Motivația participării performante în organizațiile educaționale din R.

M prin prisma studiilor

de master.

”Mai simplu spus, motivația extrinsecă se referă la o motivație care vine din exteriorul tău, în
timp ce motivația intrinsecă vine din interior”.

“Modelul subiectic al cauzalităţii obiective, cauzalitate produsă psihic, acumulată în timp,

transformată şi transferată prin învatare înachiziţie internă a persoanei”.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect din cele maitratate in
literatura de specialitate. În definirea motivării şi-au expus părerea o mulţime de autori,şi o fac în
continuare, abordările lor fiind foarte diverse şi nu rareori contradictorii.

P. Golu
(1973) definea motivaţia ca:
“Modelul subiectic al cauzalităţii obiective,cauzalitate produsă psihic, acumulată în timp,
transformată şi transferată prin învatare înachiziţie internă a persoanei”. Dupa Ovidiu Nicolescu
şi Verboncu motivarea este definită în sens larg şi restrîns.
Motivarea (în sens restrîns) constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi
intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.

1
 Motivarea (în sens larg) consta în ansamblul de decizii şi actiuni prin care se
determinăstakeholderii firmei să contribuie direct şi indirect la realizarea de funcţionalităţi şi
performanţede ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea şi
realizareaobiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
Cuvântul motivare vine din limba latinã ,,movere" - a mişca.
Motivarea este o stare internãce presupune activitate sau mişcare. Orice comportament are la bazã
o motivaţie. Oamenii au de fiecare datã motive pentru totceea ce fac sau pentru modul în care se
comportã. Astfel, comportamentul uman este direcţionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi
obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinireaunor scopuri sunt centrate pe nevoia de
satisfacţii. O nevoie reprezintã o dorinţã fiziologicã, psihologicã sau sociologicã ce poate fi
satisfãcutã prin atingerea scopului propus.O nevoie, o dorinţã sau un motiv îndeplinite conduc la
un anumit grad de motivare. O nevoie, o dorinţã sau un motiv neîndeplinite produc tensiune
(fizicã, psihicã sau sociologicã) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajãri într-
un anumit fel de comportament (în general, de cãutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi
şi, implicit, reducerea tensiunii.
Cu cît obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu atît efortul depus
va contribui mai mult la rezultatele asteptate de organizaţie, dupa cum nealinierea acestorobiective
va avea ca rezultat performanţe slabe la locul de muncă.

2
 Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor. Trebuinţa este o
stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive.
Organizațiile autohtone, acolo unde motivațiile materiale sunt precare, nu numai că nu
asigură resurselor umane un echilibru emoțional , ci devin și generatoare de conflicte. Astfel,
68,5% dintre respondenți consideră că stimulentele materiale sunt cele mai importante pentru
personalul din firmă. Printre cinci cele mai importante surse de conflict, a fost menționat și
salariul neechitabil, ceea ce ne duce cu gândul că salarizarea în organizații nu se efectuează în
funcție de performanțele acestora sau, ar putea apărea această impresie din cauza unei comunicări
inadecvate în organizație (aceasta fiind amplasată pe locul doi în ierarhia surselor de conflicte în
organizații), lipsei de transparență. Ca rezultat, se creează o situație foarte des întâlnită, când
oamenii cred că ei lucrează mai mult ca alții, dar sunt plătiți cel mai prost. Pentru a vedea care este
situația în realitate, am adresat și alte întrebări respondenților. Cu afirmația „În firme sunt
diferențe mari de recompensare, bazate pe evaluarea performanțelor” sunt de acord 55% dintre
respondenți (figura 3), 27% nu s-au putut pronunța, amplasându-se în zona de neutralitate.
Cu referire la transparența activităților desfășurate și circulaţia liberă a informațiilor prin
firmă, s-au pronunțat 55,6% dintre respondenți, iar 17,5% consideră viceversa. Deci, cauza
conflictelor în organizațiile analizate apar din cauza motivării nebazate pe performanță. În
contextul celor menționate, ni s-au părut stranii răspunsurile la întrebarea „Recompensarea
salariaţilor trebuie realizată, în mod egal, pentru că toţi contribuie cu câte ceva la realizarea
sarcinilor”. Astfel, 42,8% dintre respondenți într-un fel sau altul susțin această afirmație,
infirmând necesitatea motivării în funcție de performanță. Se poate doar gândi că angajații au
teama că ar putea fi stabilite criterii de performanță foarte înalte, la care nu ar putea face față și, în
acest caz, ar putea pierde și ceea ce au în prezent. Sau poate fi vorba de situația existentă în multe
organizații, îndeosebi publice, în care angajații sunt permanent nemulțumiți de salariile pe care le
au, dar, de fapt, deseori, nu fac eforturi minime nici pentru ale justifica și pe acestea. În acest
context, susținem că rolul motivației nu trebuie să se limiteze doar la a-i face pe oameni să
muncească, ci trebuie să meargă până la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea
integrală a resurselor fizice și intelectuale, de care dispun angajații. Implicarea personalului în
luarea anumitor decizii importante pentru companie trebuie însoțită și de o bună comunicare
pentru a-și putea atinge obiectivele motivaționale. Atunci, când oamenii participă activ la luarea
3
unei decizii, ei se simt mult mai obligați să o pună și în practică în bune condiții. Este imposibil să
vorbim de motivare, fără a ne referi la „bici și morcov”, adică la folosirea recompenselor și
sancțiunilor pentru a obține comportamentul dorit. Toate cercetările făcute de-a lungul deceniilor,
în legătură cu motivarea susțin că nu trebuie uitat faptul că recompensele și sancțiunile au
constituit și constituie factori de motivareToate teoriile motivării recunosc importanța incitărilor
„morcovului”(a motivației pozitive). Adesea, aceste incitări sunt de ordin material, chiar dacă se
spune tot mai des că banii nu mai sunt singurul factor important de motivare. Banii însă au fost și
sunt încă un factor important de motivare. Cel puțin afirmăm acest lucru pentru angajații din
întreprinderile autohtone. Motivația pozitivă constă în punerea în legătură directă și proporțională
a rezultatelor obținute cu satisfacțiile acord neutru 55% 27% dezacord 18% 241 personale.
Motivația pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui
moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, dar și la stabilirea unui climat
organizațional favorabil muncii și performanțelor ridicate în organizație. Gama factorilor
motivaționali utilizabili în companiile conectate la mediul economic actual este deosebit de
cuprinzătoare, și poate îmbrăca atât formă financiară, cum ar fi banii, diferite bonusuri, procent
din câștig, sporuri, cât și formă nefinanciară, cum ar fi îmbunătățirea postului, crearea condițiilor
mai bune de muncă etc. „Biciul” reprezintă motivația negativă, este generată de factorii
motivaționali repulsivi și reprezintă un tip de motivație, bazat pe amenințare sau pedeapsă.
Motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației, contribuie la
un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și, implicit, la instaurarea unui climat organizațional
tensionat, defavorizant din punct de vedere al eficacității companiei, care duce și la apariția
conflictelor în organizație. Mărimea salariilor, în majoritatea întreprinderilor autohtone, astăzi,
duce la nesatisfacerea de către angajați a nevoilor fundamentale, fiziologice/ existențiale și, în
acest context, nu poate decât să fie o permanentă sursă de conflicte organizaționale, fapt
demonstrat și de cercetarea noastră. Teoria motivațională ERD a lui Alderfer este bazată pe nevoi
și este constituită din trei niveluri ierarhice : nevoile de existență, nevoile de relații și nevoile de
dezvoltare. Cele mai evidente sunt nevoile existențiale. Nesatisfacerea lor prin motivații materiale
suficiente va genera, în permanență, stări conflictuale pentru resursele umane organizaționale şi
insatisfacerea nevoilor de relaționare și a celor de dezvoltare. Conflictele organizaționale vor
putea fi gestionate atât prin evaluarea obiectivă a resurselor umane, cât și prin motivarea acestora
4
astfel, încât nevoile să fie satisfăcute, ținându-se cont de structura acestora pe care savanții o
recunosc a fi ierarhizată. Concluzie: În concluzie, menționăm că conflictele trebuie să fie abordate
ca un element al vieţii organizaţionale. Este necesar să fim conştienţi că un angajat aduce, cu sine,
la locul de muncă diferite valori, credinţe, scopuri şi strategii individuale de lucru. În aceste
condiţii, oportunităţile de conflict sunt numeroase. Deşi conflictul că fenomenul are, în sine, o
conotaţie negativă, valorizarea pozitivă a unui anumit grad conflictual favorizează consolidarea
relaţiilor dintre angajaţi, inovaţia, dezvoltarea organizaţională şi schimbarea. Conflictul în
organizație survine ca proces, şi nu ca produs. Conflictul organizaţional este într-adevăr un
indicator organizaţional al insatisfacţiei. Prin considerarea conceptului de conflict ca proces, noi
renunţăm la ideea că conflictul este o „problemă” tangibilă ce poate fi rezolvată, dominată,
condusă sau controlată. Mai degrabă, conflictul este o interacţiune, un semnal al neplăcerii din
interiorul sau exteriorul sistemului. Organizaţia sau persoana poate alege să nu răspundă la
anunţul insatisfacţiei, însă aceasta nu înseamnă că conflictul va înceta. Rezultatele cercetării
efectuate ne permit să conchidem că utilizarea în cadrul organizației a motivației bazate pe
performanțe, salarizarea angajaților la nivelul asigurării existenței minime, prezența unei
comunicări adecvate în cadrul firmei, transparența activităților desfășurate și a rezultatelor
acestora ar reduce la minimum stările conflictuale din organizațiile autohtone.

Concluzie: În Republica Moldova, participarea performantă în organizările educaționale nu

este destul de motivată, și nici promovată la nivel cuvenit. Eu fiind angajată în sistemul
bugetar, aș vrea o promovare mai bună, o motivare mai reală și sigur și o remunerare mai
aproape de necesităților cotidiene. La acest capitol, țara noastră trebuie încă să mai
implementeze reforme și să redistribuie mult mai eficient alocațiile bugetare de stat.