MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA PSIHOLOGIE ȘI STINȚE ALE EDUCAȚIEI, ASISTENȚĂ SOCIALĂ ȘI

SOCIOLOGIE

DEPARTAMENTUL PSIHOLOGIE

SPECIALITATEA PSIHOLOGIA MUNCII ȘI ORGANIZAȚIONALĂ

LUCRU INDIVIDUAL
Strategie de motivare a angajaților

Elaborat de: Moscalu Doina

Chișinău,2018
 INTRODUCERE

„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături defectele; Cultivă-i omului
calităţile, ca să-şi inunde defectele”.

Moralul, motivaţia şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se întrepătrund şi, împreună cu

productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.

Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din
care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă - este rezultatul principal
al satisfacerii nevoilor (prin locul de muncă sau ca rezultat al acestuia). O necesitate care ar putea fi
satisfăcută prin locul de muncă este recunoaşterea importanţei rolului şi contribuţiei într-o organizaţie
(satisfacţia muncii), iar o altă nevoie satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este
securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotală şi la loialitate în favoarea
organizaţiei, la care se adaugă dorinţa de a lucra cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la
absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc
compania pentru a căuta alte locuri de muncă (în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin
motivaţie).

Cuvântul motivaţie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.
Succesele unui sportiv se spune că sunt datorate motivării sale ridicate, în timp ce un student care evită
munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer şi aprofundare de
cunoştinţe/informaţii), se spune că nu este motivat (sau că este motivat să nu muncească ). Ca urmare,
se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii. Motivarea reprezintă o
componentă majoră a managementului şi, în sens larg, rezidă în ansamblul de decizii/acţiuni prin care
se determină stakeholderii organizaţiei să contribuie (in)direct la realizarea de funcţionalităţi şi
performanţe superioare, pe baza corelării intereselor în abordarea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei/subsistemelor sale .

În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului

din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilitãţilor atribuite în cadrul organizaţiei .

În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un proces intern,

individual, introspectiv, care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament .
 ROLURILE MOTIVĂRII PERSONALULUI

Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple şi intense:

Rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a
conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea
celorlalte funcţii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea.

Rolul organizaţional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcţionează organizaţia şi
performanţele sale.

Rolul individual vizează puternica dependenţă a (in)satisfacţiilor, evoluţiei fiecărui salariat de

motivarea exercitată în organizaţie.

Rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială a performanţelor

economice ale fiecărei organizaţii de motivarea ce predomină cadrul său.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul elementelor
psiho-sociologice.

MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul firmei
cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite.

Motivaţiile sunt acele elemente – (in)formale, de natură economică sau moral-spirituală – pe care
proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor firmei satisfăcându-le anumite necesităţi
individuale şi de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi
comportamentele lor să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor firmei.

Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivaţii (delimitate în funcţie de anumite criterii),

folosite în mod repetat de manageri (într-o optică specifică, care se bazează, conştient sau inconştient
pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a performanţelor salariaţilor firmei).

5.1. TIPURI/FORME DE MOTIVARE

pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri, laude, ceremonii, acordarea
de titluri, promovări;
 negativă - reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale, mustrări;

cognitivă - are în vedere latura/dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, opera şi “controla” mediul în care îşi
desfăşoară activitatea;

afectivă - are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul firmei, să
fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi, să se manifeste faţă de el simpatie şi consideraţie;

intrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în

cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de personalitatea lui;

extrinsecă - determinarea salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în

firmă pentru că acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale,
economice şi moral-spirituale care îi vor produce satisfacţii;

economică - salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări financiare în caz de erori;

moral spirituală - acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de

mulţumiri şi laude, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice.

CERINŢE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, aşa cum demonstrează experienţa şi
performanţele a numeroase organizaţii din ţările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerinţe:

Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care apreciază rezultatele pe care

aceasta le furnizează.

Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca recompense.

Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilităţile,

incitând la autodepăşire şi creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaţia pe posturi, lărgirea
conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc.

Particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de caracteristicile

salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.
 Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele şi a
asigura perspective motivaţionale/profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări
rezonabile şi accesibile.

Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor.

Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac
(se obţine, astfel, autorecompensarea lor).

Acordarea/utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale, pe măsura

necesităţilor, la diferite perioade de timp şi la finalizarea proceselor de muncă.

Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele

efectiv obţinute.

Minimizarea sancţionării personalului.

Oferirea salariaţilor în permanenţă a acelor recompense dorite şi aşteptate.

Motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.

Din examinarea cerinţelor rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăşi selecţia personalului,
precum şi de la tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor, sens în care se are în vedere
preîntâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivaţiilor. De asemenea, se poate lesne observa că
motivarea nu este abordată în sine, ci integrată în procesele şi relaţiile manageriale, îndeosebi cele de
natură organizatorică.

TEHNICA ASCULTĂ ŞI RĂSPUNDE

În esenţă, această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor
transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi precis, astfel încât să se producă o
comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Pe parcursul
utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli care să asigure o comunicare bună, să
sporească încrederea şi stima subordonaţilor şi să faciliteze dezvoltarea unor relaţii interpersonale
eficace.

TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAŢIONAL VERBAL (A RECUNOAŞTERII

“MERITELOR”).
 Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicită, prin aprecieri prompte,
pozitive sau negative, faţă de un subordonat, după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a
încheiat o perioadă de activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv (de
gratulare, mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune) şi negativ (de critică, pedepsire,
atunci când consideră ca necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele obţinute). Deşi
se bazează numai pe motivaţii spiritual-morale, folosită adecvat şi cu frecvenţa impusă de derularea
activităţilor, tehnica feedbackului motivaţional verbal se dovedeşte deosebit de eficace.

EXTINDEREA SAU LĂRGIREA POSTULUI

Extinderea postului constă în creşterea varietăţii sarcinilor circumscrise unui post, prin combinarea
de sarcini ce aparţin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite şi/sau complementare în
cadrul aceluiaşi compartiment/domeniu de activitate. De reţinut că, lărgirea posturilor se referă numai
la posturile de execuţie şi are drept conţinut numai sarcini cu o complexitate şi dificultate apropiate.
Cu alte cuvinte, lărgirea posturilor operează pe orizontala sistemului organizatoric, implicând posturi
situate pe acelaşi nivel ierarhic.

ÎMBOGĂŢIREA POSTULUI

Îmbogăţirea postului constă în încorporarea în conţinutul unui post de executat a unei game mai
variate şi mai importante de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de execuţie şi conducere,
amplificând autonomia şi rolul postului respectiv. Astfel, tehnica îmbogăţirii postului are la bază
redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenând
schimbări apreciabile în cadrul organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea postului, prezenta tehnică
motivaţională combină sarcini, competenţe şi responsabilităţi de natură managerială cu cele de
execuţie.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Este un proces motivaţional în care un manager, împreună cu subordonaţii săi, colaborează la

stabilirea obiectivelor în organizaţie şi are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui subordonat în
realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrătorilor să participe atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la evaluarea performanţelor lor, astfel încât să crească motivaţia în
vederea creşterii eficienţei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci
etape:

1. Asigurarea însuşirii scopului, adeziunii şi participării managementului de vârf la acest proces.

 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, fază în care top managementul companiei joacă un rol
esenţial, deoarece aceste obiective reflectă misiunea, scopul şi strategia firmei (se intenţionează, pentru
aceasta, să se „filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, până la
nivelele inferioare).

3. Esenţa managementului prin obiective se defineşte în următoarea succesiune:

managerul explică subordonaţilor că el a acceptat anumite obiective, pentru el şi pentru grupul

pe care-1 reprezintă (subordonaţii săi) şi cere subalternilor să se gândească la contribuţia fiecăruia
pentru îndeplinirea obiectivelor;

managerul se întâlneşte cu fiecare subordonat şi, împreună, stabilesc obiectivele individuale

(ori de câte ori este posibil, acestea vor fi măsurabile şi vor include un interval de timp în interiorul
căruia vor fi realizate - de obicei un an);

managerul şi subordonaţii săi decid asupra resurselor necesare pentru îndeplinirea

obiectivelor.

4. Managerul şi subordonaţii se întâlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate în

direcţia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dacă circumstanţele se
schimbă.

5. La sfârşitul perioadei proiectate, se evaluează care dintre subordonaţi (nu) şi-a atins obiectivul
asumat şi care ar fi cauzele/motivele/consecinţele (in)succesului.

Ca şi alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje şi dezavantaje .

MODIFICAREA SĂPTĂMÂNII DE LUCRU

Comprimarea săptămânii de lucru, săptămâna de lucru flexibilă şi loc de muncă parţial au fost
descrise ca alternative la programul de lucru tradiţional, tehnică utilizată pentru creşterea motivaţiei
angajaţilor. Dacă unui angajat i se permite să decidă când să lucreze, el îşi va dezvolta în timp un simţ
al autonomiei şi profesionalismului, care contribuie la creşterea motivaţiei (cazul avocaţilor, al
cadrelor didactice, etc.).

MODIFICAREA COMPORTAMENTALĂ

Este o tehnică bazată pe teoria întăririi sau încurajării, folosită sub forma unui program sistematic
de încurajare a comportamentului dorit de organizaţie (stabilirea unor reguli).
 RECOMPENSAREA ANGAJAŢILOR

Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie să îndeplinească patru condiţii:

sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază ;

sistemul va oferi o recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizaţii. Conform

teoriei echităţii, angajaţii compară raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări
(ceea ce ei oferă pentru aceste aşteptări). Micşorarea acestuia poate conduce la descreşterea efortului
depus (al intrărilor) sau micşorarea randamentului.

Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei, oamenii fiind

predispuşi să se compare în cadrul propriei organizaţii;

un sistem de recompensare eficient trebuie să recunoască faptul că oamenii au nevoi diferite şi

pot alege diferite căi de realizare acestor nevoi .

BANII CA ELEMENT MOTIVATOR

Fie lichizi, pachete de acţiuni/părţi sociale, poliţe de asigurare javascript:;sau orice fel de alte
bonuri, banii reprezintă unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importanţi pentru oamenii tineri,
aflaţi în faza de a-şi clădi o familie, decât pentru cei mai în vârstă . Pentru unii oameni, banii reprezintă
un scop în sine, de maximă importanţă, în timp ce pentru alţii acest lucru nu se întâmplă. Pe de o
parte, majoritatea afacerilor şi activităţilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de păstrare
în viaţă a unei organizaţii (pentru a atrage/păstra oamenii salariile şi recompensele financiare trebuie să
fie competitive), iar pe de altă parte banii sunt consideraţi un element motivator (păstrarea în cadrul
companiei salariile diferiţilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie să reflecte
performanţele lor individuale).

IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAŢILOR LA LUAREA DECIZIILOR

Este citată ca o tehnică de motivare a acestora , sens în care angajaţii au un cuvânt în previzionarea
ţintelor organizaţiei şi personale, dezvoltând un anume sens al implicării lor (inclusiv prin formarea de
comisii cu destinaţii precise şi prin participare decisă în acţiunile acestora). Acest sentiment de
participare şi de o anume importanţă a angajatului în organizaţie va conduce, cu siguranţă la creşterea
motivaţiei acestuia.

CERCURILE CALITĂŢII
 Cercurile calităţii sunt grupuri constituite din angajaţi pe bază de voluntariat, care se întâlnesc
pentru a ajuta la soluţionarea unei probleme legată de calitatea unui produs. Această formă de
participare urmăreşte, de fapt două avantaje: creşterea motivaţiei angajaţilor şi soluţionarea unei
probleme a organizaţiei.

COMPETIŢIA

O strategie folosită, în mod uzual, în anumite arii ale organizaţiilor, presupune aşezarea pe poziţii
de concurenţă a unor indivizi sau a unor unităţi, plecând de la ideea că oamenii vor fi motivaţi să îşi
crească performanţele în situaţia în care li se va oferi posibilitatea de a câştiga suplimentar.

LEGITIMITATEA CERERII

Uneori oamenii sunt influenţaţi să îşi modifice performanţele datorită faptului că cererea are sens şi
pentru că o înţeleg (este în acord cu valorile şi interesele lor), iar managerul trebuie să deţină date şi
informaţii pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului său. Pentru a-şi
schimba comportamentul, oamenii trebuie să înţeleagă motivele schimbării, context în care îi va fi greu
unui şef autoritar (care cerea oamenilor să se schimbe pentru că aşa spune el), să se adapteze unei
strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înţeleg şi acceptă cererea.

ŞEDINŢA

Adunare organizată a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei

întreprinderi/instituţii, pentru a discuta/ dezbate/hotărî ceva; dezbatere a unei cauze în fața unei
instanţe judecătoreşti; interval de timp în care se face o expunere, se execută o acţiune.

BRAINSTORMINGUL

Ajută la crearea unor idei şi concepte creative şi inovatoare. Pentru un brainstorming eficient,
inhibiţiile şi criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni liberă şi participanţii îşi
vor spune ideile şi părerile fără teama de a fi respinşi sau criticaţi. Un brainstorming durează în jur de o
jumătate de oră şi participă în medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee şi fiecare îşi spune
parerea despre cele expuse şi absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau
inaplicabile.
 DELBECQ

Urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor probleme pe baza maximizării
participării membrilor grupului şi îmbină creativitatea individuală cu cea a grupului, permiţând
fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităţilor. Problema de soluţionat este definită ca o
diferenţă între situaţia actuală percepută de membrii grupului creativ şi situaţia ideală imaginată de
aceştia. Soluţionarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau
la baza acestei metode sunt: orice fază a activităţii în grup este precedată de o fază individuală, în scris
şi pe parcursul derulării fazei activităţii în grup, intervenţiilor verbale, individuale li se acordă un timp
limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare componentă.

SINECTICA

Simularea creativităţii, găsirea ideilor originale în rezolvarea unor probleme complicate; se

experimentează şi demonstrează cum creativitatea poate fi productivă într-o manieră sistematică şi
deliberată. Scopul este de a dezvolta aptitudinile, de a descoperi, fiind concepută pentru lucrul în grup
chiar dacă o singură persoană ar putea fi un stimulator puternic al creativităţii. Creativitatea există în
stare latentă în aproape fiecare individ, într-o măsură mult mai mare decât se crede, iar cunoştinţele şi
experienţa asociate acestui fond creativ pot rămâne neutilizate. Prin şedinţele de sinectică, fiecare
individ poate ajunge să-şi folosească acel bagaj de gândire aflat sub pragul conştientului.

DELEGAREA

A transmite cuiva dreptul de a acţiona ca reprezentant al unei personae/instituţii; a însărcina pe

cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrări.

Important este ca aceste metode să fie folosite având în vedere specificul ciclului motivaţional,
ţinând cont de multiplele variabile implicate ce reclamă, pentru a obţine efecte motivaţionale
substanţiale, un apreciabil efort de analiză şi modificare a mecanismelor manageriale ale societăţii
comerciale sau regiei autonome.

Noile abordări şi tendinţe care se manifestă în managementul modern - reengineeringul, organizarea

holonică, ambidextră şi virtuală - au ca ingredient de bază remodelarea motivării.
 CONCLUZII

Motivarea personalului ramane o importanta problema a politicii publice actuale si in special a

celor implicati in administratia publica, fie manageri, fie executanti.

S-a constatat ca elementul cel mai important in motivarea resurselor umane este relationarea directa
si proportionala a rezultatelor obtinute si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale.
Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfactia sa fie perceputa diferit, de
la angajat la angajat. Satisfactia depinde de felul de a fi, de a gandi, a concepe rostul si valorile vietii,
de fiecare in parte. Din aceste motive, managerul trebuie sa-si construiasca o adevarata structura
a motivatiei pozitive care sa ofere fiecarui angajat in parte, tipul de satisfactie la care este sensibil.

Asa cum profitul se manifesta ca masura a succesului intr-o afacere, tot asa oamenii isi judeca
propriul succes sau esec, in functie de nivelul la care sunt mentinuti de catre angajator, in termenii
financiari, respectiv in functie de marimea salariului cu care sunt recompensati pentru munca prestata.

Cand oamenii participa activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult indatorati in a o pune si in
practica. Exista o multitudine de dovezi care sustin teoria potrivit careia participarea muncitorilor la
luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este
impusa fortei de munca, fara sa asigure si pregatirea necesara, se observa ca implicarea este mult mai
slaba.