ROLUL COMUNICRII CA INSTRUMENT MANAGERIAL

Veronica Ioana LUMPERDEAN

Abstract Communication and management are elementary and complementary subjects for a successful business. The purpose of this paper is to explain these terms which are representative for the fields they name as well as the relation between them. As management is the field supporting both business operations and activity planning, their coordination, the organization of labour force and the pre-established objectives, the process of decision making and the implementation of these decisions, the coordination of the hierarchical levels, the setting up and the supervision of the external activities, budget management and, of course, the checking and the assessment of the activities carried out cannot operate in the absence of communication processes. In conclusion, communication as a managerial tool serves to establish good and non-conflictual interhuman relations in order to reach some common goals. Comunicarea i managementul sunt discipline complementare i elementare pentru succesul unei afaceri. Cunotinele de management sunt eseniale ntr-o afacere, ns tot la fel de importante sunt i cele legate de modalitile de comunicare i felul n care un manager tie sau nu s interacioneze cu echipa sa. A fi manager nu nseamn doar a ine n fru afacerea, ci mai ales nseamn a ti s coordonezi o echip, s ai abiliti de lider, s comunici. Ce nseamn managementul i a fi un bun manager? i mai ales la ce ajut comunicarea n tot acest proces? Orice organizaie are un mananger. Dar ce nseamn de fapt management? La 29

Veronica Ioana LUMPERDEAN cadru didactic asociat Departamentul de Comunicare i Relaii Publice, Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

nceputul anilor 40, managementul nu exista ca disciplin propriu-zis. Era doar un fel de a analiza ceea ce se ntmpla n contabilitate, vnzri, psihologie, relaii cu fora de munc, etc. Peter Drucker, unul dintre cei mai mari specialiti din lume n management, consider c acele cri care pretindeau c vorbesc despre management preau doar lucrri de anatomie uman care ar analiza doar un muchi al corpului cotul, de exemplu fr ca mcar s menioneze braul1. Prin urmare, Drucker a ncercat s rspund la ntrebarea: Ce este managementul?, ce face el?2. Rspunsul: managementul este un organ, iar organele pot fi definite doar prin funciile lor3. Fiind organul specific al ntreprinderii4, managementul are ca funcie principal conducerea acesteia, apoi conducerea managerilor i, nu n ultimul rnd, conducerea salariailor i a muncii.5 Pentru secolul XX avem interpretri mult mai evoluate pentru termenul management, perioada fiind chiar denumit epoca managementului6. Astzi managementul este sursa vital a unei afaceri. Nu avem

afacere fr management. Este esenial ca orice tip de organizaie, care dorete s desfoare o activitate n deplin concordan cu societatea n care exist, s-i nceap activitatea avnd la baz un plan prestabilit, o strategie de management atent gndit deoarece (...) managementul reprezint un aspect vital al funcionrii sistemelor organizaionale i sociale, n special n condiiile epocii moderne, marcat de creterea complexitii tehnologice i informaionale, de transformrile radicale produse la nivelul structurii sociale, de tendinele de globalizare a economiei i, sau mai ales, de schimbrile spectaculoase produse la nivel organizaional7. n acest context considerm necesar intervenia structurilor manageriale care vor adapta organizaia la toate schimbrile survenite. Managementul are n vedere n primul rnd oamenii. Are ca obiectiv principal implicarea acestora n sarcinile pe care le au de ndeplinit, eficiena cu care acestea sunt efectuate fiind un parametru foarte important, inndu-se mai ales cont de

Jack Beatty, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, traducere de Brndua Scarpet, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 79. 2 Ibidem, p. 81. 3 Ibidem. 4 Ibidem. 5 Mihaela Vlasceanu, Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 285, explic etimologia termenului de management care deriv din latinescul manus agere (a lucra cu mna), ce a fost apoi preluat n limba francez, sub forma le manege (dresajul calului, clrie, col de echitaie) i n cea italian, sub forma maneggiare (a dresa i a ine n fru un cal). n limba englez corespondentul cuvntului manus este reprezentat de verbul to manage, care, la rndul lui are o multitudine de sensuri, printre care: a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfrit, etc. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager i management care, n limba romn, sunt folosite cu semnificaia de conductor, respectiv conducere. 6 Ibidem, p. 285. 7 Ibidem
1

30

faptul c managementul implic munca mpreun, n echipe. Managementul se ocup de planificarea activitilor, coordonarea acestora, organizarea forei de munc i a obiectivelor prestibilite, coordonarea nivelelor ierarhice, gestionarea bugetului i bineneles controlul i evalurile n urma activitii desfurate. Aceste funcii ale managementului vin s sprijine munca n cadrul organizaiei, aducnd un plus de dinamism acesteia. Indivizii organizaiei i anume fora de munc vor fi primii care vor beneficia sau nu de rezultatele strategiei de management, pentru c ei sunt cei care execut sarcinile trasate n vederea atingerii obeictivelor. Avem aici un cerc nchis, i anume: nu vom avea rezultatele scontate dac sarcinile nu vor fi clare i mai ales bine trasate, dac fora de munc nu va fi stimulat i motivat suficient i dac nu vom ine cont de dorinele acesteia. De aceea, punctele tari ale indivizilor ar trebui s fie puse n eviden i ar trebui s se ncerce ameliorarea punctelor slabe. Apare aici o dorin de integrare a oamenilor n aciuni comune, care implic anumite responsabiliti i riscuri. Orice organizaie pretinde angajailor ei asumarea unor angajamente i respectarea obiectivelor i valorilor comune. Managementul este cel care ofer fiecrui angajat capacitatea de a crete, de a se dezvolta n interiorul organizaiei. Fiecare membru trebuie s-i analizeze scopul pe care dorete s-l ating i s-i asume responsabilitile necesare. Astzi

managementul este definit astfel: acel proces prin care se coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficien8. Aadar managementul presupune un ef care se ocup de ndeplinirea funciilor de conducere. Managerul va utiliza ntotdeauna procesele comunicrii pentru a se face neles, pentru a coordona activitile afacerii sale, pentru a lua decizii i a le implementa, pentru a ncheia contracte de parteneriat i colaborare etc. Comunicarea este, din punct de vedere managerial, procesul prin care oamenii sunt informai i ndrumai pentru a obine rezultate ct mai bune. A comunica eficient nseamn nu numai a-i pune gndurile n ordine i a le prezenta ntr-un mod accesibil, ci i a le exprima ntr-un fel care s capteze atenia receptorului9. Comunicarea face posibil interaciunea dintre membrii colectivitii de munc. Aceast colectivitate este ns ntotdeauna subordonat unui manager; el ar trebui s fie primul care s stabileasc puni de legtur ntre membrii organizaiei, printr-o comunicare atent i eficace. Prin comunicare, activitile organizaiei se vor derula corect. Un bun manager va folosi comunicarea pentru a se face neles, pentru a transmite receptorilor si mesajul exact aa cum l gndete, n vederea obinerii feedbackului pe care l preconizeaz n momentul iniierii procesului comunicaional. Toate aceste elemente de comunicare stau la baza

8 9

Ni Dobrot, (coord.), Dicionar de economie, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 285. Kate Keenan, Ghidul managerului eficient, cum s comunici, traducere de Antoaneta Paraschiv, Bucureti, Rentrop&Straton, Grup de Editur i Consultan n Afaceri, 2002, p. 59.

31

proceselor intrapsihice, cu ajutorul crora indivizii unei organizaii vor reui s stabileasc legturi interumane10, care vor fi baza unei bune activiti de management att intern ct i extern. Nici un manager nu va dori s dezinformeze, s induc n eroare, deoarece dezavantajele n acest caz vor fi de partea lui. Comunicarea este un as n mneca managerului11, dac tie s-i ordoneze gndurile i s codifice n aa fel mesajul nct receptorul s aib capacitatea de a-l decoda i nelege. Doar aa atenia acestuia va fi captat. Angajaii vor primi exact ceea ce li se va oferi. Nimeni nu se va obosi s ncerce s neleag un mesaj dac acesta nu a fost complet sau nu a fost n concordan cu structurile interne de nelegere ale fiecruia. ntr-un astfel de caz, receptorul prefer s fac abstracie de mesajul respectiv, ca i cum nici nu l-ar fi receptat, sau s dea de neles c

nu tia c mesajul i-a fost adresat tocmai lui. Managerul trebuie s aib n vedere i latura emoional a individului i s acorde atenie, virtual, fiecrui receptor n momentul transmiterii mesajului deoarece descrierea de mai sus se potrivete i unui individ care s-ar putea simi ofensat deoarece mesajul nu a fost clar pentru el i prin urmare nu i-a acordat atenie. Pentru management, informaiile reprezint conditio sine qua non. Acelai lucru poate fi spus despre procesul de comunicare din interioarul oricrei organizaii, dat fiind c n cadrul fiecrie organizaii informaia trebuie s ajung la instana (persoana sau secia) potrivit i la momentul necesar. Altminteri informaia i pierde valoarea12. Credibilitatea este foarte greu de ctigat ntr-un mediu n care informaiile circul att formal, ct i informal. Auditoriul va asculta ntotdeauna ce are eful de zis, ns acesta din urm nu poate avea niciodat sigurana c a fost urmrit pn

Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicrii, teorii i metode, traducere de Luminia i Florin Botoineanu, Iai, Editura Polirom, 2002, p. 14-16, definete comunicarea astfel: ()comunicarea reprezint ansamblul proceselor prin care se efectueaz schimburi de informaii i de semnificaii ntre persoane aflate ntr-o situaie social dat. () Comunicarea reprezint aadar un act social, deliberat sau involuntar, contient sau nu. Ea este n orice caz unul dintre actele care stau la baza legturii sociale i sintetiznd ideea ct se poate de corect a teoreticienilor noii comunicri (n special Watzlawick) nu poi s nu comunici. 11 Un indice al bunei comunicri este gradul n care eful i subordonatul cad de acord n chestiuni de serviciu i fiecare este sensibil la punctual celuilalt de vedere. () Un sondaj efectuat pe 32000 de angajai n Statele Unite i Canada i-a solicitat pe acetia s ordoneze sursele de informare din organizaie conform preferinelor i, independent, dup situaia curent () eful direct este att sursa curent pentru cele mai multe informaii ct i cea preferat. n plus, percepia c efii au o bun capacitate de a comunica tinde s se coreleze pozitiv cu performanele organizaiei, astfel nct pentru orice organizaie devine dezirabil o bun comunicare ntre ef i subordonat. vezi: Gary Johns, Comportament organizaional, traducere de prof.univ.dr. Ioan Ursachi, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 327. 12 J.J.Van Cuilenburg, O.Scholten, G.W. Noomen, tiina comunicrii, versiune romneasc i studiu introductiv de Tudor Olteanu, Bucureti, Editura Humanitas, 1998, p.98.
10

32

la capt i crezut: Dac asculttorii nu deduc, din ceea ce le spui sau din modul n care le spui ceva, c eti credibil, ai puine anse s fii urmrit pn la capt. Este clar c atunci cnd oamenii nu ascult sau nu acord atenie lucrurilor care le sunt comunicate, ei i vor aminti numai o mic parte din ele. i de aici pn la completarea mesajului n mod eronat mai este doar un pas13. Se observ astfel ct de important este comunicarea n mediul managerial, dar i ct de mult tact este nevoie pentru a fi gestionat corect. Mesajele trebuie s fie clare, s informeze corect i n acelai mod pe toat lumea. Nu exist loc de interpretri i intuiie. Etica profesional trebuie s fie foarte bine cunoscut de ctre un manager eficient14. Un bun manager va ti c fr o comunicare eficient i va fi imposibil s-i lmureasc oamenii cu privire la ateptrile lui, s-i motiveze i s-i determine s aib suficient ncredere n el ca i lider. n cazul n care decodificarea mesajului a fost fcut corect de ctre receptor, se poate spune c procesele comunicaionale au fost utilizate cu succes, au dat feedbackul

ateptat i au fcut posibil desfurarea eficient a activitii organizaiei15. Ca instrument managerial, comunicarea are rolul de a stabili relaii interumane bune, neconflictuale i care au la baz realizarea unor scopuri comune: Creterea nivelului de calificare, necesitatea de a-i mobiliza pe salariai pe calea obiectivelor n schimbare, n scopul de a exploata la maximum fora lor de munc, evoluia formelor de producie (...) se aseamn cu nite factori susceptibili de a explica rolul obiectiv crescnd al comunicrii.16 Mananagerul trebuie s dea importan oricrui individ i prerilor acestuia, fr a-l contrazice dur, chiar dac nu este de acord cu interlocutorul su. Exist modaliti mai subtile de a-l face pe individ s neleag dificultatea punerii n practic a ideilor sale sau poate chiar imposibilitatea realizrii lor. Un refuz categoric pe un ton ridicat va duce la nemulumire, frustrare i demotivare. Individul respectiv va refuza s mai comunice cu managerul su. n aceste condiii este de la sine neles c toat lumea va avea de suferit. Uneori sintagma

Kate Keenan, op.cit., p.9. Pentru informaii suplimentare, vezi *** Etica i eficiena profesional, Ediia a II-a, traducere de Violeta Chiriac,Bucureti, Editura Bic All, 2005, p. 23-55 15 Putem completa informaiile aici cu date din J.J.Van Cuilenburg, O.Scholten, G.W. Noomen, tiina comunicrii, versiune romneasc i studiu introductiv de Tudor Olteanu, Bucureti, Editura Humanitas, 1998, p.98, care citndu-l pe Goldhaber spun: comunicarea organizaional este un proces care presupune crearea i schimbul de mesaje n snul unui sistem relaional de interdependene (mai exact comunicarea organizaional este un proces de creare i schimb de mesaje n interiorul unei reele de relaii interdependente care s se conformeze incertitudinii mediului). Goldhaber pune accentul pe schimbul de informaii necesare organizaiei. Schimb care poate fi vertical (de la vrf la baz ori invers) sau orizontal (conlucrarea la acelai nivel ierarhic). Alturi de acest schimb de informaii utile, n interiorul fiecrei organizaii are loc un trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. 16 Stephane Olivesi, Comunicare managerial, traducere de Mona Moldoveanu i Valentina Pricopie, Editura Tritonic, Bucureti, 2005, p.8.
13 14

33

zic ca ei, dar fac ca mine poate fi de folos n momentul n care se dorete prentmpinarea unui conflict intern. Recunoaterea valorilor individuale la locul de munc va motiva i stimula individul spre a obine performanele pe care managerul le ateapt. Arta de a menine echilibrul ntre ceea ce atepi i ceea ce i se ofer este cheia spre succesul profesional ca manager. Motivarea n cmpul muncii este rezultatul unor necesiti individuale naturale, pe care omul simte c trebuie s le ndeplineasc. Satisfacerea trebuinelor a fost i va fi ntotdeauna un fundament n motivarea interioar a structurii umane n momentul deciziei de a ntreprinde ceva. Comportamentul fiecruia dintre noi este astfel conceput nct s ndeplineasc scopurile propuse voluntar sau involuntar. Dei de cele mai multe ori individul acioneaz n baza unui raionament, situaiile n care instinctul prevaleaz nu au lipsit niciodat. n cadrul unei organizaii, motivaia este esenial pentru ca productivitatea s fie la nivelul ateptrilor. Un manager va trebui ntotdeauna s gsesc acele modaliti de motivare a personalului care s-l determine s depun efortul dorit n scopul atingerii obiectivelor care sunt de realizat. Motivarea trebuie s vin ca o soluie att pentru angajat, ct i pentru angajator. Vor trebui s fie satisfcute att trebuinele de ordin individual, ct i cele de ordin colectiv. Corelarea satisfacerii nevoilor ambelor pri va fi o sarcin dificil pentru manager. n ajutorul su

va veni procesul comunicaional, prin care acesta va ncerca s aduc acele argumente angajatului care s-l motiveze pe acesta s munceasc la standardele solicitate, dar i cu un scop individual. Comunicarea i motivarea merg mn n mn. Prin simplul fapt c un manager va ti s comunice cu angajaii si, va ctiga ncrederea acestora, iar ei vor fi motivai s munceasc. Iar dac va ti s aprecieze asta prin avansri, prime, mrirea salariului etc., va fi surprins de ct de motivai i competeni pot fi angajaii si17. Situaiile n care exist o reticen fa de o conversaie cu managerul, de teama respingerii, sunt destul de des ntlnite. Un manager bun trebuie s simt acest lucru i s ncerce remedierea lui prin programe de ncurajare a membrilor organizaiei de a se exprima deschis, de a veni cu idei i de a ncerca implementarea lor dac sunt conforme cu cerinele organizaie. n mediul democratic i al economiei de pia n care funcioneaz n zilele noastre marea majoritate a organizaielor din lume, munca n echip este esenial. Ea nu se va putea contura pe un fundament lipsit de comunicare Producia se realizeaz n locul n care se materializeaz influena comunicrii18. Existena mai multor echipe de munc n cadrul aceleiai organizaie face dificil supravegherea numai de ctre managerul general. De aceea munca n echip este de obicei subordonat unui director de

Pentru alte informaii despre motivare i arta de a obine performane deosebite ca manager, vezi i Zig Ziglar i Jim Savage, Motivaia, o cale spre performane deosebite, cum s obinei tu i ceilali rezultate excelente, Businessteach, Internatinal Press, Bucureti, 1999, p. 88-196. 18 Stephane Olivesi, op.cit., p.51.
17

34

echip. Acesta trebuie s aib capaciti comunicaionale foarte dezvoltate, pentru a-i putea susine echipa, pentru a ncuraja libera exprimare a membrilor acesteia, pentru a stabili legturi cu celelalte echipe partenere i mai ales pentru a pune bazele unei bune nelegeri ntre echip n ansamblul ei i manager, dar i ntre fiecare membru al acesteia i manager. Un individ introvertit nu va fi niciodat un lider sau un manager bun, nu va avea o echip unit cu capaciti maxime de performan. Prima metod folosit pentru a aprecia inteligena unui conductor este s-i priveti pe oamenii din jurul su Niccolo Machiavelli19. Capacitatea de a fi un bun conductor sau un bun lider20, este primordial n momentul prelurii unei funcii de conducere, fie ea la un nivel ierarhic inferior sau superior. Succesul acestei iniiative va veni doar dac persoana n cauz contientizeaz acest fapt. Dac a fi un bun lider/conductor este sau nu un talent, este discutabil. Cert este ns, c atunci cnd individul dorete s aib eficien maxim, succes att personal ct i cu echipa pe care o reprezint, va ncerca s-i cultive acel talent (dac l posed) sau s devin talentat (dac nu este). Cum ar putea o persoan s devin talentat n ale conducerii? Rspunsul
19

este simplu: prin perseveren i munc zilnic n acest sens: Arta de a conduce se nva zilnic, nu ntr-o singur zi21. Prin nvare, consiliere, lectur, discuii, dialog i comunicare, etc. perseverente, talentul de lider nu va ntrzia s surprind individul zi de zi: Ceea ce conteaz cu adevrat sunt aciunile voastre de zi cu zi, privite pe termen lung. (...) Dac investii mereu n perfecionarea talentului de lider, rezultatul va fi o dezvoltare armonioas, realizat ns de-a lungul timpului, nu ntr-o singur zi22, sftuiete John Maxwell (Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii). Ceea ce poate interveni este teama de a nu face fa provocrilor la care un conductor este supus. De aceea individul aflat n aceast situaie trebuie s-i exploateze la maximum toate acele puncte tari de care este contient c le are, ncercnd mereu s valorifice i punctele mai puin forte prin diferite mijloace deoarece capacitatea de a conduce este un cumul de talente, care n marea lor majoritate pot fi nvate sau perfecionate23. Aadar un manager trebuie s aib n primul rnd n vedere o strategie de management pentru propria persoan. Trebuie s aib n vedere i empatia care i va fi de un real folos. De aceea primul obiectiv pe care trebuie s-l ating este

John C Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Editura Amaltea, Bucureti, 2005, p152. 20 Liderul este o proecie a grupului, iar procesul care duce la apariia sa este unul foarte simplu: 1. grupul este un sistem aflat n stare de tensiune; 2. aceste tensiuni duc la apariia n grup a unor nevoi; 3. iar nevoile determin apariia unui lider. Liderul este aadar persoana care permite la un moment dat grupului s-i resolve nevoia sau nevoile dominante. vezi Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicrii, teorii i metode, traducere de Luminia i Florin Botoineanu, Iai, Editura Polirom, 2002, p.83. 21 John C Maxwell, op.cit., p.18. 22 Ibidem 23 Ibidem.

35

dezvoltarea capacitii de a comunica24, n primul rnd pentru a putea dobndi toate acele informaii care i vor servi la dezvoltarea sau perfecionarea talentului de manager i apoi pentru a putea aplica toate acestea n programul su de management att intern ct i exteren, deoarece comunicarea, ca instrument managerial, are i rolul de a stabili contacte externe agreabile i profitabile pentru companie. Mediul n care organizaia i desfoar activitatea o va influena ntotdeauna. Termenul de mediu este des ntlnit, el avnd o multitudine de semnificaii, de la aspecte ecologice pn la aspecte manageriale. ntr-un sens mai larg, termenul de mediu se refer la orice i oricine din afara unei organizaii, care poate influena pozitiv sau negativ respectiva organizaie. Evoluia oricrei organizaii, fie ea public sau privat, depinde foarte mult de mediu i este marcat de interdependenele cu mediul n care

i desfoar activitatea. Mediul este o condiie fundamental pentru rezultatele calitative i cantitative ale organizaiei25. n conformitate cu mediul se vor putea realiza strategiile de dezvoltare i funcionare ale organizaiei. Asigurarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale de care organizaia are nevoie pentru a funciona corect i pentru a se dezvolta nu este posibil, calitativ i cantitativ, fr a lua n considerare mediul i factorii acestuia: Evoluia factorilor de mediu constituie o important premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficiente, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitatea i oportunitile prezente i de perspectiv ale mediului ambiant26. Dac n interior managerul are uneori sprijinul efilor echipelor de lucru, n exterior doar el este cel care va stabili contactele cu partenerii de afaceri i colaboratorii. El va fi cel care va semna

Stephen R. Covey Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii, traducere i adaptare de Gina Argintescu Amza, Editura All, Bucureti, 1996, p.224-225 afirm A comunica - cea mai important aptitudine n via! (...) Dac dorii s intrai n relaie cu mine, s ma influenai (...) trebuie mai nti s m nelegei.(...) Prin urmare dac dorii s v nsuii cu succes comunicarea interpersonal, nu v putei mulumi numai cu o tehnic. Trebuie s v cultivai aptitudinea unei ascultri empatice, ntemeiate pe un caracter care s inspire ncredere, s trezeasc dorina n cellalt de a se deschide. Mai trebuie s facei i un CONT n BANCA AFECTIV; el v va permite un schimb de la suflet la suflet. 25 Infornaii relevante despre mediul organizaional ne ofer i Mihaela Vlsceanu (...) mediul reprezint o variabil important ce nu poate fi ignorat sub nici o form, n studiul organizaiilor. Aceasta nseamn c organizaiile nu pot fi imaginate ca funcionnd ntr-un vacuum, ci ntr-un mediu ale crui caracteristici influeneaz att membrii organizaiei (factorii umani), ct i structurile, procesele sau practicile sale. (...) n funcie de nelegerea mediului i a specificului su, de modul de proiectare i funcionare a organizaiilor n mediul despre care au neles c le este specific, putem evalua comparativ i nelege att organizaiile, ct i managerii, Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 139. 26 Ioan Lazr, Vinceniu Vere i Maria Mortan, Management general, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 2002, p. 80, vezi pe larg Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal, Le management sans frontiers, Les Editions D`Organisation, France, 1991.
24

36

contractele i va da mna cu acetia. Toate instrumentele comunicaionale pe care el folosete pentru comunicarea intern sunt aplicabile i n comunicarea extern. Comunicarea intern i cea extern merg mn n mn pentru realizarea unei imagini pozitive a organizaie i pentru atragerea i meninerea clinilor27. Concluzionnd putem spune c elementele prezentate pn acum au conturat un management intern i extern ideal. Managerii ncearc tot mai mult s stabileasc astfel de relaii n mediul intern al organizaielor lor, dar fac greeli pe care uneori nici nu le contientizeaz. Din dorina lurii unor decizii rapide, nu se informeaz suficient. De asemenea, din dorina de a fi foarte clari, accentueaz prea mult elemente majore, iar pentru cele minore nu le mai rmne timp, le amn, le redistribuie, poate chiar le uit, i astfel informaia se pierde. Tot din acelai motiv, timpul rmas exprimrii i altor preri va fi limitat sau va lipsi cu desvrire. Dar tiind c procesele comunicaionale nu sunt unidirecionale, managerul poate grei i datorit obstacolelor venite dinspre receptorii si; considernd c locul de munc are ca unic scop obinerea venitului lunar, c prezena lor acolo este doar pentru a produce ceva, nu i

pentru a se exprima liber, subordonaii ngreuneaz iniiativele de comunicarea bidirecionale ale managerului. Managerul trebuie s fie nelegtor cu cei din jurul su, trebuie s fie un bun asculttor, s nu coreleze un anumit individ cu o anumit situaie, s nu acineze preferenial i n defavoarea unui angajat, s asculte ntotdeauna ce au ceilali de spus, s ncurajeze libera exprimare, s recunoasc anumite performane i s le stimuleze, s ofere rspunsurile la timp, s pun ntrebri atunci cnd este cazul i s fie mereu echidistant. Echilibrul n activitatea de management este garania succesului. Procesul comunicaional este, aadar, un instrument managerial esenial, de o complexitate deosebit. Rolul comunicrii ca instrument managerial este de a facilita relaiile dintre oameni, de a stabili un mediu intern propice dezvoltrii organizaie. Managerii trebuie s fie contieni de faptul c perseverena n nvarea meseriei de conductor este punct pe ordinea de zi a agendei. Iar principalul talent pe care trebuie s-l dobndeasc sau s-l perfecioneze este acela de a comunica eficient pentru obinerea rezultatelor ateptate.

27

Pentru informaii suplimentare despre leadership, vezi Jean-Claude Abric, Psihologia Comunicrii, teorii i metode, traducere de Luminia i Florin Botoineanu, Editura Polirom, Iai, 2002, p. 83, Zig Ziglar i Jim Savage, Motivaia, o cale spre performane deosebite, cum s obinei tu i ceilali rezultate excelente, Businessteach, Internatinal Press, Bucureti, 1999, p. 19-32, *** Etica i eficiena profesional, p. 85-119

37

Bibliografie Abric, Jean-Claude, (2002), Psihologia comunicrii, teorii i metode, traducere de Luminia i Florin Botoineanu, Iai, Editura Polirom. Bartlett, A. Christopher, Ghoshal, Sumantra, (1991), Le management sans frontieres, France, Les Editions D`Organisation. Beatty, Jack, (1998), Lumea n viziunea lui Peter Drucker, traducere de Brndua, Scarpet, Bucureti, Editura Teora. Covey, R. Stephen, (1996), Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii, traducere i adaptare de Gina Argintescu Amza, Bucureti, Editura All. Cuilenburg, Van, J. J., O. Scholten i G.W. Noomen, (1998), tiina comunicrii, versiune romneasc i studiu introductiv de Tudor Olteanu, Bucureti, Editura Humanitas. Dobrot, Ni, (1999), Dicionar de economie, Bucureti, Editura Economic. Johns, Gary, (1998), Comportament organizaional, traducere de prof.univ.dr. Ioan Ursachi, Bucureti, Editura Economic. Keenan, Kate, (2002), Ghidul managerului eficient, cum s comunici, traducere de Antoaneta Paraschiv, Rentrop&Straton, Bucureti, Grup de Editur i Consultan n Afaceri. Lazr, Ioan, Vinceniu, Vere, Maria, Mortan, (2002), Management general, ClujNapoca, Editura Dacia. Maxwell, John, (2005), Totul despre lideri, atitudine, echip, relaii, Bucureti, Editura Almatea. Olivesi, Stephane, (2005), Comunicarea managerial, traducere de Mona Moldoveanu i Valentina Pricopie, Bucureti, Editura Tritonic. Vlsceanu, Mihaela, (2003), Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom. Zigler, Zig, Savage, Jim, (1999), Motivaia o cale spre performane deosebite, cum s obinei tu i ceilali rezultate excelente, Bucureti, Businessteach International Press. *** Etica i eficiena profesional, (2005), ediia a II-a, traducere de Violeta Chiriac, Bucureti, Editura Bic All.

38