Facultatea de Psihologie i tiine ale

Educaiei
Specializarea: Psihologie, Anul III, Zi

Proiect semestru
Psihologie Organizaional

Bejinariu Mdlina
Guiman George
Isache Alexandra
Cadrul teoretic

Actorul principal de interes pentru aceast lucrare este antreprenorul, el fiind o persoan
ce valorific o oportunitate cutnd s satisfac nevoile pieei de consum. De asemenea,
antreprenoriatul presupune decizii consecutive, de la decizia de a nfiina afacerea, la decizii
privind managementul acesteia. Actul decizional se refer la alegerea unei alternative dintr-o
multitudine de variante disponibile (Chiric, 2014).
Erudiii antreprenoriatului recunosc din ce n ce mai des faptul c antreprenorii
ncorporeaz deciziile de afaceri n structuri sociale. (Borch, 1994; Hansen, 1995; Larson &
Starr, 1993; Reynolds, 1991; Starr & MacMillan, 1990).
Antreprenorii au idei de testat i au nevoie de o sum de cunotine i competene pentru
a conduce o afacere, ns ei au nevoie i de resursele complementare pentru a produce i distribui
bunuri sau servicii. (Teece, 1987). Aceste resurse se obin cu ajutorul re elelor sociale, ce
reprezint contextul social al afacerilor ce pot fi activate n funcie de nevoi.
Antreprenorii au nevoie de informaii, capital, competene i silin pentru a putea porni
i ntreine o ntreprindere. n timp ce dein o parte din aceste resurse, adesea acetia le
completeaz accesnd contacte. (Aldrich & Zimmer, 1986; Aldrich et al., 1991; Cooper, Folta, &
Woo, 1995; Hansen, 1995). Contactele ce duc la rezultate favorabile sunt capitalul social al
acestora i sunt o component cheie a reelelor antreprenoriale. (Burt, 1992). Gabbay & Leenders
(1999) definesc capitalul social ca pe un set de resurse tangibile sau virtuale ce revin actorilor
prin intermediul structurii sociale, facilitnd realizarea scopurilor acestora. (Lin, 1999; Portes,
1999).
Lund n considerare criticile aduse de Simon asupra procesului de formare a credin elor,
putem identifica dou caracteristici principale ale procesului de gndire i de luare a deciziilor.
Prima sugereaz c oamenii nu au succes n formarea de credin e raionale despre evenimente i
oameni din mediul lor; a doua caracteristic subliniaz c oamenii nu aleg tot timpul ceea ce este
n interesul lor.
n anii 70, Daniel Kahneman i Amos Tversky au creat programul euristici-si-biasari, a
crui premis sublinia c din cauza capacitii cognitive i a felului de gndire a oamenilor,
acetia trebuie s se bazeze pe euristici ca disponibilitatea informaiei sau reprezentativitatea
acesteia. Dei aceste euristici ne ajut s economisim timp i sunt de obicei eficiente, ele
conduc la producerea de erori sistematice i previzibile (Kahneman, Slovic & Tversky, 1982).
numite n general biasri sau iluzii cognitive. Contrar asumpiei c oamenii i formeaz ateptri

raionale, programul dezvoltat susine c sistemul de a gndi i pe baza cruia oamenii i seteaz
ateptri este biasat din punct de vedere sistematic i predispus la erori. Dei euristicile sunt ni te
instrumente cheie ce ne ajut s facem fa complexitii, probabilitii i incertitudinii n care
ne aflm n anumite situaii, folosirea lor poate duce la formarea iluziilor cognitive (Hertwig &
Herzog,2009).
Astfel, psihologii sociali au identificat cteva biasri existente n inferenele oamenilor i
care sunt folosite n relaia cu ceilali: efectul consensului fals, iluzia optimismului i efectul
unicitii false. Oamenii, atunci cnd se gndesc la propriul interes, i fac griji pentru propria
imagine, iar reputaia pe care i-o doresc e aceea de a fi o persoan moral. Aderarea la norme
poate fi folosit pentru a susine interesele ulterioare, ea fiind flexibil de-a lungul situa iilor
ntlnite i cteodat ocupnd al doilea loc dup interesul propriu (Krueger, Massey, DiDonato,
2008).
Numeroi autori susin c nu exist vreo modalitate de a determina dac un pattern
comportamental are o consisten intern sau o utilitate crescut, fr a lua n considerare factorii
externi care ar putea influena formarea unui pattern (Sen, 1993; Gigerenzer, 1996). n literatura
de specialitate sunt indentificai doi factori cheie care contribuie i influeneaz formarea i
folosirea euristicilor, precum i procesul de luare a deciziilor, acetia fiind structura ecologic a
mediului n care euristicile sunt implicate i contextul social al deciziei (cum ar fi obiectivele
sociale, motivaia sau valorile oamenilor) (Hertwig & Herzog, 2009). Aadar, o euristic nu este
raional sau iraional, ci, mai degrab, raionalitatea ei depinde de suprapunerea dintre
arhitectura instrumentului i structura mediului n care este folosit sau creat.
Exist mai multe teorii ale euristicilor, printre care: euristici i biasri i euristici rapide i
frugale, teorii care ns au la baz aceeai premis, i anume c baza alegerilor raionale se
bazeaz pe asumpii nepractice despre ce pot oamenii s fac cu adevrat. Atunci cnd este vorba
despre euristici, cele dou teorii au viziuni complet diferite.
Specific, teoria euristici-i-biasri mpreun cu tradiia reparrii se bazeaz pe principii ale
logicii, pe teoria probabilitii i pe teoria alegerilor raionale ca coninut i stimul a priori ale
raionalitii. n schimb, cea de-a doua teorie nu recunoate statusul semi-divin al acestor
standarde, dar pune sub semnul ntrebrii ce alte ngrijorri sau gnduri sunt n joc atunci cnd
violarea acestor standarde se ntmpl.

Ce e important de menionat, este c problemele importante care pot aprea nu pot fi neaprat
rezolvate prin optimizarea lor, plaja posibilitilor care ar trebui luate n considerare fiind
nelimitat de cele mai multe ori. i atunci cnd aceast varietate este limitat i sistemul de
cunotine este complet, optimizarea este destul de greu de realizat i de obinut n orice sistem
real. Totui, trebuie menionat c, conform teoriei euristici-rapide-i-frugale, cutarea nu se
refer la o cutare intens a opiunilor, ci la una a informaiei sub form de indicii, trsturi,
consecine etc despre opiunile prezente.
Putem meniona cteva dintre cele mai cunoscute i folosite euristici:

Euristica recunoaterii dac unul dintre dou obiecte este recunoscut i cellalt nu, putem

infera c obiectul recunoscut are valoare mai mare. Aceast euristic poate fi considerat o
strategie noncompensatorie; att timp ct unul dintre obiecte este recunoscut, cutarea de solu ii
nceteaz.

Euristica fluenei dac unul dintre obiecte este recunoscut i se amintete de el mult mai

uor, putem infera c acesta are valoare mai mare. La fel ca i euristica descris succint anterior,
aceasta se bazeaz pe informaie mnemonic care este amintit cu uurin.

Euristica alege-l-pe-cel-mai-bun se bazeaz pe un sistem de luare a deciziilor pe baza

unor criterii valide: se caut criteriul cu cea mai mare validitate la fiecare moment al cutrii;
dintre cele mai valide se alege cel care are validitatea cea mai mare. Se ncurajeaz a adar luarea
deciziilor rapide prin evitarea integrrii informaiei.
Putem ns vorbi i despre euristici sociale. Acestea pot fi aplicate n o varietate de situa ii, cum
ar fi: jocuri sociale i jocuri mpotriva naturii (Hertwig & Hoffrage, n pres). Jocurile sociale se
refer la situaiile care implic schimburi sociale, situaii n care oamenii iau n considerare cele
mai importante aspecte ale unui agent. Astfel, euristicile sociale ncurajeaz protagonitii acestor
interaciuni s ia decizii adaptative, lund n considerare alocarea resurselor, alegerile pe care leau fcut colegii sau prietenii, intuirea deciziilor celorlali. Jocurile mpotriva naturii implic
situaiile n care persoanele au nevoie s prezic sau s depeasc natura pentru a-i atinge
scopul.
Astfel, informaia social este culeas din cunotine despre comportamentul, atributele,
inteniile i preferinele celorlali. Se contureaz aadar o euristic destul de folosit, i anume
euristica cercului social (Pachur, Rieskamp & Hertwig, 2005). Aceasta subliniaz faptul c
structura extern ierarhic a unei reele sociale a unei persoane este msurat n termeni de

relaii apropiate (familie; Hamilton, 1964) i relaii reciproce (prieteni, cunotine), aceasta fiind
ordinea atunci cnd procesul de cutare a informaiei sociale este activ. Un astfel de sistem este
adaptativ deoarece indivizii care folosesc euristici sociale tind s fie aceia despre care noi avem
cele mai veridice, accesibile i verosimile cunotine.
Obiective i metodologie
Obiectivul principal lucrrii este constituit de compararea modului n care antreprenorii
folosesc euristici de tipul imitarea majoritii antreprenorilor din reea vs. imitarea celui mai
bun antreprenor din reea atunci cnd iau decizii strategice pentru organizaia proprie. n acela i
timp, ne intereseaz identificarea factorilor ce stau la baza alegerii euristicilor amintite i
rezultatele acestui tip de demersuri decizionale.
n ceea ce privete metodologia, am contactat antreprenori din diferite domenii pe care iam invitat s participe la un interviu, prezentndu-le scopurile n care vor fi utilizate
rspunsurile. Interviurile au fost aplicate dup modelul ghidului de interviu primit. Dialogul a
fost nregistrat audio, cernd n prealabil acordul subiecilor. Ulterior, rspunsurile audio au fost
sintetizate i tehnoredactate. La finalul adresrii ntrebrilor deschise, celor implicai li s-au
nmnat chestionarele cu ntrebri nchise, a cror rspunsuri constau n evaluri pe scal Likert
i partea interviului legat de date personale i despre organizaia proprie.
Utiliznd baza teoretic i rspunsurile colectate, am ncercat s identificm modul,
factorii i rezultatele celor dou tipuri de euristici utilizate n luarea deciziilor.
Imitarea majoritii antreprenorilor din reea
Modul n care antreprenorii folosesc euristici de tip imitarea majoritii
nvarea organizaional are trei surse (Levitt & March, 1988): experiena direct, interpretarea
acestei experiene i experiena celorlali. Imitarea social pare astfel singura optiune fezabil
nainte adoptrii inovaiei (Nikolaeva, 2014). Una dintre cele mai adaptative strategii este
imitarea majoritii, care se refer la tendina natural a indivizilor de a copia cel mai comun
comportament care are aplicabilitate ntr-o arie extins de condiii (Henrich, 2004).
Imitarea majoritii este un rezultat al biasul de conformitate. Acest concept este o
interpretare particular a conformitii care provine din teoria evoluiei culturale (Boyd &
Richerson, 1996). Aproape toi cercettorii care au studiat conformitatea social sunt de acord c

oamenii se conformeaz puternic la normele sociale. n mod interesant, de obicei se pune

accentul pe efectele negative ale conformitii, precum constrngerea libertii individuale i
patologia decizional. Fenomenele de groupthink i mentalitate de turm duc la decizii care
sunt dezadaptative. Cu toate acestea, recent, ideea c decizia social poate duce la rezultate
superioare a crescut n proporii, aprnd concepte precum nelepciunea mulimii i gut
feelings.
Teoria regretului susine c odat ajuns la rezultatele unei alegeri, individul o va compara
cu rezultatul expectat pentru alte alternative posibile. Dac alternativa aleas se dovede te a fi
cea mai bun, persoana n cauza expereniaz emoii pozitive, iar n caz contrar poate s simt
regret (Chiric, 2014). Loomes si Sugden (1982) argumenteaz c oamenii vor prefera o
alternativ de ctig sigur, chiar dac cantitativ acest succes este mai mic, n locul uneia nesigure
dar care ofer ansa unui ctig mai mare. Astfel, putem argumenta opiunea antreprenorilor de a
aciona precum majoritatea datorit rezultatelor pozitive observate n urma strategiilor folosite
anterior de alii. Alegnd aceast cale deja testat, antreprenorii evit un posibil sentiment de
regret ce ar fi putut aprea n cazul unei tentative nereuite de inovaie.
Organizaiile folosesc imitarea pentru a mbunti statutul lor actual (status quo) sau
pentru a evita pierderea acestuia (Nikolaeva, 2014). n concordan cu acest fapt, antreprenorii
intervievai au folosit imitaia pentru a mbunti statutul afacerii proprii. Indivizii i
organizaiile se bazeaz pe imitaie n procesul de luare a deciziilor (Henrich, 2001). Aceast
euristic este n special folositoare atunci cnd cunotinele sunt limitate (Gigerenzer, Todd &
the ABC Research Group, 1999). Putem observa n cazurile de fa c antreprenorii au utilizat
metode anterior testate de cei din breasla lor, n lipsa pregtirii personale cum este cazul lipsei
exptertizei de traductor autorizat n interviul 2. n plus, euristicile de imitare pot fi preferate i
atunci cnd subiectul are acces la informaii obiective pe care le poate evalua (Offerman &
Sonnemans, 1998; Vermeulen, 2010). Antreprenorii intervievai au folosit ntr-adevar imitarea
atunci cnd au avut informaii despre rezultatele favorabile ale diferitelor procedee
organizaionale implementate de cei din domeniul i reeaua lor social. Euristica imitrii poate
ajuta n aceste cazuri, ducnd la efectul mai mult nseamn mai puin (Gigerenzer, 2008).
Levitt i March (1988) desriu modul n care organizaiile construiesc rutine encodnd leciile
nvate din istoricul propriu i pstrndu-le n memoria organizaional. Cu toate acestea,
encodarea depinde de cine o ndeplinete i de cum sunt percepute rezultatele asociate cu

evenimentul n cauza (Nikolaeva, 2014). n rnd cu acest raionament, antreprenorii intervieva i

au ales imitarea deoarece au perceput rezultatele strategiilor colegilor de breasl ca fiind pozitive
i au dorit s ajung prin aceast tehnic la aceleai performane.
Managerii tind s evite problemele complexe i s foloseasc scurtturi i s converteasc
situaiile complexe n unele mai familiare i mai simple, angajndu-se n tipuri de ra ionament
euristic (Moldoveanu, 2009; Ross, Moore & Staelin, 2000). n timp ce literatura de specialitate sa referit la euristici n termeni negativi, ca exemple ale comportamentelor iraionale (Holcomb,
Ireland, Holmes & Hitt, 2009), un studiu recent a descoperit c organizaiile care dezvolt un
portofoliu de euristici poate ajunge la performane superioare (Bingham & Fisenhard, 2011).
n concluzie, factorii ce duc spre imitarea majoritii antreprenorilor din reea sunt
reprezentai de bias-ul de conformitate, evitarea sentimentului de regret, mbuntirea statusul
quo i minimizarea eforturilor pentru gsirea strategiilor de succes.
Abordarea euristicii de imitare a majoritii a dus n cazurile de fa la atingerea
rezultatelor ateptate n mare sau foarte mare msur (interviul 2 i 3), ns a avut i efecte
negative n cazul 1, antreprenorul n cauz nereuind s-i ating scopurile. n ceea ce privete
sporirea veniturilor i a profitului, n cazul 1 aceast euristic nu a dat roade, cele dou variabile
crescnd n foarte mic msur, ns n cazurile 2 i 3 abordarea a fost benefic, ctigul monetar
i profitul crescnd n mare/foarte mare msur. De asemena, acest tip de decizie a dus la
perceperea situaiei ca fiind ne-amenintoare n toate cele 3 cazuri. Pentru toi cei intervievai,
situaia decizional a fost perceput ca o oportunitate n msur sau n msur medie iar riscurile
au fost vzute ca fiind mici sau foarte mici.
Imitarea celui mai bun antreprenor din reeaua personal
Imitarea celui mai de succes antreprenor din reeaua personal poate fi stimulat de biasul de prestigiu. Acest concept este o reprezentare particular a comparaiei sociale, care i are
rdcinile n teoria Evoluiei Culturale a lui Richerson i Boyd (1996). n timp ce bias-ul de
conformitate este mecanismul de baz care protejeaz inegritatea cunotinelor culturale,
influena prestigiului este crucial pentru permiterea adoptrii de noi practici superioare ca i
calitate. O dat ce o strategie de succes este adoptat de tot mai mul i antreprenori, bias-ul de
conformitate ia locul celui de prestigiu (Richerson & Boyd, 1996).

Similar cazului discutat anterior (imitarea majoritii antreprenorilor din re eaua social),
alegerea euristicii de imitare a celui mai bun coleg de breasl poate fi motivat de evitarea
sentimentului de regret, mbuntirea statusul quo i minimizarea eforturilor pentru gsirea
strategiilor de succes.
n plus, identificarea unei persoane de succes este mai uoar dect detectarea unui mod
de a fi de succes. Prin imitare, antreprenorii au ansa de a dobndi comportamente care duc la
succes, chiar dac nu sunt contieni de caracteristicile specifice ale deciziei care au dus la
rezultate favorabile. Astfel, antreprenorii intervievai au ales s urmeze strategii utilizate de
colegii lor de top, n ideea c ei nii vor ajunge la aceleei performan . Persoanele ce aleg s
imite un individ de succes vor avea o probabilitate mai mare de a- i nsu i comportamente
adaptative. (Boyd & Richerson, 2005).
Este posibil ca n momentul lurii unei decizii, antreprenorul s nu dispun de toat
informaia, sau s nu fie posibil luarea n considerare a tuturor alternativelor din cauza
limitrilor de timp, de putere de procesare cognitiv sau datorit complexit ii mediului
nconjurtor. n aceste cazuri, Center For Adaptative Behavior and Cognition (ABC; Gigerenzer,
Todd, & the ABC Research Group, 1999; Todd & Gigerenzer, 2000) sugereaz faptul c oamenii
folosesc euristici de tipul fast and frugal (rapid i economic), caracterizate prin simplicitatea
acestora i prin cantitatea mica de informaii folosit.
Garcia-Retamero, Takezawa i Gigerenzer (2006), au creat un studiu ce cuprindea o serie
de simulri computerizate ce imitau situaia unei discuii de grup, n care indivizii faceau un
schimb de informaie cu scopul de a ordona o serie de perechi de indici, iniial aleatoare, dup
validitatea acestora. A fost evaluat rata de succes a unor reguli sociale folosite pentru ordonare,
precum regula mediei (fiecare membru al grupului estimeaz validitatea fiecrui indiciu apoi
grupul calculeaz valoarea medie pentru fiecare), regula Borda (fiecare membru al grupului
atribuie un rank fiecrui indiciu, iar valoarea final atribuit indiciului este egal cu suma rankurilor), regula majoritii (fiecare membru atribuie un vot pentru indiciul cu validitatea cea mai
mare, iar acela cu cele mai multe voturi este ales, urmnd apoi repetarea procesului pentru
indiciile rmase), regula Condorcet (toate comparaiile dintre dou indicii sunt pstrate, iar
indiciul care ctig toate comparaiile devine ctigtorul Condorcet ) i regula imitrii celui mai
de succes (ordinea indicilor membrului care a avut cea mai mare acuratee n ultimele 5 serii este
folosit de ctre ceilali membri. In contrast cu restul regulilor sociale, aceasta nu implic

agregarea informaiei sociale, fiind astfel cea mai simpl regul. Concluzia general desprins n
urma simulrilor din studiu, arat c din cele 5 reguli sociale, cea cu imitarea celui mai bun din
retea a dat rezultatele cele mai bune att n situaia standard ct i n cazul creterii numrului de
participani. n mod surprinztor, aceast regul a oferit rezultate mai bune dect reguli sociale ce
necesit capacitate computaional mai mare, precum regula mediei sau a majorit ii. De
asemenea s-a observat c odat cu creterea numarului de indivizi inclui n grup, cre te i
acurateea grupului, indiferent de regula social folosit .
n concordan cu informaiile prezentate anterior putem observa n cadrul interviurilor
derulate rezultatele pozitive obinute de antreprenori, n urma adoptrii deciziei precum cel mai
bun antreprenor din reeaua social. Acestea se pot observa atat la nivelul veniturilor si profitului
companiei, prin sporirea acestora n mare masur n cazul interviului 1 i n foarte mare msur
n interviurile 2 i 3. n mod similar, rezultatele obinute n urma adoptrii deciziei au confirmat
ateptrile iniiale (n mare msur pentru interviul 1 i n foarte mare masur n cazul
interviurilor 2 i 3). Din punctul de vedere al percepiei situaiei decizionale ca fiind un risc,
putem observa n cazul interviurilor 2 i 3 prezena n mic msur/n foarte mic msur a
acestei reprezentri, n cazul interviului 1 aceasta fiind medie. Evaluarea situaiei ca fiind
ameninatoare a aprut n foarte mic msur pentru interviurile 2 i 3, iar pentru interviul 1 n
mic msur, pe cnd interpretarea situaiei ca pe o oportunitate a aparut n foarte mare msur
n cazul interviurilor 2 i 3, fiind medie pentru interviul 1. De asemenea se poate observa efectul
influenei de prestigiu n cazul antreprenorilor 1 i 2, prin adoptarea de noi practici de calitate
superioar. Putem extinde acest efect prin observarea modificrilor ce apar n reelele sociale,
odat adoptate i verificate noile practici, confirmnd superioritatea acestora, ele au ansa de a
deveni norma i de a fi transmise mai departe n cadrul reelei, prin asta ajutnd la dezvoltarea i
naintarea n domeniu.
Euristici de imitare a celui mai bun vs. imitarea majoritii
La nivel comparativ, n urma raionamentului anterior prezentat, putem observa c att n
cazul abordrii euristicii de imitare a celui mai bun antreprenor din reeaua personal, ct i n
cazul utilizrii euristicii de imitare a majoritii antreprenorilor, factorii ce au determinat alegerea
modului de luare a deciziilor au fost evitarea sentimentlui de regret, mbunt irea statusul quo i
minimizarea eforturilor pentru gsirea strategiilor de succes.

n schimb, imitarea majoritii a fost stimulat de bias-ul de conformitate n timp ce imitarea

celui mai bun poate fi explicat n termenii bias-ului de prestigiu. Mai mult, n urma rezultatelor
experimentale amintite, putem motiva utilizarea imitrii celui mai bun antreprenor din reea ca
fiind o urmare a lipsei alternativelor inovative din cauza limitrilor de timp, de putere de
procesare cognitiv sau datorir complexitii mediului nconjurtor.
n urma abordrii ambelor tipuri de euristici s-a observat rezultate favorabile n ceea ce
privete creterea veniturilor i profitului organizaiilor antreprenorilor intervievai (exceptnd
cazul interviului 1 imitarea majoritii). Rezultatele obinute au fost n mare cele a teptate,
indiferent de euristica aleas (excepie din nou n cazul 1 imitarea majorit ii). Perceperea
situaiei decizionale ca fiind riscant sau amenintoare a fost sczut sau medie n toate cazurile,
indiferent de modul n care a fost luat decizia, iar interpretarea ei ca fiind o oportunitate a fost
medie sau mare.
n concluzie, abordarea euristicilor de imitare a majoritii sau a celui mai de succes
antreprenor din reeaua social poate duce la mbuntirea statusul quo al ntreprinderii prin
creterea ctigurilor monetare i a profitului i la atingerea rezultatelor ateptate (excepiile din
cazul interviului 1 pot sugera pe de o parte efecte negative ale euristicii de imitare a majorit ii
sau pot fi determinate de lipsa anumitor abiliti n selectarea alternativei de imitat de ctre
antreprenor). De asemenea, prin aceste strategii decizionale se reduce ameninarea i riscul
situaional perceput iar contextul este interpretat n termeni de oportunitate.

Rspunsuri pentru ghidul de interviu

Interviu 1:
I. A Decizii strategice (aciune similar cu majoritatea):
1. nscriere i creare de campanii Google Adwords
2.Creterea vnzrilor prin campanii de publicitate online cu ajutorul Google Adwords
3. Exemple concrete din partea altor antreprenori care au avut rezultate pozitive prin folosirea
acestui serviciu.
4. Contractarea unei firme colaboratoare specializat n crearea de campanii Google Adwords i
segmentarea lor pentru creterea vnzrilor.
5. Rezultatele au fost reduse spre 0, comparativ cu investiia financiar alocat.
6. Nu.
7. Am apelat la antreprenori care au folosit Google Adwords pentru sfaturi i a analiza gradul de
returnare a investiiei.
8. Rezultatele pozitive avute de acetia n dezvoltarea afacerilor proprii.
9. Faptul c mai muli antreprenori au avut rezultatele dorite din urma nceperii folosirii
serviciului.
10. a. 4-5
10. b. vnzri fizice / online
11. 1
12. 1
13. 1
14. 1
15. 3
16. 1

II. B - Decizii strategice (aciune similar cu a celui mai bun):

1. Trecerea magazinului / afacerii pe o platform mai stabil
2. Am decis mutarea magazinului / afacerii pe o alt platform de ecommerce reocmandat ca
fiind mai stabil i mai bine securizat.
3. Nevoia de stabilitate a platformei ecommerce folosite, evitarea numeroaselor erori i
incompatibiliti aprute la update-uri n cazul platformelor gratuite sau cu add-ons pltite.
4. Contractarea unei firme specializate n noua platform, nceperea i stabilirea detaliilor
necesare pentru mutarea afacerii pe noua platforma.
5. A fost creat o nou interfa a site-ului att pe front end ct i back end, o mai bune gestiune a
stocului, procesarea comenzilor mai eficient, sistem de livrare eficientizat.
6. Nu.
7. A adus argumente pro/contra n ceea ce a privit mutarea site-ului pe noua platform, a
recomandat firma specializat pentru nceperea mutrii site-ului.
8. ncrederea oferit de experiena acestuia n istoricul afacerilor de succes avute pn n prezent.
9. Consider c i aciunile realizate de majoritatea celor din domeniul meu au coincis cumva cu
recomandrile celui mai bun antreprenor i oarecum au facilitat decizia de schimbare a
platformei.
10. 4
11. 4
12. 4
13. 2
14. 3
15. 3
II. Date referitoare la companie i antreprenor:
1. 1
2. E-commerce
3. 4
4. 1
5. Masterat
6. 27

7. Feminin
8. 1-5
9. vnzri-burs
Interviul 2
I. A Decizii strategice (aciune similar cu majoritatea):
1. Antreprenorul a deciz s i fac publicitate.
2. Decizia a constat n contactarea unei firme specializate de publicitate.
3. Decizia a fost luat pentru extinderea clientelei i au fost luate n calcul costurile necesare
pentru aceast publicitate.
4. Implementarea a decurs uor, pentru aceasta fiind nevoie doar de contactarea firmei de
publicitate, urmat de colaborarea cu acetia pentru crearea anunului i reclamelor de
publicitate.
5. Rezultatele au fost cele asteptate, anume extinderea clientelei.
6. Mediul extern a avut un rol n decizia luat, prin firmele competitoare.
7. Rolul reelei sociale a fost acela de a oferi informaii depsre diversele firme de publicitate de
pe pia.
8. Factorul determinant a fost succesul pe care ceilali antreprenori l aveau.
9. Factorul determinant a fost succesul pe care ceilali antreprenori l aveau.
10. a Aproximativ 8 antreprenori.
b Traductori, interprei, profesori universitari.
11. 4
12. 4
13. 4
14. 1
15. 4
16. 2
II. B - Decizii strategice (aciune similar cu a celui mai bun):
1. Antreprenorul a decis s investeasc ntr-un program nou de traduceri.
2. Utilizarea unui program nou aparut pe pia, n urma recomandrii primite de la cel mai bun
antreprenor din reeaua social respectiv.

3. Decizia respectiv a fost luat n urma consultrii cu antreprenorul. Printre factorii ce au dus la
luarea acestei decizii, a fost dorina de a mbunti serviciile oferite, att calitativ ct i
cantitativ.
4. Implementarea a decurs lin, deoarece a fost necesar doar achiziionarea programului.
5. Rezultatele obinute au depit ateptrile.
6. Mediul extern nu a avut rol n luarea acestei decizii.
7. A avut rolul de a prezenta acest program nou.
8. Datorit expertizei i succesului acestuia.
9. Datorit expertizei i succesului acestuia.
10. 5
11. 5
12. 5
13. 1
14. 5
15. 2
II. Date referitoare la companie i antreprenor
1. 1 angajat
2. Traduceri autorizate
3. 2 ani
4. 1
5. Master - Traducere i Interpretare specializate
6. 26
7. Feminin
8. 3-5
9. Traduceri, contabilitate, marketing.
Interviul 3
I. A Decizii strategice (aciune similar cu majoritatea):
1. Decizia luat precum majoritatea antreprenorilor din reteaua social a fost aceea de schimba
ultilajele frigorifice.
2. A constat n achizionarea unor utilaje noi.

3. Decizia a fost luat n concordan cu cererea clien ilor i a pieii. S-a ajuns la aceasta n urma
atingerii unui nivel de uzur ce implica un cost de exploatare mai mare. De asemenea un utilaj
nou avea i avantajul de a fi estetic mai plcut i dimensiunea mai mare a acestuia permitea
mrirea spaiului de expunere a mrfii.
4. Implementarea a decurs uor iar pentru aceasta a fost nevoie de contactarea fostilor
colaboratori din domeniul frigorific pentru a asigura luarea celor mai bune decizii.
5. Rezultatele obinute s-au putut vedea la nivelul vnzrilor, aceastea crescnd, dar i la nivelul
clienilor ce erau multumii de aspectul vizual mbuntit.
6. Mediul extern a avut un rol n luarea deciziei prin instituiile de control ale statului care ajut
antreprenorul s ii desfsoare activitatea i l ajut sa aleag cele mai bune op iuni pentru
pastrarea siguranei alimentare.
7. Reeaua social a avut un rol prin oferirea unui cadru n care se puteau vedea efectele pozitive
ale acestei decizii la antreprenorii ce au adoptat-o.
8. Decizia a fost luat n conformitate cu majoritatea antreprenorilor datorit rezultatelor bune
obinute de acetia.
9. Decizia a fost luat n conformitate cu majoritatea antreprenorilor i nu precum cel mai bun
antreprenor din reeaua social datorit diferenelor n bugetul de investiii.
10. a Cel putin 5 antreprenori.
b Comer i tehnician frigorific.
11. 5
12. 5
13. 5
14. 1
15. 4
16. 1
II. B - Decizii strategice (aciune similar cu a celui mai bun):
1. Decizia de a extinde suprafaa magazinului.
2. A constat n nchirierea spaiului alturat magazinului, prin asta dublnd spaiul disponibil.
3. Un factor ce a dus la luarea acestei decizii era locaia magazinului, acesta fiind amplasat n
zona pieei centrale a oraului, astfel avnd un dver ridicat. De asemenea spaiul mic nu

permitea expunerea mrfii n condiii optime i de asemenea limita diversitatea i cantitatea

produselor expuse.
4. Pentru punerea n aplicare a deciziei, a fost nchiriat, reamenajat i utilat spaiul respectiv.
5. La redeschiderea magazinului s-a constatat o cretere a vnzrilor cu cel puin 30%, cre tere
ce apoi s-a meninut i chiar mrit.
6. Instituiile au avut un rol important n luarea acestei decizii prin normele de expunere i
pstrare a produselor, iar din partea parteneriatului cu colaboratorii au venit cereri pentru spaii
mai mari destinate mrfii.
7. Rolul celui mai bun antreprenor a fost acela de a-si oferi experien a pentru luarea celei mai
bune decizii.
8. Decizia a fost luat precum cel mai bun antreprenor i nu de unul singur, datorit faptului c
experiena acestuia oferea un avantaj.
9. Decizia a fost luat precum cel mai bun antreprenor din reea, deoarece au fost observate
efectele benefice ce au venit odat cu acea decizie.
10. 5
11. 5
12. 5
13. 1
14. 5
15. 1
II. Date referitoare la companie i antreprenor
1. 36 de angajai
2. Comer
3. 25 ani
4. 1 companie
5. Liceu
6. 50 ani
7. Masculin
8. 5-12 antreprenori
9. Comer, prestatori de servicii, administraie, bnci, instituii ale statului.

Bibliografie:
Aldrich, H., Birley, S., Dubini, P., Greve, A., Johannisson, B., Reese, P.R., & Sakano, T. (1991).
The generic entrepreneur? Insights from a multinational research project. Paper presented at the
Babson Conference on Entrepreneurship.
Aldrich, H. & Zimmer, C. (1986). Entrepreneurship through social networks. In D. Sexton & R.
Smiler (eds.), The Art and Science of Entrepreneurship: 323. New York: Ballinger.
Borch, O.J. (1994). The process of relational contracting: Developing trust-based strategic
alliances among small business enterprises. In P. Shrivastava, A. Huff & J. Dutton (eds.),
Advances in Strategic Management, 10B, 113135.
Boyd, R., & Richerson, P. J. (1996, January). Why culture is common, but cultural evolution is
rare. In Proceedings-British Academy (Vol. 88, pp. 77-94). OXFORD UNIVERSITY PRESS
INC..
Boyd, R., & Richerson, P. J. (2005). The origin and evolution of cultures. New York: Oxford
University Press.
Burt, R.S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Cambridge, MA:
Harvard University Press.
Cooper, A.C., Folta, T.B., & Woo, C. (1995). Entrepreneurial information search. Journal of
Business Venturing, 10(2), 107120.
Gabbay, S.M. & Leenders, R. Th.A.J. (1999). CSC: The structure of advantage and disadvantage.
In R. Th.A.J. Leenders & S.M. Gabbay, (eds.), Corporate Social Capital and Liability: 114.
Boston: Kluwer Academic Press.

Garcia-Retamero, R., Takezawa, M., & Gigerenzer, G. (2006). How to learn good cue orders:
When social learning benefits simple heuristics. InProceedings of the 28th annual conference of
the cognitive science society(pp. 1352-1358).
Gigerenzer, G. (1996). Rationality: Why social context matters. In P. B. Baltes & U.Staudinger
(Eds.), Interactive minds: Lifespan perspectives on the social foundation of cognition (pp. 319
346). Cambridge: Cambridge University Press.
Gigerenzer, G. (2008). Why heuristics work. Perspectives on psychological science, 3(1), 20-29.
Gigerenzer, G., & Todd, P. M. the abc Research Group 1999. Simple heuristics that make us
smart.
Hamilton, W. D. (1964). The genetical evolution of social behaviour I and II. Journal of
Theoretical Biology, 7, 1-52.
Hansen, E.L. (1995). Entrepreneurial network and new organization growth. Entrepreneurship:
Theory & Practice, 19(4), 719.
Henrich, J. (2004). Cultural group selection, coevolutionary processes and large-scale
cooperation. Journal of Economic Behavior & Organization,53(1), 3-35.
Hertwig, R., & Hoffrage, U. (in press). The ABCs of social rationality: A research program. In R.
Hertwig, U. Hoffrage & the ABC Research Group (Eds.), Social heuristics that make us smart.
New York:Oxford University Press.
Hertwig, R., Herzog, S. M. (2009). Fast and frugal heuristics: Tools of social rationality. Social
Cognition, 27 (5), 661-698.
Herzog, S. M., & Hertwig, R. (2009). The wisdom of many in one mind: Improving individual
judgments with dialectical bootstrapping. Psychological Science, 20, 231-237.

Holcomb, T. R., Ireland, R. D., Holmes, R. M., & Hitt, M.A. (2009). Architecture of entrepreneurial learning: Exploring the link among heuristics, knowledge, and action. Entrepreneurship:
Theory and Practice, 33(1), 167192.
Kahneman, D., Slovic, P., & Tversky, A. (1982). Judgment under uncertainty: Heuristics and
biases. New York: Cambridge University Press.
Krueger, J. I., Massey, A., & DiDonato, T. E.(2008). A matter of trust: From social preferences to
the strategic adherence to social norms. Negotiation and Conflict Management Research, 1, 3152.
Larson, A. & Starr, J.A. (1993). A network model of organization formation. Entrepreneurship:
Theory and Practice, 17(2), 515.
Levitt, B., & March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual review of sociology, 319-340.
Lin, N. (1999). Building a network theory of social capital. Connections, 22(1), 2851.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under
uncertainty". Economic Journal, 92, 805-824.
Moldoveanu, M. (2009). Thinking strategically about thinking strategically: The computational structure and dynamics of managerial problem selection and formulation.Strategic
Management Journal, 30(7), 737763.
Nikolaeva, R. (2014). Interorganizational imitation heuristics arising from cognitive frames.
Journal of Business Research, 67(8), 1758-1765.
Pachur, T., Rieskamp, J., & Hertwig, R. (2005). The social circle heuristic: Fast and frugal
decisions based on small samples. In K. Forbus, D. Gentner, & T. Regier (Eds.), Proceedings of
the 26th annual conference of the Cognitive Science Society (pp. 10771082). Mahwah, NJ:
Erlbaum.

Portes, A. (1999). Social capital: Its origins and the application in modern sociology. Annual
Review of Sociology, 24, 124.
Reynolds, P.D. (1991). Sociology and entrepreneurship: Concepts and contributions.
Entrepreneurship: Theory & Practice, 16(2), 4770.
Ross, W. T., Jr., Moore, M. C., & Staelin, R. (2000). Recurrent marketing decisions:Decision
complexity, decision focus, and firm performance. Marketing Letters,11(4), 283297.
Sen, A. (1993). Internal consistency of choice. Econometrica, 61, 495521.
Starr, J. & MacMillan, I.C. (1990). Resource cooptation via social contracting: Resource
acquisition strategies for new ventures. Strategic Management Journal, 11(Summer), 7992.
Teece, D.J. (1987). Profiting from technological innovation: Implications for integration,
collaboration, licensing, and public policy. In D.J. Teece (ed.), The Competitive Challenge. 185
219. Cambridge, MA: Ballinger Publishing.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1973). Availability:A heuristic for judging frequency and
probability. Cognitive Psychology, 5, 207232