Tema 3. Analiza și gestiunea strategică a portofoliului de activități.

1. Conceptul analizei portofoliului de activități.

2. Matricea grupului consultativ de la Boston.
3. Matricea McKinsey
4. Concluzii şi posibile capcană ale analizei matriciale a portofoliului ZSA
1. Conceptul analizei portofoliului de activități.
Portofoliu de afaceri Este o colecție de grupuri strategice de afaceri sau întreprinderi
individuale care există în cadrul unei companii. Sarcina principală a fiecărei companii care fabrică
anumite bunuri sau este angajată într-un anumit tip de activitate este crearea unui portofoliu de afaceri
optim, care să fie combinat maxim cu avantajul companiei și care să poată ajuta în cercetarea
industriilor sau a piețelor care sunt cele mai atractive pentru aceasta.
Analiza portofoliului Este cel mai important element strategic al afacerii. Este o metodă prin
care unitățile de afaceri strategice ale unei firme sunt analizate colectiv pentru a identifica liniile cheie
de afaceri care definesc misiunea unei companii.
Analiza portofoliului de afaceri oferă o înțelegere clară a domeniului de activitate al companiei
și a relației dintre părți ale afacerii, prezentând-o în ansamblu. Cu ajutorul acesteia, activitatea
economică este identificată și evaluată și sunt determinate cele mai promițătoare domenii. Ulterior, se
investesc fonduri, iar investițiile în proiecte ineficiente sunt reduse sau chiar oprite.
Analiza portofoliului permite, de asemenea, evaluarea atractivității relative a piețelor și a
competitivității unei întreprinderi în fiecare dintre acestea.
Se presupune că portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie să existe o
combinație potrivită de divizii sau produse care au nevoie de capital pentru creștere, cu unități
economice care au un excedent de capital. Analiza portofoliului poate echilibra factori critici de afaceri
precum riscul, fluxul de numerar, reînnoirea și moartea.
Șase etape ale analizei portofoliului :
Analiza portofoliului se realizează pas cu pas. Există șase pași în acest proces.
Primul pas - alegerea nivelurilor din organizație pentru analiza portofoliului de afaceri. Trebuie
să definiți o ierarhie a nivelurilor de analiză a portofoliului de afaceri care începe de la nivelul
produsului individual și se încheie la nivelul superior al organizației.
Al doilea pas - fixarea unităților de analiză, numite zone strategice de afaceri, pentru a le utiliza
la poziționarea pe matrice de analiză a unui portofoliu de afaceri. Foarte des ZSA - urile diferă de
unitățile de producție. ZSA-urile pot acoperi unul sau mai multe produse care răspund nevoilor
similare. Unele firme consideră ZSA ca pe segmente de piață de produse.
Al treilea pas - determinarea parametrilor matricilor pentru analiza portofoliului de întreprinderi,
pentru a avea claritate în ceea ce privește colectarea informațiilor necesare, precum și pentru selectarea
variabilelor pentru care va fi realizată analiza portofoliului. De exemplu, atunci când studiem
atractivitatea unei industrii, astfel de variabile pot fi mărimea pieței, rentabilitatea, rata de creștere a
pieței, gradul de prevalență a pieței în lume.
Al patrulea pas - colectarea și analiza datelor se desfășoară în multe domenii, dar cele patru zone
mai importante sunt considerate prioritare:
- atractivitatea industriei în ceea ce privește prezența unor aspecte pozitive și negative ale
industriei, natura și gradul de risc, etc.;
- poziția concurențială a firmei în industrie, precum și poziția concurențială generală a firmei,
evaluate în funcție de scale speciale pentru anumite caracteristici cheie ale competitivității;
- oportunități și amenințări pentru firmă, care sunt evaluate în raport cu firma, și nu pentru
industrie, așa cum se face în cazul evaluării atractivității industriei;
- resurse și calificări ale personalului, luate în considerare din punctul de vedere al potențialului
de concurență al întreprinderii în fiecare industrie specifică.
Al cincilea pas - construcția și analiza matricilor de portofoliu de afaceri, care ar trebui să dea o
idee despre starea actuală a portofoliului, pe baza căreia este posibil să se prezică starea viitoare a
matricilor și, în consecință, portofoliul preconizat al afacerilor firmei. Dezvoltarea dinamicii
modificărilor matricilor este realizată pentru a înțelege dacă trecerea portofoliului de afaceri la un stat
nou va duce la atingerea obiectivelor companiei.
1
 Al șaselea pas - determinarea portofoliului de afaceri dorit care poate contribui cel mai bine la
îndeplinirea obiectivelor firmei. Vorbind despre aceasta, este important să subliniem că matricile de
analiză a portofoliului de afaceri nu sunt prin ele însele un instrument de luare a deciziilor. Acestea
arată numai starea portofoliului de afaceri, care ar trebui să fie luate în considerare de către conducere
atunci când ia o decizie.
Analiza portofoliului este un instrument important, dar nu singurul, de management strategic. Nu
înlocuiește nici planificarea strategică ca o componentă a managementului strategic, nici
managementul strategic în general. Această concluzie are o semnificație metodologică mare, deoarece
rolul analizei portofoliului întreprinderilor este adesea exagerat.
Cele mai cunoscute şi utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG),
matricea McKinsey - General Electric, matricea Arthur D. Little (ADL).

2. Matricea grupului consultativ de la Boston.

Formarea resurselor financiare
(cota de piață)
Ritm înalt Ritm scăzut

Utilizarea resurselor
Ritm înalt Stele Semne de
financiare întrebare
(ritmul de creștere)
Ritm scăzut Saci cu bani Câini

Matricea Grupului Consultativ de la Boston.

O metodă simplificată pentru determinarea poziţiei organizaţiei şi a produselor sale în raport cu
posibilităţile ramurii a fost elaborată de către Grupul Consultativ de la Boston. În analiza portofoliului
de investiţii se compară proporţia firmei sau a produselor sale pe piață cu rata de creştere generală a
pieţei. Aceasta matrice poate ajuta în conturarea opţiunilor şi în luarea deciziilor manageriale. De
exemplu, în cazul în care produsul sau serviciul ocupă o mare parte din piaţă şi are rate ridicate de
creştere (stele), se va urmări, probabil, o strategie de creştere. Pe de altă parte, în cazul în care produsul
sau serviciul ocupa doar o mică parte a pieţei şi are rate scăzute de creştere (câine), poate fi aleasă
strategia de reducere.
Scopul principal al utilizării matricii este de a ajuta managerul în stabilirea priorităţilor
referitoare la fluxul de resurse financiare între ZSA în cadrul portofoliului companiei. Elaborarea
MGCB presupune trei etape principale:
- Separarea sferelor de afaceri în ZSA şi evaluarea perspectivelor pe termen lung a acestora,
- Compararea ZSA între ele cu ajutorul matricei,
- Elaborarea obiectivelor strategice cu privire la fiecare ZSA.
Principalele recomandări ale MGCB:
1. fondurile excedentare de la "sacii cu bani" (în alte surse - "vaci de muls") ar trebui să fie
utilizate pentru dezvoltarea "semnelor de întrebare" selectate (în alte surse- "pisici sălbatice"), precum
şi cultivarea "stelelor" în curs de dezvoltare. Obiectivele pe termen lung sunt de a consolida poziţia
"stelelor" şi de a transforma "semnele de întrebare" atractive în "stele" care vor face portofoliul
companiei mai atractive.
2. "Semnele de întrebare" cu perspective slabe sau nesigure pe termen lung ar trebui să fie
restructurate, sau lichidate pentru a reduce cererea de resurse financiare.
3. Compania ar trebui să se retragă din sectoarele în care există ZSA, ce se referă la "câini".
4. În cazul în care compania nu are în de ajuns "saci cu bani", "stele" sau "semne de întrebare", ar
trebui de echilibrat portofoliul. Portofoliul trebuie să conţină "stele" şi "semne de întrebare" în cantităţi
suficiente pentru o creştere sănătoasă a companiei, şi suficienţi saci cu bani - pentru investirea în
"stele" şi "semne de întrebare".

2
 Principalul avantaj al MGCB este accentuarea atenţiei managerilor pe fluxurile de fonduri între
diferite tipuri de ZSA şi oferirea de îndrumări cu privire la utilizarea acestor fluxuri pentru
optimizarea portofoliului corporaţiei. Cu toate acestea, MGCB are neajunsuri semnificative. Acesta
este un model simplificat în doua dimensiuni, care nu ia în considerare mai mulţi factori importanţi. O
afacere, care ocupă o porţiune mică de piaţă poate fi foarte profitabilă şi poate avea o poziţie puternică
şi competitivă. De asemenea, creşterea pe piaţă nu este singurul factor care determină atractivitatea
ZSA (de exemplu o ZSA slabă poate asigura un avantaj sinergetic pentru altă zonă, puternică pe piaţă).
3. Matricea McKinsey.
Ca şi matricea GCB, este o matrice în două dimensiuni, dar aceste variabile depind de mulţi
factori.
Matricea McKinsey este realizată în următoarele etape:
1. Definirea criteriilor de evaluare a atracţiei pieţei şi a poziţiei concurenţiale.
2. Clasificarea criteriilor prin acordarea unor ponderi de importanţă; totalul ponderilor acordate
criteriilor definite pentru fiecare direcţie de reprezentare trebuie să fie egal cu 1.
3. Evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică a întreprinderii în raport de criteriile
stabilite pe o scară de la 1 (atracţie redusă respectiv forţă slabă) la 5 (atracţie mare respectiv forţă
puternică).
4. Calculul valorii ponderate totale pentru atracţia pieţei şi pentru forţa competitivă, valori
specifice pentru fiecare domeniu de activitate strategică.
5. Localizarea pe grila Mc Kinsey a fiecărui ZSA analizat; în reprezentarea la scară se va
schematiza prin mărimea suprafeţei cercului procentajul din cifra de afaceri, iar prin suprafaţa albă din
cerc mărimea părţii de piaţă.
6. Analiza rezultatelor în funcţie de poziţia fiecărui domeniu de activitate strategică în matricea
Mc Kinsley.
Dintre factorii-cheie care definesc forţa competitivă (poziţia concurenţială) în tabelul 1 sunt
nominalizaţi unii dintre cei mai importanţi, de asemenea sunt specificate ponderile criteriilor, iar
pentru un DAS ipotetic au fost efectuate determinările necesare:
Tabelul 1. Forţa competitivă
Factori cheie Ponderea Punctaj Scor
1. Mărimea pieţei 0,1 2 0,2
2. Rata de creştere 0,1 4 0,4
3. Calitatea produselor 0,2 3 0,6
4. Gama produselor 0,02 2 0,04
5. Imaginea de marcă 0,15 3 0,45
6. Preţul produsului 0,2 5 1
7. Calitatea personalului 0,05 4 0,2
8. Cercetare dezvoltare 0,03 2 0,06
9. Productivitate 0,1 3 0,3
10.Tehnologie 0,05 2 0,1
Valoarea forţei competitive 3,35
Pentru stabilirea nivelului de atracţie a pieţei se pot utiliza criteriile din tabelul 2 cărora le-au fost
determinate punctajele şi ponderile tot pentru un DAS ipotetic:

Tabelul 2. Nivelul de atracţie

Criterii Pondere Punctaj Scor
1. Talia pieţei 0,1 2 0,2
2. Rata de creştere 0,2 4 0,8
3. Rentabilitatea sectorului 0,1 3 0,3
4. Solvabilitatea clienţilor 0,15 2 0,3
5. Structura competiţională 0,1 3 0,3
6. Presiuni ecologice 0,05 3 0,15
7. Constrângeri legale 0,05 4 0,2
3
 8. Climat social 0,05 2 0,1
9. Inflaţia 0,1 3 0,3
10. Stabilitate politică 0,05 3 0,15
Valoarea nivelului de atracţie a pieţei 3,1
Metoda nu precizează numărul factorilor (a criteriilor) care trebuie luaţi în considerare, însă:
- cu cât numărul criteriilor este mai mare cu atât se lărgeşte aria analizei; se ia în considerare un
mediu intern şi extern mai real, mai complex;
- cu cât numărul criteriilor este mai redus, importanţa acestora este mai mare şi, deci analiza
strategică va fi direcţionată doar de respectivele criterii.
Compararea ZSA se face cu ajutorul matricei McKinsey (tabelul. 3), asemănătoare cu matricea
GCB.
Matricea McKinsey este împărţită în nouă celule. ZSA în trei dintre ele sunt caracterizate ca
"câştigătoare" sau zonele din cele mai dorite domenii de afaceri. Trei celule sunt caracterizate ca
« învinşi », - zonele din domeniile de afaceri mai puţin dorite (au o poziţie competitivă relativ slabă în
sectoare neatractive).
Tabelul 3
Matricea McKinsey
Forța concurenţială
Bună Medie Slabă
Nivelul de atractivitate
Înaltă Învingător Învingător "semn de întrebare"
a ramurii
Medie Învingător Afacere medie Învins
Joasă Producător de profit Învins Învins

Zonele A au domenii de afaceri interesante, convenabil de investit;

Zonele B conţin domenii de afaceri mediu interesante, care după o selectare prealabilă trebuie
fructificate;
Zonele C au domenii de afaceri puţin interesante, cu strategii de valorificare, limitare sau
abandon.
Avantajul esenţial al matricei Mc Kinsey rezidă din demersul efectuat, un proces de analiză fină
impus de necesitatea culegerii datelor, de interpretarea lor, precum şi de sugestiva prezentare grafică a
rezultatelor. Un alt avantaj îl reprezintă faptul că matricea ia în considerare pe lângă factorii cantitativi
şi o serie factori calitativi importanţi pentru definirea celor două dimensiuni ale matricei.
Concluziile din analiza strategică bazată pe matricea McKinsey sunt prezentate în tabelul 4.
Tabelul 4 Strategii orientative în matricea Mc Kinsey
A Dezvoltare A Dezvoltare selectivă B Selecţionare
Protejarea pieţei Investiţii de dezvoltare Dezvoltare selectivă
Investiţii de creştere Creştere selectivă Investiţii pentru dezvoltarea
Menţinerea poziţiei de lider Întărirea atuurilor atuurilor
Specializări
Retragere selectivă
Nişe şi competenţe
Alianţe
A Dezvoltare selectivă B Selecţionare C Retragere selectivă
Obţinerea de beneficii Extindere anulată
Menţinerea poziţiei Limitare investiţii Limitare investiţii
concurenţiale Concentrarea asupra Nişe cu risc scăzut
Evitarea investiţiilor segmentului cu risc
importante scăzut
B Rentabilizare C Retragere selectivă C Retragere
Protejare şi reorientare Obţinerea de beneficii
4
 Valorificarea poziţiilor Retragere progresivă Retragerea investiţiilor la
câştigate Actualizarea gamei de timp
Fără investiţii produse Cesionare
Abandonarea afacerilor Vânzări la preţul cel mai bun
puţin rentabile.
Reducerea costurilor
fixe

Un portofoliu echilibrat ar trebui să conţină, în principal ZSA "câştigătoare" şi "câştigători" în

curs de dezvoltare, un număr mic "de producători de profit" şi câteva "semne de întrebare" cu potenţial
de dezvoltare în "câştigători".
Des, companiile au portofolii dezechilibrate. Diferitele dezechilibre sunt reflectate în tabelul 5.
Tabelul 5
Exemple de portofolii dezechilibrate
Pricipala problemă Simptime tipice Acţini de corectare tipice
Prea mulţi „învinşi” Fluxuri financiare neadecvate "Lichidarea"
Profit scăzut "recoltarea roadei" în ZSA "învinse"
Creştere neadecvată Cumpărarea de "producători de profit"
Cumpărarea de "învingători"
Prea multe semne de Fluxuri financiare neadecvate "Lichidarea"
întrebare Profit scăzut "recoltarea roadei" în ZSA "învinse"
Prea mulţi producători de Creştere neadecvată Cumpărarea de "învingători"
profit Fluxuri financiare în exces Recoltarea/dezvoltarea "semnelor de
întrebare” alese
Prea multe zone în Cerinţe exagerate de mijloace Lichidarea zonelor în dezvoltare
dezvoltare Efort exagerat în gestiune Cumpărarea de producători de profit
Creştere şi profit instabil
Unul dintre cele mai mari avantaje ale matricei McKinsey este flexibilitatea sa. Abordarea
respectivă ţine cont de faptul că diferite ramuri au factori diferiţi ai succesului competitiv. În acelaşi
timp, se ţine cont de un număr mai mare de variabile strategice importante decât în abordarea GCB. Cu
toate acestea, această abordare nu este perfectă. Una dintre principalele neajunsuri este că ne oferă o
serie de variante de acţiune strategică, dar nu precizează care dintre ele ar trebui să fie preferată. Prin
urmare, managerul strategic trebuie să completeze această analiză prin evaluări subiective. O altă
problemă este analiza statică a pieţei şi a poziţiei firmei pe piaţă (nu se ia în consideraţie modificarea
continuă a pieţei).
4. Concluzii şi posibile capcană ale analizei matriciale a portofoliului ZSA
Avantajele incontestabile ale acestei tehnici:
- Oferă o posibilitate pentru manageri de a analiza efectele diversificării;
- Arată care trebuie să fie fluxul de numerar necesar între ZSA;
- Conceptul de echilibru al portofoliului de ZSA ne permite să identificăm care trebuie să fie
structura actuală a ZSA pentru optimizarea profitabilităţii pe termen lung (un portofoliu echilibrat este
puterea companiei, dezechilibrat - slăbiciunea sa).
Cu toate acestea, analiza matriceală a portofoliului ZSA poate conţine anumite "capcane":
- Un număr mare de ZSA poate crea probleme de supraîncărcare informaţională pentru
managementul firmei (în practică acest lucru se întâmplă atunci când numărul ZSA se apropie de 40 la
50), şi, prin urmare, poate duce la soluţii slabă de ansamblu;
- Pot apărea conflictele între ZSA şi în întreaga companie referitor la fluxurile financiare;
- Utilizarea simplificată a tehnicii matriceale poate crea probleme pentru companiile care
folosesc integrarea verticala sau diversificarea conexă (trebuie de luat în considerare relaţiile strategice
dintre zone, sinergismul).
Individual: Matricea A.D. Little
5