REFER

Conexiunea dintre AT strategia organizațională

și proiectarea/reproiectarea
sistemului organizatoric

Chișinău 2017
 CUPRINS
Introducere...........................................................................................................................2
1 Definirea managementului strategic..............................................................................3
2 Strategia.........................................................................................................................4
2.1 Definirea strategiei.................................................................................................4
2.2 Componentele strategiei.........................................................................................6
2.3 Formularea strategiei..............................................................................................7
2.4 Implementarea strategiei........................................................................................8
2.5 Evaluarea strategiei și controlul.............................................................................9
3 Proiectarea sistemului organizatoric.............................................................................9
3.1 Principii de structurare organizatorică.................................................................10
3.2 Elaborarea structurii organizatorice.....................................................................10
3.3 Criterii organizatorice..........................................................................................10
3.4 Fundamentarea pe strategii a organizației............................................................11
4 Analiza și reproiectarea sistemului organizatoric al firmei.........................................11
4.1 Coordonatele reproiectarii organizatorice............................................................12
4.2 Metode și tehnici de analiza a solutiilor organizatorice.......................................12
4.3 Conceperea și funcţionarea sistemului organizatoric...........................................13
4.4 Perfecţionarea sistemului organizatoric...............................................................13
4.5 Implementarea soluţiilor organizatorice..............................................................13
4.6 Remodelarea sistemului organizatoric pe baza lantului valorii...........................14
4.6.1 Externalizarea activitatilor.............................................................................14
4.6.2 Reconceperea functiilor și posturilor organizatorice într-o noua viziune......14
Concluzii............................................................................................................................14
Bibliografie........................................................................................................................15

Introducere
La toate etapele dezvoltării economice a ţării sarcinile sporirii eficienţei producerii se
aflau în centrul atenţiei oamenilor de știință şi a specialiştilor – practicieni – în opinia lor

2
soluţionarea problemei depăşirii declinului economic, echilibrării bilanţului general al produsului
intern brut, precum și implementarea țării în numărul ţărilor industrial dezvoltate cu economie de
piaţă este tangentă reorganizării unităţilor economice naţionale. Rol esenţial în sporirea eficienţei
lor este rezervat managementului şi, în special, structurilor organizatorice de gestiunea
întreprinderilor. Structura organizatorică, fiind una din elementele mecanismului de administrare,
reflectă, în primul rând, procesele cu caracter de producere – economie și trebuie să corespundă
necesităţilor dezvoltării producerii.Raţionalitatea modului de îmbinare a resurselor umane,
materiale, financiare şi surselor informaţionale prin intermediul structurii organizatorice
condiţionează hotărâtor nu numai eficienţa desfăşurării activităţilor necesare realizării
obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea sistemului decizional, configuraţia şi funcţionalitatea
sistemului informaţional, varietatea metodelor și tehnicilor deconducere şi de organizare
utilizate. Structura organizatorică de gestiune este menită să asigure de asemenea
interconexiunea mai raţională a obiectivelor derivate ale diferitor subdivizi unistructurale ale
sistemei de gestiune, subordonând soluţionarea calitativă a tuturor contradicţiilor apărute
realizării rezultatului final maxim. Intensitatea relaţiilor de reciprocitate şi calitatea interacţiunii
elementelor organizatorice, pe de o parte, şi nivelul diferenţierii lor – pe alta – servesc ca
caracteristici importante ale gradului de dezvoltare a sistemei de gestiune a proceselor social-
economice în întreprindere. Aspectele menţionate mai sus ne permit a considera structura
organizatorică drept scheletul firmei, funcţionarea căreia este dependenţă de modul amplasării şi
utilizării resurselor disponibile la o etapă dată. Costul social redus amplifică eficienţa economică
a firmei, structura organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor personale și de
grup, astfel fiind remarcată importanța și actualitatea temei date. Metodele de cercetare applicate
sunt sunt studierea literaturii de specialitate și a articolelor din domeniu. Structura lucrării
prezente este următoare: introducerea, patru capitole teoretice, precum şi bibliografia la temă.
Pen-ultimul capitol va prezenta concluziile.
1 Definirea managementului strategic
Acesta implică formularea și implementarea obiectivelor și inițiativelor majore
preconizate de managerii de top în numele proprietarilor firmei, care se bazează pe luarea în
considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care concurează firma.
Managementul strategic prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen lung, a firmei
și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor destinate să
realizeze aceste obiective și apoi alocarea resurselor pentru iumplementarea planurilor.
Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă
de gestiune bazată pe strategie. În teoria și practica managementului se face distincția dintre
managementul strategic și managementul operațional. Ultimul este un domeniu al
managementului care se preocupă de supravegherea, proiectarea și controlul procesului de
producție al produselor sau serviciilor. Managementul strategic reprezintă modul de abordare
științifică a strategiilor organizațiilor, capabile să evite riscurile, incertitudinile și crizele. În sens
foarte general, strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate
mijloacele disponibile, toate împrejurările, condițiile favorabile în vederea atingerii scopului
propus. Există numeroase definiții ale specialiștilor asupra managementului strategic. Conceptul
a apărut în vocabularul managementului, în 1973, de I. Ansoff (SUA) la Universitatea

3
Vanderbilt. După acesta, managementul strategic este un mod de management al firmei cu
asigurarea unei legături strînse între strategie și producție. Esența modelului de management
strategic constă în conceperea unui plan strategic care să conțină strategia globală a organizației,
defalcată pe strategii administrative, financiare, strategia bazată pe piețe-produse, strategii
exprimate sub forma unor obiective. Michael A. Hitt prezintă următoarea definiție: Procesul de
management strategic constă în grupul complet de angajamente, decizii și acțiuni necesare pentru
ca o firmă să atingă competitivitatea strategică și să câștige venituri peste medie.
Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă formulează și implementează cu
succes o strategie creatoare de valoare. Veniturile peste medie sunt venituri în exces față de ceea
ce un investitor se așteaptă să câștige din alte investiții cu un grad de risc similar. Gestiunea
strategică a unei organizații cuprinde 3 procese continue: analiză, decizii strategice și acțiuni.
Esența managementului strategic este studiul problemei: de ce unele firme au performanțe
superioare față de altele. Astfel, managerii trebuie să determine cum trebuie să concureze
organizația astfel încât să poată obține avantaje sustenabile pe termen lung.
Managementul strategic este deseori descris ca implicând trei procese majore: formularea
strategiei, implementarea strategiei, evaluarea strategiei și control. Cele trei procese sunt iterative
și fiecare prevede inputuri pentru celălalt.
2 Strategia
2.1 Definirea strategiei
Conceptul "strategie"a fost definit de Henry Mintzberg (1987) în cinci moduri:
1 Plan de acțiuni. Strategia este un plan de acțiuni pentru că formează o direcție a cursului
acțiunilor, un ghid pentru soluționarea unei situații. Rezultă din această definiție că
strategiile au două caracteristici esențiale: sunt elaborate înaintea acțiunilor și sunt
dezvoltate în mod conștient și având un scop. Strategiile pot fi formulate, uneori, explicit în
documente formale cunoscute ca "planuri".
2 Mișcare tactică. Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul de a
obține un avantaj concurențial asupra concurenților.
3 Tipar de acțiune. Strategia este un model de comportament consecvent în timp, o suită de
acțiuni, adaptate într-un anumit context; strategia este "un model într-un torent de decizii".
4 Poziție.Strategia este o poziționare, adică un mijloc de localizare a organizației într-un
"mediu". Strategia ca poziție este determinată de factori externi.
5 Perspectivă. Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației, prin
acțiunile lor. În domeniul managementului, strategia evocă o "stare de luptă", o confruntare
între organizații, pe un teren reprezentat de piață.
Se poate conchide că strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, iar aceste
obiective și scopuri strategice sunt cuprinse într-un plan sau program de realizare care permite
personalului să cunoască ce trebuie realizat și până când. De asemenea, sunt precizate resursele
alocate, necesare obținerii avantajelor concurențiale. în contextul managementului organizațiilor,
prin strategie sunt desemnate ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,

4
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv, potrivit misiunii organizației.
Din definitie rezulta trasaturile definitorii ale strategiei care sunt obligatorii:
 Strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de
misiune şi obiective.
 Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind
determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.
 Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul
ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat.
 Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi
importante ale acesteia.
 Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor
organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară.
 Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară
activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât
mai eficace între organizaţie și mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.
Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă,
interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei reflectă
interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât această
reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes
ale strategiei sunt mai mari.
Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaţie pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluţiile contextuale.
Aceasta reflectă cultura organizaţiei, care se exprimă prin atitudinile, comportamentele, sistemul
de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile și valorile executanţilor şi managerilor, manifestate în
procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflect
cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă. Prin modul cum este concepută strategia este
necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare
organizaţională. Prin aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către
salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în
comportamentele și acţiunile lor.
La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai
multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât și în implementarea strategiei, nu trebuie
absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, se
poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv.
Din altă perspectivă, strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de
5
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandonează, se trece la negocierea
de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se
facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a
unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen lung.
In firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un
caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai
ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de
elaborare și implementare sunt bine precizate.
2.2 Componentele strategiei
O strategie bine concepută a organizației trebuie să includă patru componente de bază:
 Domeniul de acțiune al strategiei stabilește segmentele de piață în care va concura firma. De
exemplu, unele organizații acționează pe piața produselor alimentare, altele pe piața
calculatoarelor, altele în producția de confecții etc.
 Modul de alocare a resurselor este o altă componentă importantă. O firmă poate să distribuie
resursele obținute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite într-o altă
unitate care aduce un profit mai mare sau care prezintă riscuri mai mici.
 Componenta distinctivă într-un anumit domeniu se referă la acele caracteristici unice ale
produsului pe care organizația știe să le realizeze cel mai bine, comparativ cu concurenții
săi. Unicitatea produsului poate fi asigurată prin tehnologia încorporată în produs, prețul
competitiv scăzut pentru produse sau rețeaua de unități de service care sprijină produsul.
 Sinergia se referă la modul cum diferite părți componente ale firmei se completează una pe
alta, producând efect mai mare decât prin acțiunea lor separată. Sinergia poate apărea când
subunitățile organizației sau unele dintre ele utilizează aceleași utilaje, același personal de
conducere sau sisteme pentru a obține un rezultat comun.
Varietatea definițiilor strategiilor se reflectă și în accepțiunea diferită asupra
componentelor strategice.
Astfel, în opinia prof. Ovidiu Nicolescu strategia organizației cuprinde următoarele 7
componente principale: misiunea organizației; obiectivele fundamentale; opțiunile strategice;
resursele; termenele; avantajul competitiv; sinergia.
Misiunea organizației se exprimă sub forma unei declarații oficiale care precizează
scopurile fundamentale și concepțiile privind evoluția și desfășurarea activităților organizației
prin care se diferențiază de organizații similare și din care decurge sfera sau domeniul de
activitate și piața deservită. Concret, misiunea descrie produsul sau serviciul oferit de
organizație, piața, tehnologia de bază a organizației etc.
Obiectivele fundamentale (strategice) desemnează acea categorie de obiective care
vizează durate mari de timp (între 3 și 5 ani) și care se referă la ansamblul activităților
desfășurate de o organizație sau de componentele majore ale acesteia.
Obiectivele fundamentale se împart în două categorii:

6
 obiective economice sub forma unor indicatori cum sunt: profitul, rata profitului, cifra de
afaceri, productivitatea muncii, cota de piață, calitatea produselor sau serviciilor etc;
 obiective sociale care vizează cooperarea cu autoritățile, salarizarea personalului și condițiile
de muncă, măsuri de protecția mediului etc.
Opțiunile strategice se referă la direcțiile de acțiune pentru îndeplinirea obiectivelor
strategice fundamentale. Varietatea modalităților de realizare a obiectivelor pe care le poate
aplica o organizație este foarte mare, însă dintre cele esnțiale pot fi amintite ca tipuri de strategii:
privatizarea, retehnologizarea, strategii de dezvoltare (creștere), diversificarea produselor,
schimbarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, informațizarea activităților,
specializarea în producție, modernizarea organizației, pătrunderea pe noi piețe etc.
Resursele reprezintă totalitatea elementelor de natură fizică, informațională și financiară,
necesare ca input pentru ca strategiile să fie operaționalizate. În strategii, resursele sunt prevăzute
sub forma fondurilor circulante și a fondurilor de investiții. Fondurile circulante servesc pentru
derularea activităților curente, iar fondurile de investiții constituie suportul financiar pentru
materializarea opțiunilor strategice.
Termenele delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizându-se momentul
declanșării aplicării strategiei, termenele intermediare care marchează evenimentele
semnificative în înfăptuirea obiectivelor și termenul final al implementării strategiei. Creșterea
ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și
echipamentelor conferă termenelor de operaționalizare o importanță deosebită.
Avantajul competitiv apare atunci când o organizație are în permanență o șansă mare de
câștiguri, ceea ce se întâmplă când produsele/serviciile oferite sunt superioare în mod
semnificativ pentru clienți, comparativ cu ofertele similare ale concurenților.
2.3 Formularea strategiei
Aceasta presupune abordarea următoarelor aspecte: identificarea oportunităților și
amenințărilor externe ale organizației, determinarea "punctelor tari" și a "punctelor slabe" din
interiorul organizației, stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizației, elaborarea unor
strategii alternative și alegerea strategiei de urmat etc. În mod concret, formularea strategiei
poate include: să se înceapă un nou tip de afacere, modul de alocare a resurselor organizației, noi
posibilități de extindere sau diversificare a activităților organizației, pătrunderea pe noi piețe,
fuziuni de întreprinderi sau riposta față de amenințările venite de la concurenți (de exemplu, un
nou produs al concurenței). Procesul de formulare a strategiei poate avea loc în trei moduri:
planificat, adaptiv, antreprenorial.
Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea societatii.
Ultima presupune o enuntare a scopurilor și a conceptiei privind evolutia și desfasurarea
activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera (domeniul de
activitate) și piata careia i se adreseaza.
Alte puncta include:
- Stabilirea obiectivelor strategice
- Conturarea principalelor optiuni strategice

7
 Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor
modalitati specific.
Pentru efectuarea retehnologizarii este necesară o esalonare calendaristica și o
dimensionare a resurselor alocate.
In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:
 materiale
 financiare
 umane
 informaționale
Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie,
combustibil ce urmeaza a fi dimensionate în functie de volumul, complexitatea și diversitatea
obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalitatilor strategice de
realizare a acestora.
- Precizarea termenelor. Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. în capitolul
anterior mai sunt precizate și termenele intermediare pentru retehnologizare.
- Stabilirea avantajului competitiv
- Implementarea strategiei.
2.4 Implementarea strategiei
Aceasta presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale firmei, alocarea resurselor (personal,
procese și sisteme IT), în vederea executării strategiei formulate, conform obiectivelor asumate,
luarea deciziei de adaptare a strategiei la structura organizației etc. Implementarea strategiei
poate include: dezvoltarea unei structuri organizaționale eficiente, pregătirea bugetului și a
programelor care să sprijine execuția strategiei, dezvoltarea și utilizarea sistemelor informațice
ale organizației. Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul
strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindcă implică disciplina membrilor organizației,
loialitate din partea acestora.
Implementarea riguroasa a strategiei necesita parcurgerea mai multor etape:
 pregatirea implementarii strategiei;
 remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al organizatiei;
 operarea schimbarilor strategice preconizate;
 evaluarea rezultatelor aplicarii strategiei;
 conceperea și operationalizarea anumitor perfectionari.
Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat și
complexitatii și dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci este necesar ca
implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la
organizatie în ansamblul ei și la componentele procesuale și structurale ale acestuia. Un
asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore: pregatirea climatului în
cadrul organizatiei și asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și
informaționale necesare (echipamente, specialisti, situatii informaționale, etc.)

8
 Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale implica modificari de fond
în perimetrul componentelor procesuale și structurale ale societatii. Cele mai semnificative dintre
acestea vizeaza aspecte:
 tehnice - se concep și se realizeaza produse și tehnologii noi cu performante tehnice,
economice, comerciale superioare;
 economice - modificarea retelelor de distributie, asigurarea de resurse materiale, financiare
în conditii economice imbunatatite, contractarea și conlucrarea cu noi furnizori și clienti;
 umane - imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin reciclare,
policalificare, perfectionare, dezvoltarea culturii și mentalitatii personalului';
 manageriale - imbunatatirea functionarii sistemului de management și a componentelor sale
majore, modernizarea componentelor informaționale.
2.5 Evaluarea strategiei și controlul
Evaluarea strategiei și controlul constituie etapa finală în managementul strategic.
Managerii trebuie să cunoască modul în care sunt implementate strategiile, iar acest fapt se
realizează prin evaluări periodice ale strategie și prin utilizarea feed-backului. Există trei
activități majore, caracteristice etapei de evaluare a strategiei:
 reevaluarea factorilor ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei;
 măsurarea și evaluarea performanțelor;
 acțiuni de corectare , de ajustare a strategiei. Schimbările în mediul extern sau variații mari
ale performanțelor financiare pot necesita revizuiri majore ale strategiei.
Controlul strategiei se exercită pe toată perioada aplicării strategiei adoptate, având rolul de a
evidenția eventualele abateri negative, inclusiv cauzele acestora și de a indica măsurile corective.
3 Proiectarea sistemului organizatoric
Privind firma în viziune sistemica, aceasta cuprinde patru mari sisteme interdependente,
supuse în permanenta actiunilor diferitilor factori ai mediului ambiant. Acestea sunt:
 organizatoric;
 informațional;
 decizional;
 metodologic.
Abordarea sistemica are avantajul ca scoate în evidenta complexitatea și dinamismul
structurilor, relatiilor și activitatilor dintro intreprindere și diversitatea interactiunilor dintre
acestea pe de o parte, și firma și suprasistemele din care face parte aceasta, pe de alta parte.
Conceperea sau rationalizarea sistemului organizatoric al organizatiei implica 2 faze principale.
Prima se refera la fundamentarea teoretica și metodologica a noilor solutii organizatorice pentru
societatea comerciala sau regia de stat. Proiectarea propriu-zisa a sistemului organizatoric
reprezintă faza a doua. În fapt, cunostintele privind principiile, variabilele organizationale se
valorifica în decursul acestei faze.

9
 3.1 Principii de structurare organizatorică
Acestea reprezintă cerinte esentiale referitoare la conceperea și imbinarea subdiviziunior
organizatorice dintr-o organizatie, astfel incat sa se faciliteze supravietuirea și cresterea
competitivitatii sale.
Principalele principii sunt:
 principiul managementului participativ;
 principiul suprematiei obiectivelor;
 principiul unitatii de decizie și actiune;
 principiul aproprierii managementului de executie;
 principiul interdependentei organizatorice minime;
 principiul permanentei managementului;
 principiul economiei de comunicatii;
 principiul definirii armonizate a functiilor și posturilor;
 principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului;
 principiul instituirii de echipe intercompartimentale;
 principiul flexibilitatii organizationale;
 principiul eficacitatii și eficientei structurilor;
 principiul determinarii variantei optime a sistemului organizatoric;
 principiul reprezentarii structurii sistemului organizatoric în documente.
3.2 Elaborarea structurii organizatorice
Cunoasterea principiilor și criteriilor de structurare organizatorica, studierea strategiei
organizatiei, stabilirea judicioasa a corelatiilor dintre acestea și structura organizatorica, precum
și selectionarea unor metode și tehnici adecvate de examinare a acestora constituie premizele
pentru trecerea la proiectarea propriu-zisa a sistemului organizatoric.
Conținutul proiectarii sistemului organizatoric al organizatiei are urmatoarele etape:
I. caracterizarea calitativa și cantitativa a corelatiilor dintre fiecare variabila
organizationala și elementele organizarii structurale a organizatiei ;
II. determinarea volumului de munca necesar realizarii obiectivelor organizatiei și
delimitarea continutului concret al functiilor și posturilor;
III. proiectarea elementelor structurale ale sistemului organizatoric;
IV. consemnarea sistemului organizatoric;
V. evaluarea functionalitatii și performantelor sistemului organizatoric.
3.3 Criterii organizatorice
Acestea constituie cerințe cu caracter concret privitoare la modul de constituire a
elementelor care alcatuiesc structura organizatorica. Criteriile organizatorice servesc la stabilirea
componentelor primare ale structurii organizatorice – post, functie, pondere ierarhica,
compartiment, niveluri ierarhice, relatii organizatorice – și la interconectarea acestora.
10
 3.4 Fundamentarea pe strategii a organizației
Strategia serveste la fundamentarea subsitemului organizatoric prin componentele sale
principale cum ar fi:
 misiunea organizatiei
 obiectivele strategiei
 optiunile strategice
 resursele prevazute în strategie
 termenle din strategie
 avantajul competitiv.
Obţinerea ultimului, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului, constituie
scopul principal al elaborării strategiei organizaţiei şi criteriul cel mai important de evaluare a
calităţii sale. O strategie care nu vizează și asigură obţinerea avantajului competitiv nu prezintă,
în fapt, utilitate pentru organizaţia respectivă.
4 Analiza și reproiectarea sistemului organizatoric al firmei
Adoptarea managementului strategic întro firma presupune acordarea unei atentii sporite
functionarii corespunzatoare, pe termen lung, a tuturor sistemelor din cadrul organizatiei. Numai
astfel, sistemul privit în ansamblul sau, inregistreaza performante ridicate. De asemenea,
componentele sistemului se afla întro stransa interdependenta, astfel ca modificarile care se aduc
la nivelul unui sistem genereaza, de cele mai multe ori ajustari la nivelul celorlalte.
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica,
structurata astfel:
 analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate;
 analiza prin prisma principiilor de concepere și functionare a structurii organizatorice;
 analiza incadrarii cu personal;
 analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
 analiza conceperii și functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;
Metodologia data are ca repere importante cerintele managementului stiintific și
tendintele manifestate în organizarea procesuala și structurala a intreprinderii.
În etapa de elaborare a planului strategic, o faza importanta o reprezintă dimensionarea
resurselor. Acestea pot fi:
 umane (numar, pregatire, specializare, etc.);
 financiare (precizarea sumelor, precizarea provenientei acestora etc.);
 informaționale (cantitate, calitate, grad de prelucrare, surse de provenienta etc.);
 materiale (masini și utilaje folosite, mod de organizare a acestora – tehnologia aleasa etc.).
Pentru dimensionarea acestor resurse se apeleaza la sistemul informațional, sistemul
organizatoric, sistemul decizional și sistemul metodologic din cadrul firmei.

11
 In etapa de implementare a planului strategic se elaboreaza politicile și programele
specifice. Pentru operationalizarea acestora este nevoie sa se asigure o anumita structura și
functionalitate pentru cele patru sisteme. De aceea, în planul strategic este prevazuta o faza
distincta, care presupune analizarea functionalitatii acestor sisteme prin prisma nevoilor generate
de strategia formulata și reproiectarea lor astfel incat sa permita realizarea obiectivelor propuse.
Sistemul organizatoric cuprinde organizarea procesuala și structurala a firmei. Prin reproiectare
se asigură atât o flexibilitate a sistemului de management, cât și o amplificare a capacităţii
acestuia de a recepta, susţine și aplica noul, generat de schimbare.
Structurarea unei firme este un proces continuu de stabilire a activităţilor necesare
realizării obiectivelor de repartizare pe grupuri şi persoane a responsabilităţilor pe care le
incumba activităţile respective, de specificare a relaţiilor ce trebuie angajate și menţinute între
grupurile și persoanele care alcătuiesc organizaţia în desfăşurarea activităţilor acesteia. Prin
modul în care este concepută și funcţionează, structura organizaţiei influenţează nemijlocit
aplicarea modelului de management strategic, facilitându-l și accelerându-l sau, dimpotrivă,
stânjenindu-l până la anulare. Structura a fost primul element al organizaţiei asupra căruia s-au
făcut studii amănunţite pentru a se determina relaţia sa cu strategia organizaţiei şi implicit cu
modelul de management strategic. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului în care
este structurată organizaţia, pentru că vechea structură împiedică, la un moment dat, dezvoltarea
normală şi performanţa economică. Strategia şi structura se influenţează reciproc. Preexistenţa
unei structuri organizatorice condiţionează formularea strategiei, iar implementarea cu succes a
strategiei şi a modelului de management strategic presupune operarea unor modificări structurale
în vederea unei mai bune adaptări a structurii organizatorice și a sistemului de management la
noul tip de strategie. Dezvoltarea unui sistem organizatoric care să răspundă, în cât mai mare
măsură, cerinţelor noii strategii este, în mod evident, necesară.
4.1 Coordonatele reproiectarii organizatorice
Reproiectarea sistemului organizatoric este focalizata asupra reproiectarii structurii
organizatorice intrucat aceasta reprezintă mecanismul operational prin care sistemul
organizatoric se manifesta în mod pragmatic.
Pentru elaborarea și rationalizarea structurilor organizatorice ale organizatiei se pot
utiliza o varietate de abordari metodologice cum ar fi:
 metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale prin care se
incearca sa se gaseasca solutii cat mai eficace
 metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii
resurselor incorporate și ai contextului politic și socio-economic care acorda prioritate
relatiilor dintre factorii cauzali ai organizatiei și caracteristicile organizarii structurale.
4.2 Metode și tehnici de analiza a solutiilor organizatorice
Principalele metode și tehnici utilizate în reproiectarea sistemului organizatoric sunt:
analiza de corelatie, analiza diagnostic, analiza SWOT, autofotografierea timpului de lucru,

12
chestionar, compararea în functie de principalele ipostaze ale variabilelor organizatinale,
compararea organizationala pe grupe de firma, cronometrarea timpului de munca, descrierea
functiei, descrierea postului, descrierea atributiilor, diagrama de relații, diagrama de rutina,
firmarea zilei de munca, fotocronometrarea timpului de munca, fotografierea timpului de munca,
intervievarea, observarea instantanee, organigrama, regulamentul de ordine interioara și
regulamentul de organizare și functionare.
4.3 Conceperea și funcţionarea sistemului organizatoric
Aceasta presupune următoarele aspecte: documente organizatorice (ROF, organigrama,
descrieri de funcţii, fişe de post); numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora; numărul și
denumirea compartimentelor funcţionale şi operaţionale; încadrarea cu personal a structurii
organizatorice, pe total şi pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a
compartimentelor funcţionale şi operaţionale; numărul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhică
medie; ponderea ierarhică medie a structurii de management și a managerilor de nivel superior;
ponderea ierarhică medie a structurii de Reproiectarea sistemului de management producţie;
principalele categorii de relaţii organizatorice existente în actuala structură organizatorică;
stilurile de management predominante; aspecte privind exercitarea managementului la nivel de
funcţiuni (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, personal); lista
obiectivelor fundamentale, derivate I şi II şi a activităţilor necesare pentru realizarea lor.
4.4 Perfecţionarea sistemului organizatoric
Această etapă presupune următoarele aspecte: delimitarea și dimensionarea
corespunzătoare a modalităţilor de perfecţionare, funcţie de volumul, complexitatea și
dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizare acestora
(sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni); determinarea necesarului de posturi și funcţii (şi, în acest
context, înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi); înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de
compartimente funcţionale şi operaţionale; determinarea necesarului de personal, pe total şi
structură socio-profesională în funcţie de natura și caracteristicile posturilor de management şi
execuţie; echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic;
aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de niveluri
ierarhice; “îmbogăţirea” şi “lărgirea” posturilor; proliferarea relaţiilor organizatorice de
cooperare şi de autoritate de tip funcţional; ƒ stabilirea tipului de structură organizatorică. 9
Inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament de organizare şi
funcţionare, organigramă, fişe de post etc.
4.5 Implementarea soluţiilor organizatorice
Etapa dată presupune următoarele aspecte: dezbaterea conţinutului și necesităţii soluţiilor
organizatorice în mediul aplicativ, în vederea înţelegerii acestora şi obţinerii adeziunii de fond
faţă de schimbare; formarea unei culturi economice și manageriale adecvate a personalului.
Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice presupune determinarea eforturilor (cheltuielilor),
efectelor și eficienţei, directe şi propagate, cuantificabile şi, mai ales, necuantificabile. Structura

13
organizatorică influenţează într-o măsură hotărâtoare funcţionalitatea sistemului de management
şi are un rol vital în orientarea și desfăşurarea eficientă a activităţii în vederea realizării
scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Ea defineşte condiţiile de exercitare a autorităţii în
organizaţie, iar prin supleţea sau rigiditatea sa poate accelera sau încetini circulaţia informaţiei și
luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura organizatorică poate, deci, să faciliteze sau,
dimpotrivă, să impieteze asupra implementării strategiei şi a modelului de management strategic.
4.6 Remodelarea sistemului organizatoric pe baza lantului
valorii
Principalele tendinte în conceperea și functionarea subsitemului organizatoric al firmei sunt:
 restructurarea sistemului organizatoric pe baza lantului valorii,
 externalizarea activitatilor,
 reconceperea functiilor și posturilor intr-o noua viziune,
 extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dubla functionalitate,
 dezvoltarea de complexe relatii cu stakeholderii,
 cristalizarea de noi tipuri de organizare și organizatie,
 conturarea și extinderea retelelor de firme și a “clusterelor”.
Lantul valorii desemneaza un ansamblu de activități – valoare relevante din punct de
vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se genereaza avantaj
competitiv respectiv organizatii, comparativ cu concurentii ei.
4.6.1 Externalizarea activitatilor
Prin externalizarea activitatilor se intelege renuntarea de catre o organizatie la a mai
realiza în cadrul sau anumite procese de munca, mai putin importante ce pot fi efectuate de altii
în conditiile unui raport pret - calitate mai bun sau identic, diminuandu-si compelxitatea
activitatilor manageriale și operationale, în vederea concentrarii asupra activitatilor – cheie
determinate pentru performantele sale.
4.6.2 Reconceperea functiilor și posturilor organizatorice într-o
noua viziune
În ultimele decenii la nivelul postului se constata o evolutie constanta spre modificarea
naturii sarcinilor incorporate. Rezultanta acestor schimbari o constituie cresterea gradului de
intelectualizare a posturilor micsorandu-se deosebirile majore dintre munca manageriala și cea
de executie, dintre munca de conceptie și cea de operationalizare a noilor solutii tehnice,
organizatorice, economice. Pe fondul evolutiilor de mai sus se produce și un pronuntat proces de
imbogatire a posturilor și functiilor, constatandu-se ca în multe domenii un grad prea mare de
specializare a procesului determina scaderea productivitatii.

14
Concluzii
Managementul strategic este un proces continuu care evaluează și ține sub control
afacerea în care este implicată compania; îi evaluează pe concurenții săi și fixează obiectivele și
strategiile pentru a-i înfrunta pe toți concurenții existenți și potențiali și apoi reevaluează fiecare
strategie anual sau trimestrial pentru a determina cum a fost implementată și dacă a avut succes
sau necesită formularea unei noi strategii pentru a înfrunta circumstanțele schimbate, noile
tehnologii, noii concurenți, noul mediu economic sau un nou mediu social, financiar sau politic."
Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex,
adesea dificil, în care intervin varialbile diverse, de a caror cunoastere și stapanire depinde
succesul strategiei societatii. Printre altele se presupune și proiectarea / reproiectarea sistemului
organizatoric. Se debutează cu analiza sistemului existent, identificarea punctelor forte și slabe.
Următorul pas îl constituie identificarea și analiza soluțiilor pentru perfecționarea sistemuui
organizatoric în conformitatea cu strategia organizațională. Soluțiile aprobate, mai tîrziu sunt
implementate, iar sistemul organizatoric este modificat. Intr-un context mai general se impune
modificarea culturii organizarionale, în sensul unei intelegeri, acceptari și promovari a noului
economic, tehnic, managerial, etc.
Bibliografie
Andrei Vocila, articolul Reproiectarea Sistemului De Management, disponibil la
https://andreivocila.files.wordpress.com/2010/09/cap-51.pdf 7.12.17
Scritub, articolul Management - Proiect Reproiectarea sistemului de management al firmei AXA
QY PROXIM SRL, disponibil la http://www.scritub.com/management/Management-Proiect-
Reproiectar175122217.php 7.12.17
Scritub, articolul Reproiectarea manageriala a organizatiei, disponibil la
http://www.scritub.com/management/REPROIECTAREA-MANAGERIALA-A-OR53166.php
7.12.17
Stiucum, articolul Analiza și reproiectarea sistemului organizatoric al firmei, disponibil la
http://www.stiucum.com/management/managementstrategic/Analizasireproiectareasiste13917.ph
p 7.12.17
Strategii, articolul Strategia și principalele sale caracteristici, disponibil la
https://strategii.wordpress.com/strategia/strategia-si-principalele-sale-caracteristici 7.12.17
Teză de licenţă, tema: „Proiectarea şi evaluarea structuriiorganizatorice”, în baza SC
„STILHOL” SRL, disponibilă la https://www.scribd.com/doc/134614439/PROIECTAREA-
%C5%9EI-EVALUAREA-STRUCTURII-ORGANIZATORICE 7.12.17
Wikipedia, articolul Management strategic, disponibil la
https://ro.wikipedia.org/wiki/Management_strategic 7.12.17

15