Universitatea din Bucureşti

Facultatea de Administraţie şi Afaceri

Master Administrarea şi Dezvoltarea resurselor umane

COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Individul în organizaţie

Lector. Univ. Dr Florin Rotaru

Masteranzi,
Banu Maria Cristina
Bîrsan Daniela,
An I

Bucureşti,
 2010

Cuprins

1. Introducere………………………………………………………….………….pag 3
2. Despre comportament organizaţional………………………...……………….pag 3
3. Vârsta adultă. Periodizarea vârstei adulte........................................................pag 4
4. Concepţii despre natura umană………………………………………………pag 9
5. Teoriile X şi Y………………………………………………………….……...pag
10
6. Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organizaţionale......pag 12
7. Managerii şi trăsăturile lor..............................................................................pag 16
8. Leadership-ul...................................................................................................pag 19
9. Stilurile de conducere………………………………………….…….………pag 21
9.1. Aspecte teoretice privind stilurile de conducere................................pag 21
9.2. Tipologiile stilurilor de conducere…………….………..….………pag 22

2
 1. Introducere
Din ce în ce mai mult, realitatea organizaţională încercată, traversată şi bulversată de
unele fenomene apărute în mediile şi contextele profesionale demonstrează, prin mijloace la
vedere, existenţa a ceva care nu se vrea cunoscut, a individului instituţionalizat, victimă a
propriei sale formări şi afirmări, produsul contextului organizaţional modern şi al presiunilor
sociale.
Comunităţile umane, organizaţiile, persoanele au o istorie şi se pot înscrie într-o
traiectorie ascendentă, evolutivă. Dar nu neapărat şi, mai ales, nu la întâmplare. Devin astfel
necesare noi niveluri de înţelegere şi de stăpânire a realităţii organizaţionale, noi niveluri de
conştiinţă şi exprimare individuale, dar şi colective, noi niveluri de analiză şi competenţă.
Organizatia este un sistem ierarhizat in care functioneaza o diviziune a muncii precisa,
iar indivizii au status-uri si roluri clar diferite. Una din caracteristicile de baza ale organizatiilor
este existenta unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor “echipe”
care functioneaza avand in frunte conducatori de diverse ranguri.
Preocuparea pentru studiul comportamentului indivizilor în cadrul organizaţiilor nu se
întinde decât pe durata ultimului secol. Începuturile aparţin psihologiei – ştiinţă centrată pe
comportamentul individual; i-a urmat sociologia – focalizată pe interacţiunile umane; în
paralel, în aceeaşi perioadă, se dezvoltă managementul care surprinde, printre altele,
interacţiunea dintre indivizii care populează organizaţia şi manageri.

2. Despre comportamentul organizaţional

Domeniul de studiu al comportamentului organizaţional este definit prin raportare la

organizaţii, respectiv la componentele lor de bază: oamenii şi comportamentul lor pe de o
parte, şi celelalte variabile organizaţionale, pe de altă parte (structuri, scopuri, strategii,
tehnologii, medii).
Din perspectiva comportamentului organizaţional, pot fi evidenţiate 3 mari teme sau
preocupări majore:

3
  oamenii, atât ca persoane individuale, cât şi în acţiunile lor şi interacţiunile lor, ce se
asociază cu diferite tipuri de comportamente;
 organizaţiile, ca structuri integratoare ale actţiunilor şi interacţiunile oamenilor în
vederea atingerii unor scopuri specifice(atât individuale cât şi organizaţionale) şi
mediile în care ele funcţionează;
 managementul, ca organizator şi coordonator al resurselor umane, fizice, tehnice ale
organizaţiilor.
Abordarea celor trei teme este una multidisciplinară întrucât în cadrul studiului
comportamentului organizaţional toate cele trei teme implică abordări şi niveluri diferite de
analizăş el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii
şi ergonomiei – ea însăşi un domeniu de graniţă. Macro-comportamentul organizaţional, cu
origini în lucrările lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de
sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, preocupat de comunicare, motivare,
învăţare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor, se legitimează din
surse psihologice. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât creează
iluzia inconsistenţei, ea reprezintă totuşi liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi
nu se pot dezvolta în condiţiile competiţiei economice.

3. Vârsta adultă. Periodizarea vârstei adulte

La întrebarea : „ce este un adult?”, literatura de specialitate a răspuns astfel:

 Freud: o persoană adultă trebuie să fie capabilă de a munci şi de a iubi;
 Richard Cabot a adăugat celor 2 descrise de Freud jocul şi veneraţia;
 Marie Jahoda: adultul se caracterizează prin faptul că stăpâneşte activ mediul
înconjurător , manifestă o oarecare unitate a personalităţii, este capabil să perceapă
corect mediul şi pe sine;
 F.Barron adaugă: organizarea efectivă a muncii în vederea realizării unui scop,
posibilitatea de adaptare interpersonală şi intrapersonală.
 A.H.Maslow enumeră 14 particularităţi ale vârstei adulte:
- percepţia eficientă a realităţii şi relaţii comode cu ea;
- acceptarea eului, a celorlalţi şi a naturii;

4
- spontaneitate;
- centrarea pe probleme;
- detaşarea;
- independenţa faţă de cultură şi media ;
- prospeţimea continuă a aprecierii;
- orizonturi nelimitate;
- sentimentul social;
- relaţii sociale profunde dar selective;
- structura caracterială democratică;
- certitudine etică;
- simţul neostil al umorului;
- spiritul creator.

Prima clasificare în periodizarea vârstei adulte este propusă de Erik Erikson (1963,
1968), fiind cunoscută sub denumirea de teoria dezvoltării psihosociale a omului.
El porneşte de la premisa că individul se confruntă de-a lungul vieţii sale cu o serie de
conflicte care apar în planul relaţiilor interpersonale şi stabileşte 8 stadii ale dezvoltării umane,
dintre care 3 sunt specifice vârstei adulte:
 stadiul intimităţii sau al izolării, între 19-25 de ani;acesta are drept scop principal
stabilirea relaţiilor intime satisfăcătoare de lungă durată; dacă persoana este pregătită să
se implice din plin în situaţiile încărcate emoţional induse de relaţiile intime, va avea
toate şansele să se descurce bine atât în viaţa personală cât şi în cea profesională;
 stadiul creaţiei sau al stagnării, între 26-40 ani, a cărei sarcină constă în cuprinderea
unuia sau mai multor copii într-un cămin stabil;dacă sarcinile acestui stadiu sunt bine
soluţionate, apar rezultate bune:stabilitate familială şi carieră profesională de succes.
 stadiul integrităţii personalităţii sau stadiul disperării, caracterizat prin sarcina
acceptării ideii că viaţa poate avea şi succes şi eşec; ca rezultat bun apare recunoaşterea
faptului că viaţa implică şi limitări, şi renunţări, compromisuri, iar ca rezultat
nesatisfăcător aparea starea de disperare.

5
 Levinson a stabilit trei stadii ale vârstei adulte: ( vârsta adultă timpurie, vârsta adultă
mijlocie, vârsta adultă târzie), fiecare dintre ele cu mai multe substadii şi desparţite de o
perioadă de tranziţie.
Gould recomandă parcurgerea a 7 paşi, numiţi dialog interior, pentru învingerea
demonilor din experienţa copilăriei:
 recunoaşte-ţi tensiunea şi confuzia;
 înţelege că oamenii se confruntă cu realităţi contradictorii;
 dă intensitate deplină realităţii copilăriei, ceea ce înseamnă şi faptul să accepţi că ea
este reală.
 fii conştient că realităţi contradictorii există încă( ăntre maturitate şi copilărie);
 testează realitatea,asumă-ţi riscul de a discrimina o viziune de alta;
 luptă cu putere pentru a reconfirma autenticitatea descoperirii;
 configurează şi integrează o concepţie solidă despre realitate.
Funcţiile personalităţii adulte:
Andre Morali-Daninos (1970) enumeră următoarele funcţii:
 Funcţia de expresie- este prima care impune la contactul iniţial cu o persoană, se referă
la conduita şi comportamentul direct observabil al individului.Elementele izolate şi diverse
care se exteriorizează, reunite într-un tot unitar dau naştere la conduitele comportamentale ale
individului.La adult se întâlnesc următoarele tipuri de conduite:conduita instinctivă(legată de
modul de satisfacere a trebuinţelor fundamentale), conduita emoţională, cuprinzând totalitatea
expresiilor emoţionale, care au rolul de a comunica stări afective ale individului,de a regla
comportamente(propriu sau al altor indivizi),conduita intelectuală, care cuprinde forme
specifice de expresie inteligentă, cum ar fi scris, citit, ce ajută la adâncirea cunoaşterii şi la
facilitarea comunicării,conduita socială,prin intermediul căreia individul ţine cont de existenţa
şi interesel altora , sa raportează, pe de o parte , la societate, la muncă, pe de altă parte , la sine
şi la alţii;conduita activă indică modul în care individul îşi consumă energia fizică şi morală.
 Funcţia de identificare se referă la capacitatea pe care o are omul adul ca, pe baza unor
informaţii, fie ele şi sumare-furnizate prin funcţia de expresie- referitoare la comportamentul
altui individ, să îl încadreze pe acesta într-un anumit tip de personalitate sau într-o categorie
socio-economică, profesională.În psihologia organizaţional-managerială această funcţie capătă

6
o valoare deosebită , funcţia de identificare putând fi considerată o capacitate deosebită de a
cunoaşte oamenii şi de a fi sau deveni o calitate a unui bun conducător.
 Funcţia de adaptare : adaptarea presupune o apropiere între individ şi profesie, o
modelare a individului în funcţie de particularităţile muncii sale ,o asimilare activă a noilor
sarcini, însuşirea unor noi cunoştinţe ,formarea unor deprinderi şi priceperi, dezvoltarea unor
trăsături de personalitate cerute de profesia respectivă.
" În vederea studierii individului din cadrul organizaţiei militare, acesta trebuie încadrat
într-un context organizaţional. Privit din afara sistemului militar, fără a se ţine cont de
aspectele distincte ale organizaţiei militare, acest individ nu se deosebeşte foarte mult de alţi
subiecţi. Trăsăturile specifice sunt determinate tocmai de procesul continuu de integrare şi de
adaptare la mediul, rigorile, normele, valorile, specificul scopului şi al misiunii organizaţiei
militare din care face parte.
În primul rând, încadrarea individului într-o astfel de organizaţie ţine strict de motivaţia
personală. Alegerea unei cariere militare a devenit, în prezent, una dintre opţiunile preferate ale
tinerilor. Imaginea pozitivă a armatei în rândurile populaţiei şi încrederea acordată instituţiei
militare reprezintă factori motivatori pentru a face parte din acest sistem. Simpla voinţă proprie
nu este suficientă, individul trecând prin mai multe etape de selecţie (psihologică, medicală,
sportivă, aptitudinală, de cunoştinţe). Aceste etape premergătoare intrării în sistemul militar au
rolul de a selecta acei indivizi cu potenţial pentru cariera militară.
Impunerea unei limite de vârstă pentru intrarea în sistemul militar constituie un element
distinct întâlnit la nivelul organizaţiei militare. Nicio altă specializare din viaţa civilă nu
impune standarde privind vârsta maximă de admitere la studii. Acest fapt are cel puţin două
explicaţii: cu cât persoana înaintează în vârstă, este mai greu de schimbat/modelat şi este dificil
să-şi formeze un nou sistem de mentalităţi, iar adaptarea la rigorile vieţii militare reprezintă un
proces complex şi dificil.
Influenţele de ordin ocupaţional asupra profesiei militare, prin care membrii profesiei
nu mai sunt atraşi de „vocaţie”, ci sunt preocupaţi mai degrabă de obţinerea unor avantaje
materiale, constituie o problemă importantă, prin identificarea acelor factori care au determinat
rezultatele menţionate. Motivaţia financiară este considerată în general „periculoasă”, deoarece
poate destabiliza întregul sistem prin faptul că indivizii, în prezenţa unei oferte mai bune, vor
părăsi sistemul.

7
 Este imperios necesar să se identifice acei factori care determină atragerea tinerilor spre
cariera militară, în vederea profesionalizării armatei.
Formarea şi educarea pentru profesia de militar nu se poate realiza în orice condiţii.
Specificul desfăşurării cursurilor, relaţia dintre profesori şi studenţi, relaţiile din cadrul
grupului, activităţile administrative desfăşurate etc. sunt reglementate prin diferite
regulamente.
Contactul cu rigorile vieţii militare se face atât în timpul orelor de curs sau de practică,
cât şi după terminarea programului. Printre principalele valori şi norme care sunt însuşite se
numără: ordinea, disciplina, respectul faţă de superiori, supunerea faţă de ordine, regulamente,
adoptarea unui comportament specific etc.
În sistemul militar predomină, în special, relaţiile formale. Această predominanţă este o
caracteristică a sistemului militar şi este o consecinţă a statuării stricte a normelor impuse
militarilor prin legi, ordine şi regulamente. Funcţionarea perfectă a relaţiilor formale este o
condiţie de bază a existenţei organizaţiei militare.
Statutul persoanei este recunoscut de toţi membrii grupului, iar relaţiile formale sunt în
conformitate cu acesta. De la începutul carierei militare, individul primeşte o uniformă militară
şi grade în funcţie de pregătirea pe care o are sau de vechimea în sistemul militar. Insignele
sunt şi ele prezente, ca semn al unor merite speciale şi al recunoaşterii acestora.
Uniforma are dublu rol, de a separa indivizii de restul populaţiei şi de a crea sentimentul
apartenenţei la un anumit grup, de a da o nouă identitate individului. Gradele militare şi
insignele au un rol funcţional (de identificare a statutului persoanei), dar şi de valorizare a
individului (prin a face cunoscute meritele persoanei celorlalţi membri). Astfel, de la primul
contact, putem să ne dăm seama „cu cine stăm de vorbă” şi, mai ales, cum trebuie sa ne
comportăm faţă de persoana respectivă.
În organizaţia militară, nu se găsesc doar relaţii formale. Datorită specificului
activităţilor de grup, cum sunt aplicaţiile, instrucţia, activităţile de relaxare, se conturează
relaţii informale, care sunt secundare celor formale. Acestea sunt de natură să unească, într-un
mod armonios, raţiunea, voinţa, aspiraţiile, efortul profesional cu puterea sentimentelor,
încrederea, solidaritatea în faţa dificultăţilor, altruismul şi satisfacţia faţă de succesele
individuale şi colective. Relaţiile informale apar, se dezvoltă şi se menţin ca urmare a nevoilor
psihosociale pe care le-au generat şi reprezintă o completare/compensare a relaţiilor formale.

8
Cele două tipuri de relaţii sunt interdependente şi se completează reciproc.
Astfel, în sistemul militar, indivizii trebuie să se adapteze relativ uşor la rigorile vieţii
militare şi să găsească în permanenţă modalităţi de echilibrare a raportului dintre relaţiile
formale şi cele informale. "
 Funcţia de integrare permite personalităţii adulte să îşi apropie şi să asimileze ceea ce îi
este dat prin naştere , îi este impus prin instituţii sau îi vine ocazional.Ca urmare a
integrării, individul capătă o oarecare independenţărelativă faţă de unele condiţii şi
evenimente care au loc în jurul său.
Caracteristica esenţială a integrării profesionale este obţinerea unui randament crescut , fără ca
aceasta să însemne şi stagnarea,obţinerea unor rezultate din ce în ce mai bune.
 Funcţia de intenţie este practic transpunerea ideii că omul nu trăieşte numai în prezent,
ci şi în viitor.Omul îşi formează un întreg ansamblu de idealuri, scopuri generale şi
particulare, opinii despre el şi despre alţii.Idealurile, scopurile, aspiraţiile îi conturează
şi îi modelează personalitatea .Această funcţie are şi pe plan profesional o valoare
deosebită întrucât scopurile, idealurile se formează în cadrul vieţii profesionale, sunt
generate de ea şi o influenţează, la rândul lor.
 Funcţia de diferenţiere a personalităţii constă în tendinţa omului de a se individualiza,
de a se diferenţia de ceilalţi.Oamenii dispun de o serie de trăsături comune.Diferenţa
apare în gradul de intensitate a acestor caracteristici comune sau la modul cum se
combină iar rezultanta este o trăsătură specific unui individ.
Cele 6 funcţii au efecte deosebite asupra activităţii productive a omului, pe de o parte , şi
asupra propriei personalităţi, pe de altă parte.Ele se pot concretiza în factori dinamizanţi sau,
dimpotrivă, pot afecta negativ planul personalităţii umane sau individul în plan productiv.

4. Concepţii despre natura umană

Organizaţiile îşi elaborează concepţia despre om şi natura lui în funcţie de e serie de
factori precum:
 Tipul de societate, natura relaţiilor presupuse de societatea respectivă( dacă societăţile
bazate pe caste justificau discriminarea socială prin diferenţele înnăscute existente în
natura umană, societăţile moderne bazate pe clase sociale mută centrul de greutate pe
inegalitatea şanselor de acces);

9
  Evoluţia progresului tehnic- gradul de industrializare şi particularităţile muncii;
 Tipul de organizaţie determinat de specificul scopurilor:concepţia despre un individ
aparţinând unei organizaţii comerciale este diferită de aceea asupra unuia dintr-o
organizaţie religioasă sau militară.
 Particularităţile concrete ale fiecărei organizaţii în parte.

5. Teoriile X si Y
Douglas McGregor este unul dintre psihologii care au militat cel mai consecvent
pentru interpretarea organizaţiilor dintr.o perspectivă umană.El a împărţit comportamentul
managerial în comportament eficace şi comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a
managementului (Teoria Y), în timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).Este
interesat , în principal, în eficientizarea activităţii managerilor
McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat
controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă
preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la
premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea
obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea
angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi,
direcţionaţi şi ameninţaţi.
3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea
responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei
persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna, oamenii nu manifestă aversiune
inerentă faţă de muncă.
2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a
comportamentului.

10
 3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea
lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută
prin muncă în cadrul organizaţiei.
4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi
asume mai multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi
creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.
Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că liderul nu
trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi
corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea
autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în
orice condiţii.
Având ca model cele două teorii emise de D. McGregor, profesorul William Ouchi,
analizând în special stilurile de conducere ala managerilor japonezi, dar nu numai ale acestora,
vine cu o completare, pe care o denumeşte Teoria Z.
Prezumţiile teoriei Z sunt următoarele :
1. Conducătorul bun îi implică pe salariaţi la conducerea la toate nivelurile;
2. Tratarea salariaţilor ca o familie;
3. Garantarea angajării pe viaţă;
4. Fiecare salariat participă la procesul decizional;
5. Sarcinile sunt rotate între salariaţi, cu scopul de a se evita plictiseala, specializarea
extremă şi rigiditatea ;
Toţi membrii unei organizaţii contribuie la realizarea aceloraşi obiective
Psihologia organizaţional-managerială nu este interesată de om, în general, ci tratează
exclusiv o anumită varietate de om, specific mediilor organizaţionale de apartenenţă.
Tipuri sau varietăţi de oameni despre care au scris deiverşi autori :

Autor Anul utilizării conceptului Varietăţi de oameni

P.F. Drucker 1940 Omul economic
P.F. Drucker 1942 Omul industrial
H.A. Simon 1947 Omul administrativ
W.H.White Jr. 1956 Omul organizaţional
E.Schein 1965 Omul economic-raţional

11
 Omul social
Omul autoactualizat
Omul complex
F.Herzberg 1966 Omul economic
Omul mecanic
Omul social(pasional)
Omul instrumental
T.Burns 1969 Omul industrial
A.Toffler 1970 Omul asociativ
H.Liebenstein 1976 Omul economic
M.L.Kohn 1983 Omul birocratic

6. Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organizaţionale

1. Modelul omului economic-raţional

Premise: omul îşi calculează acţiunile în funcţie de satisfacţia şi plăcerea pe care le

produc;mijloacele economice sunt mijloacele necesare realizării dezideratului acestui tip de
om:obţinerea unui maxim de satisfacţie în viaţă.
Presupoziţii:
 Omul este motivat în principal de perspectiva câştigului şi va acţiona astfel încât să
obţină câştiguri economice cât mai mari.
 De vreme ce organizaţia este cea care distribuie banii,omul devine un agent pasiv ce
poate fi manipulat şi controlat de organizaţie.
 Omul are reacţii iraţionale pe care trebuie sa le frâneze făcând apel la capacitatea sa de
a lua în calcul ceea ce este în interesul său.
 Organizaţia trebuie să fie constituită astfel încât să poate neutraliza şi controla reacţiile
umane .
Strategii :
 Strategia calculativă:organizaţia cumpără serviciile şi supunerea angajatului,fiecare
dintre cele 2 părţi îşi calculează şi negociază acţiunile în funcţie de propriile interese.

12
  Strategia eficacităţii funcţionale:autoritatea este atribuită unor posturi, subordonaţii
trebuie să se supună celui care ocupă postul respectiv, indiferent de competenţa sau
personalitatea sa.
Pe primul plan se află responsabilitatea şefului.Dacă personalul nu este productiv, moralul este
scăzut, remediul este restructurarea posturilor şi relaţiilor ierarhice sau modificarea sistemului
de stimulente şi control.

2. Modelul omului social

Premise: Conform concluziilor lui Mayo factorii psihosociali sunt importanţi în motivarea
muncitorilor pentru muncă, a nevoii lor de statut, de participare şi relaţii informale.Este luat în
cosiderare noul model al omului.
Presupoziţii:
 Omul este motivat de trebuinţe sociale şi îşi dobândeşte sensul fundamental al
personalităţii numai în relaţiile cu alţii.
 Ca urmare a revoluţiei industriale şi raţionalizării muncii , omul a pierdut interesul
economic iar interesul trebuie acum găsit în relaţiile sociale ale muncii.
 Omul este mai sensibil la forţele sociale ale grupului său de egali decât la stimulentele
şi la controlul superiorilor săi.
 Omul este sensibil şi la acţiunea superiorilor săi în măsura în care aceştia satisfac
trebuinţele lui sociale.
Strategii:
Managerul îndeplineşte o serie de funcţii noi:
 Trebuie să fie atent nu numai asupra lucrului care urmează a fi executat ci şi la
trebuinţele subordonaţilor , la sentimentele şi nevoile lor de apartenenţă şi identitate.
 Nu trebuie să se ocupe numai de motivare şi control al subordonaţilor ci şi de moralul
muncitorilor, să ştie dacă aceştia sunt neîmpliniţi sau frustraţi în dorinţele lor de a fi
adaptaţi, integraţi, respectaţi.
 Trebuie să admită grupul informal ca o realitate şi să încerce să acţioneze mai ales
asupra grupului decât asupra individului luat ca entitate separată.
 Trebuie să fie intermediar între subordonaţii săi şi conducere.

13
  Trebuie să dirijeze iniţiativa subordonaţilor , să ştie să faciliteze îndeplinirea sarcinilor
şi să ofere susţinere.

3. Modelul omului autoactualizat

Premise :acest model îşi are originea în piramida de trebuinţe propusă de Maslow.
Acesta considera că motivaţia umană este dispusă într-o ierarhie care cuprinde la bază trebuinţe
primare iar la vârf trebuinţele superioare.

Nevoile superioare asigură dezvoltarea personală a omului.Satisfacerea acestora produce

fericire, creşte eficienţa bilogică a organismului.Însă, tocmai satisfacerea acestor trebuinţe este
îngradită în cadrul mediilor organizaţionale astfel încât omul nu poate să fie responsabil de
ceea ce realizează atunci când munca este repetitivă, fragmentară, parcelară.
Presupoziţii :
 Satisfacerea trebuinţelor elementare eliberează intrarea în funcţiune a nevoilor de ordin
superior:oamenii caută să-şi actualizeze posibilităţile,să găsească în munca lor impresia
că fac lucruri semnificative.

14
  Omul aspiră să facă proba maturităţii şi capacităţilor sale,aceasta implică exerciţiul
unui oarecare grad de independenţă şi autonomie, adoptarea unei perspective de lungă
durată, dezvoltarea unor capacităţi speciale,capacitatea de a se adapta
circumstanţelor.ustul pentru o meserioe
 Omul este motivat şi controlat prin el însuşi:controlul exterior riscă să îl facă să se
simtă ameninţat.
 Nu există o contradicţie între a se realiza şi scopurile organizaţiei;dacă organizaţia îi
permite,omul consimte să îşi integreze obiectivele şi interesele personale în cele ale
organizaţiei.
Strategii:
 Managerul va fi interesat să le ofere subordonaţilor o muncă interesantă, scopul este
acela de a îi ajuta să îşi dezvolte gustul pentru o meserie care să îi valorizeze şi să le
crească stima de sine.
 Managerul trebuie să fie mai mult un catalizator decât cel care controleză, el trebuie să
identifice ce îi trezeşte dorinţa de a munci şi ce îl stimulează.
 Delegarea de autoritate poate fi o tehnică extrem de utilă;conducătorul deleagă
subordonatului atâta responsabilitate cât consideră că acesta din urmă îşi poate asuma.
 Managerul trebuie să pună accent pe deplasarea centrului de interes de pe motivaţia
extrinsecă pe cea intrinsecă(nu câştig bănesc ci satisfacţia actualizării propriilor
posibilităţi).

4. Modelul omului complex

Premise: Schein afirmă că omul este mult mai complicat prin multiplicitatea nevoilor şi
posibilităţilor sale,fiecare este diferit de altul prin propria schemă de complexitate, fapt ce
împiedică generalizarea.
Presupoziţii :
 Omul este nu numai complex ci şi variabil:el are nenumărate motive ierarhizate după
importanţă;această ierarhie este susceptibilă de a se schimba în timp şi mai ales după
situaţii;motivele interacţionează şi se combină în scheme de motivaţii complexe.

15
  Prin experienţele sale în organizaţie, omul este capabil să achiziţioneze noi motivaţii,
astfel încât schema sa finală de motivaţii va fi rezultatul interacţiunii complexe dintre
aspiraţiile iniţiale şi cel suscitate de noile sale experienţe în cadrul organizaţiei.
 Motivele omului în diverse organizaţii sau în diverse părţi ale organizaţiei pot fi
diferite;cel care se simte alienat în organizaţia formală îşi poate găsi satisfacerea
trebuinţelor asociative sau pe cele de realizare în organizarea informală.
 Natura motivelor care îl determină pe om să lucreze într-o manieră productivă nu este
singura cauză a satisfacţiei şi eficacităţii organizaţionale;tipul de sarcină executată,
capacităţile şi experienţa executantului, natura anturajului uman sunt factori a căror
interacţiune crează o anumită schemă de muncă şi de sentimente.
 Omul poate răspunde diferit la diverse moduri de conducere,urmând motivaţiile,
capacităţile sale , natura sarcinii de muncă;altfel spus nu există o strategie de conducere
care să fie universal valabilă pentru toţi oamenii şi pentru toate situaţiile.
Strategii:
 Capacitatea managerului de a cerceta pentru a diagnostica mai bine (lucrând cu
oameni ale căror motivaţii şi capacităţi sunt atât de variabile ,managerul trebuie să
fie capabil să perceapă şi să evalueze aceste diferenţe individuale);
 Capacitatea managerului de a înţelege diferenţele individuale, de a le ataşa
semnificaţii, de a găsi mijloacele prin care să le descopere şi nu de a le considera ca
fiind realităţi penibile, ca urmare, de a le şterge;
 Capacitatea managerului de a face proba supleţii de caracter şi a capacităţilor sale
de adaptare necesare pentru a-şi varia propriul comportament cu scopul de a trata
diferit subordonaţii care au trebuinţe şi mobiluri diferite.

7. Managerii şi trăsăturile lor

Conducerea constă într-un ansamblu de relaţii sociale specifice, implicând procesele

psihosociale de autoritate, putere, comunicare şi influenţă, prin care se asigură coordonarea şi
finalizarea acţiunilor umane.
Într-un sens mai restrans, conceptul de conducere are două accepţii principale: prima se
referă la subsistemul tehnic care asigură funcţionarea unei instituţii, organizaţii sau grup în

16
situaţii sociale determinate; cealaltă semnifică activităţile care se desfăşoară în cadrul
respectivului subsistem pentru realizarea acestui obiectiv fundamental1. În ultimii ani, în
paralel cu termenul de conducere şi conducător se folosesc cei de management şi manager
precum şi cel de leadership şi lider.
Studiul activităţii de conducere face obiectul ştiinţei managementului, care promovează
un sistem de concepte, metode şi instrumente prin care se realizează conducerea unei entităţi
micro sau macroeconomice, sociale, ştiinţifice sau culturale, în vederea atingerii unor obiective
cât mai înalte. Apariţia şi dezvoltarea managementului ca ştiinţă a conducerii a impus trecerea
de la o conducere de tip amatorist, bazată pe talent, intuiţie şi experienţă, la o conducere
profesionistă, bazată pe un sistem de cunoştinţe, pe asumarea responsabilităţii sociale, pe
autocontrol, pe abilităţi de organizare.
Managementul, ca practică, presupune existenţa unor persoane care efectuează personal
şi în mod organizat activităţi specifice procesului de management. Aceste persoane sunt
cunoscute sub denumirea de manageri. Managerii reprezintă un grup de persoane
împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor
membrilor unei organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Ei reprezintă
factorii principali ai oricărui proces decizional, influenţând direct, prin activitatea lor, acţiunile
şi comportamentul altor persoane.2
Managerii trebuie să posede ceea ce specialiştii numesc capacitate de a conduce,
respectiv acea influenţă interpersonală pe care o exercită asupra subordonaţilor în procesul
stabilirii şi realizării obiectivelor. Caracteristicile definitorii ale managerului, după opinia
majorităţii specialiştilor sunt:
• Dubla profesionalizare, reflectată de cunoştinţele şi calităţile ce pun în evidenţă, pe de o
parte competenţa profesională, iar pe de altă parte, competenţa de a conduce;
• Capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaţii cu subordonaţii şi de relaţii între
subalterni, prin intermediul cărora să se constituie un climat de muncă deschis
performaţelor ;

1
Iulia Daniela Fodor, “Inteligenţa emoţională şi stilurile de conducere”, Editura Lumen, Iaşi, 2009
2
Prof univ dr Viorel Cornescu, prof. Univ. Dr. Ioan Mihăilescu, prof uni dr Sica Stanciu, „Managementul
organizaţiei”, All Beck, Bucureşti, 2003, p 217

17
 • Modelarea unui comportament propriu care să influenţeze comportamentul
subalternilor şi să-i orienteze spre obţinerea de rezultate concrete corespunzătoare
obiectivelor stabilite;
• Autoritatea cu care este investit. Este vorba de autoritatea formală specifică funcţiei pe
care o ocupă managerul în organizaţie. Aceasă autoritate se împleteşte organic cu
autoritatea profesională si, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformală, care se obţin
prin recunoaşterea de către subordonaţi a capacităţii managerului de a conduce.
Autoritatea neformală izvorăşte din personalitatea managerului, din abilitatea luu de a
polariza oamenii şi de a-i influenţa, din expereinţa pe care o are, din competenţa
efectivă în luarea deciziilor şi în organizarea activităţii subordonaţilor pentru ca aceştia
să le pună în practică, din maniera în care reuşeşte să se impună.
• Creativitatea, necesară pentru a face faţă cu succes la solicitările generate de
schimbările generate de schimbările tehnice, tehnologice, sociale cu care se confruntă o
organizaţie. Managerul trebuie să fie receptiv la nou, să contribuie la crearea noului, să-
şi pună în valoare imaginaţia, forţa creativă- a sa, dar şi a subalternilor ;
• Puterea de rezistenţă la solicitări. De regulă, managerii sunt supuşi stresului decizional,
presiunii timpului, a răspunderii. Desigur, un bun manager caută să înlăture
suprasolicitării fizică şi nervoasă printr-o organizare raţională a propriei activităţi, prin
practicarea unui stil de muncă eficient, prin utilizarea pe scară largă a delegării de
atribuţii şi responsabilităţi ;
• Simţ ridicat al responsabilităţii, care conferă managerului unui anumit statut în faţa
subalternilor, un exemplu de urmat, si, desigur, prestigiu.
Aceste caracteristici ale managerului sunt generate, pe de o parte, de calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile acestuia, iar pe de altă parte, de calitatea factorului uman cu care
lucrează, deoarece managerul trebuie să-şi modeleze comportamentul, atitudinea, stilul de
muncă corespunzător caracteristicilor subordonaţilor. De asemenea, un rol important îl deţine
şi situaţia concretă în care este plasat managerul, rerspectiv tipul de organizaţie, situaţia
economică şi financiară a acesteia, obiectivele pe care le are, mediul economico-social în care
fiinţează organizaţia, restricţiile de care trebuie să ţină seama, gradul de libertate care i se dă,
reglementările juridice existente.

18
 Nu în ultimul rând prezintă importanţă aptitudinile, temperamentul, caracterul şi
personalitatea managerului, respectiv acele elemente foarte complexe care ţin de profilul
psihosocial al acestuia.

8. Leadership-ul
În ultimul deceniu, ca o componentă majoră a managementului s-a conturat conceptul
de leadership, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră,
uneori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor. În accepţiunea sa, leadership-ul este
procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe
persoane si-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea
realizării lor.3
La baza leadershipului se află spiritul de echipă, ce prezintă o deosebită importanţă
pragmatică. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese4 :
• Construirea încrederii între persoanele implicate ;
• Stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele ;
• Derularea de procese decizionale participative ;
• Motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor
comune.
Fără spirit de echipă, leadershipul nu există. Concretizarea lui o constituie faptul că în
procesul de realizare a scopului, leaderul este urmat de celelalte persoane în condiţiile unei
puternice implicări competente, afective şi acţionale, cele care determină în fapt obţinerea
rezultatelor scontate.
Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate
de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top –
down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare;
leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează
toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii. Leadership-ul
reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul
intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea
3
Prof.univ.dr. Ovidiu Niculescu, Prof.univ.dr. Ioan Verboncu, “Fundamentele managementului organizaţional” ,
editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002
4
Prof.univ.dr. Ovidiu Niculescu, Prof.univ.dr. Ioan Verboncu, op. cit.

19
satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor
organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă
eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să
participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of
Leadership, 1935)5.
Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi
complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două
domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din
ce în ce mai complex şi mai schimbător. Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează
abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la
una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari.
Existenţa unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o
organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi
profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face
faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii
competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai
necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient
în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct
proporţional.
Elliot Jacques şi Stephen Clement, doi specialişti americani, consideră că “esenţa
ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului care întotdeauna conţin, ca una dintre
componentele sale majore, leadershipul. Un bun management include un competent leadership
ca o parte integrală a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există.

9. Stilurile de conducere
5
Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, „ Comportament organizaţional”, suport de curs Facultatea de
Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“, 2004

20
 9.1. Aspecte teoretice privind stilurile de conducere

Într-o instituţie sau organizaţie, cel învestit cu atributul conducerii are în subordinea sa
oameni pe care trebuie să-i coordoneze, să le dea sarcini, să vegheze la îndeplinirea acestora,
să-i controleze şi să răspundă de ei. Însă, fiecare om îşi va exercita aceste atribuţii în funcţie de
modul său propriu de a gândi, simţi şi acţiona, adică va avea propriul său "stil de conducere".
Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru,
modul său general de a fi . Când raportam aceste caracteristici la modul cum cineva acţionează
în mod constant la locul său de muncă, la ceea ce este propriu în felul lui de a munci, definim
stilul de muncă, iar când ne referim la specificul comportamentului conducătorului, definim
stilul de conducere. În aprecierea unui anumit stil de conducere, un rol important îi revine
sistemului de relatii interumane si, prin urmare, în sens larg, stilul de conducere poate fi definit
ca felul de a lucra cu oamenii. Un stil de conducere eficient are în vedere apropierea realităţii
conduse de modelul funcţional ideal. Stilul de conducere reiese întotdeauna din modul cum
este perceput conducătorul, liderul sau şeful respectiv de către cei cu care se află în relaţii
funcţionale: subalterni, colaboratori şi superiori. Toti aceşti oameni mai cu seamă subordonaţii,
percep stilul de conducere al şefilor ca fiind acela care le caracterizează activitatea pe termen
lung, indiferent de abaterile întâmplătoare de la conduita obişnuită.
Faptul că stilul de conducere influenţează rezultatele activităţii de conducere şi eficienţa
întregii activităţii a grupului condus este în prezent pe deplin acceptat atât la nivel teoretic, cât
şi în activitatea practică de organizare şi conducere.
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional, comportamental şi
structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. Concret, el cuprinde
ansamblul calităţilor profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate care se manifestă
mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter
repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp.
G.A. Cole susţine (2000, p. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul
demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse), personală
(realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor).

21
 Importanţa cunoaşterii şi evaluării stilurilor de conducere decurge din mai multe
considerente6 :
a) Datorită efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic,
psihosocial şi relaţional din cadrul unităţilor economice, cât şi asupra rezultatelor de
producţie, asupra productivităţii şi asupra eficienţei întregii activităţi ;
b) Datorită capacităţii de diviziune a stilurilor de conducere, capacităţii de influenţare a
lucrătorilor din unitatea economică. Stilul de conducere se poate propaga şi la alte
niveluri ierarhice, îndeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce
stil de conducere au persoanele de la nivelurile superioare ale ierarhiilor
organizaţionale, întrucât ele pot influenţa stilul de muncă al tuturor subordonaţilor ;
c) Stilul managerilor poate influenţa orientarea activităţii întregii echipe de conducere ;
d) Stilul de conducere nu are doar o relevanţă personală, ci şi una organizaţională, adică
influenţează unitatea economică şi întregul ei.

9.2. Tipologiile stilurilor de conducere

Încă de la începutul secolului XX, diferite curente şi orientări ştiinţifice, au fost

preocupate de definirea şi clasificarea stilurilor de conducere. Astfel, orientarea clasică, ai
cărei reprezentanţi Henry Fayol (1916) şi Frederick Taylor (1991) sunt consideraţi părinţi ai
ştiinţei managementului, promovează stilurile de conducere participative, ca atitudine plină
de răspundere faţă de deciziile luate şi îndeplinirea lor. Şcoala behavioristă, pune în prim
plan managementul resurselor umane şi promovează acele stiluri de conducere ce pun în
valoare potenţialul uman. Şcoala cantitativă, pune accent pe funcţiile de predicţie şi
organizare ale managementului, utilizând metode statistice şi matematice. Şcoala sistemică,
relativ nouă, se bazează pe studii multidisciplinare ale obiectivelor conducerii şi pune în prim
plan finalitatea activităţii colectivelor conduse.
În literatura de specialitate, în lucrări de management, psihologie socială şi
organizaţională, există mai multe clasificări ale stilurilor de conducere cum ar fi7:

6
Prof univ dr Viorel Cornescu, prof. Univ. Dr. Ioan Mihăilescu, prof univ dr Sica Stanciu, op.cit, pag 224
7
Prof univ dr Viorel Cornescu, prof. Univ. Dr. Ioan Mihăilescu, prof uni dr Sica Stanciu, op.cit. pag 224

22
a) După modul de luare a deciziilor. Această clasificare conturează trei tipuri de stiluri
de conducere: autoritar, democratic şi liber.
Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizează prin centralizarea
autorităţii, prepoenderenţa deciziilor unipersonale. Se pune accent pe autoritatea formală,
personalul unităţii este văzut ca doar ca executant, dreptul de decizie şi control avându-l
numai managerul. Relaţiile interumane sunt apreciate ca fiind puţin importante sau sunt
ignorate. Acest stil de conducere poate duce la insatifacţie la nivelul subordonaţilor şi chiar la
rezultate negative în activitate: delăsare, randament scăzut, părăsirea organizaţiei. Stilul de
muncă autoritar poate fi adecvat unor situaşţii speciale, cum ar fi o unitate militară în
dispozitiv de luptă.
Stilul democratic se caracterizează prin încrederea mare a managerului în
subordonaţi, este stimulată formularea de sugestii sau propuneri de către subordonaţi. În
antrenarea personalului la luarea deciziilor şi la realizarea acestora sunt folosite motivaţiile,
convingerile şi recompensele. Se pune accent pe relaţiile interumane pe asigurarea unui climat
de muncă agreabil. Exercitarea stilului de conducere democratic asigură o satisfacţie mare în
muncă şi contribuie la creşterea interesului subordonaţilor pentru realizarea sarcinilor.
Stilul liber, pe care unii autori nici nu-l consideră propriu-zis un stil, se caracterizează
prin lipsa totală de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lăsat să se organizeze
singur. Rezultatele practicării unui asemenea stil sunt dezordinea şi anarhia.
b) În raport cu valorile care orientează activitatea cadrelor de conducere, au fost făcute o
clasificare bidimensională şi o clasificare tridimensională.
Clasificarea bidimensională a fost propusă de Robert R. Blake şi Jane S. Mouton,
care împart stilurile de conducere în raport cu două dimensiuni: orientarea managerilor spre
producţie şi orientarea managerilor spre personal8.
Cei doi au conceput o o grila bidimensională, cu 81 de pătrate, în care combinarea
celor două dimensiuni enunţate a generat mai multe portrete–robot de tipuri de manageri şi
stiluri de management.

9
8
Prof.univ.dr. Ovidiu Niculescu, Prof.univ.dr. Ioan Verboncu Prof.univ.dr. Ovidiu Niculescu, Prof.univ.dr. Ioan
Verboncu, op.cit.

23
 Orientare spre personal
8
7
6
5
4
3
2
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
orientare spre producţie
Fig nr 1. Grila bidimensională
Cele cinci portrete robot au următoarea semnificaţie:
Stilul 1.1. – incompetentul, interes slab atât faţă de problemele producţiei, cât şi faţă de
personal; nu se implică în luarea deciziei, evită conflictele, se preocupă mult de sine şi de
viitorul său;
Stilul 9.1. – populistul, caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi interes scăzut
pentru problemele producţiei. Managerul cu un asemenea stil caută să satisfacă personalul, dar
riscă să împiedice realizarea eficientă a obiectivelor de producţie;
Stilul 1.9. – autoritarul, caracterizat prin interes mare pentru producţie şi interes slab pentru
problemele umane. Eficacitatea conducerii se măsoară prin rezultatele tehnico-productive;
Stilul 9.9. – reformatorul, caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât şi
pentru problemele producţiei. Managerul cu un asemenea stil favorizează participarea
subordonaţilor la realizarea producţiei şi la luarea deciziilor; abordează deschis conflictele;
încurajează competenţele; ia decizii bune, pe baza unei largi consultaţii; obţine rezultate bune
în producţie;
Stilul 5.5. – conciliatorul, caracterizat prin interes mediu faţă de personal şi faţă de problemele
producţiei. Managerul cu un asemenea stil caută soluţii de compromis pentru a realiza eficient

24
problemele de producţie fără a brusca personalul. El foloseşte persuasiunea, ţine la sugestiile
subordonaţilor, evită conflictele.
Clasificarea tridimensională a stilurilor de conducere este făcută de J. Reddin, care ia
ăn considerare trei dimensiuni ale managementului: orientarea managerului spre sarcină (scop,
obiectiv), orientarea spre contracte umane (spre relaţii interpersonale şi psihologia de grup) şi
orientarea spre randament (maximizarea productivităţii)9. Din combinarea acestor trei
dimensiuni rezultă următoarele stiluri de conducere, respectiv tipuri de manageri: negativistul
(nu este orientat spre nici una din cele trei dimensiuni); birocratul (orientat doar spre
randament); altruistul (orientat doar spre contacte umane); autocratul (orientat doar spre
sarcină); autocratul binevoitor (orientat spre sarcină şi randament) ; promotorul (orientat spre
randament şi contacte umane), ezitantul (orientat spre sarcină şi contacte umane) şi realizatorul
(orientat spre toate cele trei dimensiuni).
c) În raport cu criteriul eficienţei, specialiştii francezi au făcut o clasificare în două mari
categorii, fiecare cuprinzând cinci tipuri de stiluri de conducere, respectiv de manageri:
 Manageri cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, întreprinzătorul, realistul şi
maximalistul);
 Manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul,
oportunistul, utopistul).

9
W. J. Reddin, „Les 3 dimensions du dirigeant”, Management France, Paris, 1968

25
Bibliografie

 Prof univ dr Viorel Cornescu, prof. Univ. Dr. Ioan Mihăilescu, prof.
Univ. dr Sica Stanciu, „Managementul organizaţiei”, All Beck, Bucureşti, 2003
 Mielu Zlate, „Tratat de psihologie organizaţional-managerială”, Edit.
Polirom, Vol I, Bucureşti, 2004
 Mihaela Vlăsceanu, „Organizaţii şi comportament organizaţional,
Edit Polirom, Bucureşti, 2003
 Prof. univ. dr. Ştefan Stanciu, Lector univ. dr. Mihaela Alexandra
Ionescu, Comportament organizaţional, Note de curs, Şcoala Naţională de Studii
Politice şi Administrative.
 Ştefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, „Comportament
organizaţional”, suport de curs Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
„David Ogilvy“, 2004
 Iulia Daniela Fodor, “Inteligenţa emoţională şi stilurile de
conducere”, Editura Lumen, Iaşi, 2009

26