Sunteți pe pagina 1din 38

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTARĂ ȘI A MEDIULUI

TITLUL PROIECTULUI: Sisteme, metode și tehnici de management

Studenți: Horhocea Elena-Larisa


Buzincu Valentina
Alina
Constantin Dragoș-
Mihai
Deciu Ștefan-Iulian
Grupa 1316
An II
Seria A

CONF.UNIV.DR. FRĂSINEANU Corina


An universitar 2018-2019

Cuprins

Introducere............................................................................................3
Cap. I Definiţia şi prezentarea metodelor manageriale.........................4
1.1. Managementul prin obiective................................................................5
1.2. Managementul prin proiecte..................................................................8
1.3. Managementul pe produs......................................................................11
1.4. Managementul prin bugete....................................................................12
1.5. Managementul prin excepţii..................................................................14
1.6. Managementul participativ....................................................................16
Cap.II Tehnici şi instrumente de management......................................17
2.1. Metoda diagnosticării............................................................................17
2.2. Şedinţa...................................................................................................19
2.3. Delegarea...............................................................................................21
2.4. Tabloul de bord.....................................................................................23
2.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului....................................26
2.5.1. Brainstorming.........................................................................26
2.5.2. Sinectica..................................................................................27
2.5.3. Matricea descoperirilor...........................................................27
2.5.4. Metoda Delbecq......................................................................28
2.5.5. Metoda Delphi...........................................................................29
Cap.III Studiu de caz pe firma S.C Coca-Cola HBC S.R.L..................31
3.1. Scurt istoric al companiei Coca-Cola HBC..........................................31
3.2. Metode şi tehnici manageriale ale companiei Coca-Cola HBC ...........34
Concluzii................................................................................................37
Bibliografie............................................................................................38

2
Introducere

Pentru fiecare manager e important să cunoască metodele, tehnicile şi


instrumentele sistemului de management pentru a se descurca în desfăşurarea activităţii
unei întreprinderi.
Munca managerului se exercită pe baza unor principii şi cerinţe, care pot fi
controlate, îndrumate şi chiar măsurate. Această activitate are particularităţi distincte,
care pot fi însuşite, formate, urmărite şi analizate.
O componentă atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului ştiinţific,
care dobândeşte o pondere superioară, o reprezintă sistemele şi metodele manageriale ale
firmelor. Această evoluţie exprimă amplificarea orientării spre funcţionalitate şi
profitabilitate a firmelor, trecerea managementului într-o proporţie din ce în ce mai mare
de la faza descriptiv-explicativă la faza normativ-aplicativ.
Referatul este structurat pe patru capitole, în primul capitol este vorba despre
metodele manageriale fiind vorba despre o structură de ordine, un program după care se
reglează acţiunile practice şi intelectuale în vederea atingerii unui scop. Al doilea capitol
cuprinde tehnicile specifice de management care au apărut din necesitatea optimizării
deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului întreprinderii.
Prin al treilea capitol se vizează instrumentele manageriale, şi anume mijlocul
utilizat de manager pentru a exercita funcţiile manageriale. Ultimul capitol este studiul de
caz realizat pe firma S.C Coca-Cola HBC cu privire la metodele, tehnicile şi
instrumentele manageriale desfăşurate în firmă .
În încheiere sunt trecute în revistă concluziile luate în urma studiului de caz
realizat pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L. şi a noţiunilor de metode, tehnici şi
instrumente de management.

3
Cap. I
Definiţia şi prezentarea metodelor manageriale

Etimologic şi definiţional, metoda (grecescul methodos – cale, mod de expunere,


urmărire, itinerar) reprezintă un mod de cercetare, de cunoaştere şi de transformare a
realităţii.
Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărei faze şi
componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcţional ce
facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra
conţinutului şi eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Metoda managerială presupune întotdeauna modificări în caracteristicile relaţiilor
de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemple: delegarea,
diagnosticarea şi altele.
Pe planul clasificării şi al acţiunii, metodele manageriale se deosebesc după
conţinutul lor, după modul de aplicare în practică, după domeniul de utilizare, după
obiectivul urmărit şi caracterul acestuia.
Distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în management,
ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic, etc, a căror folosire nu
afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi proceselor
manageriale. De regulă, acestea parvin managementului firmei datorită eficacităţii lor.
Exemple de tehnici: matricea descoperirilor, brainstorming-ul, analiza valorii, Monte
Carlo, THM etc.
Dezvoltarea intensă atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului
ştiinţific s-a reflectat în conturarea a numeroase sisteme, metode şi tehnici manageriale.
Sistemele şi metodele manageriale sunt grupate după două criterii:
 funcţiile managementului la a căror exercitare se utilizează cu precădere;

4
 subsistemele de management ale firmei în a căror desfăşurare se foloseşte cu
prioritate.
Acestea vizează ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale din cadrul firmei
sau o parte considerabilă a acestora, având o influenţă adesea decisivă asupra
funcţionalităţii şi eficacităţii managementului.
Metodele generale de management sunt:
 managementul prin obiective;
 managementul prin proiecte;
 managementul pe produs;
 managementul prin bugete;
 managementul prin excepţii;
 managementul participativ.

1.1. Managementul prin obiective (M.P.O.)


Este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. A fost conceput în S.U.A.
în perioada postbelică şi s-a răspândit în ţările occidentale prin firmele de consultanţă în
management.
Caracteristicile esenţiale ale managementului prin obiective sunt:
o instituirea unui sistem de obiective pentru întreprindere, care să coboare până la
nivelul executanţilor;
o participarea întregului personal, a fiecărui component al firmei la stabilirea
obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit implicat;
o individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice
şi, în special, pe centre de gestiune, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale
a sistemului financiar;
o instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor
semnificative;
o corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultate
efectiv obţinute;

5
o mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea sa faţă de obiectivele
firmei, în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul
stabilirii şi îndeplinirii lor.
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat
pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit, la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din următoarele componente
principale:
a) sistemul de obiective al întreprinderii, care cuprinde ansamblul obiectivelor
fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice şi individuale, agregate
complex şi armonios pe verticala sistemului managerial al societăţii comerciale;
b) programele de acţiuni, pe ansamblul societăţii comerciale şi pe fiecare subdiviziune
organizatorică principală;
c) calendarele de termen, pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în
elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi
obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.
d) bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru
de venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblul său;
e) metodele manageriale şi de execuţie utilizate în întreprindere;
f) instrucţiunile cu privire la concepţia managerului pentru realizarea obiectivelor.
Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces
care cuprinde toate elementele principale ale managementului întreprinderii. Conceperea
şi implementarea M.P.O. implică şase etape principale:
a) Determinarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii
Derularea acestei etape se produce în procesul elaborării planurilor sau programelor
pe termen lung şi mediu, având în vederea specificul M.P.O.
b) Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale
În acest proces este necesar să se evidenţieze zonele cheie implicate de fiecare
obiectiv asupra cărora îşi vor concentra atenţia factorii principali participanţi la realizarea
obiectivelor, standardelor de apreciere ale îndeplinirii lor.

6
c) Elaborarea programelor de acţiuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de
venituri şi cheltuieli şi a listei metodelor
Stabilirea acestora se efectuează pe baza luării în considerare a ierarhiei dintre
diferitele categorii de obiective, a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte
resurse existente în firmă.
d) Adaptarea corespunzătoare a structurii organizatorice şi a sistemelor decizional şi
informaţional la cerinţele realizării obiectivelor
Modificările acestor componente ale sistemului de management al unităţii se
efectuează simultan, având grijă să se asigure atât o funcţionalitate de tip sistemic întregii
firme, cât şi o suficientă autonomie operaţională subdiviziunilor sale organizatorice. O
dată cu stabilirea modificărilor în plan structural, informaţional şi decizional se
definitivează instrucţiunile care stau la baza funcţionării managementului pe bază de
obiective.
e) Urmărirea realizării obiectivelor, cu adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau
corectiv
Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune inversă bazat
pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada precedentă. Operativ, ori de
câte ori situaţia o reclamă, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încât
realizarea obiectivelor să decurgă cât mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau
programul de activitate al firmei.
f) Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului
În acest scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la
începutul perioadei de plan. În funcţie de nivelul realizării lor se decide recompensarea
individuală şi colectivă şi, în mod similar, sancţionarea celor implicaţi. Conţinutul etapei
finale este hotărâtor din punct de vedere motivaţional, condiţionând într-o măsură
apreciabilă modul şi rezultatele utilizării în continuare a M.P.O.
Ca principale avantaje ale managementului prin obiective reţinem:
 asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea obiectivelor;
 amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la realizarea
obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;

7
 promovarea largă a autocontrolului;
 diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţirea utilizării timpului
managerului;
 creşterea responsabilităţii pentru realizarea obiectivelor;
 obţinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizării şi rezultatele
obţinute pe linia realizării obiectivelor;
 creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii comerciale sau a regiei autonome
şi a satisfacţiei salariaţilor unităţii.
Utilizarea M.P.O. în firmă este confruntată cu anumite limite majore.
O primă limită o reprezintă dificultatea modificării mentalităţii şi
comportamentului personalului, de care depind într-o măsură determinantă rezultatele
economice ale societăţii comerciale şi regiei autonome. Depăşirea sa necesită un susţinut
şi îndelungat efort, cu concursul calificat al sociologilor şi psihologilor.

1.2. Managementul prin proiecte


Definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. – implică stabilirea în
acest context a conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu
de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror
realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate
ridicată.
Această metodă este specifică managementului unor mari unităţi care au de
realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şi
multidisciplinară.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
 rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în
opoziţie cu producţia de masă sau de serie mare caracterizate prin cantităţi apreciabile
din fiecare produs al gamei sortimentale;
 în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a
cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie ridical deosebită de cea existentă în
cazul producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică;

8
 materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă
necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale
căror rezultate se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare;
 diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de
specialişti de diferite specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai
multe compartimente;
 spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un
obiectiv major reprezentându-l însăşi reducerea la maximum a duratei de realizare;
 dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de
realizarea proiectului este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiunilor
şi termenelor de executare; noutatea şi diversitatea problemelor, dificultăţile tehnice şi
restricţiile temporare fac extrem de dificilă întocmirea de planuri sau programe realiste
detaliate pe termen lung, mediu şi chiar scurt, ceea ce se reflectă şi în necesitatea
adaptării lor în funcţie de evoluţia realizării proiectului;
 construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu
structura organizatorică de bază a întreprinderii.
M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată,
cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar
definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game
de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o
reţea organizatorică autonomă.
În concordanţă cu aceste trăsături caracteristice apar şi o serie de condiţii de care
depind aplicarea şi rezultatele metodei respective:
a) stabilirea scopului, conţinutului, costurilor şi termenelor la lucrările de realizat;
b) să se evite încărcarea proiectului;
c) personalul însărcinat cu conducerea şi execuţia proiectului să posede pregărirea
necesară şi să aibă capacitatea de confruntare cu stările de risc atât pe timpul execuţiei
lucrării, cât şi în cadrul trecerii la o altă lucrare;
d) delimitarea sarcinilor pe formaţii şi compartimente şi însuşirea de către personalul
acestora a semnificaţiei locului şi rolului ce le revin în cadrul proiectului.

9
În practică se utilizează trei modalităţi organizatorice de operaţionalizare a
managementului prin proiecte:
 management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
 management pe bază de proiecte cu stat major;
 management pe bază de proiect mixt.

1. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală


Se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea
proiectului unei singure persoane care asigură munca de coordonare necesară realizării
lor.
Avantaje:
o reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul;
o folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei.
Dezavantaje:
o personalul nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare;
o nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de
efectuarea sarcinilor aferente postului deţinut.
2. Management pe bază de proiecte cu stat major
Această modalitate are ca caracteristică esenţială dirijarea ansamblului acţiunilor
implicate de realizarea proiectului care este asigurată de managerul de proiect în
colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă, un colectiv
format din specialişti din afara sa.
Avantajele acestei modalităţi sunt:
o abordarea riguroasă;
o sensibilitatea sporită pentru inovaţie.
3.Managementul pe bază de proiect mixt
Această modalitate este o combinare a managementului pe bază de proiecte cu
responsabilitate individuală şi cu stat major cumulând avantajele şi dezavantajele lor, ca
avantaj prezintă avantajele precedentelor două tipuri cumulate.

10
Etapele de elaborare ale managementului pe bază de proiect mixt sunt
următoarele:
o definirea generală;
o definirea proiectului;
o definirea organizatorică a proiectului;
o stabilirea modalităţilor de control;
o desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor subcolectivului
şi a celorlalte persoane participante.
Principalele limite ale utilizării M.P.P. sunt: dificultatea armonizării reţelei
organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii, creşterea
frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate, dificultatea descoperirii de
manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate.

1.3. Managementul pe produs


Necesitatea şi utilitatea managementului prin produs este impusă de scurtarea
duratei de viaţă a produselor, generată de numeroşi factori dintre care esenţiali ne apar
următorii: descoperirile, invenţiile, accelerarea fluxului de mărfuri pe pieţe.
Pentru a înţelege avantajele metodei este necesar să ne referim şi la unele
caracteristici, care o detaşează de alte metode manageriale operative. De reţinut că
metoda se caracterizează, în principal, prin aceea că managerul de produs asigură
organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a tuturor activităţilor privind produsul din
momentul conceperii lui până la scoaterea din fabricaţie. Folosirea managementului prin
produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager de
produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare în valoarea producţiei marfă
şi a profitului.
Aplicarea M.P.Pr. presupune parcurgerea următoarelor etape:
 Stabilirea de către managementul superior al societăţii comerciale sau regiei
autonome, de regulă consiliul de administraţie sau comitetul de direcţie, a produsului sau
grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs.
 Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv. Acesta
se recrutează, de regulă, din rândul specialiştilor care au o experienţă apreciabilă în

11
domeniul respectiv, de vârstă medie şi care, prin calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile pe
care le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la bun sfârşit a complexului de sarcini,
competenţe şi responsabilităţi implicate.
 Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste
variante sunt expuse examinării organismelor de management participativ în vederea
definitivării şi adoptării lor.
 Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de
modificări de ordin structural-organizatoric, decizional şi metodologic în
compartimentele de producţie implicate, astfel încât să se asigure premisele
implementării, în bune condiţii, a respectivei strategii.
 Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor care
fac obiectul acestui sistem de management. Evaluarea activităţii este necesar să se
concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzătoare situaţiei concrete, pentru a
menţine şi a dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea în cât mai bune condiţii a
produsului respectiv.
Desigur, M.P.Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din dificultatea
asigurării unei autonomii suficiente a M.P.Pr.
Putem defini M.P.Pr. ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau unei grupe de produs asemănătoare, cu pondere
semnificativă în producţia întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă în
exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi
creşterea competitivităţii sale (lor).

1.4. Managementul prin bugete


Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură
previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale
componente, procesuale şi structurale, cu ajutorul bugetelor.
Bugetul – ca important instrument managerial - , asigură în expresie financiară,
dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de

12
gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu
nivelul bugetat al acestora.
În conceperea şi aplicarea managementului prin bugete, managerul trebuie să ţină
seama de următoarele principii fundamentale:
a) participarea, înţeleasă ca mijloc de stimulare a salariaţilor de a participa activ şi
constructiv la soluţionarea problemelor unităţii în general şi la cele de planificare şi
control în special;
b) realismul ca necesitate şi mijloc de asigurare a unei relaţii clare între nivelurile
prevăzute în bugete şi considerentele de ordin subiectiv;
c) flexibilitatea necesară în procesul de implementare a bugetului în sistemul managerial.
Etapele de implementare ale managementului prin bugete sunt:
 delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune, plecând de la configuraţia
structurală a firmei, pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor
componente procesuale şi structurale;
 elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric, pentru
fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele;
 lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
 execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
 decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor, calculul costului
efectiv al producţiei şi produselor;
 evaluarea activităţilor centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor
puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.
Bugetele lansate pe centre de gestiune se delimitează după criterii variate, după
cum urmează:
o în raport de natura obiectivelor urmărite:
- bugete ale obiectivelor financiare;
- bugete ale preobiectivelor (ale resurselor).
o după criteriul de întocmire:
- bugete de tip financiar;
- bugete de tip economic;
- bugete de tip bănesc.

13
o după periodicitatea întocmirii:
- bugete periodice;
- bugete continue (glisare).
o după modul de diferenţiere a veniturilor:
- bugete de proiect;
- bugete de organizare:
- bugete de responsabilitate.
o după variaţia cheltuielilor:
- bugete statice;
- bugete flexibile.
o după sfera de cuprindere:
- bugete parţiale;
- buget general.
Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete au, ca limite principale,
valoarea, fundamentarea, lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor, precum şi greutăţile
referitoare la adoptarea sistemului informaţional.

1.5. Managementul prin excepţii


Managementul prin excepţii, prescurtat M.P.E., este un sistem simplificat de
management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă
abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi
specialişti în zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
M.P.E. se caracterizează prin:
a) consideră procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la
intrări, cât şi la ieşiri, elementele caracteristice sunt informaţiile;
b) cere să se transmită managerului prin tehnologia informaţională numai acele informaţii
cu caracter de excepţie, care reprezintă abateri de la planuri, programe, norme sau
obiective prestabilite;
c) procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile, nu în mod programat, ci atunci
când apar;

14
d) informaţiile care reflectă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului
managerial în mod selectiv;
e) autoritatea decizională fiind foarte precis delimitată, fiecărui conducător i se stabilesc
valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi cele pentru care este
împuternicit să anunţe pe manager;
f) scopul principal al metodei este să simplifice procesul managerial permiţând
managerului să se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenţia sa.
Aplicarea M.P.E. implică următoarele etape:
 definirea obiectivelor, normelor şi celorlalte elemente ce caracterizează activitatea
societăţii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum şi a celor
intermediare;
 precizarea toleranţelor variaţiilor posibile de la valorile planificate, precum şi a
nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează să conducă la declanşarea luării de
decizii sau la transmiterea abaterilor la manager;
 compararea realizărilor cu nivelurile planificate;
 adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor.
Dintre principalele avantaje ale M.P.E. menţionăm:
o contribuie la economisirea timpului managerilor de nivel mediu şi superior, prin
degravarea lor de prelucrarea informaţiilor ce nu necesită decizii din partea lor;
o lărgeşte zona de acţiune a managerului;
o reduce frecvenţa luării deciziilor, asigură utilizarea eficientă a personalului
calificat;
o contribuie la identificarea problemelor critice în vederea soluţionării lor;
o furnizează criterii calitative şi cantitative pentru aprecierea situaţiilor şi
salariaţilor.
Metoda prezintă şi dezavantaje, şi anume:
 pot apărea riscuri în cazul netransmiterii abaterilor semnificative şi neactualizării
limitelor toleranţelor stabilite;
 necesită un sistem complex de observare şi raportare;
 unii factori ai activităţii în unitate, în special comportamentul uman, sunt greu de
măsurat.

15
Totuşi, managementul prin excepţie aduce venituri şi comoditate managerului.

1.6. Managementul participativ


Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de
management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi,
utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele participative
instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente,
prin care, de altfel, se operaţionalizează conţinutul său.
 Fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru
managementul participativ.
 Fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei, amplasaţi
pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi
curente.
 Fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a
intereselor societăţii, ale firmei şi componenţilor săi, ale stokeholderilor, în general, ale
proprietarilor şi managerilor, îndeosebi.
 Fundamentul moral-spiritual îl reprezintă un nou tip de cultură organizaţională, o
mentalitate diferită pe care personalul firmei o are faţă de obiective şi realizarea lor,
faţă de participare la procesele deciozionale.
 Fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a managementului
participativ, concretizată în legi, HG-uri etc., din care se detaşează, ca importanţă, legea
31/1990 cu privire la societăţile comerciale.
Dimensiunea participativă a managementului firmei româneşti poartă amprenta
unor particularităţi legate, în principal, de atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele
circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi şi funcţionali ai
acestora.
Avantajele managementului participativ sunt următoarele:
 creşterea nivelului general de informare a proprietarilor şi salariaţilor;
 creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare
de proprietari şi salariaţi la derularea proceselor decizionale;

16
 se amplifică antrenarea stakeholderilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor
firmei;
 folosirea, la un nivel superior, a potenţialului profesional şi managerial al
personalului firmei.
Ca limite ale managementului participativ sunt următoarele:
o ponderea indicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării la
şedinţele organismelor participative de management;
o diminuarea operativităţii soluţionării unor probleme;
o amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea
materialelor, transportul componenţilor unor organisme participative etc.

Cap. II
Tehnici şi instrumente de management

Tehnicile manageriale
Se înţelege prin tehnică managerială un ansamblu de reguli specifice, procedee şi
instrumente îmbinate cu o anumită măiestrie personală şi aplicate în vederea soluţionării
concrete a unor probleme ce decurg din anumite funcţii manageriale. În practica
managerială, tehnica ne apare ca un mijloc de operaţionalizare a principiilor şi a
regulilor unei metode. În management există numeroase tehnici. Ele au apărut din
necesitatea optimizării deciziilor şi vizează creşterea eficienţei managementului
întreprinderii.
În ceea ce priveşte rolul şi utilitatea tehnicilor manageriale constatăm că acestea
rezidă în faptul că prin intermediul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de
specialitate îşi practică profesiunea în cadrul unităţii economice.

2.1. Metoda diagnosticării


Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi ca fază a
muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. În această
situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă, aceasta şi

17
ca şi urmare a experienţei managerului, referindu-se cel mai adesea la elemente ale
activităţii curente.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri şi
specialişti pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine
stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului
analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter
corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
 esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea şi examinarea
punctelor forte şi slabe, cât şi la formularea recomandărilor;
 specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ;
 a treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în
recomandări.
În cadrul firmelor se foloseşte o gamă largă de diagnostice, clasificându-se astfel:
 În funcţie de sfera de cuprindere sunt:
 Diagnostice generale au drept obiect ansamblul activităţilor societăţii
comerciale sau regiei autonome.
 Diagnostice specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un
compartiment sau o problemă din cadrul firmei.
 În funcţie de fazele componente şi de derularea lor în timp
 Diagnostice monofazice, directe, cele mai uzuale se rezumă, aşa cum
sugerează şi titulatura lor, la o singură fază în cadrul căreia se examinează o
singură activitate, subactivitate sau problemă.
 Diagnostice plurifazice sau în cascadă au drept caracteristici principale
investigarea succesivă a cel puţin două activităţi, ţinând cont de relaţiile
cauză-efect dintre acestea.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai
multor etape:

18
 Stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă
de managementul de nivel superior al societăţii comerciale sau regiei autonome.
 Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc., privitoare la domeniul investigat.
 Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează este prima
parte a analizei axată asupra identificării deficienţelor activităţilor investigate, cu accent
asupra relevării cauzelor care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii de
management şi de execuţie.
 Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul
părţii a doua a analizei, care se desfăşoară similar cu cea din faza anterioară.
 Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele
slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte se realizează de membrii
echipei de diagnosticare.
Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticării în condiţiile
tranziţiei la economia de piaţă sunt: asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării
programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore
datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă; amplifică rapid
potenţialul societăţii comerciale sau regiei autonome prin acţionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte; asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor
decizii strategice şi tactice curente şi eficace. Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel,
rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

2.2 Şedinţa
Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa este din păcate adesea
tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a managementului
ştiinţific.
În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval
de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii:

19
 Şedinţe de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
 Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la
şedinţă a anumitor decizii.
 Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau
pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei.
 Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influenţează desfăşurarea activităţilor sale.
 Şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri,
fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei.
Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape:
pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este
necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.
Se recomandă managerilor din societăţi comerciale şi regii autonome să aibă în
vedere respectarea mai multor cerinţe sau reguli ce pot fi grupate în trei categorii
principale:
1. „Deschiderea şedinţei” are ca reguli următoarele:
 deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;
 formularea clară a obiectivelor şedinţei;
 prezentarea ideilor la modul pozitiv;
 folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideilor
emise;
 limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
 stabilirea, de comun acord cu participanţii, dacă există pericolul unor luări de
cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime a unei luări de
cuvânt.
2. „Derularea şedinţei” este o categorie care impune următoarele reguli:

20
 sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente etc., astfel încât să stimuleze
participarea activă şi cât mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinarea scopurilor
urmărite;
 calmarea spiritelor înfierbântate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a
preîntâmpina sau elimina în fază incipientă momentele de tensiune;
 intervenţia promptă, în vederea stopării peroraţiilor inutile pentru soluţionarea
problemei abordate, a divagaţiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezintă un
aport, ci doar o punere în evidenţă a cunoştinţelor, meritelor etc. unor persoane;
 imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită, concomitent cu
realizarea scopurilor urmărite.
3. Cea de a treia categorie „Închiderea şedinţei” presupune următoarele reguli:
 limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore, aşa cum indică majoritatea specialiştilor.
Intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitent, să se
refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitând reţinerea
lor de către toţi participanţii, inclusiv a poziţiei managementului faţă de acestea;
 elementele deosebit de importante este recomandabil, aşa cum se procedează în
numeroase întreprinderi din ţările dezvoltate, să fie transmise şi în scris participanţilor,
cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.
Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de
multiplele avantaje pe care le prezintă: creşterea nivelului de informare a personalului,
fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă între persoane etc. Elementele
prezentate au urmărit nu numai reliefarea condiţiilor necesare pentru valorificarea
avantajelor, ci şi diminuarea la maximum posibil a dezavantajelor sale potenţiale: consum
mare de timp, reducerea oprativităţii soluţionării unor probleme, scăderea
responsabilităţii unor manageri ş.a., astfel încât eficienţa timpului investit în şedinţă să
corespundă multiplelor funcţii ce le revin în întreprinderi.

2.3. Delegarea
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este
delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte – evident fără a fi abordată ca o tehnică a

21
managementului – încă din antichitate. În cadrul managementului firmei, delegarea are
un conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-economic.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
 însărcinarea;
 atribuirea competenţei formale;
 încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea de către manager, unui subordonat, a efectuării
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa
de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie realizată, a
rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni
efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur” al
organizării pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţii acordate, noul executant
este obligat să se realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute, fiind
recompensat sau sancţionat.
Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea
corespunzătoare a dilemei încredere-control. Se face referire la încrederea pe care
subordonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra
subalternului.
În soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma încredere +
control este întotdeauna constantă. În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat
de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat, adică:
control + x = încredere – x
În mod similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său
este însoţită de o diminuare a controlului, adică:
încredere + x = control – x

22
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o
utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
o să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special cele
strategice şi cu implicaţii umane majore – ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil,
dacă nu chiar imposibil de evaluat de către subordonaţi;
o precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
delegate;
o crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în
posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii
de greşeli;
o definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea de la
început de criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cât mai mare comensurabile;
o verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a
rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate
respectivului subordonat.
Utilizarea delegării cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure
o fructificare a avantajelor potenţiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseşte
mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionarea unora din
problemele de mai redusă importanţă, subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune
pentru dezvoltarea pe plan profesional, potenţialul executanţilor şi managerilor este
valorificat la un nivel superior, climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită
iniţiativa, creativitatea etc.
Principalele limite ale utilizării metodei delegării sunt: posibilitatea de diminuare
a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a sarcinilor
datorită înlocuirii temporare a managerului cu un executant.

2.4. Tabloul de bord


Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. În primul rând,
este o importantă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacităţii muncii
managerilor; în al doilea rând, este o modalitate principală de raţionalizare a
subsistemului informaţional microeconomic, contribuind decisiv la îndeplinirea de către

23
acesta a funcţiilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigură o informare
completă, rapidă şi operativă a conducătorilor, ce poate fi apreciată ca suport al adoptării
unor decizii de calitate superioară, eficace, fiind indispensabil în toate firmele – de stat,
particulare individuale, particulare de grup şi mixte.
Tabloul de bord reprezintă ansamblul de informaţii curente, prezentate într-o
formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor firmei
sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi
eficientă.
Volumul şi structura informaţiilor prezentate diferenţiază tablourile de bord în
două categorii principale:
 tablouri de bord restrânse, cu un volum relativ mic de informaţii zilnice, care
implică eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
 tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample, cu referiri la toate
aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism management
participativ.
Tabloul de bord, conceput ca un instrument de sinteză care permite
managementului să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării
activităţilor conduse, facilitând adoptarea unor decizii eficiente, trebuie să satisfacă
câteva cerinţe minime după cum urmează:
 consistenţa (integralitatea), în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă
informaţii relevante referitoare la activităţile implicate, informaţii suficient de sintetice şi
exacte, veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la nivelul de
conducere căruia i se adresează;
 rigurozitatea, cerinţă derivată din precedenta, care constă în aceea că informaţiile
incluse în tabloul de bord trebuie să fie riguroase, axate pe evidenţierea reală a
fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea „în timp real” a informaţiilor
necesare completării acestuia;
 agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad
diferenţiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul, pentru
care se întocmeşte;

24
 accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informaţiilor, facilitând
înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea rapidă de decizii şi
iniţierea de acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;
 echilibrarea, în sensul inserării unor informaţii referitoare la fenomenele şi
procesele economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii rezonabile şi ponderi
corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în viaţa firmei;
 expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate, capabile să sugereze membrilor organismelor de management ori
managerilor individuali elementele relevante referitoare la activităţile conduse, pozitive
şi negative, într-o abordare cauzală;
 adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activităţile firmei sau ale organului de conducere implicat;
 economicitatea, cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient, prin
prisma costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile şi, mai ales,
necuantificabile pe care le implică utilizarea sa.
Aceste cerinţe constituie premise ale îndeplinirii de către tabloul de bord a
funcţiilor sale principale care-i definesc conţinutul: de avertizare, evaluare-diagnosticare,
de eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive.
Semnalăm avantaje multiple oferite de utilizarea tabloului de bord, de exemplu:
 raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor
participative de management, prin orientarea activităţii spre problemele-cheie cu care se
confruntă firma asupra cărora tabloul de bord, prin situaţiile întocmite, a tras „semnalul
de alarmă”;
 asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse
organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de
tratare a informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare.
Tabloul de bord prezintă şi anumite dezavantaje generate de:
 volumul – uneori mare – de muncă solicitat de completarea situaţiilor reclamate
de tabloul de bord, mai ales în cazul în care culegerea, înregistrarea, transmiterea şi
prelucrarea informaţiilor se realizează manual;

25
 costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o acţiune
singulară, iar ansamblul operaţiilor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a
informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare şi
teletransmitere.

2.5. Metode de stimulare a creativităţii personalului


2.5.1. Brainstorming
Brainstormingul sau „asaltul de idei” are drept scop emiterea unui număr cât mai
mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme, în speranţa că în cadrul său prin
combinarea lor se va obţine soluţia optimă.
Câteva reguli principale de desfăşurare ale brainstormingului, ce trebuie aduse la
cunoştinţa participanţilor, sunt următoarele:
 determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, având
grijă ca aceasta să fie limitată şi foarte bine conturată;
 asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă – mobilier, sonoritate etc., -
astfel încât să favorizeze crearea unei atmosfere de permisivitate;
 selecţionarea cu atenţie, a participanţilor pe baza principiului eterogenităţii ca
profesiune, vârstă, post ocupat, temperament, sex etc.;
 expunere clară şi cât mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii;
 evaluarea şi selecţionarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi
specialiştilor în domeniul la care se referă problema etc.
Avantajele utilizării metodei brainstorming sunt multiple:
o obţinerea uşoară de idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale şi de
altă natură;
o costurile reduse necesare pentru folosirea metodei;
o aplicabilitatea pe scară largă a brainstormingului, practic în toate componentele
managementului.
Principala limită a folosirii acestei metode rezidă în dependenţa puternică a
rezultatelor de calitatea coordonatorului.

26
2.5.2. Sinectica
O altă metodă de amplificare a creativităţii utilizată cu bune rezultate, îndeosebi
în firmele nord-americane, este sinectica. Concepută de William Gordon, sinectica se
bazează pe mai multe postulate şi anume:
 în procesul inovării creatorii trec prin mai multe faze, stări critice, cu funcţii şi
contribuţii diferite în generarea şi concretizarea noului;
 cunoaşterea fazelor şi folosirea lor determină amplificarea capacităţii creatoare a
indivizilor şi grupurilor;
 aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă;
 între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric, sociologic etc.,
nu există diferenţe fundamentale;
 în procesele creative aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai
importante decât cele intelectuale şi raţionale.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane, astfel:
o transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual,
reformularea problemei supuse procesului inovator;
o asigură îndepărtarea persoanei implicate de subiect, în timp;
o efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor şi
alte elemente;
o asigură „ţâşnirea” de idei noi privind problema abordată.

2.5.3. Matricea descoperirilor


Această metodă este conceput pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării, de
o manieră sistematică, a tuturor combinaţiilor posibile între factorii de un anumit fel, sau
între factorii de două categorii diferite.
Folosirea matricei descoperirilor implică parcurgerea maimultor etape şi anume:
 diagnosticarea domeniului în care se doreşte obţinerea în final de idei sau situaţii
noi;
 identificarea şi evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;

27
 realizarea tuturor combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrici bi sau tridimensionale;
 examinarea combinaţiilor rezultate grupându-le în funcţie de utilitate în 3
categorii: aplicabile în prezent, probabil aplicabile în viitor, inaplicabile;
 analiza şi caracterizarea soluţiilor aplicabile în prezent din punct de vedere al
resurselor necesare şi efectelor generate;
 prezentarea acestor soluţii managerilor în vederea finalizării lor sub formă de
decizii şi acţiuni.
Principalele avantaje ale utilizării matricei descoperirilor sunt: găsirea tuturor
soluţiilor noi într-un domeniu, cunoaşterea sistematică a posibilităţilor actuale şi viitoare
de inovare în domeniul respectiv.
Limitele aferente acestei metode rezidă în caracterul său laborios şi necesitatea
posedării unor ample cunoştinţe economice, tehnice şi de altă natură.

2.5.4. Metoda Delbecq


Această metodă urmăreşte obţinerea de idei noi în vederea soluţionării unor
probleme pe baza maximizării participării membrilor grupului.
Două reguli stau la baza metodei:
 orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;
 în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale li se acordă un timp
limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component.
Avantajele folosirii metodei Delbecq: contribuie la descoperirea unor soluţii
creative pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv;
valorifică într-o măsură mai mare potenţialul creativ al unei părţi a personalului societăţii
comerciale sau regiei autonome; contribuie la obişnuirea managerilor de a-şi raporta
performanţele şi aşteptările la o situaţie „perfectă” sau „ideală”, ceea ce în timp
influenţează în bine semnificativ rezultatele obţinute.
Limita principală constă în dificultatea definirii precise a diferenţei, a ecartului
dintre situaţia actuală şi cea ideală în domeniul abordat. Această limitare este evidentă
îndeosebi la primele aplicaţii ale metodei, până când se dobândeşte o anumită experienţă
şi know-how.

28
2.5.5. Metoda Delphi
O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de
managementul firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este
tehnica „Delphi”, cunoscută şi sub numele de „anchetă iterativă”.
Utilizarea tehnicii „Delphi” implică parcurgerea a trei etape:
 pregătirea şi lansarea anchetei: se stabileşte conducătorul anchetei şi problema
decizională pentru care se utilizează ancheta şi aspectul major asupra căruia se va
solicita opinia specialiştilor, se constituie panelul de specialişti şi se întocmeşte, cât mai
clar şi detaliat, primul chestionar care se transmite componenţilor panelului în vederea
completării lui;
 efectuarea anchetei: constă în completarea chestionarului de către participanţi,
restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei şi îmbunătăţirea
chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialişti;
 prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional: constă în
prelucrarea, analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi
prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor care se impun.
Factori principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca
urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt, de exemplu:
 realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării
chestionarelor;
 motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei Delphi;
 spiritul de discernământ şi capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării
tehnicii Delphi.
Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potenţiale: valorificarea în
interesul firmei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialişti din
domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea
unor concluzii şi soluţii pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă;
prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de
dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele şi abordările clasice.

29
Concomitent, această metodă incumbă şi anumite limite; efortul depus de firmă –
sub formă de timp şi bani – este apreciabil; obţinerea unei implicări majore a
specialiştilor contactaţi este dificilă.

Instrumentele manageriale
În practica mangerială constatăm în ultimul timp sporirea câmpului acţional şi a
eficacităţii utilizării instrumentelor manageriale. Acest proces are loc, în principal în
întreprinderile mici şi mijlocii, şi este generat de faptul că la acest nivel sunt posibile
cuantificările pe care le presupune apelarea la instrumentarul respectiv.
În plan defiţional, prin instrument managerial se înţelege o categorie managerială
care desemnează mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funcţiile manageriale.
Instrumentul managerial include mijloace metodologice şi tehnologice de natură
informaţională care sunt necsare în conceperea, desfăşurarea şi optimizarea procesului
managerial sau ale unor părţi structurale ale acestuia.
Se impune şi o altă constatare şi anume că în conţinutul instrumentului managerial
îşi fac loc componentele ce amplifică caracterul participativ, economic, dinamic şi
multidisciplinar. Ca urmare, are loc o sporire a eficacităţii utilizării instrumentelor de
conducere la nivelul societăţilor comerciale şi regiilor autonome, acolo unde
cuantificările pe care le implică utilizarea lor se pot realiza cu uşurinţă şi precizie.
Paleta instrumentelor manageriale este deosebit de extinsă. Ca urmare, dintre cele
mai frecvent utilizate instrumente manageriale reţinem: recomandarea, evaluarea,
indicaţia, directiva, hotărârea, rezoluţia, decizia, ordinul, sancţiunea, aprobarea, avizul,
îndrumarea, aprecierea. În cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul,
programul, bugetul de venituri şi cheltuieli, planul de profit şi pierderi, bilanţul, darea de
seamă, raportul, cointeresarea şi altele.

30
Cap. III
Studiu de caz pe firma S.C. Coca-Cola HBC S.R.L.

2.1. Scurt istoric al companiei Coca-Cola HBC


 Începutul din Atlanta 1886-1892
Era 1886 şi în New York Harbor muncitorii construiau Statuia Libertăţii. La opt
sute de mile depărtare, un alt măreţ simbol urma să fie descoperit. Precum mulţi oameni
care au schimbat istoria, John Pemberton, veteran al războiului civil şi farmacist în
Atlanta, a fost inspirat din simpla curiozitate.
Pentru că îi plăcea să se joace cu formule medicinale, într-o seară, căutând un leac
rapid pentru o durere de cap, a amestecat un lichid de culoarea caramelului într-un vas.
Când a terminat, l-a dus la o farmacie locală. Aici amestecul a fost combinat cu sifon şi
probat de clienţi care au recunoscut cu toţii: această nouă băutură era specială.
Farmacia a început să vândă amestecul cu 5 cenţi paharul. Contabilul lui
Pemberton, Frank Robinson, a numit amestecul Coca-Cola şi a notat numele într-un
manuscris. Până în ziua de azi, Coca-Cola se scrie la fel.
În primul an, firma a vândut în jur de 9 pahare de Coca-Cola pe zi. Un secol mai
târziu, Coca-Cola Company a produs peste 10 miliarde de galoane de suc. Din nefericire
pentru Pemberton, el era mai mult un inventator decât un om de afaceri, şi nici măcar nu
bănuia că a inventat unul din cele mai de succes produse din lume.
De-a lungul anilor, între 1888 şi 1891, Pemberton a vândut firma unui afacerist
din Atlanta pe nume Asa Griggs Candler pentru un total de 2300$. Candler a devenit
primul preşedinte al firmei şi primul care a adus viziune de afaceri companiei.

 După Atlanta 1893-1904


Aşa Candler, un vânzător înăscut, a transformat Coca-Cola dintr-o invenţie într-o
afacere. Ştia că există oameni însetaţi şi Candler a găsit căi inovative de a le prezenta
acest nou produs. A distribuit cupoane pentru a încerca gratis noua băutură răcoritoare şi

31
i-a îmbrăcat pe farmacişti în haine imprimate cu Coca-Cola. Stilul agresiv de promovare
a funcţionat.
Până în 1895, Candler a construit fabrici în Chicago, Dallas şi Los Angeles.
Inevitabil, succesul băuturii a condus la modificarea modalităţii de îmbuteliere. În 1894,
un om de afaceri din Mississippi, Joseph Biedenham, a fost primul care a pus băutura în
sticle. A trimis 12 sticle către Asa Candler, însă acesta nu a fost impresionat. În ciuda
faptului că era un foarte abil om de afaceri, nu a realizat că Coca-Cola işi va realiza
adevăratul potenţial când va putea fi cumpărată la sticlă. Nu a realizat acest lucru nici
măcar 5 ani mai târziu când 2 avocaţi, Benjamin F. Thomas şi Joseph B. Whitehead, au
cumpărat dreptul exclusiv de a îmbutelia şi vinde băutura pentru suma de 1 dolar.

 Păstrarea brandului 1905-1918


Imitarea poate fi o formă de flatare, însă Coca-Cola Company nu a fost deloc
flatată de proliferarea băuturilor care o imitau din dorinţa de a profita de succesul
originalului. Atât produsul cât şi brandul trebuiau să fie protejate.
Publicitatea s-a axat pe autenticitatea Coca-Cola. În 1916, compania Root Glass
din Indiana a început să fabrice faimoasa sticlă de Coca-Cola. Pe măsură de se înainta în
noul secol, Coca-Cola Company a crescut rapid, extinzându-şi afacerile în Cuba, Porto
Rico, Franţa şi alte ţări. În 1900 existau 2 îmbuteliatori de Coca-Cola iar în 1920 existau
1.000.

 Moştenirea lui Woodruff 1919-1940


Probabil nici o altă persoană nu a avut un impact mai puternic asupra companiei
Coca-Cola decât Robert Woodruff. În 1923, la 5 ani după ce tatăl său Ernest a cumpărat
compania de la Asa Candler, Woodruff a devenit preşedintele companiei.
Dacă Candler a prezentat Statelor Unite noua băutură Coca-Cola, Woodruff a
prezentat-o lumii întregi de-a lungul unei cariere de 60 de ani la carma companiei.
Woodruff era un geniu al marketingului şi a profitat de toate oportunităţile de
extindere. Coca-Cola a călătorit împreună cu echipa SUA la Olimpiada din 1928 din
Amsterdam, iar logo-ul a fost imprimat peste tot, chiar şi în arenele de lupte cu taurii din
Spania.

32
Woodruff a încurajat toate inovaţiile care îi ajutau pe oameni să se bucure de
Coca-Cola, transformând compania nu doar într-un mare succes cât şi într-o parte
importantă din viaţa oamenilor.

 Războiul şi moştenirea sa 1941-1959


În 1941, America a intrat în cel de-al doilea război mondial. Mii de bărbaţi şi
femei au fost trimişi la luptă. Woodruff a ordonat că “fiecare persoană în uniformă să
primească o sticlă de Coca-Cola cu 5 cenţi, oriunde s-ar afla şi oricât ar costa compania”.
În timpul războiului, europenii s-au bucurat pentru prima oară de Coca-Cola. Între
anii 40 şi 60, numărul ţărilor în care Coca-Cola îşi desfăşura activitatea s-a dublat.
America de după cel de-al doilea război mondial era plină de optimism şi prosperitate.
Acest lucru se reflectă şi în imaginile folosite în reclamele Coca-Cola: cupluri fericite,
mame lipsite de griji conducând maşini decapotabile.

 Lumea clienţilor 1960-1981


După 75 de ani de succes cu brandul Coca-Cola, compania a decis să-şi lărgească
numărul de branduri: Sprite a fost introdus în 1961, TAB în 1963 şi Fresca în 1966.
Prezenţa internaţională a companiei a crescut rapid, iar reclama, întotdeauna o
parte importantă a afacerii, s-a împlinit cu adevărat în anii 70. În 1978, Coca-Cola
Company a fost aleasă drept singura companie care putea să vândă băuturi răcoritoare în
Republica Chineză.

 Coca-Cola Light şi noul gust 1982-1989


Anii 80 au fost o perioadă de schimbări şi inovaţie la Coca Cola. În 1981, Roberto
C. Goizueta a devenit preşedinte al consiliului de administraţie şi CEO a Coca-Cola
Company. Goizueta, care fugise de regimul comunist al lui Fidel Castro în 1961, a
schimbat complet strategia companiei: a organizat toţi îmbuteliatorii de Coca-Cola din
SUA într-o companie publică, Coca-Cola Enterprises, a lansat Coca-Cola Light şi multe
altele.
În 1985, Goizueta a încercat prima schimbare a formulei de preparare şi a gustului
Coca-Cola. La teste, totul a fost bine, însă în lumea reală, oamenii au reacţionat cerând

33
formula originală înapoi. Criticii au numit-o cea mai mare greşeală de marketing făcută
vreodată. Formula originală a fost reintrodusă şi Coca-Cola şi-a mărit avantajul asupra
competitorilor, avantaj care se păstrează şi azi.

 Coca-Cola acum 1990-prezent


În 1886, Coca-Cola se vindea într-o mică farmacie din Atlanta. Acum, în al doilea
secol de existenţă, Coca-Cola Company vinde aproape 300 de branduri în 200 de ţări.
În februarie 2000, Doug Daft a fost ales preşedinte şi CEO. Doug este un veteran
în companie, lucrând la Coca-Cola de 30 de ani şi crede că compania trebuie să opereze
la nivel local. Azi, la fiecare 10 secunde, 126.000 de oameni se bucură de un produs
Coca-Cola.

2.2. Metode şi tehnici manageriale ale companiei Coca-Cola HBC


Strategia companiei Coca-Cola se ghidează după câteva principii fundamentale
manageriale. Compania creşte şi se dezvoltă prin inovare şi reinovare, în timp ce se
menţine un echilibru între activităţile geografice şi liniile de producţie. Profitul pe termen
lung nu este niciodată sacrificat în favoarea performanţelor pe termen scurt. Prioritatea
companiei este să aducă cele mai bune şi importante produse oamenilor, oriunde s-ar afla,
oricăreia ar fi nevoile acestora.
 Obiectivul de afaceri Coca-Cola este să producă şi să vândă produsele companiei
astfel încât să creeze valori ce pot fi susţinute pe termen lung pentru acţionari,
angajaţi, consumatori şi parteneri de afaceri.
Coca-Cola este conştientă de faptul că succesul unei companii este o imagine a
profesionalismului, a comportamentului şi a atitudinii responsabile a managementului şi a
angajaţilor.
Coca-Cola încearcă să câştige încrederea consumatorilor şi tot timpul anticipează
schimbarea nevoilor acestora , creând şi răspunzând prin producerea unor produse care să
răspundă acestor nevoi. Compania Coca-Cola este conştientă de responsabilitatea sa
socială, care este şi inerenta potrivit orientării sale pe termen lung. Managementul
companiei se bazează pe conceptul îmbunătăţirii continue a activităţilor, acesta evitând
schimbări care pot avea efecte dramatice.

34
 Managementul prin obiective este utilizat, prin intermediul lui fixându-se scopuri
precise care trebuie atinse. Cu ajutorul lui compania Coca-Cola reuşeşte să
asigure iniţierea unor acţiuni complexe de modernizare managerială, prin crearea
unei noi stări de spirit, a unei noi atitudini faţă de muncă, rigurozitatea marcată,
asigurată printr-o definire şi dimensionare clară a tuturor obiectivelor. Coca-Cola
face o distincţie clară între strategii şi tactici. Acordă prioritatea viziunii pe termen
lung, a atingerii obiectivelor dar şi a menţinerii rezultatelor acestora, ci nu doar a
performanţelor trecătoare pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung sunt legate
de creştere şi dezvoltare.
Principalele instrumente manageriale, utilizabile în contextul managementului
prin obiective, sunt materializate prin diagnosticare, studii de piaţă, delegare, şedinţă,
managementul prin bugete, regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama,
descriptorii de funcţii, fişele de post etc.
Compania Coca-Cola are următoarele obiective strategice principale: alegerea
formelor de mişcare a mărfurilor, optimizarea proiectării circuitelor şi canalelor de
distribuţie, asigurarea politicilor de distribuţie adecvate diferitelor cupluri “produs-piaţă”,
coordonarea strategiei de distribuţie în consonanţă cu ciclul de viaţă al produsului.
Prin obiectivele pe care le urmăreşte şi mijloacele folosite, publicitatea
influenţează volumul şi structura consumului.
 Tehnicile şi mijloacele de publicitate sunt folosite în funcţie de natura mesajului
ce urmează a fi transmis, prin presă, radio, televiziune, cinematograf, publicitate
exterioară (panouri, afişe şi reclame luminoase), cataloage, pliante, prospecte şi
broşuri.
Despre compania Coca-Cola putem spune că a realizat un proiect important şi
anume deschiderea mai multor filiale în străinătate, asta duce la managementul prin
proiecte.

Între 1886 şi 1899, Coca-Cola a fost distribuită şi vândută numai la dozatoare sau
în farmaciile locale pe teritoriul ţării, mai ales în Statele Estice. În acei ani de început,
afacerea decurgea bine datorită managementului inteligent şi a practicilor promoţionale

35
ale lui Asa G. Candler, care, în cooperare cu îmbuteliatorii de Coca-Cola, au reuşit să facă
produsul cunoscut.

Un început modest pentru industria de îmbuteliere a Coca-Cola a avut loc în 1894


când Joseph A. Biedenharn din Vicksburg, Mississippi, proprietarul Biedenharn Candy
Company, a îmbuteliat pentru prima dată produsul finit Coca-Cola. Se pare că Coca-Cola
devenea atât de populară în regiunea Mississippi Delta încât clienţii lui până la fluviul
Mississippi vociferau pentru aceasta. Singura metodă pentru a pune Coca-Cola la
dispoziţia acestor clienţi era îmbutelierea ei. Şi acest Joseph Biedenharn chiar a făcut
acest lucru. El şi fraţii săi aveau să devină membrii acelei unice şi distinse prime generaţii
de îmbuteliatori ai Coca-Cola, care şi-au adus contribuţia pentru a face produsul să
devină ceea ce este el astăzi în intreaga lume.

 Managementul participativ presupune implicarea tuturor angajaţilor firmei în


activităţile întreprinse. Membrii managementului companiei Coca-Cola la toate
nivelele sunt foarte loiali companiei. Prin comunicare deschisă şi cooperare,
fiecare este invitat să contribuie la îmbunătăţire, rezultate şi dezvoltare personală.
Toţi angajaţii companiei sunt informaţi şi stiu tot ce este legat de activităţile care
se petrec în întreaga companie. Principiul companiei se referă la faptul că fiecare
angajat trebuie să aibe oportunitatea să-şi dezvolte la maxim abilităţile şi
potenţialul.
 În companie s-a mai realizat tehnica brainstorming pentru rezolvarea problemelor
ce apăreau în firmă, de exemplu s-a realizat o şedinţă cu scopul de a îmbunătăţi
materia primă care se foloseşte în firmă.

În comparaţie cu alţi producători de băuturi răcoritoare care-şi distribuie


produsele pe piaţa românească, Coca-Cola se distinge prin:

 calitatea materialelor promoţionale pe care le utilizează (spoturi TV,


spoturi radio, materiale în magazine, panouri publicitare);
 implicarea tinerilor în acţiuni sportive şi de divertisment, oferindu-le şansa
de a cunoaşte mai bine firma şi produsele sale;

36
 efectuarea de vizite în companie, oferind posibilitatea doritorilor de a
verifica calitatea finală a produselor.

Concluzii

În lumea actuală a afacerilor forţa concurenţială a unei firme comerciale izvorăşte


din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei
performanţe ridicate.

Coca-Cola este băutura răcoritoare a lumii care este savurată de milioane de ori pe
zi de oameni de pe tot globul. Forma familiară a sticlei de Coca-Cola şi scrisul frumos al
mărcii sale înregistrate sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din întreaga lume.

Cronica Coca-Cola este povestea produsului cu cel mai mare succes din istoria
comerţului şi a oamenilor cărora li se datorează atracţia sa unică.

În prezent se aplică “managementul calităţii totale” ce studiază posibilităţile de


îmbunătăţire nu numai a parametrilor tehnologici, dar şi a tuturor aspectelor, inclusiv cele
ce ţin de management.

Angajaţii, clienţii şi produsele au o importanţă mai mare în cadrul companiei


Coca-Cola decât sistemele propriu zise de management. Metodele şi tehnicile, deşi
necesare şi valoroase în desfăţurarea unei organizări complexe ar trebui să rămână la
stadiul de ajutoare manageriale şi operaţionale , fiind o chestiune de priorităţi .O orientare
puternică spre fiinţa umană, angajaţi şi executivi este decisivă, fiind o componentă către
un succes pe termen lung .

Compania se concentreză pe produse. De o importanţă majoră pentru o companie


este capacitatea de a oferi produse care sunt apreciate şi dorite pentru calitatea lor,
raportul convenabil calitate-preţ, produse care se fac remarcate şi-şi menţin poziţia chiar
şi în faţa unei concurenţe serioase.

37
În cazul Coca-Cola, soluţia o constituie apelarea la două importante sisteme de
management: managementul prin obiective şi managementul prin bugete; şi în cadrul
acestora a mai multor metode şi tehnici manageriale, precum delegarea, diagnosticarea,
metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord etc.

Bibliografie

1. Ovidiu, Nicolescu, şi Ion, Verboncu, “Management”, Editura


Economica, Bucureşti, 1997
2. Ion, Petrescu, şi Domokos, Erno, “Management general”, Editura
Hyperion XXI, Bucureşti, 1993

3. www.coca-cola.ro

38