Sunteți pe pagina 1din 9

MANAGEMENTUL INOVRII

Managementul inovrii, denumit n literatura anglo-saxon managementul cercetrii i dezvoltrii, vizeaz creterea competitivitii firmelor prin nnoirea i dezvoltarea sau ameliorarea continu a produselor i a tehnologiilor. Drept urmare, managementul inovrii implic planificarea, organizarea, conducerea i controlul urmtoarelor activiti specifice inovrii tehnologice sau de produs: cercetare; proiectare; fabricaie; testare; comercializare; service. n continuare managementul inovrii va fi abordat din perspectiva funciilor managementului: planificare, organizare, conducere i control.

2.1.

PLANIFICAREA

ACTIVITII DE INOVARE

n urm cu patru-cinci decenii, concepia existent era c activitatea de inovare, prin caracterul ei complex i probabilistic, nu ofer terenul adecvat pentru planificare. Aceast concepie a fost nlturat treptat de ptrunderea iniial n marile companii i apoi de generalizarea planificrii activitilor respective, realizat cu metode i tehnici tot mai evoluate i mai sigure. Faptul c activitatea de inovare nu se poate nscrie, prin natura ei n tiparele unei planificri riguroase determin necesitatea adoptrii unui sistem de planificare suficient de elastic, care s permit reacii rapide la schimbrile adesea imprevizibile produse n mediul de aciune al organizaiei i adaptarea operativ la presiunile determinate de aceste schimbri. Planificarea reprezint un demers managerial explicit care vizeaz identificarea, evaluarea i selectarea informaiilor necesare pentru realizarea anumitor obiective (rezultate) strategice sau operaionale. n vocabularul englez specific, termenul de planificare presupune urmtoarele funcii: planning, respectiv identificarea sarcinilor i a relaiilor de ordine dintre acestea i scheduling, respectiv atribuirea de termene de realizare i resurse fiecrei sarcini identificate1. n ceea ce privesc output-urile planificrii, denumite planuri, acestea pot fi utilizabile permanent (Standing Plans) sau de unic folosin (Single Use Plans). Din
1

Dicionar de managementul proiectelor, Editura Tehnic, 2001, pag. 198-199

acest punct de vedere planurile permanente conin obiective, politici, proceduri i reguli, iar planurile unicat implic obiective, strategii, programe i bugete.2 2.1.1. Planificarea strategic a activitii de inovare Acest tip de planificare3 vizeaz dezvoltarea ntreprinderii, i anume: expansiunea, diversificare, cretere intern i extern, investiii etc. Planificarea strategic este axat pe relaiile ntreprinderii cu mediul i apeleaz mai puin la cifre, dar necesit o analiz aprofundat a oportunitilor i riscurilor previzibile. Planificarea strategic caut un rspuns la trei ntrebri fundamentale: unde se afl acum ntreprinderea? Unde vrea s ajung? Cum poate s ajung acolo? Dac prima ntrebare necesit o evaluare a situaiei prezente, cea de-a doua ntrebare implic determinarea obiectivelor dorite, iar cea de-a treia solicit o prezentare n linii generale a aciunilor proiectate i o analiz a impactului financiar al acestor aciuni. Planificarea strategic descrie fazele de aciune n vederea desfurrii strategiilor pe termen lung (3-7 ani sau mai muli) menite s asigure dezvoltarea i viabilitatea firmei. Planificarea strategic pornete de la oportunitile pieei determinate prin studii de marketing. Ea fixeaz obiectivele specifice (cota de pia, rentabilitatea, volumul vnzrilor) pentru a susine misiunea companiei. Participarea compartimentului de marketing la planificarea strategic este esenial i indispensabil, iar managementul interpreteaz nevoile pieei, pe care le transpune n produse i servicii corespunztoare. Pe aceast baz se dezvolt att procesele de planificare strategic, ct i cele de marketing strategic. Cele patru faze de evoluie ale planificrii strategice se prezint n figura urmtoare:

2 3

Stncioiu I., Militaru Ghe., Management: elemente fundamentale, Editura Teora, 1998, pag. 218-219 Ceauu I., Enciclopedia managerial, Editura ATTR, 1998, pag. 202-211

Dezvoltarea gndirii strategice

Faza I-a Planificarea financiar

Faza II-a Planificarea bazat pe previziune

Faza III-a Planificarea orientat n exterior

Faza IV-a Planificarea strategic

Fig. 2.1. Fazele de evoluie ale planificrii strategice Sursa: Ceauu I., Enciclopedia managerial, Editura ATTR, 1998, pag. 205 Planificarea financiar este o form rudimentar de planificare folosit curent de o mare parte a ntreprinderilor mari. Avnd la baz bugetele anuale, acest proces ajut la dezvoltarea procedurilor i politicilor de prevedere a veniturilor, costurilor i a nevoilor de capital pentru anul urmtor. Aceasta a dat natere n general celei de a II-a faze, planificarea bazat pe previziune. Multe dintre marile ntreprinderi au trecut sau trec prin aceast faz a planificrii strategice, caracterizat prin folosirea unor instrumente mai complexe de previziune (analiza trendului, modele de regresie, simulri pe calculator) Aceast a II-a faz are anumite limite. Managerii se pot mpotmoli rapid n mulimea de date, iar separarea personalului, ce se ocup de planificarea de manageri de specialitate poate da natere la conflicte atunci cnd cei ce elaboreaz planul nu coincid cu cei care rspund de punerea lui n aplicare; pn la urm planificarea poate deveni un simplu exerciiu. Toate acestea au determinat multe ntreprinderi s treac la faza a III-a, planificarea orientat n exterior. Aceast faz nu este lipsit de limite. Multe firme utilizeaz nc un personal numeros pentru elaborarea planurilor, ceea ce presupune friciuni ntre cel ce planific efectiv i managerii de specialitate; prin sporirea numrului de produse i servicii apare problema apare problema complexitii crescnde a operaiei de planificare. n final, numeroasele alternative propuse de cei ce fac planificrile pot coplei pe muli manageri. Toate acestea conduc la suprancrcare cu informaii a echipelor manageriale.

Ultima faz a dezvoltrii este cea care a fost denumit adevrata planificare strategic. Ea ncearc s valorifice multe din avantajele planificrii din etapele anterioare, dar presupune i importante modificri care includ:
-

stabilirea unitilor strategice de afaceri; n loc s renune la planul aplicat ntr-o faz anterioar, planificarea strategic implic o gndire total; utilizarea planului nu poate fi ignorat; planurile strategice sunt flexibile. strategic presupune utilizarea urmtoarelor instrumente

Planificarea manageriale4: -

analize strategice; obiective strategice; strategii; programe strategice; bugete strategice. 2.1.1.1. Analize strategice

Analiza opiunilor strategice n domeniul inovrii vizeaz impactul noilor produse i tehnologii asupra competitivitii firmelor. Se pot utiliza urmtoarele metode de analiz strategic: -

metoda RDS (Royal Dutch Shell) sau DPM (Directional Policy Matrix); metoda ADL (Arthur D. Litlle); metoda SRI (Stanford Research Institute); metoda scenariilor; metoda Delphi.

Utilizarea metodei RDS n domeniul inovrii permite identificarea i evaluarea opiunilor strategice n funcie de competitivitatea firmelor i de atractivitatea proiectelor de inovare.

ran N., Stanciu A., Managementul realizrii noilor produse i tehnologii, Editura Aura, 2005, pag. 3264

Matricea RDS. Opiuni strategice. Competitivitatea ntreprinderilor Sczut Medie Mare Sursa: Bogdan Bcanu, Management strategic, Editura Teora, 1999, pag. 215. Metoda ADL permite identificarea i evaluarea opiunilor n domeniul inovrii n funcie de competitivitatea i potenialul tehnologic al ntreprinderilor. Matricea ADL. Opiuni strategice Competitivitatea ntreprinderilor Ridicat Medie Sczut Sursa: Michel Gervais, Strategie de lEntreprise, Economica, 1995, 198. Metoda SRI permite identificarea i evaluarea strategiilor de inovare n funcie de fezabilitatea proiectelor de inovare, respectiv n funcie de impactul competitiv al acestor proiecte. Matricea SRI. Opiuni strategice Impactul competitiv Sczut proiectelor Ridicat Mediu Sczut Sursa: Michel Gervais, Strategie de lEntreprise, Economica, 1995, pag. 180. n ceea ce privete metoda scenariilor, analiza mediilor tehnologice poate fi realizat n funcie de urmtoarele criterii5: al Fezabilitatea proiectelor Ridicat Medie Potenialul tehnologic al ntreprinderilor Ridicat Mediu Sczut Atractivitatea proiectelor Sczut Medie Mare

Martinet A. Ch., Strategie, Vuibert, 1983, pag. 121.

opiniile top managerilor cu privire la posibilitatea modificrii eficienei proiectelor de inovare; tendina de depire a duratelor planificate de realizare a proiectelor de inovare; existena unor dispariti ntre inovaiile de produs i cele de proces; diminuarea creativitii autorilor proiectelor de inovare; diminuarea motivaiei pentru inovare; degradarea climatului organizaional; diminuarea cotelor de pia; atomizarea pieelor; diminuarea elasticitii rezultatelor n raport cu costurile inovrii; apariia unor concureni cu cote reduse de pia implicai n proiecte de inovare.

Metoda Delphi reprezint o procedur de evaluare structurat a anumitor situaii sau evenimente de ctre grupuri de experi nereunii. n cazul metodei Delphi pentru prognoza anumitor situaii specifice inovrii, este necesar mai nti precizarea scopului consultrii, urmnd ca apoi s fie constituit un grup de experi i s fie elaborate chestionare anonime care s permit experilor s-i exprime i s-i argumenteze opiniile. Apoi experii nereunii (maxim 20) sunt solicitai s-i exprime opiniile cu privire la problemele puse n discuie. Dup primirea tuturor opiniilor, consultarea se repet, comunicndu-se n prealabil fiecrui expert opiniile celorlali experi consultai, pn cnd opiniile sau estimrile devin consensuale. De regul pentru realizarea unui asemenea deziderat sunt necesare 3-5 consultri interactive. 2.1.1.2. Obiective strategice

Definirea unor obiective strategice n domeniul inovrii presupune luarea n considerare a urmtoarelor opiuni: creterea calitii produselor i a tehnologiilor; creterea vnzrilor i a cotelor de pia; creterea productivitii factorilor de producie; creterea rentabilitii financiare i comerciale a firmelor.

2.1.1.3.

Strategii

Formularea strategiilor de inovare presupune i ea parcurgerea ctorva etape, i anume: identificarea strategilor alternative; evaluarea strategilor alternative; alegerea strategiilor adecvate.

n ceea ce privete identificarea strategiilor alternative specifice inovrii, pot fi utilizate criteriile de clasificare prezentate n figura 2.2. Poziii concureniale

Obiective organizaionale

Strategii

Programe Bugete

Natura proiectelor Figura 3.2. Planificarea activitii de inovare. Criterii de clasificare a strategiilor alternative Clasificarea strategiilor de inovare n funcie de natura poziiilor concureniale specifice pieelor tehnologice presupune urmtoarele opiuni generice: reacii: confruntare, status-quo, abandon; relaii: cooperare, necooperare, dominaie,

Dup natura proiectelor de inovare, strategiile de inovare pot fi clasificate dup urmtorul model: Planificarea activitii de inovare. Clasificarea strategiilor alternative n funcie de natura proiectelor de inovare Tabelul 2.1.

Tehnologii Uzuale Noi Dezvoltarea Uzuale produselor

Produse i Noi a nnoirea produselor (Market produselor i a

tehnologiilor Pull) nnoirea tehnologiilor (Technology nnoirea Push) tehnologiilor

Strategiile de inovare prezentate, pot fi utilizate n scopul creterii, meninerii sau redresrii afacerilor atunci cnd exist investitori individuali sau asociai dispui s finalizeze asemenea opiuni. Identificarea i evaluarea strategiilor de inovare adecvate anumitor misiuni, obiective i strategii organizaionale presupune urmtorii pai: identificarea i clasificarea orientativ a strategiilor posibile prin utilizarea metodelor de analiz menionate; testarea consistenei interne i externe a strategiilor avute n vedere; alegerea strategiilor adecvate. 2.1.1.4. Implic: precizarea obiectivelor i a strategiilor de inovare planificate; definirea proiectelor necesare pentru realizarea obiectivelor i a strategiilor planificate; precizarea termenelor i a duratelor de realizarea a proiectelor, precum i a relaiilor dintre proiecte; definirea sarcinilor i a responsabilitilor individuale sau colective necesare. Programele de inovare trebuie s conin informaii adecvate despre natura activitilor, termenele i duratele lor de realizare, precum i despre relaiile de ordine dintre activiti. Din aceast perspectiv planificarea dezvoltrii sau nnoirii produselor i tehnologiilor implic urmtorul algoritm: identificarea ideilor de nnoire sau dezvoltare a produselor i tehnologiilor; selectarea ideilor de nnoire sau dezvoltare a produselor i tehnologiilor; proiectarea sau reproiectarea conceptual a produselor sau tehnologiilor; formularea strategiilor contingente de marketing; analiza fezabilitii noilor produse sau tehnologii. Programe strategice

2.1.1.5.

Bugete strategice

Comparativ cu bugetele de afaceri, bugetele strategice de inovare reprezint instrumente manageriale derivate. n acest context, elaborarea bugetelor de investiii n domeniul inovrii presupune utilizarea modelului prezentat n tabelul urmtor: Planificarea financiar a inovrii Tabelul 2.2. Referine bugetare Investiii Proiecte sau Valori anuale planificate 1 2 3 4 activiti A B C 5

Total Rambursri de credite Dobnzi Total Surse de finanare a investiiilor Sursa: Gheorghe I. Ana, Finanele i politicile financiare ale ntreprinderilor, Editura Economic, 2001, pag.207. Din cele prezentate rezult c planificarea financiar pe termen lung a activitii de inovare presupune determinarea anticipat a costurilor anuale aferente creditelor contractate.