Studiu şi analiza asupra stadiului actual al

managementului public în administraţia din România

analiza diagnostic, analiza SWOT
Analiza diagnostic a managementului organizaţiei publice

Punctele forte ale identificate la nivelul organizaţiei publice:

1) La nivelul celor cinci funcţii ale managementului:
a) Planificare:
- necesitatea parcurgerii etapei de planificare în cadrul organizaţiei publice este importantă,
chiar dacă motivele recunoaşterii variază;
- elaborarea direcţiilor previzibile de evoluţie a organizaţiei publice;
- exista o planificare săptămânală a activităţilor la nivelul fiecărui departament;
- în general sunt cunoscute formele sub care trebuie să apară planificarea activităţii – viziune,
obiective, acţiuni, responsabilităţi, responsabili;
b) Organizare
- delimitarea clară a proceselor de muncă pe componente, gruparea acestora pe posturi şi
departamente, stabilirea anumitor criterii manageriale, economice şi tehnice;
- rezultatele planificării sunt în concordanţa cu rezultatele acţiunilor desfăşurate;
- la nivelul instituţiei, strucutura organizatorică este clar definită prin diferite acte normative
specifice activităţilor desfăşurate de instituţie;
- în general, relaţiile interne sunt bine definite;
- instrucţiunile si procedurile sunt bine definite şi respectate;
c) Coordonare
- în general rezultatele planificării sunt corelate cu rezultatele activităţilor desfăşurate;
- atribuirea sarcinilor respecta linia ierarhică;
d) Antrenare
- cultura organizaţională proprie permite considerarea statului drept factor intrinsec de
motivare;
- sistemul de motivare negativă este bine definit de lege şi cunoscut de persoanele
competente care îl aplică;
e) Control
- exista obligativitatea raportării (periodice în funcţie de evenimente sau după caz);

2) La nivel de subsistem:
a) Subsistemul metodologic:
- există cunoştinţe despre şi se aplică conştient sau nu diverse tehnici şi metode specifice: o
forma simplificată a managementului prin obiective şi a tabloului de bord, managementul prin
bugete, forme simplificate ale tehnicilor de stimulare a creativităţii, forme ale delegării,
şedinţa, etc.
- necesitatea instruirii pe domenii specifice este recunoscută;
b) Subsistemul organizatoric:
- structura organizatorică este fixă, fiind stabilită conform legii, prin Hotărâre de guvern;
- numărul de posturi din piramida ierarhică este destul de ridicat cea ce conduce la alungirea
acesteia efectul pozitiv fiind posibilitatea aprofundării problemelor şi fundamentarea riguroasă
a deciziilor;
- raporturile şi atribuţiile fiecărui nivel ierarhic sunt stabilite prin lege ;
- există fişe de post pentru personalul instituţiei, structura acestora corespund standardelor în
vigoare;
- structura organizării informale se mulează pe cea a organizării formale, permiţând o
ameliorare a comunicării pe verticală cât şi pe orizontală;
c) Sistemul decizional
- procedurile decizionale sunt bine stabilite şi cunoscute;
- tipurile de decizii sunt specifice unui astfel de sistem public;
- criteriile utilizate în procesul decizional sunt cele stabilite prin reglementările în vigoare;
d) Subsistemul informaţional
- instituţia este dotata cu tehnică de calcul conectată la reţeaua internet;
 - personalul instituţiei are abilităţile necesare utilizării eficiente a acestor resurse;
- comunicarea internă respectă structura ierarhică;
- relaţiile dintre instituţie cu mediul extern sunt stabilite prin măsurile legislative;
- sistemul de comunicare funcţionează atât prin canalele formale cât şi prin cele informale,
rezultatele obţinute fiind satisfăcătoare.

Punctele slabe identificate la nivelul organizaţiei:

1)La nivelul celor cinci funcţii ale managementului:

a)Planificare
- timpul elaborării strategiilor pe termen mediu şi lung este extrem de redus, ponderea
activităţilor curente fiind net superioară;
- termenele de realizare sunt în general foarte restrânse, desfăşurarea activităţilor fiind
concentrată cu precădere pe rezultate decât pe proces;
- lipsa unor strategii viabile pe termen mediu şi lung pentru deconcentrarea serviciilor publice,
a unor programe de colaborare la nivel interinstituţional şi a acordurilor de cooperare cu alte
autorităţi publice locale;
- lipsa de programe şi strategii fiabile pentru îmbunătăţirea reală a calităţii vieţii comunităţii
locale;
- incapacitatea de a elabora programe şi proiecte pentru a atrage resursele financiare
disponibile la nivelul agenţiilor guvernamentale, utile îmbunătăţirii condiţiilor de trai.
- slaba comunicare cu organizaţiile neguvernamentale concretizată într-un număr redus de
parteneriate încheiate cu acestea pe termen lung şi mediu;
- resursele financiare limitate şi dependenţa exclusivă de alocările din bugetul naţional;
b) Organizare
- ponderea activităţilor curente neprogramate este net superioară celor planificate efectul fiind
observat prin dificultatea cu care sunt realizate diferite proiecte de interes local;
- relaţiile dintre departamente au loc strict în limita necesităţilor înregistrând deficienţe majore
la nivelul comunicării;
- resursele alocate sunt insuficiente raportate la necesităţile curente;
- procedurile şi standardele sunt preponderent de tip birocratic, caracterizate de un circuit
informaţional extins, ceea ce afectează timpii necesari luării deciziilor;
- alungirea excesivă a piramidei ierarhice are efecte negative asupra sistemului informaţional
din cadrul instituţiei analizate;

c) Coordonare
- în multe cazuri procesul de recrutare şi selecţie este doar formal, multe posturi fiind
ocupate înainte de lansarea formalităţilor necesare;
- din punct de vedere al pregătirii personalului nu există un plan de instruire concret la nivelul
instituţiei, bazat pe nevoile reale de formare;
- fragmentarea excesivă a activităţilor şi atribuirea rezolvării lor unui număr ridicat de
persoane conduce de foarte multe ori la incapacitatea stabilirii unui rezultat final unic şi
unanim acceptat;
- feed-backul pentru îndeplinirea sarcinilor se limitează la aducerea la cunoştinţă luarea la
cunoştinţă (sub forma unor rapoarte) şi, eventual, cerinţe de modificare ulterioară a acestora;

d) Antrenare
- importanţa scăzută acordată acestei funcţii a managementului;
- lipsa unui sistem de monitorizare a gradului de motivare care să permită identificarea
nemulţumirilor şi ameliorarea situaţiei existente prin integrarea efectelor pozitive şi
diminuarea celor negative;

e) Control-evaluare
- ponderea activităţilor de control este net superioară celor de evaluare;
- lipsa activităţii de monitorizare în cadrul procesului de evaluare;
- nu există criterii de evaluare a performanţelor;

1) La nivel de subsistem:
a) Subsistemul metodologic:
- aplicarea metodelor şi tehnicilor într-o formă simplificată sau adaptată la stilul managerial al
conducătorului instituţiei generează deficienţe la nivel de rezultate cu efect negativ asupra
componentelor sistemul instituţional;
- necesitatea instruirii pe domenii specifice este constrânsă de lipsa resurselor ce nu permit
decât într-o mică măsură acoperirea necesarului de formare;
- cadrul legislativ stufos, insuficient armonizat crează probleme în aplicarea unitară şi
interpretare;

b) Sistemul organizatoric
- definirea unor obiecte neclare afectează întregul sistem decizional;
- utilizarea excesivă a canalelor de comunicare informale generează disfuncţionalităţi
evidente;
- spaţii inadecvate şi lipsa dotărilor pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii serviciilor
publice comunitare cu consecinţa imposibilităţii înfiinţării ghişeului unic;
- capacitate administrativă diferită a unităţilor administrativ-teritoriale cu consecinţe negative
evidenţiate în calitatea serviciilor oferite cetăţenilor;
- deficienţe în promovarea imaginii şi competenţelor instituţiei şi a serviciilor oferite
cetăţenilor;
- ritmul lent de implementare a instrumentelor managementului calităţii;

c) Sistemul decizional
- incapacitatea de a stabili responsabilităţi şi criterii de evaluare a gradului de îndeplinire a
acestora conduce la aglomerarea sistemului decizional cu efect negativ asupra eficienţei
procesului decizional;
- procedurile birocratice măresc timpul şi costurile cu managementul public;
- omiterea unor etape ale procesului decizional conduce în general la creşterea deciziilor
lipsite de o fundamentare temeinică şi obiectivă ;
- procesul de transmitere a informaţiilor este afectat de lipsa unui sistem informaţional
coerent (crearea unui flux informaţional intern şi extern precum şi accesul extins la resursele
din mediu extern ar elimina distorsionarea informaţiilor vehiculate precum şi fenomenele de
scurt-circutare);
- crearea unui sistem decizional etic prin care să fie eliminate inechităţile dintre diferitele
tipuri de decizii;

d) Sistemul informaţional
- dotările cu tehnică de calcul şi acces la internet sunt insuficiente în raport cu necesităţile
nici calitativ, nici cantitativ;
- lipsa unor strategii în achiziţia tehnicii de calcul (se preferă componente de ultimă generaţie
şi reduse ca număr când pentru necesităţile unei astfel de instituţii publice ar putea fi
achiziţionat un număr ridicat dar de generaţie anterioară)
- fluxurile şi circuitele informaţionale sunt afectate de manifestarea deficienţelor proprii
celorlate sisteme;
- comunicarea internă se caracterizează prin manifestarea formelor de deficienţe proprii
sistemului: filtrajul şi distorsiunea, ca elemente neînlăturabile complet, redundanţa şi
supraîncărcarea circuitelor informaţionale;
- sistem de gestiune a banului public centralizat şi rigid;

Analiza PEST a managementului public din România

Reprezintă un instrument de analiză a factorilor conjuncturali externi în care operează
instituţia: politic, economic, social şi tehnologic. Aceştia arată impactul şi tendinţele generale
ale celor patru factori, stimulatori majori ai schimbării.
Factorul politic: este materializat:
- prin cadrul legislativ în care funcţionează instituţia, politicile, strategiile guvernemantale
şi programele de guvernare;
- prin stabilitatea politică încă slabă la nivelul instituţiilor publice şi lipsa unei apartemenţe
clare la o anumită doctrină politică a managerilor sistemului public; (permanenta migraţie a
politicienilor de la un partid la altul);
Factorul economic:
 - reprezintă componenta variabilă care include mediul de afaceri şi investiţional,
programele de finanţare, adoptarea unor strategii fiscale la nivel local, politicile micro şi
macro-economice. Crearea de programe capabile să atragă fondurile structurale corelată cu
utilizarea eficientă a celor deja atrase pot creşte performanţă economică a administraţiei
publice.
Factorul social
- ansamblul de valori, atitudini, tipologii şi caracteristici demografice care conferă o notă
de specificitate mediului extern. Gradul de ocupare a forţei de muncă, şomajul, protecţia
socială pot influenţa la rândul lor activitatea instituţiei care este interfaţa Guvernului în
teritoriu în ceea ce priveşte politicile publice sectoriale. Calitatea serviciilor prestate populaţiei
determină atitudini, poziţii şi reacţii creionând, funcţie de acestea un mediu „ostil sau
prietenos” desfăşurării activităţii. Deloc de neglijat este contribuţia societăţii civile în procesele
decizionale, fondată pe criterii participative şi transparente care pot orienta actul administrativ
spre satisfacerea concretă a nevoilor sociale.

Factori tehnologici
- forţele tehnologice care influenţează activitatea instituţiilor publice sunt dezvoltarea
tehnologiilor IT ce pot reduce costurile instituţiei prin aplicarea celor mai bune tehnologii şi
soluţiile software cu utilizarea în administraţie care cresc cererea şi oferta de servicii.
Elaborarea unei analize diagnostic globale şi SWOT pentru un serviciu de interes
public

Analiza SWOT a scos în evidenţă punctele tari şi punctele slabe din organizarea şi
funcţionarea instituţiei, oportunităţile momentului precum şi ameninţările la adresa instituţiei
astfel încât să adaptăm punctele tari la oportunităţi, să reducem la minimum ameninţările şi să
eliminăm punctele slabe.
Puncte tari:
- calitatea resurselor umane evidenţiată prin procentul ridicat al personalului cu studii
superioare din instituţiile publice;
- adoptarea celor mai eficiente metode de fidelizare a angajaţilor;
- deschiderea permanentă spre înnoire şi perfecţionare;
- capacitate de adaptare ridicată a resurselor umane la structurile funcţionale specifice
reformelor care au avut loc în România;
- receptivitate şi adaptabilitate la modificările cadrului legislativ şi la diversitatea sarcinilor
de serviciu;
- încredere, respect loialitate pentru managerii şi instituţie publică ;
- autoritatea instituţiei;
- expansiunea sectorului IT&C;

Punctele slabe:
- dificultăţi întâmpinate în aplicarea funcţiilor managementului;
- lipsa indicatorilor şi criteriilor de evaluare;
- insuficienta promovare a instituţiilor publice şi lipsa persoanelor specializate în acest
domeniu;
- lipsa unei culturi organizaţionale;
- neaplicarea managementului calităţii totale;
- personal insuficient în raport cu volumul sarcinilor atribuite;
- fonduri insuficiente pentru formare profesională;
- concentrarea pe rezolvarea unor activităţi nerelevante mari consumatoare de timp;
- în desfăşurarea activităţilor persoanele implicate se concentrează mai mult pe obţinerea
rezultatelor decât pe procesul în sine;
- insuficienţă resurselor alocate pentru rezolvarea problemelor edilitare şi incapacitatea
instituţiei de a crea sisteme capabile să atragă capitaluri din surse alternative (programe
comunitare, bănci, fonduri de investiţii etc);
- restricţia impusă promovării în grade profesionale de Legea nr. 161/2003 care se referă
la vechime şi procente de personal pe grade profesionale minimalizând competenţa
profesională şi defavorizând promovarea tinerilor
- în managementul instituţiilor publice primează în foarte multe cazuri interesele personale
nu cele ale comunităţii;
- lipsa unor strategii de dezvoltare locală sau regională şi a instituţiilor capabile să le
elaboreze;
- infrastructură inadecvată;
- dezvoltarea redusă a sistemelor informatice (un număr insuficient de calculatoare, multe
dintre ele depăşite moral);
- dificultăţi de comunicare interne ce generează o rezistenţă crescută la schimbare;
- existenţa sistemelor de comunicare informală;
- lipsa unui sistem de management al documentelor capabil să furnizeze informaţii
complexe în timp real sau cu decalaje mai mici de 7 zile;
- eficienţa scăzută a utilizării resurselor alocate;
- lipsa unor strategii de marketing;
- utlizarea pe o scară relativ redusă a tehnologiilor avansate;
- imposibilitatea îndeplinirii criteriilor de eligibilitate pentru a deveni solicitanţi în cadrul
programelor de finanţare comunitară;
- nivel de trai scăzut în comparaţie cu alte state membre ale Uniunii Europene;
Oportunităţi

- aderarea României la Uniunea Europeană cu beneficii în crearea unei administraţii

eficiente şi moderne;
- implementarea acquis-ului comunitar;
- accelerarea reformei instituţionale generată de procesul de aderare;
- introducerea standardelor de management al calităţii în administraţia publică;
- beneficii rezultate din experienţa statelor membre UE;
- dezvoltarea parteneriatului public-privat;
- flexibilizarea cadrului legislativ;
- libera circulaţie a serviciilor şi persoanelor;
- existenţa fondurilor europene destinate dezvoltării instituţionale;
- existenţa programelor şi proiectelor privind reforma administraţiei;
- cooperarea cu alte ţări pentru formarea personalului din administratia publică prin
stabilirea de parteneriate;
- accesul funcţionarilor/managerilor publici la obţinerea unor burse guvernementale în
străinătate;
- posibilitatea realizării benchmarketingului relativ la organismele similare din statele
membre ale Uniunii Europene prin parteneriate, vizite de lucru, proiecte comune;

Ameninţări

- gradul ridicat al migraţie funcţionarilor publici în alte sectoare;

- birocraţie excesivă;
- rezistenţa la schimbare;
- capacitate limitată de implementare a politicilor publice;
- schimbarea partidelor de la guvernare;
- instabilitate legislativă;
- implicarea ridicată a forţelor politice în managementul public;
- nivelul diferenţiat de de dezvoltare pe regiuni economice urban/rural.

Pentru realizarea unui diagnostic al managementului instituţiilor publice pot fi utilizate

anchete, sondaje pe structura prezentată în continuare (www.ipp.ro).

Întrebările sondajului
• Calitatea serviciilor publice oferite de administraţia locală din localitatea dvs.
comparativ cu cele oferite de administraţia centrală?
• Cum consideraţi că ar funcţiona poliţia dacă ar trece de sub conducerea Ministerului
de Interne sub conducerea Primăriei?
• Cum credeţi că ar trebui acţionat pentru ca localitatea dvs. să beneficieze de mai
multe resurse financiare la bugetul local?
• Credeţi că un număr redus de judeţe (rezultat prin comasarea a 2-3 judeţe) ar face ca
situaţia pe plan local….? (să se înrăutăţească, să se îmbunătăţească, nu ar avea nici
un efect)
• Credeţi că anumite judeţe primesc bani de la bugetul central într-un mod preferenţial?
Care sunt aceste judeţe?
• Oportunitatea existenţei unui post de “City Manager” – În unele ţări primarul ales este
şeful consiliului local şi se ocupă doar de strategia de dezvoltare a localităţii, în timp ce
treburile curente ale localităţii sunt conduse de un manager fără apartenenţă politică şi
care nu se schimbă la alegeri. Credeţi că introducerea unui astfel de sistem în
localitatea dvs. ar face ca lucrurile să funcţioneze……? (Ar face lucrurile să funcţioneze
mai bine, mai prost, la fel)
• Calitatea serviciilor publice oferite de administraţia locală din localitatea dvs.
comparativ cu cele oferite de administraţia centrală?
 NŞ/NR Serviciile oferite
Serviciile oferite
17% de administraţia
loc a lă sunt m a i
de administraţia
bune
loc a lă sunt m a i
7%
proa ste
18%

Sunt de aceeaşi
c a lita te
58%

Calitatea serviciilor oferite de administraţia locala?

Mai bune Mai proaste De aceeaşi calitate NŞ/NR

Vârstă 18-34 26 25 33 16

35-54 26 24 35 15

55+ 19 24 27 30

Educaţie
max. şcoală profesională 21 27 29 23

studii me dii 27 20 35 17

studii supe rioa re 28 23 35 15

Mediu
urba n 28 22 32 19

rura l 17 28 31 23

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Serviciile oferite de administraţia locală sunt?

 Mai bune Mai proaste De aceeaşi calitate NŞ/NR

Bucureşti 22 25 32 21

M unte nia 17 38 20 24

O lte nia 20 17 33 30

D obroge a 47 16 27 10

M oldova 20 31 34 14

Tra nsilva nia 28 14 35 23

B a na t 26 17 43 13

C rişa na -M a ra m ure ş 24 21 35 20

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Cum credeţi că ar trebui acţionat pentru ca localitatea dvs. să beneficieze de mai multe
resurse financiare la bugetul local?

NŞ/NR
17% printr-o mai bună
altfel
colectare a taxelor
2%
şi impozitelor
localitatea să locale
primească mai 11%
mulţi bani de la
centru
27%

liderii
administraţiei
printr-o cheltuire
locale ar trebui să
mai eficientă a
facă parte din
veniturilor locale
partidul de
39%
guvernământ
4%

Cum credeţi că ar trebui acţionat pentru ca localitatea dvs. să beneficieze de mai multe
resurse financiare la bugetul local?
 printr-o mai bună colectare a taxelor şi impozitelor locale
printr-o cheltuire mai eficientă a veniturilor locale
liderii administraţiei locale ar trebui să facă parte din parte din partidul de guvernământ
localitatea să primească mai mulţi bani de la centru
altfel
NŞ/NR

18-34 11 44 6 27 2 12

35-54 13 41 4 29 2 12

55+ 9 35 3 26 2 26

max. şcoală profesională 10 31 4 30 1 24

studii medii 10 51 5 24 3 8

studii superioare 21 50 4 19 4 3

urban 15 47 4 22 2 10

rural 6 28 3 34 1 27

0% 20% 40% 60% 80% 100%

printr-o mai bună colectare a taxelor şi impozitelor locale

printr-o cheltuire mai eficientă a veniturilor locale
liderii administraţiei locale ar trebui să facă parte din parte din partidul de guvernământ
localitatea să primească mai mulţi bani de la centru
altfel
NŞ/NR

Bucureşti 19 50 6 19 3 4

M unte nia 8 28 3 31 1 30

O lte nia 6 39 10 30 1 15

D obroge a 8 45 37 2 8

M oldova 11 53 3 16 2 16

Tra nsilva nia 13 36 4 28 1 19

B a na t 15 19 4 43 8 11

C rişa na -M a ra m ure ş 12 34 1 38 1 14

0% 20% 40% 60% 80% 100%

 printr-o mai bună colectare a taxelor şi impozitelor locale
printr-o cheltuire mai eficientă a veniturilor locale
liderii administraţiei locale ar trebui să facă parte din parte din partidul de guvernământ
localitatea să primească mai mulţi bani de la centru
altfel
NŞ/NR

Venit foarte scăzut (sub 1,5

8 30 4 30 1 28
mil lei per capita)

Venit scăzut (1,5 - 2,9 mil lei

9 40 3 31 1 17
per capita)

Venit mediu (3 - 4,9 mil lei per 47 5 20 4 7

17
capita)

Venit ridicat (5 mil lei per 50 5 16 3 4

22
capita sau peste)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Credeţi că un număr redus de judeţe (rezultat prin comasarea a 2-3 judeţe) ar face ca
situaţia pe plan local…?

NŞ/NR
25%

Să se
îm bună tă ţe a sc ă
18%

Să se
înră ută ţe a sc ă
21%

N-ar avea nici un

efect
36%
 Să se îmbunătăţească Să se înrăutăţească N-ar avea nici un efect NŞ/NR

Vârstă 18-34 19 23 40 19

35-54 18 24 39 20

55+ 17 17 32 35

Educaţie
max. şcoală profesională 17 19 35 30

studii medii 20 25 37 18

studii superioare 18 25 41 16

Mediu
urban 21 22 39 18

rural 12 19 33 36

0% 20% 40% 60% 80% 100%

să se îmbunătăţească să se înrăutăţească n-ar avea nici un efect NŞ/NR

Bucureşti 15 16 51 17

M unte nia 13 15 36 36

O lte nia 13 12 44 30

D obroge a 31 22 41 6

M oldova 19 27 29 26

Tra nsilva nia 18 22 37 24

B a na t 34 36 23 8

C rişa na -M a ra mure ş 16 28 30 26

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Credeţi că anumite judeţe primesc bani de la bugetul central într-un mod preferenţial?
 NŞ/NR
46%

DA
33%

Nu
21%

Care sunt aceste judeţe?

Bacău 10%
Bucureşti 8%
Ilfov 6%
C onstanţa 4%
S uceava 4%
Braşov 3%
Iaşi 3%
Vrancea 3%
Tim iş 2%
Botoşani 2%
P rahova 2%
C luj 2%
Gorj 2%
D olj 1%
Neam ţ 1%
A m enţionat alt judeţ 9%
Alt răspuns 6%
 DA Nu NŞ/NR

Bucureşti 24 33 43

M unte nia 32 18 50

O lte nia 26 20 54

D obroge a 45 20 35

M oldova 29 21 50

Tra nsilva nia 40 18 42

B a na t 55 21 25

C rişa na -M a ra m ure ş 35 21 44

0% 20% 40% 60% 80% 100%

În unele ţări primarul ales este şeful consiliului local şi se ocupă doar de strategia de
dezvoltare a localităţii, în timp ce treburile curente ale localităţii sunt conduse de un manager
fără apartenenţă politică şi care nu se schimbă la alegeri. Credeţi că introducerea unui astfel
de sistem în localitatea dvs. ar face ca administraţia locală să funcţioneze...?

NŞ/NR
28%

Ar face lucrurile
să funcţioneze mai
prost
9%

Ar face lucrurile
Ar fi la fel să funcţioneze mai
17% bine
46%
 Mai bine Mai prost La fel NŞ/NR

Bucureşti 51 10 22 16

M unte nia 41 4 16 38

O lte nia 40 13 10 37

D obroge a 55 8 16 20

M oldova 53 8 14 25

Tra nsilva nia 39 10 15 36

B a na t 60 19 11 9

C rişa na -M a ra mure ş 42 4 37 17

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bibliografie

1. Alexandru Ioan, Matei Lucica, Servicii publice, Editura Economică, Bucuresti, 2000.
2. Berchi Boiana Augusta – “Cartea funcţionarului public”, Editura Teora, Bucureşti, 2000
3. Brücher, Heide- Trendbarometer: les suisses sont prêts à utiliser la Cyperadministration, Le
réseau de connaissances sur la transformation du secteur public,
http://www.sgvw.ch/sektor/news/archiv/f/060517_trendbarometer_buecher.php
4. Burloi, P., - “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997
5. Chirleşan, D., Prodan, A., Brăilean, T., Manolescu I., Grigoruţă. M., V., “ Management în
administraţie”, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2001.
6. Costea Margareta – “Introducere în administraţia publicǎ”, Editura Economicǎ, Bucureşti,
2000
7. Cowper, Jeremy; Samuels, Martin- Performance benchmarking in the public sector: the
United Kingdom experience, http://www.oecd.org/dataoecd/12/8/1902895.pdf
8. Dahlberg, Lars; Isaksson, Christian- The implementation of benchmarking from a Swedish
perspective, http://www.oecd.org/dataoecd/12/8/1902895.pdf
9. DiMaggio, P.J & Powell, W.W, The New Institutionalism in Organizational Analysis, Illinois,
University of Chicago Press, 1991
10. Dodu, Marius, Ciprian Tripon -„Managementul resurselor umane în administraţia publicǎ”,
Ed. Gewalt Production, Cluj Napoca, 2000
11. D’Orta, Carlo - Quel avenir pour l’espace administrative Européen?, Institut européen
d’administration publique, Working Paper No. 2003/W/6, http://www.eipa.nl
12. Ferreira, Maria Petrocína; Diniz, Francisco- Total Quality Management and Public
Administration- The case of Vila Real town hall,
http://www.ersa.org/ersaconfs/ersa04/PDF/347.pdf
13. Filip Ghe., Onofrei M. – “Administraţia publicǎ”, Editura Fundaţia, Gheorghe Zane, Iaşi,
1999
14. Ghete, Georgeta, Radu Dobrescu, Anton P. Parlagi – « Managementul administraţiei
publice locale », Editura Economică, Bucureşti,1999
15. Grabbe, H., Europeanization Goes East: Power and Uncertainty in the EU Accession
Process, in The Politics of Europeanization, edited by Featherstone, K. & Radaelli, C.M., Oxford
University Press Inc., New York, 2003, pag. 313
16. Harmsen, R., The Europeanization of National Administrations: A Comparative Study of
France and the Netherlands, Governance, 12(1), 1999
17. Hood, , A Public Management for All Seasons?, Public Administration, 69 (Spring), 1991
18. Iorgovan A. – “Tratat de drept administrativ”, Editura All Beck, Bucureşti, 2001
19. Iordan Nicola – “Managementul serviciilor publice locale”, Editura All Beck, Bucureşti, 2003
20. Keith Davis, John W. Newstrom - „Human behavior at work: Organizational behavior”, Mc
Graw – Hill, Book Company
21. Koller, Christophe- Le palmarès des villes romandes et le besoin de renforcer la statistique
urbaine sur le plan Suisse (méthodologie, sources et résultats),
http://www.badac.ch/FR/prestations/publications/articles/RES_1_06_101-
116_VersionFinale.pdf
22. Löffler, Elke, Defining and measuring quality in public administration,
http://www.uwe.ac.uk/bbs/trr/Issue5/Is5-1_2.pdf
23. Löffler, Elke, Defining quality in public administration,
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/nispacee/unpan005013.pdf
24. Marinescu P., “Managementul instituţiilor publice”, Editura Universitǎţii, Bucureşti, 2003
25. Matei, Lucica, „Management public”, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
26. Mathis, Robert L. Nica, Panaite C., Rusu C. – „Managementul resurselor umane”, Editura
Economicǎ, Bucureşti, 1997.
27. Mungiu-Pipidi, Alina, Sorin Ioniţă, – “Politici Publice”, Editura Polirom, Iaşi, 2002
28. Munteanu, V., A.,”Management Public Local”, Editura TIPOMoldova, Iasi, 2003.
29. Nica, P., C., Prodan, A., Iftimescu, A. - „Management”, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996
30. Nica, P., C., Iftimescu, A. - „Management”, Editura SedcomLibris, Iaşi, 2004
31. Profiroiu M., “Managementul organizaţiilor publice”, Editura Economicǎ, Bucureşti, 2001
32. Renold, Olivier, Quels sont les éléments du succès de l’E-Government?, 2006, www.egov-
praesenz.ch
33. Stoica Constantin, Ana, Constantin, T., - “Managementul resurselor umane”, Editura
Institutului European, 2002
34. Stanciu S., Mihǎilescu I., Cornescu V. „Managementul organizaţiei”, Editura All Beck,
Bucureşti, 2003
35. Theytaz, Stéphane- Généralisation de la gestion par mandats de prestasions à l’Etat du
Valais, Le réseau de connaissances sur la transformation du secteur public,
http://www.sgvw.ch/sektor/news/archiv/f/060719_gestionparmandats_theytaz.php
36. Vedinaş Verginia - „Statutul funcţionarului public”, Editura Nemira, Bucureşti,1998
37. Wright G., Nemec J. Public Management in the Central and Eastern European Transition:
Concepts and Cases, NISPAcee, 2002

Documente strategice:

***, Strategia de Dezvoltare Regională Nord-Est 2004-2006

***, Strategia de dezvoltare economico-socială durabilă a Municipiului Iaşi – orizont 2020
***, Planul de Dezvoltare Regională 2004-2006 de către Comitetul Regional pentru Planificare
şi propunerile înaintate catre Consiliul pentru Dezvoltare Regională
***, OECD, Serving the Economy Better, 1991
***, EFQM. Les concepts fondamentaux de l’excellence, http://www.efqm.org
***, Mémento statistique des administration et des autorités cantonales,
http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/18/22/publ.Document.89773.pdf
***, IDHEAP- Lauréats du Concours "Excellence publique",
http://www.idheap.ch/idheap.nsf/vwBaseDocuments/U4ActLauréats%202006?OpenDocument
&lng=fr
***, Excellence publique et concours qualité- http://www.excellence-public.ch/page.php?id=1
***, Common Assessment Framework (CAF)- http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm
***, European Institute of Public Administration (EIPA)-
http://www.eipa.eu/en/tbl_menu/show/&tid=98
*** Descentralizarea şi administraţia locală - din experienţa administraţiei germane,
simpozion InWent, 4-5 februarie 2003, Predeal (broşura lucrărilor), Print Production Aachen -
Germania

Site-uri:

www.mai.gov.ro/strategie-ANFP-RO.doc
www.cdep.ro
www.senat.ro
www.legislatie.resurse-pentru-democratie.org
www.legi-internet.ro
www.mcti.ro
www.ecdl.com/countries
www.gov.ro
www.e-guvernare.ro
www.ecomunitate.ro
www.eLicitatie.ro
www.eFrauda.ro
www.ghiseul.ro
www.gallup.ro/

Legislaţie:
Constituţia României, 2003
Legea nr. 215/23 aprilie 2001 – “Legea administraţiei publice locale”, publicată în Monitorul
oficial nr. 204/23 aprilie 2001
Legea nr.161/2003, Legea privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în exercitarea
demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea
corupţiei
Legea nr. 52/2003 privind transparenta decizionalã în administratia publicã
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduitǎ a funcţionarilor publici
Site-uri organizaii publice locale:
Agenţia pentru Dezvoltare Regională Nord- Est- http://www.adrnordest.ro/
Prefectura Bacău- http://www.prefecturabacau.ro/
Prefectura Iaşi- http://www.prefecturaiasi.ro/
Prefectura Suceava- http://www.prefecturasuceava.ro/
Prefectura Botoşani- http://www.prefecturabotosani.ro/
Prefectura Vaslui- http://www.prefecturavaslui.ro/
Prefectura Neamţ- http://www.prefecturaneamt.ro/ro/index.php
Guvernul României- Ghid de proceduri de lucru pentru funcţionarea reţelei naţionale de
modernizare (2005),
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/GHID%20DE%20PROCEDURI%20DE%20LUCRU_a
prilie%202005_vfinal.pdf
Institutul National de Administraţie- http://www.ina.gov.ro/
Portalul Naţional de Administraţie Publică-
http://www.administratie.ro/articolenou.php?articol_id=16423
Primăria Bacău- http://www.primariabacau.ro/
Primăria Botoşani- http://www.primariabt.ro/
Primăria Bârlad- http://www.primariabarlad.ro/
Primăria Câmpulung Moldovenesc- http://www.campulungmoldovenesc.ro/
Primăria Huşi- http://www.primariahusi.ro/
Primăria Fălticeni- http://www.falticeni.ro/main.php
Primăria Dorohoi- http://www.primaria.dorohoi.com/
Primăria Iaşi- http://www.primaria-iasi.ro/
Primăria Târgu Frumoş- http://www.primariatg-frumos.ro/
Primăria Vaslui- http://www.primariavaslui.ro/
Primăria Vatra Dornei- http://www.vatra-dornei.ro/
Primăria Suceava- http://www.primariasv.ro/
Primăria Siret- http://www.primariasiret.ro/
Primăria Roman- http://www.primariaroman.ro/
Primăria Rădăuţi- http://www.primariaradauti.ro/
Primăria Piatra- Neamţ- http://www.primariapn.ro/
Primăria Paşcani- http://www.pascani.ro/
Primăria Oneşti-
http://serv.onesti.ro:7778/portal/page?_pageid=33,1,33_31416&_dad=portal&_schema=POR
TAL
Primăria Moineşti- http://www.moinesti.ro/