UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIEȘTI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

MOTIVAȚIA MUNCII

SPECIALIZAREA: CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE

GESTIUNE IDFR
DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ ȘI CU
FRECVENȚĂ REDUSĂ

COORDONATOR : STUDENT:
LECT. UNIV. DR. CRISTU ANDREEA – ALICE SĂVULESCU ELENA MIRUNA ,
ANUL I, GRUPA 50491
 Cuprins

Cuprins..........................................................................................................2
Introducere....................................................................................................3
1. Motivația în muncă și formele ei..............................................................4
1.1. Motivația în muncă............................................................................4
1.2. Factorii care influențează motivația...................................................6
2. Teorii asupra conținutului motivațional..................................................8
2.1. Teoria X si teoria Y a fost elaborată de Douglas Mc Gregor (1960).8
2.2. Teoria ierarhizării nevoilor................................................................9
2.3. Teoria bifactorială Herzberg (teoria motivatie – igiena).................10
3. Teorii asupra procesului motivațional...................................................11
3.1. Teoria celor trei necesități................................................................11
3.2. Teoria echității.................................................................................11
3.3. Teoria așteptării (performantelor așteptate).....................................12
3.4. Teoria reintăririi/consolidării...........................................................12
4. Tipuri de motivație a angajaților...........................................................14
4.1. Motivarea intrinsecă.........................................................................14
4.2. Motivația extrinsecă.........................................................................15
Concluzii.....................................................................................................16
Bibliografie :...............................................................................................17

2
 Introducere

Munca este o formă a activității umane, o acțiune conștientă care are ca scop obținerea de
bunuri și servicii necesare satisfacerii nevoilor. Motivația constituie temeiul comportamentelor și
activităților pe care le prestează indivizii în cadrul grupului în funcție de specificul solicitărilor ce
decurg dintr-o categorie sau alta de relații funcționale. Motivația unui angajat reprezintă suma
stimulilor necesari pentru realizarea performanței.
În capitolul 1 s-a prezentat motivația muncii care poate fi apreciată ca fiind gradul de
disponibilitate a angajaților de a se implica în munca pe care o fac și de a depune un efort susținut în
vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional. Motivația poate
oferii o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în
prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale. Sunt
descriși și factorii care influențează motivația, aceștia fiind atât factorii pozitivi, cât și factori
negativi.
În capitolul 2 s-au evidențiat teoriile asupra conținutului motivațional sau teoriile clasice.
Acestea precizează categoriile de nevoi pe care le au oamenii și condițiile în care ei vor fi motivați
să își satisfacă aceste nevoi într-un mod care să contribuie la performanța și reprezintă o modalitate
de a pune în valoare varietatea surselor de motivare.
În capitolul 3 s-au prezentat conceptele asupra teoriilor procesului motivațional. Acestea
constau în teoria celor trei necesități, teoria echității, teoria așteptării și teoria reîntăririi.
În capitolul 4 s-au analizat tipurile de motivație a angajaților. Atât motivațiile extrinseci, cât
și cele intrinseci au efecte diferite asupra vieții generale a oamenilor. Înțelegerea motivației
intrinseci și extrinseci este cheia managementului performanței.

3
 1. Motivația în muncă și formele ei

1.1. Motivația în muncă

Motivația muncii poate fi apreciată ca fiind gradul de disponibilitate a angajaților de a se
implica în munca pe care o fac și de e depune un efort susținut în vederea atingerii unor obiective
profesionale, definite individual sau organizațional. Motivarea poate oferi o alternativă la rezolvarea
multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în prezent, dar ea nu trebuie abordată
în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale.
Performanțele organizațiilor sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea
personalului, iar motivarea devine o problemă a firmei care trebuie să descopere și să valorifice în
funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să identifice mijloacele prin
care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării obiectivelor personale și
organizaționale.
Oamenii sunt motivați sau nemotivați în funcție de starea lor interioară. În încercarea
managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca
să influențeze motivarea prin satisfacerea nevoilor oamenilor.
După natura stimulului motivațional, motivația poate fi:
 Pozitivă: având la bază lauda, încurajarea, recompensa;
 Negativă: având la bază amenințarea, blamarea, pedeapsa.
După situarea sursei generatoare a motivației, motivația poate fi:
 Intrinsecă: sursa generatoare a motivației se află în trebuințele personale ale
individului și este solidară cu activitățile lui ( de exemplu, individul muncește pentru
că ii place ceea ce face și astfel munca reprezintă o sursă de satisfacție pentru el sau
individul exercită o muncă în conformitate cu propriile aptitudini și abilități;
 Extrinsecă: sursa generatoare a motivației se află în afara individului, fiindu-i
sugerată sau impusă, ea însăși nu izvorăște din specificul activității desfășurate:
o Negativă: are la bază reacții de respingere și aversiune ale individului față de
consecințe neplăcute (concediere, retrogradare, critică, teama de eșec sau
pierderea prestigiului);
o Pozitivă: vizează obținerea beneficiilor prin practicarea cu succes a muncii
(salariu mare, promovări, obținerea prestigiului profesional și implicit al celui
social, dobândirea unor poziții ierarhice superioare, obținerea unor facilități
speciale).
Motivația extrinsecă pozitivă are durată scurtă și trebuie întreținută permanent.
La nivelul instituțiilor, există mai multe tipuri de motivație:

4
  Motivația economică care apare în urma unor stimuli materiali (diferite forme de
salariu, sporuri, prime, premii în bani);
 Motivația profesională are la bază munca desfășurată și condițiile ei ( conținutul
muncii, condiții fizice ale muncii, finalitatea muncii) acest tip de motivație apare din
raportarea individului la muncă, la particularități de desfășurare ale acesteia.
Munca devine un mijloc prin care se asigură satisfacerea unor trebințe, ea devine un scop în
sine.

 Motivatia psihosocială - este determinată de interacțiunea membrilor grupului de

muncă (structura grupului, mărimea acestuia, scopul grupului) și se referă la faptul că
pe de o parte munca favorizează realizarea contactelor sociale, iar pe de altă parte,
prin apartența la grupul de muncă, oamenilor le este satisfăcuta nevoia de cooperare,
afiliere, de securitate, stimă și statut social.

In concluzie, a motiva un individ nu este o sarcină ușoară pentru un manager, căci el trebuie
să adapteze eforturilor sale la particularitățile acelui individ, în mod fundamental diferit de alți
indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) și în mod particular la
nevoile lui specifice.

Popa, M. , Note de curs. Motivarea si recompensarea resurselor umane,2008

5
 1.2. Factorii care influențează motivația

Factori negativi:
• Percepția inechității
Inechitatea, reală sau doar percepută ca atare, are unul dintre cele mai puternice efecte de
scădere a motivației. Un angajat, altminteri inițial motivat, poate gândi: de ce să mă mai străduiesc
dacă sunt plătit la fel ca colegul de birou și el pierde vremea toată ziua , dacă muncim amândoi la fel
și el este plătit mult mai bine – de ce să mă mai străduiesc dacă el/ea este plătit mult mai bine și nu
are cunoștințele necesare pe care eu le am și nu sunt folosite în realizarea obiectivelor organizației.
• Ambiguitatea de rol
Atunci când nu știi unde trebuie să ajungi și ce se așteaptă de la tine, motivația este puțin
relevantă. Te străduiești din greu să faci ce?
Nu este cel mai motivant scenariu. Este unul cu care se confruntă mulți angajați în lipsa
obișnuinței clare, a unei infrastructuri coerente de resurse umane și a unor proceduri de lucru bine
construite și comunicare.
• Lipsa monitorizării performanței și a corelație între performanță și recompensă
Ne putem baza pe auto-motivare și putem crede că oamenii generează performanța fie că
sunt motivați sau nu din exterior, fie că nivelul performanței lor este legat sau nu de recompense,
lucru posibil doar într-o lume ideală.
• Lipsa unui plan de carieră
Cel mai puternic factor de demotivare pentru angajații mai tineri. Ei sunt motivați dacă pot
„vedea” șansa unei cariere în fața lor, banii trecând uneori pe locul doi. Fără potențialul unei cariere
promițătoare, se prea poate ca angajatul tânăr să își facă bagajul și să plece fără nici o remușcare.
• Salarizarea insuficientă
Este un truism faptul că dacă nu ai bani suficienți e puțin probabil să te concentrezi pe ce ai
de făcut la serviciu. Trebuie subliniat faptul ca banii ca atare nu motivează. Ei sunt o premisă
necesară, dar nu suficientă pentru motivația de performanță. Ca să parafrazăm o zicală cunoscută,
banii nu aduc motivația, dar te ajută să o întreții.
Factori pozitivi:
Sistemul de management al performanței clar definit, consecvent și echitabil.
Dacă știi că ești evaluat pe baza unor criterii obiective, iar această evaluare are un impact
cert asupra salarizării și promovării tale este foarte probabil să te simți vinovat și „ să te ții de
treabă” ca să fii evaluat corespunzător. Este confortabil să știi că toți colegii tăi sunt evaluați într-un
mod similar.
• Climat de lucru pozitiv și bazat pe încredere

6
 Atenția umana este foarte limitată. Fie ne concentrăm pe aspectele importante care țin de
munca propriu-zisă, pe ce și cum avem de făcut, fie ne alocam resursele atenționate pe bârfe,
zvonuri, etc. Este greu, dacă nu imposibil, sa oferi rezultate de calitate când cel mai mult te preocupă
cum să „îți păzești spatele”.
O strategie corecta de comunicare și consecvența mesajelor transmise în companie contribuie
decisiv la menținerea unui astfel de climat.
• Programe periodice de training
Acestea au un efect indirect de creștere a motivației, obiectivul lor principal fiind de a
dezvolta cunoștințele si aptitudinile necesare postului. Deoarece îi fac pe participanți să se simtă că
se investește în ei, că sunt deci importanți pentru companie, și deoarece sunt „ girate” de top -
management (transmit deci așteptările acestuia), programele de instruire cresc motivația pentru
performanță și nu în ultimul rând – la un training care are loc in afara biroului – interacțiunea între
participanți conduce la dezvoltarea unor relații mai strânse și la crearea unui spirit de echipă care
contribuie la un climat pozitiv.
• Infrastructura de management și a resurselor umane bine specificată
Este un element care facilitează manifestarea consecvent a celor mai sus menționate. Atunci
când individul știe clar ce se așteaptă de la el si , de asemenea știe cine-ce-cui are de comunicat, își
poate aloca resursele in mod eficient, astfel încât să corespundă așteptărilor și să se conformeze
procedurilor. Știm prea bine cât de des se întâmplă în organizații sa nu fie clar cine de ce este
responsabil – deseori se pleacă de la premiza că „ cineva” este responsabil și se ajunge la concluzia
că „ nimeni „ nu a făcut ce trebuia să se facă ”.
In concluzie, pentru a avea angajați motivați, angajatorii trebuie să se asigure că aceștia știu
ce au de făcut, cunosc legătură între rezultatele lor si recompensele pe care le obțin, lucrează într-un
climat pozitiv si sunt instruiți corespunzător. Toate acestea constituie calea spre motivație, și prin
aceasta către performanta si profit.

Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucuresti,Editura Expert,1999

7
 2. Teorii asupra conținutului motivațional

În procesul muncii deosebim mai multe tipuri de motivație: motivație pozitivă și negativă,
motivație extrinsecă și intrinsecă, motivație cognitivă și afectivă, fiecare cu un specific aparte.
În literatura de specialitate există mai multe teorii motivaționale, care pot fi grupate în teorii
asupra conținutului motivațional (teorii clasice) și teorii asupra procesului motivațional (teorii
moderne).
Teoriile asupra conținutului motivațional precizează categoriile de nevoi pe care le au
oamenii și condițiile în care ei vor fi motivați să își satisfacă aceste nevoi într-un mod care să
contribuie la performanța și reprezintă o modalitate de a pune în valoare varietatea surselor de
motivare.
Teoriile bazate pe nevoi se ocupă de modul cum motivează exact fiecare din diverșii factori
(cum apare motivația).
Teoriile bazate pe nevoi și cele bazate pe proces sunt mai degrabă complementare decât
contradictorii.
Teoriile asupra conținutului motivațional evidențiază atitudinea managerilor, filosofia
acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.

2.1. Teoria X si teoria Y a fost elaborată de Douglas Mc Gregor (1960).

Teoria X pornește de la premisa că muncitorilor le displace munca și de aceea ei vor munci

efectiv numai într-un mediu puternic controlat.
Această teorie lansează ideea că viziunea managerilor asupra ființei umane determină pe
aceștia să presupună că trebuie să-și controleze, să-și constrângă angajații, în vederea motivării
acestora. Aceste acțiuni manageriale sunt necesare pentru ca:
Oamenii au o aversiune înnăscută față de muncă și vor face orice pentru a o evita.
Deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i dirijeze, să-i controleze și să-i
constrângă pentru realizarea obiectivelor instituției: ei trebuie sa lucreze într-un mediu controlat în
care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii primesc ordine;
În general, oamenii trebuie conduși pentru că au ambiții reduse și evită responsabilitățile.
Lucrătorii sunt preocupați în general de securitate, ei caută siguranța lor înainte de toate.
Teoria Y pornește de la premisa că lucrătorii acceptă responsabilitatea și muncesc pentru
atingerea scopurile organizației, dacă astfel își ating și scopurile personale. Opusă teoriei X ea are la
bază următoarele postulate:
8
  Angajați nu resping instinctual munca, o consideră o parte importantă a vieții lor, privind-o
ca fiind la fel de naturală ca oricare alt lucru;
 Lucrătorii acceptă bucuroși responsabilitățile și chiar le caută;
 Angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației și dau dovadă de
inventivitate și creativitate în munca lor;
 Angajații își doresc securitatea, dar au și alte nevoi, de cooperare, stimă , realizare personala.
Rezumând cele doua teorii, conform teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de
preocupările pentru securitatea personală, iar conform teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de
autorealizare.
Mai exista încă o teorie, Z, apărută din dorința individualizării managementului japonez.
Esența ei este definită de trei aspecte importante:
 Grupul este structura de bază în instituție;
 Angajarea pe viață, polivalentă, cariera lentă, conturează motivația individuala;
 Respectul oamenilor pentru muncă și grup este măsura propriului lor respect.
Teoria Z vine într-un fel să explice miracolul japonez economic și social, fără a ne detașa de
particularitățile legate de cultură, omogenitate etnică și chiar politica guvernului.
2.2. Teoria ierarhizării nevoilor
A fost elaborată de Abraham Maslow (1970) care a pornit de la ideea că oamenii încearcă să-și
satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța
lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaștem sub denumirea de piramida nevoilor (trebuințelor).
Această piramidă are mai multe nivele ( de la bază către vârf) :
 Nevoi fiziologice: sunt cele legate de supraviețuire (hrana, apa, somn, adăpost,
îmbrăcăminte). Într-o instituție, aceste nevoi sunt satisfăcute prin existența unui salariu
adecvat, a condițiilor bune de munca;
 Nevoi de securitate: legate de securitatea fizică și afectivă. Aceste nevoi pot fi satisfăcute
prin: slujba sigură (o muncă stabilă, lipsită de îndoială a concedierii), salarii adaptate la
inflație, asigurare medicală, condiții de securitate a muncii (condiții de muncă, lipsite de
pericol, beneficii și adaosuri determinate de condiții speciale de lucru), siguranța existenței
unei pensii;
 Nevoi de cooperare și apartenența la grup: se reflectă în climatul în care se desfășoară
munca, dorința de a-i contacta pe ceilalți angajați, de a crea legături puternice cu echipa de
muncă, de a avea un manager competent care supraveghează activitatea;
 Nevoia de stimă și statut: cer respect și recunoaștere din partea altora, nevoia individului de a
i se recunoaște prestigiul și realizările. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin: realizări
personale la locul de muncă, promovare în slujbe mai solicitante, premii, recompense sau
alte forme de cunoaștere;
 Nevoi de autorealizare: nevoi de creștere și dezvoltare ca om. Acestea sunt cel mai dificil de
satisfăcut și diferă de la individ la individ. La nivelul instituțiilor aceste nevoi se reflectă în

9
 faptul că oamenii încearcă să-și afirme întregul potențial prin muncă și se manifestă prin
realizări excepționale în muncă creativitate, etc.
În concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motivează lucrătorii sunt nevoile
acestora și modul lor propriu de ierarhizare.

2.3. Teoria bifactorială Herzberg (teoria motivatie – igiena)

A fost elaborată de Frederick Herzberg (1950). El a studiat satisfacția și insatisfacția în muncă,

trecând în revistă situațiile în care lucrătorii s-au simțiți bine/rau în raport cu munca lor. A evidențiat
două categorii de factori:
 Factori motivaționali asociați cu satisfacția, că de exemplu realizările personale,
recunoașterile, responsabilitățile, posibilitățile de avansare, dezvoltare proprie prin
munca;
 Factori de igienă asociați cu insatisfacția, cum ar fi supravegherea la locul de muncă,
condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, dezvoltarea
proprie prin munca, etc.
Teoria lui Herzberg arată ce anume motivează oamenii, prin cele două categorii de factori-
igienă și motivaționali. Teoria a fost ulterior depășită, prin susținerea ideii unui „continuum
motivațional” în sensul că orice element al muncii are capacitatea de a genera atât satisfacție cât și
insatisfacție în muncă.
Conform acestei teorii, persoana posedă doua grupe de trebuințe fundamentale care sunt
alcătuite din două categorii diferite de factori:
Factorii de igienă (asociați mediului de muncă) : politica și administrarea întreprinderii,
supervizarea tehnică, salariul, relațiile și condițiile de muncă.
Factori motivaționali (referitor la natura muncii) : reușita, considerația, munca pentru sine,
responsabilitățile și avansarea.
Ar exista astfel trebuința de a evita situațiile penibile si disconfortul.

Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucuresti,Editura Expert,1999

10
 3. Teorii asupra procesului motivațional

3.1. Teoria celor trei necesități

Teoria celor trei necesități a fost propusă de David Mc Clelland și are în vedere urmatoarele
necesități:

o necesitatea de realizare: se reflectă în dorința de a excela, de a atinge anumite

standarde in vederea reușitei;
o necesitatea de putere: reflectată în dorința de a-i determina pe alții să se comporte
într-un anumit mod, mod în care altfel nu s-ar fi comportat;
o necesitatea de afiliere: reflectată în dorința de prietenie si relații interpersonale
apropiate.

Autorul sustine faptul că nivelul de aspirație este cel care orientează comportamentul, nivelul
de aspirație fiind acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate
de performanțele obținute anterior.

3.2. Teoria echității

Teoria echității dezvoltată de John S. Adams în lucrarea „Inequity in Social Exchange”, pornește
de la premisa că oamenii sunt motivați de atingerea si menținerea unui sens al echității. Conform
acestei teorii, oamenii fac comparație între efortul pe care îl depun (educație, calificare, abilități,
experiență timpul lucrat în organizație, etc) și compensația pe care o primesc (salariu, beneficii,
recunoașteri, promovări). Aceasta comparație poate fi de patru tipuri:
 Comparație cu o situație anterioară în care s-a aflat individul în cadrul aceleiași
organizații;
 Comparația cu o situație anterioară în care s-a aflat individul în afara organizației;
 Comparație cu altă persoană sau grup de persoane din interiorul organizației;
 Comparație cu altă persoană sau grup de persoane din afara organizației.
Conform acestei teorii, atunci când angajații percep o anumită inechitate, ei pot alege una din
următoarele posibilități:
 Modificarea efortului propriu;
 Modificarea rezultatelor;
 Distorsiunea percepției față de sine;
 Părăsirea domeniului.

11
 Teoria echității arată că indivizii nu sunt preocupați numai de nivelul recompensei pe care o
primesc în schimbul efortului propriu, ci și de relația dintre recompensa pe care o primesc ei și cea
pe care o primesc ceilalți.

3.3. Teoria așteptării (performantelor așteptate)

Teoria aparține lui Victor Vroom (1964) care susține faptul că motivația depinde de măsura în
care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține acel ceva.
Relația între comportamentul și rezultatele dorite este afectată de:
 Factori individuali: nevoi, calificare, abilități, experiență;
 Factori organizaționali: sistemul de recompense, performanțele scontate, organizarea
controlului în instituție.
Relația comportament – rezultate este caracterizată de trei factori:
 așteptarea: care se referă la evaluarea de către angajați a șansei de a atinge performanțe prin
munca depusă;
 expectanța: credința că randamentul va provoca consecințe proporționale;
 valența: este valoarea pozitivă/negativă atribuită de angajat diferitelor rezultate așteptate de
la munca sa. Acestea pot fi:
 externe: salariu, promovare, pensii;
 interne: valoarea eului data de asumarea responsabilității.
In concluzie, acest model explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează
șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt
atrăgătoare pentru ei.

3.4. Teoria reintăririi/consolidării

Este teoria motivațională cu cel mai mare potețtial de aplicare în practică. Elaborată de
Brauch F. Skinner, ea se bazează pe principii comportamentale și postulează ideea că acel
comportament care a fost răsplătit (întărit) este mai posibil să se repete, în timp ce acel
comportament care a fost sancționat este mai puțin probabil să apară (este mai probabil să dispară).

Consolidările sunt de patru tipuri (B.F. Skinner, apud R. Emilian, 1999):

 Consolidare pozitivă: este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense: laude, creșteri de salariu, facilități (zile în plus de concediu, etc), este
considerată cea mai eficientă ;
 Consolidarea negativa: întarește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații
nedorite;

12
  Sancțiunea: este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancționare sunt: sancționările bănesti, mutările disciplinare, concedierile.

Are următoarele dezavantaje:

 creează o ambianță neplăcută;

 dă naștere la ostilități și resentimente;
 suprimă comportamentul nedorit atâta timp cât superiorii sunt de fata.

Extincția (dispariția, stingerea): este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit

comportament va dispărea dacă va fi ignorat.

Eficiența consolidării depinde de tipul și momentul aplicării sale. La început, poate fi

necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când aceasta apare. Totusi, odată ce
comportamentul dorit devine mai mult/mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea
ocazionala.

Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși situații care
necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidari.

Conform acestor teorii, factori motivaționali pot fi: salariul, condițiile de muncă, trebuințele
(fiziologice, de securitate, de stimă și statut, de cooperare, afiliere și apartență la grup, de
autorealizare), existența unei echitați între efort și recompensă, consolidarea rezultatelor obținute în
procesul muncii prin diferite mijloace (salariu, prime, avansări, etc).

Scholz, M., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica,

2000

13
 4. Tipuri de motivație a angajaților

4.1. Motivarea intrinsecă

În carte, „Motivații intrinseci și extrinseci: definiții clasice și noi direcții”, Dr. Richard Ryan
și Edward Deci descriu motivația intrinsecă ca „realizarea unei activități pentru satisfacțiile sale
inerente, mai degrabă decât pentru o consecință separabilă”.
Angajații experimentează motivația intrinsecă atunci când simt că munca pe care o
desfășoară este coerentă cu convingerile, valorile și obiectivele personale. Motivațiile intrinseci sunt
de obicei legate de un sentiment profund de satisfacție personală, care poate fi extrem de benefic
pentru angajați.
Motivatorii intrinseci vin din interior; sunt mai mult psihologice decât motivatorii extrinseci.
De fapt, unii experți merg atât de departe încât spun că motivația intrinsecă este singurul tip de
motivație care duce la un succes serios. Atunci când angajații sunt motivați intrinsec, sunt mai
predispuși să performeze bine și să fie promovați.
Motivația intrinsecă poate proveni din mai multe surse, inclusiv din dorința de a mulțumi un
manager, de a îmbunătăți o anumită abilitate sau de a continua misiunea companiei. Motivația
intrinsecă este motivul pentru care obiectivele de dezvoltare personală sunt atât de importante pentru
gestionarea cu succes a performanței.
Exemple de recompense intrinseci:
Pentru a motiva pe deplin angajații, managerii trebuie să se bazeze pe motivatori intrinseci.
Următoarele sunt exemple de motivatori intrinseci care ar trebui încorporați în sistemul de
management al performanței fiecărei organizații:
A. Dorința de dezvoltare
Ființele umane au o sete generală de cunoaștere; căutăm întotdeauna să aflăm mai multe.
Profesioniști și lideri tind să aibă dorințe puternice de cunoaștere și auto-perfecționare. Aceste
dorințe ar trebui susținute în cadrul muncii dacă vrem cu adevărat să păstrăm angajații de
top.Companiile pot încuraja dezvoltarea de cunoștințe oferind oportunități de formare continuă și
ajutând angajații să creeze și să urmeze planuri de dezvoltare personală.
B. Un simț al semnificației
Angajații își doresc locuri de muncă la care țin și vor să știe că eforturile lor fac o diferență
reală pentru echipele lor, manageri și companii. Cel mai bun mod prin care companiile pot oferi
angajaților un sentiment al propriei lor importanțe este să păstreze liniile de comunicare deschise.
Managerii ar trebui să ia timp să explice angajaților cu atenție atât misiunea companiei, cât și modul
în care eforturile fiecărei persoane contribuie la succesul general al companiei. Acest lucru îi va
ajuta pe angajați să se simtă ca părți valoroase ale unei echipe, contribuind semnificativ la
sentimentul lor de realizare.
14
 C. Autonomie
A devenit din ce în ce mai clar că autonomia angajaților este crucială pentru angajare. De fapt,
motivatorii extrinseci, cum ar fi salariile crescute, sunt adesea difuze în comparație cu motivatorii
intrinseci, cum ar fi îmbunătățirea flexibilității și autonomiei.
Angajații cu autonomie caută mai multă responsabilitate, încredere sporită și libertate de a
efectua munca în felul lor. Companiile și managerii pot acomoda acest lucru prin simpla eliberare a
frâielor și reducerea microgestionării. Aceasta nu înseamnă să renunți la control. Întotdeauna sunt
necesare întâlniri individuale pentru a verifica performanța angajaților. Cu toate acestea, oferirea
angajaților de libertatea de a-și alege orele sau de a aborda munca dintr-un alt unghi ar putea avea
rezultate în cele din urmă.
4.2. Motivația extrinsecă
Motivația extrinsecă este ușor de înțeles. Companiile încearcă de mult timp să își motiveze
angajații în mod extrinsec.
Motivația extrinsecă este motivația care vine din lumea externă. Motivatorii extrinseci tind
să fie financiari sau tangibili. În general, acestea se prezintă sub forma unui salariu mărit, un bonus,
o mașină de companie sau o promoție. Aceste recompense, după cum vă puteți da seama, sunt
externe lucrării în sine. De asemenea, merită menționat faptul că forma unei recompense extrinseci
este de obicei determinată de altcineva, cum ar fi managerul angajatului.
În esență, cei care au o motivație extrinsecă fac lucrurile în primul rând pentru a primi o
recompensă. Conform acestei logici, un angajat nu are performanțe bune, deoarece se bucură de un
anumit sentiment de satisfacție sau doresc să ajute afacerea să prospere. Mai degrabă, se comportă
bine pentru a câștiga compensații materiale pentru eforturile lor, cum ar fi salariul sau salariile.
Potrivit articolului lui Alfie Kohn din Harvard Business Review, recompensele extrinseci nu
sunt atât de motivaționale pe cât am crezut cândva. De fapt, pentru munca non-rutină, în mare parte
creativă, motivațiile extrinseci sunt în general considerate o formă contraproductivă de motivație
care ar trebui evitată de angajatori.

Druţă F. (1999) - Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti.

15
 Concluzii

Motivația muncii poate fi apreciată ca fiind gradul de disponibilitate ca fiind gradul de

disponibilitate a angajaților de a se implica în munca pe care o fac și de e depune un efort susținut în
vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional. Motivarea poate
oferi o alternativă la rezolvarea multor probleme cu care se confruntă managerii organizațiilor în
prezent, dar ea nu trebuie abordată în sine, ci integrată în procesele și relațiile manageriale.

In concluzie, a motiva un individ nu este o sarcină ușoară pentru un manager, căci el trebuie
să adapteze eforturilor sale la particularitățile acelui individ, în mod fundamental diferit de alți
indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) și în mod particular la
nevoile lui specifice.

Pentru a avea angajați motivați, angajatorii trebuie să se asigure că aceștia știu ce au de făcut,
cunosc legătură între rezultatele lor si recompensele pe care le obțin, lucrează într-un climat pozitiv
si sunt instruiți corespunzător. Toate acestea constituie calea spre motivație, și prin aceasta către
performanta si profit.
Conform teoriei lui A Maslow, factorii care motivează lucrătorii sunt nevoile acestora și
modul lor propriu de ierarhizare.

16
 Bibliografie :

Druţă F. (1999) - Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti.

Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucuresti,Editura Expert,1999

Mathis,R., Rusu,C., Managementul resusrelor umane, Bucuresti, Editura

Economica, 1997

Popa, M. , Note de curs. Motivarea si recompensarea resurselor umane,2008

Scholz, M., Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica,

2000

www.resurseumane.ro

17