COMUNICAREA IN ORGANIZAII

As. Univ. drd. Simona NAUM MINA

CAPITOLUL I: Comunicarea managerial a organizaiei

Calitatea comunicrii. Zone de interes pentru oamenii de afaceri....
1.1 Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice i reele de
comunicare..
1.2 Diferene de cultur managerial. Etica n cultura managerial.
1.3 Cum s-i ascultm pe alii. mbuntirea comunicrii manageriale..

CAPITOLUL II: Informaie i comunicare. Credibilitate i manipulare..

2.1 Tipologia informaiei n afaceri...
2.2 Modaliti de comunicare la nivelul firmelor..
2.3 Funcia decizional a informaiei
2.4 Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaii la rezistenta
mpotriva manipulrilor..

CAPITOLUL III: Comunicarea n procesul de negociere

3.1 Construcia argumentrii.
3.2 Comunicarea in grup. Sedintele de brainstorming. Spiritul de echipa.
3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea.
3.4 Specificitatea procesului de negociere n cercurile de afaceri....
3.5 Relaia cu mass-media....

CAPITOLUL IV: Limbaj i metalimbaj ca modaliti de comunicare..

4.1 Gndire, limbaj i personalitate...
4.2 Metalimbaj n afaceri. Manipulare prin metalimbaj

CAPITOLUL V. Studiu de caz: Comunicarea n presa economic:

Tribuna economic, Manager Club, Idei de afaceri, Capital...

CAPITOLUL VI :CONFLICTELE ORGANIZATIONALE

CONCLUZII. BIBLIOGRAFIE

Argument pentru necesitatea unei perspective manageriale asupra comunicrii

n organizaii
Am tot privit cum ateapt ziaritii, cum nvlesc spre o u care se deschide, cum
pun ntrebri la care capt sau nu rspuns. Am vzut cum se formeaz i se folosesc
sursele. Am citit despre jurnalismul de investigaie, Cod Deontologic si Cod Penal.
Am vzut cum devin oamenii de orice profesie ziariti sau ziariti. Faima primilor se
rsfrnge asupra celorlali. Cu faima de pleav, ziaristul trebuie s-i fac nume. Sau
aa nseamn c-l are?

1
 Ca s ajung s-i fac nume i semntura s-i fie respectat, s-l caute cititorul n
paginile unei publicaii pentru c l-a descoperit integru i vrea s afle ce mai zice,
ziaristul trebuie s deschid ui; trebuie s gseasc cheia potrivit fr ca aceasta,
cheia, s se ntoarc mpotriva sa. Si, mai ales, nu trebuie s-i nchid ua singur cu
greeli de nceptor. Nu trebuie s bjbie.
Modul de a se prezenta, modul de a citi n ceea ce citete, vede i i se spune ar fi una
dintre chei. Faptul c tie c poate fi citit la rndul su ar fi o alt cheie. Pe acelai lan
de chei ar fi pregtirea sa, sursele pe care tie s i le formeze, s le foloseasc, s le
respecte.
Ziaristul este el nsui manager: conduce un ziar, un post de radio sau de televiziune,
dar se conduce nti dup principii i norme deontologice. Conduce nti discuia i
gestioneaz timp; conduce investigaia i gestioneaz timp i spaiu tipografic sau de
emisie. Ziaristul este intermediar ntre interlocutorul su i cititori, radioasculttori,
telespectatori. In faa lor i gestioneaz informaia.
Ziaristul se prezint n faa unei persoane care deine informaie, care gestioneaz
imaginea proprie, imaginea unei personaliti sau pe cea a instituiei pe care o reprezint;
se afl, n acelai timp, pe poziia de a-i rspunde la ntrebri. S numim aceast persoan
manager.
Un manager are principii si norme specifice poziiei sale. Stie despre ziarist c este
curios i c pune ntrebri periculoase, i ce tie el despre organizare, planificare,
producie, vnzare?.
Ziaristul i poate pune aceeai ntrebare: ce tie un manager despre comunicare?
Un punct comun ntre ziarist i manager este informaia. Unul vrea s-o obin de la
cellalt, iar acest cellalt vrea sau nu s-o ofere. Ambii au reguli de comunicare si
conduit. Ambii au un anumit interes.
In numrul din luna februarie 2000 al revistei Manager club, la pagina 9, citnd
sursa World Learningsunt publicate Reguli de lucru cu presa n cadrul unui interviu.
Se spune c presa este a patra putere n stat, iar managerul modern trebuie s tie s
lucreze cu presa. Altfel, tot presa l va sanciona drastic, rezultatul fiind pierderi
financiare i de imagine greu de calculat i, mai ales, greu de recuperat.
Managerii sunt sftuii:
S spun ceea ce au de spus de la bun nceput, mai ales n cazul presei audio-vizuale
cunoscut pentru superficialitatea sa, datorat n parte costului unui minut de emisie,
n parte permanentei crize de timp cu care se confrunt posturile de radio si de
televiziune. O declaraie scurt nu poate fi preluat dect integral i corect;
S se exprime pe nelesul tuturor. Fiecare declaraie trebuie s fie conceput astfel
nct s fie neleas de cei crora li se adreseaz: training, P.R. sau sustenabilitate nu
sunt termeni comuni;
S spun i motivul pentru care nu pot oferi o informatie (nu o cunosc, nu sunt siguri
de ea, este confidenial). Formule de genul Nu am nici un comentariu de fcut sunt
mai mult acuzatoare dect diplomatice.
S aleag cele mai precise i revelante cifre, de exemplu: 3 din 5 consumatori
folosesc produsul nostru;
S cear clarificri n cazul n care nu au neles, dar fr a inversa rolurile.
S i controleze discursul pentru c tot ce spui poate fi folosit mpotriva ta ;
2
 In cazul unor ntrebri delicate i de neevitat, s foloseasc jumtile de adevruri, dar
s rmn ct mai aproape de adevr.
Presa este o lume mic, n care exist legturi deosebit de strnse i nenumrai
corespondeni locali care de-abia ateapt s arunce o bomb citnd o alt surs.
Cnd supliciul s-a ncheiat, interviul adic, managerii mai primesc dou-trei
sfaturi:
S nu-l ntrebe pe reporter ce se va ntmpla cu materialul. Este inutil. Orice reporter
bun nu i va spune.
S nu cear s vad materialul nainte de publicare/difuzare, ci s-i exprime
disponibilitatea de a confirma anumite date pe care le va folosi reporterul n prezentare.
S nu fac o dram i s nu cear explicaii dac materialul nu apare. Motivul invocat
va fi spaiul tipografic/de emisie redus, selecia, reprogramarea materialelor i alte
asemenea explicaii, n fond, logice.
Pentru muli, un interviu este un supliciu. Mai mult de jumtate din intervievai
nu-i aduc aminte, la final, ce au rspuns.
Majoritatea reporterilor sunt agresivi, unii chiar nepoliticoi. La unii, acest
comportament face parte din arsenalul propriu de a descoase interlocutorul. La
alii In cazul n care eti ntrerupt, ascult i apoi continu, calm, ideea .
De ce poate fi un interviu un supliciu ? Ce tie un manager despre comunicare?
Cum l poate influena n profesia sa? Ce rol i atribuie n activitatea sa i a celor pe care-
i conduce?
Asist.univ.dr. Olimpia State n Comunicarea si managementul (revista
Marketing i Management nr.4-1999, p.216), explic: societatea de astzi se cldete
pe producia, managementul i utilizarea informaiei. Managerii sunt asediai continuu de
date. Succesul lor este condiionat de felul n care reuesc s comunice, s gestioneze i s
utilizeze informaiile pentru a lua decizii efective i la timp.
Gestionarea imensului volum de informaii este una dintre funciile de baz ale
comunicrii. Intreprinderile constituie sisteme, componentele invididuale fiind
intercorelate prin scopuri i obiective.
De modul cum managerii utilizeaz informaia pentru a comunica unii cu alii i
cu personalul depinde reuita activitii ntreprinderii.
Comunicarea leag dezvoltarea individual de dezvoltarea ntreprinderii, urmrete
s suscite o relaie osmotic ntre salariat i ntreprindere. Tehnicile de motivare vizeaz
acelai obiectiv: s motiveze, s familiarizeze cu riscul, s favorizeze spiritul de iniiativ.
Ele pun accent pe plaja consensual dintre dorinele individului i interesul ntreprinderii
i creeaz o imagine familial a ntreprinderii: la locul de munc ntreprinderea devine o
familie. Este un indiciu c ntreprinderea se intereseaz de omul complet, care nu-i las
personalitatea la vestiar.
Comunicarea neag ideea de interese opuse: i transform pe protagonitii unei
lupte n interlocutorii unei dezbateri. Comunicarea este un instrument al
managementului: contribuie la consensul oamenilor ntr-o ntreprindere; prezint
interesul ntreprinderii ca direct suprapus intereselor salariailor; contribuie pentru a
face din ntreprindere o entitate omogen prin obiective comune i apeleaz la o real
participare, de a ntreprinde mpreun n jurul unei idei de asociere.

3
 Limbajul nu presupune numai adoptarea unei limbi comune, ci cuprinde obiceiuri,
ritualuri, proceduri de lucru, norme care in de specificitatea ntreprinderii i constituie
puncte de reper mprite pe salariai.
Un suport domin arhitectura de limbaj: deviza ntreprinderii. Tema comun
trebuie s fie un concept mobilizator, atractiv i anticipativ. Valoarea sa provine mai nti
din faptul c a presupus o discuie i un consens asupra aspiraiilor grupului.
Managementul poate s utilizeze comunicarea pentru a sensibiliza, explica i
contribui la adoptarea deciziilor.
Comunicarea este un levier al schimbrii: nu se mulumete s exprime identitatea
prezent a ntreprinderii, ci i pe cea proiectat n viitor.
Intr-o lume n care comunicarea reprezint sistemul nervos al planetei, ea este
considerat reeaua de vitalitate a ntreprinderii.
Comunicarea nu este un scop, ci mijlocul de adaptare, supleea i flexibilitatea
ntreprinderilor la scopurile lor.

Intreprindere1 s.f. uzin, fabric, unitate; ntreprinde vb. a se apuca de, a

executa, a face, a presta, a ndeplini.
Ziaristul ntreprinde/face legtura ntre ntreprindere i beneficiarul produsului mediatic,
nlesnete comunicarea dintre un organism format din oameni i oamenii pentru care
muncesc acetia- beneficiarii produselor ntreprinderii; el pune reprezentanilor
ntreprinderii problemele pe care le ridic beneficiarii. Ziaristul intr astfel ntr-un circuit
al informaiei; este o verig din lanul comunicrii.
Ii este util i chiar necesar ziaristului s cunoasc despre comunicare mai mult
dect cei crora se adreseaz n exercitarea funciei sale. Adncirea acestor cunotine
despre comunicare nseamn voina de a lucra bine, caracter, profesionism. i nu numai.
La un curs de nuvelistic la Universitatea din New York, un editor al unei reviste de
succes a spus c el poate s ia, la ntmplare, oricare din zecile de articole care se adun
pe biroul su zilnic i s-i dea seama, doar dup citirea ctorva paragrafe, dac autorul
i iubete semenii sau nu. Dac autorul urte oamenii, acetia nu-i vor savura
articolele2.
Dac autorul urte oamenii cum (s) scrie despre oameni?
Spuneam c ziaristul gestioneaz timp, spaiu tipografic sau de emisie, informaie. De
modul n care parcurge etapele elaborrii produsului mediatic, de rezultatul/produsul
obinut depinde imaginea pe care beneficiarul/publicul i-o formeaz despre
evenimente i despre cei implicai. Iat c ziaristul gestioneaz relaii interumane. Este
managerul care face posibil oricui participarea la Eveniment.
Citim n paginile magazin rubricue din care aflm , spre exemplu, c pentru un
zmbet sincer trebuie s zmbeasc i ochii. Sau c, aa cum a spus Nicole Iorga,
atunci cnd un om i se pare aspru, gndete-te c o cetate ntrit nu este o cetate
duman. Nu tim, poate, pe moment c este comunicare nonverbal sau metalimbaj,
limbaj paraverbal. Ne plac rndurile respective pentru nelesul pe care-l desprindem
din ele, neles care se nscrie n cunoaterea de care dispunem fiecare. Cutm n
1 Bulgr, Gh., Dicionar de sinonime, Palmyra, Bucureti,1994, p.157

2 Carnegie, Dale, Secretele succesului,CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.71

4
 conversaie expresia interlocutorului , potrivirea ei cu ceea ce spune. Sunt pai spre
comunicarea sinergic, despre care tim sau nu c se numete aa. Sunt pai necesari
fiecruia dintre noi, dar obligatorii pentru ziariti i manageri.
G.B Shaw a spus Nimeni nu va nva vreodat din ceea ce i se pred. Shaw avea
dreptate. Invm pe msur ce acionm. Punei n practic 3. Cci marele scop al
educaiei, spunea Herbert Spencer, nu este tiina, ci aciunea4

CAPITOLUL I
Comunicarea managerial a organizaiei

Comunicm informaii, atitudini, sentimente, emoii, idei; comunicm pentru a informa, a

convinge, a impresiona, a determina aciunea cuiva sau doar pentru amuzament.
Comunicarea este un proces extrem de complex: se realizeaz prin intermediul mai
multor feluri de limbaje, poate fi perturbat de diferii factori, depinde de contextul n
care are loc i este specific fiecrui individ; poate avea loc la diferite niveluri. Anumite
procese mentale i atitudinile noastre fac ca atunci cnd comunicm s nu avem minile
deschise, ci s ne uitm unii la alii prin nite filtre perceptuale.

1.1 Calitatea comunicrii. Zone de interes pentru oameni de afaceri.

Elemente ale procesului de comunicare

Exist numeroase diferene ntre a spune i a comunica, sau ntre a auzi i

a asculta. A spune este un proces ntr-un singur sens; a comunica presupune
transfer de informaie n ambele sensuri.
Vorbind despre comunicare, avem n vedere trei componente:
comunicarea exteriorizat, care cuprinde aciunile verbale i neverbale observabile de
ctre interlocutori;
metacomunicarea i intracomunicarea, componente neobservabile direct ale
comunicrii.
Componenta observabil a procesului de comunicare se poate manifesta n mediul
de comunicare oral, prin vorbire i ascultare, iar n cel scris, prin scriere i citire;
procesele de input de informaie sunt ascultarea i citirea, cele de output sunt vorbirea i
scrierea.
Metacomunicarea (gr. meta- dincolo de, n plus fa de) se refer la sensul
perceput al mesajului, la mesajul despre mesaj; este ceea ce nelegem despre cuvinte.
Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care
comentm un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne rspundem la ntrebri, ne
admonestm, vorbim cu noi nine.

3 id., p.20

4 ibid., p.17

5
 Mesajul este un element complex al procesului de comunicare i are cel puin dou
dimensiuni:
- coninutul, care se refer la informaii despre lumea lui E i R
- relaia, care se refer la informaii despre corelarea dintre acetia.
Nu rspundem direct la stimulii pe care-i recepionm cu ajutorul organelor de sim
(imagini, sunete, senzaii), ci le atam nti sensuri i simboluri pe baza crora
rspundem. De aici pot aprea diferene majore ntre mesajul trimis i mesajul receptat.
Feedbackul este o form specific de mesaj cu funciuni aparte; poate fi o reacie la
mesajul iniial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.
Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului:
- verbal , cu ajutorul cuvintelor;
- neverbal, limbajul corpului, al spaiului, al timpului, al lucrurilor;
- paraverbal, form oral de limbaj neverbal: tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de
vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.
Mesajele n sine nu sunt complete: semnificaia mesajului se afl n emitentul acestuia,
n tot ce putem observa sau nu putem observa n comunicarea lui.
Cile urmate de mesaje se numesc canale de comunicare i pot forma, printr-o
anumit ordonare, reele de diferite tipuri i forme.
Canalele pot fi:
- formale, prestabilite pentru a sprijini ndeplinirea unor anumite obiective; presupun o
anumit rutin (de exemplu, sistemul canalelor de raportare ntr-o organizaie);
- neformale, se stabilesc pe alte baze dect regula impus: prietenia, preferinele,
interesul personal (de exemplu, canalele de diseminare a brfei, zvonurilor).
Mediul de comunicare poate fi oral sau scris, dup modalitatea de comunicare
utilizat. Suportul tehnic cuprinde toate mijloacele tehnice: telefon, calculator, fax, telex,
mijloace audio-video.
Zgomote, bariere, filtre mpiedic transmiterea i receptarea mesajului. Perturbaiile
sunt de natur:
- extern- stimuli vizuali, telefonul care sun n permanen;
- intern- factori de natur fiziologic, perceptual, semantic, interpersonal (de
relaie cu interlocutorul) sau intrapersonal (care in, de exemplu, de imaginea de
sine).
Comunicarea este un proces ireversibil, nu putem terge mesajul din mintea
receptorului, nici sentimentele, tririle acestuia generate de mesaj (chiar dac revenim
asupra lui). Comunicarea are loc ntr-un context. Intre comunicare i context are loc o
interaciune permanent.

Niveluri la care are loc comunicarea

Pentru analiz am ales modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din
punctul de vedere al informaiei pe care o stocm, orice persoan poate fi privit ca
avnd mai multe zone n care adun informaia despre sine i despre lumea din jur:

6
 zona deschis de al crei coninut suntem contieni i pe care suntem dispui s-l
dezvluim altora; conine informaii comune cu interlocutorul : discuii amintiri,
cunotine comune;
zona ascuns de al crei coninut suntem contieni, dar pe care, n mod deliberat, nu
dorim s-l dezvluim i altora: sentimente, reacii, impulsuri pe care le considerm
antisociale, evenimente n care am acionat altfel dect conform cu propriile standarde
sau cu cele ale grupului;
zona oarb de al crei coninut noi nu suntem contieni, dar care este parte din noi
i ceilali pot s l vad, doar noi suntem orbi: sentimente i trsturi pe care nu
le recunoatem ca fiind ale noastre;
zona necunoscut conine date despre care nici noi, nici ceilali nu suntem contieni:
sentimente, tendine i impulsuri puternic reprimate, talente i poteniale complet
necunoscute, reacii caracteristice care apar doar n situaii critice, deosebite; ieiri
de care ne autouimim sau talente pe care nu le bnuiam.

I. Comunicarea are loc n mod optim ntre zonele deschise ale interlocutorilor.
Comunicarea este eficace si eficient (A);
II. Comunicarea neintenionat (B) mesajul pe care-l recepionm despre o
persoan, fr ca aceasta s doreasc s-l comunice sau s-si dea seama c o face.
Informaia relev o parte din personalitatea interlocutorului; pe de alt parte,
informaia poate fi folosit prin intermediul feedbackului furnizat, de exemplu:
pentru schimbarea de comportamente, ndrumare i sftuire.
III. Comunicarea intenionat (C) - atunci cnd n mod intenionat dezvluim despre
noi ceva ce n mod obinuit ascundem. La acest nivel se desfoar procesul de
autoexpunere i de solicitare i furnizare de feedback, procese foarte importante
pentru formarea i dezvoltarea unor relaii de comunicare sntoase i productive.

7
IV. Comunicare prin molipsire (D) molipsire prin comunicare la nivel
emoional. O persoan influeneaz sentimentele sau comportamentul celeilalte
persoane, fr ca vreuna dintre ele s fie contient de aceasta sau s o fac
intenionat. De exemplu, o tensiune nervoas, o nelinite profund sau o preocupare
intens, probabil necunoscute nici chiar de emitent, se pot transmite prin
molipsire interlocutorului care este influenat fr s-i dea seama.
V. Cunoscnd multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de
numeroase ci de comunicare pe care, n mod obinuit nu le folosim: autoexpunere sau
furnizare, primire, solicitare de feedback, deprinderi importante ale unui bun
comunicator.
VI.
VII. Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un
canal, unui primitor de informaii. Comunicarea este un dialog, o discuie ntre
partenerii interesai s ajung la o convenie sau la un acord asupra unei probleme, care
are loc pn cnd partenerii consider c i-au atins scopul comunicrii, sau pn cnd
intervine un blocaj de netrecut.
VIII. Comunicarea reprezint un sistem de transmitere a unor mesaje fr a se
recepta imediat feedback-ul lor, ca n cazul activitilor de promovare i publicitate.
IX. Oamenii de afaceri intr n procesul de comunicare cu diveri parteneri n
scopul cunoaterii lor, al descifrrii inteniilor i considerentelor n baza crora ei
acioneaz. Nici o afacere reuit nu este posibil fr o bun comunicare.
X. Capacitatea de comunicare depinde de pregtirea, experiena, abilitatea,
mobilitatea celui care comunic, dar i de existena unor caliti similare la partenerii de
dialog.
XI.
XII. Etapele procesului de comunicare:
XIII.
Conceptualizarea ideilor;
Organizarea mesajelor n vederea comunicrii;
Alegerea modalitilor de comunicare n funcie de obiective, receptori, contextul
comunicrii;
Transmiterea mesajelor eseniale prin intermediul canalelor adecvate;
Receptarea mesajelor de ctre destinatar;
Urmrirea efectelor mesajului i stabilirea condiiilor n care poate fi reluat
comunicarea.
XIV. Relaiile directe sunt cele mai favorabile comunicrii eficiente. Avantajele
comunicrii directe sunt:
Se pot percepe o serie de intenii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii, slbiciuni
ale partenerilor, care i pot ajuta pe manageri s descifreze necunoscute legate de
concurenii lor i s se comporte n consecin;
Creeaz posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se obine explicaii
suplimentare, de a se debloca procesul de comunicare n cadrul unui impas, de a se
face concesii care s favorizeze acordul final.
XV. Comunicarea direct trebuie pregtit minuios: informarea asupra
problemelor care constituie pretextul ntrevederii i asupra partenerilor de dialog,
8
argumentarea, schema demonstraiei cu sinteze tip tabele, fie tehnice, statistici,
cataloage, xerocopii dup materiale ilustrative etc.
XVI. Demonstraia va insista asupra elementelor pozitive ale ofertei: noutatea,
eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte caliti ale produselor sau serviciilor.
XVII. Partenerii folosesc un limbaj adecvat, nsoit de alte modaliti de exprimare:
mimic, gestic, tonalitate ,etc.
XVIII. Fiecare partener este bine s cunoasc de la nceput ce anume se ateapt
din partea lui, cu ce intenii a fost solicitat la masa tratativelor. Intrebrile care i
se adreseaz trebuie s fie clare i s suscite maximum de informaii. Intrebrile
nchise trebuie s alterneze ingenios cu intrebrile deschise, prin care se obin
detalii, explicaii, motivaii ale propriei stratageme, consideraii de ordin tehnic,
financiar, moral etc.
XIX. Tehnica formulrii ntrebrilor i abilitatea de a le adresa n momentele
decisive ale comunicrii ine de experient i mai ales de tiina, de pregtirea n
domeniile psihosociologiei, al teoriei comunicrii, al retoricii.
XX.
XXI. Zone de interes pentru oamenii de afaceri
XXII.
XXIII.Comunicarea se realizeaz n cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri:
1. La nivelul firmei/afacerii personale;
2. La nivelul partenerilor externi (furnizori, finanatori, distribuitori, consumatori);
3. La nivelul concurenei;
4. n zona promoional (marketing, publicitate);
5. La nivel instituional (instituii i organisme de stat, pres).
XXIV. In fiecare dintre aceste zone, comunicarea urmrete obiective distincte i se
realizeaz prin strategii individualizate.
XXV. Calitile procesului de comunicare depind n primul rnd de capacitile
echipei manageriale de a promova la nivelul firmei un stil coerent i eficient.
Comunicarea trebuie s faciliteze circulaia optim a informaiei, s motiveze
angajaii, s le stimuleze simul rspunderii, s-i recompenseze.
XXVI.Managerul trebuie s comunice deschis i stimulativ pentru a realiza o
comunicare biunivoc i pentru a obine, pe baza canalelor de comunicare eficiente, un
climat de colaborare la toate nivelurile.
XXVII. Disfunciile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt i
la nivelul celorlalte paliere ale sistemului de comunicare. Dac ntre manageri i
subordonai comunicarea nu este clar i sistematic, atunci personalul este lipsit de
repere eseniale care s-l motiveze i s-i mobilizeze energiile. Dac informaiile de la
subordonai la conducere sunt lacunare, atunci este afectat edificiul deciziei manageriale.
Cnd comunicarea ntre angajaii firmei nu se realizeaz pe deplin, productivitatea
muncii este sczut i climatul psihosocial nestimulativ.
XXVIII.
XXIX.
XXX. Comunicrile pot fi ntre indivizi/interpersonale i comunicri n cadrul
structurilor organizatorice. Intre aceste dou forme sunt relaii de interdependen,

9
deoarece relaiile interpersonale sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea
organizaional.
XXXI.Mesajul poate fi un ordin, o idee, un gnd; poate fi transmis direct/oral sau
printr-un canal adecvat: raport scris, telefon, echipamente teleinformatice. Fiecare
asemenea canal are avantaje i dezavantaje. Alegerea celui mai adecvat mijloc este
condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului.
XXXII. Receptorul trebuie s fie pregtit pentru primirea mesajului. Dac
acesta are alte preocupri, aciunea n sine are cele mai mari anse s fie un eec.
XXXIII. Dup recepie, urmtoarea etap este transformarea mesajului n
gndire. Comunicarea este reuit cnd mesajul primit este neles exact aa cum a fost el
conceput de cel care l-a trimis. Aceast reuit depinde de canalul utilizat pentru
transmitere i de percepia primitorului. Poate interveni i afecta calitatea comunicrii
zgomotul mediului n care are loc transmiterea i/sau recepia mesajului.
XXXIV. Ali factori care afecteaz calitatea primirii mesajului:
educaia primitorului, factorii psihologici, mediul politic (care poate
stimula sau inhiba comunicarea), factorul geografic (care impune
comunicarea fa n fa, sau prin telefon, fax, telex, scrisori etc.);
timpul afectat comunicrii: transmiterea rapid a informaiilor de
ctre manageri afecteaz calitatea coninutului mesajului, care nu va
fi neles sau va fi neles greit de ctre receptori. De calitatea
comunicrii depinde modul de aciune al celor crora li se adreseaz
mesajul.
XXXV.
XXXVI. XXXVII. Emitent XLI.
ul informatiei:
XXXVIII. gndul
XXXIX.
XL. codificarea
XLII.
XLIII. XLIV. XLVI. XLVII. Transmite
XLV. Canalul ales rea mesajului
receptionat
catre emitent
pentru
verificarea
calitii
recepiei
XLVIII. XLIX.
L. LII. LIII. Primitor:
LI. Influe LIV. primirea
na LV.
factori LVI. decodificarea
lor LVII.
situai LVIII. nelegerea
onali mesajului
10
LX.
LXI.
LXII. Principalii factori defavorizani ai calitii comunicrii
LXIII.
Comunicare neplanificat este realizat ntmpltor, oamenii vorbesc sau scriu fr s
aleag informaia;
Ambiguitatea de sens a cuvintelor utilizarea de cuvinte sau expresii confuze, de
exemplu: intervenie guvernamental pentru unii nseamn abuz, pentru alii
coordonare sau centralizare, pentru alii ajutor etc.;
Comunicare impersonal de exemplu: documentul scris; comunicarea reuit este o
comunicare de la om la om, ntr-un cadru favorabil dobndirii ncrederii i nelegerii
corecte a coninutului mesajului. Pentru reuita comunicrii nu sunt necesare
instrumente sau tehnologie sofisticat, ci mai degrab dorina i posibilitatea
managerilor de a se angaja n discuii de la om la om;
Existena presupunerilor - de exemplu, un client trimite partenerului de afaceri un
mesaj prin care-l ntiineaz pe acesta c dorete s-i viziteze fabrica. Clientul
consider c partenerul su i asigur transport la hotel, camer, transport la fabric
pentru vizit. Partenerul ns nelege c solicitantul/clientul va veni pentru o
ceremonie, iar la fabric va fi doar o vizit de rutin. Rezultatul va fi ratarea ntlnirii.
Mesaje exprimate cu stngcie de ctre emitent ideea poate fi clar pentru emitent,
dar formulat imprecis, incoerent;
Lipsa de atenie n urmrirea mesajului oamenilor le place mai mult s vorbeasc
dect s-i asculte pe alii, iar acest comportament nu favorizeaz comunicarea care cere
ascultare atent, evitarea aprecierii premature a sensului pe care-l d n discuie una
dintre persoane;
Teama, nencrederea sau frica ntr-un mediu dominat de asemenea stri psihice, orice
mesaj comunicat poate fi privit cu nencredere. Nencrederea este rezultatul unui
comportament anterior al superiorului. Dac un subaltern i-a raportat superiorului
informaii nefavorabile dar adevrate, fapt pentru care a fost sancionat, atunci aceast
atitudine a superiorului va crea un climat de nencredere cu efecte nefavorabile n
procesul comunicrii.
Deprecierea calitii informaiei prin trecerea de la un receptor la altul. Printr-un studiu
s-a constatat c supraveghetorii rein doar 60% din informaiile pe care le primesc de la
manageri, iar lucrtorii doar 50% din informaiile pe care le primesc de la
supraveghetori. De aceea se impune -i se realizeaz- repetarea mesajului i prezentarea
lui prin mai multe canale.
Perioada scurt de adaptare la schimbare. Uneori comunicarea are rolul de a produce o
schimbare n activitatea angajailor. Schimbarea trebuie s fie bine gndit din timp,
pentru a ntrevedea toate consecinele posibile, care apoi s fie cunoscute de ctre cei
implicai, pentru o adaptare mai rapid a acestora la noile schimbri.
LXIV.
LXV. Consecine. Conflictul. Tipuri de conflicte
LXVI.

11
 LXVII. Certurile noastre i diferenele individuale fac parte din via. Este o
greeal s evii conflictul.5 Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau
destructiv, dar rareori static: el se poate schimba oricnd.
LXVIII.
LXIX. Tipuri de conflicte
LXX.
Criza LXXI. Simptom extrem de evident. Cnd cineva
ntrerupe o relaie sau demisioneaz, este clar c
acolo exist un conflict care probabil nu a fost
rezolvat.
Tensiunea LXXII. Simptom evident. Propria tensiune
distorsioneaz percepia asupra altei persoane i
aproape toate aciunile aceleia. Relaia este
afectat de atitudini negative i opinii fixe.
Neneleger LXXIII. Adeseori oamenii se neleg greit unul pe
ea altul, trgnd concluzii eronate n legtur cu o
situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau
lipsei de legturi ntre preopineni. Uneori
nenelegerea survine pentru c situaia provoac
irascibilitate cuiva. Gndul revine obsedant la
acelai lucru. Percepiile asupra problemei sunt
alterate.
Incidentele LXXIV. Indiciul c te afli ntr-un conflict se relev
de obicei prin fapte minore. Se petrec unele lucruri
mrunte care ntristeaz, irit un timp i care se
uit n cteva zile. Poate fi o problem simpl, dar
dac este prost perceput, conflictul poate fi
escaladat.
Disconfortu LXXV. Este sentimentul intuitiv c ceva nu e n
l ordine, chiar dac nu poi spune ce anume. Este un
moment n care trebuie s acorzi atenie intuiiei,
de fapt, s te bucuri c l-ai sesizat. Intrebarea este:
Pot face ceva, acum, n aceast chestiune?
Uneori i dai seama ce ai de fcut, alteori nu-i
rmne dect s atepi n stare de alert.
LXXVI.
LXXVII.
LXXVIII. Ucigaii comunicrii
LXXIX. AMENI LXXXI. Dac nu eti n stare s ajungi la
NTARI timp la serviciu, am putea s te concediem.
LXXX. Produc LXXXII. F aa, dac nu
team,
5 Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 22

12
 supunere,
resentiment,
ostilitate
LXXXIII. A DA LXXXV. S te prezini imediat n biroul meu!
ORDINE LXXXVI. pentru c aa spun eu!
LXXXIV. Folosire
a puterii
asupra altuia
LXXXVII. CRITIC LXXXVIII. Nu munceti destul.
A LXXXIX. Te lamentezi tot timpul.
XC. INSULTA XCII. Numai un idiot ar putea spune asta.
XCI. Infierarea XCIII.Ce poi atepta de la un birocrat?
XCIV.DIRIJAREA XCVII. Ar trebui s fii mai contient.
XCV. trebuie s XCVIII. Trebuie s te descurci.
XCVI. nu XCIX. N-ar trebuie s fii aa de furios.
trebuie s
C. TAINUIREA CI. Ii va plcea planul sta (fr a-i spune ct
INFORMATII de mult va fi el implicat).
LOR CHEIE CII.
CIII. INTEROGAR CIV. De ce ai ntrziat?
EA CV. Ce faci, la ce lucrezi?
CVI. LAUDA N CVII. Eti att de talentat n redactarea
SCOPUL rapoartelor, nu l faci i pe al meu?
MANIPULR
II
CVIII. DIAGN CIX. Eti foarte posesiv.
OSTICAREA CX. Intotdeauna ai avut probleme cu gestiunea
MOTIVELOR timpului
SAU
CAUZELOR
CXI. SFAT CXIII.Dac i-ai fi consolidat poziia, n-ai fi ajuns
NECERUT n situaia asta.
CXII. Persoana nu
vrea dect s
fie ascultat
CXIV.PERSUASIU CXV. Nu exist nici un motiv de ngrijorare, totul
NE PRIN este foarte normal.
APEL LA
LOGICA
CXVI. SCHIM CXVII. E interesant ceea ce spuiam vzut
BAREA asear un film nostim
SUBIECTUL
UI
CXVIII. PUNER CXIX. _-Am avut un accident
EA IN PRIM CXX. -S m fi vzut pe mine, rspunde
13
 PLAN A interlocutorul.
PROPRIEI CXXI.
PERSOANE
CXXII. REFUZ CXXIII. Nu avem ce discuta. Eu nu vd nici o
UL DE A problem aici.
ACCEPTA
PROBLEMA
CXXIV. INCUR CXXV. Nu fi nervos
AJAREA CXXVI. Nu te teme, va merge.
PRIN CXXVII. Vei fi bine.
NEGAREA CXXVIII. Ari splendid.
EXISTENEI
PROBLEMEI
CXXIX.
CXXX. Cuvintele n sine alctuiesc doar un nivel.
CXXXI. Din cuvinte i tonul vocii oamenii interpreteaz permanent (i deseori
greit) termenii relaiei pe care o au cu dv. Mesajul pe care-l recepteaz ceilali
depinde de mesajul pe care-l emitei i de tonul folosit n comunicare.
CXXXII. O mai bun alegere a cuvintelor ar fi mai neleapt, dar fr prea mare
folos dac n spatele cuvintelor plasai o atitudine blocant.
CXXXIII. Comunicarea cu altul trebuie s-l conving de faptul c:
l respectai ca pe egalul dv. i nu-l vei domina;
i respectai dreptul la opinie i nu-l vei manipula ca s vad lucrurile n acelai fel cu
dv.;
i respectai i i preuii deciziile i nu i le vei submina sau sabota.;
i respectai valorile i experiena.
CXXXIV. Mai blocheaz comunicarea: indiferena i lipsa de simpatie pe care le
ntmpinm din partea celuilalt.
CXXXV.
1.2 Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice i reele de comunicare.
CXXXVI.
CXXXVII.
CXXXVIII. In literatura de specialitate6 exist un oarecare consens n definirea
organizaiei: cadrul instituionalizat n care mai muli indivizi conlucreaz pentru a atinge
un anumit scop. Sau: sisteme sociale n interiorul crora dominante sunt raporturile
scop-mijloace, sau: un ansamblu dinamic de relaii dintre oameni, instrumente i mediul
ambiant, cu finalitate determinat.
CXXXIX. Subsistemele unei organizatii
CXL.
CXLI. Organizaiile comerciale sau non-profit reprezint tot attea sisteme
de prelucrare a informaiei. organizaiile pot fi definite ca mari reele n care informaia
este primit, sortat i direcionat ctre numeroi centri ierarhici i funcionali.
6 Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000

14
CXLII. Activitile unei organizaii pot fi mprite n trei categorii:
1. Activitatea de producie/transformarea i corespunde un (sub)sistem: sistemul de
transformare a unui input oarecare (bunuri sau servicii) destinat n general pieei
(mediului social).
2. Activitatea de conducere-management sistemului de management i se supune ntregul
proces de producie.
3. Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu date din
interiorul i exteriorul organizaiei.
CXLIII. Sunt trei tipuri de activiti manageriale: planificarea, organizarea i
administrarea.
CXLIV. Planificarea nseamn stabilirea scopurilor organizaiei i a etapelor lor de
realizare. Fazele etapei de planificare sunt:
Intelligence/culegerea de informaii
Design/conceperea modelului de aciune
Choice/opiunea de ordin strategic.
CXLV. Organizarea/coordonarea activitii de execuie este o faz costisitoare ca
timp i presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare i a mijloacelor
de producie, diviziunea eficient a forei de munc.
CXLVI. Efectuarea controlului interdependena activitilor manageriale este perfect
circular (descrie un cerc nchis).
CXLVII. Activitatea managerial este considerat un feedback. Un feedback are trei
laturi eseniale:
1. directie, finalitate, norm;
2. comportament forat care poate fi considerat ca abatere de la norm;
3. activitatea de corecie sau contra-aciune corectiv.
CXLVIII. Principiul legat de feedback se refer la supravegherea continu a
activitii unui sistem oarecare, astfel nct informaiile despre abaterile de la parcursul
dorit s permit respectivului s corijeze devierile sau s le contracareze.
CXLIX. Se vorbete despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, operaional.
Strategic: - deciziile privind scopurile vizate de o instituie;
CL. - decizii pe termen lung , de exemplu lansarea de noi produse, de noi piee de
desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale.
Tactic: - se refer la mijloacele care urmeaz a fi folosite;
- decizii pe termen mijlociu, de aproximativ un an, de exemplu bugetul
alocat campaniilor de publicitate
Operaional deciziile imediate/pe termen scurt privind programul de lucru, ritm de
acumulare sau desfacere stocuri.
CLI.
CLII. Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice
CLIII.
CLIV. Informaia este o condiie sine qua non pentru management, pentru procesul
de comunicare din interiorul unei organizaii, dat fiind c informaia trebuie s ajung la
instana (persoan, secie) potrivit i la momentul necesar. Altminteri, informaia i
pierde valoarea.

15
 CLV. Comunicarea ntr-o organizaie implic trei aspecte fundamentale: viteza de
realizare a comunicrii, sensul i consistena mesajului.
CLVI.a)Viteza de transmitere a mesajului permite managerului s ia decizii rapide
ntr-o problem de producie, iar executantului i d timpul optim de aciune pentru
ndeplinirea unui obiectiv.
CLVII. In avalana de informaii, managerii trebuie s-i aleag informaia necesar.
Discernmntul are un rol decisiv.
CLVIII. b) Sensul comunicrii de sus n jos, de jos n sus i comunicare
ncruciat. Comunicarea de sus n jos este tradiional. Peter Drucker consider
c aceast form nu acioneaz cu eficacitate, deoarece face abstracie de cel care
primete mesajul. Comunicarea trebuie s nceap cu primitorul/subordonatul,
ceea ce nseamn comunicare de jos n sus.
Comunicarea de sus n jos se realizeaz:
pe cale oral, incluznd instruciuni, discursuri, ntlniri, convorbiri telefonice,
zvonuri;
n scris, incluznd scrisori, manuale, ziare ale ntreprinderii, periodice, buletine
informative, formulri de politici, proceduri. Informaia parcurge de sus n jos
mai multe trepte i exist ansa deformrii ei pn la utilizatorul final.
Comunicarea de jos n sus , de la nivelul executanilor spre vrful piramidei,
oprindu-se la nivelul cruia i se adreseaz. Mesajul poate fi denaturat la anumite nivele
dac purttorii informaiilor doresc ca ele s ajung la nivelul managerial superior cu alt
sens dect cel care a fost recepionat.
CLIX.Exist mai multe forme de comunicare de jos n sus: informarea pe linie
ierarhic, sugestii, cereri, reclamaii etc.
CLX. Este necesar o atmosfer adecvat, n care subordonaii s-i poat exprima
liber opiniile.
Comunicarea ncruciat are loc ntre oameni care sunt la acelai nivel
organizatoric- pe orizontal i pe diagonal- cu oameni de la diferite nivele organizatorice.
Se realizeaz o transmitere mai rapid a mesajului, informaia parcurgnd drumul emitent
receptor/primitor.
Forme de comunicare: scris, oral, neverbal fiecare avnd avantaje i
dezavantaje. Managerul/ emitentul poate realiza mai uor o form de comunicare n raport
cu alta. Receptorul/destinatarul poate s neleag mai bine un mesaj oral dect un mesaj
scris; sau receptorul poate prefera mesajul scris din considerente de risc de aciune.
Comunicarea scris creeaz posibilitatea pregtirii atente a mesajului i
asigur uniformitatea procedurilor de aciune. Dezavantaj: trebuie s treac mult timp pn
se afl dac mesajul a fost primit i neles aa cum a fost el gndit. Condiii pentru ca
acest tip de comunicare s aib efect: cuvintele folosite s fie scurte i obinuite, s fie
folosite pronumele personale atunci cnd este posibil, s dea exemple, ct mai putine
adjective, s exprime gndurile logic i corect, s evite cuvintele de prisos.
Comunicarea oral reprezint 75% din comunicarea managerilor. Se
realizeaz prin ntlnire direct ntre doi oameni, sau printr-un discurs. Condiia esenial
pentru reuita acestui tip de comunicare este priceperea oratorului n transmiterea
mesajului. Marele avantaj : posibilitatea de a schimba rapid informaii, iar ntlnirea cu

16
managerul poate da subordonailor sentimentul c acesta apreciaz munca i personalitatea
lor.
CLXI. Dezavantaj: nu se soldeaz totdeauna cu economie de timp, ntlnirile
nu se termin mereu cu acordul prilor.
Comunicarea neverbal mimic sau micri ale corpului, reprezentnd
mesaje pariale sau adiionale care completeaz coninutul mesajelor verbale. Exist mai
multe forme de comportament i micri ale corpului care sunt purttoare de mesaje; unele
dintre ele au neles clar, iar altele au neles ambiguu (de exemplu ncreirea frunii);
unele acioneaz direct, pentru exprimarea unui mesaj integral, altele realizeaz doar
accentuarea unui mesaj oral. Forme de realizare: ilustrri, manifestri afective etc.
CLXII. Comunicrile scrise, verbale i neverbale reprezint mijloace prin care
se face neles un mesaj. Valoarea comunicrii depinde de abilitatea de a exprima cu
claritate sensul mesajului transmis. Managerii trebuie s acorde atenie i comunicrii
neverbale pentru a putea completa ct mai bine comunicarea oral i pentru a putea
observa i reaciile primitorilor de mesaje.
CLXIII. Alturi de acest trafic de informaii utile, n interiorul fiecrei organizaii are
loc un trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat.
CLXIV. Pentru comunicarea organizaional este important de tiut cum
funcioneaz procesul de comunicare: cine comunic cu cine, care instane ocup un loc
central i care sunt marginale.
CLXV.
CLXVI. Reele de comunicare
CLXVII.
CLXVIII. Reeaua de comunicare este o situaie structurat n care oamenii
transmit informaii ntr-un anumit fel. Modele:
a. componenii grupului comunic fiecare- cu o persoan de la centru/managerul; este o
situaie caracterizat printr-un grad nalt de centralizare;
b. membrii grupului comunic doi cte doi ntre ei; situaie n relaiile de autoritate
ierarhice, raportarea ndeplinirii i comunicarea dispozitiilor se realizeaz pe vertical,
c. fiecare persoan comunic cu alte dou persoane, situaie care duce la o anumit
descentralizare a informaiei;
d. schimb liber de informaii: situaie care prezint cel mai accentuat grad de
descentralizare (Anexa 1).
CLXIX. Modelele centralizate (a,b) sunt utile n colectarea informaiilor pentru
rezolvarea problemelor de rutin; modelele descentralizate (c,d) sunt recomandate pentru
situaii ambigue, care nu pot fi soluionate pe baza de rutin. Oamenii comunic liber ntre
ei, i pot stimula creativitatea pentru a gsi soluii. Modelul d reprezint situaii ideale.
Rareori apare n practic egalitatea participrii la sistemul de informare, ntruct
informaia nseamn putere, cel ce are puterea pstreaz informaia i prefer modelul a.
In cadrul grupurilor mari, volumul de informaii este mai mare, iar legturile de
comunicare sunt mult mai complexe i mai greu de evideniat, manifestndu-se ca reele
informale. Pentru retelele formale trebuie s se precizeze rolurile atribuite de autoritatea
delegat, pentru ca membrii grupului s tie cu cine trebuie s comunice i n ce problem.
Pentru reelele informale, zvonul este cea mai reprezentativ form de comunicare.

17
Oamenii care lucreaz mpreun i alctuiesc o reea de informare prin care ajung la
informaii care nu le sunt accesibile prin intermediul structurilor formale.
CLXX. Managerul terbuie s acorde importana cuvenit zvonurilor din reelele
informale. Multe studii au artat c zvonurile din cadrul grupurilor informale sunt
cele mai rapide informaii, iar adesea sunt i de calitate.
CLXXI. In cadrul grupurilor formale, pe msur ce mrimea grupului crete,
comunicarea devine tot mai dificil, datorit sporirii reelei i volumului de informaii.
CLXXII. Dac oamenii au prea multe informaii pot s fac greeli de coninut n
prelucrarea lor. Informaiile trebuie analizate, ierarhizate i selectate n funcie de
importana lor.
CLXXIII.
CLXXIV. Procedee de comunicare
CLXXV.
CLXXVI. Fiecare organizaie i poate alege procedeele de comunicare n funcie
de capacitatea lor informativ. Capacitatea informativ de care dispune un sistem de
comunicare se refer la msura n care acel sistem determin personalul unei organizaii,
ntr-un interval oarecare, s accepte o schimbare de concepie. Consftuirile profesionale
sau edinele de lucru: percepiile si judecile participanilor fac obiectul unei informri
reciproce care creeaz cadrul referenial al unei viziuni colective.
CLXXVII. Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine i n rezolvarea
problemelor dificile: atunci cnd situaia nu se supune unei singure interpretri, cnd nu
este foarte clar despre ce problem este vorba i care este informaia necesar pentru a
preconiza o rezolvare parial corect.
CLXXVIII.
CLXXIX. Climatul comunicrii
CLXXX.
CLXXXI. Haney, n studiul clasic Communication and organizational behaviour
(1960) arta c: O organizaie n ziua de azi necesit performan de ordin comunicativ
la un nivel de realizare fr precedent. Principala solicitare la care este supus organizaia
noastr este de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai mare un climat organizatoric
corespunztor necesitilor crora le fac fa membrii organizaiei.
CLXXXII. Intr-o organizaie funcioneaz indivizi de provenien i factur
diferit: origine social, biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea ngreuneaz procesul de
comunicare i mai mult- are loc o pseudo-comunicare: () principalul obstacol al
oricrei forme de comunicare () este pur i simplu de ordinul diferenei.
CLXXXIII. In general, comunicarea dintre indivizi pleac de la axioma c lumea
este aa cum o vd eu, atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut i
care poate avea rol funest n organizaie. In anii 50, Gibbs fcea distincia ntre climat
defensiv- n care ceilali sunt considerai pericol pentru societate, oblignd-o la
autoaprare i climat deschis- care asigur comunicarea deschis cu ceilali, cu
posibilitatea de a nva din experiena i opiniile celuilalt.
CLXXXIV. Din cercetrile efectuate a rezultat c, n relativ multe organizaii,
domnete un climat defensiv, care reprezint un obstacol pentru procesul de dezvoltare.
CLXXXV. Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor si un stil de
comunicare. Stilul depinde de modul n care managerul reacioneaz la dou condiii:

18
CLXXXVI. a)-recunoaterea propriei subiectiviti imaginea sa despre realitate este n
proprii si ochi o imagine subiectiv, incomplet, deformant sau singular, de
acelai ordin i prin urmare comparabil cu orice imagine a realitii;
CLXXXVII. b)-asumarea poziiei sale active acceptarea faptului c subalternii si
funcioneaz ntr-un cadru dirijat de manager, n vreme ce el nsui, ca manager,
acioneaz fr ef.( Anexa 2)
CLXXXVIII.
CLXXXIX.
CXC. 1.3. Diferene de cultur managerial. Etica n cultura managerial.
CXCI.
CXCII. Se supune unor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura
organizaional, politica organizaiei, etica individual a managerilor.
CXCIII. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci
conform unei strategii. La nivel de organizaie adopt anumite strategii de
comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Toate aceste
comportamente de comunicare genereaz climatul de comunicare specific
organizaiei, climat de care depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a
organizaiei, deci succesul acesteia.
CXCIV. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului
pentru a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea
ndeplinirii funciunilor i rolurilor sale; este factor de competitivitate, avantaj
strategic al organizaiei.
CXCV. Primele cursuri de comunicare managerial au avut loc la universitile
Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din SUA n anul 1920.
Treptat, ele au devenit obligatorii pentru educaia oricrui manager american i s-au
impus ceva mai trziu i n Europa.
CXCVI. Era capitalului uman spre deosebire de era capitalului tehnic i a
capitalului financiar- se caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei
din cunotinele, deprinderile i experiena angajailor ei.
CXCVII. Resursele strategice devin informaia, cunoaterea i creativitatea, toate
de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente, instrument de
competitivitate al organizaiei.
CXCVIII.
CXCIX. Rolurile managerului
CC.
CCI. Intepersonale CCII. Informaionale CCIII. Decizional
e
- Figur de - Monitor de - ntreprinztor
reprezentare, lider informaie - rezolvator de
- Persoan de - Diseminator de disfuncionaliti
legtur informaie - responsabil cu
- Purttor de cuvnt alocarea de resurse
- negociator
CCIV.(adaptat dup H. Mintzberg, The nature of managerial work, Harper&Row
Publishers, New York,NY,1977)

19
CCV.
CCVI. Diferene de cultur managerial
CCVII. Influenele managementului american i european i-au lsat amprenta
asupra managementului romnesc , pentru care sunt necesare studii referitoare la
schimbrile din anii 90.
CCVIII.
CCIX.
CCX.
CCXI.
CCXII.
CCXIII.
CCXIV.
CCXV. CCXVI. CCXVII. CCXVIII. A CCXIX. CCXX. R
Selecia Frana Germani nglia America omni
man a a
ager
ilor
CCXXI. CCXXII. CCXXIII. CCXXIV. C CCXXV. CCXXVI.
efii sunt Creier Cunotin ompet
alei e i ena n
pentr exp resurs
u: erie e
n umane
CCXXVII. CCXXVIII. Formali i CCXXX. Capacitatea CCXXXI.
Sefii sobri; de a face fa
comunicarea eecului e dovada
pentru ei este un robusteei
instrument rigid competenei
CCXXIX. Nu are manageriale
dreptul la eec

20
 CCXXXIII. CCXXXIV.
Consider
mana
geme
ntul
ca pe
ceva
intel
ectua
l, se
desc
urc
mai
bine
n
scris
CCXXXVII. CCXXXVIII. CCXXXIX. CCXL. CCXLI. CCXLII. c
Tolerana prefer s ateapt i nu posed ondii
fa vad pret o e
de cap ind cultu eseni
nesi tul pun r a al de
gura tunel ctua ncre a
n ului litat derii munci
i nain e, n
risc te de po condi
a mpt ii de
intra itud incerti
n el ine, tudine
cor
ecti
tudi
ne
CCXLIII. CCXLIV. CCXLV. CCXLVI. CCXLVII. C CCXLIX.
Planificare abstract, reativi
preci tate,
s CCXLVIII. P
romov
area
schim
brilor
CCL.
CCLI. Moduri de comunicare
CCLII.
CCLIII. Comunicarea managerial este:
A. -intern:

21
CCLIV. a)- formal, are loc: de sus n jos, de jos n sus (sistemul de sugestii), pe
orizontal; sunt incluse aici :
canalele de comunicare de tip audio-vizual: casete audio, video, teleconferine etc
publicaii interne: ziar, gazet de perete etc
servicii de reclam i coresponden cu clienii;
CCLV. b)- neformal, orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale; are
dou componente:
1. comunicare prin canale neformale create spontan;
2. comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare impus de
structura organizatoric
CCLVI. Aici se ncadreaz i zvonul; zvonurile apar n situaii ambigue n care
oamenii au un interes direct mare sau sunt implicai emoional. Managerul poate evita
rspndirea lor prin crearea imediat a unui canal de informare credibil.
CCLVII. Canalele de comunicare neformale constituie pulsul organizaiei i pot fi
utilizate de manager pentru testarea unor msuri i decizii.
CCLVIII.
CCLIX. B. -extern, cu clieni, furnizori, concureni, acionari, asociai, comunitatea
local, publicul, mass-media, guvern, partide. Managerul este reprezentantul
organizaiei n exterior. Managerul este expus i comunicrii cu interlocutorii ce aparin
unor culturi naionale diferite.
CCLX.
CCLXI. Etica n comunicarea managerial
CCLXII.
CCLXIII. Etica este un concept situaional complex, deci imposibil de cuprins n
norme. Poate secretele condiiei umane se afl tocmai n spatele complexitii de
ordin etic. Oamenii au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etic,
de moral. Oamenii au dreptul "s tie"i "s nu tie" Comunicarea inoportun
este o form de poluare psiho-social.
CCLXIV. Atributele n care se concentreaz etica n procesul de comunicare
managerial sunt: claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea,
discreia i oportunitatea comunicrii. Ele se circumscriu onestitii.
CCLXV. Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic,
ci singura capabil de a pstra canalele de comunicare deschise.
CCLXVI. Etica managerului genereaz o anumit oimagine personal n faa
angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i societii.
CCLXVII. -O afirmaie eronat aprut accidental nu poate fi catalogat neetic, ci
neprofesional.
CCLXVIII. -O afirmaie care este n mod deliberat eronat i avnd ca intenie derutarea,
manipularea, nelarea sau confuzia, este neetic.
CCLXIX. -Cea mai perfect ofert fcut unui client este neetic dac nu se
intenioneaz respectarea promisiunilor.
CCLXX. -Mesajele n sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenioneaz s
realizeze prin mesaj este etic sau neetic.
CCLXXI. Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dac intenia este
pozitiv).
22
CCLXXII. Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare
pruden n cazul mesajelor negative cu implicaii emoionale, de influenare-
convingere, al mesajelor legate de conflicte. Managerul va trebui s aleag corect
organizarea i formatul mesajului, stilul de comunicare, limbajul i multe alte
aspecte.
CCLXXIII. -Minciuna este una din dilemele de etic ce nu ar trebui s existe. A mini
nseamn a face o afirmaie cu intenia de a induce n eroare. In afaceri se spun
multe neadevruri, justificarea fiind intenia bun cu care au fost spuse.
Statisticile spun c doar aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre
beneficiul celui minit, n timp ce 75% sunt n favoarea celui care minte, 5% n
favoarea altei persoane.
CCLXXIV. -Actul de a cere scuze n nume personal sau ca reprezentant al organizaiei i
autocritica ridic probleme de comunicare dificile, deoarece pune n discuie
reputaia sau motivele managerului, deci credibilitatea acestuia i a organizaiei.
CCLXXV. Exist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic: utilitarist,
individualist, justiiar.
CCLXXVI. Modul utilitarist aciunile managerului trebuie judecate prin rezultatul
lor. Un rezultat bun nseamn c aciunea este bun. Rezultatul bun corespunde
binelui majoritii. Drepturile individului nu au importan n faa interesului
majoritii.
CCLXXVII. Modul individualist are n centru libertatea contiinei,
libertatea cuvntului i aprarea vieii individuale a individului, neglizeaz prin comparaie
obligaiile acestuia fa de comunitate i societate.
CCLXXVIII. Modul justiiar accentueaz echitatea, obiectivitatea, cinstea i
imparialitatea; preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dac o aciune
este util sau profitabil, ci dac este cinstit, just.
CCLXXIX. Insistnd asupra eticii se elimin stimulentul pentru performana
individual.
CCLXXX.
CCLXXXI. Comunicarea managerial etic a organizaiei
CCLXXXII.
CCLXXXIII. In societatea informatizat de astzi problemele majore de etic
sunt concentrate n jurul relaiei omului cu informaia. Cultura organizaional
include valorile legate de modul n care este tratat informaia. Trei sunt elementele
ce trebuie avute n vedere pentru a asigura o organizaie etic: primul privete
informaia necesar funcionrii organizaiei, al doilea mijloacele de strngere a
informaiei i al treilea modul de lucru cu informaia.
CCLXXXIV. Informaia necesar organizaiei se afl la confluena a trei surse:
informaia privind individul, informaia privind organizaia, informaia privind
mediul n care funcioneaz organizaia.
CCLXXXV. Legat de angajai, managerii au nevoie doar de acele informaii legate
de individ ce au relevan pentru decizia pe care trebuie s o ia. A avea la dispoziie
mai mult informaie dect este nevoie poate perturba procesul de decizie i poate fi
inoportun pentru individ.

23
CCLXXXVI. Un alt aspect: organizaiile trebuie s respecte libertatea
angajailor de a transmite informaii din organizaie ctre comunitate n spiritul
responsabilitii lor sociale, dar n acelai timp ele trebuie s aib o politic de
protejare a informaiilor cu care lucreaz.
CCLXXXVII. O alt problem care se pune este n ce msur angajaii trebuie
s aib acces la informaiile strnse de ctre organizaie despre ei.
CCLXXXVIII. Exist anumite informaii despre organizaie de care societatea
are nevoie, de exemplu cele despre produsele acesteia , sau informaii privind
activitatea ei financiar, drepturile i obligaiile ei. Apare aici i problema genului
de informaii pe care organizaia are dreptul s le comunice despre angajai n
exterior, fr permisiunea acestora.
CCLXXXIX. Organizaiile au nevoie pentru buna lor funcionare de anumite
informaii legate de comunitate, de publicul larg, de concuren. Problemele care
apar aici se refer mai ales la modul n care se culege informaia. Conducerea unei
organizaii trebuie s fie preocupat i de etica scopului strngerii informaiei, i de
etica modului n care aceasta se face.
CCXC. Informaia poate fi pierdut fr ca cel furat s-i dea seama i, n acest
sens, securitatea informaiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaiile trebuie
s-i stabileasc o politic clar n legtur cu modul de lucru cu informaia: cine
are acces la informaie, cnd s se deblocheze o anumit informaie i cnd s se
distrug informaia.
CCXCI. Prin modul n care comunic, managerul este o reclam pentru el
nsui i pentru organizaia pe care o reprezint.
CCXCII. Etica nu trebuie confruntat cu legalitatea, dei exist tendina ca la
multe din organizaii codul de comportament etic s fie de fapt concentrat strict pe
probleme de legalitate.
CCXCIII.
CCXCIV. 1.4. Cum s-i ascultm pe alii. mbuntirea comunicrii manageriale.
CCXCV.
CCXCVI.
CCXCVII. Imbuntirea comunicrii manageriale
CCXCVIII.
CCXCIX. Managerii trebuie s urmreasc permanent perfecionarea comunicrii
manageriale datorit importanei ei crescnde n ntreprinderile moderne.
CCC. Direciile de aciune n acest sens includ:
ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris);
creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare;
luarea n consideraie a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n
funcie de sex, nivel cultural, deosebiri de limb etc.
CCCI.
CCCII. Perfectionarea abilitii de a vorbi i asculta
CCCIII.
CCCIV. Orice manager trebuie s aib ndemnarea de a transmite cu competen
mesaje orale, i de a ti s asculte pentru a citi informaiile. Indemnarea de a vorbi n
public i de a asculta cere studiu, exerciiu, vocaie.

24
 CCCV. In general, managerii dau mai puin importan deprinderii de a asculta.
Pentru o bun comunicare, ei trebuie s tie s-l ncurajeze pe vorbitor, astfel nct acesta
s ating limita maxim a potenialului su comunicativ.
CCCVI. Autoarele crii Stiinta rezolvarii conflictelor7 adaug: o bun
ascultare este o abilitate fundamental de rezolvare a conflictului. Puini oameni au caliti
de bun asculttor. Ascultarea activ nseamn acordarea temporar a propriului punct de
vedere la punctul de vedere al partenerului. Cteva sugestii: nu vorbii despre dv; nu
schimbai subiectul/subiectele; nu dai sfaturi, nu diagnosticai, nu ncurajai, nu criticai
sau hruii; nu v gndii la ceea ce vei spune; nu ignorai sentimentele celuilalt.
Apreciai ceea ce simte el din ceea ce nu spune, precum i din ceea ce spune; urmrii
comunicarea nonverbal.
CCCVII. Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindei c ai neles ce vrea s spun dac,
de fapt, nu l-ai neles; ntrebai-l despre nevoile, preocuprile, anxietile i
dificultile lui; confirmai c l-ai neles. Parafrazai ideea principal: Spui c vrei
s?, Spui c nu crezi c vei suporta o tensiune att de mare?, Te simi cu
adevrat revoltat?
CCCVIII.
CCCIX. Deprinderile de a scrie , a citi i a asculta condiioneaz performanele.
CCCX.
CCCXI. Cum s-i ascultm pe alii.
CCCXII.
CCCXIII. Linitea e de aur n conversaie, pentru c cellalt este mult mai
interesat de propria persoan. Fiecare om are o dorin profund de a fi ascultat, pentru c
aceasta l face s se simt bine i mai important.
CCCXIV.
CCCXV. A. - Ascultarea activ
CCCXVI. Comunicarea interpersonal ncepe intrapersonal. Cnd cineva are de
transmis un mesaj, trebuie nti s-l transpun n coduri verbale i neverbale pe care s le
poat decodifica receptorul. Codurile selectate cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii - vor fi
determinate de scopul pe care-l urmrete vorbitorul, de situaia dat, de relaia cu
receptorul; ali factori: vrst, statut social, educaie, mediul cultural i starea sa
emoional.
CCCXVII. Procesul de transpunere a ideilor i sentimentelor n mesaje se numete
codificare.
CCCXVIII. Mesajul parcurge un canal n care este bruiat de alte sunete. Alte
distorsiuni n codificare apar cnd receptorul confer neles semnelor verbale i
non-verbale pe care le-a primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secund de ochi,
urechi, mini, corpul ntreg, captm cteva asupra crora focalizm atenia. Ceea ce
este captat depinde de anumii factori: ateptrile noastre, nevoi, credine, interese,
atitudini, experiene, cunotine.
CCCXIX. F.Sathre, R.Olson i C.Whitnez , n cartea S conversm, arat:

7 Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 73

25
CCCXX. Se zice c auzim jumtate din ceea ce se spune, ascultm cu atenie
jumtate din ce am auzit i ne amintim jumtate din ce am ascultat.
CCCXXI. Avem tendina s auzim ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce
vrem s vedem. F.Perls scria c imaginile nu intr n noi n mod automat, ci
selectiv. Noi nu vedem, ci cutm, cercetm, scrutm ceva. Noi nu auzim toate
sunetele din lume, ci ascultm.
CCCXXII. Mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe care-l crem noi din
semnele care ne stau la dispoziie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fr
ca vreuna dintre pri s tie vreodat c a existat vreo nenelegere. De aceea este
att de important ascultarea activ. A asculta activ nseamn a comunica
emitentului ce nseamn pentru noi mesajul su. Ceea ce i permite s-i dea seama
c-l ascultm , iar nou s ne confirmm sau s ne clarificm impresia. Ascultarea
activ este foarte folositoare:1.-cnd nu suntem siguri c am neles mesajul;
CCCXXIII. 2.-cnd mesajul este important sau cu un coninut emoional.
CCCXXIV. Ascultnd activ ne concentrm asupra sentimentelor exprimate de
ceilali, asupra coninutului mesajului, sau asupra amndurora, n funcie de ceea ce
credem c nu am neles bine i ceea ce considerm c este cel mai important. Dou
ntrebri sunt importante: Ce simte interlocutorul?, Ce ncearc s transmit?.
CCCXXV. Ne adresm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu dv./tu,
determinnd astfel un rspuns la fel de direct. Adugnd Am dreptate? aflm
imediat dac concluzia e corect; dac nu este, emitentul va lmuri ceea ce a vrut s
spun.
CCCXXVI.
CCCXXVII. Ascultarea activ este un mod excelent de a-i face pe ceilali s
vorbeasc. Interesul pe care-l artm i va face pe oameni s fie mai vorbrei.
CCCXXVIII. Ascultarea activ ne ajut s prsim dialogul interior i s
participm la ceea ce povestesc alii, s trim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125
cuvinte/minut; avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascultm de trei
ori mai reepede. Din aceast cauz gndurile se ndreapt spre altceva.
CCCXXIX.
CCCXXX. B. -Ascultarea non-verbal a mesajelor n afaceri
CCCXXXI. De exemplu, n timpul unei negocieri, interlocutorul se reazem de
scaun i i ncrucieaz braele, semnaliznd prin aceasta c, potenial, respinge
propunerea noastr.
CCCXXXII. Din cercetri fcute asupra limbajului trupului rezult c atunci
cnd o persoan i ncrucieaz braele recepteaz i reine cu 40% mai puin din
ceea ce i spunem i c majoritatea gndurilor i devin negative.
CCCXXXIII. Interpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmat de o
aciune/abordare non-verbal; de exemplu, s-i oferim persoanei un obiect oarecare.
Obligat s ia cu mna acel obiect, persoana i va desface braele. Din cercetri a
rezultat c eliminnd o poziie negativ a trupului se elimin i atitudinea negativ
pe care ea o implic, ceea ce ofer o ans n plus de a ajunge la o soluie pozitiv.
CCCXXXIV. In concluzie, n relaiile de fiecare zi, semnalele non/verbale pot
fi abordate cel mai bine folosind tehnici verbale; n schimb, n situaii de afaceri, cea
mai bun strategie este s acionm non-verbal.

26
CCCXXXV.
CCCXXXVI. C. -Alte reguli de ascultare n situaii de afaceri
CCCXXXVII. In afaceri, obiectivul este s ne vindem pe noi mai nti, apoi
produsul, serviciile sau propunerile noastre. In comer, spre exemplu, prima treapt
a vnzrii este treapta ascultrii. Punem ntrebri clientului, ascultm rspunsurile
lui, ncercm s obinem informaii care ne vor ajuta s perfectm afacerea.
CCCXXXVIII. Cei mai buni comerciani din lume sunt cei care tiu s asculte
cel mai bine.
CCCXXXIX. Uneori chiar trebuie s renunm la anumite deprinderi pe care
le-am fi folosit n conversaii obinuite:
Nu ascultm cu denot impolitee: cellalt poate s cread c
pixul n mn notm ceva personal;
nsemnrile se fac dup ntlnirea de afaceri,
cnd cealalt persoan nu mai este de fa.
Simularea n lumea afacerilor, suprini prima oar c
ascultrii simulm ascultarea, partenerul poate nu va
crede nimic ru, a doua oar ns i va pierde
ncrederea;
Se pierd informaii importante.
CCCXL.
8
CCCXLI. K.Davis are cteva sfaturi pentru receptor:
1. s nu vorbeti n acelai timp cu emitentul
2. s-i creezi relaxare acestuia
3. s-i ari c doreti s-l asculi
4. s nu te distrezi n timp ce vorbete
5. s comunici neverbal cu el pentru a-l ncuraja
6. s fii linitit
7. s-i pstrezi calmul
8. s nu critici
9 s pui ntrebri
CCCXLII.
CCCXLIII. Importana9 atitudinii i percepiei n comunicare
CCCXLIV.
CCCXLV. Modul n care percepem lucrurile, ntmplrile, aciunile i persoanele
din jurul nostru i le intepretm poart o amprent personal puternic. Percepiile ne sunt
cunoscute numai nou i nu le comunicm celor din jur. Pentru a le comunica le
traducem n mesaje, verbale i neverbale, sau n aciuni pe care ceilali , la rndul lor, s
le poat observa i percepe. Percepiile sunt determinate de atitudinile noastre. Avem
atitudini practic despre orice; exprimarea atitudinii n cuvinte devine opinie.
CCCXLVI. Atitudinile integreaz trei componente:
CCCXLVII.

8 K.Davis -Human Behaviour al work, Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company, New York, 1981

9 Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997

27
CCCXLVIII. CCCXLIX. Cum CCCL. Legat de
Cognitiv gndim cunoatere i convingeri
CCCLI. Emo CCCLII. Cum CCCLIII. Ce simim n
ional, simim legtur cu cineva
afectiv
CCCLIV. Com CCCLV. Cum CCCLVI. Implic
portamenta tindem s interiorizri fa de
l acionm persoane, obiecte,
situaii.
CCCLVII.
CCCLVIII. Componentele atitudinii se pot contrazice ntre ele: dei gndim ntr-un
anume mod, aciunile vor oglindi modul n care simim, mod total diferit de cel n care
gndim.
CCCLIX. Modul n care percepem lumea nconjurtoare se reflect n modul n
care selectm, organizm i interpretm informaia i este adeseori cauza principal
a distorsionrii mesajelor. Originea percepiilor se afl n atitudini i experiene
anterioare; interaciunea pe care o avem azi depinde de interaciunile din trecut, iar
experienele din timpul acestor aciuni vor constitui banca de date pentru viitor.
CCCLX. Acelai10 ordin poate fi dat de un cadru autoritar, distras, nelinitit sau
rejectant. El poate fi primit cu indiferen, refuz, ostilitate sau interes.
CCCLXI. Un ordin dat ntr-o manier adecvat nu are acelai efect asupra unui om care
se poate simi puternic, n siguran sau nelinitit, inferior, superior sau interesat,
atent sau receptiv. Un ef sensibil nu va emite de mai multe ori acelai ordin dac el
nu este ascultat sau primit corespunztor, ci va detecta la timp semnalele unei
receptri deficitare i l va reformula. El nu va aborda la nesfrit aceeai strategie
care nu funcioneaz, ceea ce numim soluie tentant: ntotdeauna puin mai mult
din acelai lucru, eforturile se rennoiesc. Dac o strategie nu merge, trebuie aplicat
alt soluie, trebuie ncercat altceva. Cnd rencepem la nesfrit cu o soluie
tentant este sigur c nu vom ajunge la capt. Soluia devine problema.
CCCLXII. Dac ceva nu merge cu angajaii, schimbai-v comportamentul. Dac
suntei prea fixat asupra obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea prioritate
asupra viitorului. Un proverb Tao spune: Dac rmnei fixat asupra trecutului
vostru, viitorul ve deveni trecut. Krisnamurti spune: Btrneea apare cnd dm
prioritate cunoscutului asupra necunoscutului. Cunoscutul este partea conservatoare,
iar necunoscutul partea creatoare.
CCCLXIII.
CCCLXIV. Imaginea despre sine n comunicare
CCCLXV.
CCCLXVI. Orice persoan are cel puin cinci imagini despre sine, care se
influeneaz reciproc, se schimb permanent, armonia dintre ele face comunicarea
simpl, direct i nedistorsionat. Percepiile legate de mesaje, interpretarea lor,
formularea lor, acceptarea, furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate dac
aceste imagini difer sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc n acest caz n zona
de disconfort.
10 Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19

28
CCCLXVII. Versiunile imaginii despre sine
CCCLXVIII.
CCCLXIX.
CCCLXX. EU, CEL CARE CRED CCCLXXI. Versiunea mea
EU C SUNT despre mine
CCCLXXII.EU, CEL CARE CRED CCCLXXIII. Versiunea
CA TU CREZI CA SUNT mea despre versiunea ta
despre mine
CCCLXXIV. EU, CEL PE CARE CCCLXXV.Versiunea ascuns
NICI EU, NICI TU NU-L STIM
CCCLXXVI. EU, CEL CARE TU CCCLXXVII. Versiunea ta
CREZI C SUNT despre mine
CCCLXXVIII. EU, CEL CARE TU CCCLXXIX. Versiunea ta
CREZI CA EU CRED CA despre versiunea mea
SUNT despre mine11
CCCLXXX.
CCCLXXXI. Intrebri care s ncurajeze conversaia
CCCLXXXII. Succesul n afaceri i n viaa social este legat nemijlocit de
priceperea de a pune ntrebri eficiente i de a obine rspunsurile potrivite. Punnd noi
ntrebrile, controlm n mare msur subiectele despre care se discut i niciodat nu ne
vom mpotmoli n conversaii plicticoase.12 Recomandri:
1 s punem ntrebri numai atunci cnd vrem ntr-adevr s auzim ceea ce are de spus
cealalt persoan;
2 s meninem o dubl perspectiv: ce dorim s spunem i s aflm, i ce anume l
intereseaz pe cellalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act de
dorinele i nevoile celorlali.
CCCLXXXIII. Pregtirea preliminar a ntrebrilor este cheia succesului. Cnd
tratm nemijlocit cu o alt persoan, ansele de a avea succes sunt direct proporionale cu
faptul dac suntem sau nu agreai ca persoane fizice. Faptul c cei din jur ne plac sau nu
depinde direct de priceperea noastr de a pune ntrebri dinainte pregtite pentru subiectul
lor numrul unu: propria persoan.
CCCLXXXIV.
CCCLXXXV. Alegerea mijlocului de transmitere a mesajului
CCCLXXXVI.
CCCLXXXVII. Comunicarea de la om la om este cel mai bun mijloc, permite
confirmarea imediat, inclusiv comunicare neverbal.
CCCLXXXVIII. Comunicarea scris este mai lent, mijlocul de comunicare este
strict vizual, formal i impersonal.
CCCLXXXIX.
CCCXC. Comunicarea ntre brbai i femei
CCCXCI.

11 Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.96

12 Pease, Garner, Limbajul vorbirii, POLIMARK, Bucuresti, 1994

29
 CCCXCII. Studiile de specialitate au remarcat faptul diferene ntre stilurile de
comunicare feminine i masculine. Domin n prezent stilul masculin deoarece s-a impus
n timp (funciile de conducere au fost ocupate de brbai).
CCCXCIII. Un brbat obinuiete s spun Aa am hotrt pentru c aa e bine,
n timp ce o femeie va formula aceeai idee astfel: Ne-am gndit c ar fi mai bine s
procedm aa. Dumneavoastr ce credei? Unele cercetri au ajuns la concluzia c
discursurile brbailor sunt mai vulgare i mai puin corecte gramatical.
CCCXCIV.
CCCXCV. Deosebirile de limb
CCCXCVI.
CCCXCVII. Sunt tot aspecte ale comunicrii. Intervine si gradul diferit de
cunoatere a limbii. De exemplu, n cazul ntlnirilor de grup, lucrtorii strini nu vor
comunica deschis, de team s nu-i dovedeasc limitele de cunoatere a limbii.
Comunicarea este procesul de transmitere a informaiei ntre persoane i grupuri de
persoane. Eficacitatea comunicrii depinde de claritatea i integritatea informaiei, de
formele de comunicare utilizate. O comunicare este clar dac se realizeaz ntr-o form i
limb accesibil asculttorului. De aici, responsabilitatea emitorului fa de formularea
mesajului i alegerea celui mai potrivit mijloc de transmitere.
CCCXCVIII.
CCCXCIX.CAPITOLUL II
CD. Informaie i comunicare. Credibilitate i manipulare.
CDI.
CDII.2.1. Tipologia informaiei n afaceri.
CDIII.
CDIV. Succesul n afaceri depinde i de capacitatea managerului de a selecta
informaii eseniale. Explozia de informaii complexe impune receptorului accesul la
coninutul esenial al mesajelor. Capacitatea de a selecta informaiile eseniale i de a
reaciona adecvat la mesajul lor se modeleaz n procesul formrii continue a indivizilor, a
ameliorrii competenelor lor.
CDV. Informaia este acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care
produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenei, cauz i efect, stare i
relaie, tezaur i risip, acel ceva care apropie i desparte, acel ceva care sporete prin
utilizare (Ion Stoica).
CDVI. Informaiile reprezint reflectarea n contiina noastr a legturilor
obiective cauz efect, din lumea real, nconjurtoare. Ele constau n tiri, ntiinri,
mesaje privind starea sau condiiile unor procese i fenomene, constituind o noutate i
prezentnd interes pentru primitor. In sens managerial, informaiile sunt ntiinri cu
scopul de a determina recii care declaneaz aciuni.
CDVII. In esen, informaia este un mesaj care, n urma publicrii i
interpretrii, suscit reacii adecvate din partea receptorului.
CDVIII. Informaia este considerat alturi de materia prim i energie- una
dintre resursele fundamentale ale societii. Informaia este constitutiv societii,
comunicarea n plan social fiind, n esen, un transfer de informaii. Nevoia de
comunicare a indivizilor sociali se manifest n fiecare din aciunile lor, iar universul

30
informaiei, spaial i temporal, retrospectiv i prospectiv le condiioneaz ntreaga
experien. In baza acestei experiene, oamenii de afaceri sunt n msur s disting ntre
esenial i inutil, actual i anacronic, adevr i eroare. Informaia este constitutiv naturii
umane. Oamenii de afaceri trebuie s stpneasc tehnicile tiinifice de informare i
documentare, de utilizare eficient a tuturor purttorilor de informaii, s-i dezvolte
capacitatea de analiz i sintez, de analogie i previziune.
CDIX. Managerii trateaz informaia nu ca pe elemente disparate, ci ca pri
componente ale sistemului informaional care st la baza adoptrii deciziilor.
CDX. Sistemul informaional reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i
mijloacelor utilizate n procesul informaional, care este ansamblul integrat al operaiei de
culegere, transmitere i prelucrare a datelor, sistematizare, analiz, pstrare i valorificare
a informaiilor13. Dup utilitatea informaiilor, mesajele sunt:
CDXI.
De cunoatere i relaionare;
De planificare i prognoz;
De conducere;
De promovare i publicitate.
CDXII.
CDXIII. La nivelul firmei se culeg, selecteaz, analizeaz, grupeaz,
interpreteaz, elaboreaz modelele de rspuns adecvat n raport cu obiectivele afacerii.
Sistemul informaional trebuie s integreze orice informaie util provenit din mediul
ambiant i care s serveasc la nelegerea i interpretarea faptelor semnificative.
CDXIV.
CDXV. Categorii de informaii i tehnici de obinere
CDXVI.
CDXVII.
CDXVIII.
CDXIX. Informaii CDXX. Cum se pot obine
1. CDXXI. Oferite CDXXII.
prospecte, cataloage - documentare si cercetare de birou
comunicate de pres - solicitare la surs de prospecte i
tiri privind relaiile de cataloage
afaceri - chestionarea partenerilor de pia
legi i reglementri - cumprarea publicaiilor respective
publicate - schimburi de informaii:
reclame, prospecte - mese rotunde
- cluburi
publicitate
- asociaii ale exportatorilor
parteneri poteniali
- trguri i expoziii
date statistice publicate
2. CDXXIII. Voalate CDXXVI.
I. publicaii i alte surse CDXXVII.

13 Corneliu Rusu , Management, Bucureti, Expert, 1993,p.127

31
 CDXXIV. cri de telefon, CDXXVIII. Elaborri de combinaii ale
enciclopedii, studii date informaiilor oferite, examinarea
publicate, tabele de produselor-serviciilor concurenei
preuri, date publicate n
ziare, reviste i presa de
specialitate, tiri i
reportaje radio i tv,
preuri, cotaii la burse
II. date privind:
CDXXV. cifra de afaceri,
procese de fabricaie
utilizate, intenii
viitoare de export,
import, investiii etc
3. CDXXIX. Secrete CDXXX.
metode de penetrare pe - relatri ale fotilor angajai
pia - ameninarea cu crearea unor
reele de distribuie probleme de pia
utilizate - contraservicii sau cadouri oferite
scheme de organizare
contracte, bonificaii,
politici comerciale
strategii de marketing
CDXXXI.
CDXXXII. Cel mai dificil demers informaional se refer la competitorii direci i
indireci al cror comportament trebuie prognozat. Informaiile obiective legate de
capitalul lor economico-financiar, patrimoniu, preuri practicate, tipuri de publicitate
utilizate sunt mai uor de obinut; celelalte aspecte care privesc motivaia, aspiraiile,
profilul moral i temperamentul, alte caracteristici ale personalitii lor se obin cu
dificultate i au, n mare msur, un caracter confidenial. Cele mai multe dintre aceste
ultime informaii se obin prin informare direct ntre oamenii de afaceri.
CDXXXIII.
CDXXXIV.
CDXXXV. Tipologia informaiei de afaceri. Alte categorii de informaie14:
CDXXXVI. Este vorba despre informaia practic sau cea profesional, informaia
organizaional sau bncile de date. Abordarea modern a proceselor de comunicare
reprezint un studiu detaliat al ofertelor informaionale pentru diversele categorii de
public. Informaia pentru marele public sau informaie pentru un public restrns de
specialiti sau de profesioniti. Schimbarea au produs-o mai ales informaia i tehnologia
calculatoarelor. Sub influena lor au aprut n multe alte discipline nu numai n tiina
comunicrii- noi subdiscipline, cum ar fi informatica medical, informatica managerial,
cea juridic etc.

14 Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000, p.95-

96

32
 CDXXXVII. Dr. C.Rotaru , n revista Marketing Management nr1-2/1999, propune
urmtoarea tipologie a informaiei de afaceri:
- informaii macroeconomice de regul cele statistice, furnizate de instituii puiblice;
- informaii tiinifice i tehnice, utilizate pentru inovaia tehnic a ntreprinderii i
studiate de specialiti i tehnicieni;
- informaii financiare provenite, n proporie de 75-80%, de la bursele de valori;
- reglementri comerciale categorie important de informaii, dar greu de stpnit, fiind
un volum mare i necesitnd unele cunotine juridice pentru interpretare i utilizare;
- informaia despre pia caracteristicile pieei unui produs, evoluia consumului,
canalele de distribuie, concurena. Este o categorie de informaii cu o evoluie foarte
lent, materializat n general sub form de studii elaborate de instituii specializate;
- informaii comerciale la nivel microeconomic, incluznd liste si cataloage de firme,
baze de date, de tip company profile, cereri i oferte de produse, cooperri, licitaii,
proiecte de investiii, trguri i expoziii;
- informaii de credit, foarte importante pentru diminuarea riscului asumat ntr-o afacere.
CDXXXVIII. Nucleul minim de informaii ce trebuie cunoscute despre o firm
cuprinde:
date de identificare : denumire, adres, capital, obiect de activitate, data constituirii,
forma juridic;
informaii financiare din bilanul contabil, att din ultimul an de activitate, ct i n
dinamic pe 3-5 ani;
istoricul firmei : fuziuni, divizri, majorri sau diminuri de capital, cesiuni etc;
administratori: directorul general i, mai ales, limitele puterii acestuia, dreptul de
semntur, de angajare a ntreprinderii;
starea legal actual proteste, procese n derulare la tribunal, litigii la arbitraj, n
incapacitate de pli, n supraveghere financiar etc.;
informaii de credit probleme de pli i ce nivel de credit poate suporta.
CDXXXIX. In cazul unor asocieri sau ncheieri de contracte de valori foarte mari se
recomand solicitarea unor informaii cu un grad mai mare de prelucrare realizate de firme
specializate. In aceast categorie se include rapoartele numite analize de risc, care prin
evaluarea i prelucrarea unor indicatori apreciaz riscul asumat prin cooperarea cu o
anumit firm.
CDXL.
CDXLI.
CDXLII. 2.2. Modaliti de comunicare la nivelul firmelor.
CDXLIII.
CDXLIV. Informaia oportun. Modaliti de comunicare la nivelul firmelor
CDXLV.
CDXLVI. In stadiul actual de dezvoltare a firmelor i de pregtire a personalului
lor se practic n msur mai diminuat i nesistematic, culegerea unor informaii
exhaustive i actuale despre contextul socio-economic i publicul consumator.
CDXLVII. Schimbrile continue i rapide ale mediului nu sunt dublate/nsoite de
fluxuri de informaii care s caracterizeze n fiecare moment tabloul economic, contextul
afacerilor. Specialitii care s poat realiza anchete de pia i de consum sunt rari.

33
 CDXLVIII. Oamenii de afaceri recunosc c ei trebuie s dispun de cunotine
legate de tiina informrii i documentrii. Se simte nevoia educrii angajailor n vederea
utilizrii eficiente a purttorilor de informaii, nsuirii tehnicilor de informare i
documentare, modelrii capacitilor de analiz i previziune.
CDXLIX. De calitatea sistemului informaional depinde eficiena comunicrii la
nivelul firmelor, ntre firme, n general n lumea afacerilor. Este mai greu de comunicat cu
parteneri dinspre i nspre care circuitul informaiei este afectat de practicile birocratice.
CDL. Dac practicile de comunicare interinstituional sunt dependente de calitatea
i funcionalitatea sistemului informaional, iar blocajele ce se produc n economie sunt i
de natur informaional, comunicarea interpersonal ine, n mare msur, de factori
atitudinali i educaionali. Unele disfuncii ce apar n comunicarea uman la nivelul
firmelor sunt generate de incapacitatea oamenilor de a se raporta deschis, sincer, obiectiv
i civilizat unii la ceilali, ceea ce impune educarea comportamentului angajailor pentru o
comunicare eficient.
CDLI. Comunicarea ntre firmele din aceeai ramur economic este
deficitar. O manier subiectiv de a nelege concurena i pune amprenta i asupra
stilului n care managerii unor afaceri comunic de obicei cu omologii lor. Pe msur ce n
programele de pregtire i informare pentru personalul din domeniul afacerilor vor fi
incluse discipline ca informaia, sociologia, psihologia, stiina informrii i documentrii,
atunci la nivelul lumii afacerilor se va nregistra un progres n relaiile de comunicare i n
eficientizarea informaiei.
CDLII.
CDLIII. Informaia necerut
CDLIV.
CDLV. In timpul unei conversaii, ceilali ofer ntotdeauna o serie de
informaii i date pe care nu le-am cerut sau ateptat. Pot fi informaii de plecare n
conversaie. Uneori, informaia necerut poate fi doar o impresie general.
CDLVI. Ascultarea informaiilor necerute este o deprindere valoroas, care face
conversaia fluent, interesant.
CDLVII.
II.3. Funcia decizional a informaiei
CDLVIII. Deciziile se bazeaz pe informaiile disponibile i pe modul lor de
prelucrare; relatie informaie decizie instituional, individual.
CDLIX. Teoria informaiei ansamblu de cunotine referitoare la acumularea,
pstrarea, prelucrarea, prezentarea si distribuirea datelor care, printre altele, servesc la
luarea deciziilor.
CDLX. Evaluarea informaiilor din unghiul deciziilor ine seama de influena
modalitilor de interpretare, arhivare sau prezentare a datelor. Preocuparea e de ordin
normativ: cum trebuie acumulat, sortat, pstrat i prezentat informaia pentru a fi de
maxim utilitate n luarea deciziei?
CDLXI.
II.4. Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaii la
rezistena mpotriva manipulrilor.
CDLXII.

34
CDLXIII. Performanele unei afaceri depind n msur considerabil de
personalitatea indivizilor angajai n realizarea ei.
CDLXIV. Personalitatea uman - definit de Vasile Pavelcu 15 drept totalitate a
calitilor i nsuirilor () aprute pe o baz biologic n relaiile omului cu mediul
social i n corelaiile interne ale trebuinelor i intereselor ntre ele i pune amprenta
pe orice fapt, eveniment, aciune n care sunt implicai indivizi.
CDLXV. Adevratului antreprenor i-au fost asociate aptitudini, atitudini i
trsturi caracteriale pozitive. Profesorul american David McClelland se refer la trsturi
eseniale ca: ncrederea n sine, ambiia, adaptabilitatea, ordinea, hrnicia, activismul,
echilibrul, inteligena, responsabilitatea.
CDLXVI. Ali autori pun n eviden calitile unui bun conductor n care
includ ns totalitatea nsuirilor ce trebuie s caracterizeze orice om implicat n afaceri,
chiar dac responsabilitile lui la nivelul firmei sunt minime.
CDLXVII. Letitia Baldrige nscrie printre calitile managerilor: punctualitatea,
hrnicia, stpnirea de sine, bun gust, deschiderea spre alte opinii, aptitudinile pentru
conversaie caliti generale ale omului de afaceri.
CDLXVIII. In Codul manierelor n afaceri, L. Balridge face o distincie a
personalitilor n funcie de vrsta oamenilor de afaceri.
CDLXIX. Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini i aptitudini
care, cnd sunt:
pozitive reprezint variabile optime ale activitii;
negative determin eecul ntreprinztorului.
CDLXX. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale i includ
inteligena, intuiia, spiritul analitic, capacitatea de selecie i de sintez, previziunea ,
luciditatea, clarviziunea etc. Unele nsuiri enumerate sunt indispensabile n conceperea i
planificarea afacerii, altele n organizarea i evaluarea ei.
CDLXXI. Anumii indivizi sunt mai eficieni n anumite etape ale derulrii
afacerii:
iniiatorii oameni cu idei, capabili s-i stimuleze pe alii, trebuie antrenai n faza de
stabilire a obiectivelor i strategiilor i de identificare a soluiilor optime;
erudiii au memorie deosebit i sim al detaliului este bine s primeasc
responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor, concurenilor unei afaceri;
diagnosticienii la fel de buni n aceast privin, analizeaz i evalueaz cu exactitate
parametrii afacerii;
esteii gsesc soluii elegante pentru probleme controversate ; sunt preocupai de
imaginea pozitiv, de prestigiul firmei ntr-un spaiu social determinat;
fanaticii indivizi dinamici, neobosii, devotai, unii motivai de profit, alii de
aprecierea semenilor.
CDLXXII. Fanatismul pozitiv , stimulativ i msurat este generat i potenat de
motivaiile indivizilor implicai: profit, aprecierea semenilor, ansa afirmrii, satisfacia
muncii n sine.

15 Moldoveanu, Dobrescu, Stiinta afacerilor, EXPERT, Bucuresti, 1997, p.99

35
 CDLXXIII. Fiecare manager este interesat ca printre angajaii si s predomine
indivizi cu atitudine pozitiv fa de sine : demnitate, modestie, respectul propriei persoane
etc. Sunt preferai indivizii cu atitudine pozitive fa de coechipieri, care manifest
prietenie, comunicabilitate, sinceritate, ncredere etc.
CDLXXIV. Atitudinile negative ale unor ntreprinztori se manifest fa de sine
prin nesiguran, supraapreciere, pesimism etc. i fa de ceilali prin individualism,
nesinceritate, meschinrie, egoism, dispre etc.
CDLXXV. Un rol important l au aptitudinile pentru conversaie, pentru
comunicare eficient. Arta de a comunica presupune nsuiri nnscute i o serie de
achiziii intelectuale i comportamentale, modelate n decursul timpului. Letitia Balridge
evideniaz: adaptabilitatea la interlocutor, rbdarea de a asculta, simul umorului,
autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvntul rostit, calmul, claritatea, cultura care
faciliteaz abordarea diverselor subiecte i bunele maniere a cror cunoatere propulseaz
automat fiinele umane n aceeai direcie.
CDLXXVI. Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor personaliti.
Partenerii i publicul consumator i dau seama de adevrata fiin care exist n spatele
aparenelor.
CDLXXVII. Este important prima impresie generat de: inuta, exprimarea,
decena, politeea, gestica i mimica lui. Conduita permite descifrarea trsturilor
eseniale de personalitate. Caracterul are un rol pregnant. Trsturi 16 pozitive de
caracter: tenacitate, fermitate, curaj, perseveren, ncredere, onestitate; trsturi
negative, defecte intolerabile: ezitare, nehotrre, descurajare, necinste, team.
CDLXXVIII. Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverena,
spiritul ntreprinztor, capacitatea de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea la
comunicare, credibilitatea, responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea, stpnirea
de sine etc.
CDLXXIX. Socrate spunea fiecare om seamn cu toi, seamn cu unii i nu
seamn cu nimeni. Oamenii se aseamn i se deosebesc ntre ei i prin caracter.
CDLXXX. Un bun specialist n afaceri este acela care dobndete un nalt nivel de
instrucie, care este interesat s afle tot ce e nou n domeniul su de activitate, s propun
soluii originale pentru problemele cu care se confrunt firma sa, care comunic eficient
informaii i comunic eficient cu semenii lui, care refuz rutina i compromisurile, care
are demnitate profesional i contiina valorii sale, care se bucur de recunoatere
public, de autoritate.
CDLXXXI. Ingeniozitatea omului de afaceri se manifest cu prioritate n:
- fundamentarea strategiilor de dezvoltare;
- politica de cooperare cu partenerii;
- managementul inovrii i stimularea inventivitii colectivului;
- activitatea de marketing i publicitate;
- managementul resurselor umane;
- managementul crizelor, elaborarea metodologiei de aciune specifice perioadelor de
dificultate
CDLXXXII.
CDLXXXIII.
16 id., p.102

36
 CDLXXXIV. Autoritatea nu se recomand prin puterea pe care le-o confer banii,
dimensiunea afacerii, valoarea profitului i ali indicatori economici, ci este susinut de
calitile profesionale i morale:
competena cunotine temeinice i performane sistematice;
principialitatea aptitudinea de a recunoate calitile celorlali i nemplinirile
personale;
iniiativa modalitate de a refuza spiritul rutinier i pasivitatea;
devotamentul fa de colectivitate nevoia de a se dedica semenilor.
CDLXXXV. Sunt indispensabile trsturi precum: corectitudine, cinste, spirit
colegial, modestie. Colectivitatea amendeaz slbiciunea, nesigurana, impostura,
comportamentul ambiguu, aventurismul. Fiecare om de afaceri este interesat s-i
demonstreze vocaia, profesionismul, moralitatea.
CDLXXXVI.
CDLXXXVII. Comportamentul
CDLXXXVIII.
I. Clieele Deschideri de conversaie. Ritualul arat c am luat
CDLXXXIX. Potri
verbale act de prezena celuilalt i uneori scoate n eviden c vit
fiecare dintre pri este dispus s-i deschid
canalele de comunicare n vederea unor schimburi
mai substaniale.
Bun.; ce mai facei?; salut - fraze rituale , nu sunt
destinate schimburilor de informaii. Rspunsul
ateptat este: Bun, sau Si eu m bucur c te/v vd.
II. Fapte III. Pot urma alte cliee vreme, serviciu, meci- sau
un schimb de informaii privind situaii de fapt. In
relaii noi, acestea vor fi de obicei fapte de zi cu zi;
n relaii mai vechi, vor fi evenimente de dat
recent.
IV. Opiniile V. Ofer o imagine mai profund despre
personalitatea omului dect faptele sau clieele
verbale. Exprimm deschis prerile oferim
celorlali temei pentru a construi o conversaie
interesant. Will Rogers arta c dac ne
exprimm opiniile ca pe nite fapte categorice, nu
lsm nici o ndoial de care s se poat lega o
posibil conversaie. Fiecare trateaz realitatea
din perspective uor diferite, iar exploararea
acestor diferene poate fi lmuritoare i incitant.
VI. Sentime VII. Exprim reaciile emoionale. Dezvluirea faptelor
ntele i prerilor este important, dar fr dezvluirea
setimentelor noastre oamenii vor ncepe s cread
c suntem reci i superficiali, neinteresai s-i
cunoatem.
VIII. In plus, reinndu-ne sentimentele, suntem expui
n mai mare msur unor boli fizice i psihice.
IX. Prin autodezvluire evitm strategia frustrant i
capitulard, care const n a spera c alii vor 37
aprecia sentimentele nooastre, dei nu le-am spus
vreodat care ar fi ele.
 teoriei behavioriste cu privire la nvare, comportamentul altora fa de noi este
determinat n principal de reaciile noastre la comportamentul lor.
CDXC. Aciunile pe care le recompensm au tendina s devin mai frecvente,
cele pe care le ignorm, de regul, vor scdea n frecven.
CDXCI. Cercettorii n domeniul comportamentelor numesc aceasta teoria
celor 3R: reaciile (re)ntrite revin. Schematic,
CDXCII. Comportament recompens frecven mai mare
CDXCIII. Comportament- ignorare- frecven mai mic
CDXCIV. William James, renumit psiholog, a spus: Cel mai profund principiu al
omului este dorina de a fi apreciat. Experiena arat c dac facem complimente
altora este mult mai probabil s fim considerai simpatici, plini de nelegere, chiar
mai atractivi. Astfel, cu puin efort, se pot angaja schimburi pozitive de idei.
Aprecierile pozitive ajut la crearea unui climat deschis i generator de ncredere.
Incurajri de genul E loc de mai bine fac parte din strategia negativ, rar
ncununat de succes i adesea- duntoare. Cei care primesc numai feedback-uri
negative tind, n general, s devin extrem de precaui i inhibai i ncep s se
considere necorespunztori. Puini sunt cei impulsionai de acest tip de strategie s
obin mari realizri i chiar mai puini cei care s se fi bucurat de succesele lor.
CDXCV.
CDXCVI. Cele patru nivele prin care trece comunicarea
CDXCVII.
CDXCVIII. Exist patru nivele prin care trece, n general, comunicarea: nivelul
clieelor, nivelul faptelor, nivelul opiniilor, nivelul sentimentelor.
CDXCIX.
D.
DI. Proiectarea unei false imagini
DII.
DIII. ansele de succes n societate, creeaz dificulti. Are dou rezultate:
1. cealalt persoan ne respinge pentru c simte diferena dintre persoana perfect i
persoana real;
2. cealalt persoan e atras de prefctoria amabil: nu vom simi cldura i acceptarea
oferite pentru c ele nu ne sunt adresate nou, cu rolului jucat. Nici nu putem fi relaxai
de tem c se va descoperi prefctoria, minciuna , pe care, pn la urm, va trebui s-o
retractm.
DIV. Este nelept s fim coreci i precii.
DV.
DVI. Credibilitatea
DVII.
DVIII. Sunt trei ci eficace pentru a spori ansele de a fi crezui:
DIX. Precizia DX. In loc de termeni generali obosit, fericit, trist-
s folosim cuvinte-imagini. De exemplu: M
lsau genunchii. Am deschis gura s ip, dar n-
am reuit s scot nici un sunet , sunt mult mai
credibile i mai interesante dect: Mi-e fric.
DXI. Si aspecte DXII. Dac oferim o imagine echilibrat despre noi

38
 negative este mult mai mare posibilitatea de a fi crezui
dect dac ne nfim doar ntr-o lumin
favorabil.
DXIII. S DXIV. Nu ne exprimm opinia imediat, ci
ne lsm discutm argumentele pro i contra cu cealalt
convini persoan.
DXV.
DXVI. Asumarea propriilor afirmaii
DXVII.
DXVIII. Se face prin utilizarea pronumelui personal i a formelor verbale la persoana
nti.
DXIX.
DXX. Critica
DXXI.
DXXII. Orict de bune ar fi relaiile noastre cu alii, vom fi din cnd n cnd
criticai.
DXXIII. Critica este periculoas pentru c rnete orgoliul personal, lezeaz
sentimentul de importan i strnete ranchiuna 17. B.F. Skimmer, vestit psiholog, a
dovedit prin experimentele sale c un animal recompensat pentru bun purtare va nva
mai rapid i va reine cu mai mult uurin ceea ce nva, dect un animal pedepsit
pentru greeli. Studii ulterioare au demonstrat c aceleai concluzii se pot aplica i n cazul
oamenilor. Critica nu aduce cu sine schimbri de durat i provoac adeseori resentimente.
DXXIV. Hans Selye, psiholog, spunea : Ne temem de incriminri cu aceeai
intensitate cu care suntem nsetai de a ni se aproba ceea ce facem.
DXXV. Cnd avem de-a face cu oamenii, trebuie s reinem c nu ne aflm n faa
unor fpturi logice. Ne aflm n faa unor fpturi emoionale, cldite din prejudeci
i conduse de mnie i vanitate. Critica nverunat l-a determinat pe Thomas Hardy
s renune pentru totdeauna la scris. Critica l-a mpins pe poetul englez Thomas
Chatterton la sinucidere. Lipsit de tact n tineree, Benjamin Franklin a devenit att
de diplomat i ndemnatic n a-i mnui semenii, nct a fost numit ambasadorul
Americii n Frana. Secretul succesului su? Nu voi vorbi de ru pe nimeni i
voi vorbi ct pot de bine despre toat lumea.
DXXVI. Un om mare i demontreaz mreia n felul de a-i trata pe oamenii
mici, spunea Carlyle. Prinii sunt deseori ispitii s-i critice copiii. Inainte s-i
criticai, citii una din piesele clasice ale jurnalismului american, Tata uit.
DXXVII. Tata uit a aprut iniial n Peoples Home Journal. De la prima
apariie, Tata uit a fost reprodus, scrie autorul, W. Livingston Larned, n sute de
reviste , n publicaii locale, precum i n ziare din toat ara. Uneori, n mod
misterios, un articola pare s declaneze un declic. Acesta a fcut-o! (Anexa 3).
DXXVIII. Cel care face critica dorete ca obieciile i simmintele sale s fie
luate n serios, ceea ce nseamn:
DXXIX. DXXX. Dac nu-l DXXXI. Izbucniri tot mai
17 Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.27

39
 ascultm: violente ale tensunii
- lsm problema nerezolvat acumulate i ndeprtare;
- complicm prin nebgare de
seam
DXXXII. DXXXIII. Rspundem n manier defensiv, patru modaliti:
evitarea criticii: ignorarea, schimbarea subiectului, plecarea;
negarea: poate fi la fel de frustrant i duntoare ca i evitarea;
a ne scuza comportarea explicnd-o n detaliu i diminundu-i
astfel importana. Cutarea unor scuze ne pune pe poziie de
inferioritate. Aceast tehnic face ca nenelegeri mrunte s ia
amploarea unor adevrate certuri. Criticul nu primete dovada
c sentimentele sau observaiile sale au fost luate n seam, se
nfurie adesea tot mai mult n timp ce se strduiete s
contracareze scuzele noastre.
replica dur: tot prin observaii critice, dup principiul cea
mai bun aprare e atacul.
DXXXIV.
DXXXV. In loc s-i condamnm pe ceilali, haidei s-i nelegem. S gsim
motivele pentru care fac ceea ce fac. Este mult mai profitabil i mai nnobilant dect
critica; ne atragem astfel simpatie, toleran i buntate. A ti totul nseamn a ierta
totul18.
DXXXVI. Alternativa constructiv este s cerem detalii ca mijloc de a ajunge la
nelegere. E uor s cerem detalii. Asemeni unui reporter, tot ce avem de fcut este s
punem ntrebri menite s ne ajute s aflm cine, ce, cnd, unde, de ce i cum. Putem
ntreba persoana respectiv i dac mai are alte observaii de fcut. Important aici este
tonul. In voce nu trebuie s apar nici o urm de sarcasm.
DXXXVII. Majoritatea oamenilor care critic se ateapt la un rspuns defensiv.
DXXXVIII.
DXXXIX. Critica n domeniul afacerilor
DXL.
DXLI. Cnd un partener de afaceri sau potenial client ne critic sau formuleaz
critici la adresa societii la care lucrm, s-l ntrebm ce ar fi fcut el dac ar fi fost
n locul nostru i ar fi primit aceeai critic. Dac cel care solicit sfatul/agentul
comercial rspunde n cele din urm cu:
- Avei dreptate, asta am i fcut!
DXLII. demonstreaz c a acceptat adevrul i c firma lui a i aplicat sfatul
clientului. Asta am i fcut trebuie s aib acoperire. Dac n realitate compania
nu a ntreprins msura respectiv, atunci nu merit s se fac afaceri cu ea.
DXLIII.
DXLIV. Cum s rezistm manipulrilor
DXLV.

18 Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997,p.37

40
 DXLVI. Tehnica discului stricat permite s stvilim pn i cea mai insistent
ncercare de manipulare. Parcurgem cele trei etape pe care ple parcurgem n cazul
observaiilor critice:
cerem detalii;
acceptm adevrul i dreptul al opinie al celui care critic;
mrturisim c nu vrem s facem ceea ce ni se cere;
aplicm tehnica discului stricat continund s fim de acord cu ceea ce spune
cellalt, dar repetnd mereu, cu aceleai cuvinte, faptul c nu vrem s facem ceea ce ni
se cere. Nimeni nu se poate certa cu un disc stricat, aa c cel care vrea s ne
manipuleze, de obicei, renun.
DXLVII.
DXLVIII.
DXLIX. CAPITOLUL III
DL. Comunicarea n procesul de negociere.
DLI.
DLII. In procesul de negociere se probeaz ntreaga experien i capacitate de
comunicare a oamenilor de afaceri, astfel nct negocierea este nfruntare de competene
individuale.
DLIII. Cu parteneri de dialog:
DLIV.
DLV. Competeni, DLVI.Procesul de negociere are ansa de a se
deschii, loiali finaliza printr-un consens asupra
problemelor negociate.
DLVII. Echilibrai, DLVIII. Se depesc fr dificultate
nclinai spre momentele critice aprute n timpul
cooperare comunicrii.
DLIX. Proces de DLX. Succesiune logic de mesaje cu
negociere minuios adresabilitate maxim, emise n
pregtit sprijinul argumentelor proprii.
DLXI.
DLXII.
DLXIII. 3.1. Construcia argumentrii
DLXIV. Intr-un proces eficient de negociere, construcia argumentrii are ca repere
ntrebri pe care i le formuleaz partenerii:
Ce doresc s obin de pe urma negocierii?
Ce dorete partenerul s obin?
Ce trebuie s recunosc pentru a reui?
Ce urmrete s afle interlocutorul?
Ce ntrebri i voi adresa?
La ce ntrebri m pot atepta?
Cum pot verifica adevrul informaiilor primite?
Ce probe suplimentare mi va solicita?
Cum voi reaciona la propunerile partenerului?
Cum va reaciona partenerul la propunerile mele?
41
 Cum pot grbi obinerea consensului?
Ce tactici va folosi partenerul pentru a-mi obine acordul?
Ce voi propune n lipsa consensului?
Cu ce propuneri va veni partenerul?
DLXV. Mai mult ca n oricare proces de comunicare, oamenii de afaceri
particip la negociere cu ntreaga lor capacitate, cu achiziiile profesionale i culturale, cu
personalitatea lor inconfundabil i, n acelai timp, aparintoare unei comuniti umane
determinate.
DLXVI. Metodele, tehnicile, procedeele individualizeaz maniere de negociere
n anumite spaii socio-umane, n funcie de mentalitile colectivitilor respective.
DLXVII.
DLXVIII. 3.2. Comunicarea in grup.Sedintelele de brainstorming.
Spiritul de echipa.
DLXIX.
DLXX. Decizia individuala este inimaginabila in procesul managerial
actual.Nimic nu poate exista in afara comunicarii dupa cum nimic nu poate exista
in afara spiritului de echipa. Aptitudinile coechiperului sunt considerate a fi
principalele virtuti ale omului modern.Din pacate , conditiile cumulative
imperativ necesare pentru ca un grup sa devina o echipa sunt atat de restrictive ,
incat aceasta "echipa " este decalarata inca de specialistii americani doar o
speranta greu de atins, chiar o notiune utopica. Pentru a exista spiritul de echipa
este absolut necesar ca respectivii componenti si mai ales liderul sa respecte
fundamental individualitatile componente. Echipa "toti pentru unul si unul pentru
toti, eventual "toti" identici" nu exista! Fiecare coechipier este diferit genetic si
datorita modului de formare , diferente materializate in modul de a gandi. Nu
incercati (in calitatea de lider sau de simplu coechipier) sa va schimbati mambrii
echipei in orice mod s-ar produce aceasta schimbare! Respectati
diferentialitatea , faptul ca suntem diferiti si actionam diferit. Speculati
diferentele si contradictorialitatea! Aceasta sinergie a comunicarii nu poate fi
decat benefica procesului comunicational. Nimic nu poate influenta mai maladiv
impacturile noastre interelationale asa cum o face unanimitatea (si daca este unul
ideologic , atunci maladia este grava!). Din ideile contradictorii se nasc
rezultatele importante, benefice.De aceea deciziiile manageriale actuale sunt
inimaginabile in afara sedintelor de brainstorming , care nu reprezinta altceva
decat valorificarea ideilor diferite, contradictorii, coechipierii fiind "fortati" sa se
contrazica ideologic in derularea respectivei sedinte de "stoarcere a creativitatii
individuale".Nu incercati niciodata sa va convingeti interlocutorul sa gandeasca
si sa actioneze conform Dumneavostra! Respectati diferentele , modurile de
gandire diferite ale fiecaruia dintre noi! Numai persoanele nesigure pe sine ,
lipsite de certitudinea propriei valori , vor fi in permanenta preocupate de "a-si
convinge interlocutorul", de a-l aduce la acelasi numitor comun , de a-l
determina sa se conformeze propriilor Dumneavoastra paradigme! Renuntati la
aceasta teama de contradictorialitate si de diferente! Actiunea, comportamentele ,
ideile unanime sunt mai mult decat periculoase!

42
 DLXXI. Nu in ultimul rand echipa mai inseamna si crearea unui sistem de
obligatii comun pentru toti coechipierii. Daca gandul este lasat absolut
neingradit, asupra sistemului de obligatii nu sunt permise libertinaje. El trebuie
sa se conformeze culturii organizationale, pentru fiecare individ in parte.Menirea
de a induce, chiar impune echipei un sistem obligational comun ii apartine
liderului.
DLXXII.
DLXXIII.
DLXXIV.
DLXXV.
DLXXVI. 3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea.
DLXXVII.
DLXXVIII. CONCEPTUL DE GRUP DE MUNC
DLXXIX. Grupul de munc reprezint un numr de persoane (minimum dou)
care realizeaz o activitate sau o aciune comun sub conducerea unui manager.
DLXXX. Fiecare membru i concentreaz eforturile asupra obiectivului comun,
dar contribuia lor difer sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate i natur. Membrii
grupului sunt reciproc dependeni.
DLXXXI. Scopul grupului de munc este lucrativ (confecionarea unui produs,
repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui
utilaj, reorganizarea unui loc de munc etc.).
DLXXXII. Obiectivele fiecrui grup de munc decurg din obiectivele generale ale
organizaiei din care face parte. Acestea sunt flexibile i se modific n funcie de
desfurarea activitii.
DLXXXIII. Referitor la formarea grupului de munc exist mai multe teorii:
DLXXXIV. 1. teoria sociometric a lui Moreno care susine c rolul
principal n formarea grupului de munc trebuie s-l aib relaiile de atracie i simpatie
dintre componeni. ntre membrii grupului exist n acest caz un grad ridicat de
cooperare i nelegere; acestea pot duce n final la rutin, dezinteres, performane
sczute;
DLXXXV. 2. teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomand
formarea grupului de munc n jurul unor oameni dinamici, competeni i performani
care prin provocarea unor dezacorduri i stri conflictuale conduc la progres.
DLXXXVI.
DLXXXVII. CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNC
DLXXXVIII.Grupul de munc se caracterizeaz prin:
unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;
norme de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare membru;
un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare
membru i un anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile care decurg din
statut);
ntre membrii grupului exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna
realizarea obiectivelor.
DLXXXIX.
DXC. Desfurarea activitii n cadrul grupului de munc prezint:
43
 DXCI. Avantaje:
un potenial mai mare de informaii;
experien mai mare;
deciziile pot fi fundamentate tiinific.
DXCII.Dezavantaje:
presiuni sociale;
apariia unei figuri dominante;
constrngeri de timp;
dezacorduri frecvente.
DXCIII.
DXCIV. CONDUCEREA GRUPULUI DE MUNC
DXCV.n cadrul grupului de munc managerul are rolul:
DXCVI. - de a conduce;
DXCVII. - de a ndruma.
DXCVIII. Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional i
comportamental: excepionali, foarte buni, slabi. Este necesar s se asigure condiii ca cei
excepionali s-i aduc contribuia maxim, iar cei buni s fie ajutai s se dezvolte.
DXCIX. Pentru a ndruma oamenii sunt necesare nsuiri ca:
subtilitate;
abilitate.
DC. Managerul trebuie s fie contient de aspectele pe care le implic ndrumarea
subordonailor, deoarece n acest proces exist riscul de a se schimba el nsui.
DCI. Pentru a forma un grup managerul trebuie:
s acorde ncredere subordonailor;
s le ofere toate informaiile necesare desfurrii activitii n bune condiii;
s rezolve conflictele de munc astfel nct s nu influeneze negativ colaborarea;
s fie sincer i transparent fa de grup;
s acioneze ca un "dirijor de orchestr";
s organizeze feedback i s in cont de el.
DCII. Managerul poate adresa membrilor grupului ntrebri ca:
DCIII. 1. ce pot face pentru a v ajuta mai bine?
DCIV. 2. ce ar trebui s tiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului?
DCV. n domeniul relaiilor interumane, managerul trebuie s cunoasc c membrii
unui grup:
ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile, comportamentul, activitile;
joac rol de factor de producie, membri de familie, de participani la comuniti
etnice, religioase i politice, consumatori de bunuri i servicii, ceteni;
au individualitate proprie;
au o anumit pregtire profesional, cultural dobndit pn n momentul
ncadrrii.
DCVI. Relaiile interpersonale n cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) i
neformale (stabilite pe baza unor afiniti personale). Dup efectul pe care l produc,

44
relaiile interpersonale pot fi de interes - dezinteres, satisfacie - insatisfacie, bun
dispoziie - indispoziie.
DCVII.Relaiile corecte manager-subordonat exclud ameninarea i pedeapsa.
DCVIII. Principiul de baz al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci
fiine raionale, responsabile de sarcinile ce i le-au asumat.
DCIX. Exist nc manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonailor
mpotriva intereselor proprii I ale grupului. Oamenii nu pot fi nelai la nesfrit i i
pierd ncrederea n conductorul care procedeaz astfel. Relaiile umane din cadrul
grupurilor de munc trebuie s fie etice.
DCX. Acolo unde stimularea moral i material este folosit corect, unde
sanciunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaz nici cu toleran, nici cu
intolerant, ci cu dreptate, exist un climat de munc favorabil.
DCXI.
DCXII. TIPURI DE GRUPURI DE MUNC
DCXIII. n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri
de munc, care coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite nivele
ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel:
DCXIV. 1. Grupuri formale:
DCXV.- se constituie pe baz de acte i norme oficiale;
DCXVI. - au scop lucrativ;
DCXVII. - aparin structurii formale;
DCXVIII. - sunt oficiale i obligatorii;
DCXIX. - se modific odat cu restructurarea organizatoric;
DCXX. - sunt conduse de un ef ierarhic investit oficial cu autoritate.
DCXXI. 2. Grupuri informale:
DCXXII. - se constituie spontan pe baza intereselor i preocuprilor comune;
DCXXIII. - urmresc sprijinirea propriului interes;
DCXXIV. - se conduc dup regulamente proprii;
DCXXV. - ramn aceleai i dup modificarea structurii oficiale;
DCXXVI. - sunt conduse de un leader ales pe baz de competen.
DCXXVII. 3. Grupuri operative:
DCXXVIII. - sunt grupuri temporare de munc constituite pentru consultan ntr-
un anumit domeniu;
DCXXIX. - sunt alctuite din specialiti diferii n funcie de problema ce trebuie
rezolvat;
DCXXX. - se mai numesc i comisii "ad-hoc".
DCXXXI. 4. Echipa (team):
DCXXXII. - grup de munc temporar sau permanent care trebuie s rezolve
anumite probleme;
DCXXXIII. - sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe
autonome).
DCXXXIV.
DCXXXV.
DCXXXVI.
DCXXXVII.

45
DCXXXVIII. COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC
DCXXXIX. Caracteristici ale comunicrii n grup
DCXL.Un grup de munc, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia s
comunice ntre ei.
DCXLI. Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective:
informarea corect i la timp a membrilor grupului;
formarea de opinii n legatur cu diferite evenimente, discutarea acestora i
transmiterea ctre cei interesai;
vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor
ntre membrii grupului;
luarea deciziilor i transmiterea acestora;
evaluarea performanelor obinute.
DCXLII. n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor i
receptor exist mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma
mesajul i chiar procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot,
posibilitile de percepere ale receptorului, personalitatea emitorului etc.).
DCXLIII. Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri:
verbal, scris, nonverbal;
formal sau neformal;
interpersonal;
de grup (intragrup i intergrup).
DCXLIV. Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:
calitatea mesajului;
viteza i ritmul de comunicare;
sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic);
mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz mai greu);
DCXLV. poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex.
aezarea "fa n fa").
DCXLVI. n cadrul grupului de munc relaia dintre manager i subordonat nu
trebuie s se bazeze pe comenzi i supunere ci pe dialog, care uneori poate nsemna
schimbarea reciproc a poziiilor.
DCXLVII. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns. Prin
solicitare managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i chiar
mai dificile, i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite
dificulti, va sprijini executantul n nlturarea lor. Prin rspuns, managerul va rspunde
repede i sincer la problemele ridicate de subordonai.
DCXLVIII. Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin
dialog n cadrul grupului de munc si poate dezvolta funcia sa de motivare.
DCXLIX. Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc.
DCL. n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice.
DCLI. Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora:
DCLII.Verticale descendente:
DCLIII. -transmit decizii, ndrumri, instruciuni etc. sub form verbal sau
scris;
46
 DCLIV. -sunt cele mai rspndite;
DCLV. -au loc continuu;
DCLVI. -anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin
intermediari.
DCLVII. Verticale ascendente:
DCLVIII. -transmit informaii, opinii etc. de la subordonat la manager;
DCLIX. -permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile;
DCLX.-asigur feedbackul.
DCLXI.
DCLXII. Orizontale:
DCLXIII. -asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe
acelai nivel ierarhic;
DCLXIV. -se realizeaz prin dialog sau sedine de lucru.
DCLXV. Oblice:
DCLXVI. -permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic;
DCLXVII. -conduc la conflicte de competen;
DCLXVIII. -folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
DCLXIX. -uneori au caracter neformal.
DCLXX. Reele de comunicare
DCLXXI. Reelele de comunicare reprezint ansamblul canalelor de comunicare
dispuse ntr-o anumit configuraie.
DCLXXII.
DCLXXIII. Tipurile reelelor de comunicare i caracteristicile lor:
DCLXXIV. l. Reea n cerc:
DCLXXV. -fiecare participant are anse egale de a comunica cu ceilali;
DCLXXVI. -participanii sunt marcai de un grad de satisfacie mai mare, ntruct
nici un membru nu se situeaza pe poziia de lider;
DCLXXVII. -se adapteaz cel mai uor noilor sarcini ale grupului;
DCLXXVIII. -caracteristica grupurilor creative i neformale;
DCLXXIX. -practicat de managerii cu stil democrat de conducere.
DCLXXX. 2. Reea n X:
DCLXXXI. -apare un lider, ceilali membri au unele restricii n comunicare;
DCLXXXII. -specific grupurilor neformale;
DCLXXXIII. -practicat de managerii cu stil de conducere "laissez fair".
DCLXXXIV. 3. Reea n Y:
DCLXXXV. -practicat n conducerea centralizat;
DCLXXXVI.-specific activitilor operative.
DCLXXXVII. 4. Reea n lan:
DCLXXXVIII. -apare un leader;
DCLXXXIX.-specific grupurilor neformale.
DCXC.
DCXCI. Fiecare reea de comunicare se caracterizeaza prin:
DCXCII. -tip (cerc, lan, stea, n Y);
DCXCIII. -numr de verigi;

47
 DCXCIV. -grad de flexibilitate, adic posibilitatea de a se transforma ntr-o alt
reea;
DCXCV. -suma vecinilor, adic numrul total de persoane cu care fiecare
membru al grupului poate intra n relaii directe;
DCXCVI. -indicele de conexiune, adic cel mai mic numr de canale nchise sau
deschise care antreneaz dup sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflect nivelul de
siguran al organizrii reelei de comunicare;
DCXCVII. -suma distanelor dintre participani, respectiv suma numerelor verigilor
pe care trebuie s le parcurg mesajele n cadrul grupului ntre fiecare dintre membrii
acestuia;
DCXCVIII. -indicele de centralitate al fiecrei poziii din reea. Se calculeaz ca un
raport dintre suma total a distanelor din reea i suma distanelor fiecrei poziii. Permite
stabilirea locului unde trebuie luat decizia n reea;
DCXCIX. -indicele de centralitate al reelei, care reprezint suma indicilor
individuali, reflect gradul de compactitate al reelei;
DCC. -indicele de periferie determinat ca diferena ntre indicele de centralitate al
fiecarei poziii i indicele de centralitate al poziiei centrale.
DCCI. Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit
evidenierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii
autoritii i a modului n care membrii comunic ntre ei.
DCCII.
DCCIII.
DCCIV.
DCCV.
DCCVI.
DCCVII. CORELAIA COMUNICARE MANAGERIAL- RECEPTOR
DCCVIII. Comunicarea managerial este influenat i de personalitatea
partenerilor de dialog a cror varietate i complexitate este foarte mare.
DCCIX. Receptor 1. Personalul feminin:
DCCX.Caracteristicile receptorului:
DCCXI. -capacitate de adaptare;
DCCXII. -capacitate de a se devota;
DCCXIII. -capacitate de a face servicii;
DCCXIV. -necesitatea de a se face remarcat;
DCCXV. -necesitatea de a lucra ntr-o atmosfer agreabil;
DCCXVI. -necesitatea dialogului;
DCCXVII. -tendina de a forma "grupulee".
DCCXVIII. Cerinele comunicrii manageriale:
DCCXIX. -cunoaterea prealabil a interlocutorului;
DCCXX. -respectarea regulilor de politee i etichet;
DCCXXI. -grija pentru alegerea locului i momentului;
DCCXXII. -ponderea mare a limbajului nonverbal;
DCCXXIII. -climat de comunicare pozitiv, relaxat;
DCCXXIV. -apelare la zmbet;
DCCXXV. -ascultarea atent a opiniilor interlocutorului;

48
 DCCXXVI. -oferire de rspunsuri bazate pe argumente solide;
DCCXXVII. -ncheierea dialogului cu o expresie de mulumire.
DCCXXVIII. Receptor 2. Tineri
DCCXXIX. -Caracteristicile receptorului:
DCCXXX. -sunt receptivi i maleabili;
DCCXXXI. -sunt uor influenabili;
DCCXXXII. -sunt spontani n gndire i aciune;
DCCXXXIII.-sunt neierttori fa de cei ce-i dezamgesc;
DCCXXXIV. -au o puternic dorin de independen;
DCCXXXV. -au sentimentul de onoare foarte dezvoltat;
DCCXXXVI.-sunt dinamici i operativi.
DCCXXXVII. Cerinele comunicrii manageriale:
DCCXXXVIII. -ncurajarea opiniilor personale;
DCCXXXIX.-solicitare de idei;
DCCXL. -trasare de sarcini care s le pun n valoare calitile;
DCCXLI. -aprecierea performanelor;
DCCXLII. -stimulare pentru a-i determina s coopereze;
DCCXLIII. -respectarea personalitii fiecruia;
DCCXLIV. -sinceritate i transparen pe tot parcursul dialogului cu o expresie de
mulumire.
DCCXLV.
DCCXLVI. CORELAIA STIL DE COMUNICARE - STIL MANAGERIAL
DCCXLVII. Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu
atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite.
DCCXLVIII. Managerul trebuie s-i dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor
aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va ntlni
persoane care comunic n alte moduri este foarte important s le respecte opiniile i
cultura organizaional.
DCCXLIX. Literatura de specialitate evideniaz un numar mare de stiluri de
comunicare managerial. Pe baza experienei, au fost identificate n activitatea
managerial urmatoarele stiluri de comunicare:
DCCL. -de intervenie;
DCCLI. -de control;
DCCLII. -de investigare;
DCCLIII. -de influenare.
DCCLIV. Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul
managerial pe care l practic:
DCCLV. -democratic;
DCCLVI. -autoritar;
DCCLVII. -permisiv (laissez-fair).
DCCLVIII. Stilul de comunicare managerial este influenat n cea mai mare
msur de stilul de munc al conductorilor cu subordonaii.
DCCLIX. Pn n prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi
considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai muli
factori cum sunt:

49
 DCCLX. -competena i personalitatea conductorilor;
DCCLXI. -competena i personalitatea subordonailor;
DCCLXII. -stilul de conducere practicat de managerii de vrf;
DCCLXIII. -cultura organizaional.
DCCLXIV.
DCCLXV. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIAL:
DCCLXVI. 1. De intervenie:
DCCLXVII. -stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii;
DCCLXVIII. -cunoaterea anticipat a interlocutorului;
DCCLXIX. -folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare;
DCCLXX. -acordarea de sprijin i atenie interlocutorului;
DCCLXXI. -renunarea la acuzaii nefondate;
DCCLXXII. -verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse.
DCCLXXIII. 2. De control:
DCCLXXIV. -furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei
activiti performante;
DCCLXXV. -trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor;
DCCLXXVI. -renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate
interlocutorul;
DCCLXXVII. -asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii
sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;
DCCLXXVIII. -comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai;
DCCLXXIX. -ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete;
DCCLXXX. -s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect.
DCCLXXXI. 3. De investigare:
DCCLXXXII. -furnizare/cerere de informaii;
DCCLXXXIII. -evaluarea punctelor slabe/critice;
DCCLXXXIV. -identificarea resurselor;
DCCLXXXV. -analizarea problemelor.
DCCLXXXVI. 4. De influenare:
DCCLXXXVII. -s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care
o desfoar i eventual s aduc corecii;
DCCLXXXVIII. -s ofere soluii de mbuntire a performanei;
DCCLXXXIX. -s pun accent pe calitate;
DCCXC. -s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l
contrazic pe acesta;
DCCXCI. -s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare;
DCCXCII. -s susin opiniile cu argumente solide;
DCCXCIII. -s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor;
DCCXCIV. -s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a
problemelor discutate.
DCCXCV.
DCCXCVI. CORELAIA STIL DE CONDUCERE - STIL DE COMUNICARE
DCCXCVII. 1.Stil de conducere democrat - stil de comunicare de intervenie
presupune:

50
 DCCXCVIII.Conducere democratic:
DCCXCIX. -are ca deviz "suntem alturi n aceast aciune";
DCCC.-subordonaii particip la luarea deciziilor;
DCCCI. -comportament managerial deschis, prietenos, agreabil;
DCCCII. -interes fa de opiniile subordonailor;
DCCCIII. -orientare spre probleme;
DCCCIV. -comunicare pozitiv responsabil.
DCCCV. Comunicare de intervenie:
DCCCVI. -solicitarea de informaii i argumente de la subordonai;
DCCCVII. -acceptarea opiniilor divergente i analizarea lor;
DCCCVIII. -adoptarea de ctre manager a unei poziii de egalitate, minimiznd
diferenele de statut i putere.
DCCCIX. 2. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control
presupune:
DCCCX. Conducere democratic.
DCCCXI. Comunicare de control:
DCCCXII. -ascultarea opiniilor subordonailor;
DCCCXIII. -aprecierea performanelor i critica deficienelor;
DCCCXIV. -se analizeaz cile de progres.
DCCCXV. 3. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare
presupune:
DCCCXVI. Conducere democratic.
DCCCXVII. Comunicare de investigare:
DCCCXVIII. -analiza opiniilor subordonailor;
DCCCXIX. -identificarea barierelor de comunicare i nlturarea lor.
DCCCXX. 4. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influenare
presupune:
DCCCXXI. Conducere democratic.
DCCCXXII. Comunicare de influenare:
DCCCXXIII. -captarea ateniei interlocutorului apelnd la umor, citate, replici;
DCCCXXIV. -manifestare de consideraie pentru interlocutor;
DCCCXXV. -discutarea opiniilor divergente;
DCCCXXVI.-ncurajarea subordonailor n emiterea ideilor;
DCCCXXVII. -flexibilitate concretizat n acceptarea de ctre manager a
posibilitii de a-i schimba opinia, dac argumentarea interlocutorului este solid;
DCCCXXVIII. -comunicarea este orientat spre activitile concrete.
DCCCXXIX.5. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de intervenie
presupune:
DCCCXXX. Conducere autoritar:
DCCCXXXI.-are ca deviz "ntotdeauna am dreptate";
DCCCXXXII. -rigiditate n aciune;
DCCCXXXIII. -opiniile subordonailor nu sunt luate n considerare;
DCCCXXXIV. -orientare spre rezultate.
DCCCXXXV.Comunicare de intervenie:

51
 DCCCXXXVI. -decizia este comunicat, iar subordonatul trebuie s o
ndeplineasc ntocmai;
DCCCXXXVII. -limbajul este concis, orientat spre sarcina de ndeplinit;
DCCCXXXVIII. -managerul domin comunicarea.
DCCCXXXIX. 6. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de control
presupune:
DCCCXL. Conducere autoritar.
DCCCXLI. Comunicare de control:
DCCCXLII. -etalarea de ctre manager a unei atitudini de superioritate;
DCCCXLIII. -cutarea greelilor i sancionarea vinovailor;
DCCCXLIV. -nu se accept explicaiile subordonailor.
DCCCXLV. 7. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de investigare
presupune:
DCCCXLVI. Conducere autoritar.
DCCCXLVII. Comunicare de investigare:
DCCCXLVIII. -managerul domin comunicarea;
DCCCXLIX. -lips de feedback.
DCCCL. 8. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influenare
presupune:
DCCCLI. Conducere autoritar.
DCCCLII. Comunicare de influenare:
DCCCLIII. -impunerea soluiilor;
DCCCLIV. -lipsa oricror explicaii;
DCCCLV. -constrngere i dirijare;
DCCCLVI. -ncercri de manipulare i impuneri de idei;
DCCCLVII. -rigiditatea managerilor n privina opiniilor proprii.
DCCCLVIII. 9.Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de
intervenie presupune:
DCCCLIX. Conducere permisiv:
DCCCLX. -evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului ;
DCCCLXI. -organizarea i conducerea spontan.
DCCCLXII. Comunicare de intervenie:
DCCCLXIII. -acceptarea cu usurin a opiniilor subordonailor;
DCCCLXIV. -lips de feedback.
DCCCLXV. 10. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de
control presupune:
DCCCLXVI. Conducere permisiva.
DCCCLXVII. Comunicare de control:
DCCCLXVIII. - lipsa de claritate n formularea cerintelor;
DCCCLXIX. - lipsa de feedback;
DCCCLXX. - criticarea defectelor.
DCCCLXXI. 11. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de
investigare presupune:
DCCCLXXII. Conducere permisiva.
DCCCLXXIII. Comunicare de investigare:

52
 DCCCLXXIV. - lipsa unor preocupri organizate pentru informare;
DCCCLXXV. - subordonatul ofer/cere informaii.
DCCCLXXVI. 12. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare
de influenare presupune:
DCCCLXXVII. Conducere permisiv.
DCCCLXXVIII. Comunicare de influenare:
DCCCLXXIX. - ncercarea de a schimba comportamentul subordonailor pentru
a se potrivi cu al su;
DCCCLXXX. - manipularea subordonailor pentru a se obine ceea ce se
dorete.
DCCCLXXXI. Prin natura funciei lor, atenia managerilor este ndreptat ctre
obinerea de profit. Un manager performant ine seama i de interesele subordonailor si,
despre care afl prin intermediul comunicrii manageriale. Nu trebuie s se uite c un
conducator este apreciat i sprijinit de subordonai nu numai dup modul cum se comport
fa de ei, ci i prin modul cum le sunt aprate interesele.
DCCCLXXXII.
DCCCLXXXIII. TIPURI SPECIALE DE COMUNICARE N CADRUL
GRUPULUI DE MUNC
DCCCLXXXIV. Comunicarea n cadrul edinei. edinele sunt specifice "muncii
n echip". Acestea ocup o mare parte din timpul managerilor, dar i al angajailor.
DCCCLXXXV. edina poate fi definit ca o activitate n grup, n cadrul creia
are loc un schimb oral de informaii sau de opinii.
DCCCLXXXVI. Nu orice schimb de informaii ntre manager i angajai n cadrul
unei discuii este o edin. edinta este o form institutionalizat a dialogului din
organizaie, desfurat dup reguli precise n vederea realizrii unui scop bine stabilit,
care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris.
DCCCLXXXVII. n cadrul unei organizaii edinele au ca scop:
DCCCLXXXVIII. - transmiterea unor informaii, opinii i/sau decizii;
DCCCLXXXIX. - culegerea unor informaii de la participani;
DCCCXC. - analiza unor probleme;
DCCCXCI. - luarea unor decizii de ctre participani.
DCCCXCII. Managerul, prin modul de organizare i conducere a unei edine,
comunic respectul fa de participani i modul n care i asum responsabilitatea pentru
activitatea desfurat. Acest lucru este evident dac managerul:
DCCCXCIII. - organizeaz edinele numai cnd exist un scop;
DCCCXCIV. - cere participanilor s vin pregtii i s-i prezinte opiniile ct mai
concis;
DCCCXCV. - aloc timpul necesar fiecrui punct de pe ordinea de zi;
DCCCXCVI. - ncurajeaz exprimarea opiniilor;
DCCCXCVII. - evit discuiile n afara ordinei de zi stabilit;
DCCCXCVIII. - nu permite monopolizarea discuiei de ctre o persoan;
DCCCXCIX. - asigur un climat de comunicare adecvat;
CM. - rezolv cu tact eventualele dezacorduri i conflicte;
CMI. -asigur tragerea unor concluzii i precizarea unor msuri pentru
implementarea deciziilor luate.

53
 CMII. Tipuri de edine.
CMIII. Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri
fundamentale de edine: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de
incursiune, caracterizate dup cum urmeaz:
CMIV. Decizional:
CMV. conductorii stabilesc dezvoltarea organizaiei n perspectiv, modul de
ndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc.
CMVI. De informare:
CMVII. - se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;
CMVIII. - se transmit informaii necesare desfurrii performante a activitii;
CMIX. - se culeg/se transmit informaii de ctre eful direct.
CMX.
CMXI. De armonizare:
CMXII. - sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre
care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic;
CMXIII. - au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele compartimente att
n procesul pregtirii unor decizii ct i n implementarea lor.
CMXIV. De explorare:
CMXV. - au drept scop promovarea unor idei noi;
CMXVI. - apeleaz la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.;
CMXVII. - accentul se pune pe imaginaia participanilor.
CMXVIII. De incursiune:
CMXIX. - participanii pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o
transforme ntr-un proiect operaional;
CMXX. - accentul se pune pe precizia tehnic a programului.
CMXXI. Reguli de desfurare a unei edine.
CMXXII. Eficiena unei edine depinde mult de felul n care este condus.
Specialitii recomand o serie de reguli a cror respectare influeneaz reuita unei edine,
astfel:
CMXXIII. Deschiderea edinei:
CMXXIV. - respectarea cu strictee a orei fixate;
CMXXV. - formularea clar a scopului edinei;
CMXXVI. - formularea pozitiv a ideilor;
CMXXVII. - folosirea cuvintelor care s fac ideile interesante;
CMXXVIII. - limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute.
CMXXIX. Dezbaterea propriu-zis:
CMXXX. - dezbaterea s se aeze din primele minute pe fondul problemei;
CMXXXI. - ncurajarea participanilor de a judeca independent, prin adresare de
ntrebri de genul: care sunt alternativele? care pare cea mai bun soluie i de ce? care
factori nu au fost luai n considerare?
CMXXXII. - calmarea momentelor de tensiune;
CMXXXIII. - evitarea digresiunilor care pot s apar;
CMXXXIV. - asigurarea continuitii edinei pe problemele pentru care a fost
convocat;
CMXXXV. - respectarea timpului programat pentru edin.

54
 CMXXXVI. Concluzii:
CMXXXVII. - expunerea concluziilor la sfrit de ctre conductorul edinei;
CMXXXVIII. - comunicarea unui plan de msuri i a unor termene pentru
aciune i raportare;
CMXXXIX. - sublinierea contribuiilor valoroase aduse n timpul discuiei;
CMXL. - reliefarea n ce msur au fost atinse obiectivele propuse i ce aciuni
revin participanilor n viitor.
CMXLI.
CMXLII. NEGOCIEREA
CMXLIII.
CMXLIV. n via n general, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s
ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine poi
s orientezi, s influenezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze.
Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!
CMXLV. Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod
unilateral i caut soluii n comun, adic soluii negociate.
CMXLVI. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la
retoric, la logic i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de
comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzacional, Programarea
Neuro-Lingvistic etc. Noiuni precum oferta, cererea, poziia, pretenia, obiecia,
compromisul, concesia, argumentul, tranzacia, argumentaia, proba etc, pot interveni
frecvent n procesul de negociere. Totodat elementele de comunicare non-verbal,
precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general .a. pot avea
o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a
prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s in seama.
CMXLVII. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i
cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje
mari n schimbul unor concesii mici.
CMXLVIII. n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul
dobndesc o importan considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au
fost mai multe i nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru productor, importator sau
distribuitor en-gross, un negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o
sut de executani n cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de
mult. O marj de cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i
transport, la termenul de plat sau o marj de cteva procente, la comision sau dobnd,
rmn oricnd negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz
contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de
zeci sau sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri acestea pot fi pierdute sau
ctigate.
CMXLIX. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit
prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n
diplomaie, n politic..
CML. n sens larg, negocierea apare ca form concentrat i interactiv de
comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s
ajung la o n nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun.

55
nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printr-o strngere de
mn, poate fi un consens tacit sau o scrisoare de intenie sau un protocol, o convenie sau
un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune; mai poate nsemna
un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i
uzane speciale.
CMLI. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie
ntre mai multe forme specifice de negociere.
CMLII. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin
care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare
urmresc s ajung la un angajament, reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt cunoscui
de la nceput.
CMLIII. n aceast confruntare, n mod principal i loial, sunt aduse argumente
i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a
evita att ruperea relaiilor ct i conflictul deschis.
CMLIV. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii
interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau
diplomatice, n particular.
CMLV.Mai trebuie menionat faptul c negocierile nu urmresc totdeauna cu
necesitate rezultate manifestate n direcia unei nelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru
efectele lor colaterale cum ar fi: meninerea contractului, ctigarea de timp, mpiedicarea
deteriorrii situaiei n conflict. n afar de acestea, ntlnirile negociatorilor pot fi privite
ca un canal potenial de comunicri urgente n situaii de criz.
CMLVI. Absena comunicrii poate fi considerat ca un semn alarmant al
imposibilitii de desfurare a negocierii; prezena ei este un indiciu al anselor ca
negocierea s se produc. n acelai timp, trebuie s acordm suficient grij climatului de
discreie i de construcie gradual temeinic.
CMLVII.
CMLVIII. PRINCIPII DE BAZ ALE NEGOCIERII
CMLIX. Atta timp ct negocierea este purtat cu participarea contient i
deliberat a prilor care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea
implic o anumit etic i principialitate.
CMLX. Avantajul reciproc
CMLXI. n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz
preteniile i revizuiete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau mai multe runde succesive,
se construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate
prile: negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc.
CMLXII. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile
negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria,
fr ca nimeni s fie nfrnt. Important este faptul c, atunci, cnd toate prile ctig,
toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat.
CMLXIII. Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c
avantajele obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele
obinute de cealalt sau celelalte pri aflate n negocieri.
CMLXIV. Do ut des

56
 CMLXV. n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa-numit Lege
psihologic a reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va
resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb.
CMLXVI. Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu
sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm.
CMLXVII. Urmare a aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de
negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este
reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile
latineti ale acestui principiu sunt: Do ut des i Facio ut facio. n romnete principiul
poate fi regsi n expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac
ca s faci, Dac mai dai tu mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac
ridici pretenii, voi ridica i eu etc.
CMLXVIII. Moralitatea i legalitatea
CMLXIX. Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principii.
Pentru a evita neplcerile, moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o
apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.
CMLXX. Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil.
Controlul eticii comunicrii este relativ.
CMLXXI. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct
de vedere, n negocierile internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor
de drept comercial pe care le vor respecta.
CMLXXII. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri
ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera
situaii conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a
uzanelor internaionale.
CMLXXIII.
CMLXXIV. TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE
CMLXXV. Analiza tipului de negociere n care ne angajm este ntotdeauna
important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari
comportamentul pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n
ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi de a ncheia un acord dezavantajos scade.
CMLXXVI. Dup cum sunt tratate n literatura de specialitate, se poate face
distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere:
CMLXXVII. a) negociere distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere)
CMLXXVIII. b) negociere integrativ (ctigtor/ctigtor sau
victorie/victorie)
CMLXXIX. c) negociere raional (un tip de negociere care nu pune n cauz
opoziia prilor sau intereselor subiective ale acestora).
CMLXXX. Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz ntre
victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei
tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard.
Fiecare concesie fcut partenerului vine m dauna concedentului i reciproc.
CMLXXXI. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese
opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice
concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere.

57
Obiectul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care
va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers.
CMLXXXII. Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv
sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate.
CMLXXXIII. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite:
CMLXXXIV.? polemica purtat prin contre permanente i prin deviere
sistematic de la subiect;
CMLXXXV. ? atacul n for i intimidarea;
CMLXXXVI. ? manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea
inteniilor, ascunderea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului;
CMLXXXVII. ? descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i
prin cderea n derizoriu.
CMLXXXVIII. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de
interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ.
CMLXXXIX. Negocirea integrativ (victorie/victorie) este aceea n care sunt
respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se
bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i de opinii.
CMXC. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai
bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz.
Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea interactiv creeaz,
salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri pe termen lung. Ea determin pe
fiecare dintre prile negociatoare s-i modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n
sensul rezolvrii intereselor comune.
CMXCI. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale.
Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, o dat obinut,
are toate ansele s fie respectate.
CMXCII. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termene de
livrare mai scurte contra unor pri imediate, spre exemplu).
CMXCIII. Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s
fac sau s obin concesii, consimminte de pe poziii de negociere subiective, ci
ncearc s rezolve litigii de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau
alteia dintre ele.
CMXCIV. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale n cadrul unei
transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune.
CMXCV. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu
rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest
acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite.
CMXCVI. Se continu cu un diagnostic al situaiei existente insistndu-se asupra
cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se
stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele din acestea, pot fi puse n
practic.
CMXCVII. Algoritmul raionalitii nseamn deci:
CMXCVIII. ? definirea problemelor;
CMXCIX. ? diagnosticarea cauzelor;
M. ? cutarea soluiilor.

58
 MI. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc
sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale.
MII. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii
obiective, precum i referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin
recursul la oficiile unui arbitru neutru.
MIII. Evaluarea comparativ a acestor tipuri de negocieri este prezentat n Anexa
nr.1.
MIV.
MV. MARJA DE NEGOCIERE
MVI. n viaa de zi cu zi, acas, la serviciu, dar mai ales n afaceri, n diplomaie,
negocierea i negociatorul au dobndit o importan greu de evaluat. Este foarte bine
cunoscut c un negociator bun duce la atingerea scopurilor propuse, pe cnd unul slab
duce la ndeprtarea de acele scopuri. O marj de negociere trebuie avut n vedere
oricnd.
MVII. Orice nceput de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne ofer
simul direciei, o definiie a ceea ce plnuim s realizm i o senzaie de mplinire, odat
ce au fost atinse.
MVIII. n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja
n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau mai puin precis.
MIX. Poziia declarat deschis (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie
este astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile
partenerului. Ca regul general, de exemplu ntr-o negociere comercial, vnztorul va
declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect spera s obin, fiecare n parte. Sfatul
negociatorilor experimentai este acela ca, atunci cnd cumperi, s ncepi de jos, iar atunci
cnd vinzi, s ncepi de sus.
MX. Aproape ntotdeauna are importan ordinea n care se fac declaraiile. De
regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior.
MXI. Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub, sau
dup caz, peste nivelul acesteia negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie.
Poziia de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei
trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo
de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur
a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare.
MXII. Poziia obiectiv (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care
se pot ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta
reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a
leza inacceptabil interesele acestuia.
MXIII. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere ale ambilor parteneri, va
rezult
MXIV. a o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart
numele de marj de negociere i este delimitat de poziia de ruptur ale prilor
negociatoare.
MXV. Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur.
MXVI.
MXVII.

59
MXVIII.
MXIX. FUNDAMENTE TEORETICE ALE NEGOCIERII. ANALIZA
TRANZACIONAL
MXX. n cadrul fundamentelor teoretice ale negociatorilor menionm c, n stadiul
empiric, totul era bazat pe calitile personale ale negociatorului. Ulterior s-a ocupat de
studiul acestora istoria, dreptul i politologia. Astfel, la vechii greci primele scrieri fac
referiri la acest subiect n secolul V .e.n.
MXXI. Dreptul prezint negocierea ca unul din mijloacele de soluionare panic a
diferendelor, care se poate realiza prin mijloace panice cu sau fr caracter jurisdicional.
n acest caz, negocierea se finalizeaz prin tratate bilaterale, multilaterale sau
internaionale.
MXXII. Politologia prezint fundamente multidisciplinare ale studiului
negocierii. Este o tiin care sugereaz adncirea studiului prin folosirea metodelor la care
sociologia apeleaz astzi. Este interesat de funcionarea mecanismelor i de elaborarea
unui model folosind mai ales instrumentul matematic.
MXXIII. Un fundament interesant l reprezint analiza tranzacional.
MXXIV. Oamenii au nevoie s fac tranzacii, adic s comunice unii cu alii.
Cuvntul tranzacie presupune un schimb de stimul-rspuns, n sens dus-ntors i,
totodat, un schimb n sens contractual: eu dau dac i tu dai i fac pentru ca i tu s
faci.
MXXV. Tranzacia este unitatea de baz a relaiilor umane. Dup cele artate,
nelegem c, atunci cnd dou persoane se afl mpreun, avem de-a face cu 6 stri ale
eului, cte 3 de fiecare interlocutor. Cum strile eului (Eric Berne: Printe, Adult i Copil)
difer att ntre ele, ct i de la o persoan la alta, ar fi important s tim care stri ale eului
sunt acionate, la fiecare dintre parteneri, atunci cnd ei i spun ceva anume. Orice
tranzacie trebuie privit ca o relaie ntre cele dou stri ale eului la care sunt branai, n
respectivul moment, cei doi interlocutori.
MXXVI. O relaie interuman reprezint un lan de tranzacii, n care strile eului
interlocutorilor se succed i se resping ca i polii unui magnet. Practic se poate face
distincie ntre cteva tipuri de tranzacii uzuale: simpl, paralel, ncruciat, unghiular i
dubl. Fr a ncerca o analiz a fiecrui tip n parte, vom concluziona cteva reguli ale
comunicrii, astfel:
MXXVII. - atta timp ct tranzaciile rmn paralele (complementare),
comunicarea poate continua nestingherit, indefinit de mult;
MXXVIII. - cnd o tranzacie este ncruciat, rezult o ruptur a
comunicrii care impune, cu necesitate, ca unul dintre parteneri - sau amndoi
partenerii - s-i schimbe starea eului, pentru restaurarea comunicrii fluente,
complementare;
MXXIX. - comportamentul care rezult dintr-o tranzacie dubl este
determinat la nivelul psihologic al comunicrii i nu la nivelul social al acesteia.
MXXX. n concluzie, analiza distinct a fiecrei tranzacii, dintr-un ir orict de
lung, se numete analiza tranzacional.
MXXXI.
MXXXII.
MXXXIII. TACTICI, TEHNICI, SCHEME I TRUCURI DE NEGOCIERE

60
 MXXXIV. n literatura de specialitate se prezint adeseori faptul c, n orice form
de interaciune uman, este pus n joc o anumit strategie i tactic. Orice form de
negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese.
MXXXV. Considerm c principiul fundamental n negociere este folosirea de
tactici, tehnici n msur de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa
tratativelor i nu le las s treac la conflict deschis.
MXXXVI. n acelai timp, a stpni interaciunea voinelor implicate n negociere
nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, fr o determinare logic i raional.
Deseori se ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a adversarului s duc la
alegerea tacticii de negociere. Asta nseamn cu totul altceva dect o linie de aciune
raional.
MXXXVII. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan
retoric sau un truc psihologic. Ea ne ajut s pstrm controlul, s prelum iniiativa.
MXXXVIII. Vom prezenta cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere
(Anexa nr.2). Acestea, dac sunt nvate i exersate din timp, ne asigur succesul. Dintre
acestea prezentm cteva tactici de negociere.
MXXXIX.
MXL. Tactica lui DADAR
MXLI. Este genul de tactic care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun niciodat NU. Ca i negociatorii buni din
toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic,
Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria c a ntlnit adevrate coli n care
erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetia
primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii
ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric
ce taie, rupe i lovete.
MXLII. Prezint riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia. NU irit
i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat
simplu, clar i fr echivoc , negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu
las loc de ntors. Rupe negocierea. n schimb, o formulare de genul DADAR poate fi
folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune.
MXLIII. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn DA, una care nseamn
poate i nc una care nseamn chiar NU. Oricnd se poate continua pe varianta
dorit.
MXLIV. Secretul lui dadar este acela c permite formularea opiniei proprii
ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei
acestuia.
MXLV.
MXLVI. Tactica falsei oferte
MXLVII. Pe scurt, se poate caracteriza ca un truc de negociere cu puin
teatru.
MXLVIII. Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care
unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz
ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii.

61
 MXLIX. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n
practic, este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare
pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei . Odat ce a obinut acest
lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi ncepe trguiala prin
care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul mult mai moderat. Pe ct
posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales.
ML.
MLI. Tactica stresrii i tracasrii
MLII. ntr-un cuvnt slbete rezistena fizic i psihic a adversarului.
MLIII. Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil,
neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se
recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora se
recomand o contraaglomeraie insistent i vicioas.
MLIV. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, dei nu sunt, n mod direct,
ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de
a grbi finalul negocierilor.
MLV. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele
firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s
doarm. La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau o alt surs de lumin
iritant. Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o
deschide insistent, ca din ntmplare.
MLVI. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie,
singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede.
MLVII. Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se
folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece.
MLVIII. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact
ceea ce nu-i place sau nu poate mnca. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale
psihice.
MLIX. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor
astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai
desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de
adversar.
MLX.
MLXI. Tactica mituiri
MLXII. Apreciem c este o tactic total neloial care se bazeaz pe slbirea
rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai
mari.
MLXIII. Dei rar ntlnit n manuale, fie c cerem, fie c nu i orict am
condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n
lume. La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afla pe locul 37 n lume3.
MLXIV. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt
purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este
favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivai de pe
partea pe care o reprezint.

62
 MLXV. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte,
i mit, pe de alt parte. Exist ns i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului
oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine
psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i
protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa
tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un
anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor.
MLXVI. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel
mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.
MLXVII. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia
rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia, i
gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate
lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru
mai puin dect acest pre.
MLXVIII. Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit,
dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i
strategic.
MLXIX. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un
cadru confidenial.
MLXX.
MLXXI.
MLXXII.
MLXXIII.
MLXXIV. Tactica presiunii timpului
MLXXV. Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna,
exist un program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot
fi organizate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii
timpului alocat procesului de negociere.
MLXXVI. n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare,
ocolire amnare. Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul
dintre partenerii de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, o grev este pe cale s
izbucneasc etc.
MLXXVII. n atare condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate
comite uor erori.
MLXXVIII. Una din manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului, este
recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare.
MLXXIX. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor
documente, pe starea sntii cuiva, plecarea n concediu, pe nevoia de deplasri urgente
etc.
MLXXX.
MLXXXI. Tactica feliei de salam
MLXXXII. Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se
bazeaz pe ideea simpl c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot
deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i
are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru

63
el devine tot mai dificil s continue jocul, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea
de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge
mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot
cumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiei i obinerea
marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne nfruptm din
el.
MLXXXIII. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii
jos.
MLXXXIV.
MLXXXV.
MLXXXVI. Tactica alternrii negociatorilor
MLXXXVII. Ideea de baz este c, atunci cnd partenerul schimb negociatorul, eti
nevoit s iei totul de la capt.
MLXXXVIII. O prim versiune a acestei tactici face ca eful echipei de
negociere s par cu adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor
fcute de specialitii din echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat i simulat,
restul oamenilor de echip sunt duri, ncpnai i, aparent, iresponsabili.
MLXXXIX. Pe parcursul procesului de negociere sunt introdui, pe rnd, ingineri,
merceologi, juriti, contabili etc. care afieaz o poziie dur i intransigent . n acest fel,
ei creeaz o presiune psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar cu eful
echipei i s accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia.
MXC. El, chipurile, nu este de acord ntru totul cu coechipierii si, dar nici nu poate
trece prea mult peste ei.
MXCI. O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Asta
nseamn c, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cnd te atepi mai puin , partea
advers nlocuiete negociatorul. Poate fi o lovitur dur, creia i se face fa cu
dificultate, pentru c este mai puin plcut s iei totul de la capt. Noul negociator are
posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele din nelegerile fcute deja sau chiar
s retrag unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din concesiile
acordate de predecesorul su. Noul negociator este, de regul, omul de vrf, care te ia de
odihnit cnd predecesorul su te-a extenuat deja. Totui, nu trebuie s te pierzi cu firea.
Este bine s nu te oboseti repetnd vechile argumente i s-i modifici atitudinea dac
partenerul o face. n diplomaie, tactica d rezultate excelente.
MXCII.
MXCIII.
MXCIV.
MXCV.
MXCVI.
MXCVII.
MXCVIII.
MXCIX.
MC.
MCI. 3.4. Specificitatea procesului de negociere n cercurile de afaceri.
MCII.
MCIII.

64
 MCIV. Toma Georgescu19 a evideniat specificitatea procesului de negociere n
cercurile de afaceri din Japonia i din unele ri ale Europei Occidentale, realiznd implicit
i o tipologie a negocierilor. Cteva caracteristici ale negocierii indetificate de autorul
citat:
MCV. Jap Negocierea cere mult experien i rbdare neleas ca
oni stpnire de sine i nfrngere a sentimentelor de ur,
a adoraie, bucurie, nelinite, mnie, tristee, team;
Negociatorii sunt inteligeni i gsesc uneori soluii care
surprind prin originalitatea lor;
Argumentele prezentate se bazeaz pe fapte, pe tradiie;
sentimentele trebuie s fie corecte, logica rece;
Utilizeaz de regul un translator i nu discut direct,
ctignd astfel timp pentru analiz;
Adopt uneori o poziie pasiv n mod deliberat, urmrind
ca partenerul s-i epuizeze argumentele;
Datorit educaiei primite, japonezul nu va spune niciodat
un nu categoric, ci va da rspunsuri evazive;
Au un sistem foarte bine pus la punct de stocare i folosire
a informaiilor , precum i de planificrii a derulrii
negocierii.
MCVI. Negocierea e considerat dezbatere ampl care-i propune
Frana s gseasc soluii bine fundamentate;
Acord importan punctualitii n afaceri i aciuni ca
caracter protocolar. Recurg frecvent la critici fa de
instituiile i condiiile n care muncesc i triesc;
Agreeaz momentele de destindere n negocieri, prin
glume i atmosfera creat;
n negocieri manifest umor, dar sunt i sardonici.
MCVII. Negociatorii sunt pregtii n mod special, n coli;
Anglia Sunt politicoi, punctuali, protocolari;
Negociaz pe baza unor date concrete, semneaz dup o
matur chibzuin i se in de cuvnt asupra celor
convenite;
Au fie de caracterizare a partenerilor bine puse la punct;
dein informaii la zi i au scheme de negociere pregtite n
prealabil, astfel nct inspiraia de moment joac un rol
minor;
MCVIII. Negociatorii cei mai persevereni, se transpun n
Germania mentalitatea partenerilor ;
Se strduiesc s obin cele mai bune condiii, dar las i
pe partener s ctige;
Serioi, calculai, siguri pe ei, buni profesioniti, punctuali,

19 Negocierea afacerilor, Galai, Porto Franco, 1992, (p.114-124)

65
 exaci n tot ceea ce ntreprind;
Au o educaie aleas, sunt protocolari, politicoi,
meticuloi;
MCIX. Bun cunoatere a pieei internaionale i a firmelor
Italia concurente;
Abordeaz negocierile cu un optimism nedisimulat;
Comunicarea verbal conine o mare ncrctur
emoional care completeaz argumentaia logic;
Ospitalieri, apreciaz complimentele i partenerii care
cunosc cultura italian;
Partenerii strini care tiu s glumeasc au anse sporite de
succes fa de cei rezervai sau morocnoi;
Apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile
fine, muzica, femeile frumoase.
MCX.
MCXI. Intreprinztorii romni trebuie s se informeze n detaliu asupra
mentalitilor i stilului lor de manifestare n tranzacii, ca i asupra trsturilor definitorii
ale indivizilor aparinnd diverselor comuniti umane.
MCXII. Tipologia negociatorilor, aa cum se structureaz ea pe baza nsuirilor
dominante, ne permite s reconstituim concepia de afaceri i filozofia economic proprie
fiecrei comuniti.
MCXIII. Cum arta Dan D. Voiculescu, atunci cnd se implic ntr-o competiie
pentru a-i realiza interesele personale, indivizii acioneaz i ca reprezentani ai unor
colectiviti mai mici sau mai mari. Studiind nsuirile partenerilor i mediul lor de
provenien, se poate previziona conduita lor n procesul de comunicare i se poate explica
motivaia demersului lor.
MCXIV. Pentru a-i cunoate partenerii, omul de afaceri trebuie s determine
sistemul de referin socio-cultural al fiecruia dintre ei, s culeag informaii despre
persoana empatizat. In procesul de negociere, identificarea cognitiv i emoional cu
interlocutorul genereaz, de regul, fenomene de empatie.
MCXV.
MCXVI. 3.5. Relaia cu mass-media
MCXVII.
MCXVIII. Relaiile de comunicare ale managerului cu mass-media pot mbrca mai
multe forme, cum sunt: interviurile exclusive i spontane, comunicatele de pres,
conferinele de pres. Organizaia poate beneficia de pe urma comunicrii eficace
cu mass-media , prin proiectarea unei imagini pozitive si evitarea crizelor in
interaciunea celor care au interese corelate cu cele ale organizaiei. Tcerea sau
evitarea acestei comunicri poate conduce la pierderea credibilitii n faa
clienilor, furnizorilor, acionarilor i comunitii.
MCXIX. Relaiile cu mass-media trebuie s decurg dup un plan care face parte
din strategia organizaiei. Planul trebuie s stabileasc scopul i obiectivele

66
 comunicrii cu mass-media,modul de realizare, ce s-a fcut i ce rmne de fcut n
aceast direcie. Cteva sugestii 20:
MCXX.
MCXXI. Avei din timp Cine va fi purttor de cuvnt al
rspunsuri pentru organizaiei pentru situaii critice
urmtoarele ntrebri: de obicei este directorul general sau
orice persoan cu credibilitate mare;
Care sunt procedurile de urmat n
cazul unui potenial dezastru;
Cine va fi implicat n luarea
deciziilor n legtur cu coninutul
mesajelor communicate mass-
media;
Cine n afara purttorului de
cuvnt- poate fi autorizat s
vorbeasc.
MCXXII. Evitai poziia fr nseamn c ascundei ceva.
comentarii Reporterii vor cere cu siguran
informaii din alte surse care sunt,
adesea, interesate n interpretri
negative.
MCXXIII. Vorbii imediat ce s- Cu ct oamenii tiu mai puin despre
a ntmplat ceva care ceva, mai ales dac acel ceva i
trebuie comunicat. afecteaz n mod direct, cu att vor
Incercai s transmitei un fi mai receptivi la zvonuri i brfe.
mesaj ct mai complet. Comunicarea informaiilor n etape
prelungete criza i amenin
credibilitatea.
MCXXIV. Nu eludai adevrul. Pierdei credibilitatea.
MCXXV. Nu inducei n
eroare.
MCXXVI. Informai mass- Credibilitatea poate fi refcut dac
media n mod regulat n publicul este convins c organizaia
legtur cu evoluia ntreprinde un program corectiv
problemelor, mai ales eficace.
dac este vorba de
controlul asupra unor
evenimente sau rezultate
negative.
MCXXVII. Informai angajaii, Angajaii nu trebuie s fle din ziar
anterior sau simultan cu sau de la televizor despre ceea ce se

20 Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.186

67
 mass-media. ntmpl n organizaia lor.
MCXXVIII.
MCXXIX. Dou dintre formele cele mai frecvente de comunicare managerial
oral cu mass-media sunt conferina de pres i interviul.
MCXXX. Conferina de pres este organizat atunci cnd dorim s transmitem
mass-media o anumit informaie. Acordai atenie:
MCXXXI.
MCXXXII. Planificrii cu MCXXXIII.Evitai, dac e posibil, zilele
grij i din timp. pline sau dup-amiaz care nu ar
lsa reporterilor timp de preluacrare
i transmitere a materialului.
MCXXXIV. Alegei pentru MCXXXV. Asigurai spaiu pentru
desfurarea reporteri, aparatur i vizibilitate
conferinei un loc direct. Tinei cont de condiiile
plcut i confortabil. necesare de lumin i nivel de
zgomot.
MCXXXVI.Distribuii textul MCXXXVII. Reducei astfel
scris. interpretarea eronat sau reinerea
incomplet.
MCXXXVIII. Redactai textul cu
spaii mari ntre rnduri, pentru a
permite reporterilor s-i fac notaii
personale.
MCXXXIX.Comunicai MCXL. De a aduce completri.
disponibilitatea: MCXLI. De a clarifica informaii
conflictuale.
MCXLII. Meninei MCXLIII. anunnd de la nceput cnd
controlul asupra dorii s acceptai ntrebri.
conferinei
MCXLIV.
MCXLV. Interviurile solicitate de reporteri pot fi:
Spontane reporterul cere rspunsuri imediate la ntrebri pentru care intervievatul nu
are timp s se pregteasc;
Exclusive purttorul de cuvnd este de acord s discute o anumit problem cu
reporterii de la o singur agenie, ntrebrile pot fi cunoscute dinainte.
MCXLVI.
MCXLVII.
MCXLVIII.
MCXLIX.
MCL.
MCLI.
MCLII.
MCLIII. Tehnici de evitare a rspunsurilor directe,
MCLIV. fr a genera impresia c nu vrei s rspundei:

68
MCLV. Explica Nu dorim s divulgm concurenei aceast
i de ce nu informaie.
putei s Ne aflm n mijlocul unor discuii de negociere
discutai o cu sindicatele.
anumit Momentul este nc prea apropiat de eveniment
problem n ca s ne putem da seama exact de ceea ce s-a
detaliu. ntmplat.
MCLVI. Oferii Organizaia va comunica presei cifrele exacte
rspunsuri ale pierderilor.
constructive Vor fi publicate rezultatele anchetei.
la problemele Att conducerea ct i sindicatul doresc s evite
negative: greva
Conducerea are n vedere mai multe alternative,
dar nc nu s-a luat nici o decizie.
MCLVII. Folosii Este apreciat pozitiv mai ales dac se refr la
umorul cnd propria persoan.
este cazul. Poate contribui la depirea unui moment critic
al interviului.
MCLVIII.
MCLIX.
MCLX.
MCLXI. A. -Comunicarea de tip empatic
MCLXII. Oamenii de afaceri ncearc s afle inteniile, strategiile partenerilor i
reuesc prin abilitatea de a se pune pe sine n situaia lor. De a prelua atitudinea lor, de a
se substitui rolului lor. Fr aceast abilitate de a empatiza nici nu poate fi cunoscut
personalitatea concret.
MCLXIII. Se empatizeaz susin J. F. Hels i J. Mancorps- din mai multe raiuni:
In interes profesional;
Pentru a obine ceva de la parteneri;
Pentru a cuceri pe cineva;
Pentru a aciona asupra interlocutorilor;
In scop de cunoatere i previziune a comportamentului celorlali.
MCLXIV.
MCLXV. Pentru domeniul afacerilor, toate aceste obiective sunt plauzibile.
MCLXVI. Empatia este aptitudine a personalitii umane care permite a vedea ce
se ntmpl n forul subiectiv al celuilalt. Este indispensabil unor profesii i activiti ce
presupun cunoaterea partenerilor i predicia asupra reaciilor lor n situaii date:
nvmnt, afaceri, politic, medicin, confruntri militare etc.
MCLXVII. Intervine n orice fel de relaii interumane care presupun transpunerea
ideatic, afectiv i motivaional n psihologia partenerului, pentru a-i anticipa conduita
i a comunica eficient n favoarea unui consens. Francis Held i Janine Mancorps artau
c, pentru un individ bine adaptat toat viaa este un exerciiu empatic destinat s fac din
clarviziune i previziune tehnici instinctive. Tadeusz Kotarbinski relua recomandri
transmise de secole persoanelor crora le este dat s-i petreac viaa n comunitatea
69
altora: orice ai face, fii capabil s te pui cu mintea n locul partenerului, al interlocutorului,
fii capabil s examinezi chestiunea i din punctul lui de vedere nainte de a face un gest i
ndeosebi nainte de a deschide gura.
MCLXVIII. Psihologii romni i strini care au studiat fenomenul empatic
P.Popescu-Neveanu, A.E. Weinstein, K. Bullmer, Mead George s.a. au evideniat efectele
empatiei asupra omului i relaiilor interumane:
MCLXIX.
dezvoltarea capacitii de cunoatere
ameliorarea relaiilor interpersonale
mbuntirea comunicrii
potenarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile altruiste, tolerante, de
ajutorare.
MCLXX.
MCLXXI. Exist anumite nsuiri care favorizeaz fenomenul empatic. Acestea
sunt:
MCLXXII. In concepia psihologilor, cea mai importanta nsuire este inteligena.
MCLXXIII. A.E. Weinstein : empatia cere unei persoane abilitatea de a surprinde
semnificativ, abilitate care este considerat ca apanaj al inteligenei.
MCLXXIV. Kenneth Bullmer : inteligena sczut este una din sursele de eroare n
percepia interpersonal, persoanele mai inteligente percep mai exact partenerii cu care
comunic.
MCLXXV. Sensibilitatea fa de parametrii relevani permite a discerne diferenele
individuale n raport cu modul de interpretare i de utilizare a semnificaiilor de
ctre aceleai persoane n situaii diverse.
MCLXXVI. Adevtata cunoatere a unui partener de comunicare presupune
mbinarea a dou optici: a celui care comunic despre partenerul care recepteaz mesajul
i cea a receptorului despre sine nsui.
MCLXXVII. Capacitatea de autoanaliz permite partenerilor de dialog s-i
contientizeze interesele proprii i resorturile competenei lor i modul n care
influeneaz percepia interlocutorilor
- contribuie la depirea unor erori (stereotipii, prejudeci, rigiditate) n acurateea
perceperii semenilor, dar i la nelegerea mecanismului de apreciere a celorlali.
MCLXXVIII. Dezvoltarea capacitii de comunicare stimuleaz acele caliti care
poteneaz eficiena comunicrii: inteligena, sensibilitatea, imaginaia, spiritul analitic,
atitudinea cooperant.
MCLXXIX. Ascultarea empatic este modul de a asculta cu intenia de a nelege.
Vreau s spun: mai nti a asculta, pentru a nelege cu adevrat 21. Muli ascult nu cu
intenia de a nelege, ci cu intenia de a replica.
MCLXXX. Ascultarea empatic ptrunde nuntrul cadrului de referin al
interlocutorului. Privii ntr-nsul, privii lumea aa cum o vede el; i nelegei
paradigma, nelegei ce simte.
MCLXXXI. Empatia nu este acelai lucru cu simpatia. Simpatia poate fi privit ca
un fel de nvoial, de judecat.
21 S.Covey, Eficienta in 7 trepte, ALL, Bucuresti, 1995,p.225

70
MCLXXXII. Ascultarea empatic nu implic o atitudine aprobatoare:
nseamn o nelegere ct mai deplin, ct mai profund la nivel intelectual i
afectiv a interlocutorului. Cu ct este mai intens, cu att ofer date mai corecte.
MCLXXXIII. Dup supravieuirea fizic, nevoia cea mai imperioas a fiinei
umane este supravieuirea psihologic- a fi neles, a se putea afirma, a fi confirmat,
a fi apreciat. Ascultarea empatic nseamn aer psihologic, element hotrtor n
comunicare, indiferent de domeniul vieii.
MCLXXXIV. Ascultarea empatic comport i riscuri. Cel care ascult empatic
se supune unor experiene, devine vulnerabil. Este un paradox: pentru a influena
devine influenabil. Asta nseamn a nelege cu adevrat.
MCLXXXV. Dai importan elementului uman n aceeai msur cu cea
acordat elementului financiar sau tehnic . () Cnd apelai la resursele umane
ntr-o afacere , facei uriae economii de timp, energie i bani la toate nivelele.
Ascultai, nvai i oferii aer psihologic celor care lucreaz cu dv. Creai un climat
de loialitate, care va depi cu mult cerinele unei simple prezene fizice la
slujb22.
MCLXXXVI. B. -Comunicarea sinergic
MCLXXXVII. Sinergia este esena conducerii centrate pe principii, esena
educaiei bazate pe principii. Are efect catalizator i unificator. Pe scurt, nseamn c
ntregul este mai mare dect suma prilor care l alctuiesc. Relaia dintre pri este i ea o
parte integrant a ntregului, partea catalizatoare, mai unificatoare, un adevrat generator
de for.
MCLXXXVIII. Intregul este mai mult dect suma prilor lui. 1+ 1= 3 (sau mai mult).
MCLXXXIX. Esena sinergiei const n valorificarea diferenelor, n a le
respecta, a compensa slbiciunile, a sprijini capacitile.
MCXC. Oare concepia unei activiti sinergice n-ar reprezenta un nou scenariu
pentru generaiile viitoare, axat mai mult pe serviciu i pe contribuia personal i
mai puin pe dominaie, otilitate i egoism?
MCXCI. Intr-o comunicare sinergic nu suntei siguri cum vor decurge lucrurile,
ns suntei animai de un elan, o siguran i un spirit de aventur care v dau certitudinea
c totul va lua o ntorstur favorabil. Este finalitatea pe care o avei n minte.
MCXCII. Pornii cu convingerea c prile implicate se vor arta nelegtoare i
c atmosfera entuziast pe care o creai va da natere unui schimb deschis de preri,
unui spirit de sincer i cald reciprocitate, n dorina de a nva unii de la alii.
MCXCIII. Sunt foarte muli cei care n-au trit, nici mcar n mic msur, o
convieuire sinergic n viaa de familie, sau n viaa social. Au fost crescui si
programai n concepia unei comunicri de tip dominator sau defensiv, sau n
credina c nu te poi ncrede nici n via, nici n oameni.
MCXCIV. Sinergia n afaceri este un schimb spontan de idei prin asociaii libere,
marcat de ndrzneal i de o empatie colectiv. De la nelegerea i deferena mutual-
caracteristice debutului unei discuii- la comunicarea sinergic stimulent i creativ.
MCXCV.
MCXCVI. Sinergie i comunicare
MCXCVII. Increderea este legat de diferite nivele ale comunicrii.
22 S.Covey, Eficienta in 7 trepte,ALL, Bucuresti, 1995, p.245

71
 MCC.MCCI.
MCCII. MCCIII.

MCXCVIII.
MCXCIX.
MCCIV. Sinergie
(Ctig/Ctig)
MCCVI.
MCCVII.
MCCVIII. MCCIX.MCCX. MCCXI.
MCCXIII.
MCCXIV.
MCCXV. MCCXVI. Respectuos
(Compromis)
MCCXVIII.
MCCXIX.
MCCXX. MCCXXI. MCCXXII.MCCXXIII.
Incrtedere

MCCXXV.
MCCXXVI.
MCCXXVII. Defensiv
(Ctig/Pierdere sau Pierdere/Ctig)
MCCXXX.
MCCXXXI.MCCXXXII. MCCXXXIII. MCCXXXIV.
MCCXXIX.

MCCXXXVII.MCCXXXVIII.
MCCXXXIX.
MCCXL. nalt MCCXLI.
Puin
MCCXLIII. Cooperare
MCCXLIV.
MCCXLV. Nivelul cel mai sczut al comunicrii, ivit din situaii dominante de
nencredere, e caracterizat prin atitudini defensive i dominatoare, servite de limbaj
legalist, elimin specialiti, schematizeaz calificativele i clauzele pentru cazul n care
situaia devine spinoas. Acest tip de comunicare genereaz soluii de tip
CTIG/PIERDERE sau PIERDERE/PIERDERE.
MCCXLVI. E lipsit de eficien i produce noi motive de aprare i dominare.
MCCXLVII. Poziia de mijloc e comunicarea respectuoas. La acest nivel se
ntlnesc personalitile mature. Au consideraie unele fa de altele i dorina de a
evita confruntri dezagreabile; comunicarea e politicoas, ns nu empatic. Se pot
nelege n plan intelectual, ns nu sondeaz mai adnc paradigmele i
presupoziiile care le fundamenteaz propria lor poziie, nu se deschid fa de noi
eventualiti.
MCCXLVIII. Comunicarea caracterizat prin respectul mutual e operativ n
situaiile de independen i chiar n cele de interdependen, fr a da ns
posibilitilor creative ocazia de a se manifesta. In situaiile de interdependen se
recurge de obicei la compromisuri. A face compromisuri nseamn c 1+1=1. Si o
parte, i cealalt, primesc. Comunicarea nu se face de pe poziii defensive, nici
dominatoare, nici agresive, nici de manipulare; e cinstit, autentic i respectuoas,
dar nu e nici creativ, nici sinergic. Rezultatul e o form de CTIG/ CTIG de
calitate inferioar.
MCCXLIX. Sinergia nseamn c 1+1pot face 8, 16 sau chiar 1600. Poziia
sinergic de nalt ncredere reciproc ofer soluii infinit mai bune dect cele
propuse iniial- lucru tiut de toat lumea. E un eveniment gustat de toi cei care-l
triesc. Se creeaz o ambian de lucru de natur s ofere satisfacie, n ea i prin ea
nsi.
MCCL. Sunt situaii n care sinergia nu poate fi realizat. O ncercare fcut sub
semnul totalei sinceriti va rezulta ntr-un compromis mai eficient.
MCCLI. Aceasta este sinergia: fiecare vine cu cte o propunere, apoi cu alta,
pn cnd se opresc la o soluie care s-i mulumeasc pe amndoi.In loc de a fi
tranzacie, se contureaz ca un prilej de transformare: amndoi obin ceea ce
urmresc i, concomitent, i consolideaz relaia.
72
MCCLII.
MCCLIII. Sinergia negativ
MCCLIV. Oamenii nesiguri doresc ca realitatea s se conformeze paradigmelor
lor. Simt nevoia imperioas de a-i aduce pe ceilali la acelai numitor cu ei, de a le
impune tiparul propriului lor mod de gndire. Nu neleg c soliditatea unei relaii
const tocmai n diferen- n deosebirea punctelor lor de vedere. Asemnarea nu
este identitate, nici uniformitate. Unitatea sau identitatea se nate din
complementaritate, nu din similaritate, care este necreatoare i plictisitoare.
MCCLV. Esena sinergiei const n valorificarea diferenelor. Accesul la sinergia
interpersonal se face pe calea sinergiei intrapersonale, adic a sinergiei realizate
nuntrul nostru.A fi axat pe principii nseamn a dobndi integritatea , a fi i a
aciona cu toat fiina. Cei cu o gndire predominant logic, verbal, tipic pentru
emisfera stng, vor descoperi inadecvarea acestui tip de gndire n rezolvarea
problemelor care necesit un aport creativ. Dac contientizeaz acest fapt, vor
recurge i la capacitile de cunoatere ale emisferei drepte- ele exist, n stare de
laten. Muchii acestei emisfere nu s-au dezvoltat dup prima copilrie, din
cauza accentului pus de educaia oficial sau de normele sociale pe predominana
emisferei stngi.
MCCLVI. Accesul concomitent la emisfera dreapt intuitiv, creativ i vizual-
i la cea stng analitic, logic i verbal asigur funcionarea creierului n
ntregimea lui. Cu alte cuvinte, n acest caz, nu se produce o sinergie psihic.
Acesta este instrumentul cel mai adecvat realitii vieii viaa trit logic i
afectiv.
MCCLVII.
MCCLVIII. Diferenele i importana lor
MCCLIX. A preui diferenele iat esena sinergiei - diferenele de ordin
intelectual, afectiv i psihologic care exist ntre oameni. Cheia pentru a valorifica aceste
deosebiri const n nelegerea faptului c oamenii vd lumea nu aa cum este, ci aa cum
sunt ei.
MCCLX. O persoan cu adevrat eficient e ndeajuns de modest i de deferent
pentru a recunoate limitele percepiilor sale i de a aprecia bogia resurselor ivite
n colaborare, pe plan intelectual i afectiv. tie s preuiasc diferenele, deoarece
contribuie la amplificarea cunotinelor ei, la o mai profund nelegere a realitii.
Dac ne lsm numai n seama propriilor experiene, vom duce mereu lips de
informaie.
MCCLXI. E logic ca doi oameni s aib preri diferite i totui s aib dreptate?
Nu ine de logic: e o realitate psihologic. Vedem aceleai linii negre, spaii albe,
ns le interpretm diferit, deoarece am fost condiionai s le interpretm n mod
diferit.
MCCLXII. Nu vom reui niciodat s depim limitele impuse de aceste
condiionri dac nu acordm valoare diferenelor, dac nu ne preuim reciproc,
admitnd c putem avea amndoi dreptate, c viaa nu e totdeauna de natur
dihotomic: ori/ori. i c exist aproape totdeauna a treia alternativ.Dac dou
persoane au una i aceeai prere, una dintre ele este inutil. Nu-mi va fi de nici un

73
 folos s comunic cu cineva care este de aceeai prere cu mine; vreau s comunic cu
dv., pentru c vedei lucrurile altfel i apreciez aceast diferen.
MCCLXIII. In situaiile de interdependen, sinergia opereaz cu succes mpotriva
forelor negative care se opun creterii, evoluiei, schimbrii.
MCCLXIV. Sociologul Kurt Lewin a elaborat un model de Analiz a cmpului de
fort, n care nivelul normal al unei activiti sau al unei stri este definit ca un
echilibru ntre fore motrice care produc o micare accesional i forele inhibitoare
care o frneaz.
MCCLXV. Forele dinamizante sunt de obicei pozitive, raionale, logice, contiente
i de ordin economic. Forele inhibitoare sunt n genere negative, sentimentale,
ilogice, incontiente i de natur social i psihologic.
MCCLXVI. Ambele fore sunt reale i trebuie luate n consideraie cnd vrem s
operm o schimbare.Intensificarea forelor dinamizante poate da rezultate pentru o
vreme, dar e ca i cum s-ar comprima un resort prin comprimare crete rezistena
pn cnd zvcnete exploziv, revenind la poziia iniial.
MCCLXVII. Alternanele, oscilaiile v fac s simii -dup un numr de
ncercri- c oamenii sunt aa cum sunt i c e prea greu s-i schimbi.
MCCLXVIII. Creai o atmosfer n care se poate discuta liber despre aceste
fore: le destindei, le dezgheai, le aruncai n alt lumin i le transformai efectiv
din restrictive n dinamizante. In acest fel implicai toi participanii, i cufundai n
ea, pn cnd o absorb, se las ptruni de ea, devenind ei nii o parte important a
soluiei(S. Covey).
MCCLXIX. Relaiile ntre pri, iat factorul care poate crea o ambian sinergic.
Cu ct implicarea e mai autentic, cu ct participarea n analiza i rezolvarea
problemelor e mai sincer i mai susinut, cu att o explozie general de
creativitate e mai probabil, ca i o angajare real fa de ceea ce este creat. Este
secretul puterii japonezilor n afaceri, i el a schimbat faa pieii mondiale.
MCCLXX. Sinergia este un principiu i operativ, i funcional, nseamn munca n
echip, edificarea echipei, crearea unei uniuni ntre fiine umane, simularea
creativitii. Cnd nu vedei dect dou alternative a dv. i cea greit- cutai o
a treia, sinergic. Aproape ntotdeauna exist o a treia alternativ i dac procedai
n spiritul filozofiei de tip CTIG/CTIG, dac v dai cu adevrat silina s
nelegei, vei sfri prin a gsi o soluie mai avantajoas pentru toi cei interesai.
MCCLXXI.
MCCLXXII.
MCCLXXIII.
MCCLXXIV. CAPITOLUL IV
MCCLXXV. Limbaj i metalimbaj ca modaliti de comunicare.
MCCLXXVI.
MCCLXXVII.
MCCLXXVIII. 4.1. Gndire, limbaj i personalitate23
MCCLXXIX.
23 Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997, p.92-95

74
MCCLXXX. Fiina uman este singura fiin dotat cu gndire i limbaj (homo
cogitans, homo loquens). Aceste dou fenomene psihice fac parte din emblema
omului: l deosebesc pe om de celelalte vieuitoare.
MCCLXXXI. Gndirea i limbajul se afl ntr-o strns legtur, aparin
intelectului. Noiunea este elementul de baz al gndirii, este semnificaia cuntului
ca element constitutiv al limbajului. Semnificaiile, nelesurile sunt de natur
ideal i nu pot exista independent de un purttor material (cuvntul rostit, scris,
citit), apare ca evident legtura indisolubil dintre gndire i limbaj.
MCCLXXXII. Limbajul este activitatea individual de comunicare prin
intermediul limbii. Comunicarea (transmiterea de informaii) presupune vehicularea
unor semnificaii ntre un emitent i un receptor, ceea ce se realizeaz prin coduri
care permit materializarea mesajelor. Codurile sunt semnele/cuvintele diferitelor
limbi naturale sau limbajul mimico-gesticular specific surdo-muilor, sau alfabetul
Morse etc. Conexiunea invers este component esenial a unui sistem de
comunicare i are rolul de a regla emisia de mesaje n funcie de efectele produse.
MCCLXXXIII. Limbajul este limba n aciune sau limba preluat
(interiorizat) i utilizat de fiecare subiect uman (care o gsete la natere gata
constituit), nseamn c limbajul preia i latura semantic a limbii. Latura
semantic a limbajului nu se suprapune integral pe cea a limbii deoarece:
- individul nu-i poate nsui toate semnificaiile tuturor cuvintelor existente n lexicul
unei limbi;
- fiecare individ adaug semnificaiei principale a unui cuvnt alte sensuri secundare,
strns legate de experiena sa personal. De exemplu, matematica semnific tiina
exact a numerelor i a relaiilor dintre ele. Se asociaz definiiei tririle subiective
diferite pentru un premiant la olimpiad fa de cele ale unui corigent. Sunt tocmai
sensurile personale ale cuvntului respectiv, rezultate din experienele specifice, unice
ale fiecruia dintrecei doi elevi.
MCCLXXXIV.De cele mai multe ori, sensurile personale ale cuvntului comunicare
sunt diferite ntre ef- subalten, subalterni:
- eful emite mesajul;
- subalternul recepteaz, decodific. Dac a nvat de la colegi disciplina motenit de
generaii, nu are loc feedbackul.
MCCLXXXV. Astfel, prin comunicare eful nelege c el vorbete, cellalt ascult
i execut, considernd dispoziia/ordinul comunicare unilateral drept comunicare
(bilateral).
MCCLXXXVI. Gndirea, ca proces logic, realizeaz legturile dintre diferite
noiuni, ntruct acestea nu pot exista separat, ci n sisteme de noiuni de form
piramidal, n care noiunile aflate pe o treapt mai nalt au un grad mai mare de
generalizare i abstractizare. De aceea, gndirea lucreaz cu construcii mai
complexe- judecile, raionamentele, care se materializeaz n construcii
lingvistice mai complexe dect cuvntul- propoziiile, frazele.
MCCLXXXVII. Utilizarea vocabularului unei limbi nu se poate face n absena
unor reguli gramaticale. Utilizarea noiunilor nu se poate face n afara legilor logice
care vizeaz corectitudinea gndirii, adecvarea ei la realitate.

75
MCCLXXXVIII. Invarea este n esen dobndirea capacitii oratorii n plan
mental, operaiile lund natere prin interiorizare datorit limbajului, a aciunilor
externe (dup cum a demonstrat Jean Piaget).
MCCLXXXIX. Afectarea accidental a mecanismului complex al limbajului
atrage tulburri n sfera gndirii, iar dereglrile gndirii (ntlnite n bolile psihice)
se manifest prin dificulti ale comunicrii.
MCCXC. Gndirea se formeaz i se dezvolt prin intermediul limbajului; n
absena acestuia rmne la un stadiu primitiv (de exemplu, copiii slbatici, copiii
surzi din natere).
MCCXCI. Limbajul ar fi un simplui ambalaj, form fr coninut, dac nu ar
dispune i de ncrctura semantic.
MCCXCII. Funciile/rolurile eseniale ale limbajului la nivel sistem psihic uman
sunt inseparabile:
- funcia de comunicare se realizeaz n unitate cu cea cognitiv i ambele sunt
dependente de cea reglatorie;
- funcia persuasiv/de convingere ar fi imposibil n absena raionamentelor;
- funcia dialectic este implicat n soluionarea conflictelor problematice aparinnd
gndirii etc.
MCCXCIII. La nivelul personalitii, limbajul, n toate formele sale, este un
indicator net al capacitii intelectuale: bogia vocabularului, corectitudinea gramatical,
cursivitatea expunerii sunt o reflectare a bogiei de idei, a corectitudinii logice, a
flexibilitii i a fluenei gndirii.
MCCXCIV. Dovada nelegerii (deci a funcionalitii gndirii) nu se poate face
dect prin intermediul verbalizrii, exteriorizrii prin limbaj a ideilor.
MCCXCV. Unitatea n interaciune reciproc a gndirii i limbajului poate fi
considerat un punct de pornire cu rol central n nelegerea interdependenei
tuturor fenomenelor n cadrul complexului sistem psihic uman, ca i a integrrii
acestuia n mediul socio-cultural care l condiioneaz.
MCCXCVI. Schimbul de informaii cu semenii permite omului s preia normele
convieuirii n colectiv, s desfoare activiti din ce n ce mai complexe i deci s
se adapteze la viaa social.
MCCXCVII. Limbajul fiecrui individ se dezvolt i se manifest n cadrul
sistemului de comunicare, alctuit din: emitent, receptor, cale de comunicare, mesaj
transpus ntr-un cod /sistem de semne cu semnificaie, conexiune invers
(feedback), ce contribuie la reglarea mesajelor n funcie de efectele produse la
nivelul receptorului:
- este prezent la om n orice moment al vieii sale;
- mijlocitor al tuturor funciilor psihice: memorie, imaginaie, voin etc;
- face astfel posibil fenomenul complex al contiinei.
MCCXCVIII.
MCCXCIX. Pentru aceasta, limbajul a fost considerat un adevrat ax al angrenajului
psihic.
MCCC. Limbajul se desfoar n mai multe forme:
- oral- dialog, monolog, colocviu;
- scris aspectele grafic, ortografic, estetice sunt specifice fiecrui individ.

76
MCCCI.
MCCCII. Funcii ale limbajului:
MCCCIII. F MCCCIV. Rol MCCCV. Unde
uncia se
ntlnete/m
anifest
MCCCVI. D MCCCVII. Transmitere i receptare a MCCCVIII. La
e informaiei. cadre
comuni didactice i
care actori.
MCCCIX. E MCCCX. De exprimare a unor idei
xpresiv prin intonaie mimic, gestic
etc.
MCCCXII. C MCCCXIII. De elaborare a gndirii, a MCCCXIV.
ognitiv noiunilor i operaiilor ei. MCCCXV. La cei
care
MCCCXVI. D MCCCXVII. De formulare i desfoar
ialectic rezolvare a problemelor activiti
tiinifice.
MCCCXIX. S MCCCXX. De nlocuire a unor
imbolic obiecte sau fenomene prin
- forme verbale.
repreze
ntativ
MCCCXXII. MCCCXXIII. A MCCCXXIV.
De reglare comportamentului propriu i al MCCCXXV. L
altora. a cei cu
MCCCXXVI. MCCCXXVII. De influenare a atribuiuni
Persuasiv conduitei altora. organizatori
ce,
manageriale.
MCCCXXIX. MCCCXXX. De joc, prin MCCCXXXI. C
Ludic asociaii verbale ritmice, rimate opii,
etc. cntrei,
poei.
MCCCXXXII.
MCCCXXXIII. Organizarea unic a sistemului psihic uman (ceea ce reprezint
personalitatea) se datoreaz i individualizrii limbajului n evoluia ontogenetic a
subiectului uman, astfel c fiecare om ajunge s dein un limbaj mai mult sau mai
puin dezvoltat din punct de vedere al vocabularului, corectitudinii gramaticale etc.
MCCCXXXIV. Se poate spune c nivelul dezvoltrii limbajului la om
influeneaz ntreaga sa activitate psihic. ntreaga activitate uman este perfectibil
i, cu ea, personalitatea.
MCCCXXXV.
MCCCXXXVI. Limbaj i personalitate
77
MCCCXXXVII.
MCCCXXXVIII. Limbajul24 antreneaz toate celelalte fenomene psihice i face
posibil fenomenul de contiin.
MCCCXXXIX. Limbajul este activitatea individual de comunicare prin
intermediul limbii i al tuturor resurselor ei, este condiie esenial a socializrii
individului, a integrrii sale n mediul social prin asimilarea mormelor i a valorilor
promovate de aceasta i prin acomodarea propriilor structuri psihice la cerinele mereu
schimbtoare ale mediului.
MCCCXL. Limbajul este limba interiorizat, adic limba ca fenomen social preexistent
individului, este preluat de acesta cu toate componentele ei (lexic, gramatic,
semantic) devenind fenomenul psihic ce se manifest n mod unic; limbajul
contribuie la realizarea personalitii i reflect n acelai timp trsturile
caracteristice ale acesteia.
MCCCXLI. Personalitatea este organizarea unic, irepetabil a nsuirilor psihice,
organizare ce face posibil adaptarea original la mediu i permite realizarea de
previziuni asupra comportamentului.
- ntrunete toate elementele sistemului psihic uman;
- nu se confund cu sistemului psihic uman, deoarece psihicul se manifest n multiple
comportamente variate i variabile; pesonalitatea este definit de comportamente
constante, invariabile, ce sunt ntlnite n general n diversele situaii pe care le
traverseaz omul i-i dau astfel o not de unicitate.
MCCCXLII. Omul se nate cu limbaj, dar dispune , prin programul su genetic, de
predispoziii pentru dobndirea acestuia n condiiile vieii sociale, n funcie de calitatea
relaiilor cu semenii, dar i de specificul anatomo-fiziologic al aparatului su fono-
articulator, fiecare individ ajunge treptat la furirea unui limbaj cu caracteristici proprii.
De aceea se poate constata c limbajul, n forma sa fundamental vorbirea- este foarte
diferit de la o persoan la alta prin: intensitate, ritmicitate, timbru vocal, corectitudinea
articulrii cuvintelor etc. Pe parcursul supunerii la diferite influene educaionale (familie
i coal mai ales), fiecare individ dobndete un vocabular mai mult sau mai puin bogat,
i nsuete mai mult sau mai puin normele gramaticale, se exprim mai elevat sau mai
vulgar, mai nuanat sau mai uniform, mai clar sau mai ambiguu etc.
MCCCXLIII. Limbajul reflect istoria individului, contextele evoluiei sale, dar
i gradul su de dezvoltare biologic, psihologic i social la care a ajuns la un
moment dat. Limbajul reflect astfel personalitatea la construcia creia particip n
mod hotrtor.
MCCCXLIV. Iniial se formeaz prin imitarea vorbirii celor din jur, apoi poate
fi autoeducat conform normelor i modelelor preluate i autoimpuse voluntar.
MCCCXLV. Se ajunge la manifestri personale ale tuturor formelor de limbaj oral
(dialog, monolog, colocviu), scris n care aspectele grafic, ortografic i estetic sunt
specifice fiecrui individ. Se poate vorbi chiar de preferina pentru una sau alta
dintre aceste forme, ceea ce poate duce la o dezvoltare deosebit, la afirmarea unor
oameni ca buni oratori, interlocutori, scriitori etc.
24 Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997,p.158

78
MCCCXLVI. i limbajul intern poart amprenta personalitii, fiind influenat
de caracteristici ale sistemului nervos i de gradul de dezvoltare prin exersarea lui n
cele mai diverse activiti ale omului.
MCCCXLVII. Funciile i formele limbajului folosit n mod special contribuie
la conturarea unor trsturi de personalitate, dar sunt i influenate de acestea,
cptnd nuane diferite la fiecare individ n parte.
MCCCXLVIII. Studiile de grafologie arat c n limbajul scris se reflect
temperamentul cu caracteristicile sale de nervozitate, impulsivitate sau echilibru,
slbiciune a tonusului psihic.
MCCCXLIX. Limbajul este prezent i n inteligen, aceasta incluznd
nelegerea cuvintelor i fluena verbal.
MCCCL. Cnd individul gndete una i spune alta (discordan ntre limbajele
intern i extern) este ipocrit; cnd spune ceva i face altceva este inconsecvent,
neserios, mincinos etc.
MCCCLI. Spunnd c cineva este intrigant sau conciliant avem n vedere mai ales
calea neverbal de medierea relaiilor dintre oameni; intransigena sau indulgena
fa de sine se manifest mai ales prin coninut i expresivitatea limbajului;
nelepciunea i neghiobia sunt sesizabile prin coninutul i oportunitatea
exprimrilor verbale etc.
MCCCLII. i formarea atitudinilor se afl sub semnul limbajului.
Comportamentele individului (inclusiv cele verbale) se permanentizeaz sau sunt
eliminate prin sanciune verbal sau neverbal (aprobare-dezaprobare) din partea
societii.
MCCCLIII. Voina regleaz celelalte laturi ale personalitii (temperamente i
aptitudinile). Temperamentul coleric i va atenua impulsivitatea prin autostpnire;
sangvinul poate deveni mai consecvent prin dezvoltarea perseverenei.
MCCCLIV. Limbaj- personalitate, relaie deosebit de complex, uneori subtil,
alteori foarte evident. Limbajul poate fi considerat instrumentul de construcie a
personalitii, mijlocul esenial de prelucrare i interiorizare a normelor i modelelor
culturale care conduc la desvrirea n unicitate a fiinei umane. Personalitatea se
reflect n limbaj, avnd totodat puterea de a-l regla, permind autoeducarea lui.
Adic, parafraznd, Dac tiu ce i cum vorbeti, pot s-i spun cine eti!
MCCCLV. Limbajele neverbale apeleaz la simurile noastre. Mesajele neverbale
pot fi nu numai auzite, ci i vzute, mirosite, simite sau gustate.
MCCCLVI. Aceste limbaje se bazeaz pe seturi de simboluri care pot s nu fie
identice pentru interlocutori, chiar dac acetia vorbesc aceeai limb. Omul se
exprim prin:
MCCCLVII.7 MCCCLVIII.
% Limbaj verbal
MCCCLIX. 3 MCCCLX. Limb
8% aj
paraverbal
MCCCLXI. 5 MCCCLXII.
5% Limbaje
neverbale

79
MCCCLXIII.
MCCCLXIV. De aceea se spune c Omul este o fiin multisenzorial care comunic
n permanen i care, uneori, vorbete.

80
MCCCLXV. Impresia pe care o producem asupra unei persoane ntlnite
pentru prima oar se bazeaz pe interpretarea limbajului verbal i paraverbal, nu pe
cuvinte.
MCCCLXVI. Dac mesajul verbal l contrazice pe cel neverbal, instinctiv l
lum n considerare pe cel neverbal.
MCCCLXVII. Comunicarea neverbal este complex i subtil. Poate s
traduc i s transmit informaii din domeniul meta- i intracomunicrii i s-l
determine pe interlocutor s "simt"sensurile nemrturisite ale mesajului.
MCCCLXVIII. Gradul de contientizare al comunicrii neverbale este redus. Nu
ne dm seama c schim un gest de plictiseal, un zmbet de satisfacie sau un
semn de neplcere. Comunicm neintenionat, chiar i prin simpla prezen.
MCCCLXIX. In revista Psihologia25 ntr-o traducere stilizat dup Andre
Moreau La communication verbale et non-verbale, asist.drd Alina Chievescu d
alte procente pentru cele patru canale de comunicare:
MCCCLXX. MCCCLXXI.
10% Cuvinte
exprimate
MCCCLXXII. MCCCLXXIII.
30% Tonul vocii
MCCCLXXIV. MCCCLXXV.
30% Privirea i
mimica
MCCCLXXVI. MCCCLXXVII.
30% Tot corpul
MCCCLXXVIII. Profit de diferena ntre aceste procentaje nu pentru a le analiza, ci
pentru trece la acord- dezacord. Cel care ncearc s fie de acord cu cellalt caut
punctele comune cu partenerul pentru a le valoriza. Vede n mod prioritar partea
plin a paharului. Cel care este n dezacord caut punctele care nu sunt comune cu
partenerul, l devalorizeaz, l plaseaz n poziie inferioar pentru a-l privi de sus,
interpreteaz comportamentul celuilalt ca i cum ar fi mpotriva sa, i aduce judeci
critice devalorizante, deformante. Face la fel cu persoanele absente, cu societatea,
statul, religia. Vede, de obicei partea goal a paharului. Este aproape imposibil s
realizezi ceva cu o persoan care este n dezacord.
MCCCLXXIX. Unii au tendina s vad inconvenientele, nerespectarea
contractelor, pe cnd alii vd avantajele, ceea ce duce la reuit.
MCCCLXXX. Mesajul just, la momentul oportun, la locul potrivit, persoanei potrivite:
de la cine, pentru cine, unde, cnd, cum?
MCCCLXXXI.
MCCCLXXXII. Tipuri de limbaje
MCCCLXXXIII. Comunicm neverbal chiar prin simpla prezen (cum artm)
sau prin lucrurile din jur (cum alegem sau aranjm). Comunicm fr s vrem i fr s ne
dm seama. E imposibil s blocm comunicarea neverbal aa cum blocm comunicarea
verbal.

25 Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19

MCCCLXXXIV. Literatura de specialitate recunoate mai multe tipuri de
comunicare neverbal:
Comunicarea neverbal denumit senzorial ceea ce receptm prin cele cinci simuri:
auz, vz, miros, tactil i gustativ;
Comunicarea neverbal estetic pictur, muzic, dans, imagine etc- are loc prin
diferite forme de exprimare artistic i comunic diferite emoii artistice;
Comunicarea neverbal bazat pe folosirea nsemnelor -steaguri, insigne, uniforme etc-
i a simbolurilor specifice- cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc) sau statut
social (gradele la ofieri, decoraiile, titulatura etc).
MCCCLXXXV. Limbajele neverbale care nsoesc comunicarea scris sunt legate
de aspectul grafic al foii (spaiul alb, forma literelor, identitatea, distana ntre rnduri etc),
structura i formatul scrierii.
MCCCLXXXVI. A.Mehrabian i M. Weiner26 au fost printre primii care au studiat
mesajele verbale i au gsit c proporia n care folosim limbajul verbal i limbajele
neverbale este : 7% cuvinte, 38% paralimbaj (n principal intonaia i inflexiunile
vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (n principal expresia feei, gesturile i
postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin cuvinte, restul este
comunicare neverbal.
MCCCLXXXVII. Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbal, avnd n acelai timp i rol regulator i de control al acesteia
(de exemplu gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua conversaia, aprobarea,
dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului s vorbeasc etc).
MCCCLXXXVIII. Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea
emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare.
Constatm deseori c, dei interlocutorul susine c spune adevrul, noi simim c
minte. Se vorbete despre cel de-al aselea sim (intuiie feminin) mai bine
dezvoltat la femei. Posibile explicaii ar fi:
Femeile sunt mult mai abile n explicarea limbajelor neverbale, avnd n genetica lor
experiena creterii copiilor care, n primii ani de via, comunic predominant prin
limbaje neverbale;
Abilitate dezvoltat pentru compensarea lipsei lor e for fizic.
MCCCLXXXIX. Afazicii, care comunic exclusiv prin limbaje neverbale, sunt
practic imposibil de minit.
MCCCXC. Aspecte de care trebuie inut cont n interpretarea limbajelor neverbale:
Elementul de limbaj neverbal trebuie interpretat n context cu celelalte elemente
verbale i neverbale;
Se iau n considerare caracteristicile de personalitate individuale, de educaie,
experien de via etc;
Modul de interpretare a limbajelor neverbale difer, sub multe aspecte, de la individ la
individ, de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate, de la cultur la
cultur.

26 Decoding of Inconsistent Communication, Journal of Personalitz and Social Psihology, vol.6, p.109,1967
 MCCCXCI. Pentru a ne imbunti abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale
trebuie s devenim contieni de modul n care le folosim/interpretm i de impactul lor
asupra celor din jur.
A. -Limbajul corpului -contribuie la comunicare prin expresia feei, micarea
corpului (gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i comunicarea tactil.
Ray Birdwhistell i Marc Knapp au pus bazele kinesiologiei, tiina care se ocup
cu studiul acestui limbaj.
MCCCXCII. Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia
include:
Mimica ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului;
Zmbetul prin caracteristici i momentul folosirii;
MCCCXCIII. Privirea contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia
.constituie un mijloc de comunicare inestimabil. In timpul comunicrii, ochii i partea de
jos a feei sunt privite cel mai intens. Intr-o conversaie cu o femeie, de exemplu, ceea ce
exprim ochii este mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele.
MCCCXCIV. a)-Mimica
MCCCXCV. Fruntea MCCCXCVI. -preocupare,
ncruntat mnie, frustrare
MCCCXCVII. Sprncene MCCCXCVIII. -mirare, surpriz
ridicate i ochii larg deschii
MCCCXCIX. Nas ncreit MCD.-neplcere
MCDI. Nri lrgite MCDII. -mnie
MCDIII. Buze strnse MCDIV. -nesiguran, ezitare,
ascunderea unor informaii
MCDV.
MCDVI. b) Zmbetul
MCDVII. Gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri: plcere,
bucurie, satisfacie, promisiune, cinism, jen, ambiguitate. Intepretarea variaz de la
cultur la cultur (subcultur), este strns corelat cu presupunerile specifice care se
fac n legtur cu relaiile interumane n acea cultur.
MCDVIII. Privirea:ochii sunt oglinda sufletului.Modul n care privim i suntem
privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie.A privi
sau nu pe cineva- are neles.
Privind pe cineva i recunoatem prezena, recunoatem c exist pentru noi.
Interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica.
Privire direct nseamn onestitate i intimitate; ameninare n anumite situaii.
Privire insistent i continu deranjeaz.
Un contact al privirilor scurt i intermitent nseamn lips de prietenie.
Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos tristee,
modestie, timiditate, ascunderea unor emoii.
Privirea ntr-o parte nseamn lips de interes, rceal.
Evitarea privirilor ascunderea sentimentelor, lips de confort, vinovie.
MCDIX. B.-Micarea corpului
 MCDX. Comunic prin gesturi,poziia corpului i modul de micare al acestuia.
Autorii27 sftuiesc:
Pentru a contientiza frecvena cu care utilizai limbajul gesturilor, ncercai s purtai o
conversaie cu minile la spate.
MCDXI. Elemente de limbaj al gesturilor, frecvent utilizate n cultura noastr:
MCDXII.
MCDXIII. Gestul MCDXIV. Denot
MCDXV. Strngerea MCDXVI. Ostilitate, mnie sau, n
pumnilor context, determinare,
solidaritate, stres.
MCDXVII. Braele deschise MCDXVIII.Sinceritate, acceptare.
MCDXIX. Mna la gur MCDXX. Surpriza
MCDXXI. Acoperirea gurii MCDXXII. Ascunderea a ceva,
cu mna nervozitate
MCDXXIII.Capul sprijinit n MCDXXIV.Plictiseal
pam
MCDXXV. Palma/degetele pe MCDXXVI.Interes extrem
obraz
MCDXXVII. Minile MCDXXVIII. Superioritate,
inute la spate ncercare de autocontrol
MCDXXIX.
MCDXXX. Diferene culturale
MCDXXXI.
MCDXXXII. MCDXXXIII. E MCDXXXIV. Da
Micarea capului sus n jos
MCDXXXV. MCDXXXVI. De MCDXXXVII. Da
la stnga la n Sri Lanka
dreapta
MCDXXXVIII. MCDXXXIX. Nep MCDXL. La noi
Artatul cu oliticos
degetul
MCDXLI. MCDXLII. Insult MCDXLIII. Thailanda
MCDXLIV. MCDXLV. Neutru, de MCDXLVI. SUA
indicare
MCDXLVII.
MCDXLVIII. Utilizarea gesticulaiei excesive este considerat nepoliticoas la
noi i n alte ri, dar gesturile minilor au creat italienilor faima de popor pasionat.
MCDXLIX. Modul de ncruciare a picioarelor:
MCDL. Americanii MCDLI. Relaxat, micri largi,
fr nici o reinere
MCDLII. Europenii MCDLIII. Controlat, atenti la
poziia final

27 Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996

 MCDLIV. Un american pune picioarele pe mas dac vrea s arate c e stpn pe
situaie. La noi acest gest este asimilat cu formalitatea, competiia, tensiunea.
MCDLV. Btitul picioarelor nseamn plictiseal, nerbdare, stres.
MCDLVI. Postura corpului comunic statutul social pe care-l au indivizii, sau vor
s l aib; constituie un mod n care oamenii se coreleaz unii fa de alii cnd sunt
mpreun, d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur
sufleteasc. O persoan dominant ine capul n sus; o persoan supus ine capul n
jos. Aplecarea corpului n fa arat interes fa de interlocutor i uneori- nelinite,
preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun pe spate, arat detaare, plictiseal sau
autoncredere excesiv i apare la cei care consider c au statut superior
interlocutorului.
MCDLVII. Posturile pe care le adopt oamenii n legtur cu relaia dintre ei
cnd sunt mpreun se pot clasifica n trei categorii:
MCDLVIII. Po MCDLIX. Postur prin care se definete
sturi de spaiul disponibil activitii de comunicare i se
includere/nencre limiteaz accesul n cadrul grupului;
dere MCDLX. De exemplu, membrii grupului
pot forma un cerc, se pot ntoarce, se pot apleca
spre centru, pot ntinde un bra sau un picior
peste intervalul rmas liber indicnd prin toate
acestea c accesul la grup este limitat.
MCDLXI. Po MCDLXII. Doi oameni pot alege s se
sturi de orientare aeze fa n fa (neutralitate) sau
corporal paralel/alturi (predispoziia pentru
conversaie). Orientarea general a corpului n
ambele cazuri poate fi cu corpul rsucit sau cu
ntreg corpul antrenat n acea poziie. Acest
detaliu comunic despre modul n care cei doi
comunicatori percep relaia dintre ei; tot corpul
ndreptat spre interlocutor poate semnifica o
relaie mai strns dect n cazul n care doar
trunchiul este ndreptat spre acesta.
MCDLXIII. Po MCDLXIV. Postur care comunic
sturi de intensitatea cu care o persoan este implicat n
congruen/necon ceea ce spune sau face interlocutorul/grupul;
gruen Postura de congruen/similar cu a
interlocutorului denit participare intens;
schimbarea posturii interlocutorului
declaneaz schimbarea posturii celui puternic
implicat n comunicare;
Posturile necongruente apar cnd exist
diferena de statut, puncte de vedere, opinii
ntre comunicatori.
MCDLXV.
 MCDLXVI. Exist trei categorii de micri de baz ale individului care dau
informaii despre stilul su managerial28:
MCDLXVII. Micri laterale MCDLXIX.
vizibile mai ales cnd d mna: MCDLXX. Bun
dac managerul i mic mna comunicator.
n lturi, n micare circular, cu MCDLXXII. Poate s fie
tendina de a face micri n foarte bun n funcii care
lateral. presupun un anume sim al
MCDLXVIII. direcionrii n aciune.
MCDLXXIII. Micri fa- MCDLXXIV.
spate managerul i ntinde MCDLXXV. Om de aciune.
minile direct n fa cnd d MCDLXXVII. Manageri buni
mna; cnd vorbete se nclin n pentru organizaiile care au
fa. nevoie de schimbri.
MCDLXXVIII. Micri MCDLXXIX.
verticale n timp ce d mna, MCDLXXX. Putere de
managerul se desfoar pe convingere.
vertical; la aezarea pe scaun MCDLXXXII. Util n
managerul se va aduna i va ine organizaiile cu moral sczut.
minile n jos.
MCDLXXXIII.
MCDLXXXIV.Pentru interpretare este nevoie de mult experien nainte de a face
judeci pe baza limbajului neverbal al corpului. Consultanii specializai pe problema
gsirii de oameni potrivii pentru o anumit funcie managerial. Vntorii de
capete/headhunters folosesc intensiv aceste indicii.
MCDLXXXV. Comunicarea tactil este tip de limbaj neverbal; se manifest prin
frecvena atingerii, modul de a da mna, modul de mbriare, modul de luare de bra,
btutul pe umr. In diferite culturi, aceste atingeri pot semnifica lucruri diferite. De
exemplu, la japonezi, nclinarea capului nlocuiete datul minii ca salut; la eschimoi
acest salut este o lovitur uoar pe umr.Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul
de atingere depind n mare msur de vrst, statut, relaie, cultur.
MCDLXXXVI. Prezena personal comunic, de exemplu, prin forma
corpului, mbrcminte, miros (parfum, miros specific), bijuterii, alte accesorii
vestimentare. Se cunosc trei tipuri de fizicuri.
MCDLXXXVII. MCDLXXXVIII. E MCDLXXXIX. Me
Ectomorf ndomorf zomorf
MCDXC. MCDXCI. Gras, MCDXCII. Musculos,
Fragil, rotund, scurt atletic, nalt
subire, nalt
MCDXCIII. MCDXCIV. Btrni MCDXCV. ncpn
Tineri, cioai, demodai ai
ambiioi
MCDXCVI. MCDXCVII. Mai MCDXCVIII. Puternici,
28 Joanne Zates,Advanced Managerial Communication Class notes-spring 1991, Sloan
School of Management,Massachusetts Institute of Technology, Cambrige,MA
 Mai puin puin rezisteni fizic aventuroi
masculini
MCDXCIX. MD. Vorbrei, MDI. Maturi n
Suspicioi, buni la suflet, agreabili, comportare, plini de
tensionai, de ncredere, ncredere n sine, venic
nervoi prietenoi, dependeni nvingtori
de alii
MDII. MDIII. Posibile MDIV. Obin salarii mai
dificulti la angajare mari, fiind apreciai ca
valoroi
MDV.
MDVI. O persoan care arat bine este asociat automat cu o persoan care
are succes social.
MDVII. Forma corpului constituie un element important n evalurile din cadrul
interviurilor. Imbrcmintea cnd este alegere personal- este un fel de extensie a
eului, despre care comunic informaii; poate afecta comportamentul nostru sau pe al
celor din jur; poate folosi pentru a crea un rol; mpreun cu accesoriile, poate marca
statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile cu funcie de conducere
managerial nalt tind s poarte costum sobru din dou piese i accesorii similare cu
brbaii (servieta diplomat). Imbrcmintea noncoformist denot faptul c
purttorul este un original, posibil creator de probleme sau artist. Imbrcmintea
neglijent este asociat cu lenea, apatia, lispa de respect i mai rar cu valoarea
intrinsec absolut a individului.
MDVIII. Este de apreciat pentru situaiile de afaceri mbrcmintea simpl,
elegant, de calitate. Managerii trebuie s atrag atenia prin persoan, nu prin
mbrcminte. Parfumul puternic, chiar de calitate, este inadecvat, sugereaz prost gust
sau anumite intenii.
MDIX. Limbajul spaiului
MDX. Edward Hall este cel care a pus bazele proxemicii. Proxemica se ocup
cu studiul modului n care oamenii tind s-i structureze spaiul din jur i distana
ntre ei ntre interaciunile zilnice, s aranjeze spaiul n ncperi, cldiri, orae.
MDXI. Elementele principale ale limbajului spaiului sunt orientarea relativ,
distana fa de interlocutor, spaiul personal i locul ales ntr-o ncpere.
MDXII. Limbajul spaiului trebuie interpretat simultan n funcie de 5
dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, apropiere- deprtare, nuntru,
nafar. Prea mult sau prea puin spaiu poate inhiba curgerea liber a informaiei.
Distana fa de interlocutor:
MDXIII. S MDXIV. In majoritatea culturilor europene nu se
paiul agreaz apropierea cu mai mult de 45-50 cm
intim (excepie: cei din familie, persoanele iubite);
invadarea acestui spaiu produce senzaie de
disconfort.
MDXV. S MDXVI. Distana de 1-2m, comunicm confortabil.
paiul Intr-un spaiu mai mic interlocutorii nu se pot
intim concentra asupra comunicrii i fac un pas nainte
 sau napoi pentru a regla spaiul la spaiul personal.
MDXVII. S MDXVIII. 4-5 m,se adopt n situaii impersonale;
paiul asigur eficien maxim i implicarea emoional
social minim.
MDXIX. S MDXX. Peste 6 m, presupune, de obicei, comunicare
paiul ntr-o singur direcie i neimplicarea
public interlocutorului/auditoriului.
MDXXI.
MDXXII. Apropierea exagerat poate comunica ameninare sau relaii de natur
strict personal. Deprtarea exagerat denot arogan, importan, statut social
superior. Judectorii - de pe podium, profesorii de la catedr, preoii au
superioritate prin distanare i nlime.
MDXXIII. Managerul care st n spatele biroului indic:
Lipsa dorinei de interaciune;
Probabil, ia deciziile singur;
Stil de conducere mai degrab autocrativ dect democratic.
MDXXIV. Spaiile mici sunt mai prietenoase, mai calde, mai intime. Spaiile mari
denot putere, statut, importan.
MDXXV. Lucrurile (mobilier, accesoorii), culoarea, iluminarea sunt alte elemente
de limbaj neverbal care contribuie la crearea unei atmosfere adecvate.
MDXXVI.
MDXXVII. Limbajul lucrurilor i al culorilor
MDXXVIII.
MDXXIX. Comunicm prin modul de aranja lucrurile n jur. Aranjarea birourilor
spune multe despre abordarea afacerilor i despre managerii care le conduc.
Coleciile, obiectele de uz curent maina, casa, mobila, etc. sunt simboluri
pentru statut, preocupri i stil de via.
MDXXX. Modul de iluminare este un alt element esenial. Iluminarea sczut nu
ndeamn la munc i comunicare, poate fi chiar element de stres. Iluminarea
puternic poate genera agitaie.
MDXXXI. Culoarea este i o oglind a personalitii noastre i influeneaz
comunicarea. Dup psihologul romn Fl. tefnescu-Goang, culorile regleaz din
exterior metabolismul:Albastrul nchis al cerului noaptea este culoarea linitii, a
pasivitii;
Galbenul strlucitor al luminii zilei este culoarea speranei i a activitii.
Gndirea creatoare are loc ntr-o camer cu mult rou;
Gndirea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde.
MDXXXII. Culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune, comunicativi,
extrovertii. Culorile pale sunt alese de timizi, introvertii.
MDXXXIII.
MDXXXIV. Sermnificaia culorilor este diferit n alte culturi:
MDXXXV.
MDXXXVI.MDXXXVII. China MDXXXVIII. Buc
Roul urie, festivitate
MDXXXIX.MDXL. Japonia MDXLI. Lupt i
 mnie
MDXLII. MDXLIII. n cultura indienilor MDXLIV. Masculinit
americani ate
MDXLV. MDXLVI. SUA i Europa MDXLVII. Dragoste
MDXLVIII. MDXLIX. n rile cu populaie MDL. Binele
Negrul african
MDLI. MDLIII. Rul
Albul
MDLIV. MDLV. Pentru europeni MDLVI.
Negrul MDLVII. Tristee
MDLVIII. MDLIX. Japonia
MDLXI. MDLXII. Europeni MDLXIII. Invidie
Verdele
MDLXIV. MDLXV. Asiatici MDLXVI. Bucurie
MDLXVII. MDLXVIII. Europeni MDLXIX. Laitate,
Galbenul gelozie
MDLXX. MDLXXI. Americani MDLXXII. Culoarea
intelectualitii
MDLXXIII.MDLXXIV. Asiatici MDLXXV. Puritate
MDLXXVI.
MDLXXVII. Culorile calde-galben, portocaliu, rou- stimuleaz comunicarea.
Culorile reci- albastru, cerde, gri- inhib comunicarea. Monotonia i varietatea excesiv
de culoare ihib i distrag pe comunicatori.
MDLXXVIII.
MDLXXIX. Limbajul timpului
MDLXXX. Cronemica este tiina care se ocup cu studiul timpului. Modul n care
putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa
timpului, timpul ca simbol.
MDLXXXI. Precizia timpului
MDLXXXII. Timpul este considerat ca ceva preios i personal. In general,
cnd cineva i permite s ni-l structureze, aceasta semnific diferen de statut.
Punctualitatea comunic atitudinea fa de interlocutor sau de activitatea respectiv,
percepia statutului i a puterii, respectul i importana acordat. ntrzierea poate irita i
insulta. Cu ct oamenii ateapt mai mult, cu att se simt mai umilii, desconsiderai i
inferiori ca statut social. Astfel, limbajul poate fi folosit pentru a manipula, supune,
controla sau pentru a comunica respect i interes.
MDLXXXIII. Lipsa timpului
MDLXXXIV. Percepem timpul ca pe o surs personal limitat. A alege
folosirea timpului cu cineva este , n acest context, un cadou din partea noastr.
Dac nu alocm timp pentru o anumit comunicare se va percepe ca o neacordare
de importan. Sociologii au constatat c relaia de comunicare pozitiv se dezvolt
proporional cu frecvena interaciunii (deci timp petrecut mpreun).
MDLXXXV.
MDLXXXVI. Timpul ca simbol pentru repetarea activitilor
MDLXXXVII. -este un aspect ce ine de obinuin. Anotimpurile impun
anumite activiti si un anumit fel de via clar situate n timp. Srbtorile i
ritualurile sunt marcate de timp. Oamenii de afaceri tiu c n preajma srbtorilor
de iarn se cumpr mai mult i se lucreaz mai puin.
MDLXXXVIII.
MDLXXXIX. Limbajul paraverbal
MDXC. Este instrumentul actorilor, aa cum limbajul neverbal al corpului este
instrumentul mimilor.
MDXCI. Pentru manageri, deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul
paraverbal este foarte important n comunicarea de influenaare, convingere i
suportiv. Poate aduga bogie sau confuzie comunicrii.
MDXCII. Paralingvistica tiina vocii umane- are n vedere, n contextul
comunicrii, urmtoarele aspecte:
MDXCIII. Caliti MDXCIV. Domeniu de frecvene, controlul
le vocii micrii buzelor, articularea cuvintelor, ritm,
rezonana vocii, viteza de vorbire;
MDXCV. Caracte MDXCVI. Rs, plns, optit, oftat;
risticile
vocale
MDXCVII. Parame MDXCVIII.Intensitatea, nlimea i extensia vocii;
trii vocali
MDXCIX. Separat MDC.,,mm,aa; pauzele etc.
orii vocali
MDCI.
MDCII. Dac o atitudine comunicat verbal este contrazis prin limbajul
paraverbal folosit, tindem s dm mai mult atenie tonului dect coninutului
mesajului, mai ales n discuia cu o persoan necunoscut.
MDCIII. Ritmul prea rapid poate duce la nenelegerea mesajului, cel prea lent la
plictiseal. Pauzele ntre propoziii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua
anumite pri, pentru a da timp de gndire, a genera anticipaia, a-l fora pe
interlocutor s spun mai mult.
MDCIV. Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte sunt erori de
paralimbaj ce trebuie eliminate.
MDCV. Tcerea are funcii comunicative: ntrete sau tensioneaz relaia,
poate jigni sau mpca, ascunde sau scoate n eviden informaii, exprim acordul
sau dezacordul, comunic o atitudine de precauie; ne permite i organizarea
gndurilor.
MDCVI.
MDCVII.
MDCVIII. Limbajul grafic. Culoarea n mesajul grafic.
MDCIX. Limbajul grafic este modul de prezentare a unei multitudini de
informaii cantitative astfel nct mesajul s fie interpretat corect de ctre destinatar.
Exist dou modaliti uzuale de prezentare a datelor cantitative: prin tabele i prin
grafice. Graficul este un desen n care reprezentruile se fac cu linii, curbe, puncte
sau figuri geometrice. Unele lucrri utilizeaz noiunea de diagram pentru
 anumite reprezentri grafice. Pe grafic, citirea este mai dificil dect ntr-un tabel.
Prin intermediul unui grafic se scot n eviden tendine i proporii, se
demonstreaz relaii i idei, se sugereaz soluii.
MDCX. Impactul mesajului care utilizeaz limbajul grafic i nivelul de
memorare pe care l permite sunt superioare mesajelor care utilizeaz doar limbajele
verbale i neverbale. Din acest motiv, limbajul grafic se folosete nu numai n
prezentarea cantitilor mari de date, ci ori de cte ori se dorete accentuarea
mesajului sau cnd se impun un impact i un nivel de reinere mai mari.
MDCXI. Cnd nu este folosit n mod adecvat limbajul grafic, se pot produce
confuzii, manipulri n interpretarea mesajului. Ca regul general, limbajul grafic
trebuie folosit doar atunci cnd are relevan i utilitate n contextul general al
mesajului. Limbajul grafic:
Trebuie corelat cu alte limbaje, verbale sau neverbale, astfel nct s se sprijine
reciproc;
Folosirea prea multor grafice le reduce impactul;
Realizarea graficelor implic att costuri materiale, ct si de timp; de aceea se impune
utilizarea lor cu eficien;
Nu este recomandat utilizarea acestui tip de limbaj n faa unui auditoriu neobinuit,
sceptic sau cnd credibilitatea prezentatorului este redus.
MDCXII. Limbajul grafic are un obiectiv (ceea ce comunicm destinatarului), un
subiect formulat sub forma titlului. Titlul trebuie s cuprind, pe scurt, o idee.
MDCXIII. Omul se exprim prin 7% verbal, 38% paraverbal si 55% neverbal
(v.2.4) se poate reprezenta:
Ponderea limbajelor n comunicare

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
limbaje
MDCXIV. Culoarea n
mesajul grafic :
Trebuie s fie funcional, nu decorativ (ar sugera frivolitate,risip);
Trebuie s ntreasc mesajul i s-l fac mai uor de neles;
Ajut la concentrarea ateniei i la explicarea corelaiilor.
MDCXV. Reguli de utilizare a culorii:
MDCXVI. Aciune: MDCXVIII.Se MDCXIX. Sfat:
MDCXVII. Atrage i folosete pentru: MDCXX. consecven
 focalizeaz Accentuare n titluri ! Aceeai
atenia. Redare tendine, culoare pentru
informaii acelai lucru.
importante etc.
MDCXXI. Pentru Rou este folosit la MDCXXII. Rou , n
identificarea semafor. afaceri
unei teme inseamn:
recurente. MDCXXIII.pericol,
atenie, nu
continua.
MDCXXIV. Se pot folosi:
MDCXXV. rou - pentru pierderi; galben - avartizare/atenie; verde lipsa de pericole,
probleme, pentru distingerea unor categorii (realizat planificat).
Dac se utilizeaz mai mult de 3 culori, acestea devin decorative, nu funcionale;
Pentru suprafa mic culori strlucitoare; pentru suprafa mare culori pastel;
Culorile calde rou, portocaliu dau senzaia de apropiere si de aceea se utiliezeaz
pentru informaii de prin plan;
Formele redate n culori deschise par mai mari dect cele prezentate n culori nchise.
MDCXXVI.
MDCXXVII. 4.2. Metalimbaj n afaceri. Manipulare prin metalimbaj.
MDCXXVIII. In cartea sa Limbajul vorbirii, Allan Pease arat ccercettorii
sunt, n general, de acord asupra faptului c 60-80% din comunicarea direct se realizeaz
prin canale non-verbale i numai restul prin cele verbale i vocale.
MDCXXIX. Metalimbajul constituie o zon neclar29 a comunicrii interpersonale.
Dicionarul Maquarie definete metalimbajul ca pe un limbaj care codific
altfel ideile dect limbajul natural. Metalimbajul este un limbaj ascuns n interiorul
limbajului; este prezent pretutindeni, cu rol important n dezvoltarea unei relaii;
este, ca i limbajul trupului, o unealt ce poate fi folosit pentru a afla adevrata
atitudine a unei persoane.
MDCXXX. Dialogul dintre doi necunoscui ncepe cu un schimb de expresii, ntrebri,
cliee i afirmaii care le permit s ctige timpul necesar pentru a-i da seama dac
pot dezvolta o relaie.
MDCXXXI. De obicei se ncepe cu Ce mai facei?, care atrage clieul Bine, la
care cel ntrebat rspunde M bucur sau ceva similar. Ritualul atinge un asemenea
grad de automatism nct pentru un alt rspuns n afar de Bine s-ar putea primi
acelai M bucur.
MDCXXXII. In urm cu o sut de ani, un patron l putea concedia pe unul
dintre angajaii si, spunndu-i: Afar, netrebnic trndav ce eti! sau ceva
asemntor. Presiunile aduse de sindicate i alte organizaii au adus n prim plan
metalimbajul. Astzi funcionarul lene ar primi o circular:
MDCXXXIII. Din cauza reorganizrii ample a seciei de exporturi a companiei
am fost nevoii s comasm funciile de. n folosul tuturor angajailor i pentru bunul

29 1985, anul apariiei crii

mers al companiei n general , a hotrt s renune la aceast titulatur i s-i caute de
lucru pe piaa liber, acolo unde priceperea i experiena lui l poate face util.
MDCXXXIV. Metalimbajul este mai uor de acceptat de ctre ceilali i ine
sindicatele n fru.
MDCXXXV. Cuvintele luate separat transmit puine mesaje emoionale, dac
transmit vreunul. Cuvintele transmit fapte i informaii. In conversaiile directe,
efectul maxim al cuvintelor nu depete 7%. Aternute pe hrtie, cuvintele i pierd
coninutul emoional; e uor de neles de ce procesul verbal al unei edine de
tribunal poate trimite o persoan inocent la nchisoare. Adevrul adevrat st n
nelegerea contextului, a mprejurrilor i a modului n care sunt utilizate cuvintele.
MDCXXXVI. Asupra unei chestiuni relatate prin intermediul unui ziar
izbucnete o dezbatere mult mai ampl dect n cazul oricrui mijloc de informare
n mas, cci cititorul interpreteaz n mod individual i personal cuvintele folosite.
Ceea ce citete o anumit persoan nu este n mod necesar interpretat la fel de ctre
o alt persoan.
MDCXXXVII. Proasta folosire i interpretarea greit a cuvintelor pot duce la
relaii ncordate.
MDCXXXVIII.
MDCXXXIX. Metalimbaj MDCXL. Traducere
MDCXLI. Dorii ceva? din MDCXLII. E, oare, cu adevrat
partea vnztoarei nevoie s m deranjai
acum?
MDCXLIII. Cumprai, ocazie MDCXLIV. Avem probleme cu
unic vnzarea
MDCXLV. Interesant MDCXLVI. Urt
MDCXLVII. Folosire optim MDCXLVIII. Foarte mic
a spaiului
MDCXLIX. Bine poziionat MDCL. Situat undeva
MDCLI. Transport la u MDCLII. Mijloacele de
transport opresc la 2 metri de
ua de intrare
MDCLIII. Cuvinte care irit
MDCLIV. tii dumneavoastr MDCLVII. Expresii frecvente la
MDCLV. Cum s zic membrii mai puin cultivai ai
MDCLVI. un fel de societii, dar pot fi auzite i
la multe emisiuni radio n
direct cu publicul sunt o
scuz pentru faptul c
interlocutorul nu gsete
cuvntul potrivit.
MDCLVIII.
MDCLIX. Termenul al meu arat implicarea emoional a vorbitorului fa de
obiectul comunicrii. eful meu arat o legtur emoional, eful indic o anumit
distan.
MDCLX. ara mea se afl ntr-o criz financiar arat o preocupare serioas
pentru probleme respectiv. Australia se afl ntr-o criz financiar sugereaz E
problema lor, nu a mea.
MDCLXI. Intr-o negociere, drumurile noastre se despart, expresia folosit de
doi ndrgostii care se ceart, rostit de unul dintre parteneri l-a atenionat pe
cellalt c acel om se simea legat personal sau afectiv de el. Aceasta l-a fcut s-i
modifice poziia de pe care negocia: dintr-una financiar, impersonal, ntr-una
nemijlocit personal. Rezultatul a fost o relaie ctig-ctig.
MDCLXII.
MDCLXIII. Manipularea prin accentuarea cuvintelor .
MDCLXIV. Trecerea accentului de pe un cuvnt pe alt cuvnt poate transforma
complet nelesul propoziiei.
MDCLXV. Eu trebuie s MDCLXVI. Trebuie s-o accept eu, mai
accept aceast slujb. degrab dect dv.
MDCLXVII. Eu trebuie MDCLXVIII. Nu am alt alegere.
s accept aceast slujb.
MDCLXIX. Eu trebuie s MDCLXX. Nu trebuie nici s o critic,
accept aceast slujb. nici s o reping, ci s o accept.
MDCLXXI. Eu trebuie s MDCLXXII. Aceasta i nu alta.
accept aceast slujb.
MDCLXXIII. Eu trebuie MDCLXXIV. O dispreuiesc.
s accept aceast slujb.
MDCLXXV. Prin accentuarea diferitelor cuvinte este posibil manipularea a
ceea ce oamenii aud, tot aa cum pot fi rstlmcite i cele citite n ziare.
MDCLXXVI. Cnd, n instorie Australia a nceput cu A i s-a sfrit cu S?
Rspunsul este ntotdeauna: cuvntul Australia a nceput totdeauna cu A, iar
cuvntul Sfrit totdeauna cu S. Cnd accentul cade pe Australia interlocutorul
este pclit i d un rspuns greit. Aa cum interlocutorul este manipulat s dea un
rspuns anume unei ntrebri, multe dintre conversaiile zilnice au drept obiectiv
dinainte stabilit manipularea partenerului. Adesea este vorba de o manipulare
incontient.
MDCLXXVII. Moduri de realizare:
MDCLXXVIII. Sunt expresii nvechite, tocite, care pun capt unei
Cliee conversaii sau l ncurajeaz pe interlocutor s
foloseasc un clieu propriu;
Sunt cuvinte sau expresii preambalate, folosite de
oameni lipsii de imaginaie sau de cei care sunt prea
lenei ca s descrie o situaie prin prisma propriilor
percepii;
Alte tipuri de cliee: platitudinile i truismele;
Pot fi utile la descifrarea gndurilor vorbitorului;
Pentru o conversaie deschis, este necesar efortul de a
le elimina.
MDCLXXIX. MDCLXXX. Oar MDCLXXXV. Au scopul de
 ecum a atenua ceea ce
MDCLXXXI. Fiin vorbitorul vrea s spun.
dc veni vorba
MDCLXXXII. Ca
s nu uit
MDCLXXXIII. Dac
m gndesc
bine
MDCLXXXIV. Toc
mai m ntrebam
dac
MDCLXXXVI. MDCLXXXVII. MDCLXXXVIII. Este folosit
Ca s nu uit pentru a masca faptul c
ntrebarea care urmeaz este,
de fapt, cea mai important.
MDCLXXXIX. MDCXC. Sincer MDCXCIII. Vorbitorul
Metacuvinte intenioneaz s fie mult mai
MDCXCI. Pe puin sincer sau onest pe ct
cinstea mea pretinde.
MDCXCII. Pe
leau
MDCXCIV. MDCXCV. Pe cinstea mea, e cea mai bun ofert pe
care v-o pot face se traduce cu nu e cea mai bun
ofert, dar poate m vei crede.
MDCXCVI. MDCXCVII. Nendoielnic ndeamn la ndoial.
MDCXCVIII. Fr ndoial te face, n mod cert, s
te ndoieti.
MDCXCIX.
MDCC. Muli folosesc cuvinte de acest tip pentru a ncepe o declaraie sincer,
ceea ce poate avea urmri n detrimentul lor, cci declaraia poate suna fals.
MDCCI. Cuvintele OK i da foreaz interlocutorul s fie de acord cu
punctul de vedere al vorbitorului. Vei fi de acord cu aa ceva, da?. Interlocutorul
este forat s rspund cu un da chiar dac nu este de acord. Acest da trezete
ndoiala cu privire la capacitatea interlocutorului de a recepiona i nelege clar
despre ce este vorba.
MDCCII.
MDCCIII. Doar MDCCIV. Sunt folosite pentru a minimaliza
i semnificaia a ceea ce urmeaz a fi spus:
Numai - v voi rpi numai cinci minute din timpul dv.
formula celor care-i pierd uor timpul;
- v voi rpi cinci minute din timpul dv. este
mai hotrt i mult mai credibil.
MDCCV. Num MDCCVI. Este folosit pentru a atenua vina unei
ai persoane sau pentru a devia culpabilitatea
pentru anumite urmri nedorite.
MDCCVII. Nu MDCCVIII. Este expresia uzual a cuiva care nu vrea
sunt dect s-i asume gafele fcute.
un om
MDCCIX. ncer MDCCX. Este expresia utilizat frecvent de
c persoane care nu duc lucrurile pn la capt
sau care nu reuesc n ceea ce ntreprind.
MDCCXI. Voi MDCCXIII. Inseamn nereuit iminent. Dup
ncerca ratare, persoana va spune:
MDCCXII. O s MDCCXIV. ei bine, am ncercat.
fac tot ce-mi MDCCXV. Mai bine cineva s nu vrea s se apuce
st n de rezolvarea unei probleme, dect s ncerce.
puteri
MDCCXVI.O s MDCCXVIII. Sunt expesii favorite ale
ne ocupm conductorilor de ntreprinderi i oficiali
MDCCXVII. guvernamentali care vor s se spele pe mini.
Nu vom
precupei
nici un
efort
MDCCXIX.Da, MDCCXX. Simuleaz un acord.
dar MDCCXXI.Poate fi exprimat i prin totui sau cu
toate acestea.
MDCCXXII. MDCCXXIV. Inseamn clar c vorbitorul are
Cu respect puin preuire, sau deloc, pentru interlocutor,
MDCCXXIII. ba chiar l dispreuiete.
Cu tot
respectul
cuvenit
MDCCXXV.
MDCCXXVI. Expresia MDCCXXVII. Traducerea
MDCCXXVIII. Credei-m, MDCCXXIX. Dac reuesc s
aceasta este oferta cea mai v fac s m credei, vei
bun care vi se poate face cumpra acum i nu vei
pleca la alt magazin.
MDCCXXX. Credei-m, MDCCXXXI. Acordai-mi
vorbesc serios. V-a mini eu numai prilejul.
pe dv?
MDCCXXXII. Cu ct credei-m sun mai convingtor, cu att
minciuna este mai mare.
MDCCXXXIII. Sigur c n-o s MDCCXXXIV. Tocmai asta vom
v obligm s respectai face.
aceste clauze
MDCCXXXV.
MDCCXXXVI.
MDCCXXXVII. Metalimbajul manipulativ
MDCCXXXVIII. Expr MDCCXXXIX. Traducerea
esia
MDCCXL. Nu credei MDCCXLIII. Cer ca rspuns da i-i
c permit vorbitorului s manipuleze.
MDCCXLI. Nu vi se
pare c
MDCCXLII. Nu
e oare adevrat
c
MDCCXLIV. Din MDCCXLV.Este o veritabil curs.
toat inima MDCCXLVI. Posibile intenii ruvoitoare
ale vorbitorului.
MDCCXLVII. N-o MDCCLI.
s credei, dar MDCCLII.
MDCCXLVIII. N- MDCCLIII.
ar trebui s spun MDCCLIV. nseamn, de obicei, ador s
toate astea, dar strnesc zvonuri.
MDCCXLIX. Nu
suflai o vorb
despre ce v-am
spus
MDCCL.
MDCCLV. A vrea s MDCCLVI. Reprezint un mod nelept de a nu
pot spera c furniza nici o opinie.
MDCCLVII. S MDCCLVIII. N-o s v prea plac ce o s
nu m nelegei v spun, dar nu-mi prea pas.
greit
MDCCLIX. Nu-i MDCCLX. De obicei nseamn e vorba de
vorba de bani, ci bani.
de principiu.
MDCCLXI.
MDCCLXII. Egolatria
MDCCLXIII. Educaia primit n copilrie i mpiedic pe cei mai muli
oameni s spun sunt talentat, sunt valoros sau s fac alte afirmaii ludroase.
Pentru unii, dorina de a spune sunt valoros devine evident n metalimbaj.
MDCCLXIV. Egolatrii btrni spun: dup umila mea prere.
MDCCLXV. Egolatrii tineri spun: dac vrei s aflai prerea mea.
MDCCLXVI. Variante: Departe de mine gndul de a nu fi de acord, dar
sau Poate nu eu sunt cel chemat s-o spun, dar
MDCCLXVII. Mi-a trecut ceva prin minte creeaz posibilitatea ca o
propunere altfel fr anse s fie acceptat fr nici o observaie, iar o idee bun s fie
pus n lumin fr artificiu.
MDCCLXVIII. Eul infatuat: vorbitorul folosete pentru sine persoana a treia,
ceea ce nseamn: M aflu aici pentru a fi respectat, adulat i idolatrizat.
MDCCLXIX. Superinfatuaii au un aer important atunci cnd nu fac nimic.
 MDCCLXX. Tot superinfatuat este cel care spune ceva gen: Am vorbit prea
mult despre mine. S vorbim despre dv. Ce prere avei despre noul meu Mercedes?
MDCCLXXI.
MDCCLXXII. Metalimbajul n afaceri
MDCCLXXIII. Expesia MDCCLXXIV. Traducere
MDCCLXXV. Nu spun c MDCCLXXVI. Facei ce v spun.
ar trebui s facei asta
MDCCLXXVII. Afacerile MDCCLXXVIII. ncercare de a
sunt afaceri explica de ce o persoan a
nelat-o pe alta sau propriile
lacune morale n afaceri.
MDCCLXXIX. Dac MDCCLXXX. Poate permite unui
atunci cumprtor s scape de un
comerciant: Dac putei livra
pn la sfritul lunii, atunci
cumpr.
MDCCLXXXI. Uite ce e MDCCLXXXIII. Pregtesc un nu ca
MDCCLXXXII. De ce n-am rspuns pentru o propunere.
proceda aa
MDCCLXXXIV. Sper c nu MDCCLXXXV. Stiu c v deranjez,
v deranjez dar o voi face, fie c v place, fie
c nu.
MDCCLXXXVI. Am vndut MDCCLXXXVII. Anul trecut am
de dou ori mai mult vndut numai jumtate.
anul acesta
MDCCLXXXVIII. Da, MDCCLXXXIX.
conferina s-a desfurat MDCCXC.
bine, au fost abordate MDCCXCI. A fost o pierdere de vreme.
multe aspecte i au avut
loc ample i sincere
schimburi de preri
MDCCXCII. Aa cum v- MDCCXCIII. Este meritul dv.
ai dat seama
MDCCXCIV. Egolatrii MDCCXCVI. Expresia permite
spun: unei persoane s dea impresia c
MDCCXCV. Mi-a trecut emite idei geniale tot att de
prin minte repede cum se fac floricelele de
porumb.
MDCCXCVII. Ar putea fi MDCCXCVIII. Sunt mai detept, mai
interesant pentru dv. s inteligent i mai informat dect
tii dv.
MDCCXCIX. Hai s MDCCC. Iat o versiune
privim lucrurile i aa distorsionat a faptelor.
MDCCCI. Cu tot respectul MDCCCII. N-am nici un fel de respect
cuvenit pentru dv.
MDCCCIII.
MDCCCIV.
MDCCCV.
MDCCCVI.
MDCCCVII. CAPITOLUL V
MDCCCVIII. Studiu de caz: Comunicare n presa economic.
MDCCCIX. (TRIBUNA ECONOMICA, MANAGER CLUB, IDEI DE
AFACERI, CAPITAL)
MDCCCX.
MDCCCXI.
MDCCCXII. Arta conducerii ncepe cu idei se afirm n numrul din
septembrie 2000 al revistei Manager Club (p.13). PC-ul (calculatorul personal) nu este
de fapt un instrument de calculat. El este efectiv un instrument pentru comunicaii
afirmaie fcut n 1996 de Bob Stearn, eful departamentului Strategii de la Compaq
Computer, cnd impactul Internet-ului devenise evident.
MDCCCXIII. Acest singur idee a schimbat direcia Compaqului i aproape
i-a dublat mrimea n doi ani.
MDCCCXIV. Importana comunicrii este exprimat n continuarea
articolului astfel:
Dac o companie va trebuie s nving luptndu-se cu concurena, fiecare angajat
trebuie s tie ce obiective are de atins.
Cele mai multe firme ncep avnd un bun concept de afaceri.
Pentru ca ideea central s devin o reuit, e necesar s existe la toate nivelurile
manageri dezvoltnd idei despre aplicarea conceptului.
Unii lideri exceleaz n a da idei. Nu trebuie s fii neaprat un generator de idei
pentru a fi un bun lider. Leon Plate, director la HewlettPackard, se definete ca
nefiind persoan cu idei. Dar se pricepe s recunoasc ideile de succes. Si se
nconjoar de oameni plini de asemenea idei. Apoi le alege pe cele mai bune.
MDCCCXV.De reinut: important nu este ca un lider s aduc idei grozave, ci ca
el/ea s asigure existena i cunoaterea lor n cadrul firmei.
MDCCCXVI. Sfat: Concentreaz forele firmei tale pe concepte inteligente de
afaceri. Ca lider, f asta pe dou ci:
Dezvolt idei
Comunic-le celorlali.
MDCCCXVII. Din rubrica de comunicare a aceleiai reviste, din numrul pe
luna noiembrie 2000, am sintetizat i redau n acelai ton adresare direct-
urmtoarele:
MDCCCXVIII. C MDCCCXIX. Regul general: vorbete celor de
uvntul de fa despre ei nii i despre activitatea lor,
deschidere chiar dac este ziua ta de natere.
MDCCCXX. nva din greelile altora:
Poziii defectuoase n faa microfonului;
Alegerea unui tempo sau ritm inadecvat
momentului;
Prsirea discursului (dac este scris pe foi) i
 ncercarea de a mai aduga ceva;
MDCCCXXI. Soluii eficiente mpotriva
confuziilor i gafelor regretabile:
Informeaz-te i citete discursul n faa oglinzii;
Privete auditoriul, dar evit s priveti pe cineva
anume;
Dac eti emotiv, poi pigmenta discursul cu o
glum pe seama propriei emoii;
Nu fii excesiv de cordial, atitudinea pare servil
i produce mult suspiciune;
Ar fi neelegant i infantil- s rsufli uurat la
incheiere
MDCCCXXII. C MDCCCXXIII. Jurnalitii afl oricum ce se
omunicatul ntmpl n firm, fii primul care i anun i
de pres singurul care decide ce trebuie s tie ei la un
moment dat.
MDCCCXXIV. Informez presa despre:
Schimbri n politica organizaiei;
Noi produse sau servicii;
Rezultate financiare;
Numiri de personal;
Sponsorizri.
MDCCCXXV. F publice numai acele informaii
care nu sunt confideniale.
MDCCCXXVI. Evenimentele pentru jurnaliti pot
fi generate: o expoziie neobinuit, un sondaj
cu rezultate unice, o competiie al crei
sponsor este societatea pe care o conduci.
MDCCCXXVII. Conferina de pres nu nlocuiete comunicatul de
pres.
MDCCCXXVIII. Comunicatul de pres este suportul conferinei.
MDCCCXXIX. La conferin se dezvolt informaii din comunicat.
Uneori comunicatul poate fi completat cu fotografii care s ilustreze
coninutul.
MDCCCXXX. MDCCCXXXI. n comunicatul de pres o
informaie de interes trebuie s rspund prin
redactare la ntrebrile:
MDCCCXXXII. cine, cnd, unde, ce, de ce ,cum.
MDCCCXXXIII. Redactarea presupune respectarea
ctorva reguli:
Primul paragraf este fie mai scurt i cuprinztor;
Conine rspunsuri la toate ntrebrile de mai sus;
Fiecare informaie va fi dezvoltat n paragrafele
urmtoare n funcie de importan.
MDCCCXXXIV. P MDCCCXXXV.
entru MDCCCXXXVI. Articolul ofer extraponturi
eficiena garantate:
comunicatul
ui de pres
Rspunde n primul paragraf la ntrebrile pe care orice jurnalist i le
pune;
Dezvolt informaiile n paragrafele urmtoare, n funcie de
importan;
Scrie clar, concis, precis, cu termeni accesibili, care nu las loc
interpretrilor;
La final, d detaliile semnificative ale persoanelor de contact: nume,
numr de telefon i fax, coordonatele exacte ale firmei (nume ntreg,
adres , numr de telefon i fax);
Urmarea evenimentului: cum s-a desfurat, cine a participat,
consecine asupra politicii manageriale a firmei, dac e cazul.
MDCCCXXXVII. C MDCCCXXXVIII. Se radacteaz ntotdeauna
omunicatul pe hrtie cu antet.
de pres MDCCCXXXIX. Se stabilete modalitatea cea mai
eficient de transmitere : pota a fost nlocuit
cu pota electronic.
MDCCCXL. D MDCCCXLI. Redaciile publicaiilor, posturile
estinaia de radio i televiziune. Este important selecia
n funcie de eveniment, domeniu de activitate,
caracteristici, mediu de informare (pres
scris, audiovizual, public int, periodicitate,
teme tratate, mass media generalist,
specializat).
MDCCCXLII.
MDCCCXLIII. In acelai numr noiembrie- al revistei Manager Club, citnd
sursa Simplific-i viaa,2000,Bonn, sunt publicate punctele de reper pentru pregtirea
conferinelor:
MDCCCXLIV.
MDCCCXLV. MDCCCXLVI. Se ine cont de perioadele de
Data vacan, de zilele de srbtoare;
MDCCCXLVII. Se evit suprapunerile trguri
specializate, ntlniri interne n ntreprinderi;
MDCCCXLVIII. MDCCCXLIX. Mijloace de transport, descrierea
Locul rutei pentru autoturisme i autocare, locuri de
parcare, posibiliti pentru programul cadru;
MDCCCL. Part MDCCCLI. Cine ia parte, oaspei de onoare, presa,
cipani refereni, fotografi;
MDCCCLII. MDCCCLIII. Se stabilete tematica;
Tematica MDCCCLIV. Se alctuiete agenda;
MDCCCLV.Se expediaz invitaiile.
MDCCCLVI. MDCCCLVII. Dau informaii despre
Invitaii Cine? Cnd? Unde? Scop?
MDCCCLVIII. Ruta hri pentru autoturisme i
autocare. Obligatoriu: confirmarea din partea
participanilor dac particip, cum i n ce
termen?
MDCCCLIX. MDCCCLX. Pauze, agende, mape cu informaii
Durata privind programul;
MDCCCLXI. MDCCCLXII. Rezervri, costuri- cine le suport,
Cazarea pli ctre furnizori, garaje;
MDCCCLXIII. MDCCCLXIV. La aeroport, la gar; modaliti de
Primirea identificare
participan
ilor
MDCCCLXV. Prelucrarea i compilaia;
Documentaia Finalizarea materialului pe panouri.
MDCCCLXVI. Agenda;
Documentaia Instrumente de scris, mape etc.
pentru
participan
i
MDCCCLXVII. Panoul cu conferina plasat pe cldirea-gazd sau la
Sala de intrare, n mod vizibil;
conferin Aranjarea meselor;
Plcue cu numele participanilor;
Copierea documentaiei pentru participani;
Decoraiuni;
Garderoba;
Instalaii sanitare.
MDCCCLXVIII. Pupitrul celor care iau cuvntul;
Aspecte tehnice Testarea microfoanelor, instalarea retroproiectorului,
ale slii folii, indicator pentru ecran, ecran, diaproiector,
de videorecorder i televizor, cablu prelungitor
conferine (rezerv), mape cu hrtie (rezerv), creioane de
diferite culori.
MDCCCLXIX. Telefon, fax.
Telecomunicaie
MDCCCLXX. Numire responsabil;
Protocol Stabilirea tipurilor de protocol;
MDCCCLXXI. Buturi, pahare, osptari, platouri cu fursecuri;
Aprovizionare
Scrumiere;
Aperitive pentru bufet , masa.
MDCCCLXXII. Cadouri pentru oaspei;
Programul- Vizita ntreprinderii/firmei;
cadru Vizitarea oraului;
Harta oraului; Seara cultural/distractiv.
MDCCCLXXIII. Numrul pe luna ianuarie30 2001 precizeaz pentru a oferi
informaii jurnalitilor despre evenimentele din organizaie, tentaia este conferina de
pres. Vedeta conferinei de pres este informaia. Informaia despre un eveniment poate
face obiectul unei tiri bune. Conferina de pres devine modul cel mai eficient de a o
transmite. Cheltuielile pot ajunge la sume considerabile, dar banii prost cheltuii pot oferi
mass media impresia c timpul lor a fost irosit.
MDCCCLXXIV. Conferina de pres este absolut necesar cnd informaia nu poate fi
oferit jurnalitilor altfel.
MDCCCLXXV. De se organizeaz conferina de pres? Cel care organizeaz
eficient trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri:
1. Informaia e att de valoroas nct viteza cu care o oferi o face mai valoroas?
2. Actualitatea informaiei :proiect care creeaz locuri de munc ntr-o zon deficitar,
contract cu un profit deosebit n diverse domenii- economice, sociale, culturale?
3. E nevoie ca diveri specialiti s prezinte datele jurnalitilor?
4. Informaia trebuie prezentat ntr-un mod mai accesibil publicului larg?
5. Prezentarea presupune un experiment pentru a nelege mai bine despre ce este vorba?
6. Prezentarea impune cu necesitate ca ea s fie vzut (diapozitiv, retroproiector,
albume, fotografii)?
MDCCCLXXVI.
MDCCCLXXVII. Dac la nici o ntrebare rspunsul nu este pozitiv, soluia este
comunicatul de pres: text scurt, cu informaii eseniale, trimis prin fax, e-mail, pota
rapid.
MDCCCLXXVIII. O conferin de pres cu o informaie de interes, dar fr o
implicaie de actualitate lansarea unui produs, de exemplu- este o ocazie ce trebuie
exploatat.
MDCCCLXXIX. Concluzia articolului. Firma ta poate s-i cultive relaiile cu
jurnalitii.
MDCCCLXXX. Despre ei, jurnaliti, n numrul din februarie 2000 al aceleiai
reviste, n pagina Comunicare aflm c Recepiile au succes la jurnaliti.
Recepia pentru pres este la fel de direct ca i conferina de pres.
Ideea recepiei i-a venit cuiva dintr-o companie de produse alimentare pentru a-i
comunica rezultatele ntr-un fel mai savuros.
Trei prezentatori un moderator i doi membri ai companiei, directorul de marketing i
cineva de la compartimentul de imagine- fiecare cu microfon, au asigurat o conversaie
la care audiena a urmrit relaxat, timp de jumtate de or, ce se ntmpl.
MDCCCLXXXI. Ei, ce zici, e mai eficient? adresarea direct despre care am
menionat mai sus- introduce punctul de plecare: materialul pe care-l pui la dispoziia
audienei. Sfatul, tot cu adresare direct: trebuie s ai n vedere doi factori cruciali:
Banii pentru bugetul recepiei;
Timpul avut la dispoziie.
30 Manager Club
 MDCCCLXXXII. Mai exist recepii pentru pres, cu un grad mai mare de
neoficial. Discuiile informale la care particip jurnalitii i membri ai companiei
sunt destul de populare. Au un mare avantaj: sunt cele mai relaxante ntlniri.
MDCCCLXXXIII. Articolul reia succint lista punctelor de reper pentru organizare
prezentat mai sus i, n cele din urm, verific mapa pe care o vor primi invitaii,
mape care trebuie s conin toate materialele pe care le-ai planificat.
MDCCCLXXXIV. O nedumerire: David Randall n Jurnalistul Universal spune
c-dei obinuit- i tutuirea colegilor ar trebui s fie un tabu !
MDCCCLXXXV.
MDCCCLXXXVI. Manager Club din ianuarie 2001 continu lista de sfaturi:
Nu lsa ca o exprimare vag s-i distrug credibilitatea
schimb-l pe nu tiu cu ceea ce MDCCCLXXXVII. un lucru tiu
tiu sigur: acest program poate
reduce costurile
folosete pot pentru a descrie MDCCCLXXXVIII. Nu pot
ceea ce eti capabil s faci s faci asta pn vineri. Dar i pot
da termen
Ce se ntmpl dac? unii - Ce se ntmpl dac nu putem
folosesc acest tip de ntrebri ca utiliza calculatorul?
scut sau scuz pentru a nu aciona - Vom lua notie de mn.
Elimin dubitativele. Evit MDCCCLXXXIX.
poate, e posibil, un fel de. MDCCCXC.
Vei fi perceput ca fiind mai MDCCCXCI.
autoritar i ncreztor n forele MDCCCXCII.
proprii spunnd cum vei proceda. MDCCCXCIII. - M voi
In loc de poate m ocup eu de ocupa eu de asta.
asta spune:
Cum s mbunteti performanele echipei
Nu delega sarcini numai celor doi- MDCCCXCIV.
trei oameni care rezolv totul Se MDCCCXCV. i te privezi i
simt nedreptii s duc greul pe tine de ocazia de a-i
doar ei, chiar dac le plac evalua corect personalul.
provocrile, noul. Ceilali nu-i
pot dezvolta abilitile.
Umple ecranul
MDCCCXCVI. sfaturile cu adresare direct continu i n numrul din
aprilie 2001
MDCCCXCVII. Dac eti invitat la o emisiune de televiziune i eti luat
prin surprindere, ncearc s te ajui singur;
MDCCCXCVIII. Dac mobilierul din studio nu este adecvat i te
dezavantajeaz, nu sta nepenit pe parcursul emisiunii;
MDCCCXCIX. Nu te feri s gesticulezi;
MCM. ncearc s umpli ecranul, nu te lsa tratat ca un obiect din
recuzita televiziunii respective;
 Nu te rezema la ntrebrile MCMI. Telespectatorul poate
incomode: interpreta gestul ca micare
de retragere.
Nu-i ncleta degetele: MCMII. Lumea ar putea
interpreta drept crispare
MCMIII. Nu-l lsa pe moderator s te bumbceasc Fii gata s-l
eclipsezi. Muli moderatori ncearc s se defuleze sau s se pun
ntr-o lumin favorabil pe seama invitailor lor.
Umorul comunicare eficient
Dac l poi stpni; MCMIV. Umorul e sntos, n
Este i o msur a inteligenei; doze potrivite- medicament.
Nu toi au simul umorului la fel Dac sondajele sau
de dezvoltat; vnzrile indic descreteri
Dac te afli la vrf glumele vertiginoase poziia ta de
folosesc s descoperi cine i este manager nu-i permite s
sau nu loial, care mai este faci haz de necaz
potenialul echipei, ct de obosii
sunt, ct de motivai.
MCMV.
MCMVI.
MCMVII. Tot despre umor ca form de comunicare, conf.dr. Elena Macavei la
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, scrie n revista Psihologia31:
MCMVIII.
n concepia lui Freud, plcerea rsului are la baz principiul economisirii efortului
psihic;
Ironia i gluma fac posibil eliberarea eului de reprimri i refulri.
Dispoziia pentru umor creeaz o bun impresie n relaiile cu semenii, ntregete
imaginea pozitiv a celor ce, prin profesie i ocupaie, doresc s influeneze pe alii, s
reduc distana prin actul de comunicare, n relaiile de parteneriat economic, politic,
educaional, s detensioneze atmosfera ncordat, s dezamorseze revendicri
nendreptite, s rezolve conflicte.
Dispoziia pentru umor este un scut fa de efectele negative ale stresului, un remediu
al sntii fizice, mentale, spirituale, un mod de a aduce bucurie i speran celor
afectai de suprare sau necaz.
Contribuie la reducerea distanelor ntre parteneri, fr detronarea autoritii.
Este situat- aa cum reiese din sondajele de opinie ale elevilor i studenilor n
primele 15 caliti apreciate la profesori.
MCMIX.
MCMX. Revenind la numrul din aprilie 2001 al revistei Manager Club,
MCMXI.
MCMXII.
MCMXIII.

31 PSIHOLOGIA, AN XI, nr.1/2001 (59), p.24

 Eul i numele tu
MCMXIV. Cine i aude numele MCMXV. Avantaje: plus de
rostit, e nelept s nu se putere, ascendent preios.
ntoarc s vad i s Exerciiu bun pentru educarea
rspund; mai bine i educ simurilor i capacitilor
auzul s aud mai bine, s intuitive.
recunoasc vocile. MCMXVI. Inva s comunci non-
verbal celor din jurul tu c
eti mai presus de
meschinriile lor.
Formule salvatoare
MCMXVII. Dac trebuie s ii un discurs n public, e bine s tii c n
asisten sunt i unii care nu te iubesc, dispui s fac orice pentru
a te pune ntr-o situaie jenant.
Dac e rumoare MCMXVIII. Nu ridica vocea,
f ceva neateptat: arunc
foile demonstrativ, coboar
printre oameni adresndu-te
cuiva, apoi ntoarce-te la
microfon.
Cnd eti privit n ochi
MCMXIX. Partenerul de negocieri vrea s afle mai mult despre tine sau
ncearc s-i induc o anumit stare. Il poi dezechilibra i irita
printr-o remarc surprinztoare, privirea fixat pe un punct de pe
hainele lui ca i cum te-ar interesa ceva ce se petrece n spatele lui.
MCMXX. Din numrul din luna ianuarie 2001 al revistei Manager Club, am reinut:
Cele apte reguli ntr-o criz de comunicare
1. ine-i pe toi la Transmii toate informaiile importante
curent oamenilor ti;
Ignorana i informarea greit duc la
greeli.
2. Adun echipa pentru Singura cale pentru a fi sigur c toi au
a da informaii sau aceeai informaie este s le-o comunici
instruciuni tuturor n acelai loc. Aceasta nseamn:
importante Economie de timp
Evitarea unor probleme viitoare
3. Incurajeaz-i s-i Oamenii pot avea nelmuriri, nu neleg
pun ntrebri prioritile sau neleg greit; unii pot intra
n panic.
4. Implic-i oamenii n Mod ideal de abordare,
decizii importante Se simt responsabili;
Nu poi implica zeci de angajai.
5. Fii disponibil Dac situaia de criz cu care te confruni
are ncrctur emoional, oamenii vor
 dori s-i vorbeasc;
Dac vd c nu pot s te abordeze pentru c
eti prea ocupat pentru ei, se vor ndeprta
i vor fi descurajai;
F-i timp s le dai un sfat, sau las-i mcar
s se plng de ceva: ei au nevoie de tine.
6. Arat-le c eti de Asigur-te c cei lucreaz pentru tine tiu
partea lor c bunstarea lor este o prioritate;
Dac vd c lucrezi pentru ei, vor fi
interesai s lucreze i ei pentru tine.
7. Nu-i pierde niciodat Rsul este cea mai bun metod de a
simul umorului combate stresul.
MCMXXI. Atenie la Este de datoria ta s nu-i lai s intre n
tonalitatea vocii! panic.
MCMXXII. Din acelai numr:
MCMXXIII.
MCMXXIV.MCMXXV. Muli dintre liderii din lumea afacerilor pierd
Foloset simpatia angajailor din cauza unui discurs plat i confuz.
e
si
m
b
ol
ur
i
p
ut
er
ni
ce
MCMXXVI.MCMXXVII. O observare atent a angajailor i poate
oferi informaii utile despre orizontul lor de ateptare i
despre ceea ce i impresioneaz.
MCMXXVIII. MCMXXIX. Muli angajai lucreaz din convingere.
Exist lideri care nu tiu s aprecieze i pierd oameni de
valoare.
MCMXXX.MCMXXXI. Liderul anului 2001 va trebui s-i fac
simboluri puternice pentru a-i transforma discursul ntr-
o arm eficient.
MCMXXXII. MCMXXXIII. E normal s ceri oamenilor s fie ct mai
Ctig buni. Dar e pgubos s vnezi greeli imaginare, sau s
di le gonflezi pe cele reale.
n
gr
e
 el
i
MCMXXXIV. MCMXXXV. Ca manager ai dou arme imbatabile: s
priveti greeala n mod pozitiv i s ncurajezi
responsabilitatea.
MCMXXXVI. MCMXXXVII. O greeal corectat inspirat poate aduce de
partea ta elementul-surpriz nvingtor.
MCMXXXVIII. Cum s acionezi n situaii conflictuale
MCMXXXIX. articol din aceeai revist, aprut la rubrica Resurse
umane
MCMXL. Intr-o companie, majoritatea conflictelor se nasc din cauza
nemulumirilor legate de nivelul de salarizare i de calitatea sau
cantitatea muncii prestate de ctre angajai. Conflictele pot aprea
ntre manageri i subordonai, ct i ntre colegii aceluiai
departament.
MCMXLI. MCMXLII. Discut cu toi cei implicai n conflict.
Soluii MCMXLIII.
ef
ic
ie
nt
e:
MCMXLIV.MCMXLV. Negociai salariile. i atribuiile fiecrui angajat.
Managerul este cel mai putenic interesat ca angajaii lui
s fie motivai profesional, iar munca lor s fie apreciat
ct mai corect. Numai aa poate obine de la oamenii cu
care lucreaz randament maxim.
MCMXLVI.Angajaii vor s vad c eful este interesat de
problemele lor de serviciu, c le nelege i ncearc s le
rezolve. Chiar dac aceasta nseamn risip de energie
sau o cheltuial n plus pentru bugetul companiei. Pe
termen lung este o investiie sigur.
MCMXLVII. Cum s nu abordezi un conflict
MCMXLVIII. MCMXLIX. In anumite cazuri, managerii cunosc
Abuzul problema, dar o percep ca fiind fr consecine grave
de asupra organizaiei.; situaie n studiu, am nevoie de
bi mai multe informaii. Comportament de ascundere n
ro spatele regulilor generat de team sau incapacitate de
cr rezolvare.
a
ie
MCML. MCMLI. Uneori managerii se ateapt s reduc intensitatea
Politica conflictului prin tcere. Privarea angajailor de informaii
se corecte i complete este tentativ de manipulare. Efectul:
cr erodarea managementului.
 et
ul
ui
MCMLII. MCMLIII. ntr-o situaie conflictual, persoana care a
apul declanat criza este persoan-problem; izolat i
is stigmatizat I se poate nchide gura prin presiunile
p exercitate de grup. Iar dac protesteaz, va fi exclus.

it
or
MCMLIV.
MCMLV. Un articol referitor la Managementul conflictelor apare , cu mici
modificri, n dou numere ale revistei TRIBUNA ECONOMIC: n nr.30/26 iulie 2000,
cu titlul Managementul conflictelor, semnat de Horaiu oim i n numrul 3/17 ianuarie
2001, cu titlul Aplanarea conflictelor semnat de oim Horaiu i Teodoru Ioan. Articolul
se refer la surse ale conflictului i strategii manageriale pentru aplanare.
MCMLVI. Pentru definiia conflictului (nr.30-2000) este citat K.W.Thomas:
conflictul este un proces care ncepe atunci cnd una din pri percepe c celalt a
frustrat sau e pe cale s frustreze unele din interesele sale
conflictul este o stare psihologic; pentru a exista este necesar ca prile aflate n
conflict s fie contiente de acest lucru. Dac un conflict nu este perceput el nu exist.
Conflictul poate s existe ntre:
Indivizi, grupuri, departamente;
Lucrtori i conducere;
Diferite niveluri ale conducerii;
Diferite secii ale aceleiai companii.
Diferite companii
Exist dou perspective asupra conflictelor:
1. Managerial, care vede conflictul ca pe o problem ce trebuie rezolvat;
2. Stiinific, vede conflictul ca o stare normal de lucruri ce trebuie studiat.
MCMLVII. Sursele conflictului, rezultate din structura organizaiei:
1. Relaiile de munc exist interese opuse n stabilirea salariului ntre salariat i
conducere; relaiile de munc implic subordonarea angajatului autoritii
angajatorului;
2. Competiia pentru resurse limitate bani, personal, spaiu; ceea ce o parte ctig
pierde cealalt.
3. Ambiguitate privind responsabilitatea i autoritatea: uneori nu se tie cine are
responsabilitatea unei sarcini i cine are autoritatea de a coordona activitatea.
4. Interdependena indivizii, grupurile sau departamentele depind unele de altele; dac
unii nu-i respect termenele sau standardele de calitate i mpiedic i pe ceilali n
realizarea propriilor sarcini.
5. Diferenierea perceperea distorsionat a diferenelor ntre grupuri sau departamente;
atitudine de tipul noi i ei, munca celorlali e mai puin important.
MCMLVIII. Conflictele sunt:
 Colective mai cunoscute i mai vizibile; particip mai muli indivizi ntre care se
manifest o coeziune de grup. Exemple: limitarea produciei, greve, ncetinirea
activitii, excesul de zel;
Individuale la fel de importante, dar mai puin vizibile; apar aleator, din motive
diverse, sunt adesea rspunsuri spontane la frustrri. Exemple: absenteism, sabotaj,
furt, chiul, dispute verbale, represalii.
MCMLIX. Thomas (1976) a descris cinci moduri de soluionare a conflictelor,
innd seama de dou dimensiuni: gradul de asertivitate i perseveren n urmrirea
scopurilor si gradul de cooperare n satisfacerea cerinelor celeilalte pri.
MCMLX. Strategii de rezolvare a conflictelor i situaii n care sunt recomandate:
MCMLXI. S MCMLXII. Situaia corespunztoare
til
folosit
MCMLXIII.C Cnd e necesar o aciune rapid, decisiv;
ompet Pentru problemele importante care necesit
iie implementarea unor aciuni nepopulare (reducere de
costuri, disciplin etc);
n chestiuni vitale pentru situaia organizaiei, cnd tii
c avei dreptate;
mpotriva oamenilor care profit de un comportament
necompetitiv.
MCMLXIV.C Pentru a afla o soluie integratoare atunci cnd interesele
olabor prilor sunt prea importante pentru a fi compromise;
are Cnd obiectivul unei pri este de a nva;
Pentru a obine preri de la oameni cu perspective
diferite.
MCMLXV. R Cnd o problem este trivial, sau altele mai importante
enun preseaz;
are Cnd realizai c nu exist nici o ans de a v atinge
obiectivul.
Cnd efortul depete beneficiul obinut;
Pentru a lsa oponenii s se rcoreasc i s-i revad
poziia;
Cnd strngerea de informaii este mai important dect
o decizie imediat;
Cnd alii pot rezolva conflictul mai eficient.
MCMLXVI. Cnd armonia i stabilitatea sunt foarte importante;
Acomodare Pentru a permite subordonailor s nvee din propriile
greeli;
Cnd v dai seama c greii, acceptai o poziie mai
bun, v artai rezonabil;
Pentru a construi credit social pentru alte probleme ce
vor veni.
MCMLXVII. Cnd obiectivele sunt importante dar nu merit efortul
Compromis unui stil mai puternic;
Cnd oponeni de o putere egal urmresc obiective
exclusive;
Pentru a obine o nelegere temporar n probleme
complexe;
Pentru a ajunge la o soluie sub presiunea timpului;
Ca o rezerv cnd colaborarea sau competiia nu merg.
MCMLXVIII.
MCMLXIX. Concluziile sunt cuprinse n articolul Pentru un management
neconflictual aprut n aceeai revist, TRIBUNA ECONOMIC, nr.19/9 mai
2001, la rubrica De reinut:
Conflictul reprezint un incident provocat de divergenele existente ntre atitudini,
scopuri, modaliti de aciune fa de o situaie sau un fenomen managerial care face
obiectul analizei..
Conflictul n plan psihosocial apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau
mai muli membri intr n dezacord parial sau total asupra uneia sau alteia din
problemele economice sau sociale ale managementului societii comerciale,
ncercnd reevaluarea lui, de regul, prin concesia uneia din pri fa de cealalt.
Prezena i aciunea raporturilor interpersonale conflictuale n profesiunea de manager
demonstreaz necesitatea cunoaterii lor pentru perfecionarea continu a
managementului societii comerciale.
Starea conflictual este nsoit de o atmosfer de ncrcare.
Meninerea strii conflictuale n anumite limite poate conduce la efecte pozitive, n
sensul c alturi de manager, membrii echipei manageriale se stimuleaz i colaboreaz
mai activ la managementul participativ. In situaia n care aceste limite se depesc,
apar consecine negative, de genul anihilrilor reciproce a aranjamentelor, hruielilor.
Conflictele sunt manifestri deschise ntre dou entiti, individuale sau colective, cu
interese incompatibile pe moment (individuale sau colective), n privina deinerii sau
gestiunii unor bunuri.
MCMLXX.
MCMLXXI. Ca s fii un manager perfect, ine minte32:
MCMLXXII.

32 Manager Club,/Februarie 2001, p.7

 Nu trebuie s permii angajailor ti s instaureze o atmosfer ostil, tensionat, n
compania ta. Chiar dac, aparent, conflictul se manifest ntre dou persoane, i poate
afecta i pe ceilali colegi.
Nu fi prea dur cu angajaii implicai n conflict. Nu-i umili prin criticile tale. Riti s te
considere i pe tine adversar. Chiar dac inteniile tale iniiale erau dintre cele mai
bune.
Nu-i pierde cumptul i nu exagera proporiile problemei.
Nu face presupuneri. Descoper! Nu presupune c tii punctul de vedere al fiecrei
persoane. Nu cataloga oamenii.
MCMLXXIII.
MCMLXXIV.
MCMLXXV.
MCMLXXVI.
MCMLXXVII.
MCMLXXVIII.
MCMLXXIX.
MCMLXXX.
MCMLXXXI.
MCMLXXXII.
MCMLXXXIII.
MCMLXXXIV.
MCMLXXXV.
MCMLXXXVI.
MCMLXXXVII.
MCMLXXXVIII.
MCMLXXXIX.
MCMXC.
MCMXCI.
MCMXCII.
MCMXCIII.
MCMXCIV.
MCMXCV.
MCMXCVI.
MCMXCVII.
MCMXCVIII.
MCMXCIX.
MM.
MMI.
MMII.
MMIII.
MMIV.
MMV.
MMVI.
MMVII.
MMVIII.
MMIX.
MMX. CAPITOLUL VI CONFLICTELE ORGANIZATIONALE
MMXI.
MMXII.
MMXIII.
MMXIV. CUVNT NAINTE
MMXV.
MMXVI.
MMXVII. Problematica conflictelor organizationale in special si problematica
comunicarii si a comportamentului organizational, in general, starnesc un vast
interes in orice sistem managerial. Acest demers stiintific si-a propus o dureroasa
privire comparativa intre managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele si
modalitatile de solutionare a conflictelor pentru acestia, si inca rudimentarul
management autohton(cu referire aproape exclusiv la managementul public) , unde
functia manageriala a comunicarii nu este inca recunoscuta la nivel doctrinar, iar
aplicabilitatea este restransa. In managementul public autohton, acolo unde
motivatia materiala nu este acordata in functie de nevoile resurselor umane,
recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psihologie, acolo
unde nevoile existentiale, fundamentale nu sunt satisfacute, angajatii vor trai intr-o
stare permanent conflictuala intrapersonala, ce va genera conflicte interpersoanle
si/sau conflicte de grup.
MMXVIII. O organizatie in care comunicarea informala este supradezvoltata
tocmai datorita comunicarii formale defectuoase va trece prin conflicte
disfunctionale si va avea dificultati de gestionare a acestora. Antidotul
mangementului prinzvonistica( o alta anomalie a managementului autohton ) il
constituie lidership-ul participativ , consultarea si informarea resurselor umane cu
privire la sistemul decizional fiind o alta modalitate de a preveni si /sau gestiona
starile conflictuale in si dintre angajati.
MMXIX. Acest demers stiintific si-a propus si o analiza atenta a surselor de
conflicte organizationale: insuficienta resurselor( mai ales in societatea de consum
pe care o parcurgem.in care nevoile sunt supradezvoltate) si sentimentul
apartenentei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipa, dar generator
de conflicte in momentul in care fiecare angajat, membru al grupului considera ca
este superior, impreuna cu intregul grup, cu cel putin 50% nivelului eficacitatii
mediei pe profesie si celorlalte grupuri de apartenenta din organizatie. Evident ca
interrelationarea dintre aceste grupuri organizationale va genera conflicte.De
asemenea , a fost analizata influenta malefica a diferentelor de status/putere/cultura
asupra comportamentului organizational.Recrutarea de resurse umane ale caror
competente personale depasesc competentele profesionale enuntate de fisa
postului(supracalificate pentru postul respectiv ) nu face altceva decat sa genereze
conflicte de status intre respectivele resurse umane si cele aflate pe pozitii ierarhice
superioare. Diferentele de cultura organizationala sunt de asemenea surse
conflictuale pentrru orice organizatie. In managementul public autohton, lucrurile
sunt mult mai grave, deoarece cultura organizationala este inca o necunoscuta
haotica (organizatiile fiind mult prea putin preocupate sa-si creeze o imagine si sa se
 identifice prin acea imagine in fata publicurilor tinta). Astfel elementele de cultura
organizationala ar trebui sa sufere de transparenta, sa fie cunoscute, in forma
scrisa, de catre resursele umane inca de la momeentul recrutarii/selectionarii
acestora.
MMXX. Schimbarile organizationale sunt considerate surse de conflicte
functionale/benefice pentru organizatia de apartenenta. Lucrarea de fata
demonstreaza ca schimbarile organizationale se pot transforma si in conflicte
disfunctionale atunci cand sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane
astazi).
MMXXI. Acest demers stiintific, si-a propus, in fine, sa se constituie intr-o
provocare pe marginea problematicii conflictelor organizationale si a
comunicarii/comportamentului institutionalizat in mileniul trei.
MMXXII.
MMXXIII.
MMXXIV.
MMXXV.
MMXXVI.
MMXXVII.
MMXXVIII.
MMXXIX.
MMXXX.
MMXXXI.
MMXXXII.
MMXXXIII.
MMXXXIV.
MMXXXV.
MMXXXVI.
MMXXXVII. Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict.
MMXXXVIII. Stiluri de management al conflictelor
MMXXXIX.
MMXL. Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in
grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi,
stiluri si standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi
cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri,
prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta
dintre prezumtiile conflictualiste.
MMXLI. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( Secretul oricarui succes: Sa
actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei
cauze ale perpetuarii conflictelor:
MMXLII.
1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc
lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este
binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi.
2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o
permanenta sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul
nu pot fi decat situatii prezumat conflictuale.
3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele
organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor
invariabil limitate.
MMXLIII. Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa
consens si dialog si conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall
(Organizations. Structures, Processes and Outcomes, Prentice-Hall
International.Inc.,1996) Conflictul este un proces organizational inerent.Conflictul
este o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care resursele
umane intra in conflict sunt infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa
evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se
vedea Rezolvarea conflictelor si negocierea, Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-
16).
1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se
implice in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca
parte din ceva important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism
atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup
MMXLIV.
2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa impinga organizatia
dinspre haos inspre performanta; conducerea intregului (obiectivele si valorile
organizationale) prin forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza
intr-o organizatie in fata intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi
coordonate in activitatea pe care o interprind de interesele personale.Rolul
mannagementului este de a minimiza ruptura intre interesele individuale si cele
organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organizational este
inerent.
MMXLV. Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei
vor avea pareri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat
oamenii au pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane:
individualitatea/ diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au
sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere
, prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor
interpersonale si de grup sunt facil deductibile.
MMXLVI. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea
este una dintre cele mai importante activitati, iar managementul conflictelor este
considerat de catre tot mai multi specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca
celelalte functii ale managementului resurselor umane.
MMXLVII.
MMXLVIII.
MMXLIX.
MML.
MMLI.
MMLII.
 MMLIII.
MMLIV.
MMLV. Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III
MMLVI.
MMLVII. Pn in urm cu 30 de ani, managementul resurselor umane era
bazat pe administrarea forei de munc. Activitatea de personal din organizaie era
subordonat unor norme rigide i criterii prestabilite, conducerea fiind preocupat,
n principal, de modalitile tehnice de obinere a profitului i mai puin de rolul
factorului uman n atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economic i social,
datorate evoluiei fr precedent a tiinei, tehnologiilor de lucru i informatizrii, au
obligat organizaiile preocupate de performan s abandoneze metodele
tradiionale, dezvoltnd sisteme apte s rspund cu rapiditate att cerinelor
mediului extern, ct i ale celui intern.
MMLVIII. n ultimii ani, managerii s-au vzut nevoii s-i adapteze planurile
de afaceri i schimbrile organizatoare la specificul resurselor umane. n toate rile
dezvoltate, media de vrst a celor integrati pe piata fortei de munca a devenit tot
mai sczut i, n mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt
acum mult mai interesai de calitatea vieii i mai puin receptivi la prioritile
economice ale organizaiilor n care lucreaz sau la strategiile tradiionale ale
managementului.
MMLIX. Pentru a institui un climat de lucru performant, n organizaiile
moderne au nceput s fie folosite noi metode de management, cu accent asupra
dezvoltrii, comunicrii, rezolvrii conflictelor, motivaiei, implicrii angajailor n luarea
deciziilor, soluionrii problemelor n grup. Astfel, au aprut practici tot mai sofisticate in
managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relaiilor dintre oameni care i
desfoar activitatea in aceeai organizaie, promovarea lucrului n echip, dezvoltarea
carierei ntr-un context internaional. n noile condiii, managementul resurselor umane a
devenit un ansamblu de norme, valori i credine care exprim nsi filozofia pe care
organizaia i fundamenteaz relaia cu membri si.
MMLX. De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregtirea i
remunerarea personalului- n ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a
resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor
organizaiei, dar i a ateptrilor individuale.
MMLXI. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare
rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii
aparin de domeniul normalitii. Ori, fr resurse umane capabile de schimbare i
adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel
sunt sortite eecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevrat btlie
pentru atragerea creierelor, investiiile n acest domeniu fiind foarte rapid
amortizate.
MMLXII. Nu ntmpltor, Bill Gates(Gary Johns, Comportament
organizational,Ed. Economica,Bucuresti,2003,p.295), preedintele fondator al firmei
Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m
prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Afirmaia reprezint o
recunoatere fr echivoc a faptului ca factorul uman reprezint, n prezent, elementul
strategic de care depinde buna desfurare a activitilor de afaceri, la nivel planetar.
MMLXIII. ntreaga literatura de specialitate recunoate faptul c, astzi,
baza obiectiv a dezvoltrii managementului o constituie activitatea uman, acesta fiind un
proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor
obiective (Florin Paa, Managementul strategic, n Tribuna economica, numrul
12/1997, p. 8-9).
MMLXIV. Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic
n managementul modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c in anii
urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forei de munc.
Se estimeaz c n viitorul apropiat selectarea i meninerea unor angajai competeni va
deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceauu, Agenda managerului, vol. III,
Bucureti, 1993,p.70 ). Situaia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor cuta
un loc de munc vor fi ntr-o poziie avantajoas pentru c ei vor fi aceia care vor alege i
nu ntreprinderile.
MMLXV. n viitor, oferta de munc va constitui un avantaj strategic n
orice domeniu i pe orice pia. n plus, concurena pentru atragerea unui personal calificat
se va accentua n ntreaga lume. Ca urmare, numai companiile capabile s asigure o
conducere adecvat n care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes
pentru o for de munca bine pregtit.
MMLXVI. Pentru Romnia perioadei de tranziie, problema resurselor
umane devine una esenial pentru capacitatea ntreprinderilor de a face fa schimbrilor
interne i presiunilor externe la care sunt supuse. Punem spune c dac exist cu adevrat
un domeniu n care trebuie s ia natere un management romnesc, acesta e cel al
managementului resurselor umane. ntr-adevr, lucrurile nu sunt deloc pozitive, iar
premizele schimbrii nu sunt favorabile. Schimbrile au fost dramatice i de esen i, pe
fondul acestora, a aprut o destructurate a complexului motivaional individual, consecin
a schimbrii statutului de angajat care este nevoit, acum, s acioneze ntr-o structur
politic i social nou. Din acest punct de vedere trebuie s recunoatem c fora de
munc romneasc nu este pregtit s activeze ntr-o economie de pia (concurenial),
acest lucru fiind valabil i pentru managerii romni.
MMLXVII. De asemenea, trebuie subliniat necesitatea obligatorie de schimbare a
culturii organizaionale, a mentalitilor, a modului n care este privit ataamentul fa de
ntreprindere. Din pcate, angajatul romn nu are la ora actual cultura economic
necesar, un comportament economic care s duc la premisele unei psihologii de
nvingtor, de ctigtor. De aceea, ni se pare de neneles dezinteresul care se constat din
partea ntreprinderilor (i managerilor) privind problematica forei de munc i a resurselor
umane n general. n prezent, cultura organizaional tinde s devin un parametru esenial
pentru conceperea i stpnirea procesului managerial.
MMLXVIII.
MMLXIX.
MMLXX. Conflictul- o realitate a oricrei organizaii
MMLXXI.
MMLXXII. Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n
managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a
comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general, conflictul
apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei
colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme.
MMLXXIII. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui
individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece
scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de
ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.
MMLXXIV.
MMLXXV.
MMLXXVI. Ce este conflictul organizational
MMLXXVII.
MMLXXVIII. Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar
fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de
opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. n literatura sociologic de
specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a
deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor
sale de aciune.
MMLXXIX. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt
utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul
progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii
organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti
de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de
succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care
favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale.
MMLXXX. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa
organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri
anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte,
conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un
rezultat pozitiv.
MMLXXXI. Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca
un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale
deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al
comportamentului uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru
evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri
armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic
promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate
organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure
viaa organizaiei.
MMLXXXII. O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit
comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil.
Apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i
obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea
propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate
cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii.
 MMLXXXIII. n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele
conflictului i soluiile concrete pentru o negociere, ncurajeaz situaiile win-win.
Situaiile care pot cauza stres sunt discutabile i metodele de a rezolva conflictele
identificate.
MMLXXXIV. Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaiei Americane de
Management (a se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001, p.518) arata c:
Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte
Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii 10 ani
MMLXXXV. n managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele
este pus la acelai nivel, uneori considerat mai important dect a planifica, a comunica,
a motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: nenelegeri, proast
comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate.
MMLXXXVI. Managerii se confrunt zilnic att cu conflicte interne, ct i
externe. Ce cauzeaz aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare
de conflicte:
MMLXXXVII. Comportament deviat, sfidtor, stres, spaiu, autoritate, credin,
valori i scopuri. Mai pot fi incluse prea puin responsabilitate, neparticiparea la luarea
deciziilor, absena suportului managerial, creterea standardelor i a performanelor i
schimbrile tehnologice rapide.
MMLXXXVIII. Spaiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care
conduce de cele mai multe ori spre stri de nervozitate, care mijlocesc apariia conflictelor.
Lipsa respectului profesional reciproc duce la mnie i sentimente interioare distructive.
Valorile i obiectivele celorlali pot intra n conflict cu obiectivele organizaiei. Alte cauze
ale conflictului implic stiluri de conducere diferite, climatul organizaional, diferena de
vrst i prejudecile personale.
MMLXXXIX.
MMXC.
MMXCI.
MMXCII. Cauzele conflictelor organizationale
MMXCIII.
MMXCIV. Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere
diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi
cutate att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce
caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost
atribuite
nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor
percepii i interpretri greite
lipsa unei comunicri deschise i oneste
relaiile interpersonale dificile
existena unui climat de nencredere ntre oameni
agresivitatea
teama de a lsa pe alii s se afirme
 competiia
MMXCV.
MMXCVI. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.
MMXCVII.
MMXCVIII. Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile
diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din
oglind este o form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o
situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n
msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta
din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul
indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia
prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat.
MMXCIX. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea
se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n:
MMC.
delimitarea departamentelor dup obiective diferite
dependena departamental reciproc
nemulumirea fa de statutul profesional
delimitarea inexact a atribuiilor
caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie.
MMCI. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii:
diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti
factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate
ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive
care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat .
MMCII. Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina
general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii
permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din
departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de
munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit.
Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui
diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departamente.
MMCIII. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup
fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i
economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i
ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns
legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de
structura i sarcinile din interiorul departamentului.
MMCIV. Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece ofera
posibilitatile de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen
poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o
mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial
care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt
al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una
alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui
conflict este mai ridicat.
MMCV.
MMCVI. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate
conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori
conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai
ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n cazul unor resurse
limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz
posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt
determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de
informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i
membrii acestora . n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al
negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului
ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele,
folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de
ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi
caracteristicile indivizilor antrenai n conflict.
MMCVII. Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale
ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd
elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor
interpersonale n cadrul organizaiei.
MMCVIII. Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o
variant instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate.
Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un
proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb continuu
i se influeneaz reciproc.
MMCIX. Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de
scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri
diferite.
MMCX. Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp
ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i
ateptri nesatisfcute.
MMCXI.
MMCXII. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care
energizeaz, activeaz i susin comportamentul.
MMCXIII. Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de
necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri
de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz,
ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind
determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor.
MMCXIV. O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor
prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o
transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale.
MMCXV. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii,
singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei
pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s
coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite
fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea,
confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.
MMCXVI. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar
trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i
corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor.
Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai
pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor,
prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele
mijloace ale managerilor incompeteni.
MMCXVII. ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social
considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile
dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist
interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare
general a cauzelor posibile ale conflictelor.
MMCXVIII. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor
organizationale disfunctionale.
MMCXIX. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem
spune c n ceea ce privete:
conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire
profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i
comportament; hruirea sexual; sexismul;
conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas;
sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de
resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul
profesional
MMCXX. Din punct de vedere sociologic cercetrile de teren au adus argumente
convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului
hotrtoare rmne existena mai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce trebuie
s opereze o alegere n timp util. Astfel:
a) incertitudinea subiectiv asupra validiti alternativelor de a iei din situaia
problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac
acestea nu corespund ateptrilor se va trece la cutarea de noi alternative, care pot intra n
coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii cerinelor funcionale.
b) Incompatibilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o alegere
posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor
c) Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care se cunosc, ns ele nu prezint un
nivel suficient, satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii
MMCXXI. Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au n comun faptul c
declaneaz motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.
( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia,
Bucuresti,1993,p.100)
MMCXXII.
MMCXXIII.
MMCXXIV.
MMCXXV.
MMCXXVI.
MMCXXVII. Clasificarea conflictelor organizationale

MMCXXVIII.

MMCXXIX. Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel

Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a
conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static.
MMCXXX. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade
conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de
a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei.
Mediul extern influeneaz i el conflictul latent
MMCXXXI. B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei
unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp
ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai
neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai
atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect
putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit

MMCXXXII. C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile

cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea.
Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea
deschis a conflictelor.

MMCXXXIII. Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem)

considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii
conflictuale.

MMCXXXIV. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot

ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri
sau probleme ce nu au fost implicate iniial.
MMCXXXV. Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva
criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena
conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de
intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele.

MMCXXXVI. 1. Din punct de vedere al esenei lor, putem evidenia

conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substan (esenial generate de
existena unor obiective diferite) i conflicte afective(generate de stri emoionale care
vizeaz relaiile interpersonale).
 MMCXXXVII. Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate
atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri.
Conflictele de substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care cei
care dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept
argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin
orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

MMCXXXVIII. De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la

relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea,
tensiunea social, explozia emoional sunt modaliti de manifestare a unor asemenea
conflicte. n timp ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor
ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor.
Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de receptarea stereotip a
celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament adesea revanard.
MMCXXXIX. 2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n
funcie de nivelul la care se manifest subiecii care sunt antrenai n
conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-
personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte ntre indivizi i grupuri i
conflicte ntre organizaii.
MMCXL.
MMCXLI. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul
personalitii unui individ.Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul
organizaiei implic, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toi
membri. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau
obiective personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea
conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii
ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia
clinic i psihiatrie.
MMCXLII.
MMCXLIII.Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci
conflictul inter-personal. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc,
sunt conflicte n care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n
cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore: cel consensual
(cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n conflict sunt incompatibile) i competiia
pentru resurse limitate (cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate).
MMCXLIV.Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe
care acesta o exercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului
se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau
aprecierilor generale pe care le primete.
MMCXLV. Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care
apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n
general la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana
care este acordat muncii n echip propune angajatului o identificare puternic cu echipa
din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete
terenul pentru conflictele organizaionale. Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei
are ca baz de declanare trei categorii de variabile :
a) o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n realitate
b) existena unor obiective diferite, care declanaza alegeri concurente
c) diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl
organizaia.
MMCXLVI.3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o
distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre
pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i
un grup de rebeli, un patron i angajaii si.
MMCXLVII. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att
n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt
prile. Fr izbucnirea unui conflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate
fi schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l
nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu
este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-
ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se
ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i
menin sub control pe cei mici.
MMCXLVIII. 4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul,
incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c
lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual.
Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un
incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada
n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de
legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme
extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente
MMCXLIX. 5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi
conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de
munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre organizatie, pe de o parte, i
angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional,
social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de
conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu
ocazia negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n
situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece
greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a
lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese(A se
vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed.
Luceafarul,2003).
MMCL. Pe aceelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de
termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic
interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s
satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist
soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de
exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate
i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste
aspecte nu este negociabil.
MMCLI. 7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea
conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem
astfel, conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu
aprob c toate conflictele sunt bune.Unele conflicte ns, susin obiectivele i
mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale, eficiente iar altele
blocheaz activitile conflictele disfuncionale, distructive. Adesea, participanii la o
disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd
tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea
conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers,
nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai
dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni
de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o
nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control,
care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat
un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie
acceptat de cei implicai.

MMCLII. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri

pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie,
conflictul n acest caz avnd un caracter benefic.
MMCLIII. Conflictul functional, calea spre eficacitate
MMCLIV.
MMCLV. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i
negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei
MMCLVI. Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului
conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care
stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii
acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n
ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii.
Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict
exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana
managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete
punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie,
aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n
perspectiva obinerii unor performane ridicate.
MMCLVII. Conflictul este inevitabil n relaiile de afaceri, la fel ca i n relaiile
sociale. Fr conflict, dezvoltarea este limitat. Multor manageri le este teama de conflict
i ncearc s evite apariia acestuia pentru c nu tiu cum s-l rezolve. Un conflict
nerezolvat poate produce scderi drastice ale productivitii, la fel ca un virus care
invadeaz un computer. A nelege cum s te compori cu persoanele care se afl n conflict
reprezint pentru manageri instrumentul adiional care conduce spre eficien. Exist
diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare, competiia, amabilitatea, compromisul,
colaborarea. Motivul pentru care le folosim difer. De multe ori evitm conflictul atunci
cnd considerm c nu merit. Este foarte important s tim cnd s ne implicm, atta
timp ct suntem contieni c nu ntotdeauna vom ctiga. Alegem competiia atunci cnd
suntem foarte siguri pe noi, cnd suntem foarte ncreztori pe ideile noastre. Acionm
amiabil atunci cnd vrem ca ceilali s ne plac, sau cnd vrem ca lucrurile s mearg mai
ncet, ntr-un ritm mai calm, sau cnd simim c avem dreptul s le amintim celorlali ce
responsabiliti i-au asumat. Facem compromisuri atunci cnd nu avem rbdare i
colaborm atunci cnd vrem ca toi cei implicai s simt c rezultatul le aparine.
MMCLVIII. Cnd vom constientiza cum s rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa
aplicam, , atunci eficacitatea manageriala va crete vizibil. A te confrunta cu un conflict, a
ncerca s-l rezolvi, conduce la o comunicare deschis, cooperare i productivitate ridicat.
MMCLIX.
MMCLX.
MMCLXI. Cum s transformi conflictul ntr-un instrument pentru a forma o echip
eficient
MMCLXII.
MMCLXIII.Iulia, director de marketing la o firm farmaceutic, a devenit
exasperat pentru c, fiind liderul acestui proiect se atepta ca urmtorul medicament s se
lanseze n cel mult ase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei, care
de altfel trebuiau s-i respecte dead-line-urile, astfel nct s termine la timp. Pentru c
lucrase cu fiecare din ei separat, Iulia i considera ca fiind nite oameni responsabili. Dei
sunt o echip dinamic, fiecare are un program propriu. Provenind din departamente
diferite, cu idei proprii, echipa se ndrepta uor ctre conflict. Iulia ncepuse s cread c
abordarea echipei ntr-o astfel de manier nu va funciona niciodat, cu toate c la nceput
propunerea campaniei i s-a prut foarte bun i munca nu att de costisitoare. Ea nu
crezuse, de altfel, n echipa ei c ar putea lansa noul produs. Totul i se prea nerealizabil.
MMCLXIV. n organizaiile din ziua de azi, activitatea tinde s fie fcut de
echipe formate special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top i
pn la grupurile de jos dintr-o companie, totul este mprit pe echipe cu scopul de a
crete productivitatea, creativitatea, energia i performana.
MMCLXV. Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce nseamn o echip
i cum ar trebui s funcioneze, este un pic nerealist. Deseori spunem c echipele
provoac mult mai multe probleme dect beneficii, lund n considerare motivele pentru
care au fost create. Spre exemplu, o echip format din membri din mai multe domenii de
activitate, la fel ca echipa lui Judy, au o mulime de informaii, idei i percepii diferite
despre modul n care ar trebui s acioneze ca echip, care sunt problemele cele mai
importante, cum s le rezolve i ce rol are fiecare n echip.
MMCLXVI. Conflictul pare i este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav?
Rspunsul este NU. De altfel, cercetrile demonstreaz c unele conflicte sunt benefice
pentru echip. Deseori, primul imbold n cazul unui conflict este s devii nervos sau
suprat i s ncerci s elimini problema. Dar o abordare mult mai bun a conflictului este
aceea de a ncerca s nelegem ce anume l-a provocat, cauza apariiei dezacordurilor, s
minimizm susceptibilitatea pe care mnia o provoac de obicei i s ntoarcem conflictul
n avantajul echipelor.
 MMCLXVII. Cum poate fi fcut acest lucru. Schimbndu-ne prerile despre
conflict n trei moduri.
1. n primul rnd trebuie s recunoatem c n orice echip apare conflictul i c
acesta nu este ceva anormal. Este tiut faptul c atunci cnd echipa se formeaz, fiecare
membru are propriile perspective, crezuri i cunotine. Aceste diferene sunt motivele
pentru care echipele s-au format n prim faz. Dac toat lumea ar cunoate aceleai
lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferene duc la conflict.
2. Trebuie s nelegem c aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies
din interaciunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri ntre
membrii i se termin cnd echipa, fie rezolv problema, fie schimb subiectul. Conflictele
apar sub dou forme:
a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitilor- Se refer la substana
activitilor, la ideile i procedurile folosite;
b) conflictele dintre oameni- Se refer de asemenea la substana activitilor, la
ideile i procedurile folosite;
MMCLXVIII. Ambele tipuri de conflict pot aprea n acelai timp. n timp ce
ambele tipuri pot avea influene pozitive n creterea echipei, cele orientate pe substana
activitii ofer cea mai mare recompens. Performana este ceea ce noi gndim i
considerm a fi eficien; este produsul echipei n termen de soluii i decizii. Conflictul
ndeamn n general oamenii s-i spun presupunerile i s-i nesocoteasc lupta pentru
o unanimitate prematur, n loc s tind ctre performan. Echipele implicate n acest tip
de conflict i direcioneaz aciunile spre munca lor; conflictul i foreaz s fie preocupai
de substana activitii i problemele care apar din acest punct de vedere.
MMCLXIX. Din contr, conflictele dintre oameni, cu toate c afecteaz
dezvoltarea echipei, sunt prin definiie o nchidere n interior a echipei, iar acest lucru duce
direct la scderea performanelor. n timpul conflictului de acest gen, aciunile sunt
ndreptate ctre relaiile dintre oamenii din echip mai mult dect spre ceea ce are de fcut
echipa.
MMCLXX.
3. Trebuie s ne ntrebm dac presupunerea c emoiile negative i conflictul
merg mn n mn, sau emoia negativ este un alt tip de conflict. Emoiile i conflictul
interacioneaz ntr-un mod care poate afecta performanele echipei.
MMCLXXI. Emoiile echipei pot avea dou componente: teama i spirit.
Cercetrile recente au demonstrat c cele mai multe conflicte duc la team, ceea ce are ca
urmare, n funcie de tipul de conflict aprut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea
mult sau prea puin team este n detrimentul eficienei echipei, n timp ce o cantitate
medie este benefic.
MMCLXXII. Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ,
n timp ce conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv.
Echipele care au un tonus pozitiv n timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera
mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunt, n timp ce echipele
cu spirit negativ tind s refac alternativa original, fr a se ajunge la o concluzie.
MMCLXXIII. Deoarece conflictele i emoiile corespunztoare sunt inevitabile
i susin eficiena echipelor, trebuie s tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre
sigurana c emoiile corespunztoare conflictului i conflictul sunt benefice. De exemplu,
discuiile din echip pot fi foarte complexe, de aceea corecta nelegere este crucial. O
modalitate prin care membri echipei pot asigura aceast nelegere este ceea ce se numete
privire n perspectiv, adic angajarea ntr-un dialog ce duce spre nelegerea modului
in care membrii altor echipe gndesc i sunt n situaii similare i felul n care acetia se
comport.
MMCLXXIV. Cu toate acestea, ei pot nelege ambele variante: att
informaiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei, ct i perspectiva din care s-a
produs nenelegerea. Exist multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina
perspectiva altor persoane:
MMCLXXV.
Divulgarea proprie a oferi propriul criteriu pentru msurarea diferenelor de
opinie.
Inversarea rolului a trece n locul celuilalt i a nelege de unde vine totul i
motivul pentru care respectiva persoan se aft n acea stare(in stiintele
comunicationale fenomenul se numeste empatie).
Ascultarea activ a asculta atent ceea ce este spus, a pune ntrebri despre
orice i a spune ce nelegi pentru a te asigura c mesajul transmis de
interlocutor este acelai cu cel neles de tine.
MMCLXXVI.
MMCLXXVII. Managerii pot trece echipa prin diferite exerciii cu scopul de a
determina modul de abordare al problemelor fiecruia, ct i importana membrilor din
echip. Un exerciiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit Grila
importanei informaiilor(Apud Gary Johns, Comportament organizational, Ed.
Economica,1996,pp.221-255).
MMCLXXVIII. Acest exerciiu const n aezarea tuturor problemelor care au
determinat conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hrtie fr a discuta
despre ele. Cu siguran nu toi vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte
important, din moment ce se afl pe hrtie. Apoi se nltur problemele cel mai uor de
rezolvat, micorndu-se astfel lista. Problemele rmase pot fi puse n discuie la prezenta
ntlnire, iar n cazul n care sunt multe, se face o agend pentru urmtoarea edin.
MMCLXXIX. Membri echipei dezvluie mai multe informaii cnd ceilali
folosesc gndirea n perspectiv. Aceast abordare i ajut s-i structureze mesajele n
aa fel nct s fie foarte uor de neles pentru ceilali. n final, i ncurajeaz s ia n
consideraie i alte perspective n cursul discuiilor, iar acest lucru duce ctre succes.
Folosind gndirea n perspectiv, membrii echipei vor nelege ce nseamn ca alii s aib
puncte de vedere diferite de ale lor i vor anticipa problemele care pot aprea. Ei vor
rspunde conflictului mai mult ncercnd s-l neleag pe cellalt. Cei care nu-l vor
nelege vor fi mai puin tolerani i vor ncerca s atace persoana i nu problema.
MMCLXXX. * Dei pare vizibil, cercetrile sugereaz c membri unei echipe
discut despre informaii comune i tind s nu mprteasc informaii pe care le dein
numai ei, iar atunci cnd se solicit informaiile necesare prin gndire n perspectiv,
membri echipei sunt mult mai orientai ctre rezultate dect ctre oameni.
MMCLXXXI. Organizaiile creeaz n mod intenionat situaii contradictorii
unde diferenele de opinie duc ctre creterea eficienei echipei. Oricum, pn cnd
echipele vor nva s-i exploateze potenialul spre sinergie total va fi dificil s
controlm susceptibilitatea inerent din modul lor de lucru.
MMCLXXXII. Pe scurt, membri unei echipe vor trebui s se obinuiasc cu
conflictul i s nvee cum s-l creeze fr teama c va distruge echipa.
MMCLXXXIII. Conflictul este o alta form de consumare a energiei. Energia
este esenial si bun pentru via, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Dac e aa,
ar trebui s mulumim oamenilor c se ceart. Corect? i s-i pedepsim c sunt aa de uor
de convins. Corect? Destul de aproape de adevr. Conflictul nu este nici mai mult nici mai
puin dect rezultatul unui mare devotament ntr-o direcie sau alta. Problema nu este
intensitatea devotamentului, ci forma n care este exprimat acesta; iar un leader matur va
lucra la a direciona acest devotament spre forma sa cea mai benefic. Spre exemplu,
ndreptarea ctre atingerea obiectivelor organizaionale. Acestea sunt aptitudini cruciale de
leader care se pot nva mult mai uor dect gsirea curajului de a ncerca acest lucru i
cheia cunotinelor care trebuie urmat.
MMCLXXXIV. Odat ce descoperi aceti pai, teama de a rezolva un conflict
dispare; de fapt, vei fi att de ncntat de rezultate, nct din cnd n cnd i-ai dori s
provoci un conflict. i de ce nu, dac aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a
nu pierde ncrederea oamenilor din jur datorit manipulrii. ncurajeaz ceea ce permite
conflictului s se manifeste ntr-o manier constructiv.
MMCLXXXV. Datorit temerilor de a face o diferen clar ntre un conflict
distructiv si unul benefic, mai jos este prezentat o paralel ntre acestea, o paralel din
care ne putem da seama foarte uor de la nceput ce traiectorie va avea respectiva
nenelegere.
MMCLXXXVI.
MMCLXXXVII.
MMCLXXXVIII.

MMCLXXXIX. Conflic MMCXC. Conflict

t distructiv benefic

MMCXCI. Conflictul este MMCXCII. Conflictul este

generat de erori generat de cauze multiple

MMCXCIII. Este MMCXCIV.Poate fi

scpat de sub control, nefiind meninut la un nivel onorabil.
soluionat la momentul oportun

MMCXCV. Problemele au MMCXCVI. Se poate

fost att de grave nct nu s-a ajunge la o soluie acceptat de
putut ajunge la o soluie catre cei implicai.
acceptat.

MMCXCVII. Comuni MMCXCVIII. Comunic

carea dintre competitori devine area dintre competitori devine
anevoioasa i nedemna de intensa i demna de ncredere
ncredere.

MMCXCIX. Capacit MMCC. Fiecare parte

atea fiecrei pri de a observa i observ i rspunde la inteniile
de a rspunde la inteniile celeilalte.
celeilalte este serios afectat.

MMCCI. Mijloace pentru obinerea unor avantaje

MMCCII. Aciuni n MMCCIII. Competiie

for, denaturarea realitii, deschis
informaie trunchiat.

MMCCIV. Evoluie

MMCCV. Cu ct MMCCVI. Cu ct
conflictul avanseaz iar mizele conflictul avanseaz iar mizele
devin mai importante cu att devin mai importante, cresc
ansele ajungerii la o soluionare eforturile i investiiile cresc
devin tot mai reduse existnd anse de ajungere la o
soluionare.

MMCCVII. Factori de influen

MMCCVIII. Importa MMCCIX. Importana i

na i numrul punctelor de numrul punctelor de competiie
disput

MMCCX. Numrul i MMCCXI. Numrul i

importana participanilor importana participanilor

MMCCXII. Cheltuielile MMCCXIII. Cheltuiel

pe care participanii sunt dispui ile pe care participanii sunt
s le suporte. dispui s le suporte.

MMCCXIV.Numrul MMCCXV. Numrul

constrngerilor morale constrngerilor morale pe care cei
abandonate n timpul implicai se simt datori s le
confruntrii. respecte

MMCCXVI. Efecte

MMCCXVII. Efecte MMCCXVIII. Indivizii

 negative asupra realizrii i organizaiile devin mai creative
obiectivelor i mai productive

MMCCXIX. Resurse MMCCXX. Permite

le personale i organizaionale se distribuirea mai eficienta a
consum n condiii de ostilitate, resurselor, elimin tensiunile i
dispre, existnd o permanent faciliteaz efectuarea schimbrilor.
stare de nemulumire

MMCCXXI. nchide MMCCXXII. Asigura

rea fabricilor motivaia personalului ducnd la
un comportament creator.
MMCCXXIII.
MMCCXXIV. Crete
coeziunea, gradul de organizare i
loialitatea personalului.
MMCCXXV.
MMCCXXVI. Sam Deep i Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomand managerilor
s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri:
MMCCXXVII.
o ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare
la situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa;
MMCCXXVIII.
o angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i Dumneavoastr, dar
asigurai-v c v vor respecta autoritatea;
MMCCXXIX.
o atunci cnd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s recunoasc
faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere;
MMCCXXX.
o nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care
v in la curent;
MMCCXXXI.
o ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea
dintre membrii ei;
MMCCXXXII.
o ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dumneavoastr fa de angajai;
MMCCXXXIII.
o punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu
le permitei s se saboteze ntre ei.
MMCCXXXIV.
MMCCXXXV.
MMCCXXXVI.
MMCCXXXVII. Etapele conflictului organizational
MMCCXXXVIII. Stephen Robbins (A se vedea Organizational Behaviour,
Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998) evideniaz urmtoarele
etape ale conflictelor:
MMCCXXXIX.
opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii;
MMCCXL.
recunoaterea i personalizarea;
MMCCXLI.
inteniile sau scopurile;
MMCCXLII.
comportamentul;
MMCCXLIII.
consecinele sau efectele.
MMCCXLIV.
MMCCXLV. Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane
i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la
ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s
reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe
deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor
interumane.
MMCCXLVI. Un aspect important al modelului l reprezint interdependena
dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una
de cealalt pentru consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia
nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea prilor mbuntete rezultatele
sau le diminueaz.
MMCCXLVII. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :
apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;
perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;
apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;
aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;
ivirea consecinelor conflictului.

MMCCXLVIII. Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n

conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului
distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic).
MMCCXLIX. Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ
reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp
este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand
edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.
MMCCL.
 MMCCLI.
MMCCLII.
MMCCLIII.
MMCCLIV.
MMCCLV.
MMCCLVI. Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale.
MMCCLVII.
MMCCLVIII. Dac ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu
alte persoane, cu siguran mai devreme sau mai trziu vei avea de-a face cu un conflict.
Conflictul nu este obligatoriu ceva ru. De fapt, conflictul este provocat de diferitele
puncte de vedere. Din moment ce nu exist dou persoane care s vad lumea la fel,
nenelegerile sunt ceva normal. De fapt, oricine n timp ce vorbii este de acord cu ceea ce
spunei, probabil c spune ceea ce dorii s auzii, i nu ceea ce crede cu adevrat. Motivul
pentru care conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor
emoionale care apar odat cu el. Conflictul are de obicei legtur cu interesele sau ideile
care nseamn foarte mult pentru una din prile implicate. Conflictele necontrolate conduc
spre violen i insubordonare. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea i a
dezvolta abilitile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina trei
arii unde conflictul este cel mai pronunat:
a) relaii interpersonale unu-la-unu;
b) relaiile interpersonale n ntlniri ;
c) relaiile interpersonale n negocieri ;
MMCCLIX.Cu toate c exist similitudini ntre aceste arii, fiecare se difereniaz de
celelalte, depinznd de ceea ce le provoac.
MMCCLX. a) Uneori, n relaiile interpersonale, asemenea celor ntre dintre
manager i unul dintre angajaii ti, poate exista un conflict fr ca partile implicate sa
realizeze acest lucru (conflict /criza asimptomatica). Dac cineva, care n mod normal este
prietenos cu interlocutorul, dintr-o dat ncepe s-l evite, sau s fie nepoliticos, exist, de
obicei, un motiv. Dac acea persoan se comport frumos cu toat lumea mai puin cu
interlocutorul respectiv, ansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari.
MMCCLXI.
MMCCLXII. n acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmnd
paii de mai jos :
ncercati s vedeti dac ntre Dumneavoastra i cealalt persoan exist o problem
dac credeti c exist o problem, stabiliti o ntlnire fa-n-fa cu cealalt
persoana pentru a discuta.
Nu va prezentati asemeni unui acuzator, ntreabati dac este vreo problem. Dac
rspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca
exista cel putin o stare prezumat conflictuala;
n timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu
acuzati interlocutorul!
ncercai s v ascultai activ interlocutorul si propria comunicare publica!
Fii siguri c va respectai unul altuia opiniile.
 n cteva minute ncearcati s va formati n minte opiniile celuilalt.
ncearcati s descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul
Dumneavoastra (de obicei agresivitatea esteinsuflata).
ncercai s mediati respectiva stare conflictuala!
MMCCLXIII.
MMCCLXIV. La baza acestor conflicte se afl o serie de dumani care ne conduc pe
aceast cale:
MMCCLXV. Primul nostru duman este dorina nnscut prin care dorim s
explicm primii lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem c astfel ei vor nelege
ceea ce vrem i c n final vor ajunge la aceeai concluzie.
MMCCLXVI. 1. Al doilea duman este ineficiena cu care ascultm. A asculta nu
nseamn s nu vorbeti i s atepi s-i vin rndul s iei cuvntul. A asculta
implic un efort real n a ncerca s nelegem punctele de vedere ale celuilalt.
MMCCLXVII. 2. Al treilea duman al nostru este frica. Teama c lucrurile nu vor
iei aa cum ne dorim, teama de a nu pierde ceva la care inem foarte mult, teama de
a nu arta penibil i nu n ultimul rnd, teama de adevr, teama de a grei.De aici si
pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane
doar un pas
MMCCLXVIII. 3. Al patrulea duman este s presupunem c numai unul poate
ctiga: aceast atitudine poate fi combtut prin competitivitate. Vestea bun este
c exist instrumente simple i eficiente pentru a schimba nenelegerile n soluii.
Viaa ne ofer multe oportuniti de a pune n practic soluiile simple de rezolvare a
conflictelor i mai ales, de a le mbunti. Oricum, dumanii amintii mai sus vor
ncerca mereu s revin.
MMCCLXIX. Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim nainte nu n trecut.
Cteva abordri comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea, nelegerea,
colaborarea, compromisul i competiia. Toi utilizm stiluri diferite n rezolvarea
conflictelor. Cnd ne gndim la transformrile aduse de un conflict, importana
problemei care a provocat conflictul, starea emoional i rezultatele devin
hotrtoare. Rezolvarea conflictelor implic att dorina de cooperare a unei pri
( ajutndu-i pe ceilali s obin ce vor ), ct i insistena celuilalt de a obine ce
dorete.
MMCCLXX.
MMCCLXXI. EVITAREA
MMCCLXXII.
MMCCLXXIII. Cnd angajaii evit conflictul, de obicei renun sau se detaeaz
de problema care l-a provocat. Ei nu insist s obin ceea ce vor i nici nu vor s-i ajute p
ceilali s-i ating scopul. De exemplu, tind s-i vad de treaba lor i s se uite n alt
parte cnd colegii lor discut despre probleme la nivel de birou. Chiar cnd constientizam
c avem de-a face cu un conflict, de multe ori este dificil s-l gestionam. Aceasta se poate
ntmpla din mai multe motive:
Dac problema implic o pierdere a respectului fa de propria ta persoan sau
d natere la sentimente de vinovie sau de ruine, un mod de a aciona este negarea
existenei problemei, pur i simplu pentru c realitatea este prea neplcut.
 Dac ni se pare mai important gsirea unui ap ispitor dect rezolvarea
problemei, lucrurile vor scpa rapid de sub control.
Dac rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative
ale comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei caliti
importante), s-ar putea s ni se par mai simplu s evitam discuia, de teama unei reacii
negative sau agresive a persoanei n cauz.
MMCCLXXIV. Tentaia este, n general, de a evita abordarea problemei, in sperana c
ea se va rezolva de la sine. Din nefericire, se ntmpl mult prea rar ca problemele s dispar
fr ca cineva s acioneze n acest sens. De cele mai multe ori, situaia se nrutete.
Confesndu-ne celor din jur i mrturisindu-le c exista o mare problem, nu vom reusi decat
escaladarea conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la nesfrit,
nici dnd vina pe cineva. n acest moment conteaz mai puin a cui este vina; trebuie s
localizam i s identificam problema, apoi s trecem la aciune pentru a o rezolva.
MMCCLXXV. A evita nseamn a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situaie
lose-lose. Aceast abordare e potrivit atunci cnd partea cealalt este mult mai puternic, o
parte neavnd ansa de a-i atinge obiectivele, iar implicaiile rspunsului la conflict sunt mai
mari dect beneficiile unei evitri, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolv
problema, ci doar amn inevitabilul conflict.
MMCCLXXVI. Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a
conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar,
crearea unor departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai
apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de
interdependen, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc
are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a
conflictului structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte,
lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.
MMCCLXXVII.
MMCCLXXVIII. NELEGEREA
MMCCLXXIX.
MMCCLXXX. nelegerea de a cunoate obiectivele celeilalte pri este indicat
atunci cnd problema este mult mai important pentru cealalt parte, cnd cealalt
persoan este mai puternic, sau cnd acea persoan nu are dreptate. Aceast situaie lose-
win, aduce armonie i astfel se ctig informaii care pot fi folosite la o dat ulterioar
MMCCLXXXI.
MMCCLXXXII.
MMCCLXXXIII.
MMCCLXXXIV.
MMCCLXXXV.
MMCCLXXXVI. COLABORAREA (COOPERAREA)
MMCCLXXXVII.
MMCCLXXXVIII. Colaborarea promoveaz rezolvarea problemelor
eficient/eficace, deoarece ambele pri ncearc s gseasc soluii avantajoase. Aceasta
este situaia win-win, deoarece probleme sunt identificate, se analizeaz alternativele i se
alege soluia care convine ambelor pri. Atunci cnd angajaii aleg colaborarea, interesul
principal este acela ca toat lumea s obin ceea ce-i dorete. De aceea acetia sunt
 vzui ca o echip, de cele mai multe ori creativ i orientat spre rezultate. Adesea,
rezultatul colaborrii este o mbinare a ceea ce prile i doresc. Cunoscuii teoreticieni ai
stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton(Apud Gary
Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea
unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
MMCCLXXXIX.
MMCCXC. Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite
grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit
cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul
coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot
fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile
renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii
este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s
dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective.
MMCCXCI.
MMCCXCII.
MMCCXCIII.
MMCCXCIV. COMPETIIA (CONFRUNTAREA)
MMCCXCV.
MMCCXCVI. Competiia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiv i
poate sa nu accepte compromisuri, i atinge obiectivele pe socoteala celuilalt. Dei
aceast situaie este win-lose, este potrivit atunci cnd trebuie luat o decizie imediat i cu
care nu toat lumea va fi de acord.
MMCCXCVII. Atunci cnd angajaii concureaz cu gndul s fie totul corect,
ntotdeauna, principalul interes al lor este ca acest conflict s se rezolve aa cum i doresc
ei. Niciodat nu urmresc s-i ajute pe ceilali s obin ce vor. Devin foarte defensivi pe
poziia lor i nu neleg motivul pentru care cei din jur nu vd lucrurile aa cum vd ei.
Angajaii vor insista pe faptul c ei fac ceea ce alii refuz s fac, aa c ei pretind un statut
special. Cei care sunt obinuii cu competiia vor profita destul de des de cei care vor s
rezolve conflictul pe cale amiabil. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n
considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie,
probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se
accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea
onest a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin
confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la
urm, retragerea.
MMCCXCVIII.
MMCCXCIX.
MMCCC. COMPROMIS
MMCCCI.
MMCCCII. Compromisul combin agresivitatea cu cooperarea. Aceast situaie
lose-lose este eficient cnd e nevoie de rspunsuri avantajoase iar prile au aceeai putere.
Cnd angajaii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmresc s dea i s
primeasc astfel nct ambele pri s fie sau mulumite sau nemulumite de ceea ce va
rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru c este destul de eficient i pentru c
ambele pri fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, n departamentul de
marketing angajaii s-au decis asupra logo-ului, dar nu i asupra culorii. Alegerea culorii se
va face n funcie de dorina fiecruia, ajungndu-se in final la culoarea unanim acceptat.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie.
Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist
ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind
rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie
superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i
uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au
puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv.
MMCCCIII.
MMCCCIV.
MMCCCV.
MMCCCVI.
MMCCCVII. PE CALE AMIABIL
MMCCCVIII.
MMCCCIX. Atunci cnd angajaii doresc rezolvarea conflictelor pe cale
amiabil, putem fi siguri c acetia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalt parte s
obin ce dorete, de multe ori n detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar dac n mod
normal nu ar fi, asta numai din dorina de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va
alege s fac treba altuia n loc s sugereze c este responsabilitatea celuilalt.
MMCCCX.
MMCCCXI. APLANAREA
MMCCCXII.
MMCCCXIII. Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi
toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu
subordonaii i sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul
dorete aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav
disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel
spus, aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s
satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un
credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n organizaie.
Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane
ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
MMCCCXIV.
MMCCCXV.
MMCCCXVI.
MMCCCXVII.
MMCCCXVIII.
MMCCCXIX.
MMCCCXX. FORAREA
MMCCCXXI.
MMCCCXXII. Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul
dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile,
nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului
 se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere
pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul,
dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un
climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia
negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave
MMCCCXXIII.
MMCCCXXIV. Managementul conflictelor ar trebui s conduc la
nelegerea problemelor care apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea
conflictelor i la dezvoltarea unui mediu de lucru propice creterii eficienei .
MMCCCXXV. O abordare obinuit a conflictului o reprezint
TOCMEALA ( nvoiala ), a da i a primi, caz n care se formuleaz propuneri i se
negociaz. Din aceasta form de negociere rezult mai ales o situaie win-lose, sau lose-
win.
MMCCCXXVI. O alternativa la tocmeal, bazat pe profunzimea problemei,
este NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de baz:
separarea problemei de persoan;
concentrarea pe profit i nu pe poziie;
generarea mai multor soluii nainte de a lua o decizie;
rezultate bazate pe obiective standard.
MMCCCXXVII.
MMCCCXXVIII. Stpnirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-
win.
MMCCCXXIX.
MMCCCXXX.
MMCCCXXXI. Conform lucrarii lui Kurt Lewin Teoria schimbrii(Apud
ibidem) exista un stadiu de stabilizare n care apare situaia conflictual. n urmtoarea
etap apar problemele, se analizeaz alternativele, se definesc obiectivele i se
implementeaz planul de schimbare aprute n urma conflictului ( cheia conflictului ).
Etapa urmtoare de re-stabilizare integreaz schimbarea pe care o aduce conflictul n
sistem i o fixeaz. Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului i ncurajeaz
colaborarea, crend un mediu de lucru pozitiv.
MMCCCXXXII. De-a lungul timpului, au fost determinai anumii pai care
respectai, ajut la rezolvarea conflictelor:
1. clarificrea problemei/crizei/conflictului;
2. identificarea scopurilor comune, valorilor, nsuirilor;
3. cautarea permanenta pn la gsirea unei abordari eficiente care s duc la
eficacitate;
4. pstrarea conversaiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei.
5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul.
6. ai grij ca vechile atitudini s nu aib nici un efect asupra eforturilor pe care
le faci pentru rezolvarea problemelor;
7. corelarea limbajului trupului i a limbajului verbal .
MMCCCXXXIII. Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de
soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru
prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin
unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile
supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia
pe depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite
pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c
odat ce acest scop a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar.
MMCCCXXXIV. n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau
prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict
nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i
nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o
ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i
se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a
reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai
astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti
pentru comunicarea constructiv.
MMCCCXXXV. Uneori, diferenele la nivel organizaional al personalitilor
printre participanii la nenelegeri implic necesitatea unei a treia pri. A spune
angajailor s-i rezolve singuri problemele, a crede c un simplu strns de mn poate
rezola totul, poate funciona ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adnci i
va deveni mai distructiv. O abordare mai bun este aceea de a permite ntlnirea
angajailor cu o a treia parte, sau un mediator (care, n anumite cazuri, poate fi un manager
sau patronul), i a asista la cum decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern
problemei poate aveam mai multe anse de reuit dect o persoana direct implicat care
poate fi acuzat de subiectivism. Dac cel implicat este superior ierarhic celorlali, rolul
mediatorului devine mai dificil deoarece superiorul tine s devin foarte direct i i poate
asuma rolul de arbitru fornd prile s ajung mai repede la o soluie.
MMCCCXXXVI. Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o
manier constructiv, diferendele nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa
ajunge ntr-un impas major (este de pild extrem de pasional, ncins, iar comunicarea
este blocat), intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie.
MMCCCXXXVII. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar
fi: reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii,
stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face
mai atractive pentru pri. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenie ar trebui
evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor n limite rezonabile de timp i
resurse. Pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai, terii au nevoie de
patru tipuri de abiliti :
stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din prile aflate n
conflict, astfel nct acestea s aib ncredere n tera parte, s comunice liber cu
mediatorul i s reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului;
crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict;
MMCCCXXXVIII.
dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup, proces care
clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut
la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz
implementarea soluiilor convenite;
 este deosebit de important pentru teri s aib multe informaii independente despre
chestiunile n jurul crora se centreaz conflictul.
MMCCCXXXIX.
MMCCCXL. Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din
afar prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s
aduc perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat n soluionarea
conflictului. Practica demonstreaz c exist o regul de aur: interveniile care nu sunt
acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau
autoritatea terului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu
dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului. Subliniem acest aspect deoarece
de multe ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar surpriza ca prile ntre care exist un
conflict s se coalizeze mpotriva terului (care este perceput acum ca o ameninare).
MMCCCXLI. ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate
fi menionat readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs
civilizat n care se pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De asemenea, pot
fi menionate i alte avantaje:
crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor
pasionale;
restabilirea sau mbuntirea comunicrii;
concentrarea asupra problemelor importante;
remedierea relaiilor blocate;
restabilirea angajamentelor privind termenele limit;
creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de procesul
de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia.
MMCCCXLII. Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de
ridicat nct schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate
reduce nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme.
MMCCCXLIII.
MMCCCXLIV. Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul
procesului de negociere i de soluionare a conflictelor, chiar dac numai temporar. O
astfel de intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul
propriilor relaii de interdependen situaie real mai ales atunci cnd prile apeleaz la
arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor rezultate.
MMCCCXLV.
MMCCCXLVI. Procesul de management al conflictului are succes atunci
cnd prile implicate au ncredere n integritatea mediatorului, imparialitatea i abilitile
acestuia. Respectul pentru mediator este foarte important, determinnd un comportament
al prilor care s reprezinte baza penaru cea mai bun negociere.
MMCCCXLVII. Un mediator extern trebuie s pstreze confidenialitatea
problemei n discuie. Excepiile apar atunci cnd este vorba de probleme ilegale. Toate
prile trebuie ntiinate cu privire la aceste excepii. Orice mprtire de informaii
reprezentnd excepiile de confidenialitate poate fi fcut doar asigurndu-ne c minimul
de informaii pe care l dm nu afecteaz niciuna din pri. Angajaii vor fi mai puin
tentai s vorbeasc despre problemele respective n cazul asigurrii confidenialitii.
Uneori, conflictele implic probleme personale. O situaie aparte o reprezint implicarea
 mediatorului atunci cnd prile implicate nu pot ajunge la o nelegere. Cercetrile au
descoperit c n unele situaii mediatorul lucreaz cel mai bine atunci cnd i poate
schimba rolul; n situaia n care acesta d gre, poate deveni arbitru. n plus, prile
implicate vor ncerca s gseasc soluia cea mai bun n rezolvarea conflictului. Din
pcate, n timp ce unii mediatori sunt potrivii pentru ambele roluri fr a cdea n patima
manipulrii, exist posibilitatea unui abuz de putere. i mai mult, indivizii pot fi ignorai i
poate scdea ncrederea ntr-un mediator atunci cnd discuiile confideniale se ntorc
mpotriva lor mai trziu.
MMCCCXLVIII. Medierea ajut prile implicate s-i discute problemele,
repar rnile trecute i dezvolt instrumentele necesare pentru a nfrunta nenelegerile
eficient. Mediatorii pot ajuta participanii s aib grij de propria lor persoan, s-i
extind orizonturile i chiar i pot ncurca n procesul de rezolvare a problemelor. Totui
mediatorii de succes amintesc ntotdeauna faptul c provocrile care apar sunt ale celor
implicai i nu tind s scurteze drumul ncercnd s le rezolve n locul celor implicai.
MMCCCXLIX. Mediatorii faciliteaz folosindu-se de:
- nelegerea perspectivelor fiecrui participant;
- creterea i evaluarea intereselor participanilor prin rezolvarea problemei
prin intermediul medierii;
- stabilirea unor reguli de baz pentru mbuntirea comunicrii;
- coach-uirea n edin comun;
- echilibrarea puterii ( atunci cnd participanii aparin nivelelor ierarhice
diferite ntr-o companie );
- sporirea capacitatii de interaciune viitoare ntre participani;
MMCCCL.
MMCCCLI. Pre-ntlnirea este o ntrevedere separat cu fiecare dintre participani
nainte de a fi pui fa n fa. n timpul ntlnirii, mediatorul va explica problema
confidenialitii i felul n care medierea va decurge, astfel nct cei implicai s nu fie luai
prin surprindere. Mediatorul ar trebui s ofere posibilitatea prilor de a invoca oricnd
ntlniri unu la unu.
MMCCCLII. Controlul pe care l au prile implicate este bine s fie accentuat pe tot
parcursul procesului de mediere. Participanii nu ar trebui s fie de acord cu ceva doar de
dragul acordului. Dac nc exist nevoi nesatisfcute, acestea ar trebui scoase la iveal.
Uneori, cteva schimbri n poteniala soluie pot face diferena ntre un acord care va avea
succes i unul care va eua. n timp ce exist sute de factori care influeneaz rezolvarea cu
succes a unui conflict, pre-ntlnirea reprezint unul dintre pilonii managementului
conflictelor(A se vedea Ion-Ovidiu Panisoara, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune
educationala, Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Dei aceast discuie dintre mediator i cte unul
dintre participani poate fi perceput suspect i poate influena neutralitatea mediatorului,
acesta din urm abordeaz situaia ca o a treia parte care deine puterea maxim i deseori se
comport ca un cvasi-arbitru. Cnd procesul de mediere este neles de la nceput, iar prile
implicate dein controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce n ce mai
lipsit de importan.
MMCCCLIII. Pre-ntlnirea ofer oportunitatea prilor implicate de a fi ascultate i
nelese. Unul dintre motivele pentru care conflictul se confrunt cu att de multe provocri
este faptul c tendina general a oamenilor este s-i exprime neplcerile i prerile fr a-i
asculta pe ceilali. Tocmai de aceea aceast pre-ntlnire preia o parte din aceast dorin de
dezvluire a problemelor i nemulumirilor. Cu ct conflictul este mai adnc din punct de
vedere emoional, cu att mai mult este nevoie de asemenea ntlniri.
MMCCCLIV. Cnd prile se simt nelese, bariera emoional dispare i stresul este
redus. Aceasta face oamenii mai ncreztori i mai deschii spre a-i asculta pe ceilali.
MMCCCLV. Separnd oamenii de conflict, Winslade i Monk(apud ibidem) vorbesc
despre faptul c oamenii sunt teoretic liberi s se exprime ntr-o conversaie, dar atunci cnd
devin pri implicate n discuie, rspunsurile lor sunt influenate de remarcile celorlali.
Deseori se simt prini n ciclul conflictului. Winslade i Monk se ntreb cum indivizii au fost
forai de mprejurrile conflictului sa spun lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau cum
conflictul i-a afectat n mod negativ. Plasnd vina n cadrul conflictului, mediatorul permite
prilor s se distaneze de conflict. Aceast situaie ofer posibilitatea celor implicai de a
observa cele dou posibiliti: fie s continue s agraveze acel conflict, fie s caute ci de
rezolvare ale acestuia. Cei doi autori sugereaz c dac mediatorul ascult activ ceea ce au
ceilali de spus, devenind un exemplu pentru ceilali, pot aprea beneficii neateptate.
MMCCCLVI. n timpul pre-ntlnirii, mediatorul noteaz ct mai multe posibile
surse de conflict de la ambele pri, urmnd ca mai apoi n sesiunea comun, s le introduc
pe rnd n discuie. Cu ct mai multe subiecte cu att mai mare oportunitatea de a discuta
despre problemele importante care puteau fi lsate nediscutate i care puteau provoca noi
conflicte.
MMCCCLVII. Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra c prile
au czut de acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra
rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod
special medierea) este de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor.
Obiectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin
reglementarea proceselor de interaciune. n general, putem stabili urmtoarele situaii n care
este necesar intervenia unei a treia persoane:
emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord;
MMCCCLVIII.
comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti;
MMCCCLIX.
percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive;
MMCCCLX.
comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali, chiar
insulte) care creeaz bariere ntre pri;
MMCCCLXI.
nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput;
MMCCCLXII.
incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care
acestea nu pot s le reconcilieze;
MMCCCLXIII.
absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
MMCCCLXIV.
dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor
dup apariia unui impas.
 MMCCCLXV.
MMCCCLXVI. Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar
fi facilitarea sau consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i are un
caracter preponderent procedural. n cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre
pri n comparaie cu arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor
ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se
pstreze un beneficiu important al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor,
fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor.
MMCCCLXVII. O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor) sprijin
nevoile negociatorilor care solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze
controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c
eecul folosirii interveniei terilor (cnd este cu adevrat necesar), poate fi la fel de
periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de mediere sau
folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
MMCCCLXVIII. De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau
situaiile n care un superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul
de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care
trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar trebui s fie
influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i nici prtinitori. Cel care intervine
trebuie s realizeze foarte clar care este efectul posibil al interveniei asupra prilor n
mod specific asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Nu
trebuie neglijat faptul c interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot s aib
consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a
negocia efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter.
MMCCCLXIX. Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale.
Interveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest
rol formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc., n
timp ce interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri conflictuale.
MMCCCLXX. De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd
este necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung
singure la o soluie. Conform unei explicaii mai uor de neles, nu ar trebui s lsm
intervenia medical s fac mai mult ru pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar
cnd este necesar pacientului, nu i atunci cnd este suficient doar un pansament sau un
medicament pentru durerile de cap.
MMCCCLXXI. Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri, i
organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda
cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate
domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care
s-au dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element
esenial pentru succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n via.
Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri (
R. Fisher, W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca,
1995), cu toii negociem cte ceva n fiecare zi. Situaiile n care este necesar negocierea
sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii
 sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor
iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n familie.
MMCCCLXXII. Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe
pri care particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau
scopurile urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere
dect s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne
ateptm la o situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice
ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare.
n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru
c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor. negocierea apare
cel puin din dou motive:
1) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii,
2) s se rezolve disputa ntre pri.
MMCCCLXXIII. O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune
academicianul Mircea Malia (Apud Idem) pentru acest proces: negocierile sunt
procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou
sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i
sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun.
MMCCCLXXIV. Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere
nu st neaprat n modul n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii
argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea
dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri
riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu-i definesc propriile
poziii i rmn descoperii n faa prii adverse.
MMCCCLXXV. Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare
stilurilor de abordare a conflictelor i includ: colaborarea (negocierea integrativ),
competiia (negocierea distributiv), i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele
prii opuse.
MMCCCLXXVI. Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale, a
negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem),
care const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative
care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct
posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca
rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre
pri.
MMCCCLXXVII. Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun
c negocierea principial este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu
folosete trucuri sau imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine,
meninndu-ne, n acelai timp, pe poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s
ne i protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr. n esen, aceast
metod se bazeaz pe principii cum ar fi:
o nu v disputai poziiile;
MMCCCLXXVIII.
o nu confundai oamenii cu problema n discuie;
MMCCCLXXIX.
o concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor;
MMCCCLXXX.
o cutai soluii reciproc avantajoase;
MMCCCLXXXI.
o insistai pentru folosirea de criterii obiective.
MMCCCLXXXII. De asemenea, abordarea conflictelor poate fi fcut i prin prisma
urmtoarelor principii :
MMCCCLXXXIII. CONCENTREAZ-TE ASUPRA INTERESELOR,
MMCCCLXXXIV. NU ASUPRA POZIIEI IERARHICE!
MMCCCLXXXV.
MMCCCLXXXVI. Viaa pare mai simpl atunci cnd lucrurile sunt vzute n
acelai fel de ceilali ca i noi. n realitate, totui, planificarea capitalului, a bugetului
anual i fixarea prioritilor, tind s duc la concluzia c oamenii, chiar i din organizaii
diferite, sunt mulumii cnd ajung la o concluzie ( consens ).
MMCCCLXXXVII. Pentru muli manageri, obligaiile anuale, precum
revizuirea planului anual i aprobarea bugetelor presupun creterea nivelului de stres i a
anxietii. Suntem pregtii pentru luarea deciziilor, dar procesul nu ne permite, este
instabil. Pot aprea dificulti cnd problemele pe termen scurt, care tind s minimalizeze
conflictul, au tendina de a ne ndeprta de obiectivele principale. Interesele bazate pe
tehnici de negociere ne pot ajuta s ne concentrm asupra procesului i asupra
rezultatelor satisfctoare.
MMCCCLXXXVIII. Cele mai multe negocieri nseamn repetarea
performanelor. De cele mai multe, avem de-a face cu aceleai bnci, clieni, furnizori,
directori, manageri, pentru un timp ndelungat. Este important s recunoatem i s
acordm importana cuvenit contextului n care au loc negocierile; chiar dac este o
relaie n desfurare, importana nu trebuie diminuat.
MMCCCLXXXIX. Trebuie s gndim pozitiv n procesul de luare a
deciziilor i putem monitoriza comportamentul propriu i pe al celorlali participani n
timp ce procesul se desfoar. Respectnd regulile ce urmeaz, putem reduce conflictul
i-l putem transforma n cooperare ajungnd la cea mai bun soluie pentru noi i pentru
ceilali participani:
1 Separai problema de oameni.

MMCCCXC. Religia ne nva s urm pcatele, dar nu pe pctoi. Dac

vedem mai degrab problema care trebuie rezolvat dect persoana care are un punct de
vedere contrar, ansele ca problema s fie rezolvat cresc.
2 F diferene ntre interese i poziia ierarhic!
MMCCCXCI. O poveste clasic ilustreaz acest lucru. Este vorba despre dou
surori care se certau pentru o portocal. Fiecare i dorea portocala n ntregime, varianta
de a o mpri cu cealalt ieind din discuie. Unul dintre prini a ntrebat pe fiecare n
particular motivul pentru care i doresc portocala. Una dintre surori a spus c o vrea
pentru sucul acesteia, iar cealalt spunea c vrea s-i foloseasc coaja pentru o prjitur.
Fiecare vroia s-i menin poziia; de ce doreau acest lucru exprim interesul. Soluia era
 simpl: una din surori s foloseasc coaja, iar cealalt s foloseasc sucul, interesele
amndurora fiind astfel satisfcute.
MMCCCXCII. Cnd pregteti o negociere, sau dup ce a nceput, nu te ntreba
doar ce vor, ci i de ce vor. Este la fel de important i adesea cel mai dificil
s-i pui aceleai ntrebri i pentru tine nsui, pentru propriile tale interese. Muli
negociatori de succes devin i mai de succes dac se concentreaz s-i neleag
mai bine interesele pe msur ce discuiile avanseaz. Dac nu pornesc la drum
numai cu ideile lor i accept i ideile celorlali, ideea de baz s-ar putea mbunti
pn la finalul negocierilor. Eventualele modificri ale propriilor idei ar putea fi
considerate ca un atac personal, unii fiind mai ncpnai i astfel, la rezultatul
final se poate ajunge mai greu.
MMCCCXCIII.
3 inei cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement cea
mai bun alternativ la o negociere )
MMCCCXCIV.
MMCCCXCV. Dac nu ajungi la o nelegere cu ceilali n cursul unei negocieri,
asta nrutete lucrurile? Atunci cnd vrei s vinzi un Rolls Royce i ai primit o ofert de
43.250 $, tii c exist alt cumprtor care poate rspunde mai bine intereselor tale. Astfel,
unul dintre cumprtori poate plnui s foloseasc maina pentru nuni i petreceri
(nchiriere), n timp ce alt cumprtor colecioneaz i restaureaz mainile vechi i le
pstreaz. Pentru a-i fi mai uor s-i determini BATNA, este crucial s-i faci o imagine
clar asupra intereselor pe care le urmreti. n via trebuie s tii cnd s ai o atitudine
ferm i cnd s fii flexibil. Dac accepi BATNA, vei ti cnd s ntrerupi o negociere, s-i
pui capt dac nu-i convine. Dar e important s ii cont de tot ceea ce nseamn acest
concept, pentru c fiecare alternativ oferit prin intermediul BATNA asigur un echilibru n
dezvoltarea aptitudinilor de negociere.
MMCCCXCVI.
MMCCCXCVII.
4 Tcerea e de AUR
MMCCCXCVIII.
MMCCCXCIX. Acest lucru e adevrat din dou puncte de vedere: dac una dintre
pri are convingeri foarte puternice, sau dac abordarea lor este destul de agresiv sau cer
foarte mult, pstrarea tcerii dup dialogul dintre ele poate duce la o stare de nelinite. Este
foarte asemntor cu o tehnic de Karate- jujitsu- i nvingi cu propriile lor arme. Cei mai
muli oameni nu se simt n largul lor atunci cnd se las tcerea n mijlocul unei discuii
contradictorii. Cteodat tcerea nu este acceptat dar din moment ce nu a existat nici o
dezaprobare, nu se poate interpreta ca un atac. S-a ntmplat uneori ca atunci cnd s-a
instalat linitea n mijlocul unei discuii, acest lucru s duc la schimbarea
comportamentului i a unor afirmaii, transformndu-le n acceptabil. Tcerea este un
element important al ascultrii active. Sarcina unui bun negociator este s asculte i s
neleag foarte bine ceea ce spun ceilali. Ascultarea activ presupune s te concentrezi
asupra ea ceea ce-i spune cealalt persoan; nu dai rspunsuri agresive. Ascultarea activ
are consecine interesante. Asculttorul i poate face o imagine clar asupra ideilor
celeilalte pri, iar cnd rspunsul celui care ascult activ demonstreaz c acesta chiar a
ascultat ceea ce s-a spus, cealalt parte poate rmne surprins, exclamnd nu se poate,
cineva chiar m-a ascultat. Un alt rezultat al ascultrii active este c atunci cnd te
concentrezi asupra prerilor celuilalt i poate da ocazia s reflectezi mai bine asupra
ntregului proces i a strategiei de urmat. Vznd lucrurile n mod obiectiv, poi deveni un
negociator mult mai bun.
MMCD.
MMCDI.
MMCDII.
5 Fii adeptul corectitudinii!
MMCDIII.
MMCDIV. Dac toi urmresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile s fie
luate n serios i rezultatul s fie cel ateptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un
impact important asupra rezultatului urmrit. Dac prile care particip la o
negociere cad de acord asupra unor standarde msurabile, prin care nelegerea
poate fi msurat, acesta poate fi un motiv n plus pentru a ajunge la o nelegere.
Pentru a fi considerat un succes, o nelegere trebuie s fie de durat. Prile care
sunt nemulumite de nelegerea ncheiat pot regreta acest lucru i nu fac dect sa
duc la final nelegerea fr convingere. Dac sfresc prin a cuta scuze pentru a
iei dintr-o negociere fr rezultatul urmrit de ambele pri, ctigurile atinse de
partea cealalt sunt pe termen scurt i de cele mai multe ori fr continuitate.
6 Evitai enervarea prilor n acelai timp!
MMCDV.
MMCDVI. Acesta este nc un pas n a ajuta pe fiecare s rmn atent la ceea ce se
discut asupra procesului, strategiilor, ct i asupra substanialitii negocierii. Dac
nu e rndul tu s te enervezi, acest exerciiu de stpnire de sine poate fi
transformat ntr-o posibilitate de a observa ceea ce se ntmpl atunci cnd eti cu
mintea clar. Ridicarea vocii n timpul unei negocieri nu este o soluie; este o
confruntare. n aceste situaii exist posibilitatea s fii un ctigtor, dar este mai
probabil s fii un nvins. n trecut, cnd dou persoane importante nu ajungeau la o
nelegere, angajau cavaleri i porneau n rzboi pentru a clarifica situaia. Mai
trziu au aprut avocaii i procesul de rezolvare a problemei a fost preluat de legi.
Societatea noastr a ajuns la un anumit nivel de civilizaie cnd costurile provocate
de un rzboi sau un proces sunt prea mari. Aplicnd ns regulile negocierii, vom
avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale panic prin modaliti mai bune.
MMCDVII.
MMCDVIII.
MMCDIX. BATE FIERUL CT E CALD
MMCDX.
MMCDXI. Motivele principale pentru care oamenii sunt concediai n SUA sunt
mnia, nestpnirea emoiilor, iar problema principal a oamenilor este c nu sunt
ascultai sau respectai. Cum n facem pe oameni s se simt ascultai cnd sunt mai
dificili, mai greu de suportat i totui vor s se simt apreciai. Dac singura unealt pe
care o ai este un ciocan, atunci vei trata totul ca pe un cui. Iat cteva metode pe care
putem s le folosim atunci cnd cineva este suprat i st de vorb cu noi. Nimeni nu
poate lucra tot timpul, unii se potrivesc mai bine cu stilul tu de lucru dect alii. Iat
cteva sugestii:
 MMCDXII.

MMCDXIII. Fii calm

MMCDXIV.
MMCDXV. Cnd cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendina noastr
este fie de a-i imita comportamentul vorbim mai tare, atitudine ostil, alte reacii ale feei
fie, din contr, de a tcea. Nici una din reacii nu este potrivit! Amndou constituie
instincte de autoaprare, dar n acelai timp de sabotare pentru c exprim: nu-mi place
comportarea ta de aceea i rspund la fel. O alt atitudine ar fi s rmi atent i s-l faci
contient pe cellalt c l-ai auzit, printr-o pauz sau o nclinare a capului, fr s blamezi sau
s-i ii partea. Deci, n loc s te enervezi i tu prin a vorbi sau a te mica nervos, rmi calm
i respir, dar pstreaz contactul vizual cu cealalt persoan(este cel putin inutil sa
imprumutam elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra).
Acest lucru i va da timp s te gndeti la ce vei face, i-i vei demontra celuilalt c l-ai
ascultat. Poi afirma: neleg preocuparea, grija ta! n loc de a spune neleg de ce eti
suprat care are o ncrctur emoional mai mare. Scopul tu este de a dezamorsa
conflictul. ncearc s ii cont de ceea ce respeci la cealalt persoan. Concentreaz-te
mintal, iar ceea ce ai putea sune ar fi: eti prea implicat, sau ceva care ar putea s-l fac
s-i dea seama de comportament al persoanei n cauz. Apoi spune ceva de genul: pot sa-i
spun punctul meu de vedere?, s-i prezint perspectiva mea?. Acest lucru i va permite
s-ti expui punctul de vedere.
MMCDXVI.
MMCDXVII.
MMCDXVIII.

MMCDXIX. Prezumia de nevinovie

MMCDXX.
MMCDXXI. Nimnui nu-i place s i se spun c nu are dreptate. Atunci cnd ai
motive s crezi c cellalt te minte sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Las-i s se
manifeste i s pun ntrebri pn cnd simi c pierzi controlul. Spune, de exemplu, ce
legtur are cu.( referindu-te la informaiile n contradictoriu ). Poi s descoperi c te-ai
nelat. Continund s adresezi ntrebri neamenintoare, i vei proteja relaia cu aceast
persoan i pe viitor. Privete partea bun a lucrurilor, mai ales atunci cnd ei par s nu
neleag argumentele tale i cnd tot ceea ce fac las impresia unei atitudini
necorespunztoare. Aceas tendin ne conduce spre o atitudine superioar i ne poate face
s ascultm mai puin. Orict de dificil ar prea, ncearc s-i stpneti impulsurile i s-i
ncurajezi s scoat la iveal partea cea mai bun a lor, lucru care va dezvolta n tine
generozitatea i rbdarea necesare creterii anselor de rezolvare a nenelegerilor.
MMCDXXII.

MMCDXXIII. Determin-i s-i gseasc singuri soluiile

MMCDXXIV.
MMCDXXV. Cnd cineva se pierde n amnunte, nu l ntrerupe, sau
contraataca. Cnd au terminat de vorbit, ntreab: mai vrei s adaugi ceva? Apoi spune:
cum ai rezolva situaia asta, sau cum am putea mbunti situaia ntr-un mod acceptabil
care s ne mulumeasc pe amndoi. Spune-le s propun o soluie la problema ridicat.
Dac continu s se plng, sau s atace, f-i contieni de faptul c ai auzit/ neles ceea ce
au avut de spus i ncearc s aduci conversaia/ discuia acolo unde vrei de fapt: ce ar
putea mbunti situaia. Nu ncerca s rezolvi tu problema ridicat de cealalt persoan; ar
nruti lucrurile.

MMCDXXVI. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei

aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:
definirea precis a subiectului disputei;
ngustarea terenului de disput;
lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

MMCDXXVII. n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia

relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de
probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale
disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de
conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o
disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia
ambele pri.

MMCDXXVIII. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie

s aib n vedere urmtorii factori:

- seriozitatea conflictului;

- chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu);

- rezultatul considerat adecvat;

- puterea de care beneficiaz managerul;

- preferinele personale;

- atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

MMCDXXIX. n continuare, vor fi prezentate pe scurt modalitile de abordare

a conflictelor.

MMCDXXX. Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor

interese ct i ale grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-
530) identific cinci metode de soluionare a conflictelor:

MMCDXXXI. MMCDXXXII. Situaii contextuale

Modaliti

MMCDXXXIII. MMCDXXXIV. - Problema este

Evitare neimportant sau alte probleme mai importante au
 devenit mai presante

MMCDXXXV. - Nu exist nici o ans de

a-i satisface interesele;

MMCDXXXVI. - Declanarea unui

conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei;

MMCDXXXVII. - Pentru a lsa oamenii s

se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii
evenimentelor.

MMCDXXXVIII. - Sunt necesare informaii

suplimentare.

MMCDXXXIX. - Alii pot rezolva

conflictul ntr-o manier mai eficient.

MMCDXL. - Problemele par a fi eseniale

sau simptomatice.

MMCDXLI. MMCDXLII. - Gsirea unor soluii

Colaborare integratoare pentru interese de importan major.

MMCDXLIII. - Cnd obiectivul propriu

este de a nva.

MMCDXLIV. - Combinarea opiniilor

contradictorii.

MMCDXLV. - Ctigarea adeziunii

tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese
i realizarea unui consens general.

MMCDXLVI. MMCDXLVII. - Cnd rapiditatea

Competiie decizional este de o importan vital.

MMCDXLVIII. - n probleme importante,

n care trebuie implementate aciuni nepopulare.

MMCDXLIX. - n problemele vitale

pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul
lor de vedere este corect.

MMCDL. - mpotriva celor care profit de

atitudinea ngduitoare.
 MMCDLI. C MMCDLII. - Obiectivele sunt importante
ompromis dar riscul declanrii unui conflict este prea mare.

MMCDLIII.- Oponenii cu putere egal sunt

hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc.

MMCDLIV.- pentru realizarea temporar a

unui echilibru.

MMCDLV. - pentru asigurarea unei retrageri

onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu
poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al
satisfacerii propriilor interese.

MMCDLVI.A MMCDLVII. - Cnd se ajunge la

comodare concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte.

MMCDLVIII. - Pentru a permite ca o

alt variant mai bun s fie aplicat.

MMCDLIX. - Pentru a obine credit

social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai
importante.

MMCDLX. - Pentru a minimiza pierderile.

MMCDLXI. - Cnd situaia este

scpat de sub control.

MMCDLXII. - Cnd armonia i

stabilitatea sunt eseniale.

MMCDLXIII.

MMCDLXIV. Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate

urmtoarele strategii:

MMCDLXV. Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict

distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare
de la responsabilitile manageriale.

MMCDLXVI. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i

se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat;
responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru
ca acesta s nu devin distructiv.
 MMCDLXVII. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele
abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului:

MMCDLXVIII. Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea

conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate
da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie.

MMCDLXIX. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care

caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el
va ncerca s mpace pe toat lumea.

MMCDLXX. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de

cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va
apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit.

MMCDLXXI. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a

doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

MMCDLXXII. Confruntarea este singura abordare care poate duce la

rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i
pe aceea de cooperare interuman.

MMCDLXXIII. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de

cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va
apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit.

MMCDLXXIV. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a

doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

MMCDLXXV. Confruntarea este singura abordare care poate duce la

rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i
pe aceea de cooperare interuman Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale
poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel:

MMCDLXXVI. A ) Reducerea sau limitarea conflictului

MMCDLXXVII. Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n
cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista
persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul
Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc.,
cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie;
persuasiune ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;
constrngerea;
cumprarea.
 MMCDLXXVIII. Strategii pe termen lung:
separarea;
medierea;
apelul ;
confruntarea.

MMCDLXXIX. O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune

trei tipuri principale de strategii:

MMCDLXXX. Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o

nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de
vedere.

MMCDLXXXI. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui

compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea
presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea

MMCDLXXXII. Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de

specialitate i care este investit cu autoritate de decizie.

MMCDLXXXIII.

MMCDLXXXIV.

MMCDLXXXV. B ) Soluionarea conflictului

MMCDLXXXVI. Se poate realiza prin:

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte
este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s
propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente
ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse,
comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor
informaionale dintre departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu
trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie
ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

MMCDLXXXVII. C) Prevenirea conflictelor

MMCDLXXXVIII. Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social

de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o
comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:
 participarea la locul de munc;
participarea n relaiile umane propriu-zise
cointeresarea lor financiar

MMCDLXXXIX. n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

- s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;
- s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;
- s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire
la anumite subiecte importante;
- nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l
consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor;
- s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute
constructive;
- s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s
prseasc terenul cu o oarecare demnitate.
MMCDXC.
MMCDXCI. n rezolvarea nenelegerilor au contribuit dou principii:
MMCDXCII. Primul principiu:
MMCDXCIII. ncearc nti s nelegi i apoi s te faci neles a fost introdus de
Steven Covey ( Eficienta in sapte trepte, Ed.Leader, Bucuresti,2002). Dac-i ncurajm pe
ceilali s ne explice mai nti punctul lor de vedere, cu siguran vom fi mai ateni cnd va
veni rndul nostru.
MMCDXCIV. De exemplu, fcnd chestionare, la un moment dat am ntlnit o
persoan care nu vroia s-mi rspund la nici o ntrebare pentru c era ocupat cu treburile
personale. Vrnd-nevrnd, a nceput s-mi povesteasc, am stat i am ascultat-o, am vorbit
pe temele respective. La plecare, respectiva doamn mi-a spus c-mi poate rspunde la
ntrebri. Principiul lui Covey funcionase.
MMCDXCV. Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher i William
Ury(Idem,op.cit.):
MMCDXCVI. Drumul spre DA, reprezint faptul c nenelegerile ar trebui s fie
concentrate spre nevoi mai mult dect spre statutul ierarhic. Concentrndu-ne pe poziiile
ierarhice tindem s adncim i mai mult nenelegerile. Cnd ne concentrm asupra nevoilor
descoperim c avem mai multe n comun dect ne-am nchipuit. Ury i Fisher(Ibidem) au
sugerat c tindem s satisfacem att nevoile noastre ct i pe ale celorlali. La sfrit, de
multe ori balana nclin ntr-o parte sau alta ( cazul n care o persoan pierde i alta
ctig ) .ns exist ci de soluionare n urma crora ambele pri vor avea de ctigat.
Putem nva cum s meninem cile comunicrii deschise pentru a rezolva provocrile pe
care le avem atunci cnd lucrurile nu merg aa cum ne dorim. A nva s abordezi
nenelegerile cu o atitudine amiabil i s lupi mpotriva problemelor este poate una dintre
cele mai importante caliti inerpersonale pe care ni le putem dezvolta.
MMCDXCVII.
MMCDXCVIII.
MMCDXCIX.
MMD.
MMDI. Factorii generatori de stres in organizatii,
MMDII. teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste
organizatii
MMDIII.
MMDIV. 6.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale
MMDV.
MMDVI. Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori,
microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si
cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin
vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din
climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa
cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca
rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor
interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara
public stradaniile pentru calitatea 6 sigma, numai 3,4 defecte la un milion de piese
produse.
MMDVII. Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este
ca acesta a fost atins printr-o cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara,
palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un
fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale
feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii,
facand si rapoarte ale optiunii minoritare atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si
sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un
exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit sa
omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat
si a luat in deradere calitatea produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de
crestere a calitatii. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii
ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul american brainstorming singura
modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces comunicare
sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a n idei
diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale
discordiei, managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai
eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau
sanctiune.
MMDVIII. Observatorii crediteaza cultul conflictului de la Motorola cu
identificarea erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna
informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva
oamenii sa accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, Comportament
organizational, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418).
MMDIX. Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se
rasfrange la nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand
o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de
atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict
implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in
conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta
stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea
acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci
doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala.
MMDX. Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale.
Unele sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula
in conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul
comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii)
constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de
tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia.
Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte
organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism
comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in
comportamentul verbal al acesteia , si nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori ,
prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in cuvinte.
MMDXI. Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat
conflictuale ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul
declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana
educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului.
MMDXII. O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in
raporturile organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul
introductiv al acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care
creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare.
Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in
conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta
un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la
apararea domeniului propriu.
MMDXIII. Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata
de catre Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale.
Singurul remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este formarea
si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi
interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii
unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura
Teoria grupurilor primare( apud Mihaela Vlasceanu, Sociologia organizatiilor si
conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta organizatiilor
birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor
primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la controlul definitiv
al organizatiei.
MMDXIV. Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a
incercat sa analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige
competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele culese de
Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data
de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat celule mici,
secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a
lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor
grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a
ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o arma
organizationala s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea
ideologica. (Idem,p.95).
MMDXV. Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca
identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul
organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri
este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar
certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este
firesc, pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine
si atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal
la buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420)
oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex.,
culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a
dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre
grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din n astfel
de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi
nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere,
sanse, clienti Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala
sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si
nu cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva)
MMDXVI. O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea
manifestata la nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme,
regulamente de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare
dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile
resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul
organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara
obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci
cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii
acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor
neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta,
va refula intr-un conflict manifest.
MMDXVII. Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate
grilelor de evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor.
Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva,
precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de
conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte
organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor
dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii
cere sa descopere noi informatiiva reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa
este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari cu final deschis este susceptibil de
interpretari foarte diverse.
MMDXVIII. Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua
situatii : noul si diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt
generatoare de situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile
difera semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta
nu este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre
membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al
grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie,
fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu
este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru
evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul
ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru
resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o
modalitate eficace de prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din
nefericire, exista manageri care se tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa
cum precizeaza managementul autohton, responsabilitatea) ceea ce ce constituie o
demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare
pentru eficacitatea manageriala in genere.
MMDXIX. Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu
statut inferior depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de
functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident
suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a
refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic
inferior , insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii
ierarhic superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii
sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie
isi face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion
Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter
Hall prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de
a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati,
organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa
ca si incompetenta.
MMDXX. Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a
postului(orice competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei
personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane
supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si
competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic,
generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului
auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate la nivelul studiilor universitare si
postuniversitare pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de
selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si
motiv de respingere a resurselor umane supracalificarea.
MMDXXI. In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai
multe culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate
genera conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din
nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul
public. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o
organizatie in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care
stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de
ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta).
MMDXXII. Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de
important, putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva
gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi probleme
de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa
recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintr-o cultura organizationala diferita.Cand
doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o organizatie , ciocnirea dintre
concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform lui Gary
Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de
stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica
centrata pe eficientizarea costurilor , ajung uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt
foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor, indiferent de costuri.
MMDXXIII. Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a
companiei s-a petrecut la Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din
alte cateva companii, cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. In primii
ani , Apple a recrutat puternic de la Hewlett Packard, National Semiconductor si Intel ,
iar diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total
intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere,
calculatoare si instrumente de masuraUnii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri
ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi
dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu
dispret pe recrutii de la Hewlett-Packard ,ca la niste mimoze afectate.(a se vedea Moritz
M., The little kingdom: the private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984,
pp.246-247).
MMDXXIV. O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales
acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta
organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru
indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele
organizationale, care neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu
altele si aplicand interdependenta, ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin
reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea
necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele.
Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente
acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente
creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de
putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare.
MMDXXV.
MMDXXVI. 6.2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational
MMDXXVII.
MMDXXVIII. Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se
adapteze la mediul ambiental, ceea ce cere schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin
conflict.Aceasta ar fi principala pledoarie in favoarea conflictelor functionale.Multe cazuri
de conflicte organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele
umane implicate.Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au
potentialul de a induce stres. Fiecare personalitate determina insa masura in care agentii
potentiali de stres devin reali si induc de fapt stresul. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta
umana sa-si asume mai multa responsabilitate cu privire la generareafactorului stres. De
obicei el este interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ
pentru procesul managerial.
MMDXXIX. Din acest punct de vedere ar trebui enuntate si teoriile
recunoscute in leadership-ul actual conform carora cele mai eficace resurse umane sunt
acelea care reusesc sa depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate , dovedindu-si
eficacitatea tocmai raportat la aceste evnimente.Conform lui Gary Johns(Apud
McGrath,J.E.,A conceptual formulation for research on stress in J.E. MC Grath -Ed.,
Social and psychological factors in stress, New York:Holt, Reinhart, Winston) stresul este
o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres care au potentialul de a
face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata
acestor solicitari.Stresul nu este instrinsec rau.Doar starile de anxietate si de tensiune
superioare capacitatii de gestionare devin negative, celelalte forme pozitivand chiar
demersul catre reusita.
MMDXXX.
MMDXXXI. 6.3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial
MMDXXXII.
MMDXXXIII. Supraincarcarea rolului, reprezentand solicitarea ca prea multe
indatoriri sa fie duse la bun sfarsit intr-un termen prea scurt. Altfel spus, preocuparea
aparatului managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate.Natura muncii de
management, o activitate cu final deschis, este responsabila in mare parte pentru
incarcarea timpului activ de munca. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg,
H(1973),The natural of managerial work,New York:Harper&Row) Ray Brant,
vicepresedinte pentru resurse umane la National semiconductor a contactat o boala rara
a sangelui , care trebuia tratata cu o medicatie intravenoasa 24 de ore pe zi. Boala cerea
spitalizare , dar Brant a refuzat datorita supraincarcarii la serviciu.Acest director isi purta
cu el flaconul cu medicament si o pompa in timpul intalnirilor de lucru si si-a amenajat
masina astfel incat flaconul sa-I poata fi pompat cat timp se afla la volan.Daca as fi intors
spatele serviciului sase saptamani , as fi fost lasat mult in afara evenimentelor a declarat
el.Exemplul se poate constitui intr-un veritabil studiu de caz pentru organizatiile autohtone
in vederea reorganizarii sistemului educational organizational in sensul asumarii a infinit
de multe obligatii si al investitiei in munca intotdeauna net superioara sumei cu care
suntem recompensati.Solutia in vederea controlului si al gestionarii factorilor de stres care
determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de putere(puternic motivatoare si
pentru eficientizarea relatiilor sef ierarhic- subordonat).
MMDXXXIV. Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie
responsabilitatea deosebit de mare a anumitor functii manageriale. Un manager care
trebuie sa depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia va avea de infruntat
factorii stres si anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze imaginea depopulara in
fata resurseleor umane care raman in organizatie. Legat de problema fluctuatiilor de
personal se ridica urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru
resursele umane care raman? Raspunsul categoric ridica probleme de obiectivitatea
enuntarii. Sunt in situatiile in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor
atinge maximum de eficacitate atunci cand acestea functioneaza sub presiunea psihologica
a pierederii locului de munca si a acordarii de catre manageri a celei de-a doua sanse
numai in situatii exceptionale.
MMDXXXV. Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de
restrangere de personal nu este foarte bine argumentata de o strategie manageriala si mai
ales atunci cand are un caracter reactiv. Stresul intervine si in managerierea conflictelor,
domeniu in care managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in lidership care
recomanda generarea si stapanirea de sitautii conflictuale, tocmai pentru a arata exsitenta
unui conducator al organizatiei in demersul spre performanta).Situatii conflictuale
generatoare de stres apar in raporturile sef ierarhic-subordonat cat si in negocierea si
medierea conflcitelo de munca.
MMDXXXVI.
MMDXXXVII.
MMDXXXVIII. 6.4 Factorii de stres la nivel operational
MMDXXXIX.
MMDXL. Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate
intotdeauna genratoare de conflicte intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de
cconflicte interpersonale si de grup. Conform Teoriei ierarhiei nevoilor a lui Abraham
Maslow, nevoile au o structura piramidala, cele mai frecvente, in sensul resimtirii si al
manifestarii sunt nevoile fiziologice. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice
nevoile de hrana si de imbracaminte.Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana
va fi dezvoltat (asa cum vom vedea in capitolul final al lucrarii dedicat problematicii
motivatiei in munca ca si factor generator de conflicte) intr-unul de trei nevoi-conform
unui alt autor american, Alderfer. Spre deosebire de Maslow, Alderfer specifica conditiile
de munca ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor
existentiale. In mod inoportun anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca
fiind necesara si suficienta pentru satisfacerea necesitatilor fiziologice ale resurselor
umane. Fenomenul nu este real, conditiile de munca impropii genereaza stres , demotivatie
si chiar stari conflictuale, chiar daca recompensele pecuniare sunt mari.
MMDXLI.
MMDXLII.
MMDXLIII.
MMDXLIV.
MMDXLV. 6.5 Schimbarile organizationale , factori generatori de stres?
MMDXLVI.
MMDXLVII. Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform
carora schimbarile organizationale creeaza in general conflicte functionale. Exista si
curente in psihologia organizationala care afirma ca aceste concepte constituie mitizari,
si ca realitatea este una mult mai dura.Conform lui Patrick Legeron, (a se vedea Cum sa
te aperi de stres, Ed.Trei, 2003,pp.32-56) schimbarile perpetue in organizatiile
mileniului trei sunt factori in permanenta generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica
pentru resursele umane incapacitati de gestionare, chiar stari conflictuale. Este vorba
despre conflictele intrapersonale care genereaza conflicte de grup. In intreprinderi,
dinamica schimbarii intervine in general la nivel macroscopic : este vorba initial despre
falsul fuziunilor, al restructurarilor organizationale. Mobilitatea profesionala s-a accentuat
in mileniul trei, capatand dimensiuni extraordinare.Acest fenomen atinge in special
personalul de conducere , care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi fisa
a postului. O ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron, op.cit. ,apud
.Ancheta Asociatia pentru utilizarea personalului de conducere(APEC), iunie 2001,
p.33) indica faptul ca aproximativ o persoana de conducere din trei a unoscut o forma de
mobilitate , de altfel chiar in cadrul aceleiasi intreprinderi. Proportia mobilitatii externe
(fluctuatiile de personal) , desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale
organizationale, este in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000).
MMDXLVIII. Este derularea carierei profesionale un factor generator de
conflicte intarpersonale care vor refula in conflicte interpersonale si/sau de grup?
Raspunsul oferit de Patrick Legeron(ibidem, apud Nicole Rascle Facteurs psychosociaux
du stress professionnel et de lepuisement professionnel si M. Bruchon-Scweitzer si B.
Quintard , Personnalites et maladies, Paris, Dunod,2001) este categoric afirmativ. Orice
cariera profesionala este jalonata de etape, fiecare putand genera un stres specific si
diferite raporturi conflictuale.
MMDXLIX. Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile
profesionale ale resurselor umane , si realitatea mediului profesional, care de cele mai
multe ori se dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau insatisfactii.
MMDL. Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct
de vedere profesional creendu-se sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza frustrari. In
aceasta perioada conflictele intrapersonale si cele interpersonale se amplifica, putand
aparea conflicte intre viata profesionala si cea familiala
MMDLI. Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale
pentru ca se produce o conservare a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile
tehnologii. Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si refulari ale acestora.
Sfarsitul carierei este cu atat mai generator de conflicte organizatioanle intrucat institutia
va pretui calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala.
Acestea intra insa in contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul
schimbarilor. Este o alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de
incompetenta , conform Principiului lui Peter Hall enuntat anterior. Sistemul se schimba
continuu, ceea ce este extrem de destabilizator.Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta
neaparat o veste proasta. Este doar o problema de echilibru.Dar, neavand incotro, trebuie
sa constatam ca nimeni nu mai poate spune, asemenea parintilor nostri Ceea ce fac astazi
este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face maine.Schimbarea
afecteaza si individul , intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o proximitate a vietii
sale cotidiene mult mai mari.Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza
realizarea muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a facturilor,
imbogatirea sistemului informational.
MMDLII. Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care
se schimba in permanenta. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura
astfel mediul incat acesta sa fie stabil. Or , schimbarile se intensifica, chiar si in afara
cercului profesional:schimbari ale statutului familial, mutari,indivizii care trebuie sa
genereze mereu schimbari.
MMDLIII. Imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres deosebit de important,
mai ales in cadrul directorilor: sa nu fii capabil sa anticipezi, sa nu ai nici o previziune
constituie situatii foarte incomfortabile, de multe ori conflictuale. Nu va pot spune ce se
va intampla peste sase luni , nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni.
Consecinta imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de
programare, sursa enorma de stres. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea
creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste performantele :stiam sa fac lucrul astfel,
voi sti sa-l fac in acest mod diferit?. In cadrul schimbarii exista tot ceea ce tine de ordinul
noutatii : invatarea unor moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca nu le avem.
Problemele consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron, idem, .53).
MMDLIV. Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare, fuziune,
instalarea unor noi proceduri. Facand parte din personalul de conducere, trebuie sa fac fata
unor elemente care ies din modul meu obisnuit de gandire, deoarece este vorba despre
ceva nou, dar mai ales deoarece sunt constient de dificultatile mele de a manui anumite
instrumente procedurale. Pe scurt, ma simt putin pierdut si uneori, chiar ma indoiesc de
competenta mea , de calificarile mele pentru acest post. Si in acelasi timp nu-mi pot
permite sa recunosc ca ma simt depasit.
MMDLV. Prin urmare, schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza:
ea arata o imagine devalorizata si ii zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile
neglijeaza mult prea mult acest gen de criza interioara care va genera conflicte
interpersonale.
MMDLVI. Dincolo de impactul intrapersonal, stresul actioneaza si intr-un mod
colectiv asupra organizatiilor. Acesti factori umani au mai multa importanta decat ne
imaginam . Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar fi :
1. Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este
previzibila .Daca suntem anuntati cu o perioada de timp data inainte ca vom
schimba postul, schimbarea este cu mult mai facil de acceptat. Daca acest
lucru ni se impune in mod neanuntat , cu siguranta stresul va fi cu mult mai
mare.
2. O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres : daca
simtiti ca nu aveti nici o marja de manevra , oricand va sunt impuse anumite
lucruri, in afara obligatiilor, nivelul de stres creste.
3. O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai
generatoare de conflicte (daca nu sunteti de acord cu aceasta schimbare,
sunteti supus unui stres suplimentar).
MMDLVII. Problema concedierilor/reducerilor de personal este , asa cum am
stabilit anterior , uneori un factor de motivatie pentru resursele umane care raman in
organizatie, alteori un factor de stres. Nimeni nu indrazneste sa vorbeasca despre
degresare, toti prefera sa vorbeasca despre reducerile de personal(down sizing la anglo-
saxoni). In ultimii ani,in toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive.
Consecintele nu sunt doar sociale(generarea unor stari conflictuale organizatioanle si in
afara acestora), ci chiar medicale.Un studiu (Patrick Legeron,op.cit.,p.54) interesant a fost
intreprins asupra a 981 de salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei, tara care a
cunoscut o importanta criza economica, cu un procent de somaj ajungand de la 3,4 % in
1990 la 18,9% in 1993. Cercetatorii au comparat trei perioade : 1991, chiar inainte de
reducerea de personal, 1993, anul cel mai greu, si chiar 1995, cand situatia a inceput sa se
redreseze. Rezultatele sunt edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre reducerile de
personal si pensionarile medicale . Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai
mare /chiar de trei ori cand reducerile de personal au fost masive.Riscul anumitor boli, in
special musculare, a crescut de zece ori. Daca se tine cont strict de punctul de vedere al
rentabilitatii , costul financiar al acestui absenteism si al acestor imbolnaviri nu a redus
decat cu 8-13% economiile realizate datorita concedierilor. Evident ca factorii de decizie
nu au nici un motiv sa renunte la aceste concedieri , asumandu-si riscurilor situatiilor
stresante sau conflictuale pe care le genereaza.
MMDLVIII.
MMDLIX. 6.6 Sentimente iluzorii generate de procesul de schimbare
organizationala
MMDLX.
MMDLXI. Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui
numar de mecansimee foarte simple. Totusi, in legatura ce cele mai multe dintre ele avem
o viziune eronata, iluzorie, asa cum am numit-o aici, atat cei care privim din exterior ,
sibiectiv, comportamentul organizational, cat si persoanele care conduc acest
comportament-managerii.
MMDLXII. O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict
nu poate constitui aceasta afirmatie decat un mit al procesului de schimbare. Orice
schimbare necesita o adaptare, fiind imposibil sa se efectueze o schimbare fara a se
suporta un stres. Ceea ce este de luat in considerare , este de a efectua schimbari, generand
sresul indus. O schimbare, are in mod inevitabil un impact, daca nu conflictual, cel putin
socant asupra individului.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie, este asa
cum aratat anterior, o sursa de stres si de conflicte intrapersonale, ce vor genera conflicte
interpersonale.
MMDLXIII. Schimbarea se poate efectua instantaneu este o alta
precizare mitologica, intalnita in comportamentul organizational. Ne imaginam, ca intr-
o perioada limitata, orice resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze unei schimbari.
Intre momentul in care are loc schimbarea, si cel in care aceasta este asimilata, digerata,
exista etape importante pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le gestionam.
Fiinta umana nu actioneaza informatizat, fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu
unul nou; nu dispune nici de un buton on-off care sa permita modificarea unui indiivid si
trecerea lui magica dintr-o stare in alta intr-o clipita. Ignorarea acestui principiu
fundamental al dimensiunii psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. Iata
cum explica Patrick Legeron(Ibidem,p.38) conflictele sef-ierarhic-subordonat in
comunicarea organizationala.In cadrul intreprinderii noastre , functiile si
responsabilitatile mele au fost redefinite. Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au
incredintat altele. Trebuia sa devin operational de pe azi pe maine , dar mi-au trebuit mai
multe saptamani pentru a ma adapta. Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine
aceasta perioada de ezitare.
MMDLXIV.
MMDLXV. Doar marile schimbari suscita conflicte majore un alt mit al
schimbarii care ignora faptul ca problemele , chiar conflictele organizationale pot fi
generate in momentul unor schimbari minore, cum ar fi mutarea intr-un sediu nou al
organizatiei. Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor
pentru o intreprindere, poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. In serviciul meu
s-au petrecut destule schimbari in ultimii ani. Initial a trebuit sa ne mutam , deoarece
sediile devenisera prea mici. Apoi, acum doi ani , intreprinderea a fost preluata de un mare
concern international . Pentru mine, toate aceste schimbari nu au constituit o problema
majora. In schimb, tocmai ne-am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu
aceeasi colegi. Acest lucru reprezinta pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat.
MMDLXVI. Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori.
In timpul unei restructurari sau al unei fuziuni care nu antreneaza planul social , ei
sunt mirati de faptul ca unele persoane pot fi nemultumite sau au dificultati de
adaptare. Resursele umane care, de zece, douazeci sau treizeci de ani au capatat
anumite obiceiuri de functionare, anumite modalitati de a proceda si care sunt
confruntati cu o schimbare , chiar fara amenintarea de concediere, nu pot scapa de
stres, de conflictele intrapersonale si de cele interpersonale.
MMDLXVII. Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la
schimbare -dificultatea de adaptare este interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta
consideratie, de asemenea nerealista cu privire la schimbarile organizationale.S-a
descoperit insa, in mod paradoxal, ca cei care au investit cel mai mult in intreprindere, au
resimtit cele mai mari dificultati la schimbare. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei
mai putin performanti le vor pune probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi,
fragili. Ideea conform careia conducerea nu este procupata de problema stresului , ca
aceasta este pentru micii salariati si deci pentru cei slabi, este nu numai falsa , ci si
periculoasa . acest personal de conducere va fi in mod inevitabil expus stresului si ii va
resimti efectele negative. In acelasi timp se vor dezvolta conflictele intrapersonale,
personalul riscand sa dezvolte un sentiment de culpabilitate , ca si cum sentimentul de a
avea dificultati de adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune, dovada ca nu
sunt superiori colaboratorilor lor. La primul mit, potrivit caruia schimbarea se poate
efectua fara durere, se aduga un altul, la fel de daunator:Oamenii cei mai putin
competenti , cei care nu fac corp comun cu organizatia, sunt cei ce pun intotdeauna
probleme.
MMDLXVIII. Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat-
atunci cand introduc o schimbare, organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va
fi de-acum viitorul. Ne-am modificat de curand strategia comerciala. Nu mi-a fost deloc
usor sa invat noile tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Dra cel mai greu mi-a fost sa ma
aud spunand ca ceea ce faceam inainte nu era grozav. Am avut sentimentul ca nu aveam
dreptul sa privim inapoi ca ne pierdeam istoria. Si ca in plus , nu aveam de ce sa fim
mandri. S-au generat multe stari conflictuale cu noi insine si cu ceilalti.(Patrick Legeron,
op.cit.,p.43).Memoria (colectiva sau individuala) prezinta o importanta majora pentru
oameni. In viata personala, avem cu totii experienta unor schimbari reusite , din care nu
lipsesc regretele, fie ele sentimentale sau de alta natura. Acceptarea trecutului, fara a-l
renega , este adesea mai eficienta decat refularea pentru a ne permite sa progresam.
MMDLXIX. In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat
schimbarile pozitive(cum ar fi promovarile in functie) cat si schimbarile
negative(fluctuatiile de personal). Oricat de ciudat ar putea parea, o promovare poate sa fie
o sursa de conflicte intrapersonale, interpersonale si chiar organizationale. La prima
vedere, multi nu vad in acest eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si
financiar, garantia unei recunoasteri supreme.Totusi , aceasta schimbare il pune pe individ
intr-o situatie pe care o controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se
indoiasca de competentele sale. Pe de alta parte aceasta promovare il poate obliga sa
organizeze mai multe persoane si sa se afle sub privirea altora. Prin urmare expunerea la
stres si la conflictele interpersonale este mult mai mare.
MMDLXX. De asemenea la incheierea unui plan de concediere , poate aparea , la
cei care au fost crutati, un proces pe care psihologii il numesc stresul supravietuitorului ,
care este perfect analog celui produs la persoanele care au scapat dintr-o catastrofa
naturala sau de la o luare de ostatici. A priori, cei care au scapat de acest plan social au
totul pentru a se bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . totusi, deseori, ei isi
dau seama retroactiv de la ce au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de
riscurile care exista : abia dupa ce cade cutitul ghilotinei, el isi spune :Si eu as fi
pututAtunci apare anxietatea, atunci se dezvolta stresul.
MMDLXXI. Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de
culpabilitate :Cutare a fost concediat, dar nu o merita. Eu insumi , poate, as fi putut fi,
mai mult decat el, concediat.Sa adaugam, in sfarsit, durerea si regretele aduse de
pierderea unui coleg si/sau prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate fi,
in ciuda aparentelor, dificil de trait.

MMDLXXII.

MMDLXXIII.

MMDLXXIV. 6.7 Tehnostresul si conflictele organizationale

MMDLXXV.
MMDLXXVI. Calculatoarele , Internetul, posta electronica au fost concepute si
puse in practica pentru a ne facilita munca.
MMDLXXVII. Aceste noi mijloace de comunicare , impreuna cu tehnologia lor, care
evolueaza neincetat, cer utilizatorilor lor o permanenta adaptare. Si, exact ca virusurile
care intra insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor noastre, tehnostresul
poate ataca fiinta umana si poate genera stari conflictuale. Noua tehnologie, cea care
invadeaza progresiv toate sectoarele activitatii umane , poate face realmente indivizii sa
sufere. Exista in organizatii tehnofilii(acele resurse umane pasionate de informatica si de
beneficiile mileniului trei ) si tehnofobii(acele resurse umane care au instinctiv o
reticenta, o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ).
MMDLXXVIII. La toti, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de
urgenta, un mod de comunicare indreptat spre aparate si din ce in ce mai putin spre
semenii nostri , toate acestea altereaza functionarea psihica si pot genera nervozitate,
tensiune, anxietate , insomnie si chiar stari conflictuale. Ne punem totusi intrebari legate,
in mod legitim, de efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe
acesta cale o provocare pentru a le atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o
organizare adaptata mediului celor care le utilizeaza.
MMDLXXIX.
MMDLXXX.
MMDLXXXI.
MMDLXXXII.
MMDLXXXIII.
 MMDLXXXIV.
MMDLXXXV.
MMDLXXXVI. 6.8 Motivatia in munca in organizatiile
autohtone,
MMDLXXXVII. cauza generatoare de conflicte
MMDLXXXVIII.
MMDLXXXIX. Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme :
un sistem al recompensei si unul al pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate
pozitive au tendinta de a se dezvolta. Invers, comportamentele urmate de rezultate
negative tind sa se diminueze. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al psihologiei au
permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea in creier a
unor structuri nervoase in jurul hipotalamusului, denumita centrul placerii.Conform lui
Patrick Legeron(idem,op.cit.,p56, apud Routtenberg,A,The reward system of the brain,
Scientific American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste foarte
bine ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o faca cu
regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc o intarire. Aceasta intarire poate lua
aspectul unei recompense materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie obtinuta si prin
stimularea centrului electric al placerii sobolanului.Tot la animale se poate obtine si o
diminuare, sau chiar suprimare a anumitor comportamente prin utilizarea unor proceduri
de pedeapsa :sobolanul primeste un soc electric de fiecare data cand se deplaseaza de
partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea directie.
MMDXC. Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza
extrem de intens emotiile, cum ar fi placerea (cu recompensa) si frica, agresivitatea, starile
conflictuale(cu pedeapsa ) si determina motivatia. In domeniul muncii se constata o
crestere foarte mare a consecintelor neplacute, a ceea ce in general putem numi frustrari.
Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie
surse permanente de conflicte organizationale.
MMDXCI. Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin
psihologic, deoarece, daca sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu
bucatele de carne, fiinta umana are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie,
in egala masura, de recunostinta, atentie si/sau afectiune. Cele doua aspecte material si
psihologic- sunt esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional.
MMDXCII. Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in
sistemul public sunt precare , nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru
emotional , ci sunt generatoare de conflicte.
MMDXCIII. Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia
intrinseca este cea care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de
obicei, autoaplicata( a se vedea Johns, Gary,op.cit.,p.152). Motivatia extrinseca este cea
care provine din mediul de munca exterior sarcinii, si este aproape invariabil aplicata de
catre sistemul managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile
materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite
cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte,
pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul ca
nevoile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de
consum, ideologia de a avea si nu aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai
este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel mai recent program de
calculator.Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer din ce in ce
mai multte calificari, sa invatam informatica, englezaDar salaariul nu se schimba. Ar
trebui ca relatiile sa fie altele, de tipul imi dau, imi dai.Recunostinta afectiva este un
aspect, insa incomparabil cu aspectul economic( a se vedea Patrick Legeron,
op.cit.,p.58). Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in
raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea
performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru mangementul
public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia egalitara, egalitarista,
realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de conditiile de
vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale.
MMDXCIV. Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete
normal, insa si evaluarea invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari
conflictuale- dupa ce li s-a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult,
asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte, initiata de management, tocmai cu
scopul de a gestiona conflictele.Astazi, individului I se cere sa se implice afectiv in
munca sa: se doreste ca el sa-si iubeasca munca, sa obtina placere si sa I se dedice trup
si suflet.
MMDXCV. Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in
sensul suferintei si al stresului, putand genera conflicte intrapersonale si chiar
organizationale.Caci, ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca Dumneavoastra
este locul in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa
dati dovezi deiubire. Dar ce inseamna a iubi munca? A zambi, a fi bine dispus, dar
si a sacrifica totul . Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul
recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de angajare folosesc din ce in ce mai mult
registrul afectiv: Dati un sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre,
O sa va placa sa lucrati cu noi. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate
nu este numai sa contribuie la eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele
tehnice sau intelectuale, aceasta tinand oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se
asteapta la nivel organizational de la ei este sa dea un pic din sufletul lor, sau cel putin
din emotiile lor.
MMDXCVI. Propriu zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in
comportamentul organizational nu este un lucru rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde
deriscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Conflictele intrapersonale in
organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva. Exista manageri care
chestionati fiind Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ? raspund Munca.
Evident ca aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate , in
masura in care creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in
momentul in care resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament, sunt
motivate egalitar, egalitarist, in raport cucelelalte(fenomen resimtit astazi in
managementul public autohton).
MMDXCVII. Patologia medicala foloseste termenul de
workaholics(dependenta de munca). Notiunea a aparut in Statele Unite in urma cu
douazeci de ani , cu ocazia unor anchete publicate in Wall Street Journal din New
York .Conform cu Patrick Legeron aceasta ancheta, realizata asupra a teri sute de
 directori ai celor mai mari intreprinderi americane, arata ca cei mai multi dintre ei
lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de ore pe saptamana , ca faceau deseori
deplasari in interese de serviciu (intre sase si zece pe luna ) si ca, din punctul lor de
vedere , viata profesionala si cariera contau mai mult decat viata familiala sau
sanatatea.(Ibidem).
MMDXCVIII. Acesti cramponati de slujba nu reprezinta o specie proprie
seferelor inalte ale organizatiei , chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de
raspundere. In Statele Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia
activa.
MMDXCIX. Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de
cele mai multe ori exceleaza) , ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de
aceasta. Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau vacante se simt rau, nesatisafcuti,
sunt implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale , si in consecinta, se
implica si mai mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si
relationale, aceste resurse umane isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand
organizatia traverseaza o criza , au de cele mai multe ori foarte putine resurse personale
pentr a-I face fata si, literalmente ,se prabusesc.
MMDC. Evident ca workaholic-smul reprezinta mult mai rar o probelma in
organizatiile autohtone decat in cele americane. Daca pentru managementul american
dilatarea zilei de munca , pentru a crea imaginea eficacitatii este o problema , pentru
managementul autohton problema fundamentala o constituie inca comprimarea zilei
de munca. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari
conflictuale)? Datorita lipsei de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul
public. Nesatisfacerea nevoilor fundamentale, fiziologice(cu atat mai mult intr-o
societate de .consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de
conflicte organizationale. Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta teorie cu privire
la motivatiile in munca si anume Toeria ERD a lui Alderfer , o teorie a motivatiei
bazata pe nevoi si constituita din trei niveluri ierarhice : nevoile de existenta, nevoile de
relatii si nevoile de dezvoltare. Cele mai pregnante sunt nevoile existentiale.
Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera in permanenta stari
conflictuale pentru resursele umane organizationale si insatisfacerea nevoilor de
relationale si a celor de dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi gestionate si
prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat
nevoile sa fie satisfacute, tinandu-se cont de structura acestora pe care psihologii o
recunosc a fi ierarhizata.
MMDCI.
MMDCII.
MMDCIII.

MMDCIV. BIBLIOGRAFIE
MMDCV. SELECTIVA
MMDCVI.
MMDCVII.
MMDCVIII.
MMDCIX. Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize,
Abordarea psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998.
 MMDCX. Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America.
New York, SUA, Atheneum, 1985.
MMDCXI. Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to
Crisis Response. Praeger, New York,1991.
MMDCXII. Ceauu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucureti, 1993
MMDCXIII. Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului
resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003.
MMDCXIV. Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor,
Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996.
MMDCXV. Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002.
MMDCXVI. Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999.
MMDCXVII. Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura
Dacia, Cluj- Napoca, 1995.
MMDCXVIII. Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti,
1997.
MMDCXIX. Hall Richard, Organizations. Structures, Processes and
Outcomes ,Prentice-Hall International.Inc.,1996)
MMDCXX. Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare,
Ed.Polirom, Iasi, 1999.
MMDCXXI. Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas ,
Bucuresti,1983.
MMDCXXII. Johns Gary, Comportament organizational, Ed.
Economica,Bucuresti,2002.
MMDCXXIII. Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001.
MMDCXXIV. Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge,
Massachusetts, Harvard U.P., 1972.
MMDCXXV. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed.
Economica, Bucuresti, 2001.
MMDCXXVI. McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin
Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996.
MMDCXXVII. Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis
Management, Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998.
MMDCXXVIII. Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de
interactiune educationala, Ed.Polirom,2003.
MMDCXXIX. Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres,
Bucuresti,1996.
MMDCXXX. Paa Florin, Managementul strategic, n Tribuna economica,
numrul 12/1997.
MMDCXXXI. Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New
Jersey, 1995.
MMDCXXXII. Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone
Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992.
MMDCXXXIII. Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is
under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987.
 MMDCXXXIV. Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura
Luceafarul, 2003.
MMDCXXXV. Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa
actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996.
MMDCXXXVI. Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica
S.A., Bucuresti, 1995.
MMDCXXXVII. Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts,
Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998.
MMDCXXXVIII. Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica,
Bucuresti,2001.
MMDCXXXIX. Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament
organizational,Ed.Polirom, 2003.
MMDCXL. Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura
Paideia, Bucuresti,1993.
MMDCXLI. Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies
and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992.
MMDCXLII.
MMDCXLIII.