Manolica Diana Elena

Filosofie si Stiinte Social Politice

Stiinte Politice , grupa 1 , Anul 3

Organizarea sociala si birocratia

Dumneavoastra, chiar in acest moment, incepeti sa cititi capitolul “Organizarea

sociala si Birocratia”. De ce faceti acest lucru? Pentru ca vreti sa parcurgeti aceasta carte
si profitati de un moment liber, ori poate trebuie sa cititi acest capitol deoarece aveti
nevoie de o documentare pe acest subiect, la scoala, la serviciu sau in alta parte. Desi
poate stati relaxat sau relaxata in acest moment, sunteti totusi conectat/a la presiunile
unor organizatii care va cer sau va impun anumite lucruri. Aparent sunteti poate rupt de
organizatiile din care faceti parte, dar totusi nu sunteti in afara lor. Ati cumparat cartea
dintr-un magazin, deci dintr-o organizatie, veti afla probabil unele informatii din ea,
citind-o acasa sau in mediul altor organizatii, la scoala, la serviciu ori in biblioteca.

Fiecare dintre noi avem zilnic contacte cu extrem de multe organizatii, fie ca membri, fie
ca beneficiari. Daca acum va aflati la serviciu, acesta cu siguranta reprezinta un tip de
organizatie, dar si daca va duceti acasa cu un mijloc de transport nu faceti altceva decat
sa apelati la serviciile unei organizatii. Si daca mergeti la un magazin sau la un bar, apelati
la organizatii. Acasa credeti ca sunteti mai liber, dar nu uitati ca daca stati la bloc, faceti
probabil parte dintr-o alta organizatie, deoarece asociatia dumneavoastra, cea la care
platiti intretinerea, este si ea o organizatie. Tot confortul de acasa va este asigurat de o
multitudine de alte organizatii, ele va furnizeaza apa, energia electrica, televiziunea prin
cablu etc.

Traim intr-un univers organizational. Nu a fost intotdeauna asa. In epocile

premoderne, numarul organizatiilor cu care indivizii aveau contacte era incomparabil
mai mic. Mai mult, cea mai mare parte a organizatiilor care existau erau destul de
diferite de cele pe care noi le cunoastem astazi. Am putea spune fara a gresi ca astazi
organizatiile ne domina existenta. Pe undeva suntem mai putin liberi, s-ar putea spune.
Organizatiile sunt cu mult mai importante decat am putea crede. Putem chiar afirma ca,
in mare parte, umanitatea a reusit sa ajunga la nivelul actual de dezvoltare tocmai
datorita organizarii sociale bazate pe organizatii. In afara lor, mutatiile radicale in istoria
dezvoltarii societatilor moderne nu ar fi fost posibile. Iata de ce studiul organizatiilor, un
adevarat mediu de viata specific uman, este atat de important pentru orice stiinta
sociala si, mai ales, pentru sociologie.

Organizatii si institutii

Atunci cand am prezentat institutiile sociale, am precizat ca ele se afla intr-un raport
special cu organizatiile. De principiu, orice organizatie are la baza o institutie sociala.
Absenta unei baze institutionale poate fi luata in considerare, ca si contraexemplu, doar
pentru situatii “atipice” in care am construi o organizatie care nu ar institui anumite
forme de relationare intre membri, nu ar avea obiective si nu ar indeplini nici o functie la
nivelul societatii. Putem sa ne gandim la astfel de exemple doar teoretic, pentru ca, in
realitate, o organizatie presupune intotdeauna un numar de oameni care detin anumite
statusuri si care savarsesc anumite practici intr-un context determinat.

Institutiile desemneaza, pe de alta parte, orice fel de tipuri de practici sociale care au o
functie sociala, practici care sunt definite generic si nu au in mod necesar o dimensiune
formala. De foarte multe ori, istoric vorbind, organizatiile au aparut pe baza
preexistentei unor institutii, prin formalizarea relatiilor (respectiv statuarea unor relatii
formale) si prin definirea unor cadre actionale precis delimitate. Exista insa si situatia in
care intr-o societate este definita o noua structura organizationala, care este construita
in mod voluntar, independent de o anumita institutie, si care poate genera practici
specifice aparand astfel o noua institutie sociala. Pentru aceasta situatie se utilizeaza
adesea termenul de institutionalizare.

Cum putem insa deosebi organizatiile fata de institutiile sociale?

Aceasta distinctie o putem realiza daca vom analiza cateva din elementele specifice
organizatiilor. Este vorba, in primul rand, de o caracteristica esentiala a acestora:
autoreflexivitatea membrilor fata de normele, scopurile si obiectivele organizatiei din
care fac parte. Cu alte cuvinte, in orice organizatie, membrii trebuie sa respecte, dar si sa
constientizeze normele acesteia. In egala masura, ei trebuie sa constientizeze obiectivele
si scopurile organizatiei.

In al doilea rand, organizatiile presupun in mod necesar anumite cadre formale in care se
desfasoara activitatile, cadre care au intotdeauna o dimensiune comunicationala
concreta (si cel mai adesea relationala), precis delimitata spatial si temporal.[1] Relatiile
dintre membri sunt definite intotdeauna impersonal, presupun o componenta rationala
majora, obligatorie in definirea activitatilor.

Formal si informal in organizatii

Organizatiile au, in general, o structura bazala de tip formal, adica au predefinite

natura si tipul de relatii dintre membri, ca si pozitiile pe care acestia le pot ocupa.
Structura formala nu reprezinta altceva decat faptul ca pozitiile din organizatie si relatiile
dintre acestea sunt predefinite si totodata independente de membrii care le ocupa. Cu
toate acestea, la nivelul unei organizatii, nu exista doar structuri de tip formal. In multe
cazuri exista pozitii si tipuri de relatii de natura informala, care pot indeplini functii
specifice la nivelul organizatiilor. De fapt, orice organizatie poate fi plasata, din punctul
de vedere al gradului formalizarii, pe o scala continua. Astfel putem vorbi de organizatii
puternic sau slab formalizate.

Putem identifica asadar, la nivelul oricarei organizatii, doua tipuri de structuri, una
formala si alta informala. Raportul dintre cele doua structuri este foarte relevant pentru
modul in care functioneaza o organizatie. Structura formala a unei organizatii poarta
numele de organigrama, in timp ce structura informala reprezinta sociograma acesteia.

Atat la nivelul organigramei, cat si la nivelul unei sociograme, putem identifica anumite
pozitii de o importanta majora, care au capacitati persuasive in comunicare si totodata
responsabilitati sau functii decizionale. Persoanele care ocupa aceste pozitii au
capacitatea de a influenta si a determina comportamente specifice ale membrilor
organizatiilor. Aceasta inseamna ca in orice organizatie avem potential doua tipuri de
lideri, formali si informali. Competentele persuasive formeaza la nivelul liderilor formali
ceea ce vom numi autoritate in organizatie, in timp ce abilitatile persuasive ale liderilor
informali reprezinta capacitatea lor de a influenta. Daca primii se bucura de autoritate,
ceilalti au influenta.

Distingem astfel, la nivelul unei organizatii, doua tipuri de atribute ale conducerii,
autoritatea si influenta. Liderii formali detin autoritatea de a decide in baza pozitiei pe
care ei o detin (cea care confera autoritate), in timp ce liderii informali detin o anumita
capacitate de influenta, care este data de propriile capacitati de relationare sociala si de
comunicare. Exista posibilitatea ca o persoana care detine cea mai mare capacitate de
influenta sa fie si persoana cu cel mai mare rang de autoritate, situatie care, desigur, este
ideala. Ea se intalneste insa relativ rar, cel mai adesea neexistand la nivelul unei
organizatii o coincidenta intre cele doua tipuri de structuri.

Gradul formalizarii organizatiilor depinde si de tipul acestora. Exista de pilda organizatii,

cum sunt cele militare, in care gradul formalizarii este extrem de mare, dar si organizatii
de tip cultural sau civic (cum ar fi un club sau o fundatie) in care gradul formalizarii este
incomparabil mai redus.

Clasificarea organizatiilor ia in considerare si tipurile de obiective pe care acestea si le

propun. De exemplu, potrivit unei astfel de clasificari propusa de sociologul american
Talcott Parsons (1902-1979), exista patru tipuri principale de organizatii:

• Organizatii economico-productive

• Organizatii de putere

• Organizatii integrative

• Organizatii ale mentinerii modelelor

Toate organizatiile economice sau de prestari de servicii fac evident parte din prima
categorie. Organizatiile de putere sunt cele care au functii de decizie la nivelul societatii
(de exemplu, Guvernul, ministerele, Parlamentul, dar si primariile sau consiliile locale
etc.). Organizatiile integrative sunt cele cu un rol central in controlul social si in
socializare, in timp ce ultima categorie se refera la organizatiile care au functii culturale.

Eficienta organizatiilor

Raportul dintre structura formala si cea informala are numeroase consecinte la nivelul
modului de functionare a unei organizatii. Cea mai importanta influenta a raportului
formal-informal dintr-o organizatie este aceea care priveste eficienta diferita a modului
in care aceasta functioneaza. Formalizarea este intotdeauna o conditie a cresterii
eficientei organizatiilor. Din acest motiv, organizatiile inalt formalizate, specifice
modernitatii, sunt unele dintre cele mai eficiente in istoria umanitatii. Factorii care
determina eficienta organizatiilor sunt mult mai diversi si nu toti sunt determinati de
formalizare. Trecem in revista cei mai importanti factori, care se alatura formalizarii:

• Unitatea elementelor

• Flexibilitatea

• Dimensiunile optime

• Rationalitatea

• Comunicarea eficienta
Primul factor se refera la compatibilitatea componentelor unei organizatii si la masura in
care acestea formeaza un sistem capabil sa indeplineasca anumite functii. Flexibilitatea
se refera la capacitatile organizatiei de a se adapta la conditii noi sau de criza (obiective,
proceduri si instrumente noi), in timp ce rationalitatea priveste analiza si definirea
mijloacelor, inclusiv a tipului de relatii si de activitati desfasurate la nivelul organizatiei in
raport cu scopurile organizatiei. Acest ultim factor deriva, intr-o mare masura, din
formalizare. Dimensiunile optime, la randul lor, depind de scopurile si de natura
activitatilor, insa independent de aceste elemente specifice, eficientizarea activitatilor
unei organizatii coreleaza intotdeauna cu dimensiunea acesteia, deoarece ineficienta
este prezenta intotdeauna atunci cand fie organizatia este subdimensionata, fie, adesea
si mai grav, atunci cand este supradimensionata.

Comunicarea eficienta in organizatii, ultimul factor prezentat, este probabil cel mai
important alaturi de formalizare. Comunicarea reprezinta baza interactiunilor si prin
urmare, abilitatile, respectiv problemele de comunicare ale membrilor se traduc in
factori de eficientizare sau, dimpotriva in vectori de disfunctionalitate. Comunicarea este
importanta atat in interiorul organizatiei, cat si in exteriorul acesteia, in primul rand cu
clientii.

Cuvantul birocratie a fost creat de Monsieur Jean Claude Marie Vincent de Gournay
(1712-1759) din doua cuvinte, unul frantuzezsc si altul grecesc. Frantuzescul “bureau” la
origine desemna panza care acoperea suprafata biroului, iar prin extensie s-a folosit
pentru mobila respectiva, iar mai tarziu pentru camera in care se afla biroul. Cuvantul
grecesc “Kratos” are intelesul de regula, putere. La Gournay, intelesul era exclusiv
peiorativ, ca si la cei care, inca de dinaintea Revolutiei franceze, au preluat acest cuvant.
In corespondenta lui Denis Diderot (1713 – 1784) cu baronul Friedrich Melchior von
Grimm (1774–1796), acesta din urma face adesea comentarii acide fata de obsesia
vremii, aceea de regularizare a oricarei activitati si considera ca birocratii lucreaza cel
mai adesea pentru propriul interes si nu pentru interesul public (vezi si “Baron de Grimm
and Diderot, Correspondance littéraire, philosophique et critique”, 1753-69, editia 1813,
Vol. 4, - citat de Martin Albrow, Bureaucracy. London: Pall Mall Press, 1970).

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Birocratia ca tip ideal la Max Weber

Termenul de birocratie a fost pentru prima data utilizat de Monsenior de Gournay pe la

1745. El este intr-un fel un barbarism pentru ca provine de la doua cuvinte din doua
limbi diferite, una clasica si alta moderna. Este vorba de frantuzescul “bureau” si de
grecescul “kratos”. Intelesul initial era, in fond, chiar acela de “reguli ale celor de la
birou”, adica ale oficialilor. Puterea acestor oficiali a fost semnalata in numeroase
randuri, chiar cu mult inainte ca birocratia sa devina subiect de analiza stiintifica. Spre
exemplu, in secolul al XIX-lea, Honoré de Balzac (1799 – 1850) a definit poate cel mai
plastic birocratia, ca reprezentand “puterea uriasilor in mana pigmeilor” si, intr-un fel,
acesta este sensul pe care birocratia l-a pastrat la nivelul cunoasterii comune pana astazi.

Pentru sociologi, ca si pentru toti cei care studiaza stiintific societatea, birocratia a
reprezentat tipul cel mai important de organizatie din modernitate si totodata principalul
instrument al schimbarii societatilor contemporane.

Avem prin urmare, doua tipuri de acceptiuni. Pe de o parte, una care are o profunda
incarcatura peiorativa, fiind de fapt prima acceptiune a cuvantului, utilizata inca din
secolul al XVIII-lea, sens pe care insa il folosim si noi astazi atunci cand spunem de
exemplu, ca “ar trebui redusa birocratia”. Pe de alta parte, mai exista si o a doua
acceptiune, una stiintifica, care are o dimensiune normativa si nu este incarcata valoric.

Pentru sociologie, birocratia nu doar ca nu reprezinta un calificativ pentru lipsa de

eficienta a unei organizatii, ci dimpotriva, ea este principalul factor al dezvoltarii
organizatiilor si implicit al societatilor in modernitate. Pentru sociologi, ca si pentru toti
cercetatorii care studiaza organizatiile, birocratia este principalul factor al dezvoltarii
economice, sociale si politice, chiar spectaculoase, realizata in modernitate.

Primul care a propus o analiza consistenta a birocratiei, inteleasa ca un tip de

organizare formala, a fost sociologul german Max Weber. Pentru el, birocratia reprezinta
modul rational de organizare a vietii sociale, mod de organizare dominant in cadrul
societatilor moderne.
Cu siguranta, chiar Weber precizeaza, au existat organizatii de tip birocratic si in
societatile premoderne, exemplele cele mai simple le ofera organizatiile de tip religios
sau cele militare, aparatul militar al Imperiului Roman fiind poate cel mai edificator
exemplu de model birocratic de organizare pentru lumea antica. Pot fi gasite usor si alte
exemple, insa un lucru ramane evident. Birocratia nu a atins niciodata in istoria
premoderna nivelul, ponderea si importanta pe care le detine astazi.

Pentru Weber, tipul ideal de birocratie, adica modelul reprezentativ al acesteia,

presupune cateva elemente esentiale:

1. Birocratia presupune o ierarhie de autoritate. Orice organizatie de tip birocratic

presupune o ierarhie, adica o dispunere ierarhica a pozitiilor interne, cel mai adesea intr-
o forma piramidala, in care se disting functiile de tip executiv de cele de tip decizional.

2. Birocratia presupune reguli scrise pentru oficiali. Activitatea birocratilor se face

intotdeauna in baza unor norme formale, care sunt cunoscute si invocate de oficiali. In
acest mod se garanteaza caracterul impersonal al tuturor deciziilor din interiorul acestui
tip de organizatii. De asemenea, se elimina arbitrariul si interesul personal sau de grup
din actul de decizie realizat de birocrati. In epocile premoderne, cei care deserveau
anumite interese publice o faceau cel mai adesea pe baze cutumiare, adica in baza unor
traditii sau a unor obiceiuri locale si mai putin pe baza unor norme scrise. Acestea din
urma, chiar daca uneori existau, aveau doar un rol minimal.

3. Birocratia se bazeaza pe functionari care sunt angajati si liberi de alte obligatii

social-economice. Fata de epocile premoderne, birocratul este un profesionist care se
ocupa exclusiv cu activitatea din interiorul organizatiei birocratice si are surse de venit
asigurate doar din aceasta. In epocile premoderne, persoanele care indeplineau anumite
servicii publice nu erau profesionalizate si, mai ales, nu isi asigurau veniturile exclusiv din
aceste activitati. Spre exemplu, judecatorii sau notarii erau, de fapt, persoane cu
anumite ranguri sociale, care prestau aceste servicii sporadic, pe langa alte activitati,
care le asigurau veniturile principale. La fel, profesorii din universitati, in evul mediu, nu
aveau salarii pentru munca de predare, ci traiau din diferite alte surse, cadouri de la
studenti, donatii sau rente ale unor seniori, din publicatiile pe care le scoteau etc.
Birocratia presupune separarea activitatilor personale de cele presupuse de organizatii.
Acest principiu decurge direct din precedentul. Atat timp cat un functionar este angajat
si platit sa desfasoare o anumita activitate, el poate fi controlat si obligat sa presteze
doar acea activitate. Separarea are loc atat fizic, birocratia impunand ideea de program
stabil de lucru, dar si functional, in sensul in care birocratul isi desfasoara activitatea
independent de orice alte constrangeri exterioare birocratiei.

5. Birocratia asigura separarea functionarului atat fata de mijloacele de productie, cat

si fata de resurse. Birocratul nu are la dispozitie mijloace sau resurse personale pentru a-
si desfasura activitatea. Ele apartin exclusiv organizatiei birocratice si tocmai din acest
motiv, birocratul, desi dispune de o putere uriasa, este controlat total de birocratie si,
mai mult, cum spunea Balzac, ca simplu individ el este chiar insignifiant. Spre exemplu,
militarul premodern dispunea cand dorea de propriile arme, pentru ca acestea erau ale
lui, armura, sabia sau calul sunt obiecte ale proprietatii personale. Militarul modern nu
are arme personale, mai mult chiar, organizatia birocratica (armata) ii da dreptul de a le
purta doar atunci cand ea considera ca este necesar. Luptatorul premodern a fost astfel
transformat intr-un simplu functionar birocratic, aceasta fiind si cauza pentru care
modernitatea a putut institui pentru prima data in istorie un nou tip de societate, non-
militara, dar profund birocratica.

De ce este eficienta birocratia?

Atat Weber cat si alti sociologi care au analizat birocratia au scos in evidenta o
serie de factori care asigura eficienta majora a acestui tip de organizare sociala. Trecem
in revista cativa dintre acesti factori:

* In birocratii, deciziile sunt luate in baza unor criterii generale. Astfel se elimina
subiectivitatea si arbitrariul la nivelul activitatilor birocratice.

* In birocratii se apeleaza la experti pentru ca birocratia presupune profesionalizarea

membrilor sai si, deci, se urmareste formarea unor competente speciale definite si ele
normativ.

* Birocratii sunt platiti cu salarii si in acest mod este eliminata coruptia.

* Performanta birocratilor este judecata prin examinari si proceduri impersonale,
cariera birocratilor depinzand de aceste evaluari care au loc exclusiv in interiorul
aparatului birocratic.

* Activitatile organizatiilor birocratice sunt definite rational, in baza unor scopuri

precis formulate si sunt libere de cerinte personale, sau ale unor grupuri exterioare
aparatului birocratic. Este adevarat ca obiectivele sau scopurile birocratiei pot fi si sunt
uzual determinate din exterior, de sistemul politic spre exemplu, dar odata definite
scopurile, aparatul birocratic le transpune in actiuni in baza unui registru normativ,
independent de alte constrangeri externe.

Birocratul modern

Este putin legat de alti birocrati depinzand mai degraba de o ierarhie sociala sau politica.
Depinde total de un sistem birocratic si raspunde aproape exclusiv in fata ierarhiei
birocratice.

Activitatea sa este data de cutume (obiceiuri) si de considerente personale.

Urmeaza doar regulile scrise definite pentru orice fel de activitate prestata.

Birocratul are responsabilitati sociale si economice exterioare organizatiei birocratice, iar

cel mai adesea acestea sunt cele care ii furnizeaza veniturile principale.

Birocratul lucreaza pe baza de contract cu organizatia birocratica si nu are alte indatoriri

capabile sa ii furnizeze venituri. El primeste un salariu din partea organizatiei birocratice.

Birocratul nu separa activitatea sa birocratica de altele in care este implicat, cel mai
adesea lucreaza in propria locuinta, desfasurand paralel si alte tipuri de activitati.
Birocratul are doua registre de timp. Unul al activitatilor presupuse de contractul sau cu
organizatia birocratica, altul impus de responsabilitatile si interesele personale.

Birocratul are in proprietate personala atat mijloacele, cat si resursele necesare pentru
desfasurarea activitatilor.

Mijloacele si resursele pe care le utilizeaza sunt ale organizatiei care l-a angajat.
Birocratul nu este calificat intr-un mod special pentru a desfasura activitatile depuse, ci
le exercita cel mai adesea in baza unor cerinte ale unor statusuri atribuite. Birocratul se
califica, se profesionalizeaza si obtine pozitiile respective in baza unor concursuri, a unor
examene.

Birocratul nu are o cariera birocratica si cel mai adesea nu poate urca in ierarhia
organizatiei birocratice.

Birocratul are o cariera clar definita in organizatia birocratica si in mod uzual el urca in
timp in aceasta ierarhie.

Conceptul de „tip ideal” a fost construit de sociologul german Max Weber si utilizat mai
intai in studiile sale cu caracter istoric si economic. Tipul ideal nu se refera la un model
perfect sau un model mediu al unui fenomen sau proces social. El este o constructie
teoretica menita a conferi posibilitatea de a analiza metodologic si logic conceptual,
corect, sistematic, realitatea sociala. El presupune accentuari unilaterale, simplificari si
chiar excluderi ale unor detalii nesemnificative ale unui fenomen sau proces social
pentru care se construieste un model de tip ideal. Procesul de constructie a tipurilor
ideale se aseamana in fond cu ceea ce reprezinta idealizarea si in stiintele naturii, acolo
unde vorbim de un gaz ideal, de relatii intre corpuri ideal definite, asa cum este cazul si
al celebrei legi a atractiei universale F=k(M*m/d²), care presupune o relatie intre doua
corpuri care sunt definite doar din perspectiva masei pe care o au, excluzandu-se orice
alte caracteristici ale lor.

Toate elementele prezentate pot sa ridice numeroase semne de intrebare, cel putin daca
ne gandim la acuzele publice aduse birocratiilor. La prima vedere, cineva ar putea
obiecta pentru faptul ca aceste caracteristici nu sunt reale. “Doar birocratia nu este asa!
Daca este asa, de ce este acuzata mai mereu de coruptie, de neprofesionalism etc

Trebuie sa intelegem ca nu in aceasta perspectiva trebuie privita analiza birocratiei

propusa de Weber sau de alti sociologi care i-au urmat. Max Weber a definit birocratia si
implicit a analizat-o, in termeni ideali. Evident, el nu a exclus faptul ca, in practica,
organizatia birocratica poate functiona si prost. Nu proasta aplicare a regulilor sau
disfunctionalitatile generate de incalcarea normelor sunt insa importante in analiza
birocratiei ca tip ideal. Daca, de exemplu, o secretara nu vine la timp la program sau nu
rezolva corect o problema de serviciu, ori accepta o “atentie” de la un client, acestea nu
sunt disfunctionalitati ale birocratiei, ci aspecte disfunctionale inregistrate intr-o
organizatie particulara. Aceste ultime elemente nu pot fi ignorate, cu siguranta, dar ele
nu deriva din caracteristicile definitorii ale birocratiei.

Pe de alta parte, trebuie sa gandim toate caracteristicile prezentate in comparatie cu

modul in care functionau institutiile si organizatiile premoderne.

Cu siguranta, pot exista multiple aspecte disfunctionale in recrutarea functionarilor, pot

exista cazuri de coruptie in organizatiile reale. Diferenta esentiala este data insa de faptul
ca in societatile premoderne, cel mai adesea, functiile din sistemul birocratic reprezinta
statusuri atribuite, deci mostenite, prin urmare, cu totul in afara unor criterii de
profesionalism. Coruptia nici nu isi avea sensul in astfel de societati pentru ca, prin
definitie, functionarii rezolvau problemele asumand propriile interese si de regula intr-o
relatie directa cu resursele pe care le primeau de la cei care aveau nevoie de aceste
servicii.

Disfunctionalitati ale organizatiilor de tip birocratic .Perspectiva lui Max Weber asupra
birocratiei este clasica si totodata fundamentala in istoria sociologiei. Studiile si
cercetarile dedicate birocratiei, asa cum era de asteptat, s-au multiplicat si diversificat la
o cota deosebita in secolul al XX-lea.

Una dintre abordarile cele mai semnificative din secolul trecut este cea a unui alt mare
sociolog, de data aceasta american, este vorba de Robert King Merton (1910 – 2003).
Abordarea lui Merton este partial diferita fata de cea a lui Weber. Pentru Merton, unul
din reprezentantii de baza ai structuralismului, asa cum am precizat in primul capitol,
birocratia nu are doar aspecte functionale, ci contine, chiar in bazele sale principiale,
anumite elemente de tip disfunctional.

Robert King Merton este unul dintre cei mai importanti sociologi americani, Pentru ca
provenea dintr-o familie de emigranti evrei din Rusia (numele sau original era Meyer
Robert Schkolnick) si-a schimbat numele pentru a putea intra la colegiu (in SUA in anii
’20 erau cotatii maxime la colegii pentru studentii evrei, in jur de 15%). A obtinut
doctoratul la Harvard, unde a fost studentul lui Talcott Parsons si a lucrat totodata cu un
alt mare sociolog de origine rusa (seful catedrei de sociologie de atunci Pitirim Sorokin).
Din 1941 devine profesor la Columbia University (New York). In anii `50 lucreaza cu un alt
mare sociolog emigrat in SUA, tot evreu, de origine austriaca, Paul Lazarsfeld. Ceretarile
sale au acoperit domenii precum sociologia stiintei, analiza birocratiei, studiul
conflictului, teoria anomiei, metodologia cercetarii sociologice etc. Lucrarile principale
sunt: ”Mass Persuasion” (1946), “Social Theory and Social Structure” (1949), On the
Shoulders of Giants (1965), “The Sociology of Science (1973) si Qualitative and
Quantitative Social Research (1979). Fiul sau, Robert Carhart Merton (1944 - ) este un
celebru economist laureat al premiului Nobel in 1997.

Abordarea lui Merton este si ea centrata prioritar asupra elementelor care dau eficienta
structurilor de tip formal, deosebirea fata de Weber fiind doar aceea ca Merton admite
disfunctionalitati potentiale pentru structurile de tip birocratic.

Trebuie sa precizam insa faptul ca Merton nu se refera la proasta functionare a unei

organizatii particulare, problema care nu preocupa cercetarea fundamentala a
birocratiei, ci se refera la anumite disfunctionalitati care decurg din natura specifica
organizatiilor de tip birocratic. Altfel spus, din chiar elementele caracteristice, care
asigura eficienta birocratiei, decurg totodata si o serie de disfunctionalitati potentiale ale
acesteia.

Dat fiind ca si pentru Merton majoritatea caracteristicilor care asigura eficienta

structurilor formale sunt cele mentionate de Weber, in cele ce urmeaza vom insista doar
asupra principalelor disfunctionalitati potentiale ale organizatiilor birocratice, asa cum
apar ele in conceptia lui Merton.

a) Pericolul antrenarii incapacitatii. Sintagma “antrenarea incapacitatii” a fost preluata

de la economistul si sociologul american de origine norvegiana Thorstein Bunde Veblen
(1857-1929). Antrenarea incapacitatii desemneaza procesul de supraspecializare spre
care se indreapta toate birocratiile. Specializarea si profesionalizarea, asa cum am aratat
deja, sunt virtuti de baza ale birocratiilor. Problema este insa aceea ca tendinta de
supraspecializare (respectiv de preocupare excesiva pentru profesionalizarea
functionarilor) poate sa creeze un anumit tip de dependenta de modele de practici si
activitati care, in anumite conditii, se pot dovedi disfunctionale. Daca un muncitor se
supra-specializeaza pentru anumite tipuri de operatii, cu siguranta el va reusi sa devina
astfel ultra eficient. Cu cat specializarea este mai ingusta si mai mult focalizata pe
anumite tipuri de activitati concrete, cu atat eficienta birocratului va fi mai mare.
Problema este insa aceea ca implicit si pericolul inadaptarii la situatii noi, care reclama
alte practici sau competente, este mai mare. Aceste inadaptari pot fi fatale pentru
eficienta sistemului birocratic, in conditiile unor cerinte de schimbare a practicilor si
activitatilor.

b) Pericolul psihozei ocupationale. Termenul de „psihoza ocupationala” a fost preluat

de catre Merton de la filosoful american John Dewey (1859 – 1952). Merton, considera
munca in sistemul birocratic ca fiind inalt consumatoare de resurse si energie pentru
membrii sai. Mediul propus de birocratie este „anormal” pentru fiinta umana, datorita
inaltei formalizari. El este un mediu atipic pentru ca oamenii sunt pregatiti prin
socializare sa traiasca in principal in medii sociale slab formalizate sau informale. Mediul
social formalizat reclama intotdeauna un consum intens de resurse psihice (de adaptare,
energetice, de timp etc.). In al doilea rand, munca rutiniera, inalt repetitiva, presupusa
de restrictiile normative ale organizatiei birocratice este si ea un factor la fel de stresant.
Nu in ultimul rand, relatia dintre birocrat si clientul deservit de birocratie, asa cum o sa
vedem, are si ea un potential tensionant. Prin urmare, orice birocratie dezvolta un mediu
„tensionant”, care face ca birocratul sa aiba potential relational conflictual, capabil sa
puna in pericol orice tip de activitate desfasurata in aceste organizatii.

c) Pericolul sacralizarii normelor. Respectarea normelor de catre birocrati este o

cerinta esentiala pentru functionarea oricarei birocratii. Cu toate acestea, respectarea
normelor ar trebui sa fie, in orice asemenea organizatie, doar un mijloc pentru
indeplinirea scopurilor generale, sau a obiectivelor specifice. Datorita rolului lor esential
in functionarea eficienta a unei birocratii, normele ajung sa devina adesea din simple
mijloace necesare indeplinirii unor scopuri, adevaratele obiective ale activitatii
functionarilor. Aceasta schimbare a rolului normelor reprezinta un tip de
disfunctionalitate majora deoarece o organizatie nu poate avea scopul central de a-si
respecta propriile reguli. Acest efect se produce datorita tendintei de a „sacraliza”
normele, de a le considera intr-o ordine a valorilor finale si nu a valorilor instrumentale
ale organizatiei. Cel mai bun exemplu, pe care probabil oricine l-a intalnit in scoala, este
acela al elevilor foarte cuminti si linistiti care, chiar daca au performante scolare extrem
de slabe, tind sa promoveze pentru ca sunt macar “copii cuminti”, in timp ce elevi chiar
mai bine pregatiti decat acestia, daca sunt considerati “neastamparati”, au sanse mai
mici de a promova. Acest lucru se intampla pentru ca disciplina, adica supunerea fata de
normele scolii (organizatiei) a devenit dintr-o valoare instrumentala (un mijloc necesar
pentru procesul didactic), o valoare finala, deci un scop al activitatii scolare, ajungand
astfel sa fie considerat un criteriu central de evaluare.
d) Pericolul “spiritului de corp”. Asa cum am precizat, functionarul birocrat este total
independent, prin definitie, de orice sursa posibila externa de interventie. El depinde
doar de structurile de tip birocratic, iar cariera sa este definita doar de catre aceste
structuri. Ne aducem aminte ca acesta era unul din elementele foarte importante care
asigurau eficienta birocratiei. Birocratii au constiinta acestei independente, dar aceasta
autonomie perceputa si constientizata de ei permite aparitia unor tendinte de formare a
unui adevarat “spirit de corp”. Constiinta destinului comun si a intereselor reciproce ii
face pe birocrati sa formeze structuri autonome care ajung sa se protejeze reciproc, de
cele mai multe ori in dauna clientilor. Autonomia lor fata de clienti poate sa devina, pana
la urma, un sistem inalt protectiv in raport cu acestia, deturnandu-se obiectivele
organizatiilor de a presta servicii pentru anumiti clienti. In aceste conditii ei tind sa
lucreze independent chiar si fata de obiectivele pe care ar trebui sa le indeplineasca.

e) Pericolul potential conflictual al relatiei cu clientul. Din cele prezentate mai

devreme a reiesit ca in orice birocratie exista pericolul unui potential conflict intre
birocrat si client. Pericolul este alimentat nu doar de “spiritul de corp”, ci si de o
perceptie deformata si diferita pe care birocratul si clientul o au despre relatia lor. In
mod normal birocratul se considera perfect autonom fata de client si prin definitie asa si
trebuie sa fie pentru a actiona eficient. In acelasi timp insa, clientul considera, de cele
mai multe ori, ca ar trebui sa fie deservit de birocratie, ca acesta are menirea sa il
serveasca si, deci, se asteapta sa fie tratat in consecinta. Mai mult decat atat, trebuie sa
intelegem faptul ca orice om doreste, in relatia cu un serviciu public sau privat, sa ii fie
tratat cazul sau intr-un mod personalizat. Birocratul insa nu are voie, tot prin definitia
pozitiei sale, sa trateze personalizat cazurile cu care se ocupa. El trebuie sa aplice doar
regulile formale in baza unei cazuistici predeterminate. Clientul prin urmare, are
convingerea, cel mai adesea, ca propriul caz este unul particular, care trebuie tratat ca
atare. In schimb, birocratul il va trata total nepersonalizat, introducandu-l intr-o
tipologie, indiferent de aspectele specifice ale cazului respectiv. Mai trebuie sa spunem
ca atunci cand acest tip de conflict potential ajunge sa se materializeze, de cele mai
multe ori iese castigator birocratul, pentru ca el are prin natura muncii sale o mult mai
mare experienta comparativ cu clientul si chiar detine strategii special elaborate pentru
a iesi din asemenea situatii problematice.

Studiul birocratiei a devenit o constanta in cercetarea sociala de dupa al Doilea Razboi

Mondial, deoarece studiul organizatiilor in general s-a dezvoltat si putem vorbi astazi de
existenta unei ramuri a sociologiei care se ocupa de organizatii. In acest sens, studiile de
dupa 1950 au scos in evidenta multe alte aspecte ale modului in care functioneaza
organizatiile si amintim aici lucrari cum ar fi: “Men Who Manage (1959), a lui Melville
Dalton, care a studiat prin observatie participativa mai multe firme de afaceri, relevand
aspectele conflictuale ale functionarii organizatiilor, sau lucrarea sociologului francez
Michel Crozier (n. 1922) “The Bureaucratic Phenomenon” (1963), care a analizat mai
multe agentii guvernamentale franceze si a insistat asupra zonelor “nelegiferate” ale
organizatiilor, pentru ca, asa cum a aratat el, in realitate, in orice organizatie exista
sarcini si activitati care nu pot fi descrise precis de normele organizatiei respective. La
aceasta directie de studii s-au adaugat cele care au valorificat problematica culturii
organizatiilor, a capitalului uman si social, problematica managementului eficient, ca si
domeniul mai larg al comunicarii in organizatii.

Obedienta in organizatiile formale

O problema majora a oricarei organizatii birocratice, rezida intr-unul din elementele sale
forte de eficienta. Este vorba de capacitatea organizatiilor birocratice de a impune
membrilor un regim comunicational puternic persuasiv, care ii face pe acestia sa devina
obedienti in raport cu deciziile si mesajele persuasive transmise in cadrul organizatiei.

O organizatie nu poate functiona optim in afara unui regim persuasiv al comunicarii

interne. Altfel spus, ne reamintim, in orice organizatie este necesar sa existe o structura
ierarhica si, implicit, doua tipuri de roluri, de executie si de decizie. Din acest motiv este
nevoie ca membrii organizatiei sa execute diverse actiuni si activitati in baza unor mesaje
persuasive receptate, in conditiile absentei raportarilor critice fata de acestea.

Apartenenta la o structura birocratica presupune integrarea in sistem si acceptarea

regulilor si a dispozitiilor transmise, functionarul fiind degrevat total de responsabilitatea
actelor sale, atat timp cat ele sunt rezultatul respectarii normelor si a dispozitiilor
decidentilor.

Pentru a analiza modul in care functioneaza obedienta oamenilor fata de o

autoritate a unei structuri organizationale, un psiholog social american, Stanley Milgram
(1933-1984), a realizat un experiment celebru si totodata destul de controversat prin
rezultatele sale. Milgram a imaginat un experiment in care erau chemate cate doua
persoane, in vederea unui test. Acestora li se spunea ca se urmarea analiza modului in
care factorii punitivi pot imbunatati capacitatea de memorare. Cei doi participanti la
experiment trageau la sorti, dintr-o urna, cele doua roluri presupuse de experiment.
Rolurile erau cele de „profesor” si de „elev”. In cadrul experimentului, „profesorul” citea
o serie de cuvinte pereche, care aveau sau nu legatura intre ele, dupa care citea doar
unul din cuvintele din pereche, iar „elevul” trebuia sa isi aduca aminte care era cuvantul
corespondent. Daca elevul gresea, sau nu isi aducea aminte, i se aplica un soc electric de
catre profesor. Acesta avea un panou pe care erau mai multe butoane, corespondente
unor voltaje inscrise in dreptul lor, care mergeau de la 15 la 450 de volti. „Elevul” se afla
intr-o camera alaturata fiind legat la niste cabluri electrice prin care se administrau
socurile. „Profesorul” trebuia sa aplice socurile in maniera crescatoare, pentru fiecare
greseala noua marindu-se tensiunea.

De fapt, in experiment nu se masura memoria, ci obedienta, in realitate, neexistand

decat un subiect, „profesorul”. Intotdeauna „elevul” era un actor, care, evident nu era
legat la nici o sursa de curent, ci doar juca un anumit rol, avand reactii corespunzatoare
fazelor de derulare a experimentului.

Inaintea derularii experimentului majoritatea specialistilor din diverse domenii au

presupus ca, doar cu rare exceptii cineva va aplica o doza mai mare de 150 de volti. De
altfel, pe panoul electric, alaturi de voltaje, erau scrise si cateva mentiuni care precizau
gravitatea socurilor electrice, de genul doza nepericuloasa, periculoasa sau foarte
periculoasa, iar dupa 300 de volti era inscris mesajul doza mortala.

Cu toate ca pericolul era evident pentru „elev” rezultatele au demonstrat contrariul

parerilor initiale. Nu doar cativa au depasit 150 de volti, ci majoritatea. Mai precis, in
65% din cazuri „profesorii” au aplicat doza mortala de 450 de volti. Daca consideram ca
si Milgram ca cei care au aplicat socurile electrice pentru ca li s-a cerut acest lucru in
experiment sunt obedienti, atunci putem spune ca procentul de 65% reprezinta masura
obedientei inregistrata in experiment.

Experimentul s-a derulat in mai multe conditii de experimentare, in variate forme si

locatii. Au participat de-a lungul timpului foarte multe categorii de persoane, de toate
varstele, cu nivele de educatie si profesii diferite. Procentul pe care l-am amintit a fost
valabil intr-una din formele de realizare a experimentului. Acesta s-a realizat insa in
multe modalitati, insa in toate cazurile rezultatele au fost socante in raport cu
asteptarile.

Stanley Milgram este unul din cei mai mari psihologi sociali din secolul XX, probabil si
unul dintre cei mai controversati. A fost profesor la universitatea Yale, unde a si
desfasurat intre 1961 si 1962 celebrul sau experiment, a mai predat la Universitatea
Harvard si la City University of New York. A fost initial respins la doctorat pentru ca in
pregatirea sa universitara el nu a facut nici un curs de psihologie. A fost admis doar dupa
ce a facut astfel de cursuri si si-a finalizat doctoratul la Harvard in 1960. Lucrari
principale: Obedience to Authority; An Experimental View(1974), The individual in a
social world: Essays and experiments (1977), Television and Anti-social Behavior: Field
Experiments. (1973). Articolul in care a publicat prima data celebrul sau experiment este
„Behavioral study of obedience” aparut in 1963.

Rezultatele experimentului au ridicat o intrebare foarte importanta. Cum pot sa fie

oamenii atat de obedienti incat sa ajunga la decizii ce pot sa puna in pericol viata cuiva,
doar pentru ca li s-a cerut acest lucru de catre un reprezentant al unei institutii? Cu alte
cuvinte de ce sunt oamenii atat de obedienti in fata unei autoritati?

Design-ul spatiului de experimentare

Raspunsul cel mai simplu la aceasta intrebare este acela ca oamenii sunt socializati in
institutii si in organizatii in directia obedientei si nu a afirmarii atitudinilor critice. Mai
mult insa, organizatiile formale, prin forta pe care o au si prin chiar natura lor, absolva de
responsabilitate membrii, valorizand maximal obedienta acestora. Cu alte cuvinte, chiar
daca „elevii” cereau sa se intrerupa experimentul (actorul cerea acest lucru in toate
cazurile in care se ajunga la peste 150 de volti), „profesorii” continuau sa aplice socuri
electrice doar pentru ca un reprezentant al universitatii (organizatia birocratica care
derula experimentul) ii cerea acest lucru. Din interviurile post-experiment rezulta ca cei
testati, „profesorii”, se simteau lipsiti de responsabilitate, considerand ca cei din
universitate „stiu ei ce fac”.

Experimentele lui Milgram au aratat de ce oamenii pot sa ajunga la comportamente

radicale in interiorul unor organizatii, comportamente care pot ajunge la limite greu de
imaginat, in special atunci cand organizatiile respective sunt unele care au regimuri
interne puternic persuasive, cum sunt cele de tip militar, spre exemplu.

Experimentele lui Milgram au mai aratat si care sunt situatiile in care obedienta scade
dramatic. Trei asemenea situatii s-au dovedit importante. In primul rand, atunci cand
experimentul a fost scos din universitate si s-a realizat intr-o instituie cu mult mai putin
prestigiu (implicit o mai mica autoritate in domeniul efectuarii unor experimente
stiintifice), nivelul obedientei a scazut dramatic. In al doilea rand, atunci cand in
interiorul organizatiei birocratice s-a sugerat o ruptura la nivel decizional, din nou,
obedienta a scazut dramatic (sub 10%). Era vorba de situatii in care, in prezenta
„profesorului”, Milgram parea ca se cearta cu un asistent, care ii semnala ca poate ar
trebui sa se opreasca experimentul fiind prea periculos. Perceperea din parte celor
studiati a unei lipse de consistenta si de acord intern la nivelul decidentilor din
organizatia birocratica slabea intotdeauna acceptabilitatea ordinelor experimentatorilor.

In fine, obedienta a fost in toate cazurile redusa la zero, atunci cand chiar
experimentatorul juca rolul elevului (se motiva ca nu s-a prezentat o alta persoana si isi
asuma rolul de „elev” chiar experimentatorul. Practic, in toate situatiile in care acesta
cerea sa se opreasca experimentul, „profesorul” se oprea si nu mai continua, indiferent
de mesajul dat initial de experimentator.

Studiul lui Milgram a pornit de la o situatie reala, in 1960 fusese capturat si demarase
procesul unui important lider nazist, Adolf Eichmann (1906-1962). Acesta, ca si alti
nazisti invinuiti dupa al Doilea Razboi Mondial, a afirmat ca nu a facut altceva decat sa
respecte ordinele. Experimentul lui Milgram a demonstrat ca oamenii angrenati in
sisteme birocratice, mai ales cand acestea exercita prin structurile formale o autoritate
puternica, sunt deosebit de obedienti, putand ajunge pana la comportamente capabile
sa puna in pericol viata unor semeni.

Dincolo de aceste consecinte dramatice, obedienta poate produce multe alte aspecte
disfunctionale, mai putin spectaculoase, dar la fel de importante. Functionarii pot sa lua
astfel decizii aberante, lipsite de sens sau contrare unor evidente, doar pentru ca
decidentii in cadrul comunicari interne le-au cerut un anumit lucru. Multe din
disfunctionalitatile organizatiilor isi pot avea originea in mecanismele de comunicare si
de persuadare a membrilor organizatiilor. Din acest motiv, recunoasterea importantei
procesului de generare a obedientei si analiza problemelor de comunicare in organizatii
constituie premise obligatorii ale eficientizarii activitatilor acestora.

Rezumat

Una dintre trasaturile definitorii ale societatilor moderne o reprezinta organizarea

sociala bazata pe organizatii. Cel mai important model de organizatie, specific
modernitatii, este birocratia, model conceptual propus si teoretizat de sociologul german
Max Weber. Acesta definea birocratia ca fiind modul rational de organizare a vietii
sociale, stabilind cateva elemente definitorii ale acesteia. Este vorba despre: ierarhia de
autoritate, reguli scrise pentru oficiali, statutul de angajati al functionarilor (liberi de alte
obligatii social-economice), separarea activitatilor personale de cele presupuse de
organizatii, separarea functionarului atat fata de mijloacele de productie, cat si fata de
resurse.

Caracteristicile enumerate mai sus definesc un tip ideal de birocratie.

Perspectivele de abordare a birocratiei in secolul al XX-lea au cunoscut insa o dezvoltare
semnificativa, atragand atentia si asupra posibilelor disfunctionalitati care pot sa apara la
nivelul unei organizatii de tip birocratic. Una dintre cele mai importante abordari in acest
sens ii apartine sociologului american Robert K. Merton, care a identificat urmatoarele
tipuri de probleme generate chiar de elementele de baza ale organizatiilor birocratice:
Pericolul antrenarii incapacitatii, care se refera la tendinta de supraspecializare pe
diferite tipuri de activitati la nivelul functionarilor, situatie care poate sa genereze
pericolul inadaptarii la conditii noi care reclama alte practici si competente; Pericolul
psihozei ocupationale, care se refera la potentialul relational conflictual pe care il
antreneaza mediul inalt formalizat al organizatiei birocratice in care individul isi
desfasoara activitatea, un mediu atipic, deoarece, el presupune un consum semnificativ
de resurse din partea individului (de adaptare, energetice, de timp), o munca rutiniera
organizata in baza unor principii restrictive si care constituie un factor de stres; Pericolul
sacralizarii normelor, care se refera la situatia in care respectarea normelor, esentiala
pentru buna functionare a unei birocratii, devine un scop in sine al organizatiei, o valoare
finala a acesteia; in mod normal, respectarea normelor are un caracter instrumental,
fiind necesara pentru indeplinirea unor scopuri si obiective; Pericolul „spiritului de corp”
care se refera la situatia in care functionarii dezvolta, pe baza independentei si
intereselor comune percepute, structuri autonome care ajung sa se protejeze reciproc si
cel mai adesea in dauna clientilor; Pericolul unui potential conflict intre birocrat si client,
generat adesea de asteptarile clientilor privind tratarea personalizata a cazurilor lor,
asteptari care vin in contradictie cu practicile birocratice care se orienteaza dupa reguli
formale si au un caracter standardizat.

O problema majora, potentiala, a organizatiilor birocratice o constituie obedienta

membrilor in raport cu mesajele persuasive ale decidentilor. Unul dintre cele mai
importante demersuri de cercetare a obedientei este cel al lui Stanley Milgram care a
realizat un experiment celebru, care a dovedit ca 65% din oameni pot ajunge la un nivel
dramatic al obedientei, in care pot rani alte persoane doar pentru ca o persoana cu
autoritate le cere acest lucru.

Eficienta si dinamica oricarei organizatii depind de configuratia intima a acesteia,

avandu-se in vedere atat elementele de structura, definirea pozitiilor si obligatiilor de
sarcina asociate acestora, cat si elemente care tin de instrumentarul relational si
comunicational, mai mult sau mai putin formal, la nivelul actorilor organizationali. Orice
organizatie presupune existenta unui cadru predefinit al relatiilor dintre membri si al
pozitiilor ocupate de acestia in interiorul organizatiei. Altfel spus, o organizatie se
defineste in mod necesar ca o structura de tip formal.

Pe de alta parte, nu sunt excluse nici relatiile si pozitiile informale intre membrii unei
organizatii, acestea jucand un rol important in asigurarea anumitor resurse necesare
pentru functionarea optima a organizatiei respective. Adesea, relatiile si pozitiile
informale pot influenta si uneori chiar subordona activitatile si scopurile unei organizatii.
In orice organizatie exista, asadar, o structura formala si o structura informala.

Structura formala a unei organizatii poarta numele de organigrama, iar cea informala
poarta numele de sociograma. Una dintre implicatiile directe ale existentei acestor doua
tipuri de structuri in cadrul unei organizatii este existenta a doua tipuri de lideri: formali,
respectiv informali. Din perspectiva atributelor conducerii, primii isi exercita autoritatea
(in baza pozitiei formale pe care o ocupa), ceilalti isi exercita influenta (in baza
competentelor de relationare sociala si de comunicare).

Indiferent de natura obiectivelor autodefinite, orice organizatie vizeaza atingerea

unui grad cat mai ridicat de eficienta in desfasurarea activitatilor specifice obiectivelor
sale. Cei mai importanti factori care asigura eficienta unei organizatii sunt: unitatea
elementelor (compatibilitatea componentelor interne structurii organizationale),
flexibilitatea (capacitatea organizatiei de a se adapta la conditiile noi de pe piata, la
situatii de criza, de a raspunde nevoilor de inovare), rationalitatea (capacitatea
identificarii celor mai potrivite mijloace si resurse pentru atingerea obiectivelor
propuse), dimensiunile optime (care depind de scopurile si de natura activitatilor
desfasurate), comunicare eficienta (principala resursa de eficientizare a activitatilor in
orice organizatie).