Matricea Boston Consulting Group (BCG) 

a fost elaborata de una dintre cele mai prestigioase firme

de consultanta în management, si anume Boston Consulting Group. În cadrul acestui model
dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimata prin rata de crestere a segmentului de
activitate, iar competenta firmei prin cota sa relativa de piata pe acel segment.
Rata de crestere este, în conceptia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de activitate.
BCG apreciaza ca numai domeniile în crestere ofera oportunitati pentru scaderi importante ale
costurilor si permit crearea de avantaje concurentiale durabile. Daca domeniul de activitate este
stagnant costurile si cotele de piata nu se pot practic modifica.
Cota relativa de piata a firmei în domeniul de activitate respectiv se determina cu relatia:
În formula, cotele de piata sunt exprimate în unitati de volum si nu valoric. De exemplu, daca firma
A detine 15% din volumul total de vânzari al unui anumit produs, iar cel mai important rival are
30%, atunci cota relativa de piata a firmei A este 0,5 Aceasta indica ca firma A detine 50% din piata
liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de piata se pot bucura de cote relative de piata mai
mari decât 1, iar unitatile strategice din portofoliu care nu detin pozitii de lideri vor avea cote de
piata mai mici decât 1.
Importanta utilizarii cotei relative de piata în locul cotei simple de piata este conferita de faptul ca
prima reprezinta un indicator comparativ mai bun privind pozitia concurentiala si puterea pe piata a
firmei. Astfel, 15% cota de piata pentru firma A îi ofera acesteia o pozitie mult mai puternica daca
liderul are 16% fata de situatia în care acesta ar detine 30%, iar acest lucru este relevat prin
utilizarea cotei relative de piata.
Având cele doua dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construieste prin împartirea spatiului
în patru celule si plasarea fiecarei unitati strategice de afaceri în locul care se potriveste pozitiei ei
fata de cele doua dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separatie pentru coordonata data de rata
cresterii ramurii respective se plaseaza în asa fel încât sa delimiteze zona cu rata mai mare (mai
rapida) de zona cu o rata mai mica (mai lenta) de crestere, fata de rata medie a economiei în
ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de piata se fixeaza în general la 0,75,
stiind ca peste 1 nu pot avea decât liderii. Aceasta deoarece, chiar daca nu se detine pozitia de lider,  
a avea o cota de peste de 75% din cota liderului reprezinta o pozitie de piata solida.
"VEDETE"
Rentabilitate ridicata
Nevoi financiare mari
"DILEME"
Rentabilitate slaba
Nevoi financiare mari
"IZVOARE DE NUMERAR"
Rentabilitate ridicata
Nevoi financiare slabe
"PIETRE DE MOARĂ"
Rentabilitate slaba
Nevoi financiare slabe

Cadranul "DILEME" contine afaceri (unitati strategice) putin rentabile, care genereaza putin
numerar, dar care se afla pe o piata cu o crestere puternica. Daca firma doreste sa-si îmbunatateasca
pozitia pe acea piata, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesita investitii importante. Datorita
cotei relative de piata mici, care reduce accesul la efectele curbelor de experienta, aceste unitati
strategice ridica problema posibilitatii de fructificare a oportunitatilor de profituri mari existente
datorita cresterii puternice a pietei. În concordanta cu specialistii de la BCG, pentru aceste tipuri de
afaceri optiunile strategice sunt: (1) strategia construieste si creste si (2) abandonare (renuntare).
Cadranul "VEDETE" este alcatuit din afaceri cu o buna pozitie relativa pe o piata cu perspective
mari de crestere. Aceste afaceri au atât profituri semnificative cât si excelente oportunitati de
crestere. Din aceste motive, ele necesita investitii mari care sa sustina extinderea facilitatilor de
productie si a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt capabile sa
genereze suficient numerar si o rentabilitate datorita avantajului unor costuri reduse rezultate din
economiile de scara si efectelor curbelor de experienta de care se bucura. În general aceste afaceri
sunt capabile sa-si asigure autofinantarea, mai ales daca ele sunt bine pozitionate si se apropie de
maturitate. O strategie de continua si mentine este cel mai adesea preferata pentru aceste tipuri de
afaceri.
Cadranul "IZVOARE DE NUMERAR" contine acele afaceri care, aflate în pozitii favorabile pe o
piata stagnanta sau cu crestere lenta, genereaza mai mult numerar decât este necesar pentru a fi
reinvestit în dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete. Aceste
tipuri de afaceri sunt foarte valoroase într-un portofoliu deoarece ele reprezinta o sursa importanta
de capital pentru corporatie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le mentine într-o pozitie
dominanta si eficienta, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care corporatia sa-l
investeasca în alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt într-o pozitie mai slaba pot
deveni subiectul unei strategii de recoltare.
Cadranul "PIETRE DE MOARĂ" reprezinta un slab potential de dezvoltare. Putin consumatoare de
capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaza fluxuri de numerar stabile pe termen lung. Rentabilitatea
lor este slaba, chiar negativa, fiind situate dezavantajos pe curba experientei în raport cu principalul
concurent. Aceste activitati prezinta un interes redus si constituie un pericol pentru corporatie.
Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau
lichidarea.
Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea si/sau cedarea unor
afaceri, lichidarea sau închiderea lor si diminuarea volumului de activitate.
Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse,
adica de capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului in acest caz este de a
prognoza si asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate
astfel incat sa se poata realiza strategiile si obiectivele stabilite.
Implementarea: implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale organizatiei, naturii
strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale
proprii. În general, implementarea presupune:
Construirea unei organizatii capabile sa realizeze planul. Aceasta înseamna dezvoltarea unei
structuri organizatorice adecvate, construirea unor competente distincte, selectarea personalului
pentru pozitiile cheie;
Antrenarea, motivarea si coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor;
Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.
Stabilirea stilului managerial si de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza schimbarile
din organizatie în vederea implementarii planului.