Curs Strategii in Achizitie Si Desfacere

1
SILVIU CRIAN

Strategii n achiziii i desfacere

Pentru studenii curs ZI i ID

Sibiu, 2013

2

Cuprins

1. Elemente generale privind strategia firmei
1.1. Conceptul de strategie
1.2. Elementele componente ale strategiei
1.3. Particulariti ale strategiei n domeniul serviciilor
2. Managementul achiziiilor (aprovizionrii): importan, definire, rol, activiti
2.1. Aprovizionarea (achiziiile): elemente conceptuale
2.2. Importana i locul achiziiilor (aprovizionrii) n activitatea ntreprinderii
2.3. Achiziiile - activitate strategic a ntreprinderii moderne
2.4. Exercitarea managementului achiziiilor (aprovizionrii)
3. Strategia n achiziii (aprovizionare)
3.1. Elemente de definire ale strategiei n achiziii (aprovizionare)
3.2. Principalii factori de influenare a procesului de elaborare al strategiei n
achiziii (aprovizionare)
3.3. Principiile de elaborare ale strategiilor n achiziii (aprovizionare)
3.4. Etapele elaborrii strategiilor n achiziii (aprovizionare)
4. Realizarea achiziiilor (aprovizionrii) de materiale i echipamente tehnice
4.1. Analiza pieei de furnizare
4.2. Caracteristicile generale ale pieei de furnizare
4.3. Produsul industrial - obiect al cercetrii pieei de furnizare
4.4. Necesarul de materii i materiale al ntreprinderii industriale obiectiv
fundamental al strategiei n achiziii
5. Negocierea pe piaa afacerilor - proces competitiv pentru ntreprinderea
industrial
5.1. Conceptul i necesitatea aciunii de negociere
5.2. Fazele procesului de negociere
5.3. Tehnici de negociere
5.4. Contractul comercial - instrument eficient de concretizare a raporturilor pe
piaa afacerilor
6. Strategii n investigarea pieei de desfacere (vnzare)
6.1. Tipuri de strategii de investigare a pieei de desfacere (vnzare)
6.2. Strategii n domeniul publicitii i promovrii vnzrilor
6.3. Strategii n domeniul distribuiei
6.4. Necesitatea rennoirii produselor

3
1. Elemente generale privind strategia firmei

Perceput ca un instrument central al managementului strategic
1
, strategia const ntr-un
ansamblu coerent de decizii pe care o firm l adopt, scopul fiind o orientare concretizat ntr-o
organizare i desfurare optim a activitii acesteia ntr-o anumit perioad de timp
2
.

1.1. Conceptul de strategie

Importana determinant pe care o strategie o are pentru orice organizaie indiferent de tip,
mrime sau domeniu de activitate, a fcut ca aceasta (strategia) s fac obiectul unor foarte multe i
importante dezbateri. Fr a se putea aprecia cu certitudine c strategia reprezint ca i concept, mod
de abordare, elaborare i de concretizare n practic, o problem lmurit pe deplin i ntr-un
consens de preri, trebuie artat c exist o foarte larg i convingtoare palet de opinii formulate de
adevratele somiti din domeniu.
ncepnd cu A. D. Chandler (1962) continund cu Igor Ansoff (1965), P. Drucker (1974), M.
Porter (1985) sau Mintzberg (1990) pe plan mondial sau O. Nicolescu, C. Russu, T. Zorlenan i C.
Brbulescu n ara noastr, dezbaterile teoretice care au avut drept teme managementul strategic i
strategia, au fost n msur s aduc suficiente i convingtoare clarificri ntr-un domeniu care s-a
dovedit n scurt timp esenial pentru existena i funcionarea oricrei organizaii.
Dintre cele mai importante referiri fcute fie strategiei, fie managementului strategic ar trebui
amintite urmtoarele:
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei organizaii, adoptarea
unui curs de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor , A.
D. Chandler;
n concepia lui Igor Ansoff, strategia este un demers care, prin rezultate, trebuie s
rspund la o serie de ntrebri cum ar fi:
n ce constau scopurile i obiectivele unei organizaii ?
care sunt domeniile de activitate care prezint interes pentru o organizaie n
ncercarea ei de a-i dezvolta propriile afaceri ?
intensitatea de manifestare a procesului de dezvoltare al afacerilor n acele domenii
de interes este, cu certitudine, una realist ?
actuala poziie a organizaiei pe pia reprezint cu adevrat un element de susinere
n ceea ce privete dezvoltarea viitoare a organizaiei ?
i n viziunea lui P. Drucker strategia trebuie s rspund la dou ntrebri:
ce este i cum se poate caracteriza o afacere
3
?
care ar trebui s fie obiectul de activitateal firmei
4
?
M. Porter introduce noiunea de strategie generic pe care o definete ca fiind:
stabilirea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv
5
urmrit de

1
Gheorghia Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.27.
2
D. Fundtur, G. Banu, M. Pricop, D. Popescu, Dicionar de management - aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura
S.C. Diacon Coresi S.R.L. Bucureti, 1992, p. 225.
3
Afacere: ansamblu de activiti industriale, agricole, financiare, asumate de un individ sau de o ntreprindere n profitul
su sau n contul altuia (agent de afaceri). n ntreprindere, afacerile sunt tranzacii a cror valoare cumulat contabilizat pe
o anumit perioad reprezint cifra de afaceri.
Cifr de afaceri: volumul global al vnzrilor de bunuri i servicii efectuate, obinut n cursul unei perioade date de timp,
de un agent economic, vnzri msurate prin preurile lor. (Ana-Lucia Ristea, coordonator, Marketing. Crestomaie de
termeni i concepte Editura Expert, Bucureti, 2004, p. 12).
4
Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 28.
5
Avantaj competitiv: descrie maniera n care o firm poate s aleag i s pun n aplicare o strategie de baz n vederea
dobndirii i conservrii unui avantaj fa de concuren. (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 28).

4
firm, abordare din care decurge ansamblul aciunilor pe care trebuie s-l desfoare
firma n fiecare domeniu de activitate
6
;
pentru H. Mintzberg, strategia trebuie abordat din cel puin cinci puncte de vedere,
compatibile i complementare, adaptate practicii i diferitelor situaii cu care se confrunt
ntreprinderea n mediul su
7
. Aceste cinci perspective diferite de abordare ale strategiei
sunt:
strategia este un plan de aciune
8
prin care se contureaz anumite coordonate de
desfurare ale unor aciuni care s fac posibil rezolvarea unei anumite situaii;
strategia reprezint o modalitate, un ansamblu coordonat i orientat de activiti i
operaii, prin a crei materializare, o organizaie poate s obin n raport cu concurenii
si direci o superioritate mai mult sau mai puin evident, superioritate care s-ar putea
concretiza ntr-un avantaj competitiv sau ntr-un avantaj concurenial
9
;
raportat la mediul n care funcioneaz organizaia, strategia acesteia reprezint un
model de comportament
10
, model care, n cea mai mare msur, este determinat de
evoluia prezent i viitoare a mediului exterior;
prin strategia pe care o elaboreaz i o operaionalizeaz, organizaia i propune i
reuete (nu ntotdeauna) s-i asigure o anumit poziie pe pia;
pentru organizaie strategia este o perspectiv
11
, deci un mod de a-i proiecta
viitorul n ceea ce privete activitatea sa (a organizaiei) n ansamblul ei, adic un mod
de a prefigura care este piaa unde va aciona, care sunt produsele i serviciile pe care le
poate oferi, la ce tehnologii va recurge pentru a fabrica produsele sau pentru a presta
serviciile, ce politici de produs, pre, promovare i distribuie va adopta, astfel nct
obiectivele pe care i le-a fixat s poat fi atinse.
n ceea ce privete preocuprile autohtone din domeniul strategiei, preocupri concretizate
ntr-un numr destul de mare de lucrri de specialitate, se poate spune c:
pentru Ovidiu Nicolescu
12
strategia reprezint un ansamblu de obiective principale
(de cea mai mare importan) fixate pe perioade ndelungate de timp, obiective pentru a
cror realizare n condiii de eficacitate i eficien se stabilesc modaliti de realizare i
se aloc anumite resurse. Toate acestea, conform misiunii
13
organizaiei, sunt necesare
pentru obinerea unui avantaj competitiv;

De fapt avantajul competitiv const n stabilirea unei poziii pe pia a firmei, care difereniaz favorabil mrcile sale de
cele ale concurenei. (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
6
Gheorghia Cprrescu, idem p. 28. La rndul lui, citatul a fost preluat din M. Porter, Competitive Advantage. Creating
and Sustaining Superior Performance, FreePress, 1985. (Avantajul competitiv. Crearea i susinerea performanei
superioare).
7
8
9
Avantajul concurenial const n capacitatea sau n atuul care confer unei firme superioritate n faa concurenilor.
Avantajul este intern, atunci cnd const n tehnologie performant, capacitate de control a costurilor de producie,
productivitate ridicat s.a., sau extern, cnd mbrac forma unei imagini de marc puternice, cot de pia important,
notorietate s.a (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
Principalul instrument care permite diagnosticarea unui avantaj concurenial este lanul valorii. (Ana-Lucia Ristea,
idem, p. 28).
Lanul valorii este o noiune introdus de M. Porter (LAvantage concurrentiel, Interedition, Paris, 1986) pentru
identificarea unui avantaj concurenial. Ansamblul funciilor de creare, fabricare i comercializare al produselor unei
ntreprinderi este structurat n jurul a nou poli care servesc, n acelai timp, ca centre de cost i ca surse poteniale de
difereniere. Cei nou poli cuprind att activiti de baz (logistica de aprovizionare, fabricaia, logistica de comercializare,
marketingul i vnzrile, serviciile), ct i activiti de susinere (infrastructura ntreprinderii, gestionarea resurselor umane,
cercetarea-dezvoltarea, cumprrile). (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 115).
10
Gheorghia Cprrescu, idem p. 29.
11
Gheorghia Cprrescu, idem p. 29.
12
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
13
Misiune: (din perspectiva unei organizaii): raiunea unei organizaii de a fi pentru a ndeplini o sarcin specific n
cadrul mediului su.

5
strategia, pentru T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, reprezint tiina i arta
de a stabili obiectivele pe termen mediu i lung
14
, obiective care atinse permit adaptarea
organizaiei la cerinele mediului exterior, cerine impuse de nsi evoluia acestui mediu.
Pentru ca obiectivele s poat fi atinse n condiii de eficien se impune stabilirea unor
modaliti de aciune, care la rndul lor sunt condiionate de resursele alocate, resurse a
cror coninut, varietate i nivel de alocare trebuie s corespund obiectivelor fixate;
n lucrarea lor Fundamentele managementului organizaiei aprut n Editura
Economic n anul 1999, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu, apreciaz c
strategia const n ansamblul opiunilor de natur intreprenorial
15
, competitiv
16
i
funcional
17
, prin care ntr-un orizont de timp, dup caz mediu sau lung se apreciaz c
se pot atinge o serie mai mare sau mai mic de obiective, pentru care, pentru o posibil
reuit, sunt necesare resurse, care, la rndul lor, trebuie s existe sau care pe parcursul
desfurrii strategiei pot fi atrase. Atingerea obiectivelor trebuie s se realizeze n
condiii de eficacitate i eficien, adic la nivelul stabilit anterior i n conformitate cu
exigenele mediului exterior;
Corneliu Russu apreciaz c strategia este un produs al managementului strategic
18

n care, sub forma unui plan, se regsesc obiective i aciuni prin a cror desfurare pe
poate asigura ndeplinirea misiunii pe care organizaia i-a asumat-o;
pentru Constantin Brbulescu, strategia este un concept complex
19
prin care se
stabilete modul n care un set de obiective adoptat poate fi atins n condiiile n care sunt
alocate resursele necesare i prin a cror utilizare n demersul de atingere a obiectivelor,
trebuie s se rspund convingtor i eficient la cerinele mediului exterior.

1.2. Elementele componente ale strategiei

Din varietatea semnificativ a definiiilor care s-au formulat referitor la strategie, se poate
desprinde ideea c exist o dificultate obiectiv n a decela o serie de elemente mai mult sau mai
puin comune care s se regseasc n strategiile care se proiecteaz, se construiesc i se
operaionalizeaz n diverse domenii de activitate i n diverse organizaii.
Desigur c, o astfel de concluzie, este una n care se gsesc suficiente argumente care s o
susin.

14
T. Zorlenna, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
15
Conform DEX noiunea de intreprenorial este sinonim cu cea de antreprenoriat. Amndou noiunile sunt asociate cu
demersul ntreprinztorului de a surprinde ntr-o organizaie noi legiti pe care s le dezvolte, de a concepe, promova i
susine noi principii, sisteme, metode i instrumente manageriale, care s permit elaborarea i adoptarea unor decizii
eficace i eficiente.
O posibil diferen ntre intreprenoriat i antrepenoriat ar putea fi localizat din pespectiva nivelului de exercitare. De
regul relaiile intreprenoriat-manageriale se exercit n organizaiile mai mici, n care rolul ntreprinztorului este unul
determinant i dominant.
Categorie specific economiei de pia, privit ca agent economic, antreprenorul este o persoan activ i novatoare,
promoveaz proiecte n care nu ezit s-i asume riscuri de multe ori mari.
El poate fi caracterizat prin: perseveren, determinare, fermitatea de a ctiga, dorina de a nva, ncurajnd n acest fel
feed-back-ul, convingerea c are capacitatea de a rspunde n favoarea lui la cele mai mari provocri, o mare putere de
iniiativ care este susinut de puternice manifestri de responsabilitate, optimism i ncredere n sine, ca om i ca
ntreprinztor. :
16
Competitiv: Care poate suporta o concuren, (despre produse) care, datorit calitilor sale superioare, poate concura un
alt produs similar (DEX).
Avantaj competitiv: faptul ca o firm poate s satisfac mai bine nevoile i cerinele consumatorului dect o alta
(www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
17
Funcional: util, practic, care ndeplinete condiiile pentru a fi folosit (DEX).
18
C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999.
19
C. Brbulescu, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999.

6
Prin urmare, este adevrat c diferenele care apar ntre diferitele strategii sunt o realitate,
dup cum tot o realitate este i faptul c, indiferent de domeniu i de organizaie, se pot identifica i
caracteriza o serie de elemente comune sau posibil de a fi apreciate ca fiind comune.
Aceast afirmaie, are drept baz de susinere nsi ceea ce afirma Porter referitor la
strategie.
Porter sublinia faptul c, n opiunea sa pentru o anumit strategie, organizaia trebuie s
aib n vedere modul de manifestare a concurenei n domeniul de activitate din care ea face parte.
n acelai timp, tot Porter era cel care spunea c, organizaia trebuie s se in cont i de faptul
c pot fi considerate anumite origini (puncte de pornire) comune pentru o strategie, elemente
comune pe care, ulterior, n funcie de necesiti, se pot construi strategii diferite. Desigur c, n aceste
noi strategii trebuie s existe semnificative elemente de particularitate, elemente impuse, att de
specificul activitii acelei organizaii, ct i de specificul mediului n care acea organizaie
funcioneaz
20
.
Principalele elemente care trebuie s se regseasc n orice strategie sunt:
viziunea strategic, este n concepia unora teoreticienii strategiei i a managementului
strategic, una dintre componentele foarte importante ale strategiei. Viziunea strategic
reprezint o proiecie a ceea ce se intenioneaz de a fi organizaia ntr-un viitor
ndelungat i, adesea, neprecizat
21
. De cele mai mult ori, viziunea strategic este
asociat cu partea de art a managementului, cu capacitatea ntreprinztorului de a
intui, nu ntotdeauna bazat pe elemente de raionalitate, coordonatele de evoluie a
propriei afaceri, de multe ori considernd puin sau chiar neconsidernd situaia prezent a
afacerii sale i condiiile actuale ale mediului.
n coninutul vizuinii strategice se pot regsi lucruri de o anumit generalitate care
ns pot sugera o anumit evoluie n viitor a organizaiei. Nu reprezint excepii situaiile
n care n viziunea strategic se vor regsi, fie acele idei geniale, iniial banale, care n
timp s-au concretizat i dezvoltat n afaceri de un succes extraordinar, fie elemente de
noutate absolut care au fost n msur s valorifice la un nivel maxim de eficien
oportunitile mediului nconjurtor. Exemplele de mari succese antreprenoriale vin s
confirme c noutatea, perseverena i riscul asumat i evaluat mai mult sau mau puin, sunt
cele mai n msur s fac marea diferena ntr-o lume n care o prezen permanent i
inevitabil este reprezentat printr-o competiie puternic, dur, nengduitoare i
continu. Este vorba de afaceri cum ar fi Mc Donalds, Coca Cola, , Pepsi Cola sau Pizza
Hut;
misiunea organizaiei, const n nsi raiunea acesteia de a fi, de a funciona, de
a fi util pentru ceva i cuiva. Misiunea este aceea care lmurete perspectiva de
evoluie a organizaiei, fcnd referiri la tipul de afacere n care se angajeaz sau este
angajat organizaia, care n funcie de produsele sau serviciile realizate, la rndul lor
condiionate de tehnologiile utilizate, urmeaz s satisfac o serie de nevoi de consum, nu
doar specifice ci i exprimate la un nivel diferit de exigen. n ceea ce privete conceptul
de misiune, trebuie precizat c datorit unor abordri teoretice ntr-o msur mai mare sau
mai mic diferite, acesta, conceptul de misiune este asociat, nu neaprat identificat cu
cele de vocaie sau de viziune. Prin urmare, referitor la conceptele de vocaie, viziune i

20
n literatura de specialitate este citat n foarte multe rnduri Modelul lui Porter de diagnosticare strategic, n care se
face o analiz a cinci factori ai mediului exterior care i exercit influena asupra unei organizaii, atunci cnd ea i
propune s elaboreze o strategie. Este vorba de:
- ameninarea celor noi intrai pe pia;
- furnizorii, cu capacitatea lor de negociere;
- clienii, cu capacitatea lor de negociere;
- concurena ca atare i competiia dintre concurenii din domeniul de activitate a organizaiei;
- produsele de substituie i ameninarea potenial a acestora asupra produselor organizaiei.
21

7
misiune, pot fi descrise urmtoarele situaii:
pe de o parte, vocaia firmei este dat de suma competenelor i abilitilor de care
dispune firma la un moment dat (concretizndu-se n ceea ce tie s fac mai bine i
diferit fa de alii din acelai domeniu de activitate)
22
, este o abordare;
pe de alt parte, viziunea este cea care, n anumite condiii poate surclasa vocaia
firmei, n sensul c, ea, firma se poate angaja pe un parcurs diferit de cel n care este
angajat la un moment dat sau ntr-o anumit perioad. Prin urmare, viziunea este aceea
care poate direciona organizaia ntr-un mod, mai mult sau mai puin, diferit fa de ceea
ce ea reprezint ntr-un anumit moment sau pe o anumit perioad, este o alt abordare;
ntre viziune i misiune este o relaie direct, ceea ce nseamn c misiunea
strategic este viziunea pe termen lung a ceea ce organizaia ntrezrete s se fac i
ce fel de organizaie intenioneaz s devin
23
;
de asemenea, ca una dintre cele mai importante atribuii ale managementului de
top al organizaiei, viziunea, avnd n vedere perioade ndelungate de timp, trebuie s
orienteze spre un anumit viitor al acelei organizaii, orientare nsoit de o creionare a
modalitilor n care acel viitor prefigurat poate fi atins. Acel viitor, de fapt,
nseamn o anumit poziionare pe pia.
Acceptnd o astfel de abordare teoretic, se poate spune c, o organizaie n funcie de
viziune i de vocaie poate fi n msur s-i clarifice misiunea, i prin elaborarea ei
(a misiunii) s-i configureze o anumit conformitate (identitate) i o conturare a unei
foarte importante diferenieri fa de ceilali competitori. Desigur c, prin conferirea
ei, a misiunii, ca una dintre cele mai importante aciuni ale sale (ale organizaiei) se
impune chiar formalizarea misiunii, respectiv exprimarea scris i declararea ei
24
.
Trecnd peste faptul c, aceast exprimare scris, n ceea ce privete misiunea
organizaie reprezint un aspect formal care, n acest fel, i calific importana esenial
pentru evoluia n viitor a organizaiei, misiunea organizaiei este important ntruct:
prin misiunea strategic, organizaia transmite mediului de afaceri un mesaj
suficient de clar n ceea ce privete intenia de dezvoltare n viitor. Prin acest mesaj, se
poate strni interesul furnizorilor, beneficiarilor i a altor posibili parteneri, de a se
angaja cu organizaia n diverse afaceri;
tot prin misiunea strategic organizaia transmite nspre interiorul organizaiei
acele elemente absolut necesare care, conform misiunii strategice, trebuie s fie
promovate i dezvoltate. Este vorba de:
modul n care este gndit sub aspect general activitatea viitoare a organizaiei;
modul n care, n viitor se va exercita managementul organizaiei;
valorile i principiile care guverneaz activitatea ntreprinderii, atitudinea fa de
angajai
25
.
Dup exprimarea scris i declararea misiunii strategice, deci dup ce a fost fcut
cunoscut n exteriorul i interiorul organizaiei, ea, misiunea strategic i va
menine, chiar dac este vorba uneori doar de partea sa esenial, poziia o perioad de
timp ndelungat. n acest fel, misiunea strategic se imprim n memoria colectiv.
Importana misiunii ca i component a strategiei unei organizaii poate fi demonstrat
i evideniat prin numeroasele cercetri fcute n ultimele decenii, cercetri care au vizat
numai n SUA in jur a 1000 de ntreprinderi. n urma acestor cercetri s-a stabilit c,
pentru a fi cu adevrat util unei strategii, misiunea trebuie s cuprind mai multe
componente sau altfel spus o misiune trebuie s rspund la mai multe ntrebri, ntre

22
23
Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 38., care citeaz A.A. Thompson Jr., A. J. Strickland, Strategic Management. Concept
and Cases, Irwing Homewood,Illinois, 1987.
24
25

8
care urmtoarele sunt eseniale. Aceste ntrebri se refer la tot ceea ce, din punct de
vedere al intereselor unei organizaii, prezint o importan determinant, capital. Sunt
avute n vedere urmtoarele:
26

consumatorii: cine sunt consumatorii ?
piaa: care este piaa pe care concureaz ?
tehnologia: care este tehnologia de baz cu care se obin produsele ?
preocuprile pentru supravieuire, cretere, profitabilitate: care este angajamentul
firmei privind scopurile economice ?
filozofia: care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile firmei ?
zona geografic: n ce zon va aciona firma ?
autodefinire: care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei ?
preocuparea pentru imaginea public: care este imaginea firmei n mediu ?
preocuparea pentru angajai: care este atitudinea fa de membrii firmei ?
Desigur c valoarea i importana misiunii, ca i component a unei strategii, indiferent
de gradul lor de obiectivitate, care poate fi foarte ridicat, i pierd din semnificaia lor
dac, ea, misiunea nu este verosimil, att din perspectiva variabilelor endogene, ct
i exogene ale organizaiei. Prin urmare, mai ales, pentru c misiunea se constituie n
crezul acelei organizaii, crez care o angajeaz ntr-un anumit tip de comportament n
raport cu mediul intern i extern ei, misiunea n construcia s satisfac de o serie
exigene, ntre care cele mai importante se refer la faptul c:
n mod obligatoriu, coninutul misiunii trebuie s fie n egal msur realist, cu
importante elemente de interes general i s antreneze, ct mai convingtor posibil,
toi membrii acelei organizaii. Prin urmare, obiectivele care vor fi avute n vedere
trebuie s fie realiste, obiective care pot fi realizate. De exemplu, este nerealist s-i
propui i s declari c vei iei pe pia cu produse care vor avea cele mai mici preuri, c
preurile produselor tale sunt fr concuren i c pe parcursul al ctorva luni vei deveni
liderul incontestabil n acel domeniu;
relaiile ntre componentele misiunii (acele cteva amintite anterior domenii,
abordarea fiecrui domeniu reprezentnd o ntrebare la care trebuie dat un rspuns
convingtor, sustenabil prin aciuni concrete) trebuie generate n condiii de
compatibilitate ntre ele. Relaiile fireti care se dezvolt sunt:
produse cu piee;
consumatori cu zone geografice;
tehnologia cu preocuprile pentru profitabilitate
27
;
toate componentele misiunii trebuie s se regseasc ca un tot unitar ntr-un mesaj
global
28
al organizaiei, care s conving credibil mediul exterior i s reprezinte
propriile interese (ale organizaiei);
Dac sunt avute n vedere o serie de condiionri, cum ar fi, felul de activitate al
organizaiei, mrimea acesteia, cunotinele i experiena de care, pe o de o parte,
dispune managementul organizaiei, i pe de alt parte, msura n care are capacitatea de a
le exprima i exercita, modul n care organizaia este pregtit i reuete s-i menin
identitatea n confruntarea permanent cu concurenii si mai mult sau mai puin, mai
puternici, deci dac sunt avute n vedere toate aceste condiionri, din perspectiva
misiunii sale, o organizaie poate fi n una din urmtoarele circumstane sau altfel
spus, poate formula una din urmtoarele tipuri de misiuni:
misiunea neclar, care este specific organizaiilor mici n care, n cele mai multe

26
Sunt reprodusele ntrebrile care apar n lucrarea Gheorghia Cprrescu, Managementul strategic al firmei de comer i
turism, Editura Rosetti, Bucureti, 2005, p.39.
27
28

9
situaii, proprietarii sunt i manageri. Ca elemente de specificitate ale acestui tip de
misiune, cele mai importante se refer la faptul c:
o funcionare la nivel redus, fr inte deosebite sau altfel spus, doar simpla
meninerea n activitate a organizaiei reprezint principalul sau chiar singurul
scop al acesteia;
obinerea de profit nu reprezint un interes primordial, constant i convingtor al
mangamentului organizaiei;
din teama unei neputinei mai mari sau mai mici de a face fa concurenei, cu toate
c reprezint o eroare de abordare, organizaia consider c o confidenialitate ct mai
puternic exprimat n ceea ce privete propria sa activitate, se poate constitui ntr-o
modalitate potrivit pentru a se asigura supravieuirea. La nivel de management, se
apreciaz i chiar, nu de puine ori, exist convingerea c, o anumit secretomanie n
ceea ce privete preocuprile viitoare privind evoluia organizaiei ar reprezenta un
lucru benefic;
neclaritatea misiunii este mai puin consecina unor cauze obiective i de natur
exogen, ci, mai ales a unor cauze care provin din interiorul organizaiei i care
sunt generate i de lipsa unor cunotine manageriale teoretice i practice, att de
ordin general, ct i de specialitate, corespunztoare domeniului n care activeaz
organizaia;
Dac s-ar ncerca exprimarea unei misiuni neclare a unei organizaii prin logouri
(principii, raiune) sau sloganuri (formule care exprim concis scopurile economice ale
unui ale unei organizaii), acestea, nu ar putea fi altele dect ceva de genul:
acum i n viitor vizm doar un ctig care s asigure o anumit decen n
existena i funcionarea organizaiei noastre;
actualmente, nu dorim altceva dect s trim;
fiind o organizaie mic, ncercm, n msura posibilitilor de care dispunem s
nu fim eliminai de pia;
29

fiind contieni de fora noastr, una limitat acum i chiar n viitorul apropiat, nu
putem prea altceva dect suntem;
n pofida realismului unei organizaii care formuleaz o misiune neclar, pentru ea i
pentru proprii membri, postura ei nu este una convenabil.
Dar, avnd n vedere faptul c o misiune neclar este proprie organizaiilor mici cu un
numr mic de membri, din perspectiva efectelor negative pe care le genereaz prin
comportamentul su care corespunde unei astfel de misiuni (neclare), neajunsurile
pe care le poate aduce nu sunt att de mari i att de nsemnate ca i n cazul
organizaiilor mijlocii i mari;
misiunea general, este aceea n care, fie obiectivele, direciile de evoluie, pieele,
consumatorii etc.
30
nu sunt precizate, fie sunt suficient de echivoce nct s nu
reprezinte adevratele elemente de reper necesare n desfurarea viitoare a activitii
unei organizaii. Sau altfel spus, cu toate c, n misiunea general se remarc anumite
preocupri privind viitorul organizaie, atributul de neclaritate este unul nedisimulat
31

(nu poate fi ascuns). Prin faptul c, misiunea general se constituie doar ntr-o aspiraie
(un deziderat), ea, misiunea general nu are capacitatea de a produce, dezvolta i
susine pentru membrii organizaiei un context competitor, context care, la rndul lui s
permit conturarea acelor resurse materiale, financiare i umane care activate i
motivate, ar putea realiza a ceea ce se numete dobndirea unei identiti a organizaiei,

29
Gheorghia Cprrescu, idem p. 41. Ideea sloganurilor provine din lucrarea citat. Avnd aceeai consisten, modul de
formulare al sloganurilor este unul diferit (n.a.).
30
31
Disimulat: care ascunde (sub un aspect neltor) adevrata nfiare a lucrurilor, a situaiei etc. (DEX).
Nedesimulat: care nu este disimulat; lipsit de ipocrizie (DEX).

10
obinerea unei anumite poziii pe pia, un statut care s o diferenieze fa de alte
organizaii. Ce reprezint pentru o organizaie misiunea general, poate fi exprimat
printr-un slogan de genul: Intenionm s ne dezvoltm afacerea
32
;
misiunea specific, este acea misiune care, pentru o ct mai corect stabilire a
obiectivelor se construiete considernd o serie de criterii, la care, activitile care se
desfoar trebuie s se raporteze. De exemplu: obiectivul pe care ntreprinderea l
fixeaz poate fi satisfacerea la un nivel mai ridicat de exprimare al nevoilor
consumatorilor. Pentru aceasta, este necesar a se desfura mai multe activiti, care
s permit:
creterea cifrei de afaceri cu 2,5 % n urmtorii cinci ani;
ridicarea calitii la circa 35 % dintre produsele existente pe pia n urmtorii doi
ani;
modernizarea n urmtorii trei ani la circa 40 % dintre produsele existente pe pia;
lansarea a nc 3 sortimente din produsul X pe parcursul anului urmtor;
creterea bugetului destinat activitii de marketing cu 1,5 % n fiecare an din cei
cinci pentru care s-a elaborat strategia;
creterea cifrei de afaceri la nivelul preconizat i celelalte demersuri privind
producia, activitatea de cercetare a pieei, de promovare a produselor i imaginii
ntreprinderi i vnzarea propriu-zis, trebuie s aib ca finalitatea, creterea cotei de
pia, ceea ce s permit situarea ntreprinderii n primelor cinci din domeniul de
activitate respectiv.
O formulare a unei misiuni de genul Prin eforturile i realizrilor ntregului nostru
colectiv, prin produsele i serviciile pe care le oferim, avem ca preocupare permanent
i prioritar, asigurarea clienilor notri un nivel de satisfacie aa cum fiecare dintre ei
i-l dorete se poate constitui ntr-un mod de descriere a misiuni specifice, n care
sunt prezente, pe de o parte elementele de control care s sugereze c misiunea este
realist, iar de alt c exist acele modaliti de aciune care s duc la satisfacerea
intereselor nu numai ale clienilor ci i ale acionarilor i salariailor din ntreprindere;
misiunea cu fixarea de prioriti, este apreciat ca fiind cel mai avansat tip de
strategie, ntruct structureaz criteriile, obiectivele, valorile i principiile, oferind un
ghid al oportunitilor
33
pentru cei care indiferent de poziia lor n raport cu
organizaia, salariai, acionari, manageri, clieni, furnizori, instituii ale puterii statului
sau instituii ale puterii locale, prin relaiile care le au sau pe care urmeaz s le
promoveze i s le dezvolte cu organizaia respectiv, i exprim i urmresc
satisfacerea propriilor interese.
Reuitele n afaceri ale unor organizaii (n particular ntreprinderi) mari i importante,
organizaii care au acordat o atenie deosebit modului n care au construit i au fcut
cunoscut misiunea lor strategic, se constituie n suficiente argumente care s confere
acestei componente a unei strategii, respectiv misiunii strategice, o importan care, sub
nici un fel, nu poate fi minimalizat. Dac se face referire la performanele unei
organizaii, acestea (performanele) nu pot fi disociate (desprite) de rolul foarte concret
al misiunii strategice. Prin urmare, dac se ncearc o cuantificare a rolului misiunii
strategice, ca i component a unei strategiei, trebuie subliniat faptul c misiunea
strategic:
promoveaz o anumit cultur organizaional
34
35
;

32
33
34
Cultura organizaional: un sistem, de o anumit complexitate, de simboluri, obiceiuri i protocoale, norme i atitudini,
reguli ale jocului, filosofii i valori mprtite, mai mult sau mai puin, de ctre toi membrii unei organizaii, toate acestea
n ansamblul lor avnd o influen semnificativ, determinant chiar asupra comportamentul acestora.
35

11
prin corecta sa percepere (a misiunii) de ctre toi membrii organizaiei, se creeaz
premisele formrii i consolidrii unei opinii comune n ceea ce privete elul (idealul,
scopul) organizaiei din care fac parte;
face posibil precizarea, descrierea i declararea obiectivelor, ceea ce pe plan
practic nseamn transmiterea i considerarea lor pn la nivel de membru al organizaiei;
creeaz condiiile unei alocri echilibrate, att din punct de vedere al necesitilor,
cnd i al posibilitilor de dobndire;
obiectivele strategice reprezint acele componente ale unei strategii, care dup ce s-a
realizat precizarea sub aspect formal (oficial) ce scopuri urmrete organizaia n viitor, au
rolul de a materializa ceea ce s-a stabilit prin misiunea strategic.
Prin urmare, ncercnd o definiie a obiectivelor strategice, acestea reprezint nivelurile
de performan pe care organizaia urmrete s le realizeze pe termen lung,
direcionndu-i activitile ctre rezultate cheie specifice
36
. Avnd drept element de
susinere aceast definiie, se poate afirma c, viznd, prin comparaie cu misiunea
strategic, perioade de timp mai scurte, obiectivele strategice sunt acele inte care
trebuie atinse n condiiile care au fost stabilite anterior, i prin care se actualizeaz
adesea coninutul misiunii la modificrile mediului
37
.
Regsite n totalitatea lor ntr-un set de obiective, nu se poate aprecia c poate fi vorba
ntotdeauna i fr echivoc de o structur unitar a setului de obiective strategice ale
organizaiei.
Aceast posibil difereniere a obiectivelor strategice ale unei organizaii se datoreaz
faptului c, un obiectiv:
n mod obligatoriu, trebuie raportat, att la performana individual a fiecrei
activiti care particip la atingerea acelui obiectiv, ct i la performana de ansamblu a
tuturor acelor activiti;
urmrete dobndirea sau meninerea unei anumite poziii de pia. ntruct,
poziia pe pia se poate referi la produse, servicii, comportament, imagine public sau
notorietate, este firesc s existe mai multe obiective cu sensuri diferite care s vizeze
obinerea uneia sau alteia dintre posibilele poziii pe pia;
nu poate s nu aib n vedere una sau alta dintre componentele interne ale
organizaiei. ntr-o astfel de situaie se pot regsi obiective strategice care vizeaz:
creterea productivitii muncii;
reducerea cheltuielilor de producie;
reducerea cheltuielilor generale ale organizaiei;
raionalizarea sistemului informaional;
raionalizarea sistemului decizional;
perfecionarea relaiilor dintre manageri i subordonai;
perfecionarea relaiilor dintre membrii organizaiei.
Dac n abordarea obiectivelor strategice sunt avute n vedere componentele interne ale
organizaiei precizate anterior, cea mai corect caracterizare a acestora (obiectivelor)
este c ele reprezint un ansamblu (set) de obiective mai mult sau mai puin
difereniat. Totui, din perspectiva misiunii organizaiei, mai precis, prin prisma
modului n care misiunea organizaiei a fcut cunoscut publicului larg, deci afiat
(declarat), obiectivelor strategice ale organizaiei li se poate conferi atributul de
omogenitate. Deci, pentru mediul extern, obiectivele strategice ale organizaiei sunt un
ansamblu omogen. n acest context, poate fi abordat i problema clasificrii
obiectivelor. Clasificarea obiectivelor se impune i din necesitatea analizei lor, analiz,
care la rndul ei este necesar n vederea argumentrii cu o real susinere tiinific a

36
37

12
elementelor care le compun (obiectivele). n acest fel, este posibil i conturarea unei
aprecieri a modului n care obiectivele organizaiei au fost gndite i desigur, la ce
grad de ndeplinire al acestora (obiectivelor) s-a ajuns. Necesitatea i importana
clasificrii obiectivelor strategice ale organizaiei se pot deduce din nsi faptul c, pe de o
parte, acest lucru a fost demarat i realizat nc din prima perioad de studiere
aprofundat a problematicii strategiilor (prin urmare, nc de la nceputul anilor 70), iar pe
de alt parte, clasificarea obiectivelor a reprezentat obiectul de studiu al unor foarte
importani specialiti n domeniul strategiilor i al managementului strategic (De
exemplu: Igor Ansoff 1965). Clasificarea obiectivelor s-a realizat considerndu-se mai
multe criterii, ntre care cele mai importante sunt:
n funcie de forma de realizareobiectivele pot fi:
prag, acesta (pragul) artnd c nivelul de realizare al unui obiectiv nu poate fi
sub o anumit limit minim fixat aprioric. Stabilirea unui nivel minim de realizare
al unui obiectiv se impune atunci cnd nendeplinirea obiectivului, deci situarea sub
acel nivel, ar afecta grav funcionarea unei organizaii sau realizrile ei ar avea
costuri foarte ridicate, ceea ce ar duce la necompetitivitatea acelei organizaii. De
exemplu: stabilindu-se c se impune o reducere a costurilor cu cel puin 15 %,
acest lucru arat c o reducere a costurilor, sub acel prag (nivel) de 15 %, deci cu, de
exemplu, doar cu 10 %, ar afecta funcionarea organizaiei;
int are n vedere, declararea unui obiectiv prin stabilirea nivelului care
urmeaz a fi atins. Neatingerea acelui nivel al obiectivului va putea determina
neatingerea altor obiective. De exemplu: dac obiectivul int era atingerea unei
cote de pia de 10 % i aceast int nu a fost atins, este posibil ca i obiectivul care
viza atingerea unui anumit nivel al cifrei de afaceri s nu fie atins. Afirmaia c
este posibil s nu fie atins a fost necesar pentru c, este posibil ca vnzarea unei
cantiti mai mici de produse (cantitatea mai mic este cauzat de faptul c, nu a fost
posibil creterea cotei de pia, deci extinderea vnzrilor) ar putea fi compensat
prin practicarea unui pre mai mare de vnzare al acelor produse pentru care nu s-a
realizat o mrire a cotei de pia cu acel 10 %;
raportate la modul de comunicare, obiectivele se pot afla n una dintre urmtoarele
dou situaii:
declarate oficial, prin urmare, obiectivele sunt fcute cunoscute populaiei,
populaie n sensul de publicul larg, acel public format din consumatorii efectivi i
poteniali anonimi din punct de vedere al identitii lor;
prezentate i cunoscute doar n interiorul organizaiei Este vorba de obiectivele
operaionale, prin a cror atingere se creeaz condiiile conturrii unei anumite
orientri a diferitelor activiti din organizaie. Se mai spune c obiectivele
operaionale sunt fixate pentru aa numita Unitatea Strategic de Activitate sau
Domeniu de Activitate Strategic - DAS
38
, care este o diviziune n cadrul unei

38
Unitatea Strategic de Activitate sau Domeniu de Activitate Strategic - DAS spre deosebire de celelalte
subdiviziuni ale unei organizaii, care de asemenea pot fi de natur strategic, se caracterizeaz prin faptul c:
- este o activitate individual sau sunt mai multe activiti posibil de a fi grupate dup anumite criterii (asemnarea,
conexitatea sau complementaritatea activitilor care se vor regsi ntr-o anumit grup) care, n mod separat de celelalte
activiti, grupe de activiti sau subdiviziuni din organizaie poate/pot fi gestionat separat;
- este supus concurenei pe acele piee, n care conform specificului propriei activiti, DAS-ul activeaz;
- este supus propriului manageriat, controlul acestuia exercitndu-se practic asupra celor mai importani factori
care condiioneaz activitatea DAS-ului. De asemenea, tot la nivel de management al acestei Uniti Strategice de Activitate
sau Domeniu de Activitate Strategic se asigur o planificare din punct de vedere al rezultatelor financiare n raport cu
care se va impune responsabilitatea realizrii lor. Pot exista situaii n care, DAS-ul devine o structur proprie n cadrul
organizrii structurale a organizaiei, situaie n care devine un centru de profit, deci cu autonomie total n ceea ce
privete deciziile, responsabilitile, planurile i programele de funcionare i dezvoltare.

13
organizaii, prin urmare, o diviziune care are misiune i obiective separate i pentru
care se poate face o planificare separat de celelalte diviziuni;
dac se are n vedere mrimile care sunt utilizate n exprimarea obiectivelor, acestea
pot fi:
financiare n care exprimarea este monetar i n care este precizat un nivel
precis la care, prin ndeplinirea lui (al nivelului), trebuie s ajung un obiectiv. Tot
prin exprimarea unui obiectiv prin intermediul mrimilor financiare, se precizeaz cu
ct trebuie s creasc un anumit indicator de caracterizare al unei activiti, astfel
nct obiectivul s fie considerat ndeplinit. De exemplu: un obiectiv de genul
creterea cifrei de afaceri cu 10 % poate fi convertit n valori absolute, ceea ce ar
putea nsemna ceva de genul: n urmtorii 3 ani, cifra de afaceri va trebui s ating
attea milioane uniti monetare. De asemenea, un obiectiv de genul creterea
productivitii muncii cu 10 % poate arta c n valori absolute productivitatea
muncii va crete n viitoarea etap cu attea uniti monetare fa de ceea ce este acum
productivitatea muncii;
calitative, n care sunt avute n vedere evaluri din punct de vedere al unor nsuiri
care poate face deosebirea ntre un obiectiv sau altul. n exprimarea obiectivelor cu
luarea n considerare a mrimilor calitative, pot, ns, aprea suficiente elemente
subiective. Aceasta pentru c, n funcie de optimismul, pesimismul sau echilibrul
celui (celor) care particip la fixarea unui obiectiv exprimat calitativ, nivelul calitativ
al acelui obiectiv, ntr-o msur mai mare sau mai mic, poate fi diferit. Printre
cele mai ntlnite obiective exprimate calitativ se pot enumera: meninerea unui
contact permanent cu clienii, crearea, dezvoltarea i meninere unei anumite imagini
a organizaiei, promovarea imaginii de marc la produsele X, Y sau Z, creterea
satisfaciei consumatorilor
39
;
comerciale, n care exprimarea unui obiectiv se face prin apelarea la uniti fizice
sau procentuale
40
. Obiective comerciale sunt cele care se refer la creterea cotei de
pia, creterea gamei sortimentale la un anumit produs, introducerea pe pia a
dou noi produse, sau de exemplu creterea, n urmtoarea perioad de timp de ....
cu 20 % a ponderii produselor de calitatea I n total produse;
n funcie de nivelul organizaional la care fac referire obiectivele respective, acestea
pot fi:
globale, n care este vizat organizaia n ansamblul ei;
la nivelul unor componente importante ale organizaiei sau la nivelul Unitilor
Strategice de Activitate sau Domeniilor de Activitate Strategic;
funcionale, cnd sunt avute n vedere cele cinci funciuni ale organizaiei;
considernd orizontul temporal, obiectivele pot fi:
strategice, stabilite pentru perioade de cinci ani sau mai mari de cinci an;
tactice, fixate pentru perioade cuprinse ntre un an i trei ani;
operaionale, care vizeaz perioade scurte de timp, respectiv sub un an.
Din ceea ce s-a putut consta pn acum, faptul c, obiectivele reprezint una dintre cele
mai importante componentele ale unei strategii, este o afirmaie susinut de suficiente
i importante argumente. ntruct un obiectiv reprezint o int (un target tuarget),
acesta trebuie s fie exprimat ct mai concret posibil, trebuie s reprezinte o
specificitate a acelei organizaii.
Atributul unui obiectiv de a fi concret este fundamental pentru un obiectiv, ntruct n
funcie modul n care este el fixat depinde procesul foarte important de alocare a
resurselor necesar de a fi consumate pentru ndeplinirea acelui obiectiv. Prin urmare,

39
40

14
alocarea resurselor existente, prioritatea alocrii i utilizrii lor, precum i modul n care
vor putea fi atrase acele resurse care momentan nu sunt disponibile sunt activiti a cror
planificare, realizare i reuit depind n mod determinant de felul n care sunt
stabilite obiectivele organizaiei. Prin urmare, n stabilirea obiectivelor, mai exact n
fixarea i exprimarea
41
lor trebuie ndeplinite mai multe condiii ntre care cele mai
importante au n vedere faptul c:
un obiectiv trebuie s se refere la un aspect concret i semnificativ al activitii
organizaiei
42
. Formularea unui obiectiv de felul ne propunem ca ntr-un viitor
determinat s devenim cea mai important firm din domeniul nostru de activitate, este
nepotrivit pentru c nefiind vorba de ceva concret, nu sunt ndeplinite condiiile de
definire ale unui obiectiv ci, prin acel obiectiv se exprim doar o dorin, se
formuleaz un deziderat. Formularea corect a unui obiectiv care are ca scop ceea ce
s-a exprimat anterior prin acel deziderat ar putea fi aceasta: Obinerea n anul X a unui
profitului de un milion lei va permite firmei noastre s fie cel mai bine cotat n
domeniul nostru de activitate,
un obiectiv trebuie s se refere la performane i nu la activitile care conduc la
acestea
43
. La modul general, atunci cnd se face referire la o activitate se sugereaz
ceva care atrage i implic o cheltuire de resurse, ntr-un cuvnt o cheltuial. Prin
urmare, definind un obiectiv raportat la o activitate ar putea fi interpretat c se fixeaz
acel obiectiv pentru a face o cheltuial, ceea ce evident nu poate fi acceptat. Avnd n
vedere aceste aprecieri formularea unui obiectiv de genul: n anul urmtor, firma
noastr va aloca 100.000 de lei pentru activitatea de marketing, nu este una corect.
Pentru a fi n spiritul ideii c alocarea unei sume de bani pentru activitatea de marketing
este necesar pentru eficientizarea activitii firmei, formularea corect a unui obiectiv
raportat la acest adevr ar putea fi: Se urmrete ca n ultimii trei ani s se ating o
cot de pia de 7 %, ceea ce va impune o suplimentare a bugetului destinat activitii de
marketing,
un obiectiv se descrie prin atribute care trebuie s fie, pe ct posibil, msurabile,
exprimate ntr-o form cantitativ
44
, ceea ce confer obiectivului un grad mare de
concretizare. Uneori sau chiar de mai multe ori, din dorina de a demonstra, fie
superioritatea organizaiei fa de concuren, fie capacitatea nu numai de a fi cei mai
buni ntr-un anumit perimetru sau sub un anumit aspect, ci de a fi unicul dintre cei mai
buni, nu puine organizaii i formuleaz obiective de genul: Unicul nostru obiectiv
este ca oricnd s fim n msur s obinem un volum al vnzrilor maxim i implicit un
profit maxim. Un astfel de obiectiv poate fi cu uurin demontat, nu numai dac s-ar
cere definirea noiunii de maxim, care nu este deloc simplu i convingtor, ci i dac s-
ar cere s se precizeze dac este vorba de un maxim n raport cu ceva, cu un concurent
sau n raport cu ceea ce ntreprinderea a realizat n trecut. Dac este vorba de un
concurent, problema care se pune este dac realizrile acelui concurent au fost att de
mari nct un maxim fa de acestea s reprezinte ceva cu adevrat important pentru
ntreprindere. Dac raportarea se face la propriile realizri anterioare, argumentele s-
ar putea nscrie n acel perimetru al realitii. Dac realizrile anterioare au fost unele
modeste, a realiza maxim n raport cu ele, poate nsemna la fel de bine ceva la fel de
modest i de nensemnat. Desigur c, formulri de acest gen ale unui obiectiv nu
permit un control al gradului de realizare al acelui obiectiv. n aceste circumstane,
cu certitudine c, pentru a rspunde cerinei ca un obiectiv s aib o foarte concret

41
42
43
44

15
determinare cantitativ formularea corect a obiectivului ar fi cea de genul: n anul
urmtor profitul net al firmei va fi de 300.00 mii lei, cel mai ridicat profit n actualele i
viitoarele condiii de manifestare ale mediului intern i ale mediului extern firmei;
un obiectiv trebuie s se refere la perioade de timp sau termene precise de
realizare, astfel nct s fie posibil controlul gradului de ndeplinire al obiectivului,
control care trebuie s fie final dar i pe parcursul derulrii strategiei. Prin urmare, nu
este suficient, chiar dac pare verosimil s afirmi c Unul dintre obiectivele principale
ale firmei noastre este ca pe planul inovaiilor, s fim cei mai buni dintre cei cinci
principali competitori ai notri. Chiar dac aparent lucrurile sunt suficient de corect
precizate, ntrebarea legitim care se pune este cea referitoare la perioada n care
acest obiectiv va fi atins, dac va fi atins. Aprnd ca imperioas o precizare de natur
temporal, formularea obiectivului n aceast situaie ar trebui s fie: Unul dintre
obiectivele principale ale firmei noastre este ca pe planul inovaiilor, n urmtorii cinci
ani s devenim lideri n domeniul nostru de activitate;
elementele de definire ale unui obiectiv trebuie s fie stimulatoare, dar i
realizabile
45
Atributul de a fi realizabil are n vedere faptul c, n demersul organizaiei
de a ndeplini exist, att resursele necesare realizrii lui, ct i capacitatea de a
utiliza eficient aceste resurse. Atributul de a fi stimulator, trebuie s existe, ntruct
nivelul de atingere al unui obiectiv trebuie raportat la ceea ce realizeaz
competitorii. Numai n acest fel, se poate vorbi de competitivitatea organizaiei, de
capacitatea ei, nu doar de a se confrunta cu competitorii, ci i de a obine un avantaj
competitiv.
O alt problem important care apare cu o anumit acuitate mai ales n ultima perioad de
timp, este cea are n vedere domeniile la care trebuie s se refere obiectivele. O
apreciere absolut argumentat arat c domeniile la care trebuie s se refere obiectivele
unei organizaii, sunt n mod firesc cele care privesc interesele acelei organizaii. Cu
certitudine, interesul primordial al unei organizaii este obinerea de profit. Pentru a
obine profit, interesele ntreprinderii se intersecteaz cu diverse interese ale unor
stakeheldori din micromemediul i macromediul organizaiei. Plecnd de la ideea c, ntr-o
afacere n care se urmrete obinerea de profit, interesele tuturor celor implicai trebuie
satisfcute, pe lng clieni, furnizori, diferitele organisme ale statului cu reprezentare
naional sau local mai trebuie avute n vedere i interese de natur social sau de
protecie ale mediului exterior. Prin urmare, n cea ce privete domeniile la care trebuie
s se raporteze obiectivele unei organizaii acestea trebuie extinse la nivelul tuturor celor
care urmeaz s-i satisfac o serie de interese, de cele mai multe ori foarte precis
exprimate.
n contextul importanei fundamentale a definirii foarte corecte a domeniilor care trebuie
avute n vedere pentru asigurarea unei activiti eficiente ca i coninut i din punct de
vedere al duratei, n ceea ce privete firmele productoare de bunuri i servicii, n anul
1974 Peter Drucker a identificat opt arii cheie de performan n care trebuie fixate
obiectivele strategice
46
. Acestea sunt:
poziia pe pia, situaie n care se fac precizri, att n ceea ce privete piaa sau
segmentul de pia, ct i cota de pia. Prin urmare, raportat la o astfel de arie cheie
de performan, o formulare corect a unui obiectiv strategic ar putea fi: firma X , o
veche furnizoare de ngrminte chimice i propune atingerea n urmtorii cinci ani a
unei cote de pia de 15 % i se adreseaz productorilor de cereale;
inovarea, prin care, din perspectiva tehnologiilor utilizate i a produselor realizate,

45
46
Gheorghia Cprrescu, op. cit. p. 46, citeaz din lucrarea lui Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities,
Practices, Harper Row Publishers, New York, 1974. ("Management: sarcini, responsabiliti, practici")

16
se va preciza prin ce modalitate, se vor cuantifica progresele organizaiei n acest
domeniu. De exemplu: Prin tehnologiile noi promovate n producia de ngrminte
chimice, n urmtorii trei ani se vor lansa pe pia patru noi tipuri de ngrminte
chimice adresate productorilor de cereale;
productivitatea muncii, care ca arie cheie de performan impune ca n
formularea obiectivului strategic s se apeleze la determinri cantitative sau
valorice, sau s se precizeze la ce stadiu de exprimare va ajunge ntr-o perioad de timp
productivitatea. De exemplu productivitatea poate fi exprimat prin numrul de
buci din produsul X care s-a realizat ntr-o or sau productivitatea muncii a
muncitorului X este de 1000 uniti monetare pe or. Productivitatea poate fi
exprimat i n valori relative. De exemplu: productivitatea realizat de muncitorul X
/or va crete n urmtoarea perioad de ...cu 10% sau timpul de execuie pe un
produs va scdea n perioada urmtoare de ... cu 5 % ;
resursele umane, financiare i materiale
47
, reprezint acea arie cheie de
performan n care obiectivul trebuie exprimat prin uniti de msur specifice unui
domeniu de activitate i din perspectiva consumurilor acceptate. Exemplu de
formulare a unui obiectiv de acest gen ar fi: Firma i va reduce consumurile specifice
la materii prime cu 8 % anual
48
;
profitabilitatea, ca arie cheie de performan impune declararea obiectivului ntr-o
form concret, prin urmare, dup caz, exprimat, ca:
profit net
49
;
rat a profitului
50
;
rat a rentabilitii
51
;
valoare dividend
52
pe aciune
53
etc.
Avnd n vedere aria de cheie de performan profitabilitatea, descrierea unui

47
48
49
Profitul net (rezultatul net al exerciiului financiar): se obine din profitul brut (venituri totale - cheltuieli totale) din care
se scade impozitul pe profit.
Acest indicator este cel mai vizibil i cel mai comentat n cazul companiilor listate la Burs, deoarece acionarii sunt
interesai cel mai mult de profitabilitatea companiei i de posibilitatea participrii la profit prin ncasarea de dividende. Din
cauza ateniei acordate rezultatului net (n englez Net Income, Net Result, Net Profit sau Bottom Line) multe companii sunt
tentate sa cosmetizeze profitul net (n englez window-dressing) pentru a nu dezamgi investitorii i a nu afecta cotaia
aciunilor. Printre acestea se numr mai ales elementele care nu presupun micri de cash, cum ar fi manipularea
provizioanelor i a relurilor din provizioane sau a cheltuielilor cu deprecierea i amortizarea (ex. Modificarea perioadei de
amortizare, a metodei de amortizare). (http://webcache.googleusercontent.com)
50
Rata profitului: profitul net obinut de ctre o companie intr-un an, exprimat ca procent din capitalul acionarilor.
(Dicionar temeni financiari - Net).
51
Rata rentabilitii: venitul dintr-o investiie exprimat procentual din investiia iniial. (1) La instrumentele financiare cu
venit fix este randamentul curent sau randamentul pn la scaden pentru obligaiuni i respectiv randamentul curent pentru
aciuni prefereniale. (2) La aciunile comune este randamentul dividendului sau rentabilitatea total n cazul n care se iau
n considerare att dividendul, ct i creterea de capital. (Dicionar temeni financiari - Net).
Rata dividendului: procentul din profitul net pe care o companie l pltete acionarilor si sub form de dividende.
Companiilor care pltesc cea mai mare parte din ctigurile lor sub form de dividende le rmn foarte puine disponibiliti
bneti pentru a face investiii care s duc n viitor la o cretere. n general, cu ct este mai mare rata dividendului, cu att
compania este mai matur. Companiile aflate ntr-un proces de cretere rapid reinvestesc, de regul, ntreg profitul i nu
pltesc dividende. Aciunile firmelor cu rate mari ale dividendului sunt atractive pentru investitorii care caut n principal
un venit curent mare i o cretere limitat a capitalului. (Dicionar temeni financiari - Net).
52
Dividend: (1) conform Codului Fiscal, dividendul este o distribuire n bani sau n natur, efectuat de o persoan juridic
unui participant la persoana juridic, drept consecin a deinerii unor titluri de participare la acea persoan juridic.
(Dicionar temeni financiari - Net). (2) parte a profitului net realizat de firma care a emis aciunile. Constituie un venit obinut de
acionar, Dividendul poate fi pltit cash sau poate fi transformat n alte aciuni. (Dicionar de economie).
53
Aciune: titlu de valoare, fraciune a capitalului social, care atest participarea deintorului la capitalul social al unei
societi. (Dicionar de economie).

17
obiectiv raportat la aceast arie cheie de performan ar putea: n urmtorii cinci ani
rata profitului a firmei noastre trebuie s creasc cu 1o % iar valoarea
dividendului/aciune s ajung pn la 6 u.m.;
dezvoltarea performanelor manageriale
54
, care arie cheie de performan are n
vedere faptul c pentru a se putea asigura performana managerilor este necesar, pe
de o parte, stabilirea pentru acetia a unor criterii pe baza crora s se poat face o
evaluare ct mai obiectiv i edificatoare, iar pe de alt parte, este necesar conceperea
i desfurarea unor programe prin care s fie posibil o cretere semnificativ, att
sub aspect cantitativ i calitativ, ct i ca noutate a cunotinelor profesionale i
manageriale. Formularea unui obiectiv cu referire la aria cheie dezvoltarea
performanelor manageriale ar putea fi una ca aceasta: La sfritul fiecrui an
calendaristic firma noastr va proceda la o evaluare a performanelor manageriale ale
managerilor situai pe toate nivelurile ierarhice;
atitudinea i performana n munc
55
este o alt arie cheie de performan, care
prezint interes atunci cnd se pune problema stabilirii unor obiective. i n cazul acestei
arii de performan este vorba tot de o evaluare, deosebirea fa de precedenta arie de
performan dezvoltarea performanelor manageriale, este c de data aceasta se are
n vedere evaluarea personalului de execuie, pentru care se face o evaluare a
performanelor profesionale i pentru care se ntocmesc, att programe de pregtire
profesional, ct i a unor programe de promovarea unei atitudini concordante cu
natura obiectivelor, n general, cu strategia, n ansamblu
56
. Formularea i declararea
unui obiectiv al crui interes se cantoneaz pe aria cheie de performan atitudinea i
performana n munc ar fi: Pentru acele persoane care demonstreaz i manifest,
att un interes deosebit i constant pentru propria pregtire i perfecionare
profesional, ct i o loialitatea real fa de valorile i strategia noastr, firma noastr
se angajeaz s le suporte toate cheltuielile aferente acestor aciuni;
responsabilitatea public
57
este acea arie cheie de performan care, pentru fixarea
i declararea unui obiectiv, trebuie s se aib n vedere o serie de aspecte cum ar fi
urmtoarele:
lmurirea i formularea adecvat a rolului pe care organizaia i l-a asumat n
demersul foarte important de satisfacere a nevoilor clienilor, nevoilor individuale i
nevoilor sociale
58
;
o preocupare constant i responsabil n ceea ce privete formarea i meninerea
unei imagini favorabile a organizaiei;
o preocupare permanent n ceea ce privete promovarea, dezvoltarea i
meninerea relaiilor cu mediul exterior.
n aceste condiii, respectiv cele ale raportrii unui obiectiv la aria cheie de performan
ar putea fi ceva de genul urmtor: Pentru susinerea aciunii autoritilor locale de a
extinde spaiul verde din cartierul X, firma noastr va contribui la acest proiect cu o
sum de 500.00 u.m .
opiunile strategice reprezint acea component a unei strategii prin care sunt indicate
posibilitile diferite de aciune i prin care poate fi realizat un obiectiv. Opiunile

54
55
56
57
58
Nevoile sociale: determinate de interesul fiecrui individ i al societii de a conserva sntatea i de a da longevitii i
vieii un sens pozitiv (odihn, recreere, ocrotirea sntii etc.). Termenul de nevoie este folosit cel mai adesea n legtur
cu fiina uman, dar uzana face ca acelai termen s fie utilizat, nu de puine ori, pentru a caracteriza ansamblul mijloacelor
necesare pentru atingerea unui obiectiv(misiuni).

18
strategice se numesc i vectori de cretere, ntruct sugereaz direciile viitoare de
aciune ale organizaie, direciile viitoare de aciune ale organizaiei care evident nu duc
doar la moduri diferite i eventual niveluri diferite de atingere a obiectivelor, ci i
influeneaz n mod semnificativ evoluia de ansamblu a acelei organizaii pentru o
anumit perioad de timp.
O opiune prin care se vizeaz atingerea unui obiectiv poate fi doar rezultatul unei
analize strategice a portofoliului de afaceri
59
, analiz care s indice drumul de urmat, n
funcie de vocaie, innd cont de viziunea strategic, de misiunea elaborat i de
obiectivele stabilite
60
. Opiunile strategice care sunt cel mai des abordate se refer la:
nnoirea sau diversificarea gamei de produse, diversificarea DAS (Domeniu de
Activitate Strategic sau Unitatea Strategic de Activitate), specializarea,
retehnologizarea, construirea unor societi mixte cu parteneri strini etc.
61
;
resursele constau n acea component a unei strategii care se refer la ceea ce deine
ntreprinderea ca potenial la un moment dat sau ceea ce ntreprinderea ar putea s
atrag, tot ca potenial, pe msura operaionalizrii strategiei. Desigur c, n ceea ce
privete potenialul viitor, nc din faza de proiectare a strategiei se vor face estimri
realiste privind posibilitatea accesrii acestui posibil viitor potenial, care este nivelul
estimat al costurilor necesare pentru atragerea acelui potenial, n ce mod va fi
valorificat acel potenial i ce alternative de aciune ar fi posibile n ipoteza c acel
preconizat potenial nu va putea fi obinut i deci valorificat. De fapt, din toate punctele de
vedere, resursele unei strategii reprezint o susinere concret i pe toat durata de
concepie, construcie i operaionalizare, de care orice strategie are nevoie i pe care o
parcurge.
Prin urmare, o strategie pentru a se putea concretiza, deci pentru a ndeplini misiunea,
deci a-i realiza obiectivelor, n raport cu anumite opiuni, are nevoie de resurse
materiale, tehnice, financiare, informaionale i umane.
ntruct, exist i aprecierea c, nu ntotdeauna resursele sunt apreciate i recunoscute
la adevrata lor valoare, s-a ncercat o alt abordare a acestei componente foarte
importante nu numai a unei strategii, ci a ceea ce reprezint avuia unei naiuni. Astfel, la
Conferina Mondial asupra Dezvoltrii s-a pus problema gsirii unei alte modaliti de
determinare a bogiei unei naiuni, alta dect PIB - ul pe locuitor. n acest context, s-a
propus ca pentru evidenierea bogiei unei naiuni s se calculeze un indicator sintetic n
care s fie avute n vedere criterii, cum ar fi:
resursele naturale (pmnt, ape, pduri, i resurse ale subsolului);
echipamentele (maini, utilaje, infrastructur);
resursele umane (capacitatea de producere a oamenilor n funcie de pregtirea
profesional, sntatea);
capitalul social
62
63
.
Rezultatele acestui nou mod de abordare a importanei resurselor n constituirea bogiei
unei naiuni au fost surprinztoare. Astfel, noua evaluare a resurselor i repartizarea lor
pe ri arat c nu echipamentele sunt cele care dau bogia unei ri aa cum s-a crezut,
ci resursele umane
64
. Conform acestor noi criterii, prin care s-a fcut evaluarea bogiei
unei ri, pe primul loc este Australia, SUA fiind pe locul 12, dup care imediat urmeaz

59
Portofoliul de afaceri: totalitatea domeniilor strategice de activitate ale unei firme.
60
61
62
Capitalul social: este acea parte din patrimoniul unei societi comerciale, care cuprinde aportul n bani sau n natura
adus de membrii societii la data constituirii acesteia pentru a servi la nfptuirea activitii ei i la atingerea scopului
urmrit.
63
64

19
Frana.
Din punct de vedere al abordrii resurselor ca i component a unei strategii, problema
cea mai important care se pune i care trebuie rezolvat corect este cea a nivelului
acestor resurse, deci a mrimii lor, nivel care nu trebuie s fie nici prea mic, nici prea
mare, adic nici s pun n pericol demersul de atingere a obiectivelor, dar nici s
indisponibilizeze nejustificat economic nite resurse financiare care ar putea fi utile n
alte zone de activitate ale ntreprinderii.
Pe de alt parte, trebuie acceptat ca o realitate indiscutabil faptul c, pe msur ce
ntreprinderile se dezvolt, se pot afla n situaia de a recurge la sporirea resurselor i la
schimbarea structurii lor. Astfel, dac ntreprinderea va primi mai multe comenzi din
partea beneficiarului, i dac ea dispune de capaciti de producie mai mari dect cele
exprimate la un moment dat, evident c opiunea pentru creterea produciei va
determina nevoi de consum de materiale mai mari. De asemenea, dac ntreprinderea
i va reorienta producia spre produse de calitate mai superioar, se impune o
schimbare n ceea ce privete structura resurselor materiale, n sensul c ponderea celor
de calitate superioar trebuie s creasc semnificativ.
Avnd n vedere faptul c, o strategie vizeaz perioade de timp mai mari resursele
alocate sunt prevzute global, fr o defalcare pe opiunile strategice, dar preciznd
sursele de provenien (surse proprii
65
, surse atrase
66
, majorarea de capital)
67
;
termenele, reprezint acea component a unei strategii care se refer la o resurs tot mai
important i tot mai dificil de gestionat - timpul.
Problemele referitoare la timpul care trebuie alocat i care se consum pentru
desfurarea diferitelor activiti i operaii au devenit presante i foarte presante, nu
numai odat cu creterea complexitii produselor i serviciilor care se produceau sau se
prestau, dar i pe msur ce oportunitatea realizrii a ceva sau a realizrii pentru
cineva, reprezenta una dintre cauzele generatoare de competitivitate, pe de o parte, a
produselor serviciilor care se ofer clienilor, iar pe de alt parte competitivitatea
ntreprinderii n ansamblul ei. Desigur c, problema timpului la modul general, i, mai ales,
tot ceea ce nseamn stabilirea unor termene de realizare a diferitelor activiti sau de
parcurgere i finalizare a diferitelor etape, precum i respectarea acestor termene, se
constituie ntr-o problematic suficient de complex, care trebuie abordat la un nivel
ridicat de interes i n cazul strategiilor, att a strategiei generale a ntreprinderii, ct i
celei de achiziii i desfacere ca i component a strategie generale. n contextul acestor
realiti, nc din anul 1988 s-a dezvoltat o nou abordare a strategiei din perspectiva
timpului Time - Based Competition - Timp - n baz de concurs.
68

Acest tip de abordare, din perspectiva relaiei dintre competiie i timp vizeaz dou
aspecte fundamentale:
importana timpului n realizarea efectiv a unui produs sau prestarea unui
serviciu;
importana timpului n derularea succesiv a activitilor prin care se lanseaz i se
onoreaz o comand de aprovizionare, se fabric produsul respectiv i dup fabricarea
lui, ct timp este necesar pentru livrarea lui. n cazul serviciilor, succesiunea de
activiti este comanda i prestarea, ntruct producia i consumul au loc n acelai
timp, adic serviciul se presteaz.

65
Surse proprii: se constituie din exploatarea capitalului propriu sau din autofinanare, care la rndul ei const n
capacitatea unei ntreprinderi de a-i acoperi cheltuielile din surse proprii, fr a apela la surse externe de finanare, adic la
credite.
Capital propriu: dreptul acionarilor asupra activelor unei persoane juridice, dup deducerea tuturor datoriilor.
66
Surse atrase: formate din mprumuturi, subvenii, colaborri cu a1i parteneri etc.
67
68

20
ntr-o msur semnificativ, modul de gestionare al timpului i a felului n care se
stabilesc i se respect termenele de realizare a diferitelor activiti dintr-o strategie, i-au
dobndit atributul de a fi arme strategice decisive
69
n urma unor analize comparative
care au vizat strategiile practicate n ntreprinderile americane, vest europene i cele
japoneze. Astfel n lucrarea intitulat Vaincre les temps - Depirea de timp a lui G.
Stalk i H. H. Thomas se arat c timpul care este necesar ca o comand lansat s fie
onorat sau altfel spus perioada n care o comand destinat satisfacerii nevoilor de
consum de materii i materiale ale unui proces de producie este onorat, n cazul
ntreprinderilor japoneze este de 6-8 zile iar n cazul ntreprinderilor americane i
europene este de 12-26 zile.
70

n ceea ce privete termenele strategiei, lucrurile trebuie s fie foarte exacte, n sensul
c:
trebuie delimitat perioada de operaionalizare a strategiei de cele de proiectare i
construire;
trebuie precizat data de punere n funciune a strategiei;
trebuie stabilite termenele intermediare de realizare a strategiei;
trebuie fixat data de finalizare a strategiei.
Atunci cnd se stabilesc termenele unei strategii trebuie considerate cu o semnificativ
obiectivitate i realism:
complexitatea obiectivelor;
natura opiunilor strategice;
mrimea resurselor alocate
71
.
n procesul general de gestiune al timpului raportat la proiectarea, construirea i
operaionalizarea unei strategii, trebuie avut n vedere faptul c o incorect, incomplet
sau insuficient fundamentare tiinific a acestui proces, ar putea determina dup caz
att ntrzierea ct i devansarea termenelor proiectate
72
, care la rndul lor ar putea
nsemna nu doar o cretere a costurilor de producie sau de realizare ci i o posibil
ntrziere a onorrii obligaiilor contractuale i prin urmare, neasigurarea uneia dintre
cele mai importante condiionri ale competitivitii, respectiv oportunitatea;
avantajul competitiv reprezint o categorie economic definit de Michael Porter,
categorie ca i-a demonstrat nu doar importana sa ca i component a unei strategii,
ci i o importan semnificativ n contextul general de caracterizare a unei activiti, grup
de activiti sau activitatea general a unei ntreprinderi. n mod concret avantajul
competitiv este rezultatul capacitii competitive a firmei
73
, fiind de fapt un indicator
care arat eficiena de ansamblu a unei ntreprinderi, capacitatea ei de a obine
profit. Avantajul competitiv poate fi exprimat prin faptul c o ntreprindere obine profit
dar, n raport cu ali competitori:
ceea ce realizeaz ea o face cu costuri mici;
ceea ce realizeaz este de o calitate mai superioar dect o fac competitorii ceilali;
ceea ce realizeaz i este destinat pieei, pune la dispoziia acesteia mai oportun i
mai bine;
are o mai mare capacitate de adaptabilitate la rigorile mediului exterior existente sau
posibil de a se exprima n viitor, sau astfel spus se adapteaz la cererea de pe pia,
efectiv i potenial.
Atunci cnd, prin performanele repetate i evidente ale ntreprinderii, prin acest

69
70
Lucrarea a fost citat de G. Cprrescu la p.49.
71
72
73

21
parametru numit avantajul competitiv, ea, ntreprinderea se situeaz pe un loc de top n
rndul competitorilor i exist capacitatea ca acest loc s poat fi meninut o perioad mai
lung de timp, se spune c este vorba : de un avantaj competitiv sustenabil
74
. Dac
termenul de competitivitate, pe bun dreptate, este tot mai des utilizat, aria lui de
reprezentativitate fiind foarte larg, din punct de vedere al unei strategii,
competitivitatea trebuie s se refere la activitatea global a unei ntreprinderi i nu la un
produs, serviciu sau o anumit activitate din ntreprindere. Aceast precizare trebuie
fcut, ntruct unul sau dou produse ale unei ntreprinderi care i-au dobndit
statutul de a fi competitive nu determin competitivitatea de ansamblu a
ntreprinderii, atta timp cnd ntreprinderea mai fabric i alte produse care, n timp, nu i-
au demonstrat competitivitatea n raport cu alte produse similare realizate de alte
ntreprinderi. O ntreprindere este competitiv dac este capabil s se menin durabil
i de o manier voluntar pe o pia concurenial i evolutiv realiznd o marj de
autofinanare
75
pentru a-i asigura independena financiar i mijloace proprii de
adaptare la mediu
76
.
Pentru aprecierea capacitii competitive a unei ntreprinderi se pot invoca mai multe
criterii:
posibilitile ntreprinderii de a se focaliza pe calitatea total, respectiv capacitatea
ntreprinderii de a satisface n mod continuu cerinele clienilor cu costuri minime, n
condiiile n care cerinele acestora sunt tot mai numeroase i la un nivel de exprimare tot
mai ridicat;
modul rapid n care ntreprinderea reacioneaz la provocrile mediului exterior;
msura n care n condiiile unor restricii ale mediului nconjurtor i a unei
concurene, posibil tot mai intense, ntreprinderea poate evolua n condiii, nu doar
de meninere la un anumit nivel de funcionare, ci i de dezvoltare;
manifest creativitate, concretizat n inovare i desigur n comportament
antreprenorial, n sensul c la nivelul managementului de top, oportunitile mediului
exterior sunt evaluate i abordate creativ.
Dac se face referire la competitivitatea global a unei ntreprinderii avantajul
competitiv const n crearea deliberat a unor particulariti n realizarea i vnzarea
produselor i serviciilor capabile s asigure ntreprinderii un atu n comparaie cu
ntreprinderile concurente
77
. Dar, se poate vorbi cu adevrat de un avantaj competitiv,
doar dac acesta este de durat, prin urmare, nu este obinut n urma unor manifestri
conjuncturale favorabile ale mediului nconjurtor.
Dac se are n vedere una dintre afirmaiile care se regsete tot mai des n lumea afacerilor
i anume c, de o bun perioad de timp ntreprinderea modern fabric i produse i
informaii, ba mai mult ntreprinderea produce n primul rnd informaii i doar apoi
produse, este aproape de la sine neles c fr informaie i fr comunicare
permanent i bidirecional, pia - ntreprindere i ntreprindere - pia, obinerea
avantajul competitiv rmne doar un deziderat, aproape imposibil de ndeplinit.

74
www.theinvestor.ro/Coperta-10-03/+avantaj+competitiv
75
Autofinanare: este cea mai rspndit form de finanare i presupune ca ntreprinderea s i asigure dezvoltarea prin
fore proprii, folosind drept surse o parte a profitului obinut n exerciiul expirat i fondul de amortizare, urmrind att
acoperirea necesarului de nlocuire a activelor imobilizate ct i creterea activelor de exploatare
76
77

22
1.3. Particulariti ale strategiei n domeniul serviciilor

n repetate rnduri s-a subliniat caracterul complex i existena unui anumit grad de
generalitate ale unora dintre principiile i componentele ale unei strategii. Chiar M. Porter
introducnd, n teoria strategiilor i a managementului strategic noiunea de strategie generic (p. 4 n
acest material) , spunea c poate fi vorba de abordri fundamentale n ceea ce privete demersul
unei ntreprinderi, ca prin strategia pe care o elaboreaz i o dezvolt, s obin un avantaj
competitiv. n aceste abordri, aciunile care se ntreprind trebuie raportate la domeniul de
activitate din care ntreprinderea face parte. Complexitatea i particularitile semnificative care pot
fi decelate n domeniului serviciilor fac ca principiile generale, cunoscute, acceptate i verificate n
teoria i practica proiectrii, elaborrii i operaionalizrii strategiilor n ntreprinderilor industriale
s nu mai aib aceeai putere de convingere i utilitate n domeniul serviciilor. Aceasta pentru c
fondul problemelor industriale este particular, respectiv diferit n esena sa de ceea ce este considerat
ca esenial i specific pentru servicii
78
.
Procesul de elaborare al strategiilor n domeniul serviciilor este nu doar unul complex, ci i
unul dificil de concretizat, ntruct ca domeniu de activitate, serviciile, prin nsi natura lor
prezint numeroase particulariti, ajungndu-se nu n puine situaii la personalizarea lor. n plus,
serviciile sunt de o mare varietate, la rndul ei determinat de o foarte mare gam de nevoi
productive, individuale i sociale pe care le pot satisface.
Din aceste motive, procesul de construire a strategiilor n domeniul serviciilor, strategii
care pot fi de servire
79
n cazul satisfacerii unor nevoi individuale i sociale i de aciune n
afaceri
80
, atunci cnd sunt destinate activitii productive sau activitii de ansamblu din ntreprinderi,
deci procesul de construire al strategiilor trebuie raportat, nu doar strict ci i constructiv la
condiiile specifice de manifestare ale mediului exterior i, de asemenea trebuie raportat obligatoriu
dar flexibil la nivelul de exigen al clienilor, nivel exprimat efectiv sau posibil de a fi
exprimat, deci potenial.
n procesul de elaborare al unei strategii n domeniul serviciilor nu trebuie ignorat sau
minimalizat experiena dobndit n timp de diferitele ntreprinderi prestatoare de servicii.
n elaborarea unei strategii a unei ntreprinderi prestatoare de servicii trebuie avute n
vedere o serie de aspecte ntre care cele mai importante se refer la:
reprezentarea unei anumite situaii viitoare n care se dorete s se regseasc
ntreprinderea respectiv. Pentru aceasta, n prefigurarea unei viitoare situaii dorite de o
ntreprindere prestatoare de servicii se poate invoca chiar ca model o ntreprindere care
a cunoscut un succes de durat i semnificativ pentru domeniul s de activitate;
o anumit poziie pe pia n raport cu concurenii, poziie realist, sustenabil n
timp, generatoare, pe de o parte de satisfacii reale pentru clieni i, pe de alt parte,
generatoare de profit pentru ntreprindere;
avantajele ntreprinderii prestatoare de servicii materializate n i pe perioade de timp
mai ndelungate, avantaje n msur s demonstreze capacitatea real a ntreprinderii
de a devansa concurena;
deinerea unor atuuri prin a cror valorificare s se manifeste capacitatea de evitare
sau de surclasare a concurenei. Un atuu al ntreprinderii ar fi abilitatea managerilor i
specialitilor de a identifica i valorifica naintea concurenei oportunitile pe care le
ofer mediul exterior;
valorificarea cu discernmnt a ceea ce poate oferi o anumit obinuin (rutin) n
gestionarea unor activiti. Este vorba de o posibil contribuie a obinuinei la o anumit

78
Alexandru Jivan, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timioara, 1998, p.201.
79
Alexandru Jivan, op. cit. p. 201.
80

23
funcionare mai economicoase
81
a unora dintre componentele, mai mult sau mai puin
importante dintr-o ntreprindere. Aici trebuie avut n vedere faptul c, de regul instalarea
unei anumite obinuine (rutine) n activitatea managerial nu este neaprat de dorit, asta
cu att mai mult n cazul abordrii problematicii strategiilor, cnd creativitatea trebuie s
fie prezent i activ;
n permanen trebuie avut n vedere faptul c orice strategie presupune o serie de
orientri, tactici
82
, manevre i atitudini strategice
83
menite s asigure supravieuirea n
mediul concurenial
84
;
n oricare dintre aciunile sale, managerul trebuie s aib drept reper principal i
permanent strategia general a ntreprinderii, ntruct aceasta este cea care:
pune la dispoziia managerilor coordonatele viitoare ntre care trebuie s se nscrie
deciziile i aciunile ntreprinderii;
atribuie bine definit fiecrui manager, indiferent de poziia ierarhic n care se afl,
pri concrete ale strategiei elaborate, fie la nivelul ntreprinderii, fie la nivelul
componentelor importante ale ntreprinderii;
nainte ca fiecrui manager s-i fie atribuite competene i sarcini n ceea ce privete
operaionalizarea strategiei, s-a procedat la:
evaluarea complet i obiectiv a tuturor componentelor ntreprinderii care fac
obiectul strategiei;
analiza tendinei generale de evoluie a pieei;
analiza tendinei de evoluie a principalelor fenomene de pia care ar putea
influena modul de atingere al obiectivelor strategiei i modul general de derulare al
strategiei. Este vorba de analiza ntreprinderilor concurente, a furnizorilor i
clienilor;
analiza i cunoaterea a ceea ce se modific i se prefigureaz a se modifica n
viaa economic n ansamblul ei.
n ceea ce privete principalele obiective (direcii de aciune
85
) care trebuie avute n
vedere n elaborarea unei strategii n domeniul serviciilor, acestea trebuie s fie:
punctele forte i slabe ale ntreprinderii, n general i pe diferite domenii sau funcii;
analiza strii ntreprinderii, a situaiei economice i a riscurilor;
analiza capacitilor
86
;
analiza evoluiei (eventual expansiunii) ntreprinderii;
problema productivitii;
calitatea, nivelul i gradul servirii
87
;
analiza pieei;
alte aspecte ce in de mediul nconjurtor
88
.

81
82
Tactic: (1) totalitatea mijloacelor i procedeelor necesare pentru atingerea unui scop; (2) tiina de a determina
mijloacele i formele de aciune, ntr-o perioad relativ scurt, pentru realizarea obiectivelor unei micri sociale, a unui
partid politic etc., n funcie de mprejurrile social-politice din acea perioad (DEX).
83
Atitudine strategic: datorit multiplelor i nu de puine ori semnificativelor schimbri care apar att n micromediul ct
i n macromediul n care o ntreprindere i desfoar activitatea, aceasta, ntreprinderea, trebuie s manifeste un anumit
comportament, o anumit atitudine, care se concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practice de
nfptuire a acestora. Toate acestea trebuie s se regseasc n strategia general a acelei ntreprinderi.
84
85
86
Sub denumirea generic de capacitile unei ntreprinderi prestatoare de servicii se regsesc: cldiri, spaii de producie,
maini, utilaje, dotri, aparatur divers, calculatoare, reea de calculatoare, intranet, internet.
87
n msura n care, ntreprinderea prestatoare de servicii are capacitatea de a spori semnificativ nivelul de servire al
clienilor, i, avnd n vedere faptul c, pe o pia concurenial diferenierea se va datora ntr-o msur tot mai mare
calitii serviciilor oferite clienilor, n timp, gradul de servire al clienilor s-ar putea constitui ntr-un avantaj competitiv
redutabil.

24
Ca una dintre primele i poate dintre cele mai importante concluzii care, referitor la strategia n
servicii, s-ar putea formula, ar fi c: pe baza stabilirii unei ordini de prioriti i a unei ierarhizri a
obiectivelor unei strategii, va trebui s rezulte o ofert complex ce s contribuie la mbuntirea
personalitii propriei ntreprinderi.
89

88
89

25
2. Managementul achiziiilor (aprovizionrii):
importan, definire, rol, activiti

2.1. Aprovizionarea (achiziiile): elemente conceptuale

Abordat din perspectiva rolului ei ntr-o ntreprindere, considernd caracterul ei, mai mult sau
mai puin aparent repetitiv, aprovizionarea poate fi apreciat ca fiind o activitate operaional.
Chiar dac aceast apreciere poate fi una raional i acceptat, trebuie avut n vedere faptul c
aprovizionrii, ca activitatea operaional, i se cere ndeplinirea a cel puin dou condiii
eseniale: s fie util i eficient.
n vederea elaborrii i adoptrii unor decizii care s corespund pe deplin obiectivelor care
trebuie atinse de activitatea de producie a ntreprinderii, n domeniul aprovizionrii se impune:
folosirea unor metode corecte i realiste de stabilire a necesarului de aprovizionat;
utilizarea unor procedee eficiente de optimizare a activitii de aprovizionare;
o ct mai corect i realist validare a rezultatelor obinute
90
prin exercitarea
activitii de aprovizionare.
Prin nsi rolul ei n cadrul ntreprinderii, n pofida aprecierii, tot mai puin convingtor
argumentat, de a fi o activitate operaional, aprovizionarea devine n mod tot mai evident o
activitate de interfa permanent ntre ntreprindere i mediul exterior sau altfel spus
aprovizionarea este interfaa ntre ceea ce ofer pia i intereseaz ntreprinderea i cererea de
consum productiv i neproductiv a ntreprinderii
91
.
Statul de interfa ntre ntreprindere i mediul exterior, influena puternic exercitat de
factorii externi i interni, determin o semnificativ dificultate n demersul de optimizare a
activitii de aprovizionare.
Afirmaia este pe deplin argumentat prin aceea c, n demersul de optimizare, aprovizionarea
trebuie s rspund unor cerine la fel de importante, cerine care vin att dinspre ntreprindere,
ct i din exteriorul ei.
Astfel, pe de o parte, din perspectiva pieei, aprovizionarea trebuie s aib n vedere o astfel
de gestionare a propriilor aciuni nct, pe de o parte, relaiile ntreprinderii cu piaa s se menin
la acel nivel de exprimare, n care avantajele (ale ntreprinderii i ale pieei reprezentat prin
furnizori) s fie reciproce, iar pe de alt parte, aprovizionarea, ca activitate, este singura
responsabil n demersul de asigurare a unui necesar de materii i materiale care s permit
funcionarea continu, normal i eficient ntreprinderii.
Importana aprovizionrii, care poate fi cuantificat n oricare dintre celelalte activiti dintr-
o ntreprindere, face ca normalitatea exercitrii ei, pe de o parte sau disfuncionalitile care pot
s apar pe parcursul operaionalizrii ei, pe de alt parte, s se regseasc ca i cauze de
influenare pozitiv sau negativ n celorlalte activiti care se desfoar ntr-o ntreprindere.
Astfel, o disfuncionalitate mai mare sau mai mic aprut n activitatea de aprovizionare:
nspre aval va determina, fie o mai dificil, fie chiar imposibilitatea asigurrii
necesarului de resurse materiale pentru activitatea de producie i pentru celelalte
activiti din ntreprindere. Desigur c, nesatisfacerea cererii de consum a produciei va
determina disfuncionaliti n ceea ce privete onorarea obligaiilor contractuale cu
clienii sau altfel plus, vor fi afectate relaiile ntreprinderii de piaa, care este n aval de
ntreprindere, adic piaa de consum;
nspre amonte (piaa de furnizare), n primul rnd, va determina o dificultate n ceea ce
privete gestionarea fluxului de informaii dintre ntreprindere i furnizori. Acest lucru
se explic prin aceea c, vehicularea informaiilor ntre ntreprindere i pia excedeaz

90
Teodora Cristina Roman, Marketingul achiziiilor Editura Junimea, Iai 2004, p.5.
91
n terminologia din literatura de specialitate strin se folosesc noiunile de supply side (partea ofertei) i demand side
(partea cererii).

26
obinuitul i ceea ce practica a validat ca fiind corect i benefic pentru ambele pri.
Prin urmare, o disfuncionalitate n activitatea de aprovizionare face ca, furnizorul sau
furnizorii s nu mai fie contactai i abordai conform procedurilor cunoscute i
practicate pn atunci.
Dac ns, dinspre aval (activitatea de producie sau piaa din aval, piaa de consum) apar
cereri care sunt diferite fa ce ceea ce, pn atunci s-a satisfcut n mod corespunztor,
disfuncionalitatea, nspre amonte va determina un alt flux de informaii, care la rndul lui, va
genera dou situaii diferite:
dac pe piaa de furnizare (din amonte) furnizorul (furnizorii) actual (i) are (au)
capacitatea de a-i adapta oferta la noua cerere de consum, fluxul de informaii existent
va suferi modificri mai puin semnificative;
dac pe piaa de furnizare (din amonte) furnizorul (furnizorii) actual (i) nu are (au)
capacitatea de a satisface noua cerere de consum, fluxul de informaii va suferi
modificri semnificative. Trebuie declanat un nou proces de selecie al furnizorilor, care
ca flux de informaii va fi diferit de ceea ce funciona pn atunci.
Prin urmare, datorit interaciunilor cu celelalte activiti din ntreprindere, este cert c, n
mod obligatoriu, activitatea de aprovizionare trebuie abordat din perspectiv sistemic.
Activitatea de aprovizionare este un subsistem al sistemului ntreprindere i n aceast
calitate, la rndul ei, ntreprinderea este un subsistem al mediului nconjurtor (economic i
social) cruia i aparine.
Pe msur ce complexitatea activitilor dintr-o ntreprindere crete, crete i
complexitatea activitii de aprovizionare.
Acest lucru este explicat prin faptul c:
dinamica evoluiei economiei n ansamblul ei i a evoluiei diferiilor parteneri
(furnizori sau clieni) ai ntreprinderii, determin o variaie, de cele mai multe ori
semnificativ, att a ofertei, ct i a cererii, conferindu-le acestora (cererii i ofertei) o
anumit incertitudine, mai mare sau mai mic. Datorit acestui fapt, previziunile privind
evoluia ofertei i a cererii au un mai mare grad de probabilitate, ceea ce, din punct de
vedere al activitii de aprovizionare, creeaz dificulti, n ceea ce privete, att
activitatea curent, ct i cea de perspectiv, inclusiv elaborarea strategiilor de
aprovizionare (achiziii);
progresul tehnicii i tiinei determin o continu i semnificativ scdere a ciclului
de via al produselor finite. Scurtarea ciclului de via al produselor are ca efect imediat
i important apariia unor modificri semnificative n procesul de producie, care la rndul
lui va influena modul de desfurare a activitii de aprovizionare. Prin urmare, ciclul
de via al produsele se afl ntr-un proces continuu, mai mult sau mai puin rapid i
evident, de reducere. Acest fapt, se regsete n aceea c modalitile de realizare ale
aprovizionrii i chiar politicile de aprovizionare vor suferi o serie de modificri, care
chiar dac pot fi mai mari sau mai mici, mai dese sau mai rare, oblig ntreprinderea s
procedeze la o serie de reorientri, fie n ceea ce privete resursele aprovizionate, fie n
ceea ce privete sursele de aprovizionare, fie ambele;
din diverse cauze, mai mult sau mai puin datorate ntreprinderii, problema
distribuiei este una, de multe ori insuficient de bine abordat i rezolvat. Lipsa unei
coordonri sau o anumit insuficien n comunicare, face ca, diferitele canale de
distribuie s nu funcioneze corect i eficient. Aceast situaie este posibil att pe piaa
din amonte, ct i pe cea din aval. Prin urmare se poate afirma c poate exista o anumit
lips de vizibilitate n cadrul unui canal de distribuie n ansamblul su, ca urmare a unei
cvasicoordonri i a unei slabe comunicri ntre diferii ageni economici
92
;;
att pe piaa de furnizare, ct i pe cea consum, concurena se poate manifesta la

92
Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.

27
niveluri de exprimare foarte ridicate. Prin urmare, se poate vorbi de o mai mare sau mai
mic imprevizibilate, att n ceea ce privete oferta pe pia, ct i cererea pe pia.
Aceasta nseamn c, pot s apar variaii semnificative n ceea ce privete fluxurile de
materii prime i materiale de pe piaa de furnizare, fluxuri care intereseaz
ntreprinderea din perspectiva aprovizionrii. De asemenea, pot s apar variaii
semnificative i n ceea ce privete fluxurile de produse finite de pe piaa de consum,
fluxuri care intereseaz ntreprinderea din perspectiva produciei care poate fi asimilat
de pia, producie care la rndul ei va determina n mod concret, cantitatea, calitatea
i structura materiilor i materialelor care vor face obiectul activitii de
aprovizionare;
Prin urmare, se poate afirma c, fr echivoc, exist o permanenta presiune
concurenial, presiune la care este supus ntreprinderea, att de pe piaa din amonte
(de furnizare), ct i de pe piaa din aval (pia de consum).
ntruct, n teoria i practica economic, n ultima perioad se vehiculeaz cu o anumit
insisten dou categorii economice, aprovizionarea i achiziiile, o eventual clarificare a acestora
se impune.
Astfel:
aprovizionarea este o activitate care are n vedere planificarea i gestiunea
fluxurilor fizice generate ntre furnizor i client. Dac se are drept reper activitatea de
producie, pentru care aprovizionarea reprezint un serviciu, atunci se poate spune c
aprovizionarea este acea activitate prin care se asigur a necesarul de aprovizionat,
precum i gestiunea stocurilor n amonte de activitatea de producie, sau, ntr-o alt
formulare, aprovizionarea este activitatea care caracterizeaz ntregul sistem logistic
n amonte
93
.
Aadar aprovizionarea const n totalitatea activitilor implicate n obinerea materiilor
prime, materialelor, componentelor, pieselor de schimb, combustibililor, energiei necesare
transpunerii n fapt a proiectelor unor produse i obinerii unor cantiti prestabilite
din aceste produse
94
.
achiziia, ca activitate este o form de comer prin care, n baza unor contracte sau
comenzi se procur produse sau materiale care urmeaz s satisfac o nevoie de
consum. Din perspectiva funciunilor unei ntreprinderi, achiziia (achiziiile) este o
activitate n care se gsesc elemente de natur comercial, juridic i de marketing,
prin care se organizeaz cumprarea de materii prime, materiale, echipamente etc.
necesare ntreprinderii n vederea atingerii obiectivelor rezultate din misiunea
strategic a ntreprinderii.

2.2. Importana i locul achiziiilor (aprovizionrii)
n activitatea ntreprinderii

Pentru orice ntreprindere i n mod special, pentru ntreprinderile productive, activitatea de
aprovizionare are o importana determinant. Aceasta pentru c, n cazul ntreprinderilor
productive, activitatea de aprovizionare precede procesul de producie, iar pentru alte ntreprinderi i
organizaii prin aprovizionare se asigur funcionarea diferitelor componente ale acestora i
funcionarea de ansamblu a acestora. Activitatea de aprovizionare oblig ntreprinderile
productive i alt tip de organizaii la alocarea i consumul, ct mai raional posibil a unor resurse
financiare, care ntotdeauna sunt mari sau foarte mari.
Din perspectiva ntreprinderilor productive, managementul aprovizionrii, reprezint acea

93
94
Aurel Simionescu, Mihai Schvab, Nicolae Bud, Managementul aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2004,
p.14.

28
activitate, cu reprezentri semnificative, att n managementul mediu, ct i cel de vrf ale unei
ntreprinderi, prin care se asigur elementele materiale i tehnice necesare produciei, ntr-un astfel de
volum i de o astfel de structur n msur s asigure realizarea obiectivelor generale ale
ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare.
Sau altfel spus, indiferent c sunt avute n vedere ntreprinderi productive sau alte
organizaii care au alt obiect de activitate, managementul aprovizionrii reprezint acea activitate
prin care se asigur resursele materiale i tehnice necesare desfurrii activitii acelei ntreprinderi sau
organizaii n toate structurile sale.
Ca i activitate, aprovizionarea reprezint procesul de asigurare pentru o ntreprindere, la un pre
optim, n volumul necesar i de o calitate corespunztoare, la momentul potrivit i cu o serie de
servicii, a resurselor materiale necesare, scopul fiind desfurarea optim a procesului de producie
i a altor activiti din ntreprindere.
Etapele procesului de aprovizionare, proces care n literatura de specialitate mai este cunoscut
i sub denumirea de lanul aprovizionrii, sunt urmtoarele:
analiza ofertelor de materii i materiale, att sub aspectul surselor ct i al
resurselor;
evaluarea, selectarea i alegerea furnizorilor;
acceptarea ofertelor de materii i materiale;
stabilirea termenilor de negociere i derularea propriu-zis a negocierii;
finalizarea i ncheierea formal a contractelor de aprovizionare;
procurarea (achiziionarea) materiilor i materialelor;
organizarea transportului i efectuarea, conform graficelor, a transportului
materiilor i materialelor .
recepia i depozitarea materiilor i materialelor intrate n ntreprindere;
verificarea sub aspectul viabilitii a materiilor i materialelor;
alimentarea procesului de producie.
Schematic lanul de aprovizionare este prezentat n figura urmtoare:

Lanul de aprovizionare a ntreprinderii

Cu toate c, att n teoria, ct i practica economic din acest domeniu de activitate, cel mai
consacrat i utilizat termen este cel de aprovizionare, se ntlnesc i ali termeni, care din punct de
vedere al coninutului i semnificaiei sunt apropiai cu cel de aprovizionare.
Aceti termeni, circumscrii unei activiti care poate fi de mare complexitate, care se
numete aprovizionarea sunt:
achiziionarea, care din punct de vedere al gradului de cuprindere, are un coninut
mai restrns, reprezentnd, de fapt, doar o etap a procesului de aprovizionare,
caracterizndu-se prin identificarea nevoilor, stabilirea mrimii acestora i a
ntreprindere Analiza
ofertelor
Alegerea
furnizorilor
Lansarea n
producie
Acceptarea
ofertelor
Recepia i
stocarea
mrfii
Organizarea
transportului
Achiziionarea
(procurarea)
Furnizori
Negocieri
ncheierea contractelor
Testarea
mrfii
Oferte

29
momentelor de satisfacere i continundu-se cu negocierea condiiilor de livrare. O alt
semnificaie dat termenului de achiziionare, este al unui angajament de natur financiar
prin care se cumpr materiale, produse finite sau servicii necesare produciei.
Achiziionarea se realizeaz n forme diferite - tranzacia monetar fiind cea mai
frecvent i este o etap a aprovizionrii;
alimentarea, care reprezint acea faz final a procesului de aprovizionare
desfurat n cadrul ntreprinderii, care include deplasarea resurselor materiale din
depozitele ntreprinderile la subdiviziunile de prelucrare sau consum;
achiziia, care n conformitate cu precizrile din Codul fiscal, articolul 125,
reprezint bunurile i serviciile obinute sau care urmeaz a fi obinute de o persoan
impozabil, prin urmtoarele operaiuni: livrri de bunuri i/sau prestri de servicii,
efectuate sau care urmeaz a fi efectuate de alt persoan ctre aceast persoan
impozabil, achiziii intracomunitare i importuri de bunuri.
Complexitatea i importana activitii de aprovizionare oblig la explicarea a mai multor
concepte, importante i des ntlnite n teoria i practica aprovizionrii.
ntre acestea, cele mai importante sunt:

1. Preul optim, care nu, n mod obligatoriu, trebuie s reprezinte preul cel mai mic, aceasta
pentru c el, preul, poate s corespund unei caliti, care din punct de vedere al intereselor
cumprtorului nu este, cea mai bun sau chiar corespunztoare. Importana semnificativ a
preului n orice proces de aprovizionare l situeaz n categoria elementelor care fac obiectul negocierii
ntre ntreprindere i furnizori, adic ntre cel care cumpr i cel care vinde. n practic, sunt
foarte puine situaiile n tranzaciile de vnzare-cumprare, care s nu fie precedate de una sau mai
multe runde de negociere.
i tot situaiile practice, au demonstrat c opiunea pentru un furnizor sau pentru mai muli
furnizori care ofer cel mai mic pre, poate fi una riscant, iar dintre argumente unei asemenea
situaii, trebuie amintite:
un pre mai ridicat al produselor care se cumpr poate reprezenta oferirea unor
servicii post-vnzare mai multe i mai bune;
un pre mai ridicat poate oferi pe lng o calitate mai bun a produselor i o serie de
faciliti, care la rndul lor pot fi negociate;
credibilitatea furnizorului (vnztorului), de cele mai multe ori se refer la raportul real
dintre pre i calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer;
preul reprezint unul dintre elementele importante, dar nu singurul care trebuie
avute n vedere atunci cnd se pune problema demarrii unei activiti de vnzare-
cumprare. Prin urmare, un pre mic trebuie raportat i la celelalte condiii de
materializare a tranzaciei de vnzare-cumprare;
acordarea unor faciliti reciproce de ctre vnzri i de ctre cumprtori,
ncheierea de parteneriate pot aduce infinit mai multe avantaje prilor, dect practicarea
unor preuri mai mici sau foarte mici.
n crearea i dezvoltarea relaiilor dintre ntreprindere (beneficiar, cumprtor) i furnizori
se pot genera diferite tipuri de avantaje, care pot fi abordate din perspectiva ntreprinderii, a
furnizorilor sau a ambelor pri.
Din aceste considerente, avnd n vedere modul de exprimare a relaiilor de afaceri n condiiile
economiei de pia, este puin probabil ca n pregtirea unei tranzacii, cele dou pri, furnizorul
(vnztorul) i beneficiarul (cumprtorul ), s nu abordeze la un ridicat nivel de interes, atunci cnd
se pune problema preului optim, problema avansrii i acceptrii unor avantaje, care ns trebuie s
aib atributul de a fi reciproce.
Dac se face referire la avantajelor de tip comercial, din perspectiva, att a ntreprinderii
beneficiare, ct i a furnizorilor, acestea ar putea fi identificate prin poziia pe piaa de afaceri, ocupat
de fiecare dintre cele dou pri.

30
Astfel productorii (furnizorii) i clienii (cumprtorii), ca poziie, pot fi:
productori;
comerciani en-gross;
comerciani cu amnuntul;
consumatori intermediari;
consumatori intermediari.
Sub aspect cantitativ, avantajele care se pot crea se refer la acordarea unor discount-uri de pre,
n funcie de un anumit nivel al cantitii oferit de furnizor i acceptat de beneficiar.
Anumite convenii pot s apar ntre cele dou i din punct de vedere a modului de achitare a
obligaiilor financiare ale beneficiarului.
Avnd n vedere faptul c, cererea pentru anumite materii i materiale este una sezonier,
este posibil ca productorul (furnizorul) s ofere beneficiarului anumite avantaje, dac acesta va
face achiziii extrasezon.
O prezentare sintetic avantajelor posibil de ase genera ntre productori i consumatori
sunt prezentate n tabelul de mai jos:

Avantaj Modalitate de exprimare
1. Comercial
- acces la informaie;
- apartenen la
consorii
95
;
- capacitatea de asimilare
a unor tehnologii noi.
Poziia ntreprinderii pe piaa
de afaceri:
productor;
comerciant en-gross;
comerciant cu
amnuntul;
consumator.
2. Cantitativ Cantitate - discount;
3. Numerar Forma de plat;
4. Sezonier Achiziii de resurse materiale
extrasezon.

Ca o concluzie sau ca un alt mod exprimare, cnd se pune problema abordrii problematicii
privind preul cu care se cumpr materiile i materialele necesare unei ntreprinderi, se poate
vorbi de preul cel mai bun, care nu n mod obligatoriu nseamn i preul cel mai mic.
Pentru a fi cu adevrat potrivit, un pre trebuie s genereze cele mai mici costuri n
condiiile ndeplinirii funciilor produselor realizate .

2. Volumul necesar const n capacitatea furnizorului (vnztorului) de a livra cantitile de
produse solicitate de ctre beneficiar (cumprtor).
Scopul principal al unei ntreprinderi care se aprovizioneaz este, pe de o parte, s-i asigure
resursele materiale nu doar n volumul care s permit desfurarea procesului de producie i a
celorlalte activiti din ntreprindere, iar pe de alt parte, acel volum de materiale s genereze cele
mai mici costuri: de aprovizionare i de stocare. Pentru ca cele dou obiectivele eseniale ale
activitii de aprovizionare s poat fi atinse n condiii de eficien, respectiv obiectivele privind
volumul necesar i volumul optim de materii i materiale cu care ntreprinderea trebuie s se
aprovizioneze se impune calcularea cantitii optime de aprovizionat, situaie n care trebuie
urmtoarele tipuri de costuri:
costul unitilor care trebuie comandate, se poate calcula cu ajutorul relaiei:

cu R C
ua

95
Consoriu: form a monopolurilor capitaliste constnd din nelegerea ncheiat ntre mai multe bnci sau societi
comerciale mari pentru efectuarea n comun a unor operaii avantajoase de mare amploare

31
unde:
C
ua
- costul unitilor de aprovizionat;
R - cererea de consum (poate fi anual sau pentru o anumit perioad de timp);
cu - costul pe unitatea aprovizionat;
costul atras de depozitarea materiilor i materialelor aprovizionate. Relaia de calcul este:
care se calculeaz n felul urmtor:

cdu
Q
C
ud

2

unde:
C
ud
- costul depozitrii (poate pe u an sau pe o anumita perioad);
Q - cantitatea de materii i materiale aflate in stoc. In mod normal aceasta cantitate
stocat trebuie sa corespunda cu cererea de consum (R);
cdu - costul de depozitare pe unitatea de material aflat n stoc;
costul de lansare a comenzilor de aprovizionare, care se stabilete cu ajutorul relaiei:

s
Q
R
C
ul

unde:
C
ul
- costul de lansare a comenzilor de aprovizionare;
R - cererea de consum;
Q - cantitatea de materii i materiale aflate in stoc;
s - costul lansrii unei singure comenzi de aprovizionare.
Cunoscndu-se nivelul celor trei tipuri de costuri, se poate calcula costul total atras de activitatea
de aprovizionare i de stocare a materiilor i materialelor. Relaia de calcul este:

cdu
Q
R
cdu
Q
cu R C
ta

2

Aadar, o ntreprindere este interesat s asigure o cantitate de materiale de un volum i o
structur care s corespund necesitilor de consum i n special al consumului productiv.
Pot fi situaii n care "cantitatea potrivit" poate fi mai mare sau mai mic dect cea necesar,
ceea ce creeaz premisele realizrii unor economii la costurile de transport sau ndeprteaz pericolul
producerii unor pierderi datorate unor evoluii defavorabile ale preurilor precum i ale deprecierii
materialelor (degradare sau uzur normal)

3. Calitatea corespunztoare - un alt important concept utilizat de managementul
aprovizionrii presupune c se are n vedere faptul c resursele materiale care s-au aprovizionat
trebuie s corespund sub aspect calitativ, n egal msur cerinelor procesului de producie i a
celorlalte nevoi de consum ale ntreprinderii.
Nu ntotdeauna, calitatea materiilor i materialelor este la cel mai nalt nivel, ntruct pot fi
situaii sau pot fi ntreprinderi care n mod constant sau uneori opteaz pentru materiale de calitate
mai inferioar.
Astfel de situaii pot s apar atunci cnd produsele finite obinute de ntreprindere urmeaz s
satisfac un anumit nivel (mai sczut de exigen) sub aspect calitativ al cererii de pia.
Evident c o calitate mai slab a produselor finite nu trebuie s se obin dintr-o calitate
superioar a materiilor i materialelor. Dac o astfel de corelaie nu ar fi respectat, ntreprinderea ar
face cheltuieli nejustificate.
Prin urmare, prioritar pentru orice demers n domeniul aprovizionrii este asigurarea unei

32
caliti corespunztoare a resurselor materiale aprovizionate.
Se poate vorbi de o calitate corespunztoare sau de o calitate potrivit doar dac, n mod
obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funciile pe care acestea trebuie s le ndeplineasc

4. Momentul potrivit - are n vedere faptul c este obligatoriu ca resursele materiale destinate
beneficiarul s ajung la acesta n condiiile precizate n contracte sau n diferitele forme de nelegere
angajate de pri. ntre aceste condiii, de o importan deosebit este termenul la care resursele
materiale intr n proprietatea beneficiarului (cumprtorul).
n ceea ce privete respectarea termenului de livrare (vnzare-cumprare) trebuie avut n
vedere faptul c:
acesta nu trebuie s nsemne mai devreme, ceea ce nseamn ca resursele materiale nu
trebuie s ajung n ntreprindere naintea termenului fixat. Nerespectarea termenului din
aceasta perspectiv, poate genera situaii greu sau chiar imposibil de gestionat sau situaii
care nseamn costuri suplimentare mari sau foarte mari i aproape imposibil de recuperat.
Este vorba aici, n primul n dificultatea sau imposibilitatea stocrii acelor resurse care
au intrat n ntreprindere nainte de termen;
acesta (termenul) nu trebuie s nsemne mai trziu, ceea ce ar nsemna periclitarea
desfurrii normale a procesului de producie i a altor activiti din ntreprindere.
Momentul oportun de aprovizionare reprezint unul dintre obiectivele importante ale
managementului aprovizionrii. Pentru atingerea acestui obiectiv managementul aprovizionrii
trebuie s ia n considerare:
durata unei aprovizionri;
apariia unor tehnologii noi de prelucrare;
imposibilitatea unor furnizori de a-i respecta angajamentele;
fluctuaia preurilor.

5. Servicii sau pachete de servicii corespunztoare trebuie astfel oferite beneficiarilor
(cumprtorilor) astfel nct s le asigure acestora cel mai ridicat nivel de satisfacere n ceea ce
privete consumul sau utilizarea produselor achiziionate (cumprate). Nivelul de satisfacie al
cumprtorului trebuie apreciat, nu doar ca valoare intrinsec, ci i prin avantajele pe care le creeaz
consumul sau utilizarea acelui produs n comparaie cu consumul sau utilizarea unui produs similar,
ns obinut dintr-o alt surs.
ntre cele mai cunoscute i agreate servicii care nsoesc vnzarea unui produs trebuie
amintite:
garaniile;
transportul;
instalarea i punerea n funciune;
probele de funcionare;
acordarea de credite;
servicii post-garanie pe baza de abonament sau convenie;
asistena tehnic i reparaii, pe baz de abonament, convenii sau comenzi.
Dac se are n vedere evoluia activitii de aprovizionare, a managementului aprovizionrii i
prin urmare evoluia subsistemului aprovizionrii ca i component esenial a sistemului
ntreprindere, se pot decela o serie de etape, care de fapt se constituie ntr-o reflectare corect i
obiectiv a modului n care aprovizionarea i-a sporit constant i semnificativ importana.
Aceste etape de evoluie sunt:
subordonarea, aproape total a activitii de aprovizionare, n raport cu procesul de
producie. Este etapa n care, aprovizionarea rspundea unor comenzi foarte precise
care veneau din partea produciei. De altfel, aceast etap s-a numit "pur execuie",
obiectivele aprovizionrii erau stabilite pentru perioade scurte de timp, dependen
funcional fa de producie i pe linie ierarhic subordonare fa de servicii administrative.

33
Alte elemente importante de caracterizare a acestei prime etape de evoluie a activitii
de aprovizionare se refer la faptul c:
absentau componentele strategice;
prezenta numeroase i semnificative elemente de rutin administrativ;
considera performana ca fiind similar doar cu dominana preurilor;
incapacitatea de a utiliza n mod eficient diferite canale comunicaionale
interfuncionale;
autonomia aprovizionrii, caracterizat prin numeroase ncercri i evident reuite
de utilizare a unor tehnici i practici de cercetare n vederea optimizrii activitii de
aprovizionare, orizontul vizat fiind nu numai unul scurt, ci i unul mediu. Alte elemente
de caracterizare a acestei etape de evoluie a activitii de aprovizionare se refer la:
preocuparea semnificativ pentru reducerea costurilor de aprovizionare;
progrese importante n informatizarea majoritii activitilor circumscrise procesului
de aprovizionare;
promovarea constant a profesionalismului managerial n activitatea de
aprovizionare;
o participare semnificativ realizarea profitului ntreprinderii, lucru posibil prin
efectuarea unor tot mai consistente de studii ale pieei de furnizare, factor determinant n
demersul de obinere a unor preuri avantajoase i a optimizrii, din perspectiva intereselor
ntreprinderii, a termenelor de aprovizionare;
instituirea unui sistem de control al performanelor activitii de aprovizionare,
astfel nct s fie posibil care s permit evaluarea corect i concomitent a eficacitii i
eficienei activitilor din subsistemul aprovizionare. Ceea ce se constituie ntr-un reper
important al acestei etape de evoluie a activitii de aprovizionare este crearea unui
sistem formal multicriterial de selecie a furnizorilor n care se includ alturi de pre i
calitate, condiiile de livrare, distana pn la sursa de aprovizionare, modalitile de plat,
condiiile de garanie, transport etc.;
implicarea tot mai resimit a aprovizionrii, nu doar n activitatea de producie, ci
n celelalte activiti importante care au loc la diferitele niveluri ale ntreprinderii,
inclusiv la nivelul de vrf. O astfel de situaie se explic prin aceea c, avnd n vedere una
dintre poziiile importante pe care aprovizionarea o are ntr-o ntreprindere, cea de
interfa permanent cu piaa de furnizare, ea, aprovizionarea este n msur s
identifice, culege i furnizeze informaii necesare nu doar managementului
aprovizionrii, ci managementului de vrf ale ntreprinderii.
Contribuia aprovizionrii n activitatea ntreprinderii pe toate palierele sale de
manifestare, se concretizeaz n susinerea strategiei generale de dezvoltare a
ntreprinderii.
Etapa apreciat ca fiind una cu un pronunat caracter "proactiv", prezint i alte elemente de
caracterizare, ntre care cele mai importante se refer la:
implicarea puternic a marketingului n activitatea de aprovizionare. Acionnd n
baza principiilor marketingului, folosind metode i instrumente ale marketingului se
procedeaz la studii permanente ale pieei de furnizare, scopul fiind asigurarea unor
surse de aprovizionare reale i economice, n condiiile unei concurene tot mai puternice;
activarea unui sistem eficace de urmrire a calitii materialelor i produselor
aprovizionate, sistem necesar datorit impunerilor noilor standarde de calitate pe piaa de
furnizare. Importana acestui demers este cu att mai evident, cu ct se cunoate faptul c
obinerea unor produse finite de calitate i competitive este condiionat de calitatea
materialelor care intr n procesul de producie;
proiectarea i operaionalizarea unui sistem informaional simplu, cuprinztor,
operativ, bazat pe proceduri automate de prelucrare a datelor, care s pun la dispoziia
factorilor decizionali, n timp real, toate elementele necesare unei descrieri corecte a

34
procesului de aprovizionare, a relaiilor acestuia att cu alte componente din structura
ntreprinderii ca i cu mediul exterior;
integrarea activitii de aprovizionare ca subsistem n sistemul-ntreprindere.
Intercondiionarea dintre activitatea de aprovizionare i celelalte activitii din
ntreprindere este una eviden i de neconceput. Printre altele, acest lucru se exprim
prin faptul c, actualmente, aprovizionarea prin specialitii ei i prin informaiile pe care le
face disponibile, prelucrabile i utilizabile particip n mod efectiv la proiectarea, construirea
i operaionalizarea strategiilor generale ale unei ntreprinderi. De fapt strategia de
aprovizionare este o component esenial a strategie generale a ntreprinderii. Dintre
principalele particulariti ale acestei etape de evoluie ale activitii de aprovizionare, mai
trebuie amintite:
relaiilor dintre ofertani i cumprtori li se confer un coninut absolut nou. Este
vorba de promovarea de ctre ntreprindere a unor parteneriate cu o parte dintre
furnizori, prin care se urmrete obinerea unor avantaje reciproce nu numai imediate, ci i
pe termen mediu i lung;
o implicare constant i concret a managementului de vrf al ntreprinderii n
procesul de aprovizionare, lucru concretizat n special n elaborarea i
operaionalizarea unor strategii de asigurare cu materiale i echipamente tehnice.
Acest demers, n condiiile unor presiuni tot mai puternice care sunt generate de
concureni, se constituie ntr-o susinere important n procesul de formare, meninere sau
mbuntire a unei imagini favorabile a ntreprinderii pe pia;
o preocupare permanent n ceea ce privete mbogirea fondului de cunotine
teoretice i practice, privind reconsiderarea relaiilor cu furnizorii, constituirea i
gestionarea necesarului de materiale pe diferite zone ale reelelor de distribuie.
Perfecionarea personalului din domeniul aprovizionrii trebuie realizat n cadrul
procesului general de formare a unei fore de munc n msur s rspund unor
solicitri profesionale diverse i de o dificultate tot mai mare.

6. Cea mai adecvat surs de aprovizionare

Alegerea unei anumite surse de aprovizionare nseamn printre alte multe evaluri i
considerarea faptului c o surs poate fi la fel de potrivit i dac este de dimensiuni mari i dac este
de dimensiuni mici i dac este de importan local sau naional sau internaional i dac este
ntreprindere productoare sau distribuitoare.

2.3. Achiziiile - activitate strategic a ntreprinderii moderne

O bun perioad de timp, prin achiziii, n baza unor specificaii prestabilite, se asigura
aprovizionarea cu resurse materiale necesare satisfacerii unor necesiti de consum ale procesului de
producie i a ale altor activiti care se desfoar ntr-o ntreprindere. Unul dintre obiectivele care
domina activitatea de achiziii era procurarea resurselor materiale necesare ntreprinderii la un
pre ct mai mic posibil.
Complexitatea activitilor dintr-o ntreprindere, caracterul preponderent instabil i nu de
puine ori turbulent al mediului nconjurtor, concurena de regul acerb, au fcut ca n ultimul
deceniu i jumtate, achiziiilor s li se atribuie tot mai mult statutul de activitate (dup unii
autori chiar funcie) cu numeroase i puternice inserii strategice, participnd n acest fel la
atingerea unor obiective strategice.
Astfel:
pe termen scurt, obiectivul de baz al achiziiile este asigurarea satisfacerii unor
nevoi de consum;

35
pe termen mediu, achiziiile trebuie s-i fixeze urmtoarele principale obiective de
atins:
creterea contribuiei activitii de achiziie n realizarea profitului ntreprinderii;
obinerea unor avantaje de natur concurenial prin ncurajarea concurenei pe
piaa de furnizare;
desfurarea unor negocieri prin care s fie avute n vedere nu doar obinerea unor
avantaje imediate, ci a unora viitoare;
pe termen lung, achiziiile trebuie s-i fixeze ca principal obiectiv participarea
continu i de substan n elaborarea i adoptarea deciziilor strategice ale
ntreprinderii.
n acest sens, sunt avute n vedere activiti privind:
rennoirea produselor;
renunarea la fabricarea unor produse apreciate de pia ca fiind depite, aa
numitele pietre de moar;
retehnologizarea produciei;
realizarea de parteneriate cu furnizorii i cu clienii ntreprinderii;
elaborarea i operaionalizarea strategiilor n achiziii i de gestionare i stocare a
materialelor;
elaborarea i operaionalizarea strategiilor pe piaa de furnizare.
La creterea continu i semnificativ importanei activitii de achiziii ntr-o ntreprindere,
precum i dobndirea atributului de activitate strategic i-au adus contribuia mai muli factori
(dup unii autori factori cheie de succes), ntre care cei mai importani sunt:
obligativitatea asigurrii, att a competitivitii produselor i serviciilor realizate de
ntreprindere, ct i a competitivitii ntreprinderii n ansamblul ei. Aceast orientare a
ntreprinderii ctre competitivitate i contribuia achiziiilor n materializarea ei se
explic prin aceea c:
achiziiile este acea activitate care asigur necesarul de materii prime i materiale n
conformitate cu cererea de consum a ntreprinderii (producie i alte activiti);
achiziiile sunt acelea care:
4 susin dezvoltarea altor servicii din ntreprindere (de exemplu transportul interior
i exterior);
4 angajeaz ntreprinderea n ncheierea de contracte cu furnizorii;
4 determin angajarea n realizarea de investiii noi (de exemplu investiii n
construirea unor depozite moderne cu un grad ridicat de funcionalitate sau investiii
care vizeaz cumprarea de echipamente noi necesare pentru procesul de
manipulare, transport i depozitare a materiilor prime i materialelor).
Activitatea de achiziii continu s se situeze la un nivel foarte ridicat de importan i
datorit faptului c ponderea materialelor n costul final al unui produs reprezint ntre
50 i 80 %;
achiziiile se constituie ntr-un domeniu n care se pot obine economii
semnificative, fr ca investiiile fcute s fie nsemnate. Aceasta pentru c, rezultatele
foarte bune care rezult din exercitarea activitii de achiziii de datoreaz mai ales
profesionalismului i abilitii specialitilor (approvisionnement agent n francez din
care deriv achizitor n romn, purchaser - din englez - n roman cumprtor sau
achizitor, sourcing agent - din englez n romn agent cu aprovizionarea) i
modului n care este valorificat importantul potenial informaional care susine
aceast activitate;
exist o tendin tot mai puternic conturat spre nlocuirea unora din activitile care
n mod tradiional caracterizau activitatea de aprovizionare i transferarea acestora n
atribuiile furnizorilor. Este vorba de efectuarea unor operaii de prelucrare (asamblarea
unor componente sau operaiile de sudur) a unora dintre materiale achiziionate n

36
cadrul ntreprinderilor. Astfel, de exemplu s-a ajuns n situaia n care 70% din costul
unei maini este dat de cei care o echipeaz
96
;
un nou tip de abordare al relaiilor cu furnizorii, lucru impus de condiionrile
datorate noilor tehnologii care apar ca rezultat al progresului tehnico-tiinific.
ntruct, o ntreprindere poate fi n situaia de a nu dispune de toate resursele necesare
pentru achiziionarea unor utilaje i tehnologii noi, de regul scumpe i foarte scumpe,
achiziiile trebuie s-i asume responsabilitatea stabilirii unor astfel de relaii cu
furnizorii nct acestea s se constituie ntr-o important component a asigurrii
competitivitii de ansamblu a ntreprinderii.
ntruct, n cazul achiziionrii de echipamente i tehnologii, cel mai pregnant deficit
este cel de resurse umane strict i nalt specializate, prevederea n contractele
economice de vnzare-cumprare a unor obligaii concrete ale furnizorilor de asigurare a
know-how-ului corespunztor i a pachetului de servicii aferent instalrii i punerii n
funciune a echipamentelor achiziionare, devine obligatorie.
Chiar dac nu toate activitile raportate la relaiile cu furnizorii se constituie n
atribuii concrete ale achiziiilor, dar care sunt de mare importan pentru activitatea
ntreprinderii, achiziiilor le revine importanta responsabilitate n ceea ce privete
organizarea relaiilor de interfa cu furnizorii, n amontele sistemului de fluxuri
fizice
97
.
preocuparea pentru reducerea ciclului de via al produselor, reprezint una dintre
modalitile prin care, n condiiile unei piee concureniale tot mai evidente, obinerea
unui avantaj fa de concurenii direci, este posibil, prin oferirea clienilor, fie a unor
produse modernizate, fie a unor produse noi. Astfel de situaii sunt impuse de tendina
tot mai evident de reducere a ciclului de via al produselor fabricate de ntreprindere.
Prin urmare, ntreprinderea trebuie s-i nsueasc i s aplice conceptul time - to -
market - (momentul comercializrii), ceea ce nseamn o optimizare a perioadei de timp
dintre momentul n care este lansat ideea despre un produs nou i momentul n care
acel produs devine ofert efectiv pe pia.
ntr-o altfel de formulare, conceptul time - to - market - reprezint aciunea de a lansa
un produs pe pia la data stabilit
98
;
preocuparea pentru conferirea activitii de achiziie a atributului de a fi durabil.
n acest fel, se creeaz una dintre premisele importante ale obinerii unei avantaj
competitiv al ntreprinderii, ceea ce nseamn:
obinerea unor produse cu costuri mai mici dect concurenii;
asigurarea unei caliti ridicate a produselor fabricate n ntreprinderii i destinate
pieei;
asigurarea uni pachet corespunztor de servicii pentru produsele care necesit acest
lucru;
dobndirea ncrederii partenerilor prin modul de comportament n afaceri i prin
ceea ce ntreprinderea ofer pieei.
Cu toate c, att teoretic, ct i practic s-a demonstrat rolul determinant al achiziiilor n
activitatea oricrei ntreprinderi, datorit ponderii diferite sau foarte diferite a cheltuielilor cu
materiile prime i materiale n totalul cheltuielilor efectuate, nu toate ntreprinderilor situeaz
activitatea de achiziie la acelai nivel de importan.

96
97
98

37
2.4. Exercitarea managementului achiziiilor (aprovizionrii)

Dac se are n vedere cele cinci concepte evideniate anterior, respectiv, preul optim, volumul
necesar, calitatea corespunztoare, momentul potrivit, serviciile sau pachete de servicii
corespunztoare i cea mai adecvat surs de aprovizionare, care n mod ndreptit pot fi asociate
unor obiective eseniale ale managementului aprovizionrii, se pot desprinse o serie de activiti prin
a cror exercitare poate fi atins n condiii de eficacitate i eficien obiectivul principal al
managementului aprovizionrii, adic asigurarea complet i complex a unitii economice cu
resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i la termenele solicitate cu un cost
minim
99
.
Aceste multiple i importanta activiti pot fi grupate n urmtoarele categorii principale:
care vizeaz planificare aprovizionrii i n care se regsesc activiti cum ar fi:
stabilirea pe baza unor evaluri i calcule fundamentate tiinific, att sub aspectul
volumului, ct i a structurii, a resurselor materiale necesare desfurrii procesului de
producie i a celorlalte activiti din ntreprindere. Fundamentarea tiinific a
deciziilor elaborate i adoptate care s asigure exercitarea corect a acestei activiti
este posibil n condiiile n care exist capacitatea de identificare, culegere, prelucrare i
utilizare a informaiilor de descriere obiectiv i corect a necesitilor de consum ale
ntreprinderii;
asigurarea condiiilor care s permit o real exprimare a relaiilor interdependen a
programelor de aprovizionare i producie, una dintre cele mai importante premise a
realizrii unei producii cu reale anse de a satisface o serie de nevoi bine precizate ale
consumatorilor i o eficient gestionare a resurselor materiale necesare desfurrii
procesului de producie;
stabilirea, n condiiile respectrii stricte a documentaiei tehnico-economice, a
consumurilor specifice de materii i materiale. n acest fel, se asigur premisele folosirii
raionale a resurselor materiale ale ntreprinderii i generarea unor costuri de
producie reduse;
elaborarea, n funcie de programelor de fabricaie, a balanelor de materiale, lucru
care va permite nu doar urmrirea modului de utilizare a materiilor i materialelor n
procesul de producie, ci i a formelor n care materiile i materiale se regsesc sau nu se
regsesc produsele finite. Altfel spus, balanele de materiale reprezint un foarte bun
instrument de control al intrrilor n procesul de producie i a ieirilor din procesul
de producie
100
;
evaluarea realist a stocurilor de materii i materiale existente n ntreprinderii i
determinarea cantitilor (loturilor) de reaprovizionat astfel nct s se poate constitui i
gestiona stocuri optime;
care vizeaz relaiile de afaceri cu furnizorii, n care se regsesc urmtoarele activiti
principale:
identificarea unor posibile surse de materiale, obinerea, din surse diferite a unor
informaii pentru o prim caracterizare a posibililor parteneri. n funcie de
rezultatele a acestei prime evaluri, concretizat n reinerea acelor surse de materiale
care prezint o anumit credibilitate va demara procesul propriu-zis de evaluare i

99
Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii (vnzrii), Editura Economic, Bucureti,
1997, p.20.
100
Balana material: instrument metodologic de planificare; tablou statistico-economic cu ajutorul cruia se compar
resursele necesare producerii de bunuri, cu destinaiile acestora n vederea asigurrii echilibrului fizic al produciei. Resursele
cuprind: stocurile existente la nceputul anului, provizioanele privind producia, provizioanele privind importul etc. Destinaiile
privesc: consumul intern defalcat pe ramuri, sectoare pe zone teritoriale, cantitatea prevzut pentru export etc., stocul la
sfritul anului, etc.

38
selecie a furnizorilor;
delimitarea cu o ct mai mare concretee a resurselor materiale (materiilor prime,
materialelor, semifabricatelor, echipamentelor tehnice) necesare procesului de
producie. n stabilirea tipurilor de resurse materiale care sunt necesare activitii
ntreprinderilor vor fi avute n vedere o serie de elemente de caracterizare a acestora
ntre care cele mai importante se refer la calitate, pre, posibiliti de nlocuire, condiii
de depozitare;
stabilirea furnizorilor ale cror oferte de resurse materiale satisfac cerinele de consum
ale ntreprinderii;
elaborarea strategiilor de achiziie ale resurselor materiale i echipamentele necesare
ntreprinderii. O strategie care s conduc la atingerea obiectivelor propuse este
posibil, printre altele, prin realizarea unor studii ale pieei de afaceri, n care se vor
avea n vedere, att furnizorii, ct i ntreprinderile care au ca obiect de activitate
unul similar sau asemntor cu ntreprinderea;
testarea credibilitii furnizorilor rmai n urma seleciei iniiale. n procesul de testare
a credibilitii furnizorilor vor fi utilizate acele criterii de selectare care s permit
ntreprinderii obinerea unor avantaje semnificative n realizrii tranzaciilor de
vnzare-cumprare;
negocierea n urma crora s se poat contura i dezvolta acel tip de relaii prin care
ctigurilor s aparin ambelor pri contractante. n procesul de negociere vor fi
avute n vedere elementele de natur tehnic cu efecte imediate n relaiile dintre
ntreprindere i furnizor. Dintre parametrii de natur tehnic i legislativ n care
trebuie s se nscrie tranzaciile dintre parteneri, cei mai importani se refer la:
condiiile de livrare;
calitatea materiilor i materialelor;
termenele de livrare;
stabilirea preului;
condiiile de plat;
rezolvarea divergenelor care pot s apar.
Din perspectiva relaiilor viitoare cu furnizorii, tot prin procesul de negociere, se pot
face precizri privind:
evaluarea comun a oportunitilor, restriciilor i piedicilor care pot aprea pe
piaa de afaceri;
evitarea pentru o perioad de timp a creterii preurilor la produsele
tranzacionate;
o anumit flexibilitate n stabilirea i respectarea graficelor de livrare;
meninea la un anumit nivel al calitii materiilor i materialelor aprovizionate.
Prin astfel de modaliti de negociere se pot crea premisele stabilirii unor relaii de
durat sau chiar a unui parteneriat cu furnizorii;
urmrirea i controlul ndeplinirii contractelor de aprovizionare, cu luarea n
considerare att a surselor ct i resurselor aprovizionate;
asigurarea unui sistem permanent i performant de diagnosticare a activitii de
aprovizionare sub principalele sale aspecte:
o ct mai corect dimensionare a cererii de consum a ntreprinderii;
gsirea celor mai realiste i eficiente modaliti de satisfacere a cererii de consum;
modul de proiectarea, construire i realizarea a planurilor i programelor de
aprovizionarea;
corelarea permanent a planurilor i programelor de aprovizionare cu cele de
fabricaie;
care vizeaz procesul complex de livrare, depozitare i gestiune a stocurilor materiale i
care se refer la:

39
crearea i funcionarea corect a unor programe de recepie cantitativ i calitativ a
materiilor i materialelor aprovizionate. n acest scop, este foarte important ca n
constituirea comisiilor de recepiei s se respecte n totalitate lor prevederile legale i
normele interne de constituire a acestor comisii,
crearea celor mai bune condiii de depozitate a materiilor i materiale, condiii care s le
menin n totalitate caracteristicile fizico-chimice, s evite deteriorarea i integritatea
lor. De asemenea, n construirea sau amenajarea spaiilor de depozitare vor fi avute n
vedere impunerii din punct de vedere al manipulrii, transportului, ambalare-dezambalare
i depozitrii propriu-zise;
asigurarea unor condiii corespunztoare de munc personalului implicat n
activitile din depozitele ntreprinderii;
care vizeaz consumul de resurse materiale de diverse tipuri, resurse necesare pentru
susinerea de ansamblu a activitii de aprovizionare (achiziie). Este vorba de activiti
cum ar fi:
instituirea unui controlul permanent privind evoluia stocurilor n ntreprindere, sub
diferitele lor modaliti de exprimare ale acestora:
curent;
stocul n curs de transport;
stocul de siguran;
stocul de pregtire sau de condiionare;
stocul de transport intern (de secie);
stocul de iarn;
stocul strategic.
Un control riguros al evoluiei stocurilor poate preveni apariia unora dintre efectele
negative ale stocrii, respectiv suprastocarea i imobilizarea de resurse financiare;
respectarea destinaiei de consum a materiilor i materialelor. Aceasta reprezint una
dintre principalele modaliti de asigurare a unor consumuri raionale de materii i
materiale, att n ceea ce privete procesele tehnologice, ct i altor tipuri de consum.
n msura n care se realizeaz semnificative economii n ceea ce privete consumul de
materii i materiale, pot fi construite noi scheme privind destinaiile de consum;
care vizeaz activitile auxiliare i care au n vedere:
construirea, implementare i exploatarea unui sistem informaional al aprovizionrii n
msur s asigure prin informaiile furnizate fundamentul tiinific necesar
procesului de elaborare i adoptare a deciziilor manageriale din domeniul
aprovizionrii;
asigurarea printr-un proces riguros de selectare, formare i specializare a unor specialiti
competeni profesional, n msur s ofere n mod oportun, managementului de vrf
al ntreprinderii, informaii referitoare la:
preul i calitatea produselor furnizate de pia;
tarifele serviciilor pe care le presteaz;
modul de desfurare a negocierilor;
tehnicile de ncheiere a contractelor;
parametrii tehnici i legislativi n care trebuie nscrise tranzaciile dintre parteneri;
particularitile evoluiei mediului de afaceri n ceea ce privete oportunitile,
restriciile i piedicile posibile;
sursele alternative de aprovizionare existente;
o permanent conectare la tot ceea ce nseamn nouti sub aspect tehnic, tiinific i
legislativ n domeniul aprovizionrii.

40
3. Strategia n achiziii (aprovizionare)

3.1. Elemente de definire
ale strategiei n achiziii (aprovizionare)

Pentru ca procesul de aprovizionare n cadrul unei ntreprinderi, pe lng atributul de
continuitate trebuie s fie i eficient se impune elaborarea unor strategii numite de aprovizionare
sau n achiziii.
O strategie de aprovizionare sau n achiziii a unei ntreprinderii reprezint un ansamblu de
aciuni active materializate pe piaa de furnizare, care au drept scop final creterea eficienei
ntreprinderii n ceea ce privete desfurarea procesului de producie i prin aceasta atingerea la un
anumit nivel de exprimare a obiectivelor acelei ntreprinderi.
Avnd n vedere existena unei anumite varieti n ceea ce privete strategiile de
aprovizionare, varietate datorat pe de o parte, de complexitatea procesului ca atare, iar pe alt parte
existenei unui numr semnificativ de situaii specifice, care, din punct de vedere al aprovizionrii,
se pot regsi la nivelul diferitelor ntreprinderi, deci avnd n vedere varietatea strategiilor de pia,
se impune o clasificarea a acestora dup mai multe criterii:
dup criteriul factorul timp, strategiile de aprovizionare pot fi:
pe termen scurt, cnd sunt vizate aprecierea i satisfacerea unor nevoi de consum
curente;
pe termen mediu cnd n demersul de obinere de avantaje i de cretere a
profitabilitii, se promoveaz, se dezvolt i se ntrein diverse aciuni de conlucrare
i cooperare cu furnizorii;
pe termen lung prin eficientizarea activitilor desfurate pe piaa de furnizare se
urmrete i eficientizarea aciunilor care privesc factorii endogeni care influeneaz
activitatea de aprovizionare. Este vorba de activiti cum ar fi modernizarea n vederea
eficientizrii gestiunii stocurilor i actualizarea normelor de consum;
dup criteriul obiectul de activitate exist:
strategii n domeniul preurilor, prin care se urmrete reducerea preurilor n
achiziie la resursele materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.;
strategii pe surse de aprovizionare;
strategii n scopul obinerii de oportuniti (avantaje, nlesniri) pe pia .a.;
dup criteriu care are n vedere dependena de domeniul de aplicare, se deosebesc
urmtoarele tipuri de strategii de aprovizionare:
defensive (fa de furnizorii apreciai ca puternici);
de echilibru (fa de furnizorii apreciai ca egali);
de penetrare (fa de furnizorii apreciai ca slabi).

41
3.2. Principalii factori de influenare a procesului de elaborare al strategiei
n achiziii (aprovizionare)

Factorii de influenare
a strategiei de aprovizionare
Relaia factor de influenare -
aciune strategic
1. Oferta de resurse disponibile pe piaa de
aprovizionare.
Numrul de furnizori.
Aceti 2 factori, din perspectiva elaborrii unei
strategii n achiziii influeneaz o ntreprindere n
mod
direct proporional, i anume:
cu ct oferta de resurse i numrul de furnizori
sunt mai mari, cu att mai multe sunt
posibilitile de aciune pe pia ale
ntreprinderii.
2. Concurena ntre furnizori, este un factor,
care raportat la o strategie n achiziie, influena
lui este una
direct proporional, aceasta pentru c exist
posibilitatea apariiei nelegerii ntre
furnizori, asimilabil concurenei neloiale,
care va determina o reducere considerabil a
ariei de selecie a ntreprinderii.
3. Costurile relaiilor de pia, respectiv, pe de o
parte, costurile de informare, de intrare i de
meninere pe pia ale ntreprinderii, iar pe de alt
parte, costurile de transfer de la un furnizor la
altul sunt factori care influeneaz strategia
invers proporional, n sensul c
ntreprinderea are o arie mai extins de aciune
cu ct efortul su privind promovarea i
dezvoltarea relaiile de pia va fi mai mic.
4. Costurile de intrare ale furnizorilor pe piaa
din amonte, reprezint un factor care din punct de
vedere al strategiei n achiziii exercit o influen
direct proporional, n sensul c
aria de aciune a ntreprinderii este cu att
mai mare cu ct efortul furnizorului este mai
mare.
5. Capacitatea financiar a ntreprinderii,
reprezint un factor cu influen
direct proporional, ceea ce nseamn c
oportunitile ntreprinderii sunt cu att mai
mari cu ct capacitatea financiar proprie
este mai mare.
6. Capacitatea financiar a furnizorilor
reprezint un factor cu influen
invers proporional, deoarece
cu ct furnizorul este mai puternic din punct de
vedere financiar cu att posibilitile strategice
ale ntreprinderii sunt mai limitate, ns scade
riscul pierderii furnizorului.
7. Specificul activitii ntreprinderii, prin cele
dou elemente de caracterizare, respectiv, care
sunt beneficiarii produselor ntreprinderii i
poziia acesteia pe piaa de desfacere, reprezint
un factor cu influen
direct proporional, aceasta pentru c,
posibilitile de aciune pe piaa din amonte sunt
cu att mai eficiente cu ct activitatea proprie
i aria ntreprinderii sunt mai diversificate i
poziia pe pia de desfacere este mai
consolidat.

Prin proiectarea, construirea i operaionalizarea unei strategii n achiziii (aprovizionare) este
avut n vedere realizarea mai multor obiective, ntre care cele mai importante sunt:
stabilirea conform cererii de consum al ntreprinderilor a necesitilor de materii
prime i materiale, att sub aspectul volumului, ct i al structurii;
selectarea dup criterii riguroase a celor mai avantajoase i credibile surse de
aprovizionare;
o ct mai bun corelare ntre elementele de caracterizare ale cererii de consum i
resursele materiale aprovizionate;

42
stabilirea unor cantiti optime de aprovizionat, care vor atrage costuri de
achiziionare i de transport minime, cantiti care la rndul lor vor determina constituirea
unor stocuri optime i care vor genera costuri de stocare minime;
stabilirea unei dinamici a aprovizionrii i a stocurilor n corelaie direct cu
programele de producie;
asigurarea condiiilor necesare depozitrii materiilor i materialelor astfel nct s fie
evitate posibilitatea degradrii (deteriora) sau deprecierii (pierde valoarea);
prevenirea situaiilor de ruptur de stoc.

3.3. Principiile de elaborare
ale strategiilor n achiziii (aprovizionare)

Chiar dac, la modul general, nu poate fi vorba de un model unic n ceea ce privete realizarea
unei strategii n achiziii (aprovizionare), existena, posibilitatea i necesitatea considerrii unor
principii generale privind elaborarea i operaionalizare unui astfel de proiect, nu pot fi contestate n
totalitate, nici punctual i nici n ansamblul lor.
Desigur c, utilitatea cunoaterii i aplicrii unor astfel de principii este condiionat de
msura n care exist i se materializeaz capacitatea de a se identifica adevratul lor sens i coninut
i mai ales, de msura n care, n funcie de particulariti, se impune, mai mult sau mai puin o real i
realist adaptabilitate a acestora la specificul acelei ntreprinderi.
Prin urmare, n ceea ce privete proiectarea, construcia i operaionalizarea unei strategii n
achiziie (aprovizionare) vor fi avute n vedere urmtoarele principale principii:
modul de manifestare a relaiilor de pe piaa de furnizare, dintre productori i
consumatori. n elaborarea unei strategii n achiziii (aprovizionare) trebuie avut n vedere
faptul c ntre productori i consumatori se pot manifesta anumite raporturi de
putere, ceea ce s-ar putea constitui n modaliti diferite de valorificare a
oportunitilor i de evitare, contracarare a ameninrilor exprimate pe pia.
Prin urmare, pe piaa de furnizare, diverii actori pot obine sau nu avantaje
competitive, iar dac aceste avantaje se obin, efortul antrenat pentru obinerea lor
precum i modul de manifestare pot fi diferite, ceea ce de fapt se concretizeaz n
capacitatea de influenare a viitoarelor relaii care se stabilesc ntre productor (furnizor)
i consumator (beneficiar);
avnd n vedere faptul c pot fi situaii n care raportul de putere dintre furnizori i
consumatori nu se manifest la nivelul entitilor n totalitatea lor, ci doar la nivelul unei
grupe de produse sau chiar la nivelul unui singur produs, cum ar un utilaj de mare
complexitate, n procesul de elaborare a strategiei va fi avut n vedere aceast posibil
situaie, valorificarea ei din punct de vedere al beneficiarului s-ar putea constitui ntr-o
important premis a asigurrii unui avantaj competitiv;
ntruct, nu toate materialele care fac obiectul aprovizionrii nu au aceeai
importan n procesul de producie, o difereniere n ceea ce privete angajarea
eforturilor privind gestionarea acestor materiale diferite din punct de vedere al importanei
lor, se impune n mod firesc i necesar.
De exemplu, prin utilizarea metodei ABC, este posibil realizarea unei gestiuni selective
a stocurilor, ceea ce nseamn c, n timp ce materialele care au o valoare mare i foarte
mare i sunt eseniale pentru procesul de producie trebuie s fie supuse unui control de
gestiune foarte riguros, materialele mai puin importante i de valoare mai mic vor fi
supuse unui control efectuat la perioade mai mari de timp;
datorit faptului c, pe perioada de operaionalizare a strategiei n achiziii
(aprovizionare) sunt posibile modificri semnificative i neanticipate ale mediului
exterior, att n fundamentarea strategiei, ct i n stabilirea obiectivelor i a modalitilor

43
de atingerea a acestora, trebuie prevzut o posibil adaptabilitate a acestora la
modificrile semnificative ale mediului exterior;
elaborarea strategiei pe piaa de furnizare, trebuie concretizat n mai multe planuri
de aciune, n care trebuie avute n vedere mai multe aspecte ntre care cele mai
importante sunt:
aprecierea realist a evoluiei mediului exterior;
aprecierea obiectiv a capacitii ntreprinderii de a se raporta la cerinele mediului
exterior;
gsirea i operaionalizarea celor mai potrivite modaliti de aciune, prin care, printr-
o foarte bun coordonare spaial i temporal, pe tot parcursul derulrii strategiei,
realizarea acesteia s se poat concretiza n atingerea obiectivelor;
efectuarea unui control riguros i permanent al modului n care obiectivele pariale
i generale se ating;
realizarea unei segmentri a pieei de furnizare, n sensul delimitrii unor grupe
strategice n care se va proceda la o repartizare a furnizorilor n funcie de
oportunitile pe care le pot oferi i care pot fi sau ar putea fi valorificate i n funcie de
ameninrile pe care le pot genera acelai mediu exterior i care, din punct de vedere al
asigurrii necesarului de materii i materiale, ar putea periclita activitatea
ntreprinderii;
o realist identificare a componentelor din lanul de aprovizionare
101
, care ar
putea influena nivelul preurilor materiilor i materialelor care se aprovizioneaz. O
apreciere ct mai corect a preurilor materiilor prime i materialelor care se vor
aproviziona, este posibil n msura n care se asigur o corect identificare i evaluare
a canalelor de distribuie, avnd n vedere faptul c intermediarii existeni n unele
canale de distribuie sunt generatori de preuri. O raportare a posibilitilor financiare
reale ale ntreprinderii la preurile care se practic, preuri care pot fi suficient de diferite
n funcie de canalul de distribuie practicat, poate reprezenta premisa desfurrii unei
activiti de aprovizionare eficiente;
implicarea efectiv i consistent a marketingului pe ntregul proces strategic, adic
n proiectare, construcie, operaionalizare i control al strategiei n achiziii
(aprovizionare). Abordarea unei strategii n achiziii (aprovizionare) din perspectiva i
pe baza marketingului, poate reprezenta cel mai bun mijloc de evitare a unor decizii,
aparent corecte, mai ales din punct de vedere al prezentului, dar deficitare, dac este avut
n vedere viitorul, viitor care, de fapt, reprezint principalul element de raportare i miza
oricrei strategii;
abordarea prioritar a preului i a calitii materiilor prime i materialelor care
urmeaz s se aprovizioneze. Importana acestor dou elemente, care nu trebuie neglijat n
nici unul dintre demersurile necesare realizrii unei strategii n achiziii (aprovizionare)
rezid din faptul c:
preul materiilor i materialelor, combustibilului i a energiei condiioneaz n mod
semnificativ costul de producie al produselor finite realizate de ntreprindere;
o calitate corespunztoare a materiilor prime i materialelor se reflect n calitatea
corespunztoare a produselor finite. Calitatea produselor finite reprezint unul dintre
elementele care confer competitivitate produselor ntreprinderii, facilitnd n mod
semnificativ procesul de vnzare;

101
O definiie general a conceptului de lan de aprovizionare (supply chain) al unei ntreprinderi include toi furnizorii,
capacitile de producie, centrele de distribuie, depozitele i clienii, mpreun cu materiile prime, stocul de produse
semifabricate i stocul de produse finite i cu toate resursele i informaiile implicate n satisfacerea cerinelor clienilor
(net).

44
o total i ct mai eficient valorificare a competenei profesionale i a abilitii
echipei de conducere, responsabil de elaborarea i realizarea strategiei n achiziii.

3.4. Etapele elaborrii strategiilor n achiziii (aprovizionare)

Reuita unei strategii n achiziii (aprovizionare) const ntr-o msur semnificativ n
modul n care se respect realizarea etapelor procesului elaborrii strategiei, att din punct de
vedere al coninutului, ct i a succesiunii lor.
Principalele etape, circumscrise procesului de elaborare a unei strategii n achiziii
(aprovizionare) sunt: analiza necesitilor de consum pe fiecare grup de necesiti de consum, analiza
pieei de furnizare, stabilirea obiectivelor i modalitilor de aciune, ambele raportate la o corect
identificare i caracterizare oportunitilor oferite de mediul exterior, selectarea i alegerea resurselor
de materiale care se aprovizioneaz, caracterizarea, evaluarea i selecia surselor de aprovizionare,
adic furnizorii.

1. Analiza necesitilor de consum pe fiecare grup de necesiti de consum i poate atinge
obiectivele n condiiile n care s-a procedat la o grupare corect a materiilor i materialelor
existente n nomenclatorul de materiale ale ntreprinderii. Principalul argument al realizrii operaiei
de grupare se regsete n importana diferit pe care diversele materiale o au n procesul de
producie. Influena diferit a materiilor i materialelor se refer att n cazul procesului de producie,
ct i n funcionarea general a ntreprinderii. Gruparea materialelor se realizeaz n funcie de
anumite criterii, ntre care cele mai importante sunt:
importana asupra produciei i activitii ntreprinderii, importan considerat din
punct de vedere cantitativ, economic i strategic;
importana pieei de furnizare de unde se asigur aprovizionarea, importan stabilit
printr-o corect evaluare, pe de o parte a coninutului, structurii i dimensiunilor pieei, iar
pe de alt parte, a riscului, care l induce orice tranzacie pe pia;
potenialul prezent i de perspectiv a pieei de furnizare;
posibilitile de substituie a materiilor i materialelor.
Unul dintre cele mai utilizate principii de constituire a grupelor de materii i materiale este
Principiul Pareto
102
cunoscut n teoria i practica economic sub denumirea de regula 80/20.

102
Principiul Pareto (sau regula 80/20): este n egal msur simplu, util i cu o aplicabilitatea demonstrat. Ideea de baz
al acestui principiu, are urmtoarea dezvoltare: 80% din efecte sunt generate din 20% dintre cauze. Regula 80/20 nu este o
lege, aa cum este considerat de foarte multe ori i de foarte muli specialiti, cunosctori sau utilizatori ai acestui
principiu. De asemenea, regula 80/20 nici nu este foarte precis. Aceasta nseamn c, rezultatul unor calcule care se fac
nu va fi n totdeauna unul foarte precis, inserarea ntre cifrele rezultatului a unei virgule este pe deplin posibil. Dar chiar
dac este doar un principiu, el principiul Pareto i-a demonstrat n foarte multe situaii validitatea. ntruct, principiul
Pareto a avut geneza n economie, este firesc ca aplicabilitatea lui s se regseasc n primul rnd i cu o zon mare de
aplicabilitate n economie i in particular n afaceri i n management. Aceasta este explicaia faptului c, pe fluxul de tiri,
n articole sau lucrri de specialitate sunt frecvente aprecieri de genul: 80% dintre venituri sunt generate de 20% dintre
clienii firmei sau 80% dintre informaiile importante i foarte importante transmise i receptate pe parcursul unei
edine se regsesc doar n 20% din durata totala a acelei edine sau 80% din lucrurile cu adevrat importante pe
care cineva la face la locul de munc, ocup doar 20% din timpul total petrecut la acel loc de munc i 20% din
oamenii dintr-o echip fac 80% din munca acelei echipe. Utilitatea principiului Pareto nu se regsete doar n viaa
economic. El se aplic i n alte domenii i chiar n viaa privat. Dintr-o abordare general, principiul Pareto sugereaz
i chiar convinge c o parte important a efectelor are drept cauz un numr relativ mic de evenimente. Recurgnd la o
exprimare numeric, aceasta nseamn c, 80% dintre problemele importante ale unei organizaii provin din 20% de
cauze, ntre care cele mai frecvente se refer la tehnologie, materii prime, operatori etc.. Aceasta nseamn c, o
focalizare a eforturile pe de 20% din potenialul unei organizaii, ar putea crea premisele rezolvrii a 80% dintre
problemele importante ale acelei organizaii. O aplicabilitate practic i-au gsit i diagramele Pareto duble cu ajutorul
crora se pot compara situaiile de tipul nainte i dup, situaii care se regsesc ntr-o parte semnificativ a problemelor
cu care se confrunt o organizaie. In general, principiul Pareto este utilizat n elaborarea i adoptarea deciziilor n care

45
2. Analiza pieei de furnizare are drept scop evidenierea prioritilor, avantajelor i
restriciilor care se manifest i care trebuie avute n vedere la elaborarea strategiilor de aprovizionare.
Practic, prin analiza pieei de furnizare trebuie s se ofere soluii pentru asimilarea sau
eliminarea eventualelor restricii impuse de mediu, pentru adaptarea dinamic a obiectivelor
iniiale i integrarea tuturor funciilor sistemului n aceast activitate.
Punctul de pornire a analizei pieei de furnizare l constituie, ca i n cazul analizei
resurselor, gruparea surselor de furnizare dup diferite criterii, dintre care cele mai utilizate sunt:
raportul de fore dintre furnizor i ntreprindere;
ponderea furnizorilor n asigurarea resurselor materiale necesare ntreprinderii;
concordana dintre interesele celor dou pri, ntr-o anumit perioad.

3. Depistarea oportunitilor pentru stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de aciune este
acea etap de desfurare a procesului de elaborare a strategiei n achiziii (aprovizionare), n care,
dup gruparea necesitilor de resurse i segmentarea pieei de furnizare pe grupe de furnizori
poteniali, n vederea stabilirii obiectivelor strategiei, trebuie luat n considerare o alt serie de
aspecte legate de acest proces. Practic, analiza necesitilor de resurse i a pieei de furnizare
trebuie continuat cu analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare, pe de o parte, n funcie
de structura ofertei furnizorilor i, pe de alt parte, n funcie de destinaiile de consum ale
resurselor.
Din perspectiva primei abordri, cea care are n vedere caracteristicile materiilor i
materialelor raportate la structura ofertei de pe pia, analiza este necesar pentru ca toate
caracteristicile resurselor materiale (calitate, sortotipodimensiune, nlocuitori posibili) s poat fi
corelate cu structura ofertei de pe piaa de furnizare. n acest fel, pot fi identificate urmtoarele
elemente de interes pentru ntreprindere:
oportunitatea utilizrii unei surse unice de aprovizionare;
posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare i condiiile n care se poate realiza
aceasta;
alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse,
respectiv utilizarea unei singure surse pentru ntreaga gam, sau utilizarea de surse diferite
pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiai game;
oportunitatea diversificrii surselor de aprovizionare, n condiiile asigurrii unor
nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitrilor consumatorului.
Din perspectiva celei de a doua abordri, n care pentru caracterizarea materiilor i
materialelor este avut n vedere destinaia de consum a acestora, se realizeaz o analiz corelat
ntre resursele materiale i cerinele la care trebuie s rspund produsele finite n care acestea vor fi
nglobate. n urma unei astfel de analize, obiectivele strategiei n achiziii (aprovizionare) pot fi
difereniate, prin considerarea ciclului de via al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate i
declin.
Un alt aspect important n prefigurarea coordonatelor generale ale strategiei n achiziii
(aprovizionare) l reprezint definirea politicilor de aprovizionare care pot fi aplicate i a elementelor
pe care acestea le solicit n vederea operaionalizrii strategiei. Este vorba de politica de pre, de

este avut vedere angajarea unui efort iniial care trebuie s se concretizeze n efecte maxime. n acest fel, pe principiul
Pareto s-au fundamentat i dezvoltat analize de tipul ABC sau XYZ, utilizate n procese de esen economic, ntre care:
cele ce privesc logistica, achiziia (aprovizionarea), scopul fiind optimizarea stocurilor de materii prime i materiale,
precum i (optimizarea) minizarea costurilor de aprovizionare i de meninere a stocurilor (stocare). Tot prin
particularizarea principiului Pareto n domeniul achiziiei de materiale, a aprut i s-a dezvoltat practic, conceptul de
gestiune a stocurilor prin excepie, prin care se promoveaz i se consfinete conceptul de abordare diferit a materiilor i
materialelor n funcie de importana lor pentru activitatea de baz a unei ntreprinderi, respectiv producia. Bazat pe
principul Pareto, s-a dezvoltat gestiunea prin excepie, un tip particular de gestiune a materiilor i materialelor. Pentru
ntreprinderile care adopt gestiunea prin excepie a materiilor materialelor, s-a demonstrat faptul c, "de cele mai multe
ori, un mic numr de articole care sunt importante sau foarte importante, determin n mod semnificativ rezultatele, n
timp ce, ntotdeauna va exista un numr mare de articole, multe i mrunte, care vor determina efecte nesemnificative.

46
credit, de servicii, n domeniul relaiilor cu furnizorii.
Odat cu parcurgerea acestor etape se contureaz limitele de orientare ale
comportamentului ntreprinderii fa de piaa de furnizare, analizele primare ale necesitilor de
consum i ale surselor de aprovizionare urmnd a fi aprofundate n direcia alegerii resurselor materiale
de aprovizionat, aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor care rspund cel mai bine intereselor
ntreprinderii.

4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat, este o etap care const n selectarea
resurselor care corespund n cea mai mare msur cerinelor ntreprinderii. Aceast etap are un
profund caracter decizional, deoarece implic stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care
se va aproviziona dintre toate resursele de acelai tip existente pe pia i oferite de unul sau mai
muli furnizori.
Necesitatea i importana acestei etape deriv din faptul c ea asigur implicit i o prim
selecie a furnizorilor, eliminndu-i pe cei neviabili din punct de vedere al expectaiilor
(ateptrilor) utilizatorului, astfel nct se limiteaz numrul surselor de furnizare pentru care este
necesar evaluarea n vederea seleciei finale.
Condiiile concureniale care se manifest din ce n ce mai dur n cadrul economiei de pia
au determinat modificarea comportamentului consumatorilor n formarea opiunilor de cumprare,
decizia de alegere fiind rezultatul analizei mai multor criterii care definesc cererile pentru consum.
Principalele criterii, care nu pot lipsi i pe care fundamenteaz decizia de alegere a resurselor
materiale sunt:
sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii;
calitatea resurselor materiale;
preul resurselor materiale.
Un alt mod de alegere a materiilor i materialelor de aprovizionat l constituie urmrirea
elementelor asociate calitii produsului, respectiv:
designul;
culoarea;
modernitatea;
fiabilitatea;
mentenabilitatea;
garaniile.
Alegerea materiilor i materialelor prin luarea n considerare a cel puin dou dintre aceste
caracteristici se poate face conform teoriei tradiionale, cu considerarea capitalului disponibil sau
bugetului ntreprinderii, astfel nct s se ating un anumit nivel de eficien i s se stabilizeze
echilibrul ntreprinderii.
Teoria tradiional stabilete faptul c ntreprinderea poate manifesta interes sau
indiferen fa de anumite caracteristici ale resurselor materiale, n legtur cu care apare un
cost marginal de substituire.
Practic, acesta reprezint un cost subiectiv, rezultat n urma disponibilitii manifestate de
cumprtor pentru echivalarea atributelor avute n vedere, astfel nct nivelul de satisfacere s fie
acelai (se apreciaz ce volum al unei caracteristici este dispus cumprtorul s nlocuiasc cu o unitate
din cealalt caracteristic).
Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care s asigure cel
mai nalt nivel de utilitate, n concordan cu potenialul financiar avut la dispoziie i innd cont de
aria caracteristicilor.
Un loc important n problematica opional l ocup i analiza ofertelor de resurse
materiale substituibile n vederea alegerii materialului nlocuitor care prezint avantaje specifice
pentru firma cumprtoare legate. Dintre avantaje trebuie amintite n principal:
preul de achiziie;
costurile de aprovizionare;

47
costurile de producie;
posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor, n cazul n care cele prevzute iniial
aveau un caracter deficitar.

5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor. Prin analiza pieei de furnizare,
ntreprinderea realizeaz, dup cum s-a mai artat, o grupare a tuturor furnizorilor care acioneaz
pe aceast pia, n conformitate cu anumite criterii generale.
Dintre aceti furnizori, o parte sunt eliminai n urma deciziei de alegere a resurselor
materiale de aprovizionat, restul fiind considerai furnizori poteniali i viabili, pentru care este
necesar aprecierea i evaluarea n vederea seleciei finale.
Caracterizarea, aprecierea furnizorilor poteniali trebuie efectuat ct mai fundamentat,
urmrindu-se analiza complex, multicriterial a fiecruia prin:
calitatea de productor de resurse;
oferta de resurse lansat pe pia;
condiiile de furnizare i sistemul de faciliti acordate;
calitatea managementului.
Reuita implementrii strategiilor n achiziii (aprovizionare) depinde n mare msur de
principiile utilizate n cadrul elaborrii lor i a factorii care le influeneaz.
Totodat, aceast reuit depinde i de felul n care ntreprinderea parcurge etapele de
elaborare ale strategiei n achiziii (aprovizionare), prin care, de fapt ea, ntreprinderea tinde spre
atingerea obiectivelor pe care i le-a propus.

48
4. Realizarea achiziiilor (aprovizionrii) de materiale
i echipamente tehnice

4.1. Analiza pieei de furnizare

Succesul unei ntreprinderi nu const numai n obinerea de produse i servicii de mare
performan ci i n modul n care are capacitatea s-i aleag partenerii, ofertani sau beneficiari.
Aceasta explic de ce n relaiile pe care le promoveaz pe piaa de furnizare, "managerii cu experien
acioneaz n sensul selectrii unor furnizori coreci pentru materiale, mrfuri i echipamente
necesare afacerii". Alegerea unui ofertant bun trebuie s se concretizeze n obinerea unor produse de
calitate, la un pre convenabil i la timp. Dar, pe lng "asigurarea livrrii la timp, a calitii cerute i
a preului corect", care de fapt reprezint obiectivul final al selectrii furnizorului, mai trebuie avute n
vedere:
evaluarea ct mai atent a furnizorilor poteniali;
ntreinerea unei "baze de ofertani" viabile i credibile. Problema asigurrii unei baze
optime de ofertani reprezint una dintre preocuprile de cea mai mare importan pentru
orice ntreprindere. Din aceast perspectiv, n cazul ntreprinderilor mari se constat o
semnificativ micorare a numrului de ofertani. De exemplu, la nceputul anilor 80`
firmele Xeros i Chrysler au redus numrul de furnizori de la cteva mii la cteva sute.
Astfel Xeros i-a redus "baza de ofertani" de la 5000 la 400 ceea ce reprezint o reducere
cu circa 90%. In noile condiii, relaia ntre ntreprindere i ofertant se dezvolt la ali
parametri, ntreprinderea fiind interesat ntr-o msur mai mare n a accepta i a
promova propunerile pe care furnizorii le formuleaz referitor la proiectarea,
fabricaia i reducerea costurilor de producie;
selectarea celor mai bune oferte. Acest lucru, n mare msur este posibil dac se asigur
o bun informare din mai multe surse de informare cum ar fi: fiiere de furnizori create i
actualizate de ntreprindere, cataloage de ofert, camerele de comer, industrie i
agricultur, expoziii, pagini aurii, pres de specialitate, anuare, relaii publice. Selectarea
celei mai bune surse de ofertare reprezint de fapt asigurarea unei "baze competitive"
pentru viitoarele relaii ale ntreprinderii pe piaa de furnizare. Pentru ntreprindere, relaia
dintre aceast "baz competitiv" i selectarea ofertanilor se concretizeaz n posibile
reduceri ale costurilor de producie (rezultatul concret al unor produse calitativ mai bune,
al unor preuri i servicii competitive) i posibiliti mai bune de cunoatere a ofertanilor
i strategiilor acestora.
ncercnd o concluzionare a ceea ce s-a artat anterior, se poate contura o imagine suficient de
convingtoare a unui bun ofertant, acesta trebuind s fie:
statornic n raport cu propriile principii pe care s le poat susine i promova n relaiile
cu beneficiarii;
priceput i onest n relaiile cu beneficiarii;
capabil s previzioneze evoluia unor fenomene de pia;
contient c este necesar nu numai acumularea de experien, ci i valorificarea
acesteia;
flexibil n gndire i capabil s descopere soluii eficiente atunci cnd este obligat s se
adapteze la cerine i condiii noi;
stabil i puternic din punct de vedere financiar;
contient c munca sa trebuie s se mbunteasc n permanen.
Cu siguran c, pe o pia dominat de astfel de furnizori, orice ntreprindere i poate
dezvolta n mod benefic propriile afaceri.

49
4.2. Caracteristicile generale ale pieei de furnizare

Atunci cnd, n vederea elaborrii unei anumite strategii de aprovizionare, se pune problema
alegerii unei surse de aprovizionare, trebuie clarificate mai multe aspecte cu caracter practic. Deoarece
exist posibiliti variate de aprovizionare, opiunea ntreprinderii pentru o anumit surs de
aprovizionare dobndete o mare importan, deoarece att desfurarea produciei, ct i celelalte
activiti depind de aceast alegere. In ceea ce privete tipul de surse din care se poate face
aprovizionarea, acestea pot fi:
de pe piaa intern sau din exterior. Piaa intern ofer principalul avantaj al accesului
liber i al unei mai bune cunoateri a acesteia, ntruct cercetarea de marketing pe piaa
intern este mai puin costisitoare i mai uor de realizat. Opiunea pentru piaa extern se
fundamenteaz n principal, pe calitatea mai bun a produselor i de multe ori pe preuri
mai avantajoase. rile din Europa de Vest, S.U.A., Canada i Japonia prezentnd atracia
tehnologiilor avansate i a preurilor avantajoase n raport cu calitatea, constituie
principalele piee externe spre care se ndreapt opiunile beneficiarilor. Ca regul
general, ntreprinderile lanseaz furnizorilor strini un numr mai mic de comenzi
n comparaie cu cei autohtoni;
locale sau naionale. Aprovizionarea din surse locale prezint avantajul unor distane
mici, care, n primul rnd se materializeaz n cheltuieli de transport mai mici, livrri
prompte, posibiliti mai mici de producere a unor rupturi de stoc, posibilitatea practic de
onorare a unor comenzi urgente sau neprevzute. Cheltuielile de aprovizionare reduse
permit aprovizionarea cu cantiti de materiale mai mici i deci formarea unor
stocuri mici. Dar, cu siguran, cel mai important avantaj pe care l ofer aprovizionarea
din resurse locale const n faptul c, datorit distanelor mici "comunicarea i
coordonarea dintre vnztor i cumprtor sunt n mod clar facilitate". Aprovizionarea la
nivel naional prezint principalul avantaj al accesului la o mare varietate de surse i ca
atare lrgirea ariei de selecie a furnizorilor, situaie care de cele mai multe ori este n
favoarea ntreprinderii. De asemenea n msura n care sunt lansate comenzi de
aprovizionare pentru cantiti mai mari, furnizorii pot acorda reduceri de pre sau alte
faciliti. Tot ca regul general, se apreciaz c la nivel naional, aprovizionarea se face
n cantiti mai mari iar de pe plan local sunt preferate aprovizionrile n cantiti
mici sau medii;
a unei surse unice sau a singurei surse. "Sursa unic" elimin opiunea, ceea ce din
punct de vedere al ntreprinderii reprezint o situaie dificil, uneori chiar periculoas.
Aceasta pentru c furnizorul unic poate impune condiii privind cantitile, preurile i
termenele de livrare care dezavantajeaz ntreprinderea. Din acest motiv,
ntreprinderea trebuie s elimine o dependen care i poate afecta serios ntreaga
activitate. Gsirea unor alternative de aprovizionare trebuie s constituie o preocupare
prioritar a oricrei ntreprinderi pus n faa surse unice. "Singura surs" este o
consecin a opiunii exprimat de ntreprindere i din multe considerente reprezint o
situaie favorabil. Ca opiune a ntreprinderii, varianta unui singur furnizor se impune
atunci cnd datorit cantitilor mici de aprovizionat nu se justific lansarea mai
multor comenzi ctre mai muli furnizori sau cnd furnizorul ofer diferite avantaje
privind calitatea i preurile produselor ce urmeaz s fie aprovizionate. Opiunea
pentru o singur surs poate deveni riscant atunci cnd apar disfuncionaliti n
activitatea furnizorului. Acesta este motivul pentru care ntreprinderea va lansa comenzi
pentru acelai produs la mai muli furnizori, dintre care unul este considerat ca
principal i cruia i sunt adresate circa 80% din volumul total de aprovizionat.
Repartizarea comenzilor de aprovizionare ntre o surs principal i una sau mai multe
surse alternative are drept efect ntreinerea competiiei ntre furnizori. Neputndu-se
considera singura surs, furnizorul este obligat s-i menin atractivitatea ofertelor

50
sale. Referitor la alegerea furnizorilor mai exist o posibilitate, considerat extrem, i din
acest motiv rar: achiziionarea furnizorului, care este de fapt o integrare pe vertical care
permite ntreprinderii s exercit un control riguros asupra sursei de aprovizionare. Dac
eliminarea i apoi nsuirea profitului fostului furnizor reprezint un avantaj nsemnat
pentru ntreprindere, trebuie precizat ns, c achiziionarea furnizorului atrage cheltuieli
suplimentare cu mijloacele fixe, cheltuieli materiale i cu fora de munc.
"make or buy", a produce sau a cumpra. Aceasta decizie, de mare complexitate are
consecine deosebite pentru toat activitatea ulterioar a ntreprinderii. Din acest motiv,
evaluarea ct mai corect a avantajelor i dezavantajelor care deriv din aceast
decizie reprezint o atribuie prioritar nu numai a managementului aprovizionrii
ci i a celui de vrf. Concluzia general care se desprinde din analiza acestui tip de surse
de aprovizionare este aceea c aprovizionarea trebuie s se fac din afara ntreprinderii
atunci cnd "se cumpr cantiti mari la preuri sczute i s se produc n ntreprindere
atunci cnd continuitatea produciei" este periclitat din motive generate n exclusivitate
de furnizori, motive care nu pot fi contracarate de ntreprindere;
de la productor sau de la distribuitor. Se consider c funcia distribuiei nu poate fi
eliminat n totalitate, dei aprovizionarea direct de la productori pare, n multe
mprejurri, mai avantajoas. Distribuitorii (intermediarii) pot fi comerciali sau funcionali.
Intermediarii comerciali "acioneaz pe cont propriu i risc propriu, deoarece odat cu
achiziionarea mrfii de la productori li se transfer i titlul de proprietate asupra
acesteia". Intermediarii comerciali ofer o gam larg de produse i servicii, iar din punct
de vedere al aprovizionrii, pentru ntreprinderea beneficiar, ei reprezint o alternativ
avantajoas. Intermediarii funcionali asigur ncheierea de tranzacii ntre vnztori i
cumprtori. La rndul lor intermediarii funcionali pot fi:
ageni (reprezentani) ai productorilor care reprezint interesul a dou sau mai
multor ntreprinderi productoare, de regul "non-competitive", aadar situate n ramuri
economice diferite i cu care stabilesc relaii continue;
brokeri comerciali care "creeaz conexiuni ntre cumprtori i vnztori" fr s-l
oblige pe cumprtor s-i plteasc furnizorului contravaloarea serviciilor pe care le
asigur, solicitnd ns acestuia un comision - brokerage - constituit dintr-un procent din
valoarea vnzrilor. ntruct brokerii opereaz cu produse oferite de mai muli
productori, ntreprinderea cumprtoare poate face o selecie a furnizorilor, fr
s fie obligat s efectueze propriile studii pentru cunoaterea pieei;
dealeri, care de asemenea intermediaz schimburi ntre furnizori (productori sau
angrositi) i cumprtori. Spre deosebire de brokerii comerciali i reprezentanii
productorilor, dealerii achiziioneaz i stocheaz produse pe care apoi le vnd
beneficiarilor. De fapt diferena evident dintre brokerii comerciali i dealeri este aceea
c, dac brokerii asigur doar o intermediere de relaii ntre vnztori i cumprtori,
dealerii sunt "negustori", deci cumpr i vnd.
Din cele prezentate anterior se poate desprinde concluzia c, pentru ntreprinderea
beneficiar este important s fie alei acei furnizori (direci sau indireci) care pot s
satisfac n condiii de normalitate i comenzi neanunate la timp, i comenzi pentru
cantiti mici, i comenzi de mare diversitate.
Responsabilitatea selectrii unei anumite surse de aprovizionare revine, n funcie de
mprejurri, fie unor indivizi, fie unor echipe. Echipele, la rndul lor, pot fi permanente i se
numesc "echipe de mrfuri" ("commodity teams") avnd n componen specialiti din domeniile
negocierii, proiectrii, calitii, preurilor i finanelor sau de tip multifuncional - "cross-functional
team". Echipele multifuncionale, din punct de vedere al componenei se aseamn cu "echipele de
mrfuri", deosebirea esenial constnd n natura aciunilor la care particip. Aceste echipe
multifuncionale rezolv un numr mic de negocieri sau se constituie chiar pentru o singur negociere.
Indiferent de ctre cine sau n ce mod se realizeaz selecia surselor de aprovizionare este important ca

51
"lista de ofertani poteniali" s fie complet i alctuit n aa fel nct s lanseze o concuren real
ntre furnizori din perspectiva a trei aspecte eseniale:
al tehnologiei i calitii, care nseamn furnizori novatori din punct de vedere al
proiectrii de produse noi, al design-ului, al calitii produselor i al calitii materialelor
folosite n fabricaie;
al preului, care s reflecte costuri de producie sczute. Competiia dintre furnizori
nu nseamn n mod obligatoriu preuri mici, ci mai ales un raport avantajos dintre pre i
calitate;
al serviciilor care trebuie s nsoeasc produsele livrate, serviciul fiind perceput ca
acel "plus de valoare" care influeneaz nivelul de funcionalitate al produselor.
Analiza pieei de furnizare care se finalizeaz n selectarea surselor de aprovizionare reprezint
o component a strategiei de aprovizionare contribuind "implicit la concretizarea viitoarelor relaii de
colaborare pe linie de vnzare-cumprare".

4.3. Produsul industrial -
obiect al cercetrii pieei de furnizare

In demersul ei de a analiza piaa de furnizare, ntreprinderea trebuie s cunoasc, n anumite
circumstane de timp i spaiu, care este oferta efectiv i potenial de produse sau servicii sau altfel
spus s fie n msur s "caracterizeze furnizorii prin resursele oferite". In ceea ce privete produsul,
component esenial a ofertei, trebuie artat c numeroase concepii clasice - cele mai cunoscute fiind:
produsul este "un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de munc, ce nsumeaz o
serie de atribute i caracteristici funcionale reunite ntr-o form identificabil i apreciat obiectiv cu
ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici, economici, estetici, datorit crora este capabil s
satisfac o anumit nevoie social" i produsul reprezint "o sum de atribute i caracteristici tangibile,
fizice i chimice reunite ntr-o form identificabil" au suferit un semnificativ proces de
reconsiderare. Prin apariia i dezvoltarea tiinei marketingului s-a conturat i consolidat o alt viziune
privind definirea produsului. Marketingul demonstreaz c produsul reprezint "ansamblul elementelor
ce declaneaz cererea exprimat de consumator pe pia", iar abordarea lui nu poate fi alta dect una
sistemic. Aceasta nseamn c, pe lng reprezentarea sa material, produsul poate fi caracterizat
printr-un numr mai mare sau mai mic de elemente acorporale i, n mod obligatoriu, trebuie
proiectat n mediul su ambiant att ca proces de producere, ct i ca realizare pe pia.
Fiind un rspuns ntr-o form concret la o cerere de consum, determinat de numeroase i variate
trebuine, produsul nu mai poate fi doar o realizare tehnic ntr-o anumit ambian tehnologic. Din acest
motiv este obligatoriu ca definirea i descrierea produsului s depeasc limitele propriei
concretizri materiale, mai ales c actualmente n categoria produselor sunt incluse n egal
msur att bunuri materiale ct i servicii sau idei. Lund drept criteriu de clasificare particularitile
consumatorilor crora le sunt adresate, produsele pot fi destinate consumului final sau consumului
productiv, fr ns a putea aprecia n mod cert c aceast delimitare este una strict. Este evident c
exist numeroase situaii n care un produs poate fi dup caz bun de consum sau bun industrial. Aceasta
nseamn c acelai produs poate satisface att trebuinele unor consumatori individuali ct i ale
utilizatorilor industriali, i deci, pentru acelai produs, nc din fabricaie se pot construi diferene n
funcie de destinaia lui.
Produsele i serviciile industriale cuprinznd materii prime, semifabricate, accesorii numite
"produse ncorporate" i produse autonome, respectiv echipamente, utilaje, aparate se definesc prin mai
multe trsturi:
prin securitatea folosirii i rezistena la uzur. Atunci cnd se caracterizeaz un produs
din punct de vedere al securitii i al rezistenei sunt necesare asigurarea unei obiectiviti
deosebite a evalurii specificitilor nsuirilor i defectelor produselor i estimarea ct mai
realist a duratei de utilizare, cu luarea n considerare att a uzurii fizice ct i a celei morale

52
a produselor. De menionat c, pe lng precizarea principalelor tendine remarcate n
domeniul tehnicii i tehnologiei de fabricaie a produselor industriale, observarea complex a
evoluiei pieei devine obligatorie. Cercetarea sistematic i de durat a pieei trebuie
meninut, chiar dac aceasta atrage cheltuieli de cele mai multe ori foarte ridicate, cheltuieli
care nu ntotdeauna se amortizeaz n totalitate sau ntr-o perioad de timp convenabil, prin
efectul economiei de scar;
prin dimensiuni mari, mai ales n cazul utilajelor i agregatelor. Dimensiunile mari ale
echipamentelor tehnice pun probleme deosebite din punct de vedere al manipulrii,
transportului i al pstrrii pn n momentul montrii lor;
prin preuri ridicate sau foarte ridicate, care impun asigurarea unui complex de activiti
care s exclud sau s reduc la maximum posibil deteriorarea fizic sau moral a
produselor;
prin caracterul de serie mare, mic sau unicitate care determin relaii diferite ntre
productori i cumprtori;
prin particularitatea evident a procesului de cumprare, deci a clientelei produselor
industriale. "Lanul de ordonare" a aciunilor care intervine n alegerea produsului industrial
este de cele mai multe ori condiionat de modalitile diferite de informare a cumprtorului,
de modul n care sunt folosite sursele de informare, n primul rnd cataloagele i
crile/fiele tehnice care nsoesc un produs. In condiiile actuale, cumprarea industrial nu
mai poate fi conceput fr cunoaterea foarte exact a mai multor oferte concurente i fr
efectuarea a numeroase i riguroase calcule de eficien. Dei mai raional dect
consumatorul individual, cumprtorul industrial este supus i el unor determinri
psihologice, de care trebuie s se in cont, cumprarea coinciznd de multe ori n aceeai
msur att cu procesul de alegere a produsului, ct i a furnizorului;
prin diferenieri din punct de vedere al comportamentului produsului. In lucrarea citat
anterior, Armand Dayan precizeaz existena a 5 tipuri de produse industriale lund n
considerare conduita lor:
O "produsele-leader" care sunt rezultatul unor inovaii i asigur notorietatea att a
produsului ct i a firmei care le fabric i le lanseaz pe pia. Ele atrag un numr mare de
clieni, asigurnd profituri considerabile;
O "produsele-locomotiv" care pot fi "produse-leader" sau alte produse care creeaz
piste favorabile pentru celelalte produse ale firmei, consolidnd reputaia ntreprinderii,
contribuind astfel la formarea imaginii de marc;
O "produsele-tactice" care contribuie la sprijinirea vnzrilor, asigur realizarea profitului,
atrag o clientel destul de important din punct de vedere numeric. "Produsele-tactice"
sunt n bun msur substituibile sau complementare i sunt rentabile chiar dac se vnd n
cantiti mai mici, ntruct impresia bun este deja creat i ntreinut de "produsele-
locomotiv";
O "produsele pe linia de plecare" care pot avea n egal msur nu numai ansa realizrii,
dac nu totale cel puin pariale, dar i a nerealizrii lor pe pia. Contient de aceste
posibiliti, ntreprinderea va aciona pentru a fora adaptarea produselor sale la noile
cerine ale pieei. Pentru aceasta le modific sau, dac este necesar, le nlocuiete,
ncercnd n acest fel o situare ntr-o poziie avantajoas fa de concuren;
O "produsele n pierdere de vitez" sau aa-numitele produse "regonflabile" sau
"strangulate" care, pentru a nu deveni irevocabil inadaptabile la cerinele pieei i ca atare
tot mai puin rentabile, trebuie reajustate, astfel nct s fie create condiiile crerii unor
produse noi.
Pentru a servi scopului pentru care a fost declanat, analiza produsului industrial nu poate fi
disociat de furnizorul care l ofer pe pia. Aceasta deoarece, comportamentul furnizorului pe pia este
determinat de produsele pe care le ofer, dup cum poziia unui produs pe pia depinde nu numai de
calitile sale intrinseci, de pre, de servicii, etc. ci i de cel care l ofer.

53
Aadar, analiza fiecrei resurse trebuie fcut n corelaie cu furnizorul ei i trebuie "s aib n
vedere: specificitatea resursei, stadiul n cadrul curbei proprii de via i poziia acesteia pe pia".

4.4. Necesarul de materii i materiale al ntreprinderii industriale
obiectiv fundamental al strategiei n achiziii

In general, portofoliul unei ntreprinderi este definit ca fiind "ansamblul de valori pe care l
deine acel agent economic"
103
. Pe lng "ansamblul titlurilor financiare de tipuri diferite (aciuni,
obligaiuni, etc.)"
104
, n portofoliul unei ntreprinderi sunt cuprinse produse, contracte economice,
comenzi i diferite activiti. Att portofoliile de produse, de afaceri ct i de activiti sunt absolut
necesare procesului de elaborare i adoptare a deciziilor strategice. Pentru c fiecare "activitate are un
potenial diferit"
105
, se impune gestionarea portofoliului de activiti i desigur alocarea diferit a
resurselor, prioritare fiind acele activiti care au "un potenial demn de luat n seam"
106
.
Din perspectiva ntreprinderii cumprtoare, o gestionare corect a portofoliului propriu de
activiti, nu este posibil fr raportare la modul n care furnizorii i gestioneaz activitile lor.
De mare importan n abordarea strategic a activitii de aprovizionare este analiza portofoliului
investiional al furnizorilor prin care, n principiu, se urmrete ce dezvolt, ce pstreaz i la ce
renun furnizorii n activitatea lor curent i viitoare. Demers n primul rnd practic, care necesit de
cele mai multe ori "ceva mai mult dect o simpl aplicare a cunotinelor"
107
, analiza portofoliului de
activiti este aproape ntotdeauna obligatorie, deoarece majoritatea furnizorilor nu sunt "monoprodus"
ci "multiprodus", realiznd aadar un numr mai mare sau mai mic de produse difereniate a cror
comportament pe pia poate fi diferit.
Dintre cele mai cunoscute abordri propuse pentru analiza portofoliului de activiti trebuie
amintite: analiza B.C.G., analiza A.D.L. i abordarea multicriterial, apreciate ca modele "de
referin bazate pe dou concepte fundamentale: starea, evoluia pieei n ansamblu i poziia
concurenial a ntreprinderii n domeniul su de activitate strategic"
108
.
Analiza B.C.G. (Boston Consulting Group) este cunoscut i sub numele de "modelul curbei
de experien" pentru c are n vedere relaia dintre creterea produciei unui bun - mai precis dublarea
produciei acestuia - i scderea costurilor care de regul este de aproximativ 15%. Modelul B.C.G. i
propune o analiz a portofoliului de activiti din punct de vedere al proporiei de dezvoltare, al
domeniului de activitate i al cotei de pia, adic al prii de pia relative care aparine unui furnizor. O
cot de pia mai mare, reprezint pentru un anumit furnizor crearea unui avantaj competitiv, care n
condiiile "efectului de experien" nseamn un nivel mai sczut al costurilor i prin urmare preuri de
vnzare competitive.
Un astfel de furnizor "domin piaa prin costuri". Conform modelului B.C.G., fiecare
ntreprindere numit unitate strategic de afacere - n englez, "strategic business unit" - este plasat n
funcie de cele dou variabile precizate anterior, n patru grupe distincte:
O "maturele" sau "vacile de lapte" sau "vacile de muls" se caracterizeaz printr-o cretere
a produciei, ce-i drept relativ redus i care nu solicit o sporire a capacitilor de producie
i prin urmare nevoi de investiii reduse. Furnizorii din aceast categorie i asum puine
riscuri, desfoar activiti rentabile, generatoare de lichiditi, care ilustreaz certe
posibiliti de profit, cu toate c, aa cum s-a precizat anterior, preocuprile pentru investiie
sunt slab reprezentate. Avnd o cot de pia relativ nsemnat, produsele dominnd piaa din

103
Henri Tezenas du Montcel, op. cit. p.249.
104
Maria Mihalciuc, Laura Murean, Sorin V. Stan, Gabriela Stnciulescu, Dicionar poliglot explicativ. Termeni uzuali n
economia de pia, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1995, p.118.
105
Philip Kotler, op. cit. p.103.
106
107
W. I. Beveridge, Arta cercetrii tiinifice, Editura tiinific, Bucureti, 1968, p.176.
108
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.75.

54
punct de vedere al rentabilitii, "maturele" pot menine preuri convenabile pentru clieni.
Furnizorii plasai n acest domeniu de activitate pot manifesta un comportament flexibil pe
parcursul negocierilor cu clienii, de unde i o anumit uurin n desfurarea acestor
negocieri. Corect exploatat, aceast oportunitate poate reprezenta pentru ntreprinderea care
se aprovizioneaz o nsemnat surs de economii;
O "prim-planurile" sau "vedetele" sau "stelele" sunt caracterizate printr-o cretere rapid,
printr-o rentabilitate ce asigur autofinanarea investiiilor, care fiind demarate pot deveni
riscante, datorit faptului c piaa global nc nu este stabil. Furnizorii "vedete" pot
practica preuri de vnzare ridicate, ntruct obin profituri ridicate i, cu toate c dein o cot
de pia nsemnat, sunt interesai pentru sporirea ei. "Vedetele" desfoar o puternic
activitate de marketing deoarece au drept obiectiv permanent sporirea cotei de pia. Dei
produsele "vedetelor" sunt n dezvoltare exist posibilitatea uzurii lor morale. Poziia
puternic pe care o dein pe pia, i face pe "furnizorii-vedete" negociatori dificili iar
obinerea unor variante de compromis, care trebuie s fie mai numeroase, este ntotdeauna
costisitoare pentru beneficiari;
O"dilemele" sau "alternativele" sau "copii cu probleme" se caracterizeaz prin activiti n
cretere remarcabil, dar care ocup o poziie destul de redus pe pia, din care cauz i
beneficiile sunt reduse. Creterea cotei de pia este posibil prin investiii n cercetare-
dezvoltare, marketing i producie, care pot ridica activitile deficitare la un nivel care poate
deveni rentabil. "Furnizorii- dileme", din dorina de a se ncadra n ritmul de cretere al
pieei, antreneaz cheltuieli mari, att cu materialele ct i cu manopera. Produsele aflndu-
se n faza de lansare i dezvoltare, au costuri ridicate de unde i o rentabilitate sczut.
Practicnd preuri ridicate, cmpul de manevr n viitoarele negocieri se restrnge
considerabil. Aceasta nseamn c, n urma unor negocieri de regul dificile, de multe ori
furnizorii sunt obligai s cedeze n faa solicitrilor clienilor;
O"terminatele" sau "punctele moarte" sau "poverile" se caracterizeaz prin aceea c nu
sunt generatoare de lichiditi i beneficiile obinute sunt reduse. Produsele "furnizorilor-
poveri" sunt n faza de declin i deci puin rentabile, prezint un interes mic pentru pia,
ntreprinderile avnd un potenial de dezvoltare nensemnat. Din acest motiv, n condiiile
existente, "punctele moarte" nu pot asigura creterea propriei activitii i nici s ocupe o
poziie solid pe pia. In ncercarea de a se menine pe pia, "furnizorii-puncte moarte"
sau "pietre de moar"
109
sunt obligai s reduc preurile, ceea ce pentru cumprtori poate
reprezenta crearea unor condiii de obinere a unor avantaje, bineneles dac nivelul calitativ
al produselor este acceptabil. Cu toate acestea, este posibil apariia unor "riscuri foarte mari
n procesul de aprovizionare"
110
datorit unei conduite puin previzibile a partenerilor.
Negocierea cu astfel de furnizori este dificil i dominat de ntmplare.
O reprezentare grafic a portofoliului de activiti folosind modelul B.C.G., avnd pe ordonat
proporia de dezvoltare a activitii ("rata de cretere a sectorului de activitate analizat"
111
) i pe abscis
partea de pia este prezentat n figura urmtoare.
Partea de pia relativ se stabilete n raport cu concurenii direci i chiar indireci reflectnd
poziionarea ntreprinderii pe o pia la un moment dat. O ntreprindere furnizoare cu o cot de pia
nsemnat deine un avantaj concurenial care i confer un anumit comportament n procesul de
negociere cu diverii beneficiari poteniali.

109
Gheorghe Banu, Mihai Pricop, op.cit. p.333.
110
Gheorghe Banu, Mihai Pricop, op.cit. p.333
111
Maria Niculescu, op. cit. p.75.

55

Portofoliul de activiti folosind modelul B.C.G.

ntreprinderile mari care ofer un sortiment important de produse, i au o rentabilitate mare, dein
cote de pia nsemnate sau au un potenial care le permite s domine pri nsemnate de pia. Studii
recente art ns, c exist ntreprinderi mici care dei dein cote de pia mult mai mici, i devanseaz pe
concurenii lor mult mai puternici prin calitate, pre i flexibilitate la modificrile cererii de consum.
Exist aadar ntreprinderi mici cu "cu pri mici de succes, care sunt mulumite s rmn mici,
s-i mreasc profitul dect s-i mreasc vnzrile sau partea de pia i s se specializeze pe
produse i segmente ale pieei fr s-i diversifice activitatea"
112

n contextul analizei B.C.G., termenii strategiei de aprovizionare ce urmeaz a fi proiectat
trebuie s aib n vedere:
abandonarea "punctelor moarte " ns nu definitiv dac sunt realizate sau dac se
preconizeaz aciuni de reconsiderare pentru majoritatea activitilor. Exist aadar
posibilitatea, ca n anumite condiii "punctele moarte" s se plaseze n categoria
"maturelor";
pstrarea interesului fa de "mature" n condiiile unei posibile rentabiliti mai mari
care s asigure anse sporite de finanare a activitilor i deci i o cretere semnificativ a
cotei de pia;
s permanentizeze i s consolideze relaiile cu "vedetele", n condiiile n care se
manifest o preocupare concret de meninere a poziiei de "leadership", prin continuarea
realizrii investiiilor productive;
s manifeste pruden fa de "dileme", neezitnd abandonarea acestora, dac nu se
constat o conturare clar a cotei de pia i a intensitii creterii activitilor.
Fiind o metod precis i relativ uor de aplicat, abordarea modelului B.C.G. este totui
insuficient ntruct modelul este destul de static i neglijeaz fenomenul de curb de via a produselor
furnizorilor.
Analiza dArthur D. Little (A.D.L.) ncearc o corectare a deficienelor metodei B.C.G. de
analiz a portofoliului de activiti. A.D.L. se bazeaz tot pe criteriul prii de pia pe care o ocup o
ntreprindere, criteriu care ns este ntregit de luarea n considerare a ciclului de via al produselor
analizate, precum i a altor parametri calitativi care nu apar n modelul B.C.G.: "gama de produse
comercializate, distribuia prii de pia, stabilitatea prii de pia, stabilitatea clientelei, evoluia
tehnologic, nivelul barierelor de intrare"
113
. Aceasta nseamn c, pe lng evidenierea unor resurse
financiare necesare, ori de cte ori se pune problema dezvoltrii sau reconsiderrii unor activiti, este
necesar i estimarea riscului concurenial datorat vrstei produselor, competenei tehnologice, structurii

112
Victor P. Buell, Marketing Management; A strategic planning approach, MC Graw-Hill Book Company, New-York,
1984, p.426.
113
Maria Niculescu, op. cit. p.80.

Vedete Dileme
Mature
Puncte
moarte
Puternic Partea de pia relativ Slab

Puternic

Dezvoltat

Slab

C
r
e

t
e
r
e

a
c
t
i
v.

56
costurilor i imaginii comerciale, estimarea de fapt a factorilor F.C.S. (factorii cheie de succes).
Analiza factorilor amintii poate fi sintetizat n urmtoarele concluzii:
n faza de lansare a produselor, se impune o strategie orientat ctre inovaie i extinderea
parteneriatului cu furnizorii;
n faza de expansiune a produselor, strategia va avea n vedere dezvoltarea imaginii
ntreprinderii i penetrarea pe pia folosind n acest scop cercetarea de marketing. Pe plan
tehnic i tehnologic redimensionarea sau refolosirea capacitilor de producie prin susinere
intern i fructificarea oportunitilor externe reprezint o component necesar a strategiei
generale;
n faza de maturitate a produselor, principalele aciuni sunt cele de optimizare a
costurilor de producie, de pregtire i adoptare a unor decizii care s permit specializarea
ntreprinderii i integrarea ei pe vertical;
n faza de declin a produselor se are n vedere raionalizarea costurilor i nceperea
demersului de reconcepere parial sau temporar a produselor.
Eliminnd o parte din dificulti, analiznd mai muli factori care determin poziia strategic a
ntreprinderii sau maturitatea acelei ntreprinderi, metoda dArthur D. Little este mai general i
elimin caracterul mai static al metodei B.C.G.
In ncercarea de a evita o anume simplificare, datorat abordrii "monocriteriale", respectiv
folosirea n analiza portofoliului de activiti drept criteriu de difereniere doar costul, cum este n cazul
metodei B.C.G. (Boston Consulting Group), sau apariia unor posibile erori n aprecierea ciclului de via
al produsului n cazul analizei A.D.L., (dArthur D. Little), s-a conceput o nou metod mai complex,
care, stabilind mai multe criterii n analiza portofoliului de activiti, poate determina mult mai exact
poziia relativ pe pia a ntreprinderii. Este vorba de abordarea multicriterial i segmentarea
tehnologic, care permit o difereniere a produselor i situarea ntreprinderii la "nivelul unei familii
tehnice de produse"
114
, care pot defini o anumit poziie concurenial.
O posibil difereniere a produselor i deci i a ntreprinderilor poate fi realizat dac se folosesc
drept criterii de departajare:
costul calculat, criteriu care implic aciuni concrete pentru structurarea costurilor;
calitatea, a crui nivel trebuie precizat clar i n termeni corespunztori, termeni ateptai
i acceptai de ctre beneficiari. Exprimarea calitii trebuie realizat ntr-un mod care s
permit cuantificarea diferitelor elemente de caracterizare a produselor i deci compararea
acestora;
perioada posibil de livrare a produselor i construirea unei anumite flexibiliti de
aciune, pot reprezenta elemente importante de difereniere att a proceselor de aprovizionare
i producie ct i a sistemelor de planificare folosite;
serviciile asociate i complementare concretizate n primul rnd n localizare i frecven
a distribuiei, asisten tehnic n cazul utilizrii unor echipamente noi, asigurare a unei
protecii pentru procesul de aprovizionare.
Alturi de diferenierea produselor, un alt demers este efectuarea segmentrii activitilor prin
tehnologie, care permite:
evidenierea economiilor succesive ce se pot realiza att la nivelul costurilor de producie
ct i de aprovizionare;
analiza "competenelor tehnologice" ale furnizorilor care confer certitudinea realizrii
unor activiti care s permit "intrarea ntr-un cotratat partenerial"
115
;
analiza unor alternative tehnologice de nlocuire. Pentru ntreprindere aceasta nseamn
c se mrete posibilitatea eliminrii riscurilor concureniale;
o abordarea multicriterial care are n vedere analiza structurii costurilor att pentru
produse ct i pentru familii de produse. Este necesar un studiu al structurii costurilor pentru

114
Oliver Bruel, op. cit. p.15.
115

57
identificarea acelor posibiliti de ameliorare a productivitii prin analiza programelor de
rentabilitate i de eliminare a "punctelor moarte".
Att modelele B.C.G., A.D.L. sau cel de abordare multicriterial i segmentare tehnologic ct i
alte modele, cum ar fi modelul Mc Kinsey sau modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
elaborate de grupul General-Electric i modelul Ansoff, fac parte din familia modelelor de analiz
strategic a mediului concurenial. Cunoaterea i utilizarea lor practic devin obligatorii pentru orice
ntreprindere care i elaboreaz strategia de dezvoltare. Aceasta nseamn c "strategia cere eforturi
suplimentare pentru pstrarea supremaiei, n caz contrar se creeaz o pia pentru concuren"
116
i de
asemenea "strategia are propriile sale riscuri care sunt destul de mari"
117
. Este i aceasta nc o
ncercare de a demonstra, att indiscutabila importan ct i dificultatea deosebit i permanent a unui
demers obligatoriu, care trebuie corect neles de ctre conducerile ntreprinderilor romneti:
aprovizionarea cu materiale i echipamente tehnice.

116
117

58
5. Negocierea pe piaa afacerilor -
proces competitiv pentru ntreprinderea industrial

Piaa de afaceri, situat n amonte de ntreprindere, este o pia a mijloacelor (serviciilor) de
producie. Aceast pia este format din acele ntreprinderi care achiziioneaz bunuri i servicii n
vederea producerii altor bunuri i servicii, care vor fi vndute, nchiriate sau furnizate altora
118
.
Pentru a alege produsele i serviciile de care are nevoie i pentru a selecta ofertanii care i pot
satisface cel mai bine cerinele, ntreprinderea i formeaz pe piaa afacerilor un anumit
comportament care se reflect n procesul decizional de cumprare. In cazul ntreprinderilor mici,
procesul de cumprare este mult simplificat, i, de regul, o singur persoan sau un numr restrns de
persoane decide asupra eventualelor nelegeri care se realizeaz cu vnztorul. In ntreprinderile mari
exist servicii sau departamente specializate care au drept atribuii identificarea i selectarea
ofertanilor, evaluarea alternativelor de cumprare, negocierea, cumprarea propriu-zis i evaluarea
post-cumprare.
Decizia de cumprare este influenat de un numr mare de factori, cei mai importani
fiind:
structura organizatoric a ntreprinderii. Din acest punct de vedere, cumprarea
poate fi centralizat, existnd un "centru" unde sunt elaborate i adoptate toate deciziile
privind aprovizionarea pentru toate activitile din ntreprindere. O alt modalitate de
organizare a cumprrii este cea descentralizat, care se caracterizeaz prin plasarea
atribuiilor privind cumprarea, fie unor compartimente, fie unor persoane din
ntreprindere. Exist de asemenea, ntreprinderi n care serviciile sau departamentele
specializate se ocup doar de cumprarea materiilor prime, materialelor i echipamentelor
necesare produciei i activitilor principale, restul produselor "non-tehnice" urmnd
s fie procurat de alte compartimente sau persoane;
factorii personali, care trebuie luai n considerare, ntruct la procesul de cumprare
particip indivizi care, prin personalitatea lor influeneaz att rezultatul deciziei de
cumprare ct i natura procesului respectiv. Atitudinea fa de risc reprezint un factor de
natur personal care influeneaz semnificativ procesul de cumprare. Neacceptarea
riscului, l determin pe cumprtor s utilizeze un volum mare de informaii sau s
solicite sisteme mai riguroase de selectare a ofertanilor, ceea ce nseamn, pe de o parte,
eliminarea unor consecine nefavorabile ale cumprrii iar pe de alt parte "scumpirea
cumprrii";
factorii interpersonali, generai de faptul c cei care se ocup de cumprare intr n
relaii cu alte persoane din interiorul i din exteriorul ntreprinderii. Pentru a obine ceea
ce doresc, cumprtorii ncearc s influeneze celelalte persoane implicate n procesul de
cumprare. Cumprtorul poate fi n una din urmtoarele ipostaze:
de utilizator care genereaz de fapt procesul de cumprare;
de "om influent" care influeneaz fie direct, fie indirect att procesul de alegere a
ceea ce se cumpr ct i procesul de selecie a ofertanilor;
de negociator care ncheie nelegeri cu vnztorii. Decizia de a cumpra i revine fie
negociatorului care devine decident fie unui alt decident.
mediul tehnologic i legislativ care influeneaz favorabil sau nefavorabil procesul de
cumprare;
marketerii, acele persoane care sunt "n cutarea unor resurse"
119
deinute de alte
persoane sau care ofer ceva pe pia n schimbul unor sume de bani sau altor valori.
Datorit marketerilor, care sunt foarte bine informai privind situaia unei piee,

118
119

59
cumprtorii sau vnztorii devin "intele" activitii acestora.
Un proces de negociere finalizat are semnificaii concrete att pentru vnztor ct i pentru
cumprtor. Vnztorul are certitudinea c i vinde produsele care astfel vor fi recunoscute de ctre
pia. Cumprtorul are convingerea c nevoia de consum i va fi satisfcut atunci cnd ea se va
manifesta efectiv. In cazul n care cumprtorul este o ntreprindere, aceasta are certitudinea c
aprovizionarea este asigurat i i poate constitui baza material i tehnic necesar desfurrii
propriei producii.

5.1. Conceptul i necesitatea aciunii de negociere

Negocierea este o tratare, o discuie ntre pri n vederea realizrii unui acord
120
. Apreciat
uneori ca o ceart sau o disput, ca o simpl manipulare a preului sau o modalitate de evitare a
competiiei, atunci cnd este vorba de ageni economici, "negocierea reprezint, n esen, totalitatea
aciunilor i documentelor elaborate i prezentate ntr-un dialog dintre doi parteneri, desfurat prin
reprezentaii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzacii, a unei afaceri"
121
.
Negocierea trebuie s vizeze toate aspectele unei tranzacii: preul, calitatea, cantitatea,
performana n timp, relaiile dintre pri.
Negocierea este cea care poate conferi cumprrii eficien Atunci cnd decizia care se adopt
se nscrie n strategia win-win (ctig-ctig), negocierea este de succes, pentru c ambele pri
ctig ceva, chiar dac ceea ce se ctig nu poate fi repartizat n mod egal. In cazul aprovizionrii cu
materii i materiale una dintre activitile importante de pe piaa afacerilor - o negociere de succes
este cea care permite ca peste 50 din profitul realizabil de cel care achiziioneaz
122
s fie
consecina direct a acestei etape a procesului de cumprare.
Preciznd c n industrie mai mult de jumtate din cifra de afaceri reprezint
cumprrile, se poate deduce c negocierea este una dintre deprinderile superioare n afaceri care
merit aprecieri superioare
123
.
Diversitatea aspectelor prin care se definete o tranzacie determin existena unei varieti de
obiective la care trebuie s se refere orice negociere. Se pot identifica att obiective comune tuturor
negocierilor ct i obiective particulare. Din prima categorie fac parte:
calitatea, care n cele mai multe situaii reprezint unul dintre principalele obiective.
Marea majoritate a negocierilor are n vedere obinerea unei caliti a produselor
cumprate i a unui raport dintre calitate i pre, ct mai favorabile din punct de vedere al
intereselor utilizatorului;
preul corect i convenabil pentru cumprtor. Ca unul dintre cele mai importante
aspecte ale negocierii, analiza preului, a ceea ce se negociaz trebuie s cuprind toate
elementele de cost, astfel nct s se poat considera cel mai mic cost pe care diferiii
ofertani poteniali l-ar putea asigura;
performana realizat n timp. Timpul reprezint unul dintre aspectele cele mai
sensibile ale negocierii ntruct n numeroase situaii, el constituie principala cauz a
nereuitelor n relaiile dintre ofertani i cumprtori. Pentru c nerespectarea orarelor de
timp convenite nseamn creterea preurilor, afectarea calitii i reducerea competiiei,
negocierea unor grafice de livrare realiste, pe care cumprtorul s le poat lansa iar
ofertantul s le poat respecta, reprezint un obiectiv esenial al oricrei negocieri.
Alturi de aceste aspecte care fac obiectul oricrei negocieri, sunt situaii n care
trebuie avute n vedere i alte obiective. Acest lucru este necesar mai ales atunci cnd se
preconizeaz ca legtura dintre ofertant i beneficiar s fie una de durat. In acest caz se impune:

120
* * * Le Petit Larousse, Dictionnaire Encyclopedique, Nouvelle Edition, Paris,1994, p.693.
121
Gheorghe Banu, Mihai Pricop, op. cit. p.374.
122
123
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.358.

60
un control al performanelor ofertantului. In cazul contractelor foarte importante, n
care disfuncionalitile privind onorarea lor pot determina chiar ntreruperea activitii
beneficiarului, controlul tradiional privind calitatea, cantitatea, graficul de livrare i
serviciile de susinere a cumprrilor, trebuie completat cu aprecieri privind productivitatea
muncii, utilajele i tehnologiile utilizate, modul de promovare a progresului tehnic,
preocupri privind implementarea concepiei de marketing privind desfurarea
activitilor;
o analiz a modului n care decurge cooperarea cu ali parteneri aflai n amonte
sau n aval;
o apreciere a msurii n care, pentru partenerul analizat, opiunea pentru
dezvoltarea unor relaii continue reprezint o component a strategiei sale. Din
aceast perspectiv, cunoaterea modului de rezolvare a nenelegerilor, a nclinaiei
predilecte pentru exploatarea avantajelor ctigate pe nedrept, a nsuirii principiului
dominanei absolute a partenerului (a-l avea n orice mprejurare i cu orice pre la
mn) reprezint tot attea repere ale viitoarelor negocieri pentru construirea unor
viitoare relaii de lung durat cu ofertanii.
Aadar, concluzionnd asupra obiectivelor unei negocieri, trebuie precizat c studierea
i cunoaterea ct mai profund a fiecrui domeniu de interes comun cu ofertantul reprezint principala
preocupare a unui cumprtor potenial. In acest fel se poate asigura un echilibru ntre performanele i
interesele prilor care negociaz att pentru un orizont de timp imediat ct i pentru unul mai
ndeprtat.
Pentru o ntreprindere negocierea se dovedete o metod necesar sau potrivit n
urmtoarele mprejurri:
cnd nu este ndeplinit una dintre condiiile licitrii competitive. Este vorba de:
valoarea suficient de mare a tranzaciei astfel nct s se justifice cheltuielile atrase de
aceast modalitate de vnzare-cumprare;
existena unui numr destul de mare de vnztori care s fie competitivi i care s
doreasc s participe la licitaie;
existena unui interval de timp suficient pentru evaluarea corect a tuturor ofertelor de
licitaie;
cunoaterea att de ctre vnztori ct i de ctre cumprtori a specificaiilor de
caracterizare a produselor i serviciilor care vor face obiectul licitrii;
cnd exist numeroi factori de condiionare nu numai a preului ci i a calitii i a
serviciilor care nsoesc produsele;
cnd un cumprtor i asum i responsabilitile antreprenoriatului adic:
proiectarea, specificaiile i vandabilitatea produselor sau serviciilor. In aceast situaie
cumprtorul nu contracteaz pur i simplu un produs sau un serviciu ci contracteaz o
parte din capacitatea de producie a vnztorului. Aceasta desigur confer negocierii alte
repere i ali parametri;
cnd costurile de transport i pentru montarea produselor cumprate sunt foarte
mari, ofertantul fiind obligat s fabrice sau s cumpere anumite dispozitive sau chiar
utilaje necesare efecturii acestor operaii. In aceast situaie cumprtorul poate veni cu
soluii proprii, iar prin negociere costurile urmnd s fie mprite ntre vnztor i
cumprtor;
cnd ciclul de producie este foarte lung i impune ca n procesul negocierii s fie
apreciate i considerate eventualele ajustri ale preului, posibilele oportuniti privind
tehnologiile de fabricaie sau apariia unor materiale substituibile. Toate aceste situaii
urmeaz s fie prevzute n mod special n contractele pe durate mai mari de timp;
cnd apare, din punct de vedere al utilitii sau modernitii unora dintre produsele
contractate, posibilitatea depirii clauzelor contractuale nainte de terminarea procesului

61
de producie. Modificrile ulterioare care pot aprea n tehnologii, n design sau n
specificaiile produselor trebuie negociate;
cnd trebuie rezolvat decizia make-or-buy. Aceasta nseamn c trebuie negociat
ce anume produce ofertantul, ce poate subcontracta sau dac este posibil i exist opiunea
fabricrii de ctre cumprtor a unor subansamble sau chiar a unora dintre produsele care,
iniial erau prevzute de a fi cumprate. In anumite condiii decizia make-or-buy ar
putea fi avantajoas pentru ambele pri;
cnd ofertantul dorete excluderea produselor de acelai fel ale altor ofertani sau
cnd produsele cumprate sunt de unic provenien. Dei n acest caz competiia este
sczut sau chiar absent, preurile i termenele de livrare trebuie negociate. In acest fel vor
putea fi evitate unele posibile constrngeri ale vnztorului.
In toate cazurile enunate mai sus negocierea este esenial iar abordarea cu aceeai
atenie a tuturor aspectelor negocierii este obligatorie.
In funcie de tipul i de complexitatea cumprrii, cumprtorul poate aciona ca singur
reprezentant al ntreprinderii sau ca membru al unei echipe de negociatori.
Cumprtorul acioneaz singur atunci cnd sunt cumprate produse standardizate sau
cumprrile sunt asemntoare i se repet la intervale de timp relativ egale. Aciunea singular a unui
cumprtor nu este n mod obligatoriu condiionat de valoarea produselor cumprate. Negocierea
preului, a calitii, a termenelor de livrare i a altor condiii din contractul de vnzare-cumprare se
rezolv de regul pe parcursul unei singure negocieri fr a fi excluse i mai multe "runde de
negocieri".
Cumprtorul poate aciona i ca membru al unei echipe de negociatori sau ca i
conductorul acestei echipe. Negocierile n echip sunt necesare n cazul produselor complexe i
echipamentelor tehnice care reclam ncheierea unor contracte de vnzare-cumprare complexe.
Echipele de negociatori pot avea un numr variabil de membri, fr ns a depi un numr de circa
zece persoane. In primul rnd, mrimea echipei de negociatori este condiionat de complexitatea
cumprrii. n echipa de negociatori sunt cuprini specialiti din proiectare, tehnologie, fabricaie,
calitate, costuri i finane, marketing, legislaie, etc. Important este ca fiecare membru al echipei de
negociatori , n funcie de specialitatea pe care o are, s-i aduc aportul efectiv n diferitele
momente ale negocierii. Pregtind din timp strategia de negociere, fiecrui membru al echipei de
negociatori i se poate atribui un rol unic i exact.

5.2. Fazele procesului de negociere

In orice ntreprindere desfurarea normal a tuturor activitilor se poate asigura doar
dac aprovizionarea, tehnologia, producia i marketingul sunt n msur s se pun de acord
asupra modului n care trebuie respectate specificaiile materialelor care se aprovizioneaz sau,
altfel spus, depinde de msura n care sunt formulate i trebuie respectate cerinele privind produsele
care se aprovizioneaz i serviciile care nsoesc unele dintre produsele aprovizionate.
Pornind de la acest adevr, orice negociere ncepe din momentul n care cerinele
cumprtorului (ntreprinderii) pot fi raportate la una sau mai multe oferte ale vnztorului
(ofertantului). Odat nceput, negocierea se continu pe parcursul uneia sau mai multor runde i se
finalizeaz printr-un acord materializat prin ncheierea unui contract a crui respectare este obligatorie
pentru ambele pri.
Un proces de negociere este constituit din trei faze principale: pregtirea negocierii, runda
(rundele) de negociere, respectiv derularea acelor convorbiri "fa n fa" care au loc ntre cele dou
pri care negociaz i finalizarea negocierii.
In prima faz, de pregtire a negocierii, se consum o bun parte din ntregul timp rezervat

62
procesului de negociere. Caracterizat prin expunerea "condiiilor de neutralitate a prilor"
124
, fixarea
obiectivelor protagonitilor i definirea scopului negocierii, pregtirea unei negocieri de succes
consum circa 90 % din ntregul timp afectat ntregului proces. In aceast faz, negociatorul-
cumprtor trebuie:
s posede cunotine tehnice despre produsele sau serviciile pe care intenioneaz
s le cumpere. Cunotinele se refer la utilitatea produselor i eventualele limite de
folosin, la procesul tehnologic, la calitatea produselor, la termenele de livrare i la
posibilitile de substituie. In special n cazul negocierii cu vnztori noi, este important
cunoaterea activitii anterioare a acestora. Existena i deinerea informaiilor despre
cellalt partener permite evaluarea puterii sale de negociere. Puterea de negociere a
celeilalte pri este determinat de trei parametri importani, parametri care n situaia
vnztorului se exprim prin:
O ct de mult dorete s ncheie contractul respectiv;
O ct de sigur este c va obine contractul respectiv;
O "ct de mult timp este la dispoziia sa pentru a se ajunge la un acord"
125
.
Dac vnztorul este mai puin interesat n ncheierea contractului, poziia lui n negociere
devine mai puternic. Acelai lucru se ntmpl i dac vnztorul se afl ntr-o perioad
de "boom" a activitii sale, dac preurile pe care le practic sunt mai mici dect ale altor
ofertani sau dac este unica surs de ofert. In toate aceste situaii negocierea este dificil,
ansele cumprtorului de a obine anumite concesii sunt mici iar acceptarea tuturor sau a
celei mai mari pri dintre condiiile impuse de vnztori este iminent. Existena unor
alternative de aprovizionare, "ameninarea" c produsul solicitat poate fi fabricat -
existnd condiiile tehnice i capacitatea organizatoric necesare de a-l produce - de ctre
cumprtor reprezint modaliti de contracarare a poziiei de for a vnztorului i
desigur obinerea unor clauze contractuale avantajoase.
In ceea ce privete puterea de negociere a cumprtorului aceasta rezid, n primul
rnd, n existena unei strategii de cumprare bine formulat i aplicat care reduce
semnificativ "marja de negociere a cumprtorului". De asemenea existena unei
competiii ntre mai muli ofertani precum i o bun cunoatere a climatului competitiv
reprezint tot attea elemente care contribuie la ntrirea puterii de negociere a
cumprtorului;
s fac analize corecte ale costurilor de producie i ale preurilor produselor.
Analiza preurilor produselor care se cumpr reprezint una dintre responsabilitile de
baz ale unui negociator. In cazul unei negocieri care vizeaz nu numai produse ci i o
bun parte din capacitatea de producie a ofertantului, analiza costurilor de producie
devine obligatorie. Pentru asemenea contracte "analiza costurilor de producie este un
substitut al competiiei directe"
126
. Analiza preului nu trebuie eliminat nici n cazul n
care urmeaz s fie negociat un numr foarte mare de produse. In mod semnificativ un
contract poate fi considerat convenabil pentru continuarea negocierii numai dup ce
corespunde din punct de vedere al rezultatelor analizei costurilor i a preurilor;
s cunoasc vnztorul, ceea ce nseamn c un cumprtor fie c este singur, fie c
este membrul unei echipe trebuie s fie un negociator profesionist sau s aib calitile sau
cunotinele unui negociator profesionist. Cu ct un negociator-cumprtor deine mai
mult experien i posed mai multe cunotine despre teoria i practica negocierii cu att
este mai puternic n confruntarea sa cu vnztorul. Absena informaiilor despre produse i
despre ofertani, lipsa unei analize n detaliu despre fiecare ofert reprezint tot attea
neajunsuri care dezavantajeaz cumprtorul n procesul de negociere.
Orice rund de negociere trebuie precedat de o evaluare ct mai realist a punctelor

124
125
126

63
forte i slabe att ale cumprtorilor ct i ale ofertanilor.
O component important a acestei prime faze de pregtire este fixarea obiectivelor
negocierii. Obiectivele unei negocieri trebuie caracterizate n primul rnd prin "specificitate",
formulrile ambigue sau generale reprezentnd cauze certe ale unei negocieri nereuite. Astfel,
formulri de genul: "o calitate corespunztoare", "livrri care s nu ntrzie" sau "preuri mai mici
dect altele" nu fac altceva dect s permit interpretri i s nu asigure elementele concludente i
concrete care s poat fi negociate.
In aceste condiii, ansele compromiterii n mod aprioric ale negocierii sunt foarte mari.
Considernd i apreciind corect acest principiu cu caracter general, pentru ca fiecare prevedere s
poat fi negociat corect, se pot invoca, dup caz, trei atitudini diferite n raport cu acelai obiectiv.
Este vorba de atitudinea maxim, minim i obiectiv, aceasta nsemnnd c un anumit
obiectiv, n funcie de mprejurri, poate fi definit de un negociator fie la un nivel maxim, fie la unul
minim, fie obiectiv. De exemplu, se poate negocia un pre minim dac se pornete de la premisa c
"aciunea fiecrui vnztor va fi satisfctoare"
127
i c produsele oferite sunt realizate cu costuri
minime.
"Poziia maxim" este exprimat atunci cnd cele mai multe dintre aciunile vnztorului sunt,
din punct de vedere al cumprtorului neconvenabile, i de exemplu, preurile oferite au fost calculate
pe baza unor costuri maxime sau a unor costuri care nu se justific economic.
Desigur c, de cele mai multe ori atitudinea obiectiv nu numai c se impune ca premis a
negocierii dar ea este i cea mai corect. De aceea, de exemplu, pentru negociator cea mai bun
evaluare a preurilor este cea care are la baz costurile reale de producie.
In procesul de negociere nu este suficient aprecierea global a unui element care va face
obiectul negocierii. Astfel, continund exemplul anterior, atitudinea minim, maxim sau obiectiv
fa de costuri nu este ndeajuns de edificatoare i de aceea, n mod obligatoriu, trebuie considerate i
principalele elemente ale costului: cheltuielile care au n vedere materialele, SDV -urile, proiectarea,
tehnologia i manopera, cheltuielile generale i de administraie, profitul, etc. La rndul lor, fiecare
dintre aceste elemente poate fi raportat la un nivel maxim, minim sau obiectiv, ulterior negocierea
derulndu-se n funcie de poziia adoptat.
Alturi de preuri mai constituie obiective ale negocierii:
cantitile de aprovizionat i repartizarea lor pe loturi (partizi) de aprovizionat;
materialele folosite la fabricarea produselor i posibilitile de substituie;
calitatea produselor aprovizionate i chiar calitatea materialelor care intr n
componena produselor oferite;
termenele de livrare i eventualele abateri admise de la aceste termene;
modalitile de transport;
modalitile i termenii de plat (eventualele discount-uri);
garaniile oferite;
protecia licenelor, a imaginii i a mrcii precum i protecia mpotriva falsurilor;
modalitile de control al produciei, control care este necesar mai ales atunci cnd
negocierea are n vedere o bun parte din capacitatea de producie a ofertantului;
modalitile de ambalare i prezentare a produselor;
criteriile de recepie sau de autorecepie;
modalitile de rezolvare a litigiilor i condiiile de reziliere a contractului ncheiat,
etc.
Desigur c obiectivele, dac se ia n considerare i importana lor, pot fi "greu negociabile,
negociabile, i nenegociabile"
128
iar o parte dintre obiectivele enumerate anterior sunt prioritare. Este
vorba, n primul rnd, de pre, cantitate, calitate i termene de livrare iar strategia ntreprinderii care
negociaz are n vedere, n primul rnd, tocmai aceste obiective prioritare.

127
128

64
A doua faz, cea de desfurare a negocierilor (rundele de negociere) sau discuiile "fa
n fa" se caracterizeaz prin:
exprimarea poziiei celor dou pri;
prezentarea argumentelor care susin poziiile celor doi competitori;
"deconspirarea", pe msur ce se nainteaz n negociere, a modalitilor de aciune
n vederea atingerii de ctre cumprtor i vnztor a obiectivelor proprii.
Datorit obiectivelor diferite care fac obiectul negocierii i "eventualelor contradicii (ostiliti)
mai mult sau mai puin vizibile"
129
care apar pe parcurs, negocierile au un coninut diferit. Cu toate
acestea, se pot desprinde cteva elemente comune, a cror nivel de generalizare le fac valabile pentru
cele mai multe dintre negocieri. Astfel:
de regul, n momentul nceperii discuiilor "fa n fa" poziia cumprtorului este
diferit - uneori foarte diferit - de cea a cumprtorului. Cu ct poziiile lor iniiale sunt
mai apropiate cu att negocierea este mai uoar;
pe parcursul negocierii au loc cedri fie din partea vnztorului fie din partea
cumprtorului. Astfel, dac de exemplu, se negociaz preul produselor, vnztorul va
ceda din poziia sa iniial care viza un "pre maxim" fiind obligat s se apropie de un
nivel al preului care va reprezenta obiectivul de atins pentru el i aflat n apropierea
obiectivului cumprtorului. Dimpotriv, dac poziia iniial a cumprtorului a fost de
"pre minim", i el, n urma discuiilor "fa n fa" i va reduce preteniile,
"deplasndu-se" spre obiectivul vnztorului;
simultan, att vnztorul ct i cumprtorul i argumenteaz att poziiile
iniiale ct i cele de pe parcursul rundei (rundelor) de negociere, poziii rezultate n
urma cedrilor. Acceptarea unor cedri permite atingerea obiectivului fixat;
pe msur ce apropierea fiecrei pri de obiectiv este mai mare, este posibil ca
negocierea s devin mai dificil. Orice alt cedare trebuie s fie susinut de argumente
suplimentare i de analize care privesc att faptele anterioare ct i consecinele care vor
urma. Calitile negociatorului sunt puse n eviden tocmai n acest moment, cnd de
regul se adopt o poziie obiectiv n raport cu ceea ce se urmrete prin negociere;
n cazul negocierilor de tipul "surs unic", ntotdeauna obiectivul vnztorului este
susinut de "poziia maxim". Acest lucru devine i mai evident atunci cnd vnztorul nu
este interesat ntr-o relaie de lung durat i cnd, prin puterea sa de negociere urmrete,
de exemplu, obinerea unui pre maxim, fr a fi neaprat interesat s realizeze nelegerea
i fr a lua n considerare eventualele avantaje reciproce care ar trebui s rezulte din
negociere. In lipsa concurenei, cumprtorul are puine posibiliti de a "micora
distana" dintre obiectivele sale i cele ale vnztorului. Totui el poate obine concesii din
partea vnztorului dac este n msur s realizeze o analiz pertinent a fiecrui element
supus negocierii, dac "amenin" cu renunarea la cumprarea produselor vnztorului,
demonstrnd c are capacitatea s le produc singur sau artndu-i care sunt pe termen
lung consecinele negative viitoare ale unei astfel de atitudini a vnztorului. In cazul
industriei, unde de obicei, relaiile dintre vnztori i cumprtori sunt de lung
durat, obiectivele iniiale ale ambelor pri sunt mai apropiate, iar "poziiile obiective"
primeaz n favoarea celor "maxime". Aceasta nseamn c lucrurile se desfoar mult
diferit de negocierea de tipul "sursei unice".
Felul n care decurg negocierile pe parcursul unei runde de negociere, care are
ca obiectiv preul, este ilustrat n figura urmtoare:

129

Minim
Maxim
O
c
P
c

65

Dinamica negocierilor
*

Analiznd figura de mai sus. se poate observa c:
obiectivul cumprtorului (O
c
) este mai apropiat de un pre minim, n timp ce
obiectivul vnztorului (O
v
) este mai apropiat de un pre maxim;
odat ce obiectivele au fost stabilite, poziiile cumprtorului (P
c
) i vnztorului (P
v
)
se pot modifica pe msur ce negocierea avanseaz n sensul c, pe de o parte vnztorul
face concesii de la poziia sa maxim iar pe de alt parte cumprtorul i reduce cerinele
privind obinerea unui pre minim aa cum sugereaz poziia sa iniial;
negocierea devine mai dificil pe msur ce fiecare parte se apropie de obiectivul pe
care i l-a fixat la nceputul negocierii. Zona care desparte cele dou obiective se numete
"esena" sau "inima" negocierii". Dup delimitarea acestei zone, negocierea devine
mai dificil ntruct orice nou concesie poate fi acceptat numai dup ce n
"competiie" se introduc argumente noi care s rezulte att din analiza unor noi fapte
anterioare ct i din evaluarea unor consecine viitoare, neconsiderate nc.
Discuiile "fa n fa" se desfoar pe baza unor reguli care impun o anumit etapizare
a acestei faze a negocierii.
Intr-o prim etap se ncearc "aflarea realitii" despre oferta vnztorului. Pentru a
cunoate ct mai bine oferta vnztorului, negociatorul-cumprtor va folosi de regul
ntrebri de genul "ce, cine, cnd, unde" prin care se pot identifica cu mai mare uurin
att punctele slabe ct i cele forte ale vnztorului. ntruct o regul general a negocierii
spune c o modificare a poziiilor celor care negociaz se realizeaz extrem de greu i
incomparabil mai dificil dect o modificare a intereselor, cumprtorul i vnztorul sunt
interesai n a descoperi i nelege tocmai interesele celeilalte pri.
Dup ce se apreciaz c realitile au fost suficient de bine cunoscute se solicit o pauz.
Considerat ca o a doua etap a discuiilor "fa n fa", pauza reprezint un excelent
prilej n care negociatorul-cumprtor face o nou estimare a punctelor forte i slabe ale
vnztorului. La reluarea discuiilor "fa n fa" se va avea n vedere faptul c
meninerea unei ambiane de cooperare este esenial i c abordarea problemelor n
ordinea facilitii rezolvrii lor poate asigura o anumit fluen i n final succesul
negocierilor.
Dup pauz, n urmtoarea etap a discuiilor "fa n fa" se urmrete, n principal,
reducerea diferenelor care nc mai exist ntre cei care negociaz i se impune lansarea
reciproc a unor solicitri pentru propuneri concrete, " a request for proposal (RFP)"
130
.
In aceast etap, gsirea unor soluii constructive devine vital, compromisul putnd

*
Sursa: Donald W. Dobler, David N. Burt, Purchasing and supply management. Text and cases. Sixth Edition, The
McGraw-Hill Companies, Inc, San Francisco, 1996, p.368. p.367.
130
Minim
P
v

O
v

Maxim

66
contribui decisiv la rezolvarea problemelor aflate nc n disput. O eventual situaie de
blocaj a negocierilor poat fi depit dac se discut o problem ulterioar "punctului
mort". De asemenea se poate ajunge la o situaie acceptabil pentru ambele pri dac
reciproc se recurge la mici schimbri ale ofertei i respectiv ale preteniilor cumprtorului.
De exemplu, vnztorul poate accepta mici modificri n sistemul de ambalare a
produselor sau mici ajustri ale termenelor de livrare iar vnztorul accept s plteasc
un avans sau sugereaz s livreze unele dintre materialele necesare fabricrii produselor.
Dac totui nici n aceast etap a discuiilor nu se poate ajunge la un acord satisfctor,
ntrevederea "fa n fa" se poate amna sau prile se pot angaja ntr-o negociere de
tipul "afacere grea" - "hard bargaining" - care este de genul "accept sau refuz" fr
luarea n considerare a altor elemente. Se ajunge la o astfel de situaie mai ales atunci cnd
ntre cele dou pri nu se are n vedere o colaborare viitoare de durat. Dar, pentru c
alternativa "afacerea grea" creeaz impresia unei tratri excesive i exclusiviste a
partenerului, de obicei se evit astfel de situaii. Aceasta i pentru c n viitor, pornindu-se
de la un astfel de precedent, eventualele colaborri vor fi mult mai dificil de realizat.
Faza a treia este cea de finalizare a negocierii. Finalul rundei (rundelor) de negociere
poate nsemna:
un succes, prile reuind s-i pun de acord obiectivele;
un eec, cnd nu s-a putut asigura o apropiere a intereselor celor dou pri. Cel puin
pentru perioada imediat urmtoare, reluarea negocierilor nu mai este luat n considerare;
amnarea negocierilor, care las ns posibilitatea relurii negocierilor. Alegerea
momentului relurii negocierilor depinde de un numr mare de factori care n primul rnd
vor permite reconsiderarea poziiilor celor dou pri.
Adevrata finalizare a unei negocieri nu nseamn numai ncheierea unui contract
formal ntre vnztor i cumprtor ci i desfurarea tuturor aciunilor ulterioare prin care toate
prevederile stipulate n contract urmeaz s fie respectate.

5.3. Tehnici de negociere

In general prin tehnic se nelege un ansamblu de procedee, ("prescripia privind ordinea
operaiilor succesive n abordarea proceselor i fenomenelor naturale i economico-sociale n
vederea organizrii formale a datelor obinute"
131
) utilizate pentru a obine ceva: un bun sau un
serviciu. Definite ca "totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie utilizate n desfurarea procesului de
negociere"
132
, tehnicile de negociere reprezint instrumentele de lucru ale negociatorului cu ajutorul
crora i atinge obiectivele. "In minile unui bun negociator aceste instrumente sunt arme
puternice"
133
care duc la finalizarea negocierii i care este de fapt "momentul de ncununare a
eforturilor depuse de participanii la tratative, a ntregii lor activiti desfurate n cadrul sesiunilor
aciunii"
134
.
Cu toate c obiectivul final al negocierii este ncheierea unui acord i c de obicei negocierile se
finalizeaz cu astfel de acorduri, exist situaii n care nu se ajunge la o nelegere. Mai mult, uneori,
nencheierea unei nelegeri este preferabil unui acord dezavantajos. Atunci cnd negociatorii sunt
experimentai, cnd manifest o real disponibilitate pentru folosirea unor tehnici de negociere
variabile i adecvate, nu se ajunge la ratarea n totalitate a negocierii. Aceasta deoarece negociatorii
versai nu accept situaii de genul "accept sau refuz", respectiv nu iau n considerare alternativa
"afacerii grele".

131
* * * Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985, p.624.
132
Gheorghe Pistol, Negocierea : teorie i practic, Institutul naional de Cercetri Comerciale "Virgil Madgearu", Colecia
"Biblioteca comerului romnesc", Bucureti 1994, p.64.
133
134

67
Tehnicile de negociere sunt utilizate pentru realizarea tacticilor de negociere.
Dac strategia de negociere reprezint totalitatea deciziilor care se vor adopta n vederea
atingerii obiectivelor "prevzute a fi urmrite n procesul negocierii, cile de atingere a acestora,
mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor"
135
, tactica de negociere este o parte a
strategiei i const n "arta" prin care se activeaz mijloacele de care se dispune n vederea atingerii
obiectivelor.
De mare varietate, "reprezentnd forme i scheme de aciune"
136
i fiind folosite pentru a
manevra situaii n favoarea celui care negociaz, tehnicile de negociere se pot grupa n trei grupe: cu
aplicabilitate universal, cu aplicabilitate curent (tradiional) i utilizate n relaiile de colaborare.
Din prima categorie a tehnicilor de negociere cu aplicabilitate universal trebuie amintite:
tehnica "ntrebrilor eficiente"
137
care se bazeaz pe principiul c prin folosirea corect
a ntrebrilor se poate controla mersul negocierii. Considerat una dintre cele mai
importante tehnici de negociere, folosirea ntrebrilor eficiente se caracterizeaz prin aceea
c:
o ntrebare inteligent pus de cumprtor poate cltina att poziia ct i tactica
ofertantului;
ntrebrile precise vor fi folosite n funcie de particularitile fiecrei negocieri;
n negociere, rspunsurile corecte nu ntotdeauna merit cele mai mari note;
scopul ntrebrilor eficiente este s descopere obiectivele vnztorului i care sunt
manevrele pe care le va utiliza n atingerea obiectivelor;
la ntrebrile eficiente trebuie s se rspund eficient;
rspunsul eficient poate fi dup caz unul foarte exact sau unul confuz;
un rspuns eficient dezvluie i evideniaz doar ceea ce este favorabil celui care
rspunde;
sunt situaii n care un rspuns eficient nu trebuie s fac referiri direct la o ntrebare.
Dei denumit "tehnica ntrebrilor eficiente" se poate constata c la fel de important este
i de a se rspunde eficient la ntrebrile eficiente.
tehnica abaterii sau tehnica folosirii diversiunilor. Aceast tehnic se impune atunci
cnd n procesul de negociere apar tensiuni care ar putea bloca negocierea. Distragerea
ateniei printr-o glum sau o vorb de duh poate reprezenta o modalitate de depire a
situaiilor iritante;
tehnica afirmaiilor pozitive se utilizeaz atunci cnd partenerul anticipeaz c
ntrebarea pe care o pune va provoca un rspuns emoional. O afirmaie de genul "V
neleg i neleg ce simii n legtur cu aceast problem. Punctul dumneavoastr de
vedere este corect" l va convinge pe interlocutor c rspunsul su este nu numai rezonabil
dar i obiectiv;
tehnica "asculttorului bun" care se bazeaz pe principiul "ascultai mult i vorbii
puin"
138
. Ascultarea vnztorului sau reprezentatului vnztorului reprezint n primul
rnd satisfacerea unei nevoi fireti a acestuia de a vorbi mult i prin care ncearc s
conving de calitile produselor sale i de avantajele care s-ar obine dac ele ar fi
cumprate. Din punct de vedere al cumprtorului, ascultarea cu atenie nseamn
obinerea unor informaii necesare derulrii negocierii. Un "asculttor bun" folosete un
limbaj ponderat, un ton al vocii neutru i gesturi binevoitoare. Toate aceste atitudini pot fi
benefice pentru desfurarea negocierii;
tehnica "sfidrii (mock negotiations) sau a consiliului de ucigai (murder boards)"
139
se
bazeaz pe un plan de negociere alctuit de o echip de negociatori puternic. Din aceast

135
136
Gheorghe Pistol, op. cit. p.65.
137
138
139

68
echip nu vor lipsi manageri din domeniul aprovizionrii sau desfacerii, specialiti n
proiectare, producie, costuri, finane, n managementul general i strategic. Planul de
negociere este analizat minuios astfel nct "problemele tari" s nu fie neglijate iar
"problemele slabe" s fie ocolite. Tehnica "mock" presupune ca echipa negociatoare s
simuleze variante de sesiuni de negociere.
In marea lor majoritate tehnicile de negociere cu aplicabilitate universal se bazeaz pe
principiul "respectului pentru partener". Cei care utilizeaz aceste tehnici de negociere au ansa
promovrii unor relaii profitabile pentru ambele pri care negociaz.
Exist ns i negociatori, adepii "negocierilor brutale" adic ai atacurilor frontale, fr
menajamente la adresa partenerului. Chiar dac aceast tehnic de negociere poate aduce succese, cei
care apeleaz la ea reprezint o minoritate.
Tehnicile de negociere din a doua categorie, cele denumite "curente (tradiionale)" au o
destul de mare rspndire chiar dac nu ntotdeauna intr n categoria celor de tipul "ctig-ctig"
("win-win") ci i a celor n care o parte ctig i alta pierde ("win-lose"). Din aceast categorie
prezint o importan mai mare dou tehnici:
tehnica "pstreaz iniiativa", care este o tehnic de negociere n care "cumprtorul
nu ar trebui niciodat s piard iniiativa obinut"
140
. In mod obligatoriu, dup o nou
propunere a ofertantului, cumprtorul trebuie s o analizeze i s o verifice dup care va
relua iniiativa "ostilitilor". Bazat pe principiul "cea mai bun aprare este atacul",
tehnica de negociere "pstreaz iniiativa" trebuie s-l in pe partener tot timpul n
defensiv, obligndu-l s aduc noi argumente care s-i justifice poziia. Fiecare nou
argument pentru cumprtor trebuie s constituie o nou surs de informaii care s-l ajute
s menin iniiativa;
tehnica "s nu renuni niciodat la ceea ce i-ai propus", care este o tehnic de
negociere n care prin perseveren se ateapt obinerea unor concesii din partea
partenerului. De menionat c un negociator experimentat nu consider c este obligatoriu
ca la fiecare concesie s se rspund tot cu o concesie sau dac acord o concesie aceasta
poate s fie mai mic dect cea fcut de partenerul de negociere. Exist de asemenea
"posibilitatea acordrii unor concesii care nu ofer nimic"
141
. De altfel, un contract cu
adevrat avantajos pentru cumprtor se obine atunci cnd se fac mai puine concesii
vnztorului. Mai trebuie menionat c n conformitate cu tehnica de negociere "s nu
renuni niciodat la ceea ce i-ai propus" este important "s nu se acorde nici o concesie
care nu a fost cucerit prin aciunea adversarului i dac nu a demonstrat c poziia sa
este, dac nu inatacabil, cel puin mai puternic dect a noastr"
142
.
In grupa a treia sunt cuprinse tehnicile de negociere care se bazeaz pe relaii de tipul
"ctig-ctig" ("win-win"). Aplicarea acestor tehnici de negociere contribuie la promovarea unor
parteneriate sau aliane strategice. Dintre aceste tehnici cele mai cunoscute sunt:
tehnica "separrii oamenilor de probleme"
143
care ia n considerare adevrul c
negocierea se face cu fiine umane ceea ce nseamn c nainte de a se trece efectiv la
problemele tehnice de negociere, partenerii trebuie cunoscui i nelei ct mai bine. De
altfel negociatorii experimentai separ negocierea n: "probleme cu oamenii" i
"probleme tehnice". De cele mai multe ori "problemele cu oamenii" sunt cele mai
dificile, ele putndu-se rezolva cu adevrat numai dac un negociator se transpune n
situaia celuilalt negociator. Astfel spus, cumprtorul se pune n postura vnztorului i
reciproc. In acest mod se creeaz premisa desfurrii unor negocieri constructive,
negocieri care n final ar putea constitui baza unor relaii pe termen lung;

140
141
Gheorghe Pistol, op. cit. p.73.
142
143

69
tehnica "focalizrii pe interese"
144
se bazeaz pe descoperirea adevrului n timpul
discuiilor "fa n fa". Pentru a reduce diferenele, prile care negociaz urmresc
satisfacerea intereselor i nu a poziiilor. In msura n care se reuete promovarea unor
propuneri interesante i bine argumentate "pachetul de beneficii poate fi mprit de
ambele pri"
145
.
tehnica "inventarierii opiunilor pentru un ctig reciproc"
146
este un principiu enunat
de ctre Roger Ficher i William Ury n cartea lor "Ajungnd la Da" ("Getting to Yes")
aprut n anul 1981 i considerat una dintre cele mai importante lucrri care trateaz
problematica negocierii i ca urmare cel mai des invocat n abordarea diferitelor aspecte
ale acestui domeniu de activitate. Conform acestui principiu, ntr-o negociere este
important s se construiasc mai multe opiuni, lucru posibil prin apelarea la
creativitate i brainstorming. Folosirea creativitii nseamn, cu siguran, soluii noi de
care ambele pri pot beneficia. Este important ns, ca generarea unor opiuni noi s nu
depeasc, ca numr, o anumit limit maxim, cunoscndu-se c sunt situaii n care
soluiile creative provoac un anumit disconfort. De aceea este bine ca ideile creative
nainte de a fi expuse i supuse dezbaterii s fie supuse unui proces de selecie;
tehnica "folosirii criteriilor obiective"
147
reprezint un principiu pe baza cruia tehnicile
de negociere ncearc s evite "negocierile poziionale" i astfel s prentmpine
pericolul ntreruperii sau chiar al distrugerii unei relaii ntre dou pri care vizeaz
o perioad de colaborare mai ndelungat. In mod practic, folosirea acestei tehnici
presupune ca pentru fiecare subiect ce urmeaz s fie supus negocierii s se stabileasc
anumite criterii. Dac aceste criterii sunt acceptate de ambele pri ele trebuie respectate pe
toat perioada negocierii.
Desigur c apelnd la una sau alta dintre tehnicile de negociere prezentate anterior,
cumprtorul sau vnztorul vizeaz o repartiie egal a beneficiilor unei negocieri pe care o apreciaz
ca fiind de succes. De multe ori ns, un negociator abil atrage de partea sa chiar 70% din beneficiile
unei negocieri, lsnd adversarului mai puin experimentat doar circa 30% din beneficii.

5.4. Contractul comercial - instrument eficient de concretizare
a raporturilor pe piaa afacerilor

Intr-o interpretare cu caracter general, piaa este o "cutie neagr" ("black box") unde "inputul
l constituie cererile, ofertele i preurile" iar "outputul l formeaz nelegerile dintre vnztor i
cumprtor i chiar operaia de execuie a acestor nelegeri"
148
. Fiind capabil s regleze sistemul
economic, piaa este spaiul unde vnztorul i cumprtorul sunt inclui ntr-un sistem de
informare bine conturat. Att pentru vnztor, ct i pentru cumprtor, accesul la informaie trebuie
s fie nediscriminatoriu.
Furnizndu-i, n cunotin de cauz, reciproc informaii privind coninutul i condiiile unor
transferuri viitoare de produse sau servicii, vnztorul i cumprtorul pot aprecia ct mai corect att
ofertele, ct i inteniile fiecruia. Practic, ntotdeauna, vnztorul i cumprtorul i pun, n special,
interesul personal.
De aceea, pentru a-i materializa inteniile ct mai favorabil, ei i vor folosi experiena lor
dobndit anterior sau experiena altora prezent sau trecut.
Pe o pia, vnztorii i cumprtorii pot fi persoane fizice, organizaii sau gospodrii casnice.

144
145
146
147
148
Kornai Janos, Anti-equilibrium. Despre teoriile sistemelor economice i sarcinile cercetrii, Editura tiinific,
Bucureti, 1974, p.217.

70
Intre acetia, n procesul de vnzare-cumprare se ncheie nelegeri mai mult sau mai puin
formalizate. Intre organizaiile-vnztoare i organizaiile- cumprtoare procesul de vnzare-
cumprare se realizeaz i se materializeaz printr-un contract comercial, care ntotdeauna este
rezultatul unui proces de decizie mai mult sau mai puin dificil, mai mult sau mai puin de durat. In
general, un contract este o nelegere ntre dou pri prin care se concretizeaz un proces de
vnzare-cumprare. Conform Codului comercial al Romniei, contractul comercial este un acord de
voin ntre dou pri prin "care una dintre pri, vnztorul, strmut proprietatea unui bun al su
asupra celeilalte pri, cumprtorul, care se oblig n schimb a plti vnztorului preul lucrului
vndut, cel puin una dintre pri avnd calitatea de comerciant"
149
.
Decizia de ncheiere a contractului comercial sau economic dintre cei doi parteneri, este
precedat de vehicularea unor informaii emise i receptate succesiv de fiecare parte. Este vorba de
oferte, modificri de oferte, renunri, confirmri i compromisuri, informaii care de cele mai multe
ori sunt susinute de precizri suplimentare. Dac din punct de vedere al furnizorului cele mai
importante precizri se refer la coninutul ofertelor i destinaiile acestora, pentru beneficiar,
precizrile cele mai importante se refer la ce anume se accept din ofertele respective. ncheierea
unui contract este rezultatul unui proces de decizie, care poate fi diferit de la caz la caz, dar care n
esen conine aceleai elemente. In mare msur acest proces de decizie poate fi asimilat unui
algoritm specific n care ns este utilizat un limbaj curent, i nu unul matematic. Elementele de
descriere ale unui proces de decizie, - elemente care de fapt pot fi considerate pai obligatoriu de
parcurs - n urma cruia poate rezulta ncheierea unui contract sunt:
lansarea ofertelor de ctre vnztor sau a cererilor de ofert de ctre cumprtor.
Sunt situaii cnd lansarea-primirea ofertelor se realizeaz simultan. Coninutul ofertei
poate fi concis, limitndu-se la precizarea produsului, a cantitii i a preului. Sunt oferte
n care sunt precizate i alte elemente de detaliu, fiecare n parte putnd reprezenta un
criteriu de selecie a viitorilor parteneri. Cele mai multe precizri se refer la diferite
elemente caracteristice tehnice, economice i estetice ale produsului, termene de livrare,
modaliti de plat, acordarea de discounturi (care pot fi pentru livrarea unor cantiti mai
mari, pentru comenzi anticipate pe termen lung, pentru cumprri extrasezon, pentru
fidelitate, etc.). Tot ca o caracteristic de detaliu care poate fi precizat nc din ofert, este
cea care se refer la achitarea unei suprataxe n cazul unor livrri nainte de termenul
convenit n viitorul contract. Dintre toate caracteristicile enunate anterior i a cror
importan poate fi diferit de la o situaie la alta, calitatea se bucur de o atenie prioritar,
ntruct ea va reprezenta una dintre clauzele importante stipulate n contract. Practic,
pentru un contract, calitatea constituie "garania derulrii lui corespunztoare i a
realizrii scopului propus de cumprtor"
150
. In mod obligatoriu, calitatea produselor
trebuie precizat i determinat prin standarde, norme tehnice, mostre de prezentare, caiete
de sarcini. Vnztorul trebuie s asigure calitatea produsului oferit, prin termene de
garanie, termene care vor fi cuprinse n contract;
analiza i evaluarea coninutului documentelor, formularea eventualelor
observaii, modificarea coninutului ofertelor i eventual al destinaiilor. Elementele
cuprinse n ofert vor reprezenta principalele criterii de selecie a vnztorilor;
precizarea poziiei fa de observaiile cumprtorului sau fa de contraoferta
lansat de acesta. In multe situaii, poziia vnztorului este condiionat de existena i
coninutul unor relaii anterioare cu cumprtorul sau de anumite condiii externe. Se
consider c n aceast etap procesul de informare, att al vnztorului ct i al
cumprtorului este finalizat;
ncheierea contractului, prin care se consfinete punerea de acord n ceea ce privete
caracteristicile precizate n ofert. ncheierea contractului reprezint momentul n care se

149
Doru Bjan, Cartea societii comerciale, vol. VII-VIII, Supliment la Revista "Tribuna economic", Bucureti,1993,
p.268.
150
Doru Bjan, op. cit. p.272.

71
realizeaz consimmntul prilor pentru conlucrare, n contextul coninutului acestui
instrument. Codul comercial reglementeaz att momentul ct i locul ncheierii
contractului . In funcie de locul de ncheiere a contractului, sunt determinate modalitile
de rezolvare din punct de vedere teritorial, a eventualelor litigii n executarea contractelor.
Coninutul procesului decizional de ncheiere a unui contract comercial este condiionat
de mai muli factori dintre care cei mai importani sunt:
caracteristicile tehnice ale vnztorului. Conform acestui factor, modalitile de ofert
vor fi diferite, de exemplu pentru ntreprinderile din industria siderurgic fa de cele din
industria alimentar;
tradiiile i obiceiurile. Sunt vnztori - de regul ntreprinderile puternice - care i
orienteaz ofertele i deci inteniile de ncheiere a contractelor doar ctre cumprtori
permaneni sau tradiionali;
raportul dintre cerere i ofert care determin poziia pe pia att a vnztorului, ct
i a cumprtorului. Comportamentul fiecreia dintre pri este n mare msur influenat
de avantajul pe care i-l pot crea. Situaiile n care pe parcursul negocierilor purtate n
vederea ncheierii unui contract, o parte domin pe cealalt, sunt numeroase mai ales cnd
exist dezechilibre importante ntre cerere i ofert;
experiena dobndit n procese decizionale anterioare de ncheiere a contractelor.
In timp, att vnztorul, ct i cumprtorul pot evalua care alternative de vnzare sau
cumprare au fost cele mai avantajoase i care parteneri prezint mai mult ncredere;
situaia general a pieei, respectiv tendina n evoluie, concurena, accesul la
informaii, barierele de intrare, conjunctura, etc.
Succesiunea etapelor unui proces decizional de cumprare i de ncheiere a contractului de
cumprare este prezentat n figura urmtoare:

Procesul decizional de ncheiere a unui contract comercial
.

In cazul procesului de ncheiere a contractului comercial ntre dou ntreprinderi, trebuie
precizate dou particulariti care l deosebesc semnificativ de cumprrile fcute de populaie:
O durata procesului. Dei sunt respectate cele patru etape de realizare ale unui contract
comercial - etape enumerate anterior - n cazul contractelor din domeniul industrial se mai

Pentru simplificarea schemei s-au considerat numai doi cumprtori.

Lansarea ofertei sau
cererii de ofert
Vnztor
potenial
Contraofert
rspunsuri
Vnztor
efectiv
Decizie
acceptat ?
Decizie ncheiere
contract
Cumprtor
potenial
Contraofert
rspunsuri
Modificri ofert sau
cerere ofert
Cumprtor
efectiv
Evaluarea ofertelor
sau cererilor de ofert
NU
DA

72
au n vedere: cercetarea i evaluarea furnizorilor dup mai multe criterii, (cele de
performan fiind prioritare) cu folosirea unor metode tiinifice de cercetare, analizarea
tehnico-economic a dosarului sau caietului de sarcini, participarea unui numr mai mare
de specialiti la elaborarea i adoptarea deciziei de cumprare precum i la ncheierea
contractului. Toate acestea prelungesc perioada de ncheiere a contractului. La acest ultim
aspect mai trebuie luate n considerare "timpul necesar expunerii i concretizrii prerilor
ct i latura birocratic generat de diverse avize i comunicri ntre compartimentele
firmei respective"
151
.
O motivaia cumprrii i a ncheierii contractului comercial. In cazul relaiilor dintre
ntreprinderi, predomin motivaia susinut pe raionament i calcule de eficien. Decizia
de cumprare va avea n vedere prioritar: performana tehnic, durabilitatea,
mentenabilitatea, costuri mici de ntreinere, consum redus de energie electric, servicii
care trebuie s nsoeasc produsele, mainile, utilajele, etc. Un contract de cumprare
avantajos asigur baza obinerii unui profit ulterior. Intr-un proces decizional de
ncheiere a unui contract comercial nu trebuie ignorai factorii psihologici ai motivaiei:
"politica de marc sau imaginea i prestigiul ntreprinderii productoare"
152
.
O importan deosebit, procesul ncheierii contractelor comerciale, prezint obiectul acestora,
de exemplu, bunurile de folosin productiv prezint anumite particulariti, care influeneaz
procesul de ncheiere a contractelor comerciale, pentru c acestea:
condiioneaz nu numai procesul de producie, ci i ntreaga activitate din
ntreprindere. Din acest motiv, respectarea termenelor de livrare fixate prin contractele de
cumprare este esenial, aceasta reprezentnd una dintre condiiile pentru realizarea
programelor de dezvoltare a ntreprinderilor;
datorit preului, de regul mai ridicat - n special al echipamentelor tehnice -
negocierile sunt mai dificile i de durat mai lung. In stabilirea clauzelor contractuale
sunt invocate considerente de ordin tehnic, economic, financiar i de strategie a
ntreprinderii;
prin caracterul lor tehnic i de mare complexitate, antreneaz, n procesul de
negociere i de ncheiere a contractelor participarea unor specialiti, al cror numr, n
anumite situaii, este mai mare. De asemenea, acest tip de produse, fiind nsoit de servicii
de asisten, ntreinere i reparaii, impune precizarea foarte exact a modalitilor de
efectuare a acestora;
au o durat de folosin mai lung, durat influenat de apariia unor echipamente
mai performante, a unor tehnologii mai avansate i a posibilitii utilizrii ma

Limbă

Curs Strategii in Achizitie Si Desfacere

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Strategii in Achizitie Si Desfacere

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

Pentru simplificarea schemei s-au considerat numai doi cumprtori.