1936
arata ca stresul este o reactie nespecifica a organismului la orice solicitare. Acesta întelegea prin stres
ansamblul reactiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntati cu o agresiune, obiectivul fiind
apararea integritatii fizice si psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizatiei; cert este ca
stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.
- Desfasurarea în conditii optime a activitatii manageriale, caracterizata prin excelenta de
responsabilitate marita odata cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii organizationale, necesita o stare de
sanatate buna din partea conducatorului. Din acest motiv preocuparea specialistilor în management este
îndreptata tot mai mult si asupra elementelor din mediul intern si extern al organizatiei care pot diminua
capacitatea de îndeplinire a atributiilor.
13
- Afectiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent întîlnite la
managerii contemporani, reprezinta tributul platit stresului - un pret apreciabil pentru succesul economic
al organizatiilor pe care le conduc.
Poate mai mult decît în trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai multe situatii stresante,
fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie sa le controleze si, în plus, sa faca fata
unor schimbari care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de
normalitate, ceea ce solicita la maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Factorii
de stres se prezinta într-o forma deosebit de diversificata: de la factori fizici (caldura, frigul, starea
meteo), pîna la factori emotionali (agresivitatea, competitia, frustrarile, obligatia de a negocia, convinge,
promova si gestiona, etc.).
- La nivelul vietii organizationale, potentialii factori de stres pot fi: supraîncarcarea rolului,
responsabilitatea excesiva, deficiente în proiectarea ergonomica a locului de munca, designul
necorespunzator al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncarcarea rolului apare atunci
cînd o persoana este solicitata sa efectueze mai multe activitati într-un timp tot mai scurt. Aparitia acestui
risc este semnalata mai ales în cazul întreprinderilor mici si mijlocii care, cu scheme de personal reduse,
încearca sa faca fata unor activitati economice tot mai complexe.
Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care îl detine are toate sansele
sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica si cea sociala au potentialul de a induce
stres. Activitatile ilegale, dificultatile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinte extrem de
importante pentru organizatie sunt tot atîtea cauze de stres. Conditiile de munca grele, nedorite, cu grad
înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munca sunt alti factori de stres
întâlniti îndeosebi la nivelul executantilor. În fine, munca ce presupune relationarea cu oamenii, contactul
public constituie un factor de stres pentru cei care ocupa asemenea pozitii. Aceste persoane trebuie sa faca
fata unui set dublu de solicitari: pe de o parte solicitarile clientilor (a publicului), pe de alta parte
solicitarile organizatiei. Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres
care nu trebuie neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai de la
Universitatea din Washington a pus în evidenta o ierarhie a socurilor din viata de zi cu zi care pot induce
stresul. Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (sotul sau sotia),
specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte divortul, închisoarea cu 63, pensionarea cu 45,
schimbarile în munca cu 36, schimbarea responsabilitatilor în munca cu 29, iar încalcarile minore ale legii
cu 11 puncte. Alte exemple sunt prezentate în figura 7.

Figura 7. Evenimente din viata de zi cu zi care induc stresul

Dupa: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co.,
Ohio, 1986;

14
 - Personalitatea unica a fiecaruia impune raspunsuri extrem de diversificate la actiunea factorilor
de stres. De aici si posibilitatea identificarii a doua forme generale de stres: eustresul (numit stresul
pozitiv) si distresul (numit stresul negativ).
- Eustresul actioneaza ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului uman avînd ca efect
potentarea realizarii obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare
de relaxare, de detensionare. La polul opus se afla distresul - o reactie negativa a organismului aflat în
imposibilitatea de a face fata situatiei. Persoana refuza sa revina la starea normala, iar mentinerea acestei
stari timp îndelungat poate provoca dereglari functionale ale sistemelor fiziologice.
Pe lânga efectele fiziologice grupate de specialisti sub forma bolilor cauzate de stres, reactiile la actiunea
agentilor stresori se regasesc si în comportamentul manifest. În încercarea de a face fata stresului,
individul poate îmbratisa atitudinea de rezolvare a problemelor aparute (prin eliminarea factorilor de
stres), retragerea din fata actiunii agentilor de stres (practicarea absenteismului - o grava disfunctie atît
pentru individ cît si pentru organizatie), respectiv folosirea substantelor care creeaza dependenta (alcool,
tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare facuta de J. B. Stora (1985) asupra conducatorilor francezi ai
celor mai competitive întreprinderi (un esantion de 700 de manageri) arata ca pentru a lupta împotriva
frustrarilor si tensiunilor permanente acestia recurg la bauturi alcoolice (în proportie de 43,15%) si, mai
ales, la somnifere (17,4%) si tranchilizante(14,5%). În paranteza fie spus, acelasi studiu releva ca 46%
dintre cei chestionati sufera de stres într-o forma evidenta.
- Stresul profesional este legat de exigentele îndeplinirii profesiei si constituie o categorie aparte, despre
care mii de cercetatori au aratat ca ramîne o problema ignorata. Sintetizând problematica studiilor
consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem arata ca acestea s-au concentrat asupra patru
domenii principale: probleme de definire si masurare a stresului, relatiile dintre stres si cariera
profesionala, relatiile dintre stres si inter-relatiile familie/munca, respectiv rolul jucat de mediul social si
familial în prevenirea stresului. Pentru a convinge managerii structurilor organizationale în privinta
consecintelor acestui fenomen, majoritatea cercetatorilor au încercat sa evalueze costul stresului pentru
organizatii si societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage atentia asupra efectelor ignorantei în
aceasta chestiune (Figura 8).

Figura 8 Stresul profesional

- Programele de management al stresului practicate cu succes în multe organizatii implica tehnici prin
care se urmareste instruirea personalului pentru a face fata stresului. Exercitiul fizic, meditatia, tehnicile
de relaxare musculara, controlul reactiilor fiziologice, însusirea gîndirii pozitive sunt deosebit de
folositoare în atenuarea actiunii factorilor de stres.
- Înainte însa de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat îl constituie
autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu îsi dau seama ca sunt tensionati
15
tocmai datorita faptului ca starea noastra naturala nu este cea relaxata. Odata ce are loc cunoasterea
stresului, faza de "alarma" poate fi depasita, moment dupa care specialistii recomanda urmatoarele:
- controlati-va gândurile, sentimentele, comportamentul;
- respirati adânc si relaxati-va în mod constient;
- concentrati-va asupra lucrurilor pe care le apreciati la ceilalti;
- reprimati gândirea negativa, distructiva;
- pastrati-va simtul umorului.
De asemenea, aderarea întregului personal la valorile statornicite prin cultura organizationala (care are o
functie integrativa) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, si la stabilirea unei noi relatii între
sistemul propriu de gândire al fiecarui angajat si emotiile împartasite în comun.
Studiu de caz: “Interventia consultantilor în rezolvarea conflictelor”
Doua departamente ale unei firme au ajuns într-o situatie de confruntare tot mai mare: un departament
operational care foloseste echipament avansat în activitatile sale si un departament tehnic care face
recomandari privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Deasupra lor se afla un director care,
împreuna cu cele doua departamente, ia deciziile.
Departamentul tehnic a devenit, de curînd, mai influent. În trecut, departamentul operational putea decide
asupra echipamentelor dorite dar, cresterea complexitatii tehnice a dat departamentului tehnic
oportunitatea de a cîstiga tot mai multa influenta. Departamentul operational trebuia sa furnizeze, din ce
în ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, în timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. La un
moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de rezistenta departamentului operational, cu efecte negative
în luarea deciziilor. Conflictul crestea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile,
reprosurile, acuzatiile si o iritatie intensa între persoane. De asemenea, angajatii au început sa acumuleze
cît mai multe argumente pentru a avea un suport în ceea ce priveste opozitia lor împotriva celeilalte parti.
- Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare
organizationala. Se simtea ca la mijlocul problemei se afla neîncrederea reciproca, în consecinta a folosit
o varianta a unei tehnici de interventie cunoscuta ca o întîlnire de confruntare. Parerile au fost schimbate
prin intermediul unui comportament pe care ambele parti l-au gasit iritant si frustrant. Apoi s-a investigat
cum ar putea cele doua parti sa schimbe situatia existenta. Relatiile dintre angajati pareau sa se
îmbunatateasca. A fost expus planul solutiilor la cîteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese
întrucîtva redusa. Dupa numai cîteva saptamîni, continuarea abordarii eficiente, orientata direct pe
probleme (consultantul de la departamentul de personal fiind un bun conducator al discutiilor) a avut ca
efect o îmbunatatire de-a dreptul veritabila. Totusi, o parte dintre probleme au ramas nerezolvate, iar
situatia a ramas în impas.
- Între timp, noi consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa dezvolte o cu totul alta
abordare. Au identificat înca o data problemele importante împreuna cu toate solutiile posibile.
Problemele au fost tratate pas cu pas în discutii la care au participat un numar limitat de vorbitori - doar
sefii celor doua departamente. Atunci cînd a fost necesar, consultantii au formulat compromisuri, iar
partile au fost sfatuite sa-si spuna conditiile si sa încerce sa ajunga la o întelegere. Înainte de a începe
discutiile, s-a stabilit ca orice punct la care nu se va gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai înalta.
În cele din urma, deciziile au fost luate, fie de catre partile implicate, fie de o alta autoritate, efectele fiind
pozitive în relatiile dintre cele doua departamente.
- Studiul de caz a fost adaptat dupa: W. F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization
Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.
- Cazul prezentat ilustreaza importanta puterii în organizatie si aspectul dependentei în relatii. O
analiza mai atenta a partilor implicate si a situatiei conflictuale arata ca problema de fond a fost aceea a
unui vid de putere deasupra partilor aflate în conflict. S-a dovedit ca directorul era incapabil sa ia decizii,
lucru care a încurajat partile sa lupte pentru îmbunatatirea si consolidarea pozitiilor lor. În cele din urma,
s-a ajuns la o ruptura totala de putere. Dezvoltarea propusa de grupul de consultanti s-a dovedit a avea o
influenta mult mai puternica asupra comportamentului lor si asupra relatiilor dintre parti, decît
interventiile socio-emotionale propuse de oficialul de la departamentul de personal. Ultima interventie, a
consultantilor din afara, a spart cercul vicios dintre parti, reusind sa introduca unele îmbunatatiri în
organizarea interioara, lucru care a adus partile într-un echilibru. În plus, a fost angajat un director
adjunct, actiune al carui rezultat l-a constituit un sistem de conducere mai capabil sa sublinieze interesul
comun si sa orienteze compromisurile spre acelasi obiectiv.

16
TEMA 2.1 APARITIA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZATII
1. Cauze generatoare
Sursa cea mai frecventa de conflict o constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor,
iar starile conflictuale pot fi determinate de:
- nepriceperea unui membru al grupului de a-si îndeplini sarcinile atribuite;
- nemultumirea fata de repartizarea sarcinilor;
- interpretari si perceptii gresite;
- lipsa unei comunicari deschise;
- existenta unui climat de neâncredere între oameni;
- relatii interpersonale dificile;
- teama de a lasa pe altii sa se afirme;
- agresivitatea;
- intoleranta etc;
- aceste cauze tinând mai mult de psihologia grupului.
Deficientele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt oferite
informatii suficiente sau când informatiile sunt diseminate sub influenta unor surse de zgomot, sau când
sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aparea si în cazul în care atât emitatorul informatiilor,
cât si receptorul sunt confruntati cu diferite obstacole, psihologice sau organizationale.
Diferentele în pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta, în orice grup sau
organizatie. Competentele reprezinta potentialitati umane valorificate, ca urmare a pregatirii, a experientei
si a capacitatilor personale, de a dispune de cunostintele si deprinderile necesare realizarii sarcinilor de
munca. Dobândirea competentelor necesita trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stari
tensionale pe seama incapacitatii îndeplinirii unor sarcini si obligatii, iar sentimentul de revolta apare ca
urmare a comparatiei cu membrii grupului sau organizatiei. Competitia este des utilizata ca o cale de
obtinere a unei performante mai ridicate, dar în cazul când nu este însotita de colborare, ea denegereaza
usor în conflict. Diferentele în perceperea realitatilor si în sistemul de valori conduc la conflicte pe seama
unor divergente de opinii privind realitatea înconjuratoare. Împartasirea unor valori diferite orienteaza
conduitele, canalizeaza eforturile pentru a atinge anumite scopuri, si încurajeaza stabilirea unor relatii
interpersonale. Conflictul este imitent pentru ca valorile sunt credinte durabile, modalitati de purtare
specifice, care introduc relatia de preferinta în raport cu un mod opus de purtare sau existenta.1[1]
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt usor de recunoscut în organizatii, ca urmare a reactiilor
emotionale pe care le genereaza. Dupa parerea expertilor, oamenii cu adevarat dificili sunt rari, în schimb
oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme comportamentale
(colericul, încapatânatul, bârfitorul etc) pot crea o atmosfera insuportabila la locul de munca.
Echitatea la locul de munca este strâns legata de procesul motivational. Angajatii sunt cei mai motivati sa
contribuie la eficienta organizatiei atunci când ceea ce ofera (timp, loialitate, cooperare) se afla in raport
direct proportional cu ceea ce primesc in schimb. Perceptia de echitate este însa influentata puternic si de
ceea ce se crede ca primesc ceilalti. Preceptele echitatii trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire
si au ca principala finalitate evitarea speculatiilor si a tensiunilor nedorite.
2. Conflictul interpersonal
Aceasta este este procesul prin care o persoana, un grup, sau un departament frustreaza pe altul de la
obtinerea scopului propus. Este foarte importanta sesizarea unui astfel de conflict înca din faza sa
incipienta pentru ca el sa fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le
poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel de conflict
este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerând partea opusa nerezonabila. Semnele care atrag
atentia asupra unui conflict interpersonal aflat în faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie între
membrii unei organizatii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala si, sau fizica). Este foarte important
ca un bun manager sa-si cunoasca colectivul pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea
în limbaj dintre doua persoane care se simpatizeaza si doua persoane care care nu pot sa lucreze impreuna
Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, mentionând câteva dintre ele:

1[1] Adrian Petelean , De ce apar conflictele în organizatii? www.markmedia.ro, 4-10 oct.2004

17
- Identificarea si disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizatii sunt compacte, ele
pot fi formate dupa principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineânteles ca în grupurile în care
relatiile nu sunt bine legate va exista mereu câte un "profitor" care se va identifica cu grupul în cazul în
care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul esueaza într-un proiect persoana în cauza se va
disocia, gasindu-si mereu o scuza. De aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru ca nimenui nu-i
place sa fie certat pentru greselile altuia si nici sa-i fie furate laudele bine meritate.
- Interdependenta. Când o persoana, un grup, sau un departament are o putere decizionala asupra unei
altei parti similare, poate aparea un conflict interpersonal doarece fiecare parte are o putere de a decide
asupra celeilalte.
- Diferentele de putere, statut si cultura. Atunci când puterea decizionala este unidirectionala în sensul ca
numai una din parti are putere asupra celeilalte, conflictul poate aparea daca partea cu puterea este injusta
si nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o putere diferita fata de Y, iar acesta din urma va fi
mereu nemultumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problema numai atunci când este
invers proportional cu puterea unei persoane. Daca acelasi detinator al puterii, X, este pe scara sociala mai
jos decât Y si cu toate acesta la nivelul organizational al companiei are o putere mai mare, atunci se pot
naste conflicte. În ultimul rând trebuie amintit ca exista nenumarate culturi interioare companiilor, fiecare
organizatie dezvoltâtnd o anumita politica, si de obicei este bine ca aceste culturi sa nu se intersecteze.
- Ambiguitatea. O organizatie economica trebuie sa aiba, pentru o buna functionare, o structura interna
clara. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi este foarte greu sa aprecieze
sau sa critice persoana responsabila de un succes sau de un esec. Aceasta incorectitudine în decizii poate
fi un factor important al declansarii unui conflict, pentu ca nimanui nu îi place sa fie criticat pentru o vina
care nu îi apartine, dupa cum nu exista persoane care sa se bucure de faptul ca altcineva primeste laude
pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie sa aiba o organigrama cât mai clara si explicita
pentru a putea înlatura acest factor de risc în declansarea conflictelor.
- Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele mai multe
ori un factor declansator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de
conflict.
3. Aparitia conflictului
Dupa cum am prezentat anterior, exista mai multe cauze care pot duce la aparitia unui conflict
comunicational interpersonal, prin urmare exista mai multe feluri de desfasurare a unui astfel de conflict.
Cu toate acestea, specialistii în domeniu au cu totii în comun punctul de vedere ca putem studia doua
tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontala - care presupune un conflict între doua persoane
cu acelasi grad de putere, raspundere, pregatire, etc si conflictul pe verticala, între doua persone care
difera din toate punctele de vedere anterior mentionate.
În cele ce urmeza descriem principalii pasi de dezvoltare al unui conflict interpersonal:
- orice conflict interpersonal debuteza printr-o diferenta de opinii între doua sau mai multe parti într-o
anumita problema. Odata cu trecerea timpului aceasta diferenta de opinii se accentueaza si se ajunge ca
partile implicate în acest conflict sa fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât sa se
concentreze asupra rezolvarii situatiei conflictuale.
- odata cu dezvoltarea conflictului, partile beligerante încep sa-si ascunda recproc informatii importante si
sa lanseze false informatii, zvonuri unii despre altii.
- odata cu aceasta etapa încep sa se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre parti,
constatându-se astfel o coeziune interioara a grupului si o antipatie, ura fata de grupul advers. Bineînteles
ca pot exista si angajati care pot sa nu ia partea niciunuia dintre grupuri si atunci acestia sunt considerati
outsideri si treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu sustin pe nimeni.
- în ultima faza a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o conventie
tacita la functia de lider de opinie si de grup, opinia lor fiind identficata cu cea a grupului. Se ajunge la
formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfasoara o intensa
campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitiva.
- se ajunge astfel ca intreaga organizatie sa fie cuprinsa de respectivul conflict, care astfel impiedica
desfasurarea activitatilor în mod normal, iar cele doua grupuri nu mai au contact decât în situatii de stricta
necesitate si în cadru formal. Astfel conflictul în aceasta faza poate ameninta însasi existenta companiei,
iar rezolvarea situatiei se poate face numai prin masuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele
mai recalcitrante), dar succesul operattunii nu este garantat, pentru ca problema care a pornit razboiul a

18
fost trecuta pe un plan secudar si au aparut altele mult mai noi.
4. Tipologia conflictelor
O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate în conflict. Se mai poate vorbi si de
conflicte de structura, generate si care se desfasoara în structure de roluri, de putere ierarhica a unei
organizatii. Alta distinctie importanta se face între conflictele rationale si cele irationale, acestea din urma
fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de
conflicte neconstientizate. Conflictele rationale sunt constientizate, au un scop si o baza clara pentru
partile angajate în conflict si tin de domeniul intereselor rationale ale grupului. Deosebirea dintre aceste
doua tipuri de conflicte poate fi înteleasa recurgând la analogia psihicului uman si organizatie, cum face
R. Nevitt Sanford2[2], care presupune ca o organizatie poate fi analizata din perspective a trei component
sistematice, care denumesc trei paliere distinct ale oricarei organizatii: irational (nivelul impulsurilor);
institutional (nivelul constiintei); rational (egoul).
Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele irationale fiind generate de trasaturi
particulare, de interes particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel institutional sunt generate
de situatia organizationala creata de structura organizatorica; conflictele rationale - generate de motive ce
tin de rational, de scopuri sociale stabilite rational. Atunci când exista un conflict între niveluri, se poate
vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul irational si cel institutional), fie de vicii de fond, lipsa de
integrare si coeziune a organiatiei (conflict între nivelul institutional si cel rational). Conform aceluiasi
autor, exista, însa situatii anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success,
situatii în care atitudinile si actiunile de tip deviant sunt atât de raspândite, încât situatie se modifica
complet, patologicul devenind normal si viceversa; exemple relevante în acest sens ar fi Hitler si Stalin, si
societatile create de ei.
Deoarece conflictele prezinta o varietate extraordinara, clasificarea lor se dovedeste a fi foarte dificila;
însasi criteriile dupa care diferite autori încearca clasificarea conflictelor sunt foarte variate, în functie de
partile implicate în conflict, de locul aparitiei, modul de desfasurare, consecintele acestora, etc.
Dupa Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992)3[3] esenta conflictului consta într-o incompatibilitate
sau într-o neântelegere între personae, grupuri sau idei, si se rezuma la câteva forme de baza:
- conflictul de scop - în care dorintele, afirmatiile sau consecintele asteptate ale unei personae sau ale unui
grup apar a fi incompatibile
- conflictul cognitiv - în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile
- conflictul afectiv - în care sentimentele, emotiile sau atitudinile sunt imcompatibile, adica oamenii sunt
efectiv suparati unii pe altii
- conflictul de procedura - în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-o situatie
concreta sunt diferite (Negocierele patronat - sindicat sau sindicat - management contin conflicte
procedural chiar înainte de a începe negocierile efective).
Luthans (1985)4[4] considera ca în organizatiile clasice exista patru tipuri fundamentale si predominante
de conflicte structurale:
- conflictul ierarhic - în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei facultati
poate fi în conflict cu sefii de catedra, dar în acelasi timp si cu rectorul universitatii)
- conflictul functional - apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau directii functionale ale
organizatiei
- conflictul între conducere si subordonati - apare atunci, când conducerea nu dispune de o strategie
motivationala adevarata în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate informala
- conflictul între formal si informal - apare atunci când normele informale pentru obtinerea performantei
întro organizatie nu sunt compatibile cu normele formale.
Brown (1982)5[5] mentioneaza trei tipuri de conflicte:
- conflictul normal - apare între diferite servicii sau sectii si sectorul productive
- conflictul latent - apare între seful autoritar si subordonatii lui
- conflictul escaladat - apare între management si sindicat, în cazul unui conflict de munca declansat, în
care nici una din parti nu vrea sa cedeze.

2[2] Power and Conflict in Organizations, cap 8, Tavistock Publications, 1964

3[3] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 25.
4[4] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26
5[5] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26
19
Kolb si Bartunek (1979)6[6] amintesc tot trei tipuri de conflicte:
- conflictul functional - între diverse servicii functionale, care prin natura activitatii lor au interese
diferite, cu toate ca sunt obligati sa lucreze împreuna, datorita intereselor lor comune
- conflictul de prestigiu sau de putere - apare cel mai frecvent în orice organizatie, între diferite personae,
departamente, grupuri si servicii. Acest gen de conflict poate avea forma si intensitate variata.
- conflictul socio-cultural - între diferitele personae angajate în cadrul organizatiei, dar care apartin unor
etnii sau rase diferite, pot proven din locuri diferite, având o baza, o traditie sau o pregatire cultural
variata.
Arnold si Feldman (1986)7[7] diferentieaza patru tipuri de conflicte între roluri:
- conflict intra-emitator - dintre unul si acelasi emitator de roluri pleaca asteptari sau cerinte conflictogene
- conflict inter-emitator - diferitele asteptari ce pleaca de la diferitele emitatori de roluri nu sunt
compatibile
- conflict inter-roluri - satisfacerea concomitenta a diferitelor roluri, apartenenta la sisteme sociale diferite
au ca efect conflictele.
- conflict roluri-persoana - emiterea de roluri este incompatibila cu valorile, motivele, atitudinile celui
care le executa.
Alaturi de conflictul de rol, mai detin consecinte negative asupra conduitei, ambiguitatea si
suprasolicitarea rolurilor. Prima se refera la semnificatiile multiple ale pretentiilor de conduit, si apare în
momentul carentei de informatii, în abordarea de probleme neclare si în reguli de organizate cu întelesuri
multiple. Suprasolicitarea de roluri însemana ca asteptarile sunt compatibile cu sistemul propriu de valori,
dar cantitativ sunt prea numeroase.
Organizatiile pun în practica un sistem de reguli care permit stabilirea prioritatilor între nevoile
tehnologice, economice, comerciale si umane. În acest context Burke (1972)8[8] distinge conflictul de
putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exista permanente divergente pentru a influenta stabilirea
prioritatilor unei organizatii, elemente ce corespund propriilor interes. Astfel, Bruke distinge zece mari
categorii de conflicte de putere:
- dezacordul asupra teritoriilor de putere
- disonantele în interpretarea valorilor sau culturii organizationale
- divergente asupra obiectivelor puterii
- opozitia la puterea legitima
- frustratie la putere
- reactii la schimbarile provocate de exercitarea puterii
- conflictele provocate de configuratia sarcinilor
- conflicte asupra mijloacelor
- conflicte asupra finalitatilor strategice
- conflictul de putere personala.
Aceste zece categorii pot fi grupate, în functie de realitatea pe care o acopera si de natura elementelor care
le caracterizeaza, în doua mari clase: conflicte concrete (compuse din actiuni reale) si conflicte de
intentie (resortul lor principal fiind distorsiunea si iluzia ca mijloc de transmitere).
5. Stiluri de rezolvare a conflictelor
Studiile arata ca oamenii au tendinta de a aborda conflictele întrun anumit fel. De aceea, confruntându-se
cu o situatie conflictuala, unii oameni vor sa câstige totul cu orice pret, unii vor sa gaseasca o solutie
optima, unii vor sa se retraga, altii vor sa fie îndatoritori, iar altii vor sa "împarta diferentele".
Aceste cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezinta de fapt o intentie de a rezolva un conflict
între parti. Însa comportamentul partilor aflate în conflict poate fi diferit de intentiile lor din cauza unor
greseli si cuprinde declaratiile, actiunile si reactiile lor, comportamentul conflictual fiind un proces
dinamic de interactiune.
Evitarea - presupune comportament neasertiv si necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se
mentine departe de conflicte, a ignora neîntelegerile sau a ramâne natural. Atunci când conflicte
nerezolvate afecteaza realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firma. În
anumite circumstante însa, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: problema este minora si numai de o
importanta trecatoare si ca atare nu se justifica timpul si energia cheltuita pentru aparitia unui conflict;

6[6] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 26
7[7] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 27
8[8] Bogáthy Zoltán, Conflicte în oranizatii, Ed. Eurostampa, Timisoara, 2003, pg. 28
20
informatia pusa la dispozitia individului este insuficienta pentru a se preocupa de conflict în perioada
respectiva; puterea individului este prea mica în comparatie cu al celuilalt, asa încât exista sanse mici de a
realiza o schimbare; alti indivizi pot sa rezolve mai degraba conflictul.
Fortarea - presupune comportament asertiv si necooperant si reflecta o abordare câstig-pierdere a
conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearca sa-si atinga propriile scopuri fara sa se
gândeasca la altii. Deseori, fortarea presupune putere coercitiva. Bineînteles atitudinea "eu împotriva ta"
nu duce prea departe în afaceri, în special când partile au nevoie de o relatie pe termen lung. Cu toate
acestea, exista situatii în care fortarea poate fi necesara, atunci când: cazurile de urgenta cer o actiune
rapida; trebuie acceptate mai multe actiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizationala si
supravietuirea; persoana trebuie sa actioneze pentru a se proteja pe sine însasi si pentru a-i opri pe ceilalti
sa profite de pe urma sa.
Acomodarea - stilul de acomodare reprezinta un comportament de cooperare, dar neasertiv. Ea poate
reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în directia încurajarii cooperarii cu ceilalti, a
acceptarii dorintelor celorlalti. În general, acomodarea este privita bine de ceilalti, dar uneori poate fi
considerata ca o slabiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficienta pe termen scurt,
atunci când: indivizii sunt într-o potentiala situatie exploziva de conflict emotional care trebuie evitata cu
calm; pastrarea armoniei si evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt
cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor si nu pot fi rezolvate asa de usor.
Colaborarea - reprezinta un comportament asertiv si puternic de cooperare. Ea reflecta o abordare câstig-
câstig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când partile implicate în conflict urmaresc fiecare sa
satisfaca deplin nevoile tuturor partilor si cauta un rezultat benefic pentru toti. Oamenii apropiati acestui
stil tind sa aiba urmatoarele caracteristici: considera conflictul normal, folositor si chiar ducând la o
solutie mult mai creativa daca este gestionat corespunzator; au încredere în ceilalti; considera ca un
conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanima a solutiei.
Colaborarea este utila, în special în situatiile când: se impune un grad mare de interdependenta, de aceea
se justifica cheltuirea de timp si energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri
egale, astfel încât se simt liberi sa interactioneze între ei; sansele de succese sunt reciproce, în special pe
termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; exista suficient suport
organizational pentru acceptarea timpului si a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare si asertivitate. Se
bazeaza pe "a oferi si a primi" si presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit si
general acceptat ca o metoda de rezolvare a conflictului. Aici nu exista un învingator sau un perdant clar,
mai degraba se demonstreaza o dorinta de a rationaliza obiectul conflictului si a accepta solutia care ofera
o satisfacere incompleta a nevoilor partilor. Prin urmare, caracteristica distinctiva a compromisului este
aceea ca fiecare parte intentioneaza sa renunte la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde sa nu
maximizeze satisfactia agregata, ci mai degraba atinge o satisfacere moderata, partiala pentru fiecare în
parte. Stilul este utilizat atunci când: întelegerea duce la îmbunatatirea situatiei dintre parti sau macar
împiedica înrautatirea care ar putea aparea din cauza neântelegerilor; nu este posibil sa se ajunga la un
acord de tipul câstig-câstig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaza acordul cu propunerile.
6. Managementul conflictului
Daca un conflict este distructiv, partile si managerii trebuie sa-l reduca si invers, daca nivelul e prea
scazut, este necesara intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin tehnicile de
management al conflictului; tehnici de rezolvare si stimulare, care îi permit managerului sa controleze
nivelul de conflict.
Asadar, putem concluziona ca managementul conflictului este un proces de recunoastere a rolului exact al
unui conflict între indivizii si grupurile unei organizatii si de folosire a tehnicilor de decizie si stimulare,
astfel încât sa creasca eficienta organizatiei.9[9]
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situatiilor conflictuale, optiunile variând
de la impunerea unei solutii de rezolvare a conflictului pâna la încurajarea partilor în litigiu sa rezolve
conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscuta a clasificarii si întelegerii strategiilor de mediere a fost
aceea de a folosi gradul de control detinut de catre arbitri care mediaza conflictul pe parcursul acestui
proces (procedurile si activitatile implicate în ajungerea la o solutie de rezolvare) si gradul de control
detinut de arbitru cu privire la obtinerea rezultatului (rezolvarea reala a conflictului) deciziei finale,

9[9] Alexandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca, Factorul uman si performantele organizatiei, Biblioteca Digitala, www.ase.ro
21
considerate ca fiind doua dimensiuni principale. Folosind aceste doua axe, pot fi identificate urmatoarele
strategii de intrventie:
Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului de
obtinere a deciziei finale (si anume, faciliteaza interactiunea, ajuta la comunicare, explica unei parti
punctul de vedere al celeilalte parti, clarifica problemele, expune reguli de abordare a conflictului,
mentine ordinea pe parcursul desfasurarii discutiilor), dar nu încearca sa dicteze sau sa impuna o decizie
finala (desi el sau ea ar putea sa propuna solutii); decizia finala este stabilita de catre partile aflate în
litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de exemplu,
mediere, conciliere).
Strategia de control partial: Managerul intervine în solutionarea conflictului prin influentarea
rezultatului deciziei finale (si anume, îsi asuma întregul control asupra deciziei finale, decide, impune
decizia finala partilor în litigiu), dar nu încearca sa influenteze procesul; partile în litigiu detin controlul în
legatura cu ce informatii sunt prezentate si modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control
ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul, adjudecarea,
interventii adverse).
Strategia controlului scazut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori
îndeamna partile sa-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramâne doar în afara conflictului; un control
scazut, atât asupra procesului, cât si al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea partilor sa
negocieze sau sa-si rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent).
Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influentarea procesului si a rezultatului
(si anume, decide ce informatii urmeaza sa fie prezentate si modul în care acestea trebuie sa fie prezentate
si adopta, de asemenea, decizia finala); le adreseaza partilor în litigiu întrebari specifice în legatura cu
conflictul, pentru a obtine informatii, si impune o decizie finala; managerul detine controlul deplin asupra
deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât si al
rezultatului.
Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împartirea controlului asupra
procesului si rezultatului cu partile în litigiu (si anume, managerul si partile în litigiu convin împreuna
asupra procesului de stabilire a deciziei finale si se straduiesc sa ajunga la un consens în ceea ce priveste
decizia de rezolvare); lucreaza cu partile în litigiu pentru a-i ajuta sa ajunga la o solutie prin facilitarea
interactiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor etc.; în plus, îsi
asuma un rol activ în evaluarea optiunilor, recomandarea solutiilor, convingerea partilor în litigiu sa le
accepte si în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial si asupra
rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).
http://www.scritube.com/sociologie/Aparitia-conflictelor-in-organ611618117.php

TEMA 2.2 CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

Problematica conflictelor organizationale in special si problematica comunicarii si a
comportamentului organizational, in general, starnesc un vast interes in orice sistem managerial. Acest
demers stiintific si-a propus o dureroasa privire comparativa intre managementul anglo-saxon, tipologia,
cauzele si modalitatile de solutionare a conflictelor pentru acestia, si inca rudimentarul management
autohton(cu referire aproape exclusiv la managementul public) , unde functia manageriala a comunicarii
nu este inca recunoscuta la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restransa. In managementul public
autohton, acolo unde motivatia materiala nu este acordata in functie de nevoile resurselor umane,
recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psihologie, acolo unde nevoile
existentiale, fundamentale nu sunt satisfacute, angajatii vor trai intr-o stare permanent conflictuala
intrapersonala, ce va genera conflicte interpersoanle si/sau conflicte de grup.
O organizatie in care comunicarea informala este supradezvoltata tocmai datorita comunicarii
formale defectuoase va trece prin conflicte disfunctionale si va avea dificultati de gestionare a acestora.
Antidotul mangementului prin"zvonistica"( o alta anomalie a managementului autohton ) il constituie
lidership-ul participativ , consultarea si informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional
fiind o alta modalitate de a preveni si /sau gestiona starile conflictuale in si dintre angajati.
Acest demers stiintific si-a propus si o analiza atenta a surselor de conflicte organizationale:
insuficienta resurselor( mai ales in societatea de consum pe care o parcurgem.in care nevoile sunt
supradezvoltate) si sentimentul apartenentei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipa, dar
22
generator de conflicte in momentul in care fiecare angajat, membru al grupului considera ca este superior,
impreuna cu intregul grup, cu cel putin 50% nivelului eficacitatii mediei pe profesie si celorlalte grupuri
de apartenenta din organizatie. Evident ca interrelationarea dintre aceste grupuri organizationale va
genera conflicte. De asemenea , a fost analizata influenta malefica a diferentelor de status/putere/cultura
asupra comportamentului organizational.Recrutarea de resurse umane ale caror competente personale
depasesc competentele profesionale enuntate de fisa postului(supracalificate pentru postul respectiv ) nu
face altceva decat sa genereze conflicte de status intre respectivele resurse umane si cele aflate pe pozitii
ierarhice superioare. Diferentele de cultura organizationala sunt de asemenea surse conflictuale pentrru
orice organizatie. In managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura
organizationala este inca o necunoscuta haotica (organizatiile fiind mult prea putin preocupate sa-si
creeze o imagine si sa se identifice prin acea imagine in fata publicurilor tinta). Astfel elementele de
cultura organizationala ar trebui sa "sufere" de transparenta, sa fie cunoscute, in forma scrisa, de catre
resursele umane inca de la momeentul recrutarii/selectionarii acestora.
Schimbarile organizationale sunt considerate surse de conflicte functionale/benefice pentru
organizatia de apartenenta. Schimbarile organizationale se pot transforma si in conflicte disfunctionale
atunci cand sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astazi). Acest demers stiintific, si-a
propus, in fine, sa se constituie intr-o "provocare" pe marginea problematicii conflictelor organizationale
si a comunicarii/ comportamentului institutionalizat in mileniul trei.

Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict. Stiluri de management al conflictelor

Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel sau
altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict ,
ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate,
obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre
prezumtiile conflictualiste.
Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( "Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent", Ed.
Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictelor:
1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc lucruri diferite
si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este binecunoscut faptul ca fiinta umana se
teme de situatiile diferite, ca si de cele noi.
2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o permanenta sursa
de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu pot fi decat situatii prezumat
conflictuale.
3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele
organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor invariabil limitate.
Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si conflicte,
deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall ("Organizations. Structures, Processes and Outcomes",
Prentice-Hall International.Inc.,1996) "Conflictul este un proces organizational inerent".Conflictul este
o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt
infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii
conflictelor in grupurile de munca (a se vedea "Rezolvarea conflictelor si negocierea", Bucuresti,
Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16).
1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se implice in
ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca parte din ceva important si
totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism atitudinal va genera conflicte intrapersonale,
interpersonale si de grup
2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa "impinga "organizatia dinspre
haos inspre performanta; conducerea "intregului (obiectivele si valorile organizationale) prin forta
partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza intr-o organizatie in fata intereselor
generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care o interprind de
interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimiza ruptura intre interesele individuale si cele
organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organizational este inerent.
Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri diferite asupra
modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite prin insasi caracteristica
fundamentala a fiintei umane: individualitatea/ diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca
23
oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere ,
prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor interpersonale si de grup
sunt facil deductibile.
Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre cele mai importante
activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai multi specialisti in domeniu ca
fiind la fel de important ca celelalte functii ale managementului resurselor umane.
Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III
Pâna in urma cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea fortei de munca.
Activitatea de personal din organizatie era subordonata unor norme rigide si criterii prestabilite,
conducerea fiind preocupata, în principal, de modalitatile tehnice de obtinere a profitului si mai putin de
rolul factorului uman în atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economica si sociala, datorate
evolutiei fara precedent a stiintei, tehnologiilor de lucru si informatizarii, au obligat organizatiile
preocupate de performanta sa abandoneze metodele traditionale, dezvoltând sisteme apte sa raspunda cu
rapiditate atât cerintelor mediului extern, cât si ale celui intern. În ultimii ani, managerii s-au vazut
nevoiti sa-si adapteze planurile de afaceri si schimbarile organizatoare la specificul resurselor umane. În
toate tarile dezvoltate, media de vârsta a celor integrati pe piata fortei de munca a devenit tot mai scazuta
si, în mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt acum mult mai interesati de calitatea
vietii si mai putin receptivi la prioritatile economice ale organizatiilor în care lucreaza sau la strategiile
traditionale ale managementului.
Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizatiile moderne au început sa fie folosite
noi metode de management, cu accent asupra dezvoltarii, comunicarii, rezolvarii conflictelor, motivatiei,
implicarii angajatilor în luarea deciziilor, solutionarii problemelor în grup. Astfel, au aparut practici tot
mai sofisticate in managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relatiilor dintre oameni care îsi
desfasoara activitatea in aceeasi organizatie, promovarea lucrului în echipa, dezvoltarea carierei într-un
context international. În noile conditii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme,
valori si credinte care exprima însasi filozofia pe care organizatia îsi fundamenteaza relatia cu membri
sai. De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregatirea si remunerarea personalului- în
ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor
pentru satisfacerea nevoilor organizatiei, dar si a asteptarilor individuale.
Traim într-o societate în care schimbarile se succed cu o mare rapiditate si în care, pentru lumea
afacerilor, provocarile si obligativitatea schimbarii apartin de domeniul normalitatii. Ori, fara resurse
umane capabile de schimbare si adaptare, de creativitate si competente profesionale multiple,
organizatiile de orice fel sunt sortite esecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevarata
"batalie" pentru atragerea "creierelor", investitiile în acest domeniu fiind foarte rapid amortizate.
Nu întâmplator, Bill Gates (Gary Johns, "Comportament organizational", Editura Economica, Bucuresti,
2003, p.295), presedintele fondator al firmei Microsoft, declara în 1992: "Daca 20 dintre cei mai buni
oameni cu care lucrez ma parasesc, în câteva luni nu veti mai auzi de Microsoft." Afirmatia reprezinta
o recunoastere fara echivoc a faptului ca factorul uman reprezinta, în prezent, elementul strategic de care
depinde buna desfasurare a activitatilor de afaceri, la nivel planetar.
Întreaga literatura de specialitate recunoaste faptul ca, astazi, baza obiectiva a dezvoltarii
managementului o constituie activitatea umana, acesta fiind un proces de dirijare si orientare a activitatii
resurselor umane în scopul realizarii unor obiective (Florin Pasa, "Managementul strategic", în Tribuna
economica, numarul 12/1997, p. 8-9).
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern,
economistii de pretutindeni sunt de acord cu faptul ca in anii urmatori concurenta nu se va mai concentra
asupra produselor, ci asupra fortei de munca. Se estimeaza ca în viitorul apropiat selectarea si mentinerea
unor angajati competenti va deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceausu, Agenda
managerului, vol. III, Bucuresti, 1993,p.70 ). Situatia se va schimba in mod fundamental: indivizii care
vor cauta un loc de munca vor fi într-o pozitie avantajoasa pentru ca ei vor fi aceia care vor alege si nu
întreprinderile.
În viitor, oferta de munca va constitui un avantaj strategic în orice domeniu si pe orice piata. În
plus, concurenta pentru atragerea unui personal calificat se va accentua în întreaga lume. Ca urmare,
numai companiile capabile sa asigure o conducere adecvata în care vor oferi o imagine atragatoare vor
putea prezenta interes pentru o forta de munca bine pregatita.

24
 Pentru România perioadei de tranzitie, problema resurselor umane devine una esentiala pentru
capacitatea întreprinderilor de a face fata schimbarilor interne si presiunilor externe la care sunt supuse.
Punem spune ca daca exista cu adevarat un domeniu în care trebuie sa ia nastere un management
românesc, acesta e cel al managementului resurselor umane. Într-adevar, lucrurile nu sunt deloc pozitive,
iar premizele schimbarii nu sunt favorabile. Schimbarile au fost dramatice si de esenta si, pe fondul
acestora, a aparut o destructurate a complexului motivational individual, consecinta a schimbarii
statutului de angajat care este nevoit, acum, sa actioneze într-o structura politica si sociala noua. Din acest
punct de vedere trebuie sa recunoastem ca forta de munca româneasca nu este pregatita sa activeze într-o
economie de piata (concurentiala), acest lucru fiind valabil si pentru managerii români. De asemenea,
trebuie subliniata necesitatea obligatorie de schimbare a culturii organizationale, a mentalitatilor, a
modului în care este privit atasamentul fata de întreprindere. Din pacate, angajatul român nu are la ora
actuala cultura economica necesara, un comportament economic care sa duca la premisele unei psihologii
de învingator, de câstigator. De aceea, ni se pare de neînteles dezinteresul care se constata din partea
întreprinderilor (si managerilor) privind problematica fortei de munca si a resurselor umane în general. În
prezent, cultura organizationala tinde sa devina un parametru esential pentru conceperea si stapânirea
procesului managerial.
Ce este conflictul organizational
Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea, ostilitatea,
rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista, inclusiv
competitia. În literatura sociologica de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor
normale de luare a deciziei, de felul celui în care un individ sau un grup încearca dificultati în alegerea
cailor sale de actiune".
Lipsa conflictelor însa, poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea organizatiei la provocarile
schimbarii. În mod abstract, managementul conflictelor descopera cauzele conflictului si solutiile
concrete pentru o negociere, încurajeaza situatiile win-win. Situatiile care pot cauza stres sunt discutabile
si metodele de a rezolva conflictele identificate.
Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociatiei Americane de Management (a se vedea Aurel
Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.518) arata ca:
- Managerii petrec cam 20% din timp având de-a face cu conflicte
- Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importanta în ultimii 10 ani
În managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pusa la acelasi nivel, uneori
considerata mai importanta decât a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict
putem enumera: neîntelegeri, proasta comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate.
Managerii se confrunta zilnic atât cu conflicte interne, cât si externe. Ce cauzeaza aceste conflicte?
Cercetatorii au descoperit sase domenii cauzatoare de conflicte:
Comportament deviat, sfidator, stres, spatiu, autoritate, credinta, valori si scopuri. Mai pot fi incluse prea
putina responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absenta suportului managerial, cresterea
standardelor si a performantelor si schimbarile tehnologice rapide.
Spatiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai multe ori spre stari
de nervozitate, care mijlocesc aparitia conflictelor. Lipsa respectului profesional reciproc duce la mânie
si sentimente interioare distructive. Valorile si obiectivele celorlalti pot intra în conflict cu obiectivele
organizatiei. Alte cauze ale conflictului implica stiluri de conducere diferite, climatul organizational,
diferenta de vârsta si prejudecatile personale.
Cauzele conflictelor organizationale
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care le împartasesc
membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din oglinda este o forma de manifestare a
perceptiilor gresite prin care partile aflate într-o situatie conflictuala tind sa împartaseasca aceleasi
perceptii eronate una despre cealalta. În masura în care un grup de munca tinde sa creada despre un alt
grup ca este "rau", acesta din urma va manifesta la rândul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind
singurul indiciu asupra sistemului de valori împartasit de membrii grupului. În consecinta, reactia partii
adverse va fi pe masura comportamentului manifestat.
Într-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se întâlneste conflictul structural.
Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizatii: diferentierea, interdependenta si
folosirea în comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu produce singur un conflict substantial.
Însa când opereaza împreuna se poate ajunge la o presiune foarte puternica ce poate exploda într-o serie
25
de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive usor de
gestionat .
Diferentele între departamente rezulta în mod natural când sarcina generala a unei organizatii este
împartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa realizeze o parte din sarcina
totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte
mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gândesc si actioneaza diferit. Aceste
diferente sunt normale, intentionate si necesare pentru succesul organizatiei. Totusi diferentele creeaza
dificultati ca intoleranta si antipatie între departamente.
Diferentierea îngreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul, cel mai simplu
exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti în activitatea productiva.
Diferentierea include atât aspecte ale structurii cât si ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele
doua sunt, probabil, într-o strânsa legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului
departamentului este influentata de structura si sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec si
obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un
contact minim, când fiecare departament îsi aduce o mica contributie la întreg si fiecare este sprijinit de
întreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare în care exista o dependenta
reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca în care unitatile organizatiei îsi
dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependenta este mai mare cu atât potentialul unui conflict este
mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani,
timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât si când.
Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În cazul
unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaza posibilitatile
celorlalte departamente. Relatiile dintre departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile
unora la necesitatile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui
departament fata de celelalte departamente si membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va
constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea
conflictului într-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere mare, interdependentele,
folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizatie. O viziune de ansamblu asupra
conflictului evidentiaza mai întâi aceste cauze structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati
în conflict.
Managementul conflictelor va avea în atentie atât cauzele structurale cât si diagnosticarea relatiilor
interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare
structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale în cadrul organizatiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o varianta instrumentala contradictiile,
atitudinile si comportamentul partilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei
laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradictiile, atitudinile si comportamentele se
schimba continuu si se influenteaza reciproc.
Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri între partile care intra în
conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite.
Atitudinile includ elemente emotionale, cognitive si de vointa, în timp ce comportamentele sunt
rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte si asteptari nesatisfacute.
Orice actiune întreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza, activeaza si sustin
comportamentul.
Insistam asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru ca starea de necesitate nu numai ca
stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvata a dorintelor.
Deci comportamentul motivat nu este o simpla cauza, ci si un mijloc prin care se poate ajunge la
realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinata de trebuintele specifice dar si de
particularitatile stimulilor.
O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin dezamorsarea
comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini si o transformare a relatiilor si intereselor care se
afla în centrul structurii conflictuale.
Lipsa comunicarii este deseori o sursa de conflict. În astfel de situatii, singura cale de solutionare a
conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle pozitia si argumentele celeilalte
26
parti daca cei antrenati în conflict doresc sa coopereze în scopul gasirii celei mai acceptabile solutii.
Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la rationamentele si cunostintele celeilalte,
neîncrederea, confuzia si neîntelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.
Dezacordul vizeaza îndeosebi aspectele etice, modalitatile în care ar trebui sa fie exercitata puterea,
luându-se în considerare probitatea morala si corectitudinea. Astfel de diferende afecteaza atât alegerea
obiectivelor cât si a metodelor. Unii manageri au tendinta de a alimenta si escalada conflictele
interpersonale tocmai pentru a-si consolida pozitiile lor în cadrul organizatiei. Ambiguitatea informatiilor,
prezentarea deformata a realitatii, denaturarea rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale
managerilor incompetenti.
sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de altii mai onorabil,
constituie o alta sursa de conflict structural, (relatiile dintre compartimentele de productie si administratie
ale multor firme între care exista interactiuni si sentimente ce definesc o stare conflictuala). Aceasta a fost
o prezentare generala a cauzelor posibile ale conflictelor.
Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale.
Daca luam în considerare tipurile specifice de conflicte însa, putem spune ca în ceea ce priveste:
- conflictele interpersonale - principalele motive sunt: diferenta de pregatire profesionala; rezistenta
la stres, capacitatea de efort; neconcordanta de caracter si comportament; hartuirea sexuala; sexismul;
- conflictele intergrupuri - au ca motive principale: comunicarea defectuoasa; sisteme de valori
diferite; scopuri diferite; ambiguitati organizationale; dependenta de resurse limitate; influenta
departamentala reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional
Din punct de vedere sociologic cercetarile de teren au adus argumente convingatoare pentru
demonstrarea ideii conform careia, în declansarea conflictului hotarâtoare ramâne existenta mai multor
alternative, receptate diferit de catre cei ce trebuie sa opereze o alegere în timp util. Astfel:
a) incertitudinea subiectiva asupra validitati alternativelor de a iesi din situatia problematica existenta
conduce la cercetarea consecintelor posibile ale alegerii. Daca acestea nu corespund asteptarilor se va
trece la cautarea de noi alternative, care pot intra în "coliziuni" cu cele existente în limitele satisfacerii
cerintelor functionale.
b) Incompatibilitatea: defineste incapacitatea individuala de a discerne o alegere posibila în situatia
cunoasterii repartitiei probabile a consecintelor
c) Inacceptabilitatea: vizeaza situatia în care se cunosc, însa ele nu prezinta un nivel suficient,
satisfacator pentru a deveni obiect al actiunii
Toate aceste ipostaze, desi relativ diferite, au în comun faptul ca declanseaza motivatii de a preîntâmpina
sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia
organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100)
Clasificarea conflictelor organizationale
Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), porneste de la premisa ca
singura modalitate de întelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degraba dinamic decât
stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecintele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea
pot fi mentionate: insuficienta resurselor, dorinta de a avea mai multa autonomie, deosebirile dintre
scopurile personale si cele ale organizatiei. Mediul extern influenteaza si el conflictul latent
B) Conflictul înteles apare odata cu constientizarea existentei unor conditii latente. Scopurile sau
obiectivele divergente nu creeaza conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se
mentine într-o stare latenta, cei implicati neacordându-i o importanta semnificativa. El se transforma în
conflict resimtit numai atunci când ne orientam atentia asupra lui. Asadar, pot exista mai multe conflicte
decât putem stapâni si de aceea conflictul înteles nu devine neaparat conflict resimtit
C) Conflictul manifest se exprima prin comportament, reactiile cele mai frecvente fiind apatia,
atitudinea dramatica, ostilitatea deschisa sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la
îndemâna, pot sa preîntâmpine manifestarea deschisa a conflictelor.
Exista mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera ca modelele de conflict descriu
fie procesul, fie structura unei situatii conflictuale.
Daca un conflict a fost solutionat, partile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar,
conflictul creste în intensitate, cuprinzând parti sau probleme ce nu au fost implicate initial.
Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula câteva criterii de baza ca punct de plecare în
fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati în conflicte, pozitia ocupata de
27
actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si evolutia, respectiv, efectele pe care le genereaza
conflictele.
1. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflictele de manipulare, pseudo-conflicte,
conflicte de substanta (esential generate de existenta unor obiective diferite) si conflicte
afective(generate de stari emotionale care vizeaza relatiile interpersonale).
Conflictele de substanţă se manifesta cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice în sistemele de
conducere autoritare, în care cei care detin posturile de decizie cheie îsi impun propriile rationamente,
având drept argument experienta îndelungata. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea
spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealalta parte se afla conflictele afective care
se refera la relatiile interpersonale, fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
tensiunea sociala, explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp
ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte
din sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însotite de puternice emotii
negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea
revansard.
2. O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata în functie de nivelul la care se manifesta
subiectii care sunt antrenati în conflict . Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-
personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte între indivizi si grupuri si conflicte între
organizatii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui individ.Acestea au
mari sanse de aparitie întrucât decizia la nivelul organizatiei implica, de obicei, un numar insuficient de
alternative acceptabile pentru toti membri. Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emotii, valori,
predispozitii sau obiective personale care intra în conflict unele cu altele. În functie de sursa si originea
conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod traditional de diferite domenii ale psihologiei:
de la psihologia cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie. Un al doilea
nivel major apare în relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între sefi si
subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte în care o persoana o frustreaza pe alta de atingerea
obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte doua tipuri majore: cel
consensual (cînd opiniile, ideile, credintele partilor aflate în conflict sunt incompatibile) si competitia
pentru resurse limitate (cînd actorii percep ca doresc aceleasi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercita
asupra membrilor sai. Efectele unor performante reduse ale grupului se pot rasfrînge în mod direct asupra
individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primeste. Cu un caracter mai
complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile functionale ale
organizatiei. Aceste conflicte duc în general la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii
acestuia. Importanta care este acordata muncii în echipa propune angajatului o identificare puternica cu
echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, asa cum s-a mai aratat, pregateste terenul
pentru conflictele organizationale. Conflictul între grupuri la nivelul organizatiei are ca baza de
declansare trei categorii de variabile :
a) o nevoie de decizii comune, resimtita imperativ si nemijlocit în realitate
b) existenta unor obiective diferite, care declansaza alegeri concurente
c) diferenta de perceptie în evaluarea situatiei problematice în care se afla organizatia.
3. Pozitia ocupata de actorii implicati în conflict ne ajuta sa facem o distinctie între conflicte simetrice
si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între parti care au pondere diferita, cum ar fi o majoritate
si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un patron si angajatii sai.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atît în probleme sau aspecte firesti care pot
diviza partile, ci chiar în structura a ceea ce sunt partile. Fara izbucnirea unui conflict, se pare ca o
structura data de roluri si relatii nu poate fi schimbata. În conflictele asimetrice structura este astfel
constituita încât "pestele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic". Singura solutie este schimbarea
structurii, dar aceasta nu este niciodata în interesul "pestelui mare". Prin urmare, nu exista rezultate de tip
câstig-câstig, iar partea a treia nu poate decât sa-si uneasca fortele cu "pestele mic" pentru a se ajunge la o
solutie. În caz contrar, "pestii mari" fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i mentina sub control pe cei
mici.

28
4. Dupa gradul de intensitate, se mentioneaza disconfortul, incidentele, neîntelegerea, tensiunea si
criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita
precis starea conflictuala. Incidentul irita în timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt
uitate. Un incident poate fi, în sine, o problema simpla, dar daca este gresit înteleasa poate escalada în
tensiune. Neîntelegerea este o forma de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi între parti si
o comunicare defectuoasa. În fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor - oamenii întrec
masura si se lasa dominati de sentimente
5. În ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte manifeste
(concretizate în conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca
dintre organizatie, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu
caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza doua categorii de
conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia
negocierii contractelor colective de munca, si conflicte de drepturi, care apar în situatiile de exercitare a
drepturilor de munca. Aceasta precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor,
concretizata prin încetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul
desfasurarii conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului
resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003).
Pe aceelasi criteriu, exista conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de termen
scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta înseamna ca este posibil sa
se gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial. Conflictele de termen lung
rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu
diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate si recunoastere
declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în functie de efectele
sau rezultatele pe care le au în organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si conflicte
disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însa,
sustin obiectivele si îmbunatatesc performantele - aceste conflicte sunt functionale, eficiente - iar altele
blocheaza activitatile - conflictele disfunctionale, distructive. Adesea, participantii la o disputa se afla
imobilizati de anumite dezechilibre de forte, ideologii diferite, având tendinta de a extinde ariile de
dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forta pe care ar
putea-o determina-o partea adversa, neîncrederea, precum si imposibilitatea de a circumscrie punctele de
disputa fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelasi timp, tendinta de a recurge la
actiuni de constrângere duce la diminuarea sanselor de cooperare, facând dificila ajungerea la o întelegere
mutual avantajoasa. Acestea sunt conflictele distructive, scapate de sub control, care nu au putut fi
solutionate la momentul oportun, fie pentru ca partile nu au manifestat un interes real, fie ca problemele
au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o solutie acceptata de cei implicati. Indivizii si grupurile
care sunt multumiti cu o anumita stare de lucruri pot fi facuti sa recunoasca problemele si sa le rezolve
doar atunci când simt o opozitie, conflictul în acest caz având un caracter benefic.
Conflictul functional, calea spre eficacitate
Pluralitatea si divergenta intereselor poate avea efecte pozitive cât si negative, fiind vazute ca o
modalitate de revitalizare a organizatiei. Managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a
nivelului conflictului care afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul în care stimularea
conflictului poate avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra
aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales în ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe
aceasta cale a inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca între performantele
manageriale si conflict exista o legatura directa - pâna la un anumit nivel "optim" al conflictului
performanta manageriala înregistreaza o crestere continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul
optim, performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. În concluzie, aceasta conceptie
subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale în perspectiva obtinerii unor
performante ridicate. Conflictul este inevitabil în relatiile de afaceri, la fel ca si în relatiile sociale. Fara
conflict, dezvoltarea este limitata. Multor manageri le este teama de conflict si încearca sa evite aparitia
acestuia pentru ca nu stiu cum sa-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scaderi drastice ale
productivitatii, la fel ca un virus care invadeaza un computer. A întelege cum sa te comporti cu persoanele
care se afla în conflict reprezinta pentru manageri instrumentul aditional care conduce spre eficienta.
Exista diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare, competitia, amabilitatea, compromisul,
29
colaborarea. Motivul pentru care le folosim difera. De multe ori evitam conflictul atunci când consideram
ca nu merita. Este foarte important sa stim când sa ne implicam, atâta timp cât suntem constienti ca nu
întotdeauna vom câstiga. Alegem competitia atunci când suntem foarte siguri pe noi, când suntem foarte
încrezatori pe ideile noastre. Actionam amiabil atunci când vrem ca ceilalti sa ne placa, sau când vrem ca
lucrurile sa mearga mai încet, într-un ritm mai calm, sau când simtim ca avem dreptul sa le amintim
celorlalti ce responsabilitati si-au asumat. Facem compromisuri atunci când nu avem rabdare si
colaboram atunci când vrem ca toti cei implicati sa simta ca rezultatul le apartine. Când vom constientiza
cum sa rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, , atunci eficacitatea manageriala va creste vizibil.
A te confrunta cu un conflict, a încerca sa-l rezolvi, conduce la o comunicare deschisa, cooperare si
productivitate ridicata.
Cum sa transformi conflictul într-un instrument pentru a forma o echipa eficienta
"Iulia, director de marketing la o firma farmaceutica, a devenit exasperata pentru ca, fiind liderul acestui
proiect se astepta ca urmatorul medicament sa se lanseze în cel mult sase luni. Dar ea nu avea control
direct asupra membrilor echipei, care de altfel trebuiau sa-si respecte dead-line-urile, astfel încât sa
termine la timp. Pentru ca lucrase cu fiecare din ei separat, Iulia îi considera ca fiind niste oameni
responsabili. Desi sunt o echipa dinamica, fiecare are un program propriu. Provenind din departamente
diferite, cu idei proprii, echipa se îndrepta usor catre conflict. Iulia începuse sa creada ca abordarea
echipei într-o astfel de maniera nu va functiona niciodata, cu toate ca la început propunerea campaniei i s-
a parut foarte buna si munca nu atât de costisitoare. Ea nu crezuse, de altfel, în echipa ei ca ar putea lansa
noul produs. Totul i se parea nerealizabil."
În organizatiile din ziua de azi, activitatea tinde sa fie facuta de echipe formate special pentru acest
lucru; astfel, pornind de la managementul de top si pâna la grupurile de jos dintr-o companie, totul este
împartit pe echipe cu scopul de a creste productivitatea, creativitatea, energia si performanta.
Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce înseamna o echipa si cum ar trebui sa functioneze,
este un pic nerealista. Deseori spunem ca echipele provoaca mult mai multe probleme decât beneficii,
luând în considerare motivele pentru care au fost create. Spre exemplu, o echipa formata din membri din
mai multe domenii de activitate, la fel ca echipa lui Judy, au o multime de informatii, idei si perceptii
diferite despre modul în care ar trebui sa actioneze ca echipa, care sunt problemele cele mai importante,
cum sa le rezolve si ce rol are fiecare în echipa. Conflictul pare si este inevitabil. Dar oare acest lucru este
grav? Raspunsul este NU. De altfel, cercetarile demonstreaza ca unele conflicte sunt benefice pentru
echipa. Deseori, primul imbold în cazul unui conflict este sa devii nervos sau suparat si sa încerci sa
elimini problema. Dar o abordare mult mai buna a conflictului este aceea de a încerca sa întelegem ce
anume l-a provocat, cauza aparitiei dezacordurilor, sa minimizam susceptibilitatea pe care mânia o
provoaca de obicei si sa întoarcem conflictul în avantajul echipelor.
Cum poate fi facut acest lucru. Schimbându-ne parerile despre conflict în trei moduri.
1. În primul rând trebuie sa recunoastem ca în orice echipa apare conflictul si ca acesta nu este ceva
anormal. Este stiut faptul ca atunci când echipa se formeaza, fiecare membru are propriile perspective,
crezuri si cunostinte. Aceste diferente sunt motivele pentru care echipele s-au format în prima faza. Daca
toata lumea ar cunoaste aceleasi lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferente
duc la conflict.
2. Trebuie sa întelegem ca aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies din interactiunile dintre
membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri între membrii si se termina când echipa, fie
rezolva problema, fie schimba subiectul. Conflictele apar sub doua forme:
a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitatilor- Se refera la substanta activitatilor, la ideile si
procedurile folosite;
b) conflictele dintre oameni - Se refera de asemenea la substanta activitatilor, la ideile si procedurile
folosite;
Ambele tipuri de conflict pot aparea în acelasi timp. În timp ce ambele tipuri pot avea influente pozitive
în cresterea echipei, cele orientate pe substanta activitatii ofera cea mai mare "recompensa". Performanta
este ceea ce noi gândim si consideram a fi eficienta; este produsul echipei în termen de solutii si decizii.
Conflictul îndeamna în general oamenii sa-si spuna presupunerile si sa-si nesocoteasca lupta pentru o
unanimitate prematura, în loc sa tinda catre performanta. Echipele implicate în acest tip de conflict îsi
directioneaza actiunile spre munca lor; conflictul îi forteaza sa fie preocupati de substanta activitatii si
problemele care apar din acest punct de vedere.

30
Din contra, conflictele dintre oameni, cu toate ca afecteaza dezvoltarea echipei, sunt prin definitie o
închidere în interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scaderea performantelor. În timpul conflictului
de acest gen, actiunile sunt îndreptate catre relatiile dintre oamenii din echipa mai mult decât spre ceea ce
are de facut echipa.
3. Trebuie sa ne întrebam daca presupunerea ca emotiile negative si conflictul merg "mâna în mâna",
sau emotia negativa este un alt tip de conflict. Emotiile si conflictul interactioneaza într-un mod care
poate afecta performantele echipei.
Emotiile echipei pot avea doua componente: teama si spirit. Cercetarile recente au demonstrat ca cele mai
multe conflicte duc la teama, ceea ce are ca urmare, în functie de tipul de conflict aparut, un ton al vocii
pozitiv sau negativ. Prea multa sau prea putina teama este în detrimentul eficientei echipei, în timp ce " o
cantitate medie" este benefica. Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, în timp ce
conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele care au un
tonus pozitiv în timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a
problemelor cu care se confrunta, în timp ce echipele cu spirit negativ tind sa refaca alternativa originala,
fara a se ajunge la o concluzie.
Deoarece conflictele si emotiile corespunzatoare sunt inevitabile si sustin eficienta echipelor, trebuie sa
tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre siguranta ca emotiile corespunzatoare conflictului si
conflictul sunt benefice. De exemplu, discutiile din echipa pot fi foarte complexe, de aceea corecta
întelegere este cruciala. O modalitate prin care membri echipei pot asigura aceasta întelegere este ceea ce
se numeste " privire în perspectiva", adica angajarea într-un dialog ce duce spre întelegerea modului in
care membrii altor echipe gândesc si sunt în situatii similare si felul în care acestia se comporta. Cu toate
acestea, ei pot întelege ambele variante: atât informatiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei, cât
si perspectiva din care s-a produs neîntelegerea. Exista multe tehnici pe care le putem folosi pentru a
determina perspectiva altor persoane:
- Divulgarea proprie - a oferi propriul criteriu pentru masurarea diferentelor de opinie.
- Inversarea rolului - a trece în locul celuilalt si a întelege de unde vine totul si motivul pentru care
respectiva persoana se afta în acea stare(in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie).
- Ascultarea activa - a asculta atent ceea ce este spus, a pune întrebari despre orice si a spune ce întelegi
pentru a te asigura ca mesajul transmis de interlocutor este acelasi cu cel înteles de tine.
Managerii pot trece echipa prin diferite exercitii cu scopul de a determina modul de abordare al
problemelor fiecaruia, cât si importanta membrilor din echipa. Un exercitiu de acest fel a fost dezvoltat
de Valerie I. Sessa numit " Grila importantei informatiilor"(Apud Gary Johns, Comportament
organizational, Ed. Economica,1996,pp.221-255). Acest exercitiu consta în asezarea tuturor problemelor
care au determinat conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hârtie fara a discuta despre
ele. Cu siguranta nu toti vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte importanta, din moment
ce se afla pe hârtie. Apoi se înlatura problemele cel mai usor de rezolvat, micsorându-se astfel lista.
Problemele ramase pot fi puse în discutie la prezenta întâlnire, iar în cazul în care sunt multe, se face o
agenda pentru urmatoarea sedinta. Membri echipei dezvaluie mai multe informatii când ceilalti folosesc "
gândirea în perspectiva". Aceasta abordare îi ajuta sa-si structureze mesajele în asa fel încât sa fie foarte
usor de înteles pentru ceilalti. În final, îi încurajeaza sa ia în consideratie si alte perspective în cursul
discutiilor, iar acest lucru duce catre succes. Folosind gândirea în perspectiva, membrii echipei vor
întelege ce înseamna ca altii sa aiba puncte de vedere diferite de ale lor si vor anticipa problemele care pot
aparea. Ei vor raspunde conflictului mai mult încercând sa-l înteleaga pe celalalt. Cei care nu-l vor
întelege vor fi mai putin toleranti si vor încerca sa atace persoana si nu problema. Desi pare vizibil,
cercetarile sugereaza ca membri unei echipe discuta despre informatii comune si tind sa nu împartaseasca
informatii pe care le detin numai ei, iar atunci când se solicita informatiile necesare prin gândire în
perspectiva, membri echipei sunt mult mai orientati catre rezultate decât catre oameni. Organizatiile
creeaza în mod intentionat situatii contradictorii unde diferentele de opinie duc catre cresterea eficientei
echipei. Oricum, pâna când echipele vor învata sa-si exploateze potentialul spre sinergie totala va fi dificil
sa controlam susceptibilitatea inerenta din modul lor de lucru.
Pe scurt, membri unei echipe vor trebui sa se obisnuiasca cu conflictul si sa învete cum sa-l creeze fara
teama ca va distruge echipa.
Conflictul este o alta forma de consumare a energiei. Energia este esentiala si buna pentru viata, de unde
reiese: conflictul este bun. Corect? Daca e asa, ar trebui sa multumim oamenilor ca se cearta. Corect? si
sa-i pedepsim ca sunt asa de usor de convins. Corect? Destul de aproape de adevar. Conflictul nu este nici
31
mai mult nici mai putin decât rezultatul unui mare devotament într-o directie sau alta. Problema nu este
intensitatea devotamentului, ci forma în care este exprimat acesta; iar un leader matur va lucra la a
directiona acest devotament spre forma sa cea mai benefica. Spre exemplu, îndreptarea catre atingerea
obiectivelor organizationale. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care se pot învata mult mai usor
decât gasirea curajului de a încerca acest lucru si cheia cunostintelor care trebuie urmata. Odata ce
descoperi acesti pasi, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt, vei fi atât de încântat de rezultate,
încât din când în când ti-ai dori sa provoci un conflict. si de ce nu, daca aceasta te conduce spre ce vrei tu.
Teama vine din a nu pierde încrederea oamenilor din jur datorita manipularii. Încurajeaza ceea ce permite
conflictului sa se manifeste într-o maniera constructiva. Datorita temerilor de a face o diferenta clara între
un conflict distructiv si unul benefic, mai jos este prezentata o paralela între acestea, o paralela din care ne
putem da seama foarte usor de la început ce traiectorie va avea respectiva neîntelegere (Tabelul 2).

Tabelul 2 Diferenta între un conflict distructiv si unul benefic

Conflict distructiv Conflict benefic
Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este scapat de sub control, nefiind Poate fi mentinut la un nivel onorabil.
solutionat la momentul oportun
Problemele au fost atât de grave încât Se poate ajunge la o solutie acceptata de
nu s-a putut ajunge la o solutie catre cei implicati.
acceptata.
Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori devine
devine anevoioasa si nedemna de intensa si demna de încredere
încredere.
Capacitatea fiecarei parti de a observa Fiecare parte observa si raspunde la
si de a raspunde la intentiile celeilalte intentiile celeilalte.
este serios afectata.
Mijloace pentru obtinerea unor avantaje
Actiuni în forta, denaturarea realitatii, Competitie deschisa
informatie trunchiata.
Evolutie
Cu cât conflictul avanseaza iar mizele Cu cât conflictul avanseaza iar mizele
devin mai importante cu atât sansele devin mai importante, cresc eforturile si
ajungerii la o solutionare devin tot mai investitiile cresc existând sanse de
reduse ajungere la o solutionare.
Factori de influenta
Importanta si numarul punctelor de Importanta si numarul punctelor de
disputa competitie
Numarul si importanta participantilor Numarul si importanta participantilor
Cheltuielile pe care participantii sunt Cheltuielile pe care participantii sunt
dispusi sa le suporte. dispusi sa le suporte.
Numarul constrângerilor morale Numarul constrângerilor morale pe care
abandonate în timpul confruntarii. cei implicati se simt datori sa le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizarii Indivizii si organizatiile devin mai
obiectivelor creative si mai productive
Resursele personale si organizationale Permite distribuirea mai eficienta a
se consuma în conditii de ostilitate, resurselor, elimina tensiunile si
dispret, existând o permanenta stare de faciliteaza efectuarea schimbarilor.
nemultumire
Închiderea fabricilor Asigura motivatia personalului ducând
la un comportament creator.
Creste coeziunea, gradul de organizare si
loialitatea personalului.

32
Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice în cadrul
organizatiilor prin urmatoarele masuri:
- încurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna întrebari referitoare la situatia de fapt;
recompensati-i când procedeaza asa;
- angajati persoane care nu gândesc în acelasi fel ca si Dumneavoastra, dar asigurati-va ca va vor
respecta autoritatea;
- atunci când banuiti ca subordonatii dumneavoastra se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere,
spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;
- nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la curent;
- ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;
- ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dumneavoastra fata de angajati;
- puneti-i pe subordonati în pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le permiteti sa se saboteze
între ei.
Etapele conflictului organizational
Stephen Robbins (A se vedea "Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice
-Hall,Inc.1998) evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor:
- opozitia potentiala sau incompatibilitatile între indivizi, grupuri, organizatii;
- recunoasterea si personalizarea;
- intentiile sau scopurile;
- comportamentul;
- consecintele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea unui anumit
comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra situatia conflictuala în limite
constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.
Un aspect important al modelului îl reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe care le parcurge
si faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru consecinte. Robbins a realizat un
model care ia în considerare conceptia noua asupra conflictelor, ca masura în care interactiunea partilor
îmbunatateste rezultatele sau le diminueaza.
Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :
- aparitia sursei generatoare a conflictului - stare de latenta;
- perceperea în mod diferit a conflictului - conflict perceput;
- aparitia explicita a caracteristicilor starii de conflict - conflict resimtit;
- actiunea deschisa menita sa solutioneze conflictul - stare manifestata;
- ivirea consecintelor conflictului.
Prima etapa presupune o componenta emotionala, cei implicati în conflict începând sa simta unii fata de
altii ostilitate si tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambitie (în cazul conflictului
benefic). Conflictul resimtit are deja un caracter personalizat, fiecarui individ reactionând în felul sau. La
acest moment activitatea scade în productivitate si mult timp este consumat cu zvonuri si actiuni
neproductive. Literatura de specialitate recomanda sedintele ca modalitate de diminuare a presiunii.

Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale.

Daca ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane, cu siguranta mai devreme
sau mai târziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul nu este obligatoriu ceva rau. De fapt, conflictul
este provocat de diferitele puncte de vedere. Din moment ce nu exista doua persoane care sa vada lumea
la fel, neîntelegerile sunt ceva normal. De fapt, oricine în timp ce vorbiti este de acord cu ceea ce spuneti,
probabil ca spune ceea ce doriti sa auziti, si nu ceea ce crede cu adevarat. Motivul pentru care conflictul
este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor emotionale care apar odata cu el.
Conflictul are de obicei legatura cu interesele sau ideile care înseamna foarte mult pentru una din partile
implicate. Conflictele necontrolate conduc spre violenta si insubordonare. Cheia pentru controlul
conflictelor este aceea de a avea si a dezvolta abilitatile necesare pentru a deveni un manager al
conflictelor. Vom examina trei arii unde conflictul este cel mai pronuntat:
a) relatii interpersonale " unu-la-unu";
b) relatiile interpersonale în întâlniri ;
33
c) relatiile interpersonale în negocieri ;
Cu toate ca exista similitudini între aceste arii, fiecare se diferentiaza de celelalte, depinzând de ceea ce le
provoaca.
a) Uneori, în relatiile interpersonale, asemenea celor între dintre manager si unul dintre angajatii tai, poate
exista un conflict fara ca partile implicate sa realizeze acest lucru (conflict /criza asimptomatica). Daca
cineva, care în mod normal este prietenos cu interlocutorul, dintr-o data începe sa-l evite, sau sa fie
nepoliticos, exista, de obicei, un motiv. Daca acea persoana se comporta frumos cu toata lumea mai putin
cu interlocutorul respectiv, sansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari.
În acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmând pasii de mai jos :
• Încercati sa vedeti daca între Dumneavoastra si cealalta persoana exista o problema
• daca credeti ca exista o problema, stabiliti o întâlnire « fata-în-fata » cu cealalta persoana pentru a
discuta.
• Nu va prezentati asemeni unui acuzator, întreabati daca este vreo problema. Daca raspunsul este
negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca exista cel putin o stare prezumat
conflictuala;
• În timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu acuzati
interlocutorul!
• Încercati sa va ascultati activ interlocutorul si propria comunicare publica!
• Fiti siguri ca va respectati unul altuia opiniile.
• În câteva minute încearcati sa va formati în minte opiniile celuilalt.
• Încearcati sa descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul
Dumneavoastra (de obicei agresivitatea este.insuflata).
• Încercati sa mediati respectiva stare conflictuala!
La baza acestor conflicte se afla o serie de "dusmani" care ne conduc pe aceasta cale:
1. Primul nostru dusman este dorinta înnascuta prin care dorim sa explicam primii lucrurile din punctul
nostru de vedere. Credem ca astfel ei vor întelege ceea ce vrem si ca în final vor ajunge la aceeasi
concluzie.
2. Al doilea dusman este ineficienta cu care ascultam. A asculta nu înseamna sa nu vorbesti si sa astepti
sa-ti vina rândul sa iei cuvântul. A asculta implica un efort real în a încerca sa întelegem punctele de
vedere ale celuilalt.
3. Al treilea dusman al nostru este frica. Teama ca lucrurile nu vor iesi asa cum ne dorim, teama de a nu
pierde ceva la care tinem foarte mult, teama de a nu arata penibil si nu în ultimul rând, teama de adevar,
teama de a gresi.De aici si pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine
ramane doar un pas.
4. Al patrulea dusman este sa presupunem ca numai unul poate câstiga: aceasta atitudine poate fi
combatuta prin competitivitate. Vestea buna este ca exista instrumente simple si eficiente pentru a
schimba neîntelegerile în solutii. Viata ne ofera multe oportunitati de a pune în practica solutiile simple de
rezolvare a conflictelor si mai ales, de a le îmbunatati. Oricum, " dusmanii" amintiti mai sus vor încerca
mereu sa revina.
Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim înainte nu în trecut. Câteva abordari comune in rezolvarea
conflictului includ: evitarea, întelegerea, colaborarea, compromisul si competitia. Toti utilizam stiluri
diferite în rezolvarea conflictelor. Când ne gândim la transformarile aduse de un conflict, importanta
problemei care a provocat conflictul, starea emotionala si rezultatele devin hotarâtoare. Rezolvarea
conflictelor implica atât dorinta de cooperare a unei parti ( ajutându-i pe ceilalti sa obtina ce vor ), cât si
insistenta celuilalt de a obtine ce doreste.
EVITAREA
Când angajatii evita conflictul, de obicei renunta sau se detaseaza de problema care l-a provocat. Ei nu
insista sa obtina ceea ce vor si nici nu vor sa-i ajute p ceilalti sa-si atinga scopul. De exemplu, tind "sa-si
vada de treaba lor" si "sa se uite în alta parte" când colegii lor discuta despre probleme la nivel de birou.
Chiar când constientizam ca avem de-a face cu un conflict, de multe ori este dificil sa-l gestionam.
Aceasta se poate întâmpla din mai multe motive:
- Daca problema implica o pierdere a respectului fata de propria ta persoana sau da nastere la sentimente
de vinovatie sau de rusine, un mod de a actiona este negarea existentei problemei, pur si simplu pentru ca
realitatea este prea neplacuta.

34
- Daca ni se pare mai importanta gasirea unui "tap ispasitor" decât rezolvarea problemei, lucrurile vor
scapa rapid de sub control.
- Daca rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale comportamentului cuiva
( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei calitati importante), s-ar putea sa ni se para mai simplu sa
evitam discutia, de teama unei reactii negative sau agresive a persoanei în cauza. Tentatia este, în general,
de a evita abordarea problemei, in speranta ca ea se va rezolva de la sine. Din nefericire, se întâmpla mult
prea rar ca problemele sa dispara fara ca cineva sa actioneze în acest sens. De cele mai multe ori, situatia
se înrautateste. Confesându-ne celor din jur si marturisindu-le ca exista o mare problema, nu vom reusi
decat escaladarea conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amânând rezolvarea problemei la nesfârsit, nici
dând vina pe cineva. În acest moment conteaza mai putin a cui este vina; trebuie sa localizam si sa
identificam problema, apoi sa trecem la actiune pentru a o rezolva. A evita înseamna a nu rezolva acest
conflict- aceasta duce la o situatie lose-lose. Aceasta abordare e potrivita atunci când partea cealalta este
mult mai puternica, o parte neavând sansa de a-si atinge obiectivele, iar implicatiile raspunsului la conflict
sunt mai mari decât beneficiile unei evitari, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolva
problema, ci doar amâna inevitabilul conflict.
Analizând structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima consta în
reducerea diferentierilor între departamente sau sectoare asadar, crearea unor departamente cât mai
similare unul fata de celalalt prin pregatirea cât mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza în
compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice
atunci când fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care îi permite functionarea optima. În
fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor alocate fiecarui
departament în parte, lucru dificil de realizat în conditiile în care resursele sunt tot mai limitate.
ÎNŢELEGEREA
Întelegerea de a cunoaste obiectivele celeilalte parti este indicata atunci când problema este mult mai
importanta pentru cealalta parte, când cealalta persoana este mai puternica, sau când acea persoana nu are
dreptate. Aceasta situatie lose-win, aduce armonie si astfel se câstiga informatii care pot fi folosite la o
data ulterioara
COLABORAREA (COOPERAREA)
Colaborarea promoveaza rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece ambele parti încearca sa
gaseasca solutii avantajoase. Aceasta este situatia win-win, deoarece probleme sunt identificate, se
analizeaza alternativele si se alege solutia care convine ambelor parti. Atunci când angajatii aleg
colaborarea, interesul principal este acela ca toata lumea sa obtina ceea ce-si doreste. De aceea acestia
sunt vazuti ca o echipa, de cele mai multe ori creativa ai orientata spre rezultate. Adesea, rezultatul
colaborarii este o îmbinare a ceea ce partile îsi doresc. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere
bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe
dezvoltarea unor relatii de cooperare între partile aflate în conflict.
Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista între diferite grupuri sau indivizi. Desigur,
simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea acesteia tine de interventia
ierarhiei manageriale în sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansarii
conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situatiile. Oricum, atunci când indivizii sau grupurile
renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa
reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de încredere între
membrii organizatiei respective.
COMPETIŢIA (CONFRUNTAREA)
Competitia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiva si poate sa nu accepte compromisuri, îsi atinge
obiectivele "pe socoteala" celuilalt. Desi aceasta situatie este win-lose, este potrivita atunci când trebuie
luata o decizie imediata si cu care nu toata lumea va fi de acord.
Atunci când angajatii concureaza cu gândul " sa fie totul corect", întotdeauna, principalul interes al lor
este ca acest conflict sa se rezolve asa cum îsi doresc ei. Niciodata nu urmaresc sa-i ajute pe ceilalti sa
obtina ce vor. Devin foarte defensivi pe pozitia lor si nu înteleg motivul pentru care cei din jur nu vad
lucrurile asa cum vad ei. Angajatii vor insista pe faptul ca ei fac ceea ce altii refuza sa faca, asa ca ei
pretind un statut special. Cei care sunt obisnuiti cu competitia vor profita destul de des de cei care vor sa
rezolve conflictul pe cale amiabila. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât
nevoia de rezultate, cât si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare
definitiva a conflictului si este utilizata în cazul în care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia
35
solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace
manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearca aplanarea, compromisul,
fortarea si, abia la urma, retragerea.
COMPROMISUL
Compromisul combina agresivitatea cu cooperarea. Aceasta situatie lose-lose este eficienta când e nevoie
de raspunsuri avantajoase iar partile au aceeasi putere. Când angajatii aleg compromisul pentru rezolvarea
conflictului, ei urmaresc "sa dea si sa primeasca" astfel încât ambele parti sa fie sau multumite sau
nemultumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru ca este destul de eficient si
pentru ca ambele parti fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, în departamentul de marketing
angajatii s-au decis asupra logo-ului, dar nu si asupra culorii. Alegerea culorii se va face în functie de
dorinta fiecaruia, ajungându-se in final la culoarea unanim acceptata. Compromisul presupune concesii
reciproce, ambele parti obtinând o oarecare satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor
porneste de la supozitia ca exista întotdeauna o cale de "mijloc" pentru solutionarea diferendelor,
dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o
solutie superficiala de împacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a
rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când partile au puteri egale si sunt ferm
hotarâte sa-si atinga scopurile în mod exclusiv.
PE CALE AMIABILĂ
Atunci când angajatii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabila, putem fi siguri ca acestia vor face
tot posibilul pentru a ajuta cealalta parte sa obtina ce doreste, de multe ori în detrimentul lor. Sunt de
acord cu orice, chiar daca în mod normal nu ar fi, asta numai din dorinta de a evita conflictul. De
exemplu, angajatul va alege sa faca treba altuia în loc sa sugereze ca este responsabilitatea celuilalt.
APLANAREA
Aplanarea se rezuma la încercarile managerului de a multumi toate partile implicate în conflict. În aceasta
situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele "tehnice" ale organizatiei.
Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o
grava disfunctie, în consecinta va ceda în fata celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei. Altfel spus,
aplanarea conflictului se întâlneste atunci cînd una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele
celeilalte parti, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie
pentru ca armonia si stabilitatea este vitala în organizatie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor
obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales în cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.
FORŢAREA
Fortarea este utilizata îndeosebi în cazul în care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea rezultatelor,
fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei, aceasta modalitate
de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constrângere a managerului, care utilizeaza abuziv
sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce
conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca într-un
climat de constrângere productivitatea va scadea. În realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a
subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, în consecinta conflicte mai grave. Managementul conflictelor ar
trebui sa conduca la întelegerea problemelor care apar, la implementarea de noi metode pentru
combaterea conflictelor si la dezvoltarea unui mediu de lucru propice cresterii eficientei .
O abordare obisnuita a conflictului o reprezinta "TOCMEALA" ( învoiala ), a da si a primi, caz în care
se formuleaza propuneri si se negociaza. Din aceasta forma de negociere rezulta mai ales o situatie win-
lose, sau lose-win.
O alternativa la "tocmeala", bazata pe profunzimea problemei, este NEGOCIEREA. Aceasta are patru
componente de baza:
- separarea problemei de persoana;
- concentrarea pe profit si nu pe pozitie;
- generarea mai multor solutii înainte de a lua o decizie;
- rezultate bazate pe obiective standard.
Stapânirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.
Conform lucrarii lui Kurt Lewin - Teoria schimbarii(Apud ibidem) - exista un stadiu de stabilizare în care
apare situatia conflictuala. În urmatoarea etapa apar problemele, se analizeaza alternativele, se definesc
obiectivele si se implementeaza planul de schimbare aparute în urma conflictului ( cheia conflictului ).
Etapa urmatoare de "re-stabilizare" integreaza schimbarea pe care o aduce conflictul în sistem si o
36
fixeaza. Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului si încurajeaza colaborarea, creând un
mediu de lucru pozitiv.
De-a lungul timpului, au fost determinati anumiti pasi care respectati, ajuta la rezolvarea conflictelor:
1. clarificarea problemei/crizei/conflictului;
2. identificarea scopurilor comune, valorilor, însusirilor;
3. cautarea permanenta pâna la gasirea unei abordari eficiente care sa duca la eficacitate;
4. pastrarea conversatiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei.
5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul.
6. ai grija ca vechile atitudini sa nu aiba nici un efect asupra eforturilor pe care le faci pentru
rezolvarea problemelor;
7. corelarea limbajului trupului si a limbajului verbal.
Pe lânga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor care se refera
la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate în conflict se stabilesc obiective comune
care nu pot fi realizate decât prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup în parte. Conform acestei
tehnici, scopurile supra-ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze
atentia pe depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite pentru
aplicarea în practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata ce acest scop a
fost îndeplinit, conflictul poate sa reapara. În practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau
partii a treia. Metoda este deosebit de eficienta atunci cînd cele doua parti aflate în conflict nu mai sunt
dispuse la o confruntare onesta, fiind prinse între presiunea organizatiei si neîncrederea reciproca. O a
treia persoana cu rol de mediator, va încerca sa provoace o întâlnire între parti, favorizând comunicarea
deschisa. În acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si
exprima sentimentele. Pentru a reusi în demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire încredere, armonie si
stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de împacare a partilor adverse si apoi crearea unor
facilitati pentru comunicarea constructiva. Uneori, diferentele la nivel organizational al personalitatilor
printre participantii la neîntelegeri implica necesitatea unei a treia parti. A spune angajatilor sa-si rezolve
singuri problemele, a crede ca un simplu strâns de mâna poate rezola totul, poate functiona ocazional, dar
de cele mai multe ori conflictul se va adânci si va deveni mai distructiv. O abordare mai buna este aceea
de a permite întâlnirea angajatilor cu o a treia parte, sau un mediator (care, în anumite cazuri, poate fi un
manager sau patronul), si a asista la cum decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern problemei
poate aveam mai multe sanse de reusita decât o persoana direct implicata care poate fi acuzata de
subiectivism. Daca cel implicat este superior ierarhic celorlalti, rolul mediatorului devine mai dificil
deoarece superiorul tine sa devina foarte direct si îsi poate asuma rolul de arbitru fortând partile sa ajunga
mai repede la o solutie. Cîta vreme partile reusesc sa-si rezolve în mod direct, într-o maniera constructiva,
diferendele nu este necesara interventia altor actori. Cînd disputa ajunge într-un impas major (este de
pilda extrem de pasionala, încinsa, iar comunicarea este blocata), interventia celei de-a treia parti ramîne
deseori singura solutie.
Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea
numarului de probleme, îmbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor
optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Din punctul nostru de vedere, o astfel de
interventie ar trebui evitata pîna cînd partile reusesc sa se descurce si fara ajutor în limite rezonabile de
timp si resurse. Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati, tertii au nevoie de patru
tipuri de abilitati :
- stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate în conflict, astfel
încît acestea sa aiba încredere în terta parte, sa comunice liber cu mediatorul si sa reactioneze cu simpatie
la sugestiile mediatorului;
- crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate în conflict;
- dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor în grup, proces care clarifica natura
problemelor cu care sunt confruntate partile aflate în conflict, ajuta la extinderea gamei de alternative
percepute ca fiind disponibile si faciliteaza implementarea solutiilor convenite;
- este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente despre chestiunile în
jurul carora se centreaza conflictul.
Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri stabilite
într-o organizatie, etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar
care este interesat în solutionarea conflictului. Practica demonstreaza ca exista o regula de aur:
37
interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt întarite de expertiza,
prietenia sau autoritatea tertului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu
dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se
întîmpla ca într-o disputa sa apara surpriza ca partile între care exista un conflict sa se coalizeze împotriva
tertului (care este perceput acum ca o amenintare).
Între beneficiile majore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata readucerea stabilitatii, a
normalitatii si înscrierea partilor într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de solutionare
a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate si alte avantaje:
- crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor pasionale;
- restabilirea sau îmbunatatirea comunicarii;
- concentrarea asupra problemelor importante;
- remedierea relatiilor blocate;
- restabilirea angajamentelor privind termenele limita;
- cresterea nivelului de satisfactie si de angajament a partilor fata de procesul de solutionare a
conflictului si rezultatele acestuia.
Chiar daca nivelul de ostilitate existent între parti este atît de ridicat încît schimbarile ulterioare sunt
extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele solutii pentru
probleme.
Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de solutionare a
conflictelor, chiar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca partile au esuat în crearea de
relatii sau în managementul propriilor relatii de interdependenta - situatie reala mai ales atunci cînd partile
apeleaza la arbitraj, ceea ce înseamna ca renunta la controlul stabilirii propriilor rezultate.
Procesul de management al conflictului are succes atunci când partile implicate au încredere în
integritatea mediatorului, impartialitatea si abilitatile acestuia. Respectul pentru mediator este foarte
important, determinând un comportament al partilor care sa reprezinte baza penaru cea mai buna
negociere.
Un mediator extern trebuie sa pastreze confidentialitatea problemei în discutie. Exceptiile apar atunci
când este vorba de probleme ilegale. Toate partile trebuie înstiintate cu privire la aceste exceptii. Orice
împartasire de informatii reprezentând exceptiile de confidentialitate poate fi facuta doar asigurându-ne ca
minimul de informatii pe care îl dam nu afecteaza niciuna din parti. Angajatii vor fi mai putin tentati sa
vorbeasca despre problemele respective în cazul asigurarii confidentialitatii. Uneori, conflictele implica
probleme personale. O situatie aparte o reprezinta implicarea mediatorului atunci când partile implicate
nu pot ajunge la o întelegere. Cercetarile au descoperit ca în unele situatii mediatorul lucreaza cel mai
bine atunci când îsi poate schimba rolul; în situatia în care acesta da gres, poate deveni arbitru. În plus,
partile implicate vor încerca sa gaseasca solutia cea mai buna în rezolvarea conflictului. Din pacate, în
timp ce unii mediatori sunt potriviti pentru ambele roluri fara a cadea în patima manipularii, exista
posibilitatea unui abuz de putere. si mai mult, indivizii pot fi ignorati si poate scadea încrederea într-un
mediator atunci când discutiile confidentiale se întorc împotriva lor mai târziu.
Medierea ajuta partile implicate sa-si discute problemele, repara ranile trecute si dezvolta instrumentele
necesare pentru a înfrunta neîntelegerile eficient. Mediatorii pot ajuta participantii sa aiba grija de propria
lor persoana, sa-si extinda orizonturile si chiar îi pot încurca în procesul de rezolvare a problemelor.
Totusi mediatorii de succes amintesc întotdeauna faptul ca provocarile care apar sunt ale celor implicati si
nu tind sa scurteze drumul încercând sa le rezolve în locul celor implicati.
Mediatorii faciliteaza folosindu-se de:
- întelegerea perspectivelor fiecarui participant;
- cresterea si evaluarea intereselor participantilor prin rezolvarea problemei prin intermediul medierii;
- stabilirea unor reguli de baza pentru îmbunatatirea comunicarii;
- coach-uirea în sedinta comuna;
- echilibrarea puterii ( atunci când participantii apartin nivelelor ierarhice diferite într-o companie );
- sporirea capacitatii de interactiune viitoare între participanti;
"Pre-întâlnirea" este o întrevedere separata cu fiecare dintre participanti înainte de a fi pusi fata în fata. În
timpul întâlnirii, mediatorul va explica problema confidentialitatii si felul în care medierea va decurge,
astfel încât cei implicati sa nu fie luati prin surprindere. Mediatorul ar trebui sa ofere posibilitatea partilor
de a invoca oricând întâlniri "unu la unu". Controlul pe care îl au partile implicate este bine sa fie
accentuat pe tot parcursul procesului de mediere. Participantii nu ar trebui sa fie de acord cu ceva doar de
38
dragul acordului. Daca înca exista nevoi nesatisfacute, acestea ar trebui scoase la iveala. Uneori, câteva
schimbari în potentiala solutie pot face diferenta între un acord care va avea succes si unul care va esua.
În timp ce exista sute de factori care influenteaza rezolvarea cu succes a unui conflict, "pre-întâlnirea"
reprezinta unul dintre pilonii managementului conflictelor(A se vedea Ion-Ovidiu Panisoara,
"Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Desi aceasta
discutie dintre mediator si câte unul dintre participanti poate fi perceputa suspect si poate influenta
neutralitatea mediatorului, acesta din urma abordeaza situatia ca o a treia parte care detine puterea
maxima si deseori se comporta ca un cvasi-arbitru. Când procesul de mediere este înteles de la început,
iar partile implicate detin controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce în ce mai
lipsit de importanta.
"Pre-întâlnirea" ofera oportunitatea partilor implicate de a fi ascultate si întelese. Unul dintre motivele
pentru care conflictul se confrunta cu atât de multe provocari este faptul ca tendinta generala a oamenilor
este sa-si exprime neplacerile si parerile fara a-i asculta pe ceilalti. Tocmai de aceea aceasta "pre-
întâlnire" preia o parte din aceasta dorinta de dezvaluire a problemelor si nemultumirilor. Cu cât
conflictul este mai adânc din punct de vedere emotional, cu atât mai mult este nevoie de asemenea
întâlniri. Când partile se simt întelese, bariera emotionala dispare si stresul este redus. Aceasta face
oamenii mai încrezatori si mai deschisi spre a-i asculta pe ceilalti.
Separând oamenii de conflict, Winslade si Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul ca oamenii sunt
teoretic liberi sa se exprime într-o conversatie, dar atunci când devin parti implicate în discutie,
raspunsurile lor sunt influentate de remarcile celorlalti. Deseori se simt prinsi în ciclul conflictului.
Winslade si Monk se întreba cum indivizii au fost fortati de împrejurarile conflictului sa spuna lucruri pe
care mai apoi sa le regrete, sau cum conflictul i-a afectat în mod negativ. Plasând vina în cadrul
conflictului, mediatorul permite partilor sa se distanteze de conflict. Aceasta situatie ofera posibilitatea
celor implicati de a observa cele doua posibilitati: fie sa continue sa agraveze acel conflict, fie sa caute cai
de rezolvare ale acestuia. Cei doi autori sugereaza ca daca mediatorul asculta activ ceea ce au ceilalti de
spus, devenind un exemplu pentru ceilalti, pot aparea beneficii neasteptate.
În timpul " pre-întâlnirii", mediatorul noteaza cât mai multe posibile surse de conflict de la ambele parti,
urmând ca mai apoi în sesiunea comuna, sa le introduca pe rând în discutie. Cu cât mai multe subiecte cu
atât mai mare oportunitatea de a discuta despre problemele importante care puteau fi lasate nediscutate si
care puteau provoca noi conflicte. Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile
au cazut de acord ca nu se înteleg si îsi exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. În
opozitie, scopul dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor (în mod special medierea) este de a
îmbunatati abilitatile partilor de solutionare a conflictelor.

Abordarea conflictelor poate fi facuta si prin prisma urmatoarelor principii :

CONCENTREAZĂ-TE ASUPRA INTERESELOR, NU ASUPRA POZIŢIEI IERARHICE!
Viata pare mai simpla atunci când lucrurile sunt vazute în acelasi fel de ceilalti ca si noi. În realitate,
totusi, planificarea capitalului, a bugetului anual si fixarea prioritatilor, tind sa duca la concluzia ca
oamenii, chiar si din organizatii diferite, sunt multumiti când ajung la o concluzie ( consens ).
Pentru multi manageri, obligatiile anuale, precum revizuirea planului anual si aprobarea bugetelor
presupun cresterea nivelului de stres si a anxietatii. Suntem pregatiti pentru luarea deciziilor, dar procesul
nu ne permite, este instabil. Pot aparea dificultati când problemele pe termen scurt, care tind sa
minimalizeze conflictul, au tendinta de a ne îndeparta de obiectivele principale. Interesele bazate pe
tehnici de negociere ne pot ajuta sa ne concentram asupra procesului si asupra rezultatelor satisfacatoare.
Cele mai multe negocieri înseamna repetarea performantelor. De cele mai multe, avem de-a face cu
aceleasi banci, clienti, furnizori, directori, manageri, pentru un timp îndelungat. Este important sa
recunoastem si sa acordam importanta cuvenita contextului în care au loc negocierile; chiar daca este o
relatie în desfasurare, importanta nu trebuie diminuata.
Trebuie sa gândim pozitiv în procesul de luare a deciziilor si putem monitoriza comportamentul
propriu si pe al celorlalti participanti în timp ce procesul se desfasoara. Respectând regulile ce urmeaza,
putem reduce conflictul si-l putem transforma în cooperare ajungând la cea mai buna solutie pentru noi si
pentru ceilalti participanti:
1. Separati problema de oameni.
Religia ne învata sa urâm pacatele, dar nu pe pacatosi. Daca vedem mai degraba problema care trebuie
rezolvata decât persoana care are un punct de vedere contrar, sansele ca problema sa fie rezolvata cresc.
39
2. Fa diferente între interese si pozitia ierarhica!
O poveste clasica ilustreaza acest lucru. Este vorba despre doua surori care se certau pentru o portocala.
Fiecare îsi dorea portocala în întregime, varianta de a o împarti cu cealalta iesind din discutie. Unul dintre
parinti a întrebat pe fiecare în particular motivul pentru care îsi doresc portocala. Una dintre surori a spus
ca o vrea pentru sucul acesteia, iar cealalta spunea ca vrea sa-i foloseasca coaja pentru o prajitura. Fiecare
vroia sa-si mentina pozitia; de ce doreau acest lucru exprima interesul. Solutia era simpla: una din surori
sa foloseasca coaja, iar cealalta sa foloseasca sucul, interesele amândurora fiind astfel satisfacute.
Când pregatesti o negociere, sau dupa ce a început, nu te întreba doar " ce vor", ci si " de ce vor". Este
la fel de important - si adesea cel mai dificil - sa-ti pui aceleasi întrebari si pentru tine însuti, pentru
propriile tale interese. Multi negociatori de succes devin si mai de succes daca se concentreaza sa-si
înteleaga mai bine interesele pe masura ce discutiile avanseaza. Daca nu pornesc la drum numai cu ideile
lor si accepta si ideile celorlalti, ideea de baza s-ar putea îmbunatati pâna la finalul negocierilor.
Eventualele modificari ale propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal, unii fiind mai
încapatânati si astfel, la rezultatul final se poate ajunge mai greu.
3. Ţineti cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement - cea mai buna alternativa la o
negociere )
Daca nu ajungi la o întelegere cu ceilalti în cursul unei negocieri, asta înrautateste lucrurile? Atunci când
vrei sa vinzi un Rolls Royce si ai primit o oferta de 43.250 $, stii ca exista alt cumparator care poate
raspunde mai bine intereselor tale. Astfel, unul dintre cumparatori poate planui sa foloseasca masina
pentru nunti si petreceri (închiriere), în timp ce alt cumparator colectioneaza si restaureaza masinile vechi
si le pastreaza. Pentru a-ti fi mai usor sa-ti determini BATNA, este crucial sa-ti faci o imagine clara
asupra intereselor pe care le urmaresti. În viata trebuie sa stii când sa ai o atitudine ferma si când sa fii
flexibil. Daca accepti BATNA, vei sti când sa întrerupi o negociere, sa-i pui capat daca nu-ti convine. Dar
e important sa tii cont de tot ceea ce înseamna acest concept, pentru ca fiecare alternativa oferita prin
intermediul BATNA asigura un echilibru în dezvoltarea aptitudinilor de negociere.
4. Tacerea e de AUR
Acest lucru e adevarat din doua puncte de vedere: daca una dintre parti are convingeri foarte puternice,
sau daca abordarea lor este destul de agresiva sau cer foarte mult, pastrarea tacerii dupa dialogul dintre
ele poate duce la o stare de neliniste. Este foarte asemanator cu o tehnica de Karate- jujitsu- îi învingi cu
propriile lor arme. Cei mai multi oameni nu se simt în largul lor atunci când se lasa tacerea în mijlocul
unei discutii contradictorii. Câteodata tacerea nu este acceptata - dar din moment ce nu a existat nici o
dezaprobare, nu se poate interpreta ca un atac. S-a întâmplat uneori ca atunci când s-a instalat linistea în
mijlocul unei discutii, acest lucru sa duca la schimbarea comportamentului si a unor afirmatii,
transformându-le în acceptabil. Tacerea este un element important al "ascultarii active". Sarcina unui bun
negociator este sa asculte si sa înteleaga foarte bine ceea ce spun ceilalti. Ascultarea activa" presupune sa
te concentrezi asupra ea ceea ce-ti spune cealalta persoana; nu dati raspunsuri agresive. Ascultarea activa
are consecinte interesante. Ascultatorul îsi poate face o imagine clara asupra ideilor celeilalte parti, iar
când raspunsul celui care asculta activ demonstreaza ca acesta chiar a ascultat ceea ce s-a spus, cealalta
parte poate ramâne surprinsa, exclamând "nu se poate, cineva chiar m-a ascultat". Un alt rezultat al
ascultarii active este ca atunci când te concentrezi asupra parerilor celuilalt îti poate da ocazia sa reflectezi
mai bine asupra întregului proces si a strategiei de urmat. Vazând lucrurile în mod obiectiv, poti deveni
un negociator mult mai bun.
5. Fii adeptul corectitudinii!
Daca toti urmaresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile sa fie luate în serios si rezultatul sa
fie cel asteptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important asupra rezultatului urmarit. Daca
partile care participa la o negociere cad de acord asupra unor standarde masurabile, prin care întelegerea
poate fi masurata, acesta poate fi un motiv în plus pentru a ajunge la o întelegere. Pentru a fi considerata
un succes, o întelegere trebuie sa fie de durata. Partile care sunt nemultumite de întelegerea încheiata pot
regreta acest lucru si nu fac decât sa duca la final întelegerea fara convingere. Daca sfârsesc prin a cauta
scuze pentru a iesi dintr-o negociere fara rezultatul urmarit de ambele parti, câstigurile atinse de partea
cealalta sunt pe termen scurt si de cele mai multe ori fara continuitate.
6. Evitati enervarea partilor în acelasi timp!
Acesta este înca un pas în a ajuta pe fiecare sa ramâna atent la ceea ce se discuta asupra procesului,
strategiilor, cât si asupra substantialitatii negocierii. Daca nu e rândul tau "sa te enervezi", acest exercitiu
de stapânire de sine poate fi transformat într-o posibilitate de a observa ceea ce se întâmpla atunci când
40
esti "cu mintea clara". Ridicarea vocii în timpul unei negocieri nu este o solutie; este o confruntare. În
aceste situatii exista posibilitatea sa fii un câstigator, dar este mai probabil sa fii un învins. În trecut, când
doua persoane importante nu ajungeau la o întelegere, angajau cavaleri si porneau în razboi pentru a
clarifica situatia. Mai târziu au aparut avocatii si procesul de rezolvare a problemei a fost preluat de legi.
Societatea noastra a ajuns la un anumit nivel de civilizatie când costurile provocate de un razboi sau un
proces sunt prea mari. Aplicând însa regulile negocierii, vom avea capacitatea de a ajunge la o concluzie
pe cale pasnica prin modalitati mai bune.
" BATE FIERUL CÂT E CALD"
Motivele principale pentru care oamenii sunt concediati în SUA sunt mânia, nestapânirea emotiilor, iar
problema principala a oamenilor este ca nu sunt ascultati sau respectati. Cum în facem pe oameni sa se
simta ascultati când sunt mai dificili, mai greu de suportat si totusi vor sa se simta apreciati. Daca singura
unealta pe care o ai este un ciocan, atunci vei trata totul ca pe un cui. Iata câteva metode pe care putem sa
le folosim atunci când cineva este suparat si sta de vorba cu noi. Nimeni nu poate lucra tot timpul, unii se
potrivesc mai bine cu stilul tau de lucru decât altii. Iata câteva sugestii:
Fii calm
Când cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendinta noastra este fie de a-i imita comportamentul
- vorbim mai tare, atitudine ostila, alte reactii ale fetei - fie, din contra, de a tacea. Nici una din reactii nu
este potrivita! Amândoua constituie instincte de autoaparare, dar în acelasi timp de sabotare pentru ca
exprima: "nu-mi place comportarea ta - de aceea îti raspund la fel". O alta atitudine ar fi sa ramâi atent si
sa-l faci constient pe celalalt ca l-ai auzit, printr-o pauza sau o înclinare a capului, fara sa blamezi sau sa-i
tii partea. Deci, în loc sa te enervezi si tu prin a vorbi sau a te misca nervos, ramâi calm si respira, dar
pastreaza contactul vizual cu cealalta persoana(este cel putin inutil sa imprumutam elementele mecanicii
exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra). Acest lucru îti va da timp sa te gândesti la ce vei
face, si-i vei demontra celuilalt ca l-ai ascultat. Poti afirma: "înteleg preocuparea, grija ta!" în loc de a
spune "înteleg de ce esti suparat" care are o încarcatura emotionala mai mare. Scopul tau este de a
dezamorsa conflictul. Încearca sa tii cont de ceea ce respecti la cealalta persoana. Concentreaza-te mintal,
iar ceea ce ai putea sune ar fi: "esti prea implicat", sau ceva care ar putea sa-l faca sa-si dea seama de
comportament al persoanei în cauza. Apoi spune ceva de genul:" pot sa-ti spun punctul meu de vedere?",
" sa-ti prezint perspectiva mea?". Acest lucru îti va permite sa-ti expui punctul de vedere.
Prezumţia de nevinovatie
Nimanui nu-i place sa i se spuna ca nu are dreptate. Atunci când ai motive sa crezi ca celalalt te minte
sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Lasa-i sa se manifeste si sa puna întrebari pâna când simti ca
pierzi controlul. Spune, de exemplu, "ce legatura are cu.."( referindu-te la informatiile în contradictoriu ).
Poti sa descoperi ca te-ai înselat. Continuând sa adresezi întrebari neamenintatoare, îti vei proteja relatia
cu aceasta persoana si pe viitor. Priveste partea buna a lucrurilor, mai ales atunci când ei par sa nu
înteleaga argumentele tale si când tot ceea ce fac lasa impresia unei atitudini necorespunzatoare. Aceasa
tendinta ne conduce spre o atitudine superioara si ne poate face sa ascultam mai putin. Oricât de dificil ar
parea, încearca sa-ti stapânesti impulsurile si sa-i încurajezi sa scoata la iveala partea cea mai buna a lor,
lucru care va dezvolta în tine generozitatea si rabdarea necesare cresterii sanselor de rezolvare a
neîntelegerilor.
Determina-i sa-si gaseasca singuri solutiile
Când cineva se pierde în amanunte, nu îl întrerupe, sau contraataca. Când au terminat de vorbit, întreaba:
mai vrei sa adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situatia asta, sau cum am putea îmbunatati situatia
într-un mod acceptabil care sa ne multumeasca pe amândoi. Spune-le sa propuna o solutie la problema
ridicata. Daca continua sa se plânga, sau sa atace, fa-i constienti de faptul ca ai auzit/ înteles ceea ce au
avut de spus si încearca sa aduci conversatia/ discutia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea îmbunatati
situatia. Nu încerca sa rezolvi tu problema ridicata de cealalta persoana; ar înrautati lucrurile.
Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor, trei actiuni preliminare ar putea sa duca la
cresterea sanselor de reusita:
- definirea precisa a subiectului disputei;
- îngustarea terenului de disputa;
- largirea spectrului posibilitatilor de rezolvare.
În anumite situatii conflictuale este recomandabila strategia relaxarii limitate; aceasta consta în
realizarea unor întelegeri asupra unui numar de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai
largi si mai importante ale disputei, ale caror solutionari sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o
41
situatie de conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o
disputa cu o gama mai larga de posibilitati de rezolvare, de pe urma careia pot beneficia ambele parti.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie sa aiba în vedere urmatorii factori:
- seriozitatea conflictului;
- chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat urgent sau nu);
- rezultatul considerat adecvat;
- puterea de care beneficiaza managerul;
- preferintele personale;
- atuurile si slabiciunile pe care le manifesta în abordarea conflictului
În continuare, vor fi prezentate pe scurt modalitatile de abordare a conflictelor.
Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât si ale grupului advers, Thomas ( a
se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identifica cinci metode de solutionare a conflictelor
(Tabelul 3):
Tabelul 3 Metode de solutionare a conflictelor
Modalitati Situatii contextuale
Evitare - Problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit mai presante
- Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele;
- Declansarea unui conflict este mai plauzibila decât rezolvarea problemei;
- Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva asupra desfasurarii
evenimentelor.
- Sunt necesare informatii suplimentare.
- Altii pot rezolva conflictul într-o maniera mai eficienta.
- Problemele par a fi esentiale sau simptomatice.
Colaborare - Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta majora.
- Când obiectivul propriu este de a învata.
- Combinarea opiniilor contradictorii.
- Câstigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai multor interese si
realizarea unui consens general.
Competitie - Când rapiditatea decizionala este de o importanta vitala.
- În probleme importante, în care trebuie implementate actiuni nepopulare.
- În problemele vitale pentru firma, când managerii sunt convinsi ca punctul lor de
vedere este corect.
- Împotriva celor care profita de atitudinea îngaduitoare.
Compromis - Obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui conflict este prea mare.
- Oponentii cu putere egala sunt hotarâti sa puna în aplicare idei care se exclud
reciproc.
- pentru realizarea temporara a unui echilibru.
- pentru asigurarea unei retrageri "onorabile", atunci când colaborarea sau competitia
nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.
Acomodare - Când se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte.
- Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata.
- Pentru a obtine credit social în perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai
importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Când situatia este scapata de sub control.
- Când armonia si stabilitatea sunt esentiale.

Alti autori sustin ca în managementul conflictelor pot fi utilizate urmatoarele strategii:

Ignorarea conflictului - daca exista pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l
aborda poate fi interpretata drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale.
Tolerarea conflictului - daca conflictul nu este foarte puternic si se considera ca va duce la cresterea
performantelor organizationale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a tine în
permanenta sub observatie conflictul pentru ca acesta sa nu devina distructiv.

42
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite urmatoarele abordari în vederea solutionarii conflictelor,
din perspectiva actiunii managerului:
Retragerea - managerul nu manifesta interes pentru solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice;
aceasta strategie este periculoasa pentru ca poate da nastere unor blocaje de comunicare atât pe orizontala
cât si pe verticala în organizatie.
Aplanarea - reprezinta strategia folosita de acei manageri care cauta aprobarea celor din jur, în loc sa
caute ca obiectivele organizationale sa fie atinse; el va încerca sa împace pe toata lumea.
Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreste cu orice pret sa
realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost
investit.
Compromisul - se afla ca atitudine a managerului între cea de a doua si cea de a treia forma de strategie,
adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luând în
considerare atât nevoia de productivitate cât si pe aceea de cooperare interumana.
Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, doreste cu orice pret sa
realizeze obiectivele de productivitate si va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost
investit.
Compromisul - se afla ca atitudine a managerului între cea de a doua si cea de a treia forma de strategie,
adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea - este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiva a conflictului, luând în
considerare atât nevoia de productivitate cât si pe aceea de cooperare interumana Actiunea pentru
calmarea conflictelor organizationale poate fi preventiva sau poate surveni dupa ce conflictul s-a
declansat. Astfel:
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
- arbitrarea de catre o comisie de arbitraj a carei hotarâre este definitiva. În cazul conflictelor de munca,
comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri
stabilindu-se o data pe an de catre Ministerul Muncii si Protectiei Sociale, dintre specialistii în domeniul
economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor si a Camerei de Comert si Industrie;
- persuasiune încercarea de convingere a unei parti sa renunte la pozitia sa;
- constrângerea;
- "cumpararea".
Strategii pe termen lung:
- separarea;
- medierea;
- apelul ;
- confruntarea.
O alta împartire a formelor de interventie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea - proces de comunicare în scopul ajungerii la o întelegere între cele doua parti în conflict, prin
reducerea diferentelor dintre punctele de vedere.
Medierea - promoveaza comunicarea catre atingerea unui compromis prin explicarea si interpretarea
punctelor de vedere ale celor doua parti; ea presupune existenta unei a treia parti care intermediaza
comunicarea
Arbitrajul - presupune existenta unei a treia persoane de specialitate si care este investita cu autoritate de
decizie.
B ) Solutionarea conflictului
Se poate realiza prin:
- fixarea de obiective comune - în conditiile în care o sursa majora de conflicte este reprezentata de
urmarirea unor obiective diferite, managerul trebuie sa încerce sa propuna obiective acceptate în egala
masura de grupurile aflate în conflict - restructurare;
- îmbunatatirea proceselor de comunicare - barierele de comunicare existente între manager si ceilalti
membri ai organizatiei sau între acestia din urma, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizatiei
trebuie stimulata prin intensificarea schimburilor informationale dintre departamente;

43
- negocierea integrativa - esenta acestui proces este ca nici una din parti nu trebuie obligata sa renunte la
aspectele pe care le considera vitale; oamenii trebuie încurajati sa gaseasca o solutie creativa în locul
compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizatiei. Aceasta
necesita o participare activa a angajatilor într-o comunicare atât pe orizontala cât si pe verticala, care
presupune mai multe niveluri:
- participarea la locul de munca;
- participarea în relatiile umane propriu-zise
- cointeresarea lor financiara
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
- sa ceara parerile oamenilor si sa-i asculte cu atentie;
- sa adreseze criticile într-o maniera constructiva ;
- sa nu porneasca de la premisa ca stie ce gândesc sau ce simt ceilalti cu privire la anumite subiecte
importante;
- înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalti sa-l consulte sau sa-l stimuleze sa
participe la elaborarea lor;
- sa încurajeze persoanele si grupurile care se angajeaza în dispute constructive;
- sa încerce sa gaseasca cai care sa le permita ambelor parti dintr-un conflict sa paraseasca terenul cu o
oarecare demnitate.
În rezolvarea neîntelegerilor au contribuit doua principii:
Primul principiu:
"Încearca întâi sa întelegi si apoi sa te faci înteles" a fost introdus de Steven Covey ( "Eficienta in sapte
trepte", Ed.Leader, Bucuresti,2002). Daca-i încurajam pe ceilalti sa ne explice mai întâi punctul lor de
vedere, cu siguranta vom fi mai atenti când va veni rândul nostru.
De exemplu, facând chestionare, la un moment dat am întâlnit o persoana care nu vroia sa-mi raspunda la
nici o întrebare pentru ca era ocupata cu treburile personale. Vrând-nevrând, a început sa-mi povesteasca,
am stat si am ascultat-o, am vorbit pe temele respective. La plecare, respectiva doamna mi-a spus ca-mi
poate raspunde la întrebari. Principiul lui Covey functionase.
Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher si William Ury(Idem,op.cit.):
"Drumul spre DA", reprezinta faptul ca neîntelegerile ar trebui sa fie concentrate spre nevoi mai mult
decât spre statutul ierarhic. Concentrându-ne pe pozitiile ierarhice tindem sa adâncim si mai mult
neîntelegerile. Când ne concentram asupra nevoilor descoperim ca avem mai multe în comun decât ne-am
închipuit. Ury si Fisher(Ibidem) au sugerat ca tindem sa satisfacem atât nevoile noastre cât si pe ale
celorlalti. La sfârsit, de multe ori balanta înclina într-o parte sau alta ( cazul în care o persoana pierde si
alta câstiga ) .Însa exista cai de solutionare în urma carora ambele parti vor avea de câstigat. Putem învata
cum sa mentinem caile comunicarii deschise pentru a rezolva provocarile pe care le avem atunci când
lucrurile nu merg asa cum ne dorim. A învata sa abordezi neîntelegerile cu o atitudine amiabila si sa lupti
împotriva problemelor este poate una dintre cele mai importante calitati inerpersonale pe care ni le putem
dezvolta.

Factorii generatori de stres in organizatii si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii

Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale
Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente
pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii
vechi si cunoscute au trecut prin vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei
intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum
sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat,
Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor interactive. Este laureata
premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara public stradaniile pentru calitatea "6
sigma", numai 3,4 defecte la un milion de piese produse.
Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a fost atins printr-o
cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a fatului ca teoria conflictualista
traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile
deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica
44
superiorii si colegii, facand si rapoarte "ale optiunii minoritare" atunci cand considera ca au idei bune, dar
nu si sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu
celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul
departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat si a luat in deradere calitatea
produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat astfel
beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul
american brainstorming -singura modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest
proces comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a "n"
idei diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei,
managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera
schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau sanctiune.
Observatorii crediteaza "cultul conflictului" de la Motorola cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor
ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca
pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns,
"Comportament organizational", Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418).
Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la nivel organizational
poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o
organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi
autor, un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in
conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative
despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu
inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare
conflictuala.
Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele sunt cauze de conflicte
intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte interpersonale si in veritabile
conflicte organizationale.
Dualismul comportamental al fiintei umane constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale:
tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si
sinele acesteia. Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte
organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre
modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al acesteia , si
nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori , prin atitudini si comportamente, declaratiile
materializate in .cuvinte.
Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori canstatam ca
pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini,
comportamente. Firesc ca orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da
crezare nonverbalului.
O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile organizationale ale
resurselor umane, este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in
raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare. Insuficienta resurselor are
capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori
intre care exista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator
care provoaca pe fiecare la apararea domeniului propriu.
Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre Gary Johns(ibidem) a fi
o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul remediu, singura modalitate de evitare si
gestionare a conflictelor este formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune:
coechipierii nu vor fi interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu
membrii unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura
"Teoria grupurilor primare"( apud Mihaela Vlasceanu, "Sociologia organizatiilor si conducerii",
Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta organizatiilor birocratice prin crearea
unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari
conflictuale, poate duce la controlul definitiv al organizatiei."
Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa analizeze cauzele care I-au
facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia
inceputului de secol. Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor
45
bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat "celule mici,
secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul anilor de
tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor grupuri au devenit extrem de
devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat
pe bolsevici sa devina o "arma organizationala" s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata
de coeziunea ideologica". (Idem,p.95).
Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau
clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au
aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu
impresia , ci chiar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie.
Este firesc, pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si
atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere
despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420) oamenii au fost grupati din
intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex., culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau
coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult
mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din "n"
astfel de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi
nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, sanse, clienti.
Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului
propus, competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si nu. cu ceilalti(competitie ce poate deveni
distructiva).
O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor,
obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente de ordine interioara, cultura
organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele
individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea
manageriala, drumul organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in
afara obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand
resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii acestora; si daca sefii
ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor,
conflcitul este inerent: initial in forma latenta, va refula intr-un conflict manifest.
Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de evaluarea a resurselor
umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o
resursa umana decat o motivatie subiectiva, precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare
este profund generatoare de conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv
conflicte organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre
sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii cere "sa descopere noi
informatii"va reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de
insarcinari "cu final deschis" este susceptibil de interpretari foarte diverse. Fiinta umana manifesta
reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si diferitul. Diferentele, diferentialitatile,
contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo
unde partile difera semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu
este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de
munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma
poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi
antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat
conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere.
Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru
resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de
prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care se tem sa
delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul autohton,
"responsabilitatea".) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic
inferioare si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere.
Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut
superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al oricarei organizatii iar resursele umane
care le populeaza sunt evident suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera
46
frustrari si fara a refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut
ierarhic inferior , insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic
superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt prezente conform
Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre
resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed. Economica,
Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele
umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati,
organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa ca si
incompetenta. Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice
competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei personale.Fenomenul se apropie de
realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze
cerintelor fiselor postului inefioare ca si competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la
nivel psihologic, generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului
auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate -la nivelul studiilor universitare si postuniversitare -
pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de selectie si de recrutare a resurselor
umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane
supracalificarea.In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se
dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise.Transpare
astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu
precadere in managementul public. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care
identifica o organizatie in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care
stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara
ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta).
Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important, putandu-se constitui intr-
un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand
organizatia are ea insasi probleme de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt
transparente, risca sa recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala
diferita.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie , ciocnirea dintre
concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform lui Gary Johns(Idem,
op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de stari conflictuale intrucat
administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor , ajung
uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri
pacientilor, indiferent de costuri.
Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la Apple Computer, cand
aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii, cu culturi organizationale proprii si
deosebit de puternice. "In primii ani , Apple a recrutat puternic de la Hewlett -Packard, National
Semiconductor si Intel , iar diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un
frecus total intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere,
calculatoare si instrumente de masura.Unii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si
erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi dintre cei de la National
Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de la Hewlett-Packard ,ca
la niste mimoze afectate."(a se vedea Moritz M., "The little kingdom: the private story of Apple
Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247). O alta sursa permanenta de conflicte
organizationale(mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta
organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea
propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care
neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand interdependenta,
ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc.Interdependenta pregateste terenul
pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si
poata coordona interesele.
Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se
promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si
datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor
inferioare.

47
Personalitatea resurselor umane si stresul organizational
Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se adapteze la mediul ambiental, ceea ce cere
schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin conflict.Aceasta ar fi principala pledoarie in favoarea
conflictelor functionale.Multe cazuri de conflicte organizationale functionale genereaza raporturi de stres
pentru resursele umane implicate.Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au
potentialul de a induce stres. Fiecare personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de stres
devin reali si induc de fapt stresul. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta umana sa-si asume mai multa
responsabilitate cu privire la "generarea"factorului stres. De obicei el este interpretat ca o sursa de
conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru procesul managerial.Din acest punct de vedere ar
trebui enuntate si teoriile recunoscute in leadership-ul actual conform carora cele mai eficace resurse
umane sunt acelea care reusesc sa depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate , dovedindu-si
eficacitatea tocmai raportat la aceste evnimente.Conform lui Gary Johns(Apud McGrath,J.E.,"A
conceptual formulation for research on stress in J.E. MC Grath "-Ed., "Social and psychological factors in
stress, New York:Holt, Reinhart, Winston) stresul este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale
factorilor de stres care au potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa pentru ca nu
se simte in stare sa faca fata acestor solicitari.Stresul nu este instrinsec rau.Doar starile de anxietate si de
tensiune superioare capacitatii de gestionare devin negative, celelalte forme pozitivand chiar demersul
catre reusita.
Factorii de stres la nivel executiv si managerial
Supraincarcarea rolului, reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa fie duse la bun sfarsit intr-
un termen prea scurt. Altfel spus, preocuparea aparatului managerial pentru eficienta si nu pentru
eficacitate.Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este responsabila in mare parte
pentru incarcarea timpului activ de munca. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg, H(1973),"The
natural of managerial work",New York:Harper&Row) Ray Brant, vicepresedinte pentru resurse umane la
"National semiconductor" a contactat o boala rara a sangelui , care trebuia tratata cu o medicatie
intravenoasa 24 de ore pe zi. Boala cerea spitalizare , dar Brant a refuzat datorita supraincarcarii la
serviciu.Acest director isi purta cu el flaconul cu medicament si o pompa in timpul intalnirilor de lucru si
si-a amenajat masina astfel incat flaconul sa-I poata fi pompat cat timp se afla la volan."Daca as fi intors
spatele serviciului sase saptamani , as fi fost lasat mult in afara evenimentelor" a declarat el.Exemplul se
poate constitui intr-un veritabil studiu de caz pentru organizatiile autohtone in vederea reorganizarii
sistemului educational organizational in sensul asumarii a infinit de multe obligatii si al investitiei in
munca intotdeauna net superioara sumei cu care suntem recompensati.Solutia in vederea controlului si al
gestionarii factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de
putere(puternic motivatoare si pentru eficientizarea relatiilor sef ierarhic- subordonat).
Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie responsabilitatea deosebit de mare a
anumitor functii manageriale. Un manager care trebuie sa depaseasca situatiile limita prin care trece
organizatia va avea de infruntat factorii stres si anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze
imaginea depopulara in fata resurseleor umane care raman in organizatie. Legat de problema fluctuatiilor
de personal se ridica urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru resursele
umane care raman? Raspunsul categoric ridica probleme de obiectivitatea enuntarii. Sunt in situatiile in
care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor atinge maximum de eficacitate atunci cand
acestea functioneaza sub presiunea psihologica a pierederii locului de munca si a acordarii de catre
manageri a celei de-a doua sanse numai in situatii exceptionale.
Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu este foarte bine
argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un caracter reactiv. Stresul intervine si
in managerierea conflictelor, domeniu in care managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in
lidership care recomanda generarea si stapanirea de sitautii conflictuale, tocmai pentru a arata exsitenta
unui conducator al organizatiei in demersul spre performanta).Situatii conflictuale generatoare de stres
apar in raporturile sef ierarhic-subordonat cat si in negocierea si medierea conflcitelo de munca.

Factorii de stres la nivel operational

Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate intotdeauna genratoare de conflicte
intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de cconflicte interpersonale si de grup. Conform Teoriei
ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow, nevoile au o structura piramidala, cele mai frecvente, in sensul
resimtirii si al manifestarii sunt nevoile fiziologice. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice
48
nevoile de hrana si de imbracaminte.Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana va fi dezvoltat
intr-unul de trei nevoi-conform unui alt autor american, Alderfer. Spre deosebire de Maslow, Alderfer
specifica conditiile de munca ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor
existentiale. In mod inoportun anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca fiind necesara si
suficienta pentru satisfacerea necesitatilor fiziologice ale resurselor umane. Fenomenul nu este real,
conditiile de munca impropii genereaza stres , demotivatie si chiar stari conflictuale, chiar daca
recompensele pecuniare sunt mari.
Schimbarile organizationale , factori generatori de stres?
Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform carora schimbarile organizati 838f56i onale
creeaza in general conflicte functionale. Exista si curente in psihologia organizationala care afirma ca
aceste concepte constituie "mitizari", si ca realitatea este una mult mai dura.Conform lui Patrick Legeron,
(a se vedea "Cum sa te aperi de stres", Ed."Trei", 2003,pp.32-56) schimbarile perpetue in organizatiile
mileniului trei sunt factori in permanenta generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica pentru resursele
umane incapacitati de gestionare, chiar stari conflictuale. Este vorba despre conflictele intrapersonale care
genereaza conflicte de grup. In intreprinderi, dinamica schimbarii intervine in general la nivel
macroscopic : este vorba initial despre falsul fuziunilor, al restructurarilor organizationale. Mobilitatea
profesionala s-a accentuat in mileniul trei, capatand dimensiuni extraordinare.Acest fenomen atinge in
special personalul de conducere , care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi fisa a
postului. O ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron, op.cit. ,apud .Ancheta "Asociatia
pentru utilizarea personalului de conducere(APEC)", iunie 2001, p.33) indica faptul ca aproximativ o
persoana de conducere din trei a unoscut o forma de mobilitate , de altfel chiar in cadrul aceleiasi
intreprinderi. Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de personal) , desi mai putin importanta pentru
raporturile conflictuale organizationale, este in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000).
Este derularea carierei profesionale un factor generator de conflicte intarpersonale care vor refula in
conflicte interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Patrick Legeron(ibidem, apud Nicole Rascle
"Facteurs psychosociaux du stress professionnel et de l'epuisement professionnel" si M. Bruchon-
Scweitzer si B. Quintard , "Personnalites et maladies", Paris, Dunod,2001) este categoric afirmativ. Orice
cariera profesionala este jalonata de etape, fiecare putand genera un stres specific si diferite raporturi
conflictuale.
Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale resurselor umane , si
realitatea mediului profesional, care de cele mai multe ori se dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau
insatisfactii.
Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de vedere profesional creendu-se
sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza frustrari. In aceasta perioada conflictele intrapersonale si cele
interpersonale se amplifica, putand aparea conflicte intre viata profesionala si cea familiala
Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale pentru ca se produce o conservare
a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile tehnologii. Sentimentul de a nu mai fi util
genereaza frustrari si refulari ale acestora. Sfarsitul carierei este cu atat mai generator de conflicte
organizatioanle intrucat institutia va pretui calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea
organizationala. Acestea intra insa in contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la
stresul schimbarilor. Este o alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de incompetenta ,
conform Principiului lui Peter Hall enuntat anterior. Sistemul se schimba continuu, ceea ce este extrem de
destabilizator.Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta neaparat o veste proasta. Este doar o problema
de echilibru.Dar, neavand incotro, trebuie sa constatam ca nimeni nu mai poate spune, asemenea
parintilor nostri "Ceea ce fac astazi este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face
maine".Schimbarea afecteaza si individul , intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o proximitate a
vietii sale cotidiene mult mai mari.Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza realizarea
muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a facturilor, imbogatirea sistemului
informational. Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care se schimba in
permanenta. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel mediul incat acesta sa
fie stabil. Or , schimbarile se intensifica, chiar si in afara cercului profesional:schimbari ale statutului
familial, mutari,indivizii care trebuie sa genereze mereu schimbari. Imprevizibilitatea reprezinta un factor
de stres deosebit de important, mai ales in cadrul directorilor: sa nu fii capabil sa anticipezi, sa nu ai nici o
previziune constituie situatii foarte incomfortabile, de multe ori conflictuale. "Nu va pot spune ce se va
intampla peste sase luni , nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni". Consecinta
49
imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de programare, sursa enorma de
stres. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste
performantele :"stiam sa fac lucrul astfel, voi sti sa-l fac in acest mod diferit?". In cadrul schimbarii
exista tot ceea ce tine de ordinul noutatii : invatarea unor moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca
nu le avem. Problemele consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron, idem, .53).
"Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare, fuziune, instalarea unor noi proceduri. Facand
parte din personalul de conducere, trebuie sa fac fata unor elemente care ies din modul meu obisnuit de
gandire, deoarece este vorba despre ceva nou, dar mai ales deoarece sunt constient de dificultatile mele de
a manui anumite instrumente procedurale. Pe scurt, ma simt putin pierdut si uneori, chiar ma indoiesc de
competenta mea , de calificarile mele pentru acest post. Si in acelasi timp nu-mi pot permite sa recunosc
ca ma simt depasit."
Prin urmare, schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza: ea arata o imagine devalorizata si
ii zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile neglijeaza mult prea mult acest gen de "criza
interioara" care va genera conflicte interpersonale. Dincolo de impactul intrapersonal, stresul actioneaza
si intr-un mod colectiv asupra organizatiilor. Acesti factori umani au mai multa importanta decat ne
imaginam . Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar fi :
1. Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este previzibila .Daca suntem
anuntati cu o perioada de timp data inainte ca vom schimba postul, schimbarea este cu mult mai facil de
acceptat. Daca acest lucru ni se impune in mod neanuntat , cu siguranta stresul va fi cu mult mai mare.
2. O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres : daca simtiti ca nu aveti nici o
marja de manevra , oricand va sunt impuse anumite lucruri, in afara obligatiilor, nivelul de stres creste.
3. O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai generatoare de conflicte (daca
nu sunteti de acord cu aceasta schimbare, sunteti supus unui stres suplimentar).
Problema concedierilor/reducerilor de personal este , asa cum am stabilit anterior , uneori un factor de
motivatie pentru resursele umane care raman in organizatie, alteori un factor de stres. Nimeni nu
indrazneste sa vorbeasca despre degresare, toti prefera sa vorbeasca despre reducerile de personal(down
sizing la anglo-saxoni). In ultimii ani,in toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive.
Consecintele nu sunt doar sociale(generarea unor stari conflictuale organizatioanle si in afara acestora),
ci chiar medicale.Un studiu (Patrick Legeron,op.cit.,p.54) interesant a fost intreprins asupra a 981 de
salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei, tara care a cunoscut o importanta criza economica, cu un
procent de somaj ajungand de la 3,4 % in 1990 la 18,9% in 1993. Cercetatorii au comparat trei perioade :
1991, chiar inainte de reducerea de personal, 1993, anul cel mai greu, si chiar 1995, cand situatia a
inceput sa se redreseze. Rezultatele sunt edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre reducerile de
personal si pensionarile medicale . Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai mare /chiar de trei ori
cand reducerile de personal au fost masive.Riscul anumitor boli, in special musculare, a crescut de zece
ori. Daca se tine cont strict de punctul de vedere al rentabilitatii , costul financiar al acestui absenteism si
al acestor imbolnaviri nu a redus decat cu 8-13% economiile realizate datorita concedierilor. Evident ca
factorii de decizie nu au nici un motiv sa renunte la aceste concedieri , asumandu-si riscurilor situatiilor
stresante sau conflictuale pe care le genereaza.
Sentimente iluzorii generate de procesul de schimbare organizationala
Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui numar de mecansimee foarte simple.
Totusi, in legatura ce cele mai multe dintre ele avem o viziune eronata, iluzorie, asa cum am numit-o aici,
atat cei care privim din exterior , sibiectiv, comportamentul organizational, cat si persoanele care conduc
acest comportament-managerii.
"O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict" -nu poate constitui aceasta
afirmatie decat un "mit" al procesului de schimbare. Orice schimbare necesita o adaptare, fiind imposibil
sa se efectueze o schimbare fara a se suporta un stres. Ceea ce este de luat in considerare , este de a
efectua schimbari, generand sresul indus. O schimbare, are in mod inevitabil un impact, daca nu
conflictual, cel putin socant asupra individului.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie, este
asa cum aratat anterior, o sursa de stres si de conflicte intrapersonale, ce vor genera conflicte
interpersonale.
"Schimbarea se poate efectua instantaneu" este o alta "precizare mitologica", intalnita in
comportamentul organizational. Ne imaginam, ca intr-o perioada limitata, orice resursa umana poate gasi
resursele sa se adapteze unei schimbari. Intre momentul in care are loc schimbarea, si cel in care aceasta
este asimilata, digerata, exista etape importante pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le
50
gestionam. Fiinta umana nu actioneaza informatizat, fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu
unul nou; nu dispune nici de un buton on-off care sa permita modificarea unui indiivid si trecerea lui
magica dintr-o stare in alta intr-o clipita. Ignorarea acestui principiu fundamental al dimensiunii
psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. Iata cum explica Patrick Legeron conflictele sef-
ierarhic-subordonat in comunicarea organizationala."In cadrul intreprinderii noastre , functiile si
responsabilitatile mele au fost redefinite. Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au incredintat altele.
Trebuia sa devin operational de pe azi pe maine , dar mi-au trebuit mai multe saptamani pentru a ma
adapta. Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine aceasta perioada de ezitare".
"Doar marile schimbari suscita conflicte majore" -un alt mit al schimbarii care ignora faptul ca
problemele , chiar conflictele organizationale pot fi generate in momentul unor schimbari minore, cum ar
fi mutarea intr-un sediu nou al organizatiei. Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce
poate parea minor pentru o intreprindere, poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. "In serviciul
meu s-au petrecut destule schimbari in ultimii ani. Initial a trebuit sa ne mutam , deoarece sediile
devenisera prea mici. Apoi, acum doi ani , intreprinderea a fost preluata de un mare concern international
. Pentru mine, toate aceste schimbari nu au constituit o problema majora. In schimb, tocmai ne-am
reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu aceeasi colegi. Acest lucru reprezinta pentru mine
ceva mult mai dificil de gestionat".
Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. In timpul unei restructurari sau al
unei fuziuni care nu antreneaza planul social , ei sunt mirati de faptul ca unele persoane pot fi
nemultumite sau au dificultati de adaptare. Resursele umane care, de zece, douazeci sau treizeci de ani au
capatat anumite obiceiuri de functionare, anumite modalitati de a proceda si care sunt confruntati cu o
schimbare , chiar fara amenintarea de concediere, nu pot scapa de stres, de conflictele intrapersonale si de
cele interpersonale.
"Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare" -dificultatea de adaptare este
interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta consideratie, de asemenea nerealista cu privire la
schimbarile organizationale.S-a descoperit insa, in mod paradoxal, ca cei care au investit cel mai mult in
intreprindere, au resimtit cele mai mari dificultati la schimbare. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei
mai putin performanti le vor pune probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi, fragili. Ideea
conform careia conducerea nu este procupata de problema stresului , ca aceasta este pentru "micii
salariati" si deci pentru cei slabi, este nu numai falsa , ci si periculoasa . acest personal de conducere va fi
in mod inevitabil expus stresului si ii va resimti efectele negative. In acelasi timp se vor dezvolta
conflictele intrapersonale, personalul riscand sa dezvolte un sentiment de culpabilitate , ca si cum
sentimentul de a avea dificultati de adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune, dovada ca nu
sunt "superiori" colaboratorilor lor. La primul mit, potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara durere,
se aduga un altul, la fel de daunator:"Oamenii cei mai putin competenti , cei care nu fac corp comun cu
organizatia, sunt cei ce pun intotdeauna probleme".
"Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat"- atunci cand introduc o schimbare,
organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va fi de-acum viitorul. "Ne-am modificat de curand
strategia comerciala. Nu mi-a fost deloc usor sa invat noile tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Dra cel
mai greu mi-a fost sa ma aud spunand ca ceea ce faceam inainte nu era grozav. Am avut sentimentul ca
nu aveam dreptul sa privim inapoi. ca ne pierdeam istoria. Si ca in plus , nu aveam de ce sa fim mandri.
S-au generat multe stari conflictuale cu noi insine si cu ceilalti."(Patrick Legeron).Memoria (colectiva sau
individuala) prezinta o importanta majora pentru oameni. In viata personala, avem cu totii experienta unor
schimbari reusite , din care nu lipsesc regretele, fie ele sentimentale sau de alta natura. Acceptarea
trecutului, fara a-l renega , este adesea mai eficienta decat refularea pentru a ne permite sa progresam.
In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile pozitive(cum ar fi promovarile
in functie) cat si schimbarile negative(fluctuatiile de personal). Oricat de ciudat ar putea parea, o
promovare poate sa fie o sursa de conflicte intrapersonale, interpersonale si chiar organizationale. La
prima vedere, multi nu vad in acest eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si financiar,
garantia unei recunoasteri supreme.Totusi , aceasta schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care o
controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se indoiasca de competentele sale. Pe de alta
parte aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai multe persoane si sa se afle sub privirea altora.
Prin urmare expunerea la stres si la conflictele interpersonale este mult mai mare. De asemenea la
incheierea unui plan de concediere , poate aparea , la cei care au fost crutati, un proces pe care psihologii
il numesc "stresul supravietuitorului" , care este perfect analog celui produs la persoanele care au scapat
51
dintr-o catastrofa naturala sau de la o luare de ostatici. A priori, cei care au scapat de acest plan social au
totul pentru a se bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . totusi, deseori, ei isi dau seama
retroactiv de la ce au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de riscurile care exista : abia dupa
ce cade cutitul ghilotinei, el isi spune :"Si eu as fi putut."Atunci apare anxietatea, atunci se dezvolta
stresul.
Acestui stres a posteriori i se adauga un sentiment de culpabilitate :"Cutare a fost concediat, dar nu o
merita. Eu insumi, poate, as fi putut fi, mai mult decat el, concediat". Sa adaugam, in sfarsit, durerea si
regretele aduse de pierderea unui coleg si/sau prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate
fi, in ciuda aparentelor, dificil de trait.
Tehnostresul si conflictele organizationale
Calculatoarele , Internetul, posta electronica au fost concepute si puse in practica pentru a ne facilita
munca.
Aceste noi mijloace de comunicare , impreuna cu tehnologia lor, care evolueaza neincetat, cer
utilizatorilor lor o permanenta adaptare. Si, exact ca virusurile care intra insiduos in discurile dure si in
programele calculatoarelor noastre, tehnostresul poate ataca fiinta umana si poate genera stari
conflictuale. Noua tehnologie, cea care invadeaza progresiv toate sectoarele activitatii umane , poate face
realmente indivizii sa sufere. Exista in organizatii "tehnofilii"(acele resurse umane pasionate de
informatica si de beneficiile mileniului trei ) si "tehnofobii"(acele resurse umane care au instinctiv o
reticenta, o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ).
La toti, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de urgenta, un mod de comunicare indreptat
spre aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri , toate acestea altereaza functionarea psihica si
pot genera nervozitate, tensiune, anxietate , insomnie si chiar stari conflictuale. Ne punem totusi intrebari
legate, in mod legitim, de efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe acesta cale
o provocare pentru a le atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata mediului
celor care le utilizeaza.
Motivatia in munca in organizatiile autohtone, cauza generatoare de conflicte
Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al recompensei si unul al
pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au tendinta de a se dezvolta. Invers,
comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se diminueze. Cercetarile in domeniul
neurostiintelor si al psihologiei au permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si
identificarea in creier a unor structuri nervoase in jurul hipotalamusului, denumita "centrul
placerii".Conform lui Patrick Legeron(idem,op.cit.,p56, apud Routtenberg,A,"The reward system of the
brain", Scientific American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste foarte bine
ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o faca cu regularitate daca
obtine ceea ce psihologii numesc "o intarire". Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense
materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie obtinuta si prin stimularea centrului electric al placerii
sobolanului.Tot la animale se poate obtine si o diminuare, sau chiar suprimare a anumitor comportamente
prin utilizarea unor "proceduri de pedeapsa ":sobolanul primeste un soc electric de fiecare data cand se
deplaseaza de partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea directie. Ceea ce este de regula
neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens emotiile, cum ar fi placerea (cu
recompensa) si frica, agresivitatea, starile conflictuale(cu pedeapsa ) si determina motivatia. In
domeniul muncii se constata o crestere foarte mare a consecintelor neplacute, a ceea ce in general putem
numi frustrari. Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie
surse permanente de conflicte organizationale. Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de
ordin psihologic, deoarece, daca sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu bucatele de
carne, fiinta umana are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie, in egala masura, de
recunostinta, atentie si/sau afectiune. Cele doua aspecte -material si psihologic- sunt esentiale pentru buna
sa functionare si pentru echilibrul emotional.
Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public sunt precare , nu
numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional , ci sunt "generatoare" de conflicte.
Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea care provine din
relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a se vedea Johns,
Gary,op.cit.,p.152). Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii, si
este aproape invariabil aplicata de catre sistemul managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile
umane sunt motivatiile materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai
52
fericite cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte, pentru a
castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul ca nevoile materiale
astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de consum, ideologia de a avea si nu
aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil
si cel mai recent program de calculator."Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer
din ce in ce mai multte calificari, sa invatam informatica, engleza.Dar salaariul nu se schimba. Ar trebui
ca relatiile sa fie altele, de tipul "imi dau, imi dai".Recunostinta afectiva este un aspect, insa incomparabil
cu aspectul economic."( a se vedea Patrick Legeron, op.cit.,p.58). Evident ca o resursa umana care
gandeste asa va genera conflicte in raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili
de evaluarea performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru mangementul public
autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia egalitara, egalitarista, realizata nu in functie
de performantele angajatilor ,ci in functie de conditiile de vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze
starile conflictuale.
Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal, insa si evaluarea
invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale- dupa ce li s-a cerut sa se
autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult, asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte, initiata de
management, tocmai cu scopul de a gestiona conflictele.Astazi, individului I se cere sa se implice afectiv
in munca sa: se doreste ca el sa-si iubeasca munca, sa obtina placere si sa I se dedice trup si suflet.
Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si al stresului, putand genera
conflicte intrapersonale si chiar organizationale.Caci, ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca
Dumneavoastra este locul in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati
dovezi de.iubire. Dar ce inseamna "a iubi" munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a sacrifica totul .
Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de
angajare folosesc din ce in ce mai mult registrul afectiv: "Dati un sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-
va echipei noastre", "O sa va placa sa lucrati cu noi". Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt
recrutate nu este numai sa contribuie la eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau
intelectuale, aceasta tinand oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la nivel organizational
de la ei este sa dea un pic din sufletul lor, sau cel putin din emotiile lor.
Propriu -zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu este un
lucru rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde de.riscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam.
Conflictele intrapersonale in organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva. Exista
manageri care chestionati fiind "Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ?" raspund "Munca". Evident
ca aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate , in masura in care creste riscurile
epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care resurse umane care dau dovada de un
asemenea devotament, sunt motivate egalitar, egalitarist, in raport cu.celelalte(fenomen resimtit astazi in
managementul public autohton). Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de
munca). Notiunea a aparut in Statele Unite in urma cu douazeci de ani , cu ocazia unor anchete publicate
in Wall Street Journal din New York .Conform cu Patrick Legeron aceasta ancheta, realizata asupra a teri
sute de directori ai celor mai mari intreprinderi americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre
saizeci si saptezeci si doua de ore pe saptamana , ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu (intre
sase si zece pe luna ) si ca, din punctul lor de vedere , viata profesionala si cariera contau mai mult decat
viata familiala sau sanatatea.(Ibidem). Acesti "cramponati de slujba" nu reprezinta o specie proprie
seferelor inalte ale organizatiei , chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In Statele
Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia activa.
Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai multe ori exceleaza) , ci
incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau
vacante se simt rau, nesatisafcuti, sunt implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale , si in
consecinta, se implica si mai mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si relationale,
aceste resurse umane isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand organizatia traverseaza o criza ,
au de cele mai multe ori foarte putine resurse personale pentr a-I face fata si, literalmente ,se prabusesc.
Evident ca "workaholic"-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile autohtone decat in
cele americane. Daca pentru managementul american dilatarea zilei de munca , pentru a crea imaginea
eficacitatii este o problema , pentru managementul autohton problema fundamentala o constituie inca.
comprimarea zilei de munca. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari
conflictuale)? Datorita lipsei de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul public. Nesatisfacerea
53
nevoilor fundamentale, fiziologice(cu atat mai mult intr-o societate de ..consum)/ existentiale nu poate
decat sa fie o permanenta sursa de conflicte organizationale. Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta
teorie cu privire la motivatiile in munca si anume Teoria ERD a lui Alderfer , o teorie a motivatiei bazata
pe nevoi si constituita din trei niveluri ierarhice : nevoile de existenta, nevoile de relatii si nevoile de
dezvoltare. Cele mai pregnante sunt nevoile existentiale. Insatisfacerea lor prin motivatii materiale
suficiente va genera in permanenta stari conflictuale pentru resursele umane organizationale si
insatisfacerea nevoilor de relationale si a celor de dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi
gestionate si prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa
fie satisfacute, tinandu-se cont de structura acestora pe care psihologii o recunosc a fi ierarhizata.

http://www.scritube.com/management/CONFLICTELE-ORGANIZATIONALE43859.php

TEMA 3 GESTIONAREA CONFLICTELOR IN ORGANIZATII

Criza şi conflictul - definire, tipuri, interferente. Definirea şi clasificarea conceptelor de criză şi
conflict
Criza este legată de un sentiment de violenţă: bruscheţe, brutalitate, extremism al conflictelor fară recurs
posibil la reglările sau medierile obişnuite. Limitele şi reperele par să lipsească. Intr-o societate aflată în
criză ne putem aştepta ca repartiţia competentelor şi a distincţiilor ierarhice să nu mai fie recunoscută, iar
un mod de exprimare emoţional inlocuieşte discursurile ideologice sau comunicările raţionale. Energiile
eliberate dau naştere unor confuntări şi unor raporturi de forţe.
Negativitatea pare dominantă, mereu este vorba despre incapacitaţi, despre incompetenţe, despre
constrângeri, sau despre obstacole imposibil de depaşit, despre divergenţe ireductibile, despre degradarea
sau paralizarea tuturor dinamicilor în afara celor explozive şi distrugătoare. Imaginarul social este
dominat de persecuţie şi nu se mai văd decât pericole acolo unde existau proiecte şi idealuri. In acelasi
timp, identitaţile sunt fragilizate, atât identitatea unităţii sociale (”noi” nu se mai regaseşte decât în faţa
riscului de distrugere), cât şi identificarea individuală, profesională care era conţinută şi suţinută de
unitatea socială. Criza este percepută ca o inversiune radicală şi bruscă a unei stări normale de echilibru
continuu. Altfel spus, criza este fractura brutală a unei stări de orbire şi de iluzionare în care unitatea
socială îşi intărea identitatea şi dinamica. Unitatea nu compromitea diferenţierea şi invers. Termenul de
criză face obiectul unei folosinţe intensive in realitatea cotidiană a anilor ’90, fiind asociată frecvent unei
noţiuni de fatalitate. Dacă efectele sunt binecunoscute (disensiuni, mizerie, umilinţă, bruierea
perspectivelor, conflicte armate, pierderea creditului aparatelor de stat, devalorizarea ideologiilor, etc),
cauzele sunt mai puţin clare, fiind atribuite răsturnarii raporturilor de forţe, complexităţii
interdependenţelor la toate nivelurile şi în timp.
Folosit în general, termenul de criză trimite la:
- ruptură a dinamicilor şi echilibrelor anterioare,
- incapacitate de a regulariza şi a stabiliza mişcarea pentru a găsi o dinamica fiabilă.
Crizele apar ca fatalităţi istorice şi sociale, legate de o perturbare profundă a contextului, făcând caduce
mijloacele obişnuite de control sau reglare. Această dereglare masivă antrenează dezintegrarea sistemelor
sociale sau dezadaptarea unor straturi întregi de populaţie. Se vorbeşte astfel de ”ieşirea din criză” atunci
când indicatorii - reper al funcţionării sociale par să afişeze o stabilizare sau o nouă regularitate, dar
aceste ieşiri sunt lente, susceptibile de recidive ale crizei.
Crizele sociale nu sunt lipsite de repercursiuni asupra indivizilor, fiecare reacţionând in funcţie de
dispoziţiile sale psihice şi descoperind adesea motive de dezorganizare, mai ales când un anturaj stabil
masca până atunci fragilitatea structurilor. Criza este definită ca o ”perioadă în dinamica unui sistem
caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face
dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se putemice presiuni spre schimbare”(4). Ieşirea din criză
se face fie prin schimbarea structurală a sistemului fie prin modificări importante adaptative ale structurii
sale. Nu există domenii ale activităţii umane care să fie scutite de crize. Politica, economnia şi viaţa
socială - toate aceste sfere sunt bulversate de fenomene negative.
0 gestionare profesionistă presupune cunoaşterea de către specialiştii în relaţii publice a tipurilor posibile
de crize cărora trebuie să le facă faţă. Acestea pot fi:

54

crizele imediate - care sunt cele mai neplăcute şi care se petrec atât de brusc şi neaşteptat încât timpul
pentru cercetare şi planificare aproape că nu există (exemple pot fi: explozii, incendii, căderea unui avion,
un cutremur de pământ şi multe altele);

crizele urgente - sunt acelea care acordă timp mai mult pentru cercetare şi planificare, dar pot erupe
brusc, după o lungă perioadă de fierbere (exemple pot fi: insatisfacţiile angajaţilor ce pot degenera uşor în
greve, abuzul în serviciu, supraincărcarea contractelor guvemamentale). In acest caz problema care se
pune este de a-i convinge pe conducători să ia unele măsuri necesare ce se impun înainte ca o criză să
ajungă la stadiul critic;

crizele susţinute de lungă durată - sunt cele care persistă luni sau chiar ani de zile, în ciuda eforturilor
conducătorilor. In aceaşi situaţie, zvonurile sau speculaţiile transmise prin presă sau vehiculate pe cale
orală scapă controlului relaţiilor publice. Nici un număr de dezminţiri nu pot opri zvonurile şi nu pot
curăţa noile baze de date, aceasta însemnând că reporterii ce vor lucra la noua ”poveste” vor avea în
vedere ceea ce s-a scris şi astfel vor continua dezinformarea (exemplu: persistenţa zvonurilor asupra unei
iminente restructurări). In aceeaşi ordine de idei, conflictul este caracterizat drept ”opoziţie deschisă,
luptă între grupuri, indivizi, clase sociale, partide, comunităţi, state cu interese incompatibile, cu efecte
distructive asupra interacţiunii sociale”(5).
Conflictul este, în esenţă, o neânţelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o ceartă, diferend
sau discuţie violentă), iar modul său de dezvoltare presupune cinci etape relativ distincte: dezacordul,
confruntarea, escaladarea, dezescaladarea, rezolvarea.
Ca si războiul, conflictul este un cameleon. El este mai mult decât o dispută, este o luptă. El ia nastere
dintr-un litigiu, dintr-un dezacord sau un diferend, implică o rivalitate, fără ca el să aibă întotdeauna
violenţă sau ostilitate. El are după caz mai multe faze - tensiuni, controverse, crize care conduc la tot felul
de confruntări, a căror formă extremă este războiul. Cuvinte ca: război, tensiune sau criză sunt astfel
destul de dificil de clasat, comparativ cu conflictul. În 1990, Barron definea conflictul ca fiind ”un aspect
al tuturor fenomenelor naturale, o parte indispensabilă a vieţii, a schimbării, a creării de noi forme”.
Astfel, Barron pune în evidenţă coliziunea unor forţe contradictorii: Conflictul, în sensul său cel mai
general, descrie o stare de lucruri în interiorul căreia o forţă sau un complex de forţe ce acţionează într-o
unitate relativă întâlneşte o altă forţă sau un alt complex de forţe similar organizate. Dar aceasta este doar
una dintre modalităţile posibile de reacţie la conflict. Protagoniştii pot alege soluţia ignorării reciproce”.
Luis Stern (1970) dădea următoarea definţie conflictului: ”conflictul...poate fi considerat din punctul de
vedere comportamental ca o formă de opoziţie care este centrată pe adversar, este bazată pe
incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţii oponente; opoziţie care este directă şi
personală, în care adversarul controlează scopul sau intenţia dorită de ambele părţi”. Criteriile de
clasificare a conflictului pot varia de la cel comportamental la aria sociala, participanţi, litigii, mijloace. În
funcţie de aria socială - primul nivel este individual, intrapersonal (conflicte inteme), apoi conflicte
sociale interpersonale, intragrupale şi intergrupale, internaţionale. Relaţiile internaţionale decid asupra
raporturilor inteme, politica externă asupra celei interne, care se înscrie într-un cadru reglementat şi
integrat. Conflictele dintre state se dezvoltă într-un câmp strategic, dar care nu le privează de
particularitaţile lor proprii, dându-le însă un loc aparte printre conflictele sociale.
O altă clasificare se referă la gruparea conflictelor în funcţie de sistemele implicate şi de modul de
percepere a adversarului. Primul criteriu, sistemele implicate în conflict, discerne între conflictele
endogene şi cele exogene; simetrice şi asimetrice orientate spre litigiu (care s-au stins în clipa în care s-a
rezolvat problema) sau spre structură (cazul revoluţiilor social-politice); competiţia (economică, lupta
pentru putere). În dinamica grupurilor de muncă mai putem menţiona: conflictul orientat - spre - sarcină
(care se referă la substanţa activităţii: idei sau metode) şi conflictul orientat - spre - structură (lupta pentru
conducere, încărcarea inegală cu sarcini de lucru şi diferenţe de personalitate). Depăşind limitele trasate
de definiţia lui Stem, Rapaport include in categoria conflictelor: luptele (dominate de afecte, urmărind
distrugerea, avertizarea sau îndepărtarea duşmanului), jocurile (raţionale, axate pe situaţie în care
conduita ambilor adversari este ghidată de reguli) şi dezbaterile (schimburi de stimuli verbali care
urmăresc aducerea adversarului sau a unei terţe părţi la propriul mod de a percepe şi evalua situaţia -
procesele din instanţa judecătorească, dezbaterile din corpurile legislative).
”Şcoala australiană” a rezolvării conflictelor operează cu cinci genuri de conflicte şi anume: disconfortul,
incidentul, neînţelegerea, tensiunea şi criza. Astfel, luând în considerare această clasificare, observăm că
cercetările australiene asupra conflictului includ criza între tipurile de conflict. Alte tipuri de conflicte pot
fi: conflictul marital, intre părinţi şi copii, conflictele din instituţiile educative, etnice, religioase,
55
conflictul salariaţilor şi industrial, comercial, ecologic, cu autorităţile statale, conflictul politic, militar,
internaţional, conflictul valorilor.
Într-o altă clasificare există trei tipuri principale: conflictul de sumă-zero (un conflict pur victorie -
înfrângere), conflictul din motive mixte (amândoi pot câştiga, amândoi pot pierde, unul poate câştiga, iar
celalalt poate pierde) şi conflictul pur de cooperare (amândoi pot câştiga sau amândoi pot pierde).
Alţi autori clasifică conflictele astfel: conflicte de credinţe şi preferinţe, conflicte de interese şi conflicte
de instrumentare.

Conflictul de credinţe şi de preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural si perceptual. El poate
fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială. Este profund, de mare intensitate şi foarte
greu de conciliat, de regulă ia amploare, durează şi duce la epuizarea adversarilor, iar poziţiile acestora
pot fi ireductibile.

Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale şi financiare. Comportamentul părţilor
negociatoare rămâne preponderent raţional, iar poziţiile lor pot fi uşor exprimate in termeni rnilitari.

Conflictul de instrumentare este acela in care adversarii aderă la unul si acelasi obiectiv final, dar nu
sunt de acord cu căile, metodele si mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergenţele sunt de natură
procedurală. Este necesar sa se ştie tipul de conflict in care se aflau părţile pentru a se putea stabili tipurile
de strategii şi tactici optime care pot conduce la soluţionarea acestuia.
Interferenţe intre criza si conflict.
Intre criză şi conflict exista numeroase interferenţe. In viaţa publică, in general, criza precede conflictul
sau, mai exact spus, criza este depistabila in etapele de inceput ale conflictului, in etapa de dezacord sau
chiar in fazele prime ale confruntării. Totuşi, in situaţii de razboi, criza poate fi nu numai premergătoare
conflictului, dar şi ulterioară desfăşurarii acestuia, fapt posibil in condiţiile ieşirii din conflict prin
infrângere, situaţie in care organismul in cauză este confruntat cu o criză de refacere şi redefinire a
functionalităţii sale. In viziunea unor autori, precum Helena Cornelius si Shoshana Faire, asistăm şi la un
alt mod de abordare a conceptului de conflict şi implicit a relaţiei criza - conflict. Vorbind despre tipuri de
conflicte, acestia prezinta următoarea succesiune(6): criza, tensiunea, neânţelegerea, incidentele,
disconfortul. Apoi, indemnându-ne să cautăm indiciile conflictului, ne supun atenţiei urmatorul enunţ:
”Daca invăţaţi cum sa recunoaşteţi semnele disconfortului şi ale incidentului si dacă reacţionaţi cu
promptitudine puteţi, de cele mai multe ori, să evitaţi ca o situaţie să degenereze in tensiune, neinţelegere
sau criză.”.
Istoric al cercetărilor privind criza şi conflictul
Cele mai multe forme de conflict ar putea fi văzute ca amestecuri de procese competitive şi de cooperare
şi mai mult, cursul conflictului şi consecinţele sale depind in mare măsură de natura amestecului
cooperare - competiţie. Scrierile a trei personalităţi de marcă - Darwin, Marx şi Freud - care au dominat
copilăria socio-psihologiei, au influenţat, fiecare in parte, primele referiri la studiul conflictului, deşi la o
lectură superficială păreau să accentueze aspectele competitive şi distructive ale conflictului. Darwin a
accentuat ”lupta cornpetitivă pentru existenţa şi ”supravieţuirea celui putemic”. Marx a accentuat
conflictul ca luptă de clasă in desfăşurare: "intreaga societate se imparte din ce in ce mai mult in doua
tabere mari antagoniste - burghezia şi proletariatul”. El încheie Manifestul Comunist cu o chemare
răsunătoare la lupta de clasă. Freud s-a referit in mare măsură la lupta permanentă dintre sinele infantil, cu
rădăcini in biologie şl supraeu, determinat social. Astfel, putem spune ca în perioada de inceput a
studiului asupra crizei şi conflictului domina examinarea problemei din perspectiva luptei competitive. De
asemenea, condiţiile sociale, concurenţa intensă intre firme şi naţiuni, devastarea adusă de primul război
mondial, criza economică din anii 1920, 1930, ascensiunea nazismului, şi a altor sisteme totalitare au
intrărit această viziune. Vulgarizarea ideilor lui Darwin in forma ”darwinismul social” a furnizat o
motivaţie intelectuală pentru rasism, discriminare sexuală, superioritate de clasă şi război. Idei ca
”supravieţuirea celui puternic”, ”determinism ereditar” şi ”stadii de evoluţie” au fost aplicate greşit şi în
pripă relaţiilor dintre diferitele grupuri social - umane: clase, naţiuni, precum şi categorii sociale, pentru a
motiva diferitele politici. Darwinismul social si modalitatea de a explica comportamentul prin instincte
înăscute, derivate din evoluţii erau pe terminate la mijlocul anilor 1920. Prestigiul metodelor empirice in
studiul stiinţelor fizice, punctul de vedere al darwinismului social avansat de Karl Marx şi de alţii
teoreticieni sociologi şi descoperirile antropologilor culturali, toate au contribuit la declinul lor. In urma
declinului modalităţii instinctuale de a explica unele fenomene conflictuale cum ar fi războiul, ostilitatea
intergrupuri şi exploatarea umană, alte două tendinţe au devenit dominante: cea psihologică şi cea socio-
politico- economică. In orice caz, multe din scrierile cu caracter psihologic din anii 1930, 1940 şi in prima
56
parte a anilor 1950, despre subiecte ca: război, conflicte intergrup şi concurenţă industrială nu erau deloc
empirice şi aveau o tendinţa sau alta. Declinul darwinismului social şi al doctrinelor instinctiviste a fost
grăbit de dezvoltarea şi folosirea metodelor empirice (în psihologia socială). Ea a dus la o mare varietate
de studii, dintre care unele investigau cooperarea şi competiţia, acestea fiind precursoarele studierii
experimentale a conflictului. In anul 1937, au fost publicate două volume valoroase cu rezumate ale
studiilor existente pe atunci in domeniul competiţiei şi cooperării. Scopul acestor investigaţii timpurii,
era, se pare, de a sprijini sau de a respinge o temă inerentă in ideologia americană şi anume: concurenţa
determinată de o motivatie mai bună pentru a fi productiv decat alte forme de organizare socială. Prin anii
1920, 1930 şi 1940, independent de cercetările din Statele Unite, Kurt Lewin şi discipolii săi teoretizau şi
efectuau cercetări care au influenţat profund cercetările ulterioare in multe domenii. Teoria câmpului,
formulată de Lewin - conţinând concepte dinamice cum ar fi: sisteme de tensiune, forţe ”impulsive” şi
”forţe inhibitorii”, forţe ”proprii” şi forţe ”induse”, valenţe, nivel de aspiraţie, câmpuri de forţă, situaţii
interdependente, suprapuse şi aşa mai departe - au creat un nou vocabular pentru referiri la conflict (şi
criză) şi la cooperare - competiţie. In 1944, Yon Neumann şi Morgenstern au publicat lucrarea devenită
clasică, “Teoria jocurilor şi comportamentul economic”. Teoria jocului a adus o contribuţie majoră la
ştiinţele sociale prin formularea în termeni matematici a problemei conflictului de interese. Această teorie
a recunoscut faptul că interesele de cooperare cât şi cele competitive se impletesc în situaţii de conflict.
Din punct de vedere teoretic, a fost sprijinit punctul de vedere conform căruia conflictele sunt de obicei
combinaţii de procese competitive şi de cooperare, iar cursul pe care-l ia conflictul va fi determinat de
natura acestei combinaţii. Cercetările întreprinse in perioada anilor 1960 şi 1970 de către o seamă de alţi
cercetători dintre care amintim pe Siegel si Fouraker (1960); Vinackle si Arkoff (1957); Deutsch şi
Krauss (1960); Pruitt şi Kimmel (1970) au adus imbunătăţiri şi alte variante dezvoltate asupra acestei
teorii. Cercetarea psihologiei sociale asupra conflictului, in aproximativ ultimii 25 de ani, a pus accentul
indeosebi pe cinci intrebări majore: Ce condiţii dau nastere la un proces constructiv sau distructiv de
soluţionare a conflictului? Ce circumstanţe, strategii şi tactici fac ca una din părţi să reuşeasca mai bine
decat cealaltă într-o situaţie de conflict? Ce determină natura acordului dintre părţile aflate în conflict, în
situaţia in care ele ajung să încheie un acord? Cum pot fi folosiţi terţii pentru a împiedica conflictele sa
devină distructive sau cum pot fi ajutaţi negociatorii inverşunaţi şi aflaţi în impas să avanseze spre o
soluţionare mai constructivă a conflictelor lor? Cum pot fi educaţi oamenii să-şi soluţioneze conflictele in
mod constructiv?
Istoric al cercetărilor asupra crizei
A gândi criza ca un fapt pozitiv sau negativ poate ţine de o sociologie a progresului social, care priveşte
evenimentele studiate în durata lor, integrând perioadele de progres şi regres. Secolul trecut, care a
traversat două războaie mondiale combinate cu o gravă criză economică, a fost mai puţin sigur şi nu mai
considera că, schimbarea ar fi, în mod necesar, sinonimă cu progresul. Mai mulţi autori, între care Edgar
Morin (1976) şi Rene Thom (1976), au subliniat faptul ca noţiunea de criză se estompează în zilele
noastre; extinderea ei a dus la faptul ca ea desemneaza la fel de bine o ameninţare, care pune în cauza
insăşi existenţa organizaţiei, cât şi modificările parţiale la nivelele interioare ale acesteia.
E.H. Erikson (1972) - scria: ”este deja un progres faptul că termenul de criză nu mai evoca ideea de
catastrofa iminenta, care la un moment dat a părut să se opuna justei inţelegeri, a termenului. Acesta a
devenit astăzi sinonim cu viraj necesar, moment crucial in dezvoltare”. Noţiunea de criză se află în
centrul operelor lui Marx şi Freud. Fără a fi nevoie să le considerăm ca teorii ale crizei, putem găsi in ele
referinţe teoretice. Pentru Marx criza se naşte din antagonismul claselor. Ea este economică. Instabilitatea
şi criza sunt artificial create de un mod de producţie legat de interesele unei clase dominante. Revoluţia
sociala reprezinta o ieşire in cazul crizelor economice. Crizele, în opinia lui, legate de antagonisme şi
contradicţii preced revoluţia care aduce unitatea, coincidenţa omului cu ceea ce produce şi cu el însuşi.
Pentru Freud, criza internă a subiectului stigmatizează divizarea acestuia: refularea si dualitatea
pulsiunilor. Astfel, pentru Freud, criza survine atunci când eul slăbit se află în incapacitate de a
transforma şi de a interpreta dinamica pulsională. Criza oferă nu numai un model teoretic pentru gândirea
proceselor intrapsihice ale crizei, ci şi inţelegerea modului in care problematicile inconştiente modelează
atitudinile şi comportamentele sociale, făcând legătura între dinamica psihică şi dinamica socială. Astfel
psihanaliza constituie o referinţă pentru studiul crizelor în care sunt implicaţi indivizii. În 1897, Durkheim
introduce conceptul de anomie care trimite în mod direct la noţiunea de criză ca dereglare socială
aducătoare de dezorganizare, de slăbire a legăturii sociale. A. Touraine (1973) observa că ”disocierea
între interiorul şi exteriorul organizaţiei substituindu-se temei conflictului este semnul crizei
57
organizaţionale şi al absenţei unei mişcări sociale”: ”criza este trăită ca un non-sens, nu ca rezultat al unei
noţiuni adverse”.
Conceptul sociologic cel mai apropiat este cel de disfuncţie, care a dat naştere la numeroase lucrări de
sociologia organizaţiilor. Dar disfuncţia nu este echivalentă cu criza, chiar dacă o criza comportă
disfuncţii şi conflicte. A interpreta criza în termenii de disfunţii şi conflicte înseamnă a rămâne la un
punct de vedere funcţionalist şi la o analiză în termeni de raporturi de forţă.
Opera lui Gérard Mendel, sociopsihanalist, se referă la criza care îl afectează pe individ în raporturile sale
cu societatea. Criza rezultă din ”impasul marxist” şi din mutaţiile culturale, cere noi valori, reinventarea
unor schimbări conjugate ale fundamentelor psihologiei individuale şi ale societăţii (1992).
P.Watzlawick şi colegii săi (1992), trimit la o înţelegere a crizei ca disfuncţie gravă care atinge întreg
sistemul, începând cu mesaje contradictorii, simultane sau eşalonate în timp, adresată întregului sau unei
părţi a actorilor de către sistem sau unora dintre componentele sale.
Un număr special al revistei ”Communication” apărut în 1976, alesese criza drept temă cu două articole
de René Thom şi Edgar Morin. În articolul sau R.Thom distinge criza de catastrofă, pe care cel dintâi o
perverteşte adesea. Pentru el, criza poate rămâne latentă, ea afectează funţionarea, în timp ce catastrofa
atinge structura. Thom subliniază că există totdeauna un element subiectiv în criză.
”Criza poate apărea ca fiind inseparabilă de subiectul care o gândeşte”, observă J. Goyena într-un articol
din ”Dialogue” (1982). Criza poate fi, oare, într-adevăr, ”prinsă” altfel decât prin intermediul experienţei
actorilor implicaţi? Este ea, oare, altceva decât această experienţă? Plasându-ne în câmpul social avem
întotdeanuna a face cu subiecţi individuali sau colectivi. Ei sunt cei care exprima criza, care dau
sernnificaţie unor evenimente sau situaţii a căror logică le scapă chiar atunci când sunt autorii lor direcţi
sau mai indepărtaţi.
La rândul său, J.Guillaumin propune, în articolul său ”Pour une méthodologie générale des recherches sur
les crises” (1979), o definiţie a crizei ca ”dereglare”, ”confuzie” sau ”pierdere” trăită la nivel
intrapersonal (relaţii) sau transpersonal (raporturile unor ansambluri de persoane), nivele ale sistemelor
care se includ unele în altele, orice criză putând fi surprinsă pe oricare din aceste planuri.
Criza este multidimensională, dar experienţa subiecţilor este esenţială. Criza este un eveniment care
durează un anumit timp, este rnarcată de momente, faze, etape. Sub aspect subiectiv criza este o
experienţă bulversantă, având caracteristică trăirea unei ameninţări grave pentru comunitatea unităţii
sociale, putându-i atinge pe indivizii inşişi datorită participării lor la această unitate.
Caracteristici ale crizei şi conflictului.
Caracteristicile comune tuturor crizelor, permiţând diagnosticarea lor:
Dimensiunea subiectivă asociată cu sentimentul de ameninţare, cu angoasa degradării şi dezbinării în faţa
înlănţuirii de rupturi, a violenţei energiilor eliberate, a incoerenţei generalizate, distructivă pentru
solidarităţi şi entităţi, odată cu sentimentul de stăpânire a evenimentului, actorii sociali işi pierd dominaţia
asupra actelor şi sunt ţintuţi în imediat, expropriaţi de propriul lor viitor. Atunci când criza rămâne în mod
repetat latentă înseamnă că greutatea ameninţării este suficient de putemică pentru a menţine supapele
închise; ea se prezintă ca o experienţa bulversantă care îi atinge pe actori. Ruperea unităţilor şi
dinamicilor în care se recunosc şi funcţionează actorii sociali, ruptura înlănţuirilor obişniute şi a
reprezentărilor conceptuale. Este vorba mai întâi de o ruptură structurală, a sistemelor de reprezentări şi,
de aici, a unităţilor sociale (unităţile sunt fracturate, se dizolva sau explodează), de o ruptură a echilibrelor
care asigurau coexistenţa diferitelor unităţi şi schimbările lor funcţionale, în fine, o ruptură de sens:
pierdere a coerenţei; modurile de simbolizare pe care le oferea organizaţia devin inoperante. Idealurile,
valorile, contractele şi proiectele nu mai suscită adeziunea, antrenând atitudini de retragere şi repliere.
Înfruntarea forţelor antagoniste fără mediere. Contradicţiile reprimate de ficţiunea unitară ies din nou la
suprafaţă. Energiile sunt cu atât mai putemice cu cât fuseser multă vreme necunoscute. Securitatea
negocierii nemaifiind asigurată, violenţa triumfă în dezechilibrul şi instabilitatea foţelor eliberate.
Încremenirea imaginară. - Criza se manifestă ca o paralizie a imaginarului. Indivizii şi colectivele lovite
de sentimentul de iminenţă a unei rupturi se fixează într-un imediat din care nu se mai pot desface.
Singura evidenţă emoţională a crizei ocupă spaţiul - timp, nemailăsând loc reflecţiei integrative sau
pozitive. Orice proiect este imposibil sau abandonat ca irealizabil, realitatea incoerentă părând de neocolit
de orice parte ne-am situa.
Nehotîrârea - Subiectul social colectiv sau individual se simte dezorientat şi lipsit de resurse, el intră în
criză din incapacitate de a se hotărî şi de a stăpâni ceea ce se pune ca problemă insolubilă, ca un impas.
Impresia dominantă este că orice alegere este disperată, comportă un risc de dezintegrare. Criza închide
58
un paradox şi poate avea efecte uluitoare. Propagarea şi tendinţa de generalizare către alte unităţi sociale
sau categorii profesionale - Criza pleacă de la un punct care poate părea mai întâi nu prea important, dar
atinge din aproape în aproape întreg sistemul, absorbând toate energiile, multiplicând disfuncţiile. O
contradicţie cheamă o alta, ele având tendinţa de a se propaga la ansamblul organizaţiei sau societăţii.
Spre deosebire de criză şi comparând termen cu termen, conflictul se caracterizeaza prin: Persistenţa unei
unităţi sociale dorite, acceptate sau recunoscute. Acest consens minim constituie punctul de plecare de la
care poate fi luată în calcul o continuare a acţiunii angajate. Se dezvoltă astfel proiecte colective, strategii,
alianţe, precum şi opozţii şi conflicte recunoscute.
Tipul problemei - Anurnite tipuri de probleme conduc mai puţin decât altele la rezolvări constructive ale
conflictului; ele induc participanţilor să definească conflictul ca pe un conflict cu suma - zero sau o
victorie - înfrângere. Problerne ca ”putere sau control asupra celuilalt”, a avea ”un statut rnai inalt decât
celălalt”, ”victorie sau înfrângere”, ”posesia exclusivă a ceva care nu are înlocuitor sau o posibilă
compensaţie” pot conduce la o definire victorie - înfrangere asupra conflictului.
Dimensiunea - Una dintre caracteristicile conflictelor distructive este că ele tind să ia amploare sau să
escaladeze. Situaţia inversă este de asemenea adevarată: conflictele mici sunt mai uşor de rezolvat în mod
constructiv decât cele rnari. Conflictul poate fi lărgit dacă este tratat ca un conflict între unităţi mari, rnai
degrabă decât mici (spre exemplu un conflict rasial, în loc de un conflict între doi indivizi aparţinând unor
rase diferite), ca un conflict asupra unei probleme mari şi importante decât asupra uneia mici, ca un
conflict asupra unui principiu, mai degrabă decât asupra aplicării acelui principiu, ca un conflict a cărei
soluţie stabileşte precedente procedurale reale mari, mai degraba decât mici. Ar putea fi mentionaţi mulţi
alţi factori determinanţi ai mărimii conflictului.
Controlul problemei - În literatura de specialitate care se ocupă de managernentul conflictului s-a pus
relativ puţin accent pe ceea ce Fisher (1964) denumeşte controlul problemei. Capacitatea de a controla
importanţa a ceea ce este perceput ca fiind litigiul într-un conflict poate impiedica conflictul să ia un curs
distructiv. Multe conflicte pot fi definite într-o maniera care măreşte sau minimalizează dimensiunea
problemelor disputate. În general, conflictele ”aici - acum - acesta”, care sunt localizate în termenii
acţiunilor specifice, delimitate şi consecinţele acestora, sunt mult mai uşor de rezolvat constructiv decât
conflictele care sunt definite în termeni de principii, elemente precedente sau drepturi, unde problemele
transced timpul şi spaţiul şi sunt generalizate dincolo de acţiunea specifică asupra personalităţilor, raselor,
sau a altor categorii sau grupuri sociale.
Recunoaşterea unui obiect comun: confruntarea forţelor antagoniste nedistructive se exercita asupra unor
obiecte terţe care fac oficiul de mediator: finalităţi, obiective, organizaţie, acţiune colectivă, profituri.
Existenţa unui dispozitiv de negociere, a unor regului a jocului şi a unei legi, instanţe mediatoare şi
reglatoare ale legăturii sociale. Ceea ce se dezvăluie deficitar în criza confirmată este tocmai elementul pe
care se bazează un conflict negociabil, adică referinţa la o instituţie ca terţă persoană şi ca fundaţie.
Rigiditatea problemei - Perceperea inexistenţei unor alternative sau substitute satisfăcătoare pentru
realizarea intereselor aflate în joc în cadrul conflictului determină rigiditatea problernei. Uneori, limitările
motivaţionale şi intelectuale pot face ca părţile să perceapă problemele într-un mod mai rigid decât
dictează realitatea, astfel încât ele îngheaţă pe poziţii. Conflictul poate antrena atât o adaptare cât şi o
rigidizare a grupului social sau după caz a societăţii (organizaţiei).
Diferenţa de natură sau de registru între criză şi conflict este de ordin instituţional şi se referă la
statutul recunoscut sau refuzat celuilalt. În criză acesta este invalidat, trebuie eliminat; el este considerat
nereprezentativ, nici măcar pentru sine însuşi (”Nu cu tine ar trebui să discut.”). In conflict, dimpotrivă,
celalălt este un adversar efectiv sau potenţial, fără îndoială, dar şi un partener, de vreme ce persistă
dorinţa de a avea de-a face cu el.

Gestionarea crizelor. Dinamica procesului critic

A privi criza ca un proces presupune explicarea dinamicii acesteia identificand natura şi direcţia
tensiunilor care se exercita şi a conflictelor care se dezvoltă între diferiţii actori sau instanţe. Diferitete
prevestiri ale crizei arată din plin acţiunea forţelor şi proceselor care par să conducă” criza. Criza se
prezintă ca un complex format din determinanţi multipli. Există numeroşi factori declanşatori a căror
existenţă nu ne poate fi cunoscută şi al căror rol in declanşarea crizei nu poate fi examinat.
Criza poate fi intuită ca deconstrucţie sau inversiune a sistemelor de relaţii şi de schimb.
Analizând criza din acest punct de vedere putem concluziona că aceasta are o istorie şi survine în timp,
distingându-se între: înainte, în timpul crizei şi după criză. Altfel spus putem diferenţia mai rnulte etape
59
în care aceasta se delimiteaza şi anume: perioada premergatoare crizei, declanşarea, criza propriu-zisă,
extinderea (durata) acesteia şi perioada de după criză. Perioada premergatoare crizei se termină în
momentul în care criza este recunoscută în mod deschis.
Declanşarea crizei este declarată în mod brutal şi inopinant, chiar dacă ulterior se recunoaşte
faptul că aceasta mocnea. Ea este cel mai adesea datată, începutul ei este raportat la un eveniment precis.
Acest eveniment poate fi intern sau extem, dar este întotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei
modificări a echilibrului relaţiilor de putere între polul dominant şi polul dominat.
În momentul de paroxism intervine declanşatorul, acţiune disproporţionata a unui cuvânt, fapt,
eveniment, decizie, adică a unui semnificant de ruptură care devenea, stimula şi cristaliza supoziţiile şi
indiciile anterioare. Criza confirmată urmează astfel stării de nelinişte faţă de care ea reprezintă un fel de
soluţie.
Odată cu declanşarea, criza erupe, producâd o ruptură, o dizolvare şi o dezbinare a unităţilor.
Durata crizei poate fi scurtă sau se poate etala pe mai mulţi ani cu puncte de maxim, tasări şi reizbucniri.
Sentimentul de catastrofă împartăşit de actorii sociali nu prevesteşte deloc ieşirea din criză.
Dar există şi un moment în care criza se dezamorsează. Se poate vorbi de un moment după criză
plecând de la două criterii: fie se declară criza depăşită, iar practicile cotidiene se reiau cu o anumită
regularitate prin întoarcerea în normal (relativ) a situaţiei, fie structura sau sistemul perceput ca viabil
pană la declanşarea crizei se dezmembrează sau se transformă. Sechelele crizei rămân până la renaşterea
şi stabilizarea unei noi situaţii după o perioadă mai mult sau mai puţin legată de inerţie şi nelinişte, sau va
apare o nouă legitimitate, unităţile se vor reconstrui într-o formă coerentă. Perioada de după criză este
caracterizată mai mult de o mutaţie decât de o schimbare.
Conflictul, neliniştea şi criza reprezintă trei stări sau momente ale procesului critic. Dar acest
model de gândire a crizei nu implică o derulare logică ce ar necesita ca toate situaţiile de nelinişte să se
transforme în criză. In evoluţia procesului critic, instanţe sau persoane marginalizate sau nemulţumite de
sistemul legitim işi fac dintr-o dată sau progresiv apariţa în prim-planul scenei, decise să-şi reia locul
(direcţia ideologică sau politică) sau să-şi reînsuşească ceea ce consideră drept un bun propriu.
Odată cu aceste instanţe şi cu delegaţii lor se întoarce în egala măsură ceea ce fusese negat şi care
contrazice elementele asupra cărora şi de la care s-a plecat în construirea sistemală de reprezentări şi până
atunci dominant. Astfel, procesul critic în diferitele sale momente şi criza propriu-zisă sunt, pentru
indivizi şi societatea în ansamblul ei, un moment crucial. El pune la încercare bazele pe care şi cu care
funcţionează. Procesul critic solicită aceste baze în direcţia unor mutaţii care cer alte repere şi alte sisteme
de reprezentare, individuale sau colective, care să poarte din nou un sens.
Gestionarea crizelor
Gestionarea crizelor reprezintă o activitate complexă ce implică pe de o parte o anticipare,
realizarea unor scenarii de ţinere sub control şi rezolvarea crizelor, iar pe de altă parte un răspuns rapid la
apariţia crizei, o disciplină fermă în respectarea soluţiei adoptate, atât din partea echipei de relaţii publice,
cât şi a conducerii organizaţiei.
Majoritatea organizaţiilor ştiu cum să gestioneze crizele operaţionale. Ceea ce transformă aceste
crize în evenimente care pot ameninţa reputaţia, credibilitatea şi poziţia părţilor implicate este, însă,
expunerea neprevăzută ce urmează acestora. Anumiţ experţi în gestionarea crizelor atribuie aceasta
problemă efectului de ”înmagazinare a ştirilor TV” şi competiţiei acerbe pentru ”poveşti” explozive. Cele
mai întâlnite greşeli în gestionarea crizelor includ:

ezitarea - care duce la o percepţie publică de confuzie, incompetenţă şi lipsă de pregătire;

confuzia - ceea ce duce la o percepţie de neonestitate şi insensibilitate:

răzbunarea - care creşte tensiunea şi intensifică emoţiile, in loc sa le scada;

falsificarea sau echivocul - ceea ce crează cea mai mare problemă, pentru că nimic nu poate să se
substituie adevărului;

atotcunoaşterea - ceea ce creşte vulnerabilitatea prin adoptarea unei poziţii de cunoscător pentru orice
tip de criză;

confruntarea - ceea ce dă posibilitatea altora să menţină problema vie în discuţie, dându-le o
platformă şi oferindu-le posibilitatea să răspundă;

acţionarea în justiţie - ceea ce creşte expunerea şi poate elimina căi mai rezonabile de rezolvare.

A anticipa crizele presupune ca în activitatea de relaţii publice să se aibă mereu în atenţie:

stabilirea verigilor slabe ale organizaţiei, identificarea elementelor care pot evolua negativ şi care sunt
expuse la risc;
60

stabilirea priorităţilor, bazată pe înţelegerea urgenţei şi probabilităţi punctelor vulnerabile;

elaborarea unor scenarii de criză, întrebări, răspunsuri şi soluţii posibile pentru diverse variante;

concentrarea pe răspunsurile la două întrebări: ”ce să faci şi ce să spui?” în timpul primelor ore de la
dedanşarea crizei;

dezvoltarea unor strategii de îngrădire şi de stabilizare, nu de reacţie sau de răspuns defensive.
Schimbările şi transformările social-politice, inteme şi intemaţionale produc un şir nesfârşit de probleme
în ceea ce priveşte activitatea de relaţii publice. Mult prea des, datorită numărului mare de probleme
presante, cei desemnaţi să ia decizii se găsesc uneori în postura de a-şi asuma responsabilitatea în situaţii
excepţionale. Asemenea situaţii sunt însă negative, ele cer specialistului să intervină într-o situaţie care
deja a scăpat de sub control. În acest fel, specialistul în relaţii publice trebuie în mod frecvent să
gestioneze situaţiile de criză în loc să le fi prevenit de la început.
Gestionarea crizelor (”stingerea incendiilor”) face parte din activitatea de relaţii publice, dar nu-i este
permis să domine toate acţiunile acesteia. Eficienţa activităţii de relaţii publice se bazează pe planificarea
acesteia, deoarece este mult mai uşor să previi decât să gestionezi o situaţie de criză. Planurile de relaţii
publice ajută specialiştii să-şi coordoneze eforturile pentru a soluţiona situaţiile neprevăzute şi sunt de
două feluri: tactice şi strategice. Planurile strategice şi tactice combinate produc planuri de unică folosinţă
sau planuri permanente.
În continuare, vom discuta un proces alcătuit din patru paşi necesari planificării activităţii de relaţii
publice cu ajutorul căruia practicienii pot preveni efectele negative în situaţii neprevăzute sau explozive.
Înţelegerea acestui proces, împreună cu specificurile planificării, vor îndruma specialiştii în direcţia
adaptării mesajelor lor ce au ca ţintă diferţi receptori în funcţie de situaţie.
Elementele procesului sunt:

stabilirea scopurilor,

identificarea situaţiei prezente,

determinarea ajutoarelor şi a barierelor în ceea ce priveşte scopurile,

predicţia.
Scopurile se referă la direcţia de bază spre care trebuie orientată decizia organizaţiei. Într-un proces de
planificare strategică în situaţii de criză scopul trebuie să fie ”situaţia dorită”, obţinerea echilibrului,
refacerea şi stabilirea legăturitor în sistemul de relaţii într-o formă care să-i asigure continuitatea şi
funcţionarea. Atunci când este avut în vedere un scop, trebuie luate toate informaţiile necesare pentru a
estima dacă scopul poate fi atins sau nu. Aceasta se face prin identificarea situaţiei prezente. Este zadamic
să stabileşti scopuri care nu sunt realiste sau care deja au fost atinse. Chiar şi după ce scopul a fost clar
stabi1it, datele despre situaţia prezentă trebuie monitorizate, având în vedere rapiditatea cu care
problemele şi reacţiile părţilor implicate se succed în procesul critic. Dacă situaţia se schimbă ar putea fi
necesar să se schimbe scopul sau scopurile. După ce au fost stabilite scopurile, este necesară o
investigaţie mai atentă a situaţiei pentru a identifica ajutoarele şi barierele în obţinerea lor. Practicienii
trebuie să identifice elementele ajutătoare, care pot oferi sprijin sau chiar pot garanta atingerea
obiectivului propus şi să-şi canalizeze eforturile în vederea îndepărtării barierelor care pot bloca derularea
acţiunilor necesare planificate. De asemenea, ei trebuie să se preocupe de identificarea acestor bariere
stabilind tactici sau strategii ocolitoare în funcţie de condiţiile specifice fiecărei situaţii şi de posibilităţile
fizice reale sau de potenţialul organizaţiei. Ceea ce urmează reprezintă întrebări - cheie pentru a identifica
elementele de ajutor şi barierele:

avem persoanele potrivite?

avem resursele necesare?

sunt aceste resurse suficiente?
Predicţia implică întotdeauna viitorul. Predicţia elementelor de bază şi a barierelor ce vor exista în
viitor este mult mai dificilă decât evaluarea situaţiei existente; cu toate acestea asemenea predicţii sunt
necesare pentru a determina efectele condiţiilor anticipate în ceea ce priveşte derularea programelor
planificate pentru soluţionarea crizei. În acest sens trebuie avute în considerare variabilele specifice şi
trebuie elaborate diferite variante de reacţie în funcţie de gradul de mobilitate al factorilor probabili care
pot interveni pe parcursul derulării crizei. Elaborarea mai multor versiuni de planuri strategice este
necesară pentru a acoperi întreg spectrul de posibilităţi de evoluţie a acesteia. Un plan de relaţii publice
pentru situaţii de criză începe cu declararea misiunii organizaţiei şi cu rotul specific atribuit acesteia. Un
proces de investigaţie obişnuit implică patru aspecte ale unei analize de situaţie:

61
analiză retrospectiva - Nu există conflict sau criză fără o istorie. Cunoaşterea acelei istorii este primul pas
ce trebuie făcut într-o situaţie nou creată. Este important de ştiut cine a provocat-o, în ce scop şi cum pot
ajuta relaţiile publice. Un necesar de informaţii este, de asemenea, esenţial în cazul în care relaţiile
publice trebuie să facă faţă unei probleme presante. Care este cadrul problemei? Ce a cauzat respectiva
situaţie?
analiză de ansamblu - Următorul pas îl poate constitui monitorizarea opiniei publice cu privire la situatia
de criză. Ce părere au oamenii despre problema în cauză?
analiză profundă (a fondului problemei) - Natura crizei poate fi descoperită examinând politicile stabilite
şi determinând dacă acţiunile de zi cu zi se potrivesc cu situaţia. Punctul de vedere al conducerii
organizaţiei poate fi îndreptat spre deschidere şi comunicare sau poate exista posibilitatea limitării
informatiei şi inducerea unui climat de suspiciune.
prognoză pe termen scurt şi mediu - Este misiunea organizaţiei practic realizabilă? Se potrivesc în
activitate planificarea şi programarea relaţiilor publice? Care sunt forţele ce vor afecta şansele de a avea
succes?
Pentru activitatea de relaţii publice în situaţii de criză ne putem servi de o modelare a procesului
planificării strategice, modelare în care componenta comunicaţională este pregnantă. Acest proces de
planificare strategică cuprinde patru etape:

definirea problemei,

planificarea şi programarea,

derularea acţiunii şi comunicarea,

evaluarea programului.
Definirea problemei implică analiza situaţiei problemei pentru diagnosticarea acesteia.
Planificarea şi programarea au în vedere stabilirea scopului programului, stabilirea receptorului (publicul-
ţintă căruia i se adresează programul) şi desemnarea obiectivelor. Strategiile de acţiune şi de comunicare
precum şi programul de aplicare a planurilor sunt însumate în etapa a treia privind derularea acţiunii şi
comunicarea. În ultimă instaţă se face o evaluare a programului unde trebuie avută în vedere evaluarea
planului precum şi răspunsul (feedback) receptorului în urma implementării strategiei pentru a se stabili o
previziune asupra rezultatelor aşteptate.
Planul de reacţie în situaţiile de criză poate cuprinde trei faze în funcţie de scopurile urmărite şi de
politica organizaţiei:
Faza I - Pregătiri generale - Se desernnează un coordonator al acţiunii care va supraveghea derularea
planului strategic pentru situaţia de criză. Personalul din subordinea sa va face toate pregătirile speciale
necesare pentru a angaja răspunderea departamentelor şi reacţia acestora la situaţia de criză.
Faza II - Implementarea unui plan de răspuns în situaţii de criză - Se va stabili un post central de comandă
şi se va aduce la cunoştinţa sefilor de departamente să pună în practică planurile de răspuns în situaţii de
criză şi să asigure personalul vital pentru desfaşurarea acţiunii. Şefii de departamente vor coordona
activitatea în sectoarele lor şi vor raporta informaţiile necesare la postul de comanda.
Faza III - Operaţiunea în timpul crizei - În această fază are loc derularea propriu-zisă a planului,
urmărindu-se pas cu pas evoluţia situaţiei pntru a se asigura promptitudinea deciziilor urmărindu-se ca în
final să se atingă scopul propus în planul strategic.
Trebuie proiectate în avans patru momente care aparţin activitaţii de planificare imediată:
inştiinţarea - se planifică în mod precis cine va fi inştiinţat şi în ce ordine în situaţiile de criză.
purtătorul de cuvânt - Cea mai bună strategie în a evita conflictele şi orice formă de a se încerca
ascunderea faptelor este de a îndruma toate anchetele în special din partea presei, în direcţia unei singure
persoane. În general de această problemă se ocupă departamentul de relaţii publice care răspunde în
numele instituţiei (organizaţiei).
ştirile către media - în primul rând se vor anunţa toţi reprezentanţii mass- media acreditaţi pe lista
procedurilor de urgenţa şi se vor prezenta imediat toate faptele disponibile solicitate reprezentanţilor
presei. Să nu încerce niciodată să manipuleze, să întârzie sau să ascundă informaţiile - să se dea dovadă
de transparenţă totală. Ţineţi minte că reporterii vor să afle toate informaţiile cât mai curând posibil. Dacă
specialiştii în relaţii publice pot facilita acest proces, organizaţia va beneficia de o descriere obiectivă a
situaţiei. În cazul în care reprezentanţii organizaţiei par să aibă informaţii ascunse, presa va reacţiona cu
suspiciune. Trebuie ajutaţi reporterii astfel încât aceştia să primească informaţiile pe care le doresc, în
cadrul unor limite de responsabilitate legală, şi să li se fumizeze material în ceea ce priveşte interesul
uman în legatură cu persoanele implicate şi cât de multă informaţie posibilă în legătură cu restul
62
împrejuririlor. Este foarte important să lucrezi îndeaproape cu consilierul organizaţiei. Dar reţineţi ca
personalul nu este sensibil uneori la problemele de relaţii publice. Membrii personalului pot uneori
reacţiona prea conservator şi pot cauza probleme ce nu sunt necesare dacă li se permite să controleze
situaţia. Fiţi siguri că departamentul de relaţii publice are linie directă cu conducerea în situaţii de criză.
înştiinţarea familiilor - Dacă situaţia de criză s-a soldat cu răniri sau moarte, informaţi personal familiile
implicate despre ceea ce s-a întamplat, înainte să dezvăluţi nume presei. Acţionaţi cu tact şi consideraţie
în asemenea cazuri si, datorită întrebărilor legitime ce apar, aveţi grijă de felul în care discutaţi cu
familiile. Orice acceptare a răspunderii sau a vinei ar trebui mai întâi clarificată într-un departament
juridic.
Relaţiile publice de bună calitate necesită o bună planificare. Chiar şi în situaţiile de criză ce nu pot fi
prevăzute, trebuie să aibă o planificare a posibilelor răspunsuri la criză.
Totodată, lucrurile de specialitate şi structurile de relaţii publice profesioniste ne pun la îndemână diverse
prescripţii algoritmice privind reacţia în caz de criză sau conflict. Claudia Reinhardt recomandă o
prescripţie algoritmică în 15 paşi pentru o situaţie de criză, în articolul său ”Cum să gestionezi o criză”
publicat în ”Public Relations Journal”. Din lecturarea celor 15 paşi desprindem concluzia că, în esenţă,
autoarea ne îndeamnă la o luptă tenace pentru păstrarea imaginii organizaţiei, imagine clădită pas cu
pas, şi care în situaţiile de criză se poate prăbuşi foarte rapid. Desprindem din conţinut strategii de
acţiune şi strategii de comunicare.
Pregătirea unui plan nu garantează succesul dar măreşte în mod considerabil şansele de reuşită.
Planificarea strategică nu este universal acceptată ca făcând parte din practica relaţiilor publice. Fiind
convişi de realitatea crizelor, nu putem să negăm sau să desconsiderăm efectele lor devastatoare de multe
ori, mtiv pentru care gestionarea acestora trebuie să fie pentru practicienii relaţiilor publice un capitol
important al activităţii lor (datorită mai ales probabilităţii maxime de a-i face faţă).
Soluţionarea conflictelor. Managementul şi controlul conflictului.
Rezolvarea conflictului se bazează pe importanţa comunicării în controlul conflictului, aceasta fiind o
resursă utilă şi un element esenţial în soluţionarea lui. Oricine analizează conflictul trebuie să ţină cont de
impactul pe care rnediul comunicaţional îl are asupra întregului proces. Comunicarea evidenţiază
metodele pe care oamenii le folosesc pentru a interacţiona, furnizează o înţelegere vitală a evoluţiei
conflictului aflându-se în inima procesului de soluţionare. Având în vedere că există multe tipuri diferite
de conflicte, managementul acestora presupune folosirea unor tactici si strategii de către mediatori,
arbitrajul si alte forme de interventii din partea unor terti. Un conflict prost controlat poate duce la
violentă. Consecinţele controlului lipsit de pricepere a conflictului se intălnesc pretutindeni in jurul
nostru. Între managementul conflictului şi rezolvarea acestuia există o diferenţiere în sensul că
managementul conflictului nu se ocupă de sursele lui. Acesta are ca obiect modul în care sunt controlate
dezacordurile privind opţiunile şi preferinţele ce rezultă din interacţiunile dintre părţi ce au interese şi
scopuri comune şi care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge.
Rezolvarea conflictelor înseamnă că toate părţile implicate ajung în mod liber la un acord după ce au
redefinit şi reperceput relaţiile dintre ele şi după ce au făcut evaluarea, adică au examinat şi au luat în
calcul toate elementele relevante ale relaţiilor. Există un mod în care conflictele gestionate
(”manageriate”) se deosebesc de cele rezovate, în acest sens adoptându-se termenul de control al
conflictului.
Controlul conflictului
Controlul conflictului se referă la o scară largă de comportamente şi are un sens mai vast, care acoperă
termenii de rezolvare a conflictului şi managementul conflictului. Deosebim trei condiţii necesare şi
suficiente pentru controlul eficace al conflictului şi anume: capacitate, oportunitate şi voinţă.
Capacitatea se referă la tehnicile părţilor aflate în conflict. Ele trebuie să posede inventarul de tehnici
pentru a ieşi din conflict. Aceste tehnici necesare manevrării eficiente a conflictului variază în funcţie de
situaţie şi context.
Oportunitatea - înseamnă a avea timpul şi libertatea de a controla conflictul.
Voinţa se referă la hotărârea de a rezolva. Daca părţile nu doresc să discute sau să colaboreze, orice
control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dacă medierea este încununată de succes în
obţinerea acordurilor părţilor, aceasta se poate datora numai faptului că părţile au deja voinţa de a rezolva.
Pentru un control eficient, aceste trei condiţii trebuie îndeplinite simultan. Controlul eficient al
conflictului reclamă utilizarea tehnicilor analitice şi de comunicare. Aceste tehnici oferă instrumentele
necesare reducerii aspectelor nedorite sau negative ale unui conflict dat.
63
Tehnicile de control ale conflictului sunt două seturi:
- tehnici de comunicare şi
- tehnici de analiză.
Tehnicile de comunicare includ: ascultarea activă, limbajul şi restructurarea deprinderilor. Ascultarea
activă înseamnă a asculta nu numai cuvintele, ci şi sensul de dincolo de acestea. Tehnicile de limbaj sunt
cele care diminuează nivelul de evocare al cuvintelor emoţionale ca blamul şi acuzarea. Este imposibil şi
lipsit de inţelepciune să elimini total conţinutul emoţional dintr-un mesaj. O dificultate centrală în unele
conflicte constă în aceea că părţile nu comunică bine.
Analiza conflictului
Analizarea sau întocrnirea hărţii conflictului permite segmentarea acestuia în componente şi denumirea
lor. Acest lucru este vital în procesul înţelegerii dinamicii conflictului şi în alegerea metodelor de control
efectiv. Wehr aprecia că întocmirea hărţii este primul pas în intervenţia cu scop de management a unui
anumit conflict. Ea oferă celui care intervine cât şi părţilor implicate informaţii asupra înţelegerii
originilor, naturii, dinamicii şi posibilităţilor de rezolvare a conflictului.
O schemă extrem de eficientă pentru realizarea hărţii conflictului este modelul celor 5P al lui Tillet.
Acesta susţine modelul care identifică cinci elemente sau dimensiuni ale unui conflict, şi anume:
problema, participanţii, trecutul, presiunile şi proiecţiile. Pentru fiecare dintre ele modelul distinge între
manitest şi nemanifest, adică vizibil sau cunoscut şi invizibil sau necunoscut.
Modelul lui Tillet este un instrument analitic simplu, oferind crearea perspectivei. Perspectiva înseamnă a
vedea conflictul dintr-o varietate de unghiuri şi puncte de vedere. Având o perspectivă mai largă, analistul
este mai capabil să recunoască părţile constitutive ale conflictului şi să se ocupe de ele.
Întocmirea hărţii conflictului oferă o imagine clară şi relevă modul în care interacţionează faptele şi alte
aspecte care altfel nu ar putea fi observate. Harta conflictului se întocmeşte prin respectarea a trei paşi şi
anume:
Pasul I - definirea problematicii printr-un enunţ general: se formulează problema în termeni largi, se
repartizează atribuţiile, se stabilesc căile de comunicare;
Pasul II - desemnarea părţilor majore implicate (cine sunt cei implicaţi în conflict): se identifică actorii
implicaţi, cum pot fi ei grupaţi şi ce anume îi caracterizează;
Pasul III - cunoaşterea nevoilor şi temerilor fiecărei persoane sau grup implicat (care sunt scopurile
părţilor implicate în conflict): se listează nevoile, temerile importante pentru fiecare parte implicată şi
care au o semnificaţie pentru problema existentă, se caută motivaţiile subterane ale situaţiei conflictuale.
Soluţionarea conflictului
După ce se întocmeşte harta conflictului se trece la proiectarea variantelor de soluţionare a acestuia în trei
etape, şi anume: generarea soluţiilor; alegerea soluţiei/soluţiilor; transpunerea în practică a
variantei/variantelor selectate.

Etapa I - Generarea soluţiilor presupune:

Definirea problemei în termeni de nevoi;

Dezvoltarea soluţiilor prin colaborare;

Cautarea soluţiilor practice - se vor lua în consideraţie:

Circulaţia informaţiilor - pentru aceasta se vor analiza urmatoarele:

este blocată adoptarea deciziei datorită absenţei unor informaţii?

sunt necesare mai multe informaţii, de unde, pentru cine?

este necesară o clasificare?

este nevoie de un raport prealabil?

sunt necesare discuţii periodice?

Structuri şi procedee - au nevoie acestea de actualizare? - se vor lua în consideraţie:

noi relaţii de autoritate şi responsabilitate;

actualizarea sistemelor de feedback;

schimbarea instrucţiunilor;

introdcerea unui set de procedee standard.

Obiecte şi servicii - exista obiecte fizice şi servicii disponibile care constituie părţi ale soluţiei? -
se vor lua în consideraţie:

procurarea de echipament necesar;

angajarea unor noi persoane;

închirierea de servicii cum ar fi: ajutor fizic, medical, de personal, consiliere juridică, mediere;
64

redistribuirea sau replasarea sarcinilor.
Brainstorming - pentru un evantai mai larg de variante;
Monede - ce este ieftin pentru mine şi valoros pentru celălalt?

scopul acesteia este de a dezvolta un plan cuprinzător care să includă o gamă largă de factori;

interesul acţiunii este de a lua act de nevoile fiscarei părţi.
6) Divizarea - se divizează problema în segmente mai mici şi mai uşor de operat cu ele. Împărţită în
componente mai mici şi mai uşor de manevrat, problema este mai uşor de soluţionat;
7) Variantele optime - care este cea mai bună variantă;
8) Anticiparea consecinţelor - va fi de ajutor sau va împiedica impunerea soluţiilor.
Etapa a-II-a - Alegerea opţiunilor:
- Se evaluaeză sugestiile astfel:
- sunt fezabile?
- sunt suficiente?
- sunt corecte?
Etapa a-III-a - Implementarea variantelor selectate:
Se vor lua în considerare:
- sarcinile de indeplinit,
- de către cine?
- până când?
- când să fie evaluate?
Conflictul este o trăsătură normală şi inevitabilă a activitaţii umane, ceea ce nu înseamnă însă că
dezastruoasele consecinţe ce pot rezulta din abordarea necorespunzătoare a conflictului sunt inevitabile
sau dezirabile ci dimpotrivă. Limita până la care un conflict este rezolvat satisfăcător depinde de o
combinaţie de factori de sarcină, factori umani şi contextuali, inclusiv de gradul de implicaţie emoţională
a participanţilor. Cercetările mai vechi efectuate de Lewin (1935) au clarificat rnodalitatea în care
oamenii fac faţă unor obiective conflictuale. El a descoperit că ne confruntăm cu acestea în termenii a
două tendinţe contradictorii - de abordare şi de evitare.
Părţile implicate într-un conflict se angajează adesea în perpetuarea conflictului prin investiţiile pe care
le-au facut în desfaşurarea acestuia; de asemenea, cei care au căpătat puteri speciale, profit, prestigiu,
cunoştinţe sau abilităţi pe parcursul conflictului se pot simţi ameninţaţi de diminuarea sau încetarea
acestuia.
Unele conflicte par să aibă o viaţă a lor. Ele continuă să existe chiar dacă motivele care le-au generat
iniţial au fost demult uitate sau au devenit nerelevante. Altele cresc scăpând de sub control şi îi acoperă pe
participanţi într-o pânză de interacţiuni ostile şi manevre defensive care le înrăutăţesc situaţia continuu,
făcându-i să se simtă lipsiţi de siguranţă şi mai vulnerabili.
În continuare, identificăm un număr de elemente-cheie care contribuie la dezvoltarea şi perpetuarea unui
proces malign. Acestea sunt: o situaţie socială anarhică; o orientare victorie - înfrângere sau una
competitivă; conflicte interne (în interiorul fiecărei părţi), care se exprimă în conflict extern; rigiditate
cognitivă judecaţi şi percepţii greşite; angajamente nesăbuite; profeţii care se împlinesc de la sine; spirale
escaladante vicioase şi o orientare iscusită, care deplasează conflictul de la problemele care în viaţa reală
duc la câştig sau pierdere, spre conflictul abstract asupra unor imagini despre putere.
Deşi mulţi indivizi, grupuri şi naţiuni sunt implicate în procese conflictuale, se ştie foarte puţin despre
cum se elimină un conflict.

Negocierea şi medierea conflictelor.

Negocierea
Etapele pregaatirii negocierii:

să fim permanent deschişi la o posibilă descoperire;

să stabilim care sunt nevoile, care sunt temerile (grijile, gândurile, anxietăţile de genul ”nu mi-ar
plăcea asta dacă ...”);

care este rezultatul scontat (limitele superioare şi inferioare între care suntem dispuşi să negociem);

să corectăm fapte ce pot fi invocate în cursul negocierii;

să lucrăm şi la cazul celuilalt, încercând să intuim cum gandeşte el.

interacţiunea:

să ascultăm punctul de vedere al celuilalt şi să prezentăm problema din perspectiva noastră;
65

să stabilim un climat specific strategiei victorie / victorie; într-o negociere cu adevărat reuşită câştigă
toată lumea;

trebuie evitat un final de tip victorie / înfrângere;

să punem mereu întrebări pentru a ţine negocierea sub control;

să facem deosebirea între persoană şi problemă; trebuie să fim duri cu problema şi blânzi cu persoana;

să fim flexibili;

să ne menţinem obiectivul, dar nu în mod necesar şi mijloacele;

să valorificam feedback-ul; dacă ceva nu merge, trebuie incercat altfel.

încheierea:

să realizăm acordul şi să rezumăm ce s-a stabilit;

să stăpânim tehnici de evaluare a acordului;

să se aibă în vedere principiul: contractele clare evită viitoarele conflicte.
Psihologii sociali abia au început să abordeze şi să testeze mulţimea de idei care exista în folclorul
obişnuit precum şi în literatura socială şi politică despre strategii şi tactici pentru a câştiga conflictele sau
pentru a mări puterea de negociere şi eficienţa. Vom lua în discuţie pe scurt cercetarea axată pe a fi
ignorant, a fi dur, a fi razboinic şi puterea de negociere.
A fi ignorant - Schelling (1960) a avansat idea că într-o negociere eşti câteodată mai avantajat să
fii sau să pari ignorant în ceea ce priveşte preferinţele adversarului tău. Tactica ”ignoranţei în negociere,
precum şi alte tactici, cum ar fi ”politica aducerii în pragul dezastrului” sau crearea ”impresiei că ţi-ai
pierdut firea” pot fi caracterizate în lumina doctrinei de negociere ”ultima şansă clară”. Un negociator va
câştiga un avantaj dacă poate lăsa impresia că hotărârea lui este irevocabilă şi astfel ultima şansă clară de
a evita dezastrul reciproc îi revine adversarului. Aceste tactici sunt adecvate atunci când situaţia este
asimetrică (tu poţi folosi tactica, dar adversarul nu poate).
A fi dur - Duritatea în negociere a fost descrisă experirnental astfel: fixezi o aspiraţie înaltă, emiţi
pretenţii exagerate şi oferi concesii mai puţine sau mai puţin importante decăt ale adversarului. O
abordare dură, inflexibilă de-a lungul negocierii se pare că are rezultate mai rele decăt o abordare mai
conciliantă. Totuşi, există dovezi care sugerează că duritatea iniţială prin formularea de cereri exagerate la
început, combinată cu o disponibilitate de a face concesii reciproce, ar putea facilita o explorare mai
deplină a posibilităţilor alternative de a ajunge la un acord şi conduc la descoperirea unui acord care
maximalizează profitul negociatorilor.
A fi razboinic - Cercetarea demonstrează că ameninţările îi costă considerabil pe negociatori în
ceea ce priveşte reputaţia: un negociator care ameninţă, în comparaţie cu unul care promite, este văzut
mult mai negativ şi are şanse mai mici de a obţine rezultate pozitive deşi tacticile beligerante, coercitive,
de obicei dăunează negocierii, este evident că un negociator va ceda adversarului când acesta îl ameninţă.
Coerciţia poate avea succes mai ales atunci când puterea părţilor aflate în conflict este inegală, dar de
obicei consecinţele folosirii unor astfel de tactici sunt contraproductive.
Puterea de negociere - un negociator este în avantaj dacă are mai multă putere decât adversarul.
Puterea în negociere este uneori definită ca puterea fiecăruia dintre negociatori de a-şi face rău unul
altuia; dezirabilitatea relativă a alternativelor la negociere care sunt disponibile fiecăruia dintre
negociatori; presiunea relativă a intervalului de timp pe care fiecare dintre negociatori îl are la dispoziţia
sa pentru a ajunge la un acord; ş.a.m.d. Cercetările au dovedit că atunci când puterea de negociere este
egală, este relativ uşor de ajuns la un acord. Atunci când puterea de negociere este inegală, apare o luptă
pentru putere, deoarece negociatorul cu putere mai mare încearca să impună pretenţii superioare şi
întrucât negociatorul cu putere mai mica opune rezistenţă, rezultatul luptei este ca acordul este greu de
încheiat. Când puterea de negociere este inegala, avantajul îl are negociatorul cel putemic. Dacă
diferenţele de putere nu sunt percepute ca justificatoare pentru rezultatele relativ slabe ale negociatorului
cu putere mica, el va opune rezistenţă, iar acordul va fi dificil.
Medierea conflictelor
Kressel şi Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au evidenţiat că
medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluţionare a conflictelor, iar medierea
oficială este practicată de mai mulţi ani în conflictele internaţionale şi în litigiile de muncă. Recent
medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamă crescândă de dispute în diverse
dornenii. Principalele idei pe care Kressel şi Pruitt le-au sintetizat sunt urmatoarele:

66
 Există dovezi considerabile că medirea oferă satisfacţii şi ci acordurile incheiate prin mediere sunt
mai puţin costisitoare pentru păgile aflate în conflict şi mai robuste decât prin adjudecare tradiţională. Dar
medierea are slabe şanse să reuşească în circumstanţe de adversitate.
Diversele acţiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:

stabilirea unei alianţe de lucru cu partile;

imbunatăţirea climatului dintre ele;

comunicarea problemelor;

exercitarea de presiuni în scopul aplanării.
Terţii (mediatorii, conciliatorii, consultanţii, consilierii) care sunt chemaţi să ofere asistenţă într-
un conflict au nevoie de anumite abilitaţi, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a face faţă
diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi.
În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derularea procesului
de mediere:

Inceputul

aranjaţi locurile, inregistrarea discuţiilor şi programarea pe ore;

precizaţi rolurile fiecărei părţi;

arătaţi necesitatea implicării;

Desfăşurarea

folosiţi reprezentarea grafică a conflictului (harta);

se vor rezuma punctele cheie;

se va defini zona comună pentru ambele părţi;

faceţi sugestiile sub formă de opţiuni nu de directive;

permiteţi instalarea tăcerilor şi faceţi pauze;

menţineţi orientările spre viitor, atitudinea pozitivă şi acţiunea;

creaţi noi perspective cerându-le participanţilor să discute din puncte de vedere opuse celor
proprii;

validaţi diferenţele, echilibraţi insatisfacţiile atunci când părţile nu doresc altceva decat să se
pedepsească reciproc;

Incheierea

stabiliţi câteva acorduri, consemnaţile în scris, cum pot fi evaluate transformările survenite?

cereţi parţilor să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele.
Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele.
Terţii încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluţionarea problemelor conflictului, creând
condiţiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentru soluţionarea problemelor: aceste
condiţii sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare încununat de succes.
Procedee şi tehnici de rezolvare a conflictelor
Principalele procedee de rezolvare a unui conflict sunt urmatoarele:
Judecarea - a treia parte ascultă cazul şi ia o decizie definitivă; se foloseşte în management (arbitraj şi
sistemul judecătoresc);

Recomandarea - cea de-a treia parte adună faptele şi probele, apoi face o recomandare care
comportă suficientă autoritate şi decizia nu are un caracter obligatoriu; se încurajează compromisul
(concilierea);

Intermedierea - cel de-al treilea se vede cu fiecare parte implicată în mod separat; face ”un du-te
vino” între părţi aducându-le la cunoştinţă opţiunile şi ofertele celeilalte părţi; uneori dă sugestii; această
persoană are o mare capacitate de a informa selectiv (diplomaţie - navetă, conciliere);

Controlul procesului - terţii exercită un control strâns asupra procesului, dar nu şi asupra
conţinutului; ei nu fac recomandări, nici nu iau decizii, ci doar ajută părţile să identifice problemele şi
posibilitaţile de soluţionare şi să ajungă la un aranjament prin consens, reciproc avantajos (medierea);

Furnizorul procesului - terţii întrunesc laolaltă participanţii, de obicei oferind şi condiţii
materiale; ei ghidează părţile în folosirea unei anumite categorii de procedee pentru soluţionarea
disputelor (facilitare, conciliere);

Consilierul de conţinut - un participant consultă un expert într-o specialitate, de exemplu un
consilier juridic sau economic; consilierul oferă datele privind practica efectivă (evaluarea de
specialitate);

67

Consilierul de proces - un participant se sfătuieşte cu un expert în rezolvarea conflictelor şi în
mediere pentru a-şi prezenta mai bine cazul (consilierea în materie de conflicte);

Autonomia - părţile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni şi asigurări reciproce
menite să ducă la înlăturarea dificultăţilor (negocierea).
În procesul de mediere un mediator se poate servi de următoarele tehnici:
- abordarea victorie / victorie (win - win) - se creează contextul astfel încât ambele părţi să abordeze
problema împreună;
Răspusul creativ - se observă enunţurile negative şi se reformulează într-o manieră pozitivă;
Emoţia - a fi neutru presupune a te strădui să obţii cele mai bune rezultate pentru fiecare parte implicată.
Nu uitaţi că unele persoane nu empatizeaza;
Asertivitatea adecvată - folosirea acestei tehnici presupune insistarea pe enunţurile de tipul ”eu”;
Folosirea puterii în mod cooperant de către participanţi - este nevoie de neutralitate activa;
Controlul emoţiilor - de mediator depinde dacă se va păstra calmul sau nu. Discuţiile vor fi conduse astfel
încât participanţii să nu-şi nege emoţiile, dar nici să nu şi le amplifice;
Dispoziţia de a rezolva - inducerea acestei dispoziţii părţilor aflate în conflict;
Exploatarea nevoilor şi temerilor tuturor persoanelor implicate prin constituirea hărţii conflictuale - astfel
se obţine orientarea procesului nu şi conţinutului, iar mediatorul işi va asuma rolul de depozitar al
informaţiei;
Iniţierea unei faze rezervate proiectării variantelor - căutarea în tirnpul discuţiilor a oricăror informaţii
care pot deschide noi posibilităţi;
Folosirea capacităţilor efective de negociere - comportamentul adaptat sintagmei ”dur faţa de problemă şi
blând faţa de oameni”.
In orice proces de mediere se vor lua în considerare anumite reguli evidenţiate în toate programele
existente de soluţionare a conflictelor. Elementele centrale, comune acestor programe care au proliferat în
ultimul deceniu (existând chiar cărţi şi manuale de metodologie în domeniu) sunt următoarele:
- să ştii în ce tip de conflict eşti implicat pentru a defini tacticile şi strategiile potrivite situaţiei;
- să devii conştient de cauzele şi consecinfele violenţei şi de altemativele ei chiar atunci când eşti foarte
furios - (pentru că violenţa di naştere la violeţă);
- înfruntarea conflictului este preferată evitării acestuia; mijloacele defensive folosite pentru evitarea
conflictului sunt: negarea, suprimarea, amabilitatea exagerată, raţionalizarea, amânarea, soluţionarea
prematură a conflictului;
respectă-te pe tine însuşi şi interesele tale, respectă-l pe celalalt şi interesele sale;
- să distingi clar între ”interese” şi ”poziţii” - pentru că poziţiile pot fi opuse dar interesele pot să nu fie;
- cercetează interesele tale şi pe ale celuilalt pentru a identifica interesele comune şi compatibile;
- defineşte interesele conflictuale ale tale şi ale celuilalt, ca pe o problemă reciprocă ce trebuie rezolvată
prin cooperare;
- când comunicaţi cu celălalt, ascultaţi cu atenţie şi vorbiţi astfel încât sa fiţi inţeles;
- fiţi atent la tendinţele naturale ale voastre şi ale celuilalt către subiectivitate, percepţii şi judecăţi greşite,
gândire stereotipică (acestea apar de obicei în confiictul acut );
- trebuie să vă dezvoltaţi abilităţi de abordare a conflictelor dificile - aceste abilităţi sunt necesare pentru a
nu vă simţi neajutoraţi şi disperaţi atunci când vă confruntaţi cu cei care sunt mai putemici, cu cei care nu
vor să soluţioneze conflictul în mod constructiv şi cu cei care folosesc şiretlicuri;
- să te cunoşti pe tine însuţi şi reacţiile tale tipice la diferitele situaţii conflictuale;
- pe tot parcursul conflictului trebuie să rămânem o persoană morală.

Strategii şi tactici de abordare a conflictelor

Contribuţii notabile în acest domeniu au adus numeroşi autori, îndeosebi politologi şi economişti, între
care îi amintim pe: Chamberlain (1951), Shelling (1960), Snyder şi Diesing (1977) iar mai înainte
Machiavelli (1950) şi Potter (1965) care au descris strategii şi tactici folositoare pentru câştigarea
conflictelor. Machiavelli punea accentul pe modalitaţi de a-ţi folosi puterea cât mai eficient, astfel încât
să-ţi intimidezi sau să-ţi copleşeşti adversarul. Potter punea accentul pe jocul cu bunavoinţă,
disponibilitatea de cooperare şi politeţea adversarului, astfel încât să-l enervezi şi să-şi piardă ”firea”.
Dintre strategiile conflictuale ce pot fi folosite în rezolvarea conflictelor enumerăm:
- abandonul - strategie utilă dacă atrage atenţia asupra unei crize neglijabile;
- reprimarea - strategie de optare pentru tact în defavoarea adevarului brutal;
68
- victorie / înfrângere - confruntare de forţe în care una din părţi învinge;
- compromisul - reclamă anumite capacităţi de negociator, pentru ca fiecare să caştige ceva; dă impresia
de corectitudine;
- victorie / victorie - avantajul aplicării acestei strategii este acela că se pot descoperi soluţii mai bune,
relaţiile se îmbunătăţesc şi se consolidează.
Cea mai avantajoasă strategie rămâne însă strategia victorie / victorie. Astfel, trebuie aplicate următoarele
tactici:
- aflaţi de ce le trebuie părţilor aflate în conflict ceea ce vor;
- găsiţi punctele de corespondenţă între diferenţe;
- schiţaţi noi opţiuni prin care fiecare să obţină cât mai mult din ceea ce le trebuie;
- lucraţi împreună - arătaţi clar ca sunteţi parteneri, nu adversari.
Strategiile şi tacticile folosite fn cazul conflictelor câştig - pierdere implică printre altele: păcălirea,
inducerea în eroare, seducerea, şantajarea şi diferite alte forme ale artelor negre care au fost prezentate de
Machiavelli, Potter, Shelling şi Alinsky, precum şi alţii.
Strategia şi tacticile rezolvării conflictelor de cooperare implică în primul rând găsirea de fapte şi
cercetarea precum şi convingerea raţională. Strategia şi tacticile implicate în conflictele cu motive mixte
sunt rezumate în înfruntarea conflictului şi distincţia intereselor.
Într-o altă clasificare, prezentăm alte tipuri de strategii folosite în abordarea conflictelor:
strategiile directe - sunt folosite atunci când raportul de forţe ne este net favorabil, iar puterea de
negociere impune cu uşurinţă vionţa celui mai tare. Tacticile folosite sunt cele directe;
strategiile indirecte sau laterale - se folosesc atunci când adversarul este mai putemic. Aceasta înseamnă a
lovi adversarul în punctele sale cele mai vulnerabile pe teatrele de operaţiuni secundare. În negocieri,
tacticile laterale înseamnă manipulare şi sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de
persuasiune şi sugestie care limitează libertatea de decizie a celeilate părţi. Manipularea rămâne uneori
singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiţi de putere şi mijloace de presiune. Cîteva dintre regulile
de bază ale strategiilor indirecte sunt: realizarea efectului de surpriză prin acţiuni imprevizibile, utilizarea
unor resurse puternice pentru a lovi in punctele slabe ale adversarului, divizarea şi slăbirea forţei
adversarului prin manevre ocolitoare şi laterale;
strategiile conflictuale - Clasificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă
pentru alegerea tacticilor şi tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forţă, aplicabile in
condiţii de” conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative. Strategiile conflictuale sau
competitive sunt acelea in care se caută să se obţină avantaje, fără a se face concesii in schimbul lor. Sunt
dure şi tensionate şi, mai intotdeauna, se bazează pe o disproporţie de putere, de negociere intre părţi. In
cadrul strategiilor conflictuale este esenţial a sesiza din timp natura şi tipul conflictului. Strategiile
competitive genereazi tactici de influenţa negativa şi agresivă precum avertismentul, ameninţarea directă
şi represaliile;
strategiile cooperative - sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje şi concesii, şi care eviţi
conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacelor agresive de persuasiune. Aceste strategii caută să
identifice punctele şi interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a
cădea de acord cu partenerul şi a-i da satisfacţie. Strategiile cooperative se bazeazi pe tactici de influenţă
pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele.
Din această scurtă trecere în revistă a tacticilor de abordare a unui conflict desprindem concluzia
că într-o mediere poziţia ce pare cea mai avantajoasă şi puternică sau dimpotrivă cea mai slabă nu atrage
dupa sine succesul sigur sau neapărat eşecul.

Condiţii de comunicare în situaţii de criză şi conflict.

Condiţionări ale sursei de comunicare
Elementul determinant cu scopuri bine precizate in actul comunicării este sursa (emiţatorul). In situaţii de
criză şi conflict, acesta iese pregnant in evidenţa. Dacă in mod curent sursa emite mesaje potrivit unui
regim de normalitate pe baza unor opţiuni şi programări proprii ale organizaţiei, solicitate de cerinţele
activităţii cotidiene, când apare criza sau conflictul situaţia se schimbă radical. Acum emiţătorul este
puternic provocat: pe de o parte este supus rapid şi total unor noi cerinţe stringente interne de prezentare a
soluţiilor pentru rezolvarea crizei, de păstrare a imaginii organizaţiei, iar pe de alta parte, tot pentru
păstrarea imaginii, trebuie sa facă faţă intr-un timp extrem de scurt, puternicului ”bombardament” de
intrebări ce vin din exteriorul organizaţiei prin contactul direct cu presa şi diverse agenţii guvernamentale.
69
”Bombardamentul” extern in situaţii de criza şi conflict are explicaţii pertinente ce rezidă atât in
receptivitatea sporită a opiniei publice faţă de senzaţional cât şi faţă de profesionalismul jurnaliştilor.
Odată clarificate scopurile şi obiectivele comunicării, emiţătorul trebuie să aibă in vedere un
permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia invers proporţional cu nivelul de
implicare al destinatarului. Din acest punct de vedere, in situaţiile de criză şi conflict este bine şi să aibă
în vedere strategii de comunicare ce realizeaza o nuanţare a controlului emiţătorului, pe care le
considerăm că ar putea fi:
de informare, care presupune că emitentul doreşte ca destinatarul să afle, să inţeleagă; nu este necesară
implicarea destinatarului în comunicare decât prin scurte întrebări sau pentru clarificări;
de convingere, care presupune dorinţa emitentului ca ”receptorul să acţioneze”, strategii corespunzătoare
situaţiei de criză, dar mai ales celei de conflict, ca soluţie paşnică de rezolvare a acestuia; se impune
implicarea receptorului, care în conflict poate fi partea adversă, implicare cerută de nevoia de a-i cunoaşte
opiniile, pretenţiile, de a-l convinge să facă ceva, să acţioneze.
După criteriul modului de derulare al acţiunii, in situaţiile de criză şi conflict, emiţatorul poate
utiliza:
•strategii pas cu pas, foarte necesare pentru ţinerea sub control a situaţiei; ele decurg in primul rând din
planul pregătit pentru criză şi vizează asigurarea rapidă cu informaţii către mass-media; în intregul şir de
mesaje elaborate de către echipele de criză un loc important îl ocupă rapoartele periodice care ajută la
controlarea zvonurilor;
strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine ce presupun din partea emiţătorului mai
multă abilitate de contraargumentare;
strategii de răsturnare de imagine, care sunt cele mai spectaculoase şi sunt absolut necesare atunci când
criza sau conflictul au zguduit puternic organizaţia sau când componenta ”imagine” este considerată una
de baza pentru una sau alta dintre părţile aflate in conflict. Folosite cu succes în războiul din fosta
Iugoslavie, cât şi in cel din Golful Persic, considerăm că vor juca un rol tot mai important in războiul
informaţional ca posibil război al viitorului. Conform soţilor Toffler, războiul din Golf ”a reprezentat
sfarşitul războiului epocii industriale şi inceputul războiului epocii informaţionale.”

TEMA 4. CLASIFICARI, ABORDARI SI STRATEGII DE REZOLVARE IN GESTIUNEA

CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE
Definiţii
Conflictul este rezultatul manifestării diferenţelor. Ca urmare, recunoaşterea unei stări conflictuale şi
intervenţia în soluţionarea sa implică acceptarea diferenţelor.
• Clasificări ale conflictului
• Din punct de vedere al nivelului de apariţie:
• Conflict individual interior – apare atunci când individului nu îi este clară direcţia în care trebuie să
se îndrepte, primeşte sarcini contradictorii sau atunci când ceea ce trebuie să facă contravine
posibilităţilor, intereselor sau valorilor sale. În general o astfel de stare conflictuală interioară potenţează
cu timpul toate celelalte tipuri de conflict.
• Conflictul dintre indivizi (aparţinând aceluiaşi grup, la grupuri diferite sau chiar organizaţii diferite) –
acestea apar, de regulă, din cauza diferenţelor de personalitate.
• Conflictul dintre indivizi şi grupuri – poate fi un efect al presiunii pe care grupul îl exercită asupra
individului. Uneori individul este pus în situaţia să suporte consecinţele unor acţiuni ale grupului de care
el se delimitează. De multe ori, la baza acestor conflicte stau relaţii interpersonale tensionate sau conflicte
individuale interioare puternice. În principiu, acestea sunt conflicte care apar în grupuri tinere sau cu
cultură slabă.
• Conflictul inter-grupuri – este principalul tip de conflict inclus în categoria conflictelor
organizaţionale. “Stingerea” acestui tip de conflict intră deja în competenţa managerilor superiori.
Adeseori asemenea conflicte apar între compartimente, sectoare cu profiluri foarte diferite.
• Conflictul între organizaţii – în mod frecvent acest tip de conflict se manifestă sub forma competiţiei
pentru lansarea unui produs, serviciu etc. Un asemenea tip de conflict se poate naşte în urma competiţiei
pentru surse de finanţare.
• Din punct de vedere al efectelor pe care le generează:

70
• Conflicte distructive – este conflictul în care resursele personale şi organizaţionale se consumă în
condiţii de ostilitate, fără beneficii mari, existând o permanentă stare de nemulţumire. Asemenea conflicte
se pot solda cu destrămarea organizaţiilor, pierderea unor membri, acte de violenţă etc. Capacitatea
fiecărei părţi de a ţine cont de argumentele celeilalte este serios afectată. Comunicarea dintre competitori
dispare.
• Conflictul benefic – atunci când conflictele sunt recunoscute de timpuriu şi corect abordate, ele pot
face ca indivizii, grupurile, organizaţiile să câştige în creativitate şi eficienţă. Conflictul, atunci când este
benefic, stă la baza procesului schimbării. În orice organizaţie, un anumit grad de conflict este absolut
necesar, pentru ca dinamica dezvoltării organizaţiei să fie bună. Conflictul benefic este acela care poate
avea o soluţie acceptabilă pentru toate părţile implicate. În cadrul unui asemenea conflict, părţile sunt
capabile să comunice corect şi să stea la masa tratativelor.
• Din punct de vedere al esenţei lor:
• Conflictele esenţiale / de substanţă – determinate de existenţa unor obiective diferite (fie că
individul are obiective diferite de ale grupului din care face parte, fie că diferenţele apar între obiectivele
a 2 sau mai mulţi indivizi/grupuri). Acest tip de conflicte se manifestă cel mai puternic în cazul în care
indivizii tind să îşi satisfacă nevoile individuale folosindu-se de grup. Cu cât obiectivele sunt mai clar
definite, cu atât şansele soluţionării unui asemenea conflict cresc. O situaţie fericită este aceea în care
realizarea obiectivelor presupune competiţie bazată pe standarde de performanţă – caz în care conflictul
este o sursă de progres.
• Conflictele afective – sunt cele generate de stări emoţionale şi apar în cadrul relaţiilor
interindividuale.
• Conflictele de manipulare (pseudoconflictele) sunt în general efectul comportamentelor duplicitare
şi lipsei de comunicare şi transparenţă. Ele apar în general între grupuri şi sunt rezultatul practicilor
politicianiste. Spre exemplu, un pseudoconflict poate fi “lansat” atunci când două grupuri între care există
interese comune ar aduce prejudicii grupului dominant în relaţia sa cu alte grupuri, dacă ar continua
coabitarea. Pentru reuşita acestei strategii, de regulă conflictele sunt mediatizate puternic.
• Din punct de vedere al intensităţii:
• Criza – se manifestă în general prin reacţii violente, hotărâri nenegociate (şi uneori nenegociabile). În
timpul crizei, oamenii se lasă de obicei dominaţi de sentimente.
• Tensiunea – tensiunea interioară distorsionează imaginea realităţii sau imaginea altei persoane şi
acţiunile sale. Relaţia este afectată de atitudini negative şi idei preconcepute şi fixe. Tensiunea creşte
atunci când părţile refuză să recunoască faptul că există un conflict.
• Neînţelegerea – provine din faptul că oamenii uită foarte des să-şi verifice percepţiile şi se înţeleg
greşit unii cu alţii, trăgând concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoasă.
• Incidentul – este acea mică problemă, care, deşi de obicei perfect rezolvabilă pe loc prin comunicare,
atunci când este neglijată şi evitată duce în mod frecvent la neînţelegere.
• Disconfortul – este sentimentul intuitiv că “ceva nu este în ordine”. .
• Din punct de vedere al nivelelor cauzelor declanşatoare de conflict:
• Conflicte de nivel informaţional – declanşate de lipsa unor informaţii, transmiterea unor informaţii
greşite sau distorsionate etc. Sunt cel mai simplu de rezolvat, din moment ce informaţiile lipsă pot fi
completate, iar cele greşite, corectate.
• Conflicte la nivelul strategiilor – apar atunci când există diferenţe de opinie în ceea ce priveşte modul
în care trebuie făcut ceva.
• Conflicte la nivelul scopurilor – apar atunci când există diferenţe în privinţa rezultatului ce trebuie
obţinut.
• Conflicte la nivelul normelor – apar atunci când comportamentele manifestate nu sunt cele aşteptate
– nu sunt conforme cu normele acceptate sau impuse.
• Conflicte la nivel de valori – dacă primele 4 nivele de conflict pot fi soluţionate prin obţinere/oferire
de informaţii, comunicare şi negocierea unei soluţii, acest tip de conflict este mai dificil de abordat.
Oamenii reacţionează de obicei violent atunci când le sunt “călcate în picioare” valorile.
Cauzele conflictelor
1) Comunicarea defectuoasă – oferirea de informaţii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace
sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca formă ori
conţinut), sunt exemple de potenţiale cauze de conflict. Dacă cei antrenaţi într-un asemenea conflict

71
doresc să coopereze pentru găsirea unei soluţii, ei pot începe prin a schimba în mod deschis şi corect,
informaţii relevante.
2) Sistemele de valori – dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele şi modalităţile în care trebuie
exercitată puterea, etc. Una dintre soluţii este ca părţile implicate să ajungă să recunoască şi să accepte
diferenţele, adoptând soluţii de acţiune în care să se evite “punctele nevralgice”.
3) Existenţa unor scopuri diferite – nu întotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce
trebuie făcut. Uneori problemele apar la alcătuirea listei de priorităţi, alteori scopurile pot fi total diferite.
Devine periculos atunci când indivizi sau grupuri au o “agendă ascunsă”, scopuri nedeclarate, de multe
ori diferite de cele ale organizaţiei, pe care le urmăresc în detrimentul acesteia.
4) Stilurile manageriale şi ambiguităţile organizaţionale – unii manageri alimentează conflicte inter-
personale tocmai pentru a-şi întări poziţia (dezbină şi conduce!). Managerii autoritari care îşi simt
poziţiile ameninţate ştiu că dacă grupul pe care îl conduc este fragmentat va deveni mai uşor de condus.
Incoerenţa sistemului managerial, inconsecvenţa măsurilor luate, necunoaşterea şi nerespectarea ierarhiei,
neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolută şi necontrolată), inexistenţa unui
sistem coerent de apreciere a performanţei şi de motivare sunt toate posibile cauze de conflict.
5) Resurse limitate – limitarea oricărei resurse poate da naştere la conflict: timpul, banii, resursele
materiale, cele umane şi informaţia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele să fie
nelimitate şi la dispoziţia tuturor, ci să ajungă pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirea sarcinilor.
Limitarea resurselor face altceva decât să stimuleze concurenţa neloială, superficialitatea, suspiciunea etc.
De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoasă: fie că au fost
stabilite obiective prea ambiţioase, fie că nu au fost prevăzute anumite situaţii.
6) Dependenţă departamentală reciprocă – atunci când două sau mai multe departamente, colective,
compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaţiile dintre
departamentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la necesităţile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informaţii, de corecta evaluarea a performanţelor şi eforturile fiecăruia, de
atitudinea membrilor unui departament faţă de alte departamente şi membrii acestora. Acest gen de
situaţii este cu atât mai dificil cu cât departamente diferite au şi scopuri, obiective şi metode de lucru
diferite.
7) Diferenţe intergrup de statut social – faptul că membrii unui grup au un statut profesional considerat
în exterior mai bun faţă de cel al membrilor (de acelaşi nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o
importantă cauză de conflict.
Evoluţia conflictelor inter-grupuri
• Starea tensională – în care condiţiile de declanşare a conflictului există, însă nu sunt încă sesizate.
• Recunoaşterea stării conflictuale – de către cei aflaţi în conflict sau de persoane/grupuri din afară.
Conflictul înţeles reprezintă o fază incipientă, în care părţile nu au reacţionat încă afectiv. Ameninţările
sunt percepute, însă încă nu li se dă o atenţie foarte mare. Conflictul înţeles nu devine întotdeauna conflict
resimţit. Accentuarea stării conflictuale – în această fază conflictul, încă nedeclanşat, devine inevitabil.
• Declanşarea conflictului – conflictul devine vizibil chiar şi pentru cei neimplicaţi direct.
• Sfârşitul conflictului – se caracterizează prin schimbarea condiţiilor iniţiale, în care s-a declanşat
conflictul. Apar condiţiile în care devine posibilă cooperarea sau declanşarea unui nou conflict.
Efectele conflictelor inter-grupuri
Asupra grupurilor competitive:
• creşte coeziunea şi loialitatea. Diferendele interne tind să se estompeze.
• climatul grupului tinde să piardă din informalism, grupul devenind din ce în ce mai organizat, mai
orientat către atingerea obiectivelor.
• grupul este dispus să tolereze o conducere mai autoritară.
• creşte intoleranţa faţă de membrii care nu răspund nevoilor grupului sau care nu trec satisfacerea
nevoilor individuale pe planul doi.
Asupra relaţiilor dintre grupurile aflate în conflict:
• fiecare grup percepe celălalt grup ca fiind inamic
• membrii grupului au distorsiuni de percepţie: sesizează numai părţile bune din propriul grup şi numai pe
cele negative ale celuilalt grup. Slăbiciunile grupului propriu şi forţa grupului opus sunt ignorate.
• scade interacţiunea şi comunicarea între grupuri proporţional cu creşterea ostilităţii. Cu cât comunicarea
este mai redusă, cu atât probabilitatea corectării percepţiilor distorsionate scade. Cu cât grupul advers

72
pare mai puţin demn de respect, cu atât atitudinea ostilă este mai uşor de menţinut şi şansele de
reconciliere mai reduse.
Asupra grupului învingător:
• îşi menţine (sau chiar întăreşte) coeziunea.
• devine mai neorganizat
• îi creşte disponibilitatea de cooperare cu alte grupuri.
• tinde să se supraevalueze şi acest lucru îl poate face vulnerabil
• din cauza automulţumirii, are tendinţa de a se “arunca” în întreprinderi riscante.
Asupra grupului învins:
• va găsi “evadări”: scuze, explicaţii, motive externe (ghinionul, juriu părtinitor, “jocul murdar” al
oponentului etc.), care să-l absolve de responsabilitatea înfrângerii.
• se va dezorganiza. Conflictele latente se vor acutiza şi vor fi căutaţi “ţapi ispăşitori” în interiorul
grupului.
• în principiu, capul conducătorului este primul care se clatină.
• tinde să încerce să redeschidă lupta pierdută.
• devine necooperant, închis, faţă de alte grupuri.
Procedee de abordare a conflictelor fără luptă şi fără a ceda
Negocierile
Constau în discuţii nemijlocite, purtate în scopul de a ajunge la o înţelegere, la încheierea unei tranzacţii
sau la rezolvarea unei probleme. Înţelegerea se stabileşte atunci când este acceptată de toate părţile: ea
trebuie deci să satisfacă nevoile tuturor părţilor implicate.
Medierea
Uneori, mai ales atunci când părţile sunt numeroase sau problema foarte complexă, se întâmpină greutăţi
în stabilirea şi respectarea regulilor şi procedurilor. În acest caz există riscul ca negocierile să devină
haotice şi să se termine într-un eşec. O soluţie este folosirea unuia sau mai multor facilitatori, persoane
imparţiale şi neutre care au în sarcină modul de desfăşurare a discuţiilor.
Arbitrajul
Atunci când părţile nu reuşesc să găsească o cale de a elabora împreună soluţia unei probleme, se pot
adresa arbitrajului. Acest lucru se întâmplă de obicei când părţile nu se simt competente să judece situaţia,
când între ele există diferenţe ireconciliabile sau când comunicarea este profund alterată. Părţile trebuie să
se oblige să respecte decizia arbitrajului, indiferent care va fi ea. Arbitrul este un expert independent care
analizează şi interpretează aspectele diferendului şi propune o soluţie. Participanţii au influenţă numai în
alegerea arbitrului.
Judecata
Oamenii preferă adesea procedurile juridice deoarece accepţiunea generală este că ele sunt cele mai
legitime şi definitive. Ele judecă litigiile conform unui sistem de legi în vigoare, care nu sunt altceva
decât un sistem de norme oficial. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesită acordul
celeilalte părţi.
Strategii de rezolvare a conflictelor
Abandonul
Retragerea fizică sau emoţională din conflict, în general de teama confruntării directe. În general,
adoptarea acestei atitudini implică renunţarea la dreptul de a avea un cuvânt de spus. Este acceptabil să te
retragi atunci când un conflict nu te priveşte, sau atunci când retragerea nu afectează cursul
evenimentelor. Retragerea poate acutiza şi mai mult un conflict. Uneori, prin retragere puteţi dăuna cuiva
sau puteţi “da apă la moară” adversarilor. Câteodată ne retragem din dorinţa ca ceilalţi să ne roage să
revenim… Uneori putem fi dezamăgiţi să constatăm că nu suntem atât de indispensabili!
Reprimarea
Refuzul de a accepta existenţa unui conflict este un comportament la care recurgem din dorinţa de a avea
linişte cu orice preţ. Este bine să nu supradimensionăm un conflict minor şi să nu ne lăsăm “duşi de val”,
însă atunci când conflictul este real singura soluţie este să avem curajul să-i recunoaştem existenţa: mai
devreme sau mai târziu el va ieşi oricum la iveală!
Victorie/înfrângere
Acest stil este adeseori rezultatul tendinţei inconştiente de a vă proteja de durerea eşecului. În strategia
victorie/înfrângere se produce o etalare de forţe din care obligatoriu o parte iese înfrântă. Această
strategie poate avea efecte întârziate: învinsul poate să nu suporte eşecul, revenind “în forţă” după un
73
timp. În plus, relaţiile dintre părţile implicate vor fi cu siguranţă iremediabil afectate. Învinsul de astăzi
poate refuza să coopereze mâine…
Compromisul
Este o strategie care reclamă anumite capacităţi de negociator pentru ca fiecare să câştige câte ceva. El dă
impresia de corectitudine, dar asta poate să nu fie suficient deoarece fiecare parte luptă pentru ceva mai
mult. Dezavantajul compromisului este că în general una dintre părţi va părea mai “mărinimoasă” dând
celeilalte părţi un sentiment de înfrângere.
Victorie/victorie
Este strategia ideală, care nu presupune un învingător şi un învins. Procesul de găsire a soluţiei poate fi
mai lung şi mai anevoios, însă cu siguranţă relaţiile se vor consolida, iar soluţia va fi mai durabilă. Când
ambele părţi câştigă, ambele vor susţine soluţia , iar probabilitatea declanşării unor conflicte ulterioare va
fi foarte mică.
Paşii abordării strategiei victorie/victorie:
1) Aflaţi de ce le trebuie ceea ce cer – clarificaţi cerinţele fiecărei părţi şi motivaţiile lor
2) Depistaţi punctele de complementaritate – două persoane pot dori acelaşi lucru din motive diferite.
3) Identificaţi ideile de rezolvare – începeţi prin a vedea care sunt soluţiile propuse de către fiecare parte.
4) Cooperaţi – continuaţi prin a găsi împreună noi soluţii posibile. Cooperând, arătaţi clar celuilalt că îl
trataţi ca partener, nu ca oponent. Astfel, chiar dacă relaţia nu va fi întărită, ea va fi cel puţin menţinută.
Încercaţi permanent să disociaţi problema de persoane. Concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă. Fiţi
dur cu problema şi blând cu oamenii!
Etape
• Formularea problemei
• Identificarea părţilor implicate (direct sau indirect)
• Cunoaşterea nevoilor reale / de bază / din spatele celor declarate, afişate. (Este utilă întocmirea “Hărţii
conflictului”, cuprinzând nevoile şi temerile pentru fiecare parte implicată).
• Găsirea punctelor de întâlnire a nevoilor.
• Generarea de soluţii posibile (prin metode de stimulare a producţiei de idei, de genul brainstorming-
ului).
• Cooperarea, transformarea adversarului în partener pentru alegerea unei soluţii acceptate de ambele
părţi ca permanentă
•
http://bogdanmandru.wordpress.com/managementul-conflictelor-clasificari-abordare-si-strategii-de-
rezolvare/

TEMA 5 TEHNICI PENTRU IEŞIREA DIN CRIZĂ

Succesul schimbării este dictat atât de calitatea deciziilor, cât şi de gradul de acceptare de care se bucură
acestea în rândul salariaţilor.
În acest caz esenţiale sunt procedurile de luare a deciziei şi existenţa unei culturi organizaţionale în care:
- schimbarea să fie privită ca fiind pozitivă;
- oamenii să se simtă liberi, să îşi exprime atitudinea fie pozitivă, fie negativă faţă de schimbare;
- schimbarea să fie abordată mai curând raţional şi cu calm, decât sub influenţa panicii;
- accentul să fie pus pe generarea unor acţiuni concrete în confruntarea cu situaţii în schimbare - nu pe
blamare sau abandonare;
- să existe priorităţi şi obiective clare, astfel încât hotărârile cu privire la schimbare, chiar şi cele care
trebuie luate rapid, să fie elaborate într-un cadru prestabilit.
Remarcabilă este afirmaţia lui J. Welch, CEO la General Electric, cunoscut drept unul dintre cei mai
eficienţi manageri la nivel mondial: „My biggest mistake by far was not moving faster. Everything should
have been done in half the time. I was to cautions and to timid." Acesta defineşte astfel, rapiditatea drept
o condiţie cheie de succes a managementului schimbării. La polul opus se află „încetineala", văzută ca o
permisiune acordată opozanţilor schimbării să-si refacă forţele. Totuşi fiecare schimbare organizaţională
prezintă caracteristici propriile şi un are efect unic asupra fiecărei persoane implicată în acest proces. De
exemplu, unii angajaţi sunt motivaţi de eventualele oportunităţi pe care le pot valorifica în timp ce alţii
sunt motivaţi prin faptul că li se oferă şanse de evitare riscurilor.Principalele tehnici recomandate a fi
folosite pentru evitarea situaţiilor de criză sunt următoarele:

74
 Ascultarea şi înţelegerea obiectivelor;
Unul dintre cele mai importante instrumente pe care un manager îl poate folosi în procesul schimbării este
acela de a asculta, deoarece în cele mai multe cazuri angajaţii doresc să fie ascultaţi, iar propunerile lor să
fie luate în considerare. Ascultând, managerul poate identifica eventualele neînţelegeri legate de
schimbare. In acest context trebuie avut în vedere faptul că scopul nu este acela de a convinge angajatul
să fie de acord cu schimbarea. Managerii ar trebui să le acorde angajaţilor timpul necesar adaptării cu
noile situaţii şi mai ales să nu încerce să rezolve problemele legate de schimbare într-o singură şedinţă.
Focalizarea asupra a „ce" trebuie făcut şi nu „cum" să fie făcut;
Pentru un manager este foarte important să comunice „ce" trebuie schimbat şi nu „cum" trebuie efectuată
schimbarea. Această metodă transferă atribuţiile asociate identificării modalităţii de efectuare a
schimbării angajaţilor. Implicarea angajaţilor în procesul de schimbare este o tehnică eficientă în special
în grupurile sau departamentele mici unde schimbarea corespunde chiar obiectivului grupului.
Schimbarea este cu atât mai dificilă în măsura în care este caracterizată de următoarele propoziţii:
- o schimbare care necesită coordonarea mai multor departamente;
- o schimbare la care numărul angajaţilor implicaţi este mare;
- o schimbare cu efecte dramatice
Îndepărtarea barierelor din calea schimbării
Aceste bariere în calea schimbării pot fi datorate relaţiilor familiare, problemelor personale, limitelor
fizice sau financiare. De aceea este necesară o identificare clară a barierelor în calea schimbării. De
exemplu, dacă un manager va fi mutat într-o altă localitate apare o barieră fizică de tipul timpului necesar
pentru deplasarea zilnică la serviciu sau separarea de familie pentru o anumită perioadă de timp, în
schimb dacă managerul va avea biroul acasă sau în aproprierea locuinţei familiei, bariera va fi înlăturată.
Promovarea soluţiilor simple
Este foarte important ca un manager să comunice simplu şi clar care sunt acţiunile, care trebuie
întreprinse şi care sunt consecinţele pentru fiecare angajat.
Crearea speranţei
Oamenii pot fi motivaţi mult mai bine dacă li se oferă speranţe, de aceea este important ca un manager să
creeze speranţă într-un viitor mai bun. Astfel managerul creează o viziune, pe baza căreia face promisiuni
pentru un viitor mai bun.
Indicarea beneficiilor şi cuantificarea lor
Pentru angajaţi este important ca managerul să prezinte beneficiile care vor fi obţinute prin schimbare
într-un mod cât mai real posibil. Acest lucru poate fi realizat prin următoarele măsuri: prezentarea unor
studii de caz referitoare la alte întreprinderi, prin invitarea unor persoane, care pot aduce dovezi
referitoare la datele prezentate, sau chiar în urma derulării unor programe pilot.
Folosind aceste tehnici managerul poate îndepărta îndoielile şi frica unor angajaţi în ceea ce priveşte
schimbarea.
Susţinerea schimbării
Afirmaţiile managementului de tipul:
- „Cred în această schimbare";
- „Schimbarea este importantă pentru mine";
- „Eu susţin schimbarea";
- „Dacă mă veţi susţine în acţiunile mele, o să fac tot posibilul să fie un succes" pot contribui decisiv la
crearea unei atmosfere favorabile schimbării.
Convertirea celor mai puternici opozanţi ai schimbării
Dacă unul sau mai mulţi angajaţi se opun schimbării, ei îi pot influenţa negativ şi pe ceilalţi. Prin
concentrarea energiei asupra câtorva opozanţi puternici, pot fi atinse două obiective legate de crearea
dorinţei de schimbare: câştigarea controlului asupra principalelor conversaţii dintre salariaţi şi câştigarea
unor adepţi ai schimbării, care deja deţin o poziţie influentă în rândul angajaţilor.
- „Crearea" unui sacrificiu
Prin înlăturarea unui manager-cheie, care s-a opus schimbării sunt transmise semnale puternice în
întreaga organizaţie evidenţiind următoarele: seriozitatea schimbării, că rezistenţa la schimbare nu va fi
tolerată şi că acele cauze, care au împiedicat progresul organizării sunt reale şi severe.
Această metodă se foloseşte în special în cazul angajaţilor, care oricum vor părăsi organizaţia în curând.
De exemplu: Un manager la o firmă de servicii financiare şi-a exprimat opoziţia faţă de schimbările
planificate atât în ceea ce priveşte procesele, cât şi noile sisteme. Opoziţia lui a continuat un timp
75
îndelungat, încât angajaţii au crezut că schimbarea nu va mai avea loc. Luându-se în considerare cultura şi
valorile organizaţiei orientate spre „familie", angajaţii au fost surprinşi de anunţul Directorului General,
care tocmai le adusese la cunoştinţă decizia de plecare a managerului. Ceea ce este important în acest caz,
este modalitatea de prezentare a deciziei respective. Managerului i-a fost organizată o petrecere, oferindu-
i-se în acelaşi timp un premiu pentru contribuţia adusă la succesul firmei.
Folosirea banilor sau a puterii
Pentru a motiva procesul de schimbare pot fi folosite, atunci când metodele tradiţionale au eşuat, metode
precum premiile şi avansările la o poziţie dorită. Aceste metode sunt folosite de obicei în cazul fuziunilor
şi achiziţiilor, unde managerii joacă un rol important în procesul tranziţiei.
În practică este de dorit ca tehnicile recomandate să fie utilizate în ordinea succesiunii prezentate.
Ultimele tehnici sunt valorificate în condiţii de criză, fiind soluţii „brutale", astfel încât şi efectul acestora
poate fi considerat pozitiv numai pe termen scurt. Pe termen lung pot apărea conflicte în cadrul
organizaţiei pentru contracararea cărora este necesară reapelarea la primele tehnici prezentate.
Un rol cheie în cazul situaţiilor conflictuale îl are componenta educaţională, fiind cea care are forţa de a
imprima un comportament care prezintă stabilitate pe termen lung.
Gestiunea stresului
Ce este stresul?
Stresul este răspunsul implicit al corpului la orice solicitare exterioară. Astfel, prin definiţie, stresul nu
este sinonim cu tensiunea nervoasă sau teama. Stresul poate reprezenta un mediu pentru exprimarea
talentelor şi energiilor, dar şi un obstacol în calea fericirii, care poate provoca epuizarea văzută drept o
formă superioară de manifestare a oboselii şi boala fizică sau psihologică (de exemplu atacuri de inimă şi
accidente). Totuşi, important de reţinut este faptul că există forme ale stresului care sunt normale şi
esenţiale pentru progres.
În momentul în care corpul răspunde la diferite forme de stres, fizic sau psihologic, apar în mod inevitabil
şi anumite schimbări, unele chiar putând fi anticipate (de exemplu, pulsul sau tensiunea crescută). Aceste
răspunsuri la stres apar atât în situaţia în care stresul este de tip pozitiv, cât şi atunci când este de tip
negativ. Expunerea continuă la stres diminuează abilitatea corpului de a face faţă formelor suplimentare
de stres psihologic sau fiziologic.
Identificarea stresului
Stresul poate fi recunoscut sub următoarele forme: irascibilitate generală; puls ridicat; tensiune ridicată;
senzaţii de teamă sau frică pentru orice motiv; îngrijorare; insomnie; dureri de cap; indigestie; modificări
ale regimului alimentar sau ale programului de somn. În cazul managementului schimbării, o importanţă
deosebită este acordată anticipării stresului.Anticiparea stresului presupune identificarea măsurilor în
vederea contracarării acestuia, pentru menţinerea acestuia sub control.Principalele modalităţi pentru
menţinerea stresului sub control sunt următoarele:
Repetiţia
În cazul participării la un eveniment stresant, de pildă un interviu sau un discurs, se recomandă repetarea
materialului care va fi prezentat de câteva ori înaintea susţinerii acestuia.
Planificarea
Analizând posibilele cauze ale stresului, pot fi planificate reacţiile organismului pentru fiecare formă
posibilă a stresului. Planificarea formală a reacţiilor la stres reprezintă o tehnică folosită de atleţii
profesionişti, pentru a se asigura că vor face faţă stresului din timpul competiţiei.
Evitarea
Dacă o situaţie se întrevede a fi neplăcută şi nu oferă vreun beneficiu, aceasta poate fi evitată.
Reducerea importanţei acordată evenimentului
Acest lucru este relevant, în special în cazul persoanelor, care lucrează la un nivel înalt, fiind în centrul
atenţiei multor oameni sau pentru persoanele care au în vedere o promovare. De asemenea, prezenţa unor
persoane importante vă poate mări stresul, contribuind la amplificarea acestuia.
În această situaţie se recomandă următoarele tehnici:
- în cazul unui eveniment important, acesta trebuie comparat cu un eveniment de o importanţă superioară
cunoscut din proprie experienţă sau din alte surse;
- în cazul unei recompense financiare, se pleacă de la premiza că mai târziu vor mai putea apare şi alte
oportunităţi de acest gen;
- în cazul prezenţei membrilor din familie, trebuie avut în vedere faptul că aceştia sunt oricum ataşaţi
oratorului, indiferent de calitatea prestaţiei;
76
- în cazul prezenţei unor persoane importante, trebuie avută în vedere posibilitatea că vor mai exista şi
alte şanse pentru a-i impresiona.
Micşorarea incertitudinii
Principalele motive de incertitudine sunt următoarele:
lipsa unei idei clare despre situaţia care va fi înregistrată după schimbare,
- inexistenţa unor perspective clare în carieră,
- necunoaşterea părerii şefului sau a colegilor despre propriile capacităţi.
Având în vedere aceste motive, cel mai eficient mod de a învinge incertitudinea este de a solicita
informaţiile dorite.
Combaterea gândirii negative
Gândirea negativă provoacă stresul, deoarece distruge încrederea de sine, de a realiza o anumită sarcină.
Gândirea negativă apare în cazul propriei subestimări, autocriticii, aşteptării unui eşec, grijilor legate de
impresia celor din jur asupra propriei persoane, preocupării exagerate asupra simptomelor stresului,
agitaţiei sau inadaptabilităţii.
Gândirea raţională
Persoanele, care sunt conştiente de gândurile proprii negative, trebuie să le noteze pe hârtie şi să le
analizeze în mod raţional ^ gândirea pozitivă şi afirmarea
Gândirea pozitivă poate fi declanşată prin afirmaţiile de tipul: „asta pot face", „îmi pot atinge
obiectivele", „învăţ din propriile greşeli", „pot contribui semnificativ la reducerea stresului".
Stresul este un proces care evoluează progresiv, iar pentru combaterea acestuia este eficientă intervenţia
la începutul procesului, decât într-o formă avansată de generalizare a acestuia.
Nu numai schimbarea generează stres, de aceea importante sunt măsurile care pot reduce stresul zilnic.
De aceea vă recomandăm următoarele măsuri permit obţinerea unui stil de viaţă mai sănătos şi învingerea
stresului cotidian:
1. 20 minute de exerciţii aerobice zilnice;
2. mese echilibrate, mai mult pe bază de cereale, fructe, legume şi înlocuirea dulciurilor cu fructele;
3. evitarea cofeinei, care poate agrava frica, insomnia, starea de nervozitate şi neliniştea;
4. reducerea consumului de zahăr, care provoacă fluctuaţii ale nivelului de glucoză din sânge, mărind
stresul funcţionării fiziologice a corpului;
5. reducerea consumului de alcool şi medicamente, care provoacă dureri de cap şi scad puterea de reacţie
a organismului sau/şi măresc depresia;
6. cel puţin 7 ore odihnă pe noapte;
7. activităţi de relaxare zilnice, de exemplu visuri cu ochii deschişi, rugăciuni sau yoga;
8. băi sau duşuri fierbinţi;
9. mersul pe jos;
10. contactul fizic.
Comunicarea sau depăşirea situaţiilor de criză
Transformarea realităţii şi realizarea unei imagini artificiale a acesteia nu poate fi scopul comunicării în
întreprindere. Exemplul oferit de Shell/Brent-Spar susţine acest argument. In cazul scandalului
scufundării unei insule de foraj, Shell a realizat o uriaşă campanie publicitară unilaterală însă, prin care, în
urma unei investiţii de 15 milioane Euro, se spera sensibilizarea opiniei publice faţă de angajamentul
firmei în ceea ce priveşte societatea şi mediul înconjurător. Mesajul nu a fost perceput aşa cum se spera.
Shell a subestimat valoarea informaţiei într-un asemenea caz şi a sperat ca printr-o campanie publicitară
reuşită, firma va fi capabilă să creeze o imagine modificată a adevăratelor fapte, punându-se astfel, ea
înseşi, într-o lumina favorabilă. Shell a învăţat din această experienţă şi promite astăzi „să explice şi să
informeze mai bine".Comunicarea nu trebuie deci să susţină crearea unei imagini false a realităţii, ci să
promoveze şi să încurajeze prezentarea obiectivă a faptelor. Principala sarcină a departamentului de PR al
oricărei companii rămâne aceea de a crea o imagine consistentă, cât mai favorabilă a firmei pe care o
reprezintă. Impactul şi felul în care campaniile publicitare au fost percepute sunt principalele instrumente
de măsurare al reuşitei sau eşecului celor care au fost însărcinaţi cu un astfel de proiect. Pornind de la
imaginea pe care şi-o creează, orice întreprindere va încerca pe cât posibil să nu provoace o discrepanţă
între valorile promovate prin intermediul publicităţii şi adevăratul comportament, uneori involuntar, pe
care compania îl afişează în societate. PR-ul înseamnă în acest caz procesul de promovare al unei imagini
dorite a realităţii. Valoarea de adevăr şi autenticitatea acesteia din urmă nu mai au nici o semnificaţie.

77
Activităţi publicitare orientate spre înţelegere
Susţinătorii au cu totul altă absidare asupra PR-ului faţă de adepţii utilizării instrumentelor publicitare în
scopuri exclusive, de creare a unei imagini dorite, adeseori lipsită de autenticitate.Modul de implementare
a activităţii publicitare orientate spre înţelegere poate fi redus la trei etape reprezentative. Într-o primă
etapă se are în vedere propagarea unilaterală a informaţiei obiective şi reale prin intermediul mediilor de
comunicare controlabile, de exemplu prin broşuri. Într-o a doua etapă, corespunzătoare activităţii
publicitare asimetrice, în urma feedback-ului recepţionat din exteriorul organizaţiei, aceasta îşi planifică
reacţia şi răspunde eventualelor critici care i se aduc.
Cea mai înaltă treaptă a acestui model informaţional corespunde PR-ul dual şi simetric şi se doreşte a fi o
strategie de mediere a conflictelor. În acest caz, fluxul comunicativ permite o comunicare bilaterală între
întreprindere şi grupurile de interese ale acesteia, dar vizează în principal eforturile companiei în cauză de
a uşura publicului descifrarea şi înţelegerea mesajelor transmise. Întreprinderile care reuşesc să
optimizeze procesul de comunicare într-o asemenea măsură, încât mesajele pe care le transmit să atingă o
formă cât mai clară şi concisă grupurile de interes, se pot mândri, după părerea lui Grunig cu un PR
excelent. Conceptul unei activităţi publicitare orientate spre înţelegere se bazează pe modelul comunicării
simetrice a lui Grunig şi Hunt. În acest context, activitatea publicitară este percepută ca o strategie
relevantă a companiei, orientată spre crearea unui cadru propice relaţiilor cu publicul. Acest concept
accentuează dorinţa realizării unei comunicări libere, în care argumentele să domine retorica şi în care
prejudecăţile şi ameninţările să nu-şi aibă locul.
Mini studiu de caz: Comunicarea în cazul unei restructurări
O firmă internaţională de noi tehnologii în cadrul căreia coexistau proiecte derulate de echipele propriilor
specialişti sau de consultanţi externi doreşte o restructurare importantă, atât în ceea ce priveşte
modernizarea paletei de produse, cât şi pe linia scăderii costurilor ca urmare a promovării standardizării şi
modularizării.
James Grunig, World Views, Ethics and the two-way symmetrical model of public relations, Opladen,
1994, p. 70
Conducerea întreprinderii recunoaşte faptul că este necesară îmbunătăţirea procesului de comunicare,
fiind necesară o comunicare regulată şi foarte atentă, astfel încât schimbările să fie acceptate şi pentru a fi
împiedicată propagarea zvonurilor alarmiste, a temerilor şi chiar plecarea unor colaboratori importanţi.
După o scurtă şedinţă operativă prezidată de managerul de vârf al organizaţiei s-a hotărât înfiinţarea unei
echipe de comunicare în întreprindere prin intermediul unui proiect care să fie derulat în paralel cu
proiectele de specialitate existente. Echipa de comunicare a fost formată din persoanele, care deţineau o
poziţie importantă şi în cadrul proiectelor de specialitate, drept coordonator al acestui proiect a fost
desemnat unul dintre directorii adjuncţi, ca expert în managementul schimbării a fost ales un consultant
extern, iar pentru secretariatul proiectului a fost propusă secretara directorului general. Cea din urma
alegere s-a dovedit a fi înţeleaptă deoarece respectiva doamnă, atât datorită poziţiei sale, cât şi
personalităţii, reuşea să afle multe lucruri, care altfel, probabil, ar fi trecut neobservate de către echipa
comunicării.
Echipa comunicării a reuşit să-i convingă foarte repede pe directorii proiectelor parţiale să îşi asume
riscul implicării în cadrul acestui proiect de schimbare şi astfel s-a luat hotărârea de a fi organizată încă de
la început o primă rundă de comunicare la toate nivelele ierarhice din cadrul organizaţiei. Pentru această
primă întâlnire a fost necesară participarea atât a câte unui membru al conducerii fiecărui proiect de
specialitate derulat în întreprindere, cât şi toţi managerii compartimentelor organizatorice afectate de
temele proiectelor derulate. Aceştia urmau să informeze în decurs de cel mult o zi toţi membrii echipelor
asupra problemelor discutate.
Probleme de reflexie
Detaliaţi managementul proiectului „echipa de comunicare" argumentând în special modalităţile posibile
de comunicare şi de cooperare în cadrul acestei organizaţii.
Explicaţi modul în care vor fi comunicate unele probleme neplăcute asociate restructurării, de pildă
reducerea de personal, sau reorientarea profesională a acestuia.
Managementul cooperării şi aplanarea conflictelor
În mintea managerilor apare întrebarea „de ce să cooperăm în loc să ne angajăm în lupta
competiţională?". Pentru a răspunde unei asemenea întrebări trebuie cunoscute şi înţelese cauzele şi
motivele care stau la baza cooperării.

78
Părerea unanimă a specialiştilor şi oamenilor de afaceri este că formele clasice de organizare nu
corespund noului mediu concurenţial. Motivele pentru care o întreprindere renunţă la autonomia sa şi
devine dependentă de alte întreprinderi sunt următoarele:
- procesul de globalizare a economiei şi de intensificare a competiţiei dintre întreprinderi care impune
valorificarea superioară a resurselor de care dispune fiecare organizaţie;
- adaptarea întreprinderilor la cerinţele locale existente pe diferite pieţe unde acestea sunt prezente;
- accelerarea procesului de cercetare-dezvoltare şi de identificare a unor noi grupuri ţintă de utilizatori.
- pretenţiile ridicate cu referire la soluţiile sistemice (cu referire la oferta de produs sau serviciu). Astfel,
este necesară alegerea celor mai buni parteneri pentru cooperare pentru a realiza aceste soluţii complete.
Apariţia unor noi competitori în domeniile deja tradiţionale a condus la necesitatea autopoziţionării
„proactive" faţă de competitori. Astfel a rezultat necesitatea formării unei reţele puternice între partenerii
de afaceri -văzută nu numai ca o modalitate de a pătrunde în noi domenii de afaceri, ci şi ca o modalitate
de a apăra poziţia deja deţinută.
Aceşti factori au, alături de alţii, o pondere importantă asupra extinderii continue a strategiilor de
cooperare. În contextul managementului schimbării şi a dinamicii accentuate a mediului concurenţial
întreprinderile se confruntă tot mai des cu situaţii de criză, cu conflicte, care de cele mai multe ori conduc
la adevărate războaie între sau în organizaţii. Acestea pot fi evitate dacă managementul promovează
cooperarea atât în interiorul organizaţiei, cât şi în relaţia cu grupurile de interese din mediul exterior
acesteia. Aceste limite dintre mediul intern şi extern al unei organizaţii sunt foarte greu de delimitat din
punct de vedere sociologic deoarece între organizaţie şi mediu nu mai pot fi trasate bariere de izolare.
Cooperarea desemnează o colaborare contractuală stabilită pe termen mediu sau lung, între întreprinderi
independente din punct de vedere juridic, încheiată pentru soluţionarea în comun a anumitor probleme.
Cooperarea reprezintă o formă de punere în comun a resurselor care presupune că toţi partenerii dispun de
un potenţial de negociere apropiat. Esenţă cooperării poate fi descrisă cu ajutorul criteriilor "grad de
autonomie" şi "grad de interdependenţă". Întreprinderile care iau parte la cooperare sunt conform
primului criteriu autonome deoarece pot lua singure decizii referitoare la acceptarea sau renunţarea la
cooperare.
Treptele de intensitate ale cooperării sunt conform Dicţionarului Gabler, Editia XIII-a următoarele:
schimbul de informaţii, schimbul de experienţă, lucrul în comun, formarea unui management al cooperării
etc.
Relaţiile de cooperare sunt relaţii de schimb între indivizi şi/sau organizaţii, care au un obiectiv comun şi
caută să obţină anumite avantaje în urma valorificării în comun a resurselor de care dispun.
Managementul cooperării, privit din punct de vedere funcţional, constă în configurarea, conducerea şi
dezvoltarea relaţiilor de schimb dintre întreprinderi de către manageri şi alte persoane din întreprinderi,
atât la nivel normativ, cât şi la nivel strategic şi operativ. Managementul cooperării prezintă
corespunzător relaţiilor de cooperare două dimensiuni: una între organizaţii şi alta în cadrul organizaţiei.
La nivelul unei organizaţii cooperarea este privită ca o normă etico-socială, ca o formă de comportament,
care stă la baza stilului de conducere cooperant. Managementul cooperării între organizaţii sau
managementul relaţiilor de schimb, este un management al proceselor (Dicţionar Gabler, XIII Auflagr,
2002) de cooperare direcţionat atât asupra problemelor şi posibilităţilor organizaţiilor care cooperează, cât
şi asupra caracteristicilor de personalitate şi comportamentului actorilor cooperării. Managementul
cooperării între întreprinderi integrează astfel trei dimensiuni: „afacerea", „comportamentul" şi „procesul
de cooperare". „Afacerea" constituie dimensiunea de specialitate, care reflectă fundamentul tranzacţiei
fiind orientat asupra succesului economic. Prin „afacere" este desemnat obiectul cooperării avut în vedere
pentru crearea de avantaj competitive pentru parteneri.„Comportamentul" sau dimensiunea emoţională
are la bază motivele personale ale actorilor cooperării, disponibilitatea acestora pentru cooperare.
„Procesul de cooperare" sau dimensiunea procesuală este a treia dimensiune a cooperării.
Disponibilitatea pentru cooperare se transformă în timp, la nivelul normativ, într-o ideologie de cooperare
care poate prezenta trei forme:
- Ideologia puterii, care permite legitimarea relaţiilor de putere drept relaţii de cooperare;
- Ideologia supravieţuirii, care se bazează pe faptul că ameninţările din mediul ambiant pot fi anihilate
doar prin cooperare;
- Ideologia simbiotică, conform căreia colaborarea întăreşte poziţia fiecărui partener al cooperării.
Relaţiile de cooperare între întreprinderi reprezintă o posibilitate de obţinere de avantaj competitiv în
contextul creşterii complexităţii interacţiunilor din mediul concurenţial al acestora.
79
Cooperarea dintre întreprinderi nu reprezintă conţinutul unui obiectiv, ci alegerea unei căi (de exemplu,
strategia de cooperare) pentru ca partenerii cooperării să atingă obiectivele comune.
Admiţând că organizaţiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate şi cum
funcţionează spre a-şi atinge obiectivele devine posibilă identificarea caracteristicilor organizaţiilor
competitive prin încadrarea lor în tipologii asociate criteriilor definitorii pentru capacitatea de cooperare
şi prin analiza sistemelor manageriale ale organizaţiilor care cooperează. Noile tehnologii sunt din ce în
ce mai puţin rezultatul unor eforturi izolate ale unor firme inovative. Ele sunt create, îmbunătăţite,
introduse pe piaţă şi difuzate prin intermediul unor mecanisme complexe bazate pe relaţii de cooperare
între întreprinderi care îmbracă forme din ce în ce mai variate şi mai eficiente. În funcţie de forma
interacţiunii dintre întreprinderi se deosebesc cooperarea orizontală, cooperarea verticală şi cooperarea
diagonală. Cooperarea orizontală are loc între întreprinderile aceluiaşi domeniu care dispun de resurse
complementare. De exemplu, cooperarea între întreprinderi în cazul achiziţiei unor materiale permite
acestora să-şi unească forţele pentru a-şi mări puterea de cumpărare şi pentru a obţine reducerea preţului.
Cu toate că relaţiile de cooperare pe orizontală permit îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale a
întreprinderilor partenere, acestea deţin o pondere relativ redusă, de numai 24% în cadrul relaţiilor de
cooperare între întreprinderi.
Un alt exemplu de relaţii de cooperare orizontală este oferit de cooperarea dintre două întreprinderi ale
căror produse se află în competiţie, dar care deţin puncte forte diferite. Întreprinderile pot să-şi dezvolte în
mod independent produsele, dar pot coopera în vederea vânzării acestora. Astfel, o întreprindere de
confecţii îşi poate vinde îmbrăcămintea valorificând canalele de distribuţie ale partenerului. Această
formă de cooperare apare ca o necesitate pentru întreprinderile din România, în condiţiile în care marea
majoritate a acestora sunt de dimensiuni mici şi mijlocii şi nu deţin canale proprii de distribuţie.
Cooperarea verticală apare între întreprinderi aflate pe verigi consecutive ale „lanţului valorii adăugate",
ca de exemplu client şi furnizor.
Cooperarea diagonală sau cooperarea în cadrul reţelei are loc între întreprinderi din branşe diferite, ca de
exemplu colaborarea dintre mai multe întreprinderi pentru realizarea unui proiect industrial de mai mare
amploare.
Cooperarea diagonală prezintă următoarele caracteristici:
fiecare partener al cooperării acţionează în vederea obţinerii de avantaj competitiv;
reţeaua promovează tipul de întreprindere virtual; structura este de tip policentric, cu mai mulţi „poli
decizionali"; calitatea reţelei este dependentă de calitatea relaţiilor derulate între entităţile componente;
partenerii sunt independenţi din punct de vedere juridic şi dependenţi din punct de vedere economic.
Primele forme de cooperare în cadrul reţelei au apărut la întreprinderile mici, foarte specializate, din
industria textilă şi a mobilei. Coordonarea acestora se face de către un centru (întreprindere) care deţine
centre de producţie şi conduce activitatea de marketing şi organizatorică a reţelei.
În funcţie de abilitatea managerilor firmei de a estima comportamentul competitorilor, deciziile şi
reacţiile acestora în raport cu dinamica pieţei, organizaţiile pot coopera tacit sau formal.
Organizaţiile cooperează tacit în cazul în care deciziile şi reacţiile competitorilor sunt uşor de detectat, cu
precădere în cazul pieţelor dominate de o structură de tip oligopol. Cooperarea tacită dintre organizaţii
apare, de obicei, între organizaţii care: cooperează pe termen lung, acţionează pe mai multe pieţe, au un
portofoliu larg de produse, încheie o serie de tranzacţii repetitive, deţin suficiente informaţii şi au
experienţa necesară observării activităţii concurenţilor. Cooperarea formală prezintă următoarea
configuraţie: incertitudinea este redusă, abilitatea de negociere a managerilor este ridicată, externalităţile
sunt importante, partenerii pot fi penalizaţi pentru greşelile pe care le fac şi produsele complementare
prezintă o importanţă deosebită.
În funcţie de sediul partenerilor deosebim relaţii de cooperare naţionale şi internaţionale.
În funcţie de durata cooperării cooperarea poate fi cu termen limitat sau nelimitat. De exemplu,
cooperarea în vederea promovării unor produse sau a punerii în funcţiune a unei instalaţii prezintă un
termen limitat. Cooperare cu termen nelimitat apare în cazul înfiinţării unor filiale în străinătate sau a
unor puncte de service, etc.
În cazul în care cooperarea apare între funcţiunile întreprinderilor, aceasta poate fi diferenţiată în:
- cooperare logistică, de exemplu, o convenţie contractuală pe termen lung cu referire la legăturile
logistice dintre întreprinderi;
- cooperare în domeniul vânzărilor, de exemplu cooperarea dintre întreprinderi cu referire la marketing;

80
- cooperare în domeniul cercetării-dezvoltării, de exemplu, pentru cercetarea în comun a unor noi
tehnologii.
Noile forme strategice de cooperare între organizaţii sunt alianţele strategice, parteneriatele strategice sau
reţelele strategice. Conceptul de „alianţă strategică" cuprinde cooperarea orizontală şi diagonală între
competitorii actuali sau potenţiali. Peste 70% din alianţele strategice apar între întreprinderi aflate pe
aceeaşi treaptă economică. Alianţele încheiate între întreprinderi active pe aceeaşi piaţă sau pe pieţe
înrudite sunt alianţe orizontale. In cazul cooperării între întreprinderi din diferite domenii se încheie o
alianţă de tip diagonal, care defineşte un nou câmp strategic de afaceri, obţinut prin combinarea know
how-ului partenerilor şi prin valorificarea în comun a resurselor complementare. Alianţe strategice
puternice sunt caracteristice domeniilor: aeronautic, electronic, auto şi al chimiei.
Dacă întreprinderile sunt active pe trepte economice consecutive este definit conceptul de reţea strategică.
Acesta este caracteristic relaţiilor verticale dintre întreprinderi care, prin cooperare, caută să-şi
îmbunătăţească poziţia competiţională pe diferite câmpuri produs-piaţă.
Motivată fiind de succesul reţelelor japoneze de furnizori şi de sistemele americane de franchising,
cercetarea ştiinţifică economică s-a preocupat intens de relaţiile de cooperare verticale. Numărul de
membrii al unei reţele strategice este net superior celor dintr-o alianţă strategică şi poate atinge, de
exemplu în cazul companiilor japoneze de tip Keiretsu, o sută de întreprinderi. Strategia reţelei prezintă o
orientare globală (Figura 9).

Figura 9 Forme de alianţe strategice

Reţelele strategice reprezintă o formă de colaborare totală, care în opoziţie cu uniunile de întreprinderi din
alianţele strategice nu se limitează la anumite domenii funcţionale. Relaţiile de cooperare aflate în centrul
reţelei sunt încheiate pe termen lung şi sunt utilizate pentru coordonarea sarcinilor care prezintă o
importanţă strategică.
O reţea strategică reprezintă o formă de organizare policentrică, care este coordonată de una sau mai
multe organizaţii şi este caracterizată de relaţii complexe reciproce de cooperare, în baza unor relaţii
personale relativ stabile între organizaţii independente.
Coordonarea de tip „meta" este realizată prin intermediul uneia sau mai multor firme de tip „hub", care
formează centrul strategic al reţelei.
Principalele caracteristici ale organizării de tip reţea strategică sunt descrise în continuare:
- fiecare partener al cooperării acţionează în vederea obţinerii de avantaj competitiv,
- interesul pentru afacere (avantajul competitiv) domină „avantajul proprietăţii",
- reţeaua informaţională este mai importantă decât conexiunea fizică (de exemplu, la întreprinderile
virtuale),
- coordonarea are întâietate integrării (de exemplu, fuziune),
- nu există o întreprindere centrală,
- repartizarea policentrică a rolurilor,
- întreprinderile sunt independente din punct de vedere juridic, dar dependente din puncte de vedere
economic,
- stabilitatea reţelei depinde de calitatea dependenţelor mutuale,
- relaţiile de schimb reprezintă nucleul organizării.
81
Reţelele strategice prezintă caracteristici asemănătoare alianţelor strategice care sunt orientate asupra
valorificării resurselor externe. Spre deosebire de alianţele strategice acestea combină resursele unor
activităţi aflate pe verigi consecutive ale lanţului valorii, întreprinderile partenere sunt chiar concurenţi
actuali sau potenţiali. Modelul acestor relaţii de cooperare poate fi de tip client-furnizor, integrând bănci
sau chiar consultanţi în reţeaua strategică. Trebuie remarcat faptul că spectrul cooperării poate include
toată întreprinderea, în cazul în care partenerii cooperării sunt de dimensiuni mici.
Independenţa juridică a partenerilor de cooperare se menţine şi în cazul reţelelor strategice. Independenţa
economică a acestora, respectiv capacitatea întreprinderilor de a lua singure decizii, este semnificativ
limitată, ca urmare a multiplelor interdependenţe existenţe între partenerii cooperării. Se remarcă faptul că
interdependenţele sunt mai puternice decât în cazul alianţelor strategice, deoarece cooperarea nu este
izolată la nivelul unui câmp strategic de afaceri sau al unui proiect. In reţelele strategice apar numeroase
relaţii tranzacţionale, caracterizate prin dependenţe de tip asimetric. Reţelele strategice sunt deja
tradiţionale în industria auto. Tendinţa generală de reducere a etapelor procesului de fabricaţie şi de
dezvoltare de noi produse a condus la adâncirea diviziunii muncii între întreprinderi şi extinderea
cooperării în reţea. In aprovizionare a apărut, ca urmare a reducerii numărului de paşi ai procesului de
producţie, o creştere explozivă a nomenclatorului de produse realizate, în paralel cu
implementarea conceptului Just in Time în reţeaua furnizorilor. Astfel, sarcinile care prezintă o
importanţă strategică sunt atribuite unui număr redus de furnizori: „integratorii de sistem" şi „furnizorii de
module".
Integratorii de sistem preiau sarcini modulare din cadrul procesului de producţie. De pildă, ei sunt cei mai
buni parteneri care adaugă valoare în producţia de automobile, deţinând o cotă importantă din activitatea
de cercetare şi din montajul final. Furnizorii de module se află pe acelaşi nivel cu integratorii de sistem în
piramida furnizorilor, fiind orientaţi asupra montajului şi livrării de produse în sistemul Just in Time.
Activitatea de dezvoltare a acestora este, în comparaţie cu integratorii de sistem, mai redusă şi se
limitează la anumite componente. Aceste două tipuri de furnizori se află într-o relaţie de cooperare directă
şi aproximativ simetrică cu producătorii finali. Procesele de Simultaneos Engineering sprijinite de
tehnologia informaţională au avut drept rezultat integrarea furnizorilor în fluxul de producţie al clienţilor.
Specialiştii de sistem asigură necesarul integratorilor de sistem şi furnizorilor de module. Aceştia
coordonează sarcini care, în raport cu piaţa produsului final, prezintă o importanţă strategică medie.
Specialiştii de sistem sunt concentraţi asupra realizării unor activităţi de dezvoltare, având o cotă de
montaj relativ redusă. Pe ultimul nivel al piramidei furnizorilor se află furnizorii de piese şi componente.
Activitatea de montaj şi de dezvoltare a acestora este, în comparaţie cu ceilalţi furnizori, relativ redusă.
Criteriul central de selecţie al furnizorilor de piese şi componente este costul de producţie. Aceştia
realizează prestaţii de importanţă strategică redusă, coordonarea fiind realizată prin intermediul relaţiilor
de autoritate. În cazul vânzării de autoturisme şi piese de schimb adâncirea diviziunii muncii între
întreprinderi a condus la apariţia unor reţele de intermediari aplatizate, dar răspunderea pentru stabilirea
strategiei de marketing şi a logisticii a rămas la producător.
Un alt exemplu de model de cooperare este cel al comerţului pe Internet, care presupune că o
întreprindere oferă informaţii sau servicii altor organizaţii prin intermediul Internet-ului. De pildă, agenţia
Reuters colectează informaţii de la numeroase surse şi le transmite altor organizaţii ExTrade, care nu
doresc să investească, în mod suplimentar, pentru a deţine informaţii proprii. Ele cumpără pachete de
informaţii financiare de la Reuters, informaţii referitoare la cursul anumitor acţiuni de la BigCharts.com,
informaţii referitoare la cotaţiile la bursă, de la Bridge Information Systems etc. De asemenea, Internet-ul
permite derularea tranzacţiilor comerciale.
Forma de organizare de tipul „reţelelor strategice" permite întreprinderilor mici, care sunt flexibile să
beneficieze de avantajele întreprinderilor mari fără să-şi piardă independenţa.
Noile tehnologii informaţionale vor accelera extinderea organizării de tip reţea, permiţând integrarea
producătorilor şi furnizorilor, care devin co-producători, creşterea semnificativă a gradului de
abstractizare a muncii şi a numărului de întreprinderi virtuale. Cooperarea tradiţională între domenii
funcţionale direcţionată în sensul creşterii eficienţei economice şi al creşterii rentabilităţii economice este
completată de cooperarea orientată în sensul acaparării pieţei şi a îndepărtării concurenţilor. In cazul
pieţelor globale îndepărtarea concurenţei prin intermediul politicilor agresive de preţ nu mai este
eficientă, mai ales datorită faptului că întreprinderile nu mai sunt în măsură să reducă semnificativ
costurile de producţie. În domeniile aviatic, bancar, farmaceutic rezultatele războaielor concurenţiale
dintre corporaţii sunt de cele mai multe ori defavorabile acestora generând diminuarea resurselor
82
financiare şi a potenţialului creativ. În vederea evitării riscului multe corporaţii multinaţionale au adoptat
strategia de cooperare.
Modelul cooperării
Identificarea formei de cooperare optimă presupune analiza diferitelor modalităţi de cooperare între
întreprinderi în baza conceperii unor modele. Punctul de pornire al analizei trebuie să fie dictat de factorii
de decizie care trebuie să-şi pună întrebări esenţiale referitoare la cooperare:
- Care formă de cooperare este recomandabilă?
- Care sunt posibilităţile de configurare a schimbărilor asociate cooperării?
- Care dintre factorii de succes trebuie avuţi în vedere? Aceste întrebări servesc drept ghid pentru
configurarea fiecărei etape a cooperării.
Modelul cooperării este configurat în baza următoarelor premise:
1. Actorii relaţiilor de cooperare sunt oameni. Aceştia sunt înzestraţi cu sisteme proprii de apreciere a
valorilor, care diferă de la o persoană la alta;
2. Relaţiile de cooperare dintre întreprinderi nu reprezintă numai intenţiile unor persoane izolate din
cadrul organizaţiei, astfel încât la implementarea acestora trebuie luate în considerare obiectivele,
strategiile, structurile organizatorice şi de personal
care influenţează acest proces;
3, Relaţiile de cooperare sunt relaţii de schimb reciproc, care
trebuie să se menţină într-o poziţie de echilibru relativ faţă de gradul de participare al fiecărui partener;
4. Nodul de legătură al fiecărei relaţii de cooperare îl deţine comunicarea, caracterizată prin cantitatea
şi volumul informaţiilor care fac obiectul relaţiei de schimb. Managementul cooperării trebuie să asigure
tuturor partenerilor suportul necesar de comunicare. Este demonstrat faptul că deficienţele în comunicare
pot periclita întregul proces. Comunicarea este cu atât mai clară cu cât sistemul de valori al partenerilor
este mai apropiat.
0 înţelegere a asemănărilor la nivelul normativ şi strategic permite diferenţierea partenerilor cooperării la
nivelul operativ.
În cadrul modelului pot fi definite trei zone:
1 Zonă mediu/ organizaţie
Aici are loc o comparare între modificările din mediu, respectiv cerinţele mediului (potenţialul necesar)
cu posibilităţile proprii de acţiune ale întreprinderii (potenţialul existent). Descoperirea unui gol strategic
între potenţialul necesar şi cel existent poate conduce la luarea deciziei de cooperare.
II Zona organizaţie / organizaţie
După luarea deciziei de cooperare urmează căutarea partenerului de cooperare care poate acoperi golul
existent între potenţialul necesar conform condiţiilor de mediu şi potenţialul existent.
În contextul căutării partenerului de cooperare trebuie complet evaluate diferite valori ale eventualilor
parteneri.
Pentru a dezvolta un parteneriat de succes, trebuie să fie puse mai întâi câteva întrebări cheie.
- Sunt filozofiile întreprinderilor celor doi parteneri asemănătoare?
- Se completează reţelele reciproc sau acestea sunt mai mult sau mai puţin congruente?
- Poate unul dintre parteneri să ofere celuilalt o stabilitate financiară şi tehnică?
- Sunt imaginea şi standardele de calitate ale ambilor parteneri comparabile?
Astfel, o colaborare planificată poate fi eficientă numai atunci când, în urma acestui parteneriat, apar
avantaje pentru ambii parteneri. Din punct de vedere matematic acest lucru poate fi exprimat prin: 1 + 1 >
2, sau: Rezultatul general al cooperării trebuie să fie mai mare decât suma activităţilor, din prezent, ale
ambilor parteneri.
Trebuie remarcat faptul că nici o organizaţie nu este interesată să sprijine altă organizaţie care prezintă
slăbiciuni atât timp cât nu obţine un profit. Prin urmare, şi o organizaţie slabă interesată de cooperare
trebuie să poată oferi puncte forte ce ar aduce un profit partenerilor, făcând astfel atractivă ideea de
cooperare.
Punctele slabe pot fi înregistrate atât în cadrul întreprinderii (de exemplu lipsă de know-how, capital
insuficient, deficienţe în pregătirea personalului) cât şi în exterior, la nivelul pieţei (de exemplu: costuri
mari pentru vânzarea produselor), sau în raport cu concurenţii (de exemplu: organizaţia nu poate face faţă
presiunii concurenţiale).
Prin cooperare se doreşte: întărirea forţei concurenţiale a organizaţiilor, obţinerea de noi puncte forte, de
noi resurse financiare şi asigurarea accesului la noi pieţe şi tehnologii.
83
Punctele forte care sunt valorificate cu precădere în cadrul unei relaţii de cooperare între organizaţii sunt:
know-how-ul pentru export, cunoştinţele de marketing, canale de distribuţie etc.
Pentru căutarea şi alegerea ulterioară a partenerului de cooperare sunt purtate negocieri cu fiecare
partener de cooperare. Dacă acestea au condus la un rezultat poate fi începută activitatea de cooperare
propriu-zisă. Dacă negocierile eşuează trebuie căutat un alt partener de cooperare.
III Zona organizaţie-organizaţie / mediu
Relaţiile de cooperare sunt derulate într-un mediu dinamic, schimbător şi se confruntă din această cauză
cu noi cerinţe. Trebuie astfel, din când în când, formulată întrebarea dacă o relaţie de cooperare, în
contextul modificării condiţiilor de mediu îşi poate atinge în continuare scopul său sau trebuie întreruptă.
Delimitarea zonelor cu ajutorul acestui model este de natură ideală, dar este necesară pentru a se putea
înţelege mai bine derularea relaţiilor de cooperare dintre întreprinderi şi schimbările asociate acestora.
Modelul are la bază proprietăţile de autoorganizare şi ordine spontană caracteristice fractalilor.
O formă superioară de cooperare presupune integrarea mediului instituţional în reţeaua existentă.
În categoria instituţiilor sunt incluse:
- centrele de pregătire şi perfecţionare, de exemplu: universităţi, facultăţi;
- camere de comerţ şi industrie, care oferă celor interesaţi
informaţiile necesare derulării activităţii economice;
- băncile şi firmele de asigurări care oferă capitalul necesar dezvoltării activităţii şi permit reducerea
riscului;
- guvernul şi organisme ale administraţiei publice care oferă infrastructura necesară extinderii reţelei.
Marile întreprinderi îşi pot asuma rolul unui „contractor general", iar prin intermediul relaţiilor de
colaborare cu alte întreprinderi pot dezvolta o reţea proprie, de tipul unui sistem industrial complex.
Cuantificarea avantajelor obţinute în urma cooperării dintre organizaţii trebuie analizată atât din punctul
de vedere al eficienţei cooperării globale, cât şi din punctul de vedere al distribuţiei profitului între
partenerii cooperării.
Modelele de cooperare cresc în complexitate ca urmare a faptului că ambele aspecte sunt analizate
împreună.
Nu toate relaţiile de cooperare între întreprinderi sunt în mod automat avantajoase, astfel încât să conducă
la creşterea competitivităţii partenerilor de afaceri. În cazul interacţiunii dintre întreprinderi pot apărea o
serie de factori care influenţează pozitiv sau negativ activitatea agenţilor economici. Factorii cu acţiune
pozitivă sunt cuantificaţi prin intermediul potenţialului de cooperare, iar cei cu acţiune negativă prin
intermediul riscului asociat cooperării. Potenţialul de cooperare cuprinde acei factori care influenţează
pozitiv decizia de cooperare cu alte întreprinderi respectiv scot în evidenţă avantajele cooperării faţă de
acţiunea pe cont propriu.
Riscul cooperării impune managerilor să aibă o atitudine rezervată faţă de relaţiile de cooperare cu alte
întreprinderi. Delimitarea diferitelor tipuri de factori este mai degrabă de natură ideală, în practică
observându-se un număr mare de factori ce apar simultan. Factorii de decizie din întreprindere trebuie să
ierarhizeze factorii în funcţie de influenţa şi importanţa acestora.
Potenţialele şi riscurile de cooperare se împart în trei categorii (tehnice, economice şi sociale) pentru a
ţine evidenţa întregului spectru de factori favorabili respectiv distructivi. Managementul cooperării este
pentru întreprinderile din România de o importanţă crucială, deoarece acestea acţionează într-un mediu de
afaceri complex, care depăşeşte cu mult nivelul resurselor de care dispun întreprinderile. Relaţiile de
cooperare reprezintă în această accepţiune un instrument eficient de reducere sau chiar de eliminare a
dezavantajelor existente în cadrul sistemului relaţional al întreprinderilor mici şi mijlocii.
Concluzie
Stabilirea tehnicii de prelucrare a informaţilor şi a tehnicii de transmitere a acestora, alături de
desemnarea nivelului managerial la care are loc cooperarea, adică nivelul pe care va fi implementat
sistemul de planificare şi control este esenţială pentru managementul cooperării. Nu trebuie neglijat faptul
că sistemul managerial proiectat trebuie să permită, de asemenea, cercetarea sistematică a potenţialului de
valorificare a atuurilor organizaţiei, precum şi a punctelor slabe ale cooperării, în vederea aplanării
conflictelor.
Capacitatea de schimbare şi comportamentul cooperant
Capacitatea de schimbare a unei întreprinderi se sprijină pe cei trei piloni fundamentali ai schimbării:
comportamentul cooperant al salariaţilor, structura organizatorică flexibilă şi sistemul managerial care
promovează schimbarea. Comportamentul cooperant este rezultatul calităţilor personale sau colective ale
84
salariaţilor. Aceste calităţi pot fi considerate un factor strategic de succes în momentul în care
promovează încrederea. In acest context încrederea este definită prin existenţa convingerii că acţiunile
unui partener de afaceri sunt benefice pentru toţi asociaţii sau cel puţin nu au un efect negativ asupra
activităţii celorlalte entităţi organizatorice.
Pentru definirea comportamentului cooperant au fost stabilite o serie de principii, dintre care cele mai
importante sunt: deschiderea pentru noi idei, cunoaşterea propriilor puncte forte, crearea de avantaje
reciproce, asigurarea unei comunicări eficiente, acumularea de cunoştinţe, atât prin dispute contradictorii,
cât şi în urma obţinerii consensului etc. Deschiderea spre noi idei este manifestată prin capacitatea
salariaţilor de a căuta noi posibilităţi de îmbunătăţire a situaţiei existente. In cadrul cercetărilor cu caracter
informativ trebuie depăşite barierele cognitive, de pildă graniţele propriului domeniu de activitate, sau
chiar opoziţia manifestată în cazul colaborării cu organizaţii concurente. Managerii întreprinderilor
trebuie să fie promotorii schimbării, oferind un model de comportament cooperant pentru ceilalţi salariaţi.
Cunoaşterea propriilor puncte forte permite valorificarea acestora în cadrul procesului schimbării.
Schimbarea este eficientă în măsura în care partenerii îşi concentrează atuurile de care dispun, pe care le
promovează în contextul schimbării. Necunoaşterea propriilor competenţe cheie reprezintă un handicap
chiar şi pentru supravieţuirea pe termen lung a întreprinderii. Pentru ca schimbarea să fie încununată de
succes, actorii schimbării trebuie să înregistreze o îmbunătăţire a propriei situaţii, care să le permită
reducerea costurilor de coordonare şi de comunicare, precum şi minimizarea riscului asociat conflictelor.
Asigurarea unei comunicări eficiente în toată întreprinderea contribuie la succesul schimbării. Această
este chiar una dintre premisele esenţiale avute în vedere pentru eficientizarea procesului schimbării.
În cazul unei schimbării complexe, comunicarea frecventă şi schimbul reciproc de informaţii cu referire la
strategie, obiective şi resurse permit evitarea conflictelor şi chiar obţinerea consensului în vederea
valorificării rezultatelor schimbării. Astfel, este îmbunătăţită chiar şi calitatea procesului de soluţionare a
problemelor care pot să apară. Pentru promovarea comunicării între entităţile care iau parte la procesul
schimbării trebuie valorificate toate formele de comunicare formală, începând cu discuţiile pe teme
profesionale între colegi şi continuând cu şedinţe şi seminarii, care au drept subiect probleme specifice
schimbării şi nu în ultimul rând comunicarea în scris sau cea electronică. Nu trebuie neglijată în nici un
caz comunicarea informală, de exemplu, în cazul contactelor personale private sau a întâlnirilor din
timpul liber, care prezintă o importanţă deosebită pentru procesul schimbării.
Un comportament cooperant de succes se înregistrează prin valorificarea experienţei personale a
salariaţilor şi a cunoştinţelor implicite pentru soluţionarea unor probleme sau conflicte care apar în cadrul
schimbării. Soluţionarea conflictelor, care pot apărea, necesită o adaptare continuă a atitudinii partenerilor
odată cu modificările intervenite în timp. Salariaţii trebuie cooptaţi în grupuri de conversaţii referitoare la
problemele schimbării, în grupe de proiect sau la seminarii unde sunt dezbătute cu precădere probleme
referitoare la aplanarea conflictelor şi promovarea schimbării. Persoanele care negociază probleme
strategice, obiective concrete, sau caută să aplaneze situaţiile conflictuale, trebuie să posede anumite
însuşiri speciale, o anumită virtute şi chiar răbdare, însuşire care nu trebuie deloc neglijată. Prin orientarea
sistemului de influenţare a personalului asupra problemelor specifice cooperării şi anume pregătirea şi
perfecţionarea salariaţilor poate fi îmbunătăţită într-o măsură semnificativă capacitatea de cooperare a
organizaţiei. Valorile tradiţionale şi experienţa managerilor din întreprinderile care au suferit transformări
semnificative permit transferul de competenţe la noua formă organizatorică, mai ales dacă managerii
acesteia sunt aleşi din cadrul personalului existent în întreprinderile partenere.
Managerii care au o capacitate ridicată de schimbare se remarcă printr-o tehnică de negociere superioară,
prin flexibilitate în gândire, dârzenie, pregătire pentru risc, integritate, sensibilitate, răbdare şi curiozitate.
Pe lângă toate aceste însuşiri aceştia trebuie să posede capacitatea de a lucra în echipă, chiar şi în cadrul
unei echipe interculturale. La selecţia agenţilor schimbării trebuie alese acele persoane care deţin
suficientă putere în cadrul organizaţiei în care sunt activi şi care pot lua într-un timp relativ scurt deciziile
corecte necesare soluţionării problemelor strategice ale schimbării. Pregătirea personalului permite
creşterea capacităţii de schimbare, deoarece cunoştinţele acumulate poate soluţiona sarcinile prezente şi
viitoare ale procesului schimbării.
Sistemele strategice de motivare oferă şansa corelării motivaţiei extrinseci a managerilor, de tipul
recompensei, cu cea intrinsecă, de exemplu interesul pentru carieră contribuind în acelaşi timp la succesul
schimbării. De asemenea, motivaţia permite obţinerea entuziasmului necesar obţinerii succesului, în
sensul creării şi menţinerii active a unui spirit de echipă. Pentru configurarea unui sistem de motivare
specific schimbării trebuie definite în primul rând obiectivele schimbării. De exemplu, pot fi identificaţi
85
indicatori ai comportamentului, ai orizontului de timp sau chiar indicatori economici ai schimbării.
Trebuie stabilit, de asemenea, nivelul ierarhic din întreprindere şi domeniul supus schimbării pentru care
motivarea prezintă o influenţă semnificativă. Astfel, pot fi aleşi indicatori ca puncte de referinţă pentru un
anumit comportament care poate fi evaluat. Nu trebuie neglijat nici echilibrul care trebuie asigurat între
recompensele monetare şi cele nemonetare. Sistemul de motivare trebuie să reprezinte un instrument care
să asigure armonia necesară derulării unei schimbării eficiente.
Sisteme manageriale care promovează schimbarea
Principalele caracteristici ale sistemelor manageriale stabilite în funcţie de capacitatea de schimbare a
acestora sunt prezentate în tabelul 4.
Caracteristici ale sistemelor manageriale în funcţie de capacitatea de schimbare a acestora

Tabelul 4. Principalele caracteristici ale sistemelor manageriale stabilite

în funcţie de capacitatea de schimbare
Sisteme manageriale favorabile Sisteme manageriale care se opun
schimbării schimbării
Promovează încrederea Promovează suspiciunea
Doresc schimbarea Opun rezistenţă la schimbare
Flexibile Rigide
Structură organizatorică Structură organizatorică
descentralizată centralizată
Schimbarea unui sistem managerial poate fi de natură structurală sau procesuală, dar foarte importantă în
cadrul analizei este schimbarea de mentalitate.
Entităţile organizatorice direct implicate într-un proiect de cooperare, trebuie să fie în măsură să preia
întreaga responsabilitate pentru deciziile operative. Pentru eficientizarea procesului, în cazul deciziilor
strategice este necesară proiectarea unei structuri de comunicare foarte rapide, care să facă legătura între
conducerea de la nivelul operativ şi cea de la vârful ierarhiei. Chiar şi în cazul marilor întreprinderi, de
exemplu Bosch-Siemens Hausgeraete GmbH funcţiuni organizatorice importante, cum ar fi cele de
personal, finanţe şi marketing au fost deplasate la societatea mixtă. Astfel, ca urmare a planificării pe
termen lung a pregătirii personalului, multe dintre posturile de muncă ale societăţii mixte, au fost ocupate
cu personal propriu. Principiul de conducere descentralizat promovează un comportament bazat pe
inovare şi acumulare continuă de cunoştinţe. Poate apare şi situaţia în care în haosul diferitelor alternative
de acţiune sunt descoperite noi modalităţi inovative de soluţionare a unei probleme.
Schimbarea presupune modificarea unor structuri organizatorice şi naşterea altora. Pentru transformare
este necesară existenţa stabilităţii în organizaţie. Transformarea fără stabilitate generează haos şi conduce
încă de la început la naufragiul schimbării. Intotdeauna trebuie avut în vedere faptul că în relaţia cu
partenerii încrederea este premisa asigurării stabilităţii şi deci si a eficienţei economice. O condiţie
fundamentală care trebuie respectată în vederea asigurării succesului procesului schimbării
organizaţionale o constituie asigurarea stabilităţii necesare procesului managerial.
în urma analizei relaţiei existente între stabilitate şi schimbare pot fi identificate stările viitoare care vor
caracteriza evoluţia activităţilor unei întreprinderi. Un model în acest sens a fost propus de către
Hellriegel şi este prezentat în matricea din figura 10.

Figura 10 Relaţia stabilitate-schimbare

Corespunzător dimensiunilor luate în considerare la demararea analizei şi anume intensitatea schimbării şi

stabilitatea cu nivelele scăzută şi ridicată, poziţia 3 din matrice corespunde unei organizaţii la care
probabilitatea de supravieţuire şi chiar de dezvoltare este ridicată tocmai ca urmare a existenţei unei
86
dorinţe ridicate pentru schimbare. Poziţia 1 din matrice corespunde unei probabilităţi ridicate de
dispariţie, pe termen lung, a întreprinderii, poziţia 2 unei probabilităţi ridicare de supravieţuire, iar în
poziţiile 4 şi 5 se află întreprinderile a căror dispariţie este aproape sigură. O întreprindere care nu
dispune de suficientă stabilitate pentru a realiza schimbarea se confruntă cu confuzii şi chiar cu un grad
ridicat de stres în rândul salariaţilor. Conducerea organizaţiei trebuie să fie în măsură să evalueze dacă
schimbarea va permite atingerea obiectivelor planificate. Nu trebuie neglijat faptul că pentru asigurarea
succesului pe termen lung al organizaţiei trebuie efectuate mai multe schimbări. În general trebuie iniţiat
un tip de program care va încuraja salariaţii să-şi comunice în mod continuu ideile despre noi alternative
de lucru care pot conduce la creşterea eficienţei în întreprindere.
Managerii de succes au identificat criteriile de stabilitate necesare reorganizării eficiente a întreprinderii şi
anume: cultura întreprinderii, „starea colectivităţii", stabilitatea viziunii, misiunea întreprinderii şi
competenţele fundamentale. Aceste atribute ale stabilităţii sunt necesare pentru a pilota în siguranţă
întreprinderea prin perioada turbulentă a modificărilor cauzate de procesul cooperării. Multe strategii
printre care şi cea de cooperare naufragiază în practică deoarece nu corespund culturii dominante. Prin
cultură înţelegem un sistem al reprezentărilor de valoare, al normelor de comportament, al modurilor de
gândire şi acţiune, care influenţează semnificativ comportamentul persoanelor şi chiar imaginea
întreprinderii.
Cultura întreprinderii este un fenomen implicit, fiind un model de orientare şi interpretare, care trebuie
utilizat şi orientat în vederea promovării schimbării. Starea colectivităţii poate contribui decisiv la
implementarea cu succes a unei strategii de cooperare în momentul în care încrederea este dominanta
mediului organizaţional.
Obţinerea încrederii reprezintă rezultatul principal al stabilităţii şi o premiză a reorganizării întreprinderii,
în condiţii de eficienţă. Încrederea este un criteriu decisiv pentru evaluarea capacităţii prestaţiilor
organizatorice. Astfel, salariaţii sunt în măsură să cunoască ceea ce trebuie să realizeze, conform
obiectivelor întreprinderii şi sunt motivaţi în mod corespunzător. O bază de încredere stabilă este o
premisă a rapidităţii şi eficienţei. Încrederea promovează noi energii şi manifestări de bucurie permiţând
participarea personalului la stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor. Salariaţii lucrează conform unor reguli
dinainte stabilite, ceea ce le asigură siguranţă în muncă. La polul opus s-a demonstrat faptul că atmosfera
represivă şi teroarea de la locul de muncă reprezintă factori contraproductivi, mai ales în domeniile de
vârf. În fiecare întreprindere încrederea trebuie să fie un atribut al conducerii. Aceasta reprezintă o
garanţie a stabilităţii şi a năzuinţei de atingere a obiectivelor. Managerul este persoana care îşi asumă o
mare responsabilitate deoarece el este motorul principal al transformărilor, pretinse şi cauzate de
schimbare. Fundamentul necesar stabilităţii (figura 11) este obţinut într-o întreprindere prin faptul că
managerul este cel care joacă un rol important la definirea scopului şi crearea climatului de încredere.
Viziunea este instrumentul care adaugă noi valori culturii întreprinderii, iar în cazul analizat chiar şi
strategiei de cooperare. În cazul cooperării mesajul viziunii este valabil pe termen lung şi mijloceşte
caracterul de bază al organizaţiei cu referire la scopul întreprinderii, domeniul de afaceri, creând cadrul
necesar derulării relaţiei dintre întreprindere şi principalele sale grupe de interese (personal, clienţi,
acţionari, furnizori, sindicate). Viziunea permite, de asemenea, formularea obiectivelor generale ale
firmei cu referire la dezvoltare şi rentabilitate. Viziunea stă la baza conceperii misiunii întreprinderii, iar
translatarea ei într-un spaţiu temporal specificat se face cu ajutorul misiunii. Importanţa misiunii decurge
din faptul că ea ţine cont de caracteristicile pieţei, bazându-se pe elemente ale momentului prezent.
Competenţele fundamentale sunt cele care asigură obţinerea de avantaj competiţional, stând la baza
dimensionării spaţiului cooperării.
Fără aceste premise transformările necesare nu pot fi implementate în condiţii de eficienţă.

87
 Figura 11 Fundamentul stabilităţii
Fundamentul stabilităţii trebuie valorificat ca o sursă de încredere, de iniţiativă şi de curaj necesare pentru
a efectua schimbările care se impun.
Conform acestui model salariaţii pot fi grupaţi în patru categorii distincte: vizionari, catalizatori,
cooperanţi şi stabilizatori. Vizionarii şi catalizatorii acţionează ca purtători ai schimbării. Vizionarii sunt
persoane creative, care cu eforturi, resurse şi experienţă total diferită presimt „noul" în organizaţie, văzut
ca un element entuziasmant şi tangibil. Ei contopesc posibilul cu imaginarul, fiind mai mult realişti, care
cred în forţa progresului, decât romantici. Catalizatorii insuflă energie în întreprindere, direcţionând
activitatea tuturor persoanelor din jurul lor. Cooperatorii fac posibile modificările atrăgând persoanele
şovăielnice în procesul schimbării. Stabilizatorii nu trebuie văzuţi ca nişte întârziaţi, care se opun
schimbării, ci dimpotrivă ei înlesnesc modificările stabilind
o anumită structură şi un grad de claritate necesar pentru viitoarele transformări.
La nivelul conducerii trebuie identificat şi planificat, de comun acord, sistemul de obiective. Este
necesară definirea şi explicitarea obiectivelor strategice şi operative, văzute ca nişte borne kilometrice pe
parcursul derulării schimbării. De exemplu, în cadrul sistemului de management prin obiective
conducerea personalului se realizează prin stabilirea de obiective la nivelul fiecărui angajat. Pentru
atingerea obiectivelor este necesară proiectarea unui sistem de control adecvat procesului controlat.
Sistemele de control au sarcina să facă cât mai transparente decalajele înregistrate între mărimile
planificate şi cele efective, astfel încât să permită managementului să formuleze primele ipoteze
referitoare la cauzele acestor perturbaţii.
Certo, Management modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002
http://www.scribd.com/doc/54272650/Cum-Iesim-Cu-Succes-Din-Criza-5

TEMA 6 COMUNICAREA IN SITUAŢII DE CONFLICT

Modalităţi de relationare. Comunicarea asertivă. Managementul conflictului prin negociere

Orice conflict are un cost, care poate fi obiectiv (concretizat în mobilizarea participanţilor, consum de
energie fizică şi psihică) sau subiectiv (concretizat în ecouri la nivel emoţional asupra participanţilor,
apariţia de resentimente). Atunci când costul subiectiv al conflictului ajunge insuportabil economic,
psihic sau fizic doar pentru una din părţi, relaţiile sunt dezechilibrate, iar singura soluţie este cedarea în
favoarea părţii adverse. Când însă caracterul insuportabil este resimţit de ambele părţi, se recurge la o
modalitate de gestionare şi, eventual, rezolvare a conflictului. Unele persoane sunt „îndrăzneţe", spun
deschis ceea ce simt sau doresc, în timp ce alte persoane sunt timide, se sfiiesc să „ceară ceva pentru ele".
Aceeaşi persoană se poate manifesta diferit de la o situaţie la alta: atunci când anticipează că poate să
obţină uşor ceea ce doreşte sau să refuze ceea ce nu doreşte, îi este simplu să spună răspicat ce vrea şi ce
nu vrea, dar în situaţii mai dificile, când cineva încearcă să-i încalce un drept, şi poziţia sa faţă de acea

88
persoană nu este una de putere, este posibil să „înghită găluşca", fără a îndrăzni să spună ceva, mocnind
frustrarea1 şi adoptând un comportament defensiv.
Frustrare: fenomen complex de dezechilibru afectiv care apare ca urmare a nerealizării unei dorinţe
sau a nesatisfacerii unei trebuinţe.

1. Modalităţi de relationare
Reacţiile la situaţii de frustrare în relaţionarea şi comunicarea din viaţa cotidiană pot fi diverse, de la
agresivitate la repliere spre sine şi nevroză. Se pare că această variabilă de personalitate, asertivitatea, este
una structurală - ea face parte de la început, în mod potenţial, din personalitatea noastră, dar poate fi
educată: putem învăţa să ne afirmăm drepturile fără să-i supărăm pe ceilalţi.
Comportamentele de confruntare cu astfel de situaţii pot fi grupate în patru categorii, în funcţie de două
criterii: nivelul respectului manifestat faţă de celălalt şi nivelul deschiderii spre comunicare. Aceste
categorii conturează patru stiluri comportamentale: agresiv, asertiv, pasiv-agresiv şi evitant (tabelul 5).

Tabelul 5 Matricea comportamentelor (Sursa: Luca, 2006)

Respect ridicat Respect scăzut
Deschidere ridicată Asertiv Agresiv
Le spui colegilor ca nu-ţi place Le spui colegilor că n-au voie să
fumul şi să le ceri să nu fumeze. fumeze în birou.
Deschidere scăzută Evitant/ demisionar Pasiv-agresiv
Nu spui nimic despre faptul că te Te porţi morocănos şi tuşeşti cu
deranjează fumul şi ai dori să nu înţeles când cineva fumează.
se fumeze în birou.

Stilul asertiv este caracterizat prin respect faţă de celălalt şi deschidere spre comunicare, adică
disponibilitatea de a împărtăşi celuilalt gândurile şi emoţiile tale şi de a fi receptiv la gândurile şi emoţiile
lui, fără a renunţa, de dragul „bunelor relaţii", la priorităţile şi interesele tale.
Asertivitatea comportă patru elemente (Lazarus, 1973): refuzul cererilor nerezonabile, formularea şi
adresarea de cereri de favoruri, exprimarea sentimentelor pozitive şi negative, încheierea unei conversaţii.
A-ţi susţine demn şi ferm poziţia constituie o manifestare a respectului faţă de propria persoană şi a
dorinţei de a influenţa în mod pozitiv evoluţia ulterioară a relaţiei. Răspunsurile asertive, arată Hargie et
al. (1994), pot fi clasificate în:
răspunsuri negative: exprimarea sentimentelor negative, a părerilor nepopulare sau diferite de ale
celorlalţi; solicitarea unor schimbări de comportament din partea celorlalţi; refuzul cererilor
nerezonabile.
Răspunsuri pozitive: a face şi a accepta complimente; a-ţi recunoaşte propriile slăbiciuni; a iniţia şi a
întreţine interacţiuni; exprimarea sentimentelor.
Drepturile individuale
Am dreptul : să fiu tratat în mod respectuos. să îmi exprim sentimentele şi gândurile; să fiu ascultat şi să
vorbesc; să îmi stabilesc priorităţile; să nu mă simt vinovat; să cer ceea ce doresc; să primesc lucrurile
pentru care am plătit; să greşesc; să îmi apăr drepturile chiar dacă asta îi supără pe alţii; să decid dacă îmi
afirm sau nu drepturile.
Sursa: Zuker, E. (1983). Mastering assetiveness skills. New York: Amacom, p. 17.
Persoanele asertive dovedesc o forţă înnăscută care le permite să îşi afirme drepturile simultan cu
respectarea drepturilor celorlalţi. Se străduiesc să evite situaţiile de tip câştig-pierzi şi să le creeze pe
acelea în care este posibil compromisul spre beneficiul reciproc şi progresul relaţiei. Persoanele asertive
îşi asumă responsabilitatea pentru greşelile comise şi sunt dispuse să accepte schimbarea. Consideră ca
fiind experienţe de învăţare atât greşelile proprii, cât şi pe cele ale altora, cu care colaborează constructiv
pentru a le depăşi.
Reacţiile asertive în comunicarea cu diferiţi parteneri şi formarea deprinderilor de comportament asertiv
întăresc puterea asertivă personală, care se manifestă prin comportamente asertive ulterioare şi
exprimarea efectivă a drepturilor personale (Figura 12).
Stilul evitant, numit şi demisionar, se manifestă prin manifestarea ostentativă a respectului faţă de
interlocutor, dublată de o blocare „în fapt" a comunicării: persoana nonasertivă nu are o deschidere

89
autentică spre comunicare, nu este interesată de gândurile şi emoţiile celuilalt, se teme „să-şi arate
adevărata faţă", utilizează strategii defensive, de protejare a poziţiei actuale prin conformare la cerinţele
(de dominare ale) celuilalt şi renunţare la respectul de sine. Evitantul consideră că este mai important să-şi
„salveze" poziţia actuală decât să exercite o influenţă pozitivă asupra relaţiei în viitor. Persoanele cu
comportament evitant-pasiv nu îşi afirmă drepturile; le permit sau chiar îi încurajează pe ceilalţi să îi
dispreţuiască sau să îi trateze nerespectuos. Îşi exprimă nevoile, dorinţele, părerile şi sentimentele mai
degrabă scuzându-se că le au şi cred în forul intim că nevoile şi dorinţele celorlalţi sunt mai importante
decât ale lor. Nu se exprimă direct, deschis şi sincer, se autodevalorizează şi sugerează celorlalţi că se
consideră neimportanţi. Indivizii devin evitanţi pentru a evita confruntarea, conflictul sau plasarea într-o
situaţie de tip câştig-pierdere în care anticipează că vor pierde. Sunt nesiguri pe ei, caută dragostea şi
afecţiunea celorlalţi, încercând să le facă plăcere pentru a obţine în schimb un răspuns emoţional
favorabil.

Figura 12. Ciclul asertivităţii în plan comportamental (Sursa: Luca, 2006)

Evitarea se manifestă în plan verbal prin excesul de formulări „politicoase" şi complimente, aluzii
(utilizarea semnificaţiei contextuale în loc de formulări directe ale gândurilor, emoţiilor, intenţiilor).
Persoanele evitant-demisionare preferă să „comunice" prin acţiuni simbolice mai degrabă decât prin
cuvinte (în speranţa că cineva „va înţelege mesajul"). Planul nonverbal completează atitudinea defensivă
şi duplicitară: există incongruenţe între verbal şi nonverbal (cuvintele şi paraverbalul spun una, gesturile,
alta), vocea este ezitantă, cu modulaţii excesive, „moale"; posturile corporale sugerează supunere (nu
neapărat respect), de exemplu înclinarea trunchiului spre persoana dominantă; gesturile comunică acelaşi
lucru -nesiguranţă, temere, dorinţa de a evita confruntarea: privirea este ezitantă, orientată în jos, persoana
"dă din cap" (aprobator) mult prea des, gesturile făcute cu mâinile sunt prea frecvente şi agitate.
Stilul agresiv este caracterizat prin lipsa de respect faţă de celălalt şi deschidere ridicată spre comunicare,
la care se adaugă un respect faţă de sine exacerbat şi ostentativ. Agresivul urmăreşte să-şi exprime
propriile idei, păreri, emoţii, dar nu este interesat de ce crede sau doreşte celălalt, nu îl ascultă pe
interlocutor până la capăt, întrerupându-l frecvent „tăindu-i vorba". Semnificaţia acestei tactici
interacţionale, de controlare făţişă şi lipsită de consideraţie a comportamentului celuilalt, este clară pentru
interlocutor: „aici eu fac regulile" şi „eu sunt cel mai tare". Atunci când interlocutorul nu-i poate ţine
piept, restabilind un echilibru în comunicare, agresivul exercită o influenţă negativă asupra relaţiei,
producând interlocutorului frustrare şi teamă. Agresivii îşi afirmă drepturile simultan cu neglijarea
nevoilor şi dorinţelor celorlalţi. Dacă le respectă drepturile este doar pentru a-şi atinge propriile interese.
Manipulează situaţiile şi oamenii astfel încât să îşi atingă scopurile.
În plan verbal, agresivul utilizează cuvinte grele, acuzaţii, etichetări: „este intolerabil ceea ce faci", „tu
faci mereu aşa", „aşa sunteţi voi, femeile / bărbaţii". Analiza conţinutului mesajelor sale denotă o
preponderenţă a interpretărilor sale subiective, în detrimentul referirilor la fapte. „Mesajele Tu" (Zuker,
1983, p. 15) sunt acompaniate la nivel nonverbal de un ton autoritar, iritat, sau, dimpotrivă, rece,
90
„glacial", dispreţuitor, dublat de privirea fixă în ochii interlocutorului. Gesturile abrupte, „categorice",
comunică şi ele dominare şi superioritate „eu sunt OK, tu nu eşti OK"): braţe încrucişate, mâinile în şold,
arătatul cu degetul, pumnul strâns, bătutul cu palma în masă. Agresivii creează situaţii de tipul câştig-
pierzi fiind interesaţi de victorie în detrimentul evident al celorlalţi. Procedează astfel deoarece se simt
nesiguri (ca şi nonasertivii) şi caută să-şi compenseze insecuritatea dobândind cât mai multă putere. Nu îi
respectă pe cei din jur. Acţionează în conformitate cu legea junglei unde supravieţuieşte cel mai puternic.
Imaginea lor despre sine este perfectă şi de aceea nu acceptă că ar putea greşi. De aceea îşi asumă rareori
responsabilitatea pentru actele lor, proiectând asupra altora (ţapii ispăşitori) vina pentru eşecurile şi
nerealizările proprii.
Stilul pasiv-agresiv (defensiv) reuneşte dezavantajele stilurilor evitant şi agresiv, într-o "sinteză" care, în
final, exercită o influenţă negativă asupra relaţiei. Persoanele cu acest comportament au convingerea că
ceilalţi le încalcă drepturile din principiu, se simt victime şi, în mod inconştient, încurajează
comportamentele lipsite de consideraţie la adresa lor; cred că „toţi au ceva cu ei". În acelaşi timp, pasiv-
agresivul are un respect scăzut faţă de celălalt şi o deschidere redusă spre comunicare, manifestate printr-
o atitudine defensivă similară cu cea a nonasertivului, dublată de „tactici de gherilă" relaţională. În loc să
îşi exprime în mod deschis şi sincer ideile, emoţiile, intenţiile, pasiv-agresivul tace sau utilizează un
limbaj aluziv, pozând în victimă indignată. El îşi manifestă în plan verbal lipsa de respect faţă de celălalt
prin „înţepături", ironii, comentarii cu voce scăzută, dar destul de sonore pentru a fi auzite, remarci
sarcastice, "provocări" sub aparenţa de „legitimă apărare", care au rostul de a comunica celuilalt cât de
puţin îl valorizează şi/sau cât de ofensator este comportamentul său. Deşi nonasertiv, limbajul este
adeseori foarte agresiv în absenţa şi la adresa celor pe care îi acuză (Figura 13).

Figura 13. Spirala autodepreciere - comportament inadecvat (Luca, 2006)

Comportamentul nonverbal susţine atitudinea de lipsă de deschidere pentru comunicare: priviri furişe,
evitarea contactului vizual, grimase dispreţuitoare sau îmbufnate, tăceri indignate pentru a puncta
dezacordul, oftaturi, bombăneli, interjecţii de genul „ahaaa", „ţâţât", „hm", „eeeeh" etc. Pe termen lung,
tacticile de gherilă se pot manifesta prin refuzul de a comunica: pasiv-agresivul „nu vorbeşte cu tine" (nu
răspunde când îi vorbeşti, nu răspunde la salut, nu-ţi spune ce-l supără). Rostul tuturor acestor mesaje este
de a-l culpabiliza, într-o manieră nedominatoare, pe celălalt. Scopul comportamentului demisionar este, la
nivel subconştient, de a genera situaţii de tip pierd-pierzi, considerând că dacă oricum vor pierde, să aibă
măcar compensaţia că şi celălalt a pierdut. Se simte nesigur într-o lume ameninţătoare cu care nu pot
lupta. Îşi alimentează constant imaginea de sine de persoane care nu pot câştiga executând munci de slabă
calitate, întârziind la întâlniri şi fiind slab pregătiţi. Manifestă adesea simptome ale stresului (consum
excesiv de alcool, tulburări psihosomatice).
Dintre stilurile descrise anterior, doar cel asertiv este matur, sănătos şi constructiv pentru relaţie, deoarece
în cazul celorlalte se produce o „spirală a neîncrederii în sine": comportamentele inadecvate nu duc la
rezultate aşteptate, în schimb provoacă la celălalt un feedback negativ, acesta, la rândul lui, produce trăiri
91
afective negative (frustrări) care nu pot fi rezolvate constructiv şi duc la scăderea stimei de sine. De pe
poziţia unei stime de sine scăzute, comportamentele neadecvate se amplifică şi întreţin o spirală
ascendentă a inadecvării.
Deşi superioritatea asertivităţii nu poate fi contestată, pe axa agresivitate -asertivitate - nonasertivitate, nu
există graniţele absolut nete şi netransgresabile. În funcţie de contextul interacţiunii şi situaţia în care se
află interlocutorii, comportamentul asertiv poate fi înlocuit în mod oportun de cel relativ pasiv sau
indirect asertiv, ca atunci când partenerul este excesiv de tensionat şi puţin receptiv la argumente raţionale
sau se află într-o situaţie dificilă de care nu este vinovat. De altfel, a renunţa în mod deliberat la a fi
asertiv este unul dintre drepturile personale din lista elaborată de Zuker (1983). Există şi situaţii când
comportamentul asertiv provoacă reacţii nedorite precum bârfa, agresiunea, excesul de scuze,
resentimentele însoţite de dorinţa de răzbunare, care şi ele alterează climatul interacţiunii.
2. Comunicarea asertivă
În derularea interacţiunilor conflictuale, mesajele pot fi active (afirmând stări de fapt), culpabilizante,
tolerante, reproşuri, recomandări, prescripţii şi autoreferente; formulările autoreferente prezintă pericolul
centrării excesive pe propria persoană cu ignorarea partenerului şi a nevoilor sale. În tabelul 6 sunt
ilustrate comportamentele verbale şi nonverbale specifice celor patru tipuri de relaţionare prezentate în
primul paragraf al temei.
Asertivitatea se poate manifesta deopotrivă în plan verbal prin exprimarea directă (nu aluzivă) a
gândurilor, emoţiilor, intenţiilor, aşa numitele „mesaje Eu" (Zuker, 1983), ca şi în plan nonverbal printr-o
voce fermă, bine modulată, relaxată, privire directă, postură şi mişcări relaxate, atitudini de ascultare
activă.
Tabelul 6. Tipuri de comunicare în situaţii de conflict
Comportament Comunicare
Verbală Nonverbală
Poate că ... Ton ezitant
Pasiv Mă gândeam dacă n-ai vrea să ... Evită să-l privească pe celălalt

Demisionar Îmi pare foarte rău. Gesturi reţinute

Sper că nu vă deranjează ...
Mai bine ţi-ai vedea de ... Răcnete
Dacă nu faci cum spun . Vorbit cu voce foarte tare
Agresiv Ar trebui ca tu să . Arată cu degetul
Este foarte rău că . Stă cu braţele încrucişate
Bip, bip (Injurii) Poziţie de atac
Eu ... Ton încrezător
Asertiv După părerea mea . Limbaj relaxat al corpului
Aş vrea ... Poziţie dreaptă şi deschis
Tu ce crezi ? Îşi priveşte interlocutorul în ochi
Ce părere ai despre ... ? Îmi
displace să ...

Mesajele de tip EU sunt utile pentru amplificarea eficienţei comunicării asertive; printre avantajele
acestor mesaje se numără (De Peretti et al., 2001): • Riscă mai puţin să provoace rezistenţa sau revolta.
• Comunică în mod sincer interlocutorului efectele pe care le are comportamentul său asupra dvs.
• Nu îl pun în discuţie pe celălalt.
• Este util să NU se răspundă în mod spontan prin punerea în discuţie a celuilalt, ci prin implicarea
personală.
• Exprimă propriile sentimente şi gânduri în împrejurarea dată.
Mesajele de tip TU, în schimb, sunt emise de pe o poziţie dominatoare şi însoţesc comportamentele
devalorizante, moralizatoare şi acuzatoare faţă de celălalt. Chiar dacă afirmaţiile sunt corecte (partenerul
este egoist sau enervant), ele se dovedesc ineficace în relaţiile cu celălalt şi nu ajută comunicarea să
progreseze. Cu antrenament şi O afirmaţie de tip TU poate fi reformulată în varianta EU (tabelul7).

92
 Tabelul 7 mesaje de tip TU şi EU
Mesajele de tip TU Mesajele de tip EU
Nu-ţi pasă cât de mult muncesc eu. Mă simt neconfortabil atunci când faci
aceste lucruri.
Mă enervezi cu veşnicele tale probleme de Mă simt epuizată când îmi spui în fiecare zi
la serviciu. ce probleme ai la serviciu.
Mă exasperezi cu atâtea nemulţumiri. Mi-e greu să fac faţă nemulţumirilor tale.
Eşti atât de egoistă. Mă simt un nimeni când tu acorzi atâta
atenţie nevoilor tale.
Te opui cu încăpăţânare propunerilor mele. Nu am înţeles reţinerile tale faţă de
propunerile mele.
Rezumând elementele deja prezentate, se pot formula câteva recomandări pentru consolidarea
comunicării în manieră asertivă:
• Împărtăşeşte celorlalţi sentimentele pe care le ai.
• Atunci când vorbeşti despre comportamentul celorlalţi, evită judecăţile evaluative şi limbajul
emoţional.
• Spune clar celorlalţi ce efecte produc comportamentele lor asupra ta.
• Menţine contactul vizual cu interlocutorii.
• Vorbeşte clar, ferm şi specific.
• Solicită lămuriri atunci când ai neclarităţi.
• Nu ridica tonul.
• Nu te implica emoţional.

3. Managementul conflictului prin negociere

Negocierea este procesul în care două sau mai multe părţi având atât interese comune, cât şi opuse
exprimă şi discută posibilităţi de a ajunge la un acord reciproc avantajos. În negociere se face apel
deopotrivă la compromis şi cooperare, chiar şi la presiune uneori. În desfăşurarea conflictului, negocierea
este o etapă privilegiată, care se desfăşoară în jurul mesei de discuţie în condiţii normale, civilizate.
a) Negocierea distributivă este tipică situaţiilor tradiţionale de conflict intens în care miza este fixă, iar o
parte câştigă ceea ce cealaltă pierde. Acest tip de negociere se află pe linia dintre stilul conciliant şi cel
competitiv şi se utilizează mai ales în legătură cu problemele de natură economică. Metafora care descrie
sugestiv această modalitate de a negocia este: Fiecare vrea o bucată cât mai mare din tort (tortul este cât
este şi nu mai mult.)
Tactici de negociere distributivă
Negociatorii dovedesc, în acest caz, prudenţă în comunicare, neîncredere, chiar trişează. Tehnicile cele
mai frecvent folosite în negocierea distributivă sunt (Hellriegel et al., 1992):
- Ameninţarea: o parte îi sugerează celeilalte administrarea unei pedepsei dacă nu îi este acceptată
propunerea. Ameninţarea poate da rezultate ca tactică de tranzacţionare dacă una din părţi are o putere
care să corespundă ameninţării, în special când nu se prevăd noi negocieri sau când ameninţarea a fost
formulată în mod civilizat şi subtil.
- Promisiunea este o pledoarie că posibile concesii făcute acum vor atrage recompense în viitor. Ea dă
rezultate atunci când utilizatorului îi lipseşte puterea şi anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte.
- Acordarea de concesii pentru a evita blocarea într-un punct mort. Unii negociatori folosesc tehnici de
menajare a propriului orgoliu ca să îşi justifice concesiile. De exemplu, o firmă de consultanţă afirmă că
poate reduce preţul doar dacă tipăreşte rezultatele pe o hârtie inferioară.
- Persuasiunea este o încercare de a schimba poziţia celeilalte părţi faţă de propria poziţie ţintă. Dat
fiind că practicanţii persuasiunii au eficienţă maximă atunci când sunt percepuţi ca experţi, simpatici şi
nepărtinitori, iar negociatorii sunt evident părtinitori, se apelează la mărturiile unor participanţi imparţiali,
adeseori foşti clienţi mulţumiţi.
b) Negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că soluţionarea problemei comune poate multiplica
valorile care se cuvin fiecărei părţi; este o negociere de tip câştig - câştigi. În ciuda finalului său
promiţător, negocierea integrativă este destul de puţin practicată deoarece solicită un grad înalt de
creativitate şi mult efort din partea tuturor. În plus, climatul negocierilor este foarte stresant, fapt ce
93
descurajează, de asemenea, abordările integrative. Câteva modalităţi de realizare a unui aranjament
integrativ sunt prezentate în continuare (Johns, 1996):
- Extinderea schimbului de informaţii Este mai greu de realizat practic pentru că fiecare negociator este
tentat să se teamă că informaţia odată dezvăluită ar putea fi folosită împotriva sa. În timp însă, se poate
construi un climat de încredere, începând prin a furniza informaţii de mai mică importanţă. Dacă parte
adversă se lasă „contaminată", lucrurile vor evolua într-o direcţie reciproc avantajoasă. Este esenţial să fie
adresate multe întrebări ale căror răspunsuri să fie ascultate cu atenţie. În acest fel, ambii parteneri încep
să reveleze adevăratele interese, nu doar poziţiile curente în negociere.
- Convertire diferenţelor (bariere în calea negocierii) în oportunităţi
- Reducerea costurilor Ex: Alianţa firmelor din industria calculatoarelor şi audio pentru a finanţa
cercetări fundamentale asupra unor tehnologii de interes comun.
- Sporirea resurselor prin descoperirea şi atragerea de noi resurse
- Introducerea obiectivelor superioare a căror complexitate impune în mod imperios convertirea
energiilor negative ale opozanţilor în eforturi de cooperare fără de care nici una din părţi nu ar putea să le
realizeze.

TEMA 7.1 ARGUMENTARE ŞI CONTRAARGUMENTARE

1. Ce înseamnă a critica un argument?
Argumentarea este, în esenţă, un dialog între interlocutorii care prezintă dovezi pentru sau împotriva unei
teze. Unul dintre ei susţine o teză în faţa celuilalt şi aduce argumente pentru a-l convinge pe acesta din
urmă de adevărul tezei. Chiar atunci când argumentarea se manifestă în cadrele discursului oratoric - unde
ea ar putea fi văzută ca un monolog al oratorului în faţa publicului -, relaţia discursivă este şi rămâne una
a dialogului fiindcă acela care vorbeşte argumentează în funcţie de ceea ce consideră a fi reacţiile posibile
ale publicului faţă de ceea ce spune.
O problemă interesantă pe care o pune orice argumentare este aceea a modului în care fiecare dintre
interlocutori acceptă sau nu dovezile sau argumentele celuilalt. Nimeni nu acceptă - în cazul unei
argumentări cel puţin - argumentele celuilalt pe alte criterii decât cele de raţionalitate, deci pe baza
întemeierii. Dacă propunem o teză şi o susţinem cu diferite argumente, interlocutorul o va accepta numai
în urma evaluării argumentelor şi legăturii lor cu teza susţinută. Dacă interlocutorul respinge teza pe care
o susţinem şi aduce argumente în acest sens, nu ne rămâne decât să analizăm argumentele aduse şi să
vedem dacă ele sunt puternice sau nu. În urma acestei evaluări, este posibil să renunţăm la susţinerea tezei
dacă argumentele interlocutorului se dovedesc a fi pertinente şi conving.
Observăm că schimbarea atitudinii faţă de o teză, adică trecerea de la susţinerea tezei la respingerea ei sau
de la respingerea tezei la susţinerea ei, este rezultatul atitudinii critice a interlocutorului faţă de
argumentele care susţin sau resping o teză. Critica unui argument este calea cea mai eficientă pentru
formarea convingerilor prin intermediul argumentării. Ea este, de asemenea, o cale facilă pentru
descoperirea adevărului prin confruntarea cu celălalt!
A critica un argument înseamnă a evalua şi a decide dacă argumentul este un temei pentru susţinerea sau
respingerea tezei. Să reluăm următoarea argumentare:
Am întârziat la prima oră fiindcă tramvaiul s-a blocat la Universitate.
În discuţia dintre elev şi diriginte, primul aduce ca temei al tezei „Am întârziat la prima oră." propoziţia
„Tramvaiul s-a blocat la Universitate". Atitudinea critică a celui de-al doilea presupune cel puţin
următoarele activităţi:
- Refacerea argumentării în structura completă şi determinarea corectitudinii ei:
Dacă tramvaiul se blochează, atunci cei care vin cu el întârzie la prima oră. Tramvaiul s-a blocat la
Universitate. Deci : Elevul a întârziat la prima oră.
cu următoarea structură formală :

de unde se vede că este o tehnică argumentativa validă de tipul ponendo-ponens.

- Determinarea exactităţii sau corectitudinii unor date faptice de care depinde aplicarea acestei tehnici
argumentative la cazul dat: dacă oraşul dispune de astfel de mijloace de transport, dacă linia tramvaiului
are legătură cu direcţia de mers a elevului, dacă elevul era în tramvaiul care s-a blocat la Universitate etc.
94
Prin urmare, critica unui argument presupune evaluarea a două categorii de condiţii pe care trebuie să le
îndeplinească argumentul: condiţia corectitudinii logice a argumentului (care ţine de forma argumentării)
şi condiţia adecvării materiale (faptice) (care ţine de conţinutul argumentării). Dacă între propoziţiile
„Tramvaiul s-a blocat la Universitate." şi „Am întârziat la prima oră." nu ar exista o relaţie logică de
condiţionare suficient-necesară (unde adevărul condiţiei determină adevărul consecinţei), atunci
argumentarea ar fi incorectă fiindcă propoziţia „Tramvaiul s-a blocat la Universitate." n-ar fi adevăratul
temei al propoziţiei „Am întârziat la prima oră". Eroarea în argumentare ar ţine de nerespectarea
corectitudinii logice. Dacă această condiţie este respectată, dar fie că în oraş nu există asemenea mijloace
de transport, fie că linia de tramvai nu trece pe la şcoala unde învaţă elevul, fie că elevul nu era în
tramvaiul care s-a blocat, atunci argumentarea este eronată pentru că nu este respectată condiţia adecvării
faptice.
De ce este necesară critica argumentelor? Pentru că, intenţionat sau din necunoaştere, interlocutorul poate
aduce drept argumente ale tezei pe care o susţine dovezi care sunt, de fapt, argumente aparente sau false
argumente. Or, dacă putem arăta că în argumentarea interlocutorului s-au strecurat argumente false,
suntem pe calea respingerii tezei pe care el o susţine. Argumentarea:
N-am întârziat la prima oră fiindcă tramvaiul nu s-a blocat. are în alcătuirea sa un argument aparent:
Dacă tramvaiul se blochează, atunci întârzii la prima oră.
Dar tramvaiul nu s-a blocat.
Deci : Nu am întârziat la prima oră.
cu expresia formală :

Se observă uşor că este o tehnică inferenţială nevalidă (un mod tollendo-tollens probabil). Aşadar, (-p) nu
este un temei suficient al concluziei (-q).
Calitatea de fals argument pentru propoziţia „Tramvaiul nu s-a blocat." în raport cu concluzia „Nu am
întârziat la prima oră." este dată, în acest caz, de nerespectarea cerinţei corectitudinii logice. Dacă, să
zicem, elevul nu era în tramvaiul care nu s-a blocat, atunci calitatea de fals argument e dată de
nerespectarea cerinţei adecvării faptice.
În argumentările obişnuite, deşi critica argumentelor nu e peste tot vizibilă, prezenţa ei e în afara îndoielii.
Semnul sau marca acestei prezenţe sunt date de permanentele întrebări lămuritoare ale interlocutorilor cu
privire la argumente, de cererile de noi dovezi în sprijinul tezei sau de argumentele contrare care îşi fac
loc în permanenţă. Să urmărim acest fragment care ne susţine în ceea ce am afirmat:
„- Aşa zic şi io - fu de părere Huckleberry. În tot cazu', mie-mi place. Mai bine ca aşa nici că se poate! Io,
ştiţi, de obicei, nu prea mănânc pe săturate, şi unde mai pui că aci nu poate să vie nimeni să te-nhaţe şi să
te ia la
bătaie.
- Aşa viaţă zic şi eu - spuse Tom. Mai întâi că nu eşti silit să te scoli cu noaptea-n cap, să te duci la şcoală,
să te speli şi toate astea, care de care mai plicticoase şi neroade. Vezi, Joe, că un pirat n-are nici o treabă
când e pe uscat, pe când un pustnic trebuie să se tot roage, şi apoi n-are nici un fel de distracţie, orice-ai
zice, aşa, singur cuc.
- Da, ai dreptate, asta aşa e - încuviinţă Joe - da' vezi că nu prea mă gândisem eu mult la treaba asta. Da'
acum, când ştiu cum e, îmi pare bine că m-am făcut pirat.
- Vezi tu - urmă Tom - în zilele noastre lumea nu prea se mai dă în vânt după pustnici, ca-n vremurile de
demult, da' piratu' e totdeauna respectat. Şi-apoi, un pustnic, vrea, nu vrea, trebuie să doarmă pe locul ăl
mai tare pe care-l găseşte, trebuie să poarte straie de sac, şi să-şi puie cenuşă-n cap, şi să stea afară în
ploaie, şi...
- Da' de ce trebuie să poarte straie de sac şi să-şi puie cenuşă-n cap? întrebă Huck" (Mark Twain,
Aventurile lui Tom Sawyer, Editura Ion Creangă, Bucureşti, 1988, pp. 97-98).
unde cei doi argumentează critic binefacerile meseriei de pirat!
Critica argumentelor înseamnă a determina dacă tehnicile de argumentare prin care se întemeiază sunt
corecte şi a arăta dacă propoziţiile care exprimă argumente sunt adevărate. Din acest motiv, critica
argumentelor se va organiza în funcţie de fiecare tehnică argumentativă în parte. În cazul tehnicilor
deductive de argumentare, critica argumentelor va însemna o punere la lucru a metodelor de evaluare a
95
tehnicilor de argumentare pentru a vedea dacă ele sunt corecte. În cazul tehnicilor inductive, critica
argumentelor va însemna a determina cât de concludente sunt cazurile care susţin o generalizare, în ce
măsură sunt proprietăţile extrapolate la întreaga clasă de obiecte, cât de credibilă este o analogie, cât de
bine delimitaţi sunt factorii unei serii cauzale pentru a putea întemeia cauza unui fenomen.
Aplicaţia 1:
Determinaţi dacă propoziţia : „Învingătorul stabileşte regulile jocului după luptă." poate fi un temei al
tezei: „Învingătorul ia totul". Refaceţi întreaga structură a argumentării ; găsiţi şi alte temeiuri ale tezei
date.
Aplicaţia 2:
Fie următorul fragment aparţinând sofistului grec Critias :
„Cine se-ntâlneşte cu prietenii pentru a le face Întru totul pe plac transformă plăcerea De moment în ură
viitoare".
a) Determinaţi structura lui argumentativă.
b) Realizaţi critica argumentelor şi determinaţi dacă argumentarea e convingătoare.
c) Dacă argumentarea vi se pare incorectă, construiţi una corectă pe aceeaşi structură.
Aplicaţia 3:
Să analizăm următoarea argumentare, atribuită de Platon sofiştilor în dialogul Euthydemos :
„Dacă cineva învaţă pe altul, va avea drept efect ca acela să fie înţelept şi să nu mai fie ignorant ; el vrea
să nu mai fie ceea ce este ; aşadar, vrea să-l distrugă".
a) Realizaţi critica argumentului din punctul de vedere al cerinţei corectitudinii logice, dar şi din punctul
de vedere al adecvării materiale.
b) Construiţi o argumentare care să evite erorile determinate (în cazul în care aţi descoperit erori în
argumentarea dată).
Aplicaţia 4:
Fie următoarea argumentare regăsită în lucrarea lui Aristotel Respingerile sofistice :
„Dacă Coriscos este altceva decât Socrate, iar Socrate este om, atunci (...) s-a conchis că el nu este om ;
fiindcă s-a întâmplat că fiinţa faţă de care s-a zis că Coriscos este altul este un om".
a) Determinaţi care sunt cauzele argumentului sofistic prezentat.
b) Stabiliţi, pe baza analizei critice, dacă aceste cauze se află în structura logică a argumentării sau în
întemeierea faptică a ei.
Aplicaţia 5:
Formaţi echipe de câte cinci colegi. Fiecare echipă pregăteşte o argumentare dintr-un cotidian local sau
central din zile diferite.
a) Lucrând în echipe, realizaţi critica argumentelor din textul propus.
b) Prezentaţi argumentarea şi critica ei în faţa clasei ; supuneţi critica argumentării pe
care aţi realizat-o unei analize din partea celorlalte echipe.
c) Formaţi o echipă neutră care să evalueze critica criticii argumentării prezentate.
2. Ce înseamnă a construi o alternativă la un argument ?
Critica argumentelor are consecinţe diferite pentru desfăşurarea argumentării. Dacă ea dezvăluie
interlocutorului atât corectitudinea logică a tehnicilor de argumentare utilizate, cât şi adecvarea materială
a propoziţiilor aduse ca temei, atunci rezultatul va fi acceptarea de către interlocutor a tezei propuse,
eventual angajarea lui în susţinerea tezei pentru convingerea altor parteneri de dialog. Dacă această critică
a argumentelor scoate în evidenţă erori în tehnicile de argumentare prin care se susţine teza sau inadecvări
ale propoziţiilor argumentării la fapte, atunci interlocutorul va trebui să propună o alternativă la
argumentarea oferită.
A construi o alternativă la un argument înseamnă a căuta şi a pune la dispoziţia interlocutorului temeiuri
pentru a susţine teza sau pentru a respinge teza şi a susţine teza opusă.
Ne dăm seama că alternativa la un argument are două ipostaze, derulate în funcţie de atitudinea
interlocutorului faţă de posibilităţile de argumentare a tezei. Dacă interlocutorul consideră că teza poate fi
susţinută cu argumente, dar constată că acelea oferite de partenerul său de dialog sunt argumente aparente
(false argumente) sau nu sunt suficiente pentru susţinerea puternică a tezei, atunci construcţia lui
alternativă va păstra teza, dar va aduce argumente -evident, diferite de cele ale interlocutorului - care să
susţină teza. Dacă, dimpotrivă, interlocutorul consideră că teza nu poate fi probată - lucru reliefat şi de
argumentele insuficiente sau false ale celui care a susţinut-o -, atunci el nu va mai păstra teza, iar

96
construcţia alternativă pe care o va propune va oferi argumente pentru susţinerea unei teze opuse celei
susţinute iniţial. Să urmărim următorul dialog între doi colegi de clasă:
- De ce nu te-ai pregătit pentru astăzi la logică ?
- A ! Ieri mi-am petrecut toată după-amiaza la policlinică.
El este expresia următoarei argumentări :
Nu m-am pregătit pentru astăzi la logică fiindcă ieri mi-am petrecut toată după-amiaza la policlinică.
Dacă acela care a pus întrebarea face investigaţii şi constată prezenţa colegului toată după-amiaza zilei de
ieri la patinoar, atunci el va construi următoarea argumentare ca alternativă la cea propusă de coleg:
Colegul nu s-a pregătit pentru astăzi la logică fiindcă şi-a petrecut toată după-amiaza zilei de ieri la
patinoar.
Alternativa la argumentul propus este determinată, în acest caz, de discrepanţa dintre argumentul invocat
şi starea de fapt la care el se referă. Teza a fost păstrată, dar s-a adus în sprijinul ei un argument care să
corespundă faptelor.
Să ne imaginăm următorul dialog între aceiaşi doi colegi:
- Ţi-ai pregătit eseul pentru mâine la literatură?
- Sigur, au ieşit deja vreo cinci pagini.
- Cum ai caracterizat relaţiile dintre personajul principal şi celelalte personaje?
- Am arătat că el are numai calităţi, iar ceilalţi sunt plini de defecte!
- Dar aceasta este doar o descriere a personajelor!
- Da, dar am mai scris eu ceva pe-acolo...
- Fireşte, însă realizarea unui eseu presupune să respecţi anumite exigenţe, să stabileşti relaţiile dintre
stările psihologice, să evidenţiezi construcţia temei...
- Da' de unde... E suficient să copiezi câteva caracterizări de efect!
Argumentarea celui întrebat este următoarea:
Am realizat eseul la literatură (fiindcă)
(a) Am scris vreo cinci pagini.
(b) Am arătat calităţile personajului principal.
(c) Am dat citate de efect cu privire la tema analizată.
Analiza critică a argumentelor îl duce pe interlocutor la concluzia că, de fapt, argumentele aduse drept
temeiuri ale tezei sunt false. Argumentarea:
Dacă scrii un număr de pagini, atunci realizezi un eseu. Colegul meu a scris un număr de pagini. Deci :
Colegul meu a realizat un eseu.
foloseşte o tehnică de argumentare eronată deoarece între propoziţiile „Scrii un număr de
pagini." şi „Realizezi un eseu." nu există o relaţie de condiţionare suficient-necesară care să
justifice trecerea de la afirmarea antecedentului la afirmarea secventului (aşa cum se sugerează,
de fapt, în argumentarea propusă). Argumentarea:
Toţi acei care realizează un eseu trebuie să caracterizeze relaţiile dintre personaje.
Colegul nu a caracterizat relaţiile dintre personaje (ci doar a descris personajele).
Deci : Colegul nu a realizat un eseu.
respinge teza avansată de cel întrebat. Iar argumentarea:
Dacă aduci câteva caracterizări de efect, atunci realizezi un eseu. Colegul a adus câteva caracterizări de
efect. Deci : Colegul a realizat un eseu.
utilizează, la fel ca şi prima, o tehnică de argumentare incorectă pentru că între cele două propoziţii care
formează propoziţia compusă implicativă nu există o relaţie de condiţionare suficient-necesară.
Sarcina interlocutorului este să construiască o alternativă la această argumentare. Ea are forma următoare:
Colegul nu a realizat eseul la literatură fiindcă nu a făcut decât să descrie personajele, nu a respectat
normele de redactare ale unui eseu şi crede că, dacă dai câteva citate de efect, chiar ai realizat un eseu.
Această alternativă nu a mai păstrat teza argumentării, ci a adus argumente pentru respingerea ei şi pentru
susţinerea tezei opuse: „Colegul nu a realizat eseul pentru mâine la literatură". Forma aceasta de
alternativă la o argumentare poartă numele de contraargumentare.
În condiţiile în care argumentarea are un pronunţat caracter polemic, construcţia alternativei la un
argument ia forma contraargumentării, în care nu se mai păstrează teza, ci se asumă teza opusă şi se aduc
argumente în sprijinul celei din urmă. Aşa se întâmplă, de obicei, în polemica politică:
„D. Filipescu a mai formulat o imputare cam în felul acesta: «să nu ne lăsăm a fi târâţi de prea mult
sentimentalism în chestiuni grave, în chestiuni mari». În treacăt voi spune că sunt chestiuni în care
97
sentimentalitatea, căldura marii mulţimi hotărăşte şi constituie adevărata forţă a celor reci şi celor
cumpătaţi. În chestiuni naţionale, sentimentalitatea unui neam dă forţă, dă rezoluţiunea şi asigură
drepturile. (Aplauze). Pentru ce vă ridicaţi contra fazei de sentimentalism în care pretindeţi că a intrat
această mare chestiune? Pentru ce deveniţi voi, tineri conservatori, aşa de reci înainte de vârstă? Nici un
înţelept n-a preţuit mai mult pe oamenii aceia care s-au răcit înainte de vreme. Marc Aureliu, profundul
înţelept şi împăratul celui mai mare imperiu din timpul lui, zicea: «Mulţumesc zeilor că nu m-a făcut om
înainte de vârstă» (Aplauze)" (Barbu Ştefănescu Delavrancea, Discursuri, Editura Minerva, Bucureşti,
1977, p. 41).
Din acest fragment rezultă cu uşurinţă că Delavrancea construieşte o alternativă la teza
preopinentului Filipescu (om politic conservator): „Nu este nevoie de sentimentalism în
chestiunile grave ale ţării".
Când caracterul polemic vizează susţinerea tezei, dar cu alte argumente, alternativa
propusă păstrează teza şi caută noi argumente mai convingătoare:
„Socrate: (...) E drept că s-ar putea să te uimească gândul că, dintre toate situaţiile, singură aceasta nu
admite nici o distincţie; şi prin urmare că nu există nici o împrejurare în care (...) omul să poată considera
că este mai bine să moară decât să trăiască. De asemenea ţi se poate părea de mirare că cei care consideră
totuşi că moartea este preferabilă vieţii nu au dreptul să-şi facă singuri binele acesta, ci sunt obligaţi să
aştepte serviciile unui binefăcător.
Cebes: Apăi Zeus să te mai priceapă!
Socrate: Cum le-am prezentat eu, lucrurile pot părea într-adevăr lipsite de noimă, dar nu este câtuşi de
puţin aşa şi ele au, nu încape îndoială, un înţeles. Doctrinele secrete spun în această privinţă următorul
lucru: că noi oamenii ne-am afla ca într-un fel de închisoare din ale cărei lanţuri nimănui nu-i este
îngăduit să se desfacă singur şi să fugă. Vorbă care mie mi se pare şi adâncă şi nu prea uşor de înţeles, dar
în care îşi găseşte expresie ceva, cred eu, adevărat: că ne aflăm, ca unul dintre bunurile lor, în grija şi în
stăpânirea zeilor. Tu nu crezi tot aşa?
Cebes: Ba da, întocmai.
Socrate: Şi nu-i aşa că şi tu, dacă vreuna din făpturile care-ţi aparţin ar încerca să se omoare fără
încuviinţarea ta, te-ai mânia pe ea şi, dacă ţi-ar sta în putinţă, ai pedepsi-o?
Cebes: Şi încă cum!
Socrate: Poate, deci, că prezentând lucrurile astfel nu e lipsit de noimă să afirmi că fiecare dintre noi este
dator faţă de zei să nu îşi ia singur viaţa, ci să aştepte o constrângere divină, de felul celei care mă sileşte
azi pe mine" (Platon, Phaidon, în Opere, IV, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983, pp. 56-
57) unde aceeaşi teză e argumentată cu argumente diferite în părţi distincte ale dialogului.
Aplicaţia 6:
Fie următoarea teză :
„Prietenia adevărată e o floare rară care trebuie permanent cultivată".
a) Construiţi cât mai multe argumentări care să susţină această teză.
b) Construiţi argumentări care să respingă această teză.
c) Evaluaţi „forţa" argumentărilor în cele două situaţii.
Aplicaţia 7:
Propuneţi colegilor voştri diferite teze în vederea argumentării lor. Îndepliniţi următoarele sarcini :
a) Identificaţi alte argumente care să susţină teza colegilor.
b) Propuneţi contraargumentări la argumentările colegilor.
c) Determinaţi natura tehnicilor de argumentare utilizate de colegi.
d) Stabiliţi corectitudinea argumentărilor propuse prin metode cunoscute.
Aplicaţia 8:
Următoarele afirmaţii paradoxale circulă cu o autoritate aproape fără limite, deşi nu au
fost deloc argumentate de autorii lor. Aţi putea să participaţi la înlăturarea acestui neajuns
construind o argumentare în acest sens ?
„Pasărea a fost ideea oului de a obţine mai multe ouă" (Samuel Butler). „Reputaţia mea creşte cu fiecare
eşec" (George Bernard Shaw). „Orice ieşire este intrare în altceva" (Tom Stoppard). „Grăbeşte-te încet"
(Suetoniu).
„Mulţi ar fi laşi dacă ar avea destul curaj" (Thomas Fuller).
„Arta este o minciună care ne ajută să înţelegem adevărul" (Picasso).

98
„Banca e o instituţie care-ţi împrumută o umbrelă când e timp frumos şi ţi-o cere înapoi când plouă"
(Jerome K. Jerome).
a) Delimitaţi tehnica de argumentare pe care aţi utilizat-o.
b) Realizaţi critica argumentelor aduse.
c) Supuneţi argumentarea propusă criticii colegilor de clasă.
d) Confruntaţi propria argumentare cu ale celorlalţi colegi.
3. Persuasiune şi manipulare în practica discursivă
Argumentarea are drept rezultat convingerea interlocutorului cu privire la adevărul sau falsitatea unei
teze. Pentru a obţine acest rezultat sunt puse în mişcare tehnici de argumentare (raţionamente sau lanţuri
de raţionamente logice) cu care se vehiculează un anumit conţinut de idei. Pentru ca o argumentare să fie
convingătoare trebuie să fie îndeplinite simultan două condiţii: corectitudinea logică a tehnicilor de
argumentare şi adecvarea faptică a conţinutului de idei. Altfel, argumentarea este neconvingătoare: şi
dacă punem idei adevărate în tehnici de argumentare eronate, dar şi dacă utilizăm tehnici de argumentare
corecte în care punem idei false.
Asupra celei de-a doua cerinţe am vrea să stăruim. Ideile pe care le aducem în faţa interlocutorului cu
ajutorul tehnicilor de argumentare trebuie să fie adevăruri recunoscute şi acceptate în mod general,
inclusiv de interlocutorul pe care vrem să-l convingem. Dacă propoziţiile-temei nu sunt acceptate de toţi
receptorii ca adevărate sau dacă ele nu sunt considerate de toţi receptorii ca fiind argumente pentru teza
dată, atunci spunem că acela care argumentează urmăreşte persuasiunea interlocutorului său.
Argumentarea:
Clorul este monovalent fiindcă este halogen.
este corectă din punctul de vedere al tehnicilor de argumentare (este un silogism în modul Barbara) iar
propoziţiile care sunt aduse drept temeiuri sunt adevăruri general recunoscute de către toţi aceia cu un
minimum de cunoştinţe în domeniul chimiei. Vizibilă şi acceptată este şi legătura de determinare care
există între propoziţia-temei şi propoziţia-concluzie. În mod normal, fiecare individ căruia i se propune o
asemenea argumentare ar trebui să accepte concluzia ca fiind o propoziţie adevărată şi aceasta ca o
convingere a sa. Argumentarea:
Învinuitul ar trebui să primească pedeapsa minimă întrucât are o familie numeroasă.
utilizează o tehnică de argumentare corectă (aceeaşi ca şi în cazul precedent), dar propoziţia-temei
(„Învinuitul are o familie numeroasă.") nici nu este un adevăr general recunoscut şi nici nu are o legătură
necesară cu teza („Învinuitul ar trebui să primească pedeapsa minimă."). Dacă această teză este susţinută
pe baza argumentului invocat într-un proces de către apărare, spunem că aceasta din urmă urmăreşte
persuasiunea completului de judecată1.
Putem defini persuasiunea ca fiind actul de argumentare prin care un interlocutor urmăreşte să convingă
partenerul de discuţie prin argumente care au o valabilitate locală sau individuală, dar pe care el le
prezintă ca fiind general acceptate, valabile pentru toţi.
În argumentarea prezentată, apărarea consideră argumentul „Învinuitul are o familie numeroasă."
imbatabil, puternic, relevant, de la sine înţeles şi ar vrea ca şi acuzarea să-l considere la fel. Numai că este
posibil ca aceasta din urmă să aibă o cu totul altă percepţie privind argumentul dat şi legătura lui cu
sentinţa (teza), pentru că nici o lege juridică nu face o legătură directă între mărimea sancţiunii şi situaţia
familială a făptuitorului. Conchidem că persuasiunea este determinată mai mult de atitudinea
interlocutorilor faţă de adevărul argumentelor şi legătura lor cu teza susţinută.
Persuasiunea este considerată cel mai adesea un act dar şi un rezultat ce ţin mai mult de dimensiunea
psihologică a aceluia care argumentează şi mai puţin de esenţa logică a argumentării. Pentru detalii a se
vedea: Lionel Bellenger,La persuasion, P.U.F., Paris, 1992; La force de persuasion. De bon usage des
moyens d'influencer et de convaincre, ESF éditeur, Paris, 1997; Georges Nizard, Convaincre. Pour
mieux communiquer dans les situations usuelles: conduire un entretien, vendre, négocier, former, Dunod,
Paris, 1994;
Persuasiunea nu este nici pe departe o limită a actului de argumentare. Dimpotrivă. În argumentarea
cotidiană asupra unor teme diferite, este destul de greu să găseşti temeiuri care să fie acceptate de toată
lumea ca adevărate şi a căror legătură cu teza să fie unanim recunoscută. În aceste condiţii, încercăm să
impunem adevărurile noastre celorlalţi, e posibil să nu reuşim în cazul tuturor, dar acest lucru nu
înseamnă că argumentarea ar conţine erori de vreun fel. Disputele argumentative cele mai puternice, dar
şi cele care fac farmecul unei polemici, se poartă în legătură cu temeiurile şi tezele care lasă loc
construcţiilor alternative.
99
Aplicaţia 9 :
Notaţi, timp de o săptămână, toate „scuzele" pe care colegii le prezintă drept motive ale diferitelor situaţii
în care ei se află. Analizaţi următoarele aspecte :
a) Dacă ele sunt persuasiuni sau, dimpotrivă, argumentări convingătoare.
b) Dacă, în cazul în care le consideraţi persuasiuni, adevărurile prezentate ar avea vreo şansă să se impună
tuturor receptorilor.
c) Cu ajutorul tehnicilor de argumentare utilizate, construiţi argumentări care să fie convingătoare pentru
toţi.
Dacă argumentarea se desfăşoară prin tehnici care conţin erori sau cu ajutorul temeiurilor care sunt
propoziţii aparent adevărate, fără ca interlocutorul să-şi dea seama de acest lucru şi acţionând ca şi cum
tehnicile ar fi corecte iar temeiurile adevărate, atunci suntem în faţa manipulării acestuia din urmă prin
intermediul argumentării pe care o propunem2. Prin argumentarea:
Trebuie să iei cât mai multe medicamente fiindcă e necesar să te îngrijeşti de sănătatea ta.
se intenţionează o manipulare a interlocutorului. În forma completă, argumentarea arată astfel:
Dacă iei cât mai multe medicamente, atunci te îngrijeşti de propria sănătate.
Persoana X se îngrijeşte de propria sănătate.
Deci : Persoana X trebuie să ia cât mai multe medicamente.
Se vede cu destulă uşurinţă că tehnica de argumentare nu este corectă (avem un mod inferenţial ponendo-
ponens nevalid) şi, pe deasupra, propoziţia compusă este o falsă implicaţie.
Prin intermediul manipulării, interlocutorul este forţat să accepte o teză pe calea unei înşelătorii: cel care
argumentează ştie că tehnicile de argumentare nu sunt corecte şi că temeiurile nu sunt adevărate, dar le
aduce în faţa interlocutorului în speranţa că acesta din urmă nu-şi va da seama de aceste erori.
Manipularea este condiţionată, după cum ne putem da seama, de intenţia de a duce în eroare a unuia
dintre participanţii la relaţia de argumentare şi de incapacitatea celuilalt de a descoperi această intenţie.
În argumentările curente, manipularea nu se pune în practică într-o manieră prea evidentă, adică prin
săvârşirea unor erori elementare de raţionament pe care le-ar putea descoperi oricine sau prin prezentarea
ca adevărate a unor temeiuri pe care toată lumea le consideră false, ci într-un mod mai subtil, prin tehnici
care să camufleze erorile. Tactica jumătăţilor de adevăr, a
Alex Mucchielli, L'art d'influencer. Analyse des techniques de manipulation, Armand Colin, Paris, 2000.
zvonurilor, a selectării interesate a faptelor, a distribuirii diferenţiate a accentelor în comunicare sunt doar
câteva căi prin care manipularea îşi face loc în multe dintre disputele discursive.
Dacă persuasiunea nu este un viciu al argumentării, manipularea, dimpotrivă, este una dintre tarele ei. A
manipula înseamnă a duce în eroare cu bună ştiinţă şi a obţine un succes într-o dispută prin mijloace
ilicite din punct de vedere logic. Aici intervine responsabilitatea morală a celui care argumentează. Orice
dispută argumentativă e un loc al confruntării tehnicilor de argumentare corecte şi a ideilor adevărate!
Or, a manipula înseamnă a schimba regulile jocului raţional într-o argumentare.
Prezenţa manipulării devine astăzi cvasiuniversală: în dezbaterile politice, în disputele cu colegii, în
încercarea de a ocoli vigilenţa şefului, în tendinţa de a obţine succesul în faţa celorlalţi cu orice preţ,
maxima lui Machiavelli („scopul scuză mijloacele") este parcă tot mai des întâlnită. Poate că şi mijloacele
prin care se poartă astăzi disputele şi polemicile facilitează o astfel de situaţie. Suntem tentaţi să încercăm
şi altceva pentru a domina adversarul, dacă numai cu mijloace logice nu reuşim!
http://filozofie.3x.ro/Teoria%20Argumentarii%20-
%20Capoitole%20PDF/V.%20ARGUMENTARE%20SI%20CONTRAARGUMENTARE.pdf

TEMA 7. 2 ARGUMENTATII SI STRATEGII DE COMUNICARE MANIPULATIVE

Cadrul conceptual-metodologic
a) Comunicare, persuasiune, manipulare
Dintre numeroasele definiţii ale comunicării o preluăm, cu funcţie operaţională, pe cea mai simplă: „un
proces prin care un emiţător transmite informaţii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte” (cf. J.J. Van Cuilenburg, Ştiinţa comunicării).
Această definiţie ne indică faptul că utilizarea limbajului serveşte la realizarea
scopurilor indivizilor. Comunicarea este în esenţă un comportament orientat spre
modificarea comportamentului interlocutorului.
Persuasiunea şi manipularea sunt două forme ale comunicării.
100
Prin persuasiune se înţelege acţiunea de a convinge pe cineva să acţioneze într-un anumit mod, folosind
raţionamente corecte. Un rol important în persuasiune este deţinut de procesul raţional de argumentare.
Manipularea este acţiunea de influenţare prin mijloace neviolente a opţiunii unor persoane individuale şi
grupuri de persoane, astfel încât acestea să creadă că acţionează pe baza realităţii şi pornind de la premise
corecte, conform ideilor şi intereselor proprii. Diferenţa dintre persuasiune şi argumentarea de tip
manipulativ este că ultima imită logica şi, teoretic, se adresează raţiunii, dar abuzând de relaţia logică şi
forţând silogismul, denaturează raţionamentul. Sub aparenţa unei demonstraţii corecte se ajunge la o
concluzie falsă. Aceasta se obţine în special prin recurgerea la manevre - de natură logică sau psihologică
- care îl fac pe manipulat să confunde premisele, substituindu-le pe cele adevărate cu unele
false, ori să apeleze la legături cauzale aberante.
Manipularea reprezintă o formă patologică a comunicării.
În literatura de specialitate manipularea este înţeleasă ca o acţiune de modificare a poziţiilor, normelor
sociale, stării mentale, a universului de credinţe şi convingeri al celui supus ei. Scopul manipulării este
suscitarea de reacţii afective puternice - ură, loialitate, speranţă etc. - care să determine luarea de către cei
manipulaţi a unor decizii favorabile manipulatorului. Manipularea trebuie raportată atât la intenţiile
comunicatorului cât şi la metodele prin care are loc comunicarea. De principiu, manipularea este o acţiune
voită, ce presupune o intenţie din partea celui care manipulează. O inducere în eroare neintenţionată nu
poate fi calificată drept manipulare. În acelaşi timp,
mijloacele sunt cele care califică fapta ca având sau nu caracter manipulator. Astfel, nu se poate spune că
o acţiune de tip manipulator nu ar constitui manipulare întrucât intenţia celui care a recurs la ea a fost
corectă (de pildă, aceea de a împiedica înrădăcinarea unei idei greşite în conştiinţa publică ori de a
zădărnici o altă manipulare). Folosirea mijloacelor specifice manipulării prezumă intenţia de a manipula.
Mijloacele prin care se poate efectua manipularea sunt numeroase, atât verbale, cât şi ne-verbale. Din
cauza complexităţii proceselor de comunicare şi a naturii subiective a raporturilor dintre cei care
comunică este uneori greu de distins între persuasiune şi manipulare. Nu se poate afirma categoric că
persuasiunea ar apela doar la raţiune, în timp ce manipularea doar la afectivitatea celui manipulat, care ar
fi astfel subjugat scopurilor manipulatorului. În timp ce în cazul persuasiunii, convingerea celui ce
recepţionează mesajul ţine de reacţia lui afectivă specifică faţă de argumentele emiţătorului de mesaj, în
cazul manipulării subiectul (cel manipulat) este împins în eroare prin maniera înşelătoare în care i se
comunică mesajul, manieră subordonată unui scop ascuns. Manipularea produce efecte asupra individului
sau grupurilor în grade diferite, deoarece oamenii au capacitatea de a verifica, aprecia, interpreta şi evalua
ceea ce le este transmis, trecând informaţia prin propriul filtru critic. De calitatea acestui filtru depinde
reuşita manipulării. Aşa stând lucrurile, acţiunea împotriva manipulării trebuie să se adreseze, pe de o
parte, manipulatorilor - descurajându-I prin sancţiuni şi limitându-le spaţiul de manevră prin impunerea
unor reguli de conduită socială adecvate - iar pe de altă parte, potenţialelor victime ale manipulării -
întărindu-le, prin informaţie şi educaţie, spiritul critic.
b) Argumentaţii şi strategii de comunicare manipulative
În comunicare pot fi întâlnite numeroase modalităţi de argumentare defectuoase, precum şi strategii de
comunicare manipulative. Scopul acestora este credibilizarea mesajelor şi determinarea unor anumite
comportamente, atitudini şi opţiuni în favoarea manipulatorului. În cele ce urmează prezentăm câteva
dintre acestea:
• argumente ad verecundiam
Sunt folosite în scopuri de manipulare pentru a credibiliza un mesaj prin înlocuirea argumentelor
specifice intrinseci acestuia cu opiniile exprimate de personalităţi - din prezent sau din trecutul istoric -
având un grad înalt de notorietate şi de respect public. Această metodă se bazează pe următorul
raţionament: „dacă însuşi preşedintele/ profesorul/ ministrul X a afirmat un lucru, cu atât mai mult noi,
nespecialiştii, trebuie să credem la fel”. Un caz special al acestui mod de manipulare este autocitarea,
respectiv folosirea propriilor declaraţii publice trecute ca o sursă de autoritate („am avut dreptate atunci
când am spus că...” sau „aşa cum am arătat la timpul potrivit”). Autocitarea are un character agravat
atunci când se face referire la o opinie proprie emisă într-un moment diferit, ca şi când ar fi o parte
asimilată în patrimoniul universal de idei, fără a se menţiona că opinia în chestiune îl are ca autor chiar pe
cel care vorbeşte;
• argumente ad hominem

101
Fac parte din metodele de argumentare de tip manipulativ şi urmăresc decredibilizarea unei afirmaţii sau
credibilizarea unei afirmaţii ce neagă o altă afirmaţie, prin denigrarea personalităţii celui ce a emis opinia
critică. În aceste cazuri atenţia manipulatului este abătută de la afirmaţia / opinia în discuţie şi de la
argumentele proprii pe care aceasta se bazează, către defectele - prezumtive sau reale - ale celui care
afirmă. Premisa falsă care se induce în raţionament este că o persoană detestabilă nu poate emite decât
opinii detestabile. Opiniile unor asemenea persoane nu mai sunt supuse, deci, evaluării şi poziţia
manipulatorului câştigă câmp liber de manifestare;
• argumente ad ignorantiam
Sunt folosite în argumentarea de tip manipulativ prin care se doreşte fie credibilizarea unei afirmaţii pe
considerentul că nimeni anterior emiterii ei nu a probat contrariul, fie decredibilizarea unei afirmaţii pe
motiv că nimeni anterior nu a mai făcut-o. De exemplu, discuţia despre parlamentul unicameral poate fi
încadrată acestui gen de argumentare.
• argumente ad populum
Sunt argumente manipulative folosite pentru credibilizarea unei afirmaţii pe considerentul că ea este
împărtăşită de un număr (mare) de persoane (ex: românii ştiu că ..., România crede că ..., toată lumea este
de acord că...etc.). Premisa falsă introdusă în raţionament este că o opinie cu care foarte mulţi sunt de
accord (numărul exact necesar şi suficient nu este şi nu poate fi niciodată precizat) ţine loc de adevăr.
Metoda exploatează atât teama oamenilor de a se pronunţa împotriva unui curent majoritar, cât şi atracţia
pe care confortul asemănării, respectiv al dizolvării în mulţime (conformismul) îl exercită asupra lor.
Această metodă se combină, de cele mai multe ori, cu intoxicarea (prin care se creează aparenţa că
susţinătorul unei afirmaţii reprezintă sau are în spatele său un grup masiv de persoane);
• argumente ad misericordiam
Este metoda de manipulare care face apel la afectivitate şi empatie în încercarea de a credibiliza un mesaj
prin invocarea compasiunii manipulatului în locul prezentării argumentelor materiale (specifice şi
intrinseci mesajului) de natură a-l convinge în mod raţional. De exemplu, cazul „rocadei” Băsescu-
Stolojan din timpul campaniei prezidenţiale din 2004;
• argumente de tip om de paie
Sunt folosite ca metode de manipulare pentru a credibiliza sau după caz, a decredibiliza o afirmaţie prin
atribuirea paternităţii ei unei persoane care fie nu a formulat-o de loc, fie, mai frecvent, a formulat-o în cu
totul alt context şi în cu totul alte scopuri decât cele ale manipulatorului. Dacă se doreşte credibilizarea
afirmaţiei, metoda omului de paie se combină cu argumentaţia ad vericundiam, cu particularitatea că
personalitatea invocată este doar în aparenţă autorul opiniei la care se face referinţă. Sub aspect
psihologic această manipulare pleacă de la observaţia că o idee este mai uşor acceptată dacă manipulatul
va crede că ea nu aparţine celui care i-o recomandă ci unui terţ, manipulatorul apărând astfel ca fiind
neutru. Cât priveşte decredibilizarea afirmaţiei puse pe seama unui terţ (omul de paie), aceasta poate avea
loc, în primul rând, atunci când afirmaţia iluzorie este sprijinită pe argumente vădit eronate. Rostul
punerii în discuţie a unei astfel de afirmaţii este de a abate atenţia de la alte opinii care ar reprezenta
alternative serioase la poziţia manipulatorului. Demontarea rapidă şi convingătoare a unei afirmaţii despre
care manipulatul crede că a fost pusă în discuţie, când în realitate ea nu a fost formulată sau a fost
formulată în alt context, îi creează un avantaj psihologic manipulatorului, acesta putând să-şi promoveze
mai uşor propria poziţie. În comparaţie cu afirmaţia cu succes combătută, afirmaţia manipulatorului, deşi
în realitate criticabilă, apare atrăgătoare;
• exagerarea mizei sau introducerea în dezbatere a unor mize false
Este metoda de manipulare care încearcă fie credibilizarea unei afirmaţii fie determinarea unei anumite
atitudini prin focalizarea atenţiei asupra unor problem inexistente, secundare sau lipsite de relevanţă. De
regulă, aceste metode vizează abaterea atenţiei manipulatului de la faptul că manipulatorul nu are soluţii
la problemele reale. De asemenea, ele sunt folosite spre a pune în dificultate un adversar şi a crea reacţii
de adversitate împotriva sa, sub cuvânt că acesta reprezintă un pericol sau că nu reuşeşte să rezolve
anumite probleme, trecându-se peste faptul că pericolul sau problemele respective sunt iluzorii.
(Problema "partidului stat" este reală într-un sistem politic unde puterea este exercitată obligatoriu de un
singur partid, care îşi creează structuri paralele cu instituţiile statului, cele dintâi luând deciziile politice
iar cele din urmă organizând doar punerea lor în aplicare. A vorbi despre pericolul „partidului-stat” într-
un system politic pluralist, unde partidele câştigă sau pierd puterea prin alegeri libere, constituie o
manipulare care exploatează o posibilă confuzie cu conceptul de „partid la putere” şi vizează înlocuirea
dezbaterii asupra calităţii actului de guvernare cu dezbaterea unei false probleme legată de identitatea
102
partidului de guvernământ. De asemenea, prezentarea lustraţiei ca o necesitate majoră a momentului, la
cincisprezece ani de la schimbarea sistemului politic din România, în condiţiile în care nici un demnitar
de prim rang al fostului regim comunist nu deţine funcţii oficiale şi în care marea majoritate a populaţiei -
din care doar un mic procent a participat la Revoluţie - demonstrează la vot o certă orientare
conservatoare, constituie, în ciuda nevoii reale de modernizare a mentalităţilor în sfera politică şi aparatul
administrativ, o exagerare vizând abaterea atenţiei de la faptul că manipulatorii nu au mesaj în legătură cu
subiectele într-adevăr importante);
• deposedarea mesajului de miză
Este strategia de comunicare manipulativă care vizează fie promovarea unei opţiuni prin reducerea
rezistenţei faţă de ea ca urmare a creării aparenţei că ar fi lipsită de importanţă, fie evitarea criticilor faţă
de o anumită atitudine prin inducerea convingerii că problema este nerelevantă. Această strategie constă,
adesea, în scoaterea problemei în discuţie din contextul său natural astfel încât, în noul context, ea apare
ca neavând consecinţe sau purtătorul ei – respective manipulatorul - apare ca neutru ori liber de vreun
interes partizan. De regulă, strategia exagerării unei mize se combină cu aceea a deposedării de miză a
unei probleme, astfel încât, prin contrast, să se dea prioritate tezei manipulatorului. (Ex: Prezentarea
consilierilor prezidenţiali ca având doar rolul puţin important pe plan general de a-l sfătui pe şeful statului
justifică, oarecum, sau lasă fără consecinţe practice jurământul de credinţă depus de ei faţă de preşedinte;
aceasta face să nu se observe că atunci când primesc funcţii de coordonare în cadrul CNI ei urmează să ia
decizii care afectează interesul naţional în condiţiile în care prin jurământ sunt legaţi la loialitate doar faţă
de persoana şefului lor direct. De asemenea, prezentarea CNI ca un for exclusiv tehnic disimulează miza
politică reală a constituirii sale şi care este aceea de a monopoliza puterea oferită prin stăpânirea
informaţiilor secrete în mâna celui care îl controlează.);
• neutralizarea mesajului sau „depolitizarea” demersului politic
Este strategia de comunicare manipulativă care vizează credibilizarea unei afirmaţii sau acceptarea unui
demers prin scoaterea acestora din contextul firesc, astfel încât să fie ocultată legătura reală dintre ele şi
scopul lor (politic) sau dintre ele şi persoana al cărei interes promovarea lor îl serveşte (manipulatorul). A
„depolitiza” un mesaj înseamnă, astfel, a-l camufla, a-l face să pară ca având altă natură decât natura sa
reală. Procedând astfel, politicienii manipulatori îşi maschează intenţia de a influenţa decizia
interlocutorilor lor; ei pleacă de la observaţia că o idee este mai uşor acceptată atunci când ea pare a
descrie un fapt obiectiv iar nu a recomanda o conduită sau când cel care recomandă conduita nu pare a
avea un interes personal în promovarea ei;
• manevrarea conţinutului noţiunilor în funcţie de împrejurare
Este metoda de argumentare manipulativă care vizează acreditarea unei afirmaţii sau justificarea unor
acţiuni prin folosirea unor concepte având înţelesuri multiple (plurisemantice), în aşa fel încât într-un
anumit context un anumit concept să fie utilizat potrivit definiţiei sale dintr-un alt context. (Ex.: conceptul
de „naţiune” poate fi folosit în sens civic sau în sens etno-cultural; conceptul de „popor” poate fi folosit în
sensul său politic, etnic sau civic; conceptul de „biserică” poate fi folosit cu sensul de construcţie, cel de
ierarhie, cel de instituţie sau cel de comunitate de credincioşi; accepţiuni diferite are şi conceptul de
„democraţie” - pluralistă, liberală, electoralistă, participativă etc.);
• eludarea raţionalităţii prin succesiunea rapidă sau spectaculoasă de evenimente
Este metoda de manipulare care urmăreşte împingerea manipulatului spre o anumită atitudine, prin
copleşirea lui cu un flux de mesaje deosebit de intens şi eventual contradictoriu, de natură a-i crea o stare
de derută, de nesiguranţă şi de neîncredere în sine. Ajuns într-o asemenea stare manipulatul, speriat că nu
poate cuprinde raţional masa de evenimente care îl asaltează şi, de aceea, având sentimentul că nu le
poate controla, precum şi bănuiala că ele îi sunt potrivnice (ne temem de ceea ce nu înţelegem ori nu
controlăm), îşi abandonează spiritul critic şi este gata să accepte soluţiile facile cu caracter aproape
miraculos care, de regulă, recurg la un personaj providenţial, un salvator - nimeni altul decât
manipulatorul.
Anunţarea permanentă a unor crize sau pericole imaginare, generarea de iniţiative chiar şi benigne dar cu
o frecvenţă care nu permite publicului evaluarea semnificaţiei lor, schimbarea permanentă a temei de
dezbatere publică sunt forme concrete prin care se aplică o asemenea metodă;
• manipularea prin apelul la afectivitatea colectivă
Este o strategie manipulatorie care manevrează disonanţa cognitivă a indivizilor şi teama lor instinctivă
de străin, de alogen, de cel care le este diferit, precum şi frica de singurătate şi izolare, spre a le induce o
panică de natură a-I face să accepte alternativa asocierii la persoana şi demersurile manipulatorului.
103
O atare metodă exploatează atracţia pe care o exercită asupra oamenilor confortul asemănării, cel al
familiarităţii şi cel al solidarităţii. Ea se adresează grupurilor de persoane, la nevoie încercând să
constituie grupuri apte a fi manipulate prin oferirea unor criterii artificiale de grupare. În ultimă instanţă,
identitatea grupurilor respective se construieşte sau se consolidează prin contrast cu alte grupuri,
inducându-se ideea că pericolul decurge din diferenţa între acestea. Solidarizarea indivizilor în cadrul
unui grup presupus a fi în pericol are nevoie de un „drapel” şi de un lider care se oferă în persoana
manipulatorului. Constituirea grupului având loc pe criterii iraţionale şi ameninţarea sub semnul căruia se
află grupul fiind, de asemenea, iraţională, o soluţie iraţională apare ca acceptabilă. (Ea este chiar
singura convingătoare întrucât, fiind iraţională, nu poate fi combătută cu argumente raţionale.) Plecând de
la existenţa unor diferenţe identitare, manipulatorul induce impresia că o anumită populaţie se află în faţa
unui mare pericol şi că salvarea poate să vină doar de la el. Stimularea şi supralicitarea semnificaţiilor
diferenţierii noi – ei şi pledoaria înspre instituirea de comunităţi (poporul, naţiunea, minoritatea) în
numele cărora se solicită „drepturi” cu caracter segregatoriu, sunt de cele mai multe ori acte
manipulatorii;
• direcţionarea activităţilor mijloacelor de informare publice
Sunt metode de manipulare care vizează credibilizarea sau, după caz, decredibilizarea unor afirmaţii,
precum şi formarea unor opinii sau atitudini prin controlul politic al mesajelor transmise de şi prin mass-
media. În general, guvernele sunt acelea care pot exercita controlul politic asupra mass-media.
În statele democratice acest control nu se exercită prin mijloace administrative, deci nu are caracter
direct. Totuşi, guvernele pot influenţa mesajele mass-media în două modalităţi:
a) prin abuzul de transparenţă care constă în inundarea cu ştiri despre ceea ce face puterea, sub cuvânt că,
astfel, se dă socoteală de gestiunea interesului public (în realitate o atare mediatizare superioară cantitativ
şi calitativ, urmăreşte inducerea sentimentului că numai guvernul se ocupă de treburile ţării în timp ce
opoziţia se rezumă la critici şi promisiuni); b) prin folosirea fondurilor publice pentru publicitate şi a
facilităţilor administrative sau fiscale spre a „cointeresa” mass-media la practicarea unei atitudini
favorabile puterii;
• apelul guvernanţilor la conservarea dorinţei de stabilitate a cetăţenilor Este strategia de manipulare care
vizează obţinerea unei atitudini de susţinere pentru guvern prin exploatarea conservatorismului (fricii faţă
de nou sau de schimbare) a populaţiei. Astfel, acţiunile opoziţiei politice, ale sindicatelor sau
societăţii civile sunt prezentate de către guvernanţi ca fiind contrare „interesului public”, întrucât ele tind
la modificarea unei situaţii cu care cetăţenii s-au obişnuit, în favoarea unui progres care ar fi iluzoriu,
întrucât este incert şi ar fi periculos pentru că este netestat;
• eliminarea subiectelor conflictuale de pe agenda mass-media
Este strategia de manipulare care urmăreşte menţinerea unui anumit statu-quo, prin inducerea ideii
potrivit căreia situaţia prezentă este satisfăcătoare şi prin abaterea atenţiei de la dificultăţile reale cu care
se confruntă populaţia. În acest sens, pârghiile politico-administrative sau financiare sunt folosite spre a
exclude din informaţia şi dezbaterea publică subiecte precum violenţa statului, scandalurile politice şi
manifestările opoziţiei. Astfel, singurul punct de vedere care se face auzit este cel dorit de manipulator.
Uneori, se folosesc metode mai subtile cum ar fi: inundarea pieţei ştirilor cu informaţii pozitive, mai mult
sau mai puţin prefabricate, care au rolul să dilueze concentraţia şi, deci, impactul informaţiilor negative;
organizarea sau încurajarea, în paralel cu evenimentele negative (crize, scandaluri etc.) a unor evenimente
vesele (festivaluri, concursuri sportive, reduceri de preţuri etc.) apte a capta interesul public;
• producerea şi răspândirea de zvonuri
Sunt acele metode de manipulare care vizează credibilizarea unor afirmaţii lansându-le în public fără
dovezi sau posibilităţi de verificare a corectitudinii şi lăsându-le să fie apoi transmise spontan din gură în
gură. Cu timpul, confirmarea ştirii vine tocmai din gradul ei de răspândire şi din autonomizarea ştirii faţă
de sursă, faptul că publicul crede în autenticitatea mesajului ţinând loc de demonstraţie şi de adevăr. În
comunicarea politică este des întâlnită şi forma zvonului oficial, în care „surse credibile” doresc să
transmită diferite mesaje, fără a-şi asuma public paternitatea acestora;
• „intoxicarea”
Este o metodă de manipulare complexă care vizează credibilizarea unei afirmaţii false şi determinarea
unei reacţii a manipulatului ca urmare a asimilării acelei afirmaţii, prin transmiterea în mod premeditat şi
inducerea în conştiinţa manipulatului a unor informaţii false. Intoxicarea creează confuzie în rândurile
adversarilor politici şi a cetăţenilor. Spre deosebire de zvon care poate consta întro informaţie exactă dar
care, neputând fi susţinută ori putând fi susţinută cu dificultate, este indusă în conştiinţa publică sub
104
aparenţa unei idei deja acceptate şi debarasate de subiectivismul totdeauna suspect al unei surse
individuale cunoscute, intoxicarea tinde exclusiv la acreditarea unei idei false. De asemenea, dacă metoda
zvonisticii urmăreşte punerea în circulaţie a unui mesaj ca atare, intoxicarea încearcă să formeze în mod
indirect atitudini, introducând în circuitul gândirii publice anumite idei pe baza şi prin prelucrarea
independentă prin care manipulaţii ajung la anumite convingeri. De aceea, tacticile de intoxicare sunt, de
regulă, mai subtile. Exemple de asemenea tactici sunt „topurile aranjate”, „sondajele promoţionale”,
„testele formative” sau „dezbaterile trucate”.
i.„Topurile aranjate” reprezintă tactica de intoxicare care apelează la constituirea unor ierarhii ale
personalităţilor publice şi la premierea unora dintre acestea pentru merite pe care nu le au ori nu le au la
nivelul unor asemenea distincţii, spre a impune publicului manipulat ideea că persoana manipulatorului
(de regulă, plasată în vârful topului) este nu numai demnă de încredere şi respect dar şi acceptată şi
confirmată ca atare de specialişti neutri şi obiectivi. De cele mai multe ori nu se ştie exact cine şi cum a
organizat realizarea topului, pe ce criterii au fost selecţionaţi candidaţii şi de către cine, pe ce criterii a
fost constituit juriul, de către cine şi din cine, care au fost criteriile şi argumentele alcătuirii topului.
Publicul care ia cunoştinţă rapid, prin mass-media, de existenţa topului sau premiului este tentat însă să
creadă că în mod cât se poate de fundamentat o persoană anume a fost desemnată ca politician sau
jurnalist al anului, ca cel mai patriot parlamentar, cel mai mare diplomat, cel mai benefic lider etc.
Asocierea în cadrul topului a manipulatorului cu personalităţi autentice având o mare popularitate face
mesajul favorabil acestuia încă mai convingător. Pe o atare convingere se bazează opţiunile sale
ulterioare.
ii. „Sondajele promoţionale” constau în diferite tipuri de investigări ale opiniei publice prin care celor
intervievaţi li se cere să exprime gradul de încredere – generală sau specifică (pentru o anumită misiune)
– în persoane care fie nu au suficientă notorietate fie nu au calităţile spre a se fi impus atenţiei şi aprecierii
publice în legătură cu tipul de misiune la care face referire cercetarea. Acest tip de sondaj nu urmăreşte să
afle care este opinia publicului despre o anumită persoană, ci dimpotrivă să formeze opinia celor
intervievaţi şi a celor care află rezultatele exerciţiului, aducând în atenţia lor, într-un şi pentru un anume
context, un nume la care altfel nu s-ar fi gândit niciodată. De pildă, întrebarea dacă şeful unei anumite
agenţii publice secundare, cu o anumită notorietate dar fără mare anvergură, este capabil să fie un bun şef
de stat constituie, de fapt, primul pas în determinarea populaţiei să ia în consideraţie respectiva persoană
pentru cea mai înaltă magistratură a statului. De asemenea, includerea într-o listă de persoane a căror
popularitate se testează, a unor oameni cu răspunderi curente şi notorietăţi diferite, tinde să creeze
publicului sentimental fals că manipulatorul se bucură de încrederea generală pentru funcţia pe care o
vizează dar cu care, de fapt, nu este asociat în conştiinţa publică. (Un director de club sportiv se poate
bucura de mai multă încredere decât un ministru, dar asta nu înseamnă că încrederea respectivă se referă
la capacitatea lui de a fi ministru, situaţie la care nimeni, în realitate, nu s-a gândit.)
iii. „Testele formative” constau în întrebări adresate populaţiei (de regulă prin telefon sau prin scurte
interviuri realizate în spaţii publice), sub aparenţa unei cercetări ştiinţifice cu character neutru, asupra
unei personalităţi sau a unui subiect sensibil, în condiţiile în care întrebarea conţine şi răspunsul sau, mai
exact, conţine o informaţie apparent acceptată întrucât nu este pusă în discuţie, dar prin preluarea căreia în
raţionamentul ducând la răspuns, manipulatul îşi asumă deja poziţia dorită de manipulator. (Ex.: „Credeţi
că X, fiind homosexual, poate fi promovat în funcţia de comandant al unităţii militare Z?” sau „Credeţi că
domnul A, care susţine accesul persoanelor aparţinând minorităţilor naţionale, despre care se ştie că sunt
sponsorizate de puteri străine, în serviciile esenţiale pentru siguranţa naţională, poate fi preşedintele
României?” – întrebarea nu vizează atât obţinerea părerii despre X sau A, ci formarea convingerii că a fi
homosexual sau adept al integrării inter-etnice este descalificant pentru ocuparea unor funcţii.)
iv. „Dezbaterile trucate” constau în insinuarea, de regulă sub pseudonim, în reţelele de dezbatere
publică (acum, de ex. prin forumurile de dezbatere pe Internet) a unei combinaţii de informaţii adevărate
şi false şi de raţionamente cu atât mai uşor de acceptat cu cât autorul intervenţiei nu este identificat cu
persoana manipulatorului interesat. Sunt furnizate ştiri şi raţionamente pe baza cărora participanţii la
schimbul de idei (manipulaţii) ajung, în aparenţă independent, la concluziile şi atitudinile urmărite de
manipulator. Deşi pare autentică, dezbaterea este trucată. O variantă a acestui tip de manipulare sunt
mesajele prin SMS trimise şi retransmise publicului în timpul talk-show-urilor televizate sau chiar unele
intervenţii directe ale unor „telespectatori” ori „ascultători” care lansează în câteva secunde, fără nici un
risc de a fi urmăriţi apoi pentru calomnie, acuze grave şi nedovedibile la adresa unor persoane publice.

105
Asemenea acuze se acumulează în subconştientul colectiv spre a genera, mai târziu, concluzii, opinii,
atitudini conforme obiectivelor
manipulatorului. (Ex.: prin asemenea procedee s-a acreditat şi înrădăcinat ideea că anumite personalităţi
ar aparţine unor minorităţi impopulare sau ar fi membrii unor organizaţii secrete presupus nocive – în
special masoneria – sau ar fi încheiat tranzacţii externe cuprinzând clauze defavorabile României – vezi
Tratatul politic cu Ucraina despre care mulţi au ajuns să creadă că include prevederi pe care, în realitate,
nu le cuprinde etc.).
c) Manipularea prin sondaje
În sociologia comunicării un loc aparte îl ocupă problema utilizării sondajelor de opinie în campania
electorală şi posibilitatea de a influenţa rezultatele votului prin acestea. Sondajele de opinie au mai multe
funcţii:
informativă, strategică pentru staff-urile de campanie electorală, manipulativă.
Asupra acestei ultime funcţii există importante polemici, atât teoretice cât şi
politice. Controversele teoretice au pus în evidenţă trei puncte de vedere importante:
• sondajele de opinie influenţează electoratul atât în favoarea învingătorului, cât şi a învinsului. Aplicând
legea statistică a numerelor mari, acest punct de vedere susţine că, de fapt, efectele publicării sondajelor
sunt minime, de până la 3% din opţiunile de vot, ca urmare a compensării dintre influenţele asupra
electoratului partidului învingător şi ale celui învins;
• sondajele de opinie au totuşi un efect, în sensul în care electoratul se raliază învingătorului din sondaje.
Această teorie este cunoscută şi sub numele de „teoria votului util”, derivată din paradigma alegătorului
raţional care spune că electorul îşi acordă votul acelei formaţiuni politice în măsură să câştige
alegerile sau, măcar, să intre în Parlament. Dimensiunea efectului publicării sondajelor asupra alegătorilor
nu poate fi stabilită în mod absolut, aceasta fiind diferită în fiecare societate şi în fiecare an electoral;
• în mod cert sondajele de opinie publică au efecte asupra a două categorii de persoane, finanţatorii
partidelor şi militanţii de partid. Cei care finanţează activitatea politică îşi ponderează sprijinul în funcţie
de cotaţia în sondaje a respectivelor partide. O parte din militanţii partidelor „învinse” se pot demobiliza,
deoarece ei cred că oricum pierd, iar activiştii partidelor „învingătoare” pot considera că oricum bătălia e
câştigată şi, de aceea, îşi reduc eforturile. Probabil că efectul cel mai demobilizant al sondajelor de
opinie este asupra partidelor mici, aflate permanent în apropierea pragului electoral. De fapt, partidele
„mici” sunt cele afectate de efectele „votului util”. În condiţiile unui echilibru foarte pronunţat între
formaţiunile politice, în preajma campaniei electorale, sondajele de opinie sunt importante,deoarece ele
pot mobiliza sau, dimpotrivă, demobiliza, militanţii partidelor.
De asemenea, contribuind la scoaterea sau reintroducerea în cursă a partidelor mici, ele pot influenţa
decisiv echilibrul de forţe politice în condiţiile în care principalele partide parlamentare sunt departajate
doar de câteva procente, nici unul neavând majoritatea absolută – fie prin oferirea unui mare procent de
voturi nealocate spre redistribuire (în sistemele electorale cu vot proporţional pe listă), fie prin impunerea
unor partide de buzunar ca forţe esenţiale în realizarea majorităţii guvernamentale. Manipularea prin
sondaje se poate face fie prin denaturarea datelor sau semnificaţiei acestora ulterior obţinerii lor, fie prin
pervertirea lor în momentul obţinerii ca urmare a formulării tendenţioase a întrebărilor sondajului. În
cazul sondajelor avem de a face cu conjugarea eforturilor mai multor actori. Pe de o parte este mass-
media, interesată de publicarea rezultatelor unui sondaj în măsura în care acesta este spectaculos. De
cealaltă parte, sunt cei care comandă sondajul şi care doresc să afle rezultatele reale, dar au şi interesul să
maximalizeze beneficiile deţinerii acestor informaţii prin intermediul publicării lor. În unele cazuri, rolul
mass-media se reduce la acela de difuzare a informaţiilor primite, în loc de a fi examinator critic a datelor
transmise spre publicare.
d) Manipularea în politică
Metodele de manipulare enumerate mai sus funcţionează cotidian, în diferite sectoare ale societăţii.
Periculozitatea acestora creşte atunci când sunt folosite pe scară largă în procesul politic, deoarece în
acest fel are loc traficarea interesului public. Formele manipulării sunt în relaţie cu trăsăturile culturii
politice ale fiecărei societăţi. În societăţile cu o cultură politică fără mijloace de control, unde puterea este
concentrată în mâinile unei elite care se auto-conservă, manipularea este (alternată cu coerciţia) un mijloc
aproape continuu de gestionare a relaţiilor
guvernanţi-guvernaţi. În statele democratice, manipularea este mult mai limitată, dar şi mai subtil
disimulată, încastrată în sisteme de norme, instituţii şi ideologii etc. Ea poate fi mult mai bine controlată
şi denunţată în condiţiile existenţei dreptului la liberă opinie. În statele implicate în procesul de tranziţie,
106
manipularea a fost utilizată frecvent în procesul politic. În România, manipularea a fost stimulată de
precaritatea mijloacelor de control democratic asupra guvernanţilor, a clasei politice, în general, şi de
pătrunderea unor tehnici de comunicare specifice comunicării de masă (inclusiv electronice). Partidele
politice au recurs frecvent la manipularea de masă prin folosirea intensivă în comunicarea politică a
tehnicilor de publicitate comercială pentru promovarea sau, dimpotrivă, distrugerea unor politicieni, idei
sau programe. Prin folosirea intensivă a formelor de comunicare manipulatorii s-a ajuns la excluderea –
chiar dacă numai parţială – a cetăţeanului de la actul real de decizie politică. De aceea, manipularea este
responsabilă pentru blocarea accesului cetăţenilor în domeniul politicii, pentru cinismul, dezangajarea şi
apatia populaţiei; în ultimă instanţă pentru criza democraţiei (participative, mai ales) în România.
Manipularea este practicată atât de guvernanţi cât şi de opoziţie. Puterea este însă favorizată de accesul
mai facil la canalele publice de informaţii, precum şi de capacitatea de utilizare a pârghiilor bugetare
pentru „motivarea” presei întrun sens sau altul. Adesea, sub pretextul comunicării unor informaţii de
„interes public”, se transmit mesaje în scopul obţinerii unor avantaje politice de către partidele de
guvernământ. Opoziţia foloseşte, la rândul ei, diverse stratageme şi mecanisme de manipulare pentru a
ajunge la putere. Deşi accesul său la canalele publice de informaţii este mai limitat, atunci când ea
exprimă interesele unor oligarhii economico-financiare jenate de politicile guvernamentale, poate controla
media privată cu ajutorul fondurilor puse la dispoziţie de către acestea. Ca atare, cultura politică
românească este influenţată decisiv de propagarea unei comunicări manipulatorii dinspre actorii politici.
Ceea ce rezultă este monopolizarea agendei publice de către false probleme şi înstrăinarea cetăţeanului de
politică.Manipularea şi tehnicile sale sunt cel mai bine remarcate în cadrul campaniilor electorale. Prin
manipulare, decizia este transferată din zona raţionalităţii de tip comparativ (între candidaţi şi oferte
electorale), în cea a emoţionalităţii şi subiectivităţii absolute. Perioada relativ scurtă a campaniei
electorale face ca politicienii să se lanseze într-un complex de strategii interdependente care au ca unic
scop final câştigarea cu orice preţ a cât mai multor voturi, creând alegătorului impresia că el este acela
care ajunge la decizie fără a fi influenţat prin manevre dolozive (înşelat). Manipularea politică are mai
mari şanse de reuşită în campania electorală, deoarece electoratul este mai atent la informaţiile politice şi
manifestă un interes mai ridicat faţă de actorii politici. De asemenea, mesajele contradictorii emise de
către politicieni creează mai uşor confuzie în perioada campaniilor electorale din cauza cantităţii foarte
mari de informaţii cu caracter politic care se află simultan în spaţiul comunicaţional şi a răgazului scurt
pentru verificarea lor. (De aceea şi scurtarea duratei campaniei electorale, ca şi lungirea ei peste măsură
pot fi private ca o metodă de manipulare: o campanie prea scurtă nu lasă timp pentru verificarea şi
contracararea afirmaţiilor manipulative; o campanie prea lungă creează o stare de confuzie generală prin
multiplicarea şi suprapunerea informaţiei, stare din care cei fără mesaj autentic câştigă.)
Analiză privind manipulările în campaniile electorale
http://www.fisd.ro/PDF/mater_noi/Raport_Manipulare_FINAL.pdf

TEMA 8.1 MEDIEREA - METODA ALTERNATIVA DE SOLUTIONARE A CONFLICTELOR

Medierea isi are originile in psihologia umanista, care a cunoscut un real progres datorita studiilor
efectuate de catre Carl Rogers (1951) si Abraham Maslow (1962). Totodata, medierea isi regaseste bazele
filosofice in fenomenologie, care da valoare experientei subiective in raport cu adevarul obiectiv,
acceptând in acelasi timp existenta mai multor interpretari diferite ale aceluiasi eveniment.
Procesul de mediere utilizat in prezent in tarile europene isi are originile in proiectele scolare si
comunitare realizate in SUA in anii '70 - perioada in care s-a incurajat crearea primelor Centre de Justitie
ale Vecinilor. Scopurile acestor centre, cunoscute ca „programe de mediere comunitara" au constat in
oferirea unei alternative la procedurile jurisdictionale, unele dintre cele mai active astfel de centre fiind
intâlnite in New York, Philadelphia si Los Angeles. In programele speciale de mediere in comunitate s-au
format grupuri de voluntari care mediau disputele din comunitatea in care traiau, inclusiv cele dintre
vecini, membrii familiilor acestora, proprietari de terenuri, consumatori si vânzatori sau mici
intreprinzatori. Succesele programelor mentionate au fost impresionante, acestea reusind in climatul de
dupa anii 60 (când se milita impotriva violentei), sa ofere raspunsuri punctuale pentru conflictele
manifestate. Exponentii din acest domeniu au fost adesea motivati de convingerile personale si au urmarit
sa imbunatateasca abilitatile concetatenilor, sa le dezvolte capacitatile de rezolvare a propriilor
neintelegeri, astfel incât comunitatile sa devina mai puternice, iar toti cei care fac parte din comunitate sa
aiba o viata prospera. In anii `80-`90, avocatii si oamenii de afaceri americani au inventat sintagma
107
„rezolvare alternativa a disputelor" (ADR), pentru a descrie numarul din ce in ce mai mare al modurilor
de rezolvare a conflictelor fara adversitati, precum si alternativele utilizate in mediul de afaceri.
In cadrul Retelei Judiciare Europene a Comisiei Europene, tehnicile de solutionare pe cale amiabila sunt
denumite "cai alternative de solutionare a litigiilor\", insa indiferent de denumirea pe care o au acestea,
toate incearca sa explice cât mai clar si cuprinzator conceptul de ADR (Alternative dispute resolution),
care cuprinde toate procedurile si tehnicile de solutionare a conflictelor, pe cale amiabila. Aceste
modalitati alternative de solutionare a conflictelor sunt reprezentate de toate metodele de stingere a
conflictelor in afara salii de judecata. Principalele modalitati alternative de solutionare a conflictelor sunt
medierea, arbitrajul si negocierea. Desi in multe lucrari de specialitate in domeniu se afirma ca ar exista si
a patra subcategorie a ADR si anume, concilierea, alti autori impartasesc opinia potrivit careia aceasta nu
este decât o forma a medierii .
Rezolvarea Alternativa a Disputelor a avut un real succes in SUA, fiind edificatoare in acest sens
activitatea Institutului pentru Analiza si Rezolvarea Conflictelor din cadrul Universitatii George Mason.
De asemenea, Scoala de Drept din cadrul Universitatii din Missouri - Columbia a publicat o revista care
se refera exclusiv la solutionarea disputelor prin mediere, iar in Marea Britanie exista companii care ofera
servicii de mediere comerciala, dintre care mentionam Centrul de Rezolvare a Disputelor din Londra, care
a realizat medieri intre un numar considerabil de societati comerciale si persoane fizice.
Medierea este utilizata frecvent si in China, in cadrul Comitetelor Populare de Conciliere, precum si in
multe tari din Africa pentru a rezolva disputele intre vecini, iar in zona Pacificului de Sud exista consilieri
si comitete care se intâlnesc ori de câte ori este nevoie pentru"mentinerea conditiilor de dezbatere
ordonata" intre persoanele care sunt in disputa. Mai mult ca oricând, in prezent medierea este un fenomen
din ce in ce mai raspândit in Europa, iar in acest context ne referim nu doar la tarile puternice din punct
de vedere economic si care au o traditie a medierii de peste 20 de ani, ci si la tari ca Bulgaria, Albania si
Moldova.
In Europa nu s-a structurat inca un model european de mediere, unanim acceptat de statele in speta, insa
modelul francez de mediere este printre cele mai apreciate. Centrul de Mediere si Arbitraj din Paris,
specializat in mediere comerciala a dezvoltat reguli si standarde pentru diverse tipuri de ADR, la originea
acestora aflându-se Thierry Garby, Presedintele Forumului Mondial al Centrelor de Mediere .
Modelul de mediere aplicabil in statele europene este diferit de cel canadian, in care medierea este
obligatorie in toate cauzele civile. Fiecare tara si-a adaptat reglementarile din domeniul medierii la
specificul local. Spre exemplu, in Franta in anul 1993, s-au realizat pasi importanti spre institutionalizarea
medierii in domeniul penal, iar in anul 1995 a fost introdusa si medierea in litigiile civile, comerciale si de
familie . In Germania, medierea a fost implementata in domeniul penal in anul 1991, iar in anul 2000 a
fost introdusa o lege care impune obligativitatea folosirii metodelor ADR in disputele dintre vecini si in
cazul litigiilor care au un obiect sub 750 Euro .
De asemenea, daca in Bulgaria contractul de mediere, chiar si intelegerea la care ajung partile pot fi
exprimate in forma verbala, acest lucru nu este valabil in restul Europei. In Serbia este nevoie de
experienta in domeniul medierii sau al solutionarii conflictelor de minim cinci ani pentru a deveni
mediator, iar in Norvegia judecatorii pot fi si mediatori, ceea ce nu este posibil spre exemplu, in Bulgaria.
Slovenia este un exemplu pozitiv in ceea ce priveste medierea, astfel in anul 2007 au fost finalizate prin
mediere 1500 de cazuri, cele mai bune rezultate fiind obtinute in dreptul familiei (70%). Majoritatea
tarilor europene au adoptat reglementari in domeniul medierii in ultimii ani: Albania are o lege a medierii
din anul 2003 - la fel ca si Austria -, Bulgaria din anul 2004 - Codul de Procedura Civila din Bulgaria
fiind in concordanta cu legea medierii -, Croatia are o lege a medierii din anul 2003, Macedonia din 2006,
Serbia din anul 2005, iar Ungaria din anul 2002.
In prezent, se sustin mai multe dimensiuni ale medierii, dupa unii autori , acestea putând fi impartite in
sase domenii: comunitara, familiala, comerciala, organizationala, ecologica si internationala. De remarcat
in ultima perioada este faptul ca medierea comunitara atrage din ce in ce mai mult atentia sociologilor,
juristilor si profesorilor. Dupa Roger Stacey - mediator de renume pe plan international - medierea
"apare ca un proces structurat, in care, o a treia parte, neutra, asista voluntar la rezolvarea unei dispute
intre doua persoane sau grupuri constituite. Astfel, medierea se prezinta ca un proces care cuprinde mai
multe etape, oferind o structura care sa ajute partile in disputa sa ajunga, printr-un proces firesc, de la
relatarea experientei si a perspectivei asupra evenimentelor, la construirea unui acord. Cu alte cuvinte, cea
de-a treia parte, impartiala - mediatorul - ajuta doua sau mai multe parti aflate in disputa sa colaboreze
pentru depasirea unui conflict.
108
 In România, medierea este reglementata prin Legea nr. 192/2006 privind medierea si organizarea
profesiei de mediator. Potrivit art. 1 din acest act normativ, "medierea reprezinta o modalitate facultativa
de solutionare a conflictelor pe cale amiabila, cu ajutorul unei terte persoane specializate in calitate de
mediator, in conditii de neutralitate, impartialitate si confidentialitate". Putem spune ca medierea este o
arta prin care mediatorul transforma un conflict intr-o intelegere. Cu alte cuvinte, mediatorul ajuta partile
aflate in conflict sa genereze optiuni si sa aleaga de comun acord una dintre aceste optiuni. De subliniat
este faptul ca mediatorul nu decide solutia care va fi adoptata de catre parti, ci partile insele sunt cele care
decid termenii acordului, iar in opinia noastra, este necesar ca acest acord sa se perfecteze tinându-se cont
de perspectiva partilor asupra viitorului lor si nu prin raportare la trecut. Cadrul legal, precum si
cercetarile efectuate pâna in prezent ne conduc la concluzia ca solutionarea pozitiva a unui proces de
mediere este conditionata de indeplinirea a doua conditii :
1. In primul rând, alegerea momentului: medierea trebuie sa apara când partile sunt cu adevarat pregatite
sa accepte ajutor. Medierea poate fi eficienta doar atunci când partile sunt dispuse sa coopereze. De
multe ori, partile nu constientizeaza situatia juridica in care se gasesc, continuarea disputei fiind o
chestiune de mândrie. Existenta atâtor procese pe rolul instantelor de judecata este determinata de orgolii
nemasurate si de ideea de victimizare, iar fiecare parte a unui proces se considera o victima a celeilalte
parti. Incrâncenarea cu care partile din cadrul unui proces judiciar lupta pentru obtinerea unui rezultat
favorabil este determinata in primul rând de imaginea pe care o astfel de persoana o are despre partea
adversa. Insa, aceste procese alimentate de orgolii sunt surse continue de stres, dezamagiri si lupte
imaginare cu un „inamic" mai mult inventat decât real .
Medierea poate fi benefica in situatiile in care ambele parti obosite de disputa doresc intr-un mod pozitiv
sa-si pastreze relatiile reciproce si au interesul de a diminua neintelegerile. In schimb, medierea se
dovedeste a fi ineficienta in situatiile in care niciuna dintre parti nu poate câstiga, neexistând un real
interes din partea uneia dintre parti pentru solutionarea problemei. In concluzie, lipsa echilibrului de
putere va face ca una dintre parti sa fie de acord cu orice varianta propusa .
2. Cea de-a doua conditie este ca mediatorul sa fie acceptat de toate partile implicate in conflict.
O asemenea cerinta este precizata inclusiv in cadrul legislativ privind solutionarea conflictelor de munca
din România, care stipuleaza ca „mediatorii sunt alesi de comun acord de partile aflate in conflict de
interese, dintre persoanele care au calitatea de mediator". Mediatorii sunt persoane neutre, care au o
pregatire speciala in domeniu, fiind autorizati de Consiliul de Mediere. Mediatorul trebuie sa asculte activ
si sa incerce sa inteleaga fiecare dintre parti, sa le clarifice faptele, dar si trairile, sa caute punctele
comune si mai putin diferentele, sa separe problemele de oameni, sa fie orientat mai mult spre viitor si
mai putin spre trecut, sa rezolve creativ problemele si conflictele.
Pentru a avea o mediere reusita, de multe ori mediatorul trebuie sa mizeze pe analiza instantanee a
personalitatilor partilor prezente la mediere si aflate in conflict. Sarcina mediatorului este de a identifica
asteptarile fiecarei parti si de a incerca sa le faca pe acestea sa priveasca lucrurile din aceeasi perspectiva,
precum si de a descoperi temerile partilor si de a le inlatura pe cele nefundamentate. Intrucât lipsa de
comunicare constituie cauza conflictului, mediatorul trebuie sa ajute partile in scopul reluarii comunicarii
pentru ca respectivul conflict sa fie depasit. Toate aceste lucruri pot fi realizate doar prin facilitarea de
catre mediator a dialogului intre parti - ceea ce poate fi foarte dificil de indeplinit -, iar calitatile si
aptitudinile fiecarui mediator sunt esentiale pentru a realiza o comunicare capabila sa conduca la
detensionarea raporturilor dintre parti si nu la amplificarea acestora.
Subliniem, asadar, ca mediatorul trebuie sa descopere cauza, sursa conflictului, iar acest lucru nu poate fi
realizat decât daca mediatorul acumuleaza cât mai multe date despre parti, si, in acelasi timp, daca
reuseste sa câstige increderea partilor. Putem spune astfel ca mediatorii care vor obtine rezultate pozitive
au, cu siguranta, vocatie pentru aceasta profesie.
Principiile medierii
a) Caracterul voluntar al procedurii de mediere
Nicio parte nu poate fi obligata de catre o persoana sau autoritate sa participe la mediere.
b) Auto-determinarea partilor
Este principiul care afirma dreptul si capacitatea partilor de a-si defini propriile probleme, nevoi si solutii.
Orice termen prevazut de catre intelegerea partilor trebuie sa fie propus si acceptat de catre parti, asa cum
toate deciziile care sunt luate pe parcursul medierii au acordul tuturor partilor implicate.
c) Confidentialitatea
Atât mediatorul, cât si partile in disputa, precum si avocatii (in cazul in care sunt prezenti in cadrul
109
desfasurarii procedurii medierii) se obliga sa pastreze caracterul confidential al tuturor aspectelor
discutate in mediere.
d) Neutralitatea
Neutralitatea se refera la faptul ca mediatorul ramâne in afara conflictului dintre parti, neimplicându-se in
aceasta disputa decât in limitele impuse de procedura medierii. Mediatorul nu are legatura cu partile si cu
subiectul disputei, nu se afla in conflict de interese fata de parti, referitor la relatie si subiectul disputei.
Concluzionând, impartasim convingerea ca medierea va deveni fara indoiala o prezenta pregnanta in
peisajul socio-juridic românesc. Suntem de parere ca legea medierii din România - care are in prim-plan
omul, cu demnitatea si valorile lui - a incercat sa deschida \\\"poarta\\\" dinspre noi catre Europa culturala
si politica. Ne dorim astfel ca medierea sa-si ocupe cat mai rapid si in fapt (nu numai in drept) locul
binemeritat printre metodele alternative de solutionare a conflictelor din România, intrucât reprezinta
realmente o forma nobila de justitie.

TEMA 8.2 MEDIEREA IN LITIGIILE INTERNATIONALE

1. Codul de etică al mediatorilor autorizaţi, membrii ai Oficiului Naţional de Mediere
1.1. Preambul
Oficiul Naţional de Mediere ( ONM ) a fost înfiinţat ca o organizaţie non-profit, apolitică, cu
personalitate juridică de interes privat, pentru a promova utilizarea procedurii medierii ca pe un proces de
soluţionare a litigiilor în domeniile penal, civil şi comercial, prin asigurarea celor mai înalte standarde de
educaţie şi de formare practică profesională în mediere precum şi de sensibilizare a publicului, privind
folosirea procedurii de mediere. Pentru a atinge acest obiectiv, Oficiul Naţional de Mediere şi-a elaborat
un Cod de etică pentru a oferi informaţii clare pentru cei care doresc să recurgă la procedura de mediere şi
pentru a oferi îndrumări etice pentru mediatorii membrii ONM, în practică.
Toţi mediatorii autorizaţi membrii ONM sunt obligaţi să respecte Codul de etică.
1.2. Definiţii
Medierea – este un proces în care un terţ imparţial şi independent facilitează comunicarea şi negocierea şi
promovează decizii voluntare luate de către părţile implicate în litigiu pentru a le ajuta să ajungă la o
soluţie reciproc acceptabilă.
Mediatorul – este un profesionist pregătit care facilitează procesul de mediere şi care acţionează în acelaşi
timp, în orice moment, în conformitate cu principiile de imparţialitate, integritate, corectitudine şi
confidenţialitate, cu respect pentru toate părţile implicate în litigiu şi în conformitate cu Codul de etică.
Mediatorul trebuie să fie membru ONM în cazul medierii conflictelor / litigiilor penale, civile şi
comerciale şi membru – în general, mediator autorizat membru al ONM.
1. 3. Scopul procesului de mediere
Scopul medierii este de a ajuta părţile să soluţioneze o gamă largă de conflicte apărute în domeniul penal,
civil şi comercial şi în scopul degrevării instanţelor de judecată. Comisia Europeană recomandă medierea
în litigiile transfrontaliere, inclusiv medierea electronică şi medierea între angajator şi angajat
Pentru economisirea de timp şi bani în ceea ce priveşte litigiile transfrontaliere, Comisia Europeană
recomandă recurgerea la mediere. Potrivit unui comunicat al CE, “Comisia Europeană a reiterat
potenţialul normelor UE în vigoare privind medierea în litigiile transfrontaliere, amintind statelor membre
faptul că aceste măsuri pot fi eficiente numai dacă sunt puse în aplicare de către statele membre la nivel
naţional. Soluţionarea litigiilor şi a dezacordurilor prin intermediul instanţelor nu este numai costisitoare
şi de durată, ci poate distruge, de asemenea, relaţii profitabile de afaceri.Cauzele transfrontaliere sunt
mult mai complexe datorită legislaţiilor şi jurisdicţiilor naţionale diferite, precum şi datorită unor aspecte
practice precum cheltuielile şi regimul lingvistic.
Prin intermediul procedurilor alternative de soluţionare a litigiilor, implicând mediatori imparţiali, se pot
aborda aceste probleme şi găsi soluţii constructive. Însă este nevoie de mediatori calificaţi şi de norme
clare în care ambele părţi să poată avea încredere. Medierea transfrontalieră este mai complicată, întrucât
presupune culturi de afaceri diferite, ambele părţi având nevoie de reguli comune pe care să se poată baza.
Acesta este motivul pentru care normele UE cu privire la mediere au intrat în vigoare în mai 2008, şi
trebuia să fie transpuse până în mai 2011. “Aceste măsuri ale UE sunt foarte importante pentru că
promovează un acces alternativ şi suplimentar la justiţie în viaţa de zi cu zi. Sistemele de justiţie dau
oamenilor posibilitatea de a pretinde respectarea drepturilor lor. Accesul efectiv la justiţie este protejat în
conformitate cu Carta Drepturilor Fundamentale a UE. Cetăţenilor şi întreprinderilor nu ar trebui să li se
îngrădească drepturile doar pentru că le este greu să apeleze la sistemul de justiţie, pentru că nu îşi pot
110
permite acest lucru, nu pot să aştepte derularea procesului sau nu fac faţă birocraţiei”, a declarat
vicepreşedintele Viviane Reding, comisar al UE pentru justiţie. „Fac apel la statele membre să dea dovadă
de hotărâre în punerea în aplicare neîntârziată a normelor UE în materie de mediere: minimul necesar este
de a permite litigiilor transfrontaliere să fie soluţionate pe cale amiabilă. Dar de ce să nu mergem mai
departe?De ce aceste măsuri să nu fie disponibile la nivel naţional?În final, de acest lucru vor beneficia
cetăţenii şi întreprinderile, societăţile şi economiile, precum şi sistemul juridic în sine.”
Directiva UE privind medierea se aplică atunci când două părţi care sunt implicate într-un litigiu
transfrontalier sunt de acord în mod voluntar să soluţioneze litigiul prin intermediul unui mediator
imparţial. Statele membre trebuie să se asigure de faptul că acordurile rezultate în urma medierii pot fi
executate. Conform unui studiu recent finanţat de UE, timpul pierdut prin neutilizarea medierii este
estimat, în medie, între 331 şi 446 de zile suplimentare, în UE, iar costurile juridice suplimentare variază
de la 12 471 de euro la 13 738 de euro pe caz .
Medierea poate rezolva problemele dintre întreprinderi, angajatori şi angajaţi, proprietari şi chiriaşi sau
familii, astfel încât relaţiile dintre aceştia să se poată menţine şi chiar consolida, într-un mod constructiv –
un rezultat care nu poate fi întotdeauna realizat prin intermediul procedurilor judiciare. Soluţionarea
litigiilor în afara instanţei economiseşte resursele sistemelor de justiţie şi poate reduce în mod potenţial
cheltuielile aferente. Soluţionarea litigiilor pe cale electronică face medierea la distanţa din ce în ce mai
accesibilă. Ceea ce lipseşte sunt normele transfrontaliere care să ofere părţilor siguranţă cu privire la acest
proces şi la caracterul executoriu al acordului care rezultă în urma acestuia. Un element crucial în orice
mediere este încrederea în proces, în special atunci când cele două părţi provin din ţări diferite. Prin
urmare, normele UE încurajează statele membre să prevadă controlul calităţii, să elaboreze coduri
deontologice şi să ofere cursuri de formare mediatorilor, pentru a se asigura de existenţa unui sistem
eficient de mediere. Un cod deontologic european pentru mediatori a fost dezvoltat de un grup de părţi
interesate cu sprijinul Comisiei Europene şi a fost lansat la data de 2 iulie 2004.
Codul deontologic european stabileşte câteva principii la care mediatorii pot decide să adere în mod
voluntar; aceste principii se referă la competenţa, numire, taxe de mediere, promovarea serviciilor
mediatorilor, independenţă şi imparţialitate, acordul de mediere şi obligaţia de confidenţialitate.
În cazul în care medierea eşuează, litigiile pot fi transferate oricând în sistemul tradiţional de soluţionare
în instanţe. Până în mai 2011, Comisia se aşteaptă ca 26 de state membre să transpună normele UE
(Danemarca nu a optat pentru aplicarea acestor norme – o prerogativă de care această ţară se poate
prevala pe baza unui protocol anexat la tratatele UE). Până în prezent patru ţări (Estonia, Franţa, Italia şi
Portugalia) au informat Comisia asupra faptului că au transpus în dreptul intern aceste normele. În plus,
Lituania şi Slovacia au comunicat instanţele judecătoreşti competente pentru executarea acordurilor în
urma medierii transfrontaliere. Chiar dacă în majoritatea statelor membre existau deja reguli similare la
nivel naţional înainte de adoptarea directivei, acestea ar trebui, înainte de 21 mai 2011, să informeze
Comisia în legătură cu măsurile pe care le adoptă pentru a transpune directivă (aceste măsuri naţionale ar
trebui să menţioneze în mod special directivă). Unele ţări au deja norme în materie de mediere în anumite
domenii; de exemplu, Irlanda şi Danemarca în cazul relaţiilor de muncă, Finlanda în cazul litigiilor în
care sunt implicaţi consumatorii, Suedia în cazul accidentelor de trafic sau Franţa şi Irlanda în cazul
litigiilor de dreptul familiei. În Portugalia există cursuri de formare pentru mediatori din 2001.
Statele membre trebuie să furnizeze informaţii cu privire la instanţele competente, să execute acordurile
încheiate în urma medierii la o dată anterioară (21 noiembrie 2010), astfel încât Comisia să poată publica
aceste informaţii pentru a facilita folosirea medierii de către cetăţeni şi întreprinderi.
2. Principiile generale ale medierii
2.1 Confidenţialitatea
Mediatorul autorizat membru ONM nu va divulga nicio informaţie despre părţile, conţinutul sau
rezultatul medierii terţelor persoane care nu sunt implicate în mediere, cu excepţia cazului în care au
acordul expres al tuturor părţilor să facă acest lucru, sau dacă este necesar să facă acest lucru prin lege sau
în virtutea reclamaţiilor primite de ONM în cazul procedurilor disciplinare. În cazul în care există un
prejudiciu sau risc pentru un copil, în cazul în care în procesul de mediere sunt implicaţi copii, ce se face
cunoscut în timpul procesului de mediere, mediatorul poate proceda la încălcarea confidenţialităţii pentru
a proteja interesul superior al copilului.
În cazul în care mediatorul trebuie să se întâlnească cu părţile în mod individual, părţile şi mediatorul vor
discuta şi trebuie să respecte acordul de confidenţialitate încheiat înainte de întâlnire său a unei serii de
reuniuni, dacă această întâlnire are loc după declanşarea procesului de mediere.
111
2.2 Imparţialitatea
Mediatorul autorizat membru ONM, trebuie să acţioneze într-o manieră imparţială pe toată durata
procesului de mediere. Mediatorul nu trebuie să ia hotărâri.
2.3 Privilegii legale
Părţile nu sunt privilegiate de a deroga de la lege.
Cu toate acestea, părţile pot conveni prin contract ca, privind conţinutul discuţiilor dintre ele în timpul
procesului de mediere, sunt confidenţiale şi nu pot fi folosite mai târziu, în orice proces legal sau de altă
natură. În plus, acest lucru poate fi convenit în contractul de mediere ca, mediatorul nu va fi chemat să
depună mărturie în calitate de martor în legătură cu unele aspecte despre care a luat cunoştinţă cu ocazia
procedurilor de mediere.
2.4. Neutralitatea
Mediatorul autorizat membru ONM trebuie să rămână neutru în ceea ce priveşte conţinutul şi rezultatul
medierii. Rolul de mediator nu este pentru a determina drepturile sau nedreptăţile situaţiei, nici să
pronunţe rezultatul.
2.5 Respectul
Principiul de bază al procesului de mediere este respectul reciproc pentru toate părţile implicate.
2.6 Autodeterminarea
Conţinutul şi rezultatul medierii este responsabilitatea părţilor.
Părţile îşi pot exercita autodeterminarea prin alegerea mediatorului, conţinutul procesului, participarea sau
retragerea din mediere şi rezultatul. Mediatorul trebuie să împuternicească părţile să facă alegeri libere şi
să obţină informaţii cu privire la conţinutul şi rezultatul medierii.
2.7 Participarea voluntară
Medierea este voluntară şi toate părţile trebuie să îşi dea consimţământul în mod liber de a participa şi a
rămâne până la final în proces. Orice parte în procesul de mediere, inclusiv mediatorul se poate retrage în
orice moment.
3. Conduita în mediere
3.1. Natura şi scopul procesului de mediere
Înainte de a începe procesul de mediere, mediatorul trebuie să ofere părţilor, o explicaţie clară cu privire
la natura şi scopul medierii.
Acest lucru poate fi furnizat în scris sau verbal.
3.2 Contractul de mediere
Termenii în care medierea trebuie să aibă loc trebuie să fie conveniţi în prealabil între mediator şi părţile
implicate. Contractul de mediere trebuie să includă detalii ale tuturor taxelor şi confidenţialitatea medierii.
Acesta trebuie să includă, de asemenea, un acord al părţilor, că nu pot apela mediatorul în calitate de
martor şi acordul mediatorului de a respecta Codul de etică. Aceste condiţii ar trebui să fie făcute în scris
şi semnate de către mediator şi toate părţile. Alte persoane implicate în proces, de exemplu, consilieri,
avocaţi sau interpreţi, este necesar, de asemenea, să semneze contractul de mediere.
Contractul de mediere are caracter obligatoriu din punct de vedere legal pentru părţi, fiind făcut în scris.
Mediatorul trebuie să explice în mod clar acest lucru părţilor înainte ca acestea să semneze contractul de
mediere.
3.3. Taxe
Mediatorul trebuie să explice în mod clar persoanelor sau organizaţiei care au solicitat medierea de plată
şi cuantumul taxelor, cheltuielile şi calculul taxelor.
Cuantumul taxelor percepute poate ţine seama de tipul de mediere, complexitatea problemei, expertiza
mediatorului şi timpul necesar.
Mediatorul nu trebuie să încheie un contract de onorariu de succes care depinde de rezultatul medierii.
3.4. Taxele pentru mediere în cazul conflictelor transfrontaliere:
A. Taxa de înregistrare este de 50 euro.
B. Valoarea obiectului cererii de mediere – euro -
a. Taxa de mediere / şedinţă – euro –
Cererile de mediere al căror obiect nu este evaluabil în bani se taxează în felul următor:
- 200 euro / şedinţă.
b. Taxa procentuală – euro -
- Până la valoarea de 10.000 euro 200 -
- Între 10.001 euro şi 50.000 euro 250 +1,5 %
112
- Între 50.001 euro şi 100.000 euro 500 + 1,2 %
- Între 100.001 euro şi 500.000 euro 650 +1 %
- Între 500.001 euro şi 1.500.000 euro 1.250 + 0,8 %
- Peste 1.500.000 euro 1.750 + 0,5 %.
Taxa de mediere se plăteşte integral, cu numerar sau prin virament bancar, după încheierea contractului
de mediere, şi anterior fiecărei şedinţe de mediere.
Taxa se împarte în mod egal între părţile solicitante, dacă părţile nu convin altfel.
Părţilor li se restituie 50 % din Componenţa b) – Taxa procentuală achitată, în următoarea situaţie: dacă
mediatorul este nevoit să denunţe contractul de mediere în cazurile prevăzute de normele legale şi
procedura de mediere a Oficiului Naţional de Mediere, şi respectivele părţi nu sunt de acord să continue
medierea cu un alt mediator ales din cadrul CEMLT România. Onorariul mediatorului/mediatorilor
externi aleşi de către părţi este de 50 % din taxele prevăzute la a) şi b).
3.5. Sfaturi de la alţi profesionişti
Mediatorul trebuie să se asigure că timpul permite pentru părţi să ceară sfatul său, concluziile unor
persoane independente pe linie juridică, financiară sau orice alte probleme, dacă este necesar, în orice
stadiu pe parcursul procesului de mediere.
3.6. Protecţia Copilului
În cazul în care apare un prejudiciu sau un risc pentru un copil pe timpul medierii, mediatorul membru
ONM se va asigura că sunt adoptate măsurile adecvate pentru a proteja interesul superior al copilului,
inclusiv, dacă este necesar divulgarea de informaţii confidenţiale la serviciile de sănătate, asistentă socială
sau protecţia copilului.
3.7.Competenţa
Mediatorul membru ONM poate să medieze numai în cazul în care are pregătire corespunzătoare,
cunoştinţele şi competenţă de a media în mod eficient litigiul, în caz contrar el se va abţine şi va îndruma
părţile să aleagă un alt mediator autorizat membru ONM.
3.8. Conflictul de interese
Mediatorul autorizat membru ONM, nu trebuie să accepte medierea, în cazul în care constată că se află în
conflict de interese. Dacă mediatorul sau una dintre părţi consideră că un conflict de interese ar putea
exista sau ar putea fi perceput de a exista, mediatorul, împreună cu părţile trebuie să discute dacă este
adecvat pentru mediator pentru a continua medierea lor. Dacă mediatorul autorizat membru ONM nu este
sigur, pentru a stabili dacă un conflict de interese există, acesta trebuie să contacteze conducerea ONM
sau şeful Comisiei de etică.Mediatorului autorizat membru ONM îi este interzis să accepte preluarea unei
medieri dacă conflictul dedus medierii implică instituţia sau persoane din cadrul instituţiei la care acesta
îşi desfăşoară activitatea ca angajat
3.9. Asigurări
Mediatorul autorizat poate încheia o asigurare de răspundere civilă profesională pentru a acoperi
eventualele prejudicii survenite ca urmare a gestionării defectuoase a practicării medierii şi trebuie să facă
o declaraţie anuală, adresată ONM.
În acest sens mediatorul autorizat membru ONM este responsabil pentru prejudiciul cauzat părţilor.
3.10. Furnizarea de informaţii
Mediatorul autorizat membru ONM trebuie să informeze părţile asupra modului în care acestea pot obţine
o copie a Codului de etică, dacă este necesar şi dacă doresc acest lucru.
Dacă i se solicită de către părţi, mediatorul autorizat membru ONM trebuie să ofere detalii cu privire la
asigurarea de răspundere civilă profesională şi calificările acestuia.
3.11. Menţinerea înregistrărilor
Mediatorul autorizat membru ONM trebuie să se asigure că toate înregistrările video, audio, actele,
notiţele sunt stocate şi păstrate în siguranţă. Mediatorul autorizat membru ONM, trebuie să cunoască toată
legislaţia relevantă cu privire la înregistrarea şi stocarea de informaţii cu caracter personal, precum şi
Legea privind protecţia informaţiilor şi datelor cu caracter personal. Dacă se solicită, mediatorul autorizat
membru ONM trebuie să informeze părţile cu privire la drepturile lor de a avea acces la informaţiile
înregistrate despre ele.
3.12. Perfecţionarea în mediere
Mediatorul autorizat membru ONM, trebuie să fie angajat permanent în dezvoltarea procedurilor şi
tehnicilor de mediere şi sensibilizarea opiniei publice, cu precădere din domeniul penal, civil şi comercial,
despre mediere ca un tip de soluţionare a litigiilor.
113
3.13. Publicitatea
Mediatorul autorizat membru ONM, va fi sincer în publicitatea medierii şi trebuie să reprezinte onest
serviciile oferite, calificările, experienţă şi taxele. Mediatorul autorizat membru ONM nu va promite sau
garanta rezultate favorabile nici uneia dintre părţi şi nu trebuie să divulge informaţii referitoare la ratele
de decontare.
Mediatorul autorizat membru ONM nu va face publicitate în orice mod, care contrazice principiilor
medierii astfel cum este prevăzut în prezentul cod.
3.14. Reclamaţii şi disciplină
Toţi mediatorii autorizaţi membrii ONM sunt obligaţi să se supună în caz de reclamaţie cercetării şi
procedurii disciplinare impuse prevăzute de statutul ONM.
3.15. Pregătirea profesională continuă
Pregătirea profesională continuă este o cerinţă esenţială pentru toţi mediatorii autorizaţi membrii ONM.
Anual mediatorul autorizat membru ONM este obligat să urmeze un curs de pregătire în domeniul penal,
civil şi comercial sau ori de câte ori survin schimbări legislative în domeniu .
Tematica cursului este stabilită de către ONM în colaborare cu specialişti din domeniul medierii,
comunicării, negocierii, dreptului penal, civil şi comercial. Mediatorul autorizat membru ONM, în
conformitate cu hotărârile şi deciziile Consiliului Director trebuie să participe la programe de educaţie,
conferinţe, seminarii şi activităţi legate de menţinerea şi îmbunătăţirea cunoştinţelor şi competenţelor
legate de mediere.
Mediatorii autorizaţi membrii ONM vor continua educaţia şi perfecţionarea continuă profesională şi sunt
personal responsabili pentru dezvoltarea lor profesională în curs de desfăşurare.
La fiecare doi ani, în primele două săptămâni împlinirii acestui termen de la data aderării, mediatorii
autorizaţi membrii ONM au obligaţia de a face dovada parcurgerii unui curs de perfecţionare
continuă,curs postuniversitar sau master, agreat de către ONM. Sunt considerate pregătire continuă,
articolele şi publicaţiile despre mediere din revistele de specialitate editate de către ONM, conform
deciziei C.D. al ONM.
Acest cod de etică al mediatorilor membrii ai Oficiului Naţional de Mediere din România a fost adoptat la
data de i 06.09.2010 prin Decizia C.D nr.05 şi intră în vigoare de la data adoptării, care este şi data
publicării acestuia pe site-ul ONM.

4. Măsuri CE: Statele membre trebuie să dispună măsuri pentru aplicarea medierii în litigiile
transfrontaliere
Directiva Uniunii Europene privind medierea, în vigoare din 21 mai 2011, se aplică atunci când două
părţi implicate într-un litigiu transfrontalier sunt de acord în mod voluntar să soluţioneze litigiul prin
intermediul unui mediator imparţial. În opinia Comisiei Europene, toate statele membre ale UE ar trebui
să dispună în prezent de măsuri de transpunere a directivei. Cu toate acestea, nouă state membre nu au
notificat încă toate măsurile de drept intern necesare pentru a pune pe deplin în aplicare directivă. Ca
urmare, Comisia Europeană a iniţiat proceduri judiciare prin trimiterea de „scrisori de punere în
întârziere” pentru următoarele ţări: Republica Cehă, Spania, Franţa, Cipru, Luxemburg, Ţările de Jos,
Finlanda, Slovacia şi Regatul Unit.Ţările au la dispoziţie două luni pentru a răspunde.Accesul la justiţie
este o piatră de temelie a spaţiului european de justiţie. Medierea este o alternativă importantă la
prezentarea în instanţă în cazul litigiilor transfrontaliere şi părţile pot fi ajutate să ajungă la o înţelegere
amiabilă. Astfel se economisesc timp şi bani, iar părţile implicate în cazuri familiale care au deja o
componentă emoţională sunt scutite de traumele suplimentare pe care le presupune înfăţişarea în instanţă.
“Fac apel la cele nouă state membre să procedeze de urgenţă la finalizarea transpunerii astfel încât
cetăţenii şi întreprinderile să îşi poată exercita pe deplin drepturile lor”, a declarat Viviane Reding,
vicepreşedinte al Comisiei şi comisar UE pentru justiţie. Comisia poate iniţia acţiuni judiciare împotriva
statelor membre care nu transpun corect legislaţia UE sau nu notifică adoptarea de măsuri naţionale
pentru punerea în aplicare a normelor UE.
Procedura în constatarea neîndeplinirii obligaţiilor (infringement) debutează cu o cerere de informaţii
(„scrisoare de punere în întârziere”) adresată statului membru vizat, care trebuie să răspundă într-un
termen specificat, de obicei două luni. În cazul în care Comisia nu este mulţumită de informaţiile primite
şi concluzionează ca statul membru în cauză nu şi-a îndeplinit obligaţiile care îi revin în conformitate cu
dreptul UE, aceasta poate trimite statului membru o cerere oficială pentru a se conforma legislaţiei UE
(un „aviz motivat”), prin care invită statul membru să informeze Comisia cu privire la măsurile luate
114
pentru a se conforma într-o anumită perioadă de timp, de obicei în termen de două luni. În cazul în care
un stat membru nu îşi îndeplineşte obligaţia de a se conforma cu legislaţia UE, Comisia poate decide să
sesizeze Curtea de Justiţie a UE. Cu toate acestea, în peste 90% din cazurile de neîndeplinire a
obligaţiilor, statele membre se conformează înainte de sesizarea Curţii.
Dacă hotărârea Curţii nu este favorabilă statului membru, acesta trebuie să ia măsurile necesare pentru a
respecta hotărârea. Statele membre trebuie să se asigure de faptul că acordurile rezultate în urma medierii
pot fi executate.
Conform unui studiu recent finanţat de UE, timpul pierdut prin neutilizarea medierii este estimat, în
medie, la între 331 şi 446 de zile suplimentare în UE, costurile juridice suplimentare variind de la 12.471
euro la 13.738 euro pe caz.
5. Medierea în materie comercială
Medierea alături de conciliere a devinit procedura prealabilă în materie comercială.
Art. 7201 indice 1 –“ În procesele şi cererile în materie comercială evaluabile în bani, înainte de
introducerea cererii de chemare în judecată, reclamantul va încerca soluţionarea litigiului fie prin mediere,
fie conciliere directă. Termenul de prescripţie a dreptului la acţiune pentru dreptul litigios supus medierii
se suspendă pe durata acestei proceduri, dar nu mai mult de trei luni de la începerea ei.”
1. Concilierea este o metodă alternativă de soluţionare a conflictelor , disputelor iminente sau în derulare ,
prin care părţile de comun acord înţeleg să apeleze la serviciile specializate ale unui conciliator
profesionist , care să se întâlnească separat cu ele , în vederea soluţionării litigiului .
Concilierea ca metodă, nu încurajează întâlnirea părţilor şi discuţiile directe.
La mediere , părţile personal sau prin reprezentant comunică direct despre problema lor.
2. Concilierea aplică în principal, strategia de soluţionare a litigiului prin compromis.
La mediere , prin construirea relaţiei de colaborare dintre părţi , se urmăreşte rezolvarea definitivă a
tuturor nevoilor şi intereselor părţilor , în modul cel mai avantajos posibil pentru ele .
3. Conciliatorul separat cu fiecare parte, dezvoltă şi selectează o listă de obiective, priorităţi şi rezultate de
obţinut .
La mediere mai întâi se analizează cauzele profunde ale conflictului şi abia apoi, după identificarea
tuturor problemelor, se conturează necesităţile şi se lansează propuneri de soluţionări reciproc avantajoase
4. Prin conciliere părţile aparent îşi salvează relaţia de colaborare sau o fac doar pe termen scurt, ele
vizează în principal satisfacerea prezentă şi rapidă a diferendului.
La mediere , părţile sunt ajutate să obţină tot ce le este necesar şi pe deasupra să-şi reconstruiască ori să –
şi consolideze relaţia afectată. Toate mijloacele extrajudiciare de soluţionare a disputelor, de la tranzacţia
pură şi simplă, până la mediere, conciliere şi arbitraj, au la baza acordul de voinţe al părţilor, adică
debitorul şi creditorii săi. Fiind vorba de un acord de voinţe, care presupune încrederea între părţi,
înseamnă că însăşi încheierea unor astfel de contracte în vederea soluţionării amiabile a disputei
debitorului cu creditorii săi este un câştig în sine pentru debitor, întrucât ceea ce îi lipseşte în primul rând
unui debitor care ajunge în stare de dificultate financiară este încrederea creditorilor săi. Prin semnarea
unor astfel de acorduri, debitorul recăpăta, cel puţin în parte, încrederea pierdută a creditorilor şi a
partenerilor de afaceri. Pe de altă parte, acordul de voinţe presupune drepturi şi obligaţii reciproce ale
părţilor. Debitorul se obligă la restructurarea întreprinderii sale în vederea redresării, prin măsuri ce ţin de
schimbarea managementului, lichidarea unor active, reorientarea pe piaţă, refinanţarea sau diversificarea
surselor de finanţare, asumarea unor costuri suplimentare de către acţionari sau cooptarea unor investitori
care să asigure sursele de finanţare a redresării etc. Creditorii consimt la o serie de facilităţi în beneficiul
debitorului, care să favorizeze redresarea, cum ar fi suspendarea sau întreruperea urmăririlor silite,
îngheţarea dobânzilor şi a penalităţilor, ori chiar renunţarea la penalităţi, re-eşalonarea debitelor,
continuarea furnizării de utilităţi etc. Întreprinderea aflată în dificultate poate evita procedura insolvenţei
prin soluţii amiabile negociate şi semnate cu fiecare dintre creditori, în mod individual, sau cu
colectivitatea acestora. Concilierea prealabilă directă este obligatorie în litigiile comerciale băneşti.
Este discutabil dacă obligarea părţilor unui potenţial litigiu la a urma o procedură – de altfel, foarte
complicată, rigidă şi plină de constrângeri procedurale care tensionează un dialog al părţilor încă
neînceput – este compatibil cu principiul liberului acces la justiţie din art. 20 alin.1-2 din Constituţie.
Concilierea prealabilă ar fi fost mult mai oportună dacă ar fi fost facultativă, în aşa fel încât părţile să nu
se simtă încorsetate de obligaţie şi de procedură. Practic, datorită caracterului obligatoriu, procedura
concilierii duce la extrem de puţine rezolvări amiabile, în marea majoritate a cazurilor părţile nereuşind să
se întâlnească sau, în cazul în care se întâlnesc, ele nefăcând altceva decât să bifeze îndeplinirea unei
115
obligaţii legale, adică parcurgerea unui pas legal obligatoriu în drumul către litigiu. Aşadar, scopul legii
este departe de a fi atins. Cu toate acestea, concilierea poate da rezultate dacă în calitate de conciliator se
interpune un mediator şi, mai ales, dacă este utilizată în vederea evitării formulării unei cereri de
deschidere a procedurii insolvenţei. În privinţa cererii de deschidere a procedurii insolvenţei, concilierea
prealabilă directă nu este obligatorie, dar creditorul îl poate invita pe debitor la mediere sau conciliere, în
ideea de a găsi o cale de evitare a procedurii insolvenţei.
Art. 2 alin. 3 din Legea medierii prevede ca “persoanele fizice sau persoanele juridice au dreptul de a-şi
soluţiona disputele prin mediere, atât în afară, cât şi în cadrul procedurilor obligatorii de soluţionare pe
cale amiabilă a conflictelor prevăzute de lege”. Aşadar, din moment ce legea permite interpunerea unui
mediator în procedura concilierii prealabile, este chiar recomandabil că părţile să o facă.
Într-adevăr, medierea dă un alt conţinut ideii de conciliere, întrucât părţile nu mai optează în acest caz în
favoarea concilierii doar pentru a parcurge o procedură legală în drumul către litigiu, ci ca să rezolve
disputa înainte de litigiu. Deşi legea noastră nu conţine o dispoziţie expresă care să permită părţilor unei
potenţiale dispute ce ţine de procedura insolvenţei să apeleze la mediere pentru soluţionarea acesteia, este
indubitabil ca medierea este utilizabilă şi în acest domeniu, în special pentru obţinerea unui compromis cu
creditorii, care să facă posibilă evitarea insolvenţei.
6. Centrul European pentru Medierea Litigiilor Transfrontaliere ( CEMLT )
Centrul European pentru Medierea Litigiilor Transfrontaliere (CEMLT) a fost înfiinţat prin Hotărârea nr.
3 / 24.08.2010 a Consiliului Director al Oficiului Naţional de Mediere în baza:
- Directivei nr. 2003/8/CE – îmbunătăţirea accesului la justiţie în litigiile transfrontaliere
- Directivei nr.2000/35/CE
- Directivei nr. 2008/52/CE a Parlamentului European şi a Consiliului din 21 Mai 2008 privind anumite
aspecte ale medierii în materie civilă şi comercială.
- OUG nr. 51/2008, ordonanţa de urgenţă privind ajutorul public judiciar în materie civilă
-L 192/2006 privind organizarea şi exercitarea profesiei de mediator modificată şi completată de L
370/2009,
Statutul ONM, funcţionând în cadrul oficiului, ca organizaţie non profit, independentă, fără personalitate
juridică şi cu sediul în Municipiul Bucureşti.
Centrul European pentru Medierea Litigiilor Transfrontaliere (CEMLT) este condus de către un director,
numit de către Consiliul Director al Oficiului Naţional de Mediere, în subordinea căruia funcţionează un
secretar. În componenţa centrului îşi desfăşoară activitatea un număr de cinci mediatori, specializaţi în
medierea litigiilor transfrontaliere în materie comercială şi civilă şi doi translatori, activitatea acestora
fiind coordonată de către directorul centrului. Scopul Centrului European pentru Medierea Litigiilor
Transfrontaliere este să ofere consumatorilor şi agenţilor economici o gamă variată de servicii, de la
informarea asupra drepturilor şi posibilităţilor pe care le au privind rezolvarea litigiilor, la oferirea de
consultanţă şi activităţi de mediere în rezolvarea problemelor pe care le întâmpină în spaţiul UE.
6. 1. Activităţile şi serviciile CEMLT România
CEMLT informează consumatorii şi agenţii economici asupra oportunităţilor oferite de legislaţia
naţională şi cea europeană, comunicându-le acestora care sunt posibilităţile de rezolvare mai uşoară şi mai
rapidă a unui litigiu apărut cu ocazia întreprinderii unei activităţi de comerţ, prestări servicii sau
consumator de servicii pe teritoriul unui stat membru UE. În acest scop, CEMLT România conlucrează cu
ECC România, celelalte centre din ECC-Net din UE şi organizaţii similare de mediere din UE. Când este
nevoie, CEMLT România oferă servicii de medierea litigiilor transfrontaliere.CEMLT România sprijină
consumatorii care au probleme, să ajungă la o înţelegere cu operatorii economici pe calea mijloacelor de
soluţionare alternativă a disputelor (ADR).
Mijloacele ADR sunt mecanisme de soluţionare a litigiilor în afara instanţelor judecătoreşti conduse de o
terţă parte neutră, precum mediatorul. CEMLT România cooperează cu cele late organizaţii similare,
constituite la nivelul UE, care oferă informaţii esenţiale asupra Uniunii Europene, legislaţiilor naţionale şi
a practicii judiciare – European Judicial Network (Reţeaua Europeană Judiciară), urmăreşte îmbunătăţirea
implementării legislaţiei civile şi comerciale. Oferind informaţii directe privind subiectele de interes
pentru consumatori şi agenţii economici în folosirea mijloacelor ADR, CEMLT România furnizează
Comisiei Europene o reacţie privind politica de soluţionare a litigiilor pe cale extrajudiciară, prin mediere.
CEMLT România va realiza comparaţii între modurile de soluţionare a litigiilor transfrontaliere care
vizează probleme de interes.
6.2. Cum este finanţat CEMLT România ?
116
CEMLT România este finanţat din cotele parte obţinute din îincheierea contractelor de mediere şi
consultanţă, sponsorizări, donaţii, Comisia Europeană etc.
CEMLT România este sprijinit logistic de Oficiul Naţional de Mediere.
În cazul litigiilor cu un operator economic străin la achiziţionarea unui produs sau un serviciu, dintr-un alt
stat European, în vederea informării asupra drepturilor pe care le avem, în calitate de consumator
european sau în cazul formulării unei plângeri împotriva unei companii, CEMLT România oferă ajutorul
în soluţionarea acestor cazuri sau altor situaţii în care ne putem afla în calitate de consumator european.
În calitate de consumatori europeni se vor putea rezolva achiziţiile şi litigiile, cu aceeaşi încredere.
6.3. Oficiul Naţional de Mediere Litigii Penale, Civile şi Comerciale ( ONM )
Oficiul Naţional de Mediere Litigii Penale, Civile şi Comerciale ( ONM ) s-a constituit la data de
02.03.2010, cu Acordul Secretariatului General al Guvernului României nr.20 / 8817/ D.N.A./ 17.06.2010
şi Avizul Ministerului Justiţiei şi Libertăţilor Cetatenestinr.86633 / 25.06.22010,sub forma unei persoane
juridice române de drept privat, fără scop patrimonial, neguvernamentală şi apolitică, independentă, în
temeiul dreptului de liberă asociere prevăzut de art. 9 şi 37 din Constituţia României şi în conformitate cu
prevederile O.G. nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu modificările ulterioare, a Decretului nr.
31/1954 privitor la persoanele fizice şi persoanele juridice şi art. 24 din L 192/2006 privind organizarea şi
exercitarea profesiei de mediator, modificată şi completată prin L 370/2009. Oficiul Naţional de Mediere
Litigii Penale, Civile şi Comerciale deţine Hotărâre judecătorească definitivă şi irevocabilă, nr.
247/PJ/2010 din 14.07.2010 emisă de către Judecătoria sectorului 2 Bucureşti şi Certificatul de
înregistrare în Registrul Asociaţiilor şi Fundaţiilor nr. 91/2010, având C.I.F. nr.27272058.
Scopul ONM, îl constituie promovarea şi dezvoltarea medierii ca soluţie alternativă de soluţionare a
confictelor, apărarea drepturilor şi promovarea intereselor profesionale, economice, sociale, ştiinţifice şi
culturale ale mediatorilor autorizaţi din România, potrivit legislaţiei privind medierea, statutului şi
directivelor europene privind activitatea de mediere. Oficiul Naţional de Mediere Litigii Penale, Civile şi
Comerciale are elemente de identificare proprii: stampila, cod de înregistrare fiscală, cont bancar, sigla şi
carnete de membru, în forma stabilită de consiliul director. Oficiul este constituit pe principiile
democratice: liberul consimţământ şi voinţa de asociere a tuturor membrilor săi în vederea realizării
scopurilor propuse, egalitatea în drepturi, reprezentativitatea, eligibilitatea conducerii prin vot secret din
rândul membrilor săi, legalitatea, adoptarea hotărârilor cu vot majoritar, solidaritatea, mutualitatea,
libertatea de asociere şi afiliere la alte asociaţii sau organizaţii profesionale, minoritatea se supune
majorităţii, hotărârile adoptate de organele alese sunt obligatorii pentru toţi membrii uniunii, promovarea
valorilor civice, ale democraţiei şi statului de drept. Sediul ONM este în municipiul Bucureşti. Oficiul
Naţional de Mediere Litigii Penale, Civile şi Comerciale, conform Statutului aprobat prin Hotărâre
judecătorească şi a Organigramei aprobate de către Consiliul Director, va deschide Oficii Judeţene de
Medierea Litigiilor Penale, Civile şi Comerciale la nivelul tuturor judeţelor ţării şi municipiului Bucureşti,
conduse de câte un Director numit de către Consiliul Director, iar în cadrul ONM funcţionează deja, cu
sediul în Bucureşti, Centrul European Pentru Medierea Litigiilor Transfrontaliere (CEMLT), înfiinţat prin
Hotărârea nr. 3 din 24.08.2010 a C.D. care are drept scop, promovarea şi medierea litigiilor
transfrontaliere în materie civilă şi comercială.
ONM în cadrul parteneriatelor ce le va încheia cu organizaţii similare din UE şi alte ţări, are în proiect
deschiderea de filiale la nivelul unor ţări, membre UE.
Obiectivele principale ale Oficiului Naţional de Mediere Litigii Penale, Civile şi Comerciale sunt:
susţinerea, protejarea şi promovarea intereselor mediatorilor autorizaţi din România şi Uniunea
Europeană, dezvoltarea şi îmbunătăţirea practicilor şi procedurilor de mediere pentru rezolvarea
conflictelor ca alternativă de soluţionare a conflictelor la justiţia tradiţională, în mod special în domeniul
penal, civil şi comercial, activităţi de promovare publică a noţiunilor de bază despre mediere şi realizare a
unei reţele viabile şi eficiente de diseminare a informaţiilor legate de mediere, ca procedura recomandată
de către Uniunea Europeană şi alte organisme internaţionale, la nivelul unor instituţii şi unităţi
administrative, unor categorii sociale şi profesii, perfecţionarea pregătirii continue a mediatorilor,
colaborarea cu alte asociaţii, uniuni şi instituţii, pentru schimb de experienţă, promovarea medierii,
profesiei de mediator şi îmbunătăţire a cadrului legal existent. Pentru realizarea scopului şi obiectivelor
propuse, ONM va folosi orice forme de promovare şi dezvoltare a medierii, între care: organizarea şi
participarea la cursuri pe subiecte de interes, seminarii, conferinţe, simpozioane pentru promovarea
medierii, publicarea de materiale specifice în presa scrisă, forumuri, bloguri şi site-uri, participarea în
cadrul unor emisiuni radio-TV, mediatizarea activităţilor, publicitate, informare prin afişare, materiale
117
promoţionale, colaborări cu instituţii bancare, financiare şi agenţii economici, Consiliul de mediere, alte
instituţii, organizaţii, administraţia public, persoane fizice şi persoane juridice, creşterea prestigiului
profesional, asistenţa mutuală a membrilor, potrivit legislaţiei în vigoare, statutului şi strategiilor ONM.
Oficiul Naţional de Mediere Litigii Penale, Civile şi Comerciale nu se va angaja în nici o acţiune care
contravine principiilor sale, statutului, ordinii publice şi legislaţiei în domeniu, care interferează
activităţile unor organizaţii politice sau instituţii publice, care afectează prestigiul şi unitatea mediatorilor
şi ale profesiei.
Apartenenţa membrilor la ONM se asigură sub rezerva dovedirii calităţii serviciilor prestate,
profesionalismului, integrităţii morale, transparenţei, bunei colaborări mediator-client, nediscriminarii,
eficacităţii şi eficienţei, respectării principiilor medierii: neutralitate, imparţialitate, confidenţialitate.
Caracterul de utilitate publică al instituţiei medierii şi implicit al organizaţiilor profesionale şi formelor de
exercitare a profesiei este definit în art. 4 al Legii nr.192/2006, iar conducerea ONM va întreprinde
măsurile necesare pentru recunoaşterea acestui lucru, cu consecinţele sale juridice. Conform statutului,
aprobat prin Hotărâre judecătorească, membrii ONM, sunt mediatori autorizaţi de către Consiliul de
mediere. ONM este independent în relaţia cu Consiliul de mediere şi cu instituţiile statului
OMN nu constituie,, o altă asociaţie a mediatorilor”, ci un corp unic al mediatorilor profesionişti,
specializaţi în Drept Penal, Civil şi Comercial, nefiind înfiinţată în scopuri electorale.
Oficiul Naţional de Mediere Litigii Penale, Civile şi Comerciale este asociaţie profesională a
mediatorilor, specializată pe trei domenii de activitate: penal, civil şi comercial, respectând prevederile
Legii 192/2006 şi Directivei 52 a UE.
7. Practică judiciară
Reclamanta S.C. M.C. SRL
Ca urmare a accidentului produs la 21 ianuarie 2001, autoturismul a fost distrus în proporţie de 90%, din
culpă exclusivă a pârâtului B. G. Acesta posedă asigurarea de răspundere civilă internaţională de tip carte
verde. Tribunalul Bihor, prin sentinţa civilă nr.153 din 22 ianuarie 2004, a respins acţiunea ca prematur
introdusă, aplicând în cauză dispoziţiile art. 41 C. proc. civ. Împotriva acestei sentinţe, reclamanta şi
pârâtele S.C. C. SA Bucureşti, societatea de asigurare Z. E. au declarat apel. Reclamanta a criticat
hotărârea susţinând că, în mod greşit, s-a admis excepţia prematurităţii acţiunii deoarece a depus la dosar
dovezi prin care a somat paraţii la plata despăgubirilor, fiind îndeplinită procedura prealabilă a concilierii
directe. Curtea de Apel Oradea, prin decizia nr.23 din 1 martie 2005, a respins ca nefondat apelul
reclamantei. Instanţă de fond a reţinut că litigiul este supus dispoziţiilor art. 41 C. proc. civ., concilierea
fiind obligatorie iar somaţia executorului judecătoresc nu îndeplineşte condiţiile prevăzute în art. 41
C.proc.civ.. Decizia a fost atacată cu recurs de către reclamantă, în temeiul dispoziţiilor art. 304 pct.9
C.proc.civ., susţinându-se ca procedura de conciliere a fost făcută cu respectarea dispoziţiilor art. 41 C.
proc. civ. Recursul reclamantei s-a respins ca nefondat. La 7 ianuarie 2003, s-a trimis prin executorul
judecătoresc B. I. o somaţie prin care se cer despăgubiri, însă aceasta nu îndeplinea procedura prealabilă
de conciliere, prevăzută în art.7201 C. proc. civ. Reclamanta a încercat să acopere, după pronunţarea
sentinţei de fond, procedura concilierii directe, depunând o notificare adresată pârâtului B.G., însă nu
rezultă că acest act a fost expediat şi că-i priveşte pe toţi pârâţii, neputând a fi reţinută îndeplinirea
cerinţelor procedurii concilierii directe.
În consecinţă, instanţele au reţinut că în cauză nu a fost realizată procedura concilierii directe, respingând
acţiunea ca prematur introdusă.
8. Alte menţiuni
Recent, Curtea de Apel Timișoara a semnat un protocol permanent de promovare a medierii, în
parteneriat cu GEMME – Asociația Magistraților Europeni care Susțin Medierea – Secțiunea Română,
precum și Consiliul de Mediere – București. Scopul aderării la acest instrument este acela de a promova
intens medierea ca metodă alternativă de soluționare a litigiilor, prin informarea magistraților, a
personalului auxiliar dar și a publicului larg despre beneficiile medierii. Pentru atingerea scopurilor
enunțate mai sus, colaborarea dintre cele trei instituții semnatare se va realiza printr-un schimb permanent
de informații legate de activitatea de mediere și efectele acesteia, despre programele de lucru, precum și
participarea comună a partenerilor la activitățile cuprinse în obiectul protocolului.Parteneriatul, ale cărui
baze s-au pus recent, este destinat să funcționeze pe o perioadă nedeterminată și dorește să conștientizeze
cetățenii și să îi încurajeze pe aceștia să aleagă această metodă pentru soluționarea diferendelor ivite, în
condițiile în care medierea este ceea mai rapidă și mai puțin costisitoare metodă de soluționare a unui
litigiu, comparativ cu un proces judiciar clasic.
118
TEMA 9.1 PRINCIPIILE DE BAZĂ ALE NEGOCIERII
Recurgerea la capacităţile naturale de negociere nu sînt întotdeauna suficiente. Talentul de negociator
trebuind să fie dublat şi de o bună cunoaştere a principiilor care stau la baza negocierii.
Principiile care stau la baza oricărui proces de negociere reprezintă un set de valori generale care nu intră
în sfera de negociere propriu-zisă, ele jucînd rolul unor „reguli nescrise“, în baza lor se poate declanşa
negocierea, se poate susţine şi se poate încheia. Principiile nu se negociază de către părţi sau de către
negociatori, pentru că ele fundamentează procesul; nu sînt stipulate nici în strategiile de negociere sau în
documentele care însoţesc sau finalizează procesul de negociere. Principiile de negociere reprezintă
condiţiile cu cel mai înalt grad de generalitate, cu valoare de idei directoare, care sînt recunoscute şi
respectate de părţile implicate sau de către negociatorii pentru că ele conferă legitimitate şi justeţe
procesului. Asupra acestor idei directoare vom insista în continuare. Pentru a înlătura unele confuzii ce
pot apărea în continuare, cu referire la semantica termenului principiu, trebuie să spunem încă de la bun
început că în practică adesea este întîlnită o înţelegere neadecvată a ideii de principiu de negociere.
Această neînţelegere, căci despre o neînţelegere este vorba, este manifestată adesea de către aşa-zişii
negociatori „cu principii“, adică de către acele persoane care nu sînt dispuse, din capul locului, altfel spus
„din principiu“, să facă nici un fel de concesii şi care nu caută decît să-şi impună propria poziţie,
indiferent de argumentele care li se prezintă şi indiferent de faptul că sînt sau nu sînt capabili să înţeleagă
sau să prezinte la rîndul lor contra-argumente. În astfel de situaţii avem de a face mai degrabă cu
negociatori care sînt victime ale propriilor prejudecăţi, plini de voluntarism, e adevărat, dar rareori
marcaţi de succes, fapt ce naşte fireasca tendinţă de a fi evitaţi. Ei consideră lipsa de flexibilitate de care
dau dovadă, expresia unui principiu ferm. O astfel de atitudine o manifestă în cele mai multe cazuri cei
care de fapt sînt animaţi mai mult de credinţe decît de principii, credinţe care sînt fapte de conştiinţă ce
rareori pot sta la baza unor negocieri dinamice, flexibile, dispuse la schimbare şi capabile să se angajeze
într-un proces atît de dinamic cum este negocierea. Asemenea atitudini trebuie evitate de către cei ce vor
să fie buni negociatori. Negociatorii „cu principii“ sînt fie falşi negociatori, fie negociatori foarte slab
pregătiţi.
PRINCIPIUL SCHIMBULUI
De regulă, recurgînd la negociere ambele părţi se aşteaptă să cîştige obiectul supus negocierii sau cît mai
mult din el. Principiul schimbului stabileşte această dublă victorie, în care fiecare participant este
îndreptăţit să îşi manifeste interesele şi să îşi atingă obiectivele. Modul specific de realizare este surprins
în sintagma: „ca să primeşti, trebuie să dai“, sau în formula „cîştig–cîştig“. Altfel spus, cîştigul în urma
unei negocieri este asigurat dacă se acordă şanse de cîştig şi celeilalte părţi şi dacă fiecare parte face
concesii în raport cu poziţia declarată iniţială.
Din perspectiva acestui principiu, se poate deduce că negocierea nu este un simplu joc şi nici o competiţie
de dragul competiţiei. În virtutea acestui principiu ce guvernează negocierile se presupune că fiecare
dintre participanţi este îndreptăţit să îşi atingă obiectivele şi că fiecăruia i se recunosc ca fiind legitime
interesele şi dorinţele pe care le manifestă şi pe care le urmăreşte. Principiul schimbului presupune că
fiecare parte îşi înţelege exact a propriilor obiective precum şi pe cele ale celeilalte părţi, că recurge la o
ierarhizare a intereselor pe care le manifestă în funcţie de importanţa lor. Principiul presupune ascultarea
expunerii argumentelor părţii adverse fără idei preconcepute, precum şi o participare activă la rezolvarea
punctelor aflate în divergenţă. Tot el guvernează acordarea de concesii atunci cînd sînt cerute şi cînd nu
există alte modalităţi de stingere a conflictului şi de atingere a obiectivelor. Flexibilitatea este
caracteristica de bază presupusă de acest principiu de negociere.
Cu toate acestea, principiul schimbului nu presupune „corectitudine“. Adică acea corectitudine care ar
obliga negociatorii să recurgă doar la mijloace de negociere „transparente“, fără intenţii ascunse. Dacă
negociatorii „cu principii“ sînt întruchiparea unor prejudecăţi, nici negociatorii „corecţi“ nu sînt mai mult
de atît. Recunoaşterea dreptului celeilalte părţi de a manifesta interese în legătură cu obiectul supus
negocierii nu înseamnă că modificarea relaţiei pe care o întreţine partea interesată cu obiectul respectiv
devine o necesitate. Dreptul de a manifesta interese este expresia unei intenţionalităţi de principiu, dar
pînă să devină act, această intenţionalitate trebuie susţinută cu argumente. Doar confruntarea de
argumente şi transformarea lor din acte locuţionare în acte deontice, care conduc la acţiune, conferă
expresie practică acestui drept şi pot modifica relaţiile părţilor cu obiectul supus negocierii.
Plaja de manifestare în practică a tehnicilor şi practicilor de negociere în baza principiului schimbului este
foarte largă, extremele sale fiind asemuite de unii autori, plecînd de la ideea confruntării în care se
angajează argumentele părţilor, cu ringul de box, ale cărui colţuri, unul roşu, celălalt albastru, îi reprezintă
119
pe cei doi boxeri. Diagonala care leagă cele două poziţii extreme exprimă întreaga gamă de manifestări la
care se poate recurge în confruntare, extremele desemnînd opoziţia deplină a atitudinilor ce pot fi angajate
într-o negociere guvernată de principiul schimbului. Dacă e să comparăm negociatorii cu boxerii,
negociatorul care se plasează în poziţia extremă „roşie“ este dispus să facă schimbul, dar în acelaşi timp
vrea să obţină tot ce se poate obţine, adică doreşte să îşi revendice obiectul de negociere la limita maximă
a acestuia, fără a ceda nimic celeilalte părţi. El priveşte negocierea mai mult ca pe o înfruntare din care
trebuie să iasă neapărat cîştigător, suportînd cît mai puţine pierderi. Este convins că mai mult pentru el
trebuie să însemne mai puţin pentru celălalt, fiind dispus să apeleze oricînd la argumente ce se află la
limita legii şi a practicilor admisibile. De partea cealaltă, negociatorul aflat la extrema „albastră“ este
convins că nu poate să obţină nimic fără a da ceva. De aceea, este dispus, prea adesea poate, să dea ceva
chiar pe nimic, convins fiind că mai mult pentru celălalt va însemna mai mult şi pentru el. Negociatorul
„albastru“ va avea întotdeauna reţineri în a folosi argumente neîntemeiate sau forţate, exagerate, nu va
recurge la tehnici de manipulare şi nici nu va riposta la acestea cînd vor fi folosite de „adversarul“ său,
fiind convins de puterea şi forţa cooperării şi colaborării în negociere. Cîteva dintre trăsăturile definitorii
ale celor două stiluri de negociere sînt sintetizate în tabelul 8.
Tabelul 8. Negociatorul „roşu“şi Negociatorul „albastru“
Negociatorul „roşu“ Negociatorul „albastru“
agresiv docil
disimulat dogmatic
obţine ceva pe degeaba cedează ceva pe degeaba
tentat să forţeze limita nu doreşte să atingă limita
nu e dispus la concesii crede în colaborarea
PRINCIPIUL RECIPROCITĂŢII
În mod originar, orice proces de negociere este întemeiat de un dezacord. Amploarea acestui dezacord nu
are importanţă, important este ca el să existe. Nici natura dezacordului nu are importanţă, singura condiţie
cerută din perspectiva naturii dezacordului fiind cea a legitimităţii exprimării intereselor. Interesele
angajate de părţile implicate în negociere sînt legitime dacă sînt circumscrise aceluiaşi domeniu de
întemeiere, putînd fi acceptate şi de către adversari. Caracterul tranzitiv al intereselor denotă legitimitatea
lor. Legitimitatea nu are întotdeauna a face cu ceea ce e legal. Dacă un obiect supus negocierii polarizează
interese ce pot fi asumate în egală măsură de oricare dintre părţile implicate, atunci orice parte angajate în
negociere are o angajare legitimă.
O altă consecinţă indusă de principiul reciprocităţii se referă la faptul că obiectul supus negocierii se cere
partajat. Nu de puţine ori obiectul unei negocieri îl constituie anumite drepturi sau unele abilitări pe care
fiecare dintre părţi se consideră îndreptăţită să le exercite. Fiind evident faptul că nu este nimic supus
schimbului în aceste situaţii, ceea ce e de negociat sînt domeniile de reciprocitate, condiţiile şi
împrejurările în care părţile îşi exercită drepturile sau abilitările. În negocierile guvernate de acest
principiu nu este nevoie ca vreuna din părţi să îşi cedeze prerogative în favoarea celeilalte, ci e suficient
să accepte că şi aceasta este îndreptăţită să le exercite. Ceea ce se partajează şi se delimitează sînt
domeniile sau intervalele în care sînt exercitate aceste drepturi şi abilitări. Concesia, colaborarea şi
înţelegerea obiectivelor celeilalte părţi reprezintă punctele cheie ale negocierii guvernate de acest
principiu. Negocierile ce stau sub semnul principiului reciprocităţii sînt cele ce se poartă între sindicate şi
patronat, de exemplu, cu privire la selecţionarea şi promovarea personalului; între cei care folosesc în
comun un acelaşi autovehicul sau o aceeaşi proprietate imobiliară; între membrii unui juriu sau ai unei
comisii, între membrii unor organizaţii sau ai unor grupuri.
De regulă, principiul reciprocităţii cere o verificare şi o confirmare continuă a legitimităţii, deoarece orice
drept pe care reuşeşte să-l cîştige una dintre părţi va repune în discuţie, în virtutea principiului
reciprocităţii, drepturile celorlalte părţi. Principiul reciprocităţii are capacitatea de a întreţine natura de
proces a negocierii şi de a reactualiza obiectul supus negocierii.
PRINCIPIUL PREEMŢIUNII
Indiferent de natura obiectului de negociat (bunuri, servicii, informaţii, status etc.) negocierea acestuia
trebuie să aibă loc şi să se şi finalizeze înainte de a se produce transformarea de relaţii şi raporturi între
părţile interesate şi obiectul supus negocierii. Principiul preemţiunii face referire la momentul de
oportunitate a negocierii, spunînd că această acţiune comunicativă trebuie să preceadă şi nu să urmeze
schimbul, partajarea, transferul obiectului supus negocierii. Negocierea nu se mai desfăşoară în acelaşi
120
context, adică în acelaşi mediu de negociere, şi nu mai prezintă aceeaşi miză, atunci cînd, de exemplu, un
serviciu este negociat după ce este executat sau, dacă e vorba de o negociere în care se face schimb de
informaţii, după ce informaţiile au fost transmise spre cei care le solicită. În primul caz s-ar putea ca
aprecierea serviciului prestat să fie sub valoarea sa, iar în cel de-al doilea este foarte posibil ca cel care
furnizează informaţii să nu mai primească nimic în schimbul lor. Ne-am referit mai sus la negocieri ale
căror obiecte sînt servicii sau informaţii, dar şi negocierea al cărei obiect presupune transferul de bunuri
în schimbul unei valori este afectată în egală măsură de nerespectarea acestui principiu, deoarece
contravaloarea unui obiect este altfel apreciată după ce transferul s-a produs. Prin transfer, obiectivul final
negocierii este atins de fapt, iar interesul pentru negociere se stinge. În consecinţă, celui care a cedat
bunul înainte de a stabili condiţiile schimbului îi va fi mult mai greu să obţină contravaloarea dorită.
Negocierea nu se mai poate purta în aceleaşi condiţii dacă între momentul manifestării interesului faţă de
obiectul supus negocierii sau al începerii negocierii, raporturile şi relaţiile pe care le întreţin părţile cu
acesta se schimbă de o manieră radicală. Principiul preemţiunii este corelat cu ideea de oportunitate a
negocierii. El pretinde fiecărei părţi să se angajeze în negociere atunci cînd mediul de negociere îl
avantajează cel mai mult, atunci cînd exprimarea intereselor reprezintă o oportunitate reală, şi atunci cînd
sînt previzibile cîştigurile şi pierderile atît pentru o parte şi pentru cealaltă. Nu doar celui care prestează
un serviciu (vezi exemplul de mai sus) i aplică acest principiu. Şi beneficiarul acestui serviciu se va afla
într-o poziţie mai avantajoasă dacă negociază înainte de prestarea serviciului, deoarece, chiar dacă i se
prestează serviciul înainte de a fi negociat preţul şi chiar dacă după prestarea acestuia crede că poate oferi
un preţ mai scăzut (fapt ce ar putea fi considerat ca adevăratul moment de oportunitate), totuşi
beneficiarul nu mai poate negocia calitatea serviciului ce i s-a prestat. E drept, el va putea să impună un
preţ mai scăzut decît cel pe care i s-ar fi cerut înainte de prestarea serviciului, dar nu va mai putea impune
nici o condiţie de îndeplinirea a serviciului, trebuind să se mulţumească cu serviciul aşa cum a fost
executat. Negocierile în care nu este respectat principul preemţiunii se finalizează întotdeauna cu
insatisfacţii din partea a cel puţin unei părţi dacă nu din partea amîndurora.
PRINCIPIUL LISTEI DE CRITERII
De cele mai multe ori, negocierile se poartă în condiţii non-agonale, chiar dacă dezacordul dintre ele
presupune un conflict de interese. E vorba de dezacorduri formale care antrenează interese ce pot fi
satisfăcute în urma negocierii. Pornind de la această situaţie, se poate face o analiză şi o inventariere a
situaţiilor de dezacord, care să constituie baza unei liste de criterii comun acceptate de către părţile
implicate, criterii care pot algoritmiza acţiunea de satisfacere a intereselor. Aceste liste de criterii pot
cuprinde elemente care să caracterizeze natura şi conţinutul dezacordului, tendinţele conflictului de
interese şi algoritmii de negociere. O dată realizate şi acceptate, astfel de liste de criterii, stipulate pentru
fiecare acţiune de negociere în parte sau pentru tipuri specifice de negociere, devin principii în baza
cărora se desfăşoară negocierile în acel domeniu, putînd fi: legi, coduri, protocoale, algoritmi etc.
Faptul că se pot stabili astfel de liste nu înseamnă că ele însele nu sînt rezultatul unor negocieri sau că nu
pot fi supuse unor revizuiri prin negociere. Chiar şi în urma recursului la astfel de liste vor exista
diferenţele şi conflicte de interese, determinate de raporturile pe care le întreţin părţile cu obiectul supus
negocierii şi cu mediul de negociere. Negocierile ce se poartă în justiţie sînt exemplul care ilustrează cel
mai bine aceste situaţii.
Cel mai probabil, listele de criterii vor fi revizuite chiar în urma desfăşurării proceselor de negociere ce se
ghidează după astfel de liste, dar nu vor fi contestate, cel puţin atît timp cît părţile negociază în baza lor.
Rediscutarea şi redimensionarea acestor liste se face în funcţie de tendinţele pe care le urmează
negocierile. Deşi iniţial, înainte de începerea negocierii, ele sînt acceptate şi recunoscute în mod egal de
ambele părţi, nu e de aşteptat să fie şi invocate în acelaşi sens şi cu aceeaşi valoare. Cu toate acestea,
principiul recurgerii la o listă de criterii rămîne unul care permite părţilor să stabilească de comun acord
mijloace ce le vor reglementa intenţiile de o manieră cît mai obiectivă, demonstrînd că dincolo de
interesele care le delimitează şi le separă sînt chestiuni de fundament la care consimt în egală măsură şi
care stabilizează mediul de negociere, dînd permanent consistenţă şi sens obiectului supus negocierii.
PRINCIPIUL ACORDULUI
Negocierea se consideră încheiată după ce discuţiile au adus părţile într-un punct de echilibru al dorinţelor
şi intereselor, cînd poziţiile şi atitudinile lor s-au armonizat. Acest final constă în stabilirea unui acord de
principiu, care se concretizează într-un contract, o înţelegere, un protocol de acţiune comună, o convenţie,
un alt document scris. Unele dintre documentele care exprimă înţelegerea de principiu au putere juridică,
altele nu au putere juridică. Acordul de principiu este caracterizat de o mare doză de încredere între părţi.
121
Ca atare, pot fi întîlnite situaţii în care părţile deşi au încheiat un acord de principiu nu redactează nici un
document scris. Acordul de principiu finalizat fără documente scrise este caracteristic negocierilor
efectuate în interiorul unor comunităţi străbătute de puternice legături de cooperare, de o etică morală sau
profesională strictă, bazate în special pe coduri de onoare sau norme etice ferme, neinterpretabile.
Obligaţiile ce decurg dintr-un astfel de acord nu pot fi declinate de nici una dintre părţi, considerîndu-se
că înţelegerea nu poate fi anulată, chiar dacă ea nu este stipulată în scris şi chiar dacă este încheiată fără
martori. În astfel de situaţii, exprimarea acordului în timpul procesului de negociere, cuvîntul dat cu
această ocazie, are putere mai mare decît orice document scris. Acordurile finalizate cu documente scrise
reprezintă, de regulă, documente cu valoare juridică. Actele încheiate între părţi pot fi invocate în faţa
unei instanţe de judecată în cazul în care prevederile lor nu au fost respectate. Instanţele de judecată pot
declara aceste acte nule dacă există motive şi probe suficiente în acest sens şi dacă exprimă voinţa
ulterioară a contractanţilor. Pentru a fi bun, într-un astfel de document trebuie să fie stipulate toate
clauzele stabilite de negociatori aşa cum au fost discutate şi consimţite pe timpul negocierii, toate
drepturile acordate şi toate obligaţiile acceptate. Iar pentru a produce efecte, aceste documente trebuie
respectat de ambele părţi. Respectarea acordului dintre părţi este principiul care consacră negocierea
mijloc de rezolvare neagonală a conflictelor dintre părţi.
PRINCIPIUL ABILITĂRII
În situaţia în care părţile nu se implica nemijlocit în procesul de negociere, această activitate este preluată
de către echipele de negociatori. Negociatorii sînt personalele abilitate sau mandatate de către părţi să le
reprezinte interesele, scop în care aceştia formulează obiectivele şi planul general de negociere, fiind cei
însărcinaţi cu îndeplinirea lor. Relaţia de încredere dintre partea reprezentată şi negociator este esenţială,
în lipsa acesteia procesul nemaiputînd fi angajat. Dar a avea capacitatea de a negocia nu se referă numai
la abilitarea formală în acest rol, cît mai ales la a avea abilităţi specifice procesului şi domeniului în care
se poartă negocierea. Numită şi „putere“, „tărie“ sau „talent“, capacitatea de negociere este recunoscut, de
regulă, celor care ştiu să iasă învingători dintr-o situaţie ce o situaţie conflictuală de interese creată în
jurul unui obiect supus negocierii.
Capacitatea de a negocia presupune o îmbinare de atitudini şi predispoziţii, unele naturale, altele cultivate,
învăţate, unele raţionale, altele intuitive, la care recurge negociatorul pentru a avea succes în acţiunea sa.
Aceste capacităţi nu asigură însă de fiecare dată succesul. Ele nu reprezintă ingredientele unei formule
garantate, oricare ar fi aceasta, ci doar temeiul, fundamentul pe care se construieşte capacitatea de a
negocia. Priceperea de a opera subtil cu adevăruri şi cu aparenţele acestora, cu ameninţări şi cu ademeniri,
cu încurajări şi cu descurajări schiţează în egală măsură imaginea unei persoane care are capacitatea de a
negocia. Cea mai importantă capacitate însă este aceea de a transforma obiectivele propuse în realităţi
asumate de ambele părţi. Atingerea propriilor obiective în negociere presupune o victorie al cărei corelat
este înfrîngerea celeilalte părţi. Dar este întotdeauna o înfrîngere? Este greu de precizat, în acest domeniu,
cînd se face efectiv un pas înainte şi cînd un pas înapoi în dinamica apropierii de obiectivul final. Evident,
cel care cîştigă o rundă de negocieri este un personaj cu capacitate de negociere. Dacă nu cumva s-a
înşelat asupra adevăratelor intenţii ale părţii opuse, care în mod intenţionat îi concede această capacitate.
De aceea, succesul unei negocieri nu poate fi evaluat decît în concordanţa cu finalitatea presupusă de
fiecare dintre părţi, care este totuşi o finalitate limitată. Important este ca una dintre părţi să fie convinsă
prin intermediul mijloacelor şi tehnicilor comunicative şi argumentative ale celeilalte să cedeze din
pretenţiile sale şi să satisfacă cererile părţii adverse. Capacitatea de a negocia este dependentă şi de
modalitatea – privată sau publică – în care obiectul supus negocierii afectează părţile implicate. Dacă
obiectul supus negocierii generează interese legate şi manifestate doar de părţile interesate, atunci avem
de a face cu o negociere privată. Însă atunci cînd aduce atingere şi altor părţi, neimplicate direct în
negociere, dar care pot fi afectate de rezultatele acesteia, negocierea devine publică. Puterea de negociere
în situaţii care afectează părţi neimplicate direct în proces, negocierile publice, presupune mult mai mult
efort şi mai multă pricepere din partea negociatorilor, care trebuie să ţină cont nu doar de interesele şi de
mişcările părţii adverse, ci şi de cele ale publicului, care are propriile interese, colaterale şi indirecte cu
privire la subiectul negocierii. De cele mai multe ori, interesele publicului vizează direct mediul de
negociere şi legitimitatea mijloacelor şi argumentelor aduse în discuţie. În astfel de situaţii principiul
abilitării este corelat principiului listei de criterii, publicul devenind un arbitru extern al procesului,
interesat de menţinerea unui mediu de negociere cît mai deschis şi obiectiv. În situaţia negocierilor
private, capacitatea de a negocia solicită mai puţine resurse şi presupune eforturi mai mici din partea
negociatorilor decît în cazul negocierilor publice.
122
GRESELI IN NEGOCIERE
Bazându-se pe experienţa sa de negociator, John Illich (1992) a sugerat că managerii fac de obicei
următoarele greşeli în negociere:
- intră în negocieri cu anumite idei preconcepute;
- nu cunosc persoana care are autoritatea finală în negociere;
- nu ştiu precis ce putere deţin şi cum să o folosească eficient;
- iniţiază negocieri numai pentru atingerea unui obiectiv general;
- nu reuşesc să avanseze poziţii şi argumente pline de substanţă;
- pierd controlul asupra unor factori consideraţi lipsiţi de importanţă, cum ar fi timpul şi ierarhizarea
subiectelor de discuţie;
- nu au răbdare să lase cealaltă parte să facă prima ofertă;
- ignoră importanţa timpului şi amplasării ca arme în negociere;
- renunţă atunci când negocierile par să se afle într-un impas;
- nu ştiu când trebuie încheiate negocierile.
Negocierile nereuşite se datorează unor greşeli pe care negociatorii le fac în mod curent, atunci când nu
reuşesc să ajungă la un acord, concretizate în următoarele “sindromuri” :
a. Sindromul “sensului unic”
Apare atunci când negociatorii au decis deja, înainte ca negocierile să înceapă, care sunt realităţile cazului
în discuţie şi care sunt soluţiile care se impun. Ei intră în negocieri convinşi fiind că cealaltă parte va
accepta soluţiile lor, ei devin “un tren ce aleargă pe o cale ferată într-un singur sens, fără posibilitatea de a
ocoli obstacolele şi capcanele care apar pe parcursul negocierii”.
Forme de manifestare:
- unul dintre negociatori începe negocierile prin prezentarea într-o ordine aparent logică a unui număr de
puncte-cheie, care sunt abordate însă în mod mecanic, în viteză, acoperind multe dintre ele, dar nici unul
în profunzime;
- întreruperi frecvente ale celeilalte părţi, în scopul de a o împiedica să dezbată prea mult un anumit
subiect;
- semne clare de frustrare şi neacceptare din partea partenerilor de discuţii.
Posibile remedii:
- perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor şi ca listă de verificare, dar care nu
trebuie să fie respectat tot timpul în mod rigid;
- solicitaţi celeilalte părţi să sugereze subiecte pentru ordinea de zi şi formulaţi un plan mixt de lucru
pentru discuţii;
- trataţi informaţia mai degrabă ca pe o ipoteză, şi nu ca pe un fapt;
- folosiţi rezumări pe parcursul discuţiilor pentru a verifica gradul de înţelegere a problemelor ridicate de
cealaltă parte;
- ascultaţi în mod activ şi căutaţi atât aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriză, frustrare cât şi
aluzii verbale.
b. Sindromul “câştig-pierdere” (win-lose)
Negociatorii consideră discuţiile ca fiind un concurs sau o bătălie pe care trebuie să o câştige.
Forme de manifestare:
- refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a pretenţiilor şi argumentelor celeilalte părţi;
- un număr mare de critici, atacuri la persoană şi izbucniri emoţionale;
- o serie de întrebări închise şi afirmaţii ce conduc la câştigarea bunăvoinţei cu ajutorul unor idei
preconcepute (exemplu: “trebuie să acceptaţi că...” sau “nu păreţi capabil să înţelegeţi că...”).
Posibile remedii:
- puneţi mai multe întrebări deschise pentru a obţine punctul de vedere al celeilalte părţi;
- fiţi pregătit să ascultaţi cu adevărat cealaltă parte;
- evitaţi intrarea în spirala ascendentă apărare-atac;
- rezistaţi la îndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte părţi, chiar atunci când aveţi
dreptate;
- căutaţi subiecte de bază comune;
- întocmiţi o listă cu punctele asupra cărora s-a căzut de acord şi cu cele la care nu s-a ajuns la un consens.
c. Sindromul “mersului la întâmplare”
Are loc atunci când negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, înainte de a ajunge la o concluzie
123
agreată de ambele părţi, sau atunci când negocierile revin la acelaşi subiect fără a adăuga ceva nou
discuţiei.
Forme de manifestare:
- nu există un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra cărora s-a convenit la sfârşitul întâlnirii;
- dacă una dintre părţi încearcă să facă un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealaltă parte nu recunoaşte a se
fi ajuns la o înţelegere în vreuna din problemele abordate.
Posibile remedii:
- gândiţi-vă la aspectele problemei înainte de a iniţia discuţiile;
- amânaţi încheierea unui subiect până se ajunge la o soluţie pe deplin acceptată;
- încercaţi să obţineţi cât mai multe informaţii despre subiectele ce urmează a fi discutate;
- folosiţi mai multe parafrazări şi concluzionări pe parcursul discuţiilor pentru a vă asigura că cealaltă
parte înţelege punctul dumneavoastră de vedere;
- alocaţi-vă timp de gândire pe parcursul discuţiilor sau obligaţi cealaltă parte să vorbească mai mult;
- investiţi mai mult timp pentru definirea problemelor în discuţie;
- obţineţi amânări pentru revizuirea discuţiilor şi continuarea negocierilor;
- acordaţi o mai mare atenţie stabilirii punctelor de discuţie pe ordinea de zi înainte de începerea
tratativelor.
d. Sindromul “evitării conflictului”
În această situaţie, părţile nu vorbesc despre aspectele esenţiale ale conflictului sau fac promisiuni
nesincere. Cauzele esenţiale pot fi următoarele: fie una dintre părţi nu consideră că problema este
suficient de serioasă pentru a merita mai multă atenţie, fie doreşte să-şi menţină imaginea de persoană
plăcută.
Forme de manifestare:
- nu se stabileşte nici o ordine de zi;
- folosirea întrebărilor deschise, fără a urmări răspunsurile;
- trecerea rapidă la subiecte mai “convenabile”;
- ajungerea la unele concesii necondiţionate;
- propunerile sunt prezentate drept “cadou”.
Remedii posibile:
- dacă conflictul nu este într-adevăr serios, nu este nevoie de nici un remediu;
- dacă conflictul este serios, încercaţi să influenţaţi motivaţiile părţilor, prin identificarea şi ierarhizarea
problemelor;
- recunoaşterea faptului că renunţarea nu conduce neapărat la o soluţie mai bună;
- folosirea aptitudinilor de culegere a informaţiilor pentru a identifica şi a conveni asupra unor aspecte
puse în discuţie;
- acolo unde este necesar, folosiţi ameninţări şi promisiuni pentru a obţine o angajare în realizarea unei
soluţii comune.
e. Sindromul “capsulei timpului”
Acesta apare atunci când negociatorii nu iau în considerare circumstanţele sau contextul în care are loc
negocierea, ca presiune manifestată asupra lor sau a celeilalte părţi sau a vechimii relaţiei dintre părţi.
Forme de manifestare:
- un negociator tratează întâlnirea cu mai multă gravitate decât celălalt şi devine frustrat dacă cealaltă
parte nu priveşte lucrurile în aceeaşi lumină serioasă;
- una dintre părţi este mult mai încărcată emoţional decât cealaltă;
- una dintre părţi aduce în discuţie un subiect despre care cealaltă parte consideră că nu are nici o legătură
cu disputa în cauză.
Remedii posibile:
- la începutul fiecărei sesiuni de negocieri, stabiliţi clar natura relaţiei dintre părţi;
- luaţi în considerare priorităţile şi presiunile celeilalte părţi înainte şi pe parcursul negocierii;
- verificaţi continuu dacă punctele de vedere ale celeilalte părţi au fost bine înţelese;
- încercaţi să găsiţi soluţii care pot fi acceptate de ambele părţi.
http://www.psant.com/marketing/principiile-de-baz-258-n-procesul-negocierii
http://facultate.regielive.ro/cursuri/negociere/principiile-de-baza-ale-negocierii-stiintele-comunicarii-
35816.html

124
TEMA 9.2 NEGOCIEREA ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
1. Introducere
"Visul de aur" al multor manageri este ca organizaţiile pe care le conduc să funcţioneze lin, fără asperităţi,
iar între angajaţi să domnească "pacea" şi "armonia"; toate obiectivele organizaţionale sunt atinse la nivel
maximal şi toată lumea este mulţumită. Acest "ideal" îşi are originea într-o concepţie de tip "ideologic",
care ia în considerare un singur tip de "raţionalitate" ce guvernează (sau, mai bine spus, ar trebui să
guverneze) funcţionarea unei societăţi. Cel mai la îndemână exemplu este cel al societăţilor totalitare,
care considerau ca acceptabilă doar singură concepţie despre "lume şi viaţă". Orice opinie contrară este
considerată ca "iraţională", trebuind a fi "combătută" prin toate mijloacele. Faţeta managerială a
totalitarismului este ideea, promovată pe la începutul secolului nostru de părinţii "managementului
ştiinţific", după care există "o singură cale optimă" (după expresia, deja consacrată, a lui F.W. Taylor), de
rezolvare a oricărei probleme organizaţionale şi de conducere.
Ca urmare, conflictul la nivel organizaţional (dar şi social), este privit ca ceva "rău", dăunător, care
trebuie evitat sau, în cel mai rău caz, grabnic eliminat, deoarece, prin "erodarea" funcţiei manageriale de
coordonare, influenţează negativ productivitatea indivizilor şi a grupurilor, afectând grav eficienţa
organizaţională.
Pe măsura evoluţiei concepţiilor manageriale (şi despre societate) a devenit tot mai evident faptul că
există întotdeauna mai multe soluţii alternative şi echivalente la problemele organizaţiei, că acesta nu
trebuie privită ca un "mecanism" ci ca un "organism" şi că "factorul uman" (individual şi grupal) are o
importanţă cel puţin la fel de mare ca şi cel tehnologic. Pe de altă parte, extinderea doctrinelor şi
sistemelor democratice, face ca "guvernabilitatea" socială şi organizaţională să fie rezultanta "concilierii"
unor poziţii şi puncte de vedere extrem de diverse, adesea contradictorii. S-a constatat, cu oarecare
surprindere, că nu mai poate fi vorba de o unică şi omniprezentă "raţionalitate", conflictul apărând ca
inevitabil, iar negocierea ca o activitate managerială esenţială. Diferenţelor individuale şi culturale sunt,
acum, considerate ca fireşti şi necesare evoluţiei oricărei societăţi şi, ca un corolar, descentralizarea
administraţiei devine o prioritate.
Ce aşteptăm de la organizaţia noastră ?
Vi s-a întâmplat, poate, ca vederile şi aşteptările dumneavoastră, având în vedere rolul dumneavoastră
actual în organizaţie, să nu concorde cu cele ale diferitelor "grupuri de interes" cu care veniţi în contact.
De aceea, vă rugăm să precizaţi care ar fi aşteptările faţă de organizaţie ale categoriilor de mai jos, aşa
cum rezultă din experienţa dumneavoastră. Vă rugăm să insistaţi pe divergenţele de opinie:
• Manageri (la diferite niveluri):
• Clienţi / beneficiari:
• Autorităţi de reglementare:
• Asociaţii profesionale sau sindicale:
• Reprezentanţi ai administraţiei locale sau centrale:
Diferenţele care apar între aşteptările diferitelor "grupuri de interes" pot fi foarte mari, depinzând atât de
funcţiile şi rolurile lor sociale, cât şi de contextul şi situaţiile concrete în care se manifestă. Pot fi oferite
numeroase exemple, dar importantă este conştientizarea şi luarea în considerare a diferenţelor de opinii şi
interese pentru stabilirea şi punerea în operă a unei strategii organizaţionale adecvate. Or, aceasta se poate
realiza numai prin abordarea realistă şi constructivă a situaţiilor conflictuale şi prin strategii adecvate de
negociere.

2. Conflictul şi rolul său în dinamica organizaţională

Pornind de la premisele evidenţiate în „Introducerea" de mai sus, a devenit necesară adoptarea unor
concepţii pluraliste, care recunosc diversitatea intereselor individuale, grupale şi/sau organizaţionale,
considerând conflictul nu numai firesc, ci chiar dezirabil (între anumite limite) pentru buna funcţionare a
organizaţiei.
Astfel, abordările "comportamentiste" definesc un "grad optim de conflict" (K. Boulding), situat în
punctul în care beneficiile obţinute prin potenţialul inovativ al conflictului sunt maxime iar pierderile de
eficacitate (inerente situaţiei conflictuale) sunt minime. Abordările "interacţioniste" merg şi mai departe,
considerând conflictul ca esenţial pentru sănătatea şi dezvoltarea organizaţiei, mai ales în situaţiile de
schimbare şi dezvoltare organizaţională, care afectează motivaţia şi sentimentele membrilor organizaţiei,
în general toate relaţiile intra- şi inter-grupale, nu numai "raţionalitatea" şi normele instituţionale.Putem
125
oferi, acum, o definiţie de lucru: conflictul este o formă de opoziţie centrată pe adversar, bazată pe
incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor şi valorilor părţilor oponente (M. Vlăsceanu).
Sursele conflictului pot fi extrem de numeroase, dintre care, cele mai frecvente sunt:
• Discrepanţele din cultura organizaţională (adică între sistemele de valori şi de norme, între modelele
comportamentale, etc., care dirijează comportamentul membrilor unei organizaţii). Exemplu: conflictul
dintre noul director al unei organizaţii, adept al unui management "autoritar" şi cultura curentă a acelei
organizaţii, care favorizează stilul managerial "consultativ" (vezi şi Anexele 1 şi 2).
Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă exemple de conflicte din această categorie !
Percepţiile greşite ale situaţiei de fapt, datorate prejudecăţilor, diferenţelor de intenţii şi de interese, dar şi
unei imagini "diabolice" despre adversar (care este perceput ca "imoral", "lipsit de scrupule", etc.).
Această percepţie, împărtăşită "în oglindă" de grupul oponent, poate duce la eşecul oricărei încercări de
conciliere. De exemplu, dacă într-o organizaţie, managerii şi angajaţii se percep reciproc drept "corupţi",
"necinstiţi", "chiulangii", "nedemni de încredere", orice conflict, chiar minor se poate transforma într-o
"chestiune de viaţă şi de moarte" care se poate extinde, angrenând inclusiv patronatul şi clienţii.
Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie !
Competiţia exacerbată, dublată de agresivitate, mai ales în legătură cu distribuţia unor resurse limitate
necesare activităţii persoanelor sau grupurilor respective. De exemplu, controversele între diferitele
grupuri sau chiar între persoane legate de utilizarea copiatorului, calculatoarelor, telefonului etc.
Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie !
Criteriile diferite de definire a performanţei. De exemplu, conflictul, care poate să apară în evaluarea unui
departament al unei organizaţii economice, între şeful departamentului contabil, care pune pe primul plan
eficienţa financiară drept criteriu esenţial de apreciere profesională, şi şeful departamentului relaţiilor cu
clienţii, care apreciază mai importantă stabilirea unei relaţii bune cu clienţii, chiar dacă aceasta duce la o
oarecare creştere a costurilor. Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din
această categorie !
Diferenţele de mediu înconjurător sau de ambianţă. De exemplu, conflictul care poate surveni între
angajaţii „de birou" şi cei „de teren" privind criteriile de evaluare.
Oferiţi şi dumneavoastră, din propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie !
• Ambiguitatea definirii ariilor de autoritate şi de responsabilitate. De exemplu, conflictul de autoritate
care poate surveni între diferite niveluri ierarhice şi / sau structuri organizaţionale privind rezolvarea
plângerilor personalului sau în legătură cu utilizarea fondurilor primite. Oferiţi şi dumneavoastră, din
propria experienţă, exemple de conflicte din această categorie ! Activitatea următoare vă propune să
meditaţi asupra cauzelor unor posibile situaţii conflictuale pe care le-aţi putea întâlni în organizaţia
dumneavoastră.
Pe baza diferenţelor de opinie cauzate de diferenţele de aşteptări identificate într-o activitate anterioară,
vă rugăm să identificaţi, pentru fiecare din situaţiile cazurile de mai jos, câte un posibil conflict, precum şi
cauzele lui imediate şi adânci:
• Între manageri şi personal.
• Între personal şi clienţi / beneficiari.
• Între organizaţie şi autoritatea de reglementare în domeniu.
• Între organizaţie şi administraţia centrală sau locală.
Cazurile concrete de situaţii potenţial conflictuale identificate pot fi extrem de diverse, ca de altfel şi
cauzele lor.
3. Rezolvarea conflictelor
Rezolvarea conflictelor depinde, înainte de toate, de anumite opţiuni strategice ale managerilor şi ale
organizaţiei din care fac parte, ce au la bază, la rândul lor, considerarea conflictului ca dăunător sau,
dimpotrivă, ca util (între anumite limite) dezvoltării organizaţionale. Noi pledăm pentru abordarea
"pozitivă" a conflictelor, pe care o considerăm singura adecvată schimbărilor rapide şi profunde pe care le
trăieşte societatea în care trăim. Aceste opţiuni strategice (cele subliniate fiind împărtăşite de autorul
modulului), sunt prezentate in tabelul 9:

126
 Tabelul 9. Opţiuni strategice pentru abordarea "pozitivă" a conflictelor

Trebuie, aici, să subliniem faptul că evitarea sau neglijarea conflictului (cu speranţa că se va
rezolva de la sine) va duce, în cele din urmă, la acutizarea lui, afectând, astfel, eficacitatea organizaţională
şi pierzându-şi, în acelaşi timp, orice potenţial inovativ. Orice situaţie conflictuală exprimă, de cele mai
multe ori, inadecvarea structurală şi/sau funcţională a unui subsistem organizaţional la mediul său intern
sau extern. De aceea, ea trebuie abordată cu luciditate, în mod constructiv, fără prejudecăţi sau opinii
partizane şi fără a considera diferenţele de opinie drept "atacuri la persoană" şi/sau la "autoritate". De
modul în care vor fi rezolvate conflictele, va depinde, în bună măsură, buna funcţionare şi dezvoltarea
optimă a fiecărei instituţii şcolare.
Modurile concrete de rezolvare a conflictelor sunt, şi ele, foarte diverse. Abordarea clasică (dezvoltată în
anii '30 de M. Parker-Follet) propune patru căi fundamentale de rezolvare:
• "stăpânirea" - soluţionarea lui în favoarea unei părţi, care este complet satisfăcută, în timp ce cealaltă
parte este complet nesatisfăcută;
• "compromisul" - satisfacerea parţială a ambelor părţi;
• "integrarea" - satisfacerea completă a ambelor părţi (evident, soluţia ideală);
• "separarea" părţilor aflate în conflict.
A devenit, curând, evident faptul că opţiunea pentru un mod sau altul de rezolvare depindea mai mult de
puterea reală a părţilor decât de "principiile" puse în joc. De aceea, au fost elaborate şi alte metode de
soluţionare a conflictelor, cu eficacitate sporită, cum ar fi:
• "apelul la scopuri/ameninţări supraordonate" (M. şi C. Sherif): identificarea unor obiective sau
ameninţări comune, de nivel superior, care nu pot fi atinse, respectiv evitate, decât prin cooperarea
părţilor;
• "apelul la 'cea de-a treia parte' (concilierea)", sub mai multe forme:
- "inchizitorială": cea de-a treia parte interoghează părţile, după care dă un verdict final, obligatoriu;
- "arbitrajul": cea de-a treia parte se informează asupra situaţiei conflictuale, audiază părţile şi ia o decizie
finală obligatorie pentru părţile care au acceptat arbitrajul;
- "medierea": cea de-a treia parte, are un rol consultativ şi menirea de a furniza recomandări care nu sunt
decât orientative pentru părţile în conflict.
Activitatea pe care o propunem în continuare vă oferă posibilitatea să aplicaţi metodologia de rezolvare a
conflictelor la situaţiile deja depistate.
Rezolvarea situaţiilor conflictuale
Studiu de caz. Pe baza conflictelor potenţiale identificate în activitatea precedentă, vă rugăm să indicaţi,
pentru fiecare, metoda (sau metodele) de rezolvare care vi se par cele mai adecvate (tabelul 10):
Tabelul 10. Metodele de rezolvare a conflictelor care vi se par cele mai adecvate
Părţi aflate în conflict Conflict Metode de rezolvare
depistat
• Între manageri şi personal.
• Între personal şi clienţi / beneficiari.
• Între organizaţie şi autoritatea de reglementare în
domeniu.
• Între organizaţie şi administraţia centrală sau locală.

127
În ultimele decenii, au apărut şi metode mai sofisticate, (cum ar fi analiza tranzacţională sau programarea
neuro-lingvistică), care presupun proceduri laborioase de operare (ce depăşesc intenţiile acestui modul
"de iniţiere", aspectele respective putând fi abordate ulterior, în alte module de formare.
Înainte de a trece mai departe, la capitolul consacrat negocierii, vom sumariza opţiunile de ordin
principial care ni se par necesare (şi utile) unui management optim al situaţiilor conflictuale:
• Abordarea conflictelor din perspectivă "pozitivă": aşa cum o furtună de vară nu anulează ideea de timp
frumos, (purificând, chiar, atmosfera), la fel şi existenţa unui anumit nivel conflictual nu indică existenţa
unui climat "nesănătos" în organizaţie ci, dimpotrivă, posibilitatea unei recentrări atitudinale şi unei
clarificări situaţionale (M. Bernard). Autenticitatea şi sinceritatea, evitarea "atacurilor la persoană" şi
luarea în considerare a reacţiilor indivizilor aflaţi în conflict, dublată, însă, de fermitate, nefiind
recomandată schimbarea propriilor opinii doar pentru a evita conflictul. Oamenii vor accepta o hotărâre,
chiar dacă nu sunt de acord cu ea, dacă managerul este "deschis", sincer şi nu procedează "dictatorial",
motivând corespunzător toate deciziile importante adoptate.
Conducerea de tip participativ (nu "autocratică" dar nici de tip "laissez faire"), mai ales în ceea ce
priveşte stabilirea obiectivelor, identificarea nevoilor, formularea strategiilor şi ordonarea priorităţilor.
Flexibilitatea stilurilor manageriale utilizate, în funcţie de calitatea informaţiei avute la dispoziţie şi de
urgenţa deciziei care trebuie luată. Evitarea, pe cât se poate, a procedurilor de decizie majoritare (prin
vot), care duc la divizarea colectivului, la ostilitate reciprocă şi, în ultimă instanţă, la perpetuarea, chiar la
acutizarea conflictului. Evitarea situaţiilor de tip "câştig / pierdere" (una din părţi să aibă numai de
câştigat, iar cealaltă numai de pierdut) şi găsirea unei soluţii de tip "câştig / câştig". Utilizarea complexă a
negocierii în managementului situaţiilor conflictuale.
4. Negocierea: principii şi metodologie
Negocierea este procedura care nu poate lipsi din arsenalul metodelor de rezolvare efectivă dar şi
"onorabilă" a situaţiilor conflictuale, inerente conducerii oricărei organizaţii. Nu credem să existe vreo
persoană care să nu fi participat la procese de negociere, mai simple sau mai complexe, de importanţă
majoră sau minoră, cu colegi, şefi, subordonaţi, inspectori, familie ş.a., scopul principal urmărit fiind, de
regulă, "stingerea" sau prevenirea unor situaţii conflictuale. În condiţiile totalitarismului, "marja" de
negociere era foarte îngustă, deoarece reglementările, extrem de numeroase şi de stricte, nu lăsau prea
multe posibilităţi de alegere, urmând principiului (bine-cunoscut, de altfel): "ceea ce nu e obligatoriu e
interzis". Într-o societate democratică şi pluralistă, însă, situaţia se schimbă: reglementările devin mai
flexibile, se deschid numeroase posibilităţi de opţiune, iar iniţiativa personală capătă o importanţă majoră,
mai ales având în vedere caracterul concurenţial al activităţii organizaţiilor (inclusiv, oricât ar părea de
curios, cele educaţionale). Principiul dominant devine, astfel: "ceea ce nu este interzis este permis".
În acest context, negocierea devine o condiţie sine qua non pentru atingerea obiectivelor şi chiar pentru
existenţa organizaţiei respective. În noile condiţii, orice manager este dator să negocieze cu angajaţii, cu
acţionarii, cu clienţii, cu administraţia locală şi cu alte organizaţii etc. Astfel, organizaţia se află prinsă
într-o reţea de relaţii, care se stabilesc şi evoluează pe baza unui amplu şi continuu proces de negociere.
La modul cel mai general, negocierea poate fi definită ca interacţiune între grupuri şi/sau persoane cu
interese şi obiective iniţiale divergente, care vizează, după discutarea şi confruntarea poziţiilor, obţinerea
unui acord şi luarea unor decizii comune. După cum se poate observa (şi conformându-ne abordării
"pozitivă" a conflictului), considerăm persoanele sau grupurile ce negociază parteneri şi nu oponenţi.
Totodată, scopul pe care îl urmărim nu trebuie să fie neapărat satisfacerea deplină a propriilor interese,
indiferent cum o obţinem, deoarece, pe de o parte, pierdem încrederea partenerului, cu efecte ce pot fi
lesne anticipate şi, pe de altă parte, conflictul existent se acutizează cu efecte destructive asupra
eficacităţii organizaţionale. Trebuie să urmărim, cu cea mai desăvârşită bună credinţă, soluţia optimă, care
să satisfacă, pe cât posibil, toate părţile angajate în negociere, căutând, deci, sinergia şi nu antagonismul.
Ce înseamnă, din punct de vedere "tehnic", o procedură de negociere? In figura 14 se prezintă (după P.
Audebert-Lasrochas) elementele de bază ale unei negocieri simple (între două părţi):

128
 Figura 14. Elementele de bază ale unei negocieri simple
Legendă:
PI = "poziţia iniţială", de intrare în negociere, în care este prezentată "cererea" maximală a fiecărei
părţi;
O = "obiectivul" - ceea ce fiecare parte speră, sincer, să obţină în urma negocierii;
PR = "punctul de ruptură" - dincolo de care partea respectivă nu este dispusă să treacă; Câmpul de
negociere = zona de acceptabilitate mutuală, în care se va afla, probabil, soluţia reciproc avantajoasă.
După cum este, credem, evident, negocierea nu este, o procedură ad hoc, ci trebuie pregătită cu multă
grijă, pentru că numai astfel decizia sau soluţia rezultată va atinge optimalitatea de care pomeneam.
Pregătirea negocierii vizează trei "zone de majore de interes" care se cer clarificate:
• "NOI": obiectivele proprii, stabilite cât mai precis şi mai realist, nu numai pe baza constrângerilor
imediate ci şi pe termen mediu; punctele tari şi slăbiciunile; minimul acceptabil şi marja de acţiune,
precum şi compromisul considerat ca optim; resursele, argumentele şi mijloacele de presiune ce pot fi
utilizate.
• "PARTENERUL": interesele specifice; ce poate pierde sau câştiga; adevăratele lui nevoi; punctele tari
şi slăbiciunile; argumentele, resursele şi mijloacele de presiune de care dispune.
• "PROCESUL": tacticile ce pot fi folosite şi "capcanele" de evitat; gestiunea timpului; argumentele şi
atitudinile utilizabile în construirea sinergiei.
În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în primul rând, câteva erori comportamentale,
considerate
"clasice":
• agresivitatea (agresiunea şi furia "întunecă" înţelegerea) şi personalizarea (legarea unei situaţii
conflictuale de o anumită persoană, considerarea diferenţelor de idei ca atacuri la propria persoană şi,
reciproc, atacarea persoanelor şi nu a ideilor pe care acestea le exprimă;
• neînţelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificaţii greşite gesturilor sau afirmaţiilor
care ţin de un anumit specific cultural; de exemplu, în lumea orientală, trecerea directă la problemă este
considerată ca o impoliteţe, ceea ce nu se întâmplă în culturile de tip occidental) (vezi
Anexele 1 şi 2, în legătură cu diferitele presupoziţii culturale referitoare la motivarea personalului şi la
analiza culturii organizaţionale);
• uni-raţionalismul (a considera că există o raţionalitate unică, de regulă cea care susţine propriile poziţii);
• ne-ascultarea (a nu şti să asculţi, cu răbdare, înţelegere şi fără prejudecăţi, partenerii de negociere).
Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul de negociere are
puţine şanse de reuşită (după M. Scherer):
• să asigure o bună înţelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul negocierii;
• să spună ceea ce crede, fără prejudecăţi referitoare la intenţiile partenerului;
• să exprime nevoile, interesele, chiar şi sentimentele personale, fără a scoate în evidenţă, de fiecare dată,
divergenţele de opinie;
• să abordeze punctele negociabile şi să le evite pe cele ne-negociabile;
• să se pună, permanent, "în pielea" partenerului;
• să evite furia şi orice expresie emoţională intensă;
• să fie capabil să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;
• să critice ce spun oamenii şi nu ceea ce sunt ei;
• să caute şi să găsească soluţii de câştig mutual.

129
Următoarea activitate vă solicită să rememoraţi episoade de negociere la care aţi participat (ca parte sau
"observator") şi să evidenţiaţi ce anume v-a impresionat favorabil sau nefavorabil la partenerii cu care aţi
avut de-a face dar şi în legătură cu procesul concret de negociere.
Studiu de caz. Vă rugăm să rememoraţi câteva episoade de negociere la care aţi fost parte (sau observator)
şi să indicaţi ce anume v-a impresionat favorabil dar şi nefavorabil, atât la partenerii angajaţi cât şi în
legătură cu ceea ce s-a întâmplat concret, pe parcursul procesului de negociere (tabelul 11).

Tabelul 11. Ce anume v-a impresionat favorabil sau nefavorabil

pe parcursul procesului de negociere
Aspecte Favorabile Aspecte Nefavorabile

Referitoare la partenerii de
negociere:
Referitoare la procesul de
negociere:

Aţi inventariat, probabil, o mulţime de aspecte, atât pozitive cât şi negative, privind atât procesul cât şi
partenerii de negociere. Se poate observa, în general, că ele pot fi grupate în două categorii: (a) aspecte
care favorizează negocierea, cu acţiune constructivă, sinergetică, şi (b) aspecte care stânjenesc sau chiar
împiedică negocierea, cu acţiune destructivă, antagonică. Diferenţa dintre ele este determinată, în primul
rând, de predominarea intenţiilor pozitive (sinergetice) faţă de cele negative (antagonice). Modelul de mai
jos (după D. Ollivier), prezintă o scală de apreciere a gradului de sinergism (respectiv, antagonism) al
intenţiilor unuia sau altuia dintre partenerii de negociere:

Figura 15. O scală de apreciere a gradului de sinergism (respectiv, antagonism)

al intenţiilor unuia sau altuia dintre partenerii de negociere
130
În procesul negocierii pot fi aplicate tacticile de negociere. Dintre cele mai folosite le prezentăm pe scurt
pe cele de mai jos (folosind denumirile deja consacrate):
• "Frontul rusesc": insinuaţi că eşecul unui punct de negociere major pentru dvs., dar pe care îl faceţi să
pară minor, va duce la anularea tuturor înţelegerilor stabilite până atunci.
• "Bomba atomică": sugeraţi că dacă nu se cade de acord asupra unui anumit punct consecinţele vor fi
catastrofale.
• "Placa stricată": repetarea iar şi iar a propriului punct de vedere - prea adesea oamenii au tendinţa de a
ceda după ce aud primul NU.
• "Cazinoul": sugeraţi că propunerile făcute de "opoziţie" nu pot fi luate în serios "cred că glumiţi" -
spuneţi asta zâmbind pentru a nu jigni.
• "Mesagerul": spuneţi că o a treia parte, acum absentă, este responsabilă pentru lucrurile "neplăcute" pe
care le susţineţi.
• "Disconfortul psihic": folosiţi orice mijloc non-violent pentru a-i împiedica pe ceilalţi să se concentreze.
• "Negociere timpurie": încercaţi să aflaţi până unde sunt dispuşi "ceilalţi" să ajungă; evitaţi astfel
resentimentele care apar când cineva este forţat să treacă dincolo de limita reprezentată de punctul de
ruptură.
• "Tăcerea": este un gol pe care oamenii se simt obligaţi să-l umple; dacă pui o întrebare şi primeşti un
răspuns nesatisfăcător, cel mai bun lucru este să nu mai spui nimic; rămânând tăcut, e un semnal că
soliciţi mai multe informaţii.
• "Luarea de pauze": pauza este foarte utilă pentru depăşirea unui punct mort sau unei situaţii tensionate.
• "De ce nu ?" Nu vă temeţi să înfruntaţi "opoziţia" mai ales în faza iniţială când se definesc poziţiile.
• "Luarea temperaturii": o întâlnire preliminară, informală este folositoare pentru a testa punctele de
vedere, poziţiile adoptate etc.
• "Favoarea personală": insistaţi asupra disconfortului personal pe care vi-l produce încercarea de a
soluţiona solicitarea celeilalte părţi.
• "Împietrirea": arată-te uimit sau chiar îngrozit de ceea ce vrea celălalt.
"Copilul care învaţă greu": subminaţi încrederea "opoziţiei" în cauza ei reclamând că nu şi-a făcut "tema",
că nu are informaţii etc.
"D-l Simpatic şi D-l Dur": unul din membrii echipei are pretenţii foarte mari după care se retrage iar alt
membru ia iniţiativa şi arată mai multă bunăvoinţă.
"Diversiunea": subliniaţi o problemă relativ neimportantă; când adevărata problemă va apare, ea va avea
parte de o atenţie mai mică, în beneficiul părţii care a utilizat tactica. "Ceaţa": dialogul este purtat într-o
limbă păsărească pentru a crea confuzie asupra intereselor dvs. sau pentru a câştiga timp.
"Divide et impera": indicaţi că un membru al "opoziţiei" a devenit mai rezonabil;
"Încă un lucru...": la sfârşit puteţi afirma: "putem să o facem dar mai este necesară o concesie
din partea Dvs.".
"Rezumare incorectă": în timpul prezentării stadiului la care s-a ajuns, se face o eroare în interes propriu.
Printre principiile care ar trebui să guverneze o negociere sinergetică, se află (după acelaşi D. Ollivier):
• "Ce ţie nu-ţi place, altuia nu-i face": evitaţi interpretările abuzive şi atacurile personale; nu forţaţi mâna
şi daţi timp de reflecţie; lăsaţi, întotdeauna, o portiţă de ieşire prin lansarea unei alternative.
• Jucaţi "câştigător / câştigător": nu adoptaţi poziţii "extremiste" şi lăsaţi, întotdeauna, o marjă de
siguranţă; renunţaţi la "paternitatea" unei idei, dacă astfel are şanse mai mari de impunere; este mai bun
un compromis realist decât un consens ipotetic.
• Evitaţi implicarea emoţională: păstraţi argumente "în rezervă"; criticaţi idei şi nu persoane; apreciaţi
pozitiv criticile partenerului (chiar mulţumiţi-i pentru încercările de identificare a soluţiei optime !);
insistaţi pe obiectivele de atins şi nu pe propria dumneavoastră persoană.
• "Depasionaţi" dezbaterea: "obiectivaţi" cererile în termeni de costuri / beneficii; exprimaţi fapte şi nu
opinii; identificaţi nevoile reale şi nu vă opriţi la pretexte; insistaţi pe acorduri şi nu pe dezacorduri;
identificaţi momentele în care este mai bine să amânaţi decât să continuaţi.
• Câştigaţi încrederea partenerului: ascultaţi şi oferiţi feed-back partenerului în legătură cu înţelegerea
poziţiilor evocate; fiţi autentic şi credibil în judecăţi; fiţi "transparent"; valorizaţi pozitiv partenerul (fără
a-l linguşi, însă); construiţi mai mult pe punctele tari ale interlocutorului şi mai puţin pe slăbiciunile lui
(deşi aceasta ni se poate părea "nelucrativ"); faceţi dumneavoastră, la momentul oportun, prima concesie.

131
• Orientaţi-vă spre acţiunea concretă: transformaţi rapid punctele acceptate în propuneri concrete; în caz
de blocaj, fiţi tenace; nu vă focalizaţi pe interdicţii şi privilegiaţi gradele de libertate; identificaţi
consecinţele deciziilor luate pe termen mediu şi lung; formulaţi în scris acordul obţinut.
Închiderea negocierii este, firesc, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obţine prin
concesiile condiţionate, rezumarea acordului şi stabilirea poziţiei finale care poate fi încheierea sau nu a
"târgului". Amintim faptul că, odată obţinut un acord şi luate nişte decizii comune, ele vor trebui aplicate
ca atare, fără distorsiuni sau "interpretări" suplimentare. De aceea, este imperios necesar ca paşii necesari
aplicării deciziilor comune să fie foarte clar şi concret stabiliţi. În încheiere, dorim numai să subliniem, o
dată în plus caracterul pozitiv şi dezirabil al unui anumit grad conflictual şi, în consecinţă, importanţa
negocierii în activitatea organizaţiilor şcolare. Cele prezentate mai sus nu epuizează subiectul şi nu se vor
a fi "norme" în domeniu, ci doar câteva puncte de vedere cu caracter orientativ. Totodată, abilitatea în
negociere şi în rezolvarea conflictelor nu se poate obţine doar prin simpla lectură a unor texte, oricât de
valoroase ar fi ele. Numai în activitatea concretă se pot câştiga competenţe de negociator ca şi, de altfel,
adevăratul profesionalism managerial. În încheiere, dorim numai să subliniem, o dată în plus caracterul
pozitiv şi dezirabil al unui anumit grad conflictual şi, în consecinţă, importanţa negocierii în activitatea
organizaţiilor şcolare. Cele prezentate mai sus nu epuizează subiectul şi nu se vor a fi "norme" în
domeniu, ci doar câteva puncte de vedere cu caracter orientativ. Totodată, abilitatea în negociere şi în
rezolvarea conflictelor nu se poate obţine doar prin simpla lectură a unor texte, oricât de valoroase ar fi
ele. Numai în activitatea concretă se pot câştiga competenţe de negociator ca şi, de altfel, adevăratul
profesionalism managerial. Deci "NEGOCIAŢI, NEGOCIAŢI, NEGOCIAŢI !".\
DE REŢINUT
• Valorizarea pozitivă a unui anumit grad conflictual favorizează inovaţia, dezvoltarea
organizaţionala şi schimbarea.
• Definiţia şi sursele conflictelor organizaţionale.
• Metodologia rezolvării conflictelor: "stăpânire", "compromis", "integrare", "separare", "scopuri
supraordonate", "concilierea".
• Definirea negocierii şi importanţa ei pentru existenţa şi dezvoltarea organizaţiilor.
• Premisele şi metodologia negocierii.
• Accentul strategic în negociere pe sinergism şi nu pe antagonism.
Anexe:
1. DE CE MUNCESC OAMENII ?
Un sistem de presupoziţii referitoare la oameni şi la munca lor şi care poate genera aşteptări diferite faţă
de aceştia, a fost elaborat de către Edgar Schein. În conformitate cu acest model există patru tipuri de
astfel de presupoziţii ale managerului în legătură cu angajaţii săi:
I. Omul raţional-economic:
• oamenii sunt, în general, leneşi, ei putând fi motivaţi numai prin recompense economice; de aceea,
angajaţii pot fi manipulaţi de către manager, el fiind cel care controlează aceste recompense;
• scopurile indivizilor sunt contrare celor ale organizaţiei; de aceea, ei trebuie forţaţi, prin presiuni
externe, să le realizeze; oamenii sunt incapabili de autocontrol şi autodisciplină din cauza laturii
emoţionale.
II. Omul social:
• oamenii sunt motivaţi de nevoile sociale, dobândind sentimentul identităţii prin relaţiile cu ceilalţi;
• relaţiile din timpul procesului de muncă determină eficienţa generală a activităţii; grupul de colegi are
mai mult efect asupra comportamentului individului decât orice control, sancţiune sau recompensă
exterioare.
III. Omul care se realizează pe sine:
• oamenii caută (şi sunt capabili) să fie autonomi, maturi, responsabili, să-şi dezvolte competenţele şi
aptitudinile;
• angajaţii sunt auto-motivaţi, nu au nevoie de stimuli externi ca să muncească bine; daca li se oferă
posibilitatea, oamenii îşi integrează obiectivele proprii cu cele ale organizaţiei.
IV. Omul complex:
• oamenii sunt complecşi şi variabili; ei au mai multe nevoi, structurate ierarhic într-un mod strict
personal, care variază, totodată, şi în funcţie de situaţie;
• oamenii reacţionează diferit la strategiile manageriale, în funcţie de motivaţie, abilităţi, natura sarcinii,
situaţie, neexistând o singură strategie manageriala corectă.
132
Teme de reflecţie:
• Care este setul de presupoziţii personale dominante în funcţie de care îmi structurez relaţiile cu colegii /
subordonaţii / şefii.
• Care ar fi setul de presupoziţii care îl caracterizează pe şeful meu în relaţiile cu angajaţii ?
2. Analiza culturilor organizaţionale
Analiza culturilor organizaţionale este utilă pentru evitarea neînţelegerilor fenomenelor intgerculturale. În
vederea optimizării abilităţilor dumneavoastră de negociator, vă sugerăm să aveţi în vedere următoarele
aspecte culturale.
Pentru identificarea simbolurilor şi a modelelor comportamentale, veţi urmări:
- Împărţirea spaţiului disponibil - formal sau informal - între diferitele grupuri din şcoală - de exemplu,
mărimea spaţiilor de lucru faţă de cea a cabinetelor directorilor.
- Mobilarea spaţiilor respective - diferenţe de stil, de costuri etc.
- Spaţii disponibile pentru activităţile comune - sala de şedinţe, birouri, săli de computere, accesul la
telefon etc.
- Aşezarea birourilor directorilor - "sus" sau "jos", "central" sau "periferic" etc. precum şi mobilierul şi
decoraţiunile interioare.
- Privilegii deosebite acordate anumitor persoane sau grupuri - locuri de parcare, toalete private, secretare,
telefoane mobile, parole şi coduri de acces la calculatoare etc.
- Materialele scrise sau imaginile de la avizier - conţinut, persoane îndrituite să afişeze materiale, dacă
avizierul este un canal activ de comunicare etc.
- Echipamentele disponibile pentru lucru (copiator, rechizite), comunicare (telefon, fax, e-mail) -acces,
condiţii etc.
- Facilităţile pentru masă şi cazare - dacă există - aspect, mobilier, curăţenie, întreţinere etc.
- Tablourile, sculpturile, documentele, trofeele, medaliile expuse din spaţiile comune.
- Circulaţia informaţiei - de exemplu, câtă informaţie scrisă primeşte un angajat, în medie, în fiecare zi.
- Decorarea sălilor de lucru - de exemplu, dacă este uniformă sau diferenţiată, care este contribuţia
angajaţilor, ce tip de decoraţiuni sunt permise - texte, fotografii, desene, alte artefacte - şi conţinutul
acestora.
- Comportamentele interzise - ce "nu se face" în organizaţie - de exemplu: sunt sau nu permise convorbiri
telefonice în interes personal, este sau nu permis fumatul etc.
- Procedurile de monitorizare şi evaluare a prestaţiilor angajaţirlor - de exemplu, dacă pun accent pe
judecare sau pe dezvoltare.
- Existenţa şi conţinutul regulamentelor proprii de organizare şi funcţionare.
- Alocarea răspunderii pentru formarea / integrarea noilor angajaţi.
- Climatul destins / rigid, existenţa sau nonexistenţa bunei dispoziţii, a glumelor şi râsului.
Pentru identificarea miturilor şi eroilor, se vor investiga:
- Liderii informali şi "miturile" din spatele lor.
- "Oile negre" din organizaţie şi povestirile asociate.
- Persoanele din care au părăsit organizaţia şi care sunt, încă, subiect de discuţii şi "povestiri".
- Persoanele considerate "diferite" sau "trăznite" şi motivele pentru care sunt considerate ca atare.
- Persoanele / instituţiile considerate ca "inamicii" din afara organizaţiei.
- Persoanele / instituţiile din cadrul comunităţii considerate ca apropiate organizaţiei.
- Existenţa povestirilor despre "fondatorul" organizaţiei sau despre alte persoane importante din cadrul
acesteia.
- Povestirile despre incidentele sau momentele critice (bune sau rele) din istoria organizaţiei.
- Tipul de persoane care, de obicei, acced la funcţii de conducere (conformiste/autonome,"serioase" /
"vesele", etc.).
- Privilegiile sau excepţiile de la reguli observabile în preajma directorului.
- Persoanele care nu s-au putut adapta şi au părăsit, din acest motiv, organiozaţia şi cauzele inadaptării.
Pentru identificarea ritualurilor de la nivelul organizaţiei, se vor analiza:
- Modul de "recepţie" al membrilor organizaţiei şi al persoanelor străine.
- Organizarea şi participarea la sărbătorirea zilelor de naştere.
- Organizarea şi participarea la întâlnirile periodice organizate în organizaţie cu diverse prilejuri (Crăciun,
Paşti, etc.) - nivelul de formalizare, dacă este permisă participarea soţilor / soţiilor etc.

133
- Existenţa ritualurilor legate de începutul şi sfârşitul perioadelor de activitate - ce anume simbolizează
ele.
- Tipologia serbărilor organizate în organizaţie - cu conţinut muzical, folcloric, sportiv, poetic şi literar, de
îndemânare etc.
- Ritualurile de întâmpinare a noilor veniţi, de "petrecere" a celor care pleacă din organizaţie (pensionare
etc.) şi de sărbătorire a celor care se reîntorc (după boală etc.).
- Legătura acestor ritualuri cu evenimente sau personalităţi din istoria organizaţiei.
- Şedinţele obişnuite - dacă sunt sesizate elemente de ritual.
- Ritualurile de "recompensare" a comportamentelor aprobate şi de "pedepsire" a celor interzise.
Pe baza acestor elemente identificate se pot „deduce" elementele culturale fundamentale: norme, valori,
reprezentări, moduri de gândire etc.
http://www.leonardofortius.eu/web/rumania/Formaci%F3n/Gandirea_critica_si_rezolvarea_problemelor/
2.Negociating-Suport%20Material.pdf

TEMA 10 NEGOCIERILE INTERNAŢIONALE DE AFACERI SUB IMPACTUL CULTURII: O

ANALIZĂ BAZATĂ PE COMPARAŢII CONTEXTUALE
1. Introducere: Negocierea ca proces de comunicare influenţat de cultură
În secolul al XXI-lea, oamenii de afaceri competenţi trebuie să se adapteze cu uşurinţă la orice situaţie
generată de diversitatea culturală a pieţelor. Cultura în general, dar mai ales cultura afacerilor este o
dimensiune constantă a succesului pe piaţa internaţională. Cine nu cunoaşte regulile jocului de afaceri pe
o piaţă înseamnă că va fi dezavantajat în comparaţie cu concurenţii. Domeniul afacerilor internaţionale
trebuie să poată beneficia de cunoaşterea corespunzătoare a culturilor pieţelor şi a partenerilor de afaceri.
Negocierile se numără printre dimensiunile afacerilor internaţionale care solicită, dar şi beneficiază de
cunoaşterea culturală. Dacă acceptăm punctul de vedere al lui A. Toffler (1995, p. 239) potrivit căruia
negocierile de afaceri pot fi considerate o componentă a sistemului integrat de realizare a valorii adăugate
care „este tot mai dependent de schimbul de date, informaţii şi cunoştinţe”, reiese cu claritate importanţa
cunoaşterii partenerilor în cadrul întregului proces specific afacerilor şi negocierilor în contextul acestora.
Negocierea de afaceri este, înainte de toate, o modalitate de comunicare.
La rândul său, comunicarea reprezintă legătură esenţială între părţile interesate care se implică în activităţi
şi operaţiuni de afaceri. În consecinţă, negocierea trebuie plasată în centrul procesului şi conţinutului
specific afacerilor internaţionale. Acest loc central reiese din chiar definiţia negocierii. Hollensen (2008,
p. 416) consideră că negocierea este un proces în care două sau mai multe entităţi discută, pe baza
intereselor comune şi divergente, cu scopul de a încheia o înţelegere reciproc avantajoasă. La rândul său,
I. Popa (coordonator, 2001, p. 120) crede că negocierea comercială internaţională este un proces organizat
de comunicare între doi sau mai mulţi parteneri din ţări diferite. Toate definiţiile, ca şi cele de mai sus,
dincolo de diferenţe, au drept puncte comune două elemente, respectiv comunicarea/discuţia/dialogul şi
caracterul de proces al negocierii. Potrivit modelului generic al comunicării în context internaţional,
claritatea şi eficacitatea comunicării, şansele de percepere şi înţelegere corectă şi totală a mesajului de
către destinatar care, de regulă, este importatorul, considerat în sens larg ca fiind clientul străin, depind şi
de influenţele diverse ale unor factori favorabili, dar şi ale numeroaselor surse de „zgomot” sau „bruiaj”
care merg de la deformarea transmiterii şi perceperii mesajului în diverse proporţii până la eventuala
blocare a comunicării (Danciu, 2009). Unul dintre cei mai puternici şi influenţi factori care pot stimula,
dar şi vicia comunicarea, în general, şi, implicit, pe cea din cadrul procesului negocierii de afaceri se
dovedeşte a fi cultura participanţilor. De cele mai multe ori, între modelele culturale ale negociatorilor
există diferenţe mai mult sau mai puţin importante. Ori de câte ori se constată deosebiri între modelele
culturale ale negociatorilor, problemele de afaceri trebuie tratate pornind de la aceste diferenţe, care
reprezintă ceea ce este cunoscut drept „distanţă culturală”(figura 15).

134
 Figura 15. Cultura ca factor de influenţă a modelului comunicării în afacerile internaţionale

2. Procesul negocierii internaţionale fără influenţe culturale distincte

Partenerii oricărei negocieri comerciale îşi propun armonizarea progresivă a poziţiilor în scopul realizării
unei înţelegeri reciproc acceptabile, materializată în principiu în contractul extern. Pentru a parcurge cu
succes fiecare moment al procesului de negociere până la materializarea interesului comun în încheierea
afacerii trebuie identificaţi, înţeleşi şi folosiţi în mod operativ şi cu succes
factorii care ar putea influenţa diverse aspecte în fiecare etapă a negocierii. Etapele, conţinutul şi factorii
de influenţă ai procesului negocierii de afaceri sunt ilustrate în figura 16.

Figura 16. Procesul negocierii în afacerile internaţionale

Pregătirea negocierii este etapa de analiză şi evaluare. Acum sunt analizate elementele care dau contextul
general în care se vor desfăşura tratativele. Evaluările pot fi efectuate cu ajutorul unei analize tipice a
mediului structurat potrivit modelului PEEST şi a situaţiei pieţei de export, respectiv a situaţiei proprii.
Rezultatele analizelor şi evaluărilor pot fi utilizate cu succes în negocierea propriu-zisă, dacă sunt
integrate în matricea TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts) care sugerează şi strategii
care pot fi urmate (Gilligan, Wilson, 2005, Danciu, 2004). Oportunităţile identificate, dar şi ameninţările
care ar putea îngreuna tratativele trebuie folosite cu atenţie pentru a atinge obiectivul urmărit în cadrul
135
negocierilor. Punctele tari ale fiecărui negociator pot fi utilizate pentru a valorifica oportunităţile
identificate în fiecare moment al negocierii sau pentru a micşora ameninţările existente, al căror purtător
de cuvânt este negociatorul. Slăbiciunile pot fi depăşite dacă ocaziile sunt valorificate inteligent, iar
ameninţările sunt temperate. Pentru a mări şansele de succes în negocieri este recomandată elaborarea
unui plan al negocierii care să clarifice şi să sprijine eforturile în fiecare etapă. Planul trebuie să conţină
inclusiv o sinteză ale cărei elemente principale să fie: lista problemelor ce sunt supuse negocierii;
evaluarea comparativă a agendei proprii şi a partenerului de negociere şi evaluarea, clasificarea şi
ierarhizarea temelor supuse negocierilor atât convergente, cât şi divergente.
Stabilirea obiectivelor negocierii trebuie să ţină seama de principiul concentrării, în sensul că trebuie
formulate şi exprimate în mod precis şi detaliat, cu conţinutul dat de problemele ce trebuie soluţionate
prin negocieri. Cerinţele SMART pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv bun se regăsesc din plin
în cazul obiectivelor negocierii. Negocierea trebuie să aibă un obiectiv specific şi simplu exprimat,
măsurabil, adecvat, relevant şi tangibil. Dacă obiectul negocierii îl reprezintă un export, trebuie urmărite
preţul, volumul exportului, calitatea mărfii, condiţii de livrare, finanţare şi plată, riscuri potenţiale, rata
rentabilităţii etc.
Desfăşurarea tratativelor este etapa în care are loc negocierea propriu-zisă. Fiecare parte îşi propune să
manevreze astfel încât să îşi îndeplinească propriile obiective, fără a le neglija pe ale partenerului. Pentru
ca să obţină succes, negociatorii se bazează pe comunicarea verbală şi nonverbală. Ei fac schimb de
informaţii de la distanţă apelând la scrisori comerciale şi la instrumentele specifice cum sunt cererea de
ofertă şi oferta. Când se află faţă în faţă, părţile îşi sprijină poziţia cu ajutorul strategiilor şi tacticilor de
negociere, folosind pe rând argumente şi contraargumente pentru a convinge partenerul. Succesul
tratativelor depinde în mare măsură de pregătirea şi calităţile negociatorului. Pregătirea profesională şi
cea psihologică, dar şi personalitatea fiecăreia dintre părţi sunt importante pentru că ele determină
modalităţile de atac şi apărare a intereselor, asigură flexibilitatea dorită şi pot asigura avantajele necesare
pentru îndeplinirea obiectivului urmărit pentru negociere. Nu mai puţin important este profilul cultural al
fiecărui negociator, deoarece acesta poate influenţa comunicarea în toate componentele ei şi mai ales
modalităţile de transmitere, receptare şi înţelegere a informaţiilor.
Finalizarea tratativelor este posibilă atunci când se obţine un rezultat palpabil, cu care părţile să fie de
acord. În principiu, rezultatul negocierii comerciale internaţionale este contractul internaţional, în care
trebuie să fie armonizate interesele şi obiectivele urmărite de fiecare parte a negocierii. Nu
de puţine ori negociatorii din ţări asiatice consideră cuvântul dat ca fiind suficient, mai ales dacă au
încredere în cei cu care negociază.
3. Procesul negocierilor internaţionale sub influenţa contextelor culturale diferite
Mediul căruia fiecare partener la negocieri îi aparţine îşi poate pune amprenta asupra fiecărui aspect şi
fiecărei etape a procesului de negociere. Cultura este componenta mediului a cărei influenţă se regăseşte
în toate tipurile de negocieri, fie că este vorba despre contacte de afaceri, stabilirea de relaţii amicale sau
de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic sau comercial, la export sau la import sau de
vânzare directă către consumatori sau utilizatori. Cultura devine astfel o dimensiune care influenţează
fiecare etapă a negocierii. Negocierile internaţionale de afaceri sub impactul culturii: o analiză bazată pe
comparaţii contextuale negocierii putând avea implicaţii directe asupra rezultatelor negocierii. Ea joacă
un rol în modul în care este pregătită negocierea, dar şi în ceea ce priveşte viziunea şi abordarea situaţiei,
chiar înainte de a începe tratativele şi abordarea strategică şi întregul proces al negocierii, inclusiv sub
aspectul rivalităţii şi cooperării (figura 17).

Figura 17. Influenţa culturii asupra negocierii

136
 Numeroşi factori culturali influenţează aşteptările, orientările, acţiunile şi reacţiile celor care
aparţin unei culturi. Pentru negociere, sunt importante ţinuta şi comportamentul, respectiv stilul de
negociere. Punctualitatea, îmbrăcămintea, ţinuta corporală, expresia, gesturile şi multe altele transmit
semnale privind ţinuta şi comportamentul. Modul în care este condusă conversaţia depinde de atenţia
acordată problemei şi partenerului, stilul de argumentare, uşurinţa în exprimare etc. Toţi aceşti factori se
reflectă în detaliile negocierii sub influenţa modelului cultural căruia îi aparţin partenerii. Modelul
cultural îşi pune amprenta asupra importanţei acordate diverselor elemente verbale şi nonverbale ale
comportamentului individual şi de grup, dar şi asupra modului de manifestare a persoanelor şi grupurilor.
Limba în care se poartă negocierile este importantă deoarece asigură sau nu o anume echitate între
negociatori. În funcţie de forţa fiecărui partener se poate alege limba unuia dintre ei. În cele mai multe
cazuri, în special dacă nu este limba niciunuia dintre parteneri, se foloseşte o limbă de circulaţie
internaţională. O importantă dimensiune a limbii, care poate varia de la o cultură la alta, este gradul în
care comunicarea este explicită sau implicită. În culturile în care limbajul este explicit – acestea sunt
culturile cu context simplu – ceea ce se comunică trebuie să aibă un sens clar şi precis, presupunându-se
că vorbitorul este responsabil de comunicarea efectivă. Culturile în care limbajul este implicit presupun
că atât vorbitorul, cât şi ascultătorul împart responsabilitatea comunicării efective, şi acest lucru se
întâmplă în culturile cu cel mai complex context (China, Japonia ş.a.). Limbajul nonverbal este un
puternic mijloc de comunicare, a cărui importanţă este mai mare în culturile cu context complex/înalt. În
aceste culturi, indivizii sunt mai sensibili la diverse mesaje nonverbale, în timp ce în culturile simple,
precum cele anglo-saxone, multe din mesajele nonverbale nu sunt observate. Semnificaţia limbajului
nonverbal este ridicată pentru negocieri, întrucât în cursul tratativelor, mai ales, el poate influenţa
conversaţia şi rezultatele. Tabelul 12 listează cei mai importanţi factori ai limbajului nonverbal şi modul
lor de manifestare în diverse ţări care aparţin unor modele culturale diverse.

Tabelul 12 Diferenţe naţionale în negociere cauzate de factori culturali

Factori Tara Mod de manifestare
Atitudinea Germania Ţara conştientizării timpului. Timpul este considerat un bun de mare
faţă de timp valoare şi o unitate de măsură importantă pentru activităţile şi prestaţiile
umane. Lipsa de punctualitate este un semn al proastei organizări şi a
lipsei de politeţe.
Spania Ţara pierderii timpului. Timpul are puţină valoare şi este disponibil în
exces, lipseşte interesul pentru punctualitate. Lipsa de punctualitate
reprezintă un semn al prestigiului în afaceri.
Expresia Germania Absenţa reacţiei feţei înseamnă lipsă de atenţie, lipsă de interes, lipsa
feţei. prezenţei de spirit. Surâsul însoţit de mişcări ocazionale ale capului
Mimica reprezintă cea mai importantă formă de mimică.
Marea Ţinuta importantă face necesară ascunderea simţămintelor şi o expresie
Britanie serioasă a feţei. Surâsul şi râsul sunt considerate drept semne ale
slăbiciunii şi lipsei stăpânirii de sine.
Expresia Europa de Privirea evazivă sau evitarea privirii partenerului este un semn al lipsei
ochilor. Vest SUA de respect, al lipsei de politeţe, lipsei de prietenie şi de atenţie.
Privirea Japonia Coborârea privirii în faţa superiorului este un semn de respect.
Ţările din Zonă a privirii intense. Privirea este un mijloc de control al influenţei
zona Mării asupra celorlalţi şi de impunere a distanţei faţă de străini.
Mediterane
Ţările din Zonă în care privirea are puţină semnificaţie. Privirea insistentă este
Europa tabu. Fixarea partenerului de conversaţie mai mult de 10 secunde îl poate
Centrală, de face pe interlocutor să-şi piardă stăpânirea de sine şi să înceapă să-i fie
Est şi de Nord teamă.

137
Tabelul 12 Diferenţe naţionale în negociere cauzate de factori culturali (cont.)

Factori Tara Mod de manifestare

Limbajul Italia, Grecia, Corpul este un mijloc de expresie şi comunicare. Mişcările sunt expresia
corpului - Franţa, unui comportament teatral în contextul interacţiunilor sociale. Persoanele
gestica Spania, îşi utilizează cu plăcere mâinile şi braţele pentru a-şi sublinia ideile. Ele
Portugalia se salută la începutul şi sfârşitul şedinţelor cu o strângere de mână
moderată.
Germania, Cuvântul are o importanţă mai mare decât limbajul corpului.
Marea Gesticularea exagerată poate tensiona atmosfera şi provoca reacţii
Britanie, adverse din partea partenerului de negociere.
Olanda,
Belgia
Limba Franţa Deşi majoritatea francezilor vorbesc engleza şi germana, limba preferată
folosită în negocieri este franceza. Textele scrise trebuie redactate tot în limba
franceză.
Italia Corespondenţa de afaceri este recomandată a fi în limba italiană. Limba
tratativelor poate fi engleza.
Spania Se foloseşte limba spaniolă doar dacă partenerul străin o stăpâneşte
impecabil. Corespondenţa de aprecieri trebuie redactată în limba engleză
dacă spaniola nu este perfectă.
Marea Puţini britanici vorbesc o limbă străină la nivelul necesar negocierilor în
Britanie afaceri. Engleza este preferată.
Ierarhie şi Marea Statutul este stabilit în funcţie de origine, clasă socială, statutul social al
statut Britanie familiei şi accent.
Franţa Statutul este apreciat în funcţie de nivelul de educaţie, corelat cu statutul
social al familiei şi cu starea materială.
Primul Franţa Relaţiile contează foarte mult. Francezii doresc să aibă multe informaţii
contact despre parteneri, înainte ca subiectul discuţiei să fie abordat. Discuţiile
despre arta, istoria şi literatura franceză pot contribui la crearea unor
relaţii cu partenerii. Îmbrăcămintea formală reprezintă standardul,
purtată cu stil şi eleganţă.
Marea Certificatele şi recomandările sunt foarte necesare. Bărbaţii şi femeile
Britanie trebuie să poate haine şi încălţăminte în stilul formal şi conservator. Se
lasă timp şi loc partenerului de negociere să facă propuneri sau
contrapropuneri.
Sursa: S. Hollensen, 2008, p. 146; Keegan, Schlegelmilch, Stőttinger, 2002, pp.123-125;
R. Hűnerberg, 1994, pp. 274-275; Műhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006, p. 191.

Impactul elementelor culturale care influenţează limbajul verbal şi nonverbal poate fi atât de mare încât
poate modifica procesul şi rezultatele negocierii, în raport cu diferenţele culturale existente între
negociatori dacă nu se găsesc soluţii de compromis şi concesii. Aceste diferenţe culturale între părţile care
negociază reprezintă distanţa culturală. Ea face ca între negociatori să se stabilească interacţiuni ce ţin de
comunicarea verbală şi nonverbală ce pot avea efecte adverse asupra scopului şi desfăşurării negocierii,
dacă nu sunt manageriate corect. Figura 18 surprinde modificări ale procesului negocierii interculturale
care pune în valoare interacţiunile dintre părţi.

138
Figura 18. Procesul de negociere sub influenţa distanţei culturale. Sursa: adaptare după Hollensen,
2008, p. 417.

O primă categorie este cea a interacţiunilor care nu se află în relaţii cu obiectivul negocierii.
Interacţiunile din această primă categorie se stabilesc în etapa de pregătire a negocierii mai degrabă, dar
deşi nu se raportează nemijlocit la obiectivul negocierii ele pot influenţa realizarea lui. Motivele se pot
regăsi în componenta emoţională a negocierii, care pare să joace un rol semnificativ în întreg procesul
negocierii. Astfel, chiar dacă părţile vin la negocieri foarte bine pregătite din punct de vedere profesional
şi deţin informaţii suficiente şi corecte pentru tratative, elementele necomensurabile de natură emoţională
cum sunt impresia corectă, atracţia interpersonală şi chiar statutul negociatorului pot mări flexibilitatea
sau, dimpotrivă, rigiditatea în cursul discuţiilor. Cea de a doua o reprezintă interacţiunile care sunt legate
de obiectivul negocierii şi ele devin determinante pentru rezultatele obţinute .
Statutul negociatorului este definit de rangul deţinut, vârstă, sex, educaţie şi poziţia firmei pe piaţă.
Culturile cu context complex, cum sunt cele din Asia şi Orientul Mijlociu, sunt orientate spre statut, drept
pentru care ceea ce spune negociatorul este mai puţin important decât statutul său. Dacă negociatorii
provin din culturi cu orientare diferită în privinţa statutului, pot apărea probleme. Sursa acestora poate
consta în faptul că un exportator care provine dintr-o cultură complexă, de exemplu, se simte
inconfortabil dacă importatorul cu care negociază, provenit dintr-o cultură cu context simplu, nu îi arată
acelaşi respect pe care i-l acordă el. Încrederea şi respectul sunt condiţii esenţiale în multe culturi cum
sunt cea chineză, japoneză, mexicană şi în majoritatea celor din America Latină. Japonezii pot solicita
mai multe întâlniri înainte ca problemele care fac obiectul negocierii să fie discutate (Le Baron, 2003).
Acurateţea impresiei formate încă de la primele contacte între negociatori joacă rolul său, deoarece
indivizii au o anumită percepţie asupra persoanelor pe care le întâlnesc pentru prima dată, inclusiv prin
prisma influenţelor culturale. Acest moment al adevărului precede procesul raţional de evaluare şi dacă
percepţia este diferită în funcţie de cultura din care provin cele două persoane,
probabilitatea ca fiecare să-şi formeze o opinie corectă despre cealaltă este redusă. O primă impresie
proastă, dar nejustificată, poate avea efecte negative asupra următoarelor etape ale negocierii.
139
Atracţia interpersonală ia naştere pe baza impresiei formate când negociatorii se află faţă în faţă. Efectele
asupra negocierii pot fi favorabile sau nefavorabile. Persoanele care se atrag reciproc pot face concesii,
dar nu şi cei care nu pot separa relaţiile de afaceri de cele personale din cauză că aşa o cere modelul lor
cultural. Schimbul de informaţii este necesar pentru înţelegerea clară a necesităţilor şi aşteptărilor
partenerului de negociere ca punct de plecare pentru o comunicare efectivă. Ţinând seama de faptul că
limba este instrumentul comunicării verbale, negocierea interculturală devine complexă şi dificilă în
condiţiile existenţei multor opţiuni referitoare la limba folosită. Schimbul de informaţii este eficient, nu
numai dacă are un volum adecvat, ci mai ales dacă participanţii stăpânesc în mod nuanţat şi înţeleg
complex termenii şi explicaţiile. Semnificaţia informaţiilor trebuie să fie înţeleasă identic, pentru că altfel
ea se pierde din cauza înţelesului diferit dat cuvintelor şi expresiilor în
diverse culturi. Şi limbajul nonverbal este purtător de informaţii, iar asemănările sau diferenţele între
limbajul corpului trebuie înţelese corect de către negociator.
Strategia de tratative şi convingere are drept scop influenţarea performanţelor celeilalte părţi cu ajutorul a
numeroase strategii şi tactici de convingere care să conducă la obţinerea de concesii. Gama extrem de
variată a stilurilor şi instrumentelor de convingere în negocieri surprinde în fapt două categorii de
strategii. Strategiile bazate pe comunicare structurală şi caracter prietenos şi cooperativ au în vedere
parcurgerea unui proces care începe cu identificarea problemei, continuă cu identificarea soluţiilor şi
selectarea celui mai bun mod de acţiune. Părţile pot schimba informaţii în permanenţă, îşi pot împărtăşi
punctele de vedere asupra problemei şi să ajungă la un punct de
vedere comun, fără dificultăţi majore. Strategiile care folosesc diverse instrumente cu ajutorul cărora
urmăresc modificarea comportamentului şi atitudinii celeilalte părţi nu exclud promisiuni, angajamente,
recompense sau penalizări. Asemenea strategii sunt mult mai manipulatorii şi creează inclusiv stări de
tensiune şi incertitudini. Tipul de strategie folosit depinde şi de cultura din care provine fiecare
negociator. Persoanele care aparţin culturilor complexe sunt mai des înclinate să recurgă la stratageme şi
tactici bazate pe un comportament aparent contradictoriu. Despre arabi se spune, de exemplu, că nu sunt
mulţumiţi dacă nu se târguiesc îndelung, iar despre japonezi că le este teamă să nu-şi piardă „cinstea
obrazului”. Nici dacă aparţin unor culturi mai
simple, negociatorii nu se formalizează atunci când este vorba despre dominarea şi manipularea
adversarului. Francezii au un stil de negociere competitiv, orientat spre confruntare, în timp ce germanii
fac observaţii cu privire la amănunte nesemnificative ale comportamentului celeilalte părţi. În schimb,
negociatorii care provin din SUA îşi tratează partenerii de pe poziţii egale şi cel mai bun poate să câştige
(tabelul 1).
Concesiile şi finalizarea tratativelor se plasează şi ele sub influenţa factorilor culturali. Negociatorii care
aparţin unor culturi diferite au abordări diferenţiate cu privire la concesii. Persoanele din culturile simple
au în vedere logica atunci când solicită sau cedează ceva, în timp ce negociatorii care provin din culturi
complexe utilizează mai degrabă argumente personalizate.
Rezultatul negocierii poate îmbrăca instrumente şi forme diferite. Dacă în culturile înalt contextuale
(complexe) înţelegerile verbale pot fi suficiente, contractele formale detaliate şi parafate sunt întâlnite în
ţările care au culturi cu un context scăzut (simplu).
4. Stiluri de negociere ca rezultat al influenţelor culturale
Diferenţele culturale se regăsesc în toate componentele negocierii internaţionale, aşa cum reiese din
analiza efectuată anterior. Un element care se regăseşte constant în fiecare componentă a negocierii şi de
care depinde succesul celei din urmă este stilul de negociere. Asupra lui îşi pun amprenta
diferenţele şi asemănările culturale, deoarece cei care folosesc un anumit stil de negociere provin dintr-un
model cultural specific. Modul în care abordează partenerii de afaceri problematica negocierii, în fiecare
etapă a acesteia, depinde de tipul de cultură din care provin.
Shell (2006) a identificat cinci stiluri de negociere, după cum urmează:
- Adaptarea. Negociatorii care au capacitatea de adaptare sunt sensibili la stările emoţionale, limbajul
corpului şi la semnalele verbale ale oponenţilor.
- Evitarea. Negociatorii care evită sunt cei cărora nu le place să discute decât dacă obţin garanţii. Ei au
tendinţa să amâne şi să evite aspectele care presupun confruntare în cadrul negocierilor.
- Colaborarea este stilul specific negociatorilor cărora le place să trateze cazuri care implică rezolvări de
probleme diferite folosind modalităţi creative.
- Competiţia este proprie negociatorilor care consideră că au ocazia să câştige ceva. Negociatorul
competitiv are instincte puternice şi viziune strategică. Asemenea persoane pot însă neglija importanţa
140
relaţiilor, ceea ce le poate crea dificultăţi dacă partea oponentă aparţine unei culturi în care relaţiile sunt
importante.
- Compromisul este utilizat de negociatori care doresc să încheie înţelegerea făcând ceea ce este corect şi
egal pentru toate părţile. Asemenea negociatori sunt foarte utili mai ales când timpul pentru finalizarea
afacerii este limitat. Ei pot grăbi procesul de realizare a unui rezultat şi când nu este necesar şi pot face
concesii prea repede. În interiorul unei culturi există un cadru de referinţă cu privire la semnificaţia
replicilor verbale şi nonverbale din timpul procesului de negociere.
Negocierile internaţionale nu beneficiază de un asemenea cadru de referinţă comun, ceea ce poate crea
confuzii şi interpretări eronate, dar şi reacţii greşite. De aceea, negocierile în afacerile internaţionale
trebuie să fie foarte atent pregătite şi planificate, cu luarea în considerare şi includerea diferenţelor
culturale sub aspectul influenţelor lor asupra comportamentului în negocieri. În lipsa cadrului de referinţă
general, noi propunem substituirea acestuia cu o structură unică a stilurilor de negociere, în cadrul căreia
scoatem în relief diferenţele rezultate ca urmare a conţinutului modelelor culturale de unde pot proveni
negociatorii. Structura stilului de negociere care asigură manifestarea diferenţiată a negociatorilor în
funcţie de disponibilitatea diferită a acestora de a se comporta în cadrul procesului de negociere are în
componenţă:
Orientarea scopului negocierii; Natura obiectivului negocierii; Caracterul tratativelor; Formalismul în
negocieri; Rolul părţilor în negocieri; Disponibilitatea pentru compromis; Managementul conflictelor;
Emoţia şi manifestarea emoţională; Încrederea personală.
Orientarea scopului negocierii variază în funcţie de background-ul cultural al participanţilor.
Negociatorii care aparţin culturilor orientate pe termen lung cum sunt cele din Japonia, China, Coreea de
Sud sunt insistenţi, stabilesc relaţii în funcţie de statut şi le respectă. Consecinţa directă se regăseşte în
faptul că, pentru asemenea negociatori, timpul are o importanţă mai redusă decât la partenerii din ţările
vestice. Japonezii preferă un stil de negociere numit haragei, potrivit căruia aspectele unei probleme sunt
discutate de mai multe ori în detaliu cu scopul de a obţine o imagine holistică a temei negociate
(Műhlbacher, Dahringer, 2006, p. 193). La fel procedează şi chinezii,
care acordă mare importantă întrebărilor amănunţite, profitând totodată de criza de timp a partenerilor de
negociere. Nord-americanii şi ceilalţi vestici în general sunt orientaţi pe termen scurt şi preferă să intre în
miezul chestiunii cât mai repede, deoarece ei doresc să negocieze eficient şi sistematic. De multe ori,
această preocupare pentru eficienţă este văzută ca o pedeapsă de negociatorii proveniţi din alte culturi şi îi
face pe vestici să negocieze într-o marjă destul de redusă faţă de ceea ce urmăresc să obţină. Prin contrast,
în ţări precum Brazilia, China şi ţări arabe negociatorii încep negocierile de pe o poziţie exagerată
(potenţial mare al pieţei, preţuri ridicate etc.), pentru a avea loc de şarje repetate de negocieri pe aceleaşi
probleme până ce se ajunge la dimensiunile reale (Hollensen, 2008).
Natura obiectivului negocierii ţine de legătura dintre negociator şi firma pe care o reprezintă sau propria
persoană. Negociatorii din SUA, Japonia, Europa se simt obligaţi să realizeze obiectivele firmelor.
Negociatorii indieni, de exemplu, au tendinţa de a urmări mai ales obiectivele lor personale cum sunt
puterea, prestigiul sau satisfacţia personală.
Caracterul tratativelor, argumentaţia se plasează între două puncte reprezentative. În principiu,
negociatorii care aparţin culturilor complexe, înalt contextuale, se adaptează stilului de negociere al
partenerilor. Japonezii şi chinezii sunt mai flexibili sub acest aspect. Culturile slab contextuale sau
simple sunt mai etnocentrice în ceea ce priveşte gradul de adaptabilitate, negociatorii care provin din ele
nereuşind decât arareori să asigure flexibilitatea necesară. Francezii sunt percepuţi ca aroganţi şi
orgolioşi de către partenerii de negocieri. De asemenea, ei sunt foarte mândri de modul lor logic de a
gândi şi le face plăcere să pună sub semnul întrebării logica celorlalţi. Sesiunile de negocieri sunt relativ
nestructurate, iar perioada de dezbatere a subiectelor este mai lungă decât în spaţiul anglo-saxon
(Hűnerberg, 1994, p. 276). Stilul de negociere francez poate fi descris drept competitiv şi orientat spre
confruntare (Graham, Mintu-Wimsatt, 1994). Britanicii au tendinţa de a începe o negociere lăsând loc
pentru concesii ulterioare. Deciziile finale se iau, ca şi în culturile germanice, într-o perioadă de timp cât
mai scurtă. Formalismul poate fi analizat pe două coordonate care sunt formalismul în relaţii şi
formalismul în privinţa rezultatelor. Formalismul relaţiilor variază între caracterul informal şi cel formal.
Negociatorii din SUA sunt cel mai mult caracterizaţi ca informali şi egalitarişti în relaţiile umane.
Partenerii de negociere sunt apelaţi mai degrabă pe numele mic, titlurile neavând relevanţă în
modul de adresare. Negociatorii din Asia şi din Europa sunt obişnuiţi să se adreseze unii altora strict
formal, cu titluri. Dacă cineva le spune pe numele mic, ei consideră că acesta încearcă „să-i înmoaie” şi să
141
facă eventuale concesii nejustificate. Comunicarea între parteneri este dictată de statutul fiecăruia în
Japonia, iar în culturile arabe trebuie respectate reguli stricte. De multe ori, formalismul poate fi o
modalitate de ascundere a sentimentelor, care sunt considerate că pot influenţa negativ negocierile.
Formalismul rezultatelor se referă la modul concret în care se exprimă cele convenite în cadrul negocierii.
În culturile simple, gradul înalt de formalism se reflectă în obligativitatea întocmirii documentelor scrise,
semnate şi parafate. Germanii, britanicii, nordamericanii, europenii consideră că înţelegerile şi
convenţiile au nevoie de o confirmare scrisă, detaliată, cu prevederi care conţin multe date şi semnături.
Rezultatul negocierilor comerciale internaţionale este contractul extern întocmit cu respectarea
reglementărilor naţionale şi internaţionale. Culturile informale, complexe se bazează mult pe cuvântul dat
şi acesta poate fi considerat valabil în primă instanţă pentru a parafa o înţelegere.
Gentlemen´s agreements sunt adesea considerate la fel de serioase şi de încredere ca un contract scris şi
semnat, chiar dacă mai târziu înţelegerile verbale vor fi consfinţite formal în contracte.
Rolul părţilor în cadrul negocierilor vizează echilibrele şi dezechilibrele în ceea ce priveşte raporturile de
forţă. Negociatorii nord-americani asigură roluri egale vânzătorului şi cumpărătorului, cel mai bun
putând să câştige. Francezii se asigură că deţin controlul, în timp ce japonezii şi chinezii folosesc
stratageme diverse pentru a manevra situaţia în avantajul lor (Műhlbacher, Dahringer, 2006).
Disponibilitatea pentru compromis depinde de semnificaţia acesteia în diverse culturi. În SUA, ea este
percepută ca un semnal al atitudinii democratice, al bunăvoinţei şi fair play-ului. În multe ţări din
America Latină, concesiile făcute partenerilor de afaceri se bucură de apreciere, ele fiind
considerate un semn al onoarei, integrităţii şi uneori al grandorii. În zona esteuropeană, cu deosebire în
Rusia, concesiile sunt percepute ca slăbiciuni. În Rusia, a ceda unei solicitări înseamnă a-ţi pierde
controlul propriei determinări şi pierderea stimei de sine (vezi wikipedia.org/wiki/Negotiations).
Managementul conflictelor se întinde pe o paletă largă de abordări în funcţie inclusiv de influenţele
culturale. Francezii, germanii, nord-americanii care negociază nu evită confruntarea directă a situaţiilor în
care interesele părţilor sunt divergente. Atitudinea deschisă, probitatea şi cinstea sunt receptate favorabil
de către nord-americani, care adoptă stilul de comunicare direct, fără ocolişuri. În culturi complexe
precum cea japoneză şi chineză negocierile stau sub semnul pericolului de „a-şi pierde cinstea obrazului”.
De aceea, potenţialele conflicte de interese sunt negociate cu modestie şi respect, folosindu-se mai
degrabă limbajul indirect care să nu-l supere pe partener. În zona Orientului Mijlociu toate deosebirile de
abordări sunt soluţionate în mod indirect. Delegaţiile care negociază nu vor aborda niciodată subiectele
controversate cu potenţial conflictual. Ambele părţi vor cădea de acord asupra unui intermediar în care au
încredere şi acesta va trata cu fiecare până la o eventuală soluţie. Emoţia inerentă situaţiilor din negocieri
este tratată în mod diferit în raport cu comandamentele sociale influenţate de cultură. Reprezentanţii
multor culturi din Asia de Sud-Est preferă să fie respectuoşi şi reci. Negociatorii chinezi consimt chiar să
existe perioade relativ lungi de linişte absolută şi de gândire în timpul negocierilor, ceea ce este greu de
acceptat de către negociatorii din ţări dezvoltate din Vest, mai ales cele care au context simplu, care sunt
obişnuite să discute în permanenţă şi îşi planifică pauzele. Persoanele din America Latină şi din ţări
mediteraneene sunt mai expansive, arătându-şi emoţiile în decursul negocierilor. Brazilienii vorbesc mai
mulţi deodată şi îşi ating partenerii, în timp ce arabii ridică vocea. Dispoziţia celor implicaţi în negocieri
influenţează diverse etape ale procesului de negocieri, respectiv care strategii să fie utilizate, care strategii
sunt deja utilizate, modul în care prezenţa şi intervenţiile celeilalte părţi sunt percepute, dorinţa acesteia
de a încheia înţelegerea şi chiar rezultatele finale ale negocierii.
Emoţiile au potenţialul de a juca atât un rol pozitiv, cât şi unul negativ.
Emoţiile negative pot cauza comportamente intense şi chiar iraţionale şi pot contribui la escaladarea
conflictelor şi întreruperea negocierilor, dar ele pot fi şi un instrument pentru a obţine concesii.
Negociatorii furioşi sau supăraţi îşi propun să utilizeze mai degrabă strategii competitive, de confruntare
şi să coopereze mai puţin (Forgas, 1998). Furia afectează şi tratativele, reducând nivelul încrederii,
influenţând nefavorabil judecata părţilor, micşorând capacitatea de concentrare şi putând să meargă până
acolo încât părţile să iniţieze acţiuni de retorsiune una împotriva celeilalte. Negociatorii supăraţi acordă
mai puţină atenţie oponentului, pot respinge oferte profitabile, ceea ce afectează rezultatele negocierilor în
sensul că pot neglija obiectivele şi câştigă mai puţin. Emoţiile negative pot fi şi benefice uneori. Furia
justificată poate demonstra implicarea, sinceritatea şi nevoile unei persoane.
Emoţiile pozitive încep să îşi facă efectul încă înainte de a începe procesul de negociere. Persoanele care
au o bună dispoziţie sunt mai încrezătoare şi dispuse la strategii de cooperare. În timpul tratativelor,
negociatorii care au o bună dispoziţie apreciază mai mult interacţiunea cu cealaltă parte, utilizează mai
142
puţine tactici agresive şi mai mult de cooperare. Toate acestea măresc probabilitatea realizării obiectivelor
negocierii şi îmbunătăţesc şansele de a obţine câştiguri integrative şi de a respecta înţelegerile. Aceste
efecte favorabile se datorează proceselor decizionale mai bune cum este cel bazat pe gândirea flexibilă,
soluţionării problemelor într-un mod creativ, respectului pentru abordarea partenerului, dorinţei de a-şi
asuma riscuri şi încrederii sporite (Fulner, Van Kleef, 2004). Influenţele pozitive se pot răsfrânge şi
asupra etapei postnegociere sub forma implicării favorabile în acţiunile necesare realizării înţelegerilor
convenite. Încrederea personală se repercutează asupra negocierilor în grade diferite de influenţă ce
depind de caracteristicile culturii negociatorilor. În ţările unde colectivismul este ridicat aşa cum sunt
Brazilia, Malaiezia sau Thailanda, relaţiile personale joacă un rol important în negocierile de afaceri.
Încrederea personală este o condiţie a unor negocieri serioase de afaceri în ţări precum China sau Mexic,
unde sistemul legal este considerat prea puţin eficient şi acceptabil social împotriva înşelăciunii. De
aceea, bunele relaţii sunt considerate ca fiind ceva durabil. Negociatorii care provin din ţări preponderent
individualiste, cum sunt SUA, Marea Britanie sau Olanda, cred că încrederea personală nu joacă un rol
important pentru a demara negocieri de afaceri. Se presupune că ea se va crea şi extinde în timpul
negocierilor. Sentimentele şi prietenia rămân în planul secund al negocierilor şi în Germania.
5. Concluzii
Teoria şi practica internaţională consacră negocierea ca fiind un concept multidimensional, bazat pe
comunicare. Această caracteristică îi conferă negocierii un conţinut complex şi variat şi o face
dependentă de factori multipli şi diferiţi care îi condiţionează succesul. Printre aceşti factori care au o
importanţă semnificativă asupra negocierii internaţionale se numără şi cultura. Factorii culturali
contribuie, prin influenţele lor, la sporirea complexităţii şi adaugă o nouă dimensiune conţinutului
negocierilor internaţionale. Influenţele numeroase şi diverse ale culturii sunt exercitate asupra întregii
negocieri, dar cu deosebire asupra tratativelor de afaceri. Caracterul distinct al influenţelor culturale
constă în specificul lor în funcţie de diferenţele existente între modelele culturale, ceea ce le asigură o
gamă variată de forme de manifestare. Întregul tablou al manifestărilor influenţelor culturale, forma
limbajului verbal şi nonverbal se regăsesc în stilurile de negociere. Cele cinci stiluri de negociere bazate
pe adaptare, evitare, colaborare, concurenţă şi compromis sunt rezultatul modelelor de comportament ale
negociatorilor proveniţi din culturi diferite.
Comportamentul şi stilurile de negociere diferenţiate sub acţiunea influenţelor multiple şi variate ale
factorilor culturali au efecte asupra întregului proces de negociere. Părţile abordează rar în aceeaşi
manieră problemele care fac obiectul tratativelor şi folosesc strategii şi tactici diferite pentru a-şi atinge
obiectivele. De aceea, pentru a asigura şi a îmbunătăţi rezultatele vizate prin negocierile internaţionale de
afaceri sunt necesare eforturi susţinute, care să elimine divergenţele apărute ca efect al distanţei culturale.
Eforturile specifice trebuie depuse atât la nivel individual – al celor care participă la negocieri –, cât şi de
către firmele interesate în succesul negocierilor internaţionale. Punctul de pornire al oricăror eforturi
trebuie să se regăsească în condiţiile ce trebuie îndeplinite atât de persoanele, cât şi de firmele participante
la negocieri pentru a-şi îmbunătăţi performanţele la negocieri. La nivel individual, este nevoie de
cunoaştere culturală, sensibilitate culturală, capacitate de adaptare, flexibilitate şi personalitate. Adaptarea
internaţională şi conştiinţa culturală trebuie să reprezinte partea esenţială a profilului şi personalităţii
negociatorului care discută subiecte de afaceri internaţionale. Persoanele implicate în negocieri trebuie să
aibă un interes special şi o sensibilitate ridicată faţă de alte culturi, să comunice uşor şi să aibă o mare
capacitate de adaptare. La rândul lor, firmele trebuie să se bazeze pe cunoaştere culturală şi mai ales să
insiste pentru pregătirea în domeniul cultural a angajaţilor implicaţi în negocieri, pentru a completa
profilul lor profesional. Din paleta modalităţilor, metodelor şi instrumentelor ce pot fi utilizate în scopul
pregătirii angajaţilor pentru dimensiunea interculturală a negocierilor se numără cercetarea diferenţelor
culturale pentru a identifica distanţa culturală faţă de eventualii parteneri de afaceri, folosirea jocurilor
concentrate pe negocieri în care să fie simulate tratative, cu diverse roluri pe care o persoană sau alta le-ar
putea juca, ca şi studierea limbilor străine, nu numai a celor de circulaţie internaţională, ci şi ale
partenerilor de afaceri.

143
TEMA 11.1 TACTICI SI STRATAGEME FOLOSITE ÎN NEGOCIEREA INTERNATIONALA
Introducere
Între societatea, respectiv existenta umana si procesul comunicarii exista o relatie de strânsa dependenta si
interactiune. Procesul comunicarii joaca un rol major în viata cotidiana a fiecarei persoane, începând cu
cele mai simple si continuând cu cele mai complexe activitati pe care aceasta le desfasoara. Chiar si o
activitate atât de simpla cum este efectuarea unei calatorii necesita apelarea la numeroase tipuri de
comunicare: consultarea programului meteo, invitarea unor prieteni prin intermediul telefonului,
obtinerea de numerar din contul bancar prin intermediul unei carti de credit, ghidarea cu ajutorul
indicatoarelor rutiere, etc. Mijlocele de care o persoana se foloseste pentru a comunica sunt aproape
infinite: televiziune, radio, casetofoane, ziare, carti, discutii, întruniri, gesturi, etc. în societatea umana
comunicarea este unul din fenomenele de neevitat. Suntem parte a unei lumi care face absolut zilnic apel
la cuvântul vorbit (comunicarea orala), comunicarea electronica (atât orala cat si scrisa), comunicarea
nonverbala si forma tiparita. Nevoia unei comunicari efective si eficiente nu are un caracter de noutate.
Necesitatea de a dobândi anumite îndemânari în comunicare a fost recunoscuta de secole si aspectele
prezentate în continuare vor sugera atât acest lucru cat si faptul ca inclusiv în prezent acestei necesitati îi
este acordata o mare importanta. Conditiile sociale din Grecia antica în care existau legi care prevedeau
ca fiecare cetatean sa-si fie propriul avocat au impulsionat studiul procesului comunicarii care îsi are
începuturile înca dinaintea erei noastre. În anul 100 îen filosofi romani printre care si Cicero elaboreaza
primul model al sistemului de comunicare. Astfel putem aminti faptul ca administrarea si corespondenta
afacerilor au fost introduse ca si cursuri formale la Universitatea din Florenta înca din secolul XV.
Asociatia Americana de Management a efectuat un studiu asupra unor manageri pentru a determina ce
caracteristici concura la ridicarea gradului de performanta al unei societati. Managerii au specificat
comunicarea, managementul resurselor umane, planificarea strategica ca îndemânari necesare obtinerii
succesului. Comunicarea este aici conceptul cheie întrucât celelalte doua concepte necesita ele însele
foarte bune îndemânari în comunicare.
Harry J. Gray, presedintele si directorul executiv al United Technologies Corporation evidentiaza la
rândul sau necesitatea dobândirii si dezvoltarii unor bune îndemânari în comunicare: "Întrucât tehnologia
transforma societatea, îndemânarea de a comunica va fi fundamentala pentru atingerea succesului;
fiecare, indiferent de domeniul de studiu sau de activitate va trebui sa dobândeasca abilitati de a citi, scrie,
asculta si vorbi eficient; epoca informatiilor evolueaza, iar abilitatile de a gândi, asculta si întelege, de a
organiza, analiza, sintetiza informatia vor fi esentiale". Toate acestea vor fi tot mai mult evaluate si
apreciate în economia noastra bazata pe o informatie în plina evolutie. Studiile indica faptul ca oamenii îsi
petrec aproximativ 75% din timpul de munca comunicând. Ce înseamna de fapt comunicarea? Webster
defineste termenul comunicare ca fiind "un act sau o activitate de transmitere a unor mesaje verbale sau
scrise; un schimb de informatii; un proces prin care sensurile sunt transmise între persoane prin
intermediul unui sistem de simboluri".

Comunicarea - procesul de transmitere si receptionare de mesaje

Comunicarea în afaceri acopera ca semnificatie toate definitiile prezentate în Webster si poate fi realizata
ca proces prin intermediul mai multor forme: întocmirea de documente de afaceri, inclusiv scrisori,
memorandumuri, rapoarte; discutii, convorbiri, inclusiv interviuri, întruniri, prezentatii publice si
interactiuni zilnice la un nivel mai mult sau mai putin formal; tehnoredactare si telecomunicatii;
comportament, inclusiv modul în care o persoana "da" mâna, îsi ocupa locul în timpul unui interviu, se
îmbraca, vorbeste, se misca. Orice poate fi un potential mesaj; o persoana nu poate sa nu comunice.
Comunicarea poate fi definita asadar ca fiind procesul de transmitere si receptionare de mesaje care pot fi
procese mentale (concluzii, gânduri, decizii interioare) sau expresii fizice (gesturi, sunete). Oamenii
preiau mesaje, le prelucreaza spre a le întelege si lanseaza mesaje pentru atingerea anumitor scopuri.
Totodata, tipurile de mesaje pe care le implica comunicarea sunt mesajele verbale si mesajele nonverbale.
Termenul de mesaj verbal semnifica un mesaj transmis prin limba scrisa sau prin cea vorbita, adica este
exprimat fie în cadrul unor discutii fie pe parcursul unor scrieri. Discutiile sunt cele mai frecvente cai de
transmitere a mesajelor verbale. Acestea includ conducerea, derularea unor întruniri / sedinte, speech-uri,
vânzarea de produse si servicii, acordarea de consultanta angajatilor, solutionarea unor reclamatii,
derularea unor activitati de negociere etc. Comunicarea orala este foarte diferita de cea scrisa întrucât
ofera mai multe modalitati de transmitere a mesajului. Comunicând oral se pot corecta imediat aspectele
144
percepute necorespunzator, se pot accentua anumite parti ale mesajului, clarifica idei, exprima atitudini.
Aceasta este probabil explicatia pentru faptul ca oamenii prefera sa comunice fata în fata sau prin telefon
decât în scris. Scrierea este o forma mai pretentioasa de comunicare verbala. Atunci când se scrie, mesajul
trebuie transmis clar si concis înca de prima data. Îndemânarea de a scrie se dobândeste în timp si
presupune mai multa creativitate decât cea de a vorbi. Comunicarea scrisa în afaceri este extrem de
importanta întrucât e o sursa majora de documentatie. Astfel, daca oamenii ar apela doar la mesajele orale
ar fi dificil de amintit ceea ce s-a comunicat anterior; de aceea în afaceri o mare importanta revine
cuvântului scris. Modul în care mesajele verbale sunt percepute este o consecinta directa a anumitor
îndemânari pe care respectivul receptor si le-a însusit. Este vorba de îndemânarea de a audia, citi si gândi
eficient.
Audierea este îndemânarea în comunicare cea mai putin utilizata în mod eficient. Când o persoana este în
interactiune fata - în - fata cu o alta, este foarte probabil ca la un moment dat aceasta sa înceapa sa "viseze
cu ochii deschisi". Motivul este acela ca un individ poate asculta aproximativ 500 de cuvinte / minut; însa
cei mai multi dintre oameni rostesc aproximativ 125 cuvinte / minut, adica cuvintele sunt rostite de 4 ori
mai lent decât s-ar putea asculta. În plus, audierea implica mai mult decât simpla auzire a vorbelor rostite.
Presupune asezarea cuvintelor în perspectiva lor corespunzatoare precum si urmarirea mesajelor
acompaniatoare care pot contrazice sau confirma cuvintele rostite. Audierea implica de asemeni
obiectivitate. Citirea eficienta este o importanta îndemânare în comunicare. Este esentiala capacitatea de a
sumariza un document si de asemeni capacitatea de a decide imediat ce parte poate avea efecte
considerabile si ce trebuie facut în legatura cu aceasta. Gândirea oamenilor este realizata în termeni
verbali. Luarea deciziilor, solutionarea problemelor, planificarea, organizarea, alte activitati de afaceri
necesita considerabile procese de gândire. În timp ce gândirea verbala poate impune anumite limite
asupra creativitatii, aceasta este o forma de comunicare interpersonala utila în coordonarea celorlaltor
îndemânari în comunicare. Desigur, oamenii nu folosesc doar cuvinte pentru a comunica. Ori de câte ori
se comunica, se trimit în exterior mesaje si prin intermediul altor mijloace. Chiar atunci când nu scriem
sau vorbim noi totusi comunicam ceva, uneori neintentionat.
Ansamblul elementelor non-verbale ale comunicarii este uneori denumit ‘‘metacomunicare’’ (cuvântul
grecesc ‘‘meta’’ înseamna ‘‘dincolo’’ sau “în plus”). ”Metacomunicarea” este deci ceva în plus fata de
comunicare si trebuie sa fim constienti de existenta sa. Trebuie subliniat ca metacomunicarea, care
însoteste orice mesaj, are o importanta deosebita, întrucât ascultatorul va folosi acesta “chei”, adica
mesajele non-verbale pentru a-l ajuta sa interpreteze ce i se comunica, dar , mai important, el va prelua
întelesul mai degraba din metacomunicare decât din cuvintele auzite, în special atunci când “una se spune
si alta se face”. Daca de exemplu, atunci când o persoana este suparata, aceasta încearca sa ascunda acest
lucru, trebuie sa fie constienta de pozitia corpului, modul în care foloseste gesturile, privirea, expresia
fetei, tonul vocii care pot trada.
Mesajele nonverbale, adica miscarea corpului, caracteristicile fizice, distanta, atingerea, paralimbajul,
artifact-urile, mediul, timpul, mesajele nonverbale scrise reprezinta mai mult de 65% din mesajele
transmise prin comunicare. Comunicarea nonverbala este, asa cum am specificat si mai sus, aceea care
transcende comunicarea scrisa sau orala. Mesajele nonverbale pot întari, complementa, contrazice sau
înlocui mesajele verbale. Miscarea corpului, a fetei , a capului, a ochilor. Felul în care o persoana se
misca sau îsi foloseste corpul furnizeaza informatii despre acea persoana. În general oamenii dau din cap
pentru a indica aprobarea sau pentru a încuraja o alta persoana în cea ce spune ori face. În Marea Britanie
o încuviintare din cap da celeilalte persoane permisiunea sa continue, în timp ce în India înclinarea
capului în sus si în jos înseamna “nu”, o dezaprobare. Fata unei persoane poate furniza în mod continuu
un comentariu al reactiei la ceea ce se comunica - surprindere, neîncredere, aprobare, furie, etc. - astfel ca
studiind expresiile fetei unei persoane se pot învata multe despre adevaratele sentimente a respectivei
persoane. în contrast cu alte semnale ale corpului, miscarea ochilor are un efect puternic, comparativ cu
alte semnale fizice folosite. Unele miscari ale ochilor sunt necontrolabile; ele trimit mesaje foarte
puternice pe care le receptionam aproape fara a fi constienti. Ochii nu pot comunica izolati de restul
corpului. Exista un numar nesfârsit de mesaje care pot fi trimise când se combina miscarea ochilor cu cea
a pleoapelor si sprâncenelor sau cu alte pozitii ale trupului. Alte miscari ale partilor corpului grupate sub
denumirea de gesturi sunt moduri obisnuite de comunicare nonverbala. Caracteristicile fizice ale unui
individ pot fi mesaje importante pentru ceilalti indivizi.
În timpul anilor '60 barbatii care purtau par lung sau barba întimpinau dificultati în gasirea unui loc de
munca. Ofertantii locurilor de munca considerau excesul de plete ca un simbol al rebeliunii fata de
145
autoritatea economica si politica. Oamenii înalti sunt adeseori angajati pe posturi care implica un contact
direct cu clientii, datorita respectului pe care uneori înaltimea îl atrage. Studiile arata ca oamenii cu un
aspect exterior placut sunt considerati mai credibili decât cei cu mai putin sarm. Distanta. În afaceri se
poate observa cum oamenii apreciaza o anumita relatie sau interactiune cu alti oameni dupa felul cum
acestia "pastreaza sau nu distanta". Distanta mica sugereaza încredere, caldura, amabilitate etc. pe când
distanta mare sugereaza ca persoana care o pastreaza nu permite apropierea, e mai rece, mai rezervata.
Atingerea este o importanta forma de comunicare, în strânsa corelatie cu ideea de spatiu personal. Desi a
fost probabil cea mai veche forma de comunicare, folosita de copiii mici înca de când nu sunt în stare sa
comunice, multi sunt nesiguri în legatura cu modul cum aceasta trebuie utilizata eficient. În general avem
tendinta de a fi foarte precauti atunci când folosim atingerea ca forma de comunicare. Studiile arata ca
oamenii care îsi dau mâna înaintea unei întruniri vor lucra mai usor împreuna. Prin atingere, printr-o
strângere de mâna se rup barierele de comunicare care adesea exista între oameni. Totusi sunt unele
persoane care reactioneaza negativ în fata unor tentative de atingere. A învata când sa atingi si cum sa
primesti atingerea poate fi o valoroasa îndemânare în comunicare.
Paralimbajul semnificaa modul în care oamenii folosesc cuvintele. Când vorbim, volumul si tonul vocii,
folosirea unor “aaa” sau a altor caracteristici de vorbire servesc pentru a completa mesajul verbal. În
relatiile de afaceri este importanta claritatea si audibilitatea în vorbire. Utilizarea la momentul oportun a
accentului, a jargonului, a unui anumit grad de informalitate si naturalete pot crea un mediu confortabil
auditoriului. Artifact-urile semnifica îmbracamintea, podoabele, parfumurile, cosmeticele, mesele de par
etc. Ele sunt utilizate ca o extensie a persoanei ce le poarta, deci în scopul de a crea o imagine a
respectivei persoane. Oamenii identifica anumite artifact-uri drept simboluri pentru anumite lucruri. De
exemplu înainte de anii '60 barbatii care purtau lantisoare sau cercei erau considerati efeminati, apoi
aceste podoabe au devenit simboluri ale rebeliunii contra autoritatii pentru ca în final aceste podoabe sa
fie acceptate drept moda. Timpul, respectiv modul în care acesta este utilizat ofera numeroase informatii
despre o persoana. De exemplu se pot spune multe despre o persoana care vine la o întâlnire la timp, mai
devreme sau mai târziu. Managementul timpului este un foarte bun indicator si comunicator al abilitatilor
si personalitatii unui individ. Mesajele nonverbale scrise semnifica modul în care sunt prezentate
mesajele scrise, de exemplu calitatea hârtiei prin care se comunica un mesaj scris, utilizarea unui ribbon si
a unei imprimante bune, aspectul respectivului mesaj, tonul, punctuatia, vocabularul, etc.

Procesul comunicarii - abordare strategica; factori si etape

Strategia semnifica planul pentru atingerea unui anumit tel sau obiectiv; pregatirea unei strategii de
comunicare necesita atât abilitati mentale cât si perceptive.
În cea ce priveste comunicarea, indiferent ce actiune se încearca a se întreprinde, a raspunde la
urmatoarele sase simple întrebari va conferi procesului mai multe sanse de succes si va face sarcina mai
usoara ( vezi tabelul 13).

Tabelul 13. Întrebari cheie în cadrul procesului comunicarii

Întrebari Ce comunic
cheie
De ce? SCOPUL
1. De ce comunic?
2. Care este scopul meu real de a scrie sau vorbi?
3. Ce sper eu sa realizez? O schimbare de atitudine? O schimbare de opinie?
4. Care este scopul meu? Sa informez? Sa influentez? Sa conving? Sa fraternizez cu
cineva?
Cine? INTERLOCUTORUL
1. Cine este cu precizie receptorul mesajului meu?
2. Ce fel de persoana este? Ce personalitate are? Educatie? Vârsta? Statut social?
3. Cum va reactiona la continutul mesajului meu?
4. Ce stie el despre continutul mesajului meu? Mult? Putin? Nimic? Mai mult sau
mai putin decât mine?

146
Tabelul 13. Întrebari cheie în cadrul procesului comunicarii (cont.)

Întrebari Ce comunic
cheie
Unde si LOCUL SI CONTEXTUL
când ? 1. Unde va fi interlocutorul când va primi mesajul meu? Care elemente ale mesajului
meu nu sunt bine cunoscute, astfel ca va fi nevoie sa-i reamintesc faptele?
2. În ce moment soseste mesajul meu? Pot raspunde la o problema ridicata de
interlocutor? Sau mesajul meu va reprezenta prima informatie pe care interlocutorul
o va auzi despre problema respectiva?
3. Care este relatia mea cu ascultatorul? Este mesajul meu un motiv de controversa
între noi? Atmosfera este încarcata sau cordiala?
Ce ? SUBIECTUL
1. Ce vreau exact sa spun?
2. Ce as dori sa spun?
3. Ce doreste el sa stie?
4. Ce informatii pot omite?
5. Ce informatii pot da pentru a fi: clar; concis, amabil, constructiv, corect, complet?

Cum ? TONUL
1. Cum voi comunica mesajul meu? În cuvinte? În imagini? În cuvinte sau imagini?
Ce cuvinte? Ce imagini?
2. Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare, o discutie
personala sau un interviu?
3. Cum voi organiza informatiile pe care vreau sa le transmit? Voi folosi o
prezentare deductiva sau voi utiliza o prezentare inductiva?
4. Cum voi realiza efectul dorit? Ce ton voi folosi pentru a-mi realiza obiectivul? Ce
cuvinte voi folosi sau evita pentru crearea unei atmosfere potrivite?

În abordarea procesului comunicarii trebuie avut în vedere ca modul de desfasurare a acestuia este
influentat de o serie de FACTORI din mediu, motiv pentru care comunicarea nu trebuie privita ca un
fenomen izolat si lipsit de complexitate.
Modalitatea în care fiecare percepe lumea, se comporta, comunica este unica.
Experientele fiecaruia sunt unice, unicitatea fiind conferita de limba, sistemul social, politica, religia,
atitudinile si crezurile, educatia, fondul cultural al fiecarei persoane.
Stilul în care o persoana comunica, adica vorbeste, asculta, scrie, citeste, gândeste, se misca, etc. reflecta
fondul cultural al acesteia si bineînteles fondul cultural determina stilul de comunicare.
Limba în care o persoana a învatat sa vorbeasca îi confera acesteia un anumit mod de a-si clasifica
experientele. Când acea persoana observa un lucru în mediul sau, îi pune acestuia o eticheta, adica îl
califica bazându-se pe experienta sa anterioara si pe sistemul lingvistic aflat la dispozitie.
Sistemul social - relatiile interpersonale determina în buna masura stilul de comunicare al unui individ.
Fiecare trateaza alte persoane corespunzator modului în care percepe relatia sa cu acestea. Membri
familiei, prietenii apropiati, colegii de munca, superiorii, diversele cunostinte, ofiterul de politie, etc. au
fiecare un anume efect asupra modului de comunicare al unei persoane. Respectiva persoana va folosi
diferite cuvinte si diferite tonalitati ale vocii, va arata diferite niveluri ale respectului în functie de cel cu
care comunica.
Religia ofera multor oameni o perspectiva a motivului pentru care acestia exista. Daca o persoana simte
ca orice face pe pamânt are un scop, probabil ca crede în existente divine. În momentul în care respectiva
persoana “traieste cu frica lui Dumnezeu” probabil ca va trata alte persoane în felul în care doreste sa fie
tratata la rândul sau. Fiecare religie se bazeaza pe aceasta premisa, fie ca este vorba de cele zece porunci,
de etica protestanta, de Karma ori de învataturile Coranului.
Atitudinile - despre atitudini se spune ca sunt influentate într-un anumit mod de religie. Fiecare a dobândit
anumite atitudini în legatura cu timpul, bogatia, munca, realizarile si diferite alte aspecte ale vietii.
Aruncând o privire asupra unei societati putem probabil concluziona ca majoritatea oamenilor ce o
constituie au atitudini similare în raport cu sus-amintitele aspecte ale vietii si de asemeni ca împart o
147
anumita afiliatie religioasa. În general, în tarile unde oamenii cred ca au putin control asupra destinului
lor exista saracie; în tarile unde oamenii îsi asuma responsabilitatea propriilor vieti exista o mai buna
distributie a bogatiei.
Educatia are de cele mai multe ori ca rezultat o anumita îndemânare în comunicare. Abilitatile de a citi,
scrie, vorbi, asculta, gândi sunt dezvoltate în scoala. Sistemul educational în care o persoana îsi dezvolta
aceste îndemânari este proiectat pentru a promova anumite norme culturale. Ca rezultat, educatia este în
asa fel conceputa încât sa dezvolte acele îndemânari în comunicare care sunt acceptate în societate.
Tehnologia - îndemânarile, tehnicile, programele, masinile si altele sunt parti ale tehnologiei societatii sau
modalitatile acesteia de a îndeplini anumite obiective. Oamenii folosesc sau sunt afectati de radio,
televiziune, computere în fiecare zi. Aceste instrumente au simplificat mult comunicarea si prezinta multe
optiuni asupra modului de transmitere si receptie a mesajelor.
Politica. Sistemul politic în care o persoana a fost educata ofera anumite norme si linii orientative asupra
modului de comunicare.
Legea care guverneaza societatea modeleaza în mod semnificativ comportamentul fiecarui individ.
Fiecare stie ca exista un pret pentru rostirea sau tiparirea oricarui lucru care este fie incorect, fie neplacut
altora. Combinatia tuturor acestor componente constituie cultura si influenteaza modul în care o persoana
traieste, se comporta si comunica.
Procesul comunicarii implica mai multe ETAPE:
1. formarea unei idei,
2. stabilirea scopului,
3. alegerea modului de transmitere,
4. codificarea mesajului,
5. transmiterea mesajului,
6. decodificarea mesajului de catre receptor,
7. transmiterea de catre receptor a mesajului de raspuns.
1. Formarea ideii este cauzata de unul sau mai multe dintre milioanele de posibili stimuli ai mediului
înconjurator. De exemplu, un negociator se simte frustrat de faptul ca translatorul din cadrul unei sedinte
de negocieri nu traduce corespunzator si astfel constientizeaza ca ar prefera ca translatorul sa fie eliminat
si discutiile sa se poarte într-o limba neutra; deci ideea a fost formata si urmeaza a fi exprimata în cuvinte;
frustrarea a cauzat creativitate; s-a gasit o solutie problemei; acum negociatorul are o alta problema- sa
transmita mesajul partenerului de la masa negocierilor.
2. Stabilirea obiectivului trebuie facuta dupa ce a fost formata ideea si s-a decis transmiterea unui mesaj.
Obiectivul presupune ceea ce se spera a se înfaptui. În exemplul de mai sus obiectivul negociatorului este
acela de a se putea exprima direct fara a apela la serviciile translatorului. Daca acesta se afla într-o pozitie
de pe care poate sa-i ceara efectiv partenerului sa convina sa renunte la translator, se spune ca apeleaza la
o strategie “tell”. Daca va trebui sa-l convinga ca respectivul demers ar avea rezultate favorabile pentru
ambele parti, va trebui sa apeleze la o strategie “sell” (adica va trebui sa-i vânda ideea ).
3. Alegerea modului de transmitere trebuie hotarâta înainte de conceperea mesajului. Bineînteles ca o
persoana trateaza un mesaj diferit în functie daca este scris sau transmis oral. Un mesaj vorbit poate avea
un feed-back mai rapid decât unul scris. De asemeni, transmitatorul unui mesaj oral are oportunitatea de a
face corectii în cazul în care mesajul e receptionat în alt mod decât cel intentionat.
4. Codificarea mesajului. Întrucât “întelesurile se afla în oameni si nu în cuvinte, ”trebuie alese
simbolurile care sa reprezinte ideea; simbolurile cele mai frecvent alese sunt cuvintele. Acest proces de
desemnare a unor cuvinte unor anumite întelesuri este cunoscut sub denumirea de codificare. Este foarte
importanta selectarea cu atentie a cuvintelor întrucât acelasi cuvânt poate lua diferite semnificatii la
diferite persoane. În codificarea unui mesaj o importanta deosebita trebuie acordata alegerii cuvintelor
care trebuie sa fie concrete si nu abstracte, cunoasterii fondului cultural , vârstei, educatiei, profesiei si a
altor caracteristici ale receptorului. Un alt aspect ar fi acela de a alege cuvintele potrivite situatiei în
functie de motivul pentru care se transmite un mesaj. De exemplu, se vor utiliza cuvinte mai
convingatoare atunci când se încearca sa se inoculeze cuiva o idee decât atunci când doar se semnaleaza
niste fapte. Nu mai putin importanta e buna organizare a mesajului, claritatea, coerenta.
5. Transmiterea mesajului se efectueaza dupa ce acesta a fost conceput.
6. Decodificarea mesajului revine persoanei cu care se comunica, adica cea careia i s-a transmis un mesaj
si înseamna acordarea unui înteles respectivului mesaj, interpretarea simbolurilor.

148
Atunci când receptorul decodifica mesajul, sensul acordat va depinde de capacitatea acestuia de a întelege
contextul în care mesajul a fost transmis, de experienta cu mesaje similare, de abilitatea de surmonta
bariere si dificultati în comunicare.
7. Transmiterea de catre receptor a mesajului de raspuns.
Feed-back-ul. în general, atunci când se transmite un mesaj care a fost receptionat de persoana careia i-a
fost destinat, se asteapta un raspuns; acesta poarta denumirea de feed-back.

Bariere si dificultati în procesul comunicarii

Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând sa convingem, sa explicam, sa influentam, sa educam, sau sa
îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmarim întotdeauna patru
scopuri principale:
- sa fim receptati (auziti sau cititi);
- sa fim întelesi;
- sa fim acceptati;
- sa provocam o reactie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Atunci când nu reusim sa atingem nici unul dintre aceste obiective, înseamna ca ceva în derularea
comunicarii nu functioneaza corespunzator, adica ceva a interferat în transmiterea mesajelor. Orice
interfereaza cu procesul de comunicare poarta denumirea de bariera, dificultate sau “noise”.
Barierele în comunicare se produc atunci când receptorul mesajului comunicat nu recepteaza sau
interpreteaza gresit sensul dorit de catre emitator. Scopul studierii comunicarii este acela de a reduce
motivele care cauzeaza aceste fenomene. Asa cum am mai spus, "întelesurile se regasesc în oameni si nu
în cuvinte, astfel ca identificarea factorilor care conduc la interpretari gresite este primul pas spre a realiza
o mai buna comunicare.
Este vorba de:
Diferente de perceptie - modul în care noi privim lumea este influentat de experientele noastre anterioare,
astfel ca persoane de vârste diferite, nationalitati, culturi, educatie, ocupatie, sex, temperamente etc. vor
avea alte perceptii si vor interpreta situatiile în mod diferit. Diferentele de perceptie sunt de multe ori
numai radacina a numeroase bariere de comunicare.
Concluzii grabite - deseori vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim ceea ce dorim sa auzim, evitând sa
recunoastem realitatea în sine. Aceasta ne poate duce la ceea ce se spune "a face doi plus doi sa dea
cinci".
Stereotipii - învatând permanent din experientele proprii, vom întâmpina riscul de a trata diferite persoane
ca si când ar fi una singura: "Daca am cunoscut un inginer (student, maistru, negustor, etc.) i-am cunoscut
pe toti.
Lipsa de cunoastere - este dificil sa comunicam eficient cu cineva care are o educatie diferita de a noastra,
ale carei cunostiinte în legatura cu un anumit subiect în discutie sunt mult mai reduse. Desigur este
posibil, dar necesita îndemânare din partea celui care comunica; el trebuie sa fie constient de discrepanta
între nivelurile de cunoastere si sa se adapteze în consecinta.
Lipsa de interes - este una din cele mai mari si mai frecvente bariere ce trebuiesc depasite. Acolo unde
lipsa de interes este evidenta si de înteles, trebuie sa se actioneze cu abilitate pentru a directiona mesajul
astfel încât sa corespunda intereselor si nevoilor celui care primeste mesajul.
Dificultati în exprimare - daca emitatorul are probleme în a gasi cuvinte pentru a-si exprima ideile,
aceasta va fi sigur o bariera în comunicare si, inevitabil acesta va trebui sa-si îmbogateasca vocabularul.
Emotii - emotivitatea emitatorilor si receptorilor de mesaje poate fi de asemenea o bariera. Emotia
puternica este raspunzatoare de blocarea aproape completa a comunicarii. O metoda de a împiedica acest
blocaj consta în evitarea comunicarii atunci când emitatorii sunt afectati de emotii puternice. Totusi,
uneori, cel care primeste mesajul poate fi mai putin impresionat de o persoana care vorbeste fara emotie
sau entuziasm, considerând-o plictisitoare - astfel ca emotia poate deveni un catalizator al comunicarii.
Personalitatea - nu doar diferentele dintre tipurile de personalitati pot crea probleme, ci, deseori, propria
noastra perceptie a persoanelor din jurul nostru este afectata si, ca urmare, comportamentul nostru
influenteaza pe acela al partenerului comunicarii.
"Ciocnirea personalitatilor" este una dintre cele mai frecvente cazuri ale esecului în comunicare. Nu
întotdeauna suntem capabili sa influentam sau sa schimbam personalitatea celuilalt dar, cel putin, trebuie
sa fim pregatiti sa ne studiem propria persoana pentru a observa daca o schimbare în comportamentul
nostru poate genera reactii satisfacatoare.
149
Acestia sunt doar câtiva factori care pot face comunicarea mai putin eficienta, sau chiar sa esueze
complet. Potentialele bariere de comunicare nu depind doar de receptor respectiv de emitator, ci si de
conditiile de comunicare pe care trebuie nu numai sa le cunoastem ci si sa le controlam pentru ca procesul
comunicarii sa capete sansa de a fi eficient.
Încercând o clasificare a barierelor comunicationale, luând în considerare si motivele care le genereaza,
avem:
- cea ce se spune nu poate fi auzit: este vorba în special de barierele fizice: zgomot, lipsa concentrarii
(adica îndemânari nesatisfacatoare de a asculta / audia), surzenie, distorsiuni în timpul transmiterii (atunci
când se comunica prin telefon, radio),
- ceea ce se aude nu poate fi înteles: ascultatorul poate auzi, dar ceea ce întelege este influentat de
educatie cunostiintele tehnice asupra subiectului etc.; neîntelegerea limbajului semnifica incapacitatea de
a interpreta cu acuratete mesajul si poate fi datorata erorilor de traducere, de vocabular, de punctuatie,
gesturilor non-verbale;
- ceea ce este înteles nu poate fi acceptat: ascultatorul întelege dar nu poate accepta datorita unor factori
psihologici cum ar fi: atitudinile sale fata de ceilalti, sentimentele fata de subiectul pus în discutie, lipsa
de deschidere (sentiment ce care apare atunci când climatul este formal, sentiment ce poate deveni o
bariera în comunicare în momentul în care provoaca neîncrederea si sentimentul ca anumite informatii
sunt pastrate secrete), prejudecati ca de exemplu socul cultural sau etnocentrismul;
Socul cultural semnifica incapacitatea de a întelege sau accepta persoane cu valori, standarde, stiluri de
viata diferite
Etnocentrismul, adica credinta ca propria cultura este superioara oricarei alteia apare ca bariera atunci
când comunicarea conduce la o atitudine de superioritate. Oamenilor nu le este agreabil sa li se vorbeasca
"de sus" sau sa li se spuna ca ideile lor sunt interesante, dar gresite. Vorbitorul nu poate descoperi daca a
fost auzit , înteles, acceptat. Barierele pot fi gasite în orice sistem comunicational si de aceea e mai corect
sa spunem ca mesajul transmis nu e niciodata mesajul receptat.Globalizarea mediului social, diplomatic,
de afaceri necesita ca oameni sa-si desfasoare o activitate eficienta în cadrul diferitelor culturi.
Comunicarea în acest context este foarte complexa datorita variabilitatii si intrepatrunderii diferitelor
caracteristici culturale.

Comunicarea este un instrument pentru luarea deciziilor si solutionarea problemelor de afaceri

Intr-un mediu de afaceri pot apare diverse probleme, majoritatea lor rezultand dintr-o comunicare
defectuoasa. Insa, asa cum comunicarea este o sursa pentru problemele de afaceri tot asa este un
instrument ce poate fi utilizat pentru solutionarea lor.
Pentru omul de afaceri, managerul de succes comunicarea este o stare de spirit si un instrument; el petrece
intre 55-95% din timp vorbind, ascultand, scriind sau citind, deci comunicând. De calitatea comunicarii
manageriale depinde modul în care se foloseste resursa umana a unei firme, deci în ultima instanta
succesul firmei. Intr-un mediu de afaceri un manager are diferite roluri si fiecare rol are aspecte specifice
legate de modul în care managerul ia decizii, solutioneaza diferite probleme etc. Astfel, munca unui
manager se concretizeaza prin intermediul unor roluri interpersonale, informationale si decizionale strans
legate de procesul comunicarii
Rolurile interpersonale - de reprezentare, de lider si persoana de legatura se manifesta prin corelarea
managerului cu cei din jur si se realizeaza prin: comunicarea de reprezentare a organizatiei în fata
subordonatilor, motivarea si influentarea subordonatilor, creearea si mentinerea legaturilor atât în
interiorul cat si în exteriorul organizatiei.
Rolurile informationale - de monitor si diseminator al informatiei si de purtator de cuvant constau în
activitatile de mentinere si dezvoltare ale unei retele de informatii si se realizeaza prin cautarea si
primirea din diferite surse a informatiilor necesare pentru intelegerea proceselor interne din organizatie si
a mediului de functionare al acesteia, transmiterea de informatii în interiorul organizatiei si spre exterior,
actiunea de a fi purtatorul de cuvant al politicii, actiunilor si rezultatelor organizatiei
Rolurile decizionale de intreprinzator, de rezolvator de disfunctionalitati, responsabil cu alocarea de
resurse si de negociator se manifesta în acele situatii când managerul trebuie sa faca o alegere si se
indeplinesc prin initierea de activitati, strategii si tactici care sa conduca la schimbare, identificarea
perturbatiilor importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor si asigurarea acceptarii
si implementarii acestor decizii, discutiile si tratativele care sunt implicate în realizarea obiectivelor care
intra în sfera de responsabilitate a managerului.
150
Daca un om de afaceri doreste sa fie sigur ca colegii sai sunt la curent cu un proiect asupra caruia
lucreaza, acesta poate sa le transmita un mesaj verbal sau poate sa ceara o intalnire. Daca clientii au
reclamatii, omul de afaceri fie vorbeste cu ei, fie le trimite o scrisoare. Când un manager are nevoie sa
stabileasca obiective si politici acesta va lua decizii prin intermediul comunicarii. în cadrul derularii unor
negocieri apropierea pozitiilor partilor implicate se realizeaza prin comunicare, prin schimb de mesaje.
In fiecare situatie, daca rezultatul e pozitiv, se spune ca procesul comunicarii a folosit la rezolvarea unei
probleme care poate fi: stabilirea scopurilor si obiectivelor , politicilor de urmat, atingerea acestora;
cuantificarea rezultatelor activitatii, stabilirea unor relatii interpersonale cu clientii, partenerii de afaceri,
finalizarea incununata de suucces a unor tratative de negociere etc.

Negocierea în afaceri
Complexitatea vietii social-economice si politice contemporane, diversitatea relatiilor si activitatilor de
toate felurile pe care le deruleaza oamenii fac ca negocierea sa se impuna drept unul din cele mai
pretioase atribute ale vietii cotidiene. în aceste context, negocierile sunt chemate sa raspunda problemelor
complexe ce deriva din nevoia obiectiva a dezvoltarii continue a relatiilor interumane în general, a celor
diplomatice, economice,in special. In viata omul este un negociator continuu, fara insa a realiza efectiv
acest lucru. Zilnic omul se implica intr-o confruntare continua cu motivatiile semenilor, ale societatii si,
de ce nu, chiar cu ale lui insusi. Negocierea inseamna comunicare intre parti, esteo forma principala de
comunicare în relatiile interumane si presupune transferul reciproc de informatii (mesaje) prin intermediul
limbajului. Negocierea, ca metoda de dialog, ca mod de armonizare a vietii oamenilor, în cele mai diverse
domenii are radacini în vremuri foarte indepartate. Ea a fost folosita fie în scopul rezolvarii unor
diferende aparute intre indivizi sau grupe de indivizi, fie în scopul incheierii unor contracte de casatorie
sau cu caracter comercial, fie în scopul crearii unor conditii prielnice pentru o mai stransa colaborare în
variate domenii intre tari si popoare (stiinta, cultura, arta, sport, etc.).
Definirea, caracteristicile, principiile si notiunile de baza ale negocierilor
Marea diversitate a directiilor si domeniilor în care poate fi folosita negocierea duce la dificultati în a
defini acest fenomen. Exista deosebiri intre parerile specialistilor care abordeaza aceste activitati functie
de domeniul în care isi desfasoara activitatea. In sens larg prin negociere se intelege actiunea de a purta
discutii în scopul de a se ajunge la o intelegere. Dictionarul explicativ al limbii romane priveste
negocierea drept "o actiune prin care se trateaza cu cineva incheierea unei conventii economice, politice,
culturale, etc." , sau "o actiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte lucrari includ în
conceptul de negociere "orice forme de intalniri, discutii, consultari sau alte legaturi directe sau
indirecte".
Termenul, provenit din latina (negotiari), trimite la ideea de comert, de tranzactie intre parti care au
interese distincte sau chiar conflictuale; în general se negociaza pentru a acomoda interese sau a solutiona
un conflict. Negocierea se poate defini ca fiind o forma principala de comunicare, un complex de
procese, de activitati, constand în contacte, intalniri, consultari, tratative desfasurate intre doi sau mai
multi parteneri în vederea realizarii unei intelegeri. In sens restrans, negocierea diplomatica este definita
ca "managementul relatiilor internationale prin negociere" sau "procesul de abordare a unei dispute sau
situatii internationale prin mijloace pasnice, altele decat cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a
promova sau realiza o anumita intelegere, imbunatatire, aplanare sau reglementare a disputei sau a
situatiei dintre partile interesate"; negocierea comerciala este un proces organizat de comunicare intre doi
sau mai multi parteneri care isi propun adaptarea progresiva a pozitiilor lor în scopul realizarii unei
intelegeri de afaceri reciproc acceptabila, materializata în contractul international privind schimbul de
marfuri sau prestatii de servicii, sau efectuarea unor lucrari de investii, sau privind schimburi valutare etc.
Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de pozitia de pe care este abordat, o
aanaliza pertinenta a acestuia trebuie sa aiba în vedere, în principal urmatoarele caracteristici:
In primul rand, procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei comunicari intre
oameni în general, intre cele doua parti în particular. Procesul de negociere poarta amprenta distincta a
comportamentului uman, fiind un proces realizat de oameni. La baza teoriei negocierilor stau
comportamentul uman si mai ales perceperea acestuia, de fapt acest comportament determinand rezultatul
negocierii.
Negocierea se refera la o situatie în care doua sau mai multe parti interactioneaza în dorinta de a ajunge la
o solutie acceptabila în una sau mai multe probleme aflate în dezacord.
In acelasi timp nu trebuie ignorat contextul social în care se plaseaza negocierile. Indiferent de natura
151
acestora, negociatorul nu reprezinta o insula izolata intr-un ocean.
In al doilea rand negocierea este un proces organizat în care se doreste evitarea confruntarilor si care
presupune o permanenta competitie. In general, negocierea se desfasoara intr-un cadru format pe baza
unor proceduri si tehnici specifice; chiar si atunci cand negocierea se realizeaza în afara unui cadru
formal, partile trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic.
Pe de alta parte negocierea este prin excelenta un proces competitiv intrucat partenerii urmaresc
satisfacearea atat a unor interese comune cat si a unora contradictorii. Competitia va permite infruntarea
competentelor individuale în realizarea scopului social. In al treilea rand, negocierea este un proces cu
finalitate precisa, ce presupune armonizarea intereselor. Negocierea are drept obiectiv realizarea unui
acord de vointa a unui consens si nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri trebuie sa incheie procesul
de negociere cu sentimentul ca au realizat maximum posibil din ceea ce si-au propus. Altfel spus,
negocierea se considera incununata de succes atunci cand toate partile considera ca au invins. Masura
succesului în negociere este data asadar de finalizarea acesteia, prin acordul de vointa al participantilor.
Principala dificultate în atingerea finalitatii propuse este aceea ca adeseori negociatorii nu sunt convinsi
de faptul ca interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune. In pofida faptului ca dincolo de
caracterul competitiv al negocierii procesul ca atare urmareste afirmarea elementelor de interes reciproc,
în practica sunt foarte rare cazurile în care negocierile se deruleaza usor, fara convulsii. Comparativ cu
piata interna negocierile comerciale purtate cu partenerii straini se caracterizeaza printr-o mai mare
complexitate intrucat confruntarea cererii cu oferta pe piata externa este mai complicata, fiind determinata
de o multime de factori: uzante internationale, norme de drept comercial international, legislatii nationale
ale partilor ce intra în afacere, diversitatea cursurilor valutare de schimb, niveluri diferite de preturi
interne si internationale, diversitatea partenerilor si a produselor, exigenta marita fata de nivelul tehnico-
calitativ, un grad mai ridicat de risc si incertitudine. Negocierile intre parteneri comerciali pornesc de la
necesitatea stabilirii pretului de contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse în mod
obiectiv de actiunea legii valorii pe plan international. Pretul mondial devine astfel etalonul de referinta în
negocierile care se duc pentru determinarea pretului contractual. Nici un partener nu-si poate impune
preturile bazate pe costurile de productie proprii sau pe conditiile de calitate si nivel tehnic pe care le
poate obtine, adica este necesara depunerea unor eforturi pentru adaptarea productiei la cerintele pietei
externe. Situatia conflictuala ce apare din dorinta partilor ca respectivul contract sa cada sub aspect
juridic sub incicednta normelor de drept comercial proprii tarii careia respectiva parte ii apartine poate fi
rezolvata prin aplicarea normelor uniforme de drept comercial international si a uzantelor internationale
acceptate de statele participante la comertul international si stabilite prin INCOTERMS 90. (Reguli
privind conditiile de livrare, contractele tip, reguli privind transporturile si expeditiile internationale de
marfuri, reguli privind protejarea marcilor de fabrica, etc.)
In orice tranzactie de afaceri fiecare partener doreste sa castige, sa aiba un avantaj, mai mic sau mai mare,
în functie de imprejurari, de natura marfii, de pregatirea si abilitatea echipei de negociere. Tendinta si
obiectivul fiecarui partener sunt indreptate catre obtinerea beneficiului maximal, iar în final se ajunge,
prin concesii si compromisuri, la o intelegere ce asigura avantajul reciproc.
In comertul international nimic nu se da gratuit si aceasta are la baza principiul DO UT DES (dau daca
imi dai). Acest principiu functioneaza în stransa legatura cu modul în care fiecare negociator reuseste sa-
si valorifice propria pricepere, putere de negociere.
Puterea de negociere constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea
obtinerii unei solutii convenite cat mai apropiata de pozitia echipei de negociere. Aceasta depinde de o
serie de elemente prezentate în continuare în tabelul 2:
Elemente ce influenteaza puterea de negociere
- raportul cerere-oferta
- marimea partenerului
- gradul de informare despre piata si partener
- viteza / capacitatea de reactie
- flexibilitatea în actiune
- capacitatea de asumare a riscurilor
- experienta în negocieri
- pregatirea temeinica a negocierii (documentare, simulare, etc.)
Notiunile de baza utilizate în cadrul procesului de negociere sunt urmatoarele:
1. Strategia - ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate în vederea indeplinirii obiectivelor urmarite si
152
care tin seama de un mare numar de factori interni si externi cu un grad inalt de variabilitate si
complexitate.
2. Tactica - acea parte a strategiei menita sa stabileasca mijloacele si formele de actiune ce urmeaza sa fie
folosite în vederea realizarii obiectivelor urmarite.
3. Tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaza sa fie folosite în desfasurarea discutiilor intre parteneri cu
scopul de a se ajunge la incheierea contractului.
Alte notiuni utilizate în cadrul conceptului de negociere sunt :interesul - manifestarea unor necesitati sau
trebuinte ale participantilor, pozitia reala - cuprinde obiectivele pe care o parte urmareste sa le atinga,
pentru satisfacerea intereselor sale, pozitia de negociere - totalitatea intereselor uneia din parti, pozitia
declarata initial, spatiul de negociere - prin exagerarea intr-o anumita masura a intereselor proprii.
Tipologia negocierilor si formele acestora
Practica vietii internationale pune în lumina o mare varietate de tipuri de negocieri, varietate determinata
de o multitudine de factori, cei mai importanti dintre acestia fiind: domeniul social-economic în care se
circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfasurare a
acesteia, numarul participantilor, modul, respectiv etapele de desfasurare a negocierilor, etc.
Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective economice,
politice, militare, cultural-sportive, etc. Daca se are în vedere domeniul economic, cele mai multe si
importante negocieri sunt cele comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile
economice internationale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, conventiilor sau a
contractelor internationale, au în vedere pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea marfurilor,
termenele si conditiile de livrare, alte asemenea elemente. In domeniul politic, negocierile avute în vedere
sunt atat cele diplomatice, desfasurate în vederea perfectarii si incheierii unor acorduri sau intelegeri
inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, cat si cele politice interne, purtate intre fortele politice
vizand diferite obiective. In realizarea unei tranzitii la economia de piata o mare importanta este acordata
negocierilor intre sindicate si patronat, în cadrul carora se incearca sa se gaseasca solutiile pentru
rezolvarea problemelor aflate în divergenta, cele mai multe dintre acestea referindu-se la contractul
colectiv de munca si, mai ales la salarii. Pornind de la scopul pentru care se desfasoara, negocierile
urmaresc fie incheierea unei tranzactii noi (conventie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau
modificarea unei tranzactii existente, incheiate anterior si aflata în curs de derulare, sau prelungirea
valabilitatii acesteia.
In functie de nivelul de desfasurare negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) sau neguvernamentale.
în general, negocierile desfasurate la nivel guvernamental urmaresc incheierea de acorduri, conventii sau
alte intelegeri economice, politice ce vizeaza în esenta crearea cadrului institutional de desfasurare a
relatiilor dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental negocierile au în vedere incheierea de diferite
contracte.
Luand drept criteriu numarul participantilor, negocierile pot fi bilaterale si multilaterale. Aceasta pare a fi
o clasificare de bun simt, realitatea fiind totusi alta. Intr-o negociere alaturi de partenerii activi pot exista
atat observatori cat si experti. Partenerii activi pot fi independenti sau aliati, în timp ce observatorii pot fi
asociati sau neutri. Fiecare dintre cele doua parti are tendinta, devenita regula în negocieri, de a mari
numarul partenerilor, antrenandu-si aliatii si invocand observatorii asociati care sa depuna marturie în
favoarea lor. De aici “ escaladarea ” fiecarei negocieri.
Exista si alti factori în functie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, daca este vorba de
comportamentul uman si de grupurile de interese care se au în vedere, exista doua mari categorii de
negocieri: personale si colective. Un anumit comportament il are negociatorul care trateaza vanzarea casei
sale si altul atunci cand negociaza un contract de vanzare al produselor firmei la care este angajat.
Comportamentul diferit va influenta în mod direct rezultatul negocierii.
In orice caz în cadrul negocierilor se pot identifica patru forme, sisteme sau categorii:
- negocierea distributiva – resursele sunt limitate si castiguluneia dintre parti se va reflecta în pierderea
celeilalte; o astfel de negociere se desfasoara în tensiune si lasa un gust amar;
- negocierea integrativa – se cere rezolvarea problemelor si se cauta sa se identifice punctele de contact
convenabile ambelor parti;
- negocierea structurala – se urmareste modificarea atitudinilor de baza ale partilor, nici una dintre acestea
neputand reusi fara cooperarea celeilalte;
- negocierea interna – specifica relatiilor sindicate – patronat, în care negociatorii se straduiesc sa aiba
acordul unanim al organizatiei din care provin.
153
Este de remarcat ca o asemenea impartire are mai ales un caracter teoretic, intrucat în practica aceste
categorii se intrepatrund.
Mecanismul procesului de negociere
Analiza procesului complex care este negocierea evidentiaza existenta unor etape distincte, cu eventuale
intreruperi si perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor la negociere.
1. Prenegocierea are ca punct de plecare prima discutie sau comunicare, cand ambii parteneri lasa sa se
inteleaga ca ar fi interesati în abordarea uneia sau mai multor probleme. Cuprinde activitatea de pregatire
si organizare a negocierii prin culegerea de informatii si apoi prelucrarea acestora, alegerea locului si
momentului negocierii, avizarea si aprobarea mandatului de negociere, organizarea sedintelor de
negocieri, a unor sedinte de protocol, etc. Se incheie atunci cand se consemneaza oficial interesul partilor
în abordarea problemei în discutie.
2. Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor în solutionarea în
comun a problemei, pentru a realiza unele obiective. Se concretizeaza în adoptarea unei intelegeri, de cele
mai multe ori scrise, ce contine masurile ce trebuie indeplinite pentru realizarea obiectivului în cauza.
Este etapa dialogului intre partile participante, dialog ce se desfasoara la masa tratativelor, fiecare parte
cunoscand interesele fata de obiectul negocierii. Acum se prezinta cereri si se fac oferte, se fac
presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente, apar schimburi de concesii pentru apropierea
pozitiilor partilor, se convine asupra unor solutii de compromis, se semneaza documente. Un bun
negociator este acela care, în acesta etapa, da dovada de prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al
oportunitatii pentru a sesiza corect momentul concluziei si pentru a evita prelungirea inutila a discutiilor.
3. Postnegocierea incepe în momentul adoptarii intelegerii, incluzand obiectivele ce vizeaza punerea în
aplicare a prevederilor acesteia. în aceasta faza se rezolva unele probleme ca greutatile aparute în
derularea contractului, cum ar fi necesitatea de a modifica , completa sau prelungi contractul, de
reclamatii, litigii.
In paralel cu aceste trei faze se deruleaza o alta:
4 Protonegocierea are menirea de a crea un climat adecvat negocierii, de a usura tratativele si de a stimula
partenerii. Constituie o activitate sustinuta si permanenta de armonizare tacita a punctelor de vedere, a
atitudinilor, a intereselor. Intreg acest cadru, care constituie acesta etapa are un rol deosebit în finalizarea
sau eventual în blocarea tranzactiei, el neputandu-se insa substitui procesului de negociere propriu-zisa.
Analiza atenta a cadrului, a fundalului, a contextului, fie cel specific, fie cel general, în care se desfasoara
procesul de negociere este nu numai necesara ci si obligatorie, pentru crearea si mentinerea posibilitatilor
de reusita a tranzactiei.
Pregatirea negocierii
Pregatirea riguroasa a negocierilor comerciale internationale, respectiv crearea premiselor pentru
prezentarea pozitiilor partilor, pentru comunicarea deschisa dintre parteneri, pentru finalizarea
avantajoasa a tratativelor reprezinta o conditie esentiala pentru succesul acestora. Alegerea locului de
desfasurare a acestora, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea
ofertelor si primirea cererilor sunt probleme de mare importanta în obtinerea rezultatelor dorite. Inca
inainte de a fi facuta propunerea de incepere a unor negocieri este necesara o intensa activitate de
documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri
concrete pentru a se asigura sau a se obtine rezultatele scontate. De cele mai multe ori procesul de
negociere este previzibil, astfel ca exista posibilitatea de a se pregati din timp anumite aspecte cum ar if
de exemplu modul de abordare a partenerilor. în acest context se impune analiza cadrului general si
specific al negocierii al contextului în care se desfasoara negocierea. Pentru a contura cadrul general al
negocierii un negciator trebuie sa cunoasca bine legislatia si uzantele comerciale, reglementarile de
politica comerciala, cele financiar – valutare si incidentele acestora, capacitatea pietei si delimitarea
segmentului de piata caruia i se adreseaza produsele exportate sau de la care urmeaza sa provina
importurile, posibilitatile de distributie, conditiile de promovare a vanzarilor, modalitatile de
comercializare, de transport, etc. De asemenea trebuie sa se documenteze asupra concurentei potentiale,
atat în ideea unor eventuale cooperari, cat si pentru combaterea unor actiuni de concurenta neloiala. în
analiza cadrului specific al negocierii o mare importanta revine cunoasterii starii economice si financiare
a partenerului, a solvabilitatii si reputatiei comerciale a acestuia, identificarii surseor de finantare,
stabilirii cat mai exacte a pozitiei de negociere a partenerului.
Nu mai putin importanta este studierea conditiilor si regulilor impuse în cazul negocierilor respective
intrucat cunoasterea acestor reguli va permite actionarea pe parcursul negocierilor în sensul dorit, fara
154
riscul anularii rezultatelor negocierii datorita unor vicii de procedura. Inca din etapa pregatirii
negocierilor este necesara stabilirea obiectivelor proprii si anticiparea obiectivelor partenerului. în
legatura cu obiectivele proprii este necesar ca negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa
detalieze problemele de afaceri a caror realizare se urmareste prin negocieri. Astfel, daca obiectul
negocierii il constituie o vanzare comerciala internationala, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul
vanzarilor (cumpararilor), calitatea marfurilor si a serviciilor solicitate, pretul, conditiile de livrare, cele
de finantare si de plata, riscurile posibile, metodele si caile de asigurare, modalitatile de rezolvare a
eventualelor litigii, rata maxima si minima a rentabilitatii urmarite, etc., precum si mijloacele necesare în
vederea atingerii acestor scopuri. în paralel cu stabilirea obiectivelor proprii trebuie anticipate, pe cat
posibil, obiectivele partenerului, anticipare ce trebuie folosita pentru apropierea, concertarea pozitiilor.
Dintre diversele metode de anticipare a desfasurarii tratativelor poate fi mentionata simularea negocierii,
recomandabila în general în vederea pregatirii negocierilor, în special cand este vorba de operatiuni cu un
grad ridicat de complexitate. Prin simulari se face o verificare, de regula foarte eficace, a programului de
desfasurare a negocierii, evidentiindu-se posibilele aspecte ale acestui program. In raport cu obiectivele
propuse se stabileste echipa de negociatori a carei componenta este determinata de natura si de
complexitatea tranzactiei , de conditiile generale în care urmeaza sa aiba loc tratativele. Reusita unei
echipe de negociere depinde în mare masura atat de capacitatea individuala a fiecarui membru cat mai
ales de felul în care ei functioneaza impreuna. Marimea si structura echipei de negociere se realizeaza în
functie de domeniile în care se deruleaza negocierea:
- comerciala: pret, politica comerciala, livrare, transferul riscurilor si al cheltuielilor, etc.;
- tehnic: calitate, specificatii, ambalaj, know-how, service;
- juridic: conditiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
- financiar: conditii de plata, asigurare, credit, garantie.
O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti si din specialisti atrasi pe masura ce se
ivesc probleme deosebite. Pentru negocieri de importanta mai mica, un negociator va tine locul altuia si
va acoperi mai multe domenii sau zone dupa ce în prealabil s-a documentat si a fost informat asupra
subiectelor cu care era mai putin familiarizat. Astfel, negociatorul comercial poate acoperi si zona
juridica, tehnicul, pe cea financiara, etc.
In cazul negocierilor de importanta mai mica echipa ar putea fi redusa la doi negociatori. Este bine ca ea
sa nu fie redusa la un singur om oricat de calificat ar fi acest negociator. Este putin probabil ca un singur
om sa-si prezinte cat mai complet sau convingator argumentatia, sa studieze în acelasi timp reactiile
oponentului, sa asculte si sa noteze, sa pregateasca replicile la raspunsul partenerului, sa evalueze corect
evolutia la un moment dat al negocirilor, sa dezvolte în continuare o strategie eficienta si sa aplice tehnici
si tactici adecvate, sa finalizeze afacerea si sa ia masuri pentru derularea ei corespunzatoare, sa
intocmeasca raportul privind negocierile purtate, etc.. Activitatea de negociere comerciala presupune
existenta unor negociatori cu anumite trasaturi si calitati de personalitate, dotati cu temeinice cunostinte
de cultura generala si de specialitate.
Caracteristici necesare unui negociator sunt urmatoarele:
- o solida pregatire profesionala (economica, tehnica, juridica);
- o bogata experienta în purtarea negocierilor si cunoasterea tacticilor si tehnicilor de negociere;
- sa aiba trasaturi complexe de personalitate;
- sa aiba o cultura generala, sa cunoasca în special cat mai multe despre tara partenerului;
- sa cunoasca perfect problema pusa în discutie;
- sa aiba calitatea de a se integra intr-o echipa si disciplina de a fi colaborator;
- sa prezinte , la momentul cel mai potrivit si în mod cat mai explicit, argumente concrete si cu eficienta
maxima;
- sa aiba un sistem nervos echilibrat, sa aiba capacitatea de a se stapani chiar atunci cand este supus la
presiuni mari;
- sa aiba calitati de transpatrundere (empatie), respectiv sa stie sa se transpuna în situatia partenerului si sa
inteleaga modul de a gandi al acestuia;
- sa aiba claritate în gandire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situatii complexe, spirit de cooperare,
loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante;
- sa aiba cunostinte de psihologie, imaginatie si putere de previziune, capacitate de simulare, sa fie
prezentabil, cu farmec personal si simt al umorului;

155
- sa aiba în vedere faptul ca forta sa de negociere este influentata uneori de asocierea cu indivizi loiali
puternici si autoritati, etc. .
Desigur a deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi insusit pe parcurs , dar este si arta,
intuitie si tine în mare masura de trasaturile de personalitate mai sus amintite, de zestrea naturala a
fiecaruia. De aceea, pregatirea si selectia conducatorului echipei de negociere trebuie sa tina seama de
aceste elemente. Un diagnostic al caracterului, al tipului de personalitate, se poate face prin observare
prelungita a comportamentului, analiza comparativa, etc. în vederea corectarii unor eventuale defecte.
Conducatorul echipei de negociere este ales, adesea, datorita pozitiei pe care o are în companie sau
intreprindere, cum ar fi directorul care se ocupa de export sau seful departamentului de import. Exista,
insa, si numeroase alte situatii cand pot fi alesi conducatori ai echipei de negociere seful serviciului sau al
unui compartiment de profil.
La alegerea conducatorului se apeleaza de regula la urmatoarele doua criterii:
1. abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent daca structura acesteia este comerciala sau
tehnica;
2. gradul de responsabilitate si de decizie pe care si-l poate asuma seful echipei pe parcursul negocierilor.
Se poate spune ca cel ce conduce echipa de negociere trebuie sa aiba cunostinte despre toate problemele
implicate în negociere - comerciale, tehnice si clauze contractuale care sa faca capabil sa-si aduca o
contributie inteligenta la fiecare problema discutata si sa coordoneze eficient activitatile si luarile de
cuvant ale membrilor echipei de negociere.
Conducatorului echipei de negociere ii revin o serie de sarcini dintre care amintim:
- selectionarea membrilor echipei;
- pregatirea planului de negociere prin simulare impreuna cu ceilalti membri;
- preocuparea în primirea mandatului de negociere;
- conducerea negocierilor si, pe parcurs numirea membrilor echipei care sa sustina punctul sau de vedere;
- finalizarea si semnarea contractului;
- asigurarea ca, contractul este incheiat conform mandatului;
- intocmirea raportului asupra negocierii.
In afara celor aratate mai sus, conducatorul echipei trebuie ca, permanent "sa mentina moralul" colegilor,
în orice situatie si sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care o poate
da, el fiind un exemplu în acest sens.
Marile companii comerciale dispun de un numar de negociatori foarte buni, pregatiti în prealabil prin
simulari, dar si de "echipe de soc" asa-zisele TIGER TEAMS, care reprezinta o combinatie de experti
negociatori în probleme comerciale si tehnice carora le revine sarcina de a salva situatii extrem de grele.
Cu toate ca nu exista posibilitatea de a duce pregatirea unor negociatori pana acolo incat sa poata fi
anticipate în detaliu intentiile partenerului, elaborarea unor planuri în scris cat mai amanuntite poate fi o
masura extrem de utila în pregatirea negocierilor. Elaborarea unui astfel de plan mareste sansele de
reusita ale negocierii si prezinta anumite avantaje cum ar fi: urmarirea limitelor strategice si tactice
originale, facilitare structurii acestora pentru urmatoarele runde de tratative, urmarirea sa de catre intrega
echipa de negociatori în ipoteza ca este un plan unic, evitarea unor contradictii prin notarea gandurilor,
ideilor. In concluzie, pregatirea unor tratative de negociere va include o serie de elemente: lista
problemelor care urmeaza sa fie supuse procesului de negociere, comparatia agendei proprii cu agenda
partenerului (aceasta comparatie va trebui sa distinga enuntarile diferite, prioritatile diferite, problemele
care de la inceput nu pot face obiectul negocierilor), clasificarea problemelor în subiecte de interes comun
si subiecte de conflict. Pregatirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca
de exemplu: stabilirea unor limite minime si maxime în cadrul carora negociatorul sa poata manevra;
analiza relatiilor anterioare cu partenerul si tragerea unor concluziii generale de comportament; incidenta
si gradul de influenta a unor terte forte; anticiparea modului si atmosferei de negociere; obtinerea
informatiilor posibile, atat inaintea cat si în timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru
scenarii diferite; stabilirea metodelor, tehnicilor, tacticilor si stratagemelor celor mai adecvate pentru
strategiile elaborate.
Desfasurarea tratativelor de negociere
In aceasta faza, inaintea inceperii oricaror discutii este binevenita elaborarea unui proiect de ordine de zi a
negocierilor care este necesar pentru orientarea ulterioara a respectivelor discutii si implicit poate ajuta la
atingerea obiectivelor strategice propuse. El poate fi prezentat partenerului inainte de inceperea
tratativelor si uneori poate fi chiar negociat, urmand ca desfasurarea negocierilor sa se faca în
156
conformitate cu cele stabilite de comun acord.
Planul sau agenda negocierilor este organizat pe genuri de activitate potrivit caracterului pe care il are
obiectul negociat. Astfel în cazul negocierilor comerciale, care au o complexitate sporita, agenda cuprinde
sase activitati de baza. In scopul atingerii obiectivelor stabilite prin agenda negocierilor se constituie
grupe mixte formate din specialistii partilor participante la negocieri, stabilindu-se eventuale grafice de
lucru. Fiecare din aceste grupe comunica în flux continuu cele convenite grupei care este insarcinata cu
elaborarea proiectului de contract si care are rolul de a coordona negocierile. Aceasta grupa de sinteza
coreleaza elementele convenite în celelalte grupe si la intervale de timp prestabilite, organizeaza sedinte
plenare ale echipelor. în aceste sedinte plenare un rol deosebit de important revine conducatorilor de
echipe, care asa cum am aratat au rol de coordonatori.
Comunicarea - problema esentiala a negocierii
In desfasurarea sedintelor de negociere o importanta deosebita revine comunicarii. Aceasta poate
fi privita din trei puncte de vedere si anume: intre negociator si firma al carei reprezentant este, intre
negociatori si mediile de informare în masa ca mediu extern al negocierilor, intre partenerii de negociere
insisi. In ceea ce priveste comunicarea dintre negociatorul aflat în strainatate si firma pe care o
reprezinta, se recomanda o reducere la minim a acesteia aplicandu-se proverbul englezesc conform caruia
"nici o veste inseamna totusi o veste buna". Este indicat de asemenea ca în cazul în care se recurge la
comunicarea cu firma, aceasta sa se faca prin recurgerea la codificari care sa permita o protectie a celor
discutate fata de autoritati si fata de competitori. în acelasi timp comunicarea trebuie sa se faca operativ,
iar instructiunile primite sa lase negociatorului spatiu de manevra si posibilitatea de a se adapta la
situatiile concrete ale negocierilor. In legatura cu comunicarea dintre negociator si mijloacele de
comunicare în masa, trebuie spus ca datorita neverificarii de catre acesta a unor date, generate de miscari
sau actiuni ale partenerilor si mentinerea unor situatii intre parteneri, pot ajunge la cunostinta publicului
stiri care sa afecteze prestigiul acestora. Trebuie deci ca relatia cu presa sa fie sincera, fara animozitati,
aceasta putand fi un sprjin efectiv în negociere. De altfel, potrivit tuturor specialistilor este imperios
necesar ca negocierile sa se desfasoare intr-un climat destins, de incredere si respect reciproc.
Comunicarea dintre partenerii de negociere se face intr-un limbaj specific negocierilor, limbaj pe de o
parte imbogatit datorita existentei unei mari diversitati de forme de negociere, iar pe de alta parte
simplificat prin folosirea comunicarii directe, a dialogului concis, clar si convingator. Cercetarile
specialistilor în domeniu au condus la concluzia ca în cadrul negocierilor comerciale partenerii retin
numai aproximativ o treime din elementele discutate. Indiferent de situatiile create în timpul negocierilor,
este necesar ca participantii sa dea dovada de o politete desavarsita, iar limbajul folosit sa fie unul elevat,
fiecare fraza trebuind sa fie construita cu grija. Intelepciunea gandirii si eleganta limbajului, doua
caracteristici umane interdependente trebuie sa fie folosite pe deplin si în tratativele economice.
Arta de a vorbi se dobandeste prin acumularea de cunostinte si o continuitate care elimina imprecizia
expresiei, vorbirea dezordonata, constructia vicioasa a frazei, lipsa de expresivitate si echilibru în vorbire
ce tradeaza o lacuna de ordonare logica a gandirii. Treptat, regulile si structurile verbale trec în
subconstient, usurand elaborarea expresiei si permitand o activitate concentrata asupra continutului
problemelor ce fac obiectul negocierii.
In tranzactiile internationale, desi procesul negocierilor este finalizat prin comunicari scrise, comunicarea
verbala are un rol primordial atat din punctul de vedere al spatiului pe care il ocupa (etapa de selectie,
tratativele propriu-zise, perioada de redactare a clauzelor contractuale, aspectele de derulare, activitatea
postnegociere, etc.) cat si din punctul de vedere al continutului (elementele esentiale ce fac obiectul
negocierilor se stabilesc prin dialog direct).
De altfel, istoria a adus multiple dovezi din care rezulta ca cele mai spinoase si divergente situatii au fost
solutionate prin comunicare verbala. In afaceri negocierile se desfasoara de regula dupa principiul fata în
fata la masa tratativelor. Prin comunicare verbala sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obtinerea de
informatii; transmiterea de informatii; elaborarea unor propuneri; exprimarea unor opinii; stabilirea
dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amanare a acestora, etc. .
Problema esentiala a negociatorilor din intreaga lume este aceea ca în urma tratativelor realizate prin
comunicare verbala se simte nevoia unei renegocieri.
Grupul international specializat The Hawyer Group a facut în acest sens un experiment: s-au intocmit
doua grupe de negociatori a cate trei membri care au negociat timp de doua ore asupra unei teme stabilite.
La cinci minute dupa terminarea negocierilor organizatorii au reluat în fata negociatorilor opt aspecte de
pe parcursul tratativelor punandu-le doua intrebari: daca aspectul a fost discutat si daca s-a cazut de acord
157
asupra acestuia. Raspunsurile au fost uimitoare: 70% dintre negociatori au raspuns afirmativ la prima
intrebare, dar numai 30% la a doua.
Rezultatul acestui experiment conduce la doua concluzii: în negocierile verbale este necesara repetarea
si sublinierea aspectelor convenite; orice acord negociat verbal trebuie confirmat în scris în cel mai scurt
timp posibil. Comunicarea verbala mai are o importanta caracteristica si aceea ca permite un joc logic al
intrebarilor si raspunsurilor intr-o derulare spontana, flexibila, lucru care nu este posibil atunci cand
negocierile au loc în scris sau prin alte modalitati. Daca privim negocierea ca un proces prin care se
construiesc punti intre parteneri, comunicarea verbala este caracterizata si prin posibilitatea lansarii pe
parcursul negocierilor a unor propuneri originale, ale momentului, care în multe cazuri deblocheaza
procesul contribuind la finalizarea acestuia. Cantitatea si calitatea unor astfel de propuneri vor clarifica si
profesionalismul negociatorului. O alta calitate a comunicarii verbale care face din aceasta elementul
esential, preponderent al negocierilor se refera la posibilitatea de a clarifica anumite aspecte pe parcursul
procesului. Rolul clarificarii consta în principal în testarea gradului de intelegere a fenomenu;lui si a
concluziilor comune. Un negociator care doreste sa testeze modul de intelegere a problemei se poate
exprima stfel:
"Vreti sa spuneti ca directorul nu poate decide fara aprobarea prealabila a patronului?".
Un altul care doreste sa sublinieze concluzia va spune: "Deci am hotarat sa prezentam propunerea
patronului si numai dupa ce acesta o va aproba sa reluam negocierile cu directorul".
Pentru comunicarea unui mesaj complet este necesara unirea limbajului verbal cu "limbajul nonverbal".
Studiul acestui "limbaj nonverbal" vine sa dea forta, sa reimprospateze cunostintele intuitive pe care le
avem despre un individ sau un grup. în cele ce urmeaza vom prezenta cateva expresii psihice care reflecta
starile de spirit cel mai frecvent exprimate prin limbajul nonverbal: surasul indica o persoana amicala
deschisa discutiei; bratele incrucisate denota o atitudine negativa inchisa oricarei discutii sau un dezacord
cu evolutia evenimentelor; mainile pe masa indica faptul ca o persoana este gata de actiune; persoana care
isi freaca palmele mainilor este pe cale de a realiza o buna actiune; aplecarea un pic în fata spre
interlocutor demonstreaza atentia fata de discursul acestuia; jocul de intensitate a privirii ca ochi
stralucitori, ochi lingusitori, privire neanimata ransmit diverse alte mesaje.
In comunicarea nonverbala apar numeroase exigente care incep de la tinuta vestimentara, un element
important al "primei impresii", al modului de a privi si de a te purta cu persoana din fata ta, continua cu
pozitia corpului, gesturile, comportamentul. Premisa esentiala a tratativelor o reprezinta mentinerea
caracterului deschis al comunicarii, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare intre parti. Un rol
important în mentinerea caracterului deschis al negocierilor revine disponibilitatii partenerilor la concesii
si compromisuri în vederea realizarii unui acord reciproc acceptabil. Concesia este renuntarea unilaterala
de catre una din parti la una sau mai multe din pozitiile sustinute în scopul crearii conditiilor pentru o
intelegere. în practica negocierilor concesiile pot sa se poarte asupra unor interese reale ale partenerului
respectiv sau pot sa reprezinte doar renuntarea la unele pretentii formale, în acest din urma caz ele
reprezentand o simpla "stratagema". Compromisul inseamna acordarea de concesii reciproce pentru a
debloca tratativele sau a netezi drumul spre acordul de vointa. De fapt, tratativele inseamna un sir de
concesii si compromisuri pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte cu masura si abilitate
astfel incat sa asigure prezervarea intereselor lor reale în contractul prin care se finalizeaza negocierile.

Argumentarea, convingerea partenerului

Scopul oricarei activitati de negociere comerciala este convingerea partenerului cu privire la incheierea
unui contract comercial a carui dezbatere e supusa respectivei negocieri. Pentru aceasta este necesara o
argumentatie judicioasa sustinuta pe cat posibil prin probe si demonstratii. în acest scop trebuie localizate
acele motive de cumparare care sunt specifice partenerului. Acestea pornesc de la valoarea obiectiva de
intrebuintare si de la perceperea subiectiva a acestora de catre partener. Luand în considerare aceste
motive se poate construi argumentatia ce va fi prezentata partenerului, argumentatie ce va avea în vedere
prezentarea tuturor elementelor necesare, nici mai multe nici mai putine.
Elementele necesare în argumentatie sunt prezentate mai jos:
- calitatea deosebita a produsului (fabricatie, precizie, etc.);
- utilitate (adaptarea perfecta la scopul intrebuintarii);
- prezentarea produsului (design, moda, estetica);
- conditii de plata (credit, rabat);
- inlocuirea marfii uzate – eventual leasing;
158
- efecte tehnice (randament deosebit, cresterea productivitatii muncii, noi utilizari);
- efecte economice (economii de fonduri banesti, timp, energie, forta de munca, etc.);
- cresterea beneficiilor prin obtinerea de profit rapid si pe termen lung;
- posibilitati sporite de vanzare datorita calitatii deosebiote sau a pretului, atragerea unor categorii noi de
clienti, oferirea unor posibilitati de utilizare, sprijin publicitar, etc.;
- usurinta în utilizare, intretinere, reparatii, pregatirea fortei de munca;
- servicii asigurate clientului (gratuite, rapide, ieftine, posibilitati de schimb, supraveghere, intretinere,
informatii tehnice, sprijin în vanzare, instructiuni de folosire);
- compensatii – operatiuni în contrapartida (barter);
- garantii (drept remediere sau returnare a marfii);
- comoditatea vanzarii legata de relatiile comerciale traditionale, siguranta expeditiei marfurilor, legaturi
usoare prin telefon, fax, telex;
- rezolvarea unor probleme de catre vanzator (formalitati, autorizatii, licente, etc.).
O argumentare judicioasa presupune respectarea unor reguli care sa urmareasca urmatoarele aspecte:
prezentarea în fata interlocutorului a tuturor faptelor si datelor necesare; formularea argumentelor intr-un
limbaj cat mai accesibil partenerului, prezentarea argumentelor în functie de personalitatea acestuia, cu
prezentarea avantajelor ofertei de pe pozitia partenerului; prezentarea argumentelor intr-o forma logica si
clara, acestea fiind veridice si verosimile; maniera de prezentare sa fie astfel aleasa inca sa evite iritarea
partenerului si aparitia unor tensiuni si discutii nedorite; antrenarea partenerului în dialog prin intrebari si
raspunsuri, verificand astfel masura în care partenerul accepta argumentele; argumentatia sa aiba putere
de persuasiune , care sa creeze în mintea partenerului convingerile corespunzatoare; evitarea
superlativelor si exagerarilor referitoare la propriul produs si compararea cu prudenta a acestuia cu cel /
cele ale concurentei (bazate pe elemente si fapte verificate în prealabil). Aceste elemente vor fi astfel
folosite incat sa evidentieze proprietatile produsului atat prin prisma calitatilor acestuia cat si a utilitatii
lui, mentinand treaza atentia partenerului si crearea dorintei acestuia de a poseda produsul.
Elementele care pot asigura succesul argumentarii sunt: claritatea, mentinerea treaza a interesului
partenerului si declansarea dorintei de cumparare. In cursul unei negocieri elementul cel mai fragil, mai
delicat supus discutiei este pretul. Din acest motiv documentatia de pret trebuie pregatita foarte bine în
pralabil prin culegere de cotatii, preturi ale concurentei, preturi de licitatie, cotatii la bursa, etc. . Este
totusi preferabil ca la inceput sa se discute necesitatea si interesul pentru produse al partenerului
demostrandu-i acestuia ca produsul oferit ii satisface pe deplin exigentele. în acest scop se va face o
comparatie a produsului cu alte produse cu caracteristici inferioare prezente pe piata (cunostintele tehnice,
economice si cele asupra concurentei sporind eficacitatea argumentatiei). Se vor prezenta în acelasi timp
si avantajele economice care decurg din procurarea produsului. Discutarea pretului este abordata de
obicei în faza finala a negocierii, în functie de produsul oferit, de partener sau de conjunctura. în general
cu cat un partener are mai multa nevoie de produs cu atat problema pretului este mai usor de abordat.
In procesul argumentarii se disting mai multe etape :
- delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a initia dialogul;
- identificarea cunostintelor partenerului asupra scopului si a obiectului argumentarii;
- recapitularea cunostintelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi în stabilirea comportamentului
în timpul argumentarii;
- stabilirea posibilitatilor si a limitelor în ceea ce priveste compromisurile pe care partenerii le pot face;
- prefigurarea obiectiilor, a acceptarii sau a respingerii acestora;
- alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi conditii;
- adoptarea permanenta a unei argumentari care sa faciliteze incheierea tranzactiei.
Argumentatia trebuie sa fie cat mai convingatoare si, în consecinta, ea trebuie sa fie sustinuta de probe
care pot fi realizate prin diferite mijloace: fotografii, grafice, articole, pasaje din carti, reviste, publicatii
de specialitate, publicatii oficiale, cazuri concrete de utilizare a produsului de catre diverse firme,
demonstratii (o demonstratie facuta pe loc este considerabil mai eficienta decat o explicatie prelungita).
Contraargumentarea partenerului si combaterea ei
Intrucat nici un negociator cu experienta nu va accepta fara rezerve argumentele partenerului, în
desfasurarea negocierii pot apare, asa cum este si normal, numeroase puncte de vedere divergente.
Contraargumentarea reprezinta de fapt procesul prin care este prezentat si argumentat propriul punct de
vedere cu privire la problema pusa în discutie. în mod indirect, punctul de vedere propriu este aparat prin
respingerea argumentelor partenerului pornind de la erorile comise de acesta în timpul argumentarii prin
159
criticarea premiselor sau procedeelor logice care au condus la o anumita concluzie. Contraargumentarea
incepe printr-o analiza foarte atenta a structurii argumentelor aduse de partener identificandu-se punctele
slabe ale acestora. Pe baza acestei analize se construiesc propriile contra-argumente care sunt comunicate
partenerului verificandu-se concomitent gradul de intelegere al acestora de catre partener. Psihologic, un
bun negociator artrebui sa se teama de eventualele obiectiuni ridicate de partener. Dimpotriva,
obiectiunile ridicate reprezinta confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordata.
Evidentiind pozitia partenerului fata de afacerea în cauza, exista posibilitatea de a primi informatii noi,
care sa ajute intr-o eventuala repliere sau chiar schimbare a tacticii de negociere.
Trebuie spus ca nu este bine ca imediat dupa o propunere a partenerului sa se faca o contra-propunere,
deoarece acesta este angajat în prezentarea propriului punct de vedere, al propriei argumentari si nu
manifesta o receptivitate deosebita, el putand considera acest lucru ca un dezacord sau ca o intentie de
blocare a negocierilor. Negociatorii trebuie sa actioneze în permanenta pentru o apropiere cat mai mare a
pozitiilor lor distingand intre obiectiile “de forma” aduse de partener care nu exprima pozitii
insurmontabile si care se fac din ratiuni tactice în scopul obtinerii de concesii, de cele reale, care daca nu
sunt sustinute de contra-argumente solide pot duce la insucces.
De cele mai multe ori obiectiunile ridicate de parteneri sunt intemeiate si trebuie tratate ca atare.
Partenerul de negociere poate ridica obiectiuni datorita lipseri unor informatii corespunzatoare sau pur si
simplu ca urmare a unor prejudecati. Indiferent de tipul de obiectiuni, acestea trebuie tratate cu toata
atentia, aducandu-se argumente solide, bazate pe fapte reale, prezentate cu rabdare, avand o atitudine
politicoasa, poate chiar prieteneasca. Chiar daca exista destule argumente de respingere, prezentarea
acestora nu trebuie sa conduca neaparat la concluzia ca partenerul nu este cinstit si ca nu spune adevarul.
Pornind de le faptul ca negocierea presupune atat satisfactii, cat si insatisfactii, trebuie acordata o mare
importanta depasirii obiectiunilor ridicate, evitandu-se astfel riscul ratarii afacerii, cu implicatii neplacute
pentru ambele parti. Diferenta dintre o negociere reusita si una nereusita poate depinde de modul de
manevrare a obiectiunilor. Modalitatea practica de manevrare, respectiv depasire a obiectiunilor este în
general aceeasi pentru vanzator cat si pentru cumparator. De remarcat ca vanzatorului ii revine un rol mai
dificil intrucat el trebuie sa manevreze obiectiunile fara a-l ofensa pe cumparator. Cateva recomandari în
manevrarea obiectiunilor sunt cele prezentate în mai jos:
- ordonarea avantajelor si dezavantajelor ofertei sau cererii care urmeaza sa fie facuta partenerului ca si pe
cele ale acestuia, inca inainte de intalnire;
- notarea oricarei obiectiuni pe care o poate avea partenerul referitor la cererea / oferta care i se face;
- dobandirea certitudinii ca s-a inteles bine ce vrea partenerul sa spuna cand acesta ridica o obiectiune
inca inainte de a i se raspunde;
- stabilirea gradului de dificultate în manevrarea respectivei obiectiuni dupa ce aceasta a fost bine
inteleasa; cele usoare pot fi repede rezolvate cu dovezile care exista la indemana; de asemeni obiectiunea
usor de combatut va fi reformulata sub forma de intrebare, care are un “da” în raspuns; se va respinge
apoi obiectiunea, mentionandu-se alte aspecte favorabile, de o mai mare importanta pentru partener;
- regizarea intr-o cat mai mare masura : inainte de inceperea negocierilor, se va cere unui coleg de echipa
sa ridice cat mai multe obiectiuni si se va incerca sa se raspunda la acestea, ca si cum ar fi ridicate de
partenerul de negociere;
- reformularea obiectiunii în forma de intrebare, cerandu-se un raspuns pozitiv de la parteneri; de
exemplu: “sa inteleg ca sunteti ingrijorat de costurile mari în exploatarea acestui agregat?”;
- neintarirea obiectiunii fiind de acord cu aceasta.
Prevenirea si combaterea obiectiunilor, activitate ce presupune o pregatire foarte buna, cunoasterea
temeinica a obiectului negocierii, precum si mult tact si abilitate, contribuie intr-o mare masura la
succesul sau la insuccesul incheierii afacerii comerciale. în formularea de obiectiuni, precum si în
combaterea celor formulate de catre partenerii de afaceri, este necesar sa se aiba în vedere principiul
obtinerii de avantaje reciproce, al asigurarii conditiilor acceptabile pentru partener în vederea finalizarii
tratativelor.
Finalizarea negocierilor
Intreaga munca depusa în timpul negocierilor, care nu este o munca deloc usoara, ea implicand
suprasolicitare nervoasa, supractivitate mintala si multa luciditate, se finalizeaza în decizii care se
concretizeaza printr-un contract.
Oricat de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, aceasta nu ar avea nici un fel de valoare practica daca
nu ar fi urmata de incheierea afacerii ce s-a avut în vedere de catre cei doi parteneri. Incheierea propriu-
160
zisa a afacerii se realizeaza numai atunci cand fiecare parte considera ca partenerul a facut toate
concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar mai fi productive. Negociatorul are nevoie de prezenta
de spirit, de clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza momentul concluziei si aevita prelungirea
inutila a discutiilor. în aceasta privinta nu exista retete universal valabile, dar în momentele în care apar
unele stari tensionale, negociatorii trebuie sa analizeze oportunitatea continuarii discutiilor, a incheierii
acestora sau a opririi si a reluarii lor ulterioare.
Ce se intampla atunci cand partenerul de afacere nu este inca hotarat sa semneze contractul atat de mult
dorit, pentru care s-a muncit enorm în timpul desfasurarii negocierii? Intr-o astfel de situatie se
recomanda urmatoarele:
1. sa se inceapa cu o atitudine binevoitoare fata de incheierea afacerii; nu se va insista insa prea mult
asupra necesitatii incheierii negocierii, deoarece poate exista riscul sa se interpreteze acest lucru ca un
semn de anxietate;
2. se va cere partenerului sa spuna care este motivul pentru care nu se incheie afacerea; acest lucru trebuie
facut cu multa diplomatie; concomitent se vor depune eforturi pentru a-l asigura ca este intelept sa incheie
afacerea, prezentandu-i-se garantii în acest sens;
3. se va sublinia riscul unor pierderi de beneficii în cazul în care afacerea nu se va incheia în momentul
respectiv;
4. se vafurniza o atractie speciala pentru incheierea afacerii în momentul respectiv (reduceri de pret, plati
în avans, etc.);
5. se vor forta putin lucrurile în sensul ca partenerul sa fie lasat sa inteleaga ca, în ceea ce priveste
afacerea, lucrurile sunt deja lamurite; exemplu: în ipostaza de cumparator se va cere stiloul pentru a
semna contractul de cumparare;
6. se va indrepta atentia partenerului spre o zona mai putin ametitoare sau mai bine protejata; astfel
partenerul va fi descurajat sa actioneze intr-un anumit fel care ar crea temeri.
Exista cateva situatii din care se poate afla punctul în care partenerul accepta finalizarea negocierii. De
fapt, este vorba de tehnici de finalizare a negocierii .
Tehnici de finalizare a negocierii
a) finalizarea conditionata – cumparatorul se ofera sa cumpere o cantitate mai mare sau de o calitate
inferioara daca pretul va fi redus;
b) oferta adecvata – vanzatorul cauta sa afle ce pret ar fi dispus sa plateasca cumparatorul pentru o marfa
ideala si apoi incearca sa vanda la acest pret produsul real de care dispune;
c) comparatia – se aduce în discutie o tranzactie asemanatoare, incheiata la un anumit pret, în functie de
reactia partenerului, se iau masuri corespunzatoare de continuare a discutiei;
d) concesiile legate – se propune o posibila concesie legata de o alta concesie a partenerului; daca se
agreeaza ideea se porneste negocierea de la noul nivel;
e) ultima oferta – este de fapt un ultimatum; desi eficienta, este riscanta, revenirea insemnand afectarea
credibilitatii si prestigiului celui care o utilizeaza;
f) presiunea timpului – folosita atunci cand negocierile se prelungesc nejustificat de mult si se doreste
“fortarea” intr-o maniera vadita sau mai voalata a luarii unei decizii; invocarea necesitatii unei decizii
urgente trebuie sa se faca ferm, dar si cu deferenta necesar pentru a nu anula rezultatele obtinute pana în
acel moment;
g) concentrarea argumentelor – utilizata atunci cand se constata un interes real al partenerului pentru
incheierea contractului; se aplica , de regula, pe fondul unei tehnici de prezentare graduala a argumentelor
pana la un punct de maxima persuasiune care ar putea declansa decizia.
Exista mai multe metode de finalizare a negocierilor, acestea fiind folosite fie separat, fie mai multe
deodata, în functie de situatia concreta si , mai ales, de ce se asteapta în mod real de la negocierea
respectiva. Se pot folosi astfel intrebarile directe, aprobarea tacita, optiunea maxima, afirmatia continua,
simularea, referintele, surprinderea, bilantul, etc. Finalizarea negocierii este momentul care incununeaza
eforturile depuse de echipele de negociere în cadrul sesiunilor de lucru. Finalizarea tratativelor stabileste
cat de multumit este fiecare dintre parteneri de reultatul obtinut. Daca s-a ajuns la un acord, finalizarea
tratativelor duce la incheierea unui contract, care nu nseamna numai semnarea unui acord ci si realizarea
practica a tuturor obligatiilor asumate prin intermediul acestuia. în mod normal dupa faza de negociere
urmeaza derularea efectiva a contractului care este piatra de incercare a validitatii si viabilitatii solutiilor
adoptate la masa tratativelor.

161
 Tactici care sa satisfaca ambele parti, insa insistând asupra propriului avantaj
Exista multe motive pentru care un negociator poate cauta sa obtina o afacere buna pentru el insusi. Pe de
o parte, aceasta abordare ii poate aduce satisfactia maxima, iar pe de alta parte, modul în care negociaza
partenerii il poate conduce la o astfel de negociere. Satisfactia celorlalti nu este absoluta, ci depinde de
modul în care evolueaza situatia. Subliniem ca, negociind în avantaj propriu, nu inseamna ca negociem în
dezavantajul celorlalti: vom cauta sa gasim cea mai buna solutie pentru noi, si în acelasi timp satisfactia
celorlalti sa fie maxim posibila.
Un negociator experimentat ce trateaza în avantaj propriu va cauta în primul rand sa influenteze modul în
care ceilalti evalueaza lucrurile; metoda utilizata de un astfel de negociator presupune sa-i convinga pe
ceilalti ca vor fi satisfacuti daca vor obtine ceea ce li se ofera. Apeland la o metafora, am putea spune ca
nu se incearca marirea “prajiturii” ce va fi impartita, ci partitionarea ei astfel incat satisfactia obtinuta sa
fie maxima. Poate nu este corect ca una din parti sa obtina mai mult de jumatate din prajitura. Dar poate
ca se prafera fructele din prajitura în locul unei bucati mai mari. Astfel, ambele parti isi pot maximiza
satisfactia - una din parti cu o bucata mai mare, iar cealalta cu o bucata mai mica, dar cu mai multe fructe,
si care poate oferi chiar 60% din satisfactia pe care ar da-o intreaga prajitura.
Pentru ca o astfel de negociere sa aiba rezultatele scontate este necesar ca inainte de derularea acesteia
- sa se determine dorintele, interesele si necesitatile partenerilor; unii negociatori cu mare experienta nu
incep negocierile inainte de a intelege care este sistemul de evaluare a partenerilor si care sunt calitatile
apreciate de ei: un ambalaj frumos, un pret bun, respectarea intocmai a conditiilor de livrare etc.;
- sa se analizeze situatia si sa se decida cum va trebui ea abordata;
- sa se pregateasca succesivele runde de negociere;
- sa se influenteze partenerii fara a-i umili, ajutandu-i sa fie cat mai satisfacuti, etc;
- se va utiliza blufful (o oferta nerealizabila, dar de acest fapt partenerii nu sunt informati) si mersul pe
marginea prapastiei chiar daca sunt riscante; concesiile se vor face intr-un ritm controlat si doar în paralel
cu cele facute de parteneri;
- negocierile sa fie conduse intr-o maniera generala si sa se aacorde mare atentie formei si fluiditatii
acestora;
In scopul atingerii acestui obiectiv de a realiza o afacere care sa satisfaca ambele parti, insa inistand
asupra propriului avantaj pot fi folosite o serie de tactici care pot fi utilizate fie separat, fie impreuna,
conjugat.
Tactica cum sa te prefaci. Aceasta tactica reflecta modul în care trebuie actionat în privinta problemelor
care nu sunt esentiale pentru noi în scopul de a da satisfactie partenerilor. Este una din cele mai
importante tactici în armonia unei negocieri în avantaj propriu. Este în avantajul nostru sa dam satisfactie
- în unele privinte - partenerilor si sa incercam sa intretinem relatii bune cu ei, dar continund sa negociem
în avantajul nostru.
Denumita si “focus and down plan”, o astfel de tactica consta în identificarea nevoilor reale ale partii
adverse si inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi si obiective reale. De exemplu, daca
am constata ca obiectivul principal urmarit de ei este pretul, în timp ce pentru noi esential este termenul
de livrare, atunci se va insista pe termenii de plata pentru inceput, distragand atentia lor de la problemele
esentiale (pentru noi) ale negocierii. Utilizata cu pricepere, aceasta tactica este foarte greu de descoperit si
deci si de contracarat de catre ceilalti, astfel ca poate avea o influenta pozitiva fara riscul dezavantajelor.
Tactica “lipsa de imputernicire”. Atunci cand negociatorul isi da seama ca este fortat sa cedeza mai mult
dacat ar dori, se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un acord în termenii care au fost
discutati.
O astfel de tactica este nelipsita din repertoriul oricarui negociator, fiind cunocuta ca facand parte din
maniera normala cu care se joaca acest joc si cat timp va fi utilizata rational nu va aduce prejudicii sau
dezavantaje pe parcursul tratativelor de negociere. Totusi, poate fi dezavantajos sa se introduca tactica
lipsei de imputernicire intr-un mod direct. Conducerea negocierilor cere ca ambele parti sa se deplaseze
catre punctul potential al unui acord prin negocieri comune, primind satisfactie în cazul unor puncte si
cedand în cazul altora. O problema diferita apare atunci cand una din parti nu are imputernicirea de a
incheia acordul. Cealalta parte poate fi pusa în fata situatiei ca acordul incheiat prin negociere sa nu fie
acceptat de o autoritate superioara cerandu-se ulterior alte concesii.
Lipsa de imputernicire poate fi un dezavantaj pantru ambele parti. Ea va deranja si interfera cu durata
negocierilor si cu modul în care vor face concesii partenerii, reducand posibilitatea obtinerii de avantaje
162
pentru noi. în plus, modalitatea de a negocia devine mult mai ccomplicata. Lipsa de imputernicire reala va
deranja efectiv procesul de negociere. Utilizata insa ca o tactica deliberata ea va avea toate aceste
dezavantaje, iar în un plus un bluff poate fi usor de descoperit. Negociatorii pot fi sfatuiti, ori de cate ori
se tem ca partenerii ar utiliza aceasta tactica, sa clarifice pozitiile inainte de negocieri. Stabilit fiind
scopul, planul si durata negocierii, inainte de a intra în faza exploratorie, exista un moment în care se
poate pune o intrebare specifica: “Aveti imputernicirea sa incheiati acordul în acest mod?”
Daca lipsa de imputernicire este argumentata intr-un stadiu avansat al negocierilor, atunci se poate
exercita o influenta puternica pentru incheierea unui acord. Li se vor oferi partenerilor toate facilitatile
necesare pentru a autoriza incheierea afacerii - telefon, fax, telex - si vor fi fortati astfel sa depaseasca
acest obstacol.
Tactica “uliul si porubelul” sau “baiat bun-baiat rau”. Mecanismul tacicii este simplu: intr-o echipa
formata din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa
conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic în timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si
dezvolta starea de conflict, celalalt joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare. Avantajul este
ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezarve. Putem proceda astfel deoarece
în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze: initial s-a stabilit o pozitie
puternica pe care primul (“uliul” sau “baiatul rau”) va trebui sa o apere. Pe de alta parte, “porumbelul”
sau “baiatul bun” poate cauta linistit miscarile necesare unei intelegeri, chiar facand unele sugestii de a se
face concesii fara ca reputatia sa-i fie în joc.
Dezavantajul este acela ca aceste negocieri implica un numar mic de negociatori - doar doua echipe de
cate doua persoane - si în cadrul fiecareia exista temerea ca pot apare probleme suplimentare care ar
complica munca echipei si negocierea. Aceasta tactica este dificil de contracarat. Partenerii vor trebui mai
intai sa cedeze foarte incet - fara sa se retraga rapid din fata pozitiei în forta a uliului. Iar atunci cand va
intra în negocieri si porumbelul, va fi dificil sa se reactioneze, deoarece acesta are o pozitie mai
rezonabila.
Tactica de schimbare a obiectiilor în afirmatii. Incepe prin sublinierea aspectelor asupra carora opiniile nu
difera, incercandu-se sa se demonstreze ca amandoi partenerii au acelasi scop si ca diferentele de opinii se
refera mai ales la modalitatile de a-l atinge. Denumirea tacticii face aluzie la faptul ca Socrate nu spunea
niciodata interlocutorilor sai ca nu au dreptate, le punea intrebari la care acestia raspundeau afirmativ si,
asa, din etapa în etapa ii aducea pe adversari la o concluzie pe care acestia ar fi respins-o violent la
inceputul discutiei.
Ideea este ca aici, un mod negativ de a reactiona va fi intrerupt de seria de raspunsuri afirmative pe care
acesta va fi obligat sa le dea. Iata un exemplu:
“V-am spus ca nu suntem de acord cu acest pret.”
“Am dreptate sa cred ca nu veti plati acest pret în nici o circumstanta?”
“Da.”
“Acest pret este prea ridicat pentru a-l plati?”
“ Da.”
“Calitatea produsului nu este suficient de buna pentru a plati acest pret?”
“Da.”
“Deci ar fi necesara o calitate mai buna inainte de a putea reconsidera pretul.”
“Da.”
Si asa mai departe.
- Tactica “De ce?”.
O intrebare constanta ar fi aceea care priveste motivul, si apoi motivul motivului. De exemplu:
“Eu pot sa ofer maximum de …..”
“De ce?”
“Deoarece, daca am oferi mai mult nu am obtine nici un profit din aceasta afacere.”
“De ce?”
Si astfel sirul “de ce”-urilor poate continua. Utilizarea unor astfel de tipuri de intrebari poate fi pozitiva în
afara procesului de negociere, ajutandu-ne sa construim o imagine clara a evaluarii reale facute de
parteneri si reprezinta o parte a armurii necesare în aceasta etapa a negocierilor.
Pentru a contracara astfel de tactici se vor da numai informatiile esentiale, raspunzand direct la intrebari.
Nu se vor face argumentari laborioase deoarece la inceputul negocierii ofertelor partenerii pot obtine un
avantaj deosebit prin cunoasterea exacta a pozitiei noastre. Pe de alta parte, daca ceilalti incep runda
163
intrebarilor “De ce?”, în fiecare moment trebuie sa se incerce avansarea a noi initiative sau sa se faca noi
concesii, iar daca intrebarile lor par nerationale la fiecare pas, putem deveni agresivi si ofensati.
- Tactica efectuarii sau evitarii efectuarii primei oferte.
În general nu este recomandabil sa se faca prima oferta în negociere. Daca totusi acest lucru se impune,
atunci trebuie evitate doua extreme: sa nu se faca o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealalta parte sa
o interpreteze ca pe un bluff; si invers, sa nu se faca una prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o
slabiciune si necunoasterea realitatilor.
- Tactica propunerilor de incercare.
Aceasta tactica consta în cautarea de a realiza o schimbare brusca spre un nou tip de aranjament sau
termeni foarte diferiti de cei propusi anterior în vederea studierii reactiei partii adverse. Prezinta un grad
inalt de incertitudine privind acceptarea, precum si riscul de a fi interpretata o slabiciune a partenerului.
- Tactica folosirii impasului.
Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare a pozitiei celeilalte parti si de a rezolva disputa. Ea se
foloseste numai atunci cand exista pretentia ca cealalta parte nu va reactiona puternic astfel incat sa
solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea acesteia.
- Tactica tergiversarii.
Utilizand o astfel de tactica negociatorul cauta sa evite luarea unei decizii motivand lipsa de documente,
starea sanatatii, concedii, deplasari, urgente etc.
Intr-o asemenea situatie se va incerca sa se convinga partenerul sa continue tratativele. Se va arata
regretul de a nu finaliza operatiunea si nevoia de a o finaliza cu o alta firma concurenta.
- Tactica politetii exagerate si a lingusirii.
Este folosita pornind de la premisa ca unui partener politicos, amabil, nu I se poate refuza nici o dorinta.
Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin lingusire se evidentiaza merite
reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele sunt mai placute cu atat solicitarile si rezultatele vor fi
mai substantiale.
Intr-o asemenea situatie se va cauta a se adopta o pozitie similara, manifestandu-se o politete
exageratapentru a-l determina pe partener sa renunte.
- Tactica apelului la simturi.
Se utilizeaza atunci cand ratiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel de partener la colaborarea
anterioara, mandria personala sau nationala, la amintirea unor ore placute petrecute impreuna în cadrul
actiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,).
Pentru a contraataca o asfel de tactica se va cauta a se aminti partenerului ocazii similare desfasurate pe
baza de reciprocitate si la care a fost invitat si se va cauta revenirea la discutia de baza
- Tactica lansarii unor cereri exagerate.
Prin aceasta partenerul isi asigura posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care sa nu afecteze
fondul pozitiei sale. în lipsa unei documentari adecvate, diferenta dintre limita partenerului si nivelul
gandit de noi ne poate inhiba, determinandu-ne în final sa acceptam de exemplu un pret mult superior
celui normal.
In cazul folosirii acestei tactici se recomanda negociatorului fie adoptarea unei pozitii asemanatoare - care
sa asigure un echilibru artificial al pozitiei sale fata de cea a partenerului - fie intreruperea negocierilor si
lansarea catre partener a invitatiei de a-si revizui pozitia ca punct de plecare.
Oricum, de retinut este faptul ca daca acceptam sa incepem tratativele subintelegem ca pozitia
partenerului este negociabila, cea ce va intelege si el. De aceea, se recomanda ca toate cererile pe care le
consideram exagerate din punctul nostru de vedere si în functie de informatiile de care dispunem sa fie
respinse, iar negocierile amanate prin una din metodele care lasa posibilitatea reluarii acestora dupa o
severa documentare.
- Tactica pasagera.
Aceasta consta în lansarea în ultimul moment a unei cereri ce pare minora, dar care implica aspecte
majore. în fata acestei tactici a partenerului se recomanda o pozitie indiferenta, care sa-l faca sa nu
inteleaga ca nu a fost auzit sau, cel putin ca mesajul lui nu a fost clar receptionat.
- Tactica exploatarii primului impuls.
Se bazeaza pe faptul ca, în derularea negacierilor, negociatorii sunt tentati de multe ori sa actioneze pe
baza primului impuls. De exemplu, uneori se accepta propunerile partenerilor de a imparti în mod egal
diferentele de preturi, fara a calcula insa ce sume totale sunt implicate. La fel în cazul aproximarilor daca
de exemplu, pentru usurarea calcului în loc de un pret de 9,99 se propune 10; pierderea de 0,01 poate
164
conduce la sume importante Astfel de curse pot fi pe cat de simple pe atat de eficiente.
-Tactica dominarii discutiilor în general.
În orice negociere o atentie deosebita trebuie acordata tacticilor utilizate de partener. Sunt des intalnite
situatiile cand acesta preia initiativa în procesul de negociere si lanseaza cereri mult mai mari decat cele
care ii sunt efectiv necesare. Astfel acesta va continua sa domine initiativa discutiilor tinandu-si partenerii
sub presiunea cererilor sale, cautand totodata sa le dezechilibreze pozitia. în acelasi timp va incerca sa
delimiteze la maximum posibilitatea de actiune a acestuia prin mentinerea exclusiva în discutie a
subiectului lansat. în acest fel partenerul va fi determinat sa faca concesii, una dupa alta, pana la epuizarea
acestora.
-Tactica detinerii controlului discutiilor poate fi realizata în activitatea curenta prin patru parghii:
1. controlul programului de negociere - acesta poate fi realizat fie prin coordonarea subiectelor ce vor fi
negociate fie prin preluarea organizarii discutiilor; pentru a elimina riscul de a fi victima acesteia trebuie
analizate atent cateva aspecte. Daca agenda de lucru propusa de partener include subiecte care din punctul
nostru de vedere nu sunt negociabile; daca din programul discutiilor sunt excluse subiecte pe care dorim
sa le negociem; daca procedurile propuse sunt corecte si nu dau partenerului posibilitatea de a orienta
discutiile conform intereselor sale, etc. De asemenea, trebuie analizat foarte atent cine va participa la
negocieri, atat din punct de vedere decizional cat si din cel al structurii grupului de negociatori. în acelasi
timp trebuie acordata atentie sporita problemei introducerii în negocieri a unui tert. Interventia acestuia
poate fi cinstita, dar greoaie, sau poate fi coalizata cu a partenerului. în sfarsit, un ultim aspect legat de
program se refera la analiza profunda a propunerilor referitoare la locul si timpul cand vor avea loc
tratativele.
2. parghia competentelor limitate - partenerul va incerca, evident, cand va fi în avantajul sau, sa invoce
problema competentelor pentru a pastra controlul negocierilor; astfel atunci cand exista riscul ca el sa
piarda controlul, nu este exclus sa adopte o pozitie de genul “ regret, dar personal nu pot sa iau o astfel de
decizie; ea poate fi luata doar de presedintele nostru care este, din pacate, plecat pentru doua luni în
Africa.”; o alta situatie ar fi aceea cand sunt invocate politica comerciala, limitele financiare, limitele
tehnologice, limitele legale, limitele administrative etc..
3. parghia invocarii unor precedente - aceste precedente pot fi de doua categorii: o prima categorie este
aceea a precedentelor inregistrate în negocieri ce au avut loc chiar intre aceasi parteneri, formulate prin
expresii de genul “dar am mai convenit asupra acestui lucru în negocierile anterioare”; o a doua categorie
este cea a precedentelor inregistrate în negocierile purtate cu alti parteneri, caz în care invocarea lor va
imbraca forma “am obtinut deja acest pret de la altii si nu putem plati mai mult”. Contracararea acestor
incercari de a ne limita nu este posibila decat prin demonstratii subtile. Pot fi invocate schimbarile
survenite din momentul consumarii precedentului sau argumente legate de faptul ca, de exemplu pretul nu
este singurul element comparativ în tranzactii.
4. parghia timpului alocat pentru negocieri - sub aspectul timpului apar doua situatii diametral opuse:
atunci cand negociatorul, cunoscand programul partenerului, lasa subiectele majore pentru a fi discutate
sub presiunea timpului, si atunci cand negociatorul si-a atins obiectivele propuse si amana la nesfarsit
luarea unei decizii .
- Tactica “bogey” - “asta-i tot ce am”. Intimidarea este o tactica destul de des folosita si de cele mai
multe ori da rezultate. Aceasta deoarece este simpla, eficienta, si, ceea ce este foarte important, este etica.
Folosita de un cumparator priceput, ea poate avantaja ambele parti.
- Tactica “bogey” - “asta-i tot ce am” - se va avea intotdeauna în vedere cand se cumpara un produs sau
un serviciu relativ complex. Atunci cand un cumparator spune “i-mi place produsul dvs., dar nu am atatia
bani”, cumparatorul va raspunde pozitiv, prietenos, devine implicat în problema cumparatorului. Cum sa
fii ostil fata de cineva caruia ii place produsul tau?
Dintr-o afacere concurentiala, negocierea se va transforma în una de cooperare, descoperindu-se ca unele
elemente luate în calcul la formarea pretului initial pot fi inlaturate, altele pot fi schimbate sau ajustate
chiar de catre cumparator, pentru a nu depasi posibilitatile de care acesta dispune.
Un motiv pentru care “bogey”-ul este eficient este acela ca el implica ego-ul vanzatorului, ii da acestuia
sanse de a dovedi cat de bine isi cunoaste afacerea si cat de dedicat este bunastarii clientului.
Este foarte important ca vanzatorul sa stie sa manuiasca tactica “bogey” (intimidarii) si sa o faca sa
lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci cand un cumparator “arunca” un bogey, vanzatorul trebuie sa
aiba în vedere urmatoarele: sa testeze “bogey”-ul; sa se tina seama ca cele mai multe bugete sunt
flexibile; sa solicite un timp pentru gandire, daca nu este pregatit pentru respectivul “bogey”; sa afle cine
165
este factorul real de decizie si daca acesta a stabilit exact ce doreste el de fapt; s-ar putea ca acestuie sa-i
placa ce i s-a oferit si sa nu doreasca nici o schimbare; sa se intereseze cine are de fapt banii si cine va
plati pana la urma; sa pregateasca pachetele alternative de proiecte, livrare si pret disponibile, inainte de a
veni la negociere; sa se modifice imaginea temporara a banilor; s-ar putea ca acum clientul sa nu aiba
suficienti bani, dar poate va avea maine; sa-l lase pe cumparator sa faca el insusi ceva pentru a-si atinge
propriul “bogey”.
Aceste reguli, bine folosite de catre un vanzator inteligent i-l pot scoate pe acesta din incurcatura. Chiar
mai mult, pot transforma “bogey”-ul intr-o situatie favorabila.
- Tactica escaladarii.
Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de orice negociator, atat vanzator
cat si cumparator, pentru ca acesta sa poata evita eventualele dezavantaje în derularea tranzactiei
efectuate.
In conditiile în care o asemenea tactica este etica - si este atat rezonabila cat si corecta - ea satisface ambii
parteneri. Exista si cazuri cand aceasta se practica intr-o foma neloiala. Spre exemplu, în cazul în care
desi cele doua parti (vanzator si cumparator) stabilisera un anumit pret, ulterior, vanzatorul ridica pretul,
punandu-l pe cumparator intr-o situatie neplacuta. Desi suparat, acesta este nevoit sa inceapa o noua
nogociere, ajungandu-se la un copromis; de fapt este vorba de un pret mai mare decat cel stabilit initial.
Intr-o asemenea tactica, nici unul din parteneri nu stie cat de departe poate sa mearga. De regula, amandoi
stiu ca negociind mai mult, rezultatele vor fi mai bune. Oricand, în calitate de cumparator sau de vanzator,
daca se transmite hotararea si se comunica ca s-a ajuns la limita, tactica escaladarii este o alternativa etica.
Masurile de aparare si de contraatac în fata escaladarii sunt numeroase insa nu sunt atotputernice. Este
mai sigur sa se presupuna ca cel ce escaladeaza în timpul negocierii stie ce face.
Escaladarea trebuie riguros controlata; s-ar putea ca cel care utilizeaza escaladarea sa aiba mai multe de
pierdut decat partenerul sau. Cel care foloseste tactica escaladarii nu este un inconstient; el este un jucator
dur si agresiv, care nu merita sa castige usor o victorie.
- Tactica “Ai putea mai mult decat atat”.
Aceasta tactica deruteaza vanzatorul, avantajand de regula, cumparatorul. Inteleasa insa bine, vanzatorul
poate sa o faca sa lucreze în favoarea sa. Sa ne imaginam un vanzator în situatia de a vinde o cantitate de,
sa zicem, cafea naturala pentru care solicita un pret de 50000 lei/kg. Un alt vanzator cere 48000 lei/kg, în
timp ce un al treilea 52000 lei/kg. Acum cumparatorul va folosi tactica “ai putea mai mult decat atat”. El
le va spune celor trei ofertanti:”Trebuie sa puteti mai mult decat atat!”. Vor face vanzatorii acest lucru?
Este de presupus ca da.
Intrebarea care se pune este de ce o asfel de tactica poate fi folosita cu rezultate bune. Un raspuns s-ar
gasi în sistemul de preturi al agentilor economici, deoarece, de regula, se manifesta neglijenta în stabilirea
preturilor. Chiar daca un vanzator propune un pret foarte strans, foarte rar acesta reprezinta suma cea mai
scazuta care se poate accepta. Cel care nu evalueaza preturile în mod realist si cinstit pierde din vedere
pretul care i se va oferi în cadrul pietei. Nu este surprinzator faptul ca vanzatorul care cere putin este
pregatit psihologic sa primeasca mai putin. în acest actioneaza tactica “ai putea mai mult decat atat”,
vanzatorul avand tedinta sa creada ca respectivul cumparator este interesat de oferta sa. El devine
recunoscator pentru a doua sansa ce i se ofera. Tot ce trebuie sa faca este sa reduca pretul si totul va fi în
regula. Dar acest lucru nu este absolut necesar, intrucat cumparatorul a folosit tactica “ai putea mai mult
decat atat” si în cazul celorlalti vanzatori si poate si acestia erau dispusi sa diminueze pretul.
Cumparatorul si-a imbunatatit situatia, nefacand altceva decat sa rosteasca cele sase cuvinte.
Folosirea nerationala a acestei tactici de catre cumparator poate conduce insa la o falsa economie.
Vanzatorii invata repede ca ar fi mai bine sa plece de la preturi mai mari pentru a avea la ce sa renunte
mai tarziu. Cum trebuie sa procedeze un vanzator care este angrenat în aceasta tactica a negocierii? în
primul rand el trebuie sa afle care este problema si sa intrebe cumparatorul daca alti vanzatori ofera
produsele si serviciile la un pret mai mic. Vanzatorul trebuie sa realizeze ca ca fiecare competitor ofera
alte conditii. Pretul nu cuprinde numai produsele, ci este o combinatie de inlesniri, incluzand servicii,
calitate, livrare, competenta si multe altele. Pretul trebuie aparat, este necesar sa se explice
cumparatorului de ce este rezonabil pretul propus.
Tactica poate fi manevrata corect si în interesul vanzatorului. Un vanzator nu trebuie sa intre intr-o
afacere fara sa se intrebe: Ce voi face daca cumparatorul spune: “ai putea mai mult decat atat”.
- Tactica “Cumparati acum, negociati mai tarziu”.

166
De regula, inainte de a cumpara ceva are loc negocierea conditiilor, insa exista cazuri cand este mai bine
ca mai intai sa se cumpere si abia apoi sa se negocieze conditiile. Este vorba de fapt de a acorda un “CEC
în alb”, tactica “cumparati acum, negociati mai tarziu” practicandu-se de obicei prin intermediul unei
scrisori de intentie ( autorizatii în avans sau contracte-scrisoare).
Astfel, administratorii unei societati pot fi autorizati de actionarii acesteia sa intreprinda toate masurile ce
se impun pentru inceperea unei lucrari ce nu sufera amanare sau pentru care orice fel de intarziere ar
conduce la prejudicierea virtualelor beneficii, acest lucru efectuandu-se pe o baza contractuala ce urmeaza
sa fie perfectata ulterior. Aceasta inseamna insa existenta unei autorizatii exprese din partea celor care
urmeaza sa semneze contractul, si de cele mai multe ori si a unei scrisori de intentie pe care partenerul o
solicita pentru siguranta incheierii afacerii.
Situatiile în care o asemenea tactica ar fi potrivita pentru interesele cumparatorului ar putea fi
urmatoarele:
- cand nu este efectiv timp pentru negocieri;
- cand lucrarea nu poate fi estimata în timp util, acest lucru urmand a se face ulterior printr-o evaluare
riguroasa;
- cand cumparatorul crede ca pretul vanzatorului este incarcat de costuri care probabil nu vor aparea;
- cand cumparatorul poate obtine o imagine mai buna a lucrarii ce urmeaza a fi facuta;
- cand pozitia vanzatorului în negociere va fi mai rea mai tarziu, deoarece acesta si-a angajat resursele si
se teme sa nu piarda contractul;
- cand referintele vanzatorului arata ca acesta nu-l poate exploata pe cumparator;
- cand concurenta poate fi folosita mai tarziu.
O asemenea tactica trebuie sa fie folosita numai în cazuri de exceptie si aceasta intrucat este foarte greu sa
schimbi partenerul de afaceri dupa ce s-a stabilit sa se mearga inainte.
- Tactica optimizatorului.
Sa consideram situatia în care se afla un cumparator care primeste oferte de la mai multi vanzatori la un
numar mare de repere, oferte care, odata comparate se dovedesc a fi unele la un pret mai mic, iar altele la
unul mai mare. Acest cumparator are la dispozitie trei variante de decizie:
- poate imparti necesarul plasand comenzi, pentru fiecare reper, la ofertantul cel mai ieftin; se va ajunge la
o valoare minima a comenzii, dar si la complicatii pe plan administrativ;
- poate da comanda vanzatorului cu valoarea globala a ofertei cea mai scazuta, desi pretul la unele repere
este destul de ridicat;
- poate plasa comanda acelui vanzator cu care se poate negocia în vederea reducerii pretului la unele
repere la care pretul este ridicat.
De obicei se alege cea de-a treia alternativa, dorindu-se cel mai mic pret pentru fiecare reper, în conditiile
unui cost total minim. Cei mai multi vanzatori au putina incredere în propriul sistem de stabilire a
preturilor si, din aceasta cauza, ei cedeaza în fata cumparatorului, fara prea multa lupta. Ei ar trebui insa
sa realizeze ca celui ce cumpara nu-i convine sa-si sparga comanda intre mai multi furnizori si, de obicei,
pentru a evita acest lucru, el va plati o anumita suma în plus.
Vanzatorul care poate da o explicatie rezonabila pentru reperele mai scumpe, are o sansa mai buna de a
castiga. în caz ca nu reuseste, o usoara reducere a pretului poate fi suficienta pentru a-l ajuta sa se justifice
în fata sefului sau.
O alta contramasura poate fi aceea de a uni toate reperele, prin aplicarea rabatului sau a reducerii de pret
în ideea “totul sau nimic”. O asemenea solutie este insa destul de periculoasa, ea putandu-se uneori
incheia cu pierderea comenzii.
- Tactica optimizatorului este destul de dificila pentru vanzator, care insa cu cat va cunoaste mai bine
cumparatorul cu atat se va teme mai putin de tactica optimizatorului. Cumparatorii care vor evalua relatia
cu vanzatorul ca fiind importanta, nu vor cauta sa optimizeze imediat pretul, ci mai repede vor tinde sa
optimizeze afacerile si aceasta pe un termen cat mai lung.
- Tactica tacerii.
Tacerea este marcata semiotic. în functie de temperament, apartenenta etnica, etc. negociatorii sunt mai
mult sau mai putin inclinati sa pastreze tacerea. în general tacerea e resimtita ca o situatie jenanta, care ii
impinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, uneori chiar mai mult decat trebuie.
In orice discutie trebuie avut în vedere un echilibru intre lungimea replicilor fiecarui partener. Rabdarea
de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorintei de a vorbi
este esentiala pentru reusita negocierii. Intreruperea partenerului cand nu esti de acord cu ceea ce spune si
167
expunerea propriilor pareri reprezinta nu numai un comportament nepoliticos ci si o modalitate de a
pierde oportunitatea unor informatii probabil de o extrema importanta. Caci, tactica tacerii nu poate fi
despartita de stiinta sau chiar arta de a asculta. A pastra tacerea atunci cand partenerul a adoptat o pozitie
care nu ne avantajeaza sau a formulat un ultimatum constituie o tactica eficienta în masura în care tacerea
creeeaza o stare de inconfort si poate sa sugereze partenerului sa abordeze problema mai rezonabil, sa
faca concesii, sa aduca un plus de informatii. Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvantul
atunci cand poti foarte bine sa pastrezi tacerea. Chiar si atunci cand partenerul nu gaseste cuvantul potrivit
în limba straina pe care o foloseste, nu trebuie ca acesta sa-i fie suflat pentru a-l ajuta sa se exprime. Caci
de multe ori ceea ce i se sugereaza nu coincide cu ceea ce vrea el sa spuna, iar el va accepta “ajutorul” fie
pentru ca se simte incurcat, fie din politete, fie din lipsa de cunoastere a nuantelor lingvistice.
Interlocutorul va pierde astfel, probabil, un prilej de a afla ce gandeste de fapt partenerul.
Tacerea poate fi deci un instrument de actiune, fie pentru a provoca un moment de criza, fie pentru a iesi
dintr-un moment de criza. In afara de aceste tactici, negociatorii mai utilizeaza, tot în cadrul unei afaceri
care sa satisfaca ambele parti, insa insistand asupra avantajului propriu, o serie de alte tactici, dintre care
am expus cateva în
Alte tactici utilizate pentru satisfacerea ambelor parti, insa insistand asupra avantajului propriu
- tactica invocarii negative a normelor: “Ceea ce spuneti e contrar uzantelor.”;
- tactica supralicitarii: “Firma noastra este supraasaltata de oferte.”;
- tactica totul sau nimic :”Pretul nostru nu e negociabil.”;
- tactica contestarii sistematice a afirmtiilor partenerului:” Am impresia ca exagerati.”;
- tactica de incheiere: “Intrucat am convenit asupra principalelor elemente, putem semna contractul.”;
- tactica mimarii presupunerii ca acordul partial a fost deja obtinut: ”Ne bucuram ca sunteti de acord;
propunem sa trecem la punctul urmator.”;
- tactica dicursului fluviu, adica inecarea partenerului intr-un ocean de cuvinte cu efect hipnotic, tinzand
sa-i adoarma vigilenta.
Exista posibilitatea ca tacticile utilizate de negociatori în cadrul negocierilor catre o intelegere comuna sa
fie abordate intr-o maniera diferita si astfel aceste tactici sa aiba succes si în cadrul negocierilor în avantaj
propriu. Aceste tactici sunt asa - zisele tactici comune. Este vorba de tactica intreruperilor, tactica de
stabilire a termenului limita, tactica “Dar daca?”, tactica confesiunii, tactica “Va pot oferi doar 60%”,
tactica mituirii, tactica “clubul de golf”.
Tactici catre o confruntare directa - tactici razboinice
In cele expuse în cele doua subcapitole anterioare am incercat sa prezentam instrumentele necesare pentru
doua modalitati de negociere: în una dintre acestea se creeaza abilitatile necesare pentru negocieri
creative si ocaziile de a realiza o intelegere comuna, iar în cea de a doua în care posibilitatile creative sunt
limitate, sunt dezvoltate abilitatile de a obtine o afacere corecta care va satisface ambele parti.
Nu putine sunt situatiile în care negociatorii adopta un alt comportament si anume acela al confruntarii, al
bataliei. Natural pentru o confruntare, cum este aceea în care se da o lupta, il constituie faptul ca una din
parti va castiga în detrimentul celeilalte. Deci scopul negocierii va fi de a castiga, respectiv de a-i face pe
ceilalti sa piarda. In cazul abordarii unei asemenea modalitati de negociere apar o serie de pericole de care
trebuie sa se tina cont:
1. afectarea bunastarii celorlalti;
2. pierderea posibilitatii de a mai face afaceri cu ei si de a obtine noi avantaje în viitor;
3. provocarea unei confruntari în care riposta sa fie dura si sa duca chiar la esec;
4. in general negociatorii ce vor cauta sa-i domine pe ceilalti nu sunt pregatiti sa implementeze o
intelegere.
Marimea acestor pericole, gravitatea lor face ca negociatorii experimentati sa faca foarte rar apel la astfel
de tactici de lupta pe drept considerate ca amatoare.
Va exista totusi si o parte rationala: exista doua tipuri de situatii în care confruntarea nu deranjeaza prea
mult. Prima este acea în care exista o singura negociere, adica partile nu se vor mai intalni dupa aceea, în
acest caz neexistand nici o preocupare pentru formarea unor relatii pe termen lung. Exemple clasice pot fi
comisul voiajor, cumpararea unei locuinte etc..A doua situatie este aceea în care una din parti este mult
mai puternica decat a doua, de exemplu: un monopol care doreste sa cumpere produse de la diferiti
furnizori ce se afla în competitie sau un stat autoritar ce doreste sa incheie o afacere cu o persoana. In
aceste circumstante este absurd sa nu se recunoasca ca se pot intalni comportamente razboinice, conduse
de o parte agresiva. Aceasta nu este o scuza pentru a se face apel la metode razboinice, deoarece se poate
168
adopta si stilul în avantaj propriu. Se poate incheia o afacere foarte buna, poate chiar cea mai buna, si fara
a risca o confruntare. Un negociator profesionist nu va cauta confruntarea, ba chiar mai mult, o va evita,
insa va fi pregatit pentru aceasta si va putea recunoaste modul în care un negociator razboinic abordeaza
situatia pentru a contracara actiunile sale daca este necesar. Unii oameni par a fi razboinici innascuti, altii
s-au obisnuit sa negocieze în acest mod, ori au fost influentati de ceea ce au vazut sau citit în mass-media
despre negocieri sau de o situatie dramatica în care se pot afla. Atitudinile unui razboinic sunt date de
tendinta sa de a domina. El crede ca doar puterea este importanta si ca a castiga este tot ceea ce conteaza.
Este foarte concentrat doar la ceea ce intreprinde si nu tine seama de efectele metodelor sale aupra
celorlalti. El ii vede pe ceilalti doar ca oponenti iar obiectivul sau este acela de a castiga, respectiv de a-i
face pe acestia sa piarda.
Principalul mijloc utilizat va fi puterea, iar atat prin comportamentul personal cat si prin tacticile de
negociere utilizate razboinicul va cauta sa-si fortifice pozitia de forta pe care se afla. Metodele sale
includ: cautarea constanta a castigului; cautarea de a obtine noi avantaje în fiecare etapa a procesului de
negociere; orice etapa va fi deliberata-cele tactice sunt destinate doar obtinerii unui avantaj suplimentar;
utilizarea metodelor puterii: cereri mari în termeni de dimensiune si durata si mici în cea ce priveste
modul de ascultare si intelegere; concentrarea pe o anumita problema si urmarirea doar a avantajului
propriu fara a lua în considerare mandria sau demnitatea celorlalti si cu atat mai putin sentimentele lor.
Un negociator razboinic cunoaste o multime de tactici si manevre pe care le utilizeaza regulat. Isi are
propriul lui repertoriu si va admira, cautand sa foloseasca tacticile care au fost utilizate impotriva sa de
alti negociatori. Cateva din acestea sunt:
- Tactica intrebarilor introductive.
Razboinicul va intra în incaperea destinata negocierii, va strange mana oponentilor urandu-le “Buna-
dimineata!” si apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situatia afacerilor
partenerului, de productia si serviciile de care este interesat, sau chiar de situatia afacerilor personale. El
va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre parteneri si le va construi
acestora o imagine în care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile. în plus, se va situa pe o pozitie de
forta, cu un mod de comportament agresiv si dominator.
- Tactica “primeste-da”.
Intotdeauna un razboinic este interesat sa primeasca mai intai si apoi sa dea ceva. Va face o concesie
mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce va primi una mare si
va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca oferta celorlalti inainte de a o face
pe a sa si va folosi intotdeauna puterea de a face prima mutare. O astfel de tactica, utilizata de negociatori
experimentati, poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, si va putea castiga teren în timpul
negocierii. Pe termen lung insa, dezavantajul consta în aceea ca se introduce riscul intarzierilor si al
atingerii unor puncte moarte, în care nici una din parti nu doreste a sa dea ceva inainte de a primi.
- Tactica “tinuta gen pocker”.
Razboinicul va avea o tinuta impietrita, de nepatruns, nu va arata nimic prin expresie, ton, tinuta sau
gesturi, aceasta tactica facand o parte importanta a arsenalului propriu.
- Tactica faptului implinit .
Desi specifica prin excelenta negocierilor diplomatice, tactica faptului implinit (fait accompli) este
deseori folosita si în negocierile de afaceri, cu predilectie de negociatorii razboinici.
Principiul este relativ simplu: se initiaza o actiune surpriza, menita sa-l plaseze pe cel care a initiat-o intr-
o pozitie favorabila în cadrul negocierii ce urmeaza a se desfasura. Faptul implinit va afecta desigur
rezultatul final. De exemplu “Pe baza propunerilor dumneavoastra din scrisoarea primita în luna trecuta,
am comandat deja instalatiile; stiti si dumneavoastra ca procesul tehnologic dureaza circa 3 luni.”
Puterea acestei tactici consta în faptul ca ce s-a facut odata ramane bun facut, bineinteles cu asumarea
riscurilor de rigoare. In esenta sa, fara indoiala ca “fait accompli” este o tactica lipsita de etica. Nu este
deloc usor sa se negocieze cu cineva care executa un “fait accompli”. Masura cea mai eficienta, în
asemenea situatii,este aceea de a intrduce penalizari atat de mari, incat agresorul sa se teama sa utilizeze
aceasta tactica sau sa fie fortat sa se retraga, daca totusi o face. Exista si alte contramasuri ce se pot folosi
impotriva tacticii faptului implinit:
- initierea unei proprii actiuni agresive de genul “fait acompli”;
- neplata în avans fara luarea unor masuri de securitate;
- protestarea la nivelul cel mai inalt;
- incercarea de a atrage opinia publica.
169
- Tactica ofertelor false.
Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false, angreneaza
defavorabil în jocul sau atat vanzatorii cat si cumparatorii. Astfel, un cumparator intra în negociere cu o
oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput concurenta. Odata ce acest lucru s-a
obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta initiala si astfel negocierea initiala isi pierde
valabilitatea.
De regula oferta falsa este facuta pentru a inlatura competitia, astfel incat razboinicului sa-i ramana
terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade, se materializeaza, deoarece partenerul
este luat prin surprindere.
Pentru minimalizarea impactului datorat ofertei false urmatoarele idei ar putea dejuca o astfel de tactica
neloiala:
- cererea si obtinerea unui avans cat mai mare care sa nu fie returnabil;
- formularea foarte clara a pretentiilor si stabilirea scadentelor si a clauzelor de siguranta;
- descoperirea comportamentului partenerului; daca este o persoana care dovedeste ca se complace în
conflicte, se va refuza afacerea;
- afisarea unui scepticism în caz ca partenerul ofera argumente materiale prea avantajoase;
- neeliminarea si retinerea ofertelor celor interesati, pana la atingerea scopului propus;
- semnarea ofertei de cat mai multe persoane.
- Tactica invocarii neglijentei.
Cu siguranta ca exista putine contracte perfecte, fara lipsuri si aceasta pentru ca negociatorii se
multumesc sa lase o serie de probleme procedurale si operationale în seama celor care urmeaza sa
deruleze contractul. Datorita neglijentei, de multe ori contractele pprezinta ambiguitati, neclaritati dau
omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare daca se negociaza cu cineva care vrea sa profite de
ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijentei, o tactica ce trebuie considerata drept o tactica imorala, un
negociator care negociaza pentru castigarea confruntarii profita de omisiunile si ambiguitatile aparute prin
interpretarea lor în interes propriu si în dezavantajul partenerului.
Practic, acest lucru se realizeaza în trei etape:
1. se studiaza conventia, în vederea desccoperirii eventualelor lipsuri de structura;
2. informarea partenerului în legatura cu acestea printr-o nota, în care se arata ca în viitor se va intenta o
anumita actiune, la o anumita data;
3. initierea actiunii în mod unilateral daca nu se primeste nici un raspuns intr-o perioada de timp
rezonabila.
In cazul unei asemenea tactici, contramasurile sunt evidente si relativ simple. Este bine sa se prevada
lipsurile, prin includerea în contract a intelegerilor si a procedurilor. De asemeni atunci cand partenerul
aduce la cunostiinta eventuale omisiuni, neclaritati sau ambiguitati, este indicat sa se raspunda prompt si,
daca este posibil, sa se dea un raspuns personal. în cazul în care nu se raspunde, trebuie sa se sublinieze
fara jena ca actiunea luata în discutie, în mod unilateral, este în discordanta cu interpretarea proprie a
continutului initial.
- Tactica impunerii unor preconditii.
Aplicand o astfel de tactica razboinicul impune partenerilor anumite concesii nenegociabile care
constituie conditia pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral si pot fi:
procedurale, de substanta, mixte.
- Tactica erorilor deliberate.
Pentru a dezorienta si, în ultima instanta, pentru a insela, uneori negociatorii, în scopul castigarii unei
confruntari, “gresesc” în mod deliberat: aduna si inmultesc gresit, schimba intelesul unor expresii, lasa pe
dinafara unele cuvinte etc. Drept urmare a unor asemenea erori apar cel putin doua situatii:
1. “eroarea” strecurata în mod deliberat de partenerul de negociere este depistata în cursul negocierii sau,
cel mai tarziu, odata cu incheierea contractului, asfel ca tentativa partenerului este inabusita inca din
“fasa”;
2. “eroarea” nu este observata sau este descoperita prea tarziu, dupa semnarea contractului, cand nu se
mai pate face nimic, prevederile contractului trebuind respectate ca atare; mai mult, erori deliberate pot
apare si dupa incheierea contractului; iata un exemplu în acest sens: desi cu prilejul negocierilor s-a
stabilit ca procentul ce se cuvine negociatorului, în cadrul unei afaceri, sa fie de 5% din profitul brut,
partenerul de afaceri, partenerul de afaceri a comis ”eroarea” ca, atunci a trimis spre semnare contractul,
în clauza respectiva sa prevada 5% din profitul net, mizand pe eventuala neatentie a adversarului; mai
170
grav, odata cu inceperea derularii contractului s-a virat în cont 5% din profitul net, mizandu-se pe exact
acelasi lucru.
Reusita unor astfel de actiuni imorale este facilitata de faptul ca majoritatea oamenilor nu se pricep, sau
nu dau atentie cifrelor, facand greseli grosolane. Posibilitatea de eroare este intotdeauna mare, dar ea
creste în cazurile de criza de timp, sau atunci cand partenerii sunt în stare de tensiune nervoasa, provocata
sau nu.
- Tactica bluff-ului ( “praful în ochi” ).
Consta în realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile cand în realitate sunt
negociabile; sau razboinicul lanseaza o amenintare de a cauza partenerului o consecinta nefavorabila daca
refuza sa accepte termenii acordului, atunci cand se stie foarte bine ca nu se poate pune în aplicare
amenintarea.
- Tactica ostatecului.
În tranzactiile comerciale “ostatecul” nu este o persoan, ci “altceva”, dar un altceva care prezinta o mare
insemnatate. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personala, dar mai ales reputatia unui
om. “Ostatecul” este “capturat” si “tinut” pana se plateste o recompensa. De cele mai multe ori pretul este
exorbitant, alternativa fiind insa mult mai rea.
Ca o contramasura, este bine ca partenerul razboinicului care utilizeaza o astfel de tactica sa-si faca rost
de propriul sau “ostatec” si abia apoi sa inceapa negocierea, adica în conditii de egalitate. Apoi este
indicata prevederea unor sanctiuni aspre în contract, dat fiind faptul ca severitatea legii descuraeaza
“rapirile”.
Din nefericire insa, plata rascumpararilor incurajeaza “rapirile”. Cei iesiti victoriosi în urma unei
asemenea tactici, cu totul imorale, vor incerca, si poate vor reusi si a doua oara, cautand o noua victima.
De aceea trebuie luate masuri care sa descurajeze astfel de actiuni.
- Tactica ultima oferta.
Este o tactica destul de des folosita în cadrul negocierilor, obtinandu-se, de cele mai multe ori rezultatele
scontate. Secretul obtinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela ca nu se stie niciodata daca oferta
partenerului este intr-adevar ultima. Daca se crede intr-adevar ca oferta facuta este si ultima, atunci
trebuie finalizat un acord, daca nu, va fi necesara continuarea negocierii sau eventual se va pierde
afacerea.
- Tactica “schimbati negociatorul”.
Deseori, pe parcursul unei negocieri, si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa schimba
negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici, si careia cu greu i se poate
face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca i-ti este oponent intr-o negociere,
este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar si a celor ce ti se
opun. Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: “Ne place sau nu noul partener?”,
“Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost inlocuit?”, “De fapt de
ce s-a facut schimbarea?”, “Ce semnificatie are aceasta?”. Tactica “schimbati negociatorul” favorizeaza
în general noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a intarzia unele din
intelegerile facute, de a schimba natura discutiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de
predecesorul sau . Mai mult, sarcina de a prezenta vechile dispute si acordurile realizate cade asupra
celuilalt negociator. Practic tactica se desfasoara simplu: omul de varf, cel care poseda autoritatea deplina
isi instruieste subordonatul sa incarce discutiile cu cereri dificile, care sa extenueze cele doua parti. Cand
acestea sunt aproape epuizate, omul de varf ia în mainile sale negocierea, inlocuind subordonatul sau.
Intr-o asemenea situatie, partenerul de negociere este timorat si se va abtine sa aiba orice fel de initiativa,
gandindu-se ca s-ar putea sa ofenseze noul negociator si, astfel, sa piarda afacerea.
Balanta se va inclina spectaculos de partea noului venit, acesta preluand initiativa în fata unui partener
ajuns intr-o situatie de neinvidiat. De cele mai multe ori tactica “schimbati negociatorul” reuseste. Desi,
de obicei, este o tactica destul de dura, neconfortabila, nu în toate cazurile ea semnifica ceva sinistru.
Dinpotriva, uneori este o cale buna de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci cand se incing
spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabila si binevenita, numai astfel putandu-se salva
discutiile.
Exista un minimum de masuri ce pot fi aplicate pentru a solutiona situatia dificila creata de utilizarea unei
tactici “schimbati negociatorul”:
- interpretarea schimbarilor drept o slabiciune a celeilalte parti;
- anticiparea viitoarelor miscari în eventualitatea achimbarii partenerului de negociere;
171
- incercarea de a discuta cu noul partener în particular, de a-l cunoaste, de a sti cu cine se are de a face
- invocarea a diverse motive pentru a intrerupe discutiile pana la revenirea vechiului negociator;
- pastrarea rabdarii daca noul negociator reneaga intelegerile facute; exista posibilitatea de a reveni la ele
mai tarziu.
Cu toate ca se include în categoria tacticilor dure, razboinice, “schimbati negociatorul” este o tactica
etica, utilizarea ei nefiind interzisa. Dimpotriva, în diplomatie este folosita cu bune rezultate, chiar daca
numai ocazional.
- Tactica “schimbati tactica de negociere”.
În cadrul unei negocieri este foarte important sa se stie cand se schimba pasul în tactica adoptata. Exista
momente în care trebuie ca o persoana sa stea deoparte si altele cand trebuie sa se implice, momente cand
trebuie sa vorbeasca si altele cand trebuie sa taca. De asemenea exista momente cand este bine ca aceasta
sa accepte si momente cand trebuie sa sondeze, momente cand trebuie sa fie ferma si altele cand sa fie
maleabila si, în sfarsit, momente cand trebuie sa ceara si altele cand trebuie sa dea. Teoria schimbarii
pasului în timpul negocierii leaga toate aceste momente. O asemenea teorie spune ca un negociator nu
trebuie sa dea pe fata toate motivatiile sale sau sa transmita telegrafic dorinta sa de a incheia neaparat
tranzactia. Dinpotriva, este mai bine sa se miste cu rabdare catre o afacere si apoi sa se departeze de ea,
apoi sa vina din nou catre ea s.a.m.d.. Procedand astfel, adversarul este pus în situatia de a alterna intre
placerea de a-si vedea obiectivul propus aproape atins si teama de a scapa, osciland permanent intre
speranta si renuntare. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade. Important este sa se stie pana
cand se poate schimba tactica, deoarece exista riscul ca partenerul de discutie sa ajunga la concluzia ca,
de fapt, nu se doreste finalizarea acestora si incheierea afacerii; în aceasta situatie, el se poate retrage din
negociere si, astfel, afacerea va fi pierduta, desi nu acesta era scopul initial. Orice negociator trebuie sa
fie permanent pregatit sa faca fata unui partener de negociere care poate sa utilizeze aceasta tactica, de
fapt o tactica de “hartuiala”. în astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stapani în totalitate
problematica abordata, de a fi calm si a sti ce se doreste de fapt.
- Tactica de obosire a partenerului.
Intrucat negociatorul nu se poate relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind obligat sa-si pregateasca
mutarile urmatoare în functie de argumentele noi aduse de partener, negocierea constitue un proces
obositor. La acestea se adauga uneori departarea de casa, de familie, conditiile de clima, diferenta de fus
orar etc..
In anumite situatii se apeleaza si la obosirea artificiala a acestuia prin prelungirea deliberata a
negocierilor, absenta momentelor de relaxare, prelungirea mesei de seara la bar mult dupa miezul noptii,
etc. în acest sens trebuie luate masuri în consecinta.
- Tactica surprizei.
Folosita cu abilitate de partener, aceasta tactica poate avea ca efecte dezechilibrarea si dezorganizarea.
Este bine ca în astfel de situatii sa se caute a se castiga timp si sa nu se reactioneze prompt. Obtinerea
unor informatii suplimentare si judecarea profunda vor determina atat continutul cat si efectul surprizei.
- Tactica eludarii.
O astfel de tactica este intalnita frecvent în cazul organizatiilor internationale superdimensionate.
Negociatorul, în dorinta de a exercita o presiune asupra partenerului cauta sa discute cu superiorii sau
chiar cu colegii acestuia din urma; în acest fel el urmareste sa-i submineze acestuia pozitia, sa-l izoleze.
Masura de aparare pe care specialistii o considera cea mai adecvata este aceea de a pune în garda
persoanele vizate de negociatorul care apeleaza la o astfel de tactica, asupra posibilitatii de a fi contactate,
precum si asupra intentiilor fundamentale ale persoanei în cauza.
- Tactica divizarii echipei.
Negocierile, indeosebi cele majore sunt purtate intre echipe de negociatori. în cadrul acestora, gradele de
percepere ale membrilor echipei sunt diferite. Sunt probabil diferite si opiniile referitoare la mdul de a
negocia, precum si experienta negociatorilor.
Pornind de la aceasta realitate, un negociator razboinic va incerca sa sa foloseasca principiul “divide et
impera”, prin exploatarea acestor diferentieri. De aici rezulta necesitatea pregatirii programului echipei de
negociatori si organizarea unor discutii pro si contra în cadrul echipei, inaintea inceperii negocierilor.
- Tactica coalitiei.
Legata de precedenta, aceasta este o tactica bazata pe lipsa de unitate a echipei de negociatori si poate
chiar pe necinstea unora; prin folosirea ei, un negociator razboinic poate realiza o coalitie impotriva
partenerului de negociere.
172
Metoda de aparare este vigilenta si organizarea echipei de asa maniera incat razboinicul sa nu poata
patrunde.
- Tactica dezinformarii.
Este cazul în care negociatorul furnizeaza partenerului date eronate pentru a-l determina sa accepte
punctul sau de vedere (“Suntem informati ca la bursa din Tokio crahul se apropie vertiginos), cazul în
care acesta refuza de a informa (“Nu stiu exact.”), de a asculta (“Problema aceasta nu este importanta.”),
cazul în care acesta incearca mascarea problemei (“Trebuie sa avem în vedere si alte aspecte de alt
ordin.”).
Este si cazul minciunii sistematice prin nerecunoasterea angajamentelor luate (“ Nu ne-am luat nici un
angajament sub acest aspect!”), prin fentarea partenerului (“Puteti semna contractul fara grija, nu va
exista nici o problema cu termenul de livrare.”), prin transmiterea unor mesaje contradictorii
Aceasta tactica poate fi contracarata printr-o documentare perfecta, care totusi nu este intotdeauna
posibila, fie prin lansarea unor intrebari ajutatoare, care sa contribuie la evaluarea corecta a informatiilor
care sunt furnizate.
- Tactica de organizare a timpului.
La sfarsitul fiecarei runde de negocieri razboinicul isi va asuma responsabilitatea realizarii unui record.
Realizarile obtinute pana în acel moment le va interpreta doar în avantaj propriu. Va include adesea fraza
“Ceea ce tocmai am stabilit”, chiar daca nu a fost suficient timp pentru a analiza problema în discutie,
aceasta evident numai în cazul în care ii este favorabila.
Tactica referitoare la comportament. Exista situatii în care negociatorul cauta sa obtina concesii
importante prin folosirea unui comportament în forta, de intimidare. Cele mai frecvente situatii sunt
acelea în care negociatorul respectiv duce lipsa de argumente convingatoare sau cand urmareste sa
exercite presiuni. Elementele componente ale tacticii comportamentala sun cele prevazute în tabelul 14.

Tabelul 14: Elemente componente ale tacticii comportamentale

ELEMENTUL TACTIC DESCRIERE
Atacul la persoana “Nu va pricepeti deloc, dar deloc la marfa pe care o
exportati!”;

Avertismentul “Consecintele tergiversarilor dvs. vor fi dezastruoase!”;

Disuadarea (contrara convingerii
partenerului)
Amenintarea directa
Injonctiunea:
Limbajul agresiv
Manifestarea dispretului;
Ironizarea sistematica.
Refuzarea legitimitatii
adoptarea unei atitudini
destabilizatoare pentru partener
“Nu va sfatuiesc sa recurgeti la arbitraj: a-ti fi net
dezavantajati!”;
“Va voi distruge reputatia!”;
”Renuntati la asemenea pretentii, altfel veti regreta.”;
“Asta-i o prostie!”;
“Va inchipuiti poate ca ne puteti pacali!”;
“Nu discut acest aspect decat cu seful dvs..”
gesturi, mimica, pozitia corpului etc

In astfel de situatii este recomandata pastrarea calmului, deoarece nu de putine ori aceasta tactica nu este
decat o farsa. în caz extrem se va propune amanarea tratativelor, solicitandu-se partenerului parerea cand
ar fi dispus sa continue discutia în conditiile unei dispozitii mai bune.
Tactica mutarilor în forta. Mai exista, desigur, si alte miscari pe care le utilizeaza razboinicii în cadrul
negocierilor, cum ar fi mita, sexul, santajul, care sunt unele dintre cele mai putin etice instrumente, dar
care prezinta riscul de a se produce mai ales în cazul afacerilor foarte importante
Pentru cateva din tacticile prezentate mai sus am prezentat si cateva contramasuri concrete. Insa pentru
ansamblul tacticilor razboinice pot fi luate niste contramasuri cu caracter general. Acestea pot fi
clasificate în patru categorii
Masuri de aparare contra tacticilor razboinice
1. Evitarea bataliei;
2. Controlul campului de batailie;
3. Utilizarea tacticilor adversarului
173
4. Dezvoltarea atitudinilor proprii.
Cea mai buna cale pentru a invinge un razboinic este, evident, de a se impiedica batalia inainte de a
incepe. Aceasta se poate realiza doar în minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii: se vor evita
intrebarile sale introductive; se va pastra o perioada de topire a ghetii neutra; neantrenarea în intrebarile
sale provocatoare; neacceptaarea ca acesta sa conduca negocierile; nu i se va permite sa domine primele
momente - dupa ce se vorbeste, cand si unde se sta, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor.
Batalia va putea fi controlata daca va putea fi controlat campul de batalie. în termenii unei negocieri, acest
control al campului de batalie reprezinta controlul procedurilor de negociere. Punctele de baza ale
acestora vor fi: cautarea unei forme si a unui plan al procedurilor; cautarea de a oferi în deschidere scopul,
planul si durata intalnirii; aducerea permanenta a partenerului la planul stabilit; pastrarea unei evolutii
fluide a negocierii, utilizand o abordare pe front larg; utilizarea de compromisuri.
In plus fata de aceasta se va pastra controlul procesului, adica a ceea ce se negociaza si în ordine.
Adoptand acest plan în mod sigur razboinicul va fi iritat. El ar dori sa avanseze liber si fara sa se
gandeasca, dar un razboinic prins la inghesuiala nu poate face atat rau cat unul liber.
Daca se depaseste ceea ce se intelege printr-un comportament rezonabil, atunci nici un negociator nu este
obligat sa continue negocierea cu persoane nerezonabile. Partenerul se va ridica si va pleca, si numai daca
se doreste în mod serios incheierea unui acord se poate intoarce mai tarziu; iar daca nu este asa, atunci
acesta nu are nimic de pierdut.
In cele prezentate mai sus au fost recomandate unele masuri simple de auto-aparare contra tacticilor
razboinice. în cele ce urmeaza vor fi dezvoltate unele principii necesare a fi cunoscute pentru realizarea
unor contra-atacuri.
a) Principiul flexibilitatii - acest principiu este fundamental deoarece în negocieri nu exista negocieri care
sa se repete identic. Din aceasta cauza nu exista solutii universal valabile, singura constanta fiind
capacitatea negociatorului de a fi flexibil.
b) Principiul anticiparii - se refera la modul de anticipare a evolutiei procesului de negociere. Capacitatea
de anticipare se poate manifesta atat în faza de pregatire cat si în timpul desfasurarii negocierilor.
c) Principiul obtinerii de informatii - implica talentul de a vorbi putin, a fi rabdator si a asculta
explicatiile partenerului. Important este sa nu se formuleze raspunsuri si nici intrebari pana nu se
analizeaza profund sensurile directe, dar mai ales indirecte ale celor spuse.
d) Principiul alternarii acordurilor cu dezacordurile - este bine sa se arate acordul cu partenerul ori de
cate ori se poate, cu inscrierea pe spirala acordului final al procesului. Mai dificil este atunci cand nu se
va putea arata acordul cu partenerul datorita unor divergente fundamentale. Daca se doreste un dezacord
fara drept de apel, se va exprima pozitia fara a motiva; daca dezacordul nu blocheaza negocierile, se vor
explica motivele si se va relansa procesul prin realizarea unui acord asupra unei probleme colaterale.
e) Principiul selectarii temelor abordate - talentul de eschivare de la discutarea unor subiecte poate fi
foarte utila; acest principiu se regaseste în altul, si anume în cel al reciprocitatii. Un subiect evitat de
negociator da dreptul partenerului sa procedeze la fel.cu ocazia abordarii proprii.
Manipularea - scurta clasificare a manipularilor;
Situatiile sociale exercita un control semnificativ asupra comportamentului uman. Actiunile si reactiile
individukui la stimulii dintr-un anumit mediu social sunt determinate de forte si constrangeri specifice
acelui mediu, intr-o masura mult mai mare decat ar fi de asteptat daca s-ar avea în vedere doar
personalitatea intima a celui în cauza.chiar si aspecte care par banale, nesemnificative, pot determina
schimbari semnificative în comportamentul persoanelor aflate intr-o anumita situatie sociala. Cuvinte,
etichete, lozinci, semne, regulamente, legi si, intr-o mare masura, prezenta celorlalti sunt factori cu o mare
putere de influenta asupra individului, dirijandu-i reactiile si comportamentul uneori chiar fara ca
respectivul sa-si dea seama.
In termeni psihologici putem vorbi de manipulare atinci cand o anumita situatie sociala este creata
premeditat pentru a influenta reactiile si comportamentul manipulatilor în sensul dorit de manipulator.
Manipularile pot fi clasificate în functie de diferite criterii. Utilizand drept criteriu amplitudinea
modificarilor efectuate intr-o anumita situatie sociala avem manipulari mici, medii si mari; consecintele
lor nu respecta o corespondenta stricta cu amplitudinea modificarilor initiale. Spre exemplu, schimbari
mici pot avea consecinte majore si invers. Manipularile mici, obtinute prin modificari minore ale situatiei
initiale, pot avea uneori efecte surprinzator de ample. O tehnica care se bazeaza pe o manipulare minora
este cea denumita de specialisti "Piciorul în usa"; aceasta porneste de la ideea ca pentru a determina
oamenii sa accepte o concesie majora este convenabil sa li se prezinte mai intai o carere nesemnificativa,
174
dar de aceasi natura, careia aproape fiacare ii va da curs, pentru ca abia apoi sa se vina cu cererea avuta în
vedere de la bun inceput. Cu toate ca "Piciorul în usa" se bazeaza pe stimuli sociali minori, efectele sale
pot fi extrem de puternice, uneori chiar la nivelul unei societati intregi.
O alta tehnica de manipulare este "Trantitul usii în fata". Desi total opusa ca esenta cu "Piciorul în usa",
efectele sunt aceleasi. Prin aceasta tehnica oamenii sunt determinati sa accepte o anumita concesie,
prezentanduli-se în prealabil o carere mult mai mare, de aceasi natura, care are toate sansele sa fie
refuzata. Abia dupa aceea se vine cu cererea avuta în vedere de la bun inceput Aceasta are toate sansele sa
fie acceptata deoarece, prin comparatie cu solicitatrea inacceptabila de dinainte, pare foarte rezonabila.
Trebuie precizat insa ca asemenea tehnici pot apartine categoriei micilor manipulari, dar la fel de bine pot
constitui componente ale unui sistem de manipulare la scara larga.
Manipularile medii se refera la modificari importante ale situatiilor sociale cu efecte care uneori depasesc
în mod dramatic asteptarile, tocmai ca enorma putere de influenta a situatiilor sociale asupra
comportamentului uman este subevaluata în cele mai multe cazuri. Aici putem aminti: tehnicile menite da
induca sentimentul de supunere fata de autoritati sau, dimpotriva, sa declanseze revolte puternice;
tehnicile prin care se urmareste dezumanizarea victimelor sau dezindividualizarea atacatorilor, în vederea
incurajarii spiritului agresiv. Aceste tehnici pot intra în categoria manipularilor medii datorita faptului ca,
desi sunt relativ simple, efectele lor depasesc orice astaptari.
In principal, tehnicile de dezumanizare a inamicului se utilizeaza pentru a face posibila atacarea acestuia
fara ezitari si fara remuscari din partea executantilor. Concret, metodele utilizate în propaganda de
dezumanizare a inamicului constau în impunere prin mass-media a unor caricaturi oribile, a unor
sloganuri agresive, a unor materiale de presa falsificate, în care inamicii sunt prezentati drept niste fiinte
lipsite de orice conotatie omeneasca.
Deziindividualizarea este o tehnica mult ami simpla, dar cu efecte la fel de socante. în termenii
psihologiei sociale, dezindividualizarea este definita ca un sentiment al pierderii în anonimat. Eliberarea
de sub constrangerile inerente impuse de un comportament normal si corect în societate, eliberare
obtinuta prin aceasta cufundare în anonimat, conduce la o crester a agresivitatii, a manifestarilor deviante.
Pierderea sentimentului identitatii are rolul de a creea un sentiment de uniformitate, de a face individul
mult mai usor de manipulat.
Manipularile mari sunt reprezentate de influenta intregii culturi în mijlocul careia convietuieste individul.
Sistemul de valori, comportamentul, felul de a gandi al individului sunt determinate în primul rand de
normele scrise si nescrise ale societatii în care traieste, de subculturile cu care vine în contact. Neglijand
aceasta permanenta si uriasa influenta, individul poate face mult mai usor judecati gresite sau poate fi mai
lesne de manipulat.
Trebuie observat ca tocmai datorita actiunii continue a manipularilor mari asupra noastra, prezenta lor a
devenit ceva obisnuit, fiind mult mai dificil de identificat. Pentru foarte multi este usor de remarcat o
manipulare minora de genul "trucurilor electorale", spre exemplu, decat una majora, cum ar fi de pilda,
faptul ca rolul scolii de a transmite elevilor un bagaj de cunostiinte cat mai mare are o importanta
secundara în comparatie cu celelalte scopuri, prin care copilul, adolescentul de mai tarziu, este antrenat
pentru a se integra în societate. Nu exista tara, oricat de neinsemnata, în care structura educationala sa nu
induca un comportament de fidelitate fata de natiune si stat, de respect fata de istoria nationala, prezentata
cu o subiectivitate evidenta pentru un observator neutru, în asa fel incat sa motiveze si sa sustina doctrina
promovata de regimul aflat la putere.
Manipularile majore stau la baza raspandirii diferitelor curente de opinie, formeaza traditii si obiceiuri,
contureaza mentalitati, determina curente "la moda" sau chiar ample manifestari protestatare.
Analiza manipularilor, aducerea acestora la cunostiinta cat mai multor oameni, nu are doar menirea de a
avertiza individul asupra presiunilor ce ii determina comportamentul si modul de gandire, dar poate oferi
si solutii benefice în cazul unor situatii de criza.

Rezistenta la manipulare
Asa cum am precizat anterior, tehnicile de manipulare sunt axate pe obtinere controlului asupra
comporetamentului, gandirii sau sentimentelor subiectilor, intr-o anumita situatie sociala si pe parcursul
unor anumite perioade de timp, în vedere castigarii unor avantaje substantiale pentru artizanii manipularii
si în detrimentul celor controlati. Schimbarile urmarite a fi produse în una dintre cele trei componente ale
identitati subiectilor pot fi focalizate precis sau pot fi parti ale unui proces deosebit de complex. Ele pot
avea efecte imediate sau pot ramane în faza latenta pentru a determina ulterior mutatii radicale de
175
mentalitate, pot fi induse în mod vizibil ori pe cai subtile, se pot solda cu rezultate durabile în timp sau
pot inregistra schimbari doar pentru o perioada avuta în vedere de manipulatori. Desi unele metode de
manipulare se bazeaza pe tehnici "exotice" precum hipnoza, adsministrarea de droguri sau de socuri
electrice, interventiile chirurgicale pe creier, cele mai multe strategii de obtinere a unui control asupra
individului au în vedere tehnici "laice", în majoritatea cazurilor extrem de eficiente. Ele se bazeaza pe
exploatarea necesitatilor fundamentale ale omului (nevoia de hrana, de adapost, de informare, de integrare
intr-un anumit grup social s.a.m.d.). Presiunea diferitelor tipuri de manipulari poate fi sesizata în cele mai
obisnuite secvente ale vietii. Importanta acordata relatiilor interumane, supunerea fata dde regulile de
grup, emotia produsa de recompense sociale minore precum un zambet, un compliment sau un gest
prietenesc reprezinta tocmai efectele manipularilor.
Care este cea mai buna cale de a rezista manipularilor? La prima vedere solutia ideala ar fi izolarea totala
de societate, în acest fel individul putandu-se detasa de influentele exterioare. Metoda nu poate fi
generalizata pentru ca omul este în primul rand o fiinta sociala. Ar exista si o varianta mai rezonabila a
izolarii: individul continua sa traiasca în societate, dar se poate detasa emotional de anumite aspecte ale
vietii. Insa detasarea atrage dupa sine pierderea suportului social reprezentat de familie, de persoanele
iubite, prieteni, colegi, care, intampinati tot timpul cu raceala vor ajunge sa evite contactul direct cu
undividul. Pe de alta parte, implicare totala, sincera, plina de pasiune în viata sociala ne poate face extrem
de vulnerabili la influentele exercitate de maestrii manipularii.
Exista o a treia cale prin care putem sa ne pastram controlul asupra propriei persoane fara a renunta la
contactele sociale: este vorba de a nu mai alege intre detasare si implicare, ci de a alterna cele doua stari,
astfel incat perioadele de traire la cote inalte sa fie urmate de scurte intervale de detasare. Oscilarea
permanenta intre acesti doi poli (detasare si implicare) este singura modalitate de a evita pe cat posibil,
manipularile zilnice.
In cele ce urmeaza vom prezenta cele mai importante metode de identificare a manipularilor si cateva
strategii de a rezista acestora.
Identificarea discontinuitatilor
De obicei, marile minciuni sunt ascunse sub un invelis de aparenta normalitate. si totusi, "camuflajul" nu
poate fi niciodata perfect. Intotdeauna, mai devreme sau mai tarziu, apare ceva în neregula, ceva nu se
potriveste, iar astfel de momente trebuie sa reprezinte pentru noi semnale dde alarma. Acum este
momentul sa ne detasam si sa analizam lucrurile lucid, cu obiectivitate si calm, pentru a vedea care este
sursa reala a respectivei discontinuitati
Observarea normalitatii aparente
Cele mai multe tehnici de manipulare se bazeaza pe crearea unei aparente de normalitate. Pentru a avea
succes, agentii de influenta trebuie sa actioneze în asa fel incat sa nu atraga atentia celor din jur, sunt
foarte atenti sa nu le dea celorlalti ocazia sa observe ca "nu se potriveste ceva". Comportamentul civilizat,
respectul si sentimentele de prietenie fata de cei din jur nu sunt echivalente cu a le acorda, neconditionat,
o incredere absoluta. Chiar si cei mai apropiati nouatind uneori sa ne exploateze slabiciunile pentru a-si
satisface un interes.
In asemenea sitiatii sunt necesare o anumita relaxare dublata de un spirit nonconformist pentru pastrarea
capacitatii de analiza lucida, în masura sa sesizeze aparenta de anormalitate.
Sesizarea falsei similaritati
Marii artizani ai manipularii nu se multumesc doar cu controlul asupra victimelor. Ei devin cei mai buni
prieteni ai acestora, le capteaza afectiunea si respectul, putand asfel sa le influenteze mult mai eficient. în
acest sens manipulatorii incearca în primul rand "sa se bage sub pielea victimei". Ei imita felul de a se
comporta al celuilalt, ii impartasesc temerile si idealurile, ii capteaza increderea si prietenia. Apoi, atentia
se muta imperceptibil dar continuu spre zona ce il intereseaza pe manipulator. Victima se misca mai greu,
insa increderea pe care o are deja în noul prieten o face sa nu sesezeze deplasarea, mai ales cand
partenerul stie exact cand sa foloseasca un gest prietenesc sau un zambet de incurajare. în final victima
sufera o transformare completa, de care nici macar nu-si da seama. Pentru a ne feri de astefel de situatii
este necesar sa analizam cu atentie comportamentul noului partener de relatie, sa vedem daca
supraliciteaza intr-un anume context si de ce, sa facem diferenta intre ceea ce vorbeste sau promite si ceea
ce face cu adevarat.
Identificare competentei aparente
Foarte multi manipulatori isi creeaza cu atentie o imagine de indivizi puternici, competenti, siguri pe ei
insisi, destinata sa-i intimideze pe cei cu care vin în contact. Cum se poate rezista unor situatii în care cei
176
cu care venim în contact exercita o putere de fascinatie greu de evitat? Primul pas este acela de a analiza
raspunsurile "programate" pe care acestia le asteapta de la noi si de a refuza rostirea lor în caz ca nu sunt
justificate. Niciodata nu trebuie acceptat un lucru care pare "ciudat" doar din cauza presiunii si a
insistentelor celuilalt. în marea majoritate a cazurilor o amanare este binevenita pentru judecarea la rece a
situatiei.
Sesizarea confuziei cognitive
Artizanii manipularii apeleaza la anlogii false, la distorsiuni semantice, la etichetari retorice, în acest mod
individul fiind impiedicat sa perceapa realitatea asa cum este, limitandu-se la a trai intr-o lume iluzorie, în
care simbolurile inlocuiesc concretul. în general, ori de cate ori se sesizeaza ca o axplicatie este neclara,
ca unele generalitati sunt extrem de vagi, ca mesajele transmise de diversi vorbitori sunt retorice, confuze
ori neconforme cu relitatea, inseamna ca "nu merge ceva". Pentru a scapa de tentativele de influentare
prin inducerea unor astfel de confuzii cognitive, cea mai eficienta cale este aceea de a pune mereu
intrebari.
Sesizarea confuziei emotionale
Cel mai puternic instrument de manipulare a individului este apelul la sentimentele sale. Maestrii
manipularilor elaboreaza strategii, uneori extrem de complexe, pentru a trece de bariera ratiunii catre
emotiile unui individ, pentru a-i exploata cele mai ascunse dorinte si temeri, mergand pana la activarea
instinctului fundamental de conservare. Extrem de subtila este exploatarea dorintelor intime ale
indivizilor. O locuinta confortabila, o deplasare în strainatate, o functie importanta s.a.m.d. oferite la
momentul oportun pot creea sentimente de recunostiinta extrem de puternice prin care si cei mai aprigi
dusmani pot fi redusi la tacere. Pentru a sesiza incercarile de manipulare ce se fac asupra noastra pe baza
confuziei emotionale ar trebui sa ne inducem cateva momente de detasare, de analiza lucida, ori de cate
ori simtim ca abuzeaza cineva de sentimentele noastre, cand avem un disconfort psihic, sau cand sesizam
ca "ceva nu este în ordine". Incercand sa gasim cauzele acestor activari emotionale, am putea, în multe
cazuri, sa vedem daca sentimentele avute în acel moment sunt provocate cu un scop anume sau au o
motivatie ce nu tine neaparat de manipulare.
Stratagema - un joc al manipularii
Asa cum am precizat în capitolul anterior, stratagema în contextul negocierii poate fi definita drept un
cumul de tehnici si tactici pe care negociatorul le utilizeaza în scopul manipularii partenerului de la masa
tratativelor.
Jocurile manipularii, ale stratagemelor presupun de multe ori lipsa de respect pentru partener, ambitie
nesabuita, orgoliul de a fi cel mai "tare", obsesia de a invinge intr-o lume în care ar actiona legea junglei,
dar în care nu reuseste cel mai puternic ci cel mai siret.
Literatura consacrata negocierii - fie ea comerciala, sociala sau diplomatica - abunda în retete si sfaturi
privind tehnicile si tacticile cele mai eficiente de utilizat i cadrul tratativelor. în teorie, lectura acestora ar
reduce la zero efectul de surpriza, din moment ce toti profesionistii negocierii cunosc toate scenariile
posibile; în practica insa, intervin si alti factori cum ar fi experienta si autoritatea în materie. Negociatorii
se folosesc, asadar, de nestiinta partenerului, de lipsa de experienta sau de teama acestuia.
Stratagema, oricare ar fi ea, tinde sa destabilizeze, iar negociatorul manipulator incalca regula increderii
reciproce admisa ca norma minimala în uzantele negocierii. Chiar daca se alege cu un castig ce semnifica
pierderea partenerului, viitorul relatiei cu acesta va fi compromis sau cel putin va suferi o serioasa
degradare. Pagubele s-ar putea manifesta si în planul bunei reputatii a omului de afaceri, carereprezinta un
capital insemnat în comertul international. Specialistii detecteaza trei cauze de natura psihologica care ii
incita pe negociatori sa-si manipuleze partenerii de afaceri:
- teama de esec, lipsa de incredere în sine, un echilibru emotional precar;
- lipsa de incredere în oameni, o imagine negativa despre protagoniostii tranzactiei, o tendinta spre
egocentrism ce pot duce la convingerea ca esti singura persoana în stare sa ia o decizie si singura care stie
ce este bine;
- o inclinatie spre "combinatii" si confuzie ce este caracteristica pentru individul care doreste sa reuseasca
fara a-si dezvalui propriile contradictii.
Se cuvine sa mentionam faptul ca în negocierile în care miza este mare si conflictele de interese sunt
complexe manuirea abila a stratagemelor contribuie decisiv la succesul în afaceri. Corectitudinea
negociatorului, precum si alte trasaturi de personalitate vor decide pana unde se poate merge cu
manipularea intr-o afacere, fiecare fixandu-si propriile limite. Elaborarea stratagemelor, alegerea
momentului aplicarii lor si modul de aplicare sunt elemente ce conditioneaza prin feed-back continutul
177
motivatiilor negociatorului ce le initiaza, chiar daca stratagemele sunt considerate doar simple
instrumente de satisfacere a motivatiilor. In cele ce urmeaza vom prezenta cateva din stratagemele cel mai
frecvent utilizate de negociatori, acestea fiind destinate în special sa provoace reflectii privind dejucare
lor. Stratagema folosirii unui reprezentant. Din punct de vedere tactic în cadrul acestei stratageme se
aplica principiul fundamental care asigura succesul negocierilor, si anume acela al pregatirii lor temeinice
prin cunoasterea intentiilor partenerului si intocmirea bancii de date minime necesare. Nu este un
principiu fara incarcatura morala deoarece aceasta tactica nu vizeaza infrangerea partenerului, ci
asigurarea conditiilor realizarii procesului cooperant în baza caruia participantii la negocieri sa-si
satisfaca propriile motivatii. Aceasta stratagema se aseamana cu folosirea pionului în sah, tehnicile
aplicate urmarind în fond doua aspecte: solutionarea pana la un anumit nivel a unor probleme de interes
reciproc si, în acest fel, pregatirea terenului pentru negocierile finale; formarea unei opinii asupra
motivatiilor prezumtive partenerului. Un "reprezentan"t care adopta pozitia "asta nu pot sa decid eu",
solutioneaza de fapto serie intreaga de aspecte supuse negocierii si care, în fond, apartin fazei pregatitoare
a negocierii propriu zise.
Folosirea acestei stratageme mai are avantajul ca permite reluarea la alt nivel a unor aspecte deja
discutate. în unele tari si în multe organizatii, de regula acolo unde raspunderea este colectiva si difuza,
aceasta stratagema este folosita exagerat si intr-o nota de neseriozitate. Nu o data unn directou al unei
astfel de organizatii, care i-si trimite "reprezentantii" la negocieri, asteapta epuizarea partenerilor în
discutii si ulterior intervine analizand rezultatul negocierii purtate, deci incercand în mod neloial
obtinerea unor rezultate mai bune.
Printre tehnicile folosite în cadrul acestei stratageme enumeram: tehnica acomodarii, prin care se
urmareste realizarea, în afara cadrului oficial, a unui climat de incredere reciproca, a unei mai bune
cunoasteri la nivel interpersonal; tehnica merceologica", ce se refera la elucidarea prealabila a tuturor
aspectelor legate de ingineria produsului, de problemele de calitate, standarde, asistenta tehnica si altele,
care tin de clarificarea tehnico - merceologica a obiectului negocierilor; tehnica eludarii care se aplica
atunci cand din motive subiective sau obiective se urmareste a se evita purtarea unor negocieri propriu -
zise, dar, în acelasi timp, realizarea si indexarea contactului cu partenerul respectiv; tehnica implicarii,
prin care se foloseste un "reprezentant" pentru a negocia în in numele unuia dintre parteneri, dar care este
implicat în rezultatul negocierii (de exemplu, în cazul unui accident de autoturism, o societate de asigurari
va negocia cu partenerul solutia cazului; societatea de asigurari fiind aceea care va suporta cheltuielile de
reparatie a autoturismului, ea va actiona ca reprezentant al celui accidentat dar si ca reprezentant al
propriilor sale ineterese, data fiind implicarea sa totala); aceleiasi tehnici ii apartine si "cedarea
autoritatii", caz în care un reprezentant desfasoara intregul proces al negocierii, fiind cointeresat prin
acordarea unor stimulente, functie de rezultatele obtinute.
Ar mai putea fi enumerate si alte tehnici care tin de stratagema folosirii unui reprezentant, toate vizand
insa trei aspecete porincipale:
- pregatirea negocierii propriu-zise;
- realizarea procesului de negociere de o maniera care sa permita o eventuala revenire asupra deciziilor
luate;
- detasarea negocierilor specifice de procesul în ansamblu, aspect ce presupune doua trepte de interventie
(negocierile ordinarere, purtate de "reprezentant", si negocierile extraordinare, necesare periodic si la care
intervine treapta superioara de negociere).
Transferandu-ne pe alt scaun la masa tratativelor, recomandam evitarea negocierilor cu reprezentanti si
urmarirea permanenta a realizarii procesului de negociere cu factori de maxima putere decizionala. în
plus, niciodata nu trebuie considerat ca interlocutorul este factorul decizional, deoarece, la nevoie, el
poate invoca o persoana sau un organism care urmeaza sa valideze decizia pe care a luat-o.
Stratagema "comuniunii de interese" - este în esenta un cumul de stratageme diferite, dar cu scop comun.
Ca exemplu putem nominaliza recenta Banca pentru Reconstructie, care are drept scop finantarea unor
proiecte în tarile aflate în faza de tranzitie de la economia planificata la economia de piata. Originea
moderna a acestei stratageme poate fi considerata celebra "clauza a natiunii cele mai favorizate" utilizata
de SUA. Ca tehnica utilizata în cadrul acestei stratageme aminitim tehnica controlului discutiilor.
Stratagema "conceptului de asociere"- are cea mai larga utilizare în domeniul publicitatii. în aceasta
activitate vom putea gasi numeroase exemple în care unor personalitati celebre ale lumii le sunt asociate
denumiri de parfumuri, tigari, sapunuri etc.,in goana spre consumatori. Tactica acestei stratageme se
bazeaza pe slabiciunea oamenilor de a se dori altfel decat sunt (mai buni, mai frumosi, mai destepti), ceea
178
ce ii face sa se identifice cu produsul respectiv, terminand prin a-l folosi cu precadere.
Stratagema "disocierii".
Se pleaca de la zicalele: "spune-mi cine iti sunt prietenii ca sa-ti spun cine esti" sau "cine se aseamana se
aduna" si se ajunge la enuntarea unor calificative, de altfel juste în mare masura, pe bazafenomenului de
disociere. Un exemplu ar fi cel intalnit în politica si, mai ales în campaniile electorale: în astfel de
campanii opinia publica este canalizata spre analiza unor cazuri particulare, pentru a i se stimula un
sentiment de disociere de o anumita miscare politica. O astfel de stratagema utilizeaza tehnica destinderii,
avand tentinta de a da negocierii un aspect neoficial, excesiv prietenesc.
Stratagema "compensatorie". Fara a fi imorala, aceasta prezinta o nota de necinste prin faptul ca induce
în eroare partenerul; în cazul în care aplicarea ei vizeaza realizarea consensului final, ea poate fi absolvita
de aceasta acuzatie. Stratagema consta în lansarea unor pretentii artificiale, pentru ca ulterior, pe parcursul
negocierilor sa se poata renunta la ele, dandu-se impresia de bunavointa în favoarea partenerului (de la
care, bineinteles, se asteapta la acelasi lucru). De fapt, se fac concesii asupra unor probleme inexistente si
se asteapta drept raspuns alte concesii ale partenerului la probleme divergente reale. Ca tehnici se folosesc
tehnica falsei concurente, tehnica mandatului limitat, tehnica falselor concesii.
Stratagema "jocului statistic" este frecvent folosita în procesele de negociere realizate în premiera sau la
intervale mari de timp. Ea consta în intoxicarea partenerului cu serii de date statistice care sa contureze
propriul punct de vedere. în aceasta stratagema este important ca datele statistice sa fie reale, dar sa fie
alese în asa fel (ca perioada de referinta si continut) incat sa satisfaca scopul propus, anume acela de a-l
convinge pe partener de justetea expunerilor si ideilor. Tactic, stratagema se bazeaza pe intimidarea
partenerului, care, de multe ori se lasa impresionat de importanta si complexitatea celuilalt.
Stratagema "pasilor marunti".
În ciuda faptului ca cere timp si, de regula, creeaza aversiune, aceasta stratagema este des intalnita în
negocieri. Continutul ei are în vedere obtinerea de rezultate partiale repetate, astfel incat avantajele
succesive sa conduca în final la o victorie totala. Unii specialisti numesc aceasta stratagema "salami" si o
explica prin imaginea obtinerii unui salam nu prin incercarea de transfer a proprietatii asupra salamului
(lucru care ar putea declansa lupta cu proprietarul sau), ci prin obtinerea în mod repetat a cate unei felii,
pana la epuizarea acestuia. în negocieri aceasta tactica se bazeaza pe tactica referitoare la faptul ca
succesele marunte nu sunt luate în considerare, uneori fiind chiar neobservate. Tactica de a acumula
succese fara rasunet, dar succesive si sustinute conduce la cimentarea pozitiilor si pregatirea marilor
realizari. Aceasta tactica este aplicata cu deosebire în cazul negocierilor care vizeaza raportul dintre
individ si societate.
Stratagema tolerantei este destul de des utilizata si se refera la puterea de a nu replica în anumite
momente ale negocierii. Stratagema este folosita cu predilectie de negociatorii mai în varsta, fiind rar
intalnita la tineri sau la cei care nu stiu sa se stapaneasca. Ea se aplica la, pe parcursul negocierilor cand
prin comportamentul unui partener celalalt este enervat si provocat la actiuni impulsive si impetuoase. în
procesele de negociere cu continut teologic, de pilda, atunci cand apar pozitii diferite, divergente, prin
traditie se declanseaza automat o perioada de liniste totala. Daca nimeni nu intervine pentru elucidarea si
realizarea consensului, se trece peste subiectul divergent, urmand sa fie reluat la o intalnire ulterioara.
Aceste amanri pot fi repetate pana cand problema în diputa este solutionata prin insasi disparitia ei. O
forma de manifestare a acestei stratageme este aceea a alegerii momentului cand toleranta nu mai este
justificata; de fapt aici se aplica tehnica de "a nu forta nota" sau "a nu intinde coarda". Este foarte
important ca un negociator sa simta, sa inteleaga - documentat sau instinctiv - cand sa inceapa, dar si cand
sa se opreasca dintr-o actiune bazata pe aceasta stratagema. Consideram ca în negocieri este important sa
obtii un avantaj, dar totusi cel mai important lucru este sa stii cand sa te multumesti cu avantajul obtinut.
Stratagema "surprizei", relativ lipsita de continut, este totusi folosita în special de negociatorii mai putin
responsabili. în fond, aceasta consta intr-o schimbare brusca de metoda, argumentatie sau mod de
abordare a negocierii. Stratagema da rezultatein genera în fata negociatorlor cu mai putina experienta sau
insuficient pregatiti. De regula, cu exceptia asa-ziselor "lovituri de teatru" cand schimbarile sunt drastice
si uneori dramatice, surprizele raman fara efectul scontat.
Stratagema "faptului implinit" face parte din categoria stratagemelor practicate de regula de cei puternici.
Desi contine o mare doza de risc, este tentanta si, din aceasta cauza este folosita frecvent pentru testarea
pozitiei partenerului. în realitate, se actioneaza conform propriilor motivatii si se asteapta reactia
partenerului. De asemenea, stratagema este folosita în situatii grave, concertata cu cea a "surprizei". Pri
asociere, putem credita ideea folosirii acestei stratageme în declansarea razboiului din Golful Persic în
179
august 1990. Din acest exemplu rezulta inca un aspect si anume acela al consecintelor de multe ori
imprevizibile. Se utilizeaza tactica dominarii discutiilor, tehnica lansarii unor cereri exagerate.
Stratagema "resemnarii" este uneori aplicata de negociatorii experimentati si dotati nativ. Este o
combinatie de rabdare, autocontrol si putina arta teatrala. Ea consta în in a-ti convinge partenerul ca ai
cedat si respectiv ai renuntat la lupta, în timp ce de fapt pastrezi controlul situatiei. în cadrul acestei
stratageme se poate utiliza tactica pasagera, tehnica actorului si tehnica falselor concesii.
Stratagema "renuntarii" este o alta forma a celei precedente. Este o variatiune pe aceasi tema, numai ca
de data aceasta renuntarea este asociata cu o renuntare la negociere, ca fiind fara obiect. Renuntarea
trebuie anuntata atunci cand partenerul este, teoretic, în posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia il
va face sa accepte o negociere în termeni noi. tehnica utilizata în aceasta situatie este tehnica sensurilor
ascunse.
Stratagema "presiunii timpului", desi banala, are mult succes. în acest caz se procedeaza la intocmirea
unei agende de lucru si a unui program, astfel ca problema problema principala sa fie sub presiunea
expirarii timpului alocat procesului de negociere. Stratagema este recomandabila în special cu parteneri
din tarile cu clima calda, care în general nu au notiunea timpului afectat unor negocieri. Ca aspect negativ
s-a observat în multe cazuri în care a fost folosita aceasta stratagema, desi s-au incheiat, rezultatele lor nu
au fost respectate si aceasta datorita deciziilor pripite luate de catre una din parti.
Desigur ca stratagemele prezentate nu epuizeaza multitudinea cazurilor intalnite în practica în diverse
domenii - juridic, arta, politic etc. în comertul international acestea au sfere de aplicabilitate limitate, iar
caracterul lor pare, cel putin la prima vedere discutabil.
Sursa: http://www.referatele.com/referate/noi/2/2stratageme-negociere1.php

TEMA 11.2 ROLUL TERȚILOR ÎN REZOLVAREA DIFERENDELOR INTERNAȚIONALE

PRIN MIJLOACE POLITICO-DIPLOMATICE
Experienţa istorică a dovedit existenţa în practica internaţională a unor diferende, conflicte şi stări
conflictuale, care sunt o reflectare a lumii în care trăim. Totodată experienţa a dovedit necesitatea şi
posibilitatea soluţionării lor.
În drumul său spre progres şi civilizaţie, omenirea este confruntată necontenit cu numeroase probleme noi
şi din ce în ce mai complexe, a căror soluţionare reclamă participarea tuturor statelor. Adesea abordările
şi punctele lor de vedere sunt diferite, uneori chiar diametral opuse, ceea ce generează neînţelegeri,
diferende sau fricţiuni.
Este un fapt că dezvoltarea colaborării şi multiplicarea legăturilor dintre state conduc în mod inevitabil la
sporirea diferendelor internaţionale, cel puţin din punct de vedere numeric. Acolo unde relaţiile sunt mai
intense şi mai complexe, posibilitatea şi probabilitatea ivirii diferendelor sunt în mod obiectiv mai mari.
Apariţia diferendelor internaţionale nu este un fenomen negativ în sine. Negative şi profund dăunătoare
în condiţiile internaţionale de astăzi sunt nesoluţionarea lor şi încercările de a le soluţiona pe alte căi decât
cele paşnice.
Soluţionarea diferendelor dintre state s-a făcut, de-a lungul istoriei, prin două categorii de mijloace: prin
forţă, inclusiv prin recurgerea la război şi prin mijloacele paşnice.
Secole şi milenii, războiul a constituit principalul mijloc de rezolvare a diferendelor, statele puternice
impunându-şi pe această cale propriile interese.
Războiul era considerat ca un mijloc legitim pentru rezolvarea diferendelor internaționale, existând în
acest sens un drept de a recurge la război (jus ad bellum). Importante contribuţii la ideea excluderii
războiului, a adus eminentul jurist olandez Hugo Grotius, în special în celebra sa lucrare “De jure belli ac
pacis” publicată la Paris în 1625.
Primele tentative de eliminare a războiului ca mijloc de reglementare a diferendelor dintre state şi de
impunere a mijloacelor paşnice au avut loc către sfârşitul secolului al XIX-lea. Conferinţele de la Haga
din 1899 şi 1907, reunite sub auspiciile “păcii, dezarmării şi arbitrajului” conţin numai recomandarea de a
se folosi de mijloace pașnice în soluționarea diferendelor internaționale. Pactul Societăţii Naţiunilor,
intrat în vigoare la 10 ianuarie 1920, îşi propunea, printre principalele sale scopuri, pe acela de a veghea
la menţinerea păcii şi de a oferi un cadru instituţional al organizării societăţii internaţionale în vederea
evitării războaielor.
În perioada dintre cele două războaie mondiale, sub egida Societăţii Naţiunilor, dar în special în epoca
contemporană, în cadrul Organizaţiei Naţiunilor Unite, o dată cu renunţarea la război – ca instrument al
180
politicii naţionale – prin Pactul Briand-Kellogg din 1928[1] şi apoi cu interzicerea războiului de
agresiune sub ameninţarea sancţiunilor internaţionale potrivit Cartei O.N.U., recurgerea la mijloacele de
rezolvare paşnică a diferendelor dintre state a devenit o alternativă tot mai viabilă, fiind ridicată la rangul
de principiu fundamental al dreptului internaţional contemporan. Carta O.N.U. prevede în art. 2,
paragraful 3, următoarele: „Toţi membrii organizaţiei vor rezolva diferendele lor internaţionale prin
mijloace paşnice, în aşa fel încât pacea şi securitatea internaţională, precum şi justiţia, să nu fie puse
în primejdie”. Acest text defineşte elementele esenţiale ale principiului reglementării pașnice a
diferendelor internaționale şi ale obligaţiei tuturor statelor de protejare a valorilor fundamentale ale
societăţii internaţionale care se cer apărate de recurgerea la forţă.
Obligaţia statelor de a proceda în acest fel este o obligaţie erga omnes, o obligaţie faţă de umanitate şi
faţă de comunitatea internaţională în ansamblu.
Mijloace politico – diplomatice de soluționare paşnică a diferendelor internaţionale
Mijloacele de soluţionare paşnică a diferendelor internaţionale, după definiţia dată de Dicţionarul de drept
internaţional public, sunt : “instituţii de drept internaţional la care statele au obligaţia să recurgă pentru
rezolvarea diferendelor dintre ele, fără a folosi forţa sau ameninţarea cu forţa”. Mijloacele de soluţionare
paşnică a diferendelor internaţionale se clasifică, în raport de specificitatea modului în care sunt destinate
să contribuie la obţinerea rezultatului, în 3 categorii: a) mijloace politico-diplomatice (fără caracter
jurisdicţional): tratativele (negocierile), bunele oficii, mediaţiunea (medierea), ancheta şi concilierea; b)
mijloace cu caracter jurisdicţional: arbitrajul internaţional şi justiţia internaţională; c) mijloace şi
proceduri de soluţionare în cadrul organizaţiilor internaţionale cu vocaţie universală sau regională
(zonală).
Printre mijloacele de reglementare paşnică a diferendelor, procedurile diplomatice, dintre care unele
cunoscute încă din antichitate, sunt cele mai des folosite, deoarece se bazează pe credinţa părţilor, iar
suveranitatea lor este mai bine apărată: negocierile se desfăşoară direct între părţi şi sunt confidenţiale, iar
în condiţiile recurgerii la sprijinul unui terţ, părţile sunt libere să accepte sau să refuze eventuala soluţie
propusă de acesta; spre deosebire de situaţia în care se recurge la mijloacele jurisdicţionale, în acele
cazuri părţile la diferend sunt obligate să accepte soluţia judecătorului sau arbitrului internaţional.
Mijloacele diplomatice se caracterizează: – printr-o anumită lipsă de formalism, în sensul desfăşurării lor
în afara unui cadru instituţional prestabilit; – în cazul mijloacelor diplomatice realizate prin intermediul
unui terţ, soluţia propusă de acesta nu este obligatorie; – în contextul unui anumit diferend internaţional,
mijloacele diplomatice sunt considerate ca având un caracter prealabil, în raport cu cele de natură
jurisdicţională; – părţile au libertatea de a alege oricare dintre mijloacele de soluţionare paşnică, dar şi
libertatea de a combina, în contextul aceluiaşi diferend, modalităţile diplomatice între ele sau cu acelea de
tip jurisdicţional.

Negocierile (tratativele) diplomatice

a) Rolul şi funcţia negocierilor diplomatice în lumea contemporană
Ca metodă de corelare a raporturilor interstatale, negocierile diplomatice directe sunt cunoscute încă din
vremuri îndepărtate, ele apărând odată cu apariţia statelor şi a relaţiilor dintre acestea.
Relaţiile internaţionale reclamă prin însăşi natura lor intervenţia permanentă a tratativelor şi contactelor
între factorii de răspundere politică ori de câte ori apar neconcordanţe de interese, probleme litigioase sau
controverse de orice natură între state. Marele diplomat şi om politic român Nicolae Titulescu spunea că
atunci când diplomaţii discută tunurile tac. Rolul tratativelor în viaţa internaţională este, însă, mult mai
larg, pentru că tratativele constituie, în acelaşi timp, un eficient mijloc de prevenire a litigiilor şi
diferendelor dintre state, precum şi principalul instrument politico-diplomatic în relaţiile de colaborare şi
cooperare pe diferite planuri în cadrul relaţiilor internaţionale, cu finalităţi multiple. Juristul indian Arthur
Lall, în teza sa de doctorat, susținută la Institutul de Înalte Studii Internaționale de la Geneva, definește
tratativele drept „procesul de abordare a unei dispute sau a unei instituții internaționale prin mijloace
pașnice, altele decât cele juridice sau arbitrale, cu scopul de a promova sau a realiza o anumită înțelegere,
îmbunătățire, aplanare sau reglementare a disputei sau a situației între părțile interesate. Declaraţia de la
Manila pune accent pe esenţa negocierilor, în sensul că acestea nu au doar rolul de preîntâmpinare a
conflictelor sau de a le opri atunci când acestea au izbucnit, ci trebuie desfăşurate cu bună – credinţă, cu
voinţa reală de a se ajunge la un rezultat.

181
Importanța sa este recunoscută de către Curtea Internațională de Justiție în Hotărârea sa din 25 iulie 1974:
„Metoda cea mai potrivită de soluționare a diferendului este cea a negocierilor”, după cum reiese din
hotărârea dată în litigiul pescuitului islandez.[2]
Dreptul de a duce tratativele este universal, el fiind un atribut implicit al dreptului statului la suveranitate
şi independenţă, decurgând din cerinţa firească a încercării de a se soluţiona orice diferend sau litigiu pe
cale politico-diplomatică, cea mai uzuală şi la dispoziţia tuturor statelor. În perioada de după adoptarea
Cartei O.N.U., tratativele ca metodă de soluţionare paşnică a diferendelor au cunoscut o largă afirmare şi
consacrare internaţională.
Ca metodă de soluţionare a diferendelor tratativele au fost folosite uneori cu deplin succes, alteori cu
rezultate parţiale sau temporare, dar întotdeauna în mod util în conflictele ce au apărut în diferite zone ale
globului, cum au fost: situaţia din Laos (1961-1962), criza din Vietnam (1953), criza din zona Caraibelor
(1962), problema Ciprului, disputa privind Iranul de Vest (1962), conflictul indo-pakistanez, situaţia din
Orientul Mijlociu sau din unele zone africane (Congo – Zimbabwe, Rodenzia) etc.
Specifică pentru epoca contemporană este amploarea deosebită pe care au luat-o tratativele multilaterale
(diplomaţia prin conferinţe internaţionale) în cadrul cărora se abordează problemele globale ale păcii,
securităţii internaţionale şi dezarmării, ale soluţionării unor situaţii grave şi complexe privind relaţiile
directe dintre state sau ale codificării regulilor de drept internaţional.
b) Principalul mijloc de reglementare a diferendelor internaţionale
Tratativele constituie principala metodă de soluţionare pe cale paşnică, politico-diplomatică, a
problemelor litigioase. Potrivit practicii internaţionale, părţile tind să recurgă în primul rând la negocieri.
Primordialitatea tratativelor ca mijloc de soluţionare paşnică este consacrată de art. 33 al Cartei O.N.U.,
precum şi în alte documente unde ele figurează pe primul loc în cadrul metodelor de rezolvare paşnică a
diferendelor. Potrivit principiului primordialităţii tratativelor (cunoscut și sub denumirea de „principiul
anteriorității tratativelor”), statele sunt obligate să recurgă mai întâi la tratative în vederea aplanării
diferendelor dintre ele şi numai în măsura în care tratativele directe nu au dus la rezultatul dorit să recurgă
la celelalte mijloace de soluţionare paşnică.
Curtea Permanentă dă următoarea soluție în litigiul concesiunilor Mavrommatis: „Înainte ca un diferend
să ajungă în fața justiției se impune ca obiectul său să fie clar definit prin intermediul negocierilor
diplomatice” [3]. Aceeași soluție este dată și de către Curtea Internațională de Justiție în cazul litigiului cu
privire la dreptul de trecere prin teritoriul indian [4]. În raport cu celelalte metode de rezolvare paşnică a
diferendelor, metoda tratativelor se caracterizează prin supleţe, operativitate şi o mai mare eficacitate în
căutarea şi găsirea de soluţii, printr-un grad mai redus de formalism şi o mai mare capacitate de adaptare
la diversitatea situaţiilor conflictuale care apar în planul relaţiilor internaţionale. Tratativele reprezintă
metoda cea mai puţin încorsetată de detalii procedurale, prin care se rezolvă sau se previn cele mai multe
diferende, celelalte metode având în mare măsură menirea de a sprijini procesul de negociere [5].
De altfel, tratativele sunt prezente, într-o măsură sau alta, într-o fază sau alta, în orice proces de
soluţionare paşnică, chiar dacă diferendul se rezolvă pe o altă cale, deoarece însăşi hotărârea de a se apela
la un anumit alt mijloc de soluţionare este, de regulă, rezultatul unor tratative fie şi cu caracter preliminar
sau exploratoriu între părţi, iar pe parcursul folosirii altor metode de soluţionare paşnică dintre cele
menţionate, asupra cărora părţile au căzut de acord, poate apărea necesitatea ca anumite aspecte să fie
clarificate prin dialog direct între părţile aflate în diferend ori ca anumite momente de impas să fie
depăşite tot pe această cale, aşa cum practica internaţională a demonstrat-o adesea. Tratativele constituie,
de fapt, singura metodă de rezolvare a diferendelor care se desfăşoară în întregime direct între părţile
implicate, fără a fi necesară, deşi aceasta nu este exclusă, şi participarea altor părţi, care nu presupune
organe sau organisme internaţionale preexistente, ceea ce reprezintă un avantaj important întrucât, prin
confruntarea nemijlocită a poziţiilor, părţile pot adopta o atitudine mai flexibilă şi pot păstra secretul
discuţiilor, creându-se astfel posibilitatea determinării mai exacte a conţinutului diferendului, înlăturându-
se cu mai mică dificultate exagerările şi falsele susceptibilităţi şi evidenţiindu-se mai pregnant punctele de
acord[6].
Pentru a se ajunge la rezultate pozitive, în cadrul procesului de negociere este necesar, însă, ca părţile să
fie de bună-credinţă, să fie receptive la argumentele pe care le avansează partenerul de negociere, să dea
dovadă de spirit de cooperare şi de dorinţa de a se ajunge realmente la soluţii reciproc acceptabile [7]. În
caz contrar contactele directe dintre părţi pot căpăta caracterul unui „dialog între surzi”, al unei farse ce
poate avea consecinţe periculoase pentru rezolvarea problemei în cauză, ca şi pentru relaţiile dintre cei
doi parteneri de dialog.
182
Pentru ca tratativele să ducă la promovarea scopurilor pentru care au fost angajate, respectiv la rezolvarea
diferendelor sau a problemelor litigioase şi convenirea unor soluţii viabile, este necesar ca părţile
implicate să acţioneze în strictă conformitate cu principiile dreptului internaţional şi cu prevederile
tratatelor în vigoare, în metoda tratativelor găsindu-şi oglindirea toate principiile de drept internaţional
care trebuie să stea la baza relaţiilor dintre state. Nerespectarea acestor principii, cât şi a prevederilor
eventualelor tratate anterior încheiate între statele respective în domeniul în care este localizat diferendul,
poate avea drept urmare o soluţie precară cu eficacitate limitată sau imposibilitatea ajungerii la o soluţie,
iar în situaţia în care una din părţi acţionează de pe poziţii de forţă, prin presiuni, şantaje sau ameninţări
ori prin punerea în situaţie de inferioritate a celeilalte părţi, negocierile se transformă în contrariul lor,
rezultatul fiind un dictat, o soluţie impusă, fără valabilitate din punct de vedere al dreptului internaţional,
creatoare de noi surse de tensiune sau de conflict.
Negociatorii într-un diferend sunt, în general, funcționari ai ministerelor afacerilor externe și/sau membri
ai misiunilor diplomatice ale unui stat acreditați pe lângă celălalt stat, dar pot fi și alte personalități care
posedă experiență și prestigiu în domeniile ce formează obiectul diferendului. În anumite etape ale
negocierilor, la acestea pot participa chiar șefi de stat ori de guvern. Durata negocierilor variază în funcție
de împrejurările concrete ale fiecărui caz. Prin anumite tratate internaționale se stabilesc uneori termene
limită pentru purtarea negocierilor, după care, dacă nu se ajunge la o soluție acceptată de părți, se poate
trece la alte mijloace pașnice.
În condițiile lumii contemporane, a complexității problemelor internaționale ce se ivesc spre a fi
rezolvate, calea ce se impune este cea a negocierilor diplomatice, pentru a menține pacea și securitatea
internațională, prelungindu-se apoi în bunele oficii, mediere, conciliere care sunt în esență tratative cu
participarea unor terți. Se poate remarca că tratativele domină mijloacele fără caracter jurisdicțional de
reglementare pașnică.
Bunele oficii
În sistemul metodelor politico-diplomatice de rezolvare a diferendelor internaționale bunele oficii ocupă
un loc mai puțin important. În literatura de specialitate, mai precis Dicționarul de drept internațional
public, definește bunele oficii astfel: ”demersul întreprins pe lângă statele părți la litigiu de un terț – stat
sau organizație internațională – din proprie inițiativă sau la cererea părților, cu scopul de a convinge
statele litigante să le rezolve pe calea negocierilor diplomatice”. Charles Rousseau definește bunele
oficii ca fiind „acțiunea amicală a unei terțe persoane care propune o bază de înțelegere între cele două
state în dezacord și care caută să o facă acceptată printr-o intervenție discretă”.
Bunele oficii au fost consacrate într-o serie de documente internaționale, tratate internaționale și anume: –
În cadrul Conferinței de la Paris din 1856, în cadrul Congresului de la Berlin din 1878. O importanță
deosebită o are Convenția de la Haga din 1907, care prevede în art. 3: „….puterile contractante socotesc
util și de dorit ca una sau mai multe părți participante la conflict să ofere, din proprie inițiativă, pe cât o
permit împrejurările, bunele oficii sau mediațiunea lor statelor în diferend”. Bunele oficii sunt
reglementate și de Tratatul american de reglementare pașnică de la Bogota din 1948, care prevede
următoarele în art. 9: „Procedura bunelor oficii constă din demersurile unuia sau a mai multor guverne
americane sau a unuia sau a mai multor cetățeni eminenți, din oricare stat străin de controversă în vederea
apropierii părților, oferindu-le posibilitatea de a găsi direct soluția adecvată”.
În practica internaţională, bunele oficii au fost utilizate foarte frecvent, ele contribuind la soluţionarea a
numeroase diferende şi la evitarea unor conflicte armate iminente, dar au avut mai puţini sorţi de izbândă
în oprirea unui conflict armat deja angajat. Un rol tot mai mare în acţiunile de bune oficii revine în
perioada contemporană, alături de contribuţia unor şefi de state sau de guverne ori a unor persoane
influente, Organizaţiei Naţiunilor Unite şi organizaţiilor regionale. Secretarul general al O.N.U. a avut în
această privinţă un rol important, el fiind adesea solicitat să exercite în numele organizaţiei mondiale
bunele oficii pentru rezolvarea unor situaţii litigioase care apar între state în diferite zone geografice ale
lumii. Obiectul bunelor oficii îl constituie prevenirea apariţiei unui diferend dintre state sau soluţionarea
unui diferend deja produs. Astfel, putem observa că rolul bunelor oficii este de a apropia părțile litigante,
de a facilita începerea tratativelor între ele în vederea soluționării diferendului sau de a le determina să
reia negocierile diplomatice directe dintre ele. Funcția lor principală este de a menține bunele relații între
state prin asistența amicală acordată, terțul neavând dreptul de a se implica în reglementarea de fond a
litigiului. Bunele oficii pot fi folosite în timp de pace sau pe timp de război, atât la cererea părților, cât și
la cererea terțului, care își oferă bunele sale oficii, atunci când constată că pe calea tratativelor directe nu
s-a putut și nici nu există perspective să se ajungă la un acord. De regulă, dreptul de a oferi bunele oficii
183
aparține unui stat[8], unei organizații internaționale sau a unei persoane oficiale[9], care necesită acordul
prealabil al părților.
În cadrul misiunii sale de bune oficii terțul binevoitor are o contribuție discretă, el neparticipând direct la
rezolvarea propriu-zisă a diferendului, ci propunând doar un teren de înțelegere între statele aflate în
dezacord pentru a le aduce în situația să trateze direct. Desfășurându-și activitatea în limitele prescrise de
normele dreptului internațional, terțul își îndeplinește în mod firesc misiunea ce și-a asumat-o în
momentul în care bunele oficii și-au produs efectul: acceptarea de către părțile litigante a negocierilor.
Bunele oficii pot înceta însă și pe alte căi: prin renunțarea de către terț (când a ajuns la convingerea că ele
nu pot duce la rezultatul urmărit); prin refuzarea lor pe parcurs de către una sau de către ambele părți
litigante[10] sau prin transformarea lor în acte de mediațiune.
În concluzie, rezultatul utilizării bunelor oficii este de a evita un conflict armat între state exercitat la
timpul potrivit, rezolvarea unui diferend internațional existent sau de a pune capăt unui conflict armat
dintre state, de a duce părțile litigante la masa tratativelor și de a soluționa litigiul în mod pașnic.
Ca exemple de bune oficii sunt cele oferite de Franța Statelor Unite ale Americii, Vietnamului de Nord și
Vietnamului de Sud, pentru a pune capăt ostilităților militare; ori cele oferite de Elveția, în cursul anilor
1960-1961, pentru realizarea acordurilor dintre Franța și Guvernul provizoriu al Republicii Algeria,
privind independența acestei foste colonii franceze.
Medierea (Mediațiunea)
Mediațiunea este un mijloc de reglementare pașnică a diferendelor internaționale, care constă în acțiunea
unui terț (stat[11], organizație internaționale[12] sau persoană oficială[13], care se bucură de reputație și
de prestigiul imparțialității) de a participa în mod direct la organizarea tratativelor, pe care de regulă le
conduce având calitatea de mediator, examinând fondul diferendului și făcând propuneri de natură a
constitui o bază de soluționare a acestuia. Medierea este o procedură autonomă de reglementare pașnică a
diferendelor internaționale, având un obiect bine definit, respectiv examinarea fondului diferendului;
funcția mediatorului începe de abia când s-a ajuns la masa tratativelor: – el participă direct la organizarea
negocierilor pe care le conduce, el examinează împreună cu părțile fondul litigiului și sugerează soluții
pentru rezolvarea acestuia. Aceasta are o finalitate clară și anume descoperirea unor formule de înțelegere
exclusiv contractuale. În sistemul mijloacelor pașnice, medierea este cunoscută ca fiind o procedură
secundară alături de tratativele diplomatice. Însă ea are vocație de universalitate, toate diferendele
internaționale, indiferent de natura lor, putând fi supuse acestei proceduri.
Acțiunea de mediere poate fi pornită:
- la cererea părților aflate în litigiu (mediațiune cerută);
- ca urmare a acceptării unei oferte (mediațiune oferită).
Angajarea unei asemenea proceduri este însă deosebit de delicată, pentru că în primul caz este destul de
greu ca statele implicate să cadă de acord asupra necesități de a apela la un mediator și asupra statului terț,
organizației internaționale sau persoanei convenabile ambelor părți și care să fie dispuse să-și asume o
asemenea dificilă sarcină, iar în al doilea caz, există riscul ca acela care se oferă ca mediator să se
confrunte cu un refuz din partea statelor aflate în diferend.
Medierea a fost reglementată de câteva acte internaționale, cum sunt:
- Convenția de la Haga din 1907 prin art.3, conform căruia oferta de mediere nu trebuie să fie considerată
ca un act inamical; dreptul de a oferi medierea este conferit puterilor străine conflictului, chiar în decursul
ostilităților; art.4 prevede că rolul mediatorului constă în a pune de acord pretențiile opuse și de a calma
resentimentele care, poate, s-au ivit între statele în conflict; în art.6 se arată că: “Bunele oficii și
mediațiunea au în mod exclusiv însemnătatea unui sfat și nu pot fi considerate nicidecum obligatorii”.
- în Carta O.N.U., precum și în cadrul sesiunii a XXXIV-a a Adunării Generale a O.N.U., în Carta
O.S.A., Carta O.U.A., Protocolul de mediere, conciliere și arbitraj din 1964, Tratatul american de
reglementare pașnică (Pactul de la Bogota) din 1948 etc. Din punct de vedere procedural, medierea se
caracterizează prin deplina sa adaptabilitate la împrejurările concrete ale unui diferend. Regulile după
care se desfășoară aceasta au cel mai adesea un caracter ad-hoc. Detaliile de desfășurare, locul, termenele,
data ședințelor, participanții, limba etc. se stabilesc de părți cu concursul mediatorului, nu întotdeauna în
prealabil, ci și pe parcurs. În acest mod se asigură un foarte larg câmp de acțiune pentru găsirea soluției.
Mediatorul discută uneori cu ambele părți prezente, el conducând discuțiile, alteori separat cu fiecare. El
poate să-și prezinte propunerile oral, însă nmic nu-l împiedică să le enunțe în scris. Se poate începe prin a
negocia verbal și apoi se poate trece la note scrise. Propunerile acestuia trebuie, în principiu, să fie scrise
și comunicate simultan părților în cauză. Astfel, mediatorul trebuie să imprime convingerea părților că el
184
este absolut imparțial, pentru a obține un adevărat succes în soluționarea litigiilor. Mediatorul trebuie să
dea dovadă de prestigiu internațional general recunoscut, suplețe, cât și de cunoașterea temeinică a
problemei în fond. În practică s-a putut observa că acțiunea de mediere permite întrepătrunderea cu
negocierile directe între părțile la un diferend[15]. Spre deosebire de bunele oficii, în cazul medierii terțul
nu se limitează numai la determinarea părților în diferend și a situației de fapt, ci el participă efectiv, în
mod activ, la desfășurarea negocierilor directe între părți, cu propuneri pentru părți pentru soluționarea
amiabilă a diferendului. Totuși propunerile mediatorului nu sunt obligatorii, ele au doar un caracter
facultativ, ceea ce deosebește medierea de mijloacele jurisdicționale.
Medierea ia sfârșit fie în momentul în care părțile reușesc să ajungă la un acord pe baza propunerilor
mediatorului (în forma lor inițială sau într-o formă amendată ca urmare a discuțiilor purtate), fie în
momentul în care părțile constată că prin continuarea acțiunii de mediere nu s-ar contribui la rezolvarea
diferendului, cel puțin într-o anumită perioadă mai lungă de timp, fie atunci când părțile în litigiu sau
mediatorul însuși constată că mijloacele de împăcare propuse nu sunt acceptate.
Ancheta internațională
Ancheta internațională face parte din mijloacele instituționalizate, alături de concilierea internțională,
cazuri în care se face apelul la un terț (stat sau organizație internațională) pentru soluționarea
diferendului internațional. Aceasta se bazează pe ideea că tratativele dintre părțile aflate în diferend,
pentru găsirea unor soluții echitabile, trebuie să se fundamenteze pe o cunoștere corectă și exactă a
faptelor care au generat diferendul respectiv. Considerându-se că elucidarea faptelor de către statele aflate
în diferend nu ar oferi garanția stabilirii cu exactitate a acestora, a apărut necesitate instituirii, în acest
scop, a unor Comisii Internaționale de Anchetă, care să stabilească o versiune unică a faptelor. Ancheta
internațională constă atât în activitatea de stabilire strictă a faptelor (fact – finding), conform Convențiilor
de la Haga, cât și în forme mai noi, mai perfecționate care presupun căutarea unor informații în beneficiul
unor organizații internaționale cum ar fi O.N.U. Ca metoda de soluționare a diferendelor, ancheta
internațională a fost pentru prima dată reglementată prin Convenția de la Haga din 1889, în care se
sublinia caracterul temporizator al acesteia, de calmare a stării de spirit a părților în conflict, ancheta
acționând ca o “supapă de siguranță”. Ancheta are însă și o funcție preventivă, deoarece împiedică
agravarea unui diferend internațional în măsura în care se recurge la ea. De asemenea, ea nu este o
modalitate de soluționare independentă, fiind utilizată ca o treaptă anterioară pentru o altă modalitate
pașnică de soluționare (concilierea, arbitrajul) și având un caracter facultativ.
Finalitatea și procedura anchetei internaționale au fost precizate și dezvoltate prin Convenția de la Haga
din 1907 care în art.9 prevedea că “în litigiile de ordin internațional care nu angajează nici onoarea, nici
interesele esențiale și care provin dintr-o divergență de apreciere asupra unor elemente de fapt, părțile
contractante consideră util și de dorit ca părțile care nu se vor fi putut pune de acord pe cale diplomatică
să instituie, atât cât o vor permite circumstanțele, o comisie internațională de anchetă însărcinată să
faciliteze soluționarea acestor litigii, clarificând printr-un examen imparțial și conștiincios unele chestiuni
de fapt”. Astfel, ancheta trebuie să se limiteze numai la examinarea problemelor de fapt, tendința de a se
aluneca spre analizarea aspectelor de drept justificând reținerea statelor de a nu recurge prea des la
ancheta. Ancheta internațională poate fi, deci, definită ca o modalitate de soluționare pașnică care constă
în elucidarea unor chestiuni foarte controversate, ce formează obiectul unui diferend internațional, de
către o comisie desemnată în acest scop de părțile aflate în diferend sau de către o organizație
internațională, comisie ale cărei concluzii au un caracter facultativ.
În măsura, în care printr-un tratat anterior nu s-a prevăzut constituirea unor comisii permanente de
anchetă, angajarea unei asemena comisii se realizează prin acordul expres al celor două părți aflate în
diferend, care ia forma unei convenții speciale, în cuprinsul căreia se stabilesc faptele ce urmează a fi
analizate și împrejurările de clarificat, numele persoanelor ce compun comisia, modul de lucru al
comisiei, inclusiv drepturile și obligațiile pe care aceștia le au în îndeplinirea sarcinii încredințate,
facilitățile pe care statele trebuie să le asigure pentru efectuarea investigațiilor necesare și alte aspecte
care au menirea de a garanta imparțialitatea și succesul misiunii.
Comisia este formată dintr-un număr impar de membri – comisari având cetățenia părților în conflict și
comisari terți. Comisarii sunt aleși intuitu personae, nereprezentând guvernele lor. Părțile sunt
reprezentate prin agenți speciali care servesc ca intermediari între ele și comisie; ei pot fi asistați de către
consilieri sau avocați care să susțină interesele părților în fața comisiei. Ancheta are loc în procedură de
contradictorialitate. Aceasta cuprinde, în primul rând, expunerile părților asupra faptelor. Comisia poate
examina documente, diferite acte, poate audia martori și experți, poate să se deplaseze la fața locului
185
(aceasta presupune însă acordul părții care exercită suveranitatea asupra teritoriului respectiv). Părțile la
convenție se angajează să ofere comisiei de anchetă toate mijloacele și toate înlesnirile necesare pentru
cunoșterea completă și pentru aprecierea exactă a faptelor sau pentru a intra în posesia informațiilor pe
care le consideră necesare. Lucrările ședințelor și documentele nu sunt făcute publice decât cu
consimtământul părților și prin decizia comisiei. Audierea martorilor se face separat, în prezența agenților
naționali, interogarea lor fiind făcută de către președintele comisiei, iar mărturiile consemnate într-un
proces verbal. Activitatea unei comisii de anchetă se încheie printr-un raport care se adoptă cu
majoritatea de voturi a membrilor componenți, după care se înaintează statelor implicate. Concluziile
raportului sunt facultative pentru părți, acestea putând hotărî fie să și le însușească și să treacă la
rezolvarea de fond a problemei, fie să le respingă. Raportul trebuie să stabilească doar faptele în
materialitatea lor, fără a se pronunța în vreun mod asupra răspunderii părților.
Prin unele convenții multilaterale și, în special, bilaterale, de după primul război mondial, s-a încercat să
se lărgească competența comisiei de anchetă. Așa-numitele “tratate Knox” (denumite după numele
secretarului de stat american Knox), încheiate între S.U.A., Franța și Marea Britanie în 1911, prevedeau
procedura anchetei obligatorii, ale cărei rezultate trebuiau să folosească la arbitrajul instituit între părți în
vederea soluționării diferendelor (acestea nu au fost ratificate de Senatul american). Prin “tratatele Bryan”
(aproximativ 30 de tratate încheiate între 1913-1914 și denumite după numele secretarului de stat
american Bryan) s-a urmărit extinderea competențelor comisiilor de anchetă care trebuiau să se pronunțe
asupra elementelor de fapt, cât și de drept. Specific și pozitiv în aceste tratate este faptul că semnatarii lor
se angajau să nu recurgă la război până la încheierea procedurii de anchetă.
În practică, acest mijloc are un rol relativ, în sensul că are o serie de neajunsuri: – sub paravanul
restabilirii unei situații de fapt se ascunde, în realitate, o adevărată prejudecare, iar simpla întocmire a
raportului stabilește cine are sau nu are dreptate; aprecierile făcute de particulari sunt subiective, comisiile
fiind un mijloc de imixtiune în treburile externe ale statelor. Toate acestea au făcut ca ancheta
internațională să fie lipsită de o largă aplicare practică. Ea a fost aplicată de regulă în incidente navale, dar
au fost și două cazuri celebre: cazul Dogger Bank și cazul Red Crusader.
Concilierea internațională
Institutul de Drept internaţional public a definit concilierea internaţională ca fiind „un mod de
reglementare a diferendelor internaţionale de orice natură în care o comisie, constituită de părţi, fie cu
titlu permanent, fie numai pentru o anumită situaţie, ca urmare a unui diferend, procedează la
examinarea imparţială şi se străduieşte să definească termenii unui angajament, susceptibil de a fi
acceptat de părţi, ori acordă părţilor orice concurs care va fi avut în vederea reglementării”.
Concilierea internaţională este un mijloc relativ nou de soluţionare paşnică a diferendelor internaţionale,
el nefiind prevăzut de Convenţia I de la Haga din 1907. În raport cu celelalte mijloace politico-
diplomatice de soluţionare paşnică a diferendelor internaţionale, concilierea a apărut mult mai târziu în
practica convenţională, deşi unele elemente proprii concilierii se intâlnesc la mediere şi anchetă.
Concilierea reprezintă o combinare a metodelor de mediere şi anchetă, având însă trăsături caracteristice
proprii. Astfel, spre deosebire de mediere, concilierea presupune o investigare care se realizează de către
un organ indepedent, şi nu de către un terţ care acţionează ca un mediator. În raport de anchetă,
concilierea are ca obiectiv nu numai cercetarea faptelor, prin audierea părţilor, inclusiv citarea şi audierea
martorilor şi experţilor pentru colectarea informaţiilor necesare, ci organul de conciliere efectuând aceste
operaţii nu-şi epuizează misiunea, el procedează în continuare la concilierea propriu-zisă, adică la faza
formulării de propuneri pe care le prezintă părţilor şi acesta urmează a se pronunţa asupra conţinutului lor.
De asemenea, concilierea, care face într-un fel trecerea de la mijloacele politico-diplomatice de
soluţionare la cele jurisdicţionale, se deosebește de arbitraj şi de soluţionarea judiciară prin aceea că
presupune nu obligaţia, ci numai facultatea părţilor în diferend de a accepta soluţia recomandată de
comisia de conciliere. Totodată însă, concilierea prezintă şi elemente ce sunt de esenţă unor proceduri
jurisdicţionale, ea înfăptuindu-se după o procedură în contradictoriu, în cadrul căreia părţile au dreptul la
întrebări şi replici în vederea apărării nu numai a drepturilor, dar şi a intereselor lor. Prin elementele sale
specifice şi trăsăturile proprii concilierii, a cărei principală funcţie este de a împăca părţile ci nu de dictare
şi impunere a unei soluţii, acţionează ca un mijloc cu un grad sporit de flexibilitate şi operativitate, menit
a asigura părţilor condiţii egale pe întregul parcurs al desfăşurării lucrărilor.
Astfel, o caracteristică a concilierii o constituie strânsa conlucrare între organul de conciliere şi părţile în
diferend, pe de o parte, iar pe de alta, între însăşi părţile în diferend. Lucrările de conciliere sunt înfăptuite
de organul special creat, părţile în diferend nefiind implicate în mod direct, dar acest organ trebuie să se
186
bucure de încrederea părţilor cu atât mai mult cu cât ele sunt acelea care propun organul de conciliere şi
cu atât mai mult cu cât procedura concilierii nu implică sancţiuni juridice.
Comisia de conciliere poate să fie preexistentă diferendului, iar părţile să apeleze la serviciile acesteia în
baza unui angajament anterior asumat printr-un tratat sau acord internaţional sau poate să se constituie
după declanşarea diferendului prin înţelegerea dintre părţi. Prima variantă prezintă avantajul operativităţii,
iar cea de a doua pe cel al competenţei, întrucât în acest caz membrii comisiei se numesc dintre
persoanele cele mai avizate în raport de natura diferendului. În componenţa comisiei de conciliere intră
un număr impar de membri, de regulă 3 sau 5, dintre care 1 sau 2 membri, după caz, sunt desemnaţi de
către fiecare dintre statele implicate dintre cetăţenii proprii sau dintre cetăţenii unui stat neimplicat în
conflict, iar preşedintele se desemnează întodeauna dintre cetăţenii unui alt stat, el trebuind însă să
corespundă încrederii comune a celor două părţi. Practica internaţională este relativ diversificată în
această privinţă, dar în principiu variantele utilizate până în prezent au la bază sistemul enunţat.
În situaţia în care la numirea membrilor comisiei, părţile nu se pot pune de acord asupra persoanei sau
persoanelor membre pe care trebuie să le numească împreună, se recurge de regulă la autoritatea unei
personalităţi de prestigiu sau a unei organizaţii internaţionale care să desemneze persoana (persoanele)
respective.
Membrii comisiilor de conciliere trebuie să aibă o pregătire corespunzătoare şi să dea dovadă de
imparţialitate, indiferent de poziţia lor faţă de părţi. Ei sunt irevocabili, trebuind să acţioneze pe toată
durata procesului de conciliere, putând fi înlocuiţi numai în cadrul comisiilor de conciliere permanente,
dar şi atunci numai până la începerea executării misiunii. În cazul tratatelor multilaterale care prevăd
instituirea unor comisii de conciliere, se recurge la stabilirea unei liste permanente de conciliatori
alcătuită dintr-un număr fix de naționali desemnați de fiecare stat-parte la tratat. În caz de diferend,
fiecare parte alege, în mod unilateral, un membru național înscris pe listă, iar aceștia, de comun acord,
președintele comisiei dintre ceilalți conciliatori înscriși pe listă de celelalte state.
Comisia se poate întruni pe teritoriul uneia dintre părți, al unui stat terț sau la sediul unei organizații
internaționale. Această comisie poate efectua și o anchetă prealabilă (art.11 alin.1 din Actul general
pentru reglementarea pașnică a diferendelor internaționale). Tot astfel, o comisie de anchetă va avea, de
asemenea, și caracter de comisie de conciliere (Convenția Generală de conciliere internațională).
Potrivit Pactului de la Bogota, funcțiile comisiei vor fi exercitate începând printr-o tentativă în vederea
concilierii diferendelor supuse examinării sale, pentru a se ajunge la o reglementare între părți, acestea
încheindu-se într-un termen fixat de tratat pe baza căruia comisia își desfășoară activitatea. În ceea ce
privește procedurile ce vor fi folosite în fața comisiei, aceasta va fi sesizată printr-o cerere adresată
președintelui de către cele două părți acționând de comun acord sau separat, după caz. Comisia își va
stabili ea însăși procedura, care va trebui însă să fie contradictorie. Comisia de conciliere va avea sarcina
să elucideze chestiunile în litigiu, primind toate informațiile utile prin anchetă sau altfel, și să prezinte
părților, în final, termenii anganjamentului. Lucrările comisiei au un caracter secret, publicitatea fiind
interzisă până când rezultatul procedurii de conciliere este evident. De la regulă se poate deroga pe baza
unanimității comisiei și a acordului părților în litigiu.
La sfârșitul lucrărilor sale, Comisia de conciliere va întocmi un proces-verbal sau un raport în care va
expune rezultatele concilierii. Raportul și recomandările comisiei, în cazul în care acționează ca organ de
conciliere, nu vor avea caracterul unei hotărâri sau sentințe arbitrale și nu vor angaja părțile nici în ceea ce
privește expunerea sau interpretarea faptelor, nici în ceea ce privește problemele juridice. Se constată însă
că, după cel de-al doilea război mondial, nu s-a mai recurs la conciliere, în timp ce procedura anchetei s-a
dezvoltat o dată cu creșterea rolului organizațiilor internaționale. Ancheta și concilierea sunt efectuate de
comisii alcătuite din persoane ce se bucură de încrederea părților. În diferite împrejurări, în special în
cazul stabilirii unor violări ale drepturilor persoanei umane, Comisia drepturilor omului, de pildă, în
cadrul procedurilor de control al respectării acestora (constând în rapoarte și petiții), s-a izbit de
contestarea unor fapte (încălcări ale acestor drepturi de către unele state membre).
În practică această comisie de conciliere a jucat un rol important înaintea și imediat după primul război
mondial, “vârsta de aur” a concilierii internaționale, fiind remarcată prin instituirea comisiilor permanente
bilaterale[16]. După această perioadă de vastă prolifiere a concilierii internaționale, ea a avut o aplicare
foarte limitată.
S-a încercat o reevaluare a concilierii, o detehnicizare a procedurii, mai întâi prin Sesiunea Institutului de
Drept de la Salzburg din 1959-1961, care a elaborat un regulament de conciliere internațională[17].

187
Comisii de conciliere au fost instituite și în cadrul unor organizații internaționale[18]. În 1962, s-a instituit
o comisie de conciliere, în cadrul organizației UNESCO, pentru a soluționa diferendele ce au apărut în
lupta împotriva discriminării în materie de învățământ. La fel au fost instituite asemenea comisii în
legătură cu acordul GATT pentru a soluționa anumite diferende economice. În cadrul O.N.U., prin Pactul
privind drepturile civile și politice din 1966, în art.42 se organizează o procedură de conciliere,
facultativă, pentru a soluționa diferendele ce vor apărea în legătură cu aplicarea acestui act internațional.
Se remarcă, totodată, că acest mijloc diplomatic poate fi considerat ca fiind necesar aplicabil conform
unor reguli prestabilite. Astfel, Convenția de la Viena din 1969 privind dreptul tratatelor (art. 66), ca și
Convenția de la Viena din 1975 privind reprezentarea statelor în relațiile cu organizațiile internaționale au
prevăzut că părțile într-un diferend privind anumite texte din aceste convenții pot să recurgă la procedura
de conciliere, prevăzută în anexa convențiilor. Comisia de conciliere instituită conține dispoziții pentru
desemnare a conciliatorilor, determinarea procedurii de către comisie, propuneri ale acesteia privind
modul de aplanare a diferendului și prezentarea unui raport după 12 luni de la constituirea comisiei.
Raportul comisiei, inclusiv concluziile prevăzute în acesta privind probleme juridice, nu vor fi obligatorii
pentru părți și vor avea numai valoarea unor recomandări supuse părților pentru examinarea lor în vederea
soluționării amiabile a diferendului.
Mai poate fi menționată reglementarea concilierii în Convenția privind dreptul mării din 1982, de la
Montego Bay, Jamaica. Art. 284 din convenție prevede că un stat-parte într-un diferend privind
interpretarea sau aplicarea convenției poate invita cealaltă parte sau părți să supună diferendul concilierii.
Ca exemplu, România, care a devenit parte la Actul general de arbitraj din 1928, a încheiat apoi un Act
general de conciliațiune, de arbitraj și de aranjament juridiciar între statele Micii Înțelegeri, semnat de
România, Iugoslavia și Cehoslovacia la 21 mai 1929, la Belgrad, și intrat în vigoare la 16 noiembrie 1929.
Urmarea directă a recomandărilor făcute de Adunarea Societății Națiunilor prin rezoluția sa din 28
septembrie 1928 către toate statele de a încheia convenții de reglementare pașnică a diferendelor
internaționale, are 5 capitole (Cap.I – Reglementare pașnică în general; Cap.II – Reglementarea juridică;
Cap.III – Concilierea ; Cap.IV – Reglementarea arbitrală; Cap.V – Diferendele dintre cele trei părți
contractante; Cap.VI – Dispoziții generale) și 38 de articole. Părțile se angajează ca diferendele de orice
natură dintre ele și care nu au putut fi rezolvate pe cale diplomatică să fie supuse unui aranjament judiciar
sau arbitral precedat, după caz obligatoriu sau facultativ, de un recurs la procedura de conciliere.
Procedura nu se aplică unor fapte anterioare încheierii Actului, precum și diferendelor referitoare la
chestiuni pe care dreptul internațional le lasă în competența exclusivă a statelor. Urmând, în general,
metodologia stabilită în Actul general de arbitraj, Actul general de conciliațiune, de arbitraj și de
aranjament judiciar între statele Micii Întelegeri stabilește o metodologie asemănătoare acestuia. Prin
Pactul de organizarea a Micii Înțelegerii, semnat la 16 februarie 1933, a fost prorogat fără termen.
Considerații finale
Pericolele cele mai grave pentru pacea lumii le comportă recurgerea la mijloacele militare, folosirea sau
tentația de a folosi forța și amenințarea cu forța, care așa cum dovedește cu prisosință viața însăși, nu a
dus niciodată la rezolvarea reală și trainică a problemelor, ci dimpotrivă nu a făcut decât să le complice și
să le agraveze, să genereze noi forme de tensiune, să compromită cursul relațiilor dintre statele respective
pentru îndelungate perioade de timp, să aducă mari daune materiale și umane statelor.
Unul dintre obiectivele fundamentale urmărite de comunitatea mondială, cu precădere în perioada
postbelică, a fost excluderea forței și a amenințării cu forța din relațiile internaționale și, pe cale de
consecință, consolidarea și dezvoltarea instrumentelor de menținere a păcii și securității, în rândul cărora
mijloacele pașnice de reglementare a diferendelor internaționale ocupă un loc central. Aceste mijloace au
fost consacrate într-o serie de documente juridico – diplomatice (Carta O.N.U., Carta O.S.A., Carta
O.U.A, Actul final al Conferinței pentru Securitate și Cooperare în Europa etc.), unele dintre ele, cum ar
fi tratativele diplomatice, fiind cunoscute din cele mai vechi timpuri. Indiferent de prevederile lor
specifice, fiecare din documente stipulează, într-un fel sau altul, că diferendele dintre state nu trebuie
reglementate decât pe cale pașnică, prin respectarea principiilor dreptului internațional contemporan.
Dreptul internațional a creat și cadrul adecvat pentru ca mijloacele politico – diplomatice să-și
îndeplinească funcțiile care le-au fost atribuite, prin consacrarea principiului reglementării pașnice, care
stabilește obligația juridică de soluționare a diferendelor numai pe cale pașnică.
Am observat că tratativele sunt primul pas spre o mai bună cooperare între state, pentru soluționarea
diferendelor internaționale. Prin trăsăturile lor specifice, tratativele presupun o perseverentă activitate de

188
negocieri diplomatice și politice. Ele au o contribuție indiscutabilă în rezolvarea diferendelor
internaționale.
Dacă statele nu vor putea rezolva diferendul prin intermediul tratativelor directe se cere ca ele să continue
procesul de soluționare a acestuia prin folosirea celorlalte mijloace cu caracter pașnic prevăzute de
documentele internaționale: bunele oficii, medierea, ancheta, concilierea, prin arbitraj sau justiție
internațională, prin apelarea la mijloace politice la organismele internaționale sau regionale sau prin alte
mijloace alese de părți de comun acord.
Carta O.N.U. prevede în art.33 că statele părți la orice diferend „a cărei prelungire ar putea pune în
primejdie menținerea păcii și securității internaționale” trebuie să caute să-l rezolve prin mecanisme
politico-diplomatice (tratative, anchetă, mediațiune, conciliere), dar și „pe calea arbitrajului și
reglementare judiciară”.
Unul dintre obiectivele majore în materia soluționării diferendelor internaționale este să se întreprindă
măsuri pentru a face efectivă aplicarea acestui principiu, astfel ca între angajamentul solemn al statelor de
a nu recurge în reglementarea diferendelor lor internaționale decât numai la mijloacele pașnice și
activitatea lor practică în acest sens să nu mai existe nici o divergență. În concluzie, practica vieții
internaționale atestă că nu există problemă litigioasă, situație conflictuală, indiferent cât de complicată și
dificilă ar fi, care să nu poată fi soluționată pe căi pașnice. Desigur, datorită complexității unor probleme,
nu întotdeauna se poate ajunge rapid la rezolvarea lor. Uneori, pe calea spre înțelegere și soluționare apar
obstacole, a căror depășire se poate dovedi. Esențialul este ca părțile să acționeze cu răbdare și
perseverență, precum și cu bună-credință, pentru a contribui la netezirea terenului spre realizarea
înțelegerii. Acționându-se în acest fel, multe dintre diferendele cele mai complicate, care au afectat pe o
perioadă lungă de timp raporturile dintre state și chiar situația internațională în ansamblul ei, și-au putut
găsi în cele din urmă soluționări echitabile, prin mijloace pașnice.
[1] Art. 1 din acest tratat: ”Înaltele părți contractante declară solemn în numele popoarelor lor respective,
că ele condamnă recurgerea la război pentru reglementarea diferendelor internaționale și renunță la el ca
instrument de politică națională în relațiile lor reciproce”.
[2] Islanda a hotărât ca de la 1 septembrie 1972 să-și extindă zona sa de pescuit de la 12 la 50 de mile
marine. La 14 aprilie 1972, Marea Britanie, iar la 5 iunie același an, Republica Federală Germania au
introdus câte o cerere în fața C.I.J., cerându-i să declare că măsura guvernului islandez de extindere a
apelor sale teritoriale este incompatibilă cu normele dreptului internațional. Contestând competența Curții
în acest diferend, Islanda a refuzat să producă piesele de procedură. În ciuda opoziției Islandei, Curtea a
ordonat în 1972 și 1973, măsuri conservatorii, în baza cărora se cerea guvernului islandez să nu aplice
noul regulament, prin care își extindea drepturile exclusive de pescuit asupra navelor celor două state
reclamante, în schimb, acestora li se putea limita plafonul anual de pește în zona contestată. Prin
Hotărârea din 2 februarie 1973, Curtea s-a declarat competentă în diferendele respective, iar prin
Hotărârea din 25 iulie 1974, Curtea a decis că regulamentul islandez prin care s-au extins în mod
unilateral drepturile de pescuit ale Islandei până la 50 de mile marine nu este opozabil R.F. Germania și
Marii Britanii; că Islanda nu este în drept să excludă în mod unilateral din zona contestată navele de
pescuit ale celor două state; că, dat fiind că au început lucrările conferinței asupra dreptului mării și că nu
poate enunța dreptul pe care conferința îl va edicta, părțile au obligația de a începe negocieri cu bună-
credință pentru a ajunge la o soluție echitabilă a dreptului dintre ele.
[3] C.P.J.I. Recueil, Serie A, no.2, p.15.
[4] C.I.J. Reports, 1975, p.148-149.
[5] Max Sörensen, “Manual of Public International Law”, Mac Millan, London, 1968, p.675; Mircea
Maliţa, op.cit., p. 61.
[6] Ionel Cloşcă, “Reglementarea prin mijloace paşnice a diferendelor dintre state”, Editura Politică,
Bucureşti, 1980, p. 45.
[7] C.I.J. în cazul litigiului privind platoul continental din Marea Nordului a dat următoarea soluție:
“Părțile au obligația de a se comporta în așa fel încât negocierile să aibe sens, ceea ce nu este cazul atunci
când una dintre ele insistă asupra propriei sale poziții, fără a lua în considerare nicio modificare. Părțile
sunt ținute să acționeze astfel încât în situația concretă și ținând seama de toate împrejurările, să fie
aplicate principii echitabile”. (I.C.J. Reports, 1969, p.47; Declarația de la Manilla).
[8] Convenția de la Paris din 1856 prevedea că această funcție poate fi îndeplinită de o „putere prietenă”.
Tratatul semnat în cadrul Conferinței de la Panama din 1926 conferea acest drept „aliaților lor”, iar
Convențiile de la Haga din 1899 și 1907 ” uneia sau a mai multor puteri prietene”.
189
[9] Reprezentantul țării noastre Take Ionescu a fost invitat de guvernele Greciei și Turciei să presteze
bunele oficii în urma conflictului ce izbucnise între ele după pacea de la București din 1913, precum și de
Guvernele Poloniei și Cehoslovaciei în conflictul de frontieră ivit între cele două state după primul război
mondial.
[10] De pildă, în anul 1884 Franța a respins bunele oficii oferite de S.U.A. în conflictul cu privire la
Tonkin; în anul 1914, de asemenea, Franța a cerut guvernului spaniol să renunțe la bunele sale oficii
oferite la sugestia Belgiei, în urma atacării de către Germania a posesiunilor franceze și belgiene din
Bazinul convențional al Congoului. “Guvernul francez – se arată în Nota Ministerului francez al
Afacerilor Externe din 28 septembrie 1914 adresată Oficiului german al Afacerilor Externe – s-a văzut
obligat să roage guvernul spaniol să nu dea urmare propunerii de bune oficii pe care le-a adresat deja la
cererea guvernului Belgian, în termenii art. 11 al Pactului de la Berlin”.
[11] În 1966, fosta U.R.S.S. a avut rolul de mediator în conflictul dintre India și Pakistan.
[12] O.N.U. de câteva ori la rând a jucat rolul de mediator în Orientul Apropiat.
[13] În 1979, Papa a fost mediator sugerând soluționarea conflictului izbucnit între Argentina și Chile.
[14] Mediere oferită de puterile europene în conflicul de frontieră ce opunea Grecia și Turcia, pe baza
art.24 al Tratatului de la Berlin din 13 iulie 1878; cea oferită de Anglia în afacerea Luxemburgului (cu
ocazia dizolvării Configurației Germane în 1866, Prusia, cu toată insistența Franței, a refuzat să evacueze
garnizoana sa din Luxemburg). Jucând rolul de mediator, Anglia a înlesnit încheierea Tratatului de la
Londra din 11 mai 1867 care a prevăzut neutralizarea Liechtensteinului și distrugerea fortărețelor sale).
[15] În 1960, Președintele Băncii pentru Reconstrucție și Dezvoltare a jucat rolul de mediator în cazul
conflictului izbucnit între India și Pakistan, ce a avut ca obiect partajul pentru utilizarea fluviului Indus;
fostul președinte al S.U.A., J. Carter, a jucat rolul unui mediator în cazul conflictelor din Haiti, Coreea de
Sud sau Bosnia-Herțegovina.
[16] Cu titlu de exemplu, comisia dintre Franța și Elveția din 1925; comisia de conciliere italiano-
elvețiană din 1924, dar și comisia dintre Belgia și Danemarca tot din aceeași perioadă.
[17] Art.1,Regulament cu privire la concilierea internațională, Salzburg 1961, procedura concilierii este
“un mod de reglementare a diferendelor internaționale de orice natură, în care o comisie constituită de
părți – fie cu titlu permanent, fie la ocazie – ca urmare a unui diferend, procedează la o examinare
imparțială a diferendului și se străduiește să definească termenii unui angajament susceptibil de a fi
acceptat de părți sau de a acorda părților, în vederea reglementării, orice concurs ce îi va fi cerut”.
[18] Dominique Carreu, Droit international, Editura Pedone, Paris, 1999.
[19] http://www.juspedia.ro/diverse/13179/rolul-ter%C8%9Bilor-in-rezolvarea-diferendelor-
interna%C8%9Bionale-prin-mijloace-politico-diplomatice/; Dumitru Ramona

TEMA 12.1. REZOLVAREA PAȘNICĂ A DIFERENDELOR INTERNAȚIONALE

Recunoaşterea principiului interzicerii forţei sau ameninţării cu forţa ca principiu imperativ al dreptului
internaţional are drept consecinţă logică reglementarea oricărui diferend pe cale paşnică1. Astfel, Pactul
Briand-Kellog (1928), interzicând războiul ca mijloc al politicii naţionale, a instituit totodată, pentru
prima dată în relaţiile internaţionale, obligaţiile părţilor de a rezolva orice diferende dintre ele numai prin
mijloace paşnice2.
Carta O.N.U. a consacrat acest principiu în art. 2 (3) care prevede că „toţi membrii organizaţiei vor
rezolva diferendele lor internaţionale prin mijloace paşnice, în aşa fel încât pacea şi securitatea
internaţională, precum şi justiţia să nu fie în primejdie”. Un alt capitol special al Cartei (cap.VI) se ocupă
de reglementarea paşnică a diferendelor, instituind în art. 33 atât obligaţia, cât şi mijloacele de
reglementare paşnică a diferendelor. În acest sens, se prevede obligaţia părţilor la orice diferend a cărui
prelungire ar putea pune în primejdie menţinerea păcii şi securităţii internaţionale de a căuta, înainte de
toate, să-l rezolve prin tratative, anchetă, mediere, conciliere, arbitraj, pe cale judiciară, recurgerea la
organizaţii sau acorduri regionale ori prin alte mijloace paşnice, la alegerea lor. Rezolvarea paşnică a
diferendelor şi-a găsit o dezvoltare şi precizare în Declaraţiile din 1970 şi 1982 ale Adunării Generale a
O.N.U., precum şi în Actul Final la Helsinki (1975).
Conţinutul principiului se exprimă în obligaţia generală a statelor de soluţionare paşnică a diferendelor
internaţionale şi dreptul de liberă alegere a mijloacelor de rezolvare. S-a considerat că orice diferend
internaţional, indiferent de natura, conţinutul şi gravitatea lui, trebuie să fie soluţionat pe cale paşnică. În
această privinţă, Carta O.N.U., în art. 11(3), 34 şi 35 se referă la situaţii „care ar putea pune în primejdie
pacea şi securitatea internaţională”, considerate ca stări care ar putea duce la fricţiuni internaţionale sau
190
care ar putea da naştere unui diferend, ceea ce înseamnă că şi astfel de situaţii sau stări conflictuale
trebuie rezolvate pe cale paşnică.
Subliniem totodată că distincţia între diferendele politice – considerate ca susceptibile a fi soluţionate
numai prin mijloace diplomatice (tratative, bune oficii, meditaţiune, anchetă, conciliere sau recurgerea la
organizaţii internaţionale) şi diferende cu caracter juridic, care în principiu ar putea fi soluţionate prin
mijloace jurisdicţionale (arbitraj, Curtea Internaţională de Justiţie)3 apare ca fiind lipsită de temei,
deoarece orice diferend implică atât aspecte politice, cât şi de drept. Întradevăr, nu s-ar putea susţine că
diferendele politice, spre deosebire de cele „judiciare” nu trebuie şi ele soluţionate în conformitate cu
regulile dreptului internaţional4.
Libertatea de alegere a mijlocului de soluţionare are o sferă deosebit de flexibilă, incluzând nu numai
dreptul statelor de a folosi oricare dintre mijloacele de soluţionare, ci şi dreptul de a reveni, de plidă –
după parcurgerea fazei de conciliere, a celei de arbitraj sau chiar a justiţiei internaţionale ori recurgerea la
organizaţii internaţionale – la negocieri, bune oficii sau mediere. Condiţia este ca părţile să dea dovadă de
responsabilitate în alegerea mijlocului de soluţionare, în sensul eficienţei, şi nu al tergiversării ori
agravării diferendului.
Aducând unele dezvoltări referitoare la rezolvarea paşnică a diferendelor, Declaraţia din 1982 prevede
îndatorirea statelor de a evita dife-rendele între ele, de a trăi în pace şi de a depune eforturi în scopul
adoptării unor măsuri efective de întărire a păcii şi securităţii internaţionale5. Pe parcursul procesului de
soluţionare paşnică a diferendelor, părţile trebuie să se conformeze obligaţiilor ce decurg din Carta
O.N.U., din dreptul internaţional, în general, precum şi din principiile justiţiei internaţionale. Astfel,
părţile trebuie să se comporte ca entităţi egale în drepturi, dispuse să soluţioneze conflictul, care au
obligaţia de a căuta, cu bună-credinţă şi spirit de cooperare, o reglementare rapidă şi echitabilă
diferendului cu care sunt confruntate. Obligaţia de nerecurgere la forţă trebuie respectată, astfel că „nici
existenţa unui diferend şi nici eşuarea unei proceduri de reglementare paşnică a unui diferend nu
autorizează vreunul din statele părţi să recurgă la forţă sau la ameninţarea cu forţa”6.
Pornind de la interzicerea folosirii forţei şi ameninţării cu forţa, încă în primul articol Carta prevede ca
prim obiectiv al naţiunilor Unite „aplanarea şi soluţionarea prin mijloace paşnice şi în conformitate cu
dreptul internaţional a disputelor şi situaţiilor internaţionale care pot duce la încălcarea păcii” (art. 1, pct.
1). Carta prevede trei căi principale de reglementare paşnică a diferendelor dintre state: pe cale
diplomatică, jurisdicţională şi în cadrul O.N.U. sau al altor organisme internaţionale.
În ceea ce priveşte reglementarea diferendelor internaţionale pe cale diplomatică, Carta indică
negocierile, ancheta, medierea şi concilierea. De asemenea, Carta menţionează la capitolul privind
Secretarul general bunele oficii.
Negocierile sunt cel mai important şi cel mai eficient mijloc paşnic de rezolvare a diferendelor
internaţionale7. Potrivit practicii internaţionale, părţile tind să recurgă în primul rând la negocieri.
Multe tratate prevăd negocierile ca singurul mijloc legat de interpretarea sau aplicarea tratatelor
respective sau ca mijloc la care trebuie să se recurgă în primul rând. Prin negociere nu trebuie atinsă
pacea şi securitatea internaţională. Declaraţia de la Manila pune accent pe esenţa negocierilor, în sensul
că acestea nu au doar rolul de preîntâmpinare a conflictelor sau de a le opri atunci când acestea au
izbucnit, ci trebuie desfăşurate cu bună-credinţă, cu voinţa reală de a se ajunge la un rezultat8.
Negocierile sunt des-fășurate atât de către miniştrii afacerilor externe, funcţionarii ministerelor de resort,
cât şi de către negociatori specializaţi sau şefi de state sau guverne.
Bunele oficii înseamnă acţiunea unui terţ (un stat, o organizaţie internaţională, o persoană) menită să
convingă statele în litigiu să ajungă la rezolvarea diferendului dintre ele pe calea negocierilor, să le
înceapă sau să le reia, în cazul în care au fost întrerupte. În doctrină, unii autori9 consideră că funcţiile
terţului sunt funcţii de explorare şi informare, alţii consideră că terţul este o verigă de legătură în
problemele procedurale ce ţin de facilitatea şi organizarea negocierilor directe. Bunele oficii au ca scop a
convinge statele să rezolve prin negocieri directe litigiul. Acestea rămân însă un mijloc foarte modest,
având ca scop principal să faciliteze comunicarea între părţile în diferend, părţi care nu întreţin relaţii
diplomatice. Cel care oferă bunele oficii nu participă în nici un fel la negocieri. El poate sprijini părţile să
stabilească locul negocierilor, obiectul acestora, nivelul şi alte aspecte. Bunele oficii pot viza şi
convingerea statelor părţi în diferend să recurgă la alte mijloace de reglementare paşnică sau să convină şi
modalităţiile acestora. Bunele oficii pot fi oferite de state, dar şi de organizaţii internaţionale şi
personalităţi. Astfel, în diferendul dintre Olanda şi Indonezia, în anii 1946-1947, O.N.U. a oferit bunele
oficii şi a numit un comitet de bune oficii. În ultimii ani, Secretarul general al O.N.U. a oferit bunele sale
191
oficii în mai multe diferende.
Medierea este acţiunea unui terţ (un stat, organizaţie sau personalitate internaţională) prin care acesta
participă direct la negocieri şi propune părţilor soluţii, urmărind aproprierea poziţiilor lor şi realizarea
unui acord. Medierea se deosebeşte de bunele oficii, prin participarea directă şi activă la negocieri şi
propunerea de soluţii de către mediator. Mediatorul trebuie să fie un terţ acceptat de comun acord de toate
părţile aflate în diferend.
Acesta trebuie să dea dovadă de calităţi diplomatice deosebite şi trebuie să cunoască foarte bine faptele şi
atitudinea fiecărei părţi cu privire la conflictul dintre state. Terţul trebuie să acţioneze astfel încât să
determine părţile să coopereze la găsirea unei soluţii, dar evitând constrângerile sau presiunile de orice
tip pentru impunerea soluţiei. Desigur, soluţiile nu au un caracter obligatoriu pentru părţi.
Medierea poate fi oferită sau solicitată. Ea a fost folosită şi în practica O.N.U., de exemplu în 1948 a fost
numit un mediator în problema palestiniană, iar în 1958 în problema Ciprului.
Medierea are un caracter informal şi confidenţial pentru a evita presiunile politice dintre state. Atât
medierea, cât şi bunele oficii urmăresc apropierea punctelor de vedere, până la acceptarea unei soluţii
comune de către părţile în diferend şi pot fi utilizate pentru toate tipurile de litigii. Acestea permit a se
face apel la toate argumentele de fapt şi de drept11. Intervenţia organizaţiilor internaţionale se bazează pe
angajamentul statelor membre de a-şi îndeplini cu bună-credinţă obligaţiile asumate şi pe capacitatea
recunoscută prin actul constitutiv al unei organizaţii internaţionale de a interveni pentru soluţionarea
paşnică a unui diferend12. Deosebirea dintre mediere şi bunele oficii constă în faptul că, în cazul celei din
urmă, odată cu reluarea negocierilor, rolul terţului se încheie. Unii autori consideră că limita celor două
proceduri este greu de stabilit, acestea confundându-se13. Ancheta este metoda care constă în stabilirea
exactă a faptelor care au dat naştere divergenţei dintre părţi. Pentru aceasta, în practica internaţională s-
au creat comisii de anchetă. Procedura comisiilor de anchetă a fost stabilită în Convenţiile de la Haga încă
din 1899 şi 1907. Rezultatul anchetei se consemnează într-un raport limitat la constatarea faptelor şi fără a
fi obligatoriu pentru părţi. Acestea sunt libere să îi dea sau nu urmare. Metoda a fost folosită mai ales în
cazul unor coliziuni navale. În cadrul O.N.U. au fost trimise mai multe misiuni de observare sau misiuni
speciale, care au avut de fapt atribuţiile unor comisii de anchetă, fără a se folosi acest nume. Rapoartele
care rezultă din anchete sunt cel mai adesea folosite ca punct de plecare pentru a recurge la alte mijloace
în vederea soluţionării diferendului. În doctrina de specialitate se folosesc anumite nuanțări cu privire la
conţinutul anchetei care poate avea ca obiect de activitate stabilirea strictă a faptelor, conform definiţiei
date prin Convenţia de la Haga din 1899 sau poate presupune colectarea de informaţii în beneficiul unei
organizaţii internaţionale14.
Concilierea este mijlocul de reglementare care constă în examinarea diferendului de către o comisie, mai
rar o persoană, sub toate aspectele, şi propunerea de soluţii, care este recomandată părţilor, de regulă sub
forma unui raport. Soluţia respectivă nu este însă obligatorie pentru părţi. Numeroase tratate
internaţionale au prevăzut crearea de comisii de conciliere, fie ca organisme internaţionale, fie ca
organisme permanente, fie pentru soluţionarea unui anumit diferend. În ultimii ani, Convenţiile pentru
codificarea dreptului internaţional au prevăzut crearea unor comisii de conciliere pentru soluţionarea unor
categorii de diferende. Astfel, Convenţia din 1969 asupra dreptului tratatelor prevede crearea în cadrul
O.N.U. a unei comisii de conciliere pentru soluţionarea diferendelor referitoare la validitatea şi stingerea
tratatelor, cu excepţia celor referitoare la normele imperative (care se supun Curţii Internaţionale de
Justiţie). Pe plan european, în cadrul O.S.C.E., recurgerea la conciliere pentru soluţionarea litigiilor se
poate face fie pe baza Convenţiei din 1992 asupra concilierii şi arbitrajului la cererea unui stat parte, fie
pe baza deciziei unui organ al O.S.C.E. sau pe baza acordului statelor părţi în diferend.
Potrivit Convenţiei, procedura concilierii este prealabilă supunerii unui litigiu procedurii de arbitraj pe
care o prevede. De obicei, se lasă comisiei de conciliere stabilirea bazei juridice a soluţionării
diferendului sau părţile indică normele după care se conduce comisia. Convenţia O.S.C.E. asupra
concilierii şi arbitrajului prevede că rolul comisiei de conciliere este de a sprijini părţile să soluţioneze
diferendul în conformitate cu dreptul internaţional şi cu angajamentele la care ele au subscris în cadrul
O.S.C.E. Un număr de tratate multilaterale prevăd concilierea ca mijloc de reglementare pe cale paşnică a
diferendelor. Reglementarea conflictelor pe cale jurisdicţională presupune hotărârea unui organ arbitral
sau judecătoresc căruia statele îi supun diferendul, angajându- se să accepte şi să execute hotărârea sa.
Arbitrajul constă în rezolvarea unui diferend între state de o persoană, arbitru sau un organ arbitral,
stabilit de părţi drept tribunal arbitral, printr-o hotărâre care, potrivit înţelegerii prealabile, are valoare
obligatorie. Arbitrajul este facultativ, în sensul că statele nu au obligaţia de a recurge la el. Au existat
192
tendinţe de a-l impune ca mijloc obligatoriu, dar până în prezent nu s-a reuşit. Acordul prin care părţile
convin să supună un diferend arbitrajului se numeşte compromis, iar clauzele referitoare la arbitraj se
numesc clauze compromisorii. Competenţa arbitrilor este determinată prin actul de compromis, iar
aceştia nu se pot ocupa şi de alte probleme şi nu îşi stabilesc singuri competenţa. O sentinţă nu este
obligatorie dacă sentinţa a fost pronunţaţă sub influenţa constrângerii, dacă arbitrii şi-au depăşit
competenţele, dacă este rezultatul unei fraude a arbitrului. În această categorie de sentinţe impuse prin
constrângere se situează aşa-numitele arbitraje de la Viena, din 2 septembrie 1938 şi 30 august 1940, care
au stabilit noi frontiere între Ungaria şi Cehoslovacia, respectiv, Ungaria şi România, prin care, sub
presiunea mişcărilor revizioniste şi fasciste, s-au rupt părţi din teritoriul Cehoslovaciei şi cel al României.
De astfel, actul petrecut la 30 august 1940 la Viena privind frontiera dintre România şi Ungaria este
cunoscut sub numele de „Diktatul de la Viena”. Desigur, în aceste cazuri trebuie să intervină o nouă
hotărâre arbitrală sau judecătorească pentru constatarea nulităţii hotărârii precedende sau noi acte
internaţionale prin care să fie anulate cele impuse. Astfel, cât priveşte România, tratatul de pace de la
Paris din 1974 a declarat nul şi neavenit aşa-numitul arbitraj de la Viena din 1940.
Există şi o Curte Permanentă de Arbitraj, creată încă din 1899. În decursul existenţei sale, Curtea a
soluţionat numai 25 de cauze, majoritatea lor până la înfiinţarea Curţii Permanente de Justiţie
Internaţională, apoi 7 între cele două războaie mondiale, iar după cel de-al doilea război un singur caz. În
ultima vreme s-a recurs la arbitraj mai ales pentru cazuri de delimitări teritoriale şi în special delimitări
ale platoului continental între diferite state, cum ar fi Egipt-Israel, Franţa-Canada, Guineea-Guineea
Bissau, Argentina- Chile, Franţa-Marea Britanie.
Jurisdicţia internaţională a cunoscut ca primă instanţă Curtea Permanentă de Justiţie Internaţională,
înfiinţată în 1920, conform Pactului Ligii Naţiunilor. Jurisdicţia internaţională se aseamănă cu arbitrajul,
prin faptul că se recurge la ambele printr-un acord al părţilor la compromis sau pe bază de clauze
compromisorii. Sunt şi asemănări de procedură, iar hotărârile sunt în ambele cazuri obligatorii. Principala
deosebire este caracterul instituţional al jurisdicţiei. Curtea Permanentă de Justiţie a examinat un număr
de 65 de cazuri şi a dat avize consultative. În anul 1945, Curtea Permanentă a fost desfiinţată. Ca parte
integrantă a Cartei Naţiunilor Unite, a fost adoptat Statutul Curţii Internaţionale de Justiţie şi a fost creată
o nouă Curte. Din anumite puncte de vedere, ea este continuarea CPJI, şi anume tratate care prevedeau
competenţa obligatorie a acesteia se consideră trecute la noua Curte. Potrivit Statutului său, statele pot
recunoaşte jurisdicţia obligatorie a Curţii pentru diferende cu caracter juridic, respectiv: interpretarea
unui tratat, orice problemă de drept internaţional, cât şi natura şi întinderea despăgubirilor pentru
încălcarea unei asemenea obligaţii.
Dintre mecanismele organizaţiilor internaţionale de rezolvare paşnică a diferendelor, cel prevăzut de
Carta O.N.U. şi dezvoltat în cadrul acestei organizaţii este de cea mai mare importanţă. Organele chemate
să se ocupe de rezolvarea paşnică a diferendelor în cadrul O.N.U. sunt Consiliul de Securitate şi
Adunarea generală. Competenţa Adunării generale este largă, în sensul că ea poate examina şi face
recomandări referitor la rezolvarea paşnică a diferendelor, exceptând cazul în care diferendul s-ar afla în
dezbaterea Consiliului de Securitate.
Dezbaterea la O.N.U. asupra diferendelor internaţionale permite participarea tuturor statelor membre la
găsirea unei soluţii durabile, porninduse de la premisa că aceste diferende, oricât ar părea de limitate
geografic, privesc în ultimă analiză fiecare stat, ca urmare a interdependenţelor din lumea contemporană.
În concluzie, pornind de la practica internaţională se poate spune că bunele oficii şi celelalte mijloace
reprezintă proceduri de bază ale sistemului de soluţionare paşnică a diferendelor. În folosirea acestora un
rol important îl au organizaţiile internaţionale, în special O.N.U., care oferă sisteme de reglementare
conform specificului fiecărui diferend în parte. În plus, ceea ce este de esenţă în aceste organizaţii este
sistemul sancţionator de care dispun, care descurajează încercările de încălcare a obligaţiilor
internaţionale şi impun statelor implicate într-un conflict să depună toate diligenţele pentru a stinge
diferendul, înainte ca acesta să aibă urmări mai grave. În procesul reglementării paşnice a diferendelor
internaţionale în cadrul organizaţiilor internaţionale, rolul acestora are un dublu scop: de prevenire a
situaţiilor conflictuale şi de rezolvare a lor.
Note
1 D. Popescu, Tr. Chebeleu, Soluţionarea paşnică a diferendelor internaţionale, Bucureşti, Editura
Academiei, 1983
2 Deşi mijloacele paşnice de rezolvare a diferendelor au fost folosite încă din antichitate, până la Pactul
din 1928, neexistând obligaţia de nerecurgere la forţă, predomina utilizarea acesteia în detrimentul căilor
193
paşnice. Din practica Greciei antice, se citează, de pildă, cererea regelui Alceedemobiei (în anul 432
î.e.n.) de a supune arbitrajului conflictul dintre liga peloponeziacă şi Sparta, sentinţă pronunţată la
mijlocul sec. al III-lea î.e.n. de magistraţii din Rhodos într-un litigiu teritorial dintre Samos şi Priene; din
evul mediu menţionăm, de exemplu, că Ludovic al VI-lea al Franţei şi Frederic Barbarosa decid în anul
1162 să supună unei curţi arbitrale problema alegerii lor, după cum Carol al VII-lea al Franţei a încheiat
un tratat cu diferite cantoane elveţiene în 1444 în care se prevedea recurgerea la meditaţiune. Mult mai
târziu, Conferinţele de la Haga din 1899 şi 1907 realizează codificarea mijloacelor de soluţionare paşnică,
fără însă a institui obligaţia de rezolvare paşnică a diferendelor.
3 R. M. Beşteliu, Contramăsurile în dreptul internaţional contemporan, în RRDI, nr. 1/X-XII/2003; A.
Bolintineanu, A. Năstase, Drept internaţional contemporan, Ed. Monitorului Oficial, Bucureşti, 1995,
p.128;
4 D. Popescu, A. Năstase, Drept internaţional public, Ed. Şansa, Bucureşti,1997
5 În perioada interbelică, Convenţia din 1923 referitoare la ancheta internaţională, încheiată între o serie
de state americane, inclusiv SUA, proclamă ca scop ferm al statelor părţi „luarea tuturor măsurilor, care
să ducă la evitarea sau prevenirea conflictelor”, iar în forma sa modificată din 1929 (Tratatul inter-
american de conciliere şi arbitraj) se referea la datoria republicilor de pe continentul american „de a evita
perturbarea armoniei continentale”
6 Declaraţia din 1982 privind reglementarea paşnică a diferendelor 7 Nguyen Quoc Dinh, A. Pellet, P.
Daillier, Droit international public, 5 edition, LGDJ, Paris, 1994, p.791
8 Teză de doctorat susţinută în cadrul Institutului de Cercetări Juridice din Academia Română Rolul
O.N.U. în menţinerea şi consolidarea păcii şi securităţii internaţionale, Adriana Halablab, Bucureşti,
2007, p. 48. În acest sens s-a pronunţat şi CIJ în cazul platoului continental al mării Nordului, prin care a
subliniat că unde există obligaţia de a negocia există şi obligaţia de a conduce aceste negocieri în mod
eficace, pentru a se ajunge la o viitoare reglementare (ICJ Reports, 1969, p.53)
9 A. Kiss, Repertoire de la practique francaise en matiere de droit international public, vol. V, Paris,
1962, p. 9
10 E. Pusmin, în D. Popescu, T. Chebeleu (coord.), Soluţionarea paşnică a diferendelor internaţionale,
Editura Academiei RSD, Bucureşti, 1983, p. 37
11 D. Ruzié, Droit international public, 16e edition, Dalloz, 2002, p.203
12 G. Elian, Rolul organizaţiilor internaţionale în reglementarea paşnică a diferendelor dintre state, RRSI,
1977, nr. 4, p. 457-470, citat din D.Popescu,T. Chebeleu (coord.), op.cit., p. 88
13 M. N. Shaw, International Law, 4th edition,University Press, Cambridge, 1997, p. 723; Această
confuzie există în Convenţia de la Haga din 1907, în art. 2,3 şi 6 care se referă la bunele oficii sau
mediere. În art. 33 din Cartă nu sunt enumerate bunele oficii, deşi, în practică, acest articol a fost de multe
ori invocat ca temei juridic al bunelor oficii subliniindu-se faptul că enumerarea nu este limitativă.
14 D. Momtaz, Les Nations Unies et le commission d’etablissement des faits, International Law as a
Language for International Relations, Kluwer Law International, 1996, p. 450;
15 De exemplu, Tratatul American privind reglementarea pe cale paşnică a diferendelor din 1948;
Convenţia Europeană privind reglementarea pe cale paşnică a diferendelor internaţionale din 1957;
Convenţia de la Monetgo Bay privind dreptul mării din 1982, care prevede în art. 284 că un stat parte într-
un diferend privind interpretarea sau aplicarea convenţiei poate invita cealaltă parte sau părţi să supună
diferentului concilierii; Convenţia încheiată în 1992 privind concilierea şi arbitrajul adoptată în cadrul
CSCE, etc;
16 D. Popescu,T. Chebeleu (coord.), op.cit.,p.19
http://aafdutm.ro/revista/anul-i/nr-1/rezolvarea-pa%C8%99nica-a-diferendelor-interna%C8%9Bionale/

TEMA 12.2 MIJLOACE DE SOLUTIONARE A DIFERENDELOR INTERNATIONALE

Primele incercari de ilegalizare a razboiului au fost in perioada interbelica, intr-o forma incipienta,
principiul neagresiunii prin mijloace pasnice de rezolvarea diferendelor dintre state.
In art.2 par.3 si 4 Carta ONU consacra aceste principii ca fiind fundamentale pentru dreptul international.
De aici inainte, starea de normalitate este jus contra bellum si rezolvarea pe cale pasnica a diferendelor
este singuraadmisa de dreptul international public.
A. Mijloace pasnice de solutionare a diferendelor internationale
1. Mijloace diplomatice
194
In cadrul acestei categorii de mijloace de solutionare pasnica se pot distinge: negocierile, bunele oficii,
medierea, ancheta si concilierea. Dintre acestea, numai negocierile se pot desfasura direct intre statele
implicate indiferend, pe cand celelalte reclama interventia unui tert (stat, organizatie internationala ori
personalitate oficiala). Modalitatea supla si eficienta in rezolvarea problemelor ivite intre state se afla in
activitatea diplomatica, in diplomatie, prin care se realizeaza politica externa a statelor. Trasatura comuna
a mijloacelor politico-diplomatice consta in faptul ca, si atunci cand solutia diferendului se realizeaza cu
ajutorul unui tert, ea este in ultima instanta expresia acordului de vointa al partilor
a. Negocierea
Este un mijloc diplomatic simplu si unul dintre cele mai vechi si mai utilizate in solutionarea pasnica a
diferendelor dintre state. Acest mijloc nu presupune interventia unui tert. Practic este vorba despre trative
care se desfasoara intre partile la diferend, prin care se incearca ajungerea la o intelegere pentru stingerea
diferendului. Rolul primordial pe care il au astazi tratativele in practica diplomatica, in comparatie cu
celelalte metode, decurge din faptul ca tratativele ofera, datorita caracterului lor direct si a contactului
nemijlocit intre partile angajate in discutie, posibilitati suplimentare de identificare a punctelor de
vedereconvergente, permitand depasirea cu rabdare, tact, intelegere a tuturor piedicilor sau greutatilor, ca
si convenirea unor solutii acceptabile tuturor partilor interesate.
Pentru ca negocierea sa fie posibila, este necesara o buna comunicare intre parti, in sensul acceptarii
libere a tratativelor, pe baza principiilor fundamentale aledreptului international public, mai ales a
principiului egalitatii suverane a diferendului. Acceptarea si folosirea acestui mijloc nu presupun automat
rezolvarea diferendului. Solutiile pot fi diverse, precum renuntarea la pretentii, acceptarea lor, ajungerea
la un compromis, esentiala fiind respectarea angajamentelor asumate de parti la sfarsitul negocierilor.
Daca nu se ajunge la stingerea diferendului, partile au obligatia sa recurga la alte mijloace de solutionare,
dar numai pe cale pasnica.
b. Bunele oficii
Charta ONU in art.33 nu enumera expres bunele oficii, intrucit se precizeaza ca partile pot recurge si la
orice alte mijloace pasnice la alegerea lor. In practica diplomatica, ca si in tratate, bunele oficii sunt
uneori diferentiate de mediere, alteori confundate. Se deosebesc de negociere prin faptul ca presupun
participarea unui tert, dar numai in scopul aproprierii partilor la diferend, pentru derularea
negocierilor directe. Prin urmare, tertul care-si ofera bunele oficii nu are decat un rol premergator
solutionarii diferendului, el neavand dreptul sa participe la tratative. Bunele oficii reprezinta astfel
demersul intreprins pe langa statele parti la un litigiu de catre un tert - stat sau organizatie internationala -,
din proprie initiativa sau la cererea partilor, cu scopul de a convinge statele litigante sa il rezolve pe calea
negocierilor diplomatice. Rezulta ca rolul tertului inceteaza imediat ce incep negocierile directe. Desi au
un caracter facultativ, bunele oficii pot fi folosite cu succes in rezolvarea unor situatii posibil conflictuale,
ceea ce a determinat Conferinta de pace de la Haga din anul 1907 ca, prin Conventia I adoptata cu aceasta
ocazie, sa constate ca partile "socotesc util si de dorit ca una sau mai multe puteri straine conflictului sa
ofere din proprie initiativa, pe cat imprejurarile permit, bunele oficii sau mediatiunea lor statelor in
conflict." (art.3).
Bunele oficii constituie modalitati de a impulsiona si duce la bun sfarsit negocierile.Trasaturile si
functiile lor sunt astfel similare cu cele ale negocierilor, inscriindu-le in aceeasi categorie de metode
diplomatice, neformale si nejurisdisctionale
Sub aspectul scopului, bunele oficii urmaresc urmaresc numai inceperea sau reluarea negocierilor, ele se
incheie in momentul cand partile seaseaza la masa trativelor, bunele oficii apar ca avand caracter
procedural, nu privesc fondul litigiului.
c. Mediatiunea (medierea)
In rezolvarea diferendului, medierea inseamna participare activa a tertului in negocieri, el "poate oferi
sfaturi si propuneri in vederea solutionarii conflictului", actiunea negociatorului se incheie numai dupa ce
s-a ajuns la un rezultat final. Medierea are in vedere conducerea negocierilor, fondul diferendului, spre a
se ajunge la o solutie pasnica si convenabila pentru parti. In doctrina s-a definit medierea ca fiind
"actiunea unui tert, stat, organizatie internationala sau chiar o personalitate recunoscuta, prin care se
urmareste crearea atmosferei necesare desfasurarii negocierilor intre partile la diferend si oferirea
directa a serviciilor tertului penntru gasirea solutiilor favorabile partilor." In fapt, marile puteri au
folosit deseori medierea spre a propune solutii favorabile lor. In asemenea cazuri este vorba despre
incalcari ale principiilor de drept international, dar nu despre o modificare a caracterului facultativ al
medierii. Comportarea mediatorului precum si a celui care ofera bunele oficii, trebuiesa se incadreze in
195
principiile fundamentale ale dreptului internationalcontemporan. Medierea si bunele oficii sunt activitati
diplomatice care impun calitati desoebite de tact, prudenta, discretie si perseverenta. Procedura
desfasurarii mediatiunii nu este reglementata de dreptul international, ea fiind stabilita de parti impreuna
cu mediatorul in ceea ce priveste locul, termenele, desfasurarea sedintelor, caracterul oral sau scris al
dezbaterilor, tipul intilnirilor (comune sau separate) etc.
d. Ancheta internationala
Daca in mediere tertul este activ in solutionarea unui diferend, in cadrul anchetei internationale tertul are
"scopul de a verifica starea de fapt care sta la baza acestuia", tertul fiind constituit din "comisii de
ancheta, alcatuite pe baza unui acord intre partile diferendului, prin care se stabileste componenta
comisiei si obiectul activitatii acesteia."
Primele codificari ale anchetei internationale privind Solutionarea Pasnica a Disputelor Internationale, s-
au realizat la Haga, la Conferintele din 1899 si 1907, prin care se limiteaza aplicarea acestui mijloc la
"disputele internationale care nu implica onoarea si nici interesele esentiale ale statelor, si care decurg din
diferentede opinii asupra unor stari de fapt.
"Comisia internationala de ancheta se poate constitui de partile in diferend prin acord expres pentru
anchetarea unei situatii determinate sau printr-un tratat anterior, situatie in care comisia va avea un
caracter permanent. Partile la diferend sunt obligate sa furnizeze orice informatii necesare activitatii
comisiei de ancheta. Comisia internationala de ancheta finalizeaza actiunea printr-un raport-concluzii
adoptat cu majoritatea voturilor membrilor, raport pe care il prezinta partilor la diferend, acestea putind sa
tina sau sa nu tina seama de concluziile comisiei. Ancheta internationala ca mijloc pasnic de solutionare a
diferendelor internationale, a fost folosita cu eficienta in multe situatii si a devenit chiar o practica a
organizatiilor internationale.
e. Concilierea internationala
Acest mijloc politico-diplomatic de solutionare pasnica a diferendelor internationale, a aparut mult mai
tarziu in pratica conventionala, desi unele elemente proprii concilierii se intilnesc si la mediere si ancheta,
fiind o combinare intre acestea. Investigarea cauzelor disputei ca trasatura proprie a concilierii, se
realizeaza de catre un organ independent, si nu de catre un tert care actioneaza caun mediator. Intre
organul independent si partile din diferend exista o stransa legatura, pentru ca primul formuleaza
propuneri iar partile se pronunta asupra lor.
Conventia de la Haga din 1907 nu consacra institutia concilierii, ci aceasta afost introdusa in raporturile
dintre state, prin tratate bilaterale, si anume tratatele Bryan incheiate in anii 1913 si 1914. Elementul nou
in aceste tratate il reprezenta faptul ca statele aflate in conflict, alegeau persoane particulare de comun
acord, acestea nefiind investite cu autoritate politica proprie.
Erau desemnate circa 30 de tratate de conciliere internationala, din initiativa SUA, prin care partile se
angajau sa-si supuna litigiile unei comisii - Bryan Palce Comision - inainte de a recurge larazboi. Acest
tratat nu a fost ratificat.
Un prim "Tratat de conciliere" si care instituie procedura concilierii in trasaturile ei caracteristice, este
Tratatul incheiat intre Suedia si Chile in 1920. Ulterior in 1921 de Germania si Elvetia care introduce
distinctia neta intre diferendele politice si cele juridice. Documente internationale care au facut
concilierea internationala un mijloc important al practicii statelor si organizatiilor internationale in
solutionarea pasnica a conflictelor internationale au fost semnate in anii 1922 - RezolutiaAdunarii
Societatii Natiunilor privind procedura concilierii, 1929 - Actul general de conciliere, arbitraj si
reglementare judiciara, adoptat de Mica Intelegere, 1938 Actul general privind reglementarea judiciara a
diferendelor internationale, 1957 -Conventia europeana pentru reglementarea pasnica a diferendelor,
cap.II, 1966 - Pactul international privind drepturile civile si politice art.42, 1969 - Conventia asupra
dreptului tratatelor, anexa, 1992 - Conventia CSCE privind concilierea si arbitrajul etc.
2. Mijloace jurisidictionale
a. Arbitrajul international
Institutia arbitrajului a fost practicata inca din antichitate intre cetatile grecesti, apoi in Evul Mediu - de
Papa sau de reprezentantii sai, de suzeranii feudali pentru conflictele dintre vasali etc.
Recurgerea la arbitrajul international presupune ca doua state in diferend sa confere unui organ tert
(judecatori, instanta ad-hoc), desemnat de comun acord, competenta pentru a solutiona litigiul care le
opune, printr-o hotarare data prin buna-credinta, pe care se obliga sa o respecte si este consacrat de
Conventia de laHaga din 1907. El isi are originea in Afacerea Alabama, care a constituit motiv delitigiu
dintre SUA si Anglia, in care guvernul american acuzase guvernul britanic de a-si fi incalcat obligatiile
196
sale de neutralitate, permitand navelor (si a naveiAlabama) insurgentilor sudisti. Arbitrajul international a
cunoscut o folosire mai larga in perioada interbelica.
Arbitrajul international are mai multe tipuri de caracter:
- judiciar - presupune existenta unui organ arbitral care trebuie sa pronunteo hotarare judecatoreasca
obligatorie conform principiului pacta sunt servanda (deci nu se poate vorbi aici de diplomatie);
- consensual - acordul partilor este absolut necesar pentru recurgerea la arbitraj;
- limitat - se exclud anumite categorii de diferende (politice etc.);
- suplu - procedura se stabileste pe baza unor reguli simple, care depind deregulile compromisului si de
calitatea arbitrilor;
Ideea ca justitia internationala ar putea sa devina realitate prin crearea jurisdictiei ad-hoc de catre
Natiunile Unite s-a materializat dupa ce subiectele arbitrajului potfi numai statele sau organizatiile
internationale.
Fundamentul juridic al arbitrajului sunt :
- compromisul de arbitraj care reprezinta actul prin care doua state convinsa supuna solutionarea unor
diferende unuia sau mai multor arbitri, organzind in detaliu, de comun acord procedura ce urmeaza a fi
aplicata in solutionare
- clauza compromisorie - este o stipulatie cu caracter special sau generaldintr-un tratat bi- sau
multilateral, prin care statele parti se obliga ca in cazulaparitiei unui diferend intre ele, sa-l solutioneze
prin recurgerea la arbitraj.
O astfel de clauza este cea din 1982 Conventia privind Dreptul marii pentru instituirea unor instante
arbitrale.
- tratatul de arbitraj permanent - angajamentul de a recurge la arbitraj poate fi continut intr-un tratat
incheiat special in acest scop. Exemplu, primul tratat de acest fel a fost cel franco-britanic din 1903.
Primul tratat de arbitraj permanent al Romaniei a fost cu Belgia in 1905, cu Elvetia in 1926, cu Grecia
1929, apoi cu Polonia 1930 etc.
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, arbitrajul international si-a restrans sfera si domeniile de aplicare.
Totusi anumite probleme referitoare la arbitraj au inceput in acea perioada sa intre in Comisia de drept
international a ONU, care in 1953 si1958 a intocmit doua proiecte succesive care sa prevada principiile
referitoare la obligatia de a recurge la arbitraj, constituirea si competentele tribunalului ad-hoc, sistemul
probator si procedura organelor arbitrale. Unele dispozitii din proiect au fost insa criticate de un mare
numar de state, astfel ca in 1958 s-a emis doar un "Model de reguli asupra procedurii arbitraleadoptat prin
Rezolutia Adunarii generale 1262 (XIII), orientativ pentru statele interesate.
b. Justitia internationala.
Curtea Internationala de Justitie se identifica cu solutionarea judiciara, fiind un pas important in
institutionalizarea relatiilor dintre state in domeniul reglementarii diferendelor pe cale pasnica, il
reprezinta instanta de judecata internationala cu caracter permanent. Prima instanta de acest fel a fost
Curtea Permanenta de JustitieInternationala care a fost creata in 1920 si a functionat intre 1922 - 1939, in
bazaPactului Societatii Natiunilor, iar in urma demisiei judecatorilor (ianuarie 1946), aceasta s-a dizolvat
in 1946. Prima alegere a judecatorilor CIJ s-a facut la 5 februarie 1946. Din aprilie1946, in baza art.7
alin.1 din Charta Natiunilor Unite intrata in vigoare la 24.octombrie 1945, se infiinteaza si isi incepe
activitatea Curtea Internationala deJustitie, ca succesoare a fostei Curti Permanente Internationale de
Justitie. Rolul ei este de a solutiona diferendele dintre state si de a acorda avizeconsultative calificate in
orice problema juridica la cererea Adunarii Generale si Consiliului de Securitate ori a altor organe si
institutii specializate ale ONU. Aceasta inseamna ca statele nu pot cere avize consultative, ci doar
Adunarea Generala a ONU. "Tot mai des statele apeleaza la jurisdictia Curtii Internationale de Justitie
din Haga, pentru solutionarea diferendelor cu alte natiuni. La ora cand se sarbatorea 60 de ani de la
infiintarea Curtii (aprilie 2006) secretarul general Kofi Annan, a subliniat cresterea continua a importantei
si rolului Curtii Internationale de Justitie in aplanarea conflictelor dintre state. De asemenea si
Comunitatea Europeana a considerat Curtea Internationala de Justitie ca fiind un stalp de sustinere a
ordinii de drept din lume.”
Curtea Internationala de Justitie. Organizarea Curtii
Infiintarea, organizarea si functionarea Curtii Internationale de Justitie este stipulata de Charta ONU,
Statutul CIJ, la care se adauga Regulamentul Curtii adoptat in 1946 cu modificarile ulterioare. Conform
Statutului Curtii Capitolul II art.34 pct.1 "numai statele pot fi parti in cauzele supuse Curtii". Tarile
trebuie insa anterior ca atat Charta ONU cat si Statutul Curtii Internationale de Justitie sa le recunoasca.
197
In prezent orice stat membru in ONU are dreptul de a apela ca parte la jurisdictia Curtii. Rezolvarea
conflictelor in consens: a apela la judecata Curtii se face facultativ. Partile litigante care solicita Curtea
(Art. 94 Abs. 1 UN-Charta) se supun de bunavoie justitiei acesteia. Parti la Statutul Curtii Internationale
de Justitie sunt ipso facto toti membrii ONU.
Statele parti la Statutul CIJ sunt obligate sa respecte hotararilea cesteia, in caz contrar cealalta parte
putandu-se adresa Consiliului de Securitate. Conform art.30 al Statutului, "Curtea isi determina prin
regulament modul in care isi exercita atributiile. Ea isi stabileste procedura". Niciodata nu este voie sa
fie alesi doi judecatori din aceeasi natiune. Realegerea este posibila. Judecatorii nu reprezinta guvernele
lor, ci actioneaza ca autoritati independente. Judecatorii trebuie sa dispuna de o calificare
corespunzatoare, care in tarile lor de provenienta sunt recunoscute ca fiind dincele mai inalte oficii
juridice, sau recunoscuti ca juristi in dreptul international. Curtea hotareste cu majoritate. La acelasi
numar de voturi, hotareste votul presedintelui.
Hotararea Curtii
In cazul in care hotararea Curtii nu este acceptata de statele litigante, Curtea nu poate obliga pe acestea sa
puna in executie hotararea data. O punere in executare silita a hotararii ar insemna incalcarea principiului
suveranitatii statelor si de asemenea principiul potrivit caruia conflictele dintre popoare se pot rezolva pe
cale pasnica si nu prin forta. Curtea hotareste in conformitate cu conventiile si contractele aflate in
vigoare, ce corespund dreptului international comun si conform fundamentelor dedrept generale. La
stabilirea normelor de drept, se folosesc hotararile judecatoresti date si doctrina autorilor cunoscuti din
diferitele state ca mijloace auxiliare
Activitatea Curtii
Din anul 1946 Curtea a solutionat peste 88 de hotarari. Aceste hotarari au avut cauze privind litigii asupra
granitelor, suveranitatea teritorialitatea suverana a statelor, nefolosirea fortei, neamestecul in treburile
interne, raporturi diplomatice, luarea de ostateci, dreptul de azil, chestiuni de nationalitate si drept
economic. Judecatorii sunt alesi de Adunarea Generala ONU si Consiliul de Securitate si a altor organe si
institutii ale ONU, in numar de 15 judecatori pe termen de 9 ani, indiferent de cetatenie, care trebuie sa
fie persoane cu inalte calitati morale si sa indeplineasca in tara lor conditiile pentru a ocupa cele mai
inalte functii judiciare sau care sunt juristi cu o competenta recunoscuta in dreptul international public.
Curtea isi alege presedintele si vicepresedintele pe o perioada de trei ani. Judecata are loc in plen in fata
Curtii, cvorumul necesar fiind de 9 judecatori. (pentru cauze de munca, sau cauze privind tranzitul si
comunicatiile). Sediul Curtii este la Haga.
Competenta de solutionare de catre Curte a litigiului dintre state, va avea loc numai daca toate partile
litigante din cauza, recunosc aceasta competenta. Supunerea tuturor partilor litigante competentei Curtii,
obliga fiecare parte la respectarea hotararilor Curtii. Totusi, Curtea insusi nu are mijloacele de punere in
executie a Hotararii sale.
-contencioasa: se bazeaza pe consimtamantul statelor, forma in care seexprima acesta determinand modul
in care poate fi sesizata Curtea. Diferendul supus Curtii se face printr-o notificare numita compromis,
redactata decatre parti in care se precizeaza obiectul litigiului. Ratione personae in litigiile din fata Curtii
numai statele pot fi parti.
-consultativa: in cadrul functiei sale consultative, Curtea s-a implicat in peste 25 de cazuri de expertiza,
care privesc aderarea la Natiunile Unite,dezdaunari rezultate din serviciul Natiunilor Unite, cheltuieli
pentru operatii speciale ale natiunilor Unite, chestiuni legate de statutul comisarilor drepturilor omului si
legalitatea interzicerii armelor nucleare si a folosirii acestora.
Procedura in fata Curtii cuprinde doua faze:
- procedura scrisa: partile prezinta, pe langa memoriul si contra memoriulsi eventual replici si duplicii,
orice alte documente pertinente care sa sprijine pozitiile in conflict.
- procedura orala: presupune ascultarea eventualilor martori, pregatireaaltor mijloace de proba,
pledoariile partilor. Limbile de lucru sunt franceza si engleza. Tot ceea ce se discuta oral sau in scris, se
traduce in cealalalta limba. Dupa audierea orala, Curtea decide intern. Hotararea se face cunoscuta intr-o
sedinta publica. Deciziile Curtii sunt definitive si nu pot fi recurate. In cazul in care o parte litiganta nu
accepta hotararea Curtii, cealalata parte poate sa se adreseze Consiliului de Securitate al ONU. Curtea isi
indeplineste obligatiile sale, dar la cererea partilor ea poate sa-si formeze camere speciale. O
caracteristica a procedurii folosite de CIJ este permisiunea ca judecatorul resortisant al uneia din partile la
diferend sa poata face parte din complet, cu conditia ca cealalta parte sa poata numi un judecator ad-hoc.
In cazul in care Curtea nu include parte poate numi cate un judecator ad-hoc in ideea de a se crea garantii
198
speciale ca aspectele pertinente ale cazului vor fi avute in vedere de catre Curte si cu ocazia dezbaterilor
secrete. Judecatorii ad-hoc nu sunt permanenti, ci special desemnati pentru unanumit diferend.
c. Organizatiile interguvernamentale ca mijloace de solutionare adiferendelor internationale
Organele principale ale Organizatiei Natiunilor Unite sunt: AdunareaGenerala a ONU, Consiliul de
Securitate al ONU, Secretariatul si Secretarul General al ONU, Consiliul Economic si Social ECOSOC,
Consiliul de Tutela,Curtea Internationla a de Justitie.
ONU si solutionarea pasnica a diferendelor internationale.
Asigurarea pacii este una din principalele teme ale Natiunilor Unite, care se obliga la evitarea si
terminarea conflictelor internationale. Valoarea cea mai inalta este consacrata in primul articol al Chartei
ONU
d. Mijloace bazate pe constragere pentru solutionarea diferendelor internationale
- dreptul la legitima aparare - actiunile Consiliului de securitate de constrangere cu folosirea fortei incaz
de amenintari impotriva pacii, de incalcare a pacii si de acte de agresiune- operatiunile pentru pace
Consiliul de Securitate al Natiunilor Unite si Adunarea Generala a ONU
este adesea si supranumit Consiliul de Securitate al Lumii, este cel mai puternic organ al ONU. Consiliul
de Securitate s-a deschis pentru membrii sai prin faptul ca acestia i-au recunoscut pe calea legala,
competentele. Alaturi de CurteaInternationala de Justitie si Adunarea Generala a ONU, impreuna sunt
particomponente ale Organizatiei Natiunilor Unite. Consiliul de Securitate s-aconstituit in urma sedintei
din 17.ianuarie 1946 care impreuna cu urmatoarelesedinte s-a tinut in Church House din Londra.
Obiectivele
Conform Art. 24 I al Chartei ONU statele membre ii conferaraspunderea principala pentru mentinerea
pacii mondiale si sigurantainternationala. In timp ce alte organe ONU in mod nemijlocit pot oferi
doar recomandari, Consiliul de Securitate conform prevederilor Capitolului VII al Chartei ONU poate lua
hotarari si masuri cu efect obligatoriu pentru statele membre in cazul unei amenintari sau atac impotriva
pacii si in cazul actelor deagresiune. Pe langa prerogativele politice ale Consiliului de Securitate pentru
discutiile privind conditiile de fapt ale art.39 in concreto poate practica acestuia sa conduca la
perfectionarea dreptului existent. Parerea dominanta este ca in lipsa unei conditii de drept, Consiliul de
Securitate nu se poate si nu are voie prin propria imputernicire, sa se puna deasupra izvoarelor de drept
ale dreptului international public (intrepretare contra legem).
Hotararile Consiliului deSecuritate nu se supun de fapt nici unui control de drept eficient.
Membrii Consiliului de Securitate sunt reprezentati din cele 5 state membre permanente (Franta, Anglia,
Rusia, Statele Unite ale Americii, China), care la adoptarea unei rezolutii au un drept extins de veto de
unde si denumirea lor de puterile de veto, si 10 state membre nepermanente. Anual sunt alesi dupa grupe
regionale jumatate din cei 10 membrii nepermanenti pentru 2 ani prin Adunarea Generala a ONU.
Se tine cont ca sa vina mereu 3 membri din Africa, 2 din Asia, 2 din America Latina, 1 din Europa de Est,
si 2 din Europa de Vest. saudin estul lumii de vest (aici: Canada, Australia sau Noua Zeelanda). Acesti
membri nepermanenti intra cu data de 1 ianuarie al unui an in exercitul functiei lor. Timpul dintre iesirea
unui stat din Consiliul de Securitate si realegere trebuie sa fie un an cel putin - o realegere directa este
deci exclusa. O lege nescrisa, dar totusi practicata, este faptul ca in cadrul susnumitelor regiuni ale lumii,
predomina un sistem rotativ, care faciliteaza tuturor statelor un fotoliu inConsiliul de Securitate printr-un
turnus stabil. Pentru fiecare membru al Consiliului de Securitate trebuie sa fie un reprezentant pentru
fiecare cartier principal ONU, in asa fel ca in orice moment sase poata intruni. Presedintia Consiliului de
Securitate se schimba intre membri,din luna in luna, in ordine alfabetica din limba engleza a tarilor
membre. Secretarul general al Natiunilor Unite are un loc in Consiliul de Securitate alONU, dar nu are
drept de vot.
Discutiile de reforma.
Cele 5 state permanente din Consiliul de Securitateal ONU (verde) si statele G4 care concura pentru un
loc permanent. Se discuta acceptarea si a altor state permanente membre in Consiliul de Securitate:
Brazilia,India, Japonia si Germania au declarat la sfarsitul lui septembrie 2004 sa se sprijine reciproc in
obtinerea unui loc permanent. In cadrul reformei, ar putea deveni membru permanent si un stat african
(Nigeria, Africa de Sud, Egipt). Veto-ul nu face parte din acest concept, deoarece se poate renunta pentru
o durata de 15ani sau complet. Langa cei 10 membri permanenti ar putea sa fie in continuare
14nepermanenti care sa fie alesi conform aceluiasi principiu rotativ de alegere in Consiliu. Cateva state
din cei 4 privesc cu neincredere acest procedeu. Cu toate ca Japonia este sprijinta de Statele Unite ale
Americii, China refuza. Italia se pronunta vehement impotriva unui loc pentru Germania si ceruse in locul
199
acesteiaun loc european. La fel, America semnalizase, printre altele, ca din cauza ca Germania nu s-a aliat
trupelor la razboiul din Irak, mai degraba sa-i fie refuzat un loc permanent in Consiliu. Argentina si
Mexico sunt impotriva concurentei Brasiliei. O extindere a Consiliului, care ar fi necesara pentru doua
treimi din Adunarea in plen a ONU, este deocamdata esuata din cauza opozitiei africane, care au cerut
mai multa greutate in Consiliul de Securitate - ori printr-un loc al doilea loc permanent sau unul
nepermanent, conform unui alt concept de reforma nu sunt prevazuti noi membri permanenti, ci
instituirea unei noi categorii de locuri semipermanente, care sa fie alesi pe 4 ani si sa poata fi prelungita
perioada.
Deciziile
Consiliului de Securitate cu privire la chestiunile legate de procedura, sunt indeplinite de acordul celor 9
membri.Art. 27 II UN-Charta incluzand cei 5 membrii permanenti. Acordurile sunt publice si se fac prin
semn cu mana. Este criticata aprecierea ca lipsa din Consiliu a unui membru poate fi considerata ca fiind
abtinere de la vot sau ca lipsa votului (care ar duce la ineficacitatea deciziei), de cand URSS din 1949 din
cauza refuzului mandatului permanent al Consiliului de Securitate fata de noul guvern chinez, prin
puterile vestice, cu ajutorul politicii lor de asa numita" politica scaunului gol ", care a blocat Consiliul de
Securitate, ceea ce din partea puterilor vestice a fost evaluat indeosebi in cazul Coreei in 1950 ca fiind o
abtinere nedaunatoare. Deciziile Consiliului de Securitate nu sunt recunoscute nici in ziua de astazi de
catre China si nici de catre Rusia. Orice hotarare asupra "diverselor chestiuni" pot fi impiedicate de catre
unul din cei 5 membri permanenti prin Veto. Membrii permanenti au folosit dreptul de veto in perioada
1945 - 1990 in 279 de cazuri
Critici.
Tot mai des sunt criticate posibilelele blocade ale Consiliului deSecuritate de catre membrii permanenti si
avertizeaza necesitatea instituirii unei reforme. Ceilalti membri nepermanenti nu au acest drept, ei practic
nu pot intreprinde nimic in acest sens. In cazul masacrului din Ruanda din 1994, au fost sute de mii de
oameni ucisi in decurs de mai putin de citeva saptamani. In acest sens, Consiliul de Securitate nu a
intreprins absolut nici o masura sanctionatorie in acest conflict, ceea ce si-a atras nenumarate critici.
Acelasi scenariu, dupa 10 ani, s-a repetat, insa intr-un alt loc, respectiv in regiunea sudaneza Darfur. Din
nou a fost un masacru acompaniat de refugiul populatiei supravietuitoare. China blocase totusi mult timp
tratarea crizei Darfur in Consiliul de Securitate, deoarece ea avusese un interes asupra rezervelor de petrol
din regiunea sudaneza: America blocase o trimitere a cauzei la Curtea Internationala de Justitie, deoarece
acestea nu o recunosc. In tot acest timp, in regiunea sudaneza erau continuu incalcate drepturile omului.
Abia in martie 2005 s-a hotarat in Consiliul de Securitate ca sa fie cercetati criminalii de razboi de catre
Curtea Internationala de Justitie. China si America s-au abtinut de la votarea rezolutiei - America primise
ulterior recunoasterea ca cetatenii americani, care lucrasera in Sudan sa fie scosi de sub urmarirea penala
prin Curtea Internationala de Justitie. Noi critici sub aceasta constelatie au urmat in protestele pasnice din
Burma impotriva incalcarii drepturilor omului, deoarece China nu a vrut sa avertizeze hunta militara.
Aceasta a condus la expresia ca in cadrul unei tari, careia i se imputa incalcarea drepturilor omului, sa fie
un alt stat sanctionat, respectiv sa poata impiedica sanctiunea. In acest sens, Consiliul de Securitate
este criticat vehement ca "razboiul impotriva terorismului" - activitate complexa a Americii, nefiind
legitimata de catre Consiliul de Securitate -nu este condamnata de catre acesta.

200
BIBLIOGRAFIE
1.Dumitru Mazilu, ”Drept internațional public”, Editura Lumina Lex, București, 2010;
2.Adrian Dumitru Crăciunescu, “Drept internaţional contemporan”, Editura Concordia, Arad, 2004.
3.Vasile Creţu, “Drept Internaţional Public”, Ediţie revăzută şi adăugită, Editura Fundaţiei “România de
Mâine”, Bucureşti, 2002.
4.Grigore Geamănu, “Drept internaţional public” – Tratat, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1975.
5.Raluca Miga-Beşteliu, “Drept internaţional public” – Volumul 2, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008.
6.Dumitra Popescu, Traian Chebeleu, Adrian Năstase, Victor Duculescu, Alexandru Bolintineanu, Ioan
Voicu, Olimpiu Crauciuc, Brînduşa Ştefănescu, Octavian Căpăţînă, Roxana Munteanu, “Soluţionarea
paşnică a diferendelor internaţionale”, Editura Academiei Republicii Socialiste România, Bucureşti,
1983.
7.Alexandru Bolintineanu, Adrian Năstase, Bogdan Aurescu, “Drept internaţional contemporan”, Ediţie
a 2-a, revăzută şi adăugită, Editura All Beck, Bucureşti, 2000.
8.Bianca Selejan – Guţan, Laura – Maria Crăciunean, “Drept internaţional public”, Editura Hamangiu,
Bucureşti, 2008.
9.Mihaela Alexandru, Sorin Bucur, “Drept internaţional public”, Editura Omnia Uni S.A.S.T., Braşov,
2004.
10. Ionel Cloşcă, “Reglementarea prin mijloace paşnice a diferendelor dintre state”, Editura Politică,
Bucureşti, 1980.
11. Mircea Malița, ”Mecanisme de reglementare pașnică a diferendelor dintre state”, Editura
Politică, Bucureşti, 1982.
12. S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The Management Process. Cases and Readings,
Macmillan Publishing Co., 1977;
13. H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
14. S. Deep, L. Sussman Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Editura Polimark, Bucuresti,
1996;
15. R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston, 1999;
16. M. Malita, Teoria si practica negocierilor, Editura Politica, Bucuresti, 1972;
17. W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd.,
England, 1987;
18. H. Miall, O. Ramsbotham, T. Woodhouse, Contemporany Conflict Resolution, Polity Press,
Cambridge, 2000;
19. A. Petelean, Puncte de vedere privind conflictele în organizatii în Analele Universitatii "Dimitrie
Cantemir", sectiunea stiinte economice, Tg.-Mures, 2002;
20. A. Petelean, Cu privire la managementul conflictelor, în Analele Universitatii "Dimitrie Cantemir",
sectiunea stiinte economice, Tg.-Mures, 2000;
21. A. Petelean, Pledoarie pentru un management al conflictelor în vol. Viitorul ne preocupa, coord. S.
Cretu, F. Ciotea, A. Tripon, Editura EFI-ROM, Tg.-Mures, 2002;
22. D. Robey Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;
23. S. Robbins Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998;
24. J. Stoner, R. Freeman Management, Prentice Hall, 1989;
25. M. Vlasceanu Psihologia organizatiilor si a conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993
26. D. A. Whetten, K. S. Cameron Developing Management Skills, Harper&Row, New York, 1991
27. http://www.scritube.com/management/DESPRE-MANAGEMENTUL-CONFLICTEL32201318.php
28. Gr. Geamanu, Drept international contemporan, ed. a II-a, vol.I, Edituradidactica si pedagogica,
Bucuresti, 1975, p.197-201
29. Tratatul sublim incheiat in anul 1296 i.C intre Ramses al II-lea, faraonul Egiptului si Hattusill al III-
lea regele hititilor, consemna obligatia celor doua state de a trai in pace si de a-si rezolva problemele fara
a se ataca. Deasemenea, statele Chinei antice si cetatile state grecesti din secolul al VI-lea i.C.au incheiat
tratate si au stabilit reguli prin care renuntau la razboi si prevedeau
mijloace pasnice de solutionare a diferendelor, precum tratativele (negocierea), arbitrajul sau mediatiunea
30. Conventia pentru reglementarea pasnica a conflictelor internationale (I) si Conventia privind limitarea
folosirii fortei pentru acoperirea datoriilor contractuale (II)
201
31. I.Closca, Despre diferendele internationale si caile solutionarii lor, Editura stiintifica, Bucuresti,
1973, p.11-36
32. S. Scaunas, Drept international public, Editura All Beck, Bucuresti, 2005, p.221
33. Dictionar de drept international public
34. Hotararea CPJI din 30.08.1984 in cazul Mavrommatis
35. Carta ONU art.1 paragraf.1
36. Tratatul multilateral pentru renuntarea la razboi - Pactul Briand-Kellogg,1928, supra, cap.2
37. M. Moye, Le droit des Gens moderne, Paris, Sirey, 1920, p.348
38. S. Scaunas, op.cit., p.226
39. D.Popescu, T.Chebeleu s.a., Solutionarea pasnica a diferendelor internationale, Editura Academiei
RSR, Bucuresti 1993 p.39
40. Bianca Selejan-Gutan, Drept international public, Editura Universitatii"Lucian Blaga" Sibiu, 2003,
p.210
41. S. Scaunas, op.cit., p.226
42. D.Popescu, T.Chebeleu s.a., op.cit., p.42
43. Bianca Selejan-Gutan, op.cit., p.211
44. S. Scaunas, op.cit., p.228
45. H. Grotius, Despre dreptul razboiului si al pacii, Editura stiintifica, Bucuresti,1968, p.570
46. D.Popescu, T.Chebeleu s.a., op.cit., p.65
47. http://www.bundesregierung.de/Content/DE/Artikel/2006/04/2006-04-18-60- jahre-internationaler-
gerichtshof.html
48. S. Scaunas, op.cit., p.232
49. http://www.scribd.com/chiritap/d/48861980-10-Mijloace-de-solutionare-pasnica-a-diferendelor-
internationale
50. Barry, B. Fulner, I.S., Van Kleef, G.A. (2004). I laughed, I cried, I settled. The role of emotion
in negotiation, in Gelfand, M.J., Brett, J.M. (eds.), The handbook of negotiation and
culture, Stanford, CA, Stanford University Press, pp. 71-94
51. Choi J.N., Butt, A.N., Jaeger, A.M., „The effects of self-emotion, counterpart emotion, and
conterpart behavior on negociator behavior; a comparison of individual level and dyadlevel
dynamics”, Journal of Organizational Behavior, 56, 2005
52. Danciu, V. (2009). Marketing internaţional. Provocări şi tendinţe la începutul mileniului trei,
ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti
53. Danciu, V. (2004). Marketing strategic competitiv. O abordare internaţională, Editura
Economică, Bucureşti
54. Danciu,V. Negocierile internaţionale de afaceri sub impactul culturii: o analiză bazată pe comparaţii
contextuale, dvictorsambotin@yahoo.com http://store.ectap.ro/articole/493_ro.pdf
55. Day, H.J., Sano, Y., Graham, L.J. (2008). Doing Business in the New Japan, Boulder, CO,
Rowman & Littlefield
56. Forgas, J.P., „On feeling good and getting your way. Mood affects on negociator cognition and
behavior”, Journal of Personality and Social Pschilogy, 74, 1998
57. Graham, L.J., Mintu–Wimsatt, Alma, Rodgers, W., „Exploration of Negotiation Behaviors in
Ten Foreign Cultures Using a Mode Development in the United States”, Management
Science, January 1994
58. Hall, T. (ed.) (1959). The Silent Language, New York, Doubleday; (1966). The Hidden
Dimension, New York, Doubleday; (1981). Beyond Culture, New York, Anchor
59. Hollensen, S. (2008). Essential of Global Marketing, Pearson Education Limited, Harlow,
Essex, England
11. Hűnerberg, R. (1994). Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech
Keegan, W., Schlegelmilch, B., Stöttinger, Barbara (2002). Globales Marketing-Management,
Oldenbourg Verlag, Munchen
60. Lam, M., Graham, L.J. (2007). China Now: Doing Business in the World´s Most Dramatic
Market, New York, McGraw Hill
61. Lax, J.D., Sebeinius, K.J. (2006). 3-D Negotiations, Boston, Harvard Business School Press
14. Le Baron, Michelle (2003). Culture Based Negotiation. Styles, University of Colorado at
Boulder
202
62. Lustig, M., Jolene, K. (2002). Intercultural Competence: Impersonal Communication Across
Cultures, 4-th edition, Allyn & Bacon
63. Mühlbacher, H.L.H., Dahringer, L. (2006). International Marketing. A Global perspective, 3rd,
Edition, Thomson Olivesi, St. (2005). Comunicarea managerială, Editura Tritonic, Bucureşti
64. Popa, I. (coordonator) (2001). Tehnica operaţiunilor de comerţ exterior, Programul de
pregătire a Specialiştilor vamali, Editura Economică
65. Shell, R.G. (2006). Bargaining for Advantage, New York, NY, Penguin Books
66. Toffler, A. (1995). Powershift. Puterea în mişcare, Editura ANTET
67. Wilson, M.R., Gilligan, C. (2005). Strategic Marketing Management, third edition, Elsevier
Butterworth – Heinemann, Oxford
68. Negotiations, en.wikipedia.org/wiki/Negotiations
69. The Oxford Concise Dictionary, Oxford University Press, Oxford, 1964
70. Leicu Corina – Drept comunitar, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1998,
71. Leonard Dick – Ghidul Uniunii Europene, Editura Teora, Bucuresti, 2001
72. Marcu Viorel, Nicoleta Diaconu – Drept comunitar general, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2002.
73. Militaru Ioana Nely – Dreptul Uniunii Europene, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2009.
74. Paun Nicolae, Paun Ciprian Adrian,Ciceo Georgiana – Europa Unita, Europa Noastra, Editura Presa
Universitara Clujeana, Cluj-Napoca, 2003.
75. Leicu Corina; Leicu Ioan – Institutiile comunitare, Ed. Lumina Lex, Bucuresti, 1996.
76. Laura Andrei, Laura Radu – Jurisprudenta relevanta CEJ – Privind cooperarea judiciara in materie
civila, Editura Universul Juridic, Bucuresti, 2010
77. http://www.juridice.ro/117628/comisia-europeana-recomanda-medierea-in-litigiile-transfrontaliere-
inclusiv-medierea-electronica-si-medierea-intre-angajator-si-angajat.html
78. Directiva 2008/52/CE privind anumite aspecte ale medierii în materie civilă şi comercială a fost
adoptată la 23 aprilie 2008 (IP/08/628
79. http://ec.europa.eu/civiljustice/adr/adr_ec_list_org_en.pdf
80. Dumitrache Elena Claudia; http://www.juspedia.ro/diverse/13175/medierea-in-litigiile-europene/
81. Constantin Stefan Ponea, Medierea - metoda de rezolvare a situatiilor conflictuale" 2007,
Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor
82. Manual de psihopedagogie intitulat "Agresivitatea in scoala", editat de Institutul European in anul
2001 - articolul "Medierea intre elevi" de Daniela Tatiana Gârleanu
83. Dr. Flavius A. Baias, Violeta Belegante, "Medierea - un alt fel de justitie" , Revista de drept comercial
nr. 7-8/2002.
84. M. Zlate, „Tratat de psihologie organizational-manageriala", Editura Polirom, Iasi, 2007.
85. Sustac Zeno, Ignat Claudiu, "Modalitati alternative de solutionare a conflictelor", Ed. Universitara,
Bucuresti, 2008.
86. Dr. Ioan D. Terta, "Consideratii privind procedura medierii", Revista de drept comercial nr. 3/2002,
Bucuresti.
87. Curierul Judiciar nr. 3/2004 - "Medierea in materie civila"
88. Legea nr. 192/2006 privind medierea si organizarea profesiei de mediator din România
89.Craciun, Dan, Logica si teoria argumentarii, Bucuresti, Editura Tehnica, 2000 Dreiser, Theodore,
Financiarul, Bucuresti, Editura „Lucman” si „Galaxis”, 1993
90. Herrick, A. James, Critical Thinking. The Analysis of Arguments, Scottsdale (Arizona), Gorsuch
Scarisbrick Publishers, 1991
91.Markova, Ivana, Dialogistica si reprezentarile sociale, Iasi, Editura Polirom, 2004 Roventa -
Frumusani, 92.Daniela, Argumentarea. Modele si strategii, Bucuresti, Editura ALL, 2000
93.Ruxandoiu, Liliana Ionescu, Conversatia. Structuri si strategii, Bucuresti, Editura ALL, 1995
Rybacki, 94.Rybacki, Karyn C. Rybacki, Donald J. Rybacki, O introducere in arta argumentarii, Iasi,
Editura Polirom, 2004
95.Savulescu, Silvia, Retorica si teoria argumentarii, Bucuresti, Editura comunicare.ro, 2003 Wellek,
Rene, Austin 96.Warren, Teoria literaturii, Bucuresti, Editura pentru Literatura Universala, 1967
97. Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize, Abordarea psihosociologica
clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998.
98. Boghaty Zoltan, Manual de psihologia muncii si organizationala, Ed.Polirom, 2004.

203
99. Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA, Atheneum,
1985.
100. Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New
York,1991.
101. Ceauşu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucureşti, 1993
102. Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003.
103. Constantin Ana Stoica, Conflictul interpersonal, Editura Polirom, 2004.
104. Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica,
Bucuresti, 1996.
105. Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002.
106. Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999.
107. Douglas Mary , “Cum gandesc institutiile”, Ed. Polirom, 2002.
108. Gilles Ferreol, “Identitatea, cetatenia si legaturile sociale”, Ed. Polirom,2000
109. Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995.
110. Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997.
111. Hall Richard, Organizations. Structures, Processes and Outcomes ,Prentice-Hall
International.Inc.,1996)
112. Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom, Iasi, 1999.
113. Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983.
114. Johns Gary, Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti,2002.
115.Larson Charles U., “Persuasiunea, receptie si responsabilitate”, Ed. Polirom, 2003.
116. Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001.
117. Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972.
118. Luthans F., Organisational Behaviour, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1985
119. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.
120. McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd.,
Ottawa, 1996.
121. Mucchielli R., La dinamique des groupes,Les Editions Sociales , Francaises, Paris, 1970.
122. Neculau Adrian, “Analiza si interventia in grupuri si organizatii”, Ed. Polirom,2000
123. Nicolescu Ovidiu, “Management comparat”, Ed. Economica, 2001.
124. Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management, Lexington,
Massachusetts, Lexington Books, 1998.
125. Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala,
Ed.Polirom,2003
126. Panisoara Ion Ovidiu, Georgeta Panisoara, Managementul resurselor umane, Ghid practic, Editura
Polirom, 2004
127.Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996.
128. Paşa Florin, Managementul strategic, în Tribuna economica, numărul 12/1997.
129.Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995.
130. Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California,
Jossey-Boss, 1992.
131.Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis,
Lexington, Massachusetts, 1987.
132.Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura Luceafarul, 2003.
133.Prutianu Stefan, “Antrenamentul abilitatilor de comunicare”, Ed. Polirom, 2004
134.Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark,
Bucuresti,1996.
135.Spinoiu Dan, Relatiile umane in grupurile de munca, Ed. Academiei Romane, Bucuresti, 1971.
136. Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995.
137. Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –
Hall,Inc.1998.
138. Tasnadi Al., R. Ungureanu,” Relatii publice”, vol. I, Editura ASE Bucuresti, 2001.
139.Tillet Gregory, Resolving conflict, Sydney University Press, Sydney,1991.
140.Thibaut J.W., Kelley H.H., The Social Psychology of Groups,John Wiley&Sons , New York, 1959.
141. Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica, Bucuresti,2001.
204
142. Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational,Ed.Polirom, 2003.
143. Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993.
144. Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizational-manageriala, Ed.Polirom, 2004.
145.Zlate Mielu, Leadership si management, Ed.Polirom, 2004.
146.Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New
York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992.
147.Wilmot W. William, Hocker L.Joyce, Interpersonal conflict, Mc.Graw-Hill,1997.
148. Raluca Dimitriu, Revista Romana de Dreptul Muncii, nr.2/2004, Ed. Rosetti, 2004
149.Dragos Nedelcu, Manuela Preoteasa - Lobby, moneda de schimb pentru traficul de influenta, Capital
nr. 11/13.03.2003.
150. http://facultate.regielive.ro/cursuri/stiintele-comunicarii/gestionarea-conflictelor-in-organizatii-
148762.html
151. De Peretti, A., Legrand, J.-A., Boniface, J. (2001). Tehnici de comunicare. laşi: Polirom.
152. Hargie, O., Saunders, C., Dickson, D. (1994). Social skills in interpersonal communication. New
York: Routledge.
153. Hellriegel, D., Slocum, J.W., Woodman, R.W. (1992). Management des organisations. Bruxelles:
De Boeck-Wesmael.
154. Luca, M.R. (2006). Comunicare organzaţională. Braşov: Ed. Infomarket.
155. Thomas, K.W. (1976). Conflict and conflict management în M.D.Dunnette (ed.) Handbook of
industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. Zuker, E. (1983). Mastering
assertiveness skills. New York: AMACOM
156. Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situaţii de criză. Şcoala Naţionala de
Studii Politice şi Administrative Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, 2011.
157. Chifu Iulian, Nantoi Oazu, Război informaţional. Tipizarea modelului agresiunii, Editura Institutului
de Ştiinţe Politice şi Relaţii Internaţionale Ion I.C. Brătianu al Academiei Române, Bucureşti, 2016.
158. Duțu Petre, Ameninţări asimetrice sau ameninţări hibride: delimitări conceptuale pentru
fundamentarea securităţii şi apărării naţionale, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I”
Bucureşti, 2013.
159. Hlihor Constantin, Ecaterina Căpătînă, Comunicarea în conflictele şi crizele internaţionale (secolul
al XX-lea şi începutul secolului XXI), Editura Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative
Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice, Bucureşti, 2007.
160. Moştoflei Constantin, Politici şi strategii în gestionarea conflictualitătii, Vol. 4 Organizaţii şi state ca
actori ai securităţii, Editura Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I” Bucureşti, 2008.
161. Moştoflei Constantin, Popa Vasile, Rolul UE în asigurarea securităţii globale, Editura Universităţii
Naţionale de Apărare „Carol I” Bucureşti, 2008
162. Vrasti Radu, Ghid practic de intervenţie in criza, Huron Perth Healthcare Alliance, Mental Health
Programs. Crisis Intervention Program, Stratford, Ontario, Canada, 2012.
163. Văduva Gheorghe, Războiul asimetric şi noua fizionomie a conflictualităţii armate, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare „Carol I” Bucureşti, 2007.

205