Universitatea Naţională de Apărare „Carol I”

Departamentul Regional de Studii pentru Managementul Resurselor de Apărare

Managementul resurselor organizației

Decizia strategică. Definire, caracteristici, studiu de caz: Academia

Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu”
-Management strategic-

Coordonator științific:

Gl. rz. prof.univ.dr. Teodor FRUNZETI

Autor:
Slt. Ionuț TĂNASE

Brașov, 2020
 CUPRINS
1. INTRODUCERE.........................................................................................................................3
2. DECIZIA STRATEGICĂ - ELEMENT CENTRAL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT
.........................................................................................................................................................3
3. TIPOLOGIA DECIZIILOR.........................................................................................................5
4. STUDIU DE CAZ: ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE.....................................................6
„NICOLAE BĂLCESCU”..............................................................................................................6
4.1. Prezentarea instituției............................................................................................................6
4.2. Modelarea deciziei strategice de achiziție, expresie a aplicării principiului de raționalitate -
optimizarea deciziei în condiții de incertitudine..........................................................................7
CONCLUZII ȘI PROPUNERI......................................................................................................11
SURSE BIBLIOGRAFICE...........................................................................................................11

2
 1. INTRODUCERE
Resursele atrase și utilizate, privite în mod absolut, au sporit și s-au diversificat continuu.
În raport cu creșterea și diversificarea nevoilor, resursele au fost și rămân limitate. Raritatea
resurselor și a bunurilor rămâne o caracteristică generală a economiei.
De-a lungul timpului s-a observat preocuparea permanentă a oamenilor de a alege
resursele și de a ierarhiza utilizarea lor pentru o mai bună satisfacere a nevoilor.
În cadrul acestui proiect, mi-am propus să realizez o abordare integratoare asupra
modului în care decizia strategica are implicații asupra unei structuri militare. Studiul de caz
prezintă Academia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” din perspectiva manifestarii
implicatiilor deciziilor în condiții de constrângere bugetară, în vederea realizării obiectivelor
instituţionale.
Decizia strategică la nivelul structurilor militare implică pe lângă necesitățile de ordin
intern, determinate de specificul organizațional și aspecte externe mediului militar. În acest sens,
managerii structurilor militare trebuie să cântărească rațional deciziile luate, pentru a elimina
situațiile neprevăzute și pentru a menține în permanență un nivel de capabilitate superior.

2. DECIZIA STRATEGICĂ - ELEMENT CENTRAL AL PROCESULUI DE

MANAGEMENT
Deciziile strategice și modelele proceselor decizionale se pot analiza și în calitate de
componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice atunci
când se conformează unui “ax strategic”, unei orientări strategice, iar rezultatele operaționalizării
lor depind în mod hotărâtor de integrarea procesului decizional în ansamblul procesului de
management strategic.
Elementul central al procesului de management îl constituie decizia de management și pe
care o întâlnim la toate funcțiile managementului și de a cărei calitate depinde, în mod
fundamental, eficiența acestuia.
„A decide” înseamnă alege dintr-o mulțime de variante de acțiune, ținând cont de anumite
criterii, pe cea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.1

1
D. Iancu, Managementul organizației militare- elemente fundamentale, Sibiu, Editura
Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, 2013, p. 48.
3
 În orice tip de organizație, așadar și în organizația militară, decizia managerială trebuie să
îndeplinească anumite cerințe de raționalitate:2
-  să fie fundamentată științific, adică să fie luată în conformitate cu realitățile din cadrul
organizației, pe baza unui conținut de natură științifică adecvat care să anuleze practicismul,
improvizația, rutina și voluntarismul;
-   să fie imputernicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este
înscrisă în mod expres. Aceaastă cerință aduce în discuție responsabilitate, în acest sens, normele
dintr-o organizație fixează acest aspect.
-  să fie clară, concisă și necontradictorie, ceea ce presupune că prin formularea deciziei
să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare, conținutul situației decizionale, astfel încât
toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înțeleagă la fel respectiva situație –
decizia coprehensibilă;
-  să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și
operaționalizare. Această cerință se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună luată în
momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu întârziere;
-  să fie eficientă, pentru a urmări obținerea unui efect sporit cu un anumit efort. Eficiența
constituind criteriul de apreciere al activității de management, iar decizia reprezentând esența
acesteia, este firesc ca orice decizie să fie apreciată prin prisma efectelor care se obțin în urma
implementării ei;
-  să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai
ales implementării ei.
În legătura cu aplicabilitatea cerințelor de raționalitate în implementarea deciziilor,
profesorul Florin Popa afirmă că „problema raţionalităţii are un loc central în orice discuţie cu
privire la capacităţile umane de cunoaştere, decizie şi acţiune. Orice încercare de explicare a
modului în care indivizii iau decizii şi trec de la decizii la acţiuni presupune implicit o delimitare
a spaţiului raţionalităţii”.3

2
http://www.scrigroup.com/management/Conceptul-de-decizie-si-cerint45246.php , accesat în
29.05.2020.
3
http://cogito.ucdc.ro/nr_3/10%20%20MODELE%20DE%20DECIZIE%20RATIONALA
%20_rom_.pdf , accesat în 29.05.2020.
4
 Respectarea acestor cerințe de raționalitate influențează într-o mare măsură calitatea
deciziei, însă elaborarea deciziei poate fi influențată și de gradul de incertitudine al alternativelor
decizionale.

3. TIPOLOGIA DECIZIILOR
La nivelul tuturor organizațiilor s-au determinat mai multe tipuri de decizii, printre care
se pot enumera: decizii în condiții de certitudine, decizii în condiții de risc si în condiții de
incertitudine.
Deciziile în condiții de certitudine, așa cum rezultă și din denumire, sunt acele decizii pe
care managerul/ comandantul le ia în situația în care se cunosc cu siguranță toate alternativele
problemei decizionale, iar influența factorului extern practic nu există. În practică însă, aceste
decizii nu predomină, acest fapt fiind datorat de complexitatea și natura schimbătoare a
societății.
Cele în condiții de risc sunt apreciate ca fiind luate în momentul în care decizia adoptată
este rezultatul analizei unui pachet de informații incomplete. În acest sens se pot calcul
probabilitățile și costurile evenimentelor, scopul acestei acțiuni fiind selectarea variantei optime.
A treia categorie de decizii sunt cele luate în condiții de incertitudine, acestea
caraterizează situația în care decidentului îi lipsesc informațiile necesare luării deciziei, în acest
sens determinarea probabilităților evenimentelor este dificilă.
Folosirea unor metode de calcul și de determinare al variantei optime reprezintă
modalitatea de calcul al probabilităților evenimentelor.
În condiții de certitudine atunci când sunt mai multe criterii decizionale și implicit mai
multe consecințe care se pot exprima la rândul lor prin unități de măsură diferite se folosește
utilitatea care determină gradul de preferabilitate al unei variante decizionale. În cadrul
metodelor de optimizare al deciziilor în condiții de risc regăsim metoda utilității globale și
metoda electre.
În condiții de incertitudine regăsim următoarele tehnici:
 Tehnica pesimistă;
 Tehnica optimistă;
 Tehnica de optimalitate;
 Tehnica proporționalității;

5
  Tehnica minimizării regretelor.
În optimizarea deciziilor în condiții de risc sunt uzitate metode precum tehnica arborelui
decizional, care reprezintă o metodă de analiză a potențialelor rezultate a unei decizii complexe
adoptate în spectrul strategic al organizației.4
Decizia strategica cu privire la utilizarea resurselor la nivelul structurilor militare trebuie
să fie adoptată din prisma expectanței și în urma analizării tuturor variantelor posibile, în acest
sens pentru a se realiza o legătura eficientă între alocarea și utlizarea resurselor, având ca scop
final realizarea capabilității militare (anexa numărul 1).

4. STUDIU DE CAZ: ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU”

4.1. Prezentarea instituției

Prin poruncă domnească, la 13 iunie 1847, se înființează prima Școală de Ofițeri cu
locația în București, aici se pregăteau ofițeri pentru specialitățile infanterie, artilerie și cavalerie,
iar mai târziu la 1 iulie 1920, ia ființă la Sibiu o a doua școală în care urma să se pregătească tot
ofițeri de infanterie.
În anul 1952, la 13 decembrie, primește denumirea de Școala Militară de Infanterie
„Nicolae Bălcescu”, iar peste ani, în 1991, se transformă în Institutul Militar de Infanterie,
Grăniceri și Chimie „Nicolae Bălcescu”.
Denumirea de Academia Trupelor de Uscat „Nicolae Bălcescu” îi este conferită în 1995,
la 15 iulie, iar denumirea actuală de Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” a primit-o
în anul 2000.
Academia Forțelor Terestre obține „Grad de încredere ridicat”, în urma evaluării
efectuată de ARACIS, tot în acest an au fost acreditate și programele de masterat.
În anul 2011 este clasificată de către MECTS drept „Universitate de Educație și Cercetare
Științifică” iar în 2013, în cadrul unei ceremonii la Univeristatea din Oxford este recunoscută
drept „ as one of the Best Regional University”.

4
http://didu.ulbsibiu.ro/aplicatie/files/economice/manprb.pdf , accesat în 29.05.2020.
6
 4.2. Modelarea deciziei strategice de achiziție, expresie a aplicării
principiului de raționalitate - optimizarea deciziei în condiții de
incertitudine
Situație: Academia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” dorește să achiziționeze o
mașină de luptă necesară instruirii studenților. În vederea achiziției acestei mașini stau la bază
trei criteri:
 Caracteristici tehnice;
 Caracteristici tactice;
 Protecția pe câmpul de luptă.
Subcriterii:
 C.1.1.- viteza de deplasare în teren accidentat;
 C.1.2.- consum;
 C.1.3.- puterea specifică;
 C.2.1.- unitatea de foc;
 C.2.2.- cadența de tragere;
 C.2.3.- bătaia maximă;
 C.3.1.- sisteme active de protecție;
 C.3.2.- blindaj
 C.3.3.- zgomot
C. 1 C.2. C.3.
Varianta
C.1.1. C.1.2. C.1.3. C.2.1. C.2.2. C.2.3. C.3.1. C.3.2. C.3.3.
V1 45 30 15 5000 700 5500 4 5 7
V2 50 25 10 4500 500 6000 3 7 7
V3 55 35 15 5500 550 7000 4 6 9
Coeficient
de 0.30 0.40 0.30 0.40 0.30 0.30 0.50 0.30 0.20
importanță
0.35 0.35 0.30
Tabel nr. 1 Valorile criteriilor și subcriteriilor variantelor decizionale

Cerecetare Operare
Varianta Cost/unitate și și Casare
dezvoltare suport
V1 250000 1000 2300 1500
V2 300000 7
1500 2000 1000
V3 320000 1300 1800 1300
 Tabel nr. 2 Costul pe viață al mașinii de luptă (LCC-ul)

LCC1 = 250000+ 1000+ 2300+ 1500 = 254800

LCC2 = 300000+ 1500+ 2000+ 1000 = 304500
LCC3 = 320000+ 1300+ 1800+ 1300 = 324400

Costul pe ciclul de viață al mașinii de luptă reprezintă un element important pentru

structura militară în vederea calculării amortizării dar și pentru determinarea “costurilor
ascunse” generate de achiziții de valori mari care, în practică, s-a demonstrat că depășesc cu mult
costurile inițiale.
În determinarea variantei optime în funcție de cost dar și de eficacitate trebuie urmate
următoarele etape:

 Etapa1: normalizarea matricei

În cadrul acestei etape se determină utilitățile aferente fiecărui subcriteriu în parte, prin
raportarea maximului de satisfacție urmărit în utilizarea mașinii de luptă.

C.1. C.2.2. C.3.3.

Varianta
C.1.1. C.1.2. C.1.3. C.2.1. C.2.2. C.2.3. C.3.1. C.3.2. C.3.3
V1 0 0.5 1 0.5 1 0 0.33 0 1
V2 0.5 1 0 0 0 0.33 0 1 1
V2 1 0 1 1 0.25 1 1 0.5 0
Tabel nr. 3 Valorile subriteriilor după normalizarea matricei

 Etapa2: aplicarea coeficientului de importanță pentru subcriterii

C.1. C.2.2. C.3.3.

Varianta
C.1.1. C.1.2. C.1.3. C.2.1. C.2.2. C.2.3. C.3.1. C.3.2. C.3.3
V1 0 0.2 0.30 0.2 0.3 0 0.165 0 0.2
V2 0.15 0.4 0 0 0 0.099 0 0.3 0.2
V2 0.30 0 0.3 0.4 0.075 0.30 0.5 0.15 0
8
 Tabel nr. 4 Valorile subcriteriilor după înmulțirea cu coeficientul de importanță aferent fiecărui
subcriteriu

Coeficientul de importanță, așa cum reiese și din denumire apare ca rezultat al analizei
implicațiilor ce pot apărea în urma fructificării capacității asupra realizării obiectivelor
preconizate. De exemplu, în situația analizată, pentru criteriile 1 și 2 respectiv, “caracteristici
tehnice și tactice”, s-a atribuit un coeficient mai mare comparativ cu criteriul 3, “protecția pe
câmpul de luptă”, acest aspect se datorează faptului că mașina de luptă se achiziționeză în
vederea instruirii studenților, nu pentru o luptă efectivă.
 Etapa 3: reducerea subcriteriilor

Varianta C1 C2 C3
V1 0.5 0.5 0.365
V2 0.55 0.099 0.50
V3 0.60 0.775 0.65
Tabel nr. 5 Valorile aferente fiecărui criteriu după reducerea subcriteriilor

 Etapa 4 : aplicarea coeficientului de importanță la criterii

Varianta C1 C2 C3
V1 0.175 0.175 0.1095
V2 0.90 0.03465 0.15
V3 0.21 0.27125 0.195
Tabel nr. 6 Valorile aferente fiecărui criteriu după aplicarea coeficientului de importanță

 Etapa 5: reducerea criteriilor

Varianta Valoarea
V1 0.4595
V2 1.08465
V3 0.67625
Tabel nr. 7 Eficacitatea aferentă fiecărei variante
După ce au fost parcurse aceste etape, sunt raportate rezultatele obținute în urma
calculării costului pe ciclul de viață la valorile eficacității variantelor.
 Etapa finală: aplicarea calcului cost/eficacitate și alegerea variantei optime

9
 V1= = 554515.77

V2= = 280735.72

V3= = 479704.25

Din aplicarea calcului cost/eficacitate rezultă că varianta 2 este considerată optimă, ceea ce
presupune din punct de vedere al alocării resurselor financiare un cost de 304500 u.m. .
Această modalitate de elaborare al deciziei de management în vederea utilizării raționale a
resurselor financiare, are importanță și din prisma existenței costurilor “ ascunse” care pot apărea
în urma derulării unor achiziții.
Utilizarea acestei metode de optimizare al deciziei se poate realiza în condiții de
certititudine și se poate identifica cu prospectarea temeinică a pieții în cazul achizițiilor publice
directe sau cu alegerea variantei optime sau a furnizorului, în cadrul derulării de alte forme de
achiziții publice. Managementul financiar al structurii militare, prin utilizarea de astfel de
metode, are ca scop susținerea obiectivelor stabilite prin alocare financiară oportună și prin
eliminarea sau evitarea riscurilor ce pot apărea, fie în mod direct sau indirect.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Aspectul rațional al procesului decizional nu trebuie să fie caracteristic numai situațiilor
limită, ci să prevină astfel de situații. În acest sens se impune realizarea unei legături între
obiective, necesități și resurse destul de puternică în momentul când are loc fundamentarea
deciziilor strategice.
Raționalitatea în utlizarea resurselor trebuie să aibă loc nu numai în momentul apariției
consumului, ci mai ales înainte ca să se ajungă la consum.

10
 Principiul de raționalitate economică nu trebuie să rămână doar o abordare științifică, ci
este absolut necesar să fie factor decisiv în realizarea unei proiecții viabile în legătura cu ceea ce
ne dorim să realizăm.
În concluzie, deciziile cu privire la utilizarea resurselor la nivelul structurii militare
trebuie să fie adoptată din prisma expectanței și în urma analizării tuturor variantelor posibile,
pentru a se realiza o legătura eficientă între alocarea și utlizarea resurselor.

SURSE BIBLIOGRAFICE
1. D. Iancu, Managementul organizației militare- elemente fundamentale, Sibiu, Editura
Academiei Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu”, 2013.
2. R. Iagăru, Management strategic, Editura Alma Mater, Sibiu, 2013.
3. http://www.scrigroup.com/management/Conceptul-de-decizie-si-cerint45246.php.
4. http://cogito.ucdc.ro/nr_3/10%20%20MODELE%20DE%20DECIZIE
%20RATIONALA%20_rom_.pdf.
5. http://didu.ulbsibiu.ro/aplicatie/files/economice/manprb.pdf.
6. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro.
7. http://www.armyacademy.ro.

11