SISTEME MODERNE DE

MANAGEMENT
moderne de conducere
ansamblu de: principii,
ehnici de conducere,
zionale, informaţionale,
reguli, prin care se
ul de management la
organizaţii sau în unele
nivelul principalelor
organizaţiei.
 Sistemele de management cele mai răspândite,
dezvoltate (în ultimele 5 decenii) şi folosite şi astăzi în
general în ţările industrializate sunt:
 sistemul de management prin obiective (S.M.O)
 sistemul de management prin proiecte (S.M.P)
 sistemul de management pe produs (S.M.Pr)
 sistemul de management prin bugete (S.M.B)
 sistemul de management prin excepţii (S.M.E)
 sistemul de management prin sisteme (S.M.S)
 sistemul de management prin inovare (S.M.I)
 sistemul de management prin consens (S.M.C)
 sistemul de management participativ (SMPa)
 I. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN
OBIECTIVE (S.M.O)

 S.M.O este cel mai complex şi cel mai

frecvent folosit sistem de management şi se
bazează pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor si pe
corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
prestabilite.
 Caracteristicile S.M.O sunt:
 Existenţa unui sistem de obiective ierarhizate,
care pornesc de la cele generale ale organizaţiei,
până la cele individuale (la nivelul executanţilor);
 Participarea întregului personal, la stabilirea
obiectivelor în a căror realizare este nemijlocit
implicat (acţiune realizată prin dialoguri şefi-
subordonaţi);
 Corelarea strânsă a recompenselor şi
sancţiunilor materiale şi morale cu rezultate
efectiv obţinute;
 Caracteristicile S.M.O sunt:
 Existenţa unui control continuu şi riguros al
realizării obiectivelor;
 Individualizarea bugetelor de venituri şi
cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice şi în special pe centrele de producţie;
 Mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în
atitudinea faţă de obiectivele unităţii, în special în
direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a
colaborării în procesul stabilit în îndeplinirea lor.
 Sistemul de management prin obiective are o
structură complexă, alcătuită din următoarele
componente:
 Sistemul de obiective
 Programele de acţiuni
 Calendarele de termene
 Bugetele
 Repertoarele de metode şi tehnici
 Instrucţiunile
 Sistemul de obiective al organizaţiei care cuprinde:
 obiectivele fundamentale
 obiectivele derivate 1
 obiectivele derivate 2
 obiectivele specifice
 obiectivele individuale

 Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare

subdiviziune organizatorică principală a firmei (instituite ca centre
de cheltuieli şi venituri) şi pentru ansamblul unităţii. În aceste
programe sunt stabilite resursele umane, materiale şi financiare
aferente realizării obiectivelor.
 Calendarele de termene, se porneşte de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1,
utilizându-se principiul numărării inverse, asigurându-se o
sincronizare în timp.
 Bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică
constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli şi pentru unitatea
economică în ansamblul său.
 Repertoarele de metode şi tehnici, întrebuinţate în
organizaţie. O atenţie deosebită acordându-se metodelor prin care
se realizează funcţiile managementului (Cele mai folosite metode
de stimulare a creativităţii sunt: diagnosticarea, delegare, şedinţa,
tabloul de bord, benchmarking-ul, brainstorming-ul, Phillips 66,
Delphi etc).
 Instrucţiunile ce trebuie respectate pentru implementarea
elementelor precedente.
Se elaborează două categorii de instrucţiuni:
 generale (valabile pentru activităţile organizaţiei în
ansamblul său);
 parţiale (se referă la unele din activităţile organizaţiei).
 Conceperea şi implementarea S.M.O implică şase etape
principale
 Stabilirea obiectivelor fundamentale (la nivelul conducerii
organizaţiei);
 Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale pe
baza obiectivelor fundamentale;
 Elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de
termene, bugetelor şi listei metodelor de management, pe
ansamblul organizaţiei şi pe fiecare centru de gestiune;
 Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor: decizional,
organizaţional şi informaţional ale organizaţiei, la cerinţele
realizării obiectivelor;
 Coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor;
 Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea
personalului.
 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale

Această etapă presupune definirea la nivelul

organizaţiei a scopului şi a misiunii precum şi a celor mai
importante obiective ale organizaţiei pentru domeniile
cheie. P. Drucker identifica opt domenii importante:
 profitabilitate;
 situaţia pe piaţă şi competitivitatea demonstrată;
 inovarea;
 productivitatea;
 performanţele lucrătorilor;
 performanţele şi pregătirea managerilor;
 resursele şi materiale;
 relaţiile cu publicul;
 2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi
individuale pe baza obiectivelor fundamentale

În această etapă au loc dialoguri superior -

subordonaţi, primul trebuie să urmărească stabilirea
pentru subordonaţi a unor obiective realiste,
consistente, coerente şi care să sprijine efectuarea
realizării obiectivelor generale. În urma dialogului,
superiorul este cel care are responsabilitatea
aprobării finale a obiectivelor propuse de
subordonaţi.
 3. Elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de termene,
bugetelor şi listei metodelor de management, pe ansamblul organizaţiei şi
pe fiecare centru de gestiune
Elementele metodologice specifice:
 Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune
Sunt trei categorii de centre de gestiune:
 centre de gestiune din sfera producţiei;
 centre de gestiune din sfera activităţilor auxiliare;
 centre de gestiune specifice activităţilor
funcţionale/administrative
 Elaborarea şi lansarea bugetelor
Bugetele au următorul conţinut:
 obiective (producţia fizică, costuri, număr salariaţi,
productivitatea muncii, etc.)
 cheltuieli (grupe pe articole de cheltuieli)
 venituri (cifră de afaceri, producţia decontată altor centre de
gestiune, etc.)
 rezultatele (profit, pierderi, etc.)
 4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor:
decizional, organizaţional şi informaţional ale
organizaţiei, la cerinţele realizării obiectivelor
Se stabilesc principalele decizii – corespunzătoare
fiecărui centru de venituri şi cheltuieli, şi se precizează
delegările necesare de sarcini, competenţe, responsabilităţi.
Din punct de vedere al structurii organizatorice se
reconcep posturile şi funcţiile potrivit obiectivelor stabilite.
Deci se modifică documentele organizatorice (R.O.F,
organigramă, fişa postului, descrierea funcţiei).
Se modifică conţinutul informaţiilor în situaţiile
fluxurilor şi procedurilor informaţionale.
 5.Coordonarea şi urmărirea realizării
obiectivelor

În această etapă se execută şi se

urmăresc bugetele la nivelul fiecărui centru
de gestiune.

6. Evaluarea realizării obiectivelor şi

recompensarea personalului
Avantajele acestui sistem de management:
 creşterea gradului de motivare al personalului;
 întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi
de execuţie pentru realizarea obiectivelor;
 dezvoltarea unui climat de creativitate în cadrul
organizaţiei;
 îmbunătăţirea utilizării timpului de lucru a
conducătorilor, prin degrevarea acestora de o parte
din sarcinile de control ale activităţii subordonaţilor.
 creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi ale
compartimentelor acesteia prin antrenarea întregului
personal la stabilirea obiectivelor şi implicit la
sporirea semnificativă a eficienţei activităţi.
 Utilizarea S.M.O într-o firmă se confruntă cu
anumite limite majore:
 cea mai importantă o reprezintă dificultatea sau
modificarea lentă a mentalităţii şi comportamentului
personalului în ceea ce priveşte asumarea
responsabilităţii pentru realizarea unor obiective tot
mai ambiţioase;
 dificultatea stabilirii obiectivelor individuale
pentru toate tipurile de posturi.
 II. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN
PROIECTE (S.M.P)

Acest sistem de management are o durată de

acţiune limitată (adică este aplicabil pe o perioadă
limitată, de regulă câţiva ani) şi este conceput în
vederea soluţionării unei probleme complexe, dar
definite precis, cu un puternic caracter inovaţional,
care implică aportul unei game variate de diverşi
specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite,
integraţi temporar într-o reţea organizatorică
autonomă (a proiectului respectiv).
 Caracteristicile unui proiect potrivit lui C. Ortsman sunt
următoarele:
 rezultatul final al proiectului este obţinerea unei unităţi de
produs sau a unui număr de unităţi de produs deosebit de complex;
 relaţiile de vânzare în cadrul proiectului sunt deosebite în sensul
că nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final;
 materiile prime, materialele, subansamblele, piesele etc . folosite
în cadrul proiectului sunt foarte diversificate;
 dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de
activitatea curentă;
 realizarea proiectului este temporară, un obiectiv esenţial al
acestuia constând în reducerea duratei de realizare;
 realizarea proiectului presupune adoptarea unei structuri
organizatorice specifice acestuia, precum şi stabilirea în avans, cât
mai detaliată, a operaţiunilor şi a termenelor de executare.
 În funcţie de principalele caracteristici
organizaţionale S.M.P poate fi:

 Management pe bază de proiect cu

responsabilitate individuală

 Managementul pe bază de proiecte de stat major

 Managementul(S.C.P) pe bază de proiecte mixt

 Etapele parcurse în S.M.P sunt:

 Definirea generală a proiectului. În această etapă se

precizează obiectivele urmărite, se stabileşte amploarea
proiectului, se stabilesc subdiviziunile organizatorice
implicate în realizarea acestuia, se formulează criteriile de
apreciere a rezultatelor finale.

 Definirea organizatorică a proiectului. În această

etapă se stabileşte tipul de organizare utilizat, se întocmeşte
lista cu principalele sarcini, competenţe şi responsabilităţi
atât pentru conducătorul proiectului cât şi pentru membrii
colectivului de realizare a acestuia.
 Desemnarea conducătorului proiectului a
responsabilităţilor subcolectivelor şi a celorlalte
persoane care vor participa la realizarea proiectului.

 Pregătirea climatului pentru implementarea S.M.P,

prin prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale,
tuturor compartimentelor implicate;

 Implementarea S.M.P prin trecerea la realizarea

obiectivelor prevăzute şi la executarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise
participanţilor la proiect;

 Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului

 Avantajele acestui sistem de management sunt:
 se poate aplica în organizaţiile productive mari, şi de
cercetare dezvoltare, pentru realizarea unor produse deosebit de
complexe, cu caracter de unicat sau serie foarte mică (ex. un
avion deosebit, o rachetă spaţială) cu un pronunţat caracter
inovaţional.
 favorizează schimburile de experienţă între subdiviziunile
organizatorice ale organizaţiei implicate în realizarea
proiectului;
 determină creşterea flexibilităţii structurii organizatorice,
adaptarea acesteia la cerinţele realizării proiectului;
 descoperirea de conducători dinamici, îndrăzneţi,
competenţi …
 Limitele acestui sistem:

 creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor

conflictuale din organizaţie;

 dificultatea descoperirii de conducători buni;

 dificultatea armonizării structurii

organizatorice a proiectului cu structura
organizatorică a organizaţiei.
 III. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN EXCEPŢII
(S.M.E)
se caracterizează prin:
 Informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit
competenţelor decizionale stabilite fiecărui nivel ierarhic;
 Cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informaţiile referitoare la
aceste abateri ajung la nivelurile ierarhice superioare;
 Competenţele decizionale sunt precis delimitate pe niveluri
ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care
conducătorii sunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii
pentru nivelul imediat următor;
 Impune un sistem informaţional bine pus la punct, riguros, în
care să se precizeze informaţiile care circulă, sursele, circuitele şi
destinatarii acestora, mai ales în “domeniile cheie” ale organizaţiei;
 Distribuirea personalului în cadrul organizaţiei are în vedere
plasarea celor mai competenţi executanţi şi conducători în
subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea
obiectivelor firmei.
 Aplicarea S.M.E presupune următoarele etape:
 Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente ce
asigură desfăşurare activităţii la diferitele niveluri ierarhice din cadrul
organizaţiei;
 Stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile
prestabilite ale obiectivelor, normale etc. precum şi nivelul abaterilor
pasive sau negative la care informaţiile primite de conducător
declanşează obligatoriu luarea de decizii corecte. Toleranţele se
stabilesc diferenţiat pe fiecare nivel ierarhic, în funcţie de importanţa
şi natura proceselor implicate, în acest scop se poate utiliza un grafic
denumit “schema de alertă”.
 Aplicarea propriu-zisă a S.M.E implică compararea realizărilor
cu nivelurile planificate;
 Luarea deciziilor de corecţie pentru înlăturarea abaterilor
acţionând asupra canalelor care le-au generat
 Principalele avantaje ale aplicării S.M.E
constau în:
 Simplificarea sistemului informaţional prin
selecţia informaţiilor în raport cu nivelurile de
management cărora le sunt adresate;
 Economisirea timpului de lucru al
conducătorilor (o mai bună utilizare a timpului de
lucru a conducătorului);
 Creşterea delegării de autoritate care duce la
creşterea flexibilităţii organizaţiei.
 Dezavantajele prezentate de S.M.E:
 Riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite în
raport cu cerinţele şi al neactualizării frecvente a acestora;
 Riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor
apărute;
 Imposibilitatea aplicării acestui sistem în organizaţiile
care desfăşoară activităţi foarte dinamice, cu variaţii mari
ale nivelului parametrilor ce caracterizează aceste activităţi
de la o perioada la alta.
 IV. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN
BUGETE (S.M.B)

Acest sistem de management constă în

fundamentarea costurilor aferente realizării
fiecărui obiectiv al organizaţiei şi în urmărirea
sistematică a încadrării cheltuielilor efective în
nivelul planificat al costurilor.
 Aplicarea S.M.B impune trei cerinţe
principale:
 Participarea largă a personalului şi în primul a
conducătorilor de la toate nivelurile, la stabilirea
bugetelor şi la aplicarea sistemului bugetar;
 Realismul în fixarea obiectivelor şi a
normativelor economico-financiare;
 Flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor
care să permită adaptarea lor la schimbările de
condiţii.
 Principalele tipuri de bugete folosite în cadrul
S.M.B sunt:

A. Bugetul general (ansamblul de indicatori financiari

sintetici corespunzători obiectivelor generale ale
organizaţiei) este însoţit de bugetele de fundamentare şi
anume:
 bugetul materiilor prime şi materialelor
 bugetul forţei de muncă
 bugetul cheltuielilor generale
 bugetul pe producţie
 bugetul investiţiilor
 bugetul desfacerii
 bugetul cheltuielilor administrative
 bugetul financiar
B. Bugetul periodic (stabilit pentru o perioadă)
C. Bugetul proiect (sau program), stabilit pentru realizarea
proiectului şi nu pentru o perioadă fixă.
D. Bugetul continuu (sau glisant), rezultat prin completarea
unui buget periodic cu încă o subperioadă la expirarea
fiecărei subperioade iniţiale.
E. Bugetul pe activitate stabilit pentru o activitate ce face
obiectul unui program.
F. Bugetul pe responsabilitate
G. Bugetul pe produs, concentrat pe un produs sau o grupă de
produse (este asemănător celui stabilit pentru o secţie de
producţie).
 Bugetele pot fi întocmite în două variante:

 statică, rigidă, stabilit pentru un singur nivel

cantitativ al obiectivului sau când se referă la
cheltuieli constante;

 dinamică, flexibilă, stabilită pentru mai multe

niveluri cantitative ale obiectivului sau când include
şi cheltuieli variabile.
 Aplicarea S.M.B presupune următoarele etape:

 Structurarea sistemului bugetar în raport cu structura

organizatorică (respectiv cu nivelurile de conducere şi cu centrele
de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pe specialităţi);
 Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor
(pornind de la ansamblul organizaţiei şi divizându-se succesiv pe
nivelurile ierarhice descrescătoare bugetele parţiale se stabilesc de jos
în sus, pornind de la nivelul la care cheltuielile şi încasările se pot
exprima în mărimi fizice, unităţi de produs, ore-muncă etc.).
 Controlul bugetar, care include:
 întocmirea bugetelor intermediare;
 analiza realizărilor intermediare;
 stabilirea măsurilor corective.
 Avantajele S.M.B sunt:

 permite stabilirea cheltuielilor la fiecare nivel

organizatoric;
 asigură informarea conducătorilor de la toate nivelurile
(referitor la abaterile costurilor reale faţă de cele planificate în
cadrul bugetelor);
 facilitează luarea măsurilor corective privind abaterile
constante pe baza evaluării şi localizării riguroase a acestora.
 permite evaluarea obiectivă a personalului în funcţie de
gradul de îndeplinire a obiectivelor, de cel de încadrare în
bugetele stabilite şi în costurile planificate.
 Deficienţele S.M.B:

 Lipsa de conjugare a sistemului bugetar cu un

sistem motivaţional complex (material şi moral) a
personalului pentru realizarea de economii
bugetare;

 Reacţia relativ scăzută la modificările produse

în interiorul organizaţiei.
 V. SISTEMUL DE MANAGEMENT PE
PRODUS (S.M.Pr)

Acest sistem a apărut în ultimele trei decenii şi

constă în crearea în structura organizatorică a
funcţiei de conducător de produs sau de grupă de
produse, având responsabilitatea unitară a
organizării conducerii şi controlului tuturor
activităţilor succesive implicate în realizarea
produselor sau grupei de produse respective, din
momentul conceperii acesteia până la scoaterea din
fabricaţie.
 Etapele parcurse pentru aplicarea S.M.Pr:

 Stabilirea de către managementul de nivel superior al

organizaţiei, a produsului sau grupei de produse care formează
obiectivul propriu-zis al sistemului de management pe produs (se
alege acel produs sau grupă de produse cu ponderea cea mai mare în
cifra de afaceri sau în profitul organizaţiei);

 Numirea conducătorilor de produse sau grupe de produse şi

stabilirea atribuţiilor acestora;

 Elaborarea de către conducătorii de produse sau grupe de

produse a variantelor strategice privind dezvoltarea produselor sau
grupelor gestionate (referitor la fabricaţia şi comercializarea
produsului sau grupei de produse).
 Adoptarea de către conducerea organizaţiei a unei strategii de
dezvoltare pentru fiecare produs sau grupă de produse, dintre
variantele strategice prezentate, de conducătorii respectivi şi
elaborarea planurilor corespunzătoare.

 Coordonarea realizării produselor sau grupelor d produse prin

colaborarea dintre conducătorii acestora şi cei ai compartimentelor
funcţionale din cadrul organizaţiei, potrivit cerinţelor specifice ale
funcţionării unei structuri organizatorice de tip matriceal.

 Pregătirea şi fundamentarea propunerilor privind scoaterea din

fabricaţie a unor produse sau grupe de produse şi asimilarea altora
noi.
 Avantajele prezentate de S.M.Pr:
 Asigurarea coordonării unitare a realizării unui produs sau grupe
de produse (ceea ce duce la: reducerea duratei ciclului: cercetare,
dezvoltare, fabricaţie, vânzări; la scăderea costurilor de producţie;
ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al produsului sau grupei de
produse);
 Orientarea conducerii organizaţiei şi a celei pe produs, spre
înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele beneficiarilor;
 Fundamentarea temeinică a deciziilor strategice ale organizaţiei
(referitoare la asimilare şi dezvoltare de noi produse);
 Asigurarea unei mai bune comunicări şi coordonări
intercompartimentale;
 Decongestionarea activităţii unor compartimente funcţionale de
sarcinile curente ce revin direcţiei de realizare a produselor sau
grupei de produse.
 Limitele sistemului:

 Dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a

S.M.Pr în cadrul organzaţiei;

 Nesincronizările ce apar între sistemul de

management al organizaţiei şi S.M.Pr;

 Apariţia unor situaţii conflictuale între managerii

implicaţi (fiind insuficient sprijiniţi de factorii de
decizie).
 VI. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN
INOVARE (S.M.I)

Acest sistem de management este modern,

dinamic şi se bazează pe atitudinea receptivă a
conducerii organizaţiei la inovare, axat pe stabilirea
şi aplicarea consecventă a unor strategii
inovaţionale.
 Strategia inovaţională din cadrul S.M.I este
influenţată de următorii factori:

 mediul politic, economico-social, tehnologic şi

comercial al organizaţiei;

 potenţialul creativ-inovativ, productiv şi de

marketing al acesteia;

 resursele disponibile în organizaţie.

 Aplicarea S.M.I într-o organizaţie îi
determină următoarele caracteristici:
¤ organizaţia inovatoare performantă este în
acelaşi timp sensibilă şi receptivă la schimbări;
¤ este adaptată cerinţelor schimbării tehnice,
tehnologice, organizatorice, manageriale;
¤ are strategia de dezvoltare axată pe forma de
reacţie planificată la modificările mediului în care
acţionează (dinamic, labil cu un înalt nivel de
competitivitate);
¤ pune accentul pe activităţi creative, cercetare, dezvoltare,
marketing, ale căror cerinţe, impun modificări
corespunzătoare ale structurii organizatorice;

¤ asigură îmbunătăţirea comunicării interne şi externe;

¤ urmăreşte extinderea stilului de conducere participativ la

toate nivelurile ierarhice (din cadrul organizaţiei) şi în
primul rând, la cele implicate în activităţi cu caracter
creativ;

¤ S.M.I se poate implementa alături de alte sisteme de

management, în special S.M.O şi S.M.P.
 VII. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN
SISTEME (S.M.S)

Acest sistem de conducere constă în modelarea

principalelor activităţi ale organizaţiei şi în luarea
deciziilor la diferitele niveluri de management în
funcţie de concluziile furnizate de aceste modele.
 Avantajele aplicării S.M.S sunt cele ale
abordării sistemice în general (viziune integratoare,
urmărirea asigurării flexibilităţii şi adaptabilităţii
sistemului etc.)

Dezavantajele constau în:

 imposibilitatea cuantificării tuturor elementelor
care exprimă funcţionarea unui sistem;
 dificultatea definirii ci precizie a interferenţelor
dintre subsisteme.
 VIII. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN
CONSENS (S.M.C)

Reprezintă sistemul de management în cadrul

căruia deciziile se iau pe bază de acord unanim,
problemele abordate dezbătându-se la diferitele
niveluri ale organizaţiei până se ajunge la unitate
de opinie cu privire la soluţionare lor, după care se
adoptă deciziile respective.
 Caracteristicile S.M.C :
 plasează pe primul loc în procesul decizional,
definirea problemei;
 necesită înţelegerea de fond a problemei şi a
alternativelor de soluţionare a acesteia de către toţi
participanţii la procesul decizional;
 presupune interzicerea emiterii opiniilor cu
privire la posibilităţile de soluţionare a problemei
până în momentul definirii complete a acesteia şi a
obţinerii consensului (alternative şi soluţii).
 Avantajele practicării S.M.C:
 asigurarea fundamentării mai temeinice a fiecărei
decizii pe baza dezbaterii acesteia până la atingerea
consensului;
 acceptarea deciziei de către cei însărcinaţi cu
rezolvarea ei se produce chiar în momentul adoptării (ceea
ce oferă premisele creşterii eficacităţii deciziei).

Dezavantaje:
 durată mare, uneori exagerată, a procesului decizional,
ceea ce poate avea ca efect reducerea eficienţei deciziei.
METODE ŞI TEHNICI
SPECIFICE DE
MANAGEMENT
1) Metode şi tehnici ale managementului previzional:
a) Extrapolarea: porneşte e la ideea că legea creşterii din trecut va
determina o creştere viitoare cel puţin pentru o perioadă scurtă sau
medie de timp. Poate fi folosita cu succes în previziunile pe termen
scurt (în perioade de timp care precede inovarea);
b) Tehnica ritmului mediu: folosită în special în previziunea
comercială. Această tehnică permite stabilitate viitoarei evoluţii a
fenomenelor de piaţă, plecând de la premisa că în viaţă se va înregistra
o tendinţă medie, asemănătoare cu aceea care caracterizează evoluţia
fenomenului în perioada anterioară.
c) Extrapolarea trendului de dezvoltare
Folosit în prognoze pe termen scurt.
a) Metoda Delphi
2)Metode şi tehnici de stimulare a
creativităţii personalului:
a. Brainstormingul

b. Carnetul colectiv

c. Sinectica

d. Tehnica notării ideilor din timpul somnului

e. Tehnica Phillips 66 (reuniuni cu participarea de până la 30 de

persoane împărţite în grupe de 6)

f. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător

a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
3) Şedinţa

4) Tabloul de bord = ansamblul de informaţii curente,

prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la
principalele rezultate ale activităţii avute în vedere, şi la factorii
principali ce condiţionează derularea ei eficientă.

5) Diagnosticarea = constă în constituirea de echipe

multidisciplinare (conducători şi executanţi) care identifică
punctele forte şi slabe ale domeniului studiat, evidenţiază
cauzele care le generează, şi în final elaborează recomandări
cu caracter corectiv şi de dezvoltare.
 DIAGNOSTICAREA

Diagnosticarea este metoda prin intermediul

căreia conducerea unei firme, cu concursul
nemijlocit al executanţilor, identifică deficienţele şi
cauzele care le generează, evidenţiază punctele
forte ale domeniului analizat, efectuează
recomandări vizând valorificarea atuurilor ei şi
eliminarea disfuncţionalităţilor.
 Caracteristici

 Metoda diagnosticării se foloseşte în general în fazele

previzională şi postoperativă ale procesului de management şi nu are
caracter decizional. Se concretizează în formularea de recomandări
care stau la baza adoptării de decizii raţionale şi iniţierii de acţiuni
corespunzătoare pentru aplicarea acestora.

 Succesul diagnosticării, ca metodă de management este

condiţionat în mare parte de participarea personalului unităţii
economice cu informaţii, idei, explicaţii, la investigarea critică a
domeniilor în care îşi desfăşoară activitate, ceea ce îi dă un pronunţat
caracter participativ democratic. De asemenea, participarea unui
grup de specialişti din domenii diferite îi imprimă un caracter
multidisciplinar.
 Datorită naturii economice a agenţilor
economici, factorilor economici, trebuie să li se
acorde o atenţie deosebită.

 Calitatea superioară a diagnosticării este

determinată de “obiectivitatea” celor implicaţi în
realizarea acesteia, în abordarea situaţiilor
investigate.
 Diagnosticarea poate fi abordată ca:
 Etapă - fiind prima secvenţă a programului de creştere a
fiabilităţii sistemelui de management al unităţii economice;
 Proces – solicitând un anumit mod de acţionare şi interpretare
care să evidenţieze cauzal disfuncţionalităţile şi punctele forte (tari)
ale sistemului analizat.
 Rezultat – prezentându-se sub forma bilanţului previzional, care
conţine constatările principale şi propunerile imediate şi de
perspectivă privind îmbunătăţirea calitativă a conţinutului
activităţilor investigate.
 Instrument – în perfecţionarea conducerii şi organizării
microeconomice, cu anumite caracteristici metodologice şi acţionale
bine precizate.
 Tipologie

Cele mai întâlnite criterii de clasificare a

diagnosticării sunt:
 După aria de cuprindere a studiilor de
analiză diagnostic

 După poziţia elaboratorilor

1) În raport de aria de cuprindere se întâlnesc:

Diagnosticarea generală – al cărui obiectiv

principal îl constituie unitatea economică în
ansamblul său.

Diagnosticarea parţială – care vizează un

domeniu distinct din unitatea economică (costurile
de producţie, calitatea produselor, aprovizionarea,
desfacerea, organizarea producţiei şi a muncii etc.).
2) În raport de poziţia elaboratorilor se deosebesc
următoarele tipuri de diagnosticare:
a. Autodiagnosticarea – realizată de un grup de
specialişti din unitatea investigată, implicaţi
nemijlocit în derularea activităţilor ce fac obiectul
analizei diagnostic.
b. Diagnosticarea externă – efectuată de echipe
de specialişti din afara unităţii economice.
c. Diagnosticarea mixtă – se realizează de
echipe de specialişti din unitatea economică şi din
afara ei (de regulă acesta este tipul de diagnosticare
care dă cele mai bune rezultate).
 Metodologia de implementare

Aplicarea metodei analizei diagnostic în unitatea

economică constă în parcurgerea mai multor etape.

Analiza-diagnostic, comparată adesea cu metodele de

diagnosticare utilizate în medicină, presupune depistarea
simptomelor semnificative ale activităţilor investigate
„simptomatologia”, stabilirea cauzelor care le generează
„etiologia” şi pe această bază formularea recomandărilor de
„însănătoşire” a unităţilor economice, prescrierea
„tratamentului adecvat”, „terapeutica” sau de
preîntâmpinare a îmbolnăvirii sale „profilaxia”.
Etape:
Prediagnosticul
1. Stabilirea necesităţii şi oportunităţii diagnosticului are ca
obiectiv motivarea declanşării diagnosticului.
2. Definirea ariei studiului are ca obiectiv identificarea
limitelor de încadrare a diagnosticului.
3. Stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse prin diagnostic

4. Definirea echipei de diagnostic şi organizarea acesteia are

ca obiectiv formarea echipei din specialişti cu pregătire şi
experienţă în domeniile analizate.
5. Pregătirea unităţii economice pentru desfăşurarea
analizei diagnostic are ca obiectiv asigurarea condiţiilor pentru
desfăşurarea analizei diagnostic.
6. Elaborarea planului de desfăşurare a analizei diagnostic
are ca obiectiv stabilirea desfăşurării în timp a acesteia.
 ŞEDINŢA

Şedinţa constă în reunirea mai multor

persoane pentru un interval de timp scurt
de către un manager pentru soluţionarea
în comun pe baza comunicării a unor
sarcini de natură informaţională sau
decizională.
 Şedinţele pot fi:

 şedinţe de informare;

 şedinţe decizionale;

 şedinţe de armonizare;

 şedinţe de exploatare;

 şedinţe eterogene.
 Etapele parcurse

 pregătirea şedinţei;

 deschiderea şedinţei;

 desfăşurarea şedinţei;

 finalizarea şedinţei;

 evaluarea şedinţei.
Pregătirea Deschiderea Desfăşurarea Finalizarea Evaluarea
şedinţei şedinţei şedinţei şedinţei şedinţei

1 2 3 4 5

Etapele metodologiei şedinţei

 Costurile şi eficacitatea şedinţei

Costurile şedinţei pot fi împărţite în două

categorii:

- costuri cuantificabile

- costuri necuantificabile.
 Costurile cuantificabile vizează următoarele
tipuri de costuri:
 salariile participanţilor la şedinţă;
 cheltuielile cu spaţiul de desfăşurare;
 costurile echipamentelor utilizate;
 cheltuielile cu consumabile, tipărire, copiere,
taxe poştale etc.;
 convorbiri telefonice (convocări, teleconferinţe);
 cheltuieli cu produsele pentru protocol;
 cheltuieli de deplasare (pentru participanţii din
alte zone geografice);
 costuri de oportunitate (ex: când personalul de
la vânzări nu lucrează).
Costurile necuantificabile se referă la:
 tonusul şi moralul participanţilor;
 modificarea relaţiilor dintre participanţii la
şedinţă;
 modificarea comportamentului
participanţilor faţă de sarcinile de realizat;
 atitudinea imediată şi viitoare a acestora;
 impactul asupra culturii organizaţionale
etc.
 Rezultatele, constau în:
 diseminarea, schimbul şi evaluarea
informaţiilor;
 calitatea deciziilor adoptate;
 implicarea şi/sau convingerea unor persoane
din interiorul sau exteriorul organizaţiei;
 calitatea soluţionării unor probleme (ex:
aplanarea unui conflict);
 delegarea unor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi;
 gradul de socializare a participanţilor;
 generarea sau dezvoltarea unor idei privind
activităţile firmei.
 Avantajele acestei metode sunt:
 creşterea nivelului de informare a personalului;
 fundamentarea mai temeinică a deciziilor;
 dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;
 facilitarea schimbului de experienţă între
persoane.

Dezavantajele metodei:
 consum mare de timp;
 reducerea operativităţii soluţionării unor
probleme;
 scăderea responsabilităţilor unor manageri.
 TABLOUL DE BORD
Tabloul de bord este un ansamblu de
informaţii curente prezentate sinoptic
prestabilit referitor la principalele
rezultate ale activităţii considerate şi la
factorii principali care condiţionează
derularea ei.
 Tabloul de bord are patru funcţii
importante:
 funcţia de informare a managerului cu privire la
starea domeniului condus;
 funcţia de avertizare asupra unor situaţii
nefavorabile, asupra unor abateri faţă de normalitate;
 funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în
realizarea obiectivelor şi, implicit, a calităţii deciziilor
adoptate şi acţiunilor iniţiale pentru operaţionalizarea
acestora;
 funcţia decizională, în sensul că informaţiile
pertinente, transmise operativ managerilor amplasaţi
în diverse niveluri ierarhice, permit fundamentarea şi
adoptarea de decizii adecvate.
 Clasificare tabloului de bord:

 tabloul de bord general (global), elaborat şi

utilizat la nivelul managementului de vârf, inclusiv de
către organismele participative de management
(Consilii de administraţie, în principal);

 tabloul de bord restrâns (parţial), întocmit şi

valorificat de către managerii unor compartimente
procesuale sau structurale (de pildă, tabloul de bord al
directorului economic – cel care conduce funcţiunea
financiar-contabilă – sau tabloul de bord al directorului
unui centru de gestiune din sfera producţiei).
 Caracteristicile tabloului de bord
 consistent,
 riguros,
 sintetic
 accesibil,
 echilibrat,
 adaptabil,
 expresiv.
 Conţinutul informaţional al tabloului de
bord

A. Tabelelor de valori, în care sunt inserate

nivelul (previzionat) al obiectivelor, nivelul
rezultatelor înregistrate în perioada la care
acestea se referă, ecartul (abaterea pozitivă
sau negativă determinată ca diferenţă între
rezultat şi obiectiv), indicele de realizare a
obiectivului şi cauzele care au generat abateri
pozitive sau negative. Un exemplu este
edificator în această privinţă.
 Conţinutul informaţional al
tabloului de bord

B. Graficelor, cu ajutorul cărora este

mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori
sau indici într-un anumit interval de timp.

C. Formelor mixte-tabele de valori-

grafice
 Etapele proiectării şi utilizării tabloului
de bord:
 Etapa I – Conceperea tabloului de bord
a. Stabilirea compartimentului sau echipei de
specialişti responsabil(ă) cu conceperea şi asigurarea
logisticii necesare funcţionării tabloului de bord.
b. Fixarea obiectivelor firmei şi componentelor sale,
precum şi a obiectivelor referitoare la conceperea,
completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de
bord.
c. Întocmirea unui desfăşurător de atribuţii (sarcini),
competenţe şi responsabilităţi specifice, care să
permită realizarea obiectivelor în acest domeniu.
 d. Precizarea în detaliu a atribuţiilor, competenţelor
şi responsabilităţilor
e. Determinarea nevoilor informaţionale ale
„beneficiarilor” de informaţii amplasaţi în diverse
ipostaze ierarhice.
f. Precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de
măsurare a obiectivelor şi realizărilor.
g. Precizarea modalităţilor de vizualizare a
informaţiilor
h. Conceperea metodelor (situaţiilor) informaţionale
utilizabile în (de) tabloul de bord
i. Fixarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale
aferente situaţiilor informaţionale.
j. Determinarea procedurilor informaţionale de
tratare a informaţiilor.
 Etapa a II-a – Diagnosticarea sistemului
informaţional aferent domeniului condus de
manager; compararea cerinţelor decizional-
informaţionale cu disponibilităţile actualului
sistem informaţional.

 Etapa a – III –a – Reproiectarea sistemului

informaţional aferent managerului respectiv

 Etapa a – IV – a – Completarea tabloului de

bord şi armonizarea cu alte instrumente
manageriale
Abordarea secvenţială
 Secvenţa 1 – Condiţiile fundamentale, obiective
derivate de gradul I, derivate de gradul II şi
specifice. Stabilirea sistemului de obiective şi al
bugetului general al societăţii comerciale.
 Secvenţa 2. Completarea şi transmiterea situaţiilor
informaţionale destinate managerilor de nivel inferior
(maiştri, şefi de ateliere de producţie etc.).
 Secvenţa 3. Completarea li transmiterea machetelor
informaţionale adresate managerilor din eşalonul
mediu (şefi de compartimente operaţionale şi
funcţionale).
 Secvenţa 4. completarea şi transmiterea situaţiilor
informaţionale către eşalonul superior al
managementului (directori executivi, director
general, Consiliu de administraţie).
 Etapa a – V – a – Utilizarea tabloului de bord
1. Valorificarea decizională a acestor
informaţii reprezintă cel mai important rol al
tabloului de bord;
2. Intensificarea operaţională în anumite
domenii unde, conform informaţiilor transmise,
aplicarea deciziilor deja adoptate este
deficitară, obiectivele riscând să nu se
realizeze din raţiuni ce ţin în exclusivitate de
mediul aplicativ;
3. Simpla informare a managerului cu
privire la realizările domeniului condus, gradul
de îndeplinire a obiectivelor, maniera de
alocare a resurselor etc.
 Avantajele utilizării tabloului de bord:
 amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor
adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a unor
informaţii operative, relevante;
 raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor
şi organismelor participative de management;
 sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea
desfăşurată;
 abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de
management, într-o viziune sistemică;
 asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a
raporturilor către diverse organisme;
 folosirea unor criterii adecvate de apreciere a
contribuţiei fiecărui colectiv de salariaţi la obţinerea
rezultatelor economico-financiare ale firmei.
 Dezavantajele sunt:
 înregistrarea repetată a unor informaţii;
 volumul mare de muncă solicitat la
completarea situaţiilor cerute de tabloul de
bord;
 costul relativ ridicat al tabloului de bord.
 Metoda ELECTRE

Etape parcurse
a) Formularea corectă a problemei şi stabilirea criteriilor
cele mai reprezentative pentru aprecierea variantelor
b) Determinarea utilităţii pentru fiecare criteriu şi
alternativă
c) Stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare
criteriu (Kj), suma acestora fiind egală cu 1
d) Determinarea indicatorilor cu ajutorul cărora se face
surclasarea variantelor
e) Calculul indicatorilor de concordanţă
f) Calculul indicatorilor de discordanţă
g) Surclasarea variantelor şi alegerea variantei optime.
 Decizii cu univers aleator
(în condiţii de risc)

Aceste decizii se caracterizează prin

următoarele elemente:
 cunoaşterea imperfectă a factorilor şi
consecinţelor decizionale;
 existenţa mai multor consecinţe
posibile;
 posibilitatea de a asocia o
probabilitate fiecărei consecinţe.
 Tehnica arborelui decizional
Etape parcurse:

 definirea problemei decizionale;

 reprezentarea grafică a arborelui;
 determinarea consecinţelor decizionale
corespunzătoare fiecărei alternative;
 alegerea variantei optime prin calculul
speranţei matematice pentru fiecare
consecinţă şi alternativă decizională.