Sunteți pe pagina 1din 36

http://www.scritub.

com/management/STRATEGIA-SI-MANAGEMENTUL-
STRA511210613.php

STRATEGIA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

Soare Andreas Gabriel

Radu Marius Daniel

Rezumat

n conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential l au strategiile si politicile elaborate de


catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii, strategiile si politicile jaloneaza
dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinznd cel mai adesea decisiv eficacitatea interfetei cu
suprasistemele din care face parte, masura n care acestea si mentin si amplifica segmentul de piata ocupat,
profitabilitatea obtinuta.

Introducere

4.1.1. Conceptul de strategie manageriala, management strategic si politica a organizatiei.

Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung


principalele modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obtinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Numerosi specialisti n studiile lor privitoare la management au definit n mod diferit strategia
ntreprinderii. Astfel, Justin Longenecker si Charles D. Prigle prezinta strategia ca o
concretizare a previziunii, statund ca are drept obiect "elaborarea unor cuprinzatoare
programe de esenta privind viitorul, continundu-se cu o planificare mai detaliata si de o
natura specifica[1].

Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind "optiunile importante ale
ntreprinzatorului n confruntarea cu mediul tinnd cont de resursele de care dispune"[2]. O
definitie diferita ne ofera M. Bower -"strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele
ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate[3]. E. Learned si
colaboratorii definesc strategia ca "structura obiectivelor sau scopurilor, planurile si politicile
majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite nct sa defineasca profilul actual sau
viitor al firmei[4].
n lucrarea coordonata de profesorul O. Nicolescu[5] prin strategie de firma se desemneaza
ansamblul obiectivelor majore ale ntreprinderii, pe termen lung, principalele modalitati de
realizare, mpreuna cu resursele alocate.

Putem conchide ca strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele societatii
comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate, de catre managerul
firmei.

Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca masura a eficientei procesului de
conversiune a resurselor societatii comerciale (oameni, fonduri, echipamente). Elementele
componente ale obiectivului sunt urmatoarele: a) atributul, ales ca masura a eficientei, ca
masura a recuperarii resurselor; b) indicatorul sau scara, ca mijloc de masurare a atributului,
n concret rata medie a recuperarii investitiilor; c) scopul, adica valoarea particulara de pe
scara pe care societatea comerciala ncearca sa o atinga, sau altfel spus, optimizarea
recuperarii investitiilor.

Gndirea strategica manageriala discerne si defineste scopurile si obiectivele pe termen lung


al societatii comerciale si mijloacele de pus n opera n vederea atingerii lor, precum si
alocatiile de resurse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa defineasca scopurile si
obiectivele societatii comerciale. De retinut ca, n timp ce scopurile au un sens mai mult
calitativ, de pilda, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltarii personalului n vederea
cresterii eficacitatii ntregii activitati a societatii comerciale, obiectivele sunt mai mult
cuantificabile. Acest continut poate fi exprimat prin preocuparea pentru extinderea pietei cu
5%, sau de a obtine o crestere cu 8% a profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gndirea
strategica manageriala se aplica la planurile si programele de dezvoltare interna a societatii
comerciale n functie de fortele externe care-i afecteaza reusita pe termen lung.

Descoperirea unei idei legate de cresterea volumului de activitate, de portiunea de piata


cstigata, de profitul net sau de continuitatea unei actiuni eficace constituie un act creator. n
acest proces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategica sau cu necesitatea de a
asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunitati. Aceste procese presupun
timp si costuri considerabile, iar managerul nainte de a le aloca are obligatia sa se convinga
de eficienta ideii sau actiunii preconizate.

Strategia unei societati comerciale vizeaza n principal: a) sfera de produse si de piete n care
este angajata societatea comerciala, ceea ce i ofera managerului avantajul de a se concentra
asupra unor domenii complet conturate att pe planul aprovizionarii ct si al desfacerii
produselor firmei; b) vectorul de crestere, care indica directia n care se dezvolta societatea
comerciala, orientarea concreta a schimbarii strategice; c) avantajul competitiv, pus n evi-
denta de catre proprietatile specifice ale pietelor si produselor care vor asigura societatii
comerciale o pozitie competitiva solida; d) sinergia, care concretizeaza si masoara capacitatea
societatii comerciale de a face eficiente intrarile de produse pe piete, ndeosebi n domenii noi
de crestere[6].

Trasaturile sale definitorii sunt:

au n vedere, n mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,


specificate sub forma de misiune si obiective;

vizeaza perioade viitoare;

sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau;

se rezuma la elemente esentiale;

este rezultat al negocierii;

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat n formularea si


implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei. Modelul
managementului strategic este redat n figura 4.1.

Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul
activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreuna cu volumul si structura
resurselor disponibile, actiunile majore de ntreprins, principalii responsabili si executanti,
sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali
Fig. 4.1. Modelul managementului strategic

(dupa J. Pierce si R. Robinson)

4.1.2. Componentele si determinantii strategiei

Schendel si Hofer, n binecunoscuta lor lucrare "Strategy Formulation and Analitical


Concepts", delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:

v domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu


mediul;

v desfasurarea resurselor are n vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si


perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor;

v avantajul competitiv vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, n raport cu


concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat;

v sinergia, definita ca afecte sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii deciziilor si


utilizarii resurselor organizatiei.

4.1.3. Tipologia strategiilor

Numeroase sunt strategiile care se elaboreaza si implementeaza n firmele moderne. Acestea


au fost sintetizate de catre profesorul O. Nicolescu si colaboratorii sai n felul redat mai jos.

Tabelul 4.1.
Criteriile de clasificare si tipurile de strategii si politici

Nr. crt.

Criteriu de clasificare

Tipuri de strategii si politici

Principalele caracteristici

Sfera de cuprindere

- Globale

- Se refera nemijlocit la ansamblul activitatilor firmei si implicare de resurse apreciabile.


- Partiale

- Se concretizeaza n planuri sau programe viznd firma n ansamblul sau.

- Se adopta la nivelul managementului participativ (adunarea actionarilor), consiliul de


administratie, comitetul de directie.

- Se refera la unele activitati ale ntreprinderii.

- Se caracterizeaza prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

2
Gradul de participare a firmei la elaborare

- Integrate
- Se concretizeaza de obicei n programe sau planuri pe domenii.

- Se aproba fie la nivelul managementului participativ, fie de catre conducerea superioara


executiva a firmei (directorul general sau directorii adjuncti).

-Se elaboreaza de conducerea ntreprinderii mpreuna cu managerii suprasistemelor din


care fac parte.

- Situeaza pe primul plan corelarea activitatilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor


din care face parte.

- Este specifica ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,

supracentralizate.

3
4
Dinamica principalelor obiective ncorporate
Tipul obiectivelor si natura abordarilor

- Independente

- Redresare

- Consolidare
- Dezvoltare

- Inovationale
- Se elaboreaza independent de managementul superior al firmei.

- Pe primul plan se situeaza maximizarea profiturilor unitatii sau supravietuirea acesteia.

- Este specifica ntreprinderii privatizate.

- Stabileste obiective la nivelul celor realizate cu ctiva ani n urma, superioare obiectivelor
din perioada precedenta.

- Se axeaza pe eliminarea deficientelor nregistrate n trecutul apropiat.

- Stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedenta.

- Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatilor ntreprinderii.


- Stabileste obiective sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din perioada precedenta.

- Se bazeaza pe o solida situatie economica, dublata de un apreciabil potential tehnic si


comercial.

- Se axeaza pe promovarea rapida a progresului stiintifico-tehnic sub forma de produse noi si


modernizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organizare etc.

- Se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare-dezvoltare si pe productie.

- Ofensive

- Specializare
- Diversificare

-Organizatorice

-Informationale

- Situeaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si mbunatatirea pozitiei detinute pe


pietele actuale.
- Se bazeaza pe un ridicat potential comercial, de productie si financiar

- Se axeaza pe restrngerea gamei de produse fabricate

- Se bazeaza pe existenta unor produse deosebit de competitive si pe un puternic sector de


conceptie tehnica.

- Se axeaza asupra largirii gamei de produse fabricate.

- Se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe
un potential organizatoric apreciabil.

- Se axeaza asupra perfectionarii organizarii ntreprinderii, considerata ca prghie principala a


cresterii competitivitatii.

- Se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, bine cunoscut si utilizat de conducerea


firmei.

- Se axeaza asupra reproiectarii sistemului informational al firmei n conditiile apelarii


masive la tehnica moderna de calcul.

- Se bazeaza pe investirea de sume apreciabile n sisteme automatizate si mecanizate de


calcul, pe constituirea unui
5

Natura viziunii, obiectivelor si mijloacelor ncorporate

- Economice
- Administrativ-economice

puternic colectiv predominant informatic.

- Se bazeaza predominant pe studierea si luarea n considerare a cerintelor pietei.

- Obiectivele si principalele mijloace de realizare

preconizate sunt de natura economica si stabilite pe baza de criterii economice.

- Obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul.

- Utilizata n cadrul firmelor private.

- Un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali guvernamentali externi firmei, care
impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la acestea.

- Cerintele pietei nu au un rol determinant n stabilire

a continutului acestora.
- O parte din obiectivele si criteriile de evaluare implicate nu sunt de natura economica.

- Utilizate numai n firmele de stat, de regula cele din tarile cu economie comunista.

4.1.4. Elaborarea strategiei manageriale

n etapa de tranzitie la economia de piata, n jurul societatii comerciale evolueaza totul:


tehnica, produsele, pietele, concurentii. n acest context progresul societatii comerciale
implica transformarea si adaptarea unitatii la noile conditii. Managerul este chemat sa
formuleze o strategie, adica sa determine scopurile si mijloacele care vor permite realizarea
optima a acestei adaptari. Constient de responsabilitatea sa managerul este dator sa clarifice
linia sa de actiune posibila n raport cu mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale si toate
orientate spre dezvoltarea firmei. Elementele metodologice de elaborare si implementare a
strategiei de dezvoltare a firmei sunt redate n figura 4.2.

Indiferent de marimea sa societatea comerciala trebuie sa fie n masura sa-si


conceapa o strategie proprie[7]. Pentru a formula strategia, managerul trebuie sa stabileasca
un model n care sa clarifice cele patru componente ale strategiei manageriale: a) oportu-
nitatea pietei; b) competentele si resursele societatii comerciale; c) valorile si aspiratiile
personale ale cadrelor superioare; d) valorile morale, rolul social si responsabilitatea sociala
a societatii comerciale. Alegerea finala obliga pe manager sa concilieze implicatiile diverse,
adesea contradictorii ale celor patru componente. La toate acestea mai trebuie sa adaugam
componenta inovationala si factorul motor - oamenii.

ntreaga problematica enuntata anterior este grupata de catre manager n doua faze. O prima
faza se refera la determinantele pozitiei globale ale societatii comerciale, cu accent pe
definirea domeniului de activitate actual si viitor al unitatii respective, n aceasta faza
managerul este chemat sa defineasca, deci, indicatorii de performanta ai societatii comerciale,
adica obiectivele acesteia, precum si caracteristicile dorite ale produselor si pietelor.

Text Box: ELEMENTE METODOLOGICE DE ELABORARE sl IMPLEMENTARE A


STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI
Oval: PREMISE

ale elaborarii strategiilor de dezvoltare

Oval: ETAPE

ale procesului strategic

Text Box: Stabilirea precisa a locului pe care firma l ocupa n macrosistem si a oportunitatilor
accesibile

Text Box: Fundamentarea pe prognoze tehnologice, economice si organizatorice

Text Box: Abordarea sistemului ca a ansamblului aspectelor implicate de dezvoltarea firmei


Text Box: Folosirea formei de conducere participativa n toate etapele principele ale
conceperii si implementarii strategiei

Fig. 4.2. Principalele elemente metodologice de elaborare si implementare a strategiei de


dezvoltare a firmei (dupa Nicolescu, O., si colab, 1992)

Cea de a doua faza are n vedere realizarea strategiei manageriale. n aceasta faza modelul de
planificare strategica conceput de catre manager (formularea misiunii economice,
determinarea strategiei competitive, programul de actiune) ia contururi dinamice determinate
sau influentate de oportunitatile individuale. De aici nevoia ca managerul sa analizeze n
permanenta mediul nconjurator: a)ntinderea si diversitatea pietelor actuale si potentiale; b)
produsele fabricate si cele ce urmeaza a fi create; c) pozitia societatii comerciale raportata la
concurentii prezenti si viitori. n acelasi timp, managerul va tine seama si de nivelul prezent si
viitor al resurselor financiare, tehnice si umane, de capacitatea si performantele masinilor, de
posibilitatile de autofinantare sau de credite, de potentialul factorului uman, de prestigiul
societatii comerciale, de restrictiile n vigoare etc.

4.1.5. Strategia manageriala si inovatia

n strategia manageriala este implicata inovatia, ca variabila care sta la baza orientarii si
pregatirii sistematice a viitorului societatii comerciale. Asa cum subliniaza Philippe de
Woot[8], pentru elaborarea unei strategii nu este suficienta analiza comportamentului
ntreprinderii n situatia data de nzestrarea tehnica si ele organizare ci, dimpotriva, trebuie
evidentiati factorii care modifica aceasta situatie si care n mod constant transforma tehnicile
si organizarea. Specifica strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijina pe urmatoarele
elemente: a) orientarea societatii comerciale spre progres tehnologic, spre cercetare si
dezvoltare; b) adaptarea rapida a societatii comerciale n ntregime sau a unora din sectiile sau
atelierele sale, la progres, prin inovarea si dinamica produselor; c) asigurarea flexibilitatii
organizarii si calitatii conducerii; d) perfectionarea factorului uman, a capacitatii lui de
actiune n procesul inovational. Pe aceasta cale managerul combina resursele n mod optim.
De fapt, crearea, orientarea si combinarea resurselor sunt procesele dinamice care
caracterizeaza strategia manageriala orientata spre inovatie.

Principalele elemente care caracterizeaza strategia de diversificare a produselor au fost


sintetizate de C. Bijou[9] n patru etape ale deciziei (strategia orientarii, strategia de atac,
programul de actiune si bugetul) si patru criterii calitativ-orientative (sistemul de legaturi,
cercetarea si evaluarea actiunilor posibile, precizia dorita si confirmarea sau alegerea). n
acest proces managerul opereaza cu numerosi termeni si notiuni, dintre care retinem ca fiind
mai importanti, urmatorii: interval strategic, proiect strategic, planul de actiune spre succes,
cercetarea oportunitatii, marketingul de lansare, vectorii utilizabili (licenta, achizitie,
inovatie), conditii de reusita n sectiuni, operatii de condus dupa cercetare, segmente de n-
vins, plan de actiune tactic, semnal de lansare etc.

4.1.6. Strategia manageriala si logistica

Logistica este definita de catre W. H. Newman[10] ca arta de a dispune de resursele necesare


n timpul si locul dorit. Prin resurse se ntelege un ansamblu de elemente care cuprinde att
personalul competent si capabil necesar ct si materialele, echipamentul, localurile si
fondurile. Raportul dintre resurse si analiza logistica este dat de faptul ca resursele disponibile
reprezinta un factor care poate limita realizarea unui plan, n timp ce analiza logistica poate
arata daca un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general, se stabileste un raport si ntre
logistica si strategie, concretizat de faptul ca logistica se ocupa de elemente cuantificabile,
respectiv timpi, cantitati, spatii etc. n timp ce strategia studiaza raporturi ntre persoane, fiind
mai subtila si mai sensibila dect logistica.

n acelasi timp, autorul sus-mentionat sistematizeaza analiza logistica n urmatoarele faze: 1)


dirijarea activitatilor necesare ndeplinirii programului de faze sau parti, ceea ce l obliga pe
manager sa gndeasca la actiunile ce vor fi necesare pna la cele mai mici detalii; 2)
evidentierea raporturilor dintre parti, faza n care raporturile de autoritate sunt deosebit de
importante; 3) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etapa, stadiu n care pla-
nificarea se exprima prin termeni de materii prime, personal, produse finite etc.; 4)
cunoasterea momentului n care fiecare resursa este disponibila; 5) estimarea timpului necesar
realizarii obiectivelor fiecarei etape; 6) fixarea datelor precise pentru nceperea si terminarea
fiecarei etape. Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului critic.
Indiferent de instrumentarul cu care actioneaza, managerul este dator sa investigheze n
termeni completi problema cresterii societatii sale comerciale, adoptnd un comportament
ntreprinzator.
4.1.7. Strategia dezvoltarii societatii comerciale

n literatura de specialitate putem ntlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul


de strategie de dezvoltare a societatii comerciale. n majoritatea lor, acest concept este
definit ca ansamblul proceselor deci-zionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor
unitatii si ale factorilor (resurse, actiuni si altele) de care depinde atingerea acestor obiective
ntr-o anumita perioada[11]. Alti autori[12] identifica strategia de dezvoltare a societatii co-
merciale cu conducerea strategica, ncercnd pe aceasta cale sa o diferentieze pe aceasta din
urma de conducerea operativa. Suntem de acord cu acei autori[13], care trateaza strategia de
dezvoltare a societatii comerciale ca pe un concept complex, ce prefigureaza att efortul
decizional al conducerii unitatii privind formularea si fixarea obiectivelor de baza pe termen
lung, ct si directiile, mijloacele, resursele si metodele de implementare a acestora.

n functie de situatiile concrete, de variabilele specifice, strategia de dezvoltare se


manifesta n societatea comerciala printr-o varietate de tipuri. Astfel, dupa prioritatea
obiectivelor, exista strategii economice, tehnice si tehnologice, de conducere, de dezvoltare
umana, comerciale. Daca avem n vedere dinamica obiectivelor, regasim strategii de
mentinere, strategii de crestere. Acestea din urma pot fi, la rndul lor, strategii de crestere
bazate pe acumulare si strategii de crestere bazate pe inovare. Un alt criteriu de clasificare
poate fi receptivitatea la schimbare, n functie de care strategiile pot fi de consolidare,
imitative, inovationale. Daca avem n vedere tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot
clasifica n strategii de piata, de produs, de organizare, informationale. Natura abordarii
obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit caruia strategiile se mpart n
strategii ofensive, defensive si interstitiare. si, n sfrsit, dupa sfera de cuprindere, putem
avea strategii globale si strategii partiale.

Strategia de dezvoltare a societatii comerciale are urmatoarele elemente: obiectivele, metodele


si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale, resursele necesare.

Obiectivele strategiei de dezvoltare a societatii comerciale cuprind sarcini efective, concrete


care urmeaza sa se realizeze de catre societatea comerciala n cadrul unui orizont de timp,
corespunzator strategiei. n scopul conturarii obiectivelor strategice managerul determina la
nceput, cu ajutorul diagnozei, situatia existenta a societatii comerciale n momentul elaborarii
strategiei de dezvoltare. Apoi, prospecteaza dezvoltarea evenimentelor, utiliznd prognoza
necesitatilor si prognoza posibilitatilor pentru a determina ct mai real posibil cele doua
coordonate ale unitatii.

n continuare, folosind metodele matematicii moderne si a tehnicilor de calcul si pe baza


informatiilor obtinute prin diagnoza si prognoza, managerul trece la modelarea aproximativa a
conditiilor viitoare n care va functiona societatea comerciala. Pentru alegerea n continuare a
modelului de referinta se trece n continuare la calculul eficientei.

Metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale sunt, de


asemenea, elemente ale strategiei dezvoltarii. Ele vizeaza n mod concret directiile pe oare
trebuie sa le urmeze societatea comerciala pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate
acestui scop ne apar urmatoarele: specializarea productiei, inovarea tehnologica, cucerirea de
noi piete de desfacere, cresterea dimensiunilor societatii comerciale, diversificarea productiei
sau a prestarilor de servicii, perfectionarea profesionala a cadrelor de conducere si a restului
salariatilor etc.

si, n sfrsit, resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societatii comerciale, apar ca


baza esentiala pe care se cladeste strategia si prin care se asigura conditiile de realizare ale
acesteia.

La elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul trebuie sa ia n


considerare principalii factori de influenta, sa concretizeze modul n care fiecare factor
conditioneaza si actioneaza asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai importanti
factori de influenta care stau la baza elaborarii strategiei de dezvoltare a societatii comerciale
am retinut: a) revolutia stiintifica si tehnica contemporana si care cere ca n procesul de dez-
voltare sa se prevada introducerea noului n societatea comerciala, urmarindu-se modul si
directiile de evolutie ale cercetarii stiintifice nationale si internationale; b) situatia resurselor
energetice, de materii prime si materiale, potrivit careia la elaborarea strategiei de dezvoltare a
societatii comerciale managerul are obligativitatea sa urmareasca resursele existente n
economia nationala, ct si pe cele posibile de adus din import, n functie de conditiile de
vnzare pe piata mondiala a propriilor produse; c) situatia resurselor de forta de munca,
respectiv existenta, sub aspect numeric si calitativ, precum si preocuparile viitoare pentru
determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectare, ncadrare si pregatire
profesionala a acestuia; d) piata si evolutia acesteia, a carei cunoastere necesita studierea
temeinica a cererii si a ofertei, cunoasterea si supravegherea permanenta a lor pentru ca pe
aceasta cale managerul sa poata adopta decizii corecte cu privire la productia societatii sale
comerciale; e) ciclul de viata al produselor, n vederea rennoirii produselor si schimbarii de
atitudine a consumatorilor; f) politica partenerilor interni si externi. Factorii de influenta
enuntati anterior actioneaza n strnsa interdependenta si influentare reciproca. Ca atare,
managerul trebuie sa aiba n vedere posibilitatea multiplicarii actiunii unora dintre ei ca
urmare a interrelatiei cu altii, dintre care o parte pot apare chiar conjunctural. Numai
lund n considerare toti factorii de influenta si interdependentele dintre ei, managerul va
putea adopta o strategie realista si eficace de dezvoltare a societatii comerciale.

4.1.8. Rolul strategiilor n firma

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop n sine, ci constituie o modalitate


manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei.

Formularea de strategii si centrarea ntregului management asupra lor favorizeaza, de regula,


luarea n consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ ndelungata.
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin racordarea firmei
la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce nsotesc inerent orice activitate
economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida n facilitarea crearii si dezvoltarii unei
culturi de firma competitiva.

La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor,


cresterea perfor-mantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net
superioara.

4.2. CONCEPTE CHEIE

previziune;

stakeholderi;

plan;
planificare;

strategie;

inovatie;

politica;

management strategic;

alianta strategica;

4.3. REPREZENTRI GRAFICE, SCHEME, RELAII DE CALCUL

Fig. 4.3. Modelul managementului strategic

Text Box: 163

Fig. 4.4. Mecanismul strategic


4.4. NTREBRI DE CONTROL SI APROFUNDARE

1. Definiti strategia firmei si aratati trasaturile sale.

2. Ce este politica firmei si prin ce se deosebeste aceasta de strategie?

3. Ce este managementul strategic?

4. Care sunt etapele de elaborare a strategiei firmei si prin ce se caracterizeaza acestea?

5. Care sunt determinantii endogeni si exogeni ai strategiei firmei?

6. Cum se asigura implementarea strategiei?

7. Ce sunt stakeholderii si cum pot ei influenta dezvoltarea unei firme?

4.5. APLICAII

(TESTE GRIL, PROBLEME, STUDII DE CAZ)

4.5.1. Teste grila

1. Strategia si politica agentului economic reprezinta o concretizare esentiala a:

a) previziunii
b) organizarii

c) coordonarii

d) antrenarii

e) evaluarii si controlului

2. Spre deosebire de strategia manageriala, politica manageriala a agentului economic


reprezinta:

a) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai redus

b) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai redus

c) un orizont de timp mai larg si un grad de detaliere mai pronuntat

d) un orizont de timp mai redus si un grad de detaliere mai pronuntat

e) nu are un caracter obligatoriu

3. Elaborarea unei strategii manageriale proprii este specifica:

a) numai firmelor mari

b) numai firmelor mici


c) tuturor firmelor

d) numai firmelor care au un numar de 100 de angajati

e) numai firmelor cu peste 500 de angajati

4. Strategia manageriala a agentilor economici cuprinde mai multe aspecte:

a) sfera de produse si de piete

b) vectorul de crestere

c) avantajul competitiv

d) cresterea cifrei de afaceri

e) sinergia

Care din aceste aspecte nu sunt vizate de strategie ?

a) a, d

b) c, e

c) a, f
d) e, f

e) b, e

5. Este o caracteristica tipica strategiei manageriale ofensive:

a) largirea gamei de produse

b) patrunderea pe noi piete si consolidarea pe pietele existente

c) perfectionarea organizarii interne

d) perfectionarea si promovarea elitelor

e)restructurarea si modernizarea

6. Nu este o caracteristica principala a strategiei manageriale organizatorice:

a) perfectionarea organizarii interne

b) potentialul comercial si financiar ridicat

c) orientarea profesionala

d) potentialul organizatoric ridicat

e) selectia profesionala
7. Nu sunt caracteristici principale ale strategiei mana-geriale informationale:

a) prioritata este reproiectarea sistemului informational si utilizarea unui sistem informatic


modern

b) prioritara este largirea gamei de produse si servicii informatice

c) prioritara este obtinerea unor produse si servicii informatice foarte competitive

d) se bazeaza pe sisteme automatizate si constituirea unui colectiv preponderent informatic

Raspuns:

a) a, d

b) b,c

c) a, c

d) a,b

e) b,d

8. ntre politica si strategia manageriala exista urmatoarea relatie:

a) ca de la parte la ntreg
b) ca de la ntreg la parte

c) au un continut identic

d) nu exista nici o relatie

Raspunsuri:

1 - a, 2 - d; 3 - c; 4 - e; 5 - b; 6 - b; 7 - a; 8 - a; Raspunsuri comentate la testele grila:

1-a

Prin definitie, strategia cuprinde ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele
modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obtinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizatiei;

4.4.2. Studiu de caz

Motorola, cu sediul n Schaumburg, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente


pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Multe companii de acest tip au
trecut prin perioade grele ncercnd sa se transforme pentru a face fata competitiei
intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de azi. Nu si Motorola: firma a
nvatat cum sa cupleze cercetarea ndrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea
productiei. Ca rezultat, Motorola este leader pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a
radiourilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si si
declara public stradaniile pentru calitatea "6 sigma", numai 3,4 defecte la un milion de piese
produse.

Un aspect extrem de neobisnuit al succesului Motorola este ca acesta a fost atins printr-o
cultura care ncurajeaza conflictul. Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt
obisnuite n firma. Inginerii sunt ncurajati sa-si contrazica superiorii si colegii, facnd si
rapoarte "ale optiunii minoritare" atunci cnd considera ca au idei bune dar nu si sprijin.
Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu
celebru de dizidenta s-a petrecut cnd, cu ocazia unui eveniment social menit sa omagieze
colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor, seful acestuia s-a ridicat si a luat n
derdere calitatea produselor sale.

Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii.

Observatorii crediteaza "cultul conflictului" de la Motorala cu identificarea erorilor, sufocarea


ideilor ilogice, prevenirea gndirii de grup si buna informare a managerilor.

Motorola se bazeaza, pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si


schimbarea.

Comentariu

Ca si puterea si politica, conflictul este o circumstanta naturala n organizatii, desi nu ia


ntotdeauna acesta forma extrema si deschisa. Dupa cum se ilustreaza si n studiul de caz,
conflictul poate aduce beneficii, dar poate aduce si probleme cum ar fi stresul angajatilor.

4.6. TEXTE DE ANALIZAT

1. "Organizatiile consacra un efort considerabil dezvoltarii si implementarii strategiilor pentru


a face fata incertitudinii mediului si dependentelor de resurse. Strategia poate fi definita ca
fiind procesul prin care conducerea cauta sa faca fata constrngerilor si oportunitatilor care
apar n mediul organizatiei" (G. Johns - Comportamentul organizational, Ed. Economica)

2. Actuala orientare manageriala trateaza organizatia "ca fiind compusa si responsabila


"stakeholderilor"" (Strategii manageriale de firma - O. Niculescu)
4.7. PROPUNERI DE TITLURI PENTRU REFERATE

1. Concepeti cadrul general al unei metodologii de abordare strategica a stakeholderilor

2. Functie de obiectul de activitate al firmei, strategiile pot fi: strategii de piata, investitionale,
de dezvoltare a personalului, de informatizare a firmei, de calitate, de perfectionare a
tehnologiilor, de "joint venture", de export. Careia dintre aceste strategii trebuie sa i se acorde
atentia maxima. Motivati-va punctul de vedere.

3. Elaborati un ghid de elaborare si implementare a strategiei de ansamblu a unei firme.

BIBLIOGRAFIE

Ansoff, H. I., Corporate strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970.

Ansoff, H. I., Strategic management, The MacMillan Press Ltd., London and Basingstoke,
1980.

Asnar, G., La creativite dans l'entreprise, Edition d'Organisation, 1971.

Ciolan, I. I., Strategii n investitii, Ed., Academiei, Bucuresti, 1978.

Draganescu, M., Informatica si societatea, Ed., Politica, Bucuresti, 1987.

Nicolescu, O., I. Verboncu Management, Ed. Economica, 1997

Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, 1997.

Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998

Petrescu, I., Management, Ed. Tipocart Brasovia, 1993.

Petrescu, I., Metodica predarii managementului, Ed. Lux Libris, Brasov, 2000.

Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitatii totale, Ed. Lux Libris, Brasov
1998, p.30-54.

Petrescu. I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, 1998

Russu, C, Cadrul organizational al ntreprinderii, Ed. stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti,


1983.

Schon, D., Technology and change, Deel Publishing Co., New York, 1967.
Stan, I., Management - test 1000, Ed. Tipocart Brasovia, Brasov, 1998.

Tapo, L., Creativitatea, Ed. stiintifica si Enciclope-dica, Bucuresti, 1980.

Twiss, B. C, Inovarea tehnologica - creativitate, conducere, organizare, Ed. Tehnica,


Bucuresti, 1979.

Woot, Ph., De, Strategie et management, Dunod economie, Paris, 1970.

Zamfir, C, Strategii ale dezvoltarii sociale, Ed. Politica, Bucuresti, 1977

[1] J. Longeneckner, Pringle, Ch., Management, Charles E. Merrill Publis. hing


Company, A. Bell & Howell Company, Columbus, Toronto, London, Sydney, 1981, p. 6

[2] De Woot, Ph., Strategie de Management, Dunot conomie, Paris, 1970, p. 40

[3] Boewr, M., Diriger c'est vouloir, PParis, 1968, p. 89

[4] Learned, E., Andreus, K., Guth, W., Bussines Policy, Richard P. Irwin Homewood, Illinois,
Georgetown, 1969, p. 7.

[5] Nicolescu, O., (coord), Management, Ed. Diactica si pedagogica, 1992, p.80

[6] Ansoff, I., Corporate strategy, Penguin Books, Bungay, Suffolk, 1970,

[7] Doyan, A., La strategie de l'entreprise. n: L'usine nouvelle, supl. oct. 1970, p.
168-183.

[8] De Woot, Ph., Pouir une doctrine de lntreprise, Paris, Ed. Seuil, 1968

[9] Bijou, C., La responsabit du developpement dans Ies entreprises, n: Homes et


techniques, nr. 315, ian. 1971, p. 16-19.

[10] Newman, W. H., L'art de la gestion, Paris, Dunod, 1969, p.225

[11] Nicolescu, O., (coord), Management industrial, Bucuresti, 1990, Academia de Studii
Economice, pp. 330-343. Corneliu Russu, Cadrul organizational al ntreprinderii, Ed.
stiintifica si Enciclopedica, 1983.

[12] George, A. Steiner, John, B. Miner. Management Policy and Strategy, Millan
Publishing Co. Inc., New York, 1977, p. 7.

[13]Cornescu, V., serb, Management., Strategia dezvoltarii ntreprinderii. 1989,, Ed. politica;
Bucuresti, pp. 44-82.