Management Comparat Motivarea personalului n organizaiile europene

Student: Stancu Florentina Alexandrina Ungureanu Ionela Andreea Seria B

Motivarea personalului n organizaiile europene

Prin prezena lucrare am dorit s explicm conceptul de motivaie, importana ei i ce st la baz acesteia, ce influen are cultur n motivare, care este atitudinea fa de munc i persoan n contextul european i principalele teorii motivaionale. Motivarea personalului reprezint una din provocrile-cheie ale conductorilor/managerilor de toate nivelurile. Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie, trebuie s i planifice i s i organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor angajai selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi organizat activitatea i orict de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul activitilor sale poate fi negativ n lips unei motivri adecvate a acestora. Motivaia reprezint totalitatea mobilurilor care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune su s tind spre anumite scopuri. Este un proces intern, individual,care energizeaza, direcioneaz i susine un anume comportament.Motivarea const n corelarea nevoilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul unei organizaii cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite unei persoane. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-I face pe oameni s munceasc ci de a-I face s munceasc bine, de a-i ncuraja s i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. n orice organizaie, oamenii muncesc pentru a-i satisface dou mari categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate sunt definii ca factori motivaionali. Motivaia angajailor este influenat de trei categorii de astfel de factori: trebuinele/necesitile prin latura lor de energizare, impuls, imbold spre aciune; ateptrile prin latura lor de formare a atitudinilor i de influenare a comportamentului; obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie de scopurile persoanei. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au

succes sau pot duce la eec n funcie de modul n care managerul reuete s influeneze motivaiile interne ale angajailor. n context organizaional se disting urmtoarele teorii ale motivaiei angajailor: 1. Teoria nevoilor/necesitilor umane (Maslow); 2. Teoria factorilor duali (Herzberg); 3. Teoria echitii (Adams). Teoria necesitilor umane (Maslow) Aceast teorie furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivaia uman. Teoria necesitilor postuleaz c fiinele umane au necesiti caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac cele mai importante necesiti. Teoria factorilor duali (Herzberg) Frederick Herzberg prin teoria sa ne ajut s nelegem mai bine ce i motiveaz pe oameni la locul de munc. Rezultatele studiului su arat, n primul rnd, c factorii care produc satisfacie la locul de munc sunt separai i distinci de factorii care demotiveaz persoanele la locul de munc. Herzberg definete lucrurile, factorii care demotiveaz ca factori igienici, sugernd astfel c sunt mai degrab de ordin biologic, precum: politicile organizaiei care in de administrare, supervizare, relaiile cu eful, condiiile de munc, pachetul salarial. Aadar, motivarea vine din satisfacie, iar aceasta din urm este rezultatul realizrilor, recunoaterii, unei munci plcute, responsabilizare, avansare i oportuniti de mbuntire a situaiei personale. Aceti factori, pe care Herzberg i numete motivani, nu au legtur prea mare cu factorii biologici, ci mai degrab cu cei psihologici. Cu alte cuvinte, mai muli bani ne ajut s eliminm nite frustrri, pe cnd oportunitatea de a promova n carier are un impact psihologic. Teoria echitii (Adams) O alt teorie motivaional aplicat n context organizaional este teoria echitii, elaborta de Adams. Aceast teorie susine c angajaii i doresc s fie tratai n mod egal i corect, sunt motivai s menin o relaie de schimb echitabil ntre inputuri/ contribuie (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, pro-

ductivitate etc.) i rezultate (recompense, recunoatere, prestigiu, stim etc.). Aceasta presupune recompense egale la munc egal, tratament nediscriminatoriu la locul de munc i faciliti echivalente n timpul liber. n cazul n care nu sunt realizate ateptrile, angajatul va fi demotivat. Motivarea financiar vs. motivarea nefinanciar n context organizaional, motivarea angajailor ine att de aspectul financiar, ct i cel nefinanciar. Motivarea financiar are drept scop crearea sentimentului de echitate privind remunerarea primit n raport cu munca depus, iar motivarea nefinanciar este orientat, preponderent, spre satisfacerea necesitilor de apreciere, apartenenta la grup, recunoatere a muncii, realizare profesional etc. Motivarea financiar i nefinanciar a personalului este reflectat n politica de resurse umane a organizaiei, care subliniaz atitudinea organizaiei fa de angajaii si, n special, fa de angajaii performani. Dup cum bine tim, angajaii motivai echivaleaz n majoritatea cazurilor cu angajaii performani la locul de munc. Scopul fiecrei organizaii este de a obine profit ca rezultat al muncii angajailor si, cu att mai mult n aceast perioad dominat de incertitudine i o lips total de predictictibilitate a evoluiei viitoare a business-ului.Una din cile importante de motivare a personalului consta n stabilirea obiectivelor.Fiecare angajat trebuie s aib n organizaie un rol bine stabilit, trebuie s tie exact ce se ateapt de la el. Satisfacerea nevoilor - baz a motivrii Satisfacerea nevoilor presupune un ntreg lan care pornete odat cu apariia acestora. Nevoia trezete o dorin ce d natere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun aciunea prin care nevoia va fi satisfcut. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni i a direciona aciunea angajailor. Un asemenea angajat care, s presupunem, are nevoie de o main, o poate obine ca bonus din partea firmei pentru realizrile sale, o poate fura sau o poate ctiga la jocuri de noroc. Deci, i poate satisface aceast nevoie acionnd n trei moduri.Managerul, promindu-i acea main ca bonus pentru realizrile sale i va satisfice nevoia, direcionndu-i n acelai timp aciunea ctre realizarea obiectivelor companiei.Problematica nevoilor umane este ns mult mai complex. Un om nu are doar o singur nevoie. n acelai timp, el poate resimi nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul personal, dar i o serie de nevoi psihologice, de relaxare, de exemplu. De cele mai multe ori i este dificil lui nsui s-i fac o

ierarhizare a acestor nevoi, pe care s o satisfac prima i care din ele i va produce cea mai mare satisfacie. Din acest motiv sarcina celui care trebuie s l motiveze devine mult mai complicat dect prea la nceput, el trebuind s intuiasc aceast ierarhie. Pentru a fi motivaionale, obiectivele trebuie s precizeze un nivel exact de realizare ce trebuie atins ntr-o anumit perioad de timp, s fie stimulatoare i acceptate de ctre toi membrii organizaiei.De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsoite de un feed- back continuu ce d posibilitatea comparrii permanente a activitii cu obiectivele propuse. Sistemul motivaional consolideaz reciproc productivitatea i moralul echipei, liderii valorific cunotinele, aptitudinile, experienta fiecrui angajat, iar angajaii au satisfacia implicrii, a proprietii, dezvoltrii i a apartenentei. Moralul unui angajat se refer la atitudinea acestuia fata de munc, fata de superiorii si i fata de organizaia din care acesta face parte. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munc, angajaii prsesc compania pentru a cuta locuri de munc la alte firme, n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie. Exista mai multe forme de descriere a motivaiei : Motivaia pozitiv este aceea produs de laud, ncurajare, avnd efecte benefice asupra activitii i relaiilor interumane. Motivaia negativ este atunci se recurge la ameninri, pedepsiri, fiind asociat cu efecte de retyinere, refuz. Motivaie intrinsec (aceast form de motivaie consta n satisfacerea ei chiar prin ndeplinirea acivitatii adecvate acesteia) Motivaie extrinsec,se reflecta prin triri emoionale care pot fi negative sau pozitive Motivaie cognitiv(nevoia de a ti,de a cunoate) i motivaie afectiv,(determinat de nevoia omului de a obine aprobare de la alte personae,de a se simi bine n compania altora) Cerine privind motivarea personalului Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficiente implica, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine cum sunt: angajarea n cadrul organizaiei a unor persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz,

determinarea elementelor pe care oamenii le ateapt i oferirea acestora ca recompens, angajarea n permanena a salariailor n sarcini interesante, prin utilizarea unor metode ca: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor, acordarea motivaiilor treptat, pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile.

informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele obinute. Uniunea European a devenit, n acest nceput de mileniu, cea mai puternic grupare

economic mondial, evoluia sa fiind marcat de urmtoarele elemente: realizarea pieei unice, prbuirea regimului communist n rile din Europa Central, existent unei puternice competiii mondiale,mai ales la nivelul triadei(SUA, Japonia, UE). Performanele unei organizaii depind ntr-o foarte mare msur de sistemul managerial, observndu-se diferene de la o ar la alta. Cea mai important component a managementului o reprezint motivaia, care este apreciat n mod diferit la nivelul rilor din Europa, managerii din Spania, Portugalia i Grecia nu acorda acestei componente o importan deosebit, pe cnd managerii din Danemarca i Germania pun foarte mult accent pe motivarea personalului din cadrul organizaiilor.n Germania, managerii de vrf acorda o atenie deosebit motivaiilor intrinseci, La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam ami larg de motivaii care se acord pe baza nivelului de calificare, experiena i performan. Acordarea motivrilor n Marea Britanie este diferit fa de cea din Germania, managerii de vrf fiind inclinai s aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termini extrinseci, adic n funcie de veniturile suplimentare pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz.Acest lucru se explic prin faptul c, raportat la standardele internaional, salariile managerilor de vrf sunt mult mai reduse, acetia avnd nevoie de venituri suplimentarte pentru a putea egala nivelul salariilor managerilor de vrf din Germani i Frana. n deceniul trecut, n practic managementului s-a manifestat o schimbare n direcia unei eficace motivri a personalului, s-a cristalizat managementul de tip motivaional, acesta fiind bazat pe aciuni care iau n considerare interesele angajailor firmelor i a celorlali stakeholder, cu reflectarea direct n creterea potenialului i performantelor organizaiei.

Aceast schimbare se bazeaz pe modificarea concepiei managerului asupra naturii umane innd cont de calitile i rolul ce-i revin n ntreprindere, societate i familie.Angajatul este abordat n contextual culturii, climatului social, acest lucru permind o nelegere mai profund a comportamentului i interesului sau. Creterea eficacitii muncii salariailor ca urmare a intensificrii motivrii sale a constituit cel mai convingtor argument pentru managerii firmelor, n vederea utilizrii motivrii n toat complexitatea sa.

Bibliografie

Managementul resurselor umane- Prof. univ. dr. Radu Emilian, Conf. univ.dr. Gabriela Tigu, Lect. univ. Olimpia State, Lect. univ. Claudia Tuclea. Factorul uman i performanele organizatiei- Prof. univ. Alexandrina Deaconu, Lect.univ. dr. Simona Podgoreanu, Prof. univ. dr. Lavinia Raca. Managementul resurselor umane- Armstrong,Michael, Bucureti, 2003