Disciplina „Managementul achizițiilor”

Tema: Aspectele strategice ale achiziţiilor

1. Creşterea rolului strategic al achiziţiilor

2. Conţinutul de strategie şi enunţul misiunii
3. Definirea profilului întreprinderii şi elaborarea unui enunţ de misiune
4. Selectarea unei strategii
5. Strategii eficace privind piaţa de aprovizionare
6. Procesul de planificare a strategiilor

Toate organizaţiile trebuie să-şi planifice viitorul, iar pentru a permite desfăşurarea
acestui proces trebuie definit un cadru de referinţă. De odată ce se ajunge la un acord
privind obiectivele strategice, pot fi formulate strategiile. Este esenţial ca în acest proces
să fie implicate toate structurile întreprinderii, inclusiv funcţia achiziţiilor. In mod
tradiţional, achiziţiile au avut tendinţa de a se implica mai mult în activităţile operaţionale
cotidiene şi nu au contribuit la activitatea economică a întreprinderilor pe măsura
capacităţilor lor. Achiziţiile trebuie să se implice în procesul de luare a deciziilor tactice şi
strategice.

1. CREŞTEREA ROLULUI STRATEGIC AL ACHIZITIILOR ŞI APROVIZIONĂRII

Principalele motive care explică intensificarea implicării funcţiei achiziţiilor m procesul
decizional strategic sînt, după cum urmează:
• Achiziţiile sînt considerate ca un domeniu în care se poate adăuga valoare, nu
numai unui în care se pot obţine reduceri de costuri.
• Ritmul accelerat de inovare a produselor necesită o echipa manageriala mai
integrată, implicînd toate funcţiile şi adoptînd mai curînd o metodă de gestiune
bazată pe procese decît una funcţională.
• S-a produs o evoluţie spre metode de tip holistic, urmărind integrarea fluxurilor
materiale şi informaţionale atît pe plan intern cît si extern, de exemplu:
 Conceptele teoriei lanţului de aprovizionare, cum ar fi fluxurile valorii şi
managementul canalelor de transmisie.
• Implicarea activă a furnizorilor poate reduce costurile.
• Importanţa crescîndă acordată costurilor strategice ale aprovizionării mai curînd
decît preţurilor pe termen scurt.
• Creşterea şi dezvoltarea implicării Institutului Acreditat de Achiziţii şi Aprovizionare
in sprijinirea rolului acestor activităţi.
• Influenţa companiilor japoneze, care consideră de mult timp că această activitate
este o entitate strategică importantă.
• Mai buna identificare şi înţelegere a tendinţei de creştere a cheltuielilor legate de
materialele achiziţionate din exterior şi a impactului potenţial al achiziţiilor asupra
profitului.
Una din principalele probleme cu care se confruntă activitatea de achiziţii-aprovizionare
în numeroase organizaţii este incapacitatea de a-si asuma un rol strategic proactiv.
Începînd cu anii '80, organizaţiile au devenit mai conştiente de rolul pe care l-ar putea
juca această activitate şi, mai ales, de avantajul strategic pe care l-ar putea oferi ea
dacă ar fi adecvat dezvoltată. Eficacitatea funcţiei va depinde într-o mare măsură de
stadiul ei de dezvoltare, adică de faptul dacă ea este administrativă sau strategică,
reactivă sau proactivă. Pentru a determina stadiul de dezvoltare sau subdezvoltare in
care se află activitatea de achiziţii s-au elaborat diverse cadre de referinţă. O funcţie
subdezvoltată, reactivă şi pur administrativă nu ar putea aduce nici o contribuţie
strategică reală. Prin urmare, este necesar să se identifice stadiul de dezvoltare in care
se află activitatea şi să se proiecteze dezvoltarea adecvată necesară.

Tema: „Aspecte strategice ale 1

Disciplina „Managementul achizițiilor”
PROBLEME ASOCIATE ACTIVITĂŢILOR ŞI VALORII
Una dintre principalele probleme cu care se confruntă organizaţiile tradiţional provine
din tendinţa lor de a repartiza şi organiza majoritatea activităţilor pe principii funcţionale
— în achiziţii, finanţe, producţie etc. Acest tip de abordare a condus la conflicte de
demarcare şi la suboptimizare; cu alte cuvinte, fiecare funcţie încerca să-şi atingă
obiectivele fără a ţine cont de celelalte funcţii. Noile concepte manageriale impun
organizarea activităţilor mai curînd printr-o metodă de proces. Aceasta implică
soluţionarea problemelor prin tehnici de lucru în echipă şi urmărirea realizării
obiectivelor fixate. La rindul lor, aceste aspecte cer mai curînd o metodă de gestiune
integrată, decît una segmentată.
Organizaţiile care nu reuşesc să implice funcţia achiziţiilor in procesul strategic riscă să
frîneze sau să blocheze dezvoltarea acestor strategii.

2. CONCEPTUL DE STRATEGIE ŞI ENUNŢUL MISIUNII/FILOZOFIEI

Înainte de a putea examina rolul strategiei achiziţiilor, ar trebui să explicăm ce
înţelegem prin „strategie". În termeni foarte simpli, strategia reprezintă un mijloc de a
realiza scopurile pe termen lung. Harvard Business School defineşte strategia astfel:
„Schematizarea unor obiective, ţeluri şi scopuri, formulate astfel încît să definească
domeniul de activitate în care este sau va fi implicată organizaţia, precum şi tipul de
structură în care se încadrează sau se va încadra organizaţia".
Organizaţiile pot avea scopuri unice sau multiple, care pot fi, de exemplu, legate de:
• profitabilitate
• ocuparea pieţei
• volumele vînzărilor
• rentabilitatea capitalului
• satisfacţia clienţilor
• un comportament care să respecte mediul înconjurător
• valori sociale
• păstrarea locurilor de muncă
Numeroase organizaţii indică în enunţurile misiunii lor strategiile pe care s-ar putea să
le urmeze. Un enunţ al misiunii sau al filozofiei reprezintă un obiectiv generalizat sau o
exprimare a scopului unei organizaţii — o strategie-pivot. În continuare prezentăm
cîteva exemple de enunţuri generale de misiuni, misiuni concrete ale unor întreprinderi
şi enunţuri de filozofii.
Elaborarea unei strategii
Proces. Pentru a elabora o strategic, trebuie luate in considerare următoarele
aspecte:
• Care sînt obiectivele urmărite?
• Cum vor fi atinse obiectivele
urmărite? Strategia constă în:
• măsuri şi metode in curs de aplicare;
• noi acţiuni în curs de identificare şi definire;
• inovare, asumare de riscuri;
• alegerea între mai multe opţiuni;
• întreprinderea măsurilor şi acţiunilor potrivite la momentele potrivite.
Prin urmare, este vital ca organizaţia, înainte de a-şi elabora strategiile, să-şi exprime
clar intenţiile (în enunţul misiunii). Aceasta presupune definirea profilului activităţii
întreprinderii şi formularea unui enunţ de misiune.

3. DEFINIREA PROFILULUI INTREPRINDERII SI ELABORAREA UNUI ENUNT

DE MISIUNE
Aceasta presupune definirea de către management a unei viziuni privind ceea ce

Tema: „Aspecte strategice ale 2

Disciplina „Managementul achizițiilor”
reprezintă sau ar trebui să reprezinte întreprinderea. O data identificată, această viziune
serveşte la:
• conturarea direcţiei viitoare în care ar trebui să se îndrepte organizaţia;
• stabilirea unui profil organizaţional puternic;
• identificarea activităţii economice de bază.
Cele mai importante caracteristici ale enunţului misiunii presupun găsirea unor
răspunsuri la întrebări de genul:
• Cine sînt clienţii, acum şi în viitor?
• Care sînt principalele produse şi/sau servicii?
• Unde sînt principalele noastre pieţe?
• Care este atitudinea faţă de scopurile economice (supravieţuire, creştere,
profitabilitate etc.)?
• Care sînt convingerile, valorile şi priorităţile filozofice fundamental?
• Care sînt principalele calităţi şi avantaje concurenţiale?
• Enunţul misiunii motivează, stimulează şi inspiră?
• Terţele părţi interesate ne susţin misiunea?
• Oferă misiunea flexibilitatea de care avem nevoie?
• Care este atitudinea noastră faţă de calitate?

EXEMPLE DE ENUNŢURI ALE MISIUNII SI PRINCIPIILOR

Principiile companiei IBM
1 Piaţa este forţa motrică care stă la baza tuturor activităţilor pe care le
întreprindem.
2 La bază, sîntem o companie de tehnologii cu un angajament predominant
faţă de calitate.
3 Principalii noştri indicatori ai succesului sînt satisfacţia clienţilor şi valoarea
oferită acţionarilor.
4 Operăm ca organizaţie întreprinzătoare, cu un minim de birocraţie şi un
accent permanent pe productivitate.
5 Nu pierdem niciodată din vedere viziunea noastră strategică.
6 Raţionăm şi acţionăm cu un simţ acut al importanţei evenimentelor.
7 Oamenii excepţionali şi devotaţi fac totul posibil, îndeosebi atunci cînd
lucrează ca o echipă unită.
8 Sîntem sensibili la nevoile tuturor angajaţilor şi ale comunităţilor în care ne
desfăşurăm activitatea.
Enunţul misiunii Institutului Acreditat de Achiziţii şi Aprovizionare (Chartered Institute of
Purchasing and Supply, CIPS) - să fim un centru de excelenţă în sfera managementului
achiziţiilor şi al lanţului aprovizionării prin:
• îmbunătăţirea continuă a standardelor profesionale ale practicienilor;
• îmbunătăţirea nivelului de cunoştinţe privind contribuţia acestor practicieni la
prosperitatea de întreprindere, naţională si internaţională;
• reprezentarea intereselor persoanelor care fac parte din corpul profesional.
Obiectivul Institutului este promovarea celor mai înalte standarde de profesionalism în
funcţia de Achiziţii, Aprovizionare şi Logistică.

Misiunea şi scopurile funcţiei achiziţiilor în compania British Airways

MISIUNE: îmbunătăţirea profitabilităţii prin gestiunea eficace a resurselor externe ale
companiei.
SCOPURI:
• A minimiza pe întreaga durată de viaţă a companiei costurile legate de
furnizarea de bunuri şi servicii, de asigurarea nivelului de calitate dorit de
companie, de programarea activităţilor în timp şi de protecţia contractuală.
• A utiliza cît mai eficace posibil baza internaţională de furnizori, în vederea

Tema: „Aspecte strategice ale 3

Disciplina „Managementul achizițiilor”
îmbunătăţirii poziţiei concurenţiale a companiei.
MIJLOACE:
 Recrutarea şi dezvoltarea unei echipe de înalt profesionalism, calificată şi
angajată să ofere constant un nivel înalt de performanţă.
 Exploatarea oportunităţilor în care aptitudinile noastre economice produc o
valoare adăugată maxima.
 Dezvoltarea la întreaga capacitate a relaţiilor noastre cu furnizorii, in scopul de a
stimula inovarea şi a optimiza performanţele British Airways.
 Exploatarea cu avantaje maxime a informaţiilor de pe piaţa globală.
 Dezvoltarea continuă a relaţiilor de lucru cu departamentele care constituie
clienţii noştri.
 Monitorizarea permanentă a performanţelor înregistrate de echipa de achiziţii,
comparîndu-le cu nivelurile-ţintă măsurabile fixate în sferele costurilor, calităţii şi
deservirii.
 Evaluarea constantă a noilor evoluţii din domeniul achiziţiilor.

Filozofia Nissan
Scopurile politicii companiei noastre sînt: a produce de manieră profitabilă cel mai
calitativ automobil vîndut in Europa. A obţine nivelul maxim posibil de satisfacţie a
clienţilor şi a asigura astfel prosperitatea Companiei şi a angajaţilor săi. Pentru a realiza
aceste scopuri, urmărim instaurarea unei încrederi reciproce şi a unei cooperări între
toţi angajaţii la Nissan Motors (Marea Britanie). Credem în lucrul în echipă şi de aceea
încurajăm şi apreciem contribuţia tuturor persoanelor care lucrează împreună în sensul
unui obiectiv comun şi care caută în permanenţă să îmbunătăţească orice aspect al
activităţii noastre.
Urmărim flexibilitatea, în sensul extinderii rolului fiecărui angajat la nivelul maxim posibil
şi plasăm preocuparea pentru calitate în capul listei responsabilităţilor-cheie. Încercăm
să integrăm efectiv calitatea în produsele noastre, mai curînd decît să inspectam şi să
rectificăm.

Obiective comune
Există mai multe teme recurente în enunţurile misiunii sau filozofiei întreprinderilor, de
exemplu:
• Calitate totală — perfecţionare continua
• Satisfacerea sau încântarea clientului
• Flexibilitate în interiorul organizaţiei
• Dorinţă de a fi cel mai bun
• Clasă mondială
• Implicare totală a personalului — lucru în echipă
• Prosperitate
• Expansiune
• Progres tehnologic
Anume pornind de la aceste enunţuri de misiune cu caracter general organizaţiile îşi
definesc strategiile.

NIVELURI DE STRATEGIE
Strategiile pot fi definite pentru diferite niveluri din organizaţie. Dacă o organizaţie a
reuşit să definească strategii potrivite la diferite niveluri, atunci aceste strategii ar trebui
să se îmbine armonios. Aceasta, bineînţeles, impune o implicare şi o angajare totală a
tuturor celor vizaţi.
Strategia de ÎNTREPRINDERE
Atotcuprinzătoare, reuneşte toate elementele întreprinderii.
Strategia de ACTIVITATE

Tema: „Aspecte strategice ale 4

Disciplina „Managementul achizițiilor”
Se referă la subiectele generate, de genul cum să concurezi pe diferite pieţe, interne
sau externe.
Strategiile OPERAŢIONALE
Se referă la activităţile functional, cum ar fi marketingul, achiziţiile, producţia sau
finanţele.
Strategiile operaţionale sînt adesea reflectate în enunţurile de viziune, de tipul
exemplului de mai jos:

VIZIUNEA ACHIZIŢIILOR
Să fim cea mai bună structură de achiziţii atît în raport cu structura internă a IBM cît şi
prin comparaţie cu jaloanele externe şi să ne sprijinim clienţii printr-o bază de furnizori
conforma cu cele mai înalte standarde mondiale.

Fig 1. Enunţul misiunii.

Din fig 1. se pot deduce corelaţiile dintre enunţurile de misiune, rezultatele dorite şi
strategiile elaborate.
Exemple de „practici recomandate"
In zilele noastre, numeroase organizaţii achizitoare mari introduc planuri de îmbunătăţiri
strategice privind furnizorii lor. Asemenea scheme necesită mai multe criterii pe care
organizaţiile cumpărătoare le-ar dori considerabil îmbunătăţite sau prezentînd „zero
probleme". Printre astfel de criterii s-ar putea număra:
• zero defecte
• zero abateri de la graficele de livrări
• zero erori administrative
• zero cheltuieli de tranzacţionare
Atît organizaţia cumpărătoare cît şi cea vînzătoare ar trebui să lucreze în comun pentru
a realiza acest gen de obiective.

OBIECTIVE PENTRU ACHIZIŢII

Ar putea fi util să ne imaginăm la această etapă obiectivele achiziţiilor sub forma unei
„ierarhii". Figura 2 sugerează o modalitate prin care ar putea fi realizat acest lucru, deşi,
bineînţeles, schema va diferită de la o organizaţie la alta. Figura este reprodusă doar
pentru a ilustra un ciclu şi nu pretindem că ea include toate ideile posibile.

Tema: „Aspecte strategice ale 5

Disciplina „Managementul achizițiilor”
STRATEGIILE SI SFERA LOR DE CUPRINDERE

Fig. 2. Obiective ale achiziţiilor

In termeni simpli, se poate considera că o strategie reprezintă un mijloc prin care sînt
realizate scopuri pe termen mai lung. După cum îşi va da seama orice manager, pieţele
de aprovizionare, ca şi pieţele de vinzaie, oferă oportunităţi de a cîştiga un avantaj şi
prezintă ameninţări care ar putea prejudeca întreprinderea.
Unele opţiuni strategice forţează compania cumpărătoare să adopte mai multe metode,
astfel încît să-şi asigure reuşita. De exemplu, mult discutata metodă de producţie „just-
in-time" (în timp real), ce presupune că întreprinderea cumpărătoare poate avea
încredere absolută în faptul ca bunurile care îi sînt livrate vor fi conforme parametrilor
tehnici specificaţi. Aceasta înseamnă că uzina furnizorului trebuie să fie rezonabil de
aproape de uzina cumpărătorului.
In cazul in care furnizorii nu corespund cerinţelor, cumpărătorul ar putea opta pentru
măsuri de îmbunătăţire a furnizorilor săi, in scopul de a instaura o operare in timp real.

4. SELECTAREA UNEI STRATEGH

Figura 3 ilustrează factorii implicaţi in selectarea si elaborarea unei strategii. In mod
evident, comportamentele tactice si operaţionale trebuie să corespunda direcţiei
strategice alese. De exemplu, dacă scopul strategiei este de a constitui o gama de
furnizori rezervaţi — cu alte cuvinte, furnizori care reprezintă unica sursă de
aprovizionare pentru un anumit articol — nu ar avea nici un sens ca întreprinderea
cumpărătoare sa solicite estimări de preţuri de la alţi furnizori pe durata acordului (cel
puţin, să nu facă aceste solicitări sugerînd că există posibilitatea încheierii unui
contract). Dacă strategia presupune dezvoltarea unei surse locale, cu scopul de a evita
dependenţa fată de un furnizor străin, ar fi o greşeală să nu se sprijine furnizorul
respectiv, chiar dacă, pe termen scurt, acesta este mai costisitor.

Tema: „Aspecte strategice ale 6

Disciplina „Managementul achizițiilor”

Fig 3. Un cadru de referinţă pentru elaborarea strategiei

După cum se vede din figură, există numeroşi factori care influenţează alegerea unei
strategii, printre care se enumără:
1. Poziţia întreprinderii în lanţul său de aprovizionare;
2. Numărul de resurse eficace de pe piaţa de aprovizionare a companiei;
3. Ritmul de dezvoltare tehnologică de pe piaţa de aprovizionare şi de pe piaţa de
consum final;
4. Volatilitatea pieţei de aprovizionare şi a pieţei de consum;
5. Gradul de implicare a statului pe piaţă;
6. Capacitatea companiei cumpărătoare de a gestiona o strategie.
Deşi ar putea exista avantaje şi in imitarea strategiilor concurenţilor, aceste strategii
trebuie analizate atent prin prisma propriilor puncte forte şi slabe ale companiei. De
asemenea, ar putea fi avantajos, dar cu acelaşi avertisment, să se analizeze strategiile
companiilor din alte ramuri economice. Ratele de creştere a pieţei, aspectele ce ţin de
mediul înconjurător si factorii legislative se vor număra printre alte considerente
analizate.
Cîteva întrebări la care ar trebui să se găsească un răspuns
Etapele iniţiale ale elaborării unei strategii impun efectuarea unei analize a activităţii
economice a întreprinderii. Printre cîteva întrebări utile la care ar trebui sa se răspundă
în această etapă se numără:
• Care este strategia actuală? Această întrebare porneşte de la ipoteza ca există o
strategie. Chiar dacă nu ar exista o strategic explicită, este foarte probabil că va

Tema: „Aspecte strategice ale 7

Disciplina „Managementul achizițiilor”
exista oricum o strategie implicită.
• Strategia concordă cu cele aplicate in alte domenii-cheie ale activităţii de
exemplu, marketing şi finanţe? Cum ar putea fi îmbunătăţită această
concordanţa?
• Am identificat nivelul de risc asociat componentelor sau materialelor-cheie pe
care le achiziţionăm? Care sînt pericolele inerente de pe piaţă? Riscurile pot fi
legate, de exemplu, de siguranţa aprovizionării sau de schimbările drastice de
preţuri.
• Ce strategii sînt aplicate de concurenţii noştri, adică de alţi cumpărători de pe
piaţa de aprovizionare?
• Ce oportunităţi pot fi exploatate pe pieţele noastre de aprovizionare?
• Structura organizatorică actuală a companiei (şi sistemul de comunicare aferent)
permite funcţiei de achiziţii sa influenţeze alte aspecte ale strategiei de activitate
a întreprinderii, dar şi să fie influenţata de acestea din urmă?
• Are funcţia de achiziţii vreo influenţă asupra deciziilor legate de dezvoltarea
produselor şi a deciziilor privind strategia de producţie (inclusiv decizia de a
produce sau cumpăra un articol)?
• Ce aspecte ale lanţului aprovizionării reprezintă pericole sau oportunităţi?
• Există vreun avantaj in a colabora cu alţi cumpărători, de exemplu, in cadrul unui
grup de companii sau într-o anumită ţara?
• Am putea deduce vreun avantaj din anumite resurse subutilizate, de exemplu,
instalaţii, transporturi, proiectare?
• Ce schimbări pot fi prevăzute pe piaţa de aprovizionare?
• Furnizorii noştri cheie au portofolii de produse echilibrate? De exemplu, introduc
ei noi produse într-un ritm suficient de rapid pentru a permite înlocuirea
produselor actuale şi pentru a corespunde cu propriul nostru program de
dezvoltare viitoare?
• Am putea deduce vreun avantaj din deţinerea totală sau parţială a uneia sau mai
multor întreprinderi din principalul nostru lanţ de aprovizionare?
• Ce strategii defensive ar trebui să elaborăm?
• De ce sisteme/ informaţii/ personal avem nevoie pentru a ne asigura că
strategiile selectate sînt puse in aplicare?
• Ce aplicare ar putea avea elaborarea unor strategii de substituire a importurilor?
• Cum am putea crea un avantaj durabil pentru compania noastră m sfera
costurilor, prin prisma surselor/ materialelor/ componentelor-cheie?
• Ce strategii ar fi recomandabile în cazul descreşterii pieţelor de aprovizionare?
• Cum putem îmbunătăţi flexibilitatea lanţului nostru de aprovizionare, concomitent
cu îmbunătăţirea eficacităţii sale? Ce strategii sînt recomandate?
• Ce strategii de aprovizionare aplicate actualmente in alte ramuri economice ar
putea fi adaptate în circumstanţele in care ne aflăm? (fig. 4.)

5. STRATEGII EFICACE PRIVIND PIAŢA DE APROVIZIONARE

Eficacitatea strategiilor vizînd piaţa de aprovizionare se bazează pe analiză, pe
compararea probabilităţilor, pe definirea de strategii si pe planificarea detaliată a punerii
lor in aplicare. Aceasta implică:
1 Analiza lanţurilor de aprovizionare, in scopul de a identifica punctele-cheie in care se
poate obţine un avantaj concurenţial sau in care există un pericol.
2 înţelegerea impactului potenţial al anumitor intervenţii strategice asupra pieţei de
aprovizionare; de asemenea, capacitatea de a identifica repoziţionările care s-ar
putea produce şi reacţia probabilă a concurenţilor.
3 După identificarea direcţiilor alternative, selectarea acelora care ar putea fi mai
avantajoase.
4 Pronosticarea cu o precizie rezonabilă a rezultatelor unor asemenea intervenţii.

Tema: „Aspecte strategice ale 8

Disciplina „Managementul achizițiilor”
5 Convingerea colegilor din întreprindere in ceea ce priveşte avantajele unor
asemenea intervenţii şi nevoia de a le echilibra cu ajutorul unor strategii privind piaţa
de consum final, astfel încît să se asigure optimizarea avantajelor la nivelul întregii
întreprinderi.

Notă: * SWOT= Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (calităţi, neajunsuri,

oportunităţi pericole).
Fig 4. Cîţiva factori care influenţează deciziile strategice.
Recunoaşterea oportunităţilor şi a pericolelor, precum şi capacitatea de a găsi
strategiile adecvate pentru ajustarea echilibrului în favoarea companiei, pot fi stimulente
puternice pentru succesul unei întreprinderi.
Activităţile proactive de achiziţii necesită achizitori bine pregătiţi şi perfecţionaţi, care să

Tema: „Aspecte strategice ale 9

Disciplina „Managementul achizițiilor”
poată lucra bine în echipă şi depăşi barierele funcţionale. Dacă aceşti angajaţi au fost
formaţi ca simpli funcţionari responsabili de comenzi, ei îşi vor asuma cu greu un rol
strategic.

6. PROCESUL DE PLANIFICARE
În timp ce conducerea de vîrf trebuie să-şi asume răspunderea fundamentală pentru
absenţa unei activităţi de achiziţii eficace, o parte din vina le revine şi angajaţilor funcţiei
de achiziţii. Se presupune că, dacă funcţia este considerată suficient de importantă
pentru activitatea pe termen lung a unei companii, atunci personalul adecvat este
implicat la nivelul adecvat. În caz contrar, managementul funcţiei nu şi-a apărat,
probabil, suficient de bine interesele sau se consideră că el nu are acces la date sau
este incapabil să prezinte datele respective într-o formă acceptabilă în scopuri de
planificare. Implicarea in procesul de planificare necesită o buna cunoaştere a
funcţionării întreprinderii ca întreg, precum şi o bună înţelegere a relaţiilor complexe din
interiorul companiei vizînd materiile prime şi materialele, precum şi a tipurilor de
informaţii cerute si a persoanelor care trebuie să furnizeze aceste informaţii.
Funcţia achiziţiilor trebuie să aibă o percepţie profesionistă a rolului pe care îl joacă în
întreprinderea luată ca ansamblu, iar aceasta trebuie să implice planificare. Lista de
referinţă de mai jos indică tipurile de informaţii necesare pentru o planificare integrată
eficace.
Mediul extern
• Ce evoluţii tehnice sînt în curs atît în sectorul tradiţional al pieţei cît si în cel
netradiţional şi care ne-ar putea afecta piaţa de aprovizionare în următorii cinci
ani?
• Ce efecte vor genera aceste evoluţii, fie în sensul creării unor pericole pentru
aprovizionarea producţiei, fie in sensul deschiderii unor oportunităţi care pot fi
exploatate?
• Ce impact vor avea asupra managementului întreprinderii schimbările
pronosticate de pe piaţa de aprovizionare? De exemplu:
 Ce concurenţă va exista pentru acapararea furnizorilor existenţi?
 Ce pieţe de aprovizionare netradiţionale vor trebui utilizate din cauza unor
schimbări din programul nostru viitor de producţie, vizînd
componentele/materiile prime şi materialele?
• În cazul în care o piaţă de aprovizionare este în criză, capacitatea de producţie
existentă va fi redusă din cauza retragerii unor furnizori de pe piaţă ? Ce efect
vor avea aceste schimbări asupra companiei?
Analiza PEST (vezi fig. 5.) este una din tehnicile care ar putea fi utilizate pentru a se
examina mediul extern de manieră structurată.

Tema: „Aspecte strategice ale 1

Disciplina „Managementul

Notă: Factorii PEST enumeraţi aici au fost aleşi doar cu titlu de exemplu.
Fig. 5. 0 analiză politică, economică, socială şi tehnologică (PEST) a mediului
între-prinderii.
Studiul pieţei.
 Ce aranjamente există pentru studierea pieţei de aprovizionare?
 Cum ar putea fi îmbunătăţită corelaţia dintre aceste eforturi, cercetarea în
domeniul produselor şi studiile privind piaţa de comercializare, in avantajul
general al companiei?
Strate gia de aprovizionare.
• Există o politică şi o strategic de aprovizionare la nivel de întreprindere? Dacă
acestea există, sînt ele clar înţelese şi este punerea lor in aplicare reuşită?
• Modul de organizare a funcţiei noastre de achiziţii este adecvat pentru a face fată
schimbărilor rapide care au loc pe numeroase pieţe de aprovizionare?
• În cazul în care există o concurenţă crescîndă pentru resursele disponibile, ce
măsuri au fost luate sau ar trebui luate pentru a proteja interesele companiei?
• PEST - analiză a factorilor politici, economici, sociali şi tehnologici.
• Unde sîntem vulnerabili (de exemplu, depindem de o singură sursă de
aprovizionare)? Ce s-ar întîmpla dacă această sursă ar avea dificultăţi?
• Ce ipoteze am făcut în ceea ce priveşte furnizarea de energie? Trebuie ele
revizuite?
• Care sînt tendinţele de evoluţie a costurilor de aprovizionare anticipate pentru
următorii cinci ani?
• Cum ne afectează aceste proiecţii strategia (de exemplu, integrare pe verticală,
dezinvestiţie)?
Dezvoltarea produselor şi curba vieţii acestora
• Prin ce modalităţi poate funcţia de achiziţii colabora de o maniera mai eficace cu
funcţia de cercetare-dezvoltare, de exemplu, prin furnizarea de date privind
economia ofertei (aprovizionării) încă din stadiile timpurii ale procesului de creare
de noi produse?
• Aspectele legate de aprovizionare sînt analizate în corelaţie cu strategia de
produs dintr-un stadiu suficient de timpuriu? Li se acordă acestor aspecte o
importanţă suficientă în cadrul acestei analize?

Tema: „Aspecte strategice ale 1

Disciplina „Managementul
Selectarea surselor
• De cît timp lucrăm cu furnizorii noştri cheie? Ce proporţie din activitatea noastră
le revine acestor companii? Avem de gînd să schimbăm această combinaţie? Ce
avantaje ar putea rezulta?
• Cînd s-au făcut ultimele verificări privind capacităţile şi planurile de dezvoltare ale
furnizorilor actuali şi potenţiali?
• Există o procedură formală de selectare a furnizorilor, justificată de date
relevante privind costurile? Cum ar putea fi ea îmbunătăţită?
• Care din deciziile anterioare privind sursele de aprovizionare ar trebui revizuite
prin prisma evoluţiilor comparative ale cursurilor de schimb? Am putea dezvolta
furnizori locali pentru a face faţă oricăror probleme apărute în acest domeniu?
Planificarea
• Cum ar putea fi îmbunătăţită contribuţia funcţiei de aprovizionare la planificarea
generală de întreprindere? Ce dificultăţi ar putea fi evitate datorită acestei
contribuţii îmbunătăţite?
• Cum ne-am putea organiza de o manieră mai eficace, astfel încît să acordăm
angajaţilor-cheie mai mult timp pentru analiza aspectelor pe termen lung?
• Este actualul sistem de colectare a informaţiilor din sfera aprovizionării suficient
de flexibil pentru a reacţiona rapid la noile date?
• S-au determinat pentru următorii cinci ani tipurile de surse de aprovizionare şi
volumele aproximative care le vor fi solicitate?
• Ce decizii istorice privind producerea sau achiziţionarea anumitor articole trebuie
revizuite prin prisma circumstanţelor actuale? Cum ne vor afecta schimbările în
acest domeniu? Ce surse de aprovizionare vor trebui localizate? Ce furnizori vor
trebui progresiv îndepărtaţi? Ce cerinţe suplimentare privind aprovizionarea cu
materii prime sau componente vor fi create de decizia de a produce anumite
articole?
Personalul
• Care sînt nevoile de instruire ale angajaţilor însărcinaţi cu aprovizionarea? Cum
am putea satisface cel mai bine aceste nevoi?
• Cum am putea perfecţiona cel mai bine atitudinile şi aptitudinile legate de
aprovizionare la nivelul întreprinderii, astfel încît angajaţii să facă faţă unor
responsabilităţi mai generale şi mai solicitante?
• De ce aptitudini suplimentare are nevoie personalul de aprovizionare în vederea
punerii în aplicare a programelor generale legate de aprovizionarea
întreprinderii?
Componentă a unui sistem de planuri
Este important să reţineţi că implicarea achiziţiilor in procesul de planificare trebuie să
fie considerata ca parte dintr-un întreg. În mod vădit, ea nu este independentă.
Organizaţia exista pentru a satisface anumite nevoi de pe piaţa sa, iar rolul achiziţiilor
constă in a asigura că întreprinderea este cel mai bine plasată pentru a îndeplini acest
obiectiv prin desfăşurarea unei gestiuni eficiente si eficace a intrărilor in producţie —
materiale si informaţii.
Discuţia ce urmează abordează implicarea funcţiei de achiziţii din această perspectivă.
Planificarea strategică poate fi descrisă ca (Anthony, 1965): „Procesul de luare a
deciziilor privind obiectivele organizaţiei, resursele utilizate pentru atingerea acestor
obiective şi politicile care urmează să guverneze achiziţionarea, alocarea şi consumul
resurselor în cauză."
Pornind de la această definiţie, putem considera că orice aspect al activităţii
întreprinderii aduce o contribuţie la acest proces. Într-adevăr, planificarea presupune un
proces sistematic de luare a unor decizii strategice Relaţiile reciproce dintre elementele-
cheie din întreprindere au un impact asupra acestor decizii. Astfel, de exemplu, dacă
este ignorată implicarea funcţiei de achiziţii, probleme precum crizele de ofertă, inflaţia

Tema: „Aspecte strategice ale 1

Disciplina „Managementul
preţurilor la materii prime si progresele tehnologice pe piaţa de aprovizionare ar putea
modifica ipotezele pe baza cărora au fost elaborate planurile de marketing. Dacă se
produc asemenea situaţii, obiectivele bazate pe respectivele ipoteze s-ar putea dovedi
imposibil de realizat.
Sistemul de planificare
De regulă, planurile sînt organizate în trei etape, astfel:
 un plan anual;
 un plan pe termen mediu (să zicem, 2-3 ani);
 un plan pe termen mai lung (să zicem, de la 3 pînă la 15 ani).
Orizonturile temporale ale acestor planuri diferă de la o ramură economică la alta si
chiar între companiile din cadrul aceleiaşi ramuri.
Cele trei planuri din set sînt elaborate ca un ansamblu, fiecare fund corelat cu celelalte.
Planul pe termen lung este uneori considerat ca un document-scenariu. El este
conceput astfel încît să permită un control anual, executat pe o aşa-numită bază
„dinamică", al faptului că întreprinderea evoluează conform strategiei alese. În acest
plan se regăsesc mai ales aspectele legate de dezvoltarea întreprinderii.
Planul pe termen mediu este, de asemenea, elaborat anual si pe aceeaşi bază. Totuşi,
acest plan este de regulă mult mai cuprinzător. King-shott (1975) si-a descris planul pe
termen mediu ca „referitor la impactul ciclului comercial asupra activităţilor companiei".
El a enumerat principalele scopuri ale unui asemenea plan, printre care:
1 elaborarea obiectivelor de întreprindere;
2 previziunea fluctuaţiilor ciclice;
3 elaborarea planurilor de achiziţii şi de vînzări;
4 identificarea problemelor şi a oportunităţilor;
5 identificarea nevoilor de decizii privind politicile întreprinderii;
6 oferirea de sprijin pentru deciziile vizînd cheltuielile de capital;
7 oferirea bazei de referinţă pentru un plan anual.
Planul anual este, apoi, o confirmare a informaţiilor detaliate care constituie nivelurile
vînzărilor, producţiei, achiziţiilor şi cheltuielilor de capital, indicatori conturaţi m planul pe
termen mediu. Adesea, el cuprinde, de asemenea, sarcinile-cheie convenite cu
personalul funcţional. De regulă, documentul şi procedura planului vor oferi o bază
pentru monitorizarea derulării activităţilor. Planul va căuta să permită o analiză rapidă a
abaterilor, suficientă pentru a arăta ce s-a modificat, de ce s-au produs schimbări şi cine
este responsabil de ele.
După cum se vede, sfera de cuprindere a rolului de planificare jucat de funcţia
achiziţiilor poate fi foarte largă. Totuşi, necesitatea dezvoltării aptitudinilor, atitudinilor,
sistemelor, procedurilor şi informaţiilor relevante va deveni evidentă numai dacă
impactul achiziţiilor asupra sistemelor din întreprindere este înţeles pe termen lung,
mediu şi scurt. O mare parte din această înţelegere va rezulta dintr-o analiză riguroasă
a sistemului în cauză şi a mediului complex in care funcţionează el. Necesitatea unor
asemenea analize şi măsuri nu poate fi supraestimată, dat fiind ritmul rapid al
schimbărilor din lumea contemporană. Figura 6. schiţează un model de sistem în cadrul
căruia pot fi întreprinse aceste activităţi.
Pentru a încheia, merită să repetăm o afirmaţie pe care am făcut-o ceva mai devreme.
Aproape toate deciziile economice majore sînt influenţate de întrebarea „Ce produse ar
trebui să avem în gama noastră?". Strategia de produs, care este dedusă din răspunsul
la această întrebare, devine nucleul întregului efort de planificare. În cazul în care
sistemele de planificare strategica se dovedesc eficace şi eficiente, creşte probabilitatea
ca strategiile privind achiziţiile să contribuie la succesul întregului sistem al întreprinderii
şi ca eventualele comportamente de achiziţii oportuniste şi vizînd doar obiective pe
termen scurt să fie înlocuite printr-o atitudine mai profesionistă. Planificarea strategica
vizînd un sistem in care există atît intrări cît şi ieşiri şi care ignoră observaţiile anterioare
nu poate fi decît condamnată la eşec.

Tema: „Aspecte strategice ale 1

Disciplina „Managementul

Fig. 6. Un model pentru elaborarea unui plan strategic.

Tema: „Aspecte strategice ale 1