Curs - Metode Si Tehnici de Management

METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT – CURS
DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR SI TEHNICILOR DE MANAGEMENT
Pentru întreprinderile româneşti, modernizarea sistemului de management, prin perfecționarea

subsistemului metodologic (constituit din instrumentarul managerial utilizabil în exercitarea procesului
de management şi a funcțiilor sale) reprezintă o necesitate stringentă, cu atât mai mult cu cât ele
trebuie să găsească răspunsuri adecvate la multiplele provocări lansate managementului de tranziția
de la economia de comandă la economia de piață şi integrarea în Uniunea Europeană.
Aceste răspunsuri nu pot fi găsite decât prin practicarea unui management modern - bazat pe
aplicarea unor sisteme, modele, metode şi tehnici evoluate - capabil să orienteze eforturile în direcția
creşterii performanței şi competitivității.
Metodele şi tehnicile de management reprezintă o componentă a sistemului de conducere,

respectiv a subsistemului metodologic, a căror utilizare are ca efect nemijlocit modificări asupra
fundamentării deciziilor comportamentului şi acțiunilor întregului personal al întreprinderii.
Metoda de management este „o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce

încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită
un segment restrâns al proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte
localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie”. (Nicolescu O., Verboncu I., 2008)
Tehnica de management este ”o construcţie managerială relativ simplă, prin

intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se, de
regulă, la nivelul unui manager”. (Nicolescu O., Verboncu I., 2008)
Folosirea metodelor şi tehnicilor moderne contribuie sensibil la sporirea raționalității şi,

implicit, a eficienței procesului de management.
Principalele funcții ale subsistemului metodologic sunt următoarele:
❑ oferă suportul logistic, metodologic, formalizat şi instrumentalizat pentru ansamblul proceselor

de management şi pentru principalele subsis- teme prin care acesta se exercită;
❑ contribuie la scientizarea muncii de conducere şi punerea în valoare a cunoştințelor, calităților şi

aptitudinilor profesionale şi manageriale ale cadrelor de conducere;
❑ permite dezvoltarea potențialului creativ al managerilor şi executanților din întreprinderi.

Acestor funcții li se adaugă faptul că reproiectarea subsistemului metodologic reprezintă,

practic, punctul de pornire, elementul declanşator al remodelării propriu-zise a managementului
microeconomic, ceea ce îi conferă acestui subsistem un loc aparte în conducerea firmei.
Metodele şi tehnicile de management pot fi clasificate în:
1. Metode și tehnici generale de management, în care se includ:

a. managementul prin obiective
b. managementul prin proiecte
c. managementul pe produs
d. managementul prin bugete
e. managementul prin excepții.
Aceste metode şi sisteme generale de management vizează ansamblul proceselor şi relațiilor

manageriale din cadrul firmei sau o parte considerabilă a acestora, având o influență adesea decisivă asupra
funcționalității şi eficacității managementului;
2. Metode și tehnici specifice de management

• diagnosticarea;
• metoda şedinței;
• metoda delegării;
• metode şi tehnici de stimulare a creativității raționale şi intensive individuale şi de grup (Brainstorming,
sinectică, Delphi, analiza valorii etc.);
• metode şi tehnici de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi a sistemului informațional (regulamentul

de organizare şi funcționare, organigrama, fişa postului, diagrama de flux etc.);
• metode şi tehnici decizionale, utilizate în optimizarea deciziilor de risc (metoda speranței matematice, tehnica
arborelui decizional), incerte (tehnica pesimistă, tehnica optimistă, tehnica optimalității, tehnica minimizării
regretelor ş.a.) şi certe (metoda utilitățiiglobale, metoda ELECTRE etc.);
2. Metode și tehnici specifice de management
• metode de conducere prin costuri clasice (metoda globală, metoda prin comenzi, metoda pe faze
etc) şi evoluate (metoda normativă, metoda standard cost ş.a.);
• metode şi tehnici de creştere a eficienței activității managementului (tabloul de bord, metode de

programare a muncii managerului, metode de optimizare a raporturilor cu salariații ş.a.).
METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL
1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Conceput în SUA în perioada postbelică (1954) de către Peter Drucker managementul prin obiective
(M.P.O.) se foloseşte în prezent în cele mai multe ţări. La difuzarea lui în ţările europene, o contribuţie
decisivă au avut-o firmele de consultanţă în management. Este metoda de management cea mai frecvent
folosită.
„Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective – spunea Drucker – este probabil, acela
că face posibil pentru un manager controlul propriei performanţe“. O asemenea apreciere atestă faptul că
metoda a apărut ca urmare a analizei critice a procedeelor şi tehnicilor manageriale aplicate anterior şi care
se bazează aproape în exclusivitate pe exercitarea autorităţii şi controlul ierarhic.
La baza conceperii M.P.O. se află următoarea premisă: eficacitatea unei organizaţii depinde de
întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a
trinomului OBIECTIVE –REZULTATE – RECOMPENSE/SANCŢIUNI.
A. Caracteristicile M.P.O.
❑ instituirea unui sistem de obiective de la vârf până la nivelul executanţilor;

❑ participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor în a căror realizare estenemijlocit implicat;
❑ individualizarea bugetelor de cheltuieli pe subdiviziuni organizatorice fapt ce implică descentralizarea
laturii operaţionale a sistemului financiar;
❑ instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilorsemnificative;
❑ corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale curezultatele efectiv obţinute;
❑ mutaţii în mentalitatea personalului organizaţiei economice, în atitudinea sa faţă de obiectivele acesteia, în
special în direcţia creşterii participării şi iniţiativei, a colaborării în procesul stabilirii şi îndeplinirii lor.
M.P.O. poate fi apreciat ca o metodă bazată pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi sancţiunilor cu
nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
B. Componentele M.P.O.
a. Sistemul de obiective trebuie apreciat şi definit de o manieră cât mai concretă şi operaţională facilitând realizarea
lor.
Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Esenţial este ca sistemul de obiective să se
înscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurând astfel realizarea obiectivelor cuprinse în planul
sau programul organizaţiei economice, pe baza integrării eficiente a eforturilor şi rezultatelor fiecărui component al ei.
b. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică şi evident pentru ansamblul
organizaţiei economice. Cuprind într-o manieră foarte precisă resursele umane, materiale şi financiare aferente
realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare acestui scop. Stabilirea acţiunilor de
întreprins ca şi a mijloacelor disponibile se efectueazăluând în considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective.
c. Calendarele de termene. Pentru a asigura sincronizarea în timp, în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale şiobiectivele derivate.
B. Componentele M.P.O.
d. Bugetele de venituri şi cheltuieli reprezintă fundamentul economic. Pe baza lor se determină precis resursele
cheltuite de principalele componente organizaţionale şi rezultatele efectiv obţinute. Aceasta permite luarea unor măsuri
de perfecţionare judicios localizate, concomitent cu diferenţierea corectă a recompenselor şi sancţiunilor.
e. Repertoarele de metode. Întocmirea acestora nu este o operaţie mecanică ci un proces de selecţie a celor mai
adecvate metode şi tehnici manageriale care să ţină cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi de procesele de
muncă implicate.
f. Instrucţiunile. Acestea exprimă concepţia managementului asupra modului de realizare a obiectivelor şi trebuie să
respecte legislaţia, să sintetizeze experienţa acumulată.
D. Avantajele aplicării M.P.O.

❖ creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale;
❖ amplificarea nivelului de motivare al personalului;
❖ dezvoltarea unui climat de creativitate;
❖ îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, urmare a diminuăriisupravegherii şi controlului;
❖ întărirea responsabilităţilor întregului personal faţă de realizarea obiectivelor;
❖ corelarea mai strânsă a veniturilor cu rezultatele efectiv obţinute;
❖ sporirea sensibilă a eficienţei organizaţionale.
E. Dezavantajele aplicării M.P.O.
❑ posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele niveluri ierarhice;

❑ favorizarea unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau stimularea realizării unor obiective pe termen scurt în dauna
celor pe termen lung;
❑ formularea prea generală a unor obiective care face dificilă devierea lor saucontrolul rezultatelor;
❑ manifestarea unor deficienţe de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfăcător al managerilor care în etapa
obţinerii rezultatelor numai controlează stadiile de îndeplinire a obiectivelor.
2. Managementul prin excepţie (M.P.E.)
Managementul prin excepţie constituie o modalitate de identificare şi comunicare a situaţiilor care reclamă
intervenţia managerilor de la diferite niveluriierarhice.
Aplicarea metodei are ca scop simplificarea procesului managerial în vederea degrevării managerilor de la
nivelurile ierarhice superioare de problemele ce pot fi rezolvate de către subordonaţi. Porneşte de la ideea că un
manager trebuie să preia de la subordonaţii săi numai acele sarcini şi competenţe pe care aceştia nu le pot rezolva
singuri. Subordonaţii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutină. Managerul este sesizat numai pentru
situaţiile de excepţie.
Esenţa metodei constă în a preciza ce este normal şi ce este excepţie. Cazul normal este cel proiectat sau
planificat, însă nu orice abatere de la acest caz creează o excepţie pentru care se cere intervenţia superiorului. O anumită
abatere între plan şi realizare este considerată normală. Trebuie însă precizat cât de mare poate să fie abaterea pentru a
genera un caz de excepţie ce trebuie comunicat.
Dacă abaterile se menţin în limitele de toleranţă admise, decizia de reglare revine subordonatului.
A. Caracteristicile metodei
- fluxurile informaţionale ascendente cuprind informaţiile privind abateri de laplan şi norme;
- abaterile (pozitive sau negative) sunt reţinute la primul nivel, care arecompetenţa de a lua deciziile ce se impun;
- cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior.
Fiecărui manager i se stabilesc valoarile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizia şi să anunţe organului ierarhic superior, abaterile
semnalate.
B. Etapele aplicării
I. Stabilirea obiectivelor nivelurilor ierarhice în strânsă concordanţă cuamploarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor fiecăruia.
II. Selecţia criteriilor. Se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelorrespective şi trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:
- să caracterizeze activitatea organizaţiei economice;
- să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
- să poată fi urmărite în mod operativ;
- să fie pe înţelesul personalului.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea abaterilor şi precizarea excepţiilor. Tot în această etapă se vor stabili
limitele de toleranţă ale variaţiei lui în timp şi faţă de o valoare considerată normală, care necesită intervenţia numai a managerului care are în subordine
directă activitatea respectivă.
În mod gradual se vor determina proporţiile abaterilor care necesită intervenţia managerilor de pe fiecare nivel ierahic până la managementul de vârf a
organizaţiei.
III. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor. Constă în observarea desfăşurării activităţii şi culegerea
informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. Necesitatea observării operative impune folosirea unor
mijloace mecanizate sau automatizate.
IV. Compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhic prestabilite. În această etapă se evidenţiază
excepţiile şi se transmit nivelurilor ierarhice în funcţie de frecvenţa şi amploarea lor.
Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizată cu ajutorul mai multor instrumente
manageriale:
- prin tabele;
- descriptiv, prin verbe şi adjective;
- prin grafice.
V. Luarea deciziilor de reglare. Managerul în cauză, pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile de la desfăşurarea normală a
activităţii şi cauzelor care legenerează, va stabili măsurile ce se impun pentru a se intra în situaţia normală.
D. Avantajele metodei
❖ utilizarea mai bună a timpului managerilor;
❖ asigură folosirea a cunoştinţelor şi experienţei acumulate;
❖ asigură identificarea punctelor critice din activitatea organizaţiei;
❖ precizează clar care sunt căile de realizare;
❖ permite managerilor fără experienţă să se achite de noile sarcini cu un minimde specializare;
❖ stimulează comunicaţiile în cadrul colectivului.
E. Dezavantajele metodei
❖ poate crea impresia unei stări de stabilitate când aceasta nu există;

❖ nu exprimă aspectele legate de comportamentul oamenilor.
Managementul prin excepţie presupune crearea unei atmosfere propice sincerităţii. Cât timp managerul nu primeşte nici un
raport de la subordonat, înseamnă că totul este de regulă. Se impun astfel probleme de corectitudine, etică, încredere, comportament.
3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)
Este specific marilor organizaţii sau compartimentelor care au de realizat lucrări complexe şi necesită o astfel
largă colaborare. Un proiect poate fi orice sarcină care îndeplineşte următoarele condiţii:
❖ are un obiectiv bine stabilit;
❖ are un termen fixat pentru finalizare;
❖ are mijloace limitate.
De exemplu, un posibil proiect poate fi introducerea unui sistem de prelucrare automată a datelor, proiectarea
şi construirea unor produse unicate de mare importanţă, introducerea unei noi tehnologii, etc. Dintre exemplele
internaţionale realizate prin această metodă, sunt amintite: primul zbor al unui om în cosmos, lansarea sateliţilor
artificiali ai pământului, lansarea navelor cosmice, menţinerea în spaţiu cosmic a navetelor spaţiale, construcţia
avioanelor, a submarinelor nucleare şi altele.
Se recurge la M.P.P. pentru a se putea planifica, organiza, executa şi controla mai bine acele sarcini care, prin
natură şi conţinut, ies din cadrul curent. Obiectivele care se urmăresc în mod expres sunt:
➢ cheltuielile efective ale realizării sarcinii urmărite să nu le depăşească pe celeplanificate;
➢ executarea obiectivelor să se facă în termenele prevăzute;
➢ existenţa unor asemenea sarcini să nu perturbe cu nimic îndeplinireaactivităţilor curente.
În practică s-a dovedit că dacă aceste sarcini se realizează în cadrul structurilor organizatorice formale
constituite pentru activitatea curentă, se poate întârzia foarte mult atingerea obiectivelor menţionate. În aceste condiţii,
managerii vor recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente (grupă de proiect) prin care, pe
principiul delegării, va dirija realizarea proiectului.
Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură
foarte diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe cu o specificitate ridicată.

A. Caracteristicile proiectului
➢ rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, înopoziţie cu activitatea curentă;
➢ în general, nu există decât un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie
deosebită de cea existentă în cazul normal;
➢ materialele utilizate fiind foarte diversificate, necesită ca pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări
aplicative ale căror rezultate să se integreze înansamblul proiectului;
➢ diversitatea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de oameni de diferite specialităţi care, în
mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în maimulte compartimente;
➢ spre deosebire de activitatea curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, obiectivul reprezentându-l însăşi
reducerea duratei;
➢ dat fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de realizarea proiectului este necesară
stabilirea în avans, cât mai detaliată a operaţiunilor şi termenelor de executare;
➢ constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează cu structura organizatorică de bază a
organizaţiei economice.
A. Caracteristicile proiectului
Având în vedere toate acestea, se poate aprecia că M.P.P. este o metodă de management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea câţiva ani, concepută în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu
un puternic caracter inovaţional şi care implică aportul unei game largi de specialişti, din subdiviziuni organizatorice
diferite, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Managementul prin proiecte se realizează în trei forme:

❑ cu responsabilitate individuală;
❑ cu stat major (şeful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialişti ce se ocupă numai de
proiect);
❑ conducere mixtă, o îmbinare a celor două.
B. Etapele aplicării:
I. Definirea proiectului. Cuprinde:

- stabilirea obiectivelor;
-
stabilirea compartimentelor implicate;
- evidenţierea zonelor critice unde trebuie acţionat cu atenţie;
- formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Definirea organizatorică a proiectului. Cuprinde:

- modul de organizare utilizat;
- întocmirea listei cu sarcini, competenţe şi responsabilităţi.
III. Stabilirea modalităţilor de control

- pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor şi rezultatelor parţiale şifinale.
B. Etapele aplicării:
IV. Desemnarea managerului de proiect. Pentru succesul utilizării M.P.P. unrol deosebit de important, adesea decisiv, îl are managerul de proiect.
Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă gradul înalt la care managerul trebuie să posede atât cunoştinţe şi aptitudini de conducător, cât şi de
specialist. În mod concret acesta este confruntat cu următoarele situaţii delicate:
- instabilitatea organizatorică întrucât atât el cât şi subordonaţii săi ocupăposturi cu caracter temporar;
- ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi chiar imprevizibile;
- implicaţii mari şi cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
- stări tensionale care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi componenţi şi organizaţiei ce nu participă nemijlocit la
realizarea lui.
De aici rezultă necesitatea ca persoana care ocupă postul de manager de proiect să posede o capacitate decizională deosebită dublată de
abilitate ridicată în a crea şi întreţine relaţii umane bune în condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui ritm al schimbărilor alert dar şi de
capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.
În acelaşi timp, managerul proiectului trebuie să fie un foarte bun specialist în respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele
cruciale, sunt de specialitate şi nu manageriale şi aceasta în condiţiile unei munci cu puternic caracter inovaţional. În plus, competenţa în domeniul de
realizare a proiectului este o condiţie pentru a se manifesta ca un manager nu numai ierarhic, ci şi de specialitate, element esenţial când sunt conduşi
specialişti foarte buni, pentru o perioadă limitată, în vederea realizării unor obiective precis stabilite. Datorită acestui ansamblu de calităţi, dificil de
întrunit, identificarea unor manageri de proiect buni reprezintă o sarcină din cele mai dificile. Dar şi atunci când sunt identificaţi, convingerea lor de a
accepta un asemenea post, datorită riscurilor implicate, este anevoioasă.
C. Avantajele metodei
❑ rezolvă eficient şi în timp relativ scurt, o sarcină complexă care în mod obişnuit, ar fi finalizată cu mari probleme (de
organizare şi finanţare) şi cu repercursiuni asupra activităţii curente;
❑
permite dinamizarea managerială, scoaterea ei din rutină prin trecerea de lasarcină la alta, de la un proiect la altul;
❑ dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în rezolvarea unor probleme complexe prin impunerea unor echipe
de lucru pluridisciplinare;
❑ asigură o specializare şi diviziune raţională a muncii manageriale, prin crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea
raţională a personalului;
❑ prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra managerului de proiect, managementul organizaţiei se poate ocupa de
problemele generale ale acesteia; este o autentică şcoală de pregătire a managerilor pentru rolul pe care-l vor avea în viitor;
coordonând realizarea unui proiect, învaţă şi acumulează experienţa necesară pentru a fi un bun manager.
D. Dezavantajele metodei
❑ dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structuraorganizaţiei economice;
❑ creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale;
❑ dificultatea descoperirii unor manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate.
4. Managementul participativ
Managementul participativ consta în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui numar sporit
de manageri si executanti, utilizând o gama variata de modalitati, între care organismele participative
institutionalizate ocupa o pozitie centrala. (Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, Management, Editura
Economica,1995).
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizatii iau parte la
procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât si în ceea ce priveste transpunerea acestora, în
mod eficient, în practica. Participarea presupune reuniunea a doua actiuni specific si anume: implicarea si integrarea.
Implicarea este sustinuta de motivatia indivizilor, surprinzând latura subiectiva a participarii. Ea se sprijina pe
interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credinte, respectiv tot ce sta la baza orientarii generale a unui
individ. Integrarea, ca proces biunivoc, între individ si organizatie, de adaptare si asimilare a individului în
organizatie, la exigentele profesionale ale muncii, la viata colectivului, pune în evidenta latura obiectiva a participarii,
exprimând capacitatea membrilor organizatiei, de a influenta si chiar controla deciziile organizationale.
Managementul participativ reprezintă un stil şi un sistem managerial modern. Acesta însă poate fi promovat doar
dacă toţi actorii au aceleaşi interese, indiferent de statutul lor personal şi profesional. Existenţa şi conştientizarea
intereselor comune favorizează manifestarea iniţiativei şi a creativităţii fiecărui participant în realizarea acţiunilor
manageriale.
Managementul participativ se caracterizează printr-o serie de trăsături, printre care se evidenţiază următoarele:
• participarea activă a angajaţilor instituţiei la exercitarea procesului de conducere;
• implicarea unui număr mare de persoane în exercitarea funcţiei de monitorizare şi de evaluare;
• participarea activă a tuturor părţilor interesate la adoptarea deciziilor de importanţă majoră.
În funcţie de aria de acoperire şi de intensitatea sa, specialiştii disting două forme de participare la procesele decizionale:
- directă;
- indirectă.
Tabelul 1. Specificul managementului participativ direct şi indirect
Management participativ direct Management participativ indirect
• Posibilitate sporită de participare nemijlocită la toate • La procesele manageriale participă doar reprezentanţi
procesele manageriale. aleşi sau desemnaţi.
• Posibilitate sporită de participare directă la toate • Posibilitate de participare directă doar în cadrul unei
componentele/compartimentele proceselor de anumite componente a instituţiei
management.
• Putere redusă de luare a deciziilor, pentru că • Putere sporită de luare a deciziilor, deoarece
structurile clasice ale acestei forme de management structurile clasice ale acestei forme de management
au competenţă restrânsă. au competenţă avansată, stipulată în documentele
naţionale şi instituţionale de politici.
• Forme de manifestare: şedinţe periodice la nivel de • Forme de manifestare: Consiliul directorilor, Consiliul
catedre, secţii, dar şi la nivelul întregii instituţii, de administraţie, Consiliul elevilor, comitete mixte
adunări generale. conducători-subordonaţi.
Conducerea participativa este tot mai prezenta in intreprinderi si alte organizatii, constituind un proces in extensie atat
calitativa, cat si cantitativa. Deja se poate vorbi de existenta in cadrul intreprinderilor a unui comportament participativ, care
se refera la faptul ca fiecare salariat, indiferent de pozitia ocupata in ierarhie, se transforma in participant la rezolvarea
problemelor organizatiei, de la cele de decizie, pana la cele de executie. Cu alte cuvinte, implicarea in procesul de conducere
devine parte semnificativaa activitatii salariatilor.
Participarea in procesul de conducere are efecte pozitive nu numai asupra organizatiei, ci si asuprasalariatilor. Are loc
o crestere a competentei acestora, a sentimentului de apartenenta, de mandrie, se dezvolta responsabilitatea acestora, creste
gradul de motivare si satisfactie etc. In acelasi timp, succesele si esecurile organizatiei, riscurile deciziilor asumate etc. sunt
nu numai ale managerilor, ci ale tuturor. Ca atare, trebuie sa existe o ordine in desfasurarea conducerii participative, principii
bine stabilite, o distributie clara a atributiilor etc. Participarea in procesul de conducere nu este haotica, ea se desfasoara pe
baza unor reguli precis stabilite, avantajoase atat pentru manageri, cat si pentru executanti.
5. Managementul pe produs
Reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi –
privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativă în producţia firmei –
unui manager, direct răspunzător de realizarea numai a acelui produs.
Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de reînnoire a produselor în urma revoluţiei ştiinţifico-
tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă.
Metodologia de realizare a MPPr:
1. Stabilirea de către managementul superior al organizaţiei a produsului sau grupei de produse ce formează obiectul
managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
• volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;
• gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;
• noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă;
• strategia generală de dezvoltare a firmei;
Reprezintă un sistem de conducere, caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi –
privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere semnificativă în producţia firmei –
unui manager, direct răspunzător de realizarea numai a acelui produs.
Conceperea acestui sistem este un rezultat al procesului de reînnoire a produselor în urma revoluţiei ştiinţifico-
tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă.
Metodologia de realizare a MPPr:
1. Stabilirea de către managementul superior al organizaţiei a produsului sau grupei de produse ce formează obiectul
managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
❖ volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;
❖ gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;
❖ noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi externă;
❖ strategia generală de dezvoltare a firmei;
Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate în cantităţi mari, cu ponderi
semnificative în cifrele de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective de vânzare şi profit atât la extern cât şi pe
piaţa internă.
2. De asemenea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se recrutează din rândul specialiştilor cu
experienţă în domeniul respectiv, de vârstă medie, cu calităţi şi aptitudini care să garanteze ducerea la bun sfârşit a
complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate
Dacă produsul ales depinde preponderent de inovaţiile tehnice pentru a fi competitiv, atunci este necesar un conducător cu
pregătire tehnică (inginer de exemplu, informatician, proiectant etc.) iar dacă problemele de care depinde competitivitatea
produsului sunt de matură comercială sau organizatorică – postul este recomandat să fie ocupat de un economist.
Este posibil să fie nevoie de încă 2 – 3 specialişti pe lângă managerul de produs, pentru a dirija ansamblul activităţilor implicate,
caz în care se precizează şi pentru aceştia sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau
grupei respective de produse. Variantele sunt supuse examinării organismelor de management participativ în vederea
definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic integrată în strategia globală a organizaţiei,
concretizată în programul de activitate pe termen lung şi mediu.
4. Introducerea de către managerul de produs, împreună cu echipa sa, a unor modificări de natură structural-organizatorică,
decizională şi metodologică în compartimentele de producţie implicate.
O atenţie deosebită trebuie acordată procedurilor de control, aşa încât, toate activităţile implicate să fie exact cunoscute şi să
poată fi introduse acţiuni cu caracter profilactic sau corectiv.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Se recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă vis-à-vis
de curba de viaţă astfel încât produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. Dacă produsul
intră în faza de declin, trebuie asigurată din timp înlocuirea sa la un moment oportun.
Avantajele metodei:
• accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie, ca urmare a elaborării strategiilor
concrete de fabricaţie şi promovare a produselor;
• aplicarea metodei conduce la o serie de îmbunătăţiri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităţii etc.;
• specializarea accentuată a conducătorilor de produs;
• urmărirea mai eficientă şi în acelaşi timp, defalcată pe produse, a întregii activităţi economice, din punct de vedere al
profiturilor obţinute;
• orientarea evidentă şi permanentă a producţiei către piaţă.
Dezavantajele (limitele) metodei:

• posibilitatea de apariţie a conflictelor de competenţă, ca urmare a alterării principiului unităţii de comandă, datorită
dificultăţii asigurării unei autonomii suficiente a managementului pe produs.
6. Managementul prin bugete
Managementul prin bugete reprezintă unul dintre cele mai intens utilizate sisteme de management ale ultimelor decenii.
Considerat de către majoritatea specialiştilor în domeniu a fi un instrument de management extrem de valoros, bugetul reprezintă
expresia financiară a dimensionării obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor şi rezultatelor unei organizaţii, ce permite evaluarea
eficienţei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Printre priorităţile unui management prin bugete eficient se poate remarca necesitatea parcurgerii paşilor necesari creării
unui buget controlabil al afacerii, în scopul preîntâmpinării situaţiilor de criză manifestate în procesul de dezvoltare.
Managementul prin bugete are un profund caracter economic, urmărind în detaliu contribuţia fiecăruia din
compartimentele întreprinderii la cheltuielile, veniturile şi profitul sau pierderile totale; în acest fel, contribuie la obţinerea unor
rezultate superioare.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi evaluarea activităţilor
întreprinderii şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
Pentru aplicarea acestuia trebuie să existe două condiţii:
a. Existenta unui sistem de programe de evidenţe şi urmărire operativă a costurilor la nivelul ansamblului întreprinderii până la baza
acesteia;
b. O structură organizatorică conform cu obiectivele stabilite.
Premisele managementului prin bugete sunt în esenţă următoarele :
• proiectarea unei structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru
fiecare eşalon organizatoric al întreprinderii;
• întreprinderea este divizată în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt
prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
• proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
• adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse la determinarea costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor
de la costurile standard.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;

2. Fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, începând de la nivelul ierarhic superior şi
continuând cu detalierea până la un grad permis de posibilitatea asigurării şi prelucrării informaţiilor;
3. Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul întreprinderii pe centre de gestiune şi pe principalele domenii de activitate
(producţie, desfacere, investiţii etc.);
4. Organizarea sistemului informaţional pentru elaborarea şi urmărirea bugetelor; în acest sens trebuie precizat că
asigurarea cu informaţiile necesare elaborării şi urmăririi bugetelor se face de jos în sus, de la nivelurile care permit
exprimarea în unităţi de măsură;
5. Coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parţiale în cadrul bugetului general;
6. Controlul şi evaluarea realizărilor.
Bugetul de venituri şi cheltuieli este un plan operaţional, exprimat valoric, care a pătruns în doctrina şi practica
managerială ca instrument de previziune a veniturilor şi de delimitare a cheltuielilor care urmează a fi acoperite din veniturile
previzionate.
Prin Normele metodologice de elaborare a bugetului de venituri şi cheltuieli se prevede obligativitatea întocmirii
acestuia de către regiile autonome, societăţile naţionale, companiile naţionale cu capital de stat, instituţiile naţionale de
cercetare-dezvoltare, precum şi toţi agenţii economici cu capital privat, având drept scop ţinerea sub control a activităţii
agenţilor economici prin intermediul programării şi urmăririi cheltuielilor ce pot fi acoperite din venituri sau din alte surse,
punând în evidenţă posibilitatea de finanţare a cheltuielilor diferitelor structuri organizatorice, precum şi a unităţii
patrimoniale în ansamblul său.
Bugetul de venituri şi cheltuieli se întocmeşte la nivel de unitate economică, regie autonomă, companie, societate
naţională pe baza informaţiilor furnizate de contabilitate, pentru perioada expirată şi a celor rezultate din calculele efectuate
pentru perioada prognozată.
Clasificarea bugetelor de venituri şi cheltuieli

Clasificarea bugetelor de venituri şi cheltuieli se poate face după o diversitate de criterii, dintre care, cele mai uzuale
sunt:
1. În raport cu concepţia care stă la baza elaborării bugetelor de venituri şi cheltuieli se disting:
a) Bugetul de tip financiar potrivit căruia veniturile reprezintă intrări în sistemul condus în calitate de fonduri alocate
pentru acoperirea cheltuielilor care reprezintă ieşirile din sistemul condus.
b) Bugetul de tip economic potrivit căruia cheltuielile reprezintă intrări în sistemul condus în calitate de resurse
necesare realizării de venituri, care reprezintă ieşirile din sistemul condus
c) Bugetul de tip bănesc potrivit căruia încasările reprezintă intrări în sistemul condus, iar plăţile reprezintă ieşiri.
2. În raport de factorul timp se disting:

a) Bugete de venituri şi cheltuieli periodice
b) Bugete de venituri şi cheltuieli actualizate sau glisante
3. În raport cu variaţia veniturilor şi/sau cheltuielilor în funcţie de volumul activităţii programate se disting:
a) Bugete de venituri şi cheltuieli, care se bazează pe structurarea veniturilor şi/sau cheltuielilor în fixe şi
variabile
b) Bugete de venituri şi cheltuieli în care veniturile şi/sau cheltuielile sunt dimensionate în funcţie de diferite
praguri de activitate.
4. După sfera de cuprindere a activităţii bugetate se disting:

a) Bugetul de venituri şi cheltuieli general, care se întocmeşte pe ansamblul activităţii unei unităţi patrimoniale.
b) Bugete de venituri şi cheltuieli parţiale, care se întocmesc pe diferite segmente ale activităţii unei unităţi
patrimoniale.
Dimensionarea veniturilor şi cheltuielilor bugetate presupune:
a) stabilirea generatorilor de venituri şi a purtătorilor de cheltuieli;

b) stabilirea locurilor sau sectoarelor de venituri şi cheltuieli;
c) alegerea mărimilor de referinţă şi perioadelor de dimensionare a veniturilor şi
cheltuielilor.
Cea mai reprezentativă mărime de referinţă a generatorilor de venituri şi a purtătorilor de

cheltuieli este producţia fabricată la nivel de produs, semifabricat, lucrare, serviciu, comandă.
Avantajele utilizării managementului prin bugete:
❑ asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale

întreprinderii;
❑ sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat organizational şi
motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor.
Dezavantajele utilizării managementului prin bugete:

❑ necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor folosite;
❑ are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi.
METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT
ANALIZA DIAGNOSTIC
Reuşita analizei diagnostic depinde nu numai de aplicarea tehnologiei specifice, ci şi de respectarea

unor reguli practice care, pot fi acceptate şi ca principii, respectiv:
a. analizele diagnostic se vor realiza numai cu aportul unor specialişti (consultanți în organizare şi conducere,
organizarea producției şi a muncii, sistemul informațional, decizional, relațiile umane etc.), capabili să investigheze
amplu şi să releve situația reală a organizării şi conducerii unității economice, să formuleze măsuri coordonate;
b. abordarea, efectuarea şi finalizarea analizei diagnostic să se facă în conformitate cu o metodologie specifică,

care sintetizează metode şi tehnici adecvate, multe dintre ele fiind folosite frecvent în acțiunile de organizare şi
conducere;
c. diagnosticul să fie în permanență axat pe obiective clare. El este şi rămâne, în principal, un instrument de
investigare sistematică a realităților social-economice şi, în acelaşi timp, o etapă importantă în analiza,
perfecționarea şi proiectarea sistemelor de organizare şi conducere;
PRINCIPIUL PARETO
Principiul Pareto este o tehnică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu

efect semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula
80/20), care stabileşte că: 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze.
PRINCIPIUL PARETO
Principiul Pareto este o tehnică de clasificare a sarcinilor reduse ca număr, dar cu efect
semnificativ. Se bazează pe principiul Pareto (cunoscut şi sub denumirea de regula 80/20), care
stabileşte că: 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze.
Principiul Pareto a fost numit după Vilfredo Pareto, un economist italian din secolul XIX,
care a realizat un studiu despre bogăţie şi sărăcie în Europa, la începutul secolului XX. Acesta a
descoperit că cei bogaţi sunt puţini la număr, iar cei săraci sunt majoritari. Acest principiu se
bazează pe distribuţia inegală a lucrurilor în univers. Aceasta este legea ,,puţinului semnificativ în
faţa abundentului lipsit de substanţă.”
Din punct de vedere al calităţii, principiul a fost introdus de profesorul J.M. Juran, pentru a
face distincţia între:
❑ problemele esenţiale, care sunt puţine la număr, dar care au rezultate importante şi
❑ problemele secundare, care sunt multe la număr, dar care au puţine rezultate.
PRINCIPIUL PARETO
In 1941, Joseph Juran, considerat unul dintre părinţii ştiinţei calităţii a extins
aplicabilitateaacestui instrument la domeniul calităţii. Aceasta datorită faptului că ea permite
evidenţierea problemelor care trebuie corectate cu prioritate.
Principiul Pareto aplicat de Juran în domeniul calității este cunoscut sub numele de
"puține elemente vitale şi multe elemente triviale". Câțiva ani mai târziu, Juran a preferat
exprimarea " puține elemente vitale şi multe elemente utile "pentru a semnala faptul că
restul de 80% din cauze nu ar trebui să fie complet ignorate.
DIAGRAMA ”OS DE PEȘTE”

Diagrama os de peşte este un instrument de analiză ce caracterizează un anumit
procedeu. Este numită şi ”diagrama Ishikawa”, întrucât a fost dezvoltată de Kaoru
Ishikawa sau ”diagrama os de peşte”, deoarece seamănă cu scheletul unui peşte.
Această diagramă ilustrează cauzele principale şi secundare ale unui anumit efect
(simptom). Se realizează în grup, prin procesul de brainstorming şi este utilizată pentru
identificarea cauzelor de bază ale unor probleme. Această funcţie explică de ce este
cunoscută şi sub denumirea de diagramă cauză-efect.
Diagrama os de peşte a fost inventată de doctorul japonez Kaoru

Ishikawa. Este un instrument de analiză, care oferă un mod sistematic de a
privi efectele şi cauzele ce contribuie sau pot duce la apariţia acestor efecte.
Diagrama cauză-efect poate ajuta la identificarea motivelor pentru care

un procedeu nu se desfăşoară conform planului. De multe ori, acest
instrument este folosit pentru a nota pe scurt rezultatele procesului de
brainstorming, în urma căruia au fost identificate cauzele unui rezultat
nedorit. Metoda ajută la identificarea cauzelor de bază şi asigură înţelegerea
generală a acestor cauze.
Diagrama os de peşte poate fi folosită atunci când dorim să:

✓ Indreptăm atenţia către o problemă anume. Îndreptăm atenţia asupra
cauzelor, şi nu a efectelor.
✓ Înfăţişăm grafic diferitele teorii despre cauzele care ar putea sta la baza
unei probleme.
✓ Arătăm legăturile dintre factorii diverşi, care influenţează o problemă.
✓ Descoperim legăturile importante dintre diferite variabile şi posibile cauze.
✓ Înţelegem mai bine cum funcţionează procesul respectiv.
ARBORELE DECIZIONAL
Arborele decizional reprezintă un instrument complex pentru vizualizarea şi

evaluarea alternativelor in procesul selecţiei deciziei. El furnizează o structură eficientă, în
care se pot detalia gradat toate alternativele, în funcţie de toate opţiunile posibile,
obţinându-se în final rezultatele asociate cu fiecare curs posibil al alternativelor.
Arborele decizional permite secventarea unei probleme manageriale complexe într-o

suită logica şi ordonată de probleme mai simple şi evaluarea matematică concretă a
câstigurilor sau a pierderilor la fiecare nivel decizional. Avantajul utilizării arborelui de
decizie este cel al furnizării unei imagini echilibratea riscurilor şi câştigurilor, asociate
pentru fiecare curs al alternativelor
ARBORELE DECIZIONAL
Arborele decizional, instrument grafic de analiza a variantelor evidenţiază

secventele, etapele dintr-un proces decizional, în principal în funcţie de o serie de
stări ale naturii numite evenimente. Aceste stări ale naturii definite prin
probabilităţi specifice, sunt corelate în arborele decizional cu alternativele
decizionale, determinându-se la fiecare nivel câstigul pentru fiecare combinatie
dintre alternative şi stările naturii.
Starea naturii, evenimentul, reprezintă o situaţie bine precizată, o
întâmplare care influentează sau nu decizia. Alternativa într-un arbore decizional
reprezintă cursul acţiunii sau strategia care poate fi aleasa pentru a adopta o
decizie. Alternativele se concentrează în noduri de decizie reprezentate grafic
semnificând faptul că în acea secvenţă este necesară o selecţie a unei alternative
din mai multe posibile.
ARBORELE DECIZIONAL
METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT
TABLOUL DE BORD
Tabloul de bord reprezintă o modalitate de încadrare, selecționare, aranjare și prezentare a indicatorilor

ce permit vizualizarea unei tendințe de ansamblu în evoluția urmărită. În funcție de obiectivele pe care le
stabilește și urmărește, o întreprindere își poate construi o prezentare proprie a tablourilor de bord necesare.
Tabloul de bord are un dublu scop. El este utilizat, pe de o parte, la selecționarea indicatorilor, iar, pe de
altă parte, pentru precizarea evoluției lor, constituind cea mai rapidă modalitate pentru generarea acțiunilor de
îmbunătățire a performanțelor unei întreprinderi.
În vederea măsurării performanțelor unei activități sunt necesare însă mai multe criterii de analiză.
Această analiză se realizează plecând de la indicatori variați care nu pot fi, în mod exclusiv, de natură financiarã.
Diversitatea este din ce în ce mai frecventă, dar ea nu este suficient de marcantă în selecția indicatorilor.
METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT
TABLOU DE BORD: MODEL
PLANIFICARE
STRATEGICĂ
ANALIZA SITUAȚIEI
EXISTENTE: TABLOU DE BORD DECIZII OPTIME
PROFILUL SWOT
ANALIZA
FINANCIARĂ
Metode si tehnici de stimulare a creativitatii implicate în exercitarea managementului participativ
Metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea

procesului managerial, ci se folosesc pe larg de catre manageri si pentru activarea aptitudinilor de inovare
ale indivizilor si grupului si mai ales, pentru înlaturarea barierelor psiho-sociale care împiedica, prin
inhibitie, manifestarea acestor aptitudini. Metodele de stimulare a creativitatii tin seama de o serie de
reguli: conceperea persoanei umane în mod integral; acceptarea relativitatii afirmatiilor, învingerea rutinei si
prejudecatilor; nesanctionarea opiniilor prea îndraznete. Aceste metode au fost grupate în metode intuitive si
metode analitice (Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 2000).
Metodele intuitive folosesc intuitia, imaginatia si fantezia în stimularea creativitatii unor specialisti.
Metoda brainstorming se aplica în stimularea creativitatii de grup, prin încurajarea asociatiei libere a ideilor si
înlaturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmareste formularea unor puncte de vedere
noi cu ajutorul carora sa se gaseasca solutia sau solutiile la o problema data. Aceasta metoda se aplica într-un mod
relativ simplu:
• se reuneste un grup de persoane (experti);
• se stabileste un lider, animator, coordonator al discutiei;
• se formuleaza problema pentru care se cauta solutii;
• se emit pareri si se înregistreaza toate opiniile exprimate
• nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului
• se evita discutarea consecintelor ideilor emise.
Metoda Phillips 6/6 este aplicata în stimularea creativitatii unor grupuri mari, consta în divizarea
grupului mare în unitati mai mici, compuse fiecare din 6 persoane care urmeaza a discuta timp de 6 minute o
problema careia i se cauta solutii. Fiecare grup alege un coordonator care anima discutia si noteaza
propunerile. Discutiile în grup pot fi libere (toate parerile emise sunt retinute si evaluate ulterior) sau
progresive (opinia emisa de un membru al grupului este analizata de catre ceilalti care o accepta sau o
resping; (numai parerile acceptate sunt notate). Dupa ce toti membrii grupului si-au exprimat parerea,
conducatorul citeste propunerile retinute si invita grupul sa le ierarhizeze, sa le stabileasca pe cele mai
importante. Metoda Phillips 6/6 prezinta o serie de avantaje si anume:
• da posibilitatea ca toti membrii grupului sa-si spuna parerea;
• permite obtinerea rapida a unui numar mare de solutii;
• obisnuieste membrii grupului cu tehnica argumentarii, a sustinerii parerilor si a renuntarii la ele în fata
unor solutii mai bune.
Metoda Delphi este o metoda intuitiva, care permite valorificarea unui volum mare de informatii stiintifice si tehnice
detinute de un grup de experti. Metoda combina avantajele discutiei în grup cu cele ale independentei participantilor fata de presiunea
grupului sau fata de propriile lor pareri exprimate public. În vederea realizarii unui exercitiu de tip Delphi se fixeaza un numar de
întrebari referitoare la un domeniu precis delimitat; se alege un numar de experti în problema examinata si se desemneaza unul sau mai
multi coordonatori.
Ancheta Delphi se desfasoara în patru etapesi anume:
• prima etapa consta în trimiterea chestionarului fiecarui expert, se aduna raspunsurile si se prelucreaza. În analiza raspunsurilor se
poate proceda în trei feluri: coordonatorul da diferite ponderi raspunsurilor în raport cu competenta atribuita fiecarui expert; expertii
evalueaza ei însisi competenta lor în legatura cu problema studiata si dau raspunsului lor o pondere corespunzatoare; evaluarea
raspunsurilor se face fara a se acorda ponderi.
• în a doua etapa se pun întrebari în legatura cu data posibila de aparitie a unor evenimente, importanta unor evenimente viitoare,
oportunitatea unor mijloace. Raspunsurile primite sunt prelucrate si reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici.
• în etapa a treia, participantilor le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente. Participantii a caror opinie se situeaza în afara
intervalului median sunt rugati sa-si argumenteze opinia sau sa si-o modifice. Rezultatele obtinute sunt din nou prelucrate statistic.
• în etapa a patra, expertii sunt informati asupra rezultatelor obtinute în etapa precedenta si sunt rugati ca, în raport cu rezultatele
comunicate, sa-si exprime din nou parerea. Raspunsurile primite sunt prelucrate prin mediana si se calculeaza gradul de convergenta
sau consens.
Sinectica este o metoda de potentare a mecanismelor implicate în creatie si de reproducere a lor în

mod voluntar si permite îmbinarea imaginatiei, fanteziei cu gândirea critica, riguroasa. Aceasta metoda se
bazeaza pe doua mecanisme opuse: al transformarii necunoscutului în familiar si al familiarului în
necunoscut. Primul mecanism face apel la analogii, la gasirea unor asemanari între o problema noua
(necunoscuta) si alta veche (cunoscuta). Al doilea mecanism presupune înlaturarea prejudecatilor si
stereotipurilor perceptive si rationale, punând accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor
probleme deja solutionate.
Se alege un animator al discutiei, care are grija sa evite partinirea unor pareri sau ironizarea altora.
Alti doi membri ai grupului au rolul de producatori de idei, iar ceilalti sunt participanti la grupul sinectic.
Membrii grupului sinectic trebuie sa aiba un nivel cultural asemanator, dar specialitati diferite.
Metode si tehnici de stimulare a creativitatii implicate în exercitarea managementului

participativ
Exercitiul sinectic parcurge trei etape:
• etapa demararii în care membrii grupului sinectic se cunosc, se formeaza coeziunea de
grup, se dobândeste o anumita cultura asupra creativitatii. În aceasta etapa sunt puse în
discutie teme foarte generale.
• etapa productiva în care se prezinta problema ce urmeaza a fi dezbatuta. Producatorii de
idei sunt invitati sa propuna solutii folosindu-se de analogia personala, directa, simbolica,
fantastica. Ceilalti membri ai grupului analizeaza ideile emise si le critica.
• etapa întoarcerii la real presupune intrarea în functiune a gândirii logice, rationale care
raporteaza ideile emise la realitate. Solutiile formulate sunt examinate dupa criterii precise.
Managementul modern se caracterizează printr-un ritm alert de adaptare şi perfecţionare la mutaţiile

identificate la nivel naţional şi mondial; în acest context, organizaţiile îşi impun un mediu de lucru dinamic,
în care schimbarea reprezintă un element central.
Tot acest dinamism al managementului secolului XXI se identifică şi la nivelul sistemului managerial
al organizaţiilor, care necesită o modernizare managerială pentru a se putea garanta acei parametri calitativi
superiori de care au nevoie sistemele microeconomice de management actuale.
De aceea, tot mai des şi tot mai mult, se vorbeşte despre redimensionarea/ rejudecarea/ reinventarea
afacerilor în viziune transnaţională, fapt ce impune aplicarea unui performant management al schimbării, dar
şi un proces de reengineering managerial.

Curs - Metode Si Tehnici de Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs - Metode Si Tehnici de Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT – CURS

DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR SI TEHNICILOR DE MANAGEMENT

Pentru întreprinderile româneşti, modernizarea sistemului de management, prin perfecționarea

Metodele şi tehnicile de management reprezintă o componentă a sistemului de conducere,

DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR SI TEHNICILOR DE MANAGEMENT

Metoda de management este „o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce

Tehnica de management este ”o construcţie managerială relativ simplă, prin

DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR SI TEHNICILOR DE MANAGEMENT

Folosirea metodelor şi tehnicilor moderne contribuie sensibil la sporirea raționalității şi,

Principalele funcții ale subsistemului metodologic sunt următoarele:

❑ oferă suportul logistic, metodologic, formalizat şi instrumentalizat pentru ansamblul proceselor

❑ contribuie la scientizarea muncii de conducere şi punerea în valoare a cunoştințelor, calităților şi

❑ permite dezvoltarea potențialului creativ al managerilor şi executanților din întreprinderi.

DEFINIREA SI TIPOLOGIA METODELOR SI TEHNICILOR DE MANAGEMENT

Acestor funcții li se adaugă faptul că reproiectarea subsistemului metodologic reprezintă,

Metodele şi tehnicile de management pot fi clasificate în:

1. Metode și tehnici generale de management, în care se includ:

Aceste metode şi sisteme generale de management vizează ansamblul proceselor şi relațiilor

2. Metode și tehnici specifice de management

• metode şi tehnici de analiză şi proiectare a structurii organizatorice şi a sistemului informațional (regulamentul

2. Metode și tehnici specifice de management

• metode şi tehnici de creştere a eficienței activității managementului (tabloul de bord, metode de

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

1. Managementul prin obiective (M.P.O.)

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

❑ instituirea unui sistem de obiective de la vârf până la nivelul executanţilor;

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

D. Avantajele aplicării M.P.O.

E. Dezavantajele aplicării M.P.O.

❑ posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele niveluri ierarhice;

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

2. Managementul prin excepţie (M.P.E.)

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

2. Managementul prin excepţie (M.P.E.)

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

2. Managementul prin excepţie (M.P.E.)

2. Managementul prin excepţie (M.P.E.)

❖ poate crea impresia unei stări de stabilitate când aceasta nu există;

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Managementul prin proiecte se realizează în trei forme:

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

I. Definirea proiectului. Cuprinde:

II. Definirea organizatorică a proiectului. Cuprinde:

III. Stabilirea modalităţilor de control

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

3. Managementul prin proiecte (M.P.P.)

• implicarea unui număr mare de persoane în exercitarea funcţiei de monitorizare şi de evaluare;

• participarea activă a tuturor părţilor interesate la adoptarea deciziilor de importanţă majoră.

METODE ȘI TEHNICI GENERALE DE MANAGEMENT ORGANIZAȚIONAL

Metodologia de realizare a MPPr:

Metodologia de realizare a MPPr:

Dezavantajele (limitele) metodei:

6. Managementul prin bugete

6. Managementul prin bugete

Pentru aplicarea acestuia trebuie să existe două condiţii:

Premisele managementului prin bugete sunt în esenţă următoarele :

6. Managementul prin bugete

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;