1.

Analizaţi strategiile de firmă utilizate de o organizaţie din

zona dumneavoastră de reşedinţă.

Dicţionarul de neologisme defineşte strategia ca fiind „arta de a folosi cu dibăcie

toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Această
definiţie vagă nu ne oferă nici un element util pentru întreprindere, cu excepţia unuia
foarte important: strategia se situează înaintea luptei Prin urmare, dacă gestiunea este
arta randamentului, strategia este arta eficacităţii.
Organizaţiile contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, au devenit
competitive datorită calităţii strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Condiţionarea
decisivă a performanţelor, organizaţiilor de conţinutul strategiilor, devenită, în ultimile
decenii, evidenta pentru majoritatea agenţilor economici, explică avalanşa de cercetări,
studii, cursuri şi consultanţe având drept obiect strategiile
Atât în plan teoretic, cât şi practic, strategia s-a impus ca o componentă esenţială
a manegementului. Situarea sa în prim planul manegementului contemporan din ţările
dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de organizaţii. Strategia se regăseşte cel
mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economică de bază a economiei.
Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale.
In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in acceptiunile diferite asupra
elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor acceptiuni este
sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei.
Sunt delimitate patru componente ale oricarei strategii:
- domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu
mediul;
- desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei,
precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor.
Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de “componenta
distinctiva a organizatiei”
- avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in
raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind
domeniul abordat;
- sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementatii
deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a
conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de
intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata
deservita.
Alti considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice
prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor
strategiei din firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente
de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini.
Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza
activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si
se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei.
Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se
formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in
interactiunea lor.
Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua
categorii: economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile
avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii
de actionari majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la :
- castigul pe actiune; -cifra de afaceri
- valoarea actiunii; -cota parte din piata
- coeficientul de eficienta a capitalului; -productivitatea muncii
- profitul; -calitatea produselor si serviciilor
- rata profitului;
Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare
la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le
primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera
mai larga de interese ale actionarilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei,
intrucat exprima cel mai direct si intens interesele actionarilor principali in frunte cu
proprietarii. Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa
cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se
pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte
obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul si felul obiectivelor
strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei.
Cunoscând foarte bine poziţia actuală a întreprinderii, conducerea ei trebuie să
stabilească unde trebuie să se situeze aceasta în viitor. Ideea fundamentală este de a
defini o linie de dezvoltare a întreprinderii, pe baza luării în consideraţie a istoriei
acesteia, a resurselor ei, a capabilităţilor distinctive şi a restricţiilor impuse de mediul
extern, astfel ca, pe termen lung să se maximizeze efectele urmărite pe plan economic
şi social .
Optiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei pentru
realizarea obiectivelor strategice. Obtiunile de dezvoltare viitoare se refera in principal la
sfera produselor si serviciilor, tehnologiile folosite si pietele de desfacere care asigura
organizatiei un avantaj competitiv.

Strategii de Piata

Strategia de piata poate fi elaborata de catre conducatorii organizatiilor ca

strategie de sine statatoare sau poate fi parte integranta a strategiei de dezvoltare a
organizatiei.
Elaborarea strategiei de dezvoltare, in cadrul careia un loc deosebit de important il
ocupa strategia de piata, reprezinta un proces complex care face obiectul
managementului, cea mai noua si mai critica componenta a conducerii economice
Obiectivele unei strategii de piata vor fi intotdeauna subordonate strategiei
generale a organizatiei in special cele legate de eficienta, chiar daca profilul acesteia
este comercial. La randul lor obiectivele de piata sunt situate deasupra obiectivelor
activitatii de marketing, de lansare de noi produse pe piata, de reclama – publicitate sau
de distributie.
Strategia de piata reprezinta o componenta a strategiei de dezvoltare a
intreprinderii. Prin aceasta se stabileste, in mod sintetic raportul dintre firma si mediul
extern, pozitia pe care aceasta trebuie sa si-o asigure pe piata pentru a-si realiza
finalitatea in conditii de eficienta.
O strategie potrivita de piata conform careia organizatia face o selectie corecta a
segmentelor spre care isi concentreaza eforturile de marketing, avand la baza un
program judicios elaborat de prezentare a produsului/serviciului pe care-l ofera in cel
mai potrivit loc, la pretul cel mai potrivit si insotit de o promovare corespunzatoare.
Tipologia Strategiilor de piata
A. In functie de starile cererii:
- De Conversiune – atunci cand trendul de piata al organizatiei este negativ
- De Stimulare - este aleasa in absenta cererii pentru un anumit produs/serviciu
- De Dezvoltare a cererii cand cererea este latenta
- De Remarketing - cand se inregistreaza un declin al cererii
- De Sincromarketing cand cererea este fluctuanta si nesincronizata cu cerintele pietei
- De Intretinere – mentinere a cererii
- De Demarketing cand cerea inregistrata este excesiva
- De Antimarketing sau distrugere a cererii canda aceasta nu este dorita
B. In raport de structurile pietei:
- Strategie Nediferentiata – cand firma abordeaza acelasi program de marketing la
nivelul intregii piete
- Strategie Diferentiata - cand identifica segmentele de piata ce vor avea anumite
influente pozitive asupra dezvoltarii sale viitoare
- Strategie Concentrata – cand eforturile sunt concentrate asupra unuia sau a unui
numar restrans se segmente de piata
C. In functie de vectorul de crestere:
- De Penetrare a pietei – prin cresterea eficientei actiunilor de marketing si promovare
- De Dezvoltare a pietei - orienteaza firma spre gasirea unor noi segmente de
cumparatori care sa solicite produsele/serviciile sale
- De Reformulare – se axeaza pe imbunatatirile aduse produselor in scopul sporirii
vanzarilor
- De Extindere a pietei – introducerea produselor/serviciilor oferite pe noi piete
- Strategia de Inlocuire - vizeaza lansarea pe aceleasi piete a unor sortimente noi de
produse
- Strategia extinderii liniei produselor – prin utilizarea acelorasi tehnologii se creaza
produse noi destinate acelorasi segmente de piata
- Strategia de diversificare – ce implica noi produse si noi segmente de piata
Strategii de Personal
Strategiile de personal vizeaza dupa cum este deja cunoscut dezvoltarea
resurselor umane ale firmei deoarece performanta oricarei organizatii este proportionala
si direct conditionata de performanta personalului.
Prin definitie Dezvoltarea Resurselor Umane este setul de activitati sistematice,
planificate, special concepute de o organizatie, in contextul strategiei sale pe termen
lung, pentru a asigura membrilor ei cunostintele si abilitatile necesare pentru a face fata
cerintelor prezente si viitoare ale posturilor
De aceea, indiferent ca ne referim la directori sau la muncitori de orice categorie,
pregatirea lor profesionala trebuie sa inceapa odata cu intrarea lor in organizatie si sa
continue de-a lungul intregii vieti active respectiv cariere. Activitatea de management si
dezvoltare a resurselor umane ale organizatiei trebuie sa aiba la baza pentru a fi
eficienta o strategie definita cu ajutorul unor obiective de natura participativa din partea
intregului management si personal al firmei.
Responsabilitatea formarii profesionale a salariatilor trebuie sa devina o sarcina
permanenta a tuturor managerilor dintr-o organizatie. Aceasta trebuie sa devina in
acelasi timp parte integranta a strategiei de dezvoltare pe termen lung a organizatiei.
Strategia de personal ca strategie independenta are la baza activitati curente de training
si dezvoltare, dezvoltarea organizationala si nu in cele din urma dezvoltarea carierei
individului.
Tipuri de Strategii de training si dezvoltare a personalului
A. In functie de decalajul in timp pe care il acopera

- Strategia corectiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta

anagajatului la un anumit moment al carierei sale si performanta care ar trebui
obtinuta pentru postul respectiv la acelasi moment.
- Strategia proactiva - urmareste reducerea decalajului dintre performanta
 anagajatului la un anumit moment t al carierei sale si performanta care ar trebui
obtinuta pentru postul respectiv la momentul t+1, ceea ce semnifica viitorul imediat.
- Strategia procesuala - urmareste crearea unui cadru de organizare si munca
stimulativ pentru invatare la toate nivelurile. Momentul in timp la care performantele
trebuie sa creasca este t+n deci pe termen lung.
B. In functie de cheltuielile implicate
- Strategia de conciliere - presupune cheltuieli reduse si repartizate sporadic cu
activitatea de training si dezvoltare a personalului. Nu este recomandata deoarece
afecteaza rezultatele organizatiei pe termen lung.
- Strategia de supravietuire – activitatea de training si dezvoltare este continua dar
sumele alocate cursurilor sunt foarte mici si insuficiente pentru toti salariatii de unde se
nasc si conflictele.
- Strategia ocaziilor - practicata de firme care nu au dezvoltat un obicei de a trimite
angajatii la trainig, dar o fac in momente de criza cand au nevoie de personal specializat
intr-un anumit domeniu. Odata solutionata problema revin la comportamentul
dintotdeauna, dar criza poate reapare oricand.
- Strategia investitionala - pleaca de la ideea ca banii cheltuiti pentru pregatirea si
specializarea personalului constituie o investitie in viitorul firmei. Astfel reuseste o
loializare a salariatilor odata cu cresterea performantelor lor profesionale.

C. In functie de etapele carierei individului

- Strategia de socializare - se refera la activitatile de integrare a noilor angajati in

colectivul din care vor face parte si la familiarizarea acestora cu misiunea, strategia si
obiectivele firmei.
- Strategia de specializare - are ca scop dezvoltarea competentelor specifice postului
pentru fiecare salariat in parte.De multe ori costurile sunt destul de ridicate dar nu
constituie o problema.
- Strategia de dezvoltare – vizeaza dezvoltarea pe orizontala si verticala a pregatirii
anagajatilor. Prin dezvoltarea pe orizontala acestia sunt stimulati sa invete mai multe
fiind rotiti pe posturi similare sau complementare iar prin dezvoltarea pe verticala sunt
promovati.
- Strategia de valorizare - este realizata prin utilizarea salariatilor foarte experimentati si
competenti in calitate de traineri sau coacheri pentru cresterea pregatirii profesionale a
celorlalti angajati. Eficienta obtinuta prin operationalizarea unei astfel de strategii este
ridicata neocazionand costuri prea mari, pentru ca se desfasoara in cadrul firmei iar
salariatii utilizati pe post de traineri sunt motivati sa-si arate calitatile si sa primeasca
bonusuri pentru aceasta.

Strategii Financiare
In categoria Strategii Financiare pot fi incadrate strategiile investitionale, cele de
relatie dintre organizatii si sistemul bancar dar si cele de expansiune externa direct
legate de activitatile financiare
Strategia Investitionala

Investitiile reprezinta suportul financiar si motorul dezvoltarii economice. Astfel

strategiile investitionale sunt cele mai importante pentru progresul organizatiilor, pentru
ca toate celelalte activitati depind de investitii in demersul evolutiei acestora.

Se poate defini ca << O multime ordonata de informatii cu caracter tehnic, economic si

financiar care pe baza unor studii, analize si simulari contribuie esential la alegerea
stretategiei globale si obiectivelor organizatiei la un anumit moment>>.
Poate fi considerata si partiala, ca integrata in strategia generala a organizatiei
dar ocupa locul central si este corelata cu celelalte strategii (de piata, tehnologice, de
personal etc.)
Caracteristicile Strategiei Investitionale

- are un puternic caracter novator pentru ca asigura introducerea progresului tehnic si

tehnologic;
- poate sta din punct de vedere financiar la baza strategiilor de redresare, consolidare
sau dezvoltare functie de puterea economica a firmei respective;
- sunt economii la foandul de consum, adica o cheltuiala realizata azi pentru a dezvolta
ceva in viitor;
- are la baza principiul eficientei economice, al obtinerii unui efect cat mai mare pe
fiecare unitate de efort;
Strategii in relatia organizatie – sistem financiar-bancar

Pot fi considerate tot strategii de natura financiara deoarece relatiile dezvoltate

intre orice firma si banci/institutii financiare ale statului sunt de natura financiara.
Circuitul economic in orice economie nationala este inchis de sistemul financiar –
bancar.
Dezvoltarea unui sistem bancar care sa raspunda cerintelor fiecarei economii,
respectiv clientilor fie ei persoane fizice, fie persoane juridice/organizatii este
necesitatea numerul 1 pentru o economie ce se doreste a fi competitiva. Diversificarea
pietei financiar – bancare si a produselor specifice sistemului bancar, informatizarea si
computerizarea serviciilor de incasari si plati sunt esentiale pentru eficientizarea acestui
domeniu astfel incat acesta sa raspunda cererii de finantare a clientilor.

Strategii tehnologice

Tehnologia este in opinia specialistilor << Stiinta care studiaza si determina procesele,
metodele si procedeele de prelucrare a materialelor.>>
Intr-o alta conceptie tehnologia ca sistem poate fi definita <<un ansamblu structurat de
mijloace de productie, legate intre ele prin relatii bine stabilite, ale carei functiuni sunt
sarcinile avute in vedere>>
Plecand de la diferitele tipuri de tehnologii cunoscute au fost definite mai multe strategii
ale pergectionarii tehnologice:
1A. Strategia de retehnologizare - strategie partiala subordonata strategiei generale
a organizatiei orientata spre dezvoltarea sistemelor de productie. Este generata
pe baza analizei potentialului tehnologic actual.
2B. Strategia de inovare sau a liderului tehnologic – se incadreaza in categoria
strategiilor de dezvoltare si implica un volum investitional major in activitatile de
CD vizand obtinerea avantajului tehnologic pe termen mediu si lung.
 3C. Strategia de a urma pe altii - face parte de asemenea din categoria strategiilor
de dezvoltare si urmareste evitarea costurilor initiale cu CD si achizitionarea
tehnologiilor de la cei care le-au creat. Produsele sunt de calitate si avantajul
competitional este aproape de cel al liderului pe piata.
4D. Strategia dezvoltarii de varf – consta din alegerea si concentrarea asupara
achizitionarii si utilizarii unei singure tehnologii fiind asigurata prin aceasta
superioritatea tehnologica.
5E. Strategia rationalizarii – se refera la restrangerea gamei de tehnologii utilizate si
la concentrarea pe anumite segmente de piata si produse.

SC PAINEA DE AUR SA – STUDIU DE CAZ

Din punctul de vedere al strategiilor financiare si economice firma se prezinta astfel :

- anul trecut firma a produs si comercializat pe piata interna peste 7000 de tone de
faina de diverse tipuri, 3000 de tone de paine in diverse sortimente si 35 de tone
de produse de patiserie, iar in anul in curs de desfasurarea firma doreste sa
atinga aceste cifre chiar sa le depaseasca cu 35% pentru a realiza un profit
ascendent
- deasemenea dorin reinvestirea totala a profitului, iar pentru a respecta cat mai
fidel criteriul lichiditatii, urmarim activele fixe care se prezinta in urmatoarea
succesiune :
1. imobilizarile
2. imobilizarile necorporale neamortizabile (de exemplu fondul de comert), care au o
lichiditate foarte slaba;
3. imobilizarile corporale neamortizabile (terenurile) care au, de asemenea, o
lichiditate slaba;
4. imobilizarile necorporale amortizabile (brevete, licente, cheltuieli de infiintare etc.)
devin lichide pa masura repartizarii cheltuielilor ocazionate de acestea asupra mai
multor perioade de gestiune;
5. imobilizarile corporale amortizabile, care devin lichide pe masura amortizarii lor;
6. participatiile, sub forma de actiuni sau parti sociale pe care intreprinderea le detine
in permanenta pentru a controla o alta societate sau pentru a exercita, in cadrul
acesteia, o influenta predominanta.
7. alte imobilizari financiare (dobanzi calculate si cu scadenta amanata, imprumuturi
de la terti, depozite si cautiuni).
Activele circulante sunt mai lichide decat activele fixe, putand fi rapid transformate in
moneda. Durata recuperarii capitalurilor banesti alocate in aceste active este mai
scurta si de aceea ele mai sunt numite si decalaje de plati nefavorabile.
Structura pasivului, dupa criteriul exigibilitatii, grupeaza posturile de pasiv in doua mari
categorii:
- capitalurile proprii;
- datoriile.
Capitalurile proprii au o exigibilitate nula, intrucat capitalul mobilizat de la actionari sau
conservat prin reinvestirea profiturilor este definitiv la dispozitia intreprinderii, pe toata
durata ei de viata.
Analiza datoriilor, in functie de gradul lor de exigibilitate, are o mare importanta pentru
evaluarea riscului financiar pe care il implica indatorarea intreprinderii. Gruparea in
datorii financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de exploatare (pe termen scurt)
se face in functie de scadenta obligatiilor de plata
Pentru S.C PAINEA DE AUR S.A., bilanturile financiare pe anii 2003, 2004 si 2005 se
prezinta astfel:
2. ACTIV - mii lei Nr. Crt. Elemente de
calcul Anul 2003 Anul 2004 Anul
2005
1 Imobilizari necorporale 0 13.395
5.928
2 Imobilizari corporale 5.085.850
6.048.520 6.036.391
3 Imobilizari financiare 568.041
568.041 568.041
 4 Stocuri 5.355.197 8.263.269
7.931.502
5 Creante 662.264 1.669.887
4.223.086
6 Creante > 1 an 213.285 309.828
313.802
7 Creante < 1 an 448.979 1.360.059
3.909.284
8 Titluri de plasament 3.920 32.880
853.594
9 Disponibilitati banesti 462.090
1.419.000 1.684.346
10 Conturi de regularizare si
asimilate 63.481 120.840 140.793
3. ACTIV CORECTAT - mii lei –
4. Nr. Crt. Elemente de calcul Anul 2003
Anul 2004 Anul 2005
1 Imobilizari nete (fara amortizari) =
Imobilizari necorporale +Imobilizari
corporale +Imobilizari financiare +
Creante > 1 an 5.784.266 6.939.784
6.924.162
2 Active circulante =Stocuri +Creante
< 1an +Titluri de plasament
+Disponibilitati banesti +Conturi de
regularizare si asimilate (cheltuieli
inregistrate in avans) 8.466.919
11.196.048 14.519.519
Capitaluri proprii = 6632450
Capitaluri proprii = 6632450
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
 = 0 Datorii pe termen mediu si lung =
0
Datorii = 5614960 (in totalitate pe
termen scurt) Datorii pe termen scurt
= 5614960
Conturi de regularizari = 0
Pasiv Pasiv corectat

Analiza financiara urmareste sa evidentieze, pe de o parte, modalitatile de

realizare a echilibrului financiar pe termen lung si pe termen scurt (obiectiv al analizei pe
baza de bilant) si, pe de alta parte, treptele de acumulare baneasca, de rentabilitate ale
activitatii intreprinderii (obiectiv al analizei pe baza contului de profit si pierderi). Bilantul
sintetizeaza starea patrimoniala a intreprinderii la un moment dat, in timp ce contul de
rezultate sintetizeaza rezultatul fluxurilor economice si financiare de intrare, de
prelucrare si de iesire, pe perioada considerata. Informatia comuna, care se intalneste in
cele doua documente de sinteza, este rezultatul net (profitul sau pierderea), ca o
reflectare a rentabilitatii intreprinderii (intrari, prelucrari, iesiri) si a noii stari patrimoniale
a acesteia.
Diferenta dintre activul total si datoriile totale contractate da o prima si principala
evaluare a intreprinderii la data incheierii exercitiului. Aceasta ecuatie fundamentala a
bilantului reda situatia neta a intreprinderii, respectiv averea neta a actionarilor (activul
neangajat in datorii).
Din desfasurarea ciclului de exploatare vor rezulta urmatoarele consecinte financiare:
- intreprinderea va putea obtine amanari la plata furnizorilor (credite furnizor), ceea ce
reprezinta un mijloc de finantare din afara;
- din momentul cumpararii materiilor prime si pana in momentul vanzarii produselor
finite, intreprinderea isi va imobiliza o parte din capitalul sau in stocuri create in fazele
ciclului de exploatare (materii prime, productie neterminata, produse finite), astfel ca
acestea genereaza un prim, si cel mai important, necesar de finantare a activelor
circulante;
- intreprinderea se va afla deseori in situatia de a acorda amanari la plata clientilor
(credite clienti), astfel ca trebuie sa finanteze si aceste sume aflate in curs de incasare.
Necesarul financiar al exploatarii reprezinta diferenta dintre capitalul imobilizat in stocuri
si formarea creantelor clienti si finantarea inglobata in datoriile catre furnizori, pe de alta
parte. Nevoia de fond de rulment este expresia realizarii echilibrului pe termen scurt
dintre necesarul si resursele de capitaluri circulante:
Necesarul de fond de rulment va inregistra valori pozitive, dar descrescatoare,
ceea ce indica o evolutie favorabila societatii (un echilibru intre durata incasarilor si cea
a platilor.)
Alocarile permanente (in imobilizari) vor fi, in principiu, acoperite din surse permanente
(capitaluri proprii si datorii financiare). Cu cat sursele permanente vor fi mai mari decat
necesitatile permanente de alocare a fondurilor banesti, cu atat intreprinderea va
dispune de o marja de securitate, care o va pune la adapost de evenimente
neprevazute.
Acest surplus de surse permanente, degajat de ciclul de finantare al investitiilor, poate fi
“rulat” pentru reinnoirea stocurilor si creantelor. Aceasta utilizare potentiala a marcat si
denumirea lui, si anume aceea de fond de rulment. El este expresia realizarii echilibrului
financiar pe termen lung si a contributiei acestuia la infaptuirea echilibrului finantarii pe
termen scurt.
Evolutia fondului de rulment evidentiaza o crestere a acestuia, urmata de o
usoara scadere. Totusi, valoarea sa se mentine pozitiva, in concordanta cu cerintele
gestiunii financiare. (O parte din capitalurile permanente trebuie sa acopere nevoile
ciclice -; temporare -; reinnoibile permanent in cadrul ciclurilor de exploatare ale
intreprinderii).
Marimea calculata anterior reprezinta fondul de rulment net. In legatura cu fondul de
rulment se mai pot calcula urmatoarele marimi:
- fondul de rulment brut, care cuprinde toate elementele de active circulante susceptibile
de a fi transformate in bani intr-un termen mai mic de un an;
- fondul de rulment propriu, care reprezinta excedentul capitalului propriu fata de
activele imobilizate si arata autonomia de care dispune o intreprindere in finantarea
investitiilor in active circulante. In cazul S.C. PAINEA DE AUR S.A., fondul de rulment
propriu coincide cu fondul de rulment net, deci societatea nu va avea datorii pe termen
lung.
 Nevoia de fond de rulment reprezinta nevoile temporare, dar reinnoibile
permanent in cadrul ciclurilor de exploatare succesive ale intreprinderii. Marimea sa
trebuie sa fie egala sau inferioara fondului de rulment; in caz contrar calitatea
necorespunzatoare a activitatii de exploatare conduce la un dezechilibru financiar care
va afecta exercitiile financiare viitoare sau care pune in pericol integritatea capitalurilor
proprii.
Diferenta dintre fondul de rulment si necesarul de fond de rulment reprezinta trezoreria
neta, care trebuie sa aiba o valoare pozitiva:
Trezoreria neta este expresia cea mai concludenta a desfasurarii unei activitati
eficiente. Inregistrarea unei trezorerii nete pozitive in cadrul mai multor exercitii
succesive demonstreaza succesul intreprinderii in viata economica si posibilitatea
plasarii rentabile a disponibilitatilor banesti pentru intarirea pozitiei ei pe piata.
Se observa ca trezoreria neta va avea valori pozitive, in concordanta cu cerintele
gestiunii financiare. Marimea sa va varia de la un an la altul, in functie de evolutia
activitatii societatii.
Ratele si ceilalti indicatori folosesc la fixarea diagnosticului financiar al
intreprinderii.
Prin definitie, diagnosticul este o apreciere facuta asupra unei intreprinderi sau asupra
unei activitati a acesteia.
Diagnosticul financiar nu constituie decat o parte a diagnosticului intreprinderii. O
apreciere globala a situatiei financiare si performantelor impune un diagnostic
multidimensional asupra:
- potentialului tehnologic;
- potentialului comercial;
- raporturilor umane;
- organizarii si sistemului de gestiune;
- situatiei si performantelor financiare.
Diagnosticul financiar are ca obiective: masurarea rentabilitatii capitalurilor
intreprinderii si aprecierea conditiilor de echilibru economic si financiar, pentru a evalua
gradul de risc (economic, financiar si de faliment) al intreprinderii.
Diagnosticul rentabilitatii se realizeaza prin intermediul a doua categorii de rate de
eficienta:
- rate de rentabilitate economica;
- rate de rentabilitate financiara.
Diagnosticul riscului urmareste masurarea variabilitatii rezultatelor intreprinderii la
modificarea pozitiei intreprinderii (a cifrei de afaceri si a structurii cheltuielilor ei fixe si
variabile) la modificarea structurii capitalurilor (proprii si imprumutate) si a variabilitatii
solvabilitatii intreprinderii, a capacitatii acesteia de a-si onora, la scadenta, obligatiile
fata de terti. In ansamblul activitatii ei, intreprinderea comporta trei riscuri:
- de exploatare (economic);
- de finantare (financiar);
- de faliment.
Situatia intreprinderii va fi apreciata ca pozitiva daca, in urma diagnosticului ei financiar,
rezulta o rentabilitate acoperitoare pentru riscurile pe care investitorii (actionari si
imprumutatori) si le-au asumat prin alocarea capitalurilor lor in activele
intreprinderii.Diferenta dintre fondul de rulment si necesarul de fond de rulment
reprezinta trezoreria neta, care trebuie sa aiba o valoare pozitiva:
Trezoreria neta este expresia cea mai concludenta a desfasurarii unei activitati eficiente.
Inregistrarea unei trezorerii nete pozitive in cadrul mai multor exercitii succesive
demonstreaza succesul intreprinderii in viata economica si posibilitatea plasarii rentabile
a disponibilitatilor banesti pentru intarirea pozitiei ei pe piata.
Se observa ca trezoreria neta are valori pozitive, in concordanta cu cerintele gestiunii
financiare. Marimea sa variaza de la un an la altul, in functie de evolutia activitatii
societatii..
Intreaga activitate desfasurata de intreprindere va cuprinde doua categorii de operatiuni:
de gestiune si de capital. Operatiunile de gestiune sunt cele mai insemnate si cu
caracter recurent, repetitiv in viata economica a intrepriderii. Ele cuprind mai departe
operatiuni de exploatare a patrimoniului spre realizarea de produse si servicii vandabile,
operatiuni financiare operatiuni exceptionale, accidentale si in afara activitatii curente.
Rezultatul operatiilor de gestiune il constituie cash-flow-ul de gestiune, format din profitul
net, amortizare si dobanzi.
La nivelul intreprinderii, cash-flow-ul disponibil este determinat de gestiune, dupa
finantarea cresterii economice, respectiv dupa deducerea variatiilor, la sfarsitul anului,
ale imobilizarilor (?IMO) si ale stocurilor si creantelor (nete de datoriile de exploatare
aferente=?NFR). Daca bilantul exprima starea patrimoniala la care s-a ajuns la
incheierea exercitiului, contul de rezultate exprima, in parte, cum s-a ajuns la respectiva
stare patrimoniala finala. Contul de profit si pierderi sintetizeaza deci fluxurile
economice, respectiv cheltuielile si veniturile perioadei de gestiune .
Pe baza contului de rezultate se pot determina o serie de indicatori valorici privind
volumul si rentabilitatea activitatii intreprinderii. Constructia in trepte a indicatorilor,
pornind de la cel mai cuprinzator (productia exercitiului +adaosul comercial) si incheind
cu cel mai sintetic (profitul net al exercitiului), a sugerat denumirea de cascada a
soldurilor intermediare de gestiune. Fiecare sold intermediar reflecta rezultatul gestiunii
financiare, la treapta respectiva de acumulare.
Relatiile de calcul ale soldurilor intermediare de gestiune sunt urmatoarele:
1. Valoarea adaugata = Productia exercitiului
- Consumuri externe (de la terti)
2. Excedentul brut de exploatare = Valoarea adaugata
+ Subventii de exploatare
- Cheltuieli de personal
- Impozite, taxe, varsaminte asimilate

3. Profitul din exploatare = Excedent brut din exploatare

+ Reluari asupra provizioanelor
+ Alte venituri (din exploatare)
- Amortizari si provizioane calculate
- Alte cheltuieli
4. Profitul curent = Profitul din exploatare
+ Venituri financiare
- Cheltuieli financiare
5. Profitul net = Profitul curent
+ Rezultatul exceptional
- Participarea salariatilor
- Impozitul pe profit
STRATEGIILE DE PIATA ALE COMPANIEI FAC REFERIRE LA :

- In ultimii ani, concurenta in domeniul produselor de panificatie a crescut

vertiginos. Datorita ciclului foarte scurt de fabricatie al acestor produse si a cererii
relativ stabile, intreprinzatorii privati au preferat sa investeasca in domeniu, astfel
incat in prezent exista foarte multe firme cu acelasi domeniu de activitate
- Piata S.C.PAINEA DE AUR S.A. reprezinta spatiul economico -; geografic unde
ea este prezenta cu produsele sale, cu prestigiul si influenta sa.
- Asa cum am afirmat, piata firmei are un caracter local pe de o parte, si traditional
pe de alta parte, iar din punct de vedere al componentei este o piata traditional
universala.
- In cazul nostru este greu de delimitat o piata tinta. Orice persoana este client al
nostru, consumator de paine. Totusi pentru specialitatile noastre (covrigi,
batoane, saleuri, pateuri ) principalii clienti ai nostri sunt copiii si adolescentii
(marea majoritate a magazinelor noastre sunt amplasate in jurul gradinitelor, a
liceelor).
- Premisa esentiala a identificarii unei tinte de comunicare eficiente o constituie
analiza corespunzatoare a pietei si a elementelor sale componente.
Tinta noastra comerciala raspunde la intrebarea: CARE SUNT CLIENTII NOSTRI
POTENTIALI?, iar tinta de comunicare raspunde la intrebarea: CUI TREBUIE SA
NE ADESAM PENTRU A VINDE SAU A FACE SA SE VANDA PRODUSELE
NOASTRE?

STRATEGIILE DE INLOCUIRE SI DE DIVERSIFICARE:

In urma unor chestionare aplicate, produsele care se doresc a fi introduse pe piata

sunt :

- Gris
- Tarate
- Colacei
- Pateuri
- Paleuri
- Minipateuri cu diverse umpluturi
- Batoane cu lapte
- Cozonaci cu diverse umpluturi.