Comportament Organizational

ASE – BUCUREŞTI
FACULTATEA: Contabilitate şi Informatică de Gestiune

MASTER: Contabilitate, Audit şi Informatică de Gestiune
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
SUPORT DE CURS
dr. Ştefan Nedelea

profesor universitar
Bucureşti
2009
Ştefan Nedelea – Comportamentul organizaţional
COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL
CUPRINS
Capitolul 1: Comunicarea
1. Definiţia comunicării şi elementele procesului de comunicare
2. Funcţii ale comunicării
3. Modele de comunicare
4. Obstacole în calea comunicării
5. Mediul de comunicare
6. Canalele de comunicare
7. Reţele de comunicare
8. Relaţiile de comunicare
Capitolul 2: Luarea deciziei
1. Definiţia deciziei
2. Condiţiile elaborării deciziei
3. Tipuri de decizii
4. Categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea deciziei
5. Elementele procesului decizional
6. Principiile adoptării deciziei
Capitolul 3: Conflictul în cadrul organizaţiei
1. Introducere
2. Definirea conflictului
3. Tipuri de conflicte
4. Surse de conflict
5. Modele de conflict
6. Modul de manifestare
7. Etapele manifestării conflictului
8. Strategii în managementul conflictelor
Capitolul 4: Cultura organizaţională
1. Conceptul, determinanţii şi manifestarea culturii organizaţionale
2. Necesitatea şi utilitatea analizei culturii organizaţionale
Capitolul 5: Motivaţia
1. Introducere
2. Natura motivaţiei umane
3. Abordări ale motivaţiei
4. Teorii motivaţionale de conţinut
Ierarhia trebuinţelor (Maslow)
Teoria ERG a lui Alderfer
Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland
Teoria bifactorială (Herzberg)
5. Teorii motivaţionale procesuale
Teoria aşteptărilor (Vroom)
Teoria echităţii (Adams)
6. Integrarea diferitelor teorii motivaţionale
2
Capitolul 6: Lider şi leadership

1. Putere şi autoritatea. Competenţa
2. Liderul
3. Lideri şi manageri
4. Leadership-ul
5. Comportamentul liderilor
6. Delegarea
7. Comportamentul etic al liderilor
Capitolul 7: Managerii
1. Definirea managerului
2. Stilurile de conducere (aspecte generale)
3. Teorii privind stilurile de conducere
4. Aspecte ale muncii managerului
NOTĂ:
Prezentul material (suportul de curs) cuprinde o parte din tematica cursului de
COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL.
Pentru pregătirea examenului se au în vedere capitolele din suportul de curs la care se
adaugă următoarele tematici (predate la curs sau incluse în marterialele recomandate):
 Definirea comportamentului organizaţional (curs predat);
 Componentele individuale ale coportamentului organizaţional (curs predat);
 Schimbarea organizaţională (curs predat)
 Dinamica grupului de lucru (capitol cuprins în lucrarea „Managementul
organizaţiei”, capitolul 11, Editura ASE, 2008, coordonator Ştefan Nedelea);
De asemenea, în pregatirea examenului se folosesc şi problematicile discutate la
seminarii.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
 Băleanu Virginia, Irimie Sabina, Comportamentul organizaţional şi lesdership în

formarea managerială, Editura AGIR, Bucureşti, 2007.
 Johns Gary, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
 Nedelea Ştefan (coordonator), Managementul organizaţiei, Editura ASE, 2008.
 Ştefan Stanciu Mihaela, Alexandra Ionescu, Comportament organizational, suport de
curs, uz intern, SNSPA, 2004.
3
CAPITOLUL 1
COMUNICAREA
1. DEFINIŢIA COMUNICARII ŞI ELEMENTELE PROCESULUI DE

COMUNICARE
Comunicarea – schimbul de informaţii, idei şi sentimente – a fost definit ca un proces
interpersonal de transmitere şi recepţie de simboluri care au ataşate înţelesuri. Comunicarea
este deci acel fenomen care permite crearea de legături între oameni, între organizaţii şi între
organizaţii şi oameni, legături de esenţă informaţională.
Comunicarea este vitală în fiecare dintre funcţiile managementului. Unii specialişti au
ajuns la concluzia că aceasta face parte dintre elementele manageriale importante, şi anume:
 comunicarea (schimb de informaţii de natură diferită pe cale orală şi scrisă),
care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;
 managementul tradiţional (planificare, luare de decizii şi control), care ocupă
aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
 coordonarea (interacţiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior şi
exteriorul organizaţiei), care ocupă în jur de o cincime din timp;
 managementul resurselor umane (motivare/încurajare, sfătuire/disciplinare,
controlul conflictului, angajare de personal).
Toate acţiunile manageriale au ca support fundamental dintre elementele fundamentale
menţionate, comunicarea.
Prin comunicare managerul poate asigura circulaţia informaţiei; iar informaţia corectă
şi utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel că eforturile să se
interacţioneze. În general se consideră că prin comunicare se înţelege un proces de
transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe
persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor
canale specifice.
Orice proces de comunicare presupune existenţa următoarelor componente:
- Emitentul, poate fi orice persoană (manager sau executant), care deţine informaţii,
idei, intenţii şi obiective şi iniţiază comunicarea. Acesta formulează mesajul, alege limbajul,
receptorul şi mijlocul de comunicare.
- Receptorul, poate fi orice persoană (manager sau executant) sau grup de persoane,
care primeşte mesajul. Importanţa receptorului într-o comunicare nu este mai mică decât a
emitentului. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi a formei de exprimare a
mesajului la capacitatea de percepţie sau de înţelegere a receptorului, la starea sa sufletească.
- Mesajul reprezintă forma fizică a informaţiei transmise, ce îmbracă mai multe
ipostaze-verbală şi nonverbală-sau simbolul sau ansamblul de simboluri transmise de emiţător
către receptor.
- Contextul situaţional sau mediul este o componentă adiacentă care poate influenţa
calitatea comunicării. El se referă la spaţiu, timp, starea psihică, interferenţele zgomotelor,
temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenţia, pot provoca întreruperi, confuzii.
- Canalul de comunicare este calea de transmitere a informaţiei, strâns legată de
mesaj, sau.de traseele pe care circulă mesajele. Ele pot fi: canale formale sau oficiale şi canale
informale sau neoficiale.
- Mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului de comunicare.
Contribuţia mijloacelor de comunicare este vizibilă în viteza de transmitere a informaţiilor, în
acurateţea mesajului, în costul comunicării.
Comunicarea influenţează sau modifică percepţiile, atitudinile, comportamentele ,
sentimentele, emoţiile, opiniile unei persoane (individ) sau unui grup de persoane cu impact
negativ sau pozitiv asupra acţiunilor, activităţilor din cadrul organizaţiilor.
4
Comunicarea este un proces fundamental între persoanele unei

organizaţii din interiorul sau exteriorul organizaţii care din punct operaţional este, defapt,
„ stabilirea unei corespondenţe între un univers spaţial-temporar, emiţător, şi un univers
spaţial-temporar, receptor, care include noţiunea de înţelegere, transfer şi care se desfăşoară
de la câmpul fenomenal pâna la câmpul de simboluri într-o structură.
Atunci când se aplică în management poartă denimirea de comunicare managerială.
Comunicarea managerială este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a
organizaţiei. În multe dintre organizaţiile din economiile performante se constată în prezent
tendinţa de descentralizare a structurii organizaţionale şi trecerea de la cea desfăşurată pe
verticală la cea desfăşurată pe orizontală; există tendinţa de adoptare a principiilor TQM
(Total Quality Management), a ideii împuternicirii şi implicării angajaţilor şi a lucrului în
echipe. Comunicarea internă eficace devine un element cheie al strategiei organizaţiei.
Caracteristicile esenţiale ale acesteia devin astfel:
 comunicarea trebuie să aibă loc fără încetare şi prin orice mijloace;
 comunicarea trebuie să funcţioneze la nivel emoţional mai degrabă decât
intelectual.
Comunicarea managerială poate fi internă şi externă. Comunicarea managerială
include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai în comunicarea internă,
cu angajaţii, ci şi în comunicarea externă, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea externă,
impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor şi aptitudinilor de comunicare managerială
(deprinderea poate fi formată, dezvoltată şi perfecţionată, aptitudinea este o abilitate
înnăscută), între culturi organizaţionale şi naţionale diferite.
Se observă schimbări fundamentale în acest sens:
 apariţia unor probleme extrem de complexe (cum este responsabilitatea
organizaţiei faţă de mediu);
 nevoia de transparenţă a sistemului de decizii;
 nevoia de a comunica totul şi imediat;
 credibilitatea internă şi externă a conducerilor organizaţiilor;
 nevoia schimbării percepţiei investitorilor faţă de organizaţie;
 nevoia parteneriatului cu sindicatele, mass-media.
Tehnicile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
 tehnici de recepţionare a mesajelor;
 tehnici de interpretare a mesajului;
 tehnici de redare a mesajelor.
Comunicare, indiferent de forma ei de exprimare, se caracterizează prin: fluxul în
dublu sens al informaţiilor; emiterea şi recepţionarea mesajelor; existenţa unui cod acceptabil,
bazat pe existenţa unui vocabular bine înţeles; asigurarea unei concordanţe între realitate şi
sensul mesajelor; menţinerea pe tot parcursul desfăşurării fenomenelor; legătura înversă
(feed-back) ca mijloc de comunicare în dublu sens între emiţător şi receptor.
2. FUNCŢIILE COMUNICĂRII

Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcţii ale
comunicării:
 Funcţia de informare – organizaţiile au nevoie de interacţiuni în mediul
exterior în care funcţionează dar şi în interiorul acestora între componentele
structurale dar şi între personalul organizaţiei.
Managerul este pus în faţa monitorizării la două feluri de informaţie: informaţia
externă – trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de marketing, reclama,
aprovizionare, relaţii etc. şi informaţia internă – care circulă prin canalele
formale şi neformale de comunicare.
5
 Funcţia de comandă şi instruire – această funcţie a comunicării

se referă la modalităţile prin care managerii se asigură că oamenii şi
departamentele acţionează continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei.
 Funcţia de influenţare şi convingere, îndrumare şi sfătuire – prin această
funcţie se realizează moduri specifice de control asupra informaţiei şi asupra
comportării membrilor organizaţiei.
 Funcţia de integrare şi menţinere – se referă sub următoarele aspecte:
 păstrarea organizaţiei în stare operaţională prin cursivitatea informaţiei;
 folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu
informaţie inutilă;
 sortarea şi verificarea datelor; integrarea părţilor în întreg prin
raportarea lor la acesta şi la contextul în care părţile trebuie să funcţioneze.
3. MODELE DE COMUNICARE
Pe de o parte managerii ştiu că succesul lor depinde în mare măsură de abilitatea de a
comunica. Pe de altă parte, cel mai adesea, managerii nu ştiu ce înseamnă o comunicare
perfectă şi eficientă. Unii afirmă că dacă, angajaţii şi-ar înţelege bine managerii, organizaţiile
ar funcţiona mai uşor. Totuşi “neînţelegerile” s-ar putea dovedi utile, precum în cazul
angajatului care percepe critica unui manager ca pe o sugestie. O asemenea neînţelegere ar
putea menţine temporar “lipsa de conflicte”. În general, comportamentele comunicaţionale ale
managerilor se circumscriu unuia dintre următoarele modele: modelul săgeata şi modelul
dans.
Modelul săgeată corespunde schemei Shannon-Weaver a comunicării conform căreia
partenerii au roluri bine definite (emiţător şi receptor) iar receptorul percepe mesajul exact în
forma şi cu conţinutul dorit de emiţător.
(ADAPTARE după modelul Shannon – Weaver)

Se observă că în această schemă singura formă a retroacţiunii comunicării este „feed-
back”-ul; studiile recente au arătat însă că putem vorbi şi de o retroacţiune de tip „feed-
forward”. Diferenţa dintre cele două noţiuni este următoarea: feed-back-ul intră în funcţiune
după atingerea finalităţii, oferind informaţii asupra felului cum a fost receptat mesajul (fluxul
informaţional ce porneşte de la receptor la emiţător) şi asupra felului cum trebuie receptat
mesajul (fluxul informaţional se porneşte de la emiţător la receptor); feed-forward-ul intră în
funcţiune preventiv, anticipând o anumită evoluţie şi pe baza acestei anticipări persoana
acţionează pentru a îmbunătăţi şansele de a atinge obiectivele dorite.
Modelul dans, aşa cum arată şi numele, este întemeiat pe o comparaţie între dans şi
comunicare, între cele două tipuri de interacţiuni existând numeroase asemănări. Iată doar
câteva, dintre cele mai importante:
 Comunicarea e folosită în scopuri multiple;
 Comunicarea implică o bună coordonare a înţelesurilor;
6
 Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacţiile celorlalţi;

 Când comunicarea se întrerupe, nu e întotdeauna rezultatul neînţelegerilor, ci mai
degrabă fiindcă unul din parteneri nu are capacitatea de a prevedea reacţiile
celuilalt.
 Comunicarea e guvernată de reguli;
 Există două tipuri de reguli care funcţionează în conversaţii – reguli de interpretare
şi reguli de reglare.
 Emiţătorii şi receptorii deţin un repertoriu de abilitaţi care pot trece dincolo de
nivelul conştient;
 Comunicarea, poate fi privită ca o activitate schematizată;
 Reuşita în comunicare arată gradul de coordonare, modul în care se asigură
adaptarea la mediu şi la cei care primesc mesajul.
4. OBSTACOLE ÎN CALEA COMUNICĂRII

Obstacolele apar în toate modurile de comunicare. Dintre obstacolele de comunicarea
se pot enumera: percepţia, emoţiile, încrederea şi credibilitatea, dificultăţile de ascultare,
filtrajul, supraîncărcarea cu informaţii, locul şi timpul, zgomotele şi media selectată,
subiectivitatea şi selecţia individuală, diferenţele privind poziţia în structură a fiecărei
persoane, lipsa de încredere, dificultăţi verbale, lipsa practicii în comunicare.
Depăşirea sau cel puţin diminuarea efectelor obstacolelor în comunicare presupune:
asigurarea că personalul organizaţiei sunt conştienţi de necesitatea comunicării; stabilirea
modelelor, reţelelor, canalelor de comuniucare; cunoaşterea miljoacelor de communicare
existente în cadrul organizaţiei.
5. MEDIUL DE COMUNICARE
Mediul (modalitatea) de comunicare trebuie să arate cum se comunică în cadrul
organizţiei:
A) Comunicarea orală
Situaţiile specifice de comunicare managerială orală sunt următoarele:
 Comunicarea faţă în faţă cu o persoană are avantajul că este directă şi că
permite folosirea tuturor mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. De
asemenea poate fi interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza
feed-back-ului verbal şi nonverbal.
 Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a
performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de
negociere etc. Comunicarea interpersonală focalizată pe construirea de relaţii
interpersonale este necesară în procesul de îndrumare şi sfătuire a angajaţilor.
 Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută
la definirea grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor şi schimbării.
O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are
ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaţiei.
Comunicarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont de mulţi
factori de context cum ar fi: cultura organizaţională, experienţele avute de a lungul
comunicării anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi
profesionale.
Comunicarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul,
raportul de situaţie şi raportul final.
Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul
prezentărilor în interiorul organizaţiei se presupune, în general, că auditoriul are caracteristici
7
comune. În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei,

pot apărea două probleme importante:
 dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul extern, mai
puţin cunoscute;
 faza dificilă a întrebărilor şi răspunsurilor.
Câteva din disfuncţionalităţile frecvente, în legătură cu prezentările atât interne cât şi
externe, pot fi:
 prezentările sunt confuze (informaţia trebuie astfel organizată încât să poată fi urmată
şi înţeleasă)
 prezentările sunt prea lungi (concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată
pozitiv)
 prezentările sunt neconvingătoare (auditoriul trebuie convins că informaţia este
importantă şi că argumentele sunt corecte)
 stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informaţii sau cu
scop de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau
proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la vorbitor
spre auditoriu; procesul de informare poate să implice şi auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în prezentarea
de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru finalizarea lor.
 Raportul de situaţie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de
situaţie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activităţii şi,
uneori, să facă referiri la proiecţii în viitor.
 Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute, destinată analizei
muncii la întregul proiect, de la început până la sfârşit. Are ca scop recomandarea
pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final
al muncii în cadrul unui proiect.
Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de comunicare a
managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate creşte dacă avem în vedere faptul
că perioada de graţie (intervalul dintre întrebare şi răspuns) furnizează timpul necesar pentru a
decide asupra ideilor ce se vor emite şi pentru a lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare orală este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei
comunicări este lipsa din mesaj a elementelor de natură nonverbală. Aceasta generează o
distanţă psihologică faţă de interlocutor care duce în mod firesc la un conţinut depersonalizat
al mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate îmbrăca forme diferite:
 interviurile exclusive şi spontane;
 comunicatele de presă;
 conferinţele de presă.
Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu relaţiile
de comunicare cu mass-media.
B) Comunicarea în scris
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt
următoarele:
 trebuie să fie uşor de citit;
 trebuie să fie corect;
 trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere;
 trebuie să fie bine gândit.
8
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem

să transmitem un mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
 este oportună transmiterea mesajului;
 reacţia de răspuns este favorabilă;
 mesajul transmis are şanse să-şi atingă scopul.
Pasul următor în procesul de scriere este clarificarea şi sistematizarea gândurilor în legătură
cu materialul pe care am decis că este oportun să-l scriem. Acest proces cuprinde următoarele
faze:
 generarea;
 sistematizarea;
 organizarea materialului.
Ultimul pas constă în scrierea propriu-zisă a mesajului, începând cu redactarea lui şi
continuând cu editarea şi punerea lui în forma adecvată.
Este extrem de important să conştientizam faptul că a gândi şi a scrie sunt două
procese diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar
întocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea

atentă a semnificaţiei, pentru a cunoaşte precis nuanţele, este o condiţie a calităţii mesajului.
C) Comunicarea non-verbală
În comunicarea orală (directă, faţă în faţă), oamenii transmit mesaje prin intermediul
expresiilor faciale, modulaţiilor vocii, gesturilor şi a posturii corpului. În cadrul comunicării
non-verbale se poate analiza mediul în care are loc comunicarea. Este foarte important să ştim
în ce mediu poate avea loc un dialog sau altul. Ambientul contribuie la o bună desfăşurare a
întâlnirilor sau întrevederilor de orice fel.
6. CANALELE DE COMUNICARE
A) Forme de canale de comunicare
Canale de Exemple şi Avantaje Dezavantaje
comunicare caracteristici
Poştă Scrisori, memo-uri, înregistrări permanente. Mesaje Necesită spaţiu de depozitare.
rapoarte consecvente către toţi primitorii. Pot fi Lipsa implicării personale.
citite şi li se poate răspunde la momentul Volum excesiv. Răspuns
potrivit. întârziat
Mijloace Mesaje e-mail, fax- Rapide, cu un consum redus de hârtie, Posibil numai între cei care
electronice uri, conferinţe video răspunsul poate fi imediat dacă receptorul fac parte din reţea. Pericolul
se află pe linie. adesea costă mai puţin scurgerii de informaţii
decât trimiterile poştale. confidenţiale
9
Întruniri Întâlnirea a două sau Mecanisme efective de concentrare a Consum mare

mai multe persoane. eforturilor pentru transmiterea de timp Nu toate discuţiile
Formale-Neformale informaţiilor, soluţionarea problemelor, prezintă importanţă pentru
Planificate- documentarea deciziilor etc. Pot asigura toţi participanţii. Dacă nu sunt
Neplanificate angajarea grupului faţă de obiectivele structurate pot fi manevrate în
Structurate- stabilite. scopul evitării luării unor
Nestructurate decizii.
Convorbiri Modalitate concretă, Se poate obţine un răspuns imediat. Nu se fac înregistrări scrise.
telefonice imediată şi directă de Asigură un tip de contact personal Nu permit feed-back vizual
transmitere sau
obţinere de informaţii
Faţă în faţă Cel mai utilizat şi Cel mai utilizat şi obişnuit canal de Consum de timp.
obişnuit canal de comunicare. Canalul cel mai preferat Nu se fac înregistrări scrise
comunicare.
În toate forme ale canalelor de comunicare sursa mesajului sau emiţătorul, este o
persoană, care doreşte să comunice cu o altă persoană, receptorul. Pentru a comunica, sursa
traduce înţelesul pe care vrea să-l transmită în simboluri. Acest proces de traducere implică
atât simboluri verbale cât şi non-verbale, frecvent o combinaţie a acestora. Receptorul, la
rândul său, va decodifica simbolurile primite transformându-le într-un înţeles perceput.
Decodificarea este procesul prin care mesajele recepţionate sunt translatare în termeni
(simboluri) ce au semnificaţie pentru destinatari. Specialiştii au tendinţa să codifice mesajele
într-un limbaj care este înţeles de alţi specialişti din acelaşi domeniu, dar mai puţin de .
Între emiţător şi receptor, mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”. Acestea
pot fi clasificate în diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice ţin în
general de mediu (acustică, lumină, distanţa etc). Barierele lingvistice pot ţine de limba
vorbită, dar şi de vocabular, putând apare dificultăţi în receptarea mesajului dacă acesta este
transmis într-un limbaj de specialitate în care se folosesc cuvinte prea puţin uzuale.
Factorii personali pot fi de mai multe tipuri:
 Implicarea pozitivă a celui care receptează mesajul;
 Implicarea negativă (chiar înainte de a recepta mesajul, interlocutorul
are ceva împotriva subiectului sau a emiţătorului).
 Ameninţarea statutului (situaţia în care o persoană nu mai ascultă opinia altei
persoane, pentru simplul fapt că este contrară opiniei sale);
 Presupuneri subiective (reacţii de genul „cred că vrea ceva de la mine, altfel nu
mi-ar vorbi...”);
 Agenda ascunsă (cum sunt opinii privind: „dacă stau de vorbă cu el poate aflu
ceva şi despre ce au ei de gând să facă în viitor”).
În procesul comunicării reacţia pe care o are receptorul faţă de mesajul transmis de
sursă este un mecanism prin care emiţătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput
corect de către receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare
extrem de important în termeni de eficienţă.
De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înţelesul receptat
este acelaşi cu înţelesul transmis. Un prim element este feed-back-ul non-verbal. Emiţătorul
trebuie să fie atent la mesajele non-verbale transmise de către receptor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale şi non-verbale. Există o
mare varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace în raport cu
gradul de consistenţă al comunicării este prezentată în figura de mai jos:
10
Mijloace de comunicare Gradul de consistenţă a mesajelor

Discuţii „faţă în faţă” RIDICAT
Conversaţii telefonice
Scrisori/memorii
Poşta 'voice' (voice-mail)
Poşta electronică (e-mail)
Documentele scrise
Documentele numerice SCĂZUT
Între comunicare orală şi comunicarea scrisă există următoarele elemente

comparative
COMUNICAREA ORALĂ COMUNICAREA SCRISĂ
• Grad ridicat de personalizare • Grad ridicat de formalizare
• Feed-back imediat • Feed-back întârziat
• Nu se înregistrează • înregistrare permanentă
• Eficienţă pentru mesaje simple • Eficienţă pentru mesaje complexe
• Pierdere acurateţe • Păstrare acurateţe
• Informaţie non-verbală disponibilă • Informaţie non-verbală
indisponibilă sau redusă
În literatura de specialitate există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea

comunicării:
(1) rapiditatea sesizării erorilor, prin folosirea conexiunii inverse şi corectarea
lor;
(2) elaborarea mesajelor în funcţie de particularităţile specifice destinatarilor;
(3) capacitatea de a transmite nai multe informaţii simultan;
(4) bogăţia limbajului (limbajul verbal în raport cu cel numeric).
În situaţiile în care este necesar un timp îndelungat pentru analiza informaţiilor putem
considera comunicarea inconsistentă.
De cele mai multe ori comunicarea faţă în faţă este cea mai eficace pentru că oferă răspuns
feedback rapid. Astfel se poate valida în timp real mesajul transmis. În acest tip de
comunicare un rol important îl au:
 limbajul utilizat;
 tonul vocii;
 expresia feţei.
B) Canalele de comunicare la nivelul organizaţiilor

Mediile prin care se transmit informaţiile de la emiţător la receptor reprezintă canalele
de comunicare. Există două tipuri de canale:
 formale;
 informale.
Prin canale formale de comunicare se transmit fluxurile informaţionale oficiale.
În raport cu direcţiile de propagare a fluxurilor informaţionale, comunicarea este de
mai multe tipuri:
 verticală descendentă;
 verticală ascendentă;
 orizontală;
 oblică.
11
Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informaţii

(mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai înalte ale organizaţiei şi adresate
celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifestă între manageri şi subordonaţi şi se
concretizează prin decizii, instrucţiuni, proceduri, memorii oficiale, reglementări interne,
norme, rapoarte, etc.
Comunicarea verticală ascendentă se stabileşte între conducere şi subordonaţi, fiind
caracterizată de fluxuri de informaţii orientate „de jos în sus” în cadrul unei organizaţii, pe
verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt
furnizate informaţii pentru control şi fundamentarea deciziilor.
Comunicarea orizontală apare între persoane care ocupă poziţii situate la acelaşi nivel
ierarhic în sistemul de management, între care există relaţii organizatorice de cooperare. Acest
tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcţii ale organizaţiei.
Comunicarea oblică apare, de obicei între persoane ce ocupa posturi situate pe
niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relaţii de autoritate de tip ierarhic.
Canalele informale de comunicare se stabilesc în general între persoane din grupurile
informale. Acestea sunt formate din angajaţi care au interese comune sau afinităţi.
Informaţiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale şi au un caracter personal sau
general; ele nu sunt verificate.
O configurare neformală a comunicării într-o organizaţie reprezintă generarea
(lansarea) zvonurilor. Circulaţia zvonurilor poate scurcircuita canalele formale de comunicare.
Lansarea unui zvon vizează :
 ţinta (obiectivul zvonului);
 declaraţia (ceea ce trebuie comunicat mediului ţintă);
 sursa (emiţătorul).
La nivel organizaţional există tendinţa de evitare a comunicării veştilor neplăcute care
poate provoca uneori blocarea activităţii economice,
7. REŢELE DE COMUNICARE
În interiorul organizaţiei se configurează diverse grupuri, pe de o parte în raport cu
structura firmei (departamentele), pe de altă parte în raport cu interesele indivizilor sau a
grupurilor informale.. Tipurile de reţele ce se pot forma într-un grup la nivel organizaţional ce
configurează diverse grupuri, în raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte şi în
raport cu interesele indivizilor (grupurile informale) pe de altă parte sunt:
TIP DE CARACTERISTICI
REŢEA
LANŢ  dezavantaj – distorsiunea mesajului datorată
serialităţii fluxului informaţional
 grad mare de interdependenţă
Y  doudouă persoane au acelaşi statut
 feefeed-back rapid , eficient
 nunnumăr redus de legături
 există un grad de centralizare
CERC  reducere grad de interacţiune grup – un
membru comunică doar cu alţi doi
 feed-back dificil
 organizare stabilă, satisfacţie mare
ROATĂ  model centralizat de comunicare în grup
 dependenţă mare de leader la calitatea deciziei
12
 structură stabilă dar rapidă

STEA  descentralizare comunicare
 informaţie liberă
 implicare egală între membrii – decizii bune
 feed-back rapid şi eficient
 viteză transmitere informaţie mică
 grad redus de interdependenţă
8. RELAŢIILE DE COMUNICARE
A) Definiţie
Domeniul relaţiilor este foarte important la nivelul organizaţiilor pentru că oferă
posibilitatea acestora de a comunica cu ul. De asemenea, prin relaţiile se pot transmite
informaţii despre tipurile de activităţi în folosul indivizilor şi al comunităţilor, prestate de
organizaţiile . Marile asociaţii de specialitate în domeniul relaţiilor dau mai multe definiţii
acestui domeniu:
 “Practica Relaţiilor este arta şi ştiinţa socială de a analiza tendinţe, de a
prezice consecinţele lor, de a sfătui lideri de organizaţii, de a introduce programe
planificate de acţiune care servesc atât interesul organizaţiei cât şi al ului” (Adunarea
Mondială a Relaţiilor , Mexico City. 1978)
 “Relaţiile sunt un efort conştient şi sistematic, bazat pe cercetare, dedicat
câştigării înţelegerii şi stabilirii şi menţinerii încrederii în rândurile ului” (Asociaţia
Germană de Relaţii )
 “Relaţiile sunt efortul deliberat, susţinut şi planificat de a stabili şi a menţine
înţelegerea reciproca între o organizaţie şi ul ei” (Institutul Britanic de Opinie ă)
B) Caracteristici
Cele mai importante caracteristici ale relaţiilor sunt:
 deliberarea: activitatea de relaţii vizează informarea, influenţarea şi obţinerea
unui răspuns din partea ului;
 planificarea: resursele oricărei organizaţii sunt limitate şi de aceea trebuie
planificate în raport cu importanţa activităţilor derulate;
 performanţa: performanţa echipei de relaţii şi rezultatele ei determină
performanţa organizaţiei client;
 comunicarea bilaterală: relaţiile au la bază preluarea informaţiilor din
mediul în care operează organizaţia, transmiterea de noi informaţii şi urmărirea
feed-back-ului acestora;
 interesul : scopul activităţii de relaţii este satisfacerea nevoilor ului;
 dimensiunea managerială: eficienţa activităţilor de relaţii depinde de
calitatea managementului.
C) Metodologia de comunicare
Managerul eficient de relaţii trebuie să fie în permanent contact cu personalul
organizaţiei, să fie capabil să diferenţieze în orice moment necesităţile de comunicare ale
acestora, să formuleze şi să transmită mesaje în funcţie de caracteristicile fiecăruia dintre ele
şi să urmărească reacţia lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.
Unul dintre conceptele de relaţii cele mai vehiculate este acela de imagine.
Imaginea organizaţională este un complex constituit din istoria organizaţiei, succesele şi
stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputaţia sa ca angajator,
responsabilitatea socială, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizaţională este esenţială în
13
relaţiile cu presa, dar este foarte importantă în relaţia cu finanţatorii (fie ei

investitori, donatori, membri, organizaţii financiare internaţionale etc.).
În planificarea de relaţii este utilizată imaginea dorită (wish image). Imaginea dorită este
imaginea pe care conducerea organizaţiei doreşte să o promoveze în interiorul şi în exteriorul
sau. Comunicărea se bazează pe stabilirea de relaţii , care se desfăşoară în cinci etape (care,
de fapt, formează metodologia comunicării):
 identificarea problemei;
 stabilirea obiectivelor generale;
 formularea strategiilor;
 planificarea, şi programarea;
 evaluarea.
Identificarea problemei. Pentru definirea exactă a problemei se trece la cercetarea
opiniilor, cunoştinţelor, atitudinilor şi comportamentului ului vizat.
Stabilirea obiectivelor. În raport cu rezultatele cercetării se propun soluţii ale
problemei de comunicare cu ul, sub forma unor obiective.
Formularea strategiilor. Are ca scop atingerea obiectivului stabilit.
Planificarea şi programarea: În funcţie de strategiile adoptate, se trece la elaborarea
planului de acţiune. Acest plan conţine instrumentele folosite (mixul de relaţii ), obiective
intermediare, termene, resurse utilizabile etc.
Evaluarea exprimă momentul în care se verifică modul cum s-a desfăşurat
comunucarea, calitatea mesajelor transmise, modul de receptare a mesajelor, feed-back-ul
receptorilor, natura barierelor în comunicare.
În urma aplicării acestei metodologii se crează baza informaţională a mix-ului de
relaţii care conţine:
 publicitatea,
 lobby,
 organizarea de evenimente, etc.
 identitatea imaginii organizaţionale,
 consultanţa,
 afacerile,
 Relaţiile cu liderii de opinie
Ponderea fiecăruia dintre ele variază de la un proiect la altul, de la o organizaţie la
alta. Astfel:
 publcitatea: este instrumentul de relaţii prin care organizaţia lansează mesaje
prin intermediul mijloacelor de informare în masă cu cele mai mici costuri
relative. itatea este la îndemâna oricărui tip de organizaţie, (ă, de afaceri sau
non-profit). Relaţiile cu presa sunt unul dintre elementele fundamentale ale
relaţiilor şi se desfăşoară prin intermediul dosarelor de presă, comunicatelor
de presă (text, imagine foto, imagine video, benzi audio), discursuri, conferinţe
de presă..
 lobby: lobby-ul are ca scop influenţarea deciziilor puterii – Preşedinţie,
Guvern, Parlament etc. – prin mijloacele specifice relaţiilor , pentru luarea în
discuţie a unor probleme de interes sau pentru adoptarea unor decizii.
 organizarea de evenimente : este costisitor dar este unul dintre cele mai
importante instrumente de relaţii . Atât organizaţiile , cât şi organizaţiile de
afaceri şi cele non-profit acordă o atenţie specială acestui tip de comunicare şi
cheltuie adesea o bună parte din bugetele de relaţii pentru organizarea de
conferinţe, seminarii, mitinguri, marşuri, celebrări aniversare, expoziţii de artă,
licitaţii, serate de binefacere, concursuri, lansări de carte etc.
14
 identitatea imaginii organizaţionale: conţine o serie de elemente

de tipul logo-ului (logo-urilor), culori, caractere (formatele de literă), tipul de
hârtie folosită etc., care apar pe materialele de comunicare: papetăria,
broşurile, formularele oficiale, cărţile de vizită, pagini web etc.
 consultanţa: este unul dintre instrumentele de care depinde în cea mai mare
măsura succesul planului de relaţii . Este vorba de serviciile de consultanţă pe
care managerii de relaţii le acordă celorlalţi manageri ai organizaţiei şi
superiorilor ierarhici. În cazul organizaţiilor , deciziile au prin natura lor un
impact direct unde succesul unei politici sau imaginea ă a unei personalităţi
poate depinde de o singură “ieşire în faţa presei”. Managerii de relaţii acordă
servicii de consultanţă celorlalţi manageri ai organizaţiei pentru că deciziile lor
au un impact .
 afacerile : există ţări în care se utilizează parteneriatele dintre firmele de relaţii
şi organizaţiile non-profit care iniţiază campanii de strângere de fonduri. Deci,
activităţi de tipul afacerilor pot desfăşura şi organizaţiile şi chiar şi
organizaţiile non-profit care iniţiază proiecte non-profit în alt domeniu.
 relaţiile cu liderii de opinie: au în vedere promovarea unor politici . Acest tip
de relaţii se bazează pe influenţele pe care pot să le aibe anumite persoane la
nivel: politic, social, economic.
D) Comunicarea în situaţiile de criză

Sunt organizaţii care dispun de un program de criză în cadrul căreia există
responsabilităţi pentru fiecare tip de criză. De asemenea, se stabilesc proceduri care conţin
instrucţiuni de operare pentru fiecare situaţie de criză.
Pot apărea evenimente social-politice, a căror gravitate variază de la manifestări cum
ar fi grevele, mişcările sociale de presiune a străzii, schimbarea subită a echipei de conducere,
până la revoluţii şi războaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaţii etc.) sau accidentele
de altă natură (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informaţiilor,aşa cum s-a menţionat, este un mod de declanşare a
zvonurilor.
În gestionarea unei crize se pot face erori cu urmări greu de prevăzut:
 ezitările, conducând la crearea unei imagini de incompetenţă şi confuzie;
 ripostele, sursă de creştere a tensiunilor şi emoţiilor;
 confruntarea, oferind oponenţilor vizibilitate şi o platformă de atac;
 informaţiile contradictorii, semnificând lipsă de sinceritate şi de receptivitate.
Programul de administrare a unei situaţii de criză din cadrul unei organizatii include :
 aprobarea planului de către directorul executiv;
 lista persoanelor care vor fi implicate în rezolvarea crizei şi coordonatele
acestora (adresă, telefon, etc);
 lista persoanelor din organizatie ce trebuie informate imediat în cazul unei
crize;
 criteriile de estimare a pierderilor potenţiale;
 planul de realizare a unei secţiuni de documentare, cuprinzând informaţii şi
mărturii;
 informaţii confidenţiale ce nu pot fi divulgate înainte de lansarea planului de
contracarare a crizei şi de cele mai multe ori, nici după aceea, dacă nu este
necesar;
15
 programul de acţiune: cine, ce şi când;

 schiţa locului unde a survenit criza, o listă de resurse şi cu necesarul de
aprovizionat;
 locul de unde se va obţine aparatură de comunicare, sonorizare şi
înregistrare pentru presă;
 lista criteriilor de evaluare a eficienţei tratării situaţiei de criză.
16
CAPITOLUL 2
LUAREA DECIZIEI
1. DEFINIŢIA DECIZIEI
Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de
rezolvare ale acesteia. Pentru fiecare variantă sunt analizate punctele tari şi punctele slabe,
resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni
posibile în urma combinării factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii.
În literatura de specialitate sunt considerate că există urmatoarele funcţii ale
managementului:
 Funcţia de previziune;
 Funcţia de organizare;
 Funcţia de coordonare;
 Funcţia de antrenare;
 Functia de control.
Funcţiile enumerate mai sus se exercită în condiţii de timp limitat, de stres şi presiune.
În fiecare dintre funcţiile managementului menţionate luarea deciziei este considerată
o acţiune managerială esenţială.
Decizia este un proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi
umane de care dispune unitatea, de alegeri raţionale dintre alternative.
gândire la acţiune. Prin aceasta se urmăreşte găsirea celor mai raţionale căi de acţiune viitoare
menite să asigure eficienţa maximă a acţiunilor conducerii. Procesul sporirii continue a
eficienţei acţiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică
fundamentare ştiinţifică. Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă expresia unui act
raţional, coerent formulat, pe baza interpretării unor informaţii ce se prelucrează în scopul
alegerii unei alternative menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.
Pornind de la aspectele menţionate se poate defini decizia astfel: un act social,
deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care se stabilesc scopul şi
obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare a acesteia, toate determinate în
funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecţie şi evaluare a
mijloacelor şi a consecinţelor desfăşurării acţiunii respective.
Din definiţia specificată pot fi reţinute cel puţin următoarele elemente: este privită ca un
proces de alegere raţională; reprezintă actul final în stabilirea direcţiei de acţiune a realizării
unui obiectiv; acţiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei
situaţii de alegere; dirijează activitatea subordonaţilor etc. În condiţiile în care acţiunea unui
conducător este impusă de evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu
este vorba de o decizie.
În elaborarea deciziei trebuie să se aibă în vedere:
 acţiunea propriu-zisă de luare a deciziei (denumită şi proces decizional);
 un rezultat unic cuantificabil;
 un interval de timp;
 investiţia maximă pentru atingerea scopului
2. CONDIŢIILE ELABORĂRII DECIZIILOR
Luarea unei decizii necesită îndeplinirea câtorva condiţii:

 trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
 mai multe alternative de acţiune trebuie să fie la îndemâna managerului;
17
 resurse echilibrate (financiare, materiale, umane) trebuie să fie

incluse în procesul decizional;
 fundamentarea ştiinţifică a deciziei;
 dublarea autorităţii formale de adoptare a deciziei atunci când este implicat un
grup decizional;
 unitate de decizie şi acţiune;
 încadrarea în perioada decizională optimă;
 formulare clară.
3. TIPURI DE DECIZII
Se poate apecia că cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor sunt

următoarele:
Din punct de vedere al conţinutului funcţional, deciziile sunt:
o Decizii de planificare;
o Decizii organizaţionale;
o Decizii de stimulare;
o Decizii de control.
După nivelul de elaborare a deciziilor :
o Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele
se iau în colectiv, vizează ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale.
o Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an şi
vizează o activitate sau o subactivitate a societăţii comerciale.
o Decizii operaţionale. Sunt decizii repetative, de rutină şi se referă la perioade
scurte, care vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale.
În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:
o Decizii certe
o Decizii incerte
o Decizii de risc
În raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:
o Decizii individuale - sunt adoptate de către o singur manager.
o Decizii colective – adoptate în grup.
4. CATEGORII DE PARTICIPANŢI LA FUNDAMENTAREA ŞI

ADOPTAREA DECIZIEI
Pentru stabilirea participanţilor la procesul decizinal există câteva criterii de

clasificare:
 Modul de implicare;
 Nivelul administrativ – poziţia în structura organizatorică.
După modul de implicare în procesul decizional sunt următoarele categorii:
 personal implicat direct;
 personal implicat indirect;
 consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect.
În funcţie de nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcţionarii i
pot fi grupaţi în două categorii:
 personal din cele trei niveluri ale piramidei manageriale (de top, de mijloc,
de supervizare);
 personal de execuţie implicat în procesul decizional.
18
Procesul de fundamentare a deciziei este complex şi presupune derularea

a opt etape succesive în care sunt implicate una sau mai multe persoane:
 iniţierea deciziei;
 definirea obiectivului decizional;
 documentarea;
 selectarea/analiza informaţiei;
 conturarea şi analiza alternativelor decizionale;
 adoptarea deciziei;
 urmărirea aplicării deciziei;
 formularea concluziilor.
Din punct de vedere managerial procesul decizional înseamnă:
 permanenta raţionalizare;
 eficienţă şi eficacitate – ca reguli;
 sistem coerent de corelaţii;
 alternative decizionale reduse;
 considerarea ierarhiei;
 atragerea unor persoane cu anumite calităţi şi aptitudini;
 stimulare, formare cultură, organizaţie ă; etc.
În cadrul procesului decizional autoritatea jurisdicţională şi autoritatea managerială,
sunt limitate de specializarea organizaţiilor, respectiv de ierarhia acestora.
Pornind de la necesitatea realizării unor decizii eficiente şi a unei raţionalităţi maxime
într-o organizaţie ă, a fost conceput modelul raţional- comprehensiv caracterizat prin:
 Derulare proces decizional în etape:
o Determinarea obiectivelor
o Formularea alternative decizionale
o Alegerea alternativei maxime
 Maximizare eficienţă / eficacitate;
 Criterii de bază : eficienţă – eficacitate – raţionalitate;
 Specializare accentuată a funcţionarilor implicaţi;
 Costul total.
5. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL
Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific

necesită cunoaşterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elaborarea acestora.
Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcţiei pe care o ocupă, are dreptul de
a decide, sau organul de conducere ale unităţii economice cu putere decizională.
În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulţumit de o situaţie
existentă sau de perspectiva unei situaţii viitoare şi posedă dorinţa, prin autoritatea pe care o
are, de a iniţia măsuri să modifice această situaţie. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale,
decidentul trebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată influenţa starea
lucrărilor pe care doreşte să o realizeze.
Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate
economică depinde, în mare măsură, de pregătire profesională, experienţa în activitatea de
conducere, intuiţie etc. Un rol deosebit de important în creşterea capacităţii decizionale a
cadrelor de conducere din unitatăţile economice îl au diferitele forme de colaborare ale
acestora cu specialişti în probleme de conducere, cum ar fi consultaţii, cooptarea acestori
specialişti în diferite organe de conducere ale unităţii etc., precum şi frecventarea unor forme
de specializare.
19
Complexitatea fenomenelor şi proceselor economice din unităţile

economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu şi
perspectivă să se realizeze de către oganele de conducere colectivă ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care
acţionează decidentul. Acesta are o influenţă deosebită în asigurarea creşterii eficienţei
procesului decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele: perfecţionarea relaţiilor de
producţie; îmbunătăţirea continuă a sistemului de planificare, perfecţionarea formelor de
organizare;creşterea nivelului de pregătire generală şi de specialitate a lucrărilor din unităţile
economice; creşterea nivelului tehnic al unităţilor ca urmare a investiţiilor alocate;
introducerea unor metode moderne de programare şi urmărire a producţiei prin prelucrarea
automată a datelor; aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea
integrală a capacităţilor de producţie, sporirea randamentului unitate de capacitate de
producţie, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea
consumurilor specifice, creşterea rentabilităţii fiecărui produs etc. realizării obiectivelor
propuse.
Mulţimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat în vederea
Particularităţile tehnice şi economice ale economiei îşi pun amprentă asupra procesului
decizional şi amplifică elementele necesare de luat în considerare. Tot în acest context se
înscrie şi importanţa tehnologiilor şi a condiţiilor de producţie care, pe lângă faptul că măresc
numărul de variante, au implicaţii directe asupra rezultatelor economice finale ale
întreprinderii.
Mulţimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea variantelor
de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi
corespunde unul sau mai mulţi indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să
răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de
elementele prin care se realizează diferenţierea variantelor şi aprecierea lor. Pentru realizarea
obiectivelor, trebuie elaborate, în primul rând, variante de structură la nivelul întreprinderii şi,
în al doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de
structură, atît la nivelul întreprinderii, cât şi pe subunităţi organizatorice ce satisfac criteriul
urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de natură economică,
tehnică etc.
Mulţimea consecinţelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite
consecinţe, concretizate la nivelul indicatorilor luaţi în considerare la aprecierea acestora.
Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecinţele cele
mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.
6. ETAPELE ŞI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea şi sistematizarea
activităţii cadrelor de conducere, astfel încât lucrările să se desfăşoare într-o succesiune
logică.Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală, când la nivelul unităţilor
economice şi a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de
resurse şi informaţii, ca urmare a procesului de tranziţie spre o economie de piaţă.
Derulare procesului decizional, în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape
cărora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa
pregătitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obţinute.
1) Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze:
20
 Identificarea problemei şi aprecierea situaţiei, care impun

declanşarea procesului decizional. În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp
apariţia factorilor ce influenţează funcţionarea sistemului sau subsistemului, determinându-i
abateri de la parametrii prestabiliţi.
 Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenţia sa asupra
restabilirii funcţionării normale a sistemului sau subsistemului. Importanţa acestei
faze constă în asigurarea concentrării atenţiei asupra consecinţelor influenţei factorilor
perturbatori şi a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
 Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor. În această fază se
stabilesc informaţiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere,
persoanele care răspund de culegerea şi prelucrarea acestora, astfel încât să se obţină
informaţii agregate cu capacitatea mai completă de reflectare asupra fenomenelor sau
proceselor vizate. Pentru a uşura activitatea decidenţilor este necesar să se asigure
informaţiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limitează posibilităţile
concentrării atenţiei decidentului asupra aspectelor esenţiale. De asemenea,
informaţiile trebuie să fie lipsite de efectele implicării afective a persoanelor, atât a
celor ce le culeg şi le prelucrează, cât şi a celor ce le utilizează în elaborarea de
variante. Acceptarea numai acelor informaţii ce corespund părerii ce şi-a format-o o
anumită persoană despre un anume fenomen înseamnă a lipsi informaţia dată de
adevăratul conţinut. Parcurgerea acestei faze implică cunoaşterea aprofundată a
metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementează anumite fenomene şi
procese din activitatea unităţii etc. Pe baza informaţiile (primite şi prelucrate) se
elaborează variante de decizie. Fiecare variantă urmăreşte acelaşi scop, dar se
deosebesc între ele prin implicaţiile fiecăreia şi rezultatele finale preconizate prin
materializarea lor.
2) Etapa de stabilitatea a variantei optime îi corespunde următoarele faze:
 Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul
cărora să poată evalua consecinţele fiecărei alternative. Sistemul de indicatori trebuie
să fie unitar pentru toate variantele şi să răspundă scopului urmărit de decident prin
realizarea obiectivului propus.
 Analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător
de indicatori stabiliţi în faza precedentă, se evidenţiază implicaţiile ce rezultă prin
aplicarea lor în practică. Această analiză se efectuează având, în principal, două
obiective:
a) resursele materiale, financiare şi umane solicitate de fiecare variantă;
b) rezultatele de producţie şi implicaţiile economice ale acestora.
 Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune (varianta optimă). În
procesul decizional, momentul opţiunilor este hotărâtor, această fază are implicaţiile
cele mai mari asupra rezultatele finale ale unităţii economice. De modul în care
decidentul apreciază consecinţele variantei pentru care optează, depinde în mare
măsură mobilizarea resurselor interne, îmbinarea factorilor de producţie şi în final
realizarea obiectivului propus.
3) Etapa de aplicare a deciziei
21
Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie, ea presupune

adoptarea în prealabil a unui plan de acţiuni cu privire la informarea componenţilor unităţii
implicaţi în înfăptuirea deciziei adoptate.
Totodată, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precisă a
sarcinilor, prin încredinţarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la îndeplinirea şi
prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat şi într-o formă adecvată.
În cadrul întreprinderilor, activitatea motivaţională de implementarea deciziilor este
mult uşurată prin folosirea metodelor participative de conducere – bazate pe principiul muncii
colective, al autoconducerii.
Evaluarea rezultatelor obţinute încheie procesul decizional. În această etapă se
determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat
eventualele abateri, influenţa factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare
se analizează critic modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului decizional,
efectuându-se intervenţii de corectare, dacă acestea se impun (decizii de corecţie), elaborarea
unor concluzii cu privire la perfecţionarea metodelor folosite, în scopul îmbunătăţirii
activităţii în următorul proces decizional.
La elaborarea deciziilor strategice şi tactice este necesar ca procesul decizional să se
desfăşoare în totalitatea sa, respectând anumite criterii şi reguli, în funcţie de tipurile de
probleme, pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de resurse
sau conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Între etapele şi fazele de producţie decizional există o serie de conexiuni care, în
anumite situaţii, pot determina reexaminarea problemei fie parţial, fie în totalitatea ei.
Delimitarea etapelor şi fazele pentru fiecare problemă în parte, depinde, în mare măsură, de
competenţa decidentului. În acest context este necesară cunoaşterea etapelor şi în situaţia
unei simulări decizionale. Aceste pot fi considerate următoarele:
 determinarea domeniului ce va fi simulat;
 stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
 elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine
procesele stimulate;
 elaborarea programelor pe calculator;
 simularea şi adoptarea de decizii.
7. PRINCIPIILE ADOPTĂRII DECIZIEI

Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se referă la criteriile
esenţiale care fundamentează soluţiile alese şi garantează utilitatea şi consecinţele favorabile
ale alternativelor.
Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaţiilor decizionale, din care rezidă
obligaţia decidenţilor de a evalua cât mai exact caracteristicile situaţiilor sau a problemelor ce
impun adoptarea unei decizii. Definirea incorectă a situaţiei poate duce la adoptarea unor
decizii indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclamă, în primul rând, redefinirea
situaţiei, care devine tot mai dificilă.
Principiul asigurării informaţionale subliniază rolul important al cunoaşterii exacte,
sub aspectul volumului, structurii acuităţii şi oportunităţii datelor necesare în alcătuirea
alternativelor de soluţie. În acest sens, trebuie să se ţină seama de factorii decizionali, de
completarea informaţiei cu elementele esenţiale la problema apărută şi de relaţiile de piaţă.
22
Principiul dependenţei multifactoriale a deciziilor indică complexitatea

momentului adoptării deciziilor, cunoscând ca deciziile,sub aspectul gradului de
fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei în cauză şi de calitatea
profesional-morală a decidenţilor. Aceşti factori pot fi influenţaţi sau evaluaţi sub aspectul
probabilităţii de apariţie, fiind necesare alcătuirea unor diferite alternative de soluţie.
Principiul alcătuirii alternativelor de soluţie, care să asigure echilibrarea optimului
global cu cel local, au al bază o descriere cât mai completă a câmpului decizional, în functie
de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativă în parte se determină
consecinţele previzibile. În continuare, procesul selectării alternativelor este condiţionat de
natura şi specificul problemelor, gama metodelor folosite în această alegere variind de la
intuiţia şi experienţa personală a decidentului, până la logica calculatoarelor.
Principiul concordanţei necesităţilor de piaţă cu posibilităţile reale privind cererea,
pe baza căruia se constituie alternative de soluţie care trebuie să corespundă specificului
condiţiilor date, în acord cu natura problemei şi metodelor economico-matematice utilizate.
Principiul încadrării în fluxul decizional subliniazã permanenţa şi dependenţa
deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producţie. Ca atare, fiecare
problemă reclamă stabilirea unei soluţii adecvate, concretizată prin adoptarea şi
implementarea unor decizii, care să fie strict coordonată cu toţi factorii deciziei, să nu fie
contradictorie,să fie precisă şi să nu se dea naştere la interpretări diferite.
Principiul echilibrării autorităţii ierarhice cu autoritatea profesional-morală a
decidenţilor are în vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul persoanelor
investite cu autoritatea finală a alegerii celor mai raţionale alternative de soluţie constituită.
Ca atare, decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de acea persoană care are dreptul legal
şi imputernicirea să ia decizia respectivă. Este necesar să existe o ordine desăvârşită privind
persoana sau grupul care ia decizia, trebuind să se asigure condiţiile şi răspunderea pentru
deciziile luate. Se va asigura, în acest sens, o concordanţă justă între dreptul legal de a lua o
decizie şi competenţa profesională.
Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligaţia respectării
intervalului de timp disponibil, reprezentând un criteriu cheie in evaluarea gradului de
fundamentare a deciziilor. În cazul adoptării deciziilor la nivelul unităţii economice există
situaţii în care conducătorul se poate afla în faţa unei dileme : ia decizii cu informaţiile de
care dispune în acel moment, evaluând riscul unei decizii care ar putea fi incompletă sau chiar
neoportună, datorită informaţiilor insuficiente, sau aşteaptă cooptarea unui volum mai mare de
informaţii, evaluand riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.
Principiul clarităţii deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise şi precise,
pentru a permite atât inţelegerea fără echivoc a soluţiei adoptate, cât şi implementarea
acesteia, fără a solicita explicaţii suplimentare. Ca atare, decizia trebuie să se caracterizeze
prin simplitate, claritate, printr-o formă precisă şi concisă, prin succesiune logică. Unitatea
dintre conţinutul fundamental stiintific şi forma precisă şi clară constituie o cerinţă obligatorie
pe care trebuie să o indeplinească orice decizie managerială.
23
CAPITOLUL 3
CONFLICTUL ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI
1. DEFINIREA CONFLICTULUI
Componentă inerentă a vieţii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social

atât aspecte negative cât şi pozitive. Ele pot genera atât haos cât şi progres, atât dezbinare cât
şi coeziune. Un studiu efectuat de către Asociaţia Americană de Management a relevat faptul
că managerii superiori şi intermediari (de mijloc) îşi consumă circa 2 ore din timpul lor pentru
soluţionarea unor situaţii conflictuale. Datorită acestui fapt tot mai mulţi specialişti consideră
că rezolvarea conflictului ca fiind la fel de importantă ca şi celelalte acţiuni ale
managementului.
O definiţie a acestui concept, acceptată în literatura de specialitate arată ca prin
conflictul se înţelege o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniştea,
ostilitatea, rezistenţa, agresiunea deschisă, precum şi toate tipurile de opoziţie şi
interacţiune antagonistă, inclusiv competiţia.
2. TIPURI DE CONFLICTE
Din punct de vedere al esenţei lor conflictele pot fi:
 esenţiale (de substanţă) generate de existenţa unor obiective diferite;
 afective, generate de stări emoţionale care vizează relaţiile interpersonale;
 de manipulare;
 pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecţilor aflaţi în conflict pot exista următoarele categorii de
conflicte:
 conflictul individual interior;
 conflictul dintre indivizi din acelaşi grup;
 din grupuri diferite;
 din organizaţii diferite;
 conflictul dintre indivizi şi grupuri;
 conflictul intergrupuri;
 conflictul dintre organizaţii.
O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:
 distructive;
 benefice.
Adesea, participanţii la o dispută se află imobilizaţi de anumite dezechilibre de forţe,
ideologii diferite etc., având tendinţa de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod
inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forţa pe care ar putea-o determina-o
partea adversă, neîncrederea, precum şi imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută
fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În acelaşi timp, tendinţa de a recurge la
acţiuni de constrângere duce la diminuarea şanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la
o înţelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control,
care nu au putut fi soluţionate la momentul oportun, fie pentru că părţile nu au manifestat un
interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluţie
acceptată de cei implicaţi.
Indivizii şi grupurile care sunt mulţumiţi cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuţi să
recunoască problemele şi să le rezolve doar atunci când simt o opoziţie, conflictul în acest caz
având un caracter benefic.
24
Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai

creative şi mai productive. Conflictul împiedică situaţiile de stagnare ale indivizilor şi
organizaţiilor, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbărilor. Câteva din
caracteristicile conflictelor benefice şi conflictelor distructive. (tabelul de mai jos)
Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple
Este scăpat de sub control, nefiind Poate fi menţinut la un nivel onorabil.
soluţionat la momentul oportun
Problemele au fost atât de grave încât Se poate ajunge la o soluţie acceptată de
nu s-a putut ajunge la o soluţie cei implicaţi.
acceptată.
Comunicarea dintre competitori devine Comunicarea dintre competitori devine
anevoioasa şi nedemna de încredere. intensa şi demna de încredere
Capacitatea fiecărei părţi de a observa Fiecare parte observă şi răspunde la
şi de a răspunde la intenţiile celeilalte intenţiile celeilalte.
este serios afectată.
Mijloace pentru obţinerea unor avantaje
Acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, Competiţie deschisă
informaţie trunchiată.
Evoluţie
Cu cât conflictul avansează iar mizele Cu cât conflictul avansează iar mizele
devin mai importante cu atât şansele devin mai importante, cresc eforturile şi
ajungerii la o soluţionare devin tot mai investiţiile cresc existând şanse de
reduse ajungere la o soluţionare.
Factori de influenţă
Importanţa şi numărul punctelor de Importanţa şi numărul punctelor de
dispută competiţie
Numărul şi importanţa participanţilor Numărul şi importanţa participanţilor
Cheltuielile pe care participanţii sunt Cheltuielile pe care participanţii sunt
dispuşi să le suporte. dispuşi să le suporte.
Numărul constrângerilor morale Numărul constrângerilor morale pe care
abandonate în timpul confruntării. cei implicaţi se simt datori să le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizării Indivizii şi organizaţiile devin mai
obiectivelor creative şi mai productive
Resursele personale şi organizaţionale Permite distribuirea mai eficienta a
se consumă în condiţii de ostilitate, resurselor, elimină tensiunile şi
dispreţ, existând o permanentă stare de facilitează efectuarea schimbărilor.
nemulţumire
Închiderea fabricilor Asigura motivaţia personalului ducând la
un comportament creator.
Creşte coeziunea, gradul de organizare şi
loialitatea personalului.
25
Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie, conflictele pot fi;

 spontane
 acute
 comice
3. SURSE DE CONFLICT
Se consideră că marea majoritate a surselor de conflict sunt următoarele
o Lipsa comunicării este deseori o sursă principală de conflict. În astfel de
situaţie, singura cale de soluţionare a conflictului o reprezintă cooperarea, care
permite fiecărei părţi să afle poziţia şi argumentele celeilalte părţi dacă cei
antrenaţi în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile
soluţii. Schimbul de informaţii permite fiecărei părţi să aibă acces la
raţionamentele şi cunoştinţele celeilalte, neîncrederea, confuzia şi
neînţelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.
o Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalităţile în care ar trebui să
fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală şi
corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât şi a
metodelor. Unii manageri au tendinţa de a alimenta şi escalada conflictele
interpersonale tocmai pentru a-şi consolida poziţiile lor în cadrul organizaţiei.
Ambiguitatea informaţiilor, prezentarea deformată a realităţii, denaturarea
raţionamentelor celorlalţi sunt principalele mijloace ale managerilor
incompetenţi.
o În cazul unor resurse limitate la nivelul organizaţiei, dezvoltarea unor elemente
structurale afectează posibilităţile celorlalte departamente. Relaţiile dintre
compartimentele unei organizaţii sunt determinate de reacţiile unora la
necesităţile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaţii sau atitudinea
membrilor unui compartiment faţă de celelalte compartimente şi membrii
acestora.
o Şansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social
considerat de alţii mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural,
(relaţiile dintre compartimentele de producţie şi administraţie ale multor firme
între care există interacţiuni şi sentimente ce definesc o stare conflictuală).
Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor. Dacă luăm în
considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce priveşte:
 conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferenţa de pregătire
profesională; rezistenţa la stres, capacitatea de efort; neconcordanţa de caracter şi
comportament; hărţuirea sexuală; sexismul;
 conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă;
sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguităţi organizaţionale; dependenţa de resurse
limitate; influenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional.
4. MODELE DE CONFLICT
Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera că modelele de
conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaţii conflictuale.
Modelul procesual, elaborat de Pondy, porneşte de la premisa că singura modalitate de
înţelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau
static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinţele unor episoade conflictuale
anterioare. Printre acestea pot fi menţionate: insuficienţa resurselor, dorinţa de a avea mai
26
multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei

etc. Mediul extern influenţează şi el conflictul latent.
B) Conflictul înţeles apare odată cu conştientizarea existenţei unor condiţii latente.
Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este
evident. Conflictul se menţine într-o stare latentă, cei implicaţi neacordându-i o importanţă
semnificativă. El se transformă în conflict resimţit numai atunci când ne orientăm atenţia
asupra lui. Aşadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni şi de aceea conflictul
înţeles nu devine neapărat conflict resimţit.
C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacţiile cele mai frecvente
fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin
mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a
conflictelor.
Dacă un conflict a fost soluţionat, părţile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în
caz contrar, conflictul creşte în intensitate, cuprinzând părţi sau probleme ce nu au fost
implicate iniţial.
5. MODUL DE MANIFESTARE
Conflictele se pot manifesta sub forma conflictelor de interese, sub forma
reclamaţiilor, a practicilor neloiale în muncă, conflicte de recunoaştere.
Primul tip de manifestare apare atunci când negocierea dintre sindicate şi patronat nu
se poate soluţiona, nu se poate ajunge la o înţelegere şi atunci este necesară intervenţia unui
mediator.
Cea de a doua formă de manifestare – reclamaţia – se referă la protestele angajaţilor
datorate unor tratamente considerate inechitabile sau încălcări ale unor drepturi. Acest tip de
conflicte pot fi, teoretic, soluţionate repede deoarece există norme precise în acest sens.
Practicile neloiale la locul de muncă se rezolvă legislativ, ele presupunând că un drept
a fost exercitat ilegal.
Conflictele de recunoaştere se referă la refuzul patronatului de a recunoaşte dreptul
unui sindicat de a reprezenta o categorie particulară de lucrători la sfârşitul negocierilor
colective.
6. ETAPELE MANIFESTĂRII CONFLICTULUI

Se pot menţiona ca fiind importante următoarele etape ale apariţiei şi manifestării
conflictelor:
 apariţia sursei generatoare a conflictului – stare de latenţă;`
 perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;
 apariţia explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimţit;
 acţiunea deschisă menită să soluţioneze conflictul – stare manifestată;
 ivirea consecinţelor conflictului.
Aceste etape arată existenţa unei componente emoţională, cei implicaţi în conflict
începând să simtă unii faţă de alţii ostilitate şi tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau
entuziasm ori ambiţie (în cazul conflictului benefic).
Conflictul resimţit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacţionând în
felul său. La acest moment activitatea scade în productivitate şi mult timp este consumat cu
zvonuri şi acţiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă şedinţele ca modalitate
de diminuare a presiunii.
7. STRATEGII ÎN GESTIONAREA CONFLICTELOR
27
Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau,

atunci când este necesar, pot să orienteze desfăşurarea conflictelor în cadrul unor limite
controlabile.
Indiferent de metoda concretă de soluţionare a conflictelor, trei acţiuni preliminare ar
putea să ducă la creşterea şanselor de reuşită:
 definirea precisă a subiectului disputei;
 îngustarea terenului de dispută;
 lărgirea spectrului posibilităţilor de rezolvare.
În anumite situaţii conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate;
aceasta constă în realizarea unor înţelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot
fi separate de aspectele mai largi şi mai importante ale disputei, ale căror soluţionări sunt mai
dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaţie de conflict total, în care singurele alternative
de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de posibilităţi de
rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părţi.
Alegerea strategiei optime de gestionare a conflictului trebuie să aibă în vedere
următorii factori: – seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie
rezolvat urgent sau nu); – rezultatul considerat adecvat; – puterea de care beneficiază
managerul; – preferinţele personale; – atuurile şi slăbiciunile pe care le manifestă în
abordarea conflictului
Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât şi ale grupului
advers, Thomas identifică cinci metode de soluţionare a conflictelor:
Modalităţi Situaţii contextuale
Evitare - Problema este neimportantă sau alte probleme mai
importante au devenit mai presante
- Nu există nici o şansă de a-ţi satisface interesele;
- Declanşarea unui conflict este mai plauzibilă decât
rezolvarea problemei;
- Pentru a lăsa oamenii să se calmeze şi a avea o perspectivă
asupra desfăşurării evenimentelor.
- Sunt necesare informaţii suplimentare.
- Alţii pot rezolva conflictul într-o manieră mai eficientă.
- Problemele par a fi esenţiale sau simptomatice.
Colaborare - Găsirea unor soluţii integratoare pentru interese de
importanţă majoră.
- Când obiectivul propriu este de a învăţa.
- Combinarea opiniilor contradictorii.
- Câştigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a mai
multor interese şi realizarea unui consens general.
Competiţie - Când rapiditatea decizională este de o importanţă vitală.
- În probleme importante, în care trebuie implementate acţiuni
nepopulare.
- În problemele vitale pentru firmă, când managerii sunt
convinşi că punctul lor de vedere este corect.
- Împotriva celor care profită de atitudinea îngăduitoare.
Compromis - Obiectivele sunt importante dar riscul declanşării unui
conflict este prea mare.
- Oponenţii cu putere egală sunt hotărâţi să pună în aplicare
idei care se exclud reciproc.
- pentru realizarea temporară a unui echilibru.
- pentru asigurarea unei retrageri “onorabile”, atunci când
28
colaborarea sau competiţia nu poate duce la un

rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor
interese.
Acomodare - Când se ajunge la concluzia că propriile raţionamente nu
sunt corecte.
- Pentru a permite ca o altă variantă mai bună să fie aplicată.
- Pentru a obţine credit social în perspectiva ivirii unor
probleme viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Când situaţia este scăpată de sub control.
- Când armonia şi stabilitatea sunt esenţiale.
Alţi autori susţin că în gestionarea conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii:
Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea
managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile
manageriale.
Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic şi se consideră că va
duce la creşterea performanţelor organizaţionale el poate fi tolerat; responsabilitatea
managerului este de a ţine în permanenţă sub observaţie conflictul pentru ca acesta să nu
devină distructiv.
În literatura de specialitate mai pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea
soluţionării conflictelor, din perspectiva acţiunii managerului:
Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluţionarea conflictului şi
preferă să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naştere unor
blocaje de comunicare atât pe orizontală cât şi pe verticală în organizaţie.
Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor
din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaţionale să fie atinse; el va încerca să împace pe
toată lumea.
Forţarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte,
doreşte cu orice preţ să realizeze obiectivele de productivitate şi va apela la constrângere,
uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.
Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua şi cea de a treia
formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a
conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât şi pe aceea de cooperare
interumană.
Acţiunea pentru calmarea conflictelor organizaţionale poate fi preventivă sau poate
surveni după ce conflictul s-a declanşat.
Astfel:
A ) Reducerea sau limitarea conflictului
Strategii pe termen scurt:
 arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul
conflictelor de muncă, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care
pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii şi Protecţiei
Sociale, dintre specialiştii în domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea
sindicatelor şi a Camerei de Comerţ şi Industrie;
 persuasiune;
 încercarea de convingere a unei părţi să renunţe la poziţia sa;
 constrângerea;
 “cumpărarea”.
Strategii pe termen lung:
29
 separarea;
 medierea;
 apelul ;
 confruntarea.
O altă împărţire a formelor de intervenţie a conflictelor propune trei tipuri principale
de strategii:
Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înţelegere între cele două
părţi în conflict, prin reducerea diferenţelor dintre punctele de vedere.
Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea
şi interpretarea punctelor de vedere ale celor două părţi; ea presupune existenţa unei a treia
părţi care intermediază comunicarea
Arbitrajul – presupune existenţa unei a treia persoane de specialitate şi care este
investită cu autoritate de decizie.
B ) Soluţionarea conflictului
Se poate realiza prin:
 fixarea de obiective comune – în condiţiile în care o sursă majoră de conflicte este
reprezentată de urmărirea unor obiective diferite, managerul trebuie să încerce să propună
obiective acceptate în egală măsură de grupurile aflate în conflict – restructurare;
 îmbunătăţirea proceselor de comunicare – barierele de comunicare existente între
manager şi ceilalţi membri ai organizaţiei sau între aceştia din urmă, trebuie reduse,
comunicarea dintre membrii organizaţiei trebuie stimulată prin intensificarea schimburilor
informaţionale dintre departamente;
 negocierea integrativă – esenţa acestui proces este că nici una din părţi nu trebuie
obligată să renunţe la aspectele pe care le consideră vitale; oamenii trebuie încurajaţi să
găsească o soluţie creativă în locul compromisului.
C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul
organizaţiei. Aceasta necesită o participare activă a angajaţilor într-o comunicare atât pe
orizontală cât şi pe verticală, care presupune mai multe niveluri:
 participarea la locul de muncă;
 participarea în relaţiile umane propriu-zise
 cointeresarea lor financiară
În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
 să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;
 să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;
 să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la
anumite subiecte importante;
 înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-l consulte sau
să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;
 să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;
 să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să
părăsească terenul cu o oarecare demnitate.
D) Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind următoarele concluzii:
 conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;
 cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile,
în urma cărora unii câştigă în defavoarea altora;
 un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;
30
 conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel

trec neobservate, putând duce la un comportament creator;
 în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile
de rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale.
CAPITOLUL 4
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
1. CONCEPTUL, DETERMINANŢII ŞI MANIFESTĂRILE CULTURII

ORGANIZAŢIONALE
1.1. Definiţii
La modul general (sensul utilizat în antropologie), cultura reprezintă ansamblul de

definiţii pe care oamenii le deţin la un anumit moment despre tot ceea ce există şi se petrece
în jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. În sfera culturii se găsesc simboluri, norme,
legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. La nivel organizaţional, toate acestea formează un stil
care defineşte într-o manieră aparte fiecare organizaţie, definind astfel o microsocietate.
Există mai multe definiţii ale culturii organizaţionale:
 Cultura organizaţională este personalitatea unei organizaţii. (McNamara - 1997)
 Cultura organizaţională este un sistem unitar de gândire (o programare mentală) al
membrilor unui grup care îi diferenţiază de alte grupuri. (Hofstede - 1991)
 Cultura organizaţională este definită prin modele de valori şi credinţe împărtăşite,
care produc, în timp, norme comportamentale adoptate în soluţionarea problemelor
organizaţiei. (Hofstede - 1991)
 Cultura organizaţională este un model de asumpţii comune pe care grupul le-a învăţat
odată cu soluţionarea problemelor, care s-au dovedit funcţionale şi au fost considerate
valide într-o măsură suficientă pentru a fi transmise noilor membri ca fiind modul
corect de a percepe şi aborda probleme similare apărute ulterior. (Schein - 1996)
 Cultura organizaţională rezidă în ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor,
aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie,
care predomină în cadrul său şi îi condiţionează în mod direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele. (Nicolescu - 1999)
Deşi diferite, aceste definiţii au o serie de trăsături comune, implicite sau explicite:
 Au în vedere un set de înţelesuri şi valori care aparţin indivizilor din organizaţie;
 Elementele culturii organizaţionale au nevoie de o perioadă relativ lungă de timp
pentru a se forma;
 Elementele culturii organizaţionale sunt reflectate în simboluri, atitudini
comportamentale şi diferite structuri, formale sau (mai ales) informale;
 Cultura organizaţională se constituie într-un cadru de referinţă pentru membrii
organizaţiei;
 Formele de manifestare ale culturii organizaţionale influenţează semnificativ evoluţia
şi performanţele organizaţiei.
Cultura organizaţională se prezintă mai mult ca o configuraţie cu puternice elemente
procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deşi încorporează şi o serie
de elemente cu caracter structural, pentru cultura organizaţională definitorii sunt elementele
umane intangibile, dar cu o forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor firmei.
Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente,
31
raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi

fluide interacţiuni.
Indiferent dacă vorbim de o organizaţie ă, de o societate comercială sau de o fundaţie,
cultura organizaţională reprezintă unul din principalii factori care poate determina succesul
sau insuccesul acelei organizaţii, dat fiind faptul că succesul unei organizaţii este condiţionat
de măsura în care personalul acţionează unitar pentru atingerea scopurilor acesteia, iar
motorul influenţării unităţii de acţiune a personalului îl reprezintă cultura organizaţională.
1.2. Determinanţii culturii organizatorice
1. Influenţa fondatorului sau a unui lider dominant (leadershipul şi cultura sunt

interdependente)
2. Istoria şi tradiţia firmei (membrii grupului îşi amintesc şi evocă o serie de evenimente
din trecut ce transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât şi pentru noii veniţi)
3. Aşteptările personalului firmei (cristalizate, alături de aşteptările firmei, în contractul
psihologic)
4. Caracteristicile forţei de muncă (diferenţierea forţei de muncă pe categorii, migraţia
forţei de muncă, mediul multicultural contemporan)
5. Sistemul de evaluare şi motivare (frecvenţa şi tipul evaluărilor se reflectă în motivarea
angajaţilor în aceeaşi măsură ca recompensele financiare sau non-financiare)
6. Tehnologia informaţională (poate amplifica interacţiunea umană şi intensifica
comunicarea, facilitând simultan accesul la informaţie – creşte gradul de
intelectualizare a muncii)
7. Tehnologia şi produsele/serviciile organizaţiei (ritmul rapid al inovaţiilor şi perimarea
accelerată a cunoştinţelor tehnologice)
8. Resursele organizaţiei şi disponibilitatea lor
9. Legislaţia
10. Clienţii
11. Mediul economic
12. Condiţiile sociale (modul de ocupare a forţei de muncă, fenomenul de îmbătrânire a
forţei de muncă, creşterea nivelului de pregătire etc.)
13. Cultura naţională (Hofstede, Trompenaars)
14. Globalizarea (dezvoltarea telecomunicaţiilor şi a tehnologiilor informaţionale,
creşterea nivelului de educaţie a populaţiei, circulaţia tot mai liberă a oamenilor şi a
tuturor tipurilor de capital, amplificarea interdependenţelor politicilor economice,
sociale şi culturale)
1.3. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
1.3.1. Simboluri
Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene

organizaţionale şi manifestările lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite
în relaţiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similarităţi sau diferenţe. O cultură poate
fi privită ca un sistem de simboluri ce au rolul de păstra ordinea şi de a o face funcţională.
În cadrul culturii organizaţionale, un aspect important îl constituie funcţia de
reprezentare a simbolurilor, ce relevă faptul că acestea reprezintă (semnifică) ceva diferit sau
ceva mai mult decât simbolul respectiv în sine, indiferent dacă este vorba de o componentă
materială sau nu. Simbolul surprinde relaţiile organizaţionale complexe (cognitive,
32
emoţionale, estetice, etice etc.) într-o manieră socială şi economică, ce sunt

dificil de exprimat sau comunicat în mod direct.
Simbolurile sunt instrumente necesare atunci când trebuie să fie combinate
experienţele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel într-o platformă
remarcabilă pentru manipularea mentală şi comunicare.
Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme:
• simboluri-acţiuni - constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii majore
componenţilor colectivităţii respective;
• simboluri verbale - pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc.
• simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc.
Simbolurile diferă şi în ceea ce priveşte complexitatea şi gradul de acoperire al
acestora.
 Sloganul firmei şi locurile de parcare pentru top manageri sunt dintre cele mai
simple.
 Şedinţele, pe lângă rolul lor de instrument de schimb de informaţii şi adoptare
de decizii, exprimă şi relaţiile sociale complexe, valori şi priorităţi ce pot
ilustra un tip mai complex de simbolism.
 Misiunea firmei poate fi considerată şi ea un simbol cu efect puternic asupra
membrilor acesteia.
Recent, o preocupare a multora dintre managerii firmelor de succes este aceea de a
realiza o congruenţă între identitatea firmei (ca fiind percepţia membrilor organizaţiei asupra
acesteia) şi imaginea firmei (ca mod de percepere a acesteia din exterior). Ideea este că
imaginea organizaţiei corespunde culturii sale unice, reflectată în modul în care aceasta
acţionează. Simbolurile într-o organizaţie cuprind arhitectura, caracteristicile biroului, mobila,
numele organizaţiei, logosul său etc. Ele pot fi reprezentate de orice obiect, eveniment,
comportament ce serveşte ca un vehicul pentru transmiterea unor mesaje, declanşarea unor
emoţii sau energizarea salariaţilor.
Simbolurile concentrează atenţia într-un mod emoţional. O dată ce angajaţii (membrii
colectivităţii) înţeleg mesajele simbolice, organizaţia poate evolua în direcţia dorită, fără o
supervizare strictă. Promovarea unei persoane în firmă poate avea de exemplu, o valoare
simbolică, deoarece se evidenţiază ce anume este apreciat în respectiva firmă.
1.3.2. Valori organizaţionale (filosofia şi ideologia organizaţiei)
Noţiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizaţională a unei firme şi ea
poate fi definită astfel: „O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a
conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt
mod, opus, de a conduce sau de a exista”. Joseph Quigley defineşte valorile ca „reguli sau
linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea,
siguranţa şi creşterea sa”. Credinţele şi valorile sunt considerate constituenţi ai viziunii unui
lider, cât şi a viziunii organizaţionale. Fondatorii unei firme posedă încă de la început un set
de valori proprii, care, ulterior, se vor regăsi şi în definirea formală a misiunii cât şi
formularea obiectivelor acesteia.
Un set de valori trebuie să îndeplinească o serie de condiţii:
 Valorile sunt alese din mai multe alternative;
 Valorile trebuie să fie armonizate unele cu altele;
 Valorile trebuie să fie clar definite;
 Valorile trebuie să fie limitate ca număr;
 Valorile trebuie să fie realiste;
 Valorile trebuie să stimuleze performanţa;
33
 Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de

mândrie;
 Valorile trebuie să poată fi comunicate (preferabil şi în scris).
Exemple:
* Phillips Petroleum
- Tratarea cu respect a fiecărui individ;
- Oferirea de oportunităţi egale pentru toţi angajaţii;
- Menţinerea unui mediu de muncă sigur;
- Conducerea şi autoconducerea cu etică şi resposabilitate;
- Comunicarea deschisă şi sinceră;
- Sprijinirea creativităţii individuale şi a inovării;
- Furnizarea clienţilor de produse/servicii şi service de cea mai bună calitate;
- Protejarea mediului înconjurător;
- Contribuirea la calitatea vieţii oriunde ei îşi desfăşoară activitatea.
* Bruswick
- Calitate: Fie vom fi producători cu cea mai înaltă calitate în fiecare piaţă pe care o servim,
fie nu vom mai fi în domeniul respectiv;
- Clienţi: Suntem în afacere pentru a ne servi clienţii în beneficiul lor şi al nostru. În mod
special, satisfacerea clienţilor este responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a
asigura succesul pe termen lung al firmei;
- Oameni: Lucrul cel mai important în firmă sunt oamenii – demnitatea personală, mândria în
ceea ce fac şi încrederea pe care o au în managementul firmei.
• Herman Miller, Inc.
- Inovare: Căutăm şi încurajăm soluţii inovatoare şi de rezolvare a problemelor ce asigură
rezultate remarcabile pentru clienţi şi satisface provocările firmei noastre;
- Excelenţă: Noi creăm valoare pentru clienţi prin asigurarea de calitate şi excelenţă în tot
ceea ce facem şi în modul în care o realizăm;
- Participare: Lucrăm împreună în echipe, cu fiecare persoană contribuind în funcţie de
capacităţile proprii;
- Proprietate: Fiecare avem o miză, un interes, o parte din organizaţie, în care ne investim
vieţile şi împărtăşim riscurile şi recompensele dreptului de proprietate;
- Leadership: Putem conduce cel mai bine prin stimularea şi sprijinirea celorlalţi şi prin
anagajamentul nostru în realizarea viziunii firmei;
- Logosul firmei: Inovare şi Excelenţă prin Leadership şi Participare comună.
* Cooper Tires
- Produse/servicii bune, onestitate şi o afacere bună.
* IBM – Tom Watson Sr – la înfiinţarea IMB
- Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea şi drepturile fiecărei persoane
din organizaţie;
- Service pentru clienţi: Asigurăm cel mai bun service pentru clienţi dintre toate firmele din
lume;
- Excelenţă: Convingerea că o organizaţie trebuie să-şi realizeze toate sarcinile cu gândul de a
le realiza la un nivel superior.
1.3.3. Norme de comportament
Pentru a menţine un sistem de valori pe care un grup îl consideră acceptabil din punct
de vedere social, se impune ca acesta să dezvolte un sistem de norme de conduită care să
ghideze acţiunile membrilor săi.
34
Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie

afişate de către salariaţi în cadrul şi în afara organizaţiei, precum şi recompensele/sancţiunile
declanşate de respectarea/încălcarea lor.
Normele de conduită pot fi:

• formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei;
• informale, stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din
organizaţie.
Obiceiurile – sunt elemente ce pot apărea asemenea unor convenţii asupra cărora un
număr suficient de membrii sunt de acord. Ele sunt mai degrabă rezultatul unor acceptări
pasive decât impuse prin anumite formule. Obiceiurile sunt susţinute şi ele de valori explicite.
Limbajul şi jargonul - Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu,
specific, ce reflectă atât caracteristicile membrilor săi, cât şi natura activităţilor desfăşurate şi
obiectivelor urmărite. Limbajul tinde să aloce anumite înţelesuri, conotaţii unor cuvinte ce
sunt selectate de către membrii organizaţiei. Jargonul este o formă particularizată a acestui tip
de transmitere a unor înţelesuri specifice membrilor unui grup. El foloseşte ca un fel de
„scurtătură“ pentru ca membrii unui grup să comunice mai uşor şi mai clar, având un caracter
specific. Eşecul de a identifica şi utiliza jargonul este un semnal puternic că „nu eşti unul
dintre ai noştri”.
1.3.4. Statuturi şi roluri
Statutul se referă la prestigiul şi poziţia pe care un salariat le are în cadrul

organizaţiei, aşa cum sunt ele percepute de câtre componenţii săi. Statutul unui salariat într-o
firmă are o triplă determinare:
 Funcţională – reflectă profesia şi tipul de activitate realizat;
 Ierarhică – în raport cu postul pe care salariatul îl ocupă, la sfera competenţelor şi
responsabilităţilor ce-i sunt atribuite;
 Personală (informală) – refletă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile şi deprinderile
salariatului. Statutul informal exprimă de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au
asupra valorii individuale a persoanei în cauză.
Expresia pragmatică a statutului unei persoane o reprezintă rolurile pe care le
exercită, indiferent de natura proceselor de muncă realizate.
Statuturile îndeplinesc două funcţii majore: realizarea unei comunicări eficace în
organizaţie şi asigurarea de stimulente pentru promovarea angajaţilor.
1.3.5. Ritualuri şi ceremonii
Ritualurile şi ceremoniile reprezintă anumite modele colective de comportament, în

special în situaţii cu un caracter predominant formal. Ele tind să fie relativ stabile de-a lungul
timpului şi au un bogat conţinut simbolic. Practic, acestea sunt dintre formele cele mai
vizibile ale manifestării comportamentului simbolic într-o organizaţie. Prin acest model
colectiv de acţiune se exprimă şi se consolidează credinţele şi valorile ce sunt considerate a fi
decisive pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează
iniţierea sau încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional. Există o
mare diversitate de rituri ce pot fi încadrate în următoarea tipologie:
• de pasaj, de trecere;
• de degradare;
• de consolidare;
35
• de reînnoire;
• de reducere a conflictelor;
• de integrare.
Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină
diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate
practică, cât şi simbolică. Ritualurile sunt obiceiuri sau acţiuni repetate, ce au înţeles specific,
cu un puternic mesaj simbolic pentru organizaţie. Ele sunt standardizate, apelează la o serie de
tehnici bine detaliate ce ajută la stabilirea graniţelor şi a relaţiilor între oameni – de exemplu,
şefi şi subordonaţi, salariaţi – clienţi etc.
Ritualurile confirmă şi reproduc anumite modele sociale (exemplu: şedinţele cu un
anumit preşedinte, o agendă şi un program, în care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte şi
communicate participanţilor la şedinţă).
Aceste ritualuri pot fi împărţite în mai multe categorii:
• personale, ce sunt desfăşurate de către un individ şi sunt conectate la rolul acestuia în cadrul
organizaţiei;
• focalizate pe sarcini/obiective, se referă la activitatea desfăşurată de către una sau mai multe
persoane;
• sociale, ce sunt iniţiate de către grupuri informale;
• organizaţionale, ce beneficiază de o formalizare mai mare a acestor manifestări.
Prin intermediul ritualurilor, relaţiile organizatorice devin stilizate, îmbracă anumite
forme. Ele generează ordine, claritate şi predictibilitate în soluţionarea unor probleme
complexe sau ambigui pe care liderii nu le pot controla în alte moduri.
Rolurile ritualurilor includ socializarea, consolidarea culturii organizaţionale,
diminuarea neliniştii, a ambiguităţii şi stresului, transmiterea de mesaje simbolice către
exterior.
Exemple de ritualuri organizatorice:
• evaluarea performanţei;
• şedinţe obişnuite;
• programe de perfecţionare profesională;
• teste şi interviuri;
• mese festive cu diferite ocazii;
• întâmpinarea noilor angajaţi.
Ritualurile sunt adesea percepute ca reguli nescrise ale comunicării. Ele ajută la
consolidarea identităţii individuale şi de grup şi a relaţiilor ce se stabilesc în cadrul
organizaţiei, arătând totodată cât de puternică este cultura organizaţională a acesteia.
Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală şi solemnă, ce
exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale
valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei; sunt evenimente ce reflectă şi
onorează cultura organizaţională şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul
timpului. Jubileele, aniversările, deschiderea unei fabrici noi, darea în exploateare a unui nou
utilaj sau linii tehnologice, sunt câteva dintre exemplele de ceremonii conturate de-a lungul
timpului. Acestea reprezintă şi o oportunitate pentru membrii organizaţiei de a participa la
anumite evenimente „istorice” şi de a se cunoaşte mai bine între ei.
Ceremoniile ajută la atingerea unor numeroase scopuri:
• menţin unitatea;
• contribuie la socializare;
• iniţiază noii membri;
• furnizează un sentiment de implicare socială;
• transmit mesaje simbolice;
• asigură dezvoltarea de relaţii;
36
• furnizează speranţă;
• transmit mesaje atât formale, cât şi informale.
1.3.6. Istorioare şi mituri
Istorioarele organizaţionale reprezintă o modalitate importantă de înţelegere a

culturii organizaţionale, de a percepe şi descifra înţelesurile pe care oamenii din firmă le
atribuie diferitelor evenimente organizaţionale. Istorioarele ajută pe un nou venit să înţeleagă
semnificaţia anumitor evenimente din firmă. Poveştile organizaţionale sunt relatări bazate pe
fapte adevărate, dar în care se inserează şi elemente de ficţiune. Istorioarele amplifică
dimensiunea culturală, umană a organizaţiei. Cele mai multe dintre ele conţin teme majore
precum:
- valoarea egalităţii în firmă;
- cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă;
- cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe;
- care sunt aşteptările pe care le pot avea salariaţii din partea organizaţiei;
- relaţiile şefi-subordonaţi.
Istorioarele (legende, scenarii etc.) transmit în fapt informaţii, morală, valori şi sunt
prezentate în forme ce pot fi uşor reţinute. Ele însumează ideile principale şi transmit mesaje
simple, dar semnificative, atât pentru salariaţi, cât şi pentru diferiţi stakeholderi. Ele se
concentrează pe probleme de morală, socializare şi legitimitate, reflectă şi consolidează
credinţe în forţa organizaţiei.
O poveste bună trebuie să întrunească câteva calităţi:
• să fie cunoscută de un număr ridicat de salariaţi;
• să fie atractivă, să aibă un limbaj viu;
• să transmită un mesaj clar;
• să fie “vie”, să descrie o anumită acţiune într-un anumit timp şi spaţiu, dar să poată fi
uşor reţinută şi îmbogăţită;
• să fie adecvată perioadei de timp pe care o traversează organizaţia;
• să fie unică;
• să fie valoroasă pentru colectivitatea respectivă.
Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din
organizaţie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un „sâmbure de de
adevăr”, care apoi este prelucrat şi transmis în organizaţie, un complex ce încearcă să reflecte
un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii înconjurătoare
şi elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile pot fi percepute asemenea unor
„metafore” organizaţionale, ca o formă de exprimare ce transmite mesaje simbolice dincolo
de conţinutul concret al cuvintelor, expresiilor. Un mit este în esenţă asemănător unei poveşti
sau legende, atât ca scop, cât şi în conţinut.
Miturile comunică credinţele de bază, valori ce nu pot fi susţinute întotdeauna şi cu
fapte concrete. Miturile pot fi rezistente la schimbare şi să împiedice adaptarea organizaţiei;
totuşi, ele pot transmite adevăruri semnificative. Miturile acceptate contribuie la dezvoltarea
coeziunii interne şi la direcţionarea salariaţilor. Miturile sunt unice pentru organizaţie. Ele se
referă la evenimente trecute şi la oameni consideraţi „istorici”.
Eroii sunt personaje ce personifică valorile organizaţiei şi accentuează forţa acesteia.
Liderii utilizează eroii, povestirile despre aceştia pentru a-şi motiva susţinătorii. Eroii pot fi
fondatorii firmei, conducători de nivel superior sau salariaţi obişnuiţi. Prin comportamentul
lor, eroii reflectă o serie de valori de bază ale firmei.
37
1.4. Contractul psihologic
Contractul psihologic poate fi definit ca fiind un set de aşteptări individuale şi

organizaţionale, cu privire la contribuţia fiecărei părţi pentru dezvoltarea şi evoluţia
corespunzătoare a părţilor între care se încheie acest acord.
Contractul psihologic reprezintă o legătură informală, nescrisă, între angajator şi
angajat, ce cuprinde aşteptările reciproce şi contribuţiile celor două părţi. El oferă bazele
pentru colaborarea viitoare dintre cele două părţi, într-o manieră acceptată economic, social şi
cultural.
Cultura organizaţională implică existenţa acestor contracte psihologice. Individul intră
în contact prima dată cu cultura organizaţională a firmei prin intermediul procedurilor de
recrutare, selecţie, angajare şi integrare. Mediul social în care pătrunde plasează o serie de
presiuni asupra lui, de natură să-i valideze sau nu o parte importantă a prezumţiilor, a
aşteptărilor cu privire la organizaţie.
Aceste contracte reflectă un consens social al părţilor implicate şi o stabilire a unor
modele de comportament reciproc acceptate. Rezistenţa mare la schimbare a culturii
organizaţionale se datorează şi faptului că salariaţii percep o încercare de modificare
unilaterală a termenilor acestor contracte, care au devenit un mod de a fi pentru ei.
Sursele de încălcare a contractelor psihologice pot fi împărţite în următoarele
categorii:
• Inadvertenţă – există capacitate şi dorinţă (dar se dau interpretări diferite ce conduc la eşec);
• Incapacitate – există voinţă, dar nu sunt posibilităţi;
• Renegare – există capacitate, dar nu se doreşte respectarea condiţiilor contractuale.
1.5. Nivelurile culturii organizaţionale
Nivelurile culturii organizaţionale sunt diferenţiate pe baza gradului de vizibilitate a

acestora, după cum urmează:
Nivelul 1 – este nivelul de suprafaţă, al artefactelor, simbolurilor (aspectul exterior şi
interior al organizaţiei, emblema şi logo-ul, limbajul utilizat, tehnologia şi produsele,
ţinuta vestimentară, anumite proceduri organizaţionale, „eroii” organizaţiei etc.)
Nivelul al 2-lea – atitudinile, comportamentele, ritualurile şi ceremoniile manifestate,
elemente conturate în timp şi care reflectă procesul de învăţare al membrilor organizaţiei
(defineşte modul de gândire şi acţiune al membrilor culturii respective, asigură identitatea
şi stabilitatea morală şi psihologică a membrilor comunităţii)
Nivelul al 3-lea – valorile fundamentale, promovate de fondatori şi lideri, dar şi
preluate în copilărie de la figurile paternale sau modelele care au influenţat viaţa fiecarui
membru al comunităţii organizaţionale (sunt singurele cu un caracter aprioric şi sunt
extrem de dificil de schimbat). Asigurarea compatibilităţii între sistemul valoric al
individului şi cel al organizaţiei este esenţial, deoarece fiecare are tendinţa de a
interacţiona cu persoane ce posedă modele raţionale şi emoţionale asemănătoare, în caz
contrar apărând un sentiment de confuzie şi nesiguranţă, precum şi o incapacitate de
decodificare a mesajelor, care vor altera performanţele individului.
1.6. Tipuri de cultură organizaţională
După gradul de stabilitate şi securitate în muncă din cadrul organizaţiilor, Jeffrey

Sonnenfeld distinge 4 tipuri de cultură organizaţională:
38
 Cultura ”Academică”- Angajaţii sunt bine pregătiţi în domeniu şi tind

să rămână în organizaţie, având posibilitatea de avansare. Organizaţia pune la
dispoziţia angajaţilor un mediu de lucru stabil, în care angajaţii îşi pot dezvolta şi
utiliza la capacitate maximă abilităţile. (Exemple: universităţi, spitale, marile
corporaţii)
 Cultura ”Echipă de baseball”- Angajaţii sunt ”agenţi liberi”, care au abilităţi foarte
căutate pe piaţa muncii. Angajaţii de acest tip sunt foarte solicitaţi şi îşi pot găsi cu
uşurinţă un alt loc de muncă. Acest tip de cultură organizaţională există în organizaţii
care desfăşoară activităţi cu risc sporit. (Exemple: investiţii bancare, itate)
 Cultura ”Club”- Cea mai importantă cerinţă faţă de angajaţii organizaţiilor cu acest
tip de cultură organizaţională este să se integreze în grup. În general angajaţii încep de
la primul nivel şi rămân în structura organizaţiei care îi promovează din interior şi
apreciază foarte mult vechimea în organizaţie. (Exemple: structurile militarizate,
firmele de avocatură)
 Cultura ”Fortăreaţă”- Angajaţii nu au siguranţa locului de muncă, putând fi
disponibilizaţi în orice moment. Acest tip de organizaţii se restructurează masiv la
intervale de timp relativ mici. Există multe posibilităţi de angajare doar pentru
angajaţii cu abilităţi specializate. (Exemple: organizatiile de asigurări, împrumuturi şi
economii, marile organizatii auto)
Specialiştii americani Deal şi Kennedy au conceput un model al culturii
organizaţionale în cadrul căruia clasificarea culturilor se face în funcţie de două dimensiuni –
promptitudinea feedback-ului şi a recompensei şi gradul de risc. Cele patru tipuri de cultură
organizaţională sunt:
 cultura “macho” a tipului dur – se caracterizează printr-un feedback rapid şi un
nivel ridicat al riscului, ceea ce duce la concentrarea atenţiei pe prezent sau pe viitorul
foarte apropiat; sursa stressului este riscul ridicat de pierdere a recompensei (exemple:
sportivi);
 cultura “muncă şi certitudine”- se caracterizează printr-un feedback rapid şi un nivel
scăzut al riscului, de unde reiese că stressul este generat nu atât de gradul de
incertitudine, cât de volumul de muncă (de exemplu: restaurante, organizatii
producătoare de software);
 cultura “pariază pe organizatie” – este caracterizată printr-un feedback întârziat şi
un nivel ridicat al riscului, ca urmare atenţia se îndreaptă spre o viziune pe termen
lung, ceea ce implică şi un volum ridicat de muncă pentru a asigura respectarea
previziunilor şi implicit a recompensei (exemple: industria aeronautică, organizatiile
petroliere);
 cultura procedurilor – se caracterizează printr-un feedback întârziat şi un nivel redus
al riscului, ceea ce determină un grad ridicat de comfort şi siguranţă la nivelul
angajaţilor, însă poate duce la amplificarea birocraţiei ca modalitate de menţinere a
siguranţei (exemple: bănci, organizatii de asigurări).
1.7. Dimensiunile culturale
G. Hofstede – 5 dimensiuni culturale principale ale culturii naţionale:

 Individualism/colectivism –
 Distanţa faţă de putere mare/mică –
 Gradul de evitare a incertitudinii ridicat/redus –
 Feminitate/masculinitate –
 Orientare spre termen scurt/lung .
F. Trompenaars – 7 dimensiuni culturale:
39
 Individualism/colectivism
 Universalism/particularism
 Neutru/afectiv
 Specific/difuz
 Statut câştigat/atribuit
 Atitudinea faţă de timp
 Relaţiile omului cu natura
Dimensiunile culturii organizaţionale (G. Hofstede):
1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate
2. Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă
3. Orientarea cuprinzătoare, centrată intraorganizaţional, în raport cu orientarea
profesională intra- şi extraorganizaţională
4. Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea tip sistem închis
5. Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens
6. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă)
2. NECESITATEA ŞI UTILITATEA ANALIZEI CULTURII

ORGANIZAŢIONALE
2.1. Funcţiile culturii organizatorice

1. Cultura organizaţională contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu stakeholderii
acesteia;
2. Cultura organizaţională realizează interfaţa dintre cultura naţională şi cea
individuală;
3. Cultura organizaţională modelează identitatea individuală şi cea de grup;
4. Cultura organizaţională este un determinant major al comportamentului membrilor
unei organizaţii;
5. Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate
specifică;
6. Cultura organizaţională oferă protecţie membrilor organizaţiei (oferă siguranţă
psihologică şi un mediu familiar pentru desfăşurarea activităţii).
2.2. Utilitatea analizei culturii organizatorice

 Obţinerea unor informaţii pentru fundamentarea unor strategii sau politici
organizaţionale;
 Crearea şi transmiterea viziunii manageriale;
 Identificarea elementelor reale şi a celor de ficţiune din cadrul firmei;
 Perfecţionarea comunicării;
 Furnizarea unor informaţii pentru programele de schimbare organizaţională;
 Contribuirea la succesul creării de firme mixte, a fuziunilor, achiziţiilor etc.;
 Susţinerea obţinerii avantajului competitiv al organizaţiei.
2.3 Cultura organizaţională – sursa profitabilităţii organizatiilor de succes
Organizatiile de succes sunt acele organizatii care reuşesc să rămână profitabile în

condiţiile concurenţei acerbe de pe piaţă, indiferent de sectorul de activitate în care acţionează
şi care, mai mult, reuşesc să se dezvolte în acest context concurenţial.
40
Ce anume deosebeşte o organizatie de succes restul organizatiilor? Toate

studiile şi observaţiile specialiştilor din domeniu au arătat că pentru a construi o organizatie
de succes trebuie îndeplinite şi respectate un minim de condiţii:
 Criterii de acces foarte dure (sunt selectaţi şi acceptaţi doar oamenii de calitate,
doar cei care reuşesc să treacă de o serie întreagă de filtre privind competenţele
profesionale şi au un anumit profil de personalitate);
 Au ca domenii de activitate produse sau servicii greu duplicabile;
 Promovează un management performant de resurse umane;
 Promovează un sistem performant de dezvoltare personală;
 Promovează un sistem echitabil de distribuţie a profitului în interiorul organizatiei;
 Oferă soluţii şi sisteme de motivare şi retenţie a personalului, în direcţia acumulării
de experienţă şi cunoştinţe la nivelul angajaţilor;
 Promovează un sistem participativ care permite fiecărui angajat să-şi expună
punctul de vedere, să fie ascultat şi să se afirme ca valoare individuală;
 Dispun de o cultură organizaţională proprie, puternică şi bine închegată care
asigură angajaţilor sentimentul de apartenenţă la o comunitate şi mândria de a face
parte fie dintr-o organizatie deja puternică, fie dintr-o organizatie care câştigă teren
mai repede decat altele.
Mai mult decât condiţiile efective pe piaţă contează aşadar resursa umană, purtătoare a
valorilor organizatiei. Mai mult decât poziţia reală faţă de competiţie contează credinţa
angajaţilor în succes, mai mult decât capitalul de plecare sau resursele financiare contează
viziunea şi curajul asumării acelei viziuni. Oricine poate denumi cu relativă uşurinţă cele mai
puternice organizatii ale lumii contemporane: Coca-Cola, General Electric, Intel, Mc Donalds,
Microsoft, Merck, Sony, Toyota. Oricine poate spune numind aceste organizatii că ceea ce le
caracterizează este o cultură organizaţională aparte pe care nici unul dintre competitorii lor
direcţi nu au reuşit să o clădească. O cultură perfect asumată de fiecare dintre angajaţii lor,
însoţită de mândria de a face parte din aceste organizatii.
Indiferent care a fost originea, sursa iniţială care a generat cultura organizaţională,
toate studiile au arătat o relaţie pozitivă între cultura unei organizaţii şi performanţele
economice.
Exemple de surse ale culturii organizatorice:
 Microsoft - cultura a fost emanată de fondatori
 General Electric - cultura organizaţională a fost produsul unor echipe de
management ultraperformante care şi-au propus în mod sistematic să dezvolte şi să creeze
valoare
Odată acceptată relaţia dintre eficienţă şi cultură organizaţională, se pune problema
creării unei culturi proprii, astfel încât aceasta să se traducă în rezultate economice
măsurabile. În condiţiile unui mediu puternic concurenţial şi ultra-dinamic, în care informaţia
se perimează mai repede decât se distribuie la nivel global, există însă riscul ca ceea ce
reprezentau ieri bazele unei culturi organizaţionale de succes să însemne de fapt o stavilă în
calea zilei de mâine.
Concluzia: încă din momentul proiectării bazelor culturii organizaţionale la nivel de
management strategic, trebuie prevăzut mecanismul de transformare şi adaptare către o stare
viitoare, ţinand cont şi de nevoia de stabilitate specifică oamenilor şi de pericolul haosului în
cazul schimbărilor greu de suportat sau prea rapide.
Organizaţiile nou create în România, fie că sunt autohtone, fie că reprezintă filialele
locale ale unor mari organizatii străine, trebuie să considere la nivelul managementului
identificarea soluţiilor de proiectare sau schimbare a culturii organizaţionale astfel încât să
răspundă acestor deziderate. În plus, fiecare organizaţie în parte, inclusiv cele foarte mari,
trebuie să ţină cont de faptul că noile mijloace de comunicare au schimbat complet relaţia
41
dintre angajaţi şi organizatie. Ultimii ani au demonstrat impactul pe care îl are

ritmul de viaţă contemporan asupra profitabilităţii şi condiţiei de lider. Câteva date statistice
ar putea fi relevante în acest sens: dintre cele mai mari 100 de organizatii la început de ani 90,
astăzi mai pot fi regăsite pe piaţă doar 16. Doar în ultimii 10 ani, 46% dintre organizatiile care
au apărut în Fortune 500 au părăsit deja acest top. Desigur nu toate aceste schimbări pot fi
puse pe seama culturii organizaţionale. Schimbarea în sine a mediului economic dintr-unul
industrial spre unul informatic a fost un alt factor responsabil, desigur. Ceea ce este interesant
de spus este că în acest moment, volumul de informaţii pe care o persoană trebuie să îl
proceseze în mod obişnuit se dublează la fiecare 5 ani. Toate acestea arată că nici o
organizaţie, oricât de puternică, nu va putea rezista prea mult, rămânând neschimbată. În
consecinţă, este necesar un nou concept, cel de cultură organizaţională în continuă schimbare.
Studii realizate în Statele Unite au arătat că anumite măsuri destinate eficientizării
organizatiilor (precum reducerea de personal, controlul costurilor sau sisteme avansate de
management al calităţii), nu au produs rezultatele aşteptate acolo unde nu s-a reuşit în fapt o
schimbare la nivel de mentalitate şi cultură organizaţională, deci în organizatiile care au privit
aceste soluţii ca tehnici sau metode autosuficiente. În schimb aceleaşi studii au arătat că aceste
măsuri au fost un succes doar în organizatiile în care în paralel s-a reuşit crearea unei noi
culturi organizaţionale.
Concluzia acestor studii a fost că dependenţa eficienţei unei organizaţii de cultura sa
se poate demonstra prin aceea că menţinând constante valorile, misiunea, obiectivele,
orientările şi climatul unei organizaţii, chiar în ciuda implementării unui set complet de noi
proceduri, organizaţiile tind să revină la situaţia de dinaintea implementării noilor proceduri.
Orice schimbare majoră trebuie deci să înceapă prin reproiectarea culturii organizaţionale,
altfel schimbările rămân superficiale şi creează frustrare şi inadaptare. Mai precis s-a stipulat
că deoarece toate organizaţiile trebuie să se schimbe pentru a face faţă noilor realităţi
informaţionale, de fapt toate organizaţiile trebuie să înceapă să îşi reconsidere propria cultură
organizaţională.
Aşadar, la lista iniţială de condiţii proprii unei organizatii de succes, trebuie adăugată
încă una:
 organizatie de succes este aceea organizatie care nu doar are o cultură
organizaţională proprie şi aparte, dar a prevăzut şi mecanisme specifice de
adaptare a acesteia la ritmul schimbărilor din prezent.
Acest lucru nu este posibil decât pentru organizatiile care înţeleg şi integrează
schimbarea ca parte propriu-zisă a culturii organizaţionale pe care o adoptă.
42
CAPITOLUL 5
MOTIVAŢIA
1. INTRODUCERE
O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi

managerilor din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă
ceva?”. A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite
acţiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine
ceva, comparaţia socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de obţine
succese, obişnuinţa, creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).
Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată
de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de
motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici
să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau
de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza
lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
2. NATURA MOTIVAŢIEI
Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor interne
şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei,
care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această definiţie
rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o
activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în
muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele
organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului
depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu
atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie
(figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul
de muncă (figura 1.a).
43
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale
Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.). Trebuinţa

este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât
este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un
comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate,
1981).
Figura 2. Procesul motivaţiei
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că

efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe.
Motivaţiaa unui individ este determinată de o serie de factori motivaţionali: intrinseci

(individuali) şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei (Rotaru, Prodan,
1998) prezentat în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un
comportament individual motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor aşteptate.
44
Figura 3. Modelul general al motivaţiei
Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia managerială a
acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale
managerilor, aceştia trebuind să găsească cele mai bune modalităţi pentru a face ca subalternii
lor să obţină performanţe în muncă. Un lucru important în mediul organizaţional - de multe
ori insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că
procesele motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei umane. Rolul
managerulului este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei
asigură şi satisfacerea prpriilor nevoi ale angajaţilor.
Se apreciază în literatura de specialitate că motivararea trebuie abordată ca un

complex de structuri motivaţionale care influenţează manifestarea finală a acesteia:
 Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale de bază, fundamentale ale
personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului,
cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice.
În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în: trebuinţe primare
(înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a organismului) şi trebuinţe secundare
(formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrării psihiatrice şi sociale a individului).
 Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan
subiectiv al stărilor de necesitate. Spre deosebire de trebuinţe, care nu întotdeauna reuşesc să
declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de
satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează
acţiunea.
 Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active spre anumite domenii
de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci,
cel mult, un început de cristalizare a acestora; ele sunt doar tendinţe, preferinţe sau atracţii ale
individului, concentrate pe un obiect, o persoana sau o activitate, fără a viza foloase materiale
sau avantaje.
Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele,
deoarece implică organizarea, constantă şi eficientă. În structura lor psihică intră elemente
cognitive, afective şi volitive.
 Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura
personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee
45
este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o

certitudine subiectivă, care îl ajuta să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să
distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciună. Convingerile intra în funcţiune în
împrejurări de alegere sau conflict valoric. Daca sunt foarte puternice, ele pot acţiona chiar
împotriva instinctului de conservare.
 Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi
concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii,
cât şi a experienţei semenilor, ele fiind influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există a
strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex motivaţional foarte important.
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbracă mai multe forme. De

regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
A. Motivaţie pozitivă şi motivaţie negativă

Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice
asupra activităţii sau relaţiilor interumane.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se
asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă cu
anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.
B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Dacă sursa generatoare se afla în trebuinţele personale ale individului, dacă este
solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci se poate vorbi de existenţa unei motivaţii
directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi
îndeplinirea unor acţiuni adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este solidară cu procesul
muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de
dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se
constituie şi se dezvolta în chiar procesul satisfacerii ei.
Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate
îmbrăca forme diferite. Spre exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o
inovaţie tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei se afla în afara subiectului, fiindu-i sugerată
acestuia sau chiar impusă de o alta persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii
desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă.
Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative
(reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea se pot distinge
două tipuri de motive extrinseci:
- motive extrinseci negative, ce se manifestă prin reacţii de respingere sau de
aversiune fata de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama
de eşec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam. Astfel de motive
acţionează mai ales la persoanele pentru care munca, practica nu prezintă
interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări,
acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei sau extinderii interdicţiilor;
- motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin
practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi
dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi
profesional, facilitaţi specifice. Astfel de motive determină angajarea efectivă
în muncă, dar nu fac munca mai atractivă, întrucât vizează doar finalitatea
muncii şi nu munca efectivă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să
46
înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de

intensitate şi calitate.
3. ABORDĂRI ALE MOTIVAŢIEI
Conceptul de motivaţie s-a schimbat în timp, odată cu dezvoltarea diferitelor abordări

ale managementului şi organizaţiilor. O scurtă incursiune, incompletă totuşi, ajuta la
înţelegerea viziunii asupra motivaţiei în muncă (Druţă, 1999; Mullins, 1989):
 Concepţia de motivaţie raţional-economică. Principalul ei reprezentant, F.Taylor,

considera că angajaţii vor muncii mai mult dacă vor obţine salarii mari, iar
performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală.
 Concepţia socială al motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin
studiile Hawthorne, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă
mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale şi de recunoaştere.
 Concepţia de auto-actualizare a motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia
sarcinilor, subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci.
 Concepţia complexităţii persoanei, se bazează pe adaptarea managerilor la situaţiile
particulare şi la nevoile diferite ale angajaţilor.
Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit
comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut sau pe
procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:
 Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la întrebările

„CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”.
Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul
motivaţiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria
bifactorială a lui Herzberg.
 Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările
„CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori
implicaţi?”. Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii
(Adams).
4. TEORII MOTIVAŢIONALE DE CONŢINUT
Teoriile motivaţionale bazate pe trebuinţe (teorii de conţinut) pornesc de la definirea

trebuinţelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariţia unei tensiuni
şi a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere
îndepărtat printr-o acţiune de eliminare a acestuia şi de reinstaurare a echilibrului (vezi şi
figura 2.).
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuinţa şi selectată o
direcţie de acţiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop.
Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinţele nesatisfăcute (Armstrong,
1996).
Ierarhia trebuinţelor (Maslow)
47
Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin

clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală
şi motivaţie (Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai
mult, iar ceea ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate
pe mai multe niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost
prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt
categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu
cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).
Figura 4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland,

Herzberg)
După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute
trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa
unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de
măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un
anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et
al., 1999; Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel
mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în
sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe
neaşteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci
pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui.
Motivaţia personală maximă, ceea ce Maslow desemna prin trebuinţe de autorealizare este
acea pretenţie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potenţialul existent
în el.
 Trebuinţele fiziologice sunt cele legată de hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional,
acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de lucru,
masă gratuită.
 Trebuinţele de securitate sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală,
compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de
protecţie, post sigur, salariul decent pot intra în această categorie.
 Trebuinţe de apartenenţă şi de dragoste. Organizaţia le poate satisface prin activităţi
sociale şi de grup, favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale,
organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.
48
 Trebuinţe de apreciere şi stimă. În mediul organizaţional: mărirea

salariului, lauda, apariţia numelui în ziarul întreprinderii, birou propriu, titlu şi rang,
premii.
 Trebuinţe de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaţional: posibilităţi de
performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare, autonomie.
Primele trei trebuinţe (fiziologice, securitate şi apartenenţă) mai sunt cunoscute şi sub
denumirea de trebuinţe de deficienţă (lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătăţii fizice
şi psihice), următoarele două (trebuinţa de apreciere şi auto-actualizare) formează trebuinţele
de creştere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea şi împlinirea persoanei (Furnham,1997). În
varianta cu opt categorii de trebuinţe, ultimele trei (trebuinţe de cunoaştere, estetice şi de
concordanţă între simţire, cunoaştere şi acţiune) formează „a doua ierarhie a trebuinţelor”
(Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002).
Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea testării
teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între
comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul
fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua
în considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface
(Eysenck,1998; Foster, 2000).
Teoria ERG a lui Alderfer
Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de dezvoltare a altor teorii şi modele

motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui Alderfer şi teoria motivaţiei de
realizare a lui McClelland.
În figura 4. (coloana III) sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de
Alderfer în 1969: nevoile existenţiale (E), relaţionale (R) şi dezvoltare (G-growth), precum şi
corespondenţa cu ierarhia lui Maslow.
Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea muncii,
salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii, prietenii,
şefii şi subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere,
dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ (Prodan,1997).
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta
considerând că mai multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea,
deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la
un nivel mai înalt nu este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De
exemplu, în cadrul organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de
dezvoltare prin asumarea de noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii
salariale mai mari pentru a-şi satisface nevoile existenţiale.
Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland
Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat

preponderent de una dintre următoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau
realizare.
49
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de

colaborare, prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi.
Pentru aceste persoane relaţiile apropiate şi de durată sunt motivante, deseori lucrând în
servicii de asistenţă socială şi de consiliere.
Nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a persoanelor

cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei nevoi: puterea
personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi preocupat de
scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea şi
dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei.
Persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să exceleze

într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un
motivator puternic, dar mai mult în sensul în care aceste recompense simbolizează
îndeplinirea obiectivelor stabilite.
McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de

realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie,
pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi
descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care
implică riscuri moderate şi inovarea (Prodan, 1997).
Teoria bifactorială (Herzberg)
Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie
bifactorială a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi
mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru
problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie.
Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti
din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie
experienţele de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au
persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost
înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini
pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui
studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul
de muncă (figura 5.):
 factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate
unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile
profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de
conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise;
 factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate
unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt
asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului
(politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea,
relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).
50
Figura 5. Comparaţie între factorii motivatori şi igienici (Mullins, 1989)
Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este
insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în
sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca
urmare, autorul propune concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul
“satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei”
Figura 6. Concepţia tradiţională (a) şi cea a lui Herzberg (b) despre satisfacţia şi insatisfacţia
la locul de muncă (adaptare după Robbins, 1998).
51
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici

directe. Acestea sunt exprimate prin următoarele observaţii (Robbins, 1998):
 nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte

cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să
considere acceptabilă situaţia de la locul de muncă;
 sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de
cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia;
 metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au
făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea
datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele
studiilor întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în
domeniul aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale.
După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea
funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor şi a avut un rol
important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de
îmbogăţirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esenţiale ale
îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998):
 feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

 oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
 oportunitatea programării muncii;
 flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
 responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei
bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru
acest aspect. Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie
recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa
sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să
fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu,
recunoaştere, laudă, etc.).
5. TEORII MOTIVAŢIONALE PROCESUALE
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează
motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt
interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de
modul în care aceştia îl înţeleg şi interpretează.
Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:

 Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom,
dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea
Work and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra
conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);
 J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.
52
Teoria aşteptărilor a lui Vroom
Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o

activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În
orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de
efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra
omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte
cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
.
Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia
efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei
componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina
lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul
trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi
să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.
Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)
Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca depunerea

efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanţă
(rezultate de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său, Vroom a
cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule în
îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine
performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect
sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită
profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv
slab pregătită pentru sarcinile profesionale.
Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar
aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.),
resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi
claritatea obiectivelor (figura 8.).
53
Figura 8. Factorii care influenţează aşteptarea
Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat

de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie,
promovare, sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că rezultatele dorite
(recompense) să fie ataşate performanţei obţinute, legătura dintre rezultatele de ordin I şi II
trebuie să fie vizibilă pentru acesta. Şansele de obţinere a unei recompense estimate de individ
(instrumentalitatea) pot varia între 0 şi 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a
obţinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obţine
recompensa/rezultatul dorit pentru modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick &
Ilgen, 1995; Robbins, 1990).
Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu există
ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste rezultate
pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea
performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă. În cadrul modelului
lui Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt denumite rezultate de ordinul I,
toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă
că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală,
stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus,
etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat.
Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul
celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza
pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o
persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea
beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din îndeplinirea
activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei aplicate de
alţii) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci
Valenţă Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

Pozitivă  sentimentul realizării  plată, beneficii
 respectul de sine suplimentare
 sentimentul că aţi învăţat ceva  statul în cadrul
54
organizaţiei
 statul în exteriorul
 sentimentul că aţi realizat ceva organizaţiei
folositor  diversitatea muncii
 laudă
 sentimentul împlinirii personale  promovare
 timp liber
 oboseală  penalizări
Negativă
 stres reducerea salariului
Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui individ
cu ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde:
E este efortul
A este aşteptarea/expectanţa că efortul depus va duce la performanţă
Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de ordinul
II j
Vj este valenţa rezultatului de ordinul II
n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei. Teoria
subliniază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi
puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă
aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.
Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel

2.) este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare,
instrumentalitate, valenţă).
Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman,

1986).
Aşteptări Instrumentalitate Valenţă Motivaţie

Crescută Crescută Crescută Crescută
Crescută Crescută Scăzută Moderată
Crescută Scăzută Crescută Moderată
Crescută Scăzută Scăzută Scăzută
Scăzută Crescută Crescută Scăzută
Scăzută Crescută Scăzută Scăzută
55
Scăzută Scăzută Crescută Scăzută

Scăzută Scăzută Scăzută Foarte scăzută
Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în
sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care reiese
legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi care
sunt recompensele dorite de către angajat.
Teoria echităţii a lui Adams
Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care
alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just,
atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-
organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii
(Johns, 1998).
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea recompenselor
primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie cu ceea ce li
se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie,
competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale,
promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii. Se
consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins,
1998):
 Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în
cadrul organizaţiei în care se află;
 Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din
afara organizaţiei în care lucrează;
 Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul
organizaţiei în care lucrează persoana;
 Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei
în care lucrează persoana.
Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)
56
Teoria susţine că atunci când angajaţii percep o relaţie de schimb inechitabilă,

pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcţii de
acţiune - tactici de restabilire a echităţii, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit
comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):
1. modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puţin/mult efort, realizează mai
puţine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2. modifică recompensele obţinute (pretenţii de schimbare la nivelul salariului, a
condiţiilor de muncă, statut, recunoaştere) fără a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitivă asupra efortului şi recompenselor. Persoana îşi distorsionează
percepţia asupra propriilor eforturi şi recompense - “Credeam că lucrez în ritm
normal, dar realizez că muncesc mai mult decât toţi.”);
4. părăseşte relaţia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acţionează asupra altora, se realizează în mai multe modalităţi:
a. persoana poate încerca să producă schimbări de comportament altor persoane
(de exemplu: celelalte persoane să-şi micşoreze efortul sau să ceară
recompense mai mari);
b. distorsionează percepţia asupra eforturilor şi recompenselor altora
(persoanei/grupului cu care se compară) - “Postul lui Ion nu este aşa interesant
pe cât credeam înainte”);
c. poate forţa ca celelalte persoane să părăsească relaţia.
6. alege o altă persoană/grup pentru comparaţie (de exemplu “Poate că nu câştig aşa
mult ca vărul meu, dar mă descurc mai bine decât se descurca Victor atunci când era
de vârsta mea”).
Angajaţii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajaţi din alte organizaţii sau din
organizaţiile în care au deţinut anterior funcţii. Alegerea reperului de comparaţie depinde de:
informaţiile pe care persoana le deţine despre individul/grupul-reper; atractivitatea
individului/grupului-reper.
Cunoaşterea acestui aspect a condus la concentrarea atenţiei asupra a patru variabile

moderatoare în procesul de comparare:
 sexul: studiile indică faptul că: atât bărbaţii, cât şi femeile, preferă comparaţii cu
membri de acelaşi sex ai grupului (mai ales în organizaţiile unde sunt diferenţe
salariale între sexe pentru aceeaşi poziţie)
 perioada de funcţionare într-un post: persoanele aflate de puţină vreme în organizaţie
au puţine informaţii despre ceilalţi din interiorul ei, bazându-se prin urmare pe
propriile experienţe; pe când persoanele cu vechime în organizaţie se bazează mai
mult pe comparaţii cu colegii de lucru.
 nivelul organizaţional căruia aparţine postul pe care persoana îl ocupă: angajaţii de la
nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaţii despre angajaţii din alte
organizaţii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaţiei.
 nivelul de educaţie sau de competenţă: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine
pregătiţi profesional, mai educaţi, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul
organizaţiei.
57
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins,
1998):
 justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate

indivizilor;
 justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat că:
 justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea
procedurală;
 justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de

valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la
alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor
proceduri organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către
angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.
6. INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVAŢIONALE
Eterogenitatea teoriilor şi modelor motivaţionale a făcut ca diferiţi cercetători (Porter

& Lawler, Naylor în 1968, Pritchard & Ilgen în 1980, Katzell & Thompson în 1990) să
încerce integrarea acestora într-un model complet şi funcţional cu posibilitatea validării sale
în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere
de predicţie a performanţelor angajaţilor s-a dovedit necesară deoarece, teoriile şi modele
motivaţionale simple reuşesc să explice doar 20% din varianţa acestor performanţe (Katzell &
Thompson, 1990).
Katzell şi Thompson au construit un model (figura 10.) care integrează atitudinile, motivaţia
şi performanţa, care combină teoria nevoilor, teoria aşteptărilor, importanţa stabilirii
obiectivelor şi legătura inversă dată de reîntărire.
Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric

substanţial, sunt minim redundante între ele şi permit stabilirea unor legături cauzale între
elementele cheie constituente.
Spaţiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin în cadrul acestui
model. De aceea vom prezenta succint câteva elemente cheie.
Dispoziţiile personale se referă la elementele intrinseci ale persoanei, categorie în care intră
motivele, nevoile şi valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui
Maslow şi Alderfer.
Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă care provoacă reacţii pozitive sau
negative angajatului. Factorii motivatori şi cei igienici din modelul lui Herzberg, ca şi
elemente vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.
58
Figura 10. Modelul integrativ al lui Katzell şi Thompson (1990)
Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă care sunt relevanţi pentru satisfacerea
nevoilor personale sau, în termeni cognitivi au o valenţă pentru angajat aşa cum o prezintă
teoria aşteptărilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanţele şi instrumentalitatea
provin din cadrul aceleaşi teorii.
Atitudinile angajaţilor au o funcţie activatoare pentru că determină un comportament prin care

se răspunde pozitiv sau negativ faţă de un anumit obiect.
Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcţionat un anumit
comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate şi de normele angajaţilor (definite
ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite în mediul de muncă).
Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de
reîntărire, se referă la echilibrul dintre performanţă şi recompensă perceput de către angajat,
acestea influenţând nivelul de menţinere al performanţei finale. Reîntărirea (Robbins, 1998)
este un concept preluat din abordarea behavioristă a condiţionării operante prin care se
urmăreşte repetarea (modificarea) în viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit).
Toate elementele descrise ale acestui model determină performanţa la locul de muncă. Acest
termen circumscrie o mulţime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care
productivitatea (cantitate, calitate, inovaţii), prezenţă la locul de muncă, comportament
organizaţional civic, etc.
59
Citirea modelului se face de la stânga la dreapta, ţinând cont că liniile întregi

reprezintă legături cauzale între diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o
legătură moderatoare prin care o altă variabilă influenţează legăturile cauzale. De exemplu,
mediul de muncă determină modalităţile de recompensare şi stimulare ale angajaţilor iar
această legătură este influenţată de dispoziţiile personale (trăsături, nevoi, etc.). Stimulentele
influenţează percepţia de echitate şi instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legătură
reciprocă cu atitudinile (satisfacţia la locul de muncă). Rezultanta modelului - performanţa -
are o legătură inversă (feedback) cu stimulentele care, prin întărire, vor determina
comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).
La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm şapte practici care pot duce la
creşterea motivaţiei angajaţilor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):
 asiguraţi locul de muncă să fie potrivit cu valorile şi nevoile angajaţilor;

 creşterea atractivităţii locului de muncă, ţinând cont de valorile şi nevoile angajaţilor;
 stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare şi realizabile;
 asigurarea necesarului de resurse
 crearea unui climat social suportiv;
 reîntărirea performanţei
 armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic.
60
CAPITOLUL 6
LIDER ŞI LEADERSHIP
6.1. PUTERE ŞI AUTORITATEA. COMPETENŢA
1.1. Autoritatea
Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie

dintre aceasta şi o alta. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P - purtătorul autorităţii
interacţionează cu beneficiarul autorităţii - subiectul S. Aplicarea relaţiei dintre cele două
entităţi se realizează pe domeniul D. Relaţia dintre componentele autorităţii se explică astfel:
„P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept
adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D".
Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.
Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie, a expertului; ea se
fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i dă
acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o
anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie.
Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Caracteristic
propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă; nuanţând, se poate spune că o propoziţie poate
fi probabilă sau improbabilă.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat, trebuie să fie îndeplinite
următoarele condiţii: subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr
domeniul, că este competent în acel domeniu; subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie
măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi, că este mai competent; subiectul S este convins că
purtătorul P nu minte.
Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu, iar autoritatea
cuprinde trei termeni: purtătorul, domeniul şi subiectul.
De obicei, autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Neajunsul acceptării
superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S, pe baza raţiunii, este acela că raţionamentele
nu sunt totdeauna corecte. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care, fiind în fapt
dependent de fondul aserţiunii lui P, poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea
purtătorului este validă.
Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. In sfera ei se operează cu
ordine, iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai degrabă o
relaţie care se referă la muncă, mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care
purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă.
Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare
pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin
constrângere, cum ar fi, de exemplu: Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare - este
o propoziţie care decurge din autoritatea deontică.
Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în
domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se
fundamentează pe baza unei diagnoze" decurge din autoritatea epistemică.
Subiectul-subaltern, deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi
justeţea directivei date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât de
sinceritatea demersului superiorului său, cât de competenţa acestuia în domeniu. Este vorba
de percepţia lui S despre P.
61
Pe baza acestor observaţii, se formulează constatarea: „P este o

autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci
când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor
date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară
a realizării lui O - iar S doreşte în acelaşi timp această realizare". Această propoziţie este
valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup, baza managementului
participativ.
Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza: autoritatea
raţionalităţii - bazându-se pe credinţa în „legalitatea" tiparelor regulilor şi pe dreptul celor
care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală); autoritatea
tradiţionalismului - bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor
imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor
tradiţii (autoritate tradiţională); autoritatea carismei - bazându-se pe devotamentul faţă de
harul excepţional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele
normative sau pe ordinea relevată de această persoană.
Aşadar, în primul caz, primează ordinea legală, impersonală; autoritatea se regăseşte la vârful
organizaţiei, conform unei scheme logice, dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri
anume desemnate. În cazul al doilea, supunerea apare ca o problemă morală, de loialitate şi de
recunoaştere implicită. Doar în ultimul caz, al carismei, conducătorul este recunoscut pe
deplin.
1.2. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii
O problemă importantă a organizaţiei este distribuirea controlului şi autorităţii. Din

analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea, delegarea şi
autoritatea informală. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează
toate propunerile angajaţilor. Dacă delegarea prevalează în structura de conducere, angajaţii
sunt cei care validează toate propunerile. Există şi o a treia situaţie când în structura de
conducere avem de-a face concomitent cu delegarea şi cu autoritatea informală. Autoritatea
informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în
implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale,
acordul implicit ia sfârşit.
Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere
ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat,
poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Totuşi delegarea este o formă
de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control
prea rigid. Delegarea întâmplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale
şi centralizării. Prima, deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente, a doua
pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun.
Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu
doresc câştiguri personale cu orice preţ. Există şi situaţii în care autoritatea informală este
ineficientă, ca de exemplu în producţia de software. Angajaţii acestei industrii propun proiecte
personale din care au câştiguri personale, iar costul de a nu propune nici un proiect este mai
mare decât acela de a propune un proiect ineficient.
1.3. Competenţa
Din punct de vedere semantic, termenul competenţă este polisemic. Astfel, pentru
lingvişti, el semnifică „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care
62
le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-

au auzit înainte". Pe de altă parte, autorul citat transcrie definiţia competenţei profesionale
„punerea în operă, într-o situaţie profesională, a capacităţilor care permit exercitarea
convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi."
Din punct de vedere al managementului competenţa reprezintă „ansamblul
comportamentelor potenţiale (afective, cognitive şi psihomotorii), care permit unui individ să
exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, ca fiind complexă. (...) Competenţa
este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situaţie profesională sau o situaţie socială de
referinţă; din această perspectivă, competenţa înglobează cunoaşterea - a şti, dar şi a şti să faci şi a
şti să fi intim legate între ele.
Ca urmare, competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent
într-un domeniu fără a fi şi autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o persoană faţă de
care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoaştere.
Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise - declarative, cunoştinţele
procedurale legate de practica profesională, atitudinile şi comportamentele - fiecare
corespunzând câte unui verb din definiţia prezentată mai sus.
A şti, ca atare, cunoaşte trei niveluri de intensitate : a şti ceea ce există - cunoaşterea
propriu-zisă; a şti să pui în operă - a valorifica cunoştinţele; a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe
alţii.
La încheierea cursurilor universitare, absolvenţii dobândesc competenţe academice;
acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori,
le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi
în cercetare, pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa.
Competenţa deplină vine odată cu practica, cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a
domeniului de activitate. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor,
proaspăt absolvenţi, la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile
să-şi realizeze misiunea lor, pentru a-şi atinge obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a
competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor
profesionale pe care o foloseşte angajatorul. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă
nevoilor curente ale organizaţiilor, pieţei - în general, şi tot ele trebuie să deschidă drumuri
noi în cunoaştere; iată o dublă misiune dificilă.
A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care
intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit
în urma studiului. După a şti despre ceva anume, urmează a şti să faci. Este vorba de a şti să
faci ceva într-o situaţie dată, a te adapta situaţiei, a inova, a avea libertatea de a căuta soluţii
dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. A şti să faci ceva anume înseamnă
încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii
tale.
Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de
a şti pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi, în
plus, pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaşterii
permite dezvoltarea organizaţiei.
Cunoaşterea cognitivă este, în ultimă instanţă, matricea care permite atingerea nivelurilor
superioare: a şti să faci şi a şti să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele
trei niveluri intelectuale - a aplica, a adapta şi a crea. Pentru atingerea lor, este nevoie de
cunoaşterea conceptelor de bază, de practică, de înţelegerea holistică a domeniului, de
stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni" - timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice
de mesaje în mediul social respectiv.
Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competenţa lui, este dată de suma
termenilor: competenţa profesională, abilităţile şi comportamentul. Primul termen este dat de
63
ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Abilităţile - cel de-al doilea
termen - reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozităţii manifeste.
1.4. Competenţa socială
Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor

posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor, pe
care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigma lui a
ştii să faci asta, acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.
Fiecărei persoane i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un
partener, un om de acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se poate
cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional. Nu mai este
de ajuns a şti să faci - „savoir-faire", contează acum a şti să fi - „savoir-être". Competenţa
socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării, pe dezvoltarea relaţiilor
interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. În plus, lucrătorilor li se cere implicare,
participare, focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. În acest
fel, se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre
indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.
Există In unele lucrări de specialitate liste impresionante cuprinzând cerinţele şi
comportamentele dezirabile pentru noua clasă de angajaţi (numiţi şi lucrători); dintre acestea,
enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare, contradictorii;
convingerea privind necesitatea asumării riscurilor; crearea şi dezvoltarea cooperării;
abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei;
imagine unitară asupra proiectului de executat; dezvoltarea capacităţii de gestionare a
priorităţilor; a lucra în condiţii de interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea
creativităţii; acceptarea confruntărilor.
1.5. Puterea
Din perspectiva intenţiilor titularului puterii, François Chazel pleacă de la înţelegerea

puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite". Deşi concisă,
definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea,motiv pentru care puterea unui om „constă
în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor". Această abordare
aduce puterea în strânsă legătură cu acţiunea. Considerăm că cele două perspective sunt
complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim
intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Această
logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este
vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. In al doilea termen este vorba de
puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul
termen. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar şi ca
expresie a relaţiei acestuia cu un altul.
In cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmaţie se referă la existenţa unei
arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar şi la intensitatea ei, la efectul pe care
îl are exercitarea ei.
Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică;
A ordonă, sugerează, sfătuieşte, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar puterea lui B - pentru
64
că ea există - este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic; el se poate răzvrăti,

nega, opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuşi, relaţia de comandă-
supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc, cel puţin la momentul dat, ca fiind
acceptabilă.
Exercitarea puterii este un act conştient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în absenţa
intenţiei declarate şi, cu atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A, B
adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia". B a anticipat astfel
posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce
nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă.
Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin
modificarea situaţiei în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea şi prin
încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B. Astfel, dacă A decide să acţioneze asupra
situaţiei lui B, îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament
dezirabil lui A sau, dimpotrivă, îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de
nesupunere. Dacă A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B, are de ales între
variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de normele
căruia trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale
cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus aduce în faţa
cititorului un tablou complet al „sancţiunilor" care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se
exercită puterea.
Cale referitoare la
situaţie intenţii
Tip de Pozitiv Mod Incitare Persuasiune
sancţiune Mijloc Monedă Influenţă
Negativ Mod Coerciţie Activarea
angajamentelor
Mijloc Putere Angajamente
generalizate
Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care
conduc organizaţii; gestionarea puterii nu înseamnă numai motivare negativă.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita
influenţă asupra altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt
dinamici, competitivi şi eficienţi, caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de
obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cărora se exercită puterea pot
dovedi angajament entuziast, complianţă (angajament moderat) sau rezistenţă.
Influenţa este un act intenţional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze
un anumit drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau
modificării comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe norme
(inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor.
Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de părere că acest
termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenţare socială, cum
ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile
autoritare din grup, sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele.
În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la
schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială.
Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-şi pună în
valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi
65
creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acţionarilor şi a

salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau
neproductivă.
De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând să
răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?, Serge Moscovici
constată că nici darurile oratorice, nici tinereţea, nici frumuseţea, nici forţa fizică şi nici
inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor;
„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul, trăsătura inefabilă, dar eficientă, se
numeşte prestigiu" (2001, p. 129). Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el
înglobează curajul, dar şi convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i venerează pe
conducători se defulează prin a-i şi repudia, în acelaşi timp, pentru simplul fapt că sunt nevoiţi
să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al
persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, însemne, diplome, poziţii
marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană din persoana însăşi, persoană
care captivează, seduce, farmecă.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat şi abia apoi exploatat
spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului, stilul precis şi
imperativ al cuvântului, simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şi facultatea de a
capta şi comunica emoţia, seducţia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere
pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă imaginaţia. Plata pentru această
aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe
de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid., pp. 132-133). Ieşirea conducătorilor de sub
spectrul prestigiului este bruscă, odată cu primul insucces vizibil.
1.6. Sursele, bazele şi tipurile puterii
În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la

perfecţie, sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda, a promova, a
premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a
face schimbări în funcţie), puterea dată de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);
b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă), puterea dată
de caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată de exercitarea
funcţiei (a delega, a autoriza, a face răspunzător), puterea de a reorganiza; a proiecta, a
restructura, a reconstrui.
Originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea, referinţa şi puterea
expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării
extrinseci. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul", adică alocă resursele financiare,
materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să se
constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare, membrii
grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa, iar promisiunile de
recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacă există
alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei
alianţe cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea
de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. French şi Raven arată că, în mod tipic,
constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea, dar nu şi la
internalizarea regulilor şi ordinii. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o
acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere, iar aceştia pot
66
răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce

deţine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine
puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată de
legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip de
comportament, iar ceilalţi trebuie să se supună. Ca bază pentru putere, legitimitatea este cea
mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului - roluri, norme şi relaţii
interpersonale - mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziţiei se
concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică, organizează,
repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanţele, controlează.
Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă
de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine
puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.
De asemenea, se susţine că puterea poate avea trei registre dec exprimare: puterea
personală, puterea interpersonală şi puterea organizaţională.
Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii.
Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu, că-l
controlează şi că poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este
stăpânul unui anumit mediu, al celui în care evoluează.
Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni; este abilitatea de a
determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din
proprie iniţiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Influenţarea
altora se realizează prin exemplul personal, dar şi prin procese complexe de comunicare.
Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decât
cele umane.
Pentru mulţi dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să
lipsească. Dar dacă acei oameni conduc, absenţa vreunei componente ale puterii poate fi
dezastruoasă pentru organizaţie.
Particularizând, se poate ajunge la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla
în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează.
2. LIDERUL
În timp, s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi

capacităţi intrinseci anume, dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente.
Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină, în funcţie de
situaţie. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune,
conformitate, schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are
drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup, stimularea subalternilor şi asigurarea
colaborării dintre membrii grupului. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă,
încredere şi consideraţie.
Fiecare punct de vedere, personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. Dacă se
exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism ; accentuarea punctului
de vedere situaţional duce la situaţionism - totul depinde de situaţie, de împrejurare, şi nu de
om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie;
se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a
67
mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul, trăsăturile de

personalitate ale liderului; problemele vieţii şi activităţii subalternilor.
Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina, dar şi cu oamenii care rezolvă
sarcina; când se centrează pe sarcină, el realizează sinergia de eficienţă; când se centrează pe
oameni, realizează sinergia de menţinere a grupului. Primul caz conduce la eficienţa
conducerii, iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup.
În urma propriei cercetări, Jack Denfeld Wood, citat în lucrarea Cum să stăpâneşti
managementul la perfecţie), ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate
timpurile şi din toate mediile; a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni -
reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotărâţi - trăsătură întipărită în imaginarul colectiv
în urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili - trebuie să credem în ei, doar
ne conduc destinele, d) liderii sunt personalităţi puternice, e) liderii dovedesc curaj - mai ales
în ochii celor conduşi, f) liderii au o viziune clară - acesta este mai curând un deziderat în
perioade de criză, g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu, ei influenţează masele, h)
liderii au scopuri precise - da, şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii, i) liderii sunt buni
oratori - este mai degrabă un cadru decât o certitudine, j) liderii au carismă - da, altfel nu ar fi
urmaţi, k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios - ca expresie a
speranţei că efortul va fi răsplătit, l) liderii sunt morţi - este observaţia autorului şi m) liderii
sunt aproape în totalitate bărbaţi - istoria a făcut această consemnare.
Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra
calităţilor personale, asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au
constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat că un conducător se
naşte ca atare. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor -
întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. După cum ne
asigură G.A. Cole, efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5%
dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. Se
demonstrează, astfel, că trăsăturile înnăscute - inclusiv carisma, dar şi cele dobândite nu pot
asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. Cu toate acestea,
utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de
activitate, cunoştinţele profesionale solide, capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele
specifice şi conexe, capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză, deschidere spre
problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoţional, atitudine proactivă, imaginaţie şi
creativitate, inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire),
capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona, capacitatea de introspecţie, capacitatea de a-şi
cunoaşte limitele, punctele tari şi punctele slabe etc.
3. LIDERI ŞI MANAGERI
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.

Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.
Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are un
caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a puterii,
constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale a
puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de
infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Liderul este persoana
care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţii-colaboratori să şi le asume şi să
le realizeze cu convingere şi competenţă.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea
organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în
68
comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.

Liderul altruist - adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et all.,
1991, pp. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional, dă dovadă de spirit de
întrajutorare, este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere
faţă de natura umană.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta
lucruri noi în condiţii de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de
schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face
previziuni, sunt creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi asuma
riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot
lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabilă, îşi stăpânesc
emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă, ascultă toate părţile
înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul altora, contribuie la promovarea
carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizării
resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul umorului, sunt sinceri şi fermi, se grăbesc
încet, au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului, se exprimă direct şi eficient, au
încredere în sine ş.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care dau
dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici.
S-a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea
proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru
puternice, comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor pentru atingerea
obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuşite, consolidarea implicării salariaţilor şi
valorificarea achiziţiilor noi, performante.
Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă,
inteligenţă, determinare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură umană,
respectul pentru sine şi pentru alţii, ştiinţa de a asculta, integritate şi ştiinţa de a comunica.
Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.
Lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător -
managerul. Simultan, a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea
colectivă în detrimentul celei individuale şi a cultului personalităţii. Ca urmare managerul
trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii, ba mai mult, trebuie să se afirme ca o personalitate
performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei.
În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale, rezultatele
organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată
funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă, rezultatele
organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient
adecvată funcţiei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii, de a-i
motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există.
„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta
schimbarea"; dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că
locurile de muncă vor fi păstrate. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va
face lesne. Şi, în plus, managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa, chiar
înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării.
Mulţi dintre manageri, purtaţi de valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioasă de a
procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc, uită raţiunea de a fi
ca organizaţie. Şi, mai ales, uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?", „unde
vrem să ajungem?" şi „cum putem să ne atingem scopul?" A nu răspunde la aceste întrebări
înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei.
69
În opinia avizată a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul

managementului, managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi: stabilesc obiectivele,
organizează, motivează şi comunică, evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. Asumarea
riscului, căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale
ale unui manager. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie
superioară dacă, anterior, n-a făcut şi greşeli. Dacă cineva face greşeli, spune Drucker,
înseamnă că nu este un om mediocru.
Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor este impresionantă: planifică - trebuie
să prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizează cu efort minim şi rezultate maxime;
recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane; conduc - împart rolurile şi atribuie
funcţiile necesare, stabilesc normele de producţie, determină responsabilităţile; coordonează
munca, indivizii şi grupurile, astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse;
încurajează colaborarea; controlează eforturile angajaţilor, întreţinând un proces continuu de
informare; studiază şi evaluează munca angajaţilor; conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă
ceea ce trebuie făcut; gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile,
talentul şi comportamentul.
O cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Indiferent dacă
energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile
organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai
eficient posibil. Un manager nu trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate,
consecvenţă, tărie de caracter, inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă
Atitudinile faţă de ţeluri. Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar pasive faţă de
ţelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. La
polul opus, liderii sunt dinamici, modelând şi animând diferite idei. Aceştia adoptă o atitudine
activă faţă de obiectivele lor. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment, în
evocarea imaginilor şi aşteptărilor, în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în
care se îndreaptă o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea
modului în care oamenii percep desirabilul, posibilul şi necesarul.
Concepţiile despre muncă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru
diferite probleme, managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere
opuse.
În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vădit preocupaţi de
dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Pentru a fi
eficienţi, liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor
şi abia apoi să dea curs acţiunilor.
Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, aceştia sunt
temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul, în special atunci când şansa oportunităţii
şi a recompensei pare promiţătoare.
Pentru cei ce vor să devină manageri, instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru
risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul
exagerat.
Relaţiile cu ceilalţi. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte
diferite - dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare
emoţională în acele relaţii. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale, coexistenţa lor
secondează activitatea managerială, subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei
balanţe de putere.
Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de
evenimente sau într-un proces decizional, în timp ce liderii, care se preocupă în special de
idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se stabileşte între
70
atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia

liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.
Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii, respectiv
liderii. În viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator. Adjectivele care
denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei
structuri raţionale şi echitabile bine controlate. În contrast, liderii sunt descrişi prin adjective
cu un bogat conţinut emoţional. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau
diferenţiere, de dragoste sau de ură.
4. LEADERSHIP-UL
Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa

dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX.
Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor,
cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea
obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni,
conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil,
leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea
obiectivelor pe termen lung.
O altă definiţie leadership-ului spune că este „arta de a influenţa oamenii pentru a-i
determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil" (The
Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe
sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial
este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc
capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese.
Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri
ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.
Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi
complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două
domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din
ce în ce mai complex şi mai schimbător. Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor
două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil - adevărata provocare constă în
combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor
reciprocă
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă
complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai
semnificative schimbări ale secolului XX - apariţia organizaţiilor mari. Existenţa unui bun
management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care
la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării.
Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi
fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca
organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care
se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional.
Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi
caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează
complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei
organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce
implică adoptarea strategiilor aferente.
71
Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin

intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine
din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor
susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei.
În concepţia lui Kotter, stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu
planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces
caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice.
Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de
informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor
vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi
strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a
salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi
controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi
vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul
înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru
organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari şanse de reuşită. Liderul
îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi cognitiv, iar managerului - planul
acţional. Liderul scrutează viitorul şi face planuri, iar managerul le aplică; primul este
arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este
superior celuilalt. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi
constructor. Altfel, armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de
inteligenţa şi de interesele lor.
Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie
obţinerea credibilităţii - adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe aspecte care
contribuie la dobândirea credibilităţii - modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul,
conţinutul propriu-zis al mesajului, reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa
dintre fapte şi vorbe.
Organizaţiile care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor
oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost
cheia realizării acestui obiectiv. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de
conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajută la crearea unei
culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie
provocările adaptării. Schimbările apărute în societate, pieţe, clientelă, competiţie şi în
tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. De
cele mai multe ori, cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în
mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru.
Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este
fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă.
Schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres
considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri
noi, să se angajeze în relaţii noi, să se conformeze unor noi valori, comportamente şi abordări
faţă de muncă.
În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume,
autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative: „panorama de
pe balcon", identificarea provocării de adaptare, ameliorarea stresului, menţinerea atenţiei
disciplinate, repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate
nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune
exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este
72
recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Liderii

trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Trebuie să fie în măsură să
inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei, să sublinieze părţile bune din
trecut şi, de asemenea, să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului.
Mai mult, liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de
putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare.
În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare - atunci
când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări, aceasta riscă
să se îndrepte ireversibil către propia extincţie.
Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de
echipă - definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a
acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipă se realizează pe
baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea
încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existenţa unor interese convergente care
conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale
în regim participativ.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între
persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei
implicaţi şi derularea de procese decizionale participative.
Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe
baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii: stabilirea valorilor,
imaginii şi misiunii companiei; stabilirea strategiei şi structurii; managementul de
supraveghere; extinderea respnsabilităţilor către acţionari.
4.1. Leadership-ul ca proces de învăţare
Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii,

restructurări, reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o
perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Aceştia comit greşeala clasică de a trata
provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile
manageriale. În acest fel, este nesocotită prezenţa liderilor. Aceştia sunt, de fapt, singurii care
dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării, înţelegerii
viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi, identificării oportunităţilor, trasării competenţelor
existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).
Pentru a transcende obstacolele adaptării, managerii trebuie să depăşească
prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută; soluţiile adaptării
vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei
responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. Privită în
această lumină, activitatea liderului presupune o strategie de învăţare. Un lider, indiferent de
nivelul la care se află, indiferent de autoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susţină pe
oameni în confruntarea cu noile provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea
perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă
către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei
solicitări explicite.
4.2. Indigenţele şi miturile conducerii
Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Unii oameni susţin că un bun lider
dispune de capacitatea de a manipula, controla şi a-i determina pe adepţi să-l asculte.
Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al
73
grupului şi în consens cu acesta. Conducerea este o formă de putere, dar cu

oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor.
Unii oameni sunt născuţi lideri. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut,
arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Asocierea dintre
anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Prin
urmare, un lider nu este un fericit „accident genetic".
Un lider este lider în orice împrejurare. Corelată cu noţiunea de lider înăscut, este şi
concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Această concepţie
subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit
membru al grupului; există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu
opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului, dar a inspira
afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider.
Grupurile preferă să nu aibă lider. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt
invidioşi pe autoritatea liderului, cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. În
unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Totuşi, atunci când sarcinile grupului
devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt
mai mari dacă grupul are lider.
5. COMPORTAMENTUL LIDERILOR
Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a avea

puterea de a anticipa, a gândi şi pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a învăţa prin a-
i asculta pe alţii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi responsabil, a fi ager şi
altele. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi, şi nu în sfera lui a
avea. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor; ei sunt, nu caută a fi prin a avea.
Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de
posibile comportamente asociate cu conducerea - planificarea, stabilirea politicii grupului,
stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni, asumarea responsabiliţii ş.a., dar această listă
a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de
acţiune la câteva dimensiuni-cheie. În final, s-a ajuns la patru dimensiuni: consideraţia faţă de
colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura
umană. Din aceştia, primii doi par a fi cei mai importanţi.
Consideraţia presupune orientarea spre relaţie, menţinerea unităţii grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcină, pe producţie, atingerea scopurilor.
În multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura
grupului. Dar, într-un grup cu structură nedefinită, rolul de lider trebuie să se formeze.
Conducerea nu este o treabă uşoară. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta
supunerea nu ar exista probleme; dar ei, ba se răzvrătesc, ba sunt apatici şi cum cei care
conduc au ezitări, tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris.
Aşa cum ne asigură specialiştii, personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a
trăsăturilor sale, emanând doar din sine; deoarece „personalitatea reprezintă un ansamblu de
operaţii, de acte mici şi mari, care servesc individului pentru a construi, menţine şi
perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii". Verbele pe care autorul le foloseşte
pentru definirea personalităţii sunt active, au concreteţe, nu sunt simple atribute, trăsături sau
etichetări. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria
trăsăturilor.
Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament şi ţine
seama de:
74
a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, îl aduce

pe scena socială;
b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi;
c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi.
6. DELEGAREA
Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite

în organizaţiile moderne. Împuternicirea se referă la responsabilizarea, respectiv la asumarea
responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o
presupun, iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor, mai
ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor.
Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor
sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din această perspectivă,
împuternicirea este superioară delegării.
Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor
clienţilor, de flexibilitate şi viteză de reacţie, dar şi de creşterea moralului şi a motivării
salariaţilor delegaţi; pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului
lor profesional.
Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda
salariatului în ceea ce priveşte decizia. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei,
marja în care poate evolua salariatul este redusă; dacă se transmite salariaţilor o mare putere
de decizie, există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei.
Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei
delegaţi, ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute; autocontrolul pe care-l
manifestă, din dorinţa de a reuşi în demersul lor; identificarea resurselor pe care înşişi
superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezintă o probă a toleranţei
pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei sistemului în
condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Acest neajuns poate
fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor
putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec.
Delegarea are drept componente însărcinarea, atribuirea autorităţii şi asumarea
responsabilităţii. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept
managerului unui executant. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii;
transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de
puterea informală - capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Prin delegare, executantul are
vremelnic puterea formală cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi
fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi
să decidă în condiţii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea
răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control.
Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor.
Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce
i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea
lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. De regulă, prin delegare se cer a fi duse la
îndeplinire doar sarcini de rutină, cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Este absolut
esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii
75
respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la

obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare.
Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care
urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta
promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către
salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere.
O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor
sale. Prin delegare subordonatul capătă autoritate, adică putere decizională. El dispune de
resursele pe care managerul i le-a asigurat, ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă,
că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale, să dea roade
este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic, să nu fie
esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Delegarea formală
(scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară; se pierde însă caracterul
spontan al relaţiei şef - subaltern şi de încredere absolută între aceştia.
Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac, astfel, timp pentru
activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor, stabilirea parteneriatelor
strategice, atragerea investitorilor şi resurselor, prevenirea conflictelor de muncă, asigurarea
dezvoltării etc.), evită surmenajul, îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc
imaginea. În plus, managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine
altora. Pentru salariaţi, delegarea înseamnă motivare, creşterea încrederii în forţele proprii şi
crearea şanselor de promovare.
Există, firesc, şi dezavantaje ale delegării. Pentru manageri se poate manifesta
sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele
transmise şi asumate, deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor.
Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina
autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu
le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea
în misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec,
teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate.
Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală, reglementată). Cele două
forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura
activităţilor delegate.
Succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului
deciziei, al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată, al limitelor
controlului şi al unităţii de conducere.
Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în
ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. În felul acesta se materializează şi se
valorifică avantajele delegării. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri
excepţionale, în condiţii neprevăzute, care pot pune în pericol succesul misiunii sau care
depăşesc competenţa celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor
care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului.
Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este
de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie să
fie responsabilă, cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Iar responsabilitatea atrage după
sine exercitarea răspunderii.
76
Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care

acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate
acestora. În pus, la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea
controlului sarcinilor delegate.
Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că, pe timpul delegării,
salariatul delegat nu are decât un şef - pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Salariatul este
subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul
altei organizaţii decât al celei de origine, regula subordonării se păstrează, dar administrativ
salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la sarcina dată,
executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept - a celui care l-a delegat; dar, pe
baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă, el răspunde în probleme
administrative în faţa celui din urmă.
Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi
limitativ unui subiect, niciodată unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act
de conducere a unei acţiuni.
Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică),
rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată, adică transmisă altcuiva. Este esenţial
ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de înţelegere) comun purtătorului de
autoritate şi subiectului-delegat. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică
presupune competenţa purtătorului de autoritate, ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Pe de
altă parte, delegarea autorităţii deontice implică transmiterea, respectiv preluarea (şi
asumarea) rolului de conducător, rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul
stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Adică dacă este şi competent. Afirmaţiilor de
mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4.1.1. în care
se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Soluţia
ecuaţiei o dă tot Bochenski, care spune (1992, pp. 94-95) că subiectul-delegat este competent
pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv
persoanei purtătoare de autoritate epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se
conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în
domeniul purtătorului principal al autorităţii".
Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate
responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Peter Drucker
consideră că aceasă practică dă roade, cu siguranţă, „in cazul persoanelor mature", ceea ce
înseamnă că delegarea cere, în amonte, criterii, standarde şi practici de selecţie riguroase. Se
ajunge, astfel, la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei
gaussiene. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt
acceptaţi, cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit,
justificat poate, să intre. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce, în
limbaj comun, este aşa-zisa „nepotrivire de caracter".
7. COMPORTAMENTUL ETIC AL LIDERILOR
Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la
bine şi la rău, la virtute şi la viciu. Pe de altă parte, moralitatea se referă la structuri de
comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.
Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la
caracterul persoanelor desemnate să decidă, la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei
activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care
evoluează.
77
Trebuie precizat că de multe ori angajatorii sunt conştienţi de valoarea

etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor.
Cu toate acestea, el invocă faptul că, dintr-un eşantion de 3.000 de angajaţi din sectorul
economic şi din organizaţii nonprofit, 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale
normelor de comportament din partea superiorilor lor. În opinia lucrătorilor respectivi, există
trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru
asemenea probleme - aceasta nu ar răspunde apelului lor, inexistenţa mijloacelor de protecţie
pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi.
Etica în afaceri implică trei niveluri: individul, organizaţia şi mediul de afaceri. În plan
individual, vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea, valori care
echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. Nivelul organizational se referă la
conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este
explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plus, ea este rezultatul culturii şi
expresia comportamentului organizaţional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la
structurile forţelor sociale, politice, economice care-i guvernează pe indivizi şi impune
exigenţe sistemului concurenţial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea
conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva
întrebări care privesc etica leadership-ului, a conducerii în general. Desigur că eficienţa,
eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea şi alte dimensiuni funciare pot
face mândria unei întreprinderi; dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic, dacă
faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dacă au satisfăcut aşteptările
salariaţilor, clienţilor, partenerilor şi altor factori din mediul în care activează, performanţa
poate fi omologată ca atare; dacă nu, o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. Nu
considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest, ci a dificultăţii de
a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi.
Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a respecta
colaboratorii, subordonaţii, partenerii şi clienţii, a nu manipula în interiorul şi în afara
companiei, a nu face concurenţă neloaială, a-i trata pe clienţi în mod egal, a nu discredita
concurenţa, a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra propria
companie, a nu colporta ştiri, a nu angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza informaţiile în
interes propriu etc.
Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul, schimbarea
profilului, tehnologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al concurenţei,
schimbarea profilului pieţei etc., dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament
ilegal şi lipsit de moralitate.
Considerăm că, în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea, managerii trebuie
să atingă mai multe paliere ale moralei.
Mai întâi, există o etică a obiectivităţii, care reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare
dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări; această recunoaştere nu trebuie să
ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor
private.
Există o etică a caracterului şi, în consecinţă, o moralitate a comportamentului; promovarea şi
apărarea dreptăţii, cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. Lor li se
cere să-şi stăpânească emoţiile, să fie empatici, cooperanţi, să dovedească înţelegere asupra
problemelor oamenilor şi altele asemenea. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de
adoptare a deciziei) lipsesc, intră în funcţiune mecanisme informale, proprii managerilor
autentici, care îşi arată cu aceste prilejuri adevărata lor dimensiune. În aceste circumstanţe
morale se poate spune că a conduce este o artă.
78
În sfârşit, există o etică a gestionării rezultatelor muncii; dacă acestea nu

sunt satisfăcătoare, managerii trebuie să aibă tăria să le recunoască şi să se străduiască să
prefigureze un alt deznodământ pentru viitor.
79
CAPITOLUL 7
MANAGERII
1. DEFINIREA MANAGERULUI
În general se acceptă că orice persoana care ocupa o funcţie de conducere intr-o

organizaţie reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica
pe care se află.
Se considera ca managerul este persoana care acţionează pentru transformarea
sarcinilor in acţiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor si creşterea eficienţei şi
eficacităţii organizaţiei, pentru mobilizarea personalului in procesul muncii si motivarea
acestora.
Exista doua categorii de cerinţe solicitate managerului.
1. Cerinţe referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
 constitutia si temperamentul subiectului;
 mediul fizic (climat, hrana);
 mediul social (tara, familie, educaţie);
 obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata,
igiena alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi.
a. Latura instrumentală – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
 aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobândirea
competentei profesionale;
 aptitudini in desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a
conduce.
b. Latura acţională – data de:
 temperament si resursele energetice;
Aceste elemente ţin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul, stăpânirea de
sine a managerului, impuse de necesitatea animării subordonaţilor in procesul muncii si
menţinerii unui climat de munca destins.
 caracter
Acesta reprezintă modul de manifestare a personalităţii in relaţiile omului cu mediul si
cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării in cadrul sistemelor social – istorice.
2. Cerinţe referitoare la calităţile intelectuale
Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaşte, accepta si aplica noul, capacitatea de a
gândi clar, memoria, imaginaţia, capacitatea de previziune, gândirea practica (pentru
rezolvarea problemelor curente), gândirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
Trebuie precizat că practica managementului a demonstrat ca, pe lângă trasaturile de
caracter pozitive înnăscute si potenţialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde de
cunoştinţele privind principiile, metodele si tehnicile de management care se dobândesc prin
învăţare.
2. STILURILE DE CONDUCERE (ASPECTE GENERALE)

Stilul de conducere este un ansamblu atitudini, motivaţii, comportamente, situaţii cu
impact direct asupra managerilor (prin care se exprimă calităţi profesionale, organizatorice,
morale şi de personalitate) ce se manifestă mai mult sau mai puţin în eficienţa activităţii
80
zilnice a acestora şi în anumite situaţii relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi
caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.
Se apreciază că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că
dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse), personală (realizările
managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor), care arată In
final, conexiunile dintre concepţia filosofică şi convingerile managerului şi variantele stilului
managerial.
Referitor la conexiunile dintre concepţia filosofică, respectiv convingerile managerului
şi variantele stilului managerial se pot face următoarele aprecieri:
Filosofia şi convingerile Stilul şi practicile managerului

manageriale
1. Concepţia sa asupra rolului A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul,
managerului şi al subordonatului personal, în executarea muncii pe care o administrează?
(impact asupra aspectelor B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii
A şi B): a) importanţa relativă a săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv?
competenţelor tehnice şi conceptuale; b) C) Până la care punct managerul determină implicarea şi
organizarea muncii şi repartizarea responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la
responsabilităţii privind planificarea, informaţii, prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe?
organizarea şi controlul. D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
2. Percepţia sa privind natura formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveşte
umană în procesul muncii şi asupra consideraţia acordată propriilor subordonaţi?
factorilor de motivare (impact E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care
asupra aspectelor B, C, D, E şi F): sunt determinate de subordonaţii săi, în opoziţie cu nivelul
integritatea subordonaţilor şi presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele
atitudinea lor faţă de muncă şi faţă organizaţiei?
de obiectivele organizaţiei. F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală
3. Concepţia sa asupra organizaţiei a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat
ca sistem (impact asupra aspectului pe prudenţă, mai presus decât supravegherea bazată pe
G): rolul reglementărilor, neîcredere?
sistematizării, specializării şi G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai
adaptabilităţii. degrabă rigidă şi birocratică, în opoziţie cu o structură suplă,
4. Concepţia sa asupra sistemelor uşor de modelat, centrată pe clienţi şi pe angajaţi?
ierarhizate (impact asupra H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare
aspectului H): rolul cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi, în opoziţie cu
intermediarilor. practica de „by - pass", sub pretextul că acest mod de lucru
este mai suplu şi evită tarele birocraţiei?
Conform psihosociologului Rensis Likert există mai multe feluri de abordare a

conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în
subordonaţi; relaţii de tip stăpân-servitor; încredere substanţială, dar păstrarea deciziei doar la
nivel de şef; încredere deplină); caracterul forţelor motivaţionale; caracterul proceselor
comunicaţionale; caracterul proceselor de interacţiune-influenţare; caracterul proceselor de
luare a deciziilor; caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţional; caracterul
proceselor de control. Ca urmare există următoarele tipologii:
2.1. Tipologii unidimensionale
Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc
o serie de însuşiri definitorii - acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonând
această pistă, s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul
liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10) - Patterns of
Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt şi
R. White (1939). Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic, stilul
democratic şi stilul participativ (neintervenţionist, permisiv sau laisser-faire) care o
plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe
relaţii.
81
Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt, el

creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi, conduce la instalarea unui
climat de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen
lung, conduce la implicare. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt
fluctuante, satisfacţia este diferită de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi
constrângere; managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile
cât mai bine şi fără comentarii. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la
adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care
se interesează de viaţa subordonaţilor, dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel
care poate să distrugă singur o organizaţie, mai ales dacă este şi coleric).
Există (după J. A.C. Brown), de asemenea,există trei tipuri de conducători
autoritari: (autoritarul strict, autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri
de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).
Stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul
conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă, dar interesat
doar de binele propriu), democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi, dar decide singur) şi
democratul participativ (autentic). Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea
către obiective, recunoaşterea şi recompensarea efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de
motivare, accesul liber al salariaţilor la manageri, promovarea dreptăţii, fermitatea etc.
Stilul managerial participativ (neintervenţionist, permisiv sau laisser-faire) are
aparenţa celui mai blând dintre toate, dar poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii:
uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă; alteori
satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către
liderul recunoscut al grupului. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai
degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară, iar în sfera educaţională satistacţia
în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson, 1983, p. 231). Autorul
citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară
la cea democratică şi laisser-faire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima
etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni.
În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager - subordonaţi se pleacă de
la principiile (Mihuţ, 1998, p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai
dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea
de influenţă); asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între
diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional); asigurarea
accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, în conformitate cu obiectivele
organizaţionale şi cu interesele salariaţilor; după adoptarea deciziilor, toţi salariaţii trebuie să
contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echităţii privind recompensele;
asumarea responsabilităţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dacă include tehnici de creativitate
colectivă. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei),
antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe, conduce la obţinerea satisfacţiei
în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare
reciprocă a potenţialului membrilor grupului, implică direct pe participanţi la aplicarea
măsurilor pe care aceştia le-au adoptat, asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi, nu în ultimul
rând, conduce rareori la eşec.
82
2.2. Tipologii bidimensionale

Concepţia lui Robert R. Blake şi Jane S. Mouton (numită şi grilă bidimensională) este
reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină (atribuţie) şi
orientarea spre problemele salariaţilor. Autorii au avansat ideea că această abordare
depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la
producerea unui rezultat?" şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?". În funcţie de ponderea
pe care managerii o dau acestor aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale:
1. Managerii sunt apatici, lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi
simt subordonaţii lor.
2. Managerii se dedică realizării producţiei, fără să aibă preocupări legate de
munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale.
3. Managerii . sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de
gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.
4. Managerii sunt echilibraţi, atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la
nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort, respectivii conducători fac
compromisuri legate de rezultatele muncii şi, în egală măsură, de împlinirea
aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului.
5. Managerii - lideri, aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul
grupului - ca echipă, conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt
grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective.
Pornind de la această grilă bidimensională şi având în vedere teoria maturităţii
subordonaţilor Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au identificat două stiluri manageriale:
stilul tehnicist - directiv, organic, normativ şi dirijist şi stilul umanist, delegativ, care
promovează comunicarea, implicarea şi sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare întâlnim
stilul indicativ şi stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de
conştiinţă, managerului revindu-i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de muncă şi
să-i controleze sistematic pe salariaţi. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen
lung, dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre
sarcină, dar şi spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere, în care omogenizarea şi
maturizarea sunt incipiente; dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul
reciproc, firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta. Stilul participativ este
potrivit organizaţiilor mature, în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi
respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii,
în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.
2.3. Tipologii tridimensionale

În acest caz cel mai reprezentativ este modelul competenţei SGP. Orientarea spre
proces şi rezultate, precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile (în număr de
trei) despre care se crede că satisfac nevoile managerilor, subordonaţilor şi organizaţiei în
ansamblul ei. Prima dimensiune - a interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru
rezultate - poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p); cea de-a doua dimensiune -
consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate
fi, de asemenea ridicată (G) sau scăzută (g), a treia dimensiune se refera la consideraţia
83
managerului pentru sine- stima de sine care ar, de asemenea, valori superioare
(S) sau inferioare (s).
Abordarea tridimensională ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager:
- preocuparea pentru sarcini
- preocuparea pentru contacte umane
- preocuparea pentru randament
Din aceasta abordare rezultă următoarele tipuri de manageri şi totodată stiluri
manageriale:
 negativ
 birocrat
 altruist
 promotor
 autocrat
 autocrat cu bunăvoinţă
 oscilant
 realizator
3. TEORII PRIVIND STILURILE DE CONDUCERE
Stilurile de conducere sunt cuprinse în cadrul mai multor teorii dintre care în acest
capitol sunt prezentate teoriile personalităţii, comportamentiste, contingenţei.
3.1. Teoriile personalităţii
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite; ea este
bazată pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic
sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia, în priceperea lui de a stăpâni
domeniul de activitate. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător, îl venerează chiar,
iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogâthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor
carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea
unei perspective de succes; stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, sunt
convingători, expresivi şi credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită;
sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira
încredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional
şi să acţioneze în spiritul viziunii lor; sunt persoane energice, orientate spre acţiune, reprezintă
adevărate modele pentru cei cu care colaborează; au o bogată expresivitate emoţională,
sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni; idealizează
riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc -riscul asumat le conturează mai bine carisma;
abordează strategii neconvenţionale; se autopromovează.
Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie
(cităm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii
se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta, talia,
greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sănătatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea
gândirii, siguranţa, inteligenţa, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaţia, cunoştinţele,
judecata, intuiţia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniţiativa,
perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate, încrederea în sine, autocontrolul, vivacitatea,
impetuozitatea, încrederea în sine, simţul reuşitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea,
implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaţia, popularitatea, simţul umorului, prestigiul,
cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de influenţare, integritatea etc.); factori
84
sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic şi social, mobilitatea

socială etc.).
Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa
conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting
conducătorii de conduşi. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se
regăseşte la alţii; simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor, care
este totuşi adesea evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în
considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi
de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi
pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării.
3.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor două dimensiuni comportamentale. Elaborată de un grup de cercetători

de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale
ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare, delegare, invitare la
adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilaterală etc.) şi structurarea (S) care cuprinde
comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea
sarcinilor şi planificarea activităţilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor
organizaţiei. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii, pe care îi consideră
colaboratori, are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători, comunicarea
bidirecţională, sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoaşte efecte majore
(satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii
agreează conducerea participativă, dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru
firesc, dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să
utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă.
Deşi empirică, teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună

măsură peste ipotezele „managementului ştiinţific" al lui F. Taylor şi este în acord cu
orientarea spre sarcină. Pe de altă parte, teoria motivaţională Y tot a lui Douglas McGregor
are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru
lucrători.
Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum, că
se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul că, în circumstanţe
particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte.
Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor" lui Rensis Likert
prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul
binevoitor-autoritar, continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul
participativ.
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate astfel:
Stilul Stilul Stilul Stilul
exploatator-autoritar binevoitor-autoritar consultativ participativ
Puterea şi îndrumarea Similar cu stilul Obiectivele se Sistem ideal.
se exercită de sus în exploatator-autoritar, stabilesc şi deciziile se Totul este subordonat
jos. dar sunt îngăduite adoptă după participării, care duce
Se apelează la unele posibilităţi de consultarea la angajament şi la
ameninţări şi la consultare şi de subordonaţilor. rezultate deosebite.
pedepse. Comunicarea delegare a autorităţii. Comunicarea se face Comunicarea este
este slabă. Apar absenteismul şi în ambele sensuri. bogată.
Spiritul de echipă este fluctuaţia forţei de Este promovat spiritul Se caută satisfacerea
85
inexistent. muncă. de echipă. Se aplică nevoilor

Productivitate Productivitate medie. mai ales motivarea salariaţilor în cel mai
mediocră. pozitivă. mare grad.
Productivitate bună. Productivitate foate
bună.
Teoria supunerii faţă de legea situaţiei.

Situaţia este în măsură să se conjuge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să
predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Prin situaţie el
înţelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinţele, interesele precum şi obiectivele
grupului. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile
personale ale celui aflat la conducere. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt
ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale
salariaţilor, subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei.
3.3. Teoriile contingenţei
Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un
proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre
conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii deci de trei dimensiuni care pot
da măsura abilităţii de conducere.
In teorie există un instrument numit least preffered co-worker - LPC sau scala
colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului.
Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru
colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii
dificile; unul ridicat - îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe
manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea
colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica
un stil conducere de democrat-participativ. Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie
colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat
pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni
pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.Acest model permite a
se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile
ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor
se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa
liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar
sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de
putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra
grupului. Poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii
grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să
conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într-o sarcină structurată).
Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună
relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când
relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când
autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină
sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un
context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor
prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficienţi în unele situaţii şi ineficienţi în
altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi.
86
Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern

recent introdus se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu
esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de
context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra dezvoltării relaţiilor de
muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; la debutul activităţii efortul managerului
trebuie îndreptat spre ambele aspecte; odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se
concentrează asupra sarcinii, urmând ca la finalul activităţii, el să se îndrepte din nou asupra
relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină.
4. ASPECTE ALE MUNCII MANAGERULUI

Managerii sunt, fără indoială, cele mai importante “personaje” ale organizaţiei, fără
de care nu se poate vorbi de management, de existenţă şi funcţionarea acesteia.
Prin activitatea pe care o desfăsoară, managerul îşi operationalizează cunoştintele, calităţile şi
aptitudinile, pe care le posedă.
Programarea şi organizarea muncii managerului implică trei aspecte importante:
- respectarea unor reguli în programarea muncii,
- asigurarea unei sructuri adecvate a zilei de muncă
- folosirea unor metode corespunzătoare de programare şi organizare.
Atunci când se incearcă raţionalizarea activităţii, se va tine cont departiculariaţile
muncii managerului.
Particularităţile muncii managerului:
o Managerul îndeplineşte o dubla ipostaza: de conducător si de specialist in domeniul

sau de activitate, pentru care trebuie sa demonstreze competenta ridicata;
o Managerul trebuie sa se manifeste creativ in cea mai mare parte a cazurilor pe care
urmează sa le rezolve, 70% dintre aceste fiind probleme inedite aduse in discuţie de
subordonaţi, de funcţionarea organizaţiei sau de mediul contextual;
o Managerul constituie un exemplu pentru subordonata si trebuie sa fie capabil sa
rezolve probleme utilizând instrumente, tehnici si metode de managment, dar mai ales
folosind capital uman pentru a atinge obiectivele propuse;
o Managerul are un post care dispune de sarcini, autritate si responsabilitatea net
superioare oricărui post de execuţie din subordinea sa. Exercitarea in condiţie de
eficientă a acestora solicită competenţă din partea managerului.
Pentru manageri, principalele reguli ar trebui să fie încrederea în propria persoană, în

instinctul lor.
Poate că cel mai mare duşman al unui manager este TIMPUL. Insă, timpul este şi cea
mai importanta resursă In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiente majore, de ordin
cantitativ şi structural.
Deficiente majore în utilizarea timpului de către manageri:

- depăşirea frecventă a duratei normale a zilei de lucru (8 ore/zi)
- structura necorespunzătoare a zilei de lucru :
o Sedinţele şi participarea la şedinţe au o pondere ridicată (35-40%)
o Timpul afectat muncii de concepţie 87 este destul de redus ( sub 5%)
o Fragmentarea zilei de lucru este excesivă (secvenţe mai mici de 10`ocupă
aproximativ 40% din timpul managerului)
Deseori programul managerului este întrerupt în cursul zilei şi el trebuie să facă faţă cu
succes tuturor soliciarilor. De aceea, mulţi manageri încep să lucreze cu adevărat abia după
orele de program care are un impact nefavorabil asupra performanţelor manageriale şi asupra
comunicării cu subordonaţii. Acest efect este vizibil la managerii de nivel superior şi
influentează funcţionalitatea şi eficacitatea companiei, a organizaţiei.
Cauzele care genereaza disfunctionalitatile in utilizarea timpului managerului:

Cauze obiective Cauze subiective
- Lipsa unor proiectii strategice şi tactice - insuficienţă cunoştintelor, calităţilor şi
realiste ale viitorului companiei aptitudinilor manageriale sau, ceea ce este
- Lipsa stabilirii unor obiective clar definite mai grav, incompetenţa unor manageri
care să fie organizate până la nivel de executant - evitarea asumăi unor responsabilităţ
- Lipsa listei de priorităţi în abordarea “fuga de raspundere”, respectiv tendinţ de
decizională şi operaţională a problemelor cu care a transmite rezolvarea unor problem pe
se confruntă domeniul condus verticală sistemului de management
- Multiple presiuni la care sunt supuşi - contactarea managerilor amplasaţi în
managerii din partea colaboratorilor, poziţii ierarhice superioare în rezolvarea
conducătorilor ierarhici, subordonaţilor şi problemelor specifice postului ocupat
sinicatelor - folosirea necorespunzaăoare a
- Timpul scurt pentru adaptarea activităţii instrumentarului managerial.
companiei la o piaţă comună, care presupune
respectarea unor standarde europene şi
internationale
Pentru atenuarea sau eliminarea cauzelor care aduc astfel de deficienţe, managerul
poate acţiona în mai multe direcţii: asupra timpului, eficientizându-l, asupra raporturilor cu
subordonaţii, a colaboratorilor, asupra dezvoltării profesionale proprii.
Pentru programarea timpului managerial este foarte important:
- să se soluţioneze în prima parte a zilei problemele dificile şi importante, lăsând
spre finalul zilei de lucru problemele mai puţin pretenţioase
- să se stabilească priorităţi în funcţie de importanţa sarcinilor ce le revin
- să se concentreze atenţia supra problemelor cheie, de care depinde succesul
companiei
O programare sau o organizare defectuasă a timpului, provoacă managerilor
suprasolicitare, stress şi oboseală , care au trei faze importante:
- de alarma – lipsă de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente
- de agitatie- tonus ridicat, pierderea încrederii în potenţialul subordonatilor
- de epuizare – scădere vizibilă a capacităţii de lucru, apatie, sindrom depresiv
Instrumente utilizarea pentru programarea muncii managerului sunt variate aşa
cum sunt programul de activitate, zilnic si saptamanal, graficul de activitate, zilnic si
saptamanal, doarul cu probleme complexe, lista cu (de) probleme, foi volante, foi individuale
pe probleme, agenda , etc.
88
Un manager eficient apeleaza frecvent la o serie de instrumente

manageriale corespunzatoare, care sa faciliteze derularea proceselor de management si sa
antreneze functionarea componentelor sistemului de management.
Pentru aceasta, instrumentarul managerial trebuie imbogatit cu noi metode si tenhici
de management inovativ, capabile sa rezolve problemele cu care se confruna firma si, insa,
acest instrumentar trebuie si modernizat.
Astfel, pentru eficientizarea activitatii managerului, se are in vedere promovarea si
utilizarea a:
-Managementului valorii (promovarea valorilor companiei)
-Managementului inovativ (metode de stimulare a creativitati)
-Managementului prin obiective
-Managementului schimbarii
-Managementuui timpului
-Managementului prin excepţie
-Managementului resurselor umane
-Managementului diversitatii si a conflictelor
-Managementului prin bugete
-Managementului indicatorilor si indicilor.
Toate acestea, alaturi de: delegare, metoda de diagnosticare, o comunicare eficienta si
o buna motivarea personalului.
Modernizarea instrumentarului managerial, vizeaza axarea folosirii metodelor si
tenicilor manageriale pe metodologii specifice, care sa le amplifice eficacitatea.
Raporturile cu persoanele conduse (subordonati sau colaboratori, in cazul unor stiluri
participative) pot fi serios imbunatatite prin promovarea unor reguli specifice manager-
subordonaţi: eficientizarea comunicării dintre manager şi subordonaţi, maximizarea motivării
şi îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonatilor.
89

Comportament Organizational

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comportament Organizational

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ASE – BUCUREŞTI

FACULTATEA: Contabilitate şi Informatică de Gestiune

dr. Ştefan Nedelea

Capitolul 6: Lider şi leadership

 Băleanu Virginia, Irimie Sabina, Comportamentul organizaţional şi lesdership în

1. DEFINIŢIA COMUNICARII ŞI ELEMENTELE PROCESULUI DE

Comunicarea este un proces fundamental între persoanele unei

2. FUNCŢIILE COMUNICĂRII

 Funcţia de comandă şi instruire – această funcţie a comunicării

(ADAPTARE după modelul Shannon – Weaver)

 Comunicarea presupune capacitatea de a anticipa reacţiile celorlalţi;

4. OBSTACOLE ÎN CALEA COMUNICĂRII

comune. În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei,

Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem

Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea

Întruniri Întâlnirea a două sau Mecanisme efective de concentrare a Consum mare

Mijloace de comunicare Gradul de consistenţă a mesajelor

Între comunicare orală şi comunicarea scrisă există următoarele elemente

În literatura de specialitate există patru criterii în raport de care se apreciază calitatea

B) Canalele de comunicare la nivelul organizaţiilor

Comunicarea verticală descendentă cuprinde fluxuri de informaţii

 structură stabilă dar rapidă

relaţiile cu presa, dar este foarte importantă în relaţia cu finanţatorii (fie ei

 identitatea imaginii organizaţionale: conţine o serie de elemente

D) Comunicarea în situaţiile de criză

 programul de acţiune: cine, ce şi când;

2. CONDIŢIILE ELABORĂRII DECIZIILOR

Luarea unei decizii necesită îndeplinirea câtorva condiţii:

 resurse echilibrate (financiare, materiale, umane) trebuie să fie

Se poate apecia că cele mai importante criterii de clasificare a deciziilor sunt

4. CATEGORII DE PARTICIPANŢI LA FUNDAMENTAREA ŞI

Pentru stabilirea participanţilor la procesul decizinal există câteva criterii de

Procesul de fundamentare a deciziei este complex şi presupune derularea

5. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL

Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific

Complexitatea fenomenelor şi proceselor economice din unităţile

6. ETAPELE ŞI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL

 Identificarea problemei şi aprecierea situaţiei, care impun

3) Etapa de aplicare a deciziei

Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenţie, ea presupune

7. PRINCIPIILE ADOPTĂRII DECIZIEI

Principiul dependenţei multifactoriale a deciziilor indică complexitatea

Componentă inerentă a vieţii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social

Conflictul benefic face ca indivizii şi organizaţiile să devină mai

Conflict distructiv Conflict benefic

Din punctul de vedere al duratei şi modului de evoluţie, conflictele pot fi;

multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale şi cele ale organizaţiei

6. ETAPELE MANIFESTĂRII CONFLICTULUI

7. STRATEGII ÎN GESTIONAREA CONFLICTELOR

Cunoscând esenţa şi cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau,

colaborarea sau competiţia nu poate duce la un

 conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel

1. CONCEPTUL, DETERMINANŢII ŞI MANIFESTĂRILE CULTURII

La modul general (sensul utilizat în antropologie), cultura reprezintă ansamblul de

raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi

1.2. Determinanţii culturii organizatorice

1. Influenţa fondatorului sau a unui lider dominant (leadershipul şi cultura sunt

1.3. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene

emoţionale, estetice, etice etc.) într-o manieră socială şi economică, ce sunt

1.3.2. Valori organizaţionale (filosofia şi ideologia organizaţiei)

 Valorile trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de

1.3.3. Norme de comportament