Metode de analiz a portofoliului strategic

Dezvoltarea modelelor de analiz strategic s-a fcut ca urmare a necesitii de a

raionaliza opiunile strategice pe baza unui cadru conceptual i instrumentar i a
compara dup metode omogene domenii de activitate diferite.
Prin elaborarea i analizarea unui eichier strategic, managementul unei firme care
deine un portofoliu de activiti, poate determina ntr-un mod raional direcia care
trebuie urmat de fiecare activitate i strategia adecvat.
Modelele de analiz a portofoliului strategic sunt modele matriciale n dou dimensiuni,
i anume: atractivitatea ramurii i competena firmei. Aceste modele presupun
construirea i reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziiile comparative ale
diferitelor activiti strategice din cadrul portofoliului.
Cele mai cunoscute i utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG),
matricea Arthur D. Little (ADL) i matricea McKinsey - General Electric.
1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)
Modelul BCG a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase firme de consultan n
management, i anume Boston Consulting Group. n cadrul acestui model dimensiunea
atractivitii ramurii este exprimat prin rata sa de cretere, iar competena firmei prin
cota sa relativ de pia pe acel segment.
Rata de cretere este n concepia BCG factorul determinant al dinamicii ramurii de
activitate. BCG apreciaz c numai ramurile n cretere ofer oportuniti pentru scderi
importante ale costurilor i permit crearea de avantaje concureniale durabile. Dac
ramura este stagnant costurile i cotele de pia nu se pot practic modifica.
Cota relativ de pia a firmei n ramura de activitate se determin cu relaia:
C rp

cota de piata a firmei

cota de piata a concurentului principal

n formul, cotele de pia sunt exprimate n uniti de volum i nu valoric. De exemplu,

dac firma A deine 15% din volumul total de vnzri al unui anumit produs, iar cel mai
important rival are 30%, atunci cota relativ de pia a firmei A este 0,5 Aceasta indic
c firma A deine 50% din piaa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de pia
se pot bucura de cote relative de pia mai mari dect 1, iar unitile strategice din
portofoliu care nu dein poziii de lideri vor avea cote de pia mai mici dect 1.
Importana utilizrii cotei relative de pia n locul cotei simple de pia este conferit de
faptul c prima reprezint un indicator comparativ mai bun privind poziia concurenial
i puterea pe pia a firmei. Astfel, 15% cot de pia pentru firma A i ofer acesteia o
poziie mult mai puternic dac liderul are 16% fa de situaia n care acesta ar deine
30%, iar acest lucru este relevat prin utilizarea cotei relative de pia.
Avnd cele dou dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construiete prin
mprirea spaiului n patru celule i plasarea fiecrei uniti strategice de afaceri n
locul care se potrivete poziiei ei fa de cele dou dimensiuni (a se vedea figura). Linia

de separaie pentru coordonata dat de rata creterii ramurii respective se plaseaz n aa

fel nct s delimiteze zona cu rat mai mare (mai rapid) de zona cu o rat mai mic
(mai lent) de cretere, fa de rata medie a economiei n ansamblu. Linia de separare
pentru coordonata cotei relative de pia se fixeaz n general la 0,75, tiind c peste 1
nu pot avea dect liderii. Aceasta deoarece, chiar dac nu se deine poziia de lider, a
avea o cot de peste de 75% din cota liderului reprezint o poziie de pia solid.

RATA DE CRETERE A RAMURII

Reprezentarea grafic a unitilor strategice n aceast matrice a portofoliului de afaceri

se face prin cercuri avnd raza proporional cu mrimea veniturilor pe care le
realizeaz n totalul veniturilor firmei (portofoliului).

Mare
(mai rapid
dect rata
economiei n
ansamblu)

VEDETE
Rentabilitate ridicat
Nevoi financiare mari

DILEME
Rentabilitate slab
Nevoi financiare mari

IZVOARE DE NUMERAR
Rentabilitate ridicat
Nevoi financiare slabe

PIETRE DE MOAR
Rentabilitate slab
Nevoi financiare slabe

Mic
(maiCadranul
lent DILEME conine afaceri (uniti strategice) puin rentabile, care genereaz
dect
ratanumerar, dar care se afl pe o pia cu o cretere puternic. Dac firma dorete spuin
economiei
n
i mbunteasc
poziia pe acea pia, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesit
ansamblu)
investiii importante. Datorit cotei relative de pia mici, care reduce accesul la efectele
curbelor de experien, aceste uniti strategice ridic problema posibilitii de
fructificare a oportunitilor de profituri mari existente datorit creterii puternice a
Mare (peste 1)
Mic (sub 1)
pieei. n concordan cu specialitii de la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opiunile
strategice sunt: (1) strategia construiete i crete i (2) abandonare (renunare).
COTA RELATIV DE PIA
Cadranul VEDETE este alctuit din afaceri cu o bun poziie relativ pe o pia cu
perspective mari de cretere. Aceste afaceri au att profituri semnificative ct i
2

excelente oportuniti de cretere. Din aceste motive, ele necesit investiii mari care s
susin extinderea facilitilor de producie i a capitalului de lucru (capital circulant sau
fond de rulment) dar sunt capabile s genereze suficient numerar i o rentabilitate
datorit avantajului unor costuri reduse rezultate din economiile de scar i efectelor
curbelor de experien de care se bucur. n general aceste afaceri sunt capabile s-i
asigure autofinanarea, mai ales dac ele sunt bine poziionate i se apropie de
maturitate. O strategie de continu i menine este cel mai adesea preferat pentru aceste
tipuri de afaceri.
Cadranul IZVOARE DE NUMERAR conine acele afaceri care, aflate n poziii
favorabile pe o pia stagnant sau cu cretere lent, genereaz mai mult numerar dect
este necesar pentru a fi reinvestit n dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar
sunt foste afaceri vedete. Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase ntr-un portofoliu
deoarece ele reprezint o surs important de capital pentru corporaie. Strategia pentru
aceste afaceri este de a le menine ntr-o poziie dominant i eficient, a le face mai
rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporaia s-l investeasc n alte domenii de
interes. Oricum, acele afaceri care sunt ntr-o poziie mai slab pot deveni subiectul unei
strategii de recoltare.
Cadranul PIETRE DE MOAR reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin
consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaz fluxuri de numerar stabile
pe termen lung. Rentabilitatea lor este slab, chiar negativ, fiind situate dezavantajos
pe curba experienei n raport cu principalul concurent. Aceste activiti prezint un
interes redus i constituie un pericol pentru corporaie. Pentru aceste afaceri strategiile
cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.

2. Matricea Arthur D. Little (ADL)

De asemenea firm de consultan managerial, Arthur D. Little structureaz tabloul de
analiz strategic folosind ca dimensiune a atractivitii ramurii gradul de maturizare al
acesteia, iar competena firmei prin poziia sa concurenial.
Prima dimensiune are n vedere cele patru faze ale ciclului de via a activitii: demaraj
(inovare), cretere, maturitate i declin. Integrnd rata creterii activitii, ADL
evideniaz nevoile financiare ale activitilor, care sunt importante n primele dou faze
ale ciclului. Poziia concurenial este exprimat de fora relativ (n raport cu
concurenii) a firmei cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activitii
analizate.
Un exemplu de evaluare a poziiei concureniale este prezentat mai jos.

Factor-cheie de succes

Firma
proprie

Rivalul
A

Rivalul
B

Rivalul
C

Cota de pia

Competitivitatea preului

Soliditatea financiar

Performana i calitatea produselor

Imagine i reputaie

Total

14

13

13

15

Not: Pentru simplitate s-au folosit numai cinci factori de succes ceea ce n realitate este
prea puin. Scara de notare este, de exemplu de la 1 la 4, dup cum urmeaz: 1 = punct
slab important, 2 = punct slab nensemnat, 3 = punct tare minor, i 4 = punct tare
principal. O evaluare mai sofisticat poate fi executat prin atribuirea fiecrui factorcheie de succes a unui coeficient de importan, de exemplu de la 1 la 0 i care nsumai
s fie 1, ierarhiznd astfel factorii dup importana lor, i apoi calculnd nota total ca o
pondere ntre coeficienii de importan i nota obinut la fiecare factor.
n concordan cu ADL ntr-o activitate n demaraj sau n cretere, sunt necesare
investiii importante. Numai activitile aflate la maturitate sau n declin necesit puine
nevoi. Poziiile concureniale dominante i puternice solicit investiii mai mici sau
permit autofinanare. Cu ct poziia concurenial este mai marginal, cu att sunt mai
mari riscurile i deficitul de lichiditi.
n raport cu modelul precedent, prescripiile strategice ADL se nscriu n zone cu
contururi mai puin precise.
Maturitatea domeniului

Poziia concurenial

Demaraj

Cretere

Maturitate

Declin

Dominant
Puternic

Dezvoltare natural

Favorabil
Slab
Marginal

Selecie
Abandon

n accepiunea ADL, dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor

necesare pentru a susine evoluia activitilor. Este similar strategiilor crete i
construiete pentru activitile n demaraj i cretere i strategiilor pstreaz i menine
pentru cele la maturitate i declin. Dezvoltarea selectiv se impune pentru activitile cu
o poziie concurenial medie ori slab, obiectivul fiind de a atinge o poziie mai bun,
i deci, o rentabilitate superioar. Abandonul este preferabil pentru activitile cu
randament slab sau n care poziia concurenial a firmei este slab.
3. Matricea McKinsey
n tabloul strategic de tip McKinsey avem de-aface de asemenea cu poziia
concurenial i soliditatea afacerii firmei, ns ceva mai elaborate din punctul de vedere
al evalurii factorilor-cheie, iar cea de-a doua dimensiune ine seama de atractivitatea pe
termen lung a ramurii pentru firm. Atractivitatea ramurii pentru firm se determin ca
medie ponderat ntre coeficienii de importan ai factorilor de atractivitate alei,
notarea situaiei firmei din punctul de vedere al acelui factor, de obiecei pe o scar de la
1 la 4, i determinarea n final prin nsumare a totalului atractivitii ramurii pentru
firm. Factorii cel mai adesea utilizai sunt: mrimea pieei i rata de cretere a acesteia;
marjele de profit estimate; intensitatea concurenei; economiile de scar; mediul politic,
social i legal, barierele de intrare i ieire; eventualele oportuniti i pericole; nevoile
de capital i tehnologie; etc.
Pentru a evalua poziia concurenial i soliditatea afacerii firmei n acea ramur, se
folosete aceai tehnic de determinare a unei sume ponderate ntre coeficienii de
importan ai factorilor alei i nota firmei la acel factor. Factorii cei mai utilizai sunt:
cota relativ de pia; marja profitului; abilitatea de a concura preurile i calitatea
rivalilor; cunoaterea pieei i a clienilor; punctele slabe i tari; capabilitile
tehnologice; experiena managementului; .a.
n reprezentarea grafic a matricei McKinsey (sau matricea General Electric, cele dou
firme perfectnd mpreun abordarea), cercurile sunt proporionale cu mrimea ramurii
de activitate iar sectorul de cerc reprezint cota de pia pe care o deine firma n acel
domeniu. Graficul prezint de asemenea, recomandrile strategice propuse de
McKinsey pentru fiecare afacere funcie de poziia ocupat de aceasta.
Poziia concurenial i soliditatea firmei
Slab

Moderat

Mare

Medie

Mic

Atractivitatea domeniului

Puternic