Curs nr.

5 continuare curs 4
Curs nr. 5 continuare curs 4...........................................................................................................1
4.5. Produse ale previziunii la nivel de organizaie..........................................................................1
4.5.1. Strategia..............................................................................................................................1
4.5.2 Modelul celor cinci fore al lui Porter ................................................................................3
4.5.3. Strategii generice pentru furnizarea bunurilor i a serviciilor............................................!
4.5.4 Planul i progra"ul............................................................................................................11
4.5.5. #ugetul venituri i c$eltuieli............................................................................................11
4.5. Produse ale previziunii la nivel de organizaie
Previziunea se materializeaz, pentru toate organizaiile, n rezultate (produse) bine
individualizate (strategii, politici, prognoze, bugete, planuri, programe) difereniate ntre ele
dup criterii specifice (obiective,resurse,orizont, grad de detaliere, grad de obligativitate).
4.5.1. Strategia
Strategia
1
, ca produs specializat de management, este o materializare important a
dimensiunii antialeatoare a activitii manageriale.
Cteva comentarii semnificative n legtur cu strategia sunt prezentat cele ce
urmeaz
n primul rnd, strategia asigur o direcionare unitar !i consecvent a efortului
solidar n cadrul organizaiei solidar n cadrul organizaiei. "a reprezint drumul trasat n
mod con!tient de ctre manager !i desemneaz o evoluie viitoare a organizaiei !i,
implicit, o destinaie, o finalitate. Strategia se constituie dintr#un ansamblu de contribuii n
opoziie cu periplul $aotic, n deriv # costisitor !i diletant.
n al doilea rnd, abordarea strategic permite !i, n acela!i timp, stimuleaz
alocarea %udicioas a resurselor disponibile !i, n general, o dozare eficient a eforturilor
comune.
n al treilea rnd, strategia constituie singura modalitate pragmatic, raional, cu
rol fundamental n edificarea sistematic a viitorului, care genereaz o succesiune de
efecte benefice n planul mobilizrii resurselor umane, al eficacitii generale !i al
eficienei.
Elaborarea strategiei organizaiei este un proces complex i deosebit de
laborios. Pentru fundamentarea sa %udicioas, acest proces necesit o etap prealabil
de documentare !i consultare, cu rol de diagnoz, n care se stabilesc premisele,
determinanii e&ogeni !i endogeni !i se evideniaz diverse abordri posibile' se insist pe
definirea particularitilor domeniului n care organizaia !i desf!oar activitatea.
1
(enr) *intzberg, n lucrarea Structure en dinamique, +es "ditions d,-rganisations, 1./0, consider
strategia ca fiind1 a) curs prestabilit de aciuni' b) manier menit s asigure dep!irea unui concurent' c)
ansamblu coerent de conduite n plan comportamental' d) poziionarea organizaiei n raport cu piaa de
profil' e) perspectiv de dezvoltare' *ic$ael ". Porter define!te strategia dup cum urmeaz1 2...specificare a
abordrii fundamentale pentru obinerea avanta%ului competitiv urmrit de organizaie2' -vidiu 3icolescu
define!te strategia astfel 2... ansamblul obiectivelor ma%ore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de rezolvare mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avanta%ului competitiv potrivit
misiunii4
1
Elaborarea propriu-zis a strategiei presupune
1. formularea misiunii organizaiei'
0. Stabilirea scopurilor fundamentale !i a obiectivelor derivate'
5. Precizarea modalitilor de aciune, a obiectivelor strategice'
6. 7undamentarea necesarului de resurse, cu accent pe definirea mecanismelor de
atragere !i alocare a capitalurilor bne!ti'
8. Stabilirea (e!alonarea) termenelor'
9. :efinirea avanta%ului competitiv n concordan cu misiunea organizaiei.
1. !ormularea misiunii organizaiei ; nseamn stabilirea ansamblului scopurilor
fundamentale !i a filosofiei acesteia, respectiv concepia privind evoluia viitoare a
organizaiei n totalitatea sa. Proiecia sa pe diverse coordonate (social, cultural,
economic, uman etc.) !i definirea viziunilor, convingerilor !i reprezentrilor proprii
confer originalitate !i concretee demersului strategic.
"&primarea clar a misiunii organizaiei, ca etap iniial n elaborarea strategiei,
necesit o conlucrare a tuturor factorilor de rspundere. <ealizarea unui consens general
amplu cu privire la estimarea realitii, stabilirea principiilor, normelor, valorilor !i scopurilor
fundamentale care guverneaz procesele interne reprezint baza solidaritii umane n
%urul unor proiecte organizaionale ma%ore.
Stabilirea obiecti"elor
#
# vizeaz orizonturi de trei#cinci !i se refer la rezultate
concrete ale organizaiei n ansamblul su, respectiv ale componentelor structurale
principale ale acesteia.
$e%inirea modalitilor de aciune nseamn nominalizarea !i e&plicarea opiunilor
strategice fundamentale, care cuprind procesele principale ale organizaiei (respectiv
ansambluri de activiti, operaiuni etc.) prin intermediul crora se preconizeaz atingerea
scopurilor sau obiectivelor strategice. *ultitudinea acestor aciuni reprezint vectorul pe
care mizeaz managementul superior al organizaiei pentru mobilizarea resurselor interne
necesare realizrii misiunii propuse.
Pac$etele de activiti proiectate, organizate !i ntreprinse pentru atingerea
obiectivelor identificate clar poart denumirea de programe.
&esursele disponibile (umane, materiale, bne!ti, informaionale etc.) !i cele care
urmeaz a fi atrase !i transformate n factori productivi constituie, n ansamblul lor,
componenta substanial a proceselor interne din organizaie.
:imensionarea corect, atragerea, constituirea !i alocarea lor conform evoluiei
evenimentelor preconizate reprezint un suport esenial pentru succesul strategiei' !i
reciproca este adevrat.
*anagerul se implic n mod deosebit n ceea ce prive!te determinarea resurselor
bne!ti necesare, apelnd la indicatori specifici, cantitativi !i calitativi (volumul !i ponderea
surselor de finanare, eficiena folosirii capitalurilor, de e&emplu), dar !i n ceea ce prive!te
constituirea, ncorporarea !i alocarea raional a acestora' n acest scop, apeleaz la
metode moderne de finanare, ntre cele mai importante nscriindu#se sponsorizarea i
a'utoarele internaionale.
Stabilirea termenelor, cu focalizare pe datele iniiale !i finale, desemneaz
reperele cronologice principale ale evoluiei preconizate. =ermenele pe care !i le propune
organizaia sunt %aloane n timp ctre finalitatea sa predeterminat !i reprezint
circumstane %a"orizante pentru un climat participativ !i performant pe deplin.
>ctualizarea permanent a termenelor, atunci cnd intervin evenimente care nu au putut fi
anticipate, relev potenialul adaptiv !i, totodat, fle&ibilitatea demersului strategic.
("anta'ul competiti" reprezint sensul, esena !i atributul specific al strategiei.
2
?eluri intermediare, concrete, neobservabile, care marc$eaz progrese n atingerea scopurilor.
2
Strategia, ca produs specializat de gestiune sau management, este orientat
prioritar ctre ad%udecarea unui avanta% competitiv temeinic, determinat prin prisma
misiunii pe care !i#o propune gestiunea sau managementul de top al organizaiei.
>vanta%ul competitiv
5
se constituie prin determinarea poziiei speciale pe care o
vizeaz, o dezvolt sau o deine organizaia n raport cu concurena sa' se utilizeaz, n
acest scop, combinaia particular de resurse !i un sistem decizional specific, alimentat
contant de potenialul sau aportul creativ, deopotriv al gestiunii sau managementului !i
oamenilor de cultur.
>vanta%ul competitiv poale fi definit ca un ascendent asupra concurenilor pe care
organizaia l urmre!te n mod distinct n evoluia sa.
>tingerea, meninerea !i, eventual, amplificarea avanta%ului competitiv reprezint,
prin ele nsele, o performan notabil !i confer organizaiei o poziionare privilegiat n
raport cu concurena, cu efecte benefice.
7ocalizarea ateniei pe aspecte precum specificitatea produsului, ineditul !i
originalitatea, pe atragerea unor personaliti creatoare de prim rang determin, n mod
decisiv, avanta%ul competitiv al organizaiei.
@n a"anta' competiti" se refer la acele atuuri distinctive ale firmei prin care
aceasta se poate diferenia de competitorii si ntr-un mod recunoscut i apreciat de
consumatori.
)n a"anta' competiti" trebuie s fie durabil* aceasta nseamn c odat ce a fost
obinut el trebuie meninut n timp.
4.5.# +odelul celor cinci %ore al lui ,orter
Esena formulrii strategiei const n identificarea orientrii furnizorului de bunuri i
servicii pentru a face fa competiiei din mediul su de afaceri.
Antr#un sector economic competiia este determinat de aciunea mai multor fore1
# clieni'
# furnizori'
# firmele nou intrate'
# serviciile sau bunurile de substituie B8/C.
Practic, competiia ntr#un sector depinde de cinci fore importante care sunt
ilustrate n modelul propus de *ic$ael Porter !i prezentat n figura 6.0.
3
*ic$ael Porter nominalizeaz cinci factori care contureaz mediul economic concurenial !i anume a)
apariia unor protagoni!ti noi, dintre care unii foarte ofensivi' b) meninerea substituenilor (nlocuitori ai
produselor !i serviciilor, nou aprute pe pia)' c) fora de negociere a cumprtorilorDclienilorDdifuzorilor' d)
fora de negociere a furnizorilor !i e) rivalitatea dintre competitori
3
7igura 6.0 *odelul celor cinci fore a lui Porter
>ciunile celor cinci fore vor determina profitul potenial al afacerii n cadrul acelui
sector economic.
1. (meninarea %irmelor nou intrate
7irmele nou intrate n sector aduc un volum suplimentar n pia !i doresc s
c!tige o cot ct mai mare din aceasta.
(meninarea %irmelor nou intrate pe pia este mare atunci cnd ele intr u!or pe
pia !i redus atunci cnd e&ist bariere de intrare semnificative.
O barier de intrare este o caracteristic a unui bun sau serviciu pe care clienii o
doresc, iar firmele eistente n pia sau cele noi trebuie s o ofere.
:e e&emplu, dac o firm dore!te s ofere servicii bancare ea trebuie s fie capabil
s asigure instalarea de >=*#uri !i s ofere servicii de Enternet banFing. !n felul acesta, n
domeniul bancar eist bariere de intrare semnificative generate de necesitatea folosirii
te"nologiei informaiei.
Posibilitile de intrare depind de barierele e&istente !i de reacia competitorilor.
#ac barierele de intrare sunt mari posibilitile de intrare sunt reduse. "&ist mai
multe moduri de configurare a barierelor de intrate B9GC1
4
a. Existena economiilor de scar
"conomiile pe care o companie le poate realiza datorit cre!terii volumului de
operare.
b. $i%erenierea bunului sau a ser"iciului sau identi%icarea brandului
genereaz o barier de intrare prin determinarea firmelor noi s depun eforturi
considerabile pentru a dep!i problemele legate de loialitatea clienilor. :iferenierea
bunurilor !i serviciilor reprezint modalitatea prin care consumatorii percep anumite
particulariti ale produselor oferite.
c. -erinele de capital
3evoia de a investi resurse financiare importante pentru a face fa concurenei
genereaz o barier de intrare considerabil.
:e e&emplu, pentru a intra n afaceri bancare o firm nou trebuie s fac investiii
importante n cldiri, ec$ipamente !i te$nologii.
#. ,uterea de negociere a cumprtorilor este mare atunci cnd ace!tia au multe
opiuni de cumprare !i este redus atunci cnd opiunile lor sunt puine.
Ca furnizor de bunuri !i servicii o firm dore!te s reduc puterea de negociere a
cumprtorilor. 7irma de bunuri !i servicii poate obine un avanta% competitiv dac ea este
mai atractiv pentru consumatori dect firmele concurente.
$e"nologia informaiei poate reduce puterea de negociere prin folosirea
programelor de fidelizare.
>ceste programe recompenseaz clienii care apeleaz n mod frecvent la bunurile
!i serviciile firmei. >stfel de programe sunt posibile dac firma are abilitatea de a urmri
activitile !i afacerile realizate cu clienii si. >ceste programe sunt bine cunoscute n
cazul firmelor de comunicaii sau de transport.
Companiile de transport aerian ofer recompense sub form de bilete gratuite sau
reduceri pentru clienii care apeleaz n mod frecvent la serviciile lor.
.. ,uterea de negociere a %urnizorilor este mare atunci cnd cumprtorii au
puine variante de a efectua ac$iziii !i redus atunci cnd sunt multe opiuni. %uterea
furnizorilor este invers puterii cumprtorilor. O firm furnizor dorete ca puterea
cumprtorilor s fie redus.
Antr#un lan furnizor o firm se poate afla n poziia de furnizor, dar !i n cea de
cumprtor.
:in postura de furnizor, o firm dore!te s creasc puterea de negociere prin
crearea unui avanta% competitiv n urma reducerii opiunilor cumprtorilor de a se
aproviziona.
5
An situaia n care firma se afl n poziia de cumprtor aceasta dore!te ca puterea
sa de negociere s fie mare.
=e$nologia informaiei poate poate a%uta la reducerea puterii de negociere a
furnizorului prin crearea pieei electronice H0H (business#to#business).
Pieele H0H sunt servicii comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe
Enternet, ce reu!esc s aduc mpreun muli cumprtori !i vnztori B56C.
4. (meninarea bunurilor i ser"iciilor de substituie este mare atunci c&nd
eist multe alternative de furnizare a serviciilor i redus c&nd eist puine soluii.
An mod normal, o firm de servicii dore!te s e&iste puine variante de substituie n
piaa pentru bunurile !i serviciile sale. #esigur, aceast posibilitate este redus, dar o
firm poate crea un avanta' competitiv prin creterea costurilor de sc"imbare a
furnizorului.
(osturile de sc"imbare a furnizorului diminueaz dorina unui client de a renuna la
furnizorul su pentru altul.
$e reinut c aceste costuri ale sc/imbrii %urnizorului nu se reduc numai la
"alori monetare.
:e e&emplu, un client care viziteaz site#ul >mazon.com va beneficia de asistena
furnizat de o aplicaie softIare care pe baza ac$iziionrii !i a obiceiurilor de cumprare
anterioare va elabora profilul cumprtorului. >stfel, cnd clientul va vizita din nou site#ul
>mazon.com acesta va primi automat informaii despre oferta care l intereseaz :ac
clientul sc$imb site#ul, atunci el nu va mai beneficia de aceast asisten, deoarece nu
are profilul construit pe baza ac$iziiilor de date obinute cu ocazia vizitelor anterioare.
)stfel, )mazon.com a redus ameninarea produselor sau serviciilor de substituie,
ntr-o pia n care eist muli substitueni prin particularizarea ofertei la cerinele clienilor
*+,.
Exist costuri generate de sc/imbarea %urnizorilor care sunt de natura
monetar.
:e e&emplu, un client al unei companii de telefonie mobil a semnat un contract pe
baza cruia el prime!te un anumit numr de minute gratis :ac el nu dore!te s renune
la serviciile firmei !i se orienteaz ctre un alt furnizor, clientul va pierde acest avanta%.
5. &i"alitatea dintre competitorii existeni este mare atunci cnd competiia este
intens n pia !i redus cnd competiia este mult mai slab.
Competiia este mai intens n anumite domenii dect n altele.
%
$e exemplu* n cazul comerului cu amnuntul competiia este intens !i se bazeaz
n principiu pe pre. Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clienilor diferite
reduceri reprezint un mecanism eficient de a face fa concurenei. &educerea
stocurilor este o soluie "aloroas* inclusi" prin optimizarea operaiunilor 0n lanul
%urnizor.
4.5... Strategii generice pentru %urnizarea bunurilor i a ser"iciilor
- strategie pe termen lung sau generic se refer la modul n care firma poate
concura cel mai bine pe pia. -rice strategie pe termen lung care genereaz un avanta%
competitiv se ncadreaz n una din cele trei strategii generice1
1. 1eaders/ip-ul prin costuri 2lider de cost3 este abilitatea unei firme de a
proiecta !i presta un bun sau serviciu comparabil, dar mult mai eficient dect concurena.
+iderii de cost depind de anumite abiliti pentru a putea realiza !i susine aceast poziie
strategic n pia. %ractic, ei eceleaz prin reducerea c"eltuielilor i creterea eficienei.
#. $i%erenierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unic !i superioar
n termeni de calitate, caracteristici !i categorie de clieni.
.. !ocalizarea este abilitatea unei firme de a furniza bunuri !i servicii pentru unul
sau mai multe grupuri de consumatori. - astfel de strategie, indiferent dac este ancorat
pe baz de costuri reduse sau difereniere, ncearc s satisfac nevoile unui segment de
pia particular.
7igura 6.5. Strategiile generice propuse de *ic$ael Porter
+ic/ael ,orter a sesizat c a"anta'ul competiti" al unei %irme 0ntr-o industrie
este determinat de scopul competiti" # adic, de dimensiunea pieei int vizat de
afacere.
,ractic* o %irm poate alege pentru a%acerea sa o pia int 0ngust 2o ni de
pia3 sau o pia extins.
Combinnd cele dou tipuri de piee !i strategiile de difereniere !i leaders$ip prin
costuri se obin patru strategii generice ce sunt prezentate n figura 6.5.
4. Strategia orientat pe costuri reduse (leaders$ip prin costuri sau lider de cost)
necesit faciliti eficiente, un control riguros asupra costurilor !i folosirea de te$nologii
inovative.
!
- firm care are o poziie bazat pe costuri reduse beneficiaz de o aprare solid
n faa concurenei, deoarece firmele mai puin eficiente vor avea probleme datorit
presiunilor concureniale.
-mplementarea unei strategii orientate pe costuri reduse necesit investiii masive
de fonduri n ec"ipamente, practicarea de preuri agresive i realizarea unei cote de pia
mari.
(ota de pia ridicat i confer firmei o putere de negociere cu furnizorii si mai
mare.
:atorit costurilor reduse, liderul cu cele mai mici costuri este capabil s practice
preuri inferioare pentru bunurile !i serviciile sale fa de concuren !i s obin un profit
semnificativ.
Preurile reduse servesc ca bariere de intrare, deoarece puine firme nou venite vor
fi capabile s obin avanta%ul de cost al liderului. )stfel, liderii de cost pot c&tiga peste
medie n sectorul lor.
,rin urmare* o %irm poate implementa o strategie bazat pe costuri reduse
%olosind o "arietate de soluii 5678.
1. 4denti%icarea clienilor interesai de costuri reduse
Servirea anumitor clieni cost firma mai puin dect ceilali. Prin urmare, ace!tia
sunt vizai de furnizorii de servicii. Anfiinarea liniilor de transport aerian JloI cost2
reprezint un argument forte pentru a susine aceast abordare Compania de transport
aerian .lue )ir care opereaz pe aeroportul .neasa este un bun eemplu pentru
abordarea strategica bazata pe costuri reduse.
#. Standardizarea unui bun sau ser"iciu obinuit
7urnizarea unui bun sau serviciu profesional de rutin la un cost redus reprezint o
soluie de cre!tere a eficienei firmei sau ncadrarea furnizrii bunului sau serviciului ntr#
un buget redus.
.. &educerea personalului
<iscul potenial mai mare generat de reducerea personalului poate fi acceptat de
clieni dac nivelu de satisfacere a nevoilor lor cre!te (de e&. n cazul serviciilor nivelul lor
de comoditate cre!te, iar timpul de servire se reduce' de e&. serviciile furnizate de >=*#uri
sunt comode pentru clieni, deoarece ofer acces permanent la sistem pentru a putea
retrage numerar limitnd astfel interaciunea acestora cu personalul din banc, n
consecin aceast te$nologie a redus costurile de tranzacionare din bnci).
4. &educerea costurilor de reea
An mod obi!nuit costurile de lansare n afaceri ale firmelor (Jstart up2#uri) pot fi
reduse, dac acestea opereaz n reea folosind aceia!i furnizori !i deservind clieni cu
nevoi !i preferine comune. Companiile de transport !i cele de distribuie a energiei
electrice nregistreaz costuri fi&e substaniale aferente liniilor de transport !i, din acest
motiv, ele caut soluii s reduc costurile de operare.
44. Strategia de di%ereniere
>ceast strategie urmre!te crearea de avanta%e competitive nu prin reducerea
costurilor, ci prin ma&imizarea valorii furnizate clientului. <aionamentul pe care se
bazeaz aceast strategie const n furnizarea unei valori mai mari clienilor, iar efortul
suplimentar necesar pentru a realiza acest obiectiv va fi recompensat n pia prin preuri
premium. ,ractic* esena strategiei de di%erenieri const 0n crearea unui ser"iciu
care este perceput de consumatori ca %iind unic.
Strategiile care depind de difereniere sunt proiectate pentru a atrage consumatorii
cu o sensibilitate special pentru un anumit atribut al bunului sau serviciului. >desea,
fidelizarea clienilor permite unei firme s practice un pre premium pentru bunurile !i
serviciile sale. >bordrile orientate pe difereniere pot lua mai multe forme, ele pot fi
&
centrate pe imaginea mrcii, te$nologie, caracteristici, servicii clieni, reeaua comercial
folosit sau alte caracteristici. - strategie de difereniere nu ignor costurile, dar inta sa
principal const 0n atragerea clienilor loiali. :e multe ori, diferenierea serviciilor se
realizeaz n moduri diferite prin practicarea unor costuri ce intesc clienii care sunt
dispu!i s plteasc un pre premium B9GC.
.. &educerea riscului perceput
+ipsa de informaii necesare ac$iziionrii unui bun sau serviciu genereaz un
sentiment de asumare a riscului pentru muli clieni. +ipsa cunoa!terii bunului sau
serviciului, cum este cazul reparaiilor auto, face ca muli clieni s iroseasc timp preios
pentru a obine informaii despre prestatorii poteniali ai serviciului !i a se asigura c
ace!tia vor furniza serviciul a!a cum pretind. An acest scop, au fost instalate camere video
n unitile de service auto !i monitoare n spaiile de a!teptare unde se afl clienii.
4. 4nstruirea personalului
Envestiia n dezvoltarea !i instruirea personalului conduce la mbuntirea calitii
bunului sau serviciului, iar firma poate obine un avanta% competitiv greu de copiat. 7irmele
care au rezultate foarte bune sunt cunoscute pentru calitatea programelor de instruire. An
anumite cazuri, cteva firme au nfiinat centre comune pentru instruire.
5. -ontrolul calitii
7urnizarea unui bun sau serviciu cu un nivel calitativ constant n mai multe locaii
unde firma deine faciliti este o provocare ma%or pentru aceasta.
444. Strategia de %ocalizare
>ceast strategie este construit n %urul ideii de a servi foarte bine o pia int
limitat (ni! de pia) prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienilor.
Segmentul de pia ar putea fi un grup de consumatori, de e&emplu, persoanele
care doresc s trimit bani acas' un serviciu de e&emplu, persoanele care folosesc
serviciul de Enternet banFing sau o regiune geografic, de e&emplu, un campus universitar.
@nitile medicale specializate, cum sunt clinicile, aplic aceast strategie !i pot
obine avanta%e competitive semnificative fa de spitale, deoarece acestea din urm ofer
servicii pe o pia mult mai mare !i mai diversificat.
Prin focalizarea asupra unui singur tip de serviciu medical !i organizarea ntregii
uniti medicale pentru furnizarea acestuia, clinica poate practica costuri mai mici !i oferi o
calitate mai bun, reducnd semnificativ timpul n care pacienii sunt tratai.
Strategia de %ocalizare se construiete pe premiza c %irma poate ser"i piaa
int "izat mult mai e%icient dect o pot %ace celelalte companii care se adreseaz
unei piee extinse. Prin urmare, firma obine avanta%e competitive din segmentul su de
pia prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienilor mai bun !iDsau prin practicarea unor
costuri mai reduse datorit specializrii. (st%el* strategia %ocalizrii este aplicat att 0n
cazul di%erenierii ct i al conducerii prin costuri reduse* mai degrab pe un
segment de pia limitat sau pe un numr redus de nie de pia dect la ni"elul
0ntregii piee.
Succesul acestei strategii depinde de selectarea clienilor prin segmentarea pieei
pentru proiectarea produselor principale, clasificarea clienilor conform valorilor pe care
acetia le asociaz produselor i poziionarea ateptrilor uor sub nivelul de performana
perceput de acetia */,.
-binerea unui avanta% competitiv de o firm nseamn utilizarea inteligent a
resurselor sale, dar meninerea lui n timp reprezint o mare provocare. An practic, pot fi
identificate patru mecanisme care acioneaz pentru a eroda sau distruge un a"anta'
competiti"
1. 4mitaia este indubitabil mecanismul de erodare cel mai cunoscut si aceasta
s-a consolidat prin practici de 9benc/mar:ing;.
'
:e e&emplu, n cazul serviciilor de distribuie o firm a aplicat strategia costurilor
reduse prin limitarea portofoliului de produse destinate vnzrii, reducerea suprafeei de
e&punere !i minimizarea numrului de anga%ai. >ceast abordare a fost preluat ulterior
de alte firme care au mers mai departe, aplicnd aceea!i logic, adic, mai puine
produse, mai puin confort n magazin !i a!a mai departe.
#. Substituia adesea implic ino"area produselor prin care bunurile %izice i
ser"iciile sunt 0nlocuite de altele noi. "sena substituiei const n faptul c aceea!i
caracteristic ce vizeaz acela!i grup de clieni este realizat de un bun sau serviciu nou
bazndu#se pe o te$nologie nou sau una diferit (convergena te$nologic) :e e&emplu,
firma EFea ofer mobilier modular care permite clienilor s#!i monteze singuri mobila
ac$iziionat. :e asemenea, este interesant de observat c soluiile de substituie pot fi
rezultatul Jprocesului de inovare4 care poate conduce la sc$imbarea regulilor competiei.
:e e&emplu, furnizarea de cursuri la distan prin aplicarea te$nologiei Je#learning2 a
sc$imbat radical modelul clasic de predare !i evaluare a cursanilor B56C.
.. +ecanismul de mobilizare a resurselor poate a"ea mai multe cauze
"l poate rezulta dintr#o pierdere intern # de e&emplu, cnd un anga%at foarte bine
pregtit profesional ce deine cuno!tine tacite foarte importante pentru furnizarea
serviciilor prse!te firma. :e asemenea, acest proces poate s apar !i datorit unor
cauze e&terne care cuprind aciuni ale concurenei # de e&emplu, cnd un anga%at
prse!te firma !i se anga%eaz la o firm concurent dup ce aceasta l#a ademenit cu o
ofert atractiv.
4. $eprecierea arti%icial a resurselor este aciunea %irmelor concurente de a
reduce potenialul resurselor %irmei de a %urniza "aloare pentru consumatori
:eprecierea resurselor este un atac care ia forma rspndirii de zvonuri, generrii
de nemulumiri false, folosirii de publicitate comparativ negativ sau apelrii la diferite
modaliti de a mpiedica firma s#!i foloseasc resursele sale, de e&emplu, prin diferite
reglementri de mediu sau modificri de standarde.
An timp ce fiecare strategie generic permite unei firme s !i ma&imizeze anumite
avanta%e competitive, acestea e&pun firma la mai multe riscuri concureniale. An tabelul 6.1
sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta fiecare strategie generic n parte B8KC.
=abelul 6.1.
<iscurile aferente strategiilor generice
Strategie generic &iscuri
+eaders$ip prin costuri (lider de cost) L Sc$imbrile te$nologice
L Emitare de ctre concuren
L 7ocalizarea pe costuri poate genera pe
anumite ni!e de pia rezultate mai bune
dect leaders$ip#ul prin costuri
L "rodarea elementelor de susinere a
conducerii prin costuri reduse
:ifereniere L Emitarea de ctre concuren
L Hazele pentru difereniere devin mai puin
importante pentru consumatori
L 7irmele care !i focalizeaz eforturile prin
diferenierea ofertei pot furniza o ofert mai
bun pe segmentele vizate.
7ocalizare L Strategia de focalizare este imitat de
concuren
L Segmentul int devine structural
neatractiv. >dic, se produce erodarea
1(
structurii !i dispariia cererii
L >vanta%ele operrii pe scar mare devin
importante pentru acest tip de serviciu
4.5.4 ,lanul i programul
,lanul precizeaz obiectivele, activitile, resursele, responsabilitile !i termenele
!i se construie!te n concordan deplin cu bugetul anual de venituri !i c$eltuieli.
< contribuie deosebit la construcia planului o au managerii din ealonul
doi i trei care, fiecare n parte, pentru domeniul su, nominalizeaz scopurile sau
obiectivele eseniale (n concordan cu scopul general al organizaiei), activitile care vor
fi organizate !i desf!urate, fi&eaz termenele !i identific resursele necesare.
Planurile au, de regul, caracter obligatoriu' de aceea, anterior aprobrii lor, este
necesar o analiz atent a posibilitilor proprii (potenial real de transpunere n fapt a
msurilor preconizate), a cerinelor !i, mai ales, o ierar$izare %udicioas a prioritilor.
,rogramul* comparativ cu planul, este produsul sau instrumentul previzional care
are n vedere un interval de timp mai mic (de e&emplu, o zi, o sptmn, o lun) !i,
complementar, un grad sporit de detaliere.
"l se refer, cel mai adesea, la un grup restrns de activiti sau la o singur
activitate !i nominalizeaz, foarte e&act, responsabilitile, resursele !i termenele.
:e e&emplu, programul unei manifestri culturale, precum lansarea unei cri,
vernisa%ul unei e&poziii etc., are, n cele mai multe cazuri, pe lng varianta sa te$nic,
destinat doar uzului intern !i o variant public tiprir sub form de pliant !i distribuit
invitailor !i participanilor.
4.5.5. =ugetul "enituri i c/eltuieli
Hugetul de venituri !i c$eltuieli constituie, n fapt, unul dintre cele mai importante
produse (instrumente) de previziune utilizate de ctre o organizaie. <educnd lucrurile la
esena lor, acesta este o declaraie de rezultate a!teptate, e&primate n termeni monetari
numerici, un plan specializat, o anticipare rezultat din evalurile financiar contabile.
=ugetul se prezint sub %orma unei balane care specific veniturile !i
c$eltuielile, structura acestora, precum !i desf!urarea lor pe trimestre. "l nominalizeaz
sursele de constituire a capitalurilor bne!ti !i ponderea acestora n efortul general de
finanare, precum !i destinaia capitalurilor, resurselor bne!ti mobilizate la dispoziia
organizaiei.
Hugetul de venituri !i c$eltuieli, ca produsul cel mai sintetic prin care se relev
realitile bne!ti din cadrul organizaiei, de%inete concepia ec/ipei manageriale n
legtur cu veniturile bne!ti, cile !i mi%loacele de mobilizare a acestora, prioritile,
precum !i concepia de alocare a capitalurilor pe anumite destinaii.
Hugetul de venituri !i c$eltuieli, ca sintez relevant privind resursele organizaiei,
n general, !i pe cele bne!ti#financiare, n special, presupune utilizarea limba%ului
consacrat, financiar#contabil, !i comport precizarea unor limitri !i e&primarea unor
opiuni.
11