Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare

Managementul resurselor organizației

TEMA: „Cresterea PERFORMANȚEI ORGANIZAȚIEI CA

FACTOR GENERATOR AL Dezvoltării PROFESIONALE
individuale“
-Managementul performanței-

Coordonator științific:
Col. conf. univ. dr. Florin-Eduard GROSARU

Autor:
Slt. Ionuț TĂNASE

BRAȘOV
2020
 Într-un mediu dinamic în care companiile pun din ce în ce mai mult accentul pe dezvoltarea
angajaților, în ultimele decenii fiecare organizație de pe glob a încercat să definească elementele
care contribuie la crearea acelui mediu organizațional de succes. Scopul lor este de a determina
indicatorii de performanță pentru o organizație cu rezultate ridicate.
Pregătirea profesională este un concept complex ale cărui elemente componente sunt
formarea şi perfecţionarea angajaţilor. Cele două componente se întrepătrund şi delimitarea lor este
dificilă. Pregătirea profesională este un proces de învăţare umană şi de achiziţii individuale care
asigură asimilarea cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor de muncă necesare îndeplinirii cu
competenţă a sarcinilor prezente şi viitoare cerute de practicarea unei profesii prin liberă practică sau
prin angajarea într-o organizaţie Când vorbim de formare ne gândim la cursuri, sesiuni, colocvii
desfăşurate în cadrul instituţiilor şcolare, însă, în zilele noastre, acest proces se desfăşoară de-a
lungul întregii vieţi. Variantele prezentate mai sus nu reprezintă decât o parte din ansamblul formării
de care poate beneficia un individ. Unii teoreticieni consideră formare şi autoinstruirea permanentă
prin documentare, prin experienţă profesională, prin mass media şi prin contactul cu mediul
înconjurător. Perfecţionarea profesională reprezintă o aprofundare a ceea ce s-a învăţat deja.
Responsabilitatea pregătirii profesionale a angajaţilor unei întreprinderi revine, în egală măsură,
organizaţiei şi salariaţilor. De aceea, este necesar să fie dorit atât de firmă cât şi de angajat şi să fie
folositor celor doi. Pregătirea profesională este un instrument puternic de dezvoltare a unei
organizaţii care presupune investiţii în oameni şi tehnologie. Ponderea ridicată pe care o are
implicarea variabilelor intelectuale în procesul muncii, conduce nemijlocit la necesitatea ridicării
profesionale a personalului pe trepte superioare, imperativ impus de practică.
Câmpul de studiu al organizaţiilor este unul vast, motiv pentru care facem precizări
privitoare la restricţia acestuia la domeniul formării. Vom face o prezentare condensată a rolului şi
semnificaţiei prezenţei organizaţiei în lumea de astăzi, în fapt o sinteză a contribuţiei în această
direcţiei de reputatul teoretician american al managementului Peter F Drucker. Consideraţiile
respective sunt impuse de influenţa copleşitoare a organizaţiilor în lumea actuală. Specialistul în
formare profesională de “ciocneşte” de organizaţii la orice pas, chiar dacă şi-a căpătat statul liberal
de profesare. Organizaţiile moderne sunt apărute în a două jumătate a secolului al XIX-lea în Europa
Occidentală şi Statele Unite şi teoretizate începând imediat după al doilea război mondial. Modele
de început de organizaţii moderne din diverse domenii sunt considerate armata prusacă şi
întreprinderea de automobile cu bandă rulantă construită de Henry Ford. Revoluţia managementului
a făcut să fie evident faptul că organizaţiile sunt create pentru un anumit scop, sunt întotdeauna

2
specializate şi sunt deosebite de “comunitate”, “societate” şi “familie”. Societatea şi comunitatea
sunt multidimensionale, în calitate de medii ale traiului uman. Organizaţia este un instrument şi, ca
orice instrument, cu cât este mai specializat, cu atât este mai mare capacitatea sa de a-şi îndeplini
menirea pentru care a fost creat. Organizaţiile pot să facă parte din comunitate, dar nu pot fi ale
comunităţii. Fiecare organizaţie are un sistem de valori care este determinat de funcţia sa.
Funcţionarea organizaţiei la standarde înalte presupune ca membrii săi să creadă că activitatea
organizaţiei contribuie la viaţa comunităţii şi societăţii în care trăiesc oamenii, ca atare, fiecare
organizaţie trebuie să-şi asume răspunderea deplină, indiferent de domeniul în care activează, pentru
efectele pe care le produce asupra angajaţilor, mediului, clienţilor şi tuturor persoanelor şi lucrurilor
cu care vine în contact. Organizaţia modernă, consideră Peter F. Drucker, este compusă din
specialişti şi , ca o consecinţă a acestui fapt, misiunea ei trebuie să fie foarte clară. Fiecare îşi va
defini rezultatele în funcţie de specialitatea proprie şi îşi va impune valorile la nivel de organizaţie.
Doar o misiune comună, bine definită şi delimitată, îi va ţine împreună pe membrii organizaţiei şi îi
va permite acesteia să obţină rezultate. Fără o asemenea misiune, organizaţia îşi va pierde
credibilitatea şi capacitatea de a atrage acele persoane de care are nevoie pentru a funcţiona.
Organizaţiile se află totdeauna în concurenţă pentru cea mai importantă resursă a sa: oameni înalt
calificaţi, bine informaţi. Optica patronilor secolului al XIX-lea - “ oamenii au mai mare nevoie de
noi decât avem noi nevoie de ei” – a devenit revolută, tendinţa care se profileazâ în zilele noastre
fiind aceea de a atrage oameni, de a-i păstra, de a le recunoaşte meritele, de a-i recompensa, de a-i
stimula, de a le servi interesele şi de a-i mulţumi. Diversitatea tipurilor de organizaţii moderne face
ca angajatul, în calitate de persoană plătită pentru ceea ce face, să nu mai constituie majoritatea
covârşitoare a membrilor, noile realităţi evidenţiind prezenţa unui mare număr de voluntari printre
membri În câmpul organizaţiilor actuale este disting aşa-numiţii lucrători bazaţi pe cunoaştere
(specialişti de înaltă calificare) care reprezintă deja 35-40 % din numărul total al angajaţilor. Între
aceştia şi organizaţii există relaţii complet diferite decât cele cunoscute până acum. Dacă cu ceva
timp în urmă se vorbea de braţe de muncă, astăzi termenul cel mai potrivit este cel de resurse
umane. Lucrătorii bazaţi pe cunoaştere posedă “mijloace de producţie” - cunoştinţele proprii,
particularitate care le asigură independenţa şi mobilitatea. Investiţia de pregătire a unui lucrător
bazat pe cunoaştere este mult mai mare decât pentru pregătirea unui lucrător manual. Peter Drucker
rezumă bine particularitatea lucrătorilor bazaţi pe cunoaştere : “Maşiniştii din fabrică făceau ceea ce
li se spunea. Maşina hotăra nu doar ce să facă, ci şi cum să lucreze. Angajatul bazat pe cunoaştere
poate avea foarte bine nevoie de o maşină, fie că este vorba despre un calculator, un aparat de

3
analiză cu ultrasunete sau un telescop. Însă maşina nu-i va spune acestuia ce să facă, darămite cum
să lucreze. Iar fără aceste cunoştinţe, care aparţin angajatului, maşina nu produce”( Drucker, Peter,
1998). Aceşti lucrători nu pot fi coordonaţi efectiv, organizaţii trebuind să pună în aplicare o serie de
politici de personal pentru a-şi asigura loialitate lor. Deoarece loialitatea nu se mai poate obţine doar
prin salariu, organizaţia trebuie să procedeze la crearea unor condiţii care să le ofere posibilităţi
excepţionale de valorificare a cunoştinţelor. O organizaţie modernă formată din specialişti este o
organizaţie de persoane egale, de colegi , de asociaţi. Nu există cunoştinţe mai importante sau mai
puţin importante, fiecare este apreciat în funcţie de contribuţia sau atingerea unui obiectiv comun. În
consecinţă, organizaţia modernă nu poate fi o organizaţie din şefi şi subordonaţi şi trebuie
structurată ca o echipă.
Consultanţii din domeniul managementului Th. J. Peters şi R. H.Waterman au identificat 8
caracteristici comune în 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter &
Gamble, General Electric etc.):
1. orientarea spre acţiune. Aceste organizaţii nu sunt paralizate de indecizie, fiind
orientate spre acţiune. Această orientare împinge practic compania spre a
experimenta idei noi ;
2. apropierea faţă de consumator. Acest atribut reflectă o puternică preocupare faţă de
consumatori, o practică a păstrării dialogului permanent cu ei şi a primirii de feed-
back din partea lor. Ascultarea atentă a consumatorilor produce idei pentru noi
servicii şi produse ;
3. autonomie şi spirit întreprinzător. Aceste companii pun accent pe inovaţie şi
promovează spiritul întreprinzător în cadrul organizaţiei. Ele introduc autonomia,
încurajează şi sprijină noile idei, ca şi asumarea de riscuri;
4. productivitate prin oameni. Companiile care promovează excelenţa în afaceri
consideră oamenii drept cea mai valoroasă resursă a lor. Sentimentul general este că
oamenii sunt importanţi ca persoane creative, integre şi responsabile, şi nu ca nişte
simple instrumente. Elementele cheie sunt încrederea şi tratarea oamenilor cu
demnitate şi respect;
5. managementul orientat spre valori. Acest lucru înseamnă că managerii din
organizaţie nu sunt izolaţi de activităţile de zi cu zi. Membrii organizaţiei observă
modul în care managerii cu valori înalte intră în contact cu ei.

4
6. păstrarea domeniului. Companiile îşi cunosc tipul afacerilor şi îşi păstrează domeniul
de activitate, adică ceea ce cunosc cel mai bine să facă;
7. structură simplă şi conducere restrânsă. Deşi aceste companii sunt mari şi profitabile,
structura lor organizaţională este simplă, iar numărul persoanelor din conducerea de
vârf (top managementul) este păstrat cât mai mic cu putinţă, pentru a permite
flexibilitatea pe care mediul o impune.
8. structuri concomitent înguste şi largi. Companiile care promovează excelenţa în
afaceri sunt organizate atât în mod centralizat, cât şi descentralizat. Ele încearcă să
ofere autonomie şi să coboare autoritatea (în sensul aducerii locului de adoptare a
deciziilor la un nivel ierarhic inferior), însă în condiţiile menţinerii centralizării
funcţiilor lor fundamentale. Organizaţiile deopotrivă “înguste şi largi” sunt, pe de o
parte, controlate în mod riguros, mai ales în ceea ce priveşte valorile lor esenţiale,
însă, pe de altă parte, permit manifestarea autonomiei, inovaţiei şi spiritului
antreprenorial. Analiza lui Peters şi Waterman a avut un puternic impact asupra
gândirii manageriale a deceniului al nouălea al secolului XX. Au fost culese puţine
date în mod sistematic (aproape toate prin intervievarea persoanelor selectate), iar
cele opt caracteristici, deşi au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid,
nefiind sprijinite în mod clar de rezultate stricte ale cercetării. Totuşi, multe companii
au folosit aceste atribute pentru a revizui funcţionarea lor astfel încât să ştie ceea ce
ar trebui schimbat în vederea creşterii eficacităţii lor. Peters şi Waterman prezintă o
viziune proprie asupra eficacităţii organizaţionale şi asupra a ceea ce reprezintă
eficacitatea. În literatura de specialitate există formulate şi alte puncte de vedere cu
privire la eficacitatea organizaţională. O modalitate de a analiza eficacitatea
organizaţională o reprezintă determinarea gradului în care sunt îndeplinite obiectivele
organizaţionale. Cu cât sunt atinse mai multe obiective, cu atât este mai mare nivelul
eficacităţii. Dacă o organizaţie îşi poate cuantifica obiectivele în termeni de profit,
vânzări sau cotă de piaţă şi poate demonstra în cifre că aceste obiective sunt atinse,
mulţi analişti vor aprecia că respectiva organizaţie este eficace. Îndeplinirea
obiectivelor este un proces dificil de utilizat în evaluarea anumitor tipuri de
organizaţii. Unele organizaţii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei
organizaţii care prestează servicii poate fi “furnizarea de servicii care să conducă la
dezvoltarea şi progresul comunităţii”. În ce fel pot fi măsurate dezvoltarea şi

5
progresul în acest context? Cum se poate şti că serviciile oferite au contribuit sau nu
în această direcţie? De asemenea, organizaţiile pot avea obiective oficiale sau
neoficiale (ale membrilor lor). Care sunt în această situaţie adevăratele obiective ale
organizaţiei – cele oficiale sau cele neoficiale? O altă modalitate de evaluare a
eficacităţii organizaţionale este de a considera organizaţia drept un vehicul prin care
se atinge performanţa individuală. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a
analizării tuturor indivizilor şi a identificării gradului în care fiecare dintre ei îşi
îndeplineşte obiectivele personale. Dacă un mare număr de indivizi nu îşi ating
obiectivele, atunci organizaţia nu este eficace. Această metodă prezintă anumite
deficienţe. Unele organizaţii funcţionează mai ales în echipe sau unităţi, iar succesul
lor poate fi măsurat doar prin analizarea rezultatelor echipei şi nu ale individului.
Într-o abordare sistemică, eficacitatea este determinată prin evaluarea modului în care
organizaţia face faţă cerinţelor şi conexiunilor externe. Dacă o organizaţie nu reuşeşte
să facă faţă concurenţilor, sindicatelor sau condiţiilor economice, atunci ea poate fi
considerată drept un sistem deschis ineficace. În ceea ce priveşte aspectele interne ale
sistemului, dacă o organizaţie nu poate asigura intrări adecvate sau nu poate procesa
intrările în mod adecvat astfel încât ieşirile să fie realizate, atunci se poate aprecia
faptul că organizaţia respectivă este ineficace. În condiţiile în care ieşirile constituie,
de regulă, obiective ale organizaţiei, înseamnă că intervin elemente ale abordării
“îndeplinirii obiectivelor”. Datorită faptului că analiza sistemică identifică domeniile
din interiorul sau din exteriorul organizaţiei care-i influenţează ieşirile, unul dintre
avantajele principale ale acestei abordări îl reprezintă posibilitatea de a diagnostica
acei factori care influenţează în mod negativ rezultatele obţinute de către organizaţie.
O altă abordare posibilă a eficacităţii o reprezintă evaluarea forţei culturii unei
organizaţii. Aceasta presupune determinarea gradului în care oamenii din organizaţie
înţeleg şi urmează normele, standardele şi valorile organizaţiei. În cazul unei culturi
slabe, oamenii fie nu înţeleg valorile acesteia, fie, înţelegându-le, nu sunt de acord cu
ele.
Diversificarea şi creşterea complexităţii activităţilor organizaţiilor naţionale şi
multinaţionale au generat schimbări semnificative ale concepţiei şi filosofiei
constituirii şi funcţionării acestora. În acest context a apărut necesitatea unei noi
reconsiderări a resursei umane şi Managementului resurselor umane, ceea ce a

6
determinat apariţia unor noi repere de analiză a acestora. În acest sens se disting ca
devenind foarte importante, în direcţia scientizării Managementului resurselor
umane, cunoaşterea activităţilor specifice acestuia şi a strategiei necesare îndeplinirii
scopurilor şi obiectivelor Managementului resurselor umane. Ca primă activitate a
Managementului resurselor umane, planificarea cunoaşte multiple definiţii şi abordări
în literatura de specialitate, referitoare la locul şi rolul acesteia în eficientizarea
Managementului resurselor umane şi implicit a organizaţiei. Pe de altă parte, prezenţa
activă a Managementului resurselor umane în cadrul organizaţiei este pusă în
evidenţă de o altă activitate, cea a recrutării şi selecţiei resurselor umane. Apreciem
că, fiecare manager şi Managementul resurselor umane, în întregul lor, au un rol
deosebit în înţelegerea variabilelor specifice realizării unei recrutări şi selecţii
calitative, printr-o strategie obiectivă şi concretă, lipsită de subiectivism şi
„intervenţii” exterioare. La fel, putem considera că activitatea distinctă a resurselor
umane, cea a formării şi perfecţionării resursei umane, a cunoscut şi va cunoaşte
permanente şi dinamice schimbări, determinate de evoluţia organizaţiei bazate pe
cunoştinţe, de necesitatea găsirii celor mai bune soluţii pentru transformarea
sistemului managerial al organizaţiei într-un autentic şi puternic stimulator al
obţinerii eficienţei Managementului resurselor umane focalizat în direcţia creşterii
performanţelor organizaţiei. Activitate specifică, la rândul ei, cea a evaluării
performanţelor, apreciem că trebuie înţeleasă la întreaga sa dimensiune, nu numai
referitor la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori şi evaluaţi, ci şi la
strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evaluării performanţelor şi
particularităţile tipologice ale organizaţiilor, la metodele şi tehnicile specifice sau la
sistemele de evaluare a performanţei, la dinamica dezvoltării acestora, precum şi la
calitatea evaluatorilor care se cere a fi din ce în ce mai ridicată.
Apreciem, de asemenea, că teoria şi practica în domeniul Managementului
resurselor umane ne demonstrează prezenţa şi influenţa motivaţiei, ca domeniu
distinct, cu un rol deosebit de important în viaţa organizaţiei şi a fiecărui membru al
acesteia. Considerăm că, fără a supraestima locul şi rolul motivaţiei pentru
fundamentarea şi realizarea eficientizării Managementului resurselor umane în cadrul
organizaţiilor naţionale şi multinaţionale, această activitate o regăsim ca fiind
prezentă în tot ceea ce înseamnăManagementul resurselor umane şi activităţile

7
 specifice acestuia. De aceea, prin forţa sa energizantă, motivaţia devine în condiţiile
societăţii bazate pe cunoştinţe o tot mai puternică forţă capabilă de a pune în acţiune
energiile necesare eficientizării Managementului resurselor umane. În strânsă
corelaţie cu aceasta, următoarea activitate a Managementului resurselor umane,
promovarea, devine la rândul său o componentă cu o semnificaţie şi influenţă aparte
asupra eficientizării Managementului resurselor umane. În strânsă legătură cu
motivarea, promovarea, încheie şi deschide, în acelaşi timp, întregul ciclu de
activităţi specifice Managementului resurselor umane, ca factor stimulator pentru
activitatea angajaţilor, respectiv ca şansă reală de sporire a încrederii acestora în
necesitatea şi utilitatea muncii performante, individuale şi colective. La rândul lor,
strategiile în domeniul Managementului resurselor umane exprimă, în opinia multor
teoreticieni, în primul rând, posibilitatea ca funcţiunea de personal să adopte o
perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând
integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei. În
organizaţiile naţionale şi multinaţionale moderne analiza, cunoaşterea şi valorificarea
la nivel optim a posibilităţilor şi oportunităţilor pe care le au activităţile specifice
Managementului resurselor umane, fiecare în parte şi toate în întregul lor, nu poate
deveni realitate fără o fundamentare corespunzătoare a unei concepţii ştiinţifice în
ceea ce priveşte Managementul resurselor umane, în cadrul căruia fundamentarea,
elaborarea şi implementarea strategiei specifice capătă o importanţă deosebită.
Definiţiile date de noi în această parte a tezei de doctorat şi construirea dintr-o
perspectivă, la fel, proprie a trăsăturilor strategiei Managementului resurselor umane
o considerăm ca o încercare de a explica şi lămuri unele aspecte importante ale
acestei realităţi atât de necesare prezentului, dar mai ales pentru viitorul funcţionării
performante a organizaţiilor naţionale şi multinaţionale.
Fenomenul performanţei şi al identificării modalităţilor de rezolvare a acesteia ia
amploare din ce în ce mai mult, iar organizaţiile naţionale sau multinaţionale care vor
reuşi să facă faţă acestor noi provocări vor fi cele care vor şti să declanşeze şi să susţină
efortul către şi pentru performanţă. Pentru aceasta este nevoie de cunoaşterea şi folosirea
cu eficienţă a tuturor resurselor şi posibilităţilor pe care le are organizaţia, între care
eficientizarea Managementului resurselor umane capătă noi valenţe şi semnificaţii
deosebite. Acest început de mileniu este marcat de o serie de noi şi semnificative decizii

8
 în ceea ce priveşte performanţa organizaţiilor naţionale şi multinaţionale, care, cu
siguranţă vor fi amplificate în anii ce vor veni şi care vor genera reacţii declanşate de
dorinţa de îmbunătăţire permanentă a eficienţei Managementului resurselor umane. În
aceste condiţii, eficienţa Managementului resurselor umane este o realitate complexă
care exprimă în modul cel mai cuprinzător rezultatele ce se obţin într-o activitate
economică, evaluate prin prisma resurselor umane consumate pentru desfăşurarea acelei
activităţi. Prin intermediul ei se stabileşte legătura dintre volumul şi calitatea eforturilor
resurselor umane, ca factori generatori de performanţă ce se obţin într-o anumită
perioadă, ca o consecinţă a realizării eforturilor respective. Importanţa eficientizării
Managementului resurselor umane a fost înţeleasă pe deplin şi acceptată numai în ultimul
timp, când contribuţia sa a evoluat, îndeosebi în direcţia adoptării unor adevărate strategii
şi politici în domeniul resurselor umane. În ceea ce priveşte intensitatea eficientizării
Managementului resurselor umane, apreciem că aceasta trebuie să fie, pe de o parte, în
acord cu posibilităţile organizaţiei, iar pe de altă parte, să fie corelată cu posibilităţile
eficientizării celorlalte subdomenii ale organizaţiilor naţionale şi multinaţionale. Punerea
în discuţie a unor concepte, teorii, modele de analiză şi posibilităţi proprii de analiză şi
interpretare a unor aspecte semnificative eficienţei şi eficientizării Managementului
resurselor umane în vederea obţinerii şi creşterii performanţei organizaţiilor naţionale şi
multinaţionale a avut în vedere identificarea şi prezentarea unor indicatori de referinţă
pentru evaluarea eficienţei Managementului resurselor umane.
Pentru aceasta, este important ca dincolo de înţelegerea necesităţii eficientizării
Managementului resurselor umane, managerul organizaţiei şi mai ales managerul resurselor umane
să cunoască elementele definitorii ale conceptului de eficienţă a Managementului resurselor umane
specifice organizaţiilor naţionale, respectiv multinaţionale.
În această situaţie, eficientizarea Managementului resurselor umane are în vedere o direcţie
prioritară generată de organizaţia bazată pe cunoştinţe, respectiv obţinerea performanţei organizaţiei
prin stimularea cercetării-dezvoltării la nivel individual şi organizaţional.
Putem considera într-o abordare generală, că eficientizarea Managementului resurselor
umane se referă la ambele sfere ale activităţii umane – productivă şi neproductivă – la întreaga viaţă
social-economică şi vizează acţiunile de obţinere a maximului de efect cu minimum de efort, de
cheltuieli şi de timp din partea resurselor umane.

9
 Considerăm că eficientizarea Managementului resurselor umane în direcţia obţinerii
performanţei organizaţiilor vizează efectele socialmente utile, fizice, valorice şi sociale obţinute în
activitate de către angajaţi. Drept urmare, abordarea sistemică a eficientizării Managementului
resurselor umane este de o importanţă nu numai teoretică ci şi practică.
De asemenea, apreciem că pentru fundamentarea şi adoptarea unei concepţii şi acţiuni
practice privind locul, rolul şi conţinutul eficienţei Managementului resurselor umane în cadrul
organizaţiilor naţionale şi multinaţionale este nevoie de o abordare contextuală a eficienţei
Managementului resurselor umane, bazată pe conceperea organizaţiei ca un sistem deschis, integrat,
pe multiple planuri. Considerăm că este necesar a analiza preocupările din acest domeniu care
accentuează necesitatea elaborării unei metodologii pe bază complexă, care să nu se rezume numai
la aspectele strict economice, ci să ia în considerare, în primul rând, pe cele sociale şi umane.
În acest cadru considerăm că eficienţa Managementului resurselor umane nu poate fi
determinată cu ajutorul unui singur indicator. De aici necesitatea de a se elabora unsistem întreg de
indicatori, având în vedere că eficienţa Managementului resurselor umane se manifestă frecvent, în
mod direct şi indirect.
În concluzie, apreciem că numai pe baza unor fundamente ştiinţifice, riguros ancorate în
realitatea organizaţiilor naţionale sau multinaţionale, Managementul resurselor umane poate şi
trebuie să răspundă în mod eficient îndeplinirii scopului major al acestora, respectiv obţinerea şi
creşterea performanţei organizaţionale.

10