UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE-PSIHOLOGIE

TEMA:
INFLUENTA ARHITECTURII ORGANIZATIONALE
ASUPRA COMPORTAMENTULUI
ORGANIZATIONAL

Material: „Spatiul fizic in organizatii. Relatii intre arhitectura,

comunicare simbolica si comportamentul organizational”
Revista de psihologie organizationala, vol.III, nr.1-2, 2003, pp.11-26

Masterand
Angela Magdalena SABARU
 INTRODUCERE

Dacă omul este, in chintesenţa sa - “organizational”- ei bine, omul

societaţii moderne – adică acel om care apartine şi lucrează în organizaţii, îşi
determină cursurile propriilor acţiuni prin mecanisme de organizare si
conducere, se integrează in, participă la, si beneficiază de - functionarea
diverselor organizaţii economice, politice si culturale – este cel care simte ca
extensia interdependenţelor sociale a coincis cu o explozie a organizaţiilor,
care percepe faptul ca menirea organizaţiilor este aceea de a coordona
activităţi şi resurse sociale in vederea realizării eficiente a unor obiective,
este – în fine – cel care conştientizează deja ca “empirismul organizării” nu
mai poate fi admis decât cu riscul asumării unor costuri individuale şi sociale
mari.

Definirea organizaţiilor poate fi facută corect doar luând in

considerare raţiunea apariţiei si existenţei lor, ratiune ce poate fi sintetizata,
simplist vorbind, in faptul ca omul poate face – prin formarea unor
organizatii – cel putin trei lucruri pe care nu le poate face singur :
- isi poate dezvolta si potenta propriile capacitati, devine mai eficient;
numai astfel apare posibilitatea diviziunii muncii, care presupune atat
un efort mai mic din partea individului cat si avantajul ca fiecare
persoana poate realiza acea activitate pentru care este cel mai bine
echipat din punct de vedere al cuplului aptitudini – cunostinte ;

2
 - isi poate reduce timpul necesar realizarii unui obiectiv, fapt care – in
unele cazuri (de exemplu stingerea unui incendiu, reanimarea unui
bolnav etc.) - poate fi chiar mai important decat eficienta ;
- se poate bucura de avantajele cunoasterii acumulate de generatiile
anterioare ; omul nu trebuie sa « reinventeze roata » de fiecare data, el
poate folosi cunostintele acumulate de inaintasi pentru a progresa.
Dar, dincolo de avantajele economice, stiintifice, politice, umanitare, etc.,
organizatiile indeplinesc si o functie psihic sanogena, reprezinta sursa unor
satisfactii pur umane, raspunzand la una din necesitatile umane fundamentale
– cea sociala.
Preocuparile pentru studiul organizatiilor se suprapun in timp cu insesi
radacinile stiintelor umane, dar nu numai ale acestora intrucat, odata aparute,
organizatiile au devenit obiect al investigatiilor diferitelor categorii de
profesionisti, indeosebi ale managerilor, administratorilor, inginerilor,
economistilor, dar si pentru diverse domenii ale cunoasterii, intre care
sociologia si psihologia ocupa locurile privilegiate.
In timp, s-a elaborat succesiv puncte de vedere, opinii, idei, conceptii,
pana la inchegarea unor adevarate teorii cu privire la organizatii, astfel incat,
la ora actuala, numarul teoriilor cu privire la organizatii este foarte mare.
Incercarea de sitematizare a teoriilor despre organizatii nu este un
demers facil, data fiind multitudinea de abordari prezente in literatura de
specialitate, dar, asa dupa cum spunea d-nul Mielu Zlate in “Tratul de
Psihologie Organizational-Manageriala” (Vol.I, Ed.Polirom, Iasi, 2004),
“chiar daca maniera de denumire si de grupare a teoriilor organizatiilor
difera de la un autor la altul, nu este greu sa observam unele repetitii si
suprapuneri, fapt care usureaza desprinderea punctelor de contact sau de
intersectie a lor”(lucrarea citata, pg.108). Subscriu la parerea dumnealui si
optez, ca si domnia sa pentru categorizarea in trei mari categorii de teorii:
- teorii clasice – primele in ordinea cronologica a aparitiei lor;

3
 - teorii neoclasice - urmatoarele
- teorii moderne – cele mai recente, contemporane.
Remarcabil este faptul ca fiecare categorie de teorii isi are meritele si
limitele sale, dar si ca, fiecare dintre ele se fundamenteaza pe cunoasterea
predecesoarelor, si mai ales pe dorinta de corectare a greselilor acestora.

Conceptul de structura organizatorica apare in stransa legatura cu

cel de management, deoarece functia de organizare este o functie de baza a
managementului unei organizatii, si se refera atat la ansamblul organizatiei
cat si la domenii specifice ale acesteia. Structurile organizatorice sunt
instrumente create, stapanite si subordonate de catre managementul de nivel
superior obiectivelor organizatiei.
Structura organizatorica este remarcabila prin caracterul ei concret, de
forma concreta de desfasurare a functiunilor si activitatilor organizatiei.

Structura vizibila, formala, este prima forma la care ne gandim

atunci cand vorbim la structura organizatorica si se traduce “in oameni aflati
pe posturi, posturi grupate in servicii si birouri plasate intr-o verticala a
ierarhiilor sau o orizontala a cooperarii.” (T.Zorletan, E.Burdus,
C.Caprarescu – Managementul Organizatiei – Ed.Economica, 1998,p.340).
Vorbim despre caracterul formal al acestei structuri atunci cand vorbim
despre o structura creata si mentinuta cu ajutorul unor norme, reglementari
si documente ce poarta girul managementului de nivel superior al
organizatiei.
Structura informala a organizatiei - Daca structura
organizatorica formala (analizata pana acum) este constituita potrivit unor
norme, reguli, principii si este instituita prin documente oficiale,
structura informala este constituita din grupe de oameni intre se
stabilesc relatii spontane si flexibile, natura exacta a interactiunilor

4
 dintre acestia sau chiar scopul aparitiei lor ne fiind nici foarte clare si nici
specificate in vreun mod.
Cele doua tipuri de structuri coexista in orice tip de organizatie,
proportia in care apar si puterea de influenta variind de la un tip de
organizatie la alta si de la un moment temporo-conjunctural la altul, fiind
puternic influentata de adecvarea structurii organizatorice formale.
Caracteristic structurii informale ii este constituirea relativ
spontana, pe baza voluntara, in vederea satisfacerii unor nevoi
personale.
In calitatea sa de “umbra a structurii formale”, structura informala
are cauze cu mult mai complexe , subtile si diverse, pentru ca acestea tin atat
de factorul uman cat si de mediul in care acesta evolueaza, ambele avand
drept principal atribut complexitatea.

Studiul comportamentului organizational se refera la studiul

sistematic al atitudinilor si comportamentelor indivizilor si grupurilor in
organizatii in vederea dobandirii capacitatii de a intelege cum sa le
conducem eficace sau sa le schimbam. Comportamente ca inovarea,
cooperarea, conflictul, resemnarea sau caderile etice sunt arii importante de
studiu pentru comportamentul organizational.
Justificarea studierii comportamentului organizational este multipla;
studiem comportamentul organizational pentru ca:
- este interesant, deoarece se refera la oameni si natura umana;
- este important, dat fiind ca “problemele oamenilor” sunt la baza
succesului sau falimentului organizatiilor, ceea ce ne duce catre cel
mai important scop declarat al acestui domeniu de studiu: prevederea,
explicarea, prezicerea si chiar determinarea comportamentelor
care apar in organizatii.

5
In fapt, cea mai dezirabila aplicatie practica a studiului comportamentului
organizational o constituie posibilitatea modificarii comportamentului
organizational in sensul eficientizarii sale (atat pentru individ cat si pentru
organizatie), utilizandu-se principiile invatarii operante: consolidarea
pozitiva sau negativa, sau ale invatarii sociale: imitatia.
“Comportamentul organizational prezinta un aspect formal instituit
cuprinzand ansamblul normelor, valorilor, regulilor de conduita obligatorii
pentru membrii organizatiei in calitatea lor de membrii ai organizatiei si in
conformitate cu pozitia (statutul) si rolurile lor specifice in organizatie si
impuse – sub pericolul pedepsei – de autoritatea organizatiei” (Oscar Hoffman
- “Sociologia Organizatiilor”, Ed. Economica, Bucuresti, 2004, p.134)
“Comportamentul fata de organizatie reprezinta un ansamblu
negociat si in reconstructie permanenta de norme, valori, reguli, principii de
conduita, exprimand un set minim obligatoriu pentru membrii organizatiei si
oferind un cadru de libertate si initiativa pe baza unor drepturi legitim
considerate ale salariatilor” (Oscar Hoffman-“Sociologia
Organizatiilor”,Ed.Economica,Bucuresti,2004,p.134)
Un fenomen deasemenea tipic organizatiilor este cel de
comunicare. Comunicarea este proces natural universal descris ca fiind
schimbul de informatii intre un emitator si un receptor.
Cea care ne intereseaza pe noi insa – in mod special - este
comunicarea interpersonala, pentru studiul careia stiintele sociale au
preluat modelul comunicarii definit de informaticieni.
In fapt, procesul de comunicare consta in ansamblul operatiilor de
transmitere si primire a simbolurilor cu intelesurile atasate lor.
De retinut ca fiecare organizatie are o retea poprie de comunicare
in care se vor regasi personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale
organizatiei respective, si care se va regasi sub influenta efectelor unor
factori, cum ar fi: mediul ambiant, parametrii structurii organizatorice,

6
modul de proiectare si functionare a sistemului informational, stilul de
management, tipul de cultura organizationala etc.
Scurta introducere in care am procedat la o familiarizare cu
fenomenele si procesele tipice organizatiilor are doar menirea de a anunta
articolul care face obiectul temei noastre:
„Spatiul fizic in organizatii. Relatii intre arhitectura,
comunicare simbolica si comportamentul organizational”
Desi, asa dupa cum o afirma si Pfeffer in 1997, mediul fizic
organizational poate influenta, intr-un mod aparent greu de banuit,
comportamentul membrilor organizatiei, si in ciuda faptului ca accentul pus
in ultimul timp pe lucrul in echipe ar fi trebuit sa implice in mod inevitabil o
atentie crescuta studiului mediului fizic ca factor facilitator sau frenator al
formarii echipelor si muncii in echipa, totusi, interesul pentru structura fizica
a organizatiilor si a efectelor sale asupra comportamentelor organizationale
este de data relativ recenta.
O posibila explicatie a trecerii oarecum intr-un con de umbra a
interesului privitor la modul cum aranjamentele fizice reprezinta un context
important pentru intelegerea comportamentului uman o gasim la Hatch
(1997), care sugereaza ca esecul experimentului Hawthorne ar fi in
substratul acestei abandonari.
Ultimul deceniu al secolului XX a marcat renasterea interesului pentru
acest domeniu, aducand in lumina perspectivele asupra comportamentului
organizational pe care le aduc: geografia organizationala, aranjamentul
spatial (al obiectelor fizice si al activitatilor umane), silul si decorul.
Geografia organizationala
Se refera – in primul rand - la harta localizarilor spatiale a tuturor
locatiilor in care o organizatie isi desfasoara activitatea (cartiere generale,
fabrici, filiale, birouri administrative, etc.), a carei cunoastere este importanta

7
deoarece mediul fizic este de natura a genera oportunitati sau dificultati
in desfasurarea diverselor tipuri de activitati, iar preocuparile logistice
trebuie sa tina cont de acestea.

Geografia organizationala insa implica nu doar cunoasterea

localizarilor spatiale ci si a caracteristicilor fizice ale acestora, de tipul:
clima, teren si resurse naturale, cat si a caracteristicilor umane asociate
locatiilor, respectiv: densitatea populatiei, gradul de urbanizare, prezenta sau
absenta diferitelor minoritati etnice, etc.
Cunoasterea tuturor acestor aspecte are implicatii nu doar logistice sau
economice, ci are are relevanta in explorarea si intelegerea
comportamentului organizational prin prisma raportarii lui la influentele
culturale si ale stilurilor de viata specifice zonelor respective; explorarea si
intelegerea trebuie sa sa se transforme insa mai departe, in invatarea unor
abilitati de comunicare interculturala, fara de care este aproape imposibil sa
se adopte formele adecvate de organizare, sau chiar sa se recruteze si
mentina angajatii necesari bunei desfasurari a activitatii organizatiei.
Aranjamentul spatial
Este cel care ne intereseaza in mod deosebit; el se refera atat la modul
de aranjare a cladirilor – aranjamentul spatial exterior cat si la modul de
amplasare a obiectelor fizice si a activitatilor umane in cadrul unei cladiri –
aranjamentul spatial interior.
Aranjamentul spatial interior, respectiv modul de fragmentare si
definire a spatiului fizic, localizarea zonelor de lucru si a angajatilor in
spatiile corespunzatoare a prezentat un interes deosebit, astfel incat am
desfasurat si o microcercetare pentru studierea lui. Am luat in considerare
efectele pe care le genereaza acest aranjament la nivelul unor elemente ale
structurii sociale, efecte regasite in mod deosebit la nivelul modelelor de

8
comunicare (verticala si laterala, formala si informala), cu implicare la nivel
comportamental, conflictual si respectiv al mecanismelor de coordonare.
Alaturi de rolul sau in reglarea comunicarii, aranjamentul spatial
are insa chiar menirea de a comunica ceva prin el insusi; avem in vedere
doua tipuri de situatii care concretizeaza aceasta idee:
- pe de o parte, la nivelul birourilor administrative – spre exemplu –
proiectarea acestora ca spatii deschise, separate doar prin accesorii de
décor, va da sentimentul de accesibilitate pentru oricine intra intr-un
astfel de spatiu, in timp ce proiectarea birourilor cu pereti despartitori
si usi va conferi sentimentul de mai scazuta accesibilitate dar un spor
de intimitate; parerile pro si contra optimului ficaruia dintre aceste
tipuri de compartimentari in vederea eficientei muncii si imbunatatirii
climatului organizational sunt impartite, fiecare din variante avand atat
avantaje cat si dezavantaje;
- pe de alta parte, observarea modului de amplasare si de fragmentare a
spatiilor de lucru, cat si a marimii acestora – functioneaza ca sistem
de semnalizare in definirea rolului, drepturilor si responsabilitatilor
celor ce-l ocupa.
Stilul si decorul
Sunt si ele elemente ale structurii fizice, ce tin – mai ales – de
aspectele de estetica a organizatiei si, indirect, de mesajele pe care aceasta le
va transmite in exterior si nu numai. Detaliile stilistice sau arhitecturale, fie
ca este vorba despre cele de interior, fie ca e vorba despre cele exterioare
cladirii in care organizatia isi desfasoara activitatea, vor conferi un anumita
identitate organizatiei dar vor contribui si la imaginea pe care aceasta o
prezinta angajatilor, potentialilor viitori angajati, dar – mai ales – clientilor si
potentialilor clienti.

9
 Ni se pare extrem de importanta influenta pe care o are estetica
spatiului organizational in modelarea comportamentului angajatilor.
Unul din nivelurile la care este recunoscuta influenta stilului si
decorului fizic al spatiului organizatiei este cel al “comportamentului
vestimentar”; astfel, o cladire luxoasa, impune – fara a mai fi nevoie chiar
de nici o alta cale suplimentara – un anumit tip de vestimentatie, mai
eleganta, in timp ce una ce denota austeritate, lipsa de confort, va atrage un
comportament vestimentar mai leger, mai putin pretentios si pretios.
Un alt nivel, puternic corelat cu primul, este cel al tipului de
comportament al angajatilor, observat fiind ca un mediu construit ce
“incorseteaza” se va reflecta si in modul mai rigid de manifestare al
ocupantilor sai.
Arhitectura si comportamentul organizational.
Interferente si efecte
Vorbind despre geografia organizationala, aranjamentul spatial,
stilul si decorul proprii unei organizatii nu am facut decat sa prefatam
concluzia noastra, care se suprapune dealtfel cu concluzia pe care d-na
Mihaela Vlasceanu o expune in “Revista de psihologie organizationala”,
vol.III, nr.1-2, 2003, Ed.Polirom, p.15, si anume ca: “ spatiul fizic si spatiul
social se influenteaza reciproc in cadrul organizatiilor, generand
anumite forme de comunicare simbolica si modele distincte de
comportament organizational”.
Influenta pe care au diferite elemente ale structurii fizice a
organizatiilor este resimtita la doua niveluri:
- cel al comportamentelor persoanelor ce-si realizeaza activitatile de
munca in cadrul acestor spatii, si, de ce nu, al tipurilor de structuri
informale pe care le prilejuieste sau favorizeaza un anumit tip de
structura fizica;

10
 - cel al potentialului simbolic al unui anumit tip de structura fizica,
si respectiv al semnificatiilor si interpretarilor asociate simbolurilor
organizationale.
Cercetarile pe care le-am desfasurat colateral acestui acestui articol
sunt, in mod special, in spiritul primului nivel de influenta, fiind axate in
mod principal pe analiza efectelor mediului construit asupra
interactiunilor dintre oameni, a modului de configurare a sistemelor de
comunicare (formala versus informala), considerand ca eficienta
comunicarii se constituie in factor component al previziunii de eficienta
organizationala.
Aspectul asupra careia am pus accentul este acela al relatiei dintre
distanta si oportunitatea interactiunilor, respectiv al rolului jucat de
distanta dintre oameni in reglarea atractiei interpersonale, dat fiind ca
intalnirea (ca premisa a creerii unei prietenii) necesita ocuparea unui spatiu
comun.
Cercetatoarea M.J.Hatch (in “Organization Theory; Modern,
Symbolic and Postmodern Perspectives, publicata in 1997, la Oxford, de
catre Oxford University Press) este cea care, sintetizand rezultatelor mai
multor studii (printre care si cele realizate de Festinger, Schachter si Back, in
1950, intr-un complex de camine studentesti), concluzioneaza ca este o
relatie inversa intre distanta ce separa angajatii si probabilitatea
producerii comunicarii intre acestia, mai ales vorbind despre
comunicarea fata-in-fata, considerata superioara tuturor celorlalte
forme de comunicare, respectiv interactiune.
Distanta insa este doar una din barierele fizice (poate cea mai
importanta) in calea comunicarii, existand si alte forme de bariere, fizice – ca
de pilda usi, pereti despartitori, paravane, sau sociale – ca de exemplu
prezenta unei secretare.

11
 In ce priveste relatia intre localizarea unui spatiu cu bariere fizice si
cantitatea interactiunilor, parerile nu sunt unanime, existand studii care
pledeaza pentru spatiile deschise ca fiind favorabile interactiunilor si studii
care mentin contrariul, ca “inchiderea” unui spatiu este asociata cu un
sentiment de personalizare si intimitate, ce contribuie la dezvoltarea
interactiunilor si a relatiilor de grup.
Personal optez pentru veridicitatea mai-degraba a celei de a doua categorii
de studii, aducand drept argumente:
- observatia directa, participativa ce a stat la baza alegerii subiectului,
- si una din concluziile indirecte pe care le-am putut trage in urma
aplicarii ghidurilor de interviu in organizatia din care fac parte (ma
refer la coeziunea maxima, pana la identificare, a celor doi membrii ai
biroului contabilitate, birou care se bucura de maximum de izolare fata
de toti ceilalti membrii ai organizatiei).
Se cuvine totusi sa amintim ca mediul fizic este de natura sa
influenteze comportamentul organizational si prin intermediul unor factori
afectivi ce sunt influentati de variabile fizice precum temperatura, umiditate,
zgomot, calitatea aerului, iluminarea, etc.
In ceea ce priveste cel de-al doilea nivel principal de influenta, cel
al potentialului simbolic, cu directa reflectare in comportamentul simbolic,
vom aminti rezultatele cercetarilor ce au fost intreprinse pana la acesta data,
mentionand ca este o tema ce poate face ea insasi subiectul unui studiu
aplicativ separat.
Importanta ideii de comportament conditionat simbolic se bazeaza pe
legatura inconstienta care formeaza intre structura fizica si rutinele normale
ce fac parte din viata organizationala cotidiana.
Dincolo de conditionarea comportamentului (gandindu-ne de exemplu
la modul reflex impersonal, tipic multor oameni de afaceri in care acestia
raspund cand se afla la birou), prin indiciile si mesajele pe care le comunica

12
o serie de elemente ale structurii fizice – acestea vor contribui chiar la
modelarea identitatilor individuale, grupale si chiar organizationale.
RELATIA DINTRE ARHITECTURA ORGANIZATIEI, COMUNICAREA

SIMBOLICA SI COMPORTAMENTUL ORGANIZATIONAL.

STUDIU DE CAZ

Pornind de la observarea – in calitate de participant direct – a “vietii”

in comun in organizatia in care-mi desfasor munca, mi-am pus problema
analizarii factorilor de coeziune sau respectiv dezbinare in cadrul
organizational, iar din multitudinea factorilor implicati (parte dintre ei se vor
regasi amintiti chiar de catre respondentii la chestionarele aplicate), m-am
oprit la aducerea in prim plan a unui factor mai putin tratat in literatura de
specialitate, si chiar mai putin recunoscut la nivelul simtului comun: cel al
modului in care distanta fizica intre spatiile de lucru ale angajatilor va
influenta calitatea relationarii dintre acestia.
Microcercetarea efectuata are ca scop:
- relevarea relatiei existente intre arhitectura spatiului fizic
organizational si calitatea relatiilor dintre membrii organizatiei,
pornind de la calitatea proceselor de comunicare dintre acestia;
- nu in ultimul rand, cautarea de solutii ameliorative pentru fenomenul
studiat.
Principala ipoteza este aceea a legaturii directe intre distanta intre
locurile in care-si desfasoara munca subiectii si distanta care se creeaza intre
acestia din punct de vedere al modului de relationare, tinand cont de
scaderea oportunitatilor de comunicare odata cu cresterea distantei intre
locurile de munca.
Datorita “accesului la probe”, am ales drept principal loc al
desfasurarii cercetarii organizatia din care fac parte, mica fabrica de
ambalaje din carton ondulat: SC abcde SRL.

13
 In scopul familiarizarii cu “locul” de unde au fost recoltate datele
folosite in cercetare, loc care a furnizat si ideea cercetarii, voi reda mai jos o
prezentare a organizatiei, sub doua aspecte: al spatiului interior construit
(orientativ) si al angajatilor si tipurilor de relatii existente intre acestia
conform organigramei:
1. M.P.- Director General, inginer, locatie birou: A – in calitate de manager
general are relatii de munca cu toate departamentele;
2. A.P. (sotul d-nei Director General), Director Marketing, inginer, locatie
birou: A, relationeaza in special cu G.A.- functionar al departamentului
marketing (birou E) si cu compartimentul comercial (birou B);
3. A.G. reprezentant comercial, inginer, locatie birou: E; are preponderent
munca de teren, sta foarte putin in sediul firmei, si extrem de putin in biroul
E care i-a fost atribuit; timpul in sediul firmei ii este impartit intre: biroul E-
personal, biroul A-directori, birou B-comercial/logistica/secretariat si zona
F-hala de productie (cea mai mare parte)!
4. D.P.- curier/ajutor gestionar, absolvent liceu, locatie: birou: D, ocazional
indeplineste functie secretariat/receptie, deci functioneaza si in zona B. Prin
natura muncii sale, face legatura intre biroul B-comercial/logistica/secretariat
si biroul C-contabilitate/financiar.
5.S. S.- contabil/gestionar/casier, economist (contabilitate de gestiune),
locatie: birou C (loc b); este direct subordonat contabilei sefe (birou C, loc
a), iar relatiile cu ceilalti membrii le intretine, in marea lor majoritate, prin
intermediul acesteia!
6. I.C.- contabil sef, student contabilitate, absolvent liceu economic profil
contabilitate, locatie: birou C (loc a); are legatura directa cu managementul
de nivel superior; are legatura cu toate departamentele, atat in scopul
efectuarii muncii cat si postura de inlocuitor al managerului general in cazul
lipsei acestuia!

14
7. B.C.-sef departament comercial/logistica/productie/administrativ,
inginer/student informatica pentru gestiune, locatie: birou B (loc b); omul de
baza al organizatiei, munceste – de fapt – in fiecare departament, alaturi de
fiecare membru al organizatiei, dar are si un puternic rol de tampon!
8. C. E.- sef echipa productie, maistru, locatie: zona F-hala productie;
prin natura muncii sale are legatura atat cu zona B (comercial, aprovizionare)
cat si cu zona C (predare pontaje, rapoarte de productie, stocuri).
9. M.C.- soferul directorului gerneral/sofer transport marfa, liceu, locatie:
timpul pe care-l petrece in incinta firmei este impartit intre birou B
(preponderent), si hala F, dar are legatura-mai sporadic si cu zona C (bani,
deconturi, foi de parcurs).
10.M.G.- menajera / muncitoare, scoala profesională, locatie: prin natura
muncii, timpul petrecut in cadrul organizatiei este impartit intre toate zonele,
dar preponderenta timpului comun cu ceilalti angajati (are program decalat)
este in zona G (apropiata zonei B).
Schita spatiului interior construit este urmatoarea:

15
 LEGENDA:

A - birou
managerial
B- desfacere
a.secretariat

b.comercial/logistic
C – financiar-
contabilitate
D – curier
E – marketing
F- hala productie
G - bucatarie

16
 De mentionat ca lotul pe care am aplicat ghidul de interviu la SC
abcde SRL s-a limitat la membrii personalului TESA/administrativ, ce s-au
dovedit mai cooperanti.
In tentativa de a verifica pe cat posibil mai riguros valabilitatea
ipotezei, am aplicat – in masura in care a fost posibil - ghidurile de interviu
si pe un numar de subiecti ce fac parte din alte organizatii. Mentionez ca la
aplicarea ghidurilor de interviu in alte organizatii, acestea au fost prezentate
sub forma unor chestionare autoadministrate, cu indicatiile corespunzatoare
in aceste cazuri.
Toate datele culese in microcercetare se regasesc centralizate in
ANEXA 3. Intrucat a fost folosit acelasi schelet de interviu/chestionar (cu o
mica variatie in cazul managerilor), atat datele culese din interviul aplicat la
abcde, cat si datele culese cu ajutorul chestionarului aplicat in cazul
companiilor X, Y, Z si W se regasesc in acelasi tabel, dar vor fi supuse
interpretarii atat separat cat si in corelatie.
Tema de studiu fiind relativ noua in atentia cercetatorilor,
microcercetarea este una de tip exploratoriu, ce are ca scop principal
aducerea in lumina a cator mai multe informatii despre tema, in vederea
valorificarii lor optime in cercetari ulterioare. Am ales acest tip de cercetare
deoarece ipotezele sunt slab structurate, fiind concretizate mai mult la
nivelul asteptarilor difuze, iar informatia preliminara despre acest subiect
este inca destul de redusa.
Ca si participant intern la viata organizatiei studiate, metodele la care
am facut apel sunt:
- observatia participativa
- ancheta pe baza de interviu/ ancheta pe baza de chestionar cu intrebari
deschise (ghidul de interviu folosit in cadrul organizatiei din care fac parte a
fost transformat in chestionar in cazul subiectilor din alte organizatii).

17
 Avand la baza ani de experienta de munca in cadrul organizational
asociati cu observatia spontana cotidiana, acumularea de cunostinte in
domeniul psiho-sociologiei a facut ca observatia initial spontana sa se
transforme, chiar volens-noles in observatie stiintifica nestructurata
(initial), care, in baza unui fenomen de serendipitate a dus la cristalizarea
unor observatii asupra unor stari conflictuale bazate pe disfunctionalitati in
comunicarea interdepartamentala si de aici la ipoteza de cercetare. Am
amintit serendipitatea gandindu-ma la remarca lui Rene Konig: “nu
observatia naiva a unui observator naiv, ci dimpotriva, observatia naiva
a unui observator instruit” constituie conditia serendipitatii, adica exact
situatia in care m-am aflat.
Rolul principal al observatiei participative consider ca a fost atat in
initierea lucrarii cat si in emiterea concluziilor lucrarii, datele obtinute prin
observatia continua, directa, intensiva fiind o sursa bogata de informatii
alaturi de interpretarea interviurilor si chestionarelor.
Ghidul de interviu aplicat foloseste intrebari deschise (face parte din
categoria interviurilor de cercetare) si a fost aplicat personal, fata-in-fata,
acolo unde conditiile au fost prielnice sau, respectiv, a fost transformat in
chestionar cu intrebari deschise, autoaplicat, acolo unde nu a mai fost
posibila intervievarea.
Am preferat aplicarea ghidului de interviu fata-in-fata (acolo unde a
fost posibil), chiar daca structura simpla a acestuia era pe deplin potrivita
unui chestionar, pentru a beneficia de informatiile nonverbale ce pot fi culese
prin observarea subiectilor in timpul administrarii interviului.
Interviul s-a axat in special pe problematica legata de distributia
spatiala a personalului angajat, versus calitatea relatiilor dintre angajati.
Intrucat anchetatorul este membru al organizatiei cercetate, interviul
nu va mai contine intrebari referitoare la identitatea celor intervievati din
dorinta de a nu induce o atmosfera de artificialitate acestora, dat fiind ca

18
aceste date ii sunt deja familiare. Prin urmare, am completat personal aceste
date separat, in prezentarea universului cercetarii.
In ceea ce priveste aplicarea in cazul organizatiilor “externe”, am
procedat la folosirea unor “operatori de ancheta” din cadrul organizatiilor
respective (intrucat nu aveam acces personal in interior), pe care i-am
“instruit” in vederea aplicarii chestionarelor.
Prezentarea, analiza si interpretarea rezultatelor
Prezentarea rezultatelor microcercetarii este redata in ANEXA 3 a
lucrarii si este cuprinsa intr-un singur tabel, deoarece ghidul pentru interviu
si respectiv chestionar a fost acelasi, iar rezultatele obtinute nu au diferit in
mod extrem de semnificativ.
Analiza si interpretarea rezultatelor o voi realiza insa dintr-o dubla
perspectiva:
- una a organizatiei “abced”, cea in cadrul careia am statutul de angajat,
de care m-am prevalat pentru a aplica observatia participativa,
- cealalta – va cuprinde laolalta celelalte organizatii, pe care le cunosc
foarte putin, deci voi putea analiza doar rezultatele chestionarelor.
Astfel, in organizatia “abcde”, favorizata de calitatea de participant,
am putut aplica ghidul de interviu (in esenta acelasi cu cel folosit si in
postura de chestionar, diferind doar modul “dialogat” de aplicare), iar
rezultatele obtinute pot fi interpretate astfel:
- ipoteza influentei negative pe care spatiul mare dintre departamente o
are asupra comunicarii intre departamentele respective – nu a putut fi
confirmata, neexistand o tendinta clara de polarizare a opiniilor in
acest sens, dar nici nu a fost in mod ferm infirmata, fapt pentru care
cercetarea in sine ramane de tipul exploratoriu, fiind necesara
acumularea unui volum mult mai mare de date, eventual recoltate
folosind o metodologie de cercetare mult mai complexa;

19
- contrar parerii mele initiale, bazate pe cunoasterea – la nivelul
simtului comun insa – a parerilor colegilor in legatura cu acest subiect,
ca voi putea decela o opinie mai clara asupra subiectului abordat,
datorita interventiei unor factori cu efect perturbator asupra acuratetei
cercetarii, cantitatea de informatie obtinuta “de la colegi” este mult
sub nivelul estimat;
- desi aplicarea ghidului de interviu a adus prea putine informatii
relevante in legatura cu tema, completarea acestuia cu observatia
permanenta (timp de doi ani) asupra modului real in care se realizeaza
comunicarea interdepartamentala si, in speta, asupra modului in care
distanta impieteaza asupra realizarii acesteia, ma face sa nu renunt la
viabilitatea ipotezei, urmand sa perfectionez metodele prin care sa
incerc sa testez mai corect valabilitatea acesteia;
- din observarea reactiilor nonverbale in timpul aplicarii interviului,
precum si din analizarea unor – le-am putea numi – mesaje
subliminale cuprinse in raspunsurile la intrebari pot fi extrase noi
directii de cercetare, noi ipoteze de lucru, prin aceasta caracterul
exploratoriu al cercetarii nedezmintindu-se; cand spun aceasta ma
refer la ideea studiului motivelor care i-au facut – pe cei mai multi –
sa se abtina de la raspunsuri foarte clare, motive ce pot fi de tipul:
tendinta spre conformism, spre a aparea intr-o lumina favorabila, sau,
pur si simplu, teama de raspundere sau neincrederea in anchetator in
ceea ce priveste confidentialitatea datelor recoltate (in cadrul
organizatiei);
- din studiul raspunsurilor la intrebari (cele manifeste), pe de alta parte,
deasemenea pot lua nastere noi directii de cercetare asupra unor factori
care pot “perturba” (sau respectiv favoriza) comunicarea in cadrul
organizational, de tipul: orgoliilor, diferentele de pregatire, varsta,
preocupari, statut social si economic, personalitate.

20
 In celelalte organizatii, unde am folosit acelasi ghid de intrebari dar,
datorita lipsei accesului direct la subiecti, a trebuit sa-l transform intr-un
chestionar cu intrebari deschise, autoadministrat (am mentionat “operatorii
de interviu”, nu in sensul real ci in sensul de persoane care m-au ajutat la
distribuirea, instructarea si recoltarea chestionarelor completate),
centralizarea datelor a relevat urmatoarele:
- o rata de responsivitate ceva mai mare si o mai scazuta “inhibare” in
raspunsuri;
- deasemenea nu este de natura sa valideze ipoteza, dar nici sa o
infirme;
- atrage atentia asupra faptului ca ar fi fost utila o pretestare a
instrumentului de lucru, deoarece impresia personala a fost ca nu au
inteles exact nuanta fenomenului pus in discutie; a intervenit aici o
limita a chestionarului in general (aceea a posibilitatii de a clarifica
ideile pe parcurs, atunci cand se observa incorecta lor intelegere), dar
si o limita a chestionarului aplicat – in particular, care consider acum
ca ar putea fi imbunatatit in ceea ce priveste elocinta intrebarilor;
- aduce un bagaj de noi ipoteze de lucru in domeniul comunicarii
interpersonale si in speta a celei intraorganizationale, inca si mai bogat
decat in prima situatie, probabil datorita faptului ca, in aceasta
varianta au fost minimizate efectele perturbatoare pe care le-a produs
observatorul participativ in prima situatie.
CONCLUZII
Relativa noutate a temei, dar si lipsa mijloacelor de aplicare a unei
metodologii de cercetare mai riguroase au facut ca, asa dupa cum ne
asteptam, cercetarea sa nu poata depasi nivelul unei cercetari cu caracter
exploratoriu.

21
 Luand in considerare caracterul limitat atat al mijloacelor de
informare, cat si al celor de verificare, inca din start nu ne-am propus drept
tel validarea ipotezei si, eventual, initierea unei noi teorii, dar, datorita
interventiei unor factori de distorsiune, rezultatele au fost chiar mai putin
coagulate decat expectatiile.
Dincolo de faptul ca problema adusa in discutie ramane in continuare
deschisa, ipoteza nu a fost nici validata, dar nici infirmata, cercetarea poate fi
considerata un castig insa din perspectiva noilor ipoteze ce vor putea fi
formulate pe baza datelor recoltate – pe de o parte, pe baza observatiilor
personale asupra subiectilor respondenti – pe de alta parte.
Deasemenea aditional scopului urmarit de cercetare, utilizarea unor
metode si respectiv instrumente diferite de cercetare a adus in lumina
avantajele si dezavantajele folosirii fiecareia dintre ele; daca in cazul folosirii
chestionarului cu intrebari deschise ca alternativa la interviul structurat,
aplicarea lor nu pare sa aduca nimic nou fata de ceea ce se stia deja in acest
sens, mai interesanta mi se pare “invatatura” ce poate fi trasa din aplicarea
cercetarii ca participant intern, versus cea in care cercetatorul nu este
membru al “universului cercetat”. In acest sens, dupa cum s-a vazut,
observatia participativa aduce intr-adevar o seama de informatii
suplimentare, dar este o considerabila sursa in denaturarea rezultatelor, fapt
ce indeamna la o foarte atenta cantarire a avantajelor si dezavantajelor pe
care le poate furniza cercetarea din postura de participant intern, implicat
activ in viata unitatii sociale analizate.
Concluzia generala asupra lucrarii de cercetare este aceea de utilitate
pe multiple planuri, atat la nivelul a ceea ce si-a propus aceasta de la bun
inceput, aducerea in lumina a unui fenomen mai putin studiat, cat si din
perspectiva deschiderii pe care o ofera microcercetarea de teren catre noi
ipoteze analizabile si testabile.

22
 BIBLIOGRAFIE
1. Anton TABACHIU, Ion MORAR, Tratat de psihologie managerială
–Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997, ISBN 973-30-5721-5.
2. Tiberiu ZORLENŢAN, Eugen BURDUŞ, Gheorghiţa
CĂPRĂRESCU, Managementul organizaţiei –Editura Economică,
Bucureşti, 1998, ISBN 973-590-070-x.
3. Gary JOHNS, Comportament organizaţional –Editura Economică,
Bucureşti, 1998, ISBN 973-590-042-4.
4. Mielu ZLATE, Tratat de psihologie organizaţional-managerială –
Editura Polirom, Iaşi, 2004, ISBN 973-681-680-X.
5. Oscar HOFFMAN, Sociologia organizaţiilor –Editura Economică,
Bucureşti, 2004, ISBN 973-590-936-7.
6. Septimiu Chelcea, Metodologia cercetării sociologice –Editura
Economică, Bucureşti, 2001, ISBN 973-590-451-9.
7. ***, Revista de psihologie organizaţională – Centrul de psihologie
aplicată, Universitatea Bucureşti, volumul III, nr. 1-2, 2003, Editura
Polirom, Bucureşti, ISSN 1582-5906.
8. Sofia Chirică, Psihologie organizaţională, modele de diagnoză şi
intervenţie –Casa de editură şi consultanţă “Studiul Organizării”, Cluj, 1996,
ISBN 973-976693-0-6.

23
 ANEXE

ANEXA 1 - PROIECT DE INTERVIU/CHESTIONAR PENTRU

ANGAJATI
1. Cum apreciati relatia dvs. cu colegii de munca? O puteti descrie in
cateva cuvinte?
2. Din ce departament sunt colegii cu care comunicati/colaborati cel mai
bine?
3. Cum apreciati relatia cu colegii din departamentul/biroul din care
faceti parte?
4. Cum apreciati dvs. calitatea comunicarii intradepartamentale?
5. Cum apreciati calitatea comunicarii inter-departamentale?
6. Care credeti dvs. ca sunt cauzele bunei/slabei comunicari
intradepartamentale? Dar in cazul celei inter-departamentale?
7. Care dintre cauze credeti ca este posibil si recomandati sa fie
inlaturate?
8. Care ar fi, dupa dvs., mijloacele prin care s-ar putea inlatura barajele
de comunicare din compania din care faceti parte?
9. V-ati gândit vreodată că distanţa fizică mare dintre locurile de muncă
ale angajatilor influenteaza negativ calitatea relationarii acestora?
10.Vi se pare realista o asemenea explicatie? Cum argumentati dvs.?
11. (in situatia raspunsului afirmativ la intrebarea precedenta)
Credeti ca ar fi posibila inlaturarea acestei cauze de dizarmonie intr-un
colectiv (in speta in colectivul din care faceti parte)? Daca da, care ar
fi modalitatea pe care o sugerati?

24
 ANEXA 2 - PROIECT DE INTERVIU/CHESTIONAR PENTRU
MANAGERI

1. Cum apreciati relatia dvs. cu subalternii? O puteti descrie in cateva

cuvinte?
2. Care sunt subalternii cu care comunicati/colaborati cel mai bine? Din
ce departament sunt acestia?
3. Cum apreciati dvs. calitatea comunicarii intradepartamentale; dar pe
cea interdepartamentala?
4. Care credeti dvs. ca sunt cauzele bunei/slabei comunicari
intradepartamentale; dar in cazul celei interdepartamentale?
5. Care dintre aceste cauze credeti ca este posibil si recomandati sa fie
inlaturate?
6. Care ar fi, dupa dvs., mijloacele prin care s-ar putea inlatura barajele
de comunicare din compania din care faceti parte?
7. V-ati gandit vreodata ca distanta fizica mare dintre locurile de munca
ale angajatilor influenteaza negativ calitatea relationarii acestora?
8. Vi se pare realista o asemenea explicatie? Cum argumentati dvs.?
9. (in situatia raspunsului afirmativ la intrebarea precedenta)
Credeti ca ar fi posibila inlaturarea acestei cauze de dizarmonie intr-un
colectiv (in speta in colectivul din care faceti parte)? Daca da, care ar
fi modalitatea pe care o sugerati?

25
ANEXA 3 - CENTRALIZAREA REZULTATELOR APLICARII
GHIDURILOR DE INTERVIU/CHESTIONAR
(fisier xls. atasat)

26