Argument

Tema proiectului meu este denumită: ,, Motivația și anumite particularități de

personalitate în relație cu performanța muncii” și este rezultatul curiozității mele despre oameni
ca și factor important pentru companie,deoarece doar angajații fac diferența intr-o organizație
puternică sau una slabă.
Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de a scoate în evidență câteva modalități
prin care obținerea unui bun randament individual cât și colectiv poate influența formarea
personalității angajaților cât și a firmei în relația cu performanța muncii.
 1.1.Motivația – prezentare generală

Termenul de motivaţie vine de la verbul ,,movere’’ din limba latină, care înseamnă mişcare.
Prin motivație “se desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează şi
dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci, înlăturarea ei”(Zlate, Mielu, 2007, p.
387).Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaţilor şi
o adaptare la context, prin care acestora le creşte satisfacţia în muncă şi, implicit, productivitatea
muncii, deci performanţa. Motivaţia este rezultatul, consecinţa interacţiunii dintre individ, sarcina
de îndeplinit şi mediul exterior (Preda, Marian, 2006, p. 106).

Ca definiţii ale motivaţiei, în general sunt acceptate cele care relevă caracterul ei de element
intern declanşator al acţiunii, acel ansamblu de factori dinamici care determină conduita unui
individ şi care constituie structura lui motivaţională.

Motivaţia este procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea
anumitor scopuri. În opinia lui Vroom, motivaţia poate fi definită ca „procesul care guvernează
alegerea de către persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea voluntară”.
Atkinson (1964) oferă de asemenea o descriere a motivaţiei: „acele influenţe imediate asupra
direcţiei, vigorii şi persistenţei unei acţiuni” (Steers, 1987).

Motivaţia în muncă, aşa cum a fost descrisă de Pinder (1998) se referă la un set de forţe
interne şi externe care iniţiază comportamentele în muncă, le determină forma, direcţia,
intensitatea şi durata (Ambrose şi Kulic, 1999). Ruth Kanfer (1999) afirmă c ă motivaţia în
muncă se referă la procesele psihologice care au implicaţii directe pentru comportamentul
individual în contextul muncii şi în particular la acele procese care influenţează realizarea
obiectivelor şi sarcinilor la locul de muncă (Kanfer, 1999).

Pentru a diferenţia motivaţia de alte forţe sau stimuli ai comportamentului, o vom considera
ca fiind raportabilă la procesul decizional individual prin care oamenii optează cu privire la tipul
de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse. Este evident că
această modalitate de interpretare a motivaţiei exclude acţiunile instinctive sau reflexe
(caracteristice mai degrabă nivelului trebuinţelor), centrându-se în schimb pe alegerea
individuală. Totuşi, trebuie menţionat că procesul individual de decizie nu este marcat neapărat
de raţionalitate, ci poate fi influenţat în mare măsură de emotiile si valorile caracteristice
persoanei ce işi exercită capacitatea de opţiune. Ca atare, procesul motivaţional este pe cât de
complex, pe atât de specific persoanei angajate in luarea deciziei, precum si situaţiei în care
aceasta se află. Implicatia este că nu ne putem aştepta la descoperirea unor formule universale de
motivare în muncă, ci doar la o înţelegere mai nuanţata a problemelor şi dificultaţilor cu care se
confruntă oamenii în procesul motivarii pentru muncă. Pentru a înţelege mai bine mecanismele
procesului de motivare, se impun insă câteva consideraţii cu privire la factorii care contribuie la
iniţierea şi susţinerea motivaţiei. Factorii care au menirea de a declanşa energia acţiunii şi de a o
menţine într-o stare de angajare productivă sunt deosebit de diferiţi, putându-se identifica prin
manifestari cum ar fi nevoile sau trebuinţele, , atracţiile, interesele, convingerile, aspiraţiile,
visele, intenţiile, tendinţele, scopurile, idealurile etc.(M. Vlăsceanu, 2003, p 237).

Principalele caracteristici ale motivaţiei sunt efortul, persistenţa şi orientarea (Constantin,

2007). Dacă efortul este energia necesară unui individ pentru a-şi urmări obiectivele propuse,
persistenţa trimite către noţiunea de perseverenţă şi constantă în adoptarea unui comportament
pentru realizarea sarcinilor. Orientarea trimite către calitatea şi pertinenţa comportamentelor
adoptate. Ea trebuie să ducă la satisfacerea trebuinţelor, dar să corespundă în acelaşi timp şi
orientării generale a organizaţiei (Constantin, 2007).

1.2.Tipuri de motivație

Din punct de vedere al concepţiei manageriale pe care se fundamentează, deosebim două

accepţiuni majore ale motivării: Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra
organizaţiei şi managementului, constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite in cadrul organizaţiei. Ea are în vedere numai
salariaţii sau personalul firmei.Motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, rezidă în
ansamblul de decizii şi acţiuni prin care se determină stakehold-erii organizaţiei să contribuie
direct si indirect la realizarea de funcţii şi performanţe de ansamblu superioare, pe bază corelarii
intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizaţiei şi ale subsistemelor sale.
(O. Nicolescu, I. Verboncu, 2008, p 244).
 În literatura de specialitate este consemnat termenul de motivaţie, care explică performanţele
ăprofesionale în funcţie de personalitatea angajatului şi de munca pe care o face. Motivaţia unui
angajat entuziast este să depăşească cerinţele poziţiei, motivaţia unui angajat furios este să
execute cât mai puţin din ceea ce îi revine şi să-i înfluienţeze şi pe ceilalţi, pe cale oficială sau
neoficială, să facă la fel (Sirota, David, 2010, p. 64). Motivaţia se împarte în două mari categorii:
motivaţie extrinsecă şi intrinsecă.

a. Extrinsecă – determinată de factorii externi individului:

- climatul interpersonal din colectivul de muncă

- apropierea de casă a locului de muncă

- condiţiile fizice la locul de muncă

- retribuţia

- facilităţi oferite la locul de muncă

- prestigiul social al muncii

- prestigiul social al întreprinderii

- relaţiile cu şeful

- relaţiile informale directe

b. Intrinsecă – determinată de factori interni ai individului:

- utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare în muncă;

- pasiunea pentru profesie;

- corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii;

- conţinutul muncii;

- autonomia şi responsabilitatea în muncă;

- posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor şi deprinderilor

profesionale de muncă;

- oportunităţi de promovare profesională;

- recunoaştere socială, aprecierea muncii depuse.

Motivaţia extrinsecă poate fi pozitivă sau negativă. Motivaţia pozitivă se referă la factori
care depind de organizaţie, de feeback-ul primit, de modul de recompensare, de lauda şi admiraţia
managerilor. Motivaţia negativă creionează caracterul sancţiunilor şi al pedepselor care se aplică
în unele companii, transmit o stare de frică, de frustare şi de teamă.

S-a constatat că motivaţia pozitivă este mai benefică pentru organizaţie, aceasta ridicată
moralul angajatului şi îl determină să obţină performanţe în climatul de muncă în care îşi
desfăşoară activitatea.

Există nenumăraţi factori motivatori cu valenţă pozitivă. În primul rând, trebuie menţionată
recompensa financiară. Sistemul de beneficii salariale funcţionează, de regulă, astfel încât
recompensele stimulează performanţe şi comportamente care conduc la realizarea obiectivelor
organizaţiei (Trihan, Laura, 2007, p. 268). Recompensa financiară nu este principalul factor
motivator. Banii, în viziunea angajaţilor, sunt o modalitate prin care îşi asigură nevoile materiale,
deoarece este răsplata pentru munca depusă, este un factor al împlinirii lui profesionale, precum
şi o dovadă a aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune în organizaţie. Cu cât
satisfacţia faţă de salariu este mai mare, cu atât creşte gradul de satisfacţie faţă de organizaţie în
general, dar şi încrederea în conducerea companiei şi sentimentul că forţa de muncă este
considerată o parte importantă a companiei (D. Sirota, 2010, p. 97).

O altă clasificare a motivaţiei este elaborată de Mielu Zlate (2007, p. 412) prin menţionarea
unor stimuli care dau naştere mai multor tipuri de motivaţie.

a. stimuli băneşti, financiari, economici – motivaţie economică;

b. munca, activitatea profesională – motivaţie profesională;

c. interacţiunea dintre membrii grupului de muncă – motivaţie psihosocială.

A. Motivaţia economică se referă în primul rând la stimulii financiari. Acest tip de motivaţie
determină angajatul să intre într-o organizaţie sau, dimpotrivă, s-o părăsească. Banii sunt un
important aspect care motivează individul, deoarece cu ajutorul acestora îşi satisface toate
trebuinţele. Cu toate acestea, în urma nenumăratelor cercetări s-a constatat că oamenii continuă să
muncească chiar şi după ce au atins un anumit nivel financiar, unii chiar după ce se pensionează.
B. Motivaţia profesională se raportează chiar la muncă. Oamenii se definesc prin munca, aceasta
le organizează viaţa şi le modelează comportamentul. Prin muncă oamenii cheltuiesc energie, dar
o fac într-un mod plăcut. Conţinutul muncii poate fi de asemenea motivator. De exemplu, munca
într-o fabrică, care presupune executarea unor operaţii simple, cu un conţinut mic de varietate şi
de creaţie, poate fi percepută ca o activitate plictisitoare pentru unii indivizi, dar deosebit de
interesantă pentru alţii. De aceea procesul de motivaţie este unul extrem de complicat şi se aplică
în funcţie de personalitatea angajatului.Condiţiile muncii au un rol important pentru angajat.
Acest aspect se referă la temperatură, umiditate, zgomot, starea uneltelor cu care se lucrează,
factorii de igienă. Scopul muncii este, de asemnea, un factor important în motivarea angajatului.
Atunci când acesta are obiective clare de atins, realizabile, el îşi va focaliza energia pentru a
reuşi. “Numai munca este capabilă să ofere omului prilejul realizării dorinţelor, idealurilor,
aspiraţiilor - mai mult, ea îi va permite să se realizeze pe sine ca om, ca personalitate.” (M. Zlate,
2007, p. 423).

C. Motivaţia psihosocială derivă din faptul că individul se raportează şi la persoanele cu care

munceşte, nu doar la remuneraţie şi la condiţiile de muncă. El socializează cu grupul de lucru, are
legături de comunicare, precum şi legături afective. “Motivaţia psihosocială a muncii apare deci
nu din simpla însumare a motivaţiilor individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din
interacţiunea acestora, din selectarea şi reţinerea doar a acelora care răspund unor nevoi de grup
şi care deservesc un comportament individual eficient în raport cu viaţa de grup.”(M. Zlate, 2007,
p.423).

Motivaţia poate fi calculată şi în funcţie de orientarea motivaţională a angajatului, precum şi

de persistenţa lui în muncă (T. Constantin, 2009, p. 127). Termenul de implicare motivaţională
reprezintă o componentă calitativă a motivaţiei şi are rolul de a explica ce îi motivează pe
oameni, în funcţie de caracteristicile lor psihologice. Acesta este inspirat din modelului teoretic
conceptualizat de Beauvais şi Scholl (“Self Concept Motivation Theory”, 1999).

Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivaţională măsoară patru factori

principali (motivaţie personală, motivaţie instrumentală, motivaţie externalistă, motivaţie
internalistă), care corespund celor doi factori secundari: motivaţie intrinsecă şi motivaţie
extrinsecă.
 Motivaţia internalistă se referă la faptul că angajatul face performanţă dacă se simte
provocat, dacă poate să îşi verifice competenţele. Principala forţă motivatoare este provocarea,
feedback-ul pentru sarcină. El caută în permanenţă un feedback care să îi confirme dacă munca
lui are un rezultat pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele sale personale, aspiră la
autodepăşire, fiind mereu în căutare de provocări noi.

Termenul de motivaţie externalistă se referă la tipul de angajat care aşteaptă ca cei din jur să
îi recunoască meritele. Este puternic orientat către alţii, se comportă în aşa mod încât să fie plăcut
şi apreciat de cei din jur. Pentru el este important să fie acceptat de grupul său de lucru, poate
chiar să devină un lider printre aceştia. Principala forţă motivatoare este recunoaşterea celorlalţi.

Al treilea model de motivaţie este cea personală. Angajatul va obţine performanţe dacă este
atras cu adevărat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele intrinseci
deoarece este pasionat de munca sa. El este tentat să facă prima dată sarcini care îi plac, deşi
amână sarcinile importante. Nu este dependent de grupul săi de lucru, deoarece lucrează cu
plăcere atât individual, cât şi în echipă. Apreciază atunci când are libertatea de a face propriile
sarcini, fără a fi presat de cei din jur.

Al patrulea model se numeşte motivaţie instrumentală. Angajatul va lucra la standarde ridicate

dacă este convins că va fi bine răsplătit din partea angajatorului cu recompense financiare sau
ierarhice. El îşi evaluează modul său de lucru în funcţie de beneficiile materiale finale. Are un
sentiment de autostimă atunci când este plătit pe măsura performanţelor sale.

1.3 Scurt istoric al teoriilor motivaţionale

Preocupările de a explica dinamica comportamentului omului se conturează mai ales de la

începutul secolului douăzeci. Momentul este marcat de curentul behavorist sau psihologia
comportamentului (behavior-comportament) care apare ca o reacţie faţă de subiectivismul ce
caracteriza psihologia secolului XIX şi faţă de metoda acesteia - introspecţia. Reprezentantul său,
psihologul american J. Watson, căutînd să creeze o “psihologie obiectivă”, reduce întreaga
activitate psihică la manifestările exterioare de conduită şi explică comportamentul omului pe baza
schemei S-R (stimul-reacţie). El considera că totalitatea reacţiilor la stimulii exteriori organismului
formează tocmai comportamentul omului, adică acţiuni obiectiv observabile, mişcări, reacţii
verbale etc. Astfel, după J. Watson, cunoscând stimulii care acţionează, se pot prevedea reacţiile
organismului (comportamentul) şi invers, observând reacţiile se poate specifica natura stimulului
care a acţionat. El şi colaboratorii săi (Yerkes, Thorndike, Berry .) reduc întregul comportament al
omului la reflexe necondiţionate şi condiţionate simple, la deprinderi şi obişnuinţe (automatisme),
pentru că în studierea comportamentului uman aplica în mod mecanicist tehnicile obiective utilizate
în psihologia animală şi rezultatele obţinute de către aceasta în ce priveşte învăţarea.

„Rădăcinile apariţiei noţiunii de motivaţie a comportamentului - arată Iakobson - se află în

faptul că studierea activităţii organismului viu, alături de explicarea importanţei reflexelor
necondiţionate şi condiţionate şi a genurilor de întăriri pentru formarea reflexelor stabile la fiinţa
vie, a arătat că organismul acţionează şi atunci când nu există în mod expres o stimulare
exterioară. Această activitate este provocată chiar de starea organismului. Astfel, apare noţiunea
de forţă impulsivă (drive) care obligă fiinţa vie să fie activă". Ulterior, alături de această noţiune
(impuls) apar şi altele considerate de asemenea ca forţe interne stimulatoare la activitate :
necesitate, trebuinţă instinct, tendinţă, tensiuni ş.a. Toate aceste fenomene vor constitui elemente
ale domeniului motivaţiei. Problemei motivaţiei (factorilor dinamici ai comportamentului) i-au
fost, destinate numeroase cercetări. Cu toate acestea, nu există un acord deplin între psihologi în
ce priveşte locul ce-i revine acestei variabile în studiul şi explicarea comportamentului, ceea ce
conferă acestei noţiuni încă un caracter foarte confuz.

1.4.Prezentare generală a teoriilor motivaţionale

Primele preocupări privind teoretizarea motivaţiei sunt semnalate la sfârşitul secolului al

XIX-lea atât printre practicienii managementului cât şi printre psihologi.

Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit
comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta.

Teoriile motivaţiei sunt extrem de numeroase, iar în încercarea de a alcătui o imagine cât
mai “adecvată” a ierarhiei trebuinţelor umane, diferiţi autori şi-au imprimat mai mult sau mai
puţin, un stil propriu de abordare a subiectului. Diferenţele între diferitele sisteme de abordare a
ierarhiei trebuinţelor umane, s-ar datora în primul rând metodologiilor şi strategiilor diferite de
cercetare utilizate, decât diferenţelor interumane, perspectivă cu care suntem de acord. Oricum,
dezvoltarea teoriilor motivaţiei are drept punct de plecare studiul pilot al lui A.Maslow, publicat
în 1943. Principiul de la care porneşte autorul, stipulează că fiecare trebuinţă de nivel inferior
trebuie satisfăcută, înainte de a fi posibilă trecerea la un nivel superior de activare. Instalarea
ulterioară a unei deficienţe nu conduce automat la dezactivarea unei trebuinţe de nivel superior,
până în momentul în care echilibrul se restabileşte; procesul nu este reversibil, iar o persoană la
nivelul căreia sunt deja activate trebuinţele superioare, poate traversa perioade în care anumite
trebuinţe de nivel inferior se află temporar nesatisfăcute.

1.5.Managementul ştiinţific

In prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) a devenit

interesat de imbunătăţirea eficienţei lucrătorului individual. Acest interes a rezultat din experienţa
proprie şi a condus la apariţia managementului ştiinţific, denumit astfel datorită aplicării
principiilor ştiinţifice in managementul muncii. Unul din primele locuri de muncă ale lui Taylor a
fost la Midvale Steel Company, in Philadelphia, SUA, unde a căpătat o puternică antipatie faţă de
ineficienţa şi diversele pierderi tehnologice şi de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat
o anume mentalitate in randul lucrătorilor, care credeau că dacă vor munci mai repede se termină
munca şi işi vor pierde slujbele. De asemenea, a observat că managerii erau impasibili faţă de
această atitudine, deoarece nu cunoşteau care ar putea fi nivelul productivităţii muncii. Mai
tarziu, Taylor a părăsit această firmă şi a lucrat mai mulţi ani la Bethlehem Steel, unde şi-a adus
cea mai importantă contribuţie. El a propus ca fiecare loc de muncă să fie impărţit in sarcini
separate şi, astfel, managementul firmei a putut determina cea mai bună cale de realizare a
acestor sarcini, precum şi să urmărească indeplinirea lor totală, intr-o succesiune logică.

1.6.Teorii ale motivaţiei

Teoriile se centează pe nevoile individului la locul de muncă. Ideea de bază a acestor

teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească şi să facă performanţă dacă ceea ce
primeşte în schimb răspunde nevoilor personale (Preda, Marian, 2006, p. 107).

Studiile Hawthorne

Intre anii 1927 şi 1932, două experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din
Hawthorne a companiei Westem Electric din Chicago. Obiectivul iniţial al acestor studii a fost
determinarea efectului pe care il are mediul de lucru asupra productivităţii.
 In primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de
muncă,pentru unul din cele două grupuri de lucrători supuse studiului, după care s-a măsurat
productivitatea fiecărui grup. Nu mică a fost surpriza cercetătorilor observindu-se că
productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea
iluminatului a fost modificată, productivitatea s-a incăpăţanat să rămană ridicată chiar şi după
reducerea gradului de iluminare a locurilor de muncă, pană la nivelul luminii oferite de razele de
lună.
Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacităţii sistemului de plată
bazat pe raportul dintre salariul oferit şi volumul de producţie realizat. Cercetătorii se aşteptau ca
producţia să crească, mizand pe faptul că cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra
lucrătorilor cu viteză de lucru mai mică, pentru creşterea ritmului de lucru a acestora. Din nou,
rezultatele nu au fost cele aşteptate, căci producţia s-a păstrat constantă.Cercetătorii au
concluzionat că factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor două experimente.
Teoriile X şi Y
Conceptele cu privire la Teoria X şi Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, in
cartea sa, „Partea umană a intreprinderii”, publicată in 1960. Există, in realitate, un set de
presupuneri care subliniază atitudinile şi convingerile managementului privind comportamentul
lucrătorilor.
Teoria X este un concept cu privire la motivaţia generală a lucrătorilor, consecvent cu
managementul ştiinţific al lui Taylor. Teoria X presupune că angajaţilor W le displace munca şi
vor acţiona eficient numai intr-un mediu de lucru puternic controlat: oamenilor le displace munca
şi incearcă să o evite; deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-I convingă, de
regulă prin constrangere, să-i controleze şi, frecvent, să-i ameninţe, pentru a obţine obiectivele
organizaţiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat,
unul in care managerii iau toate deciziile, iar angajaţii doar execută ordinele.
Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generală a angajaţilor, consecvent cu ideea
mecanismului relaţiilor umane. Teoria Y presupune că angajaţii acceptă munca şi
responsabilitatea spre obţinerea obiectivelor organizaţiei, dacă se face astfel incat să se obţină, de
asemenea, o recompensă pentru asta: oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este
o parte importantă a vieţii lor; oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajaţi;
oamenii devin angajaţi, pentru realizarea unor obiective, cand acestora le este foarte clar că
atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale; oamenii, adesea, caută şi doresc să
accepte responsabilităţi; angajaţii au potenţialul necesar de a ajuta eficient la atingerea
obiectivelor organizaţiei; organizaţiile, in general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficientă şi
raţională a resurselor lor umane. Desigur, această viziune este complet diferită de cea a Teoriei X
şi mult mai constructivă decat aceasta.
Teoriile motivaţionale sunt grupate în: teorii de conţinut şi teorii de proces. Cele de
conţinut sunt axate pe motivaţiile care determină un anumit comportament (Maslow, Alderferder,
McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forţele psihologice care au efecte asupra
motivaţiei (Vroom, Adams).
Din teoriile conceptuale ale motivării fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow;
2. Teoria nevoilor achiziţionate a lui McCleland;
3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg;
4. Teoria ERG a lui Alderfer.
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow: 1. Nevoile fiziologice. – hrană , apă, sex. În mediul
organizaţional se referă încălzirea, aer curat şi salariu; 341 2. Nevoi de siguranţă şi securitate -
lipsa ameninţărilor. În contextul organizaţional se are în vedere necesitatea în securitatea muncii,
garanţia în păstrarea locului de muncă; 3. Nevoi sociale, de apartenenţă. Dorinţa de a avea
prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit. În organizaţie presupune dorinţa de a avea contacte
cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relaţii bune cu şeful; 4. Nevoi de stimă şi
apreciere. Dorinţa de a avea o părere pozitivă despre sine, a se bucura de atenţia şi stima altor
oameni. Se poate de satisfăcut nevoia dată prin acordarea titlurilor, diplomelor, prin menţionarea
rolului şi aportului acestora în cadrul diferitor adunări; 5. Nevoia de auto realizare. Dorinţa de aşi
realiza deplin potenţialul, a ridica nivelul de competenţă, a deveni mai bun. În organizaţie aceste
nevoi se pot realiza prin posibilitatea de instruire, de a creşte în post, posibilitatea de a manifesta
capacităţile creative.
Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică nevoia de putere, nevoia
de afiliere, nevoia de succes. Autorul afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei
nevoi. Reieşind din nevoile pe care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au
nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare întrucât ei doresc să ocupe în
organizaţie poziţiile cele mai înalte şi autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane
energice, doresc să controleze şi influenţeze pe alţii. În teoria lui Maslow nevoia de putere se
plasează între nevoia de stimă şi auto realizare. Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în
organizaţie prieteni şi sunt motivaţi prin faptul că munca le oferă contacte cu colegii. Sunt nişte
persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie să aibă locuri de muncă izolate. Nevoia de realizare
(sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde ei îşi asumă responsabilitatea în găsirea
soluţiei unei probleme. Aceste persoane obţin satisfacţie nu de la statutul său, dar de la rezultatul
obţinut în procesul de lucru. Aceşti oameni îşi propun obiective dificile şi complexe. Preferă
lucrul individual.

Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii sunt două grupe de factori ce influenţează asupra
persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici. Factorii motivaţionali sunt: 1. recunoaşterea
muncii prestate; 2. realizarea şi succesul în muncă; 3. responsabilitatea înaltă; 4. munca prestată;
5. promovarea şi statutul. Conform lui Herzberg când lipsesc factorii motivatori stagnează
satisfacţia şi motivaţia. Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivare. Factorii igienici sunt: 1.
condiţiile de muncă; 2. plata şi securitatea muncii; 3. nivelul de control; 4. relaţiile interpersonale;
5. politica de personal şi competenţa şefilor. Lipsa factorilor igienici produce insatisfacţie în
muncă. Existenţa elimină insatisfacţia dar nu determină o creştere a satisfacţiei ori motivaţiei.
Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile pentru a atinge
anumite rezultate şi cum el selectează un anumit tip de comportament. Teoriile date nu neagă
nevoile, dar afirmă că comportamentul uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării precum şi
posibile consecinţe ale tipului de comportament.

Teoria ERG a lui Alderfer determină trei categorii de nevoi: 1. nevoi existenţiale E - se
satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de muncă; 2. nevoi relaţionale R - urmăresc
obţinerea dragostei, apartenenţei, stimei, afilierii la grup se satisfac prin relaţii interpersonale; 3.
nevoi de dezvoltare şi împlinire G-se referă la creşterea potenţialului individual. Sunt satisfăcute
prin muncă cu caracter creativ.

Au fost prezentate cele mai importante teorii ale motivaţiei. Caracteristicile psihologice ale
persoanelor se întrepătrund cu caracteristicile acestor teorii. Fiecare dintre ele are rolul de a
răspunde la nevoile angajatului pentru ca acesta să fie apreciat la locul de muncă.
1.7.Factori motivaţionali

Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor
managerului de a crea un climat adecvat în organizaţie.

Capacitatea de muncă

Un angajat care ştie şi poate să-şi îndeplinească sarcinile postului este mai motivat decât altul
căruia, deşi nu-i lipsesc dorinţa şi recompensarea, nu are abilităţile necesare pentru a realiza acele
sarcini. Managerul trebuie să se preocupe în permanenţă de asigurarea unei instruiri adecvate a
personalului şi să se asigure că de la început a selectat persoanele care au aptitudinile necesare
(fizice şi psihice) pentru ocuparea postului.

Dorinţa de lucru

De multe ori, interesele şi nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De

exemplu, în timp ce managerul îşi doreşte ca angajaţii lui să aibă performanţă în muncă, unii
angajaţi vin la serviciu în primul rând pentru a se reuni cu grupul de muncă, pe care îl consideră
grup de prieteni. Ei pot fi foarte mulţumiţi de serviciul lor, dar foarte neperformanţi în acelaşi
timp. Important este ca managerul să găsească acele căi de motivare a personalului prin care să le
inducă dorinţa de a munci eficient pentru organizaţie.

Recompensarea

Angajaţii vor lucra mai mult şi mai bine dacă sunt răsplătiţi pentru ceea ce fac. Dacă
recompensarea este adecvată, personalul va continua să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune.
Angajaţii motivaţi asigură :  calitate sporită a produselor şi serviciilor oferite;  efort mai mare
de a face pe plac angajatorului;  atitudine pozitivă faţă de organizaţie;  respectarea mai atentă
a termenelor-limită;  fluctuaţie redusă de personal; rate mici ale absenteismului;  creativitate
şi asumarea responsabilităţilor. În ceea ce priveşte factorii motivaţionali, există trei dimensiuni
care pot fi considerate ca alcătuind sistemul motivaţional la angajaţii din România: nevoile
existenţiale, nevoile de dezvoltare şi nevoile de relaţionare.
 Nevoile existenţiale privesc susţinerea existenţei umane, supravieţuirea. Sunt incluse în acest
nivel nevoile materiale, de siguranţă şi fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă,
condiţii de muncă. Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorinţa de satisfacere a acesteia va fi mai
mare. De exemplu, dacă o persoană nu are un adăpost corespunzător (nevoia de existenţă), cu atât va
dori mai mult să aibă o casă.

Nevoile de dezvoltare se referă la amplificarea potenţialului individual şi cuprind

autoaprecierea/stima şi autodepăşirea. Aceste nevoi sunt satisfăcute printr-o muncă creativă sau cu
contribuţii productive deosebite. Se referă la nevoia de a fi creativ şi de a experimenta creşterea şi
dezvoltarea prin activitatea derulată în organizaţie.

Nevoile de relaţionare privesc legăturile cu mediul social, iar în mediul de lucru se referă la
nevoia de interacţiune socială, de a intra în contact şi de a dezvolta relaţii cu ceilalţi. Cele două mijloace
majore de motivare a personalului sunt de tip finaciar şi non-finaciar.

Metodele de tip finaciar sunt toate acele forme de recompensare bănească a muncii depuse sau a
rezultatelor obţinute de salariat. Aşa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o afacere, tot
aşa oamenii îşi judecă propriul succes sau eşec în funcţie de nivelul la care sunt menţinuţi de către
angajator în termenii financiari, respectiv în funcţie de mărimea salariului cu care sunt recompensaţi
pentru munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supravieţuire. Banii pot acţiona ca un
stimulent, pentru o muncă mai productivă. Cu banii câştigaţi oamenii pot cumpăra bunuri şi servicii care
să satisfacă nevoile lor.

Pe lângă salariu, factori motivaţionali de tip fianciar pot fi :

- anumite bonusuri (prime) la salariu;

Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producţie
suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul stabilit sau pentru realizarea
de producţie suplimentară într-o perioadă de timp dată. Pot fi plătite în mod individual sau în grup.
Trebuie să fie acordate corect, pentru că, în caz contrar, pot determina resentimente sau frustrări.
- angajaţii participă la planurile proprietarilor;

În ultimii ani s-a dovedit o formă ideală de motivare a personalului prin implicarea lui în stabilirea
obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie menţionat că doar o anumită parte din totalul acţiunilor
sunt disponibile angajaţilor şi acestea sunt în general distribuite în funcţie de durata serviciului din firmă.
Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt excluşi din schemă. Atunci când
participarea la conducerea firmei este însoţită şi de o bună comunicare, numai atunci, ea îşi poate atinge
obiectivele motivaţionale.

-plata unei părţi din profit;

Ea poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt distribuite
angajaţilor, în funcţie de poziţia şi vechimea în muncă, la un adevărat sistem în care proporţia plătită
angajaţilor este legată de mărimea profiturilor firmei.

1.8.TEHNICI MOTIVAŢIONALE

1.8.1 TEHNICA ASCULTĂ ŞI RĂSPUNDE

In esenţă, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel incat să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să
asigure o comunicare bună, să sporească increderea şi stima subordonaţilor şi să faciliteze
dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficace.

1.8.2TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAŢIONAL VERBAL (A RECUNOAŞTERII

“MERITELOR”).
Conţinutul său principal constă in a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri
prompte,pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un
obiectiv sau a incheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de
feedback: pozitiv (de gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi
negativ (de critică, pedepsire,atunci când consideră ca necorespunzătoare munca,
comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). Deşi se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale,
folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea activităţilor, tehnica feedbackului
motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace.
1.8.3.ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI
Imbogăţirea postului constă in incorporarea in conţinutul unui post de executat a unei
game mai variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi
conducere, amplificand autonomia şi rolul postului respectiv. Astfel, tehnica imbogăţirii postului
are la bază redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului
managerial, antrenand schimbări apreciabile in cadrul organizării firmei. Spre deosebire de
lărgirea postului, prezenta tehnică motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi
de natură managerială cu cele de execuţie.

1.8.4 MODIFICAREA SĂPTĂMÂNII DE LUCRU

Comprimarea săptămanii de lucru, săptămana de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au
fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional, tehnică utilizată pentru creşterea
motivaţiei angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă cand să lucreze, el işi va dezvolta
in timp un simţ al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul
avocaţilor, al cadrelor didactice, etc.).
1.8.5MODIFICAREA COMPORTAMENTALĂ
Este o tehnică bazată pe teoria intăririi sau incurajării, folosită sub forma unui program
sistematic de incurajare a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea unor reguli).

1.8.6 IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAŢILOR LA LUAREA DECIZIILOR

Este citată ca o tehnică de motivare a acestora25, sens in care angajaţii au un cuvant in
previzionarea ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltand un anume sens al implicării lor
(inclusiv prin formarea de comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile
acestora). Acest sentiment de participare şi de o anume importanţă a angajatului in organizaţie va
conduce, cu siguranţă la creşterea motivaţiei acestuia.
1.8.7.CERCURILE CALITĂŢII
Cercurile calităţii sunt grupuri constituite din angajaţi pe bază de voluntariat, care se întalnesc
pentru a ajuta la soluţionarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această formă de
participare urmăreşte, de fapt două avantaje: creşterea motivaţiei angajaţilor şi soluţionarea unei
probleme a organizaţiei.
1.8.8.LEGITIMITATEA CERERII
Uneori oamenii sunt influenţaţi să işi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens
şi pentru că o inţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor), iar managerul trebuie să deţină
date şi informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului său.
Pentru a-şi schimba comportamentul, oamenii trebuie să inţeleagă motivele schimbării, context in
care ii va fi greu unui şef autoritar (care cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el),
să se adapteze unei strategii in care trebuie să se asigure că muncitorii inţeleg şi acceptă cererea.

1.9.Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie în muncă

1.9.1. Satisfacţia în muncă este o componentă importantă în procesul de motivaţie a angajaţilor.

Legătura dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă a fost îndelung cercetată. Ea subliniază practic
unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacţie şi eficienţă în cadrul concret al participării la
viaţa organizaţională (M. Zlate, 2007, p. 434).

Autorul Mielu Zlate (2007, p. 436) defineşte satisfacţia în muncă ca fiind o “reacţie plăcută apărută
în contextul muncii organizaţionale”. Din punct de vedere psihologic, este starea de echilibru a individul
la care ajunge în momentul în care îi sunt asigurate nevoile conștiente sau inconștiente.

Nu se poate analiza noţiunea de motivaţie fără a vorbi şi despre satisfaţia în muncă. Ambele
concepte se bazează pe aceleaşi teorii, având ca scop obţinerea performanţei în muncă. Însă există şi
elemente care diferenţiază aceste concepte.

Saul W. Gellerman (1971, apud M. Zlate, 2007, p. 435) consideră că motivaţia este influienţa care
determină individul să aibă un anumit comportament. Factorul motivaţional îşi pune amprenta pe
deciziile şi alegerile angajatului. Satisfacţia face referire la evenimentele care îl suprind plăcut pe individ,
însă nu contribuie în mod direct la modificarea comportamentului. În acest fel, autorul subliniază că doar
motivaţia înfluienţează performanţa, nu şi satisfacţia. Un alt punct de vedere este observat la autorul
Martin G. Wolf (1970, apud M. Zlate, 2007, p. 462) care consideră că satisfacţia este o stare finală, în
schimb motivaţia este forţa care îl îndreaptă spre acest proces final. Deci, el subliniază faptul că
satisfacţia este o consecinţă a motivaţiei (relaţia cauză - efect). În contradicţie cu această teorie,
mişcarea tradiţionalistă a resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert) contura ideea că satisfacţia este o
cauză directă a motivaţiei. Ei susţineau că un individ va fi motivat să muncească dacă este satisfăcut de
mediul de muncă. În concluzie, atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa
activităţii pe care o pot influienţa fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.

1.9.2. Performanţa profesională. Definiţie

 O definiţie a performanţei este folositoare pentru o varietate de strategii şi intervenţii pe
care domeniul psihologiei industrial/organizaţională le poate folosi pentru a îmbunătăţii
performanţa muncii din organizaţii. Multe din aceste strategii şi intervenţii implică: recrutare şi
selecţie, pregătire şi dezvoltare sau motivaţie. De asemenea ea este folositoare şi altor strategii
care pot să implice înlăturarea constrângerilor care împiedică indivizii să contribuie la obiectivele
organizaţionale. Astfel, o definiţie a performanţei ar trebui să lase loc unei variaţii datorate
diferenţelor din: trăsăturile măsurate în programele de selecţie; participarea la programe de
pregătire şi dezvoltare; expunerea la intervenţii şi practici motivaţionale; constrângeri şi
oportunităţi situaţionale. Performanţa profesională este definită ca valoarea totală a aşteptărilor de
episoade comportamentale discrete a organizaţiei pe care un individ le desfăşoară într-o anumită
perioadă de timp.

Jex, Steve M. (2002), Organizational psychology: a scientist-practitioner approach, John

Wiley & Sons, New York, p. 220

Performanţa în muncă se raportează la o serie de factori care influienţează acest

parcurs al angajatului. Aceste variabile se referă la aptitudini, caracteristici ale performanţei,
calităţi fizice, motivaţii, interese, precum şi la o serie de variabile care depind de cultura
organizaţională (recompense, stilul de conducere, echipă, management participativ, factori de
muncă). “În zilele noastre se acreditează tot mai mult ideea că importante pentru cel care este
angajat sunt nu numai abilităţile individuale care corelează cu sarcinile de muncă, primele
asigurând succesul în profesie, ci şi o paletă largă de atribute individuale adicacente sarcinilor de
muncă propriuzise, comportamente ca munca în echipă, interacţiunea cu clienţii, integrarea
socială în organizaţie, intrajutorarea, încadrarea în disciplina organizaţiei.” (Pitariu, Horia, 2000,
p.14).

1.10 Factorii care influienţează performanţa

Mielu Zlate (2007, p. 442) grupează factori care influienţează performanţa în trei categorii:

a) factori organizaţionali ( condiţii de muncă, munca în sine);

b) factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaţiile de muncă cu şefii şi colegii);
c) factori personali (rasă, sex, naţionalitate, experienţă, şcolarizare, personalitate).
 În categoria factorilor personali, se includ însuşirile de personalitate. Acestea grupează o serie
de factori implicaţi în obţinerea performanţelor profesionale, cum ar fi particularităţile
temperamentale (energico-dinamice) şi caracteriale care reprezintă o expresie a întregului sistem
al personalităţii, reglând sistemul de conduite manifestate în ambianţa generală. (H. Pitariu, 2000,
p.24). Interesele şi motivaţia se referă la motivaţia intrinsecă a individului. Aceşti doi factori
dobândiţi sau înnăscuţi, conştienţi sau inconştienţi, pot fi doar simple trebuinţe fiziologice
(Roşca, Alexandru, 1943, apud H. Pitariu, 2000, p. 26).

Există foarte multe definiţii ale grupului în literatura de spcialitate, însă cele mai potrivite
pentru lucrarea de faţă sunt cele conform cărora grupul reprezintă un număr de persoane ce au un
scop comun (Olson, 1971, 8), un obiectiv comun sau o sarcină comună, sunt conştienţi de
existenţa unei identităţi a grupului şi a delimitării acestuia, au un set minim de valori şi norme
acceptate, ce influenţează interacţiunea lor (Militaru, 2005, 199). Se poate vorbi despre grup
atunci când cel puţin două persoane „interacţionează în mod independent pentru a realiza un scop
comun” (Preda, 2006, 77)

Din categoria factorilor organizaţionali, se amintesc variabilele fizice şi de muncă. În această

categoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumină, temperatură, umiditate), condiţiile
echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci când acesta este uzat poate influienţa
productivitatea), spaţiu de muncă şi modul cum este amenajat. Individul are anumite drepturi la
locul de muncă: alimentaţie, spaţiu de lucru luminat, perioadă de recreere, instrumente de lucru
adecvate.” (Tellier, Yvan, 1999, p. 174).

CAPITOLUL II PERSONALITATEA

1.1Definiții ale conceptului de personalitate

Ocupând un loc central în sfera preocupărilor psihologice, termenul de personalitate este greu
de definit, majoritatea autorilor având mai degrabă o poziție teoretică în definirea personalității,
neavând pretenția de a da o definiție ultimă, unanim acceptată a termenului. După cum afirma G.
W. Allport în anii `90, „se pare că toată lumea știe ce este personalitatea, dar nimeni nu poate să o
descrie precis: sute de definiții sunt disponibile.”(Allport, G. W., 1991)
 G. Allport (1991) vorbește despre originile termenului personalitate, afirmând că, în latina
clasică, era utilizat termenul persona, care înseamnă, la origine, mască, pentru ca, ulterior, să
ajungă să semnifice și actorul din spatele măștii, adică adevărata reunire a calităților interne și
personale. Autorul îl citează și pe Boethius, potrivit căruia „persoana este o substanță individuală
de natură rațională.”

1.2Teorii ale personalității

În încercarea de a surprinde esența personalității, originalitatea și unicitatea sa, diferiți

teoreticieni au elaborat o serie de teorii ale personalității, ce vizează explicații și clasificări
privind originea, structura, dinamica și manifestările comportamentale ale personalității în raport
cu anumite situații de viață. În continuare, vom face o trecere în revistă a principalelor teorii ale
personalității, expuse în majortiatea studiilor de specialitate, și anume: psihologia analitică (C. G.
Jung), psihologia individuală (A. Adler), psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport),
analiza factorială a personalității (H. J. Eysenck și R. B. Cattell).

1.3 Psihologia trăsăturilor de personalitate (G. Allport)

În 1937, G. Allport definește propria viziune asupra personalității, printr-o sinteză a tuturor
cercetărilor realizate asupra personalității, constatând că: fiecare individ are o personalitate unică;
personalitățile individuale conțin o serie de caracteristici diferite; aceste caracteristici/trăsături
sunt relativ constante în timp. Autorul definește trăsătura ca predispoziția de a răspunde, în
aceeași manieră sau într-un mod asemănător, la diferiți stimuli/situații, identificând două categorii
de trăsături de personalitate: trăsături comune și individuale.

Trăsăturile comune sunt „acele aspecte ale personalității în raport cu care majoritatea
oamenilor dintr-o cultură dată pot fi comparați avantajos.”, acestea fiind mai nominale și mai
puțin veridice decât cele individuale, în timp ce trăsăturile individuale, numite și dispoziții
personale, sunt unice, definitorii pentru individ; acestea reflectă cu precizie structura
personalității și se manifestă cu o anumită constanță în comportament. De asemenea, trăsăturile
pot fi, la nivelul individului, cardinale (determină și orientează întreaga existență a individului);
centrale (caracterizează modul obișnuit de reacție a individului); secundare (reprezintă
preferințele speciale ale unei persoane și atitudinile sale într-o situație particulară) (Țuțu, M. C.,
2008).

Kubr, M., Introducere în management, Ed. Alternative, Bucureşti, 1994, p. 126

Emilian, R., State, O., Ţigu, G., Ţuclea, C., Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti,
1999, p. 52

Sillamy, N., Dictionnaire de la psychologie, nouvelle edition mise à jour, Larousse, 1994

Nuttin J., Motivation et function cognitives dans la comportament humanins, XVIII Congres
International de Psychologie, Moscova, 1966.

Nuttin J., La Motivation, P. Fraisse, J. Piaget, Traite de psychologie experimentale, 1963, pag. 2

Furnham, A., The psychology of behavour at work. The individual în the organization. Hove East
Sussex: Psychology Press, Taylor & Francis Group, . 1997

MacDonald, J., Piggot, J., Global Quality -The New Management Culture, Great Britain, 1992, p.
281

https://ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/340-343_1.pdf