Sunteți pe pagina 1din 0

1

Cadru didactic asociat Gabriel Branescu


Management publicitar.
Agentii de publicitate si campanii publicitare
2
STRUCTURA CURSULUI
Partea I - Elemente de management
Tema 1: principiul eficientei si inceputurile managementului;
Tema 2: functiile managementului si functiile societatii comerciale; definitii ale
managementului; managementul: stiinta sau arta?
Tema 3: management si administrare; curente in management; managerul si organizatia;
contabilitatea manageriala; managementul operatiilor
Partea II - Agentia de publicitate
Tema 4: tipuri de servicii si tipuri de agentii; departamentele agentiei; in rolurile
principale (copywriterul, art directorul, producatorul, account-ul, media plannerul);
sefii de grupuri si departamente; seful de agentie
Tema 5: managementul creatiei publicitare.
campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea in
publicitate; tipuri de strategie in publicitate.
Tema 6: publicitatea si culturile organizationale; scurta prezentare a unor monstri sacri si
a unor mari agentii
3
Tema 1:
PRINCIPIUL EFICIENTEI SI
INCEPUTURILE MANAGEMENTULUI
Mestesugarii medievali desconsiderau pe acei lucratori care incercau sa-si realizeze sarcinile
profesionale cu un efort minim. Predomina mentalitatea despre respectarea timpului optim
pentru realizarea produsului. A depasi acest timp just, fie intr-o directie, fie in alta, insemna,
dupa cum remarca Valentin Muresan, in Valorile si criteriile eficientei (1986), ori lipsa de
indemanare, ori competitie neloiala. Se pare ca regulamentele breslelor medievale aparau cu
strasnicie aceste virtuti morale ale acticvitatii productive. Idealul care domina mentalitatea
preindustriala nu era tot mai mult ci tot mai bine precum si o distribuire echitabila a
muncii si rezultatelor intre toti mesterii.
Dupa cum observa in continuare autorul citat, depasirea acestei menatlitati a fost infaptuita de
capitalismul industrial. In centrul noii mentalitati se gaseste principiul universal al lui
Maupertuis, principiul minimei actiuni. Aplicat la actiunile umane, acest principiu poate fi
formulat astfel: a atinge scopul dorit cu efort minim cu alte cuvinte, este vorba despre
principiul eficientei, care domina la modul absolut si universal secolul XX. Conceptul de
eficienta economica nu ar fi, potrivit lui V. Muresan, decat o sinteza locala a acestei
mentalitati istorice.
Este oare posibil (si dezirabil), se intreaba in continuare V. Muresan, sa depasim in prezent o
atare viziune?
Simptomele unei reorientari in acest camp de cercetare par sa devina din ce in ce mai vizible. In
special actuala disputa in jurul impactului ecologic si social al tehnologiilor moderne tinde sa
impuna, in opinia autorului citat, o mentalitate ecologica, sau o axiologie a eficientei.
Orecum in continuarea acestei idei, V. Muresan considera ca se poate vorbi de grade de
obiectivitate a eficientei actiunilor, in functie de nivelul de reflectare de catre scop a
necesitatilor functionale obiective ale sistemului. Relativizarea conceptului de eficienta prin
includerea factorului social, reduce, in opinia autorului mentionat, gradul de arbitrar in evaluarea
eficientei, determinat de posibila alegere a unor scopuri artificiale. In lipsa criteriului de scop,
spune el, nu putem decat sa divagam despre eficienta. Astfel incat, prima problema importanta in
adoptarea unei strategii a eficientei este aceea de a preciza si intemeia stiintific scopurile. In
absenta unui scop clar, nu vom sti niciodata bine ce facem, si cu atat mai putin daca ceea ce
facem este eficient sau nu. Am adauga ca, alegand criteriul necesitatilor functionale ale
4
sistemului, eficienta devine o expresie a gradului in care valorile ideologiei dominante, valorile
unei culturi la un moment dat, sunt reflectate in scopurile alese, deoarece necesitatile sunt
definite in raport cu aceste valori.
In ceea ce priveste eficienta economica, dictionarele economice, ca si lucrarile de specialitate,
ne ofera actualmente urmatoarea definitie a conceptului de eficienta: eficienta economica este
expresia raportului dintre rezultatele obtinute si cheltuielile efectuate intr-o anumita perioada de
timp pentru obtinerea lor
Ee = V/C
unde Ee = eficienta economica, V = volumul valoric, de pilda anual, al productiei obtinute si C =
cuantumul (anual, in acest caz) al cheltuielilor.
Tipurile particulare de eficienta economica, observa in continuare V. Muresan, precum eficienta
investitiilor, nu sunt decat variatiuni pe aceeasi tema. In esenta, economistii ne ofera un anume
concept operationalizat de eficienta care ar putea fi sintetizat in urmatoarea formulare: Masura
eficientei actiunilor (economice) este data de raportul dintre marimea rezultatelor utile obtinute
si cheltuielile ocazionate de obtinerea acelor rezultate. Neajunsul principal al acestei idei, in
opinia autorului citat, este centrarea sa, mai mult sau mai putin unilaterala, pe dimensiunea
cheltuielilor, a economicitatii, trecand in plan secund ideea de scop, si totodata aceea a calitatii
rezultatului (care poate fi inteleasa si ca gradul de suprapunere a rezultatului cu scopul). Prin
cresterea eficientei, economistii inteleg economisirea de munca si de resurse in general.
*
Unul dintre primii promotori ai mentalitatii industriale a eficientei a fost Adam Smith (1723
1790). In celebra sa lucrare Avutia natiunilor: O cercetare asupra naturii si cauzelor ei, Adam
Smith sustine ca cele mai insemnate imbunatatiri in productivitatea muncii se datoresc in special
diviziunii muncii. In noile intreprinderi industriale este utilizat un numar mare de lucratori, ceea
ce determina ca acestia sa nu mai poata fi cuprinsi in acelasi atelier. In acelasi timp apare ca mult
mai rentabil ca salariatii sa nu mai depuna fiecare aceeasi munca, ci sa-si imparta sarcinile intre
ei, aceste sarcini devin cu atat mai usor de realizat, cu cat sunt mai simple si deci mai
specializate. In lucrarea mentionata, Adam Smith da exemplul unui lucrator care face ace cu
gamalie: un lucrator neinstruit in aceasta ocupatie si necunoscand uzul masinilor intrebuintate in
ea, ar putea face, cu toata harnicia lui 20 de ace cu gamalie pe zi. In exemplul sau Adam Smith
se refera apoi la o fabrica relativ mica, in care erau folositi numai zece oameni si in care unii
dintre ei executau doua-trei operatii (desfasurat sarma, indreptat sarma, taiat sarma, ascutit sarma
5
s.a.m.d.). Ei reuseau sa realizeze impreuna peste 48.000 de ace pe zi, adica 4.800 de ace pe cap
de lucrator, incomparabil mai mult decat in cazul productiei mestesugaresti.
Adevaratele inceputuri ale managementului sunt insa considerate de catre numerosi specialisti a
se gasi la Frederick Taylor (1856 1915) si Henri Fayol (1841 1925).
Inginerul american Frederick Winslow Taylor este primul care introdus salarizarea in acord,
sau salarizarea in doua trepte - o plata pentru piesele normate si o alta plata pentru piesele date
peste norma sistem care a capatat apoi o larga raspandire.
In anul 1911, Frederic W. Taylor publica Principiile Managementului Stiintific, lucrare care a
devenit piatra de temelie a managementului modern. Taylor concepe patru principii ale
managementului stiintific:
1. dezvoltati o stiinta pentru fiecare loc de munca; aceasta include reguli de miscare,
realizarea unei munci standardizate si conditii de lucru adecvate;
2. selectionati cu grija lucratorii ce au aptitudini adecvate locului de munca respectiv;
3. pregatiti cu grija lucratorii sa-si exercite munca; oferiti-le stimulentele adecvate pentru a
coopera cu stiinta locului de munca;
4. sprijiniti-i pe acesti liucratori, planificandu-le munca si atenuand problemele ce se ivesc
in exercitarea muncii lor.
Principala trasatura a taylorismului, noteaza Ion Petrescu in lucrarea sa Management (1991),
consta in faptul ca se bazeaza pe investigatiile facute pornind de la atelierele de productie,
considerate celule elementare ale intreprinderii. In cercetarile sale, Taylor utilizeaza comparatiile
dintre aceste ateliere, respectiv aspectele organizarii lor manageriale, cu organizarea militara si
cu principiile ierarhice existente in cadrul acestei organizari. Taylor subliniaza ca si in
intreprinderi dispozitiile se transmit de sus in jos, respectiv de la director la seful de atelier, care
e raspunzator de bunul mers al atelierului sau si de realizarea tuturor acestor dispozitii. In acelasi
timp, Taylor sublinia ca este nevoie sa se introduca unele schimbari esentiale la translatarea
principiilor sistemului militar in sistemul de productie:
1. muncitorii, sefii de echipa si sefii de ateliere sa nu mai execute sarcini de
organizare si, in general, orice sarcini de birou;
2. fiecare muncitor, in loc sa fie in contact imediat cu conducerea printr-un singur
punct, adica prin seful sau de echipa, sa primeasca direct dispozitii zilnice si
ajutor de la mai multi sefi, fiecare dintre acestia indeplinind o functie specifica.
Meritul deosebit al lui Taylor, noteaza in continuare Ion Petrescu, consta in aplicarea pentru
prima data a sistemului de stat major in industrie. Plecand de la constatarea ca sefii de atelier si
6
maistrii erau deosebit de incarcati cu sarcini si pentru aintari rolul lor in productie, Taylor a emis
ideea creearii unor posturi de ajutor al acestora, in care sa fie incadrati oameni de diferite
specialitati. Acestia urmau sa preia o serie de atributii de la sefii de ateliere sau maistrii. In acest
fel Taylor nu nega principul unitatii de conducere; prin crearea ajutoarelor pentru seful de atelier
sau seful de echipa, el avea in vedere ca aceste organe nou create sa joace partial un rol de stat
major, pe care sa-l indeplineasca printr-un proces de delegare.
Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, Taylor emite ideea consultarilor si a
echipei mangeriale. Daca Adam Smith a subliniat importanta diviziunii muncii la nivelul
lucratorilor, a executantilor, Taylor sustine diviziunea muncii manageriale. Necesitatea unei
diviziuni in exercitarea atributiilor manageriale i-a aparut in timp ce conducea activitati in
industria constructoare de masini. Aceasta ramura se afla in acele vremuri in plina expansiune si
punea diverse si dificile probleme manageriale, ca urmare a complexitatii ei, nu in ultimul rand,
tehnice. Ideea necesitatii echipei manageriale i-a aparut atunci cand s-a confruntat cu dificultatea
de a gasi sefi de echipa care sa poata indeplini concomitent si la nivel corespunzator atributiile
considerate de Taylor ca obligatorii. Pentru a sublinia semnificatia dificultatii respective, el
afirma ca daca s-ar gasi asemenea oameni, ei ar trebui sa fie facuti directori, nu sefi de echipa.
Taylorismului, ca sistem si metode, corespunzator primei etape de dezvoltare a magamentului, ii
este caracteristica considerarea muncitorului ca o simpla anexa a masinii. Problemele sociale
ale muncii sunt ignorate. Abordarea este pur tehnologica, centrata pe cresterea productivitatii
prin optimizarea mecanica imbunatatirea utilajelor si a modului de operare a acestora. Studiul
muncii, care ocupa un rol central in taylorism, presupune observarea modului in care se
efectueaza operatiile de munca, precum si analiza miscarilor, in scopul obtinerii metodelor
ideale de munca. Acestea se bazau pe pe perfectionarea, integrarea si generalizarea celor mai
performante abordari si elemente de executie apartinand diversilor muncitori observati. In
practica, utilizarea acestui sistem a atras dupa sine succese remarcabile, dubland, in numai trei
ani, productivitatea medie a muncii, in intreprinderile in care a fost implementat.
La baza managementului si a organizarii muncii, Taylor a asezat urmatoarele:
1. imagine clara despre fiecare element implicat;
2. crearea unui fundament stiintific care sa inlocuiasca metodele vechi, traditionale, de
munca;
3. studierea stiintifica a fiecarui element implicat (intelegand prin aceasta, observatie si
masurare, credem noi);
4. alegerea celor mai potriviti muncitori pentru fiecare operatie (dar si a celor mai potriviti
membri ai echipei manageriale pentru exerciatrea fiecarei atributii, am adauga);
5. antrenarea si intruirea lor ulterioara;
7
6. intarirea si dezvolatrea colaborarii intre administratie si muncitori
7. repartizarea uniforma a muncii si impartirea responsabilitatii intre administratie si
muncitori;
8. separarea muncii de conceptie de cea de executie;
9. eliberarea muncitorilor obisnuiti in special de activitatile de pregatire a productiei si de
calcul si incredintarea acestor sarcini unor specialisti.
Nici unul dintre aceste elemente disparate scria Taylor, in Conducerea stiintifica a
intreprinderilor ci numai intreaga lor totalitate constituie sistemul managementului stiintific,
ale carui baze pot fi rezumate in felul urmator: stiinta, in loc de deprinderi traditionale; armonie,
in loc de contradictii; colaborare, in loc de lucru individual; productivitate maxima, in loc de una
limitata; dezvoltarea fiecarui muncitor pana la maximul de productivitate posibila lui.
Inginerul si geologul francez Henri Fayol a condus numeroase intreprinderi miniere, afirmandu-
se ca principalul exponent si promotor al miscarii europene de management al intreprinderilor
(cf. Ion Petrescu, op.cit.).
Initial, Fayol a fost considerat un adversar al lui Taylor. Catre sfarsitul vietii, in 1925, el declara
insa ca aceia care vor sa gaseasca vreo contardictie intre preceptele sale manageriale si cele
tayloriste comit o eroare. Principala sa lucrare este Administration industrielle generale.
Prevoyance, organization, comandament, coordination, controle, publicata la Paris, in 1916.
H. Fayol a abordat problemele organizarii manageriale dintr-un punct de vedere larg, atat din
punctul de vedere al organismului material, cat si din punctul de vedere al organismului
social. Perspectiva lui Fayol asupra organismului material includea totalitatea mijloacelor si
obiectelor muncii, iar prin organism social el intelegea organizarea relatiilor dintre oameni in
procesul de munca.
Meritul lui Fayol consta in faptul ca a incercat sa analizeze si sa trateze intreprinderea in intreaga
ei complexitate tehnica si social-economica. Fayol a impartit operatiile manageriale in sase
grupe:
1. tehnice (productie)
2. comerciale (aprovizionare, vanzare, schimb)
3. financiare
4. de evidenta (contabilitate, statistica)
5. de asigurare
6. administrative (previziune, organizare, coordonare, control si comanda)
8
De retinut ca Fayol considera conducere propriu-zisa numai ultima din cele sase grupe de
operatii. Referindu-se la eficienta conducerii, Fayol sustinea, in lucrarea mentionata mai sus: A
conduce inseamna a prevedea, a organiza, a da dispozitie, a coordona si a controla. Cele cinci
atribute constitutive ale managementului, potrivit opiniei lui Fayol, au un caracter esential si
invariabil in timp, alcatuind un tot unitar.
Contributia valoroasa a lui Fayol a fost sintetizata de Ion Petrescu, in felul urmator:
a) pe baza unei analize temeinice a organizarii si managementului intreprinderii, el a
formulat functiile acesteia si diviziunea muncii la nivelul conducerii;
b) a determinat functiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a
controla;
c) a definit importanta relativa a capacitatilor care constituie valoarea personalului
intreprinderii;
d) a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor.
Un caz particular de contributie la dezvoltarea managementului clasic (si ultimul discutat aici) il
constituie George Elton Mayo (1880 1949). Mayo s-a nascut in Australia, a trait in SUA si a
murit in Anglia. Profund influentat de lucrarile psihologului francez Pierre Janet (un promotor al
psihologiei experimentale), G.E. Mayo a introdus in teoria manageriala studierea problemelor de
psihologie a muncitorului, a factorilor motivationali care influenteaza comportamentul acestuia
in intreprindere si randamentul muncii. In literatura de specialitate, Mayo este considerat unul
dintre pionierii sociologiei si psihologiei industriale. Studiile efectuate de el si de echipa sa de la
Universitatea Harvard, la Uzina Hawthorne de la Western Electric Company, au devenit clasice.
La inceput, aceste studii si-au propus sa elucideze natura relatiilor dintre mediul de munca si
productivitate, dar ele au patruns intr-un domeniu mai putin cunoscut, acela al structurilor
informale de grup, al elementelor rationale si irationale ale comportamentului uman.
Cercetarile respective fusesera de fapt initiate in 1924 de inginerul George A. Pennock si
colaboratorii sai. Ele priveau efectele iluminatului (forma si intensitate) asupra randamentului
muncii, si au durat trei ani. Rezultatele obtinute au fost neasteptate si greu de inteles. Pentru
lamurirea lor, conducerea intreprinderii s-a adresat unui grup de specialisti de la Universitatea
Harvard, condus de G.E.Mayo. Investigatiile grupului de la Harvard au inceput in 1927 si au
durat cu unele intreruperi pana in 1938. Aceste investigatii vor fi cunoscute mai tarziu sub
numele celebru de experimentul Hawthorne. El a dus, printre altele, la concluzia ca valoarea
stimulatorie nu era data de iluminat ci de factori psihosociali, ca umanizarea locului si relatiilor
de munca, atentia acordata factorilor informali, stimularea morala a muncitorilor si a ambitiei
acestora de a-si demonstra capacitatile, si asa mai departe.
9
Meritul lui Mayo consta in faptul ca a deschis noi perspective in studierea interactiunilor si
proceselor umane din intreprindere, insistand pe atitudinea managerului fata de salariati. El
recomanda managerilor sa dovedesca intelegerea factorilor psihologici si sociali si sa-si cultive
capacitatea de a solutiona problemele umane din intreprindere, la fel de bine ca pe acelea tehnice
10
Tema 2:
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI. FUNCTIILE INTREPRINDERII.
DEFINITII ALE MANAGEMENTULUI. MANAGEMENTUL: STIINTA SAU
ARTA?
Functiile managementului
Primul care s-a ocupat de problema functiilor managementului a fost, asa cum am vazut, H.
Fayol, care delimita cinci functii principale : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si
controlul.
Ulterior, alti specialisti au delimitat procesul managerial in mod diferit.
J.P. Barger, la fel ca si H.B. Maynard (cf. H.B. Maynard, Conducerea activitatii economice,
Editura Tehnica,1971) propune numai trei activitati sau functii de baza pe care trebuie sa le
indeplineasca un manager: planificarea, executia si coordonarea. Planificarea, in viziunea
autorilor mentionati, cuprinde legatura de fond, cu implicatii fundamentale asupra
managementului, dintre incertitudinile si posibilitatile viitoare si extrapolarea realitatilor
prezente si trecute, cu scopul de al le pune de acord si de a determina, pe cat posibil, conditiile
viitorului. Executia, cea de a doua functie, consta in totalitatea activitatilor prin care managerul
implementeaza propriul plan. In sfarsit, coordonarea, cea de a treia functie, este definita de
autorii citati drept instrumentul prin care un manager interactioneaza cu subordonatii sai pe
parcursul etapelor de executie a planului.
Constantin Pintilie (in Conducerea unitatilor industriale, A.S.E. Bucuresti), incorporeaza in
procesul managerial sase functii: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea,
controlul si mentinerea unui climat de munca adecvat in intreprindere.
Potrivit lui Ion Petrescu (in op. cit.), marea diversitate a clasificarilor functiilor managementului
poate fi explicata prin faptul ca unii autori confunda atributiile cu tehnicile si instrumentele
manageriale, iar altii confunda functiile managementului cu functiile intreprinderii.
11
Functiuniile societatii comerciale (intreprinderii)
Functiunile pe care le vom enumera se intalnesc in toate tipurile de societati comerciale, in
proportii diferite de actualizare sau de delegare. Ele pot sa fie doar potentiale, cand, din ratiuni ce
tin de specificul obiectului de activitate, de exemplu, functiunea respectiva nu se manifesta, sau
pot sa fie delegate, cand functiunea in cauza este indeplinita de o alta unitate, in care se
desfasoara activitatea corespunzatoare ei.
In cadrul societatii comerciale, functiunile se grupeaza astfel:
1. cercetare-dezvoltare
2. productie
3. comerciala
4. financiar-contabila
5. de personal
Ce este, deci, managementul?
In concordanta cu spiritul practicist american, remarca Ion Petrescu, prin management se
intelege, inainte de toate, o stare de spirit, un mod de a privi si de a aborda problemele, o
modalitate concreta de a dirija intr-o viziune dinamica, indreptata catre un scop bine conturat,
respectiv spre eficienta maxima in orice activitate. In conceptia americana, managementul
inglobeaza toate functiile de conducere din intreprindere, mergand de la director pana la seful de
echipa.
E. Petersen si E Plowman (in Business Organization and Management, 1958) arata ca in sensul
larg al cuvantului, din punct de vedere social, managementul este o tehnica sau o metoda (s.n.)
dezvoltata datorita tendintei proprii omului de a creea grupuri. In acest sens, spun ei,
managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul carora se determina, se
clarifica si se realizeaza scopurile si sarcinile unui anumit grup.
Potrivit opiniei lui A. Mackensie managementul este procesul (s.n.) in care managerul opereaza
cu trei elemente fundamentale idei, lucruri si oameni realizand obiectivul prin altii, iar dupa
Jean Gerbier (tot in Ion Petrescu, op. cit.), managementul inseamna organizare, arta (s.n.) de a
conduce si de a administra. Alt autor (J. Tezenas), vorbeste de stiinta si arta de a folosi
mijloace materiale si de a conduce oamenii care coopereaza in atingerea unui scop comun.
Genurile proxime folosite in diversele definitii sunt asa cum observam foarte variate (la ele se
mai adauga disciplina, sau ansamblul activitatilor, metodelor, tehnicilor, disciplinelor).
12
Avand in vedere toate acestea, precum si opiniile privitoare la functiile managementului am
prefera urmatoarea definitie, care restrange aplicarea conceptului de management la activitatea
organizatiilor economice si ignora dimensiunea de obiect de studiu:
MANAGEMENT mod de conducere care se traduce printr-un proces continuu de
evaluare si coordonare a resurselor tehnologice, financiare, comerciale si umane din mediul
intern, si de evaluare si influentare a variabilelor corespunzatoare din mediul extern al
intreprinderii economice, in vederea stabilirii si atingerii, cu eficienta din ce in ce mai
mare, a unui scop profitabil.
Daca tinem seama si de sensul de economisire al eficientei economice, atunci putem extinde, cu
unele rezerve, sfera managementului si la activitatea unor organizatii fara scop profitabil care
adminstreaza bugete, si care pot sa-si sporeasca eficenta miscorand cheltuielile (de exemplu
ONG-uri, unitati de invatamant, spitale, etc.). Aceasta cu atat mai mult daca, de pilda, ONG-ul
sau unitatea de invatamant desfasoara activitati de auto-finantare, deci activitati profitabile.
Managementul superior are rolul de a adecva raspunsul intreprinderii la schimbarile din mediul
extern (noi curente tehnologice, concurenta, consumatori etc.), dar si de a influenta acest mediu,
prin sprijinirea sau organizarea activitatilor de invatamant si de cercetare-dezvoltare, prin politici
de pret si dinamica gamei de produse si servicii, ca si prin activitati de lobby, Public Relations si
advertising. Observam ca factorii susceptibili de influentare sunt tot tehnologici, financiari,
comerciali si umani, corespunzator celor patru categorii de resurse interne ale intreprinderii;
acesta este universul managerului.
Consideram, de asemenea, ca managementul de orice nivel presupune un grad de autonomie in
evaluarea si coordonarea resurselor ( tehnologice/financiare achizitionarea de nou echipament,
vanzarea unuia vechi, etc; umane angajari, concedieri, mariri si reduceri de salariu, prime,
training-uri, etc.), ca si in stabilirea scopului si a modului optim de atingere a acestuia. Acela sau
aceea care este un simplu curier intre angajati si factorul de decizie, sau intre clenti/consumatori
si acesta din urma nu este un manager. El poate fii un expert in domeniul respectiv si poate
controla calitatea muncii celorlalti, ii poate indruma, poate purta raspunderea pentru greselile lor,
dar nu este un manager. Exemple de acest fel ar fi unii directori de creatie si de client service din
agentiile romanesti de publicitate (sefi de ateliere, in sens taylorist) sau directorii de
comunicare/marketing/ PR, de prin firmele mici si mijlocii din Romania dar si din alte tari (in
adevar secretari sau secretare pe problema respectiva ai managerului general).
13
In privinta dilemei stiinta sau arta, suntem de parere ca nu se poate vorbi despre o stiinta a
conducerii. Observarea unor regularitati si formularea unor canoane nu transforma orice
activitate omeneasca in stiinta, fiind de altfel proprie si tuturor artelor. De altfel si sintagma
stiluri manageriale evoca tot artele (cum ar suna stiluri chimice sau stiluri biologice?!).
Mai mult, tot ca in domeniul artelor, poate ca ar fi mai bine sa vorbim de curente manageriale,
respectiv de apartenenta la asemenea curente, decat despre stil, care este personal, sau asa cum
spunea Buffon omul insusi.
Faptul ca, pana la un anumit punct, se poate invata, ca este compus si din metode si tehnici,
iarasi nu il distinge de oricare arta si nu transforma managementul in stiinta. Cu chinuiala,
aproape orice copil invata sa cante la pian, sa vorbesca in public, sau sa picteze decoratiuni
interioare, dar numai putini ajung virtuozi, oratori sau pictori; la fel cum putini sunt marii
conducatori.
In primul rand, scopul managementului difera de scopul stiintei in general sau de acelea ale
stiinelor particulare. Poate ca am putea vorbi despre management ca despre o tehnologie, dar
conotatiile sunt indezirabile, iar analogia fortata si facand abstractie de necesarele calitati
inascute ale managerului.
14
Tema 3:
MANAGEMENT SI ADMINISTRARE. STILURI SI CURENTE IN
MANAGEMENT. MANAGERUL SI ORGANIZATIA. CONTABILITATEA
MANAGERIALA. MANAGEMENTUL OPERATIILOR.
Managementul fata de administrare
(adaptare dupa W. David Rees, The skills of management, Routlege, London, 1991)
Obiective
Management: formulate ca obiective strategice, largi, sustinute de tinte precise pe termen scurt,
cu rol de puncte de control si reevaluare
Administrare: formulate in termeni generali si reevaluate sau schimbate rar
Criteriul de succes
Management: este urmarit succesul iar performanta este cel mai des masurabila
Administrare: sunt evitate greselile iar performanta este greu si rar masurabila
Folosirea resurselor
Management: principala sarcina
Administrare: sarcina secundara
Luarea deciziei
Management: managerul are de luat multe decizii care afecteaza putini oameni si trebuie sa le ia
rapid
Administrare: administratorul ia putine decizii, dar care afecteaza multi oameni, si are, in
general, mult timp la dispozitie pentru asta
Structura
Management: ierarhii mai scurte, maxima delegare
Administrare: roluri definite in functie de aria de responsabilitati; ierarhii lungi; delegare
limitata
Roluri
Management: jucator (protagonist)
Administrare: arbitru
15
Atitudine
Management:
1. activa: incearca sa influenteze mediul
2. cei mai buni oameni sunt folositi pentru
gasirea si exploatarea ocaziilor
favorabile
3. pretuieste timpul
4. accepta riscul
5. accentul este pus pe rezultate
6. face lucrurile cele mai corecte
7. experimenteaza pe cont propriu inainte
de a se conforma regulilor
8. este independent
Administrare:
1. pasiva: volumul de munca determinat in
afara sistemului
2. cei mai buni oameni folositi pentru
rezolvarea problemelor care apar
3. timpul nu este pretuit (ca resursa)
4. evita cu orice pret riscul
5. accentul este pus pe proceduri
6. face lucrurile cat mai corect
7. se conformeaza regulilor fara a le pune
la incercare
8. este constant si previzibil
Stiluri si curente in management
Ghilimele din titlu se datoreaza faptului pomenit mai sus, si anume ca, daca intelegem
managementul ca pe o arta, atunci managerii pot fi priviti ca niste artisti influentati de diferite
curente, definite prin analogie cu curentele din literatura, pictura s.a.m.d. Bineinteles ca
importanta cea mai mare o va avea stilul, felul personal in care managerul imbina conceptiile si
procedeele caracteristice unor trenduri. Vom vorbi aici despre abordari ca managementul prin
obiective, sau managementul total al calitatii, ce pot fi numite curente, sau despre metode
precum analiza rolului si analiza circuitului, care nu au aceeasi amplitudine si nivel de
generalitate in aplicare. In acest context, desi am pastrat expresia consacrata de stiluri
manageriale, datorita raspandirii ei in literatura de specialitate, subliniem inca o data ca stilul
este personal, putandu-se vorbi despre genuri de management, in cel mai bun caz. In stilul de
management al unei persoane, influentat de diverse curente, se vor intalni elemente din mai
multe genuri de management.
Dar mai intai sa ne oprim asupra unei alte distinctii, des intalnite, anume aceea dintre manager si
lider.
Leadership
Managerul este un lider, altfel nu am putea vorbi despre stiluri in management, de manifetarea
personalitatii, de amprenta pe care aceasta si-o pune asupra modului in care managerul intelege
sa-si exercite functiile. Unii autori fac o paralela asemenatoare aceleia de mai sus, dintre
administrare si management, ca moduri de conducere, de data aceasta intre lider si manager.
16
Consideram ca multe dintre propensiunile aribuite managerului in astfel de paralele sunt proprii
administratorului, ceea ce numim noi manager trebuind sa fie si un lider.
Este adevarat ca pozitia formala de sef intr-un colectiv o poate avea, din nefericire, si un
individ lipsid de calitati de lider. El este numit in acest caz lider formal, adica doar cu numele,
spre a-l deosebi de liderul informal, respectiv cel care are o autoritate recunoscuta neoficial.
Dar acel lider formal, in acest caz, nu este un manager autentic, pentru ca nu poate evalua si
coordona eficient una dintre cele patru categorii de resurse (resursele umane).
Mangerul este cel care atinge obiective prin altii. Nu este manager decat cel care conduce un
numar de oameni. In acest sens gasim cel putin ridicola includerea in denumirea unor functii a
cuvantului manager, atunci cand oamenii respectivi au cel mult unul sau doi subordonati cu
roluri evident secretariale. Exista multe firme, inclusiv agentii de publicitate, in care
managerul de marketing/comunicare/PR este absolut singur, reprezentand intregul
departament. El/ea poate fi denumit(a) expert al firmei in domeniul respectiv, consilier,
secretar, orice, dar nu manager.
Revenind, este in orice caz important sa intelegem ca, daca orice manager adevarat este un lider,
reciproca nu este neaparat adevarata. Numai daca domeniul de activitate si modul de conducere
al liderului in cauza sunt cele aratate in definitia data aici managementului, el este si manager.
(In acest context ni se pare util sa mentionam ceea ce Konrad Lorenz, citand din corespondenta
cu juristul Peter H. Sand, numeste simt inascut al dreptului. Daca exista vreun numitor comun
al marilor leaderi, atunci acesta despre acest simt este vorba: liderul trebuie sa fie recunoscut ca
un om drept. )
Stiluri de management
Prin observatie, sistematizare si generalizare a rezultatelor unii autori au descoperit mai multe
stiluri manageriale. Deosebirile dintre modurile de abordare respectiva se datoreaza in primul
rand diversitatii temperamentelor si personalitatilor, dar diversitatii situatiilor in care ele se
manifesta (unele circumstante de criza, cum ar fi catastrofe naturale, de exemplu, cer un stil mai
autoritar, mai transant).
Astfel, in literatura de specialitate sunt cel mai des pomenite urmatoarele stiluri de management:
17
1. Dictatorial
Managerul care impune disciplina, isi controleaza indeaproape angajatii si ii motiveaza prin
amenintari.
2. Autoritar
Managerul ferm dar corect , care da angajatilor o directie clara si isi motiveaza deciziile, fara a
le supune insa dezbaterii.
3. Afiliativ
Managerul care pune accentul pe relatiile personale pozitive intre angajati si ii motiveaza prin
beneficii colaterale, siguranta locului de munca si activitati sociale.
4. Democratic
Managerul participativ care incurajeaza opiniile angajatilor in luarea deciziilor.
5. Stilul sergent major
Managerul tip Faceti ca mine!, se asteapta de la angajati sa sa ii urmeze exemplul si motiveaza
prin impunerea unor standarde inalte si supraveghere minima
6. Antrenor
Managerul care stimuleaza si inspira angajatii sa isi imbunatateasca performantele si ii
motiveaza prin oportunitati de dezvoltare profesionala.
Nici unul dintre aceste stiluri nu poate fi observat in stare pura, dupa cum nici unul nu poate fi
considerat superior celorlalte. Bunul simt sugereaza ca proportia ideala este dictata de natura
situatiei (circumstantele externe si interne ale organizatiei, intre cele interne cruciale fiind
oamenii si cultura organizationala).
Curente in management. Elemente comune tuturor stilurilor si curentelor.
Prezentarea curentelor nu este in nici un caz exhaustiva, asa cum spuneam. Ea nu urmareste
decat sa ilustreze diversitatea domeniului, evolutia sa, precum si sa ofere unele repere privind
posibilele abordari ale managementului.
18
Management by objectives (MBO) managementul prin obiective
MBO este reversul unei abordari reactive, centrate pe activitatea curenta. MBO presupune
identificarea cu grija a obiectivelor, apoi planificarea si atingerea lor, avand drept consecinta
imediata faptul ca timpul managerului este alocat potrivit prioritatii sarcinii. Peter Druker, in
Practice of Management (1955), este considerat a fi cel care a folosit prntru prima oara sintagma
management by objectives. Un alt autor, John Humble, a dezvoltat apoi ideea intr-o metoda
sistematica de management, adresata nu doar managerului individual ci intregii organizatii.
MBO a fost foarte la moda catre sfarsitul anilor 60 si la inceputul anilor 70, dar popularitatea i-
a scazut de atunci neincetat. Intr-o oarecare masura, acest lucru s-a intamplat si fiindca aplicarea
sa a fost facuta intr-o maniera simplista. Literatura de specialitate nu a analizat decat intr-o mica
masura modul de abordare a conflictelor intre obiectivele individuale si obiectivele organizatiei.
Esenta MBO este indrebarea de ce?. Fiecare manager, potrivit lui John Humble, trebuie sa se
intrebe care este scopul global al activitatii sale (departamentului, operatiei sau organizatiei) si
apoi sa identifice acele cateva sarcini fundamentale care trebuie indeplinite pentru atingerea
obiectivului. Aceasta identificare functionala, concreta, ne-birocratica a sarcinilor cheie este
diferita de, si prezinta avantaje fata de conventionala descriere a postului. De asemenea,
identificarea sarcinii trebuie insotita de stabilirea unor standarde minime de performanta,
cantitative si calitative (limite de cost, termene limita etc.)
Pericolul principal identificat de specialisti prin analiza acestui curent consta in aceea ca sarcinile
ce pot fi mai usor identificate si cuantificate tind sa capete precedenta, in mod de multe ori
nejustificat. De asemenea, obiectivele identificate de managerul departamentului sau operatiei
respective pot sa nu fie corespunzator integrate in obiectivele restului organizatiei.
Role set analysis (RSA) analiza rolului de jucat
Mai degraba decat un curent, RSA poate fi considerata o metoda de adaptare a abordarii
cercetare de piata la activitatea managerului. In loc sa se intrebe care este obiectivul si, deci, ce
trebuie sa faca, managerul poate sa identifice ce are de facut intrebandu-se ce asteapta ceilalti de
la mine. Publicul tinta cercetat este personalul organizatiei. Datele culese direct sau indirect
trebuie sistematizate si concluziile formulate in sensul alocarii unui anumit timp diverselor
grupuri sau persoane (problemelor sau obiectivelor lor) in functie de asteptarile acestora. RSA nu
exclude folosirea altor tehnici si metode. Daca, sa spunem, managerul aplica MBO si RSA si
constata ca strategia hotarata pentru atingerea obiectivului personal si asteptarile unor persoane
sunt in conflict, el poate sa re-negocieze situatia, sa foloseasca metode politice pentru a
schimba aceste asteptari, sau pur si simplu sa le ignore.
19
Analiza rolului poate sa-i arate managerului ca trebuie sa aloce mai mult timp unor oameni care
nu lucreaza in departamentul sau, ori unor clienti sau parteneri, din mediul extern al organizatiei.
Stabilirea timpului optim alocat unor persoane sau grupuri poate sa ajute managerul in a nu
stresa nici subordonatii (care se pot simti prea supravegheati), nici superiorii (care poate ca nu
au alocat tot atata timp managerului in chestiune!).
Critical path analysis (CPA) analiza circuitului sau a traseului critic
CPA este o dezvoltare a principiului managerial al impartirii muncii in sevente logice. Metoda
este deosebit de folositoare in planificarea si controlul activitatilor in care mai multe operatiuni
sau activitati se desfasoara simultan.
Sa luam, de exemplu, lansarea unui produs. Putem presupune ca punctul de plecare il constituie
cercetarea de piata si design-ul produsului in sine. Nu poate urma publicitatea, pentru ca nu a
fost conceput ambalajul. Deci se proiecteaza ambalajul si se lanseaza comanda catre
producatorul de ambalaje. In acelasi timp sunt anuntati distribuitorii, pentru a-i pregati in vederea
lansarii produsului. Acum, ca au vazut si ambalajul, creativii din publicitate pot concepe
campania de lanasare. In acest timp sosesc comenzile de la distribuitori si produsul incepe sa fie
livrat. Apoi poate fi lansata campania publicitara. Fiecare element al acestui proces trebuie
planificat din punctul de vedere al interconditionarii cu celelalte elemente pentru a stabili
succesiunea optima si durata optima.
Un element de multe ori neglijat intr-o astfel de planificare il constituie rezistenta la oboseala a
managerului si/sau a echipei manageriale sau de executie! Calitatea muncii si cantitatea de
munca efectiv prestata pot sa scada substantial iar absentele sa creasca. British Medical Research
Council a realizat, in 1940, o cercetare asupra efectelor cresterii saptamanii de lucru. Sub
presiunea celui de al 2-lea Razboi Mondial, Anglia a ridicat numarul de ore lucrate intr-o
saptamana de la 56 la 69,5, in industria apararii. Primul efect al acestei cresteri a fost o sporire cu
10 procente a productiei, dar ulterior productia a inceput sa scada iar cazurile de imbolnavire,
absenteism si accidentele s-au inmultit spectaculos. Dupa cateva luni, saptamana medie de lucru
era de 68,5 ore, dar durata medie a muncii efectiv prestate se redusese de la 53 de ore la 51.
Drept urmare, productia scazuse cu 22% - 12 procente sub nivelul la care se afla inaintea primei
cresteri a saptamanii de lucru! Sase luni mai tarziu, saptamana scurta de lucru a fost reintrodusa
iar productia a crescut constant, ajungand sa depaseasca nivelul initial.
Interesante in acest sens sunt si cercetarile realizate de Angela Masso asupra oboselii. Astfel,
unul dintre experimente vizeaza capacitatea unei persoane de a ridica cu un deget o greutate de
sase kilograme atasata de deget printr-un fir. Rezultatele au aratat ca, daca miscarea era repatata
la fiecare doua secunde, dupa numai un minut greutatea nu mai putea fi ridicata. Pe cand, daca
20
miscarea era repatata la fiecare zece secunde, greutatea putea fi ridicata si coborata un timp
virtual nelimitat. Trebuie de asemenea tinut seama de faptul ca timpul de recuperare creste
aproape exponential cu gradul de oboseala si de aceea odihna este indicata de la aparitia primelor
semne de epuizare. Oamenii extenuati nu sunt capabili de performanta.
Total Quality Management (TQM) si Kaizen
TQM ar putea fi discutat si la punctul consacrat teoriilor privind organizatia, deoarece
originalitatea sa deriva din aceea ca organizatia este privita ca un set de procese. Conceptul a fost
dezvoltat in Japonia, iar la inceputul anilor 80 el a fost imbratisat de cateva companii americane,
iar mai tarziu si de companii europene. TQM reprezinta o incercare de a integra preocuparea
pentru calitate in fiecare etapa a procesului muncii, inlocuind abordarea traditionala, unde
aceasta preocupare se manifesta numai in activitatile dinspre finele procesului - inspectie, control
al calitatii, etc. Filosofia trimite la un principiul din medicina: a preveni este mai bine decat a
vindeca. Se pune accent puternic pe relatiile cu clientii/consumatorii. Un exemplu ar fi
redefinirea rolului soferului masinii de livrare, care devine reprezentantul companiei si accepta
responsabilitatea pentru dezvoltarea si mentinerea unor bune relatii cu clientii.
Beneficiile potentiale ale implementarii TQM ar fi cresterea veniturilor si reducerea costurilor,
prin, de exemplu, reducerea ratei rebuturilor, a activitatilor de inspectie si de rectificare. Insa
aceste beneficii pot fi obtinute doar prin re-proiectarea organizatiei (re-engineering), proces ce
presupune:
1. Angajament (implicare) din partea managementului superior
2. Un puternic accent pus pe comunicarea cu forta de munca
3. Incercarea hotarata de a imbunatati si structura comunicarea laterala, interdepartamentala
4. Mecanisme solide de implicare a angajatilor (motivare si ceea ce unii ar numi
indoctrinare)
Kaizen este filosofia japoneza a continuei perfectionari, ce sta la baza TQM. Kaizen pune
accentul pe eliminarea deseurilor, a rispei, in toate sistemele si procesele organizatiei. Strategia
kaizen incepe si se termina cu oamenii. Atunci cand toti angajatii inteleg si accepta kaizen,
calitatea creste, risipa dispare si totul decurge armonios, din ce in ce mai bine. Kaizen consta in
doua elemente fundamentale: progres/schimbare si continuitate. Atunci cand unul dintre aceste
elemente lipseste, lipseste si kaizen.
De exemplu, expresia business as usual (trad. aprox. afacerile decurg normal) contine
elementul de continuitate fara elementul de progres, de schimbare. Pe de alta parte
breakthrough (trad. aprox. noua cucerire sau realizare intr-un domeniu/salt calitativ) contine
elementul de progres, fara elementul de continuitate (www.kaizen-institute.com)
21
Supply Chain Management (SCM) Managementul lantului aprovizionare-desfacere
SCM urmareste integrarea cat mai mare a proceselor si standardelor organizatiei cu acelea ale
furnizorilor si clientilor sai. Este deci vorba de o integrare pe verticala, in care insa toate
elementele sistemului isi pastreaza autonomia. Accentul cade pe imbunatatirea comunicarii,
micsorarea timpului de reactie si pe strategii cooperative (cum ar fi oferirea accesului reciproc la
bazele de date sau planificarea in comun).
Just-In-Time (JIT) managementul exact la timp al inventarului
In esenta, JIT inseamna eliminarea risipei de orice fel, dar mai ales a risipei de timp in procesele
de productie, imbunatatirea calitatii si identificarea proceselor ineficiente. Mult simplificat, JIT
inseamna coordonarea cat mai buna a diverselor procese succesive si simultane in asa fel incat pe
fluxul de productie sa nu existe mai multe piese/subansamble/ansamble decat este strict nevoie si
deci sa se reduca la minim inventarele. De exemplu, daca la un punct de lucru se asambleaza
motoare iar la altul se monteaza motoarele respective pe caroserie, prin aplicarea JIT se
urmareste sa nu fie asamblate mai multe motoare, care sa stea pe inventar, decat poate monta pe
caroserie echipa de la celalalt punct de lucru. Motorul trebuie asamblat exact-la-timp pentru a
fi montat pe caroserie. Economiile realizate si cresterea calitatii pot fi impresionante.
Cu toate aceste, in literatura de specialitate se atrage atentia asupra faptului ca, in occident cel
putin, exista pericolul intelegerii si aplicarii simpliste a JIT. Ca si in cazul re-proiectarii
organizatiei (reengineering), care a devenit un eufemism pentru reduceri de personal, si in
cazul JIT se intalneste des in practica limitarea la reducerea inventarelor, fara imbunatatirea
proceselor si a calitatii muncii. Rezultatul este ca fluxul de productie ajunge sa fie perturbat, iar
compania nu poate onora la timp cererile clientilor.
TQM si JIT au fost inventate in Japonia, de firma Toyota. Transplantarea lor in occident, datorita
barierelor culturale este un succes numai partial.
Managerul si organizatia (teorii ale organizatiei).
Din punctul de vedere al clasicilor managementului mentionati la inceputul cursului (Taylor,
Fayol), oragnizatiile erau un produs al mintii logice, organizate, centate pe coordonarea
sarcinilor prin folosirea autoritatii formale. Angajatii erau vazuti ca fiinte rationale ale caror
interese coincideau cu cele ale organizatiei. De asemenea se presupunea ca, prin selectare,
indoctrinare si coercitie, angajatii puteau fi facuti sa se comporte exact cum li se comanda.
Cu timpul, limitarile acestui model au devenit evidente, in special abordarea simplista a
factorului uman. Asa cum am vazut, experimentele Hawthorne, efectuate in anii 20-30 la
22
Western Electric Company din Chicago de Mayo si echipa sa, au aratat impactul deosebit pe care
il au relatiile interpersonale, legile dinamicii de grup, asupra muncii intr-o organizatie. De
asemenea, aceste cercetari au aratat ca angajatii nu se comporta intr-un mod exclusiv rational.
Astfel a aparut ceea ce a fost numit Scoala Relatiilor Umane in management. Prin munca
sociologilor industriali s-a conturat apoi treptat un nou model al organizatiei, acela de entitate
sociala. Au urmat modelul sistemelor integrate, in care organizatia este vazuta ca un organism
dinamic, cu parti interdependente, precum si alte modele, asupra carora nu vom insista.
In general, toate modelele pot fi incadrate in doua categorii largi: mecaniciste si organice. Ideile
mecaniciste ale clasicilor managementului se potrivesc unei organizatii foarte mari care
activeaza intr-un mediu stabil. Structurile organice sunt cerute de un mediu in rapida
schimbare. Trasaturile unei organizatii mecaniciste ar fi: o ierarhie clara, o inalta specializare a
activitatilor si apelarea la forurile superioare pentru aplanarea conflictelor. Acest tip de abordare
poate fi util si eficient acolo unde exista suficient timp pentru a prescrie proceduri detaliate care
sa corespunda unui mediu in esenta stabil, neschimbator. Acolo unde insa piata si tehnologiile
sunt in rapida schimbare, abordarea mecanicista nu mai fuctioneaza, pentru ca nu permite reactii
rapide, de adaptare la fluctuatiile solicitarilor venite din mediul extern al organizatiei. Alternativa
o constituie structurile organice, care lasa mai mult loc pentru initiativa, pentru spontaneitate,
pentru luarea unor decizii in functie de necesitati mai degraba dect in functie de proceduri.
Trebuie subliniat ca nu exista organizatii pur mecaniciste sau pur organice, cele doua abordari
fiind complementare.
Management accounting (contabilitatea manageriala)
Din perspectiva managerului, categoriile folosite de contabilitatea clasica se pot dovedi mai putin
utile sau chiar inselatoare, atunci cand el trebuie sa evalueze performanta intrepriderii sau sa
planifice activitati, investitii s.a.m.d.. Nu vom discuta aici despre contabilitatea manageriala, dar
este bine de stiut ca ea exista si ca orice manager ar trebui sa se intereseze macar de principiile si
notiunile ei de baza. Rolul contabilitatatii financiare este de a oferi informatii altor persoane dact
managerul actionari, clienti etc., pe cand rolul exclusiv al contabilitatii manageriale este
oferirea de informatii in forma si cu continutul cel mai adecvat nevoilor managerului, pentru a
facilita luarea deciziilor. Un exemplu in acest sens ar fi deosebirea dintre categoria financiara
cost si categoria manageriala opportunity cost (costul ocaziilor). In plus fata de indicatorul
financiar, opportunity cost ne arata si costul ocaziilor pierdute prin alocarea banilor intr-o
anumita directie. De exemplu, costul achizitiei de noi computere include si pierderea ce rezulta,
de exemplu, din renuntarea la training-ul ce ar fi putut fi organizat cu acei bani, sau pierderea
dobanzii pe care acei bani ar fi adus-o s.a.m.d. Sau, noi socotim ca avem profit, pentru ca asa
arata contabilitatea, dar este vorba de bani neincasati, iar deprecierea monetara pana la incasare,
23
pierderea dobanzii sau a profitului ce ar fi putut rezulta dintr-o investire imediata nu sunt luate in
calcul.
Operations management: sisteme si operatii; costuri de operatii
Aceasta metoda de management presupune sa privim organizatia din punct de vedere al
dinamicii ei, al proceselor, mai degraba decat din punct de vedere al structurilor. Modelul folosit
este acela de sistem deschis, reactiv, in care unui input ii corespunde un output, in urma
procesarii interne. Din punctul de vedere al managerului, functionarea organizatiei este
descompusa in operatii si sisteme de operatii. Managementul operatiilor priveste proiectarea si
operarea eficente a unor sisteme de operatii in productie (manufactura), transport, aprovizionare
sau servicii. Mangerul de operatii trebuie sa determine capacitatea de procesare, sa programeze
(planifice) operatiile si sa gestioneze inventarele. Costurile operatiilor se impart in directe sau
indirecte, fixe sau variabile. Costurile directe sunt acelea care pot fi urmarite pana la fiecare bun
sau serviciu furnizat (munca directa, materia prima si materialele direct folosite). Costurile
indirecte se refera la munca indirecta, materialele indirecte si alte cheltuieli care nu pot fi
exclusiv atribuite produsului sau serviciului respectiv (procentul greu de determinat din munca
managerului general, de exemplu). Costurile fixe sunt acelea care nu variaza in functie de
volumul productiei, fata de costurile variabile care sunt influentate de volum. Majoritatea
costurilor indirecte sunt fixe.
24
Tema 4:
TIPURI DE SERVICII SI TIPURI DE AGENTII; DEPARTAMENTELE AGENTIEI; IN
ROLURILE PRINCIPALE (COPYWRITERUL, ART DIRECTORUL,
PRODUCATORUL, ACCOUNT-UL, MEDIA PLANNERUL); SEFII DE GRUPURI SI
DEPARTAMENTE; SEFUL DE AGENTIE
In cadrul acestei teme vom recapitula in primul rand, pe scurt, o serie elemente care ar trebui sa
fie cunoscute din cursul de Publicitate.
Primele agentii care au parut au fost cele de media. Agentiile de publicitate au aparut ca o
dezvoltare a acestora si, in timp, serviciile oferite si tipurile de agentii s-au diversificat dupa cum
vom arata in cele ce urmeaza.
Astfel, exista astazi urmatoarele categorii principale de servicii oferite de agentii:
- relatii cu clientul
- marketing
- creatie
- productie
- media
In functie de ponderea si combinatia intre aceste tipuri de servicii, distingem urmatoarele tipuri
principale (cele mai raspandite) de agentii:
- agentii full services (cu servicii complete)
- agentii de creatie (shop-uri, sau boutique-uri de creatie; fara Client service
sau Productie, ele se concentreaza mai mult asupra elaborarii la comanda a
unor campanii si mai putin asupra marketingului sau strategiei de
constructie a brand-ului)
- agentii de productie (de cele mai multe ori nu se numesc agentii, pentru a
evita conflictul de interese, desi ofera clientilor si servicii creative)
- agentii de media
- agentii de media specializate pe un mediu (ex. TV sau radio)
- agentii Interactive (axate pe publicitatea prin Internet)
- agentii de marketing direct (ex. publicitatea prin posta)
- agentii de evenimente si promotions
- agentii pentru publicitatea serviciilor si produselor medicale
25
In ceea ce priveste structurarea pe departamente a agentiilor, aceasta variaza destul de mult, insa,
in principiu, aproape toate agentiile full services au cinci departamente, corespunzatoare celor
cinci categorii de servicii aratate mai sus - Client Service, Strategic Planning, Creatie, Productie
si Media la care se adauga in multe cazuri departamentul de Trafic si un departament de New
Business.
Unele agentii sunt structurate mai departe in Brand Teams, echipe multidisciplinare autonome,
dedicate unei marci si formate din reprezentanti ai fiecarui departament.
Functiile departamentelor ar trebui sa fie deja cunoscute si reies, de altfel, destul de clar din
denumirea lor (mai putin cea a departamentului de Trafic, poate; acesta are sarcini de coordonare
si control cu rolul de a fluidiza activitatea prin imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si
a planificarii activitatilor)
Poate ca trebuie totusi sa reamintim ca:
- functia principala a departamentului Client Service este de a asigura legatura
agentiei cu clientul, ceea ce implica doua atributii principale, anume de a
reprezenta corespunzator agentia in fata clientului, de a vinde munca
agentiei si a cultiva bunele relatii, dar si de a transmite departamentelor de
Creatie, Productie si Media informatii cat mai digerate si cat mai relevante
extrase din comunicarea globala cu clientul.
- functia esentiala a departamentului de Creatie este de a concepe strategii si
campanii publicitare cat mai eficiente si originale, ei fiind reprezentantii
indirecti ai agentiei in relatia cu clientii actuali, dar mai ales in relatia cu
potentialii clienti.
- departamentul de Planificare Strategie se ocupa si cu comandarea sau
realizarea culegerii de informatii, inclusiv prin intermediul cercetarii de
piata si colaboreaza strans cu Creatia in elaborarea strategiilor despre care
vom vorbi in Tema 5 a cursului.
- departamentul de media este responsabil de planificarea, selectia si
optimizarea canalelor prin care este transmis mesajul publicitar ( a mixului
de media), colaborand strans cu celelalte departamente in stabilirea
strategiei de comunicare.
26
In rolurile principale:
Copywriter-ul si Art Director-ul sau Echipa de Creatie
David Ogilvy glumea pe seama dificultatii de a descrie munca account-ului (lucratorul de la
Client Service, in jargonul publicitarilor). In realitate, cel mai gresit reprezentata in majoritatea
lucrarilor de specialitate este activitatea creativilor.
Traducerea in romana a notiunii si cuvantului copywriter este redactor de texte publicitare; in
acelasi timp, in Marea Briatnie, de exemplu, ceea ce la noi se numeste art director poarta numele
ingrat de visualizer, de ilustrator!
In realitate, sarcina principala a celor doi este de a gasi IDEI, de a le transpune in STRATEGII si
CONCEPTE persuasive, PUNCTE DE VEDRE noi, originale, asupra unor lucruri obisnuite.
Abia dupa ce s-au gandit cum punem problema, ce mesaj vrem sa transmitem (la nivel
denotativ si conotativ) si cum transmitem cel mai eficient mesajul se trece la faza finala, de
executie, in care copywriter-ul este principalul responsabil cu formularea cat mai sintetica si mai
plastica a ideii prin cuvinte, iar art-directorul se preocupa de compozitia plastica a machetei de
presa, afisului s.a.m.d.
Ambii membri ai echipei de creatie trebuie sa fie CONVINGATORI, sa gandeasca vizual,
plastic, sa poata gasi acea imagine care valoraza o mie de cuvinte, dupa cum ambii trebuie sa
fie capabili de intorsaturi de fraza, sa aiba simtul umorului si al ridicolului, dar, in principal
BUN SIMT (definit ca abilitatea inascuta de a percepe corect relatiile dintre elementele
realitatii).
Account-ul
Este vorba, de fapt, despre o simplificare. Sub aceasta denumire se ascund de fapt atat account
managerul cat si account executive-ul (subordonat primului).
Iata cum descrie Cristina Andone, Director al Departamentului Client Service la Ogilvy&
Mather Bucuresti munca departamentului pe care il conduce:
Gestionarea conturilor si relatia cu clientii
In genere aceste atributii sunt indeplinite de departamentul de client-service in care
funtiile angajatilor pornesc de la pozitia de intrare de account executive ( gestionare
curenta a corespondentei cu clientii, revista presei, etc) la account manager ( responsabil
direct de cateva conturi de publicitate pentru care implementeaza strategia de
comunicare, are in subordine cativa accounti executive, raporteaza la group account
27
director atat din punct de vedere al obiectivelor de comunicare dar si din punct de vedere
al criteriilor de performanta ale agentiei) , group account director ( responsabil de crearea
strategiei de comunicare pentru un numar de conturi gestionate de accounti manageri,
supervizeaza/gireaza prezentarile facute clientilor agentiei, se ocupa de imbunatatirea
pregatirii profesionale a angajatilor) client-service director ( responsabil de new-business,
de armonizarea relatiilor dintre departamentele agentiei, impune standarde de evaluare
pentru subordonati, inclusiv obiective de performanta finaciara, recruteaza personal,
reprezinta agentia in intalniri de breasla sau in intalniri la nivel inalt cu clientii).
Departamentul de client-service este interfata intre Agentiei si client. Oamenii care il
compun sunt in fapt, sefi de proiect drept pentru care fiecare membru al
departamentului indeplineste functii manageriale fata de echipa agentiei implicata in
proiect. Account-managerul trebuie sa armonizeze o echipa formata din copywriter, art-
director, oameni de productie audio-video, de productie print, media, cercetare, fiind in
acelasi timp singurul care are responsabilitatea finaciara a proiectului si responsabilitatea
rezultatelor acestuia. De asemenea, e singurul responsabil de indeplinirea angajamentelor
agentiei fata de client ( termene de livare, conditii de livrare, performanta proiectului).
O maxima incetatenita in publicitate spune ca daca un proiect a fost un succes, e meritul
intregii echipe, daca ceva nu merge bine, e vina accountului.
O alta resposabilitate importanta a client-servicului este procesul de briefing al echipei
agentiei. O data primita comanda clientului ( sub forma unui brief care ar trebui sa
contina obiective de marketing, publicul-tinta, descrierea pietii din punct de vedere al
oportunitatilor de marketing, al sezonalitatii vanzarilor etc, buget si timing), acesta
trebuie transpusa intr-o forma relevanta pentru comunicare. Pentru aceasta, account-
managerul are o intalnire de de-briefing cu clientul in care se negociaza obiectivele de
comunicare ( cresterea notorietatii, cresterea atributelor de imagine, rebranding, etc).
Apoi, in urma unei cercetari impreuna cu departamentele de cercetare si strategie, se
nuanteaza descrierea targetului inclusiv cu informatii calitative, se elaboreaza o strategie
de comunicare , incluzand tactici de comunicare, si se transmite comanda la
departamentul de creatie pentru dezvoltarea ideii de creatie si a executiilor creative.
Termenul limita transmis creatiei va fi cu cel putin cateva zile devansat fata de termenul-
limita de prezentare catre client ( dealdine intermediar).
De obicei, account managerul nu negociaza direct cu furnizorii (tipografii, case de
productie, statiile TV/radio, presa, etc) - aceasta realizandu-se prin intermediul oamenilor
specializati din agentie de productie sau de media. Ca si sef de proiect, account-
28
managerul face o cerere de oferta catre departamentele de media si productie in care
stipuleaza bugetul, termen de livrare, si face o descriere a proiectului.
Producatorii
Si aici poate fi vorba fie de un specialist in productie audio-video, fie de un specialist in
productia de tiparituri si materiale promotionale. Acestia trebuie sa cunoasca piata, furnizorii,
tipografiile, casele de productie s.a.m.d.dar si partea tehnica implicata in activitatile respective.
Ei trebuie sa aiba reale abilitati de negociere si sa fie capabili sa cultive relatiile cu furnizorii pe
tremen lung. De asemenea, ideal ar fi sa fie niste persoane creative si pasionate de publicitate,
dornice sa participe in procesul de creatie, unde pot oferi, datorita cunostiintelor lor privind
tehnicile de executie, idei valoroase.
Media Plannerul si Media Buyer-ul
Departamentul de media lucreaza impreuna cu departamentele Client Service si Planificare-
Cercetare la elaborarea unei strategii de media care sa fie in concordanta cu/sa sustina strategia
de comunicare pentru o marca.. De asemenea, strategia va fi descompusa in etape tactice de
media ( concretizate in media-plan) dupa care urmeaza achizitionarea prin negociere a spatiilor
in media si monitorizarea eficientei implementarii media-planului.
Atributiile de achizitionare media sunt de cele mai multe ori separate de cele de planificare,
rezultand doua posturi : media-buyer si media-planner.
In ceea ce priveste conducerea diverselor departamente si a agentiilor, necesitatile si
specificul ei rezulta din functiile, competentele si rolul fiecarui departament in cadrul companiei,
din specificul activitatii si calitatea oamenilor din subordine, ca in orice intreprindere.
Importanta si atributiile sefilor diverselor structuri din cadrul agentiilor variaza de la o cultura
organizationala la alta si de la o tara la alta. De exemplu exista deosebiri majore intre ceea ce se
intelege prin Director de Creatie in Statele Unite si in Romania. Intr-o agentie americana tipica
va fi vorba despre un Vicepresedinte al Consiliului de Administratie, cu ample atributii si
responsabilitati manageriale la nivelul agentiei, pe cand in Romania, Directorul de Creatie este
un sef de atelier, un maistru, un om care supravegheaza si indruma in munca de creatie, in
virtutea experientei sale, dar nimic mai mult.
Ar mai fi de adaugat ca, in conditiile schimbarii rapide a conceptiilor despre publicitate, a locului
ei in marketingul integrat, rolul si responsabilitatile agentiei de publicitate se schimba si ele, in
mod corespunzator. Ori, o noua misiune implica o organizare noua si o conducere diferita. In
literatura de specialitate (J. Thomas Russel si W. Ronald Lane, Kleppners Advertising
Procedure, Teora, 2002) se arata ca restructurarea agentiei instaureaza un proces in cadrul caruia
29
managerii din varful ierarhiei se afla in contact direct cu clientii, in loc sa actioneze ca simpli
administratori. In agentiile traditionale, managerii de la nivelurile ierarhice superioare aloca intre
15 si 20 la suta din timpul lor problemelor clientilor. In agentiile restructurate, cota de timp
alocata clientilor creste pana la 60 la suta! Structura agentiilor restructurate ramane de fapt
aproape neschimbata, ceea ce se schimba fiind prioritatile in alocarea timpului si modul de lucru.
Cea mai importanta schimbare o costituie generalizarea muncii in echipe interdepartamentale, in
primul rand Creatie-Strategic Planning-Media Planning-Client Service.
30
Tema 5:
MANAGEMENTUL CREATIEI PUBLICITARE.
CAMPANII PUBLICITARE: ETAPELE PROCESULUI DE CREATIE;
CERCETAREA SI PLANIFICAREA IN PUBLICITATE; TIPURI DE
STRATEGIE IN PUBLICITATE.
Managementul creatiei publicitare...
n publicitate, produsul este rezultatul unei munci de echip: account, creativ, media planner,
producator. O glum din domeniul publicitii spune c un account i un copywriter aveau o
ntlnire important cu un client n Paris. Copywriter-ul l-a ntrebat pe account cum s ajung la
sediul clientului i acesta i-a dat o hart a Parisului. Gasirea ideii creative este rolul creativilor
- copywriter-ul si art director-ul - dar acest lucru nu se poate face dac account-ul nu comunica
exact si inspirat mesajul ce trebuie comunicat. Mai mult, ideea creativa poate veni de la
account, de la directorul de creatie, de la producator sau chiar de la client, daca fluxurile de
informatii si activitati sunt bine conduse, oamenii bine alesi iar creativitatea si implicarea
creativa sunt incurajate in organizatie.
Reclama va avea succes numai atunci cnd strategia (si strategia de comunicare), creaia si
productia merg mn n mn. Dar strategia se sprijina pe cercetare. Necesitatea unor date nu se
arata decat ulterior, pe parcursul elaborarii strategiei, de exemplu.. Atunci trebuie comandata sau
conceputa si efectuata o noua cercetare. De asemenea, unele precizari primite pe parcurs de la
client pot schimba radical situatia, sau o idee din partea agentiei poate fi acceptata de client si
cererea initiala se poate modifica. Unele rigori (materiale prea scumpe) sau oportunitati de
productie (noi tehnologii) pot interveni de asemenea si pot modifica sau pot constitui un punct de
plecare in startegia de comunicare sau in alegerea modalitatilor de executie, daca nu chiar a
strategiei creative.
Observam ca este vorba de o serie de activitati ce se petrec simultan sau care trebuie sa urmeze o
succesiune logica, ceea ce indica drept potentiala metoda de management pentru directorul de
creatie, directorul echipei de brand sau directorul de client service analiza traseului critic. De
asemenea, fiind vorba de obiective si strategie, poate fi aplicata metoda managementului prin
obiective.
...si creativitatea managmentului
Managerul ca si creativul de publicitate trebuie sa stie ce-i motiveaza pe oameni si cum sa obtina
o schimbare de atitudine si comportament din partea lor. Este adevarat ca managerul dispune in
31
plus de parghia autoritatii formale, dar daca facem o sinteza a celor scrise in literatura de
specialitate despre personalitatile creative, vom descoperi multe similitudini cu ceea ce sunt
indeobste considerate trasaturile dezirabile ale unui lider/manager. Si nu este de mirare, daca
stam sa ne gandim. Pana la urma, managementul, ca si publicitatea sunt mai curand arte decat
stiinte. Cea mai buna analogie ar fi cu arhitectura, care presupune integrarea criteriului estetic cu
cel functional, imbinarea inspiratiei cu rigoarea stiintifica, dar ramane in primul rand o arta.
Personalitile creative
Creativitatea este o trstur a personalitii nnscut sau dobndit? Poi nva pe cineva s
devin creativ? Studiile de genetic arat c oamenii se nasc cu anumite predispoziii pentru
creativitate, cu capacitatea de a combina idei complexe, fr legturi aparente ntre ele i cu
capacitatea de a rezolva probleme. Cu toate acestea, testele de creativitate arat c scorurile
obinute de o persoan la vrsta de 5 ani scad cu 90% la vrsta de 7 ani. La 40 de ani,
creativitatea este n medie doar 2% din creativitatea pe care o are o persoan la vrsta de 5 ani.
Ce factori determin aceast pierdere enorm a creativitii? Creativitatea este nbuit n
procesul de dezvoltare al personalitii prin educaie. nc de mici, suntem recompensai atunci
cnd ne conformm i pedepsii atunci cnd suntem diferii. De la scurt timp dupa nastere,
fiinele umane sunt nvate s realizeze anumite sarcini ntr-un anumit fel. Prinii i profesorii
sunt preocupai n primul rnd s-i nvee pe copii s fie asculttori, s tie s se comporte i
sunt mai puin preocupai s le cultive creativitatea. Educaia si influentele culturale difuze
anihileaz orice dorin a omului de a fi diferit.
Exist anumite trsturi de personalitate pe care oamenii din domeniul publicitii, in special
creativii, le manifesta in mod deosebit. n primul rnd, ei absorb asemenea unui burete orice
tip de experien. Au un numr mare de surse de inspiraie: lucruri pe care le-au vzut, citit sau
ascultat, locuri n care au fost sau au lucrat, oameni pe care i-au cunoscut (ceea ce poate indica
faptul ca ei integreaza cele doua vieti, cea personala si cea de la serviciu).
Cercetrile art c persoanele creative tind s fie independente, stpne pe sine, auto-suficiente,
ncpnate, auto-disciplinate i au o mare toleran pentru ambiguitate. Ele i asum riscul i
au un ego puternic. Cu alte cuvinte, au locul controlului situat n interior. Persoanele de acest tip
nu in seama de standardele sau regulile grupului din care fac parte si sunt mai puin
convenionale dect persoanele non-creative.
Persoanele creative sunt sceptice, curioase, atente, cu un sim de observaie foarte dezvoltat si o
mare mobilitate n gndire care le permit s fac asociaii inedite de idei. Au, de asemenea, un
sim dezvoltat al umorului.
32
Unii spun ca ele formuleaz concluziile mai degrab prin intermediul intuiiei dect al logicii.
Altii ar spune ca este vorba de manifestarea unei calitati indispensabile atat creativului cat si
managerului, si anume bunul simt, acea abilitate de a simti, sau de a aprecia corect relatiile dintre
lucruri.
Persoanele creative din domeniul publicitii tind s obin scoruri ridicate la caracteristicile
prezentate mai jos, dei nu orice persoan creativ obine scoruri ridicate la toate caracteristicile
(am subliniat acele calitati dezirabile la un manager):
intuitiv
care i asum
riscurile
entuziast
deschis la
sentimentele
celorlali
motivat
noncomformist
muncitor
orientat spre un
scop
imaginativ
stpn pe sine
i place s se joace
cu ideile
persuasiv
i place
necunoscutul
nu-l deranjeaz s
fie singur
curios
interesat de art
receptiv
independent
plin de energie
original
sim dezvoltat al
observaiei
dorina de
autodepire
33
n publicitate, creativitatea nu se limiteaz la departamentul de creaie. Publicitatea n sine
este un domeniu creativ i toi oamenii din acest domeniu, indiferent de departamentul n care
lucreaz, trebuie s aib imaginaie, s fie creativi. i directorii generali, media planner-ii sau
directorii de producie trebuie s gseasc soluii inedite la problemele cu care se confrunt,
ca sa nu mai vorbim de directorii de creatie sau de client service.
De asemenea, cunoasterea domeniului si a rigorilor sale, precum si cunoasterea trasaturilor
dezirabile la oamenii pe care ii angajeaza si ii conduc sunt indispensabile managerilor din
publicitate, motiv pentru care acest curs incearca sa dea si o imagine de ansamblu asupra
acestor subiecte.
34
Campanii publicitare: etapele procesului de creatie; cercetarea si planificarea in publicitate;
tipuri de strategie in publicitate.
Publicitatea presupune nainte de toate foarte mult munc de analiz i cercetare. Procesul de
creaie presupune mai multe etape, astfel:
Obiective Definirea
problemei
Cercetare
Influene
interne:
Talent
Experien
Stare psihic
Influene
externe:
- Filosofia
ageniei
- Echipa de
lucru
- Buget, timp i
constrngeri de
media
Perceperea
problemei
Confruntarea
cu problema
Incubare i
iluminare
Strategii si
Concept(e)
Derularea
campaniei
Rezultate
Execuie
Pretestarea i
evaluarea de
ctre
managementul
ageniei i
client
Monitorizare i
post-testare
Feedback
35
Sociologul Graham Wallas a identificat patru etape ale procesului de creaie, pe
care le-a numit: pregtire, incubaie, iluminare, verificare.
Alex Osborn realizeaz o schem mai complex a procesului de creaie:
Orientare: identificarea problemei.
Pregtire: adunarea datelor.
Analiz: identificarea informaiei relevante.
Incubaie: ateptarea iluminrii.
Sintez: aezarea pieselor cap la cap.
Evaluare: analizarea rezultatelor ideii.
Aceste dou modele ale procesului creativitii au cteva puncte comune. n orice proces de
creaie este nevoie de o etap de informare. Astfel, prima etap a unui proces de creaie
presupune pregtirea i adunarea tuturor datelor despre problema ce trebuie rezolvat. Dup
aceast etap, urmeaz o etap de combinarea a informaiilor i de tratare a problemei din
diferite perspective. Scopul acestei etape este acela de a genera ct mai multe idei, ct mai
multe modaliti de abordare a problemei.
Incubaia este cea mai interesant etap a procesului de creaie. Este perioada n care nu te
mai gndeti deloc la problem i lai subcontientul s lucreze. De cele mai multe ori, se
ajunge la situaia n care nu gseti o idee. n acest moment, cel mai bine este s faci cu totul
altceva i s nu te mai gndeti deloc la problema care trebuie rezolvat.
Iluminarea este momentul neateptat al apariiei ideii. ntotdeauna ideea apare cnd te
atepi mai puin. De asemenea, o idee care prea iniial foarte bun, ziua urmtoare sau dup
o perioad de timp i poate pierde fora, impactul iniial. De multe ori se renun la o idee
bun, pentru c nu are legtur cu strategia sau nu este potrivit cu poziionarea produsului
sau cu personalitatea mrcii.
O metod foarte bun de obinere a unei idei creative este brainstorming-ul. Aceasta este o
tehnic dezvoltat n anii 50 de ctre Alex Osborn. Ideea este rezultatul discutrii problemei
ntr-un grup de oameni. O idee emis de o persoan va stimula alt persoan. n acest fel se va
ajunge la un numr mai mare de idei dect s-ar obine atunci cnd o persoan ar analiza
singur problema. Secretul acestei tehnici este gndirea pozitiv. Nici o idee emis nu va fi
evaluat i nu se vor emite judeci de valoare. De cele mai multe ori, aceast tehnic este
privit cu suspiciune, pentru c ideea nu poate fi revendicat de nimeni. Iar dac cineva face
36
acest lucru, ceilali membrii ai grupului se vor simi nedreptii i nu vor mai dori s participe
ulterior la un exerciiu de acest gen.
Cercetarea sta la baza activitatilor de planificare si creatie in publicitate. Chiar si cei care
sunt adeptii declarati ai orientarii empirice, bazate pe idee si inspiratie, tot folosesc
cercetarea, macar cu rol orientativ.
Cercetarea poate fi realizata de companii specializate sau de departamentul Crcetare-
Planificare al agentiei.
Metodele si tehnicile de cercetare folosite in publicitate sunt de tip calitativ sau
cantitativ,preponderente fiind primele.
Cele mai des folosite metode de tip calitativ sunt
- focus group-ul (dezbatere moderata de cercetator intr-un grup de consumatori din
publicul tinta)
- analiza de continut a diverselor documente sociale
- interviul in profunzime cu consumatorii
- vox pop (vocea strazii; scurte interviuri pe strada, cu oameni obisnuiti, pe un subiect
clar si restrans)
Metodele cantitative cel mai des utilizate sunt:
- studiile de piata
- studiile privind comportamentul consumatorilor
- sondajele de opinie
Planificarea in publicitate presupune cunoasterea produsului, a marcii si a nevoilor
consumatorului. Asa cum subliniaza Mihaela Nicola si Dan Petre in cursul de Publicitate, cu
cat activitatile sunt mai complexe si viitorul mai incert, cu atat nevoia de planificare si de
actiuni formale, sistematice, creste. Publicitatea este unul din domeniilein care gradul de
incertitudine si risc este foarte ridicat si in care planificarea joace un rol foarte importat in
incercarea de a reduce aceasta incertitudine. In esenta, activitatea de planificare si elaborare
de strategii in publicitate presupune o structurare clara si sistematica a modalitatilor in care
pot fi atinse obiectivele de comunicare ale unei marci, printr-o alocare judicioasa a resurselor
pe termen lung sau scurt.
37
Strategii in publicitate
Vorbim de strategii, la plural, pentru ca este vorba de integrarea mai multor obiective distincte
si a strategiilor corespunzatoare fiecaruia.
Astfel, de exemplu, strategia de media depinde de strategia campaniei publicitare, care trebuie
integrata in strategia de marketing, care trebuie integrata in strategia mai larga a atingerii
obiectivelor de business ale marcii.
Aceasta interdependenta i-a determinat pe unii specialisti sa considere ca actuala abordare
impusa de structura clasica a mixului de marketing (produs, pret, distributie, promovare), in
care agentia intervine numai in etapa finala, ar fi contraproductiva.
De asemenea, in momentul in care agentia se implica in administrarea marcii pe termen lung,
planificarea strategica a brandului reprezinta un reper pentru strategia unei campanii.
Ierarhia cel mai des intalnita in domeniul strategiilor din publicitate este urmatoarea: strategia
de marketing conditioneaza strategia de comunicare, care cuprinde strategia de creatie si
strategia de media.
Elaborarea strategiei de comunicare presupune:
1.Stabilirea obiectivelor de publicitate:
Se diferentiaza in functie de etapa ciclului de viata in care se gaseste produsul:
Crearea cererii primare;
Crearea si consolidarea notorietatii unei marci (recunoastere, amintire);
Crearea si consolidarea unei atitudini favorabile fata de marca;
Relansare prin repozitionare, brand extension etc.
2. Stabilirea alocarii bugetului publicitar (de ex. costuri above the line / below the line).
3. Stabilirea strategiei de creatie (pozitionare, concept creativ, declinari)
4. Selectia mediilor publicitare si a suporturilor publicitare:
Eliminarea mediilor incompatibile;
Evaluarea mediilor publicitare (cantitativa si calitativa);
Selectia mediului sau a combinatiei de medii.
38
Conceptul creativ. n spatele oricrei campanii publicitare trebuie s existe un concept
creativ, o idee mare prin care mesajul devine diferit i memorabil, captnd astfel atenia
consumatorului. De obicei, un concept creativ este simplu, iar dup ce a fost dezvoltat, soluia
oferit de el pare evident. Otto Kleppner numea conceptul creativ saltul creativ. Realizarea
unui concept creativ presupune ndeprtarea de zona de siguran a strategiei de comunicare i
efectuarea unui salt n necunoscutul creativitii. Rolul echipei de creaie este s gseasc o
idee care nu a mai fost comunicat pn atunci.
Dei strategia de comunicare spune tot ce trebuie spus, ea nu ndeplinete cele trei
caracteristici ale conceptului creativ, eseniale pentru ca reclama s aib impact: caracterul
diferit, memorabil i capacitatea de a atrage atenia consumatorului. Conceptul creativ este
diferit de execuia reclamei n sine.
Orice reclam trebuie s aib o idee. Aceasta pare a fi o tautologie, dar o mare parte a
publicitii care se realizeaz se axeaz foarte mult pe execuie. De multe ori se consider c
execuia n sine este o idee. Opiniile asupra acestui subiect sunt mprite. Unii autori
consider c execuia nu este o idee, ea este vehiculul de transmitere a ideii. n acest sens se
afirma c oamenii i amintesc execuia pentru o perioad scurt de timp, dar i vor aduce
aminte de idee i dup un timp mai ndelungat.
Execuia capt coninut n lucrarea unui geniu. Aceast afirmaie a lui Bill Bernbach a fost
foarte des citat de oamenii din domeniul publicitii, fiind considerat aproape o axiom. Ea
o fost folosit adesea pentru a susine campanile care se axau exclusiv pe latura execuional.
Evident c execuia joac un rol important n realizarea unei reclame. Poate ns o simpl
execuie s suplineasc o idee? Unii consider c execuia definete tonul comunicrii dar nu
sunt de acord c te poi baza numai pe execuie sau c aceasta poate nlocui o idee. Altii cred
ca exist ns i situaii cnd execuia este att de original i puternic, nct poate nlocui
ideea..
Un argument care vine n sprijinul ideii conform creia execuia joac un rol foarte important,
este acela c publicitatea se adreseaz unor generaii crescute cu televizor i video. Mintea lor
este structurat mai degrab vizual dect verbal i de aceea imaginea ocup un loc important.
Unul dintre exemplele cel mai des citate n disputa idee/execuie sunt reclamele la Nike. Unii
oameni din domeniul publicitii afirm c acestea nu au nici o idee n spate, ci doar o simpl
39
execuie, ele comunic cel mult o atitudine. Alii consider c tocmai atitudinea este ideea pe
care vor s o transmit.
Ce nseamn a avea o idee bun?
n anii 70, cnd DDB fcea publicitate pentru compania Campbell Soup, clientul a spus
ageniei c multe dintre roiile cultivate erau verzi i nu puteau fi utilizate pentru a fabrica
supa de roii Campbell. Pn la remedierea acestei situaii, agenia a propus clientului s fac
un ketchup verde, dar Campbell a refuzat aceast idee. Douzeci de ani mai trziu, o
companie concurent, Heinz a avut aceiai idee. Ei au implementat-o cu succes i ea a prins
mai ales n rndul copiilor. Poate c aceast idee nu ar fi prins n anii 70 sau poate c ar fi
avut succes. Pentru idei, ca de altfel pentru multe alte lucruri, timpul poate nsemna totul.
Robert Updegraff, n lucrarea Obvious Adams, considera c cea mai bun metod de a testa
o idee bun este timpul. n concepia sa, exist cinci criterii de evaluare a unei idei:
Este simpl?
O idee bun, atunci cnd este descoperit, pare incredibil de simpl i evident. Ideile cu
adevrat bune nu sunt niciodat complexe i complicate, fiind chiar extrem de clare i simple.
2. Corespunde naturii umane?
Dac nevasta, copii sau prietenii ti nu o neleg, atunci ideea ta s-ar putea s nu fie o idee
ctigtoare. Aa cum spunea David Ogilvy: Consumatorul nu este un idiot, el poate fi soia
ta. Dac ideea nu corespunde dorinelor i aspiraiilor oamenilor, dac depete puterea lor
de nelegere i decodare, atunci implementarea acelei idei reprezint o mare pierdere de timp
i de bani.
Cum arat cnd o pui pe hrtie?
Aezarea pe hrtie a unei idei se dovedete a fi de multe ori cea mai bun modalitate a ei.
Ideile cu adevrat bune pot fi scrise pe spatele unei cri de vizit.
Produce o explozie n mintea consumatorului?
Atunci cnd oamenii vd ideea spun: De ce nu m-am gndit la asta pn acum? Feele lor se
lumineaz? Orice idee care necesit multe argumente i ore ntregi de explicaii trebuie privit
cu suspiciune.
Rezist n timp?
40
Atunci cnd o idee pare la fel de bun i dup 20 de ani de cnd a fost creat, ea este cu
siguran o idee bun. O idee bun depete cu mult timpul su.
41
Tema 6:
PUBLICITATEA SI CULTURILE ORGANIZATIONALE:
MARI AGENTII DE PUBLICITATE SI FONDATORII LOR
Ne-am oprit asupra conceptiilor a patru dintre fondatorii publicitatii moderne, pentru ca
acestea sintetizeaza spectrul punctelor de vedere cu privire la advertising: pulicitatea ca arta
(bazata pe inspiratie si cunoastere empirica, intuitiva - Bernbach) si publicitatea ca stiinta
(bazata pe cercetare Resor). Conceptiile moderate sunt ilustrate de Oglivy (mai apoape de
Resor) si Leo Burnett (mai aproape de Bernbach).
Personalitatea celor patru se rasfrange asupra culturilor organizationale si a stilului de
management din agentiile infiintate de ei, care sunt la ora actuala unele dintre cele mai mari si
mai bune agentii de publicitate din lume.
Regulile nu sunt reguli David Ogilvy
Desi in tot ce a creat David Ogilvy s-a ghidat dupa repere precise, el a evitat sa foloseasca
termenul regula: Uneori sunt atacat pentru ca impun reguli. Nimic nu este mai putin
adevarat. Urasc regulile. Tot ceea ce fac este sa relatez cum reactioneaza consumatorul la
diferiti stimuli. Unui copywriter ii pot spune: Cercetarea arata ca reclamele cu celebritati
sunt sub medie in ceea ce priveste capacitatea de a convinge lumea sa cumpere produsele. Esti
sigur ca vrei sa folosesti o celebritate? Poate ca este o aluzie, dar in nici un caz o regula.
Mai mult decat atat, Ogilvy considera cuvantul creativitate un cuvant bombastic.
Cuvantul creativitate nu se gaseste in cele 12 volume ale Dictionarului Oxford. Credeti ca
inseamna originalitate? Reeves spunea: Originalitatea este cel mai periculos cuvant in
publicitate. Preocupati de originalitate, copywriter-ii urmaresc ceva tot atat de iluzoriu ca si
focurile de mlastina, care in latina se numesc ignis fatuus.
In publicitate, important este sa reusesti sa creezi Mari Idei si aceasta intr-o perioada de
timp foarte scurt. In opinia lui Ogilvy, primii pasi pana la realizarea unei mari idei ii
constituie cunoasterea marcii, a competitiei, a consumatorului, pozitionarea corecta a
produsului si crearea unei imagini de marca. Cu alte cuvinte, putem afirma ca o idee creativa
incepe cu realizarea unei strategii de comunicare. Putem vorbi, astfel, despre cinci reguli ce
stau la baza oricarui proces creativ pe care le vom expune in continuare.
42
Faceti-va temele!
Acesta este primul lucru pe care trebuie sa-l ia in considerare echipa de creatie, atunci cand
incepe sa lucreze la realizarea unei campanii. Nu poti spune nimic despre produs, atata timp
cat nu sti nimic despre el. Cand David Ogilvy a castigat contul Rolls-Royce, si-a petrecut trei
saptamani citind despre aceasta masina orice-i pica in mana. Asa s-a facut ca printre toate
aceste date a gasit urmatoarea afirmatie: "la 60 mile pe ora, cel mai puternic zgomot care se
aude este ticaitul ceasului electric." Aceasta a devenit titlul unei reclame de succes.
Cunoasteti concurenta!
Intotdeauna trebuie sa stii ce face concurenta pentru alte produse similare. Pentru client ar fi
ingrozitor sa afle in ultima clipa ca noua sa campanie publicitara are o sora geamana. Mesajul
tau se va face auzit in multitudinea de mesaje publicitare pentru acelasi gen de produse, numai
daca este diferit. Dar pentru a face acest lucru, trebuie sa stii exact ce a comunicat concurenta
despre produsele ei.
Cunoasteti consumatorii!
"Daca nu-ti poti permite serviciile unei agentii specializate in cercetari de piata, atunci fa-o
chiar tu. Conversatiile neoficiale cu 10 gospodine pot ajuta un copywriter mai mult decat
sondajele de piata la care el nu ar lua parte".
Publicitatea este ca o conversatie personala cu un consumator. Daca vrei sa vorbesti cu o
persoana fara sa o plictisesti, trebuie sa afli cat mai multe date despre ea si sa abordezi acele
subiecte care ar determina-o sa te asculte si sa fie interesata de ceea ce spui. Asadar, trebuie sa
stii: ce gandeste despre tipul tau de produs, ce fel de limbaj foloseste cand discuta subiectul,
care sunt caracteristicile cele mai importante si ce i se poate promite pentru a-l face sa
cumpere marca ta.
Pozitionati corect produsul!
"Acest verb curios se afla la mare cinste printre expertii in marketing, dar nu vei gasi doi care
sa se puna de acord asupra intelesului lui. Propria mea definitie este: ce face produsul si cui ii
este destinat. Pozitionarea face ca produsul sa se diferentieze clar de cele ale competitiei.
Creati o imagine marcii
Imaginea inseamna personalitate. Produsele, ca si oamenii au personalitatea lor, iar pe piata
aceasta le poate consacra sau distruge. Personalitatea este o imbinare de lucruri diverse:
numele, ambalajul, pretul, stilul publicitatii si, mai presus de toate, natura produsului insusi.
43
Imaginea creata pentru un anumit produs trebuie sa aiba suport in produsul insusi. Daca
publicitatea promite mai mult decat poate oferi produsul, consumatorul se va simti inselat si
nu-l va mai alege a doua oara. In acelasi timp, orice reclama realizata pentru un anumit
produs trebuie sa exprime valorile si personalitatea lui.
Regulile sunt ceea ce incalca artistul Bill Bernbach
Regulile sunt ceea ce incalca artistul, tot ce este memorabil nu deriva dintr-o formula. Bill
Bernbach nu crede in existenta regulilor in publicitate. Creativitatea este esenta publicitatii,
dar ea nu deriva din aplicarea unor reguli, ci este apanajul oamenilor talentati. Talentul,
lucrul privit cu cea mai mare suspiciune de catre oamenii de afaceri, este cel mai practic
instrument posibil. Numai un talent autentic poate atrage atentia consumatorului in noianul de
stiri socante si evenimente violente care au loc zilnic in intreaga lume.
Creativitatea inseamna, in conceptia lui Bill Bernbach, capacitatea de a-ti pune imaginatia in
slujba produsului, astfel incat prin mesajul pe care-l transmiti sa creezi consumatorului o
imagine pozitiva despre el. A fi creativ nu inseamna a-ti lasa imaginatia sa zburde
galagioasa, sa viseze la lucruri fara sens, sa se rasfete cu acrobatii grafice si jocuri de limbaj.
O persoana creativa isi controleaza imaginatia, astfel incat fiecare gand, fiecare idee, fiecare
cuvant pe care il scrie, fiecare linie pe care o traseaza, fiecare umbra si lumina pe care o
surprinde intr-o fotografie sa faca mesajul, pe care a decis sa-l comunice despre produs, mai
plin de viata, mai credibil si mai persuasiv. Pot folosi intr-o reclama imaginea unui om care
plange si aceasta sa nu fie nimic altceva decat imaginea unui om care plange sau o pot folosi
astfel incat sa te faca pe tine sa plangi. Diferenta este data de talent un lucru in care oamenii
de afaceri nu cred.
Particularitatea creativitatii in publicitate este puternicul sau caracter practic. Creativitatea
practicata corect poate duce la cresterea vanzarilor cu bugete de publicitate mici. Creativitatea
scoate mesajul tau din mlastina similitudinii si il face sa fie acceptat, credibil, persuasiv.
Creativitatea practicata corect poate face ca o singura reclama sa aiba efectul a zece reclame.
O dovada a caracterului practic al publicitatii este si faptul ca reclamele sunt apreciate in
contextul in care au fost create, din perspectiva efectului imediat pe care l-au avut asupra
consumatorului. Nu exista reclame bune sau rele in sine. Ceea ce este bun la un moment dat,
poate da gres in alt moment.
44
Finalitatea oricarui act de creatie in publicitate este vanzarea produsului. Creativitatea nu este
un scop in sine, ci este un mijloc. Creativitatea de dragul creativitatii poate fi periculoasa.
Atunci cand vrei cu tot dinadinsul sa fii diferit, cand vrei sa faci lucrurile mai amuzante si mai
inteligente decat ale altora, acesta devine singurul scop al reclamei pe care o faci, in loc sa te
gandesti cum sa vinzi mai bine produsul.
Desi nu este adeptul regulilor, Bill Bernbach considera ca in publicitate creativitatea trebuie
sa tina cont de datele realului. Astazi toata lumea vorbeste despre creativitate. Sincer, acest
lucru ma ingrijoreaza. Mi-e teama ca in acest fel vom pierde vanzarile de dragul bunului gust.
Mi-e teama de toate pacatele pe care le putem comite in numele creativitatii. Mi-e teama ca
vom intra intr-o epoca a falsitatii.
Sistematizand ideile pe care le-a formulat despre publicitate, putem identifica, totusi, cateva
afirmatii cu caracter de reguli:
Regula numarul 1: Pune viata in ceea ce faci!
Mesajul va ajunge mai usor la consumator daca va avea o componenta emotionala puternica.
Publicitatea este mai eficienta daca apeleaza mai degraba la sentimente, decat la ratiune. Poti
spune ceea ce trebuie despre produs si nimeni sa nu te asculte. Trebuie sa-l spui astfel incat
oamenii sa-l simta in stomac. Daca nu vor simti acest lucru, nu se va intampla nimic.
Regula numarul 2: Fii diferit!
Dupa determinarea continutul mesajului, acestuia trebuie sa i se dea o forma care sa-l
diferentieze intr-un mod calar de mesajele concurente, si daca este posibil sa fie spus intr-un
mod diferit fata de tot ce s-a facut pana atunci.
Regula numarul 3: Fii relevant!
In publicitate este foarte important sa cunosti foarte bine produsul. Trebuie sa-l analizezi cu
atentie si sa-l intelegi. Numai atunci iti poti forma o opinie despre produs si poti construi un
mesaj clar, pe care sa-l comunici consumatorului. Daca nu poti sa faci acest lucru, nu-ti vei
putea folosi niciodata creativitatea pentru a-l surprinde si convinge pe consumator.
Regula numarul 4: Publicitatea este o parte intrinseca produsului!
Meseria celor care lucreaza in publicitate este crearea si dezvoltarea marcilor, construirea
personalitatii lor, o personalitate diferita, universala, care sa dureze in timp.
45
In zilele noastre, avantajele tehnice reale pe care o marca le are asupra marcilor concurente
pot fi copiate cu usurinta. Uneori, singura diferenta cu adevarat importanta a unui produs fata
de cele ale concurentei este data de imaginea pe care acesta o are, de tipul de publicitate care-l
promoveaza. Trebuie sa traiesti cu produsul, sa te apleci asupra lui, sa te saturi de el, sa
patrunzi in inima lui. Daca nu cristalizezi totul intr-un singur scop, un singur mesaj pe care sa-
l comunici consumatorului, nu poti fi creativ.
Regula numarul 5: Fii credibil!
Stabilirea nevoilor consumatorului si construirea unui mesaj nou, cu totul diferit, nu sunt
suficiente. Mesajul nu va avea impact daca nu va fi credibil pentru consumator.
In primul rand, nu trebuie sa pretinzi niciodata ca ceea ce faci este mai mult decat
publicitate. Stim toti acest lucru si de aceea nu trebuie sa fim ipocriti fata de consumator. El
stie ca noi incercam sa-i vindem ceva.
Regula numarul 6: Publicitatea nu este o stiinta, este o arta!
Viata in lumea comunicarii nu este simpla. Multi ar dori ca publicitatea sa fie o stiinta.
Aceasta ar face mai usoara si mai sigura viata oamenilor de publicitate. Din pacate lucrurile
nu stau deloc asa: publicitatea este o arta si nu o stiinta. Prin urmare, nimeni nu poate fi sigur
de eficienta unei reclame, asa cum nu poti fi sigur ca o carte pe care o scrii este un best-seller
sau ca o melodie va ajunge pe locul 1 in topurile de muzica.() Daca publicitatea trece
neobservata, orice altceva este academic.
Regula numarul 7: Fii lider, nu continuator!
Chiar daca in publicitate, clientii se tem de cele mai multe ori sa abordeze o directie noua in
comunicare, totusi oameni de publicitate au datoria de a fi deschizatori de drumuri, de a avea
initiativa, de a fi lideri si nu continuatori. Numai in acest fel publicitatea va ajunge mai usor
la consumator si-l va determina pe acesta sa actioneze. Cel mai important lucru este puterea
de convingere. Imitatia inseamna sinucidere. A nu-ti asuma riscuri poate fi cel mai periculos
lucru din lume, deoarece prezinti oamenilor o idee pe care au mai vazut-o si care nu va mai
avea impact.
Regula numarul 8: Provoaca!
O campanie publicitara foloseste cat mai multe mijloace de transmitere a mesajului: auditiv,
olfactiv, tactil, vizual pentru a provoca in permanenta consumatorul. Mesajul transmis trebuie
insa sa aiba sustinere in produs. Meseria noastra este sa vindem produsele clientilor nu
46
produsele noastre. Meseria noastra este sa ucidem acea inteligenta care ne pune pe noi in
evidenta si nu produsul. Meseria noasta este sa simplificam, sa renuntam la tot ce nu are
legatura cu produsul, sa smulgem buruienile care sufoca mesajul despre produs.
Regula numarul 9: Ia atitudine!
Prin publicitate trebuie creata o personalitate pentru marcile promovate. Aceasta personalitate
trebuie sustinuta zi de zi, in fiecare reclama ce este realizata. Este esential ca aceasta
personalitate sa genereze o convingere, un punct de vedere, o conceptie. Daca nu aveti o
pozitie clara, probabil ca nu va fi nimeni care sa va combata, dar cu siguranta nu veti avea pe
cineva care sa va sustina.
Bill Bernbach s-a inchinat la altarul originalitatii si nu a obosit niciodata se denunte
cercetarea ca fiind dusmanul creativitatii. Dintre campaniile celebre pe care le-a realizat este
cea la Volkswagen Beetle, o campanie care a schimbat radical conceptia publicului american
despre masini, intr-un timp in care erau la moda masinile mari, gen Ford sau GM.
Regula de baza este cercetarea Stanley Resor
Filosofia lui Stanley Resor despre publicitate poate fi prin enuntarea a cinci concepte: stiinta,
eficienta, progres, control si profesionalism.
Resor este primul practician din domeniul publicitatii care situeaza acest domeniu pe baze
stiintifice. In conceptia sa, publicitatea trebuie redefinita din perspectiva cercetarii si
marketingului.
Publicitatea este un instrument educativ, cu influente atat in domeniul marketingului, cat si in
cel economic si social. Publicitatea inglobeaza responsabilitati sociale. Putem vorbi de
profesionalism in publicitate, numai atunci cand aceasta dispune de mijloace stiintifice si
atunci cand are capacitatea de a oferi solutii la problemele practice pe care le au oamenii de
afaceri.
In timp ce publicitatea era considerata de multi ca ceva bazat pe inspiratie, idei insuficient
cristalizate si slogane ritmate, Resor argumenta ca publicitatea va fi luata in serios si va fi
privita ca o forta in afaceri numai atunci cand isi va demonstra capacitatea de a vinde si cand
isi va asuma noi responsabilitati. El afirma ca publicitatea costa bani.
Prin introducerea cercetarii stiintifice in publicitate, comunitatea oamenilor de afaceri va avea
mai mult control si va deveni mult mai eficienta. Resor a considerat publicitatea o
47
componenta a marketingului. Legile comportamentului uman pot fi descoperite cu ajutorul
cercetarii stiintifice.
Cand un individ se duce la teatru sau isi alege o cravata, el se supune unor legi specifice.
Actiunile indivizilor care apartin marii mase a consumatorilor sunt guvernate de legi primare.
Acest lucru se intampla si atunci cand acestia iau o decizie sau cand cumpara ceva de la
magazin. Scopul publicitatii este de a controla si directiona conditiile care ii determina pe
oameni in luarea deciziilor.
Resor nu a formulat nici o teorie despre publicitate. In schimb, el a afirmat intotdeauna ca
legile comportamentului uman pot fi descoperite prin intermediul cercetarii stiintifice.
Pentru a pune in practica ideile sale despre publicitate, Resor l-a angajat pe John B. Watson,
un adept al teoriei behaviorismului social.
In 1915, a infiintat Departamentul de Statistica si Cercetare si a implementat numeroase
mecanisme pentru colectarea de date despre consumatori. Unul dintre aceste mecanisme este
The Thomson T-Square care consta intr-o serie de cinci intrebari la care trebuie sa se
raspunda inaintea realizarii oricarui plan de marketing pentru un produs sau un serviciu. De
asemenea, Resor avea un grup de 5000 de consumatori carora le cerea lunar sa raporteze tot
ce achizitionasera.
Resor considera ca nu exista indivizi sclipitori. Pentru el o reclama era buna din perspectiva
capacitatii ei de a vinde si nu din perspectiva meritelor artistice. De aceea, el considera ca cel
mai important lucru este aprofundarea, desavarsirea, care nu poate fi obtinuta decat prin
cercetare.
In incercarea lui de a ajunge la profesionalism in publicitate, a creat un set de reguli
Standards of Practice, in care sublinia faptul ca nici un practician din domeniul publicitatii
nu trebuie sa obtina un cont printr-o strategie bazata pe speculatie. Vrem sa facem din
publicitate o profesie respectabila, facandu-ne meseria cu profesionalism.
Conceptia lui despre publicitate a fost sustinuta de tot ceea ce a realizat in acest domeniu.
Elocvent in acest sens este episodul in care Resor a refuzat contul Camel. Gray si Williams,
directorii de comunicare ai marcii Camel i-au solicitat lui Resor o intalnire Winston-Salem,
Carolina de Nord, pentru a discuta despre o eventuala colaborare cu agentia J. W. Thomson.
48
Echipa Camel dorea o idee pentru a putea concura cu principalul rival pe acest segment de
produse, Lucky Strike. Pentru acest proiect, cei de la Camel erau dispusi sa cheltuiasca pentru
publicitate 12 milioane de dolari / an. Cu toate acestea, Stanley Resor a refuzat contul Camel.
Pozitia lui a fost cat se poate de ferma: Nici nu poate fi vorba de speculatie, chiar si atunci
cand in balanta atarna 12 milioane de dolari. In intalnirea pe care a avut-o cu cei de la
Camel, Resor a afirmat: Suntem o agentie buna si daca ne veti da contul puteti fi siguri ca
vom stii sa ne facem treaba foarte bine. Dar nu vom putea realiza niciodata o reclama bazata
pe pura speculatie.
Regulile se exprima in imagini Leo Burnett
Leo Burnett a lansat pentru prima data ideea ca in publicitate imaginea trebuie sa primeze
asupra cuvantului. El a cautat in permanenta sa gaseasca simboluri vizuale care sa pacaleasca
gandirea critica a consumatorului.
Chiar daca un mesaj publicitar poate fi respins rational, el poate fi acceptat subliminal. Prin
forta simbolului noi absorbim ideea prin toti porii, fara sa ne dam seama ca facem acest
lucru, prin osmoza.
Aparitia televiziunii a insemnat pentru publicitate gasirea Sfantului Graal. Televiziunea este
cel mai puternic drog intalnit vreodata.
Conceptia lui Leo Burnett despre creativitate se deosebeste, astfel, de cea a contemporanilor
lui, Ogilvy si Resor. Acestia considerau ca o campanie publicitara trebuie sa se bazeze pe
cercetare si marketing. Pentru Leo Burnett, ca si pentru Bernbach, castigarea un segment de
piata depindea de capacitatea de a stimula dorintele si credintele consumatorului.
Primele reclamele erau construite pe baza unor argumente prin care se demonstrau beneficiile
produsului. Textul ocupa un rol central, in timp ce imaginile aveau un rol pur decorativ. Putin
mai tarziu, comunicarea beneficilor produsului a fost inlocuita de povestiri fictive despre
consumatori care prin cumpararea produsului au dobandit popularitate, succes etc. In
continuare, cuvantul avea cel mai important rol.
Odata cu Leo Burnett cuvantul cade in plan secund si imaginea trece in prim-plan. O imagine
expresiva este mult mai persuasiva decat orice povestire, argumentare sau promisiune
exprimata prin cuvant. Imaginea face apel la emotiile de baza si la instinctele primare ale
consumatorului. Publicitatea functioneaza mai bine pe baza de impresii si, de aceea, cel mai
49
important lucru in acest domeniu este sa gasesti acele simboluri, acele arhetipuri vizuale care
se vor intipari in constiinta consumatorului si vor crea imaginea de marca.
Creativitatea presupune capacitatea intuitiva de a identifica drama intrinseca a
oricarui produs si de a o exprima intr-un limbaj vizual comun, obisnuit. Burnett a creat
celebra imagine a tigarilor Marlboro. Prin aceasta campanie realizata in anii 50, el a schimbat
radical conceptia consumatorilor despre tigarile cu filtru. In acea perioada se considera ca
tigarile de acest tip se adreseaza cu precadere publicului feminin. Burnett a introdus un simbol
foarte puternic al masculinitatii: cowboy-ul, simbol care a ramas si astazi unul dintre cele mai
cunoscute din domeniul publicitatii.
In concluzie, putem considera ca, in opinia lui Leo Burnett, regula de baza a creativitatii este:
imaginea trebuie sa primeze asupra texului si in loc de explicatii trebuie folosite fraze
scurte care sa atraga atentia. In publicitate comunicarea vizuala este cea mai persuasiva forma
de comunicare.
O alta regula este aceea ca publicitatea trebuie sa fie credibila. Comunicarea unui
beneficiu, implicarea si relevanta sunt bineinteles foarte importante, dar in publicitatea din
zilele noastre nu vei obtine nimic daca nu esti remarcat si crezut. Cel mai mare lucru pe care il
poti obtine in publicitate este credibilitatea si nimic nu este mai credibil decat produsul
insusi.
Leo Burnett considera ca una dintre cele mai mari greseli pe care le poate face publicitatea
nu este aceea de a dezinforma consumatorul, ci aceea de a-l plictisi de moarte. La baza
oricarei reclame trebuie sa stea o idee mare care este rezultatul talentului si al muncii in egala
masura Scufunda-te in subiect, munceste in draci, iubeste-ti, respecta-ti si urmeaza-ti intuitia.
Orice nebun poate scrie o reclama proasta, dar este nevoie de un geniu pentru a crea o reclama
buna.
Copywriter-ii nu detin monopolul asupra creativitatii. O idee mare poate apartine oricaruia
dintre cei implicati in procesul de promovare a produsului. Am invatat sa respect o idee,
indiferent de unde provine ea. De cele mai multe ori ea vine de la client. In ciuda a ceea ce
cred unii creativi, uneori si un account executive poate avea o idee mare.
Pentru Leo Burnett creativitatea inseamna in primul rand puterea de a crede ca poti obtine mai
mult Daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi nici una, dar nici nu te alegi cu o
mana de noroi.
50
DDB
1. Istoria agentiei
Agentia de publicitate DDB a fost infiintata in 1949. Numele agentiei este dat de initialele
fondatorilor ei: Doyle, Dane, Bernbach. (Ned Doyle, Max Dane si Bill Bernbach). Pentru a
crea agentia Bill Bernbach a investit 1200 de dolari. La ora actuala DDB este una dintre cele
mai mari agentii din lume cu o cifra de afaceri de miliarde de dolari. Initial agentia avea 13
angajati, Acum ea are 206 filiale in 96 de tari.
Ea a castigat de-a lungul timpului conturi importante cum ar fi: Volksvagen,
Johnson&Johnson, McDonalds, Bud Light, ExxonMobil, Dell etc.
2. Cultura organizationala
Filosofia agentiei este Enemy of ordinary (inamici ai obisnuitului). Agentia se pozitioneaza
drept o agentie bazata in primul rand pe creativitate, aceasta pozitionare fiind sustinuta prin
numarul mare de premii de creatie castigate de-a lungul timpului. Cultura organizationala
pleaca de la conceptia conform carei rezultatele bune se obtin prin idei bune (Better ideas,
better results!).
Cea mai importanta resursa a agentiei sunt oamenii talentati. De aceea functia principala a
managementului este aceea de a asigura acestora 4 libertati fundamentale:
1. Libertatea de a nu te teme
Mintile talentate isi pierd abilitatile in fata fricii. Frica este generata de deciziile arbirare sau
de deciziile luate in secret, in lipsa celor implicati. Managemetul bazat pe intimidare nu are ce
cauta in cadrul agentiei, deoarece duce la inhibarea creativitatii.
2. Libertatea de a gresi
Rolul principal al managementului este acela de a-i indrepta pe creativi in directia corecta si
abia apoi de a le analiza rezultatele. Daca proiectele sunt tratate cu inteligenta si
responsabilitate, oamenii nu trebuie criticati cand gresesc.
3. Libertatea fata de haos
Desi se considera ca persoanele creative resping regulile, ele isi desfasoara mai greu
activitatea intr-o agentie in care predomina indeciziile manageriale, aroganta si nesiguranta.
De aceea, managementul trebuie sa aiba in vedere trasarea clara a responsabilitatilor fiecarui
individ.
51
4. Libertatea de a fi
Fiecare individ trebuie tratat cu demnitate, trebuie sa fie incurajat sa-si atinga ideaurile si
trebuie sa i se ofere posibilitatea de a evolua in cariera pe care si-o alege. Dar pe langa
dezvoltarea profesionala, fiecare individ are dreptul la o viata personala, la libertatea de a rade
si de a iubi.
Conform culturii DDB orice manager trebuie sa aiba in vedere trei aspecte importante:
oamenii, produsele si profitul, in aceasta ordine.
Eroul fondator, Bill Bernbach, se lauda ca n-a muncit nici o zi din viata lui dupa ora 17, iar in
DDB dreptul la o viata personala (conform libertatii de a fi) este si astazi respectat.
Cultura DDB incurajeaza moderat personalitatile puternice, starurile sau ceea ce David
Ogilvy numea primadone. Creatia si Client service-ul sunt pe picior de egalitate.
3. Instrument propriu de lucru: ROI
Relevanta, originalitate, impact - r.o.i.
In publicitate este nevoie atat de creativitate, cat si strategie. Relatia dintre aceste doua
elemente este foarte bine exprimata de filosofia DDB Needham Wordwide si poate fi
rezumata prin trei concepte: relevanta, originalitate, impact (R.O.I).
Relevanta
Publicitatea este un domeniu disciplinat, orientat spre atingerea unor obiective care incearca
sa ofere mesajul potrivit, persoanei potrivite, la timpul potrivit. Scopul publicitatii este
persuasiunea care se traduce fie prin schimbarea unei opinii, fie prin vanzari. Ideile exprimate
in reclame trebuie sa aiba o anumita importanta pentru consumatorul vizat. Cu alte cuvinte,
ele trebuie sa fie relevante.
Publicitatea este un domeniu rigid, in care trebuie sa rezolvi probleme imediate, concrete, in
care nu-ti poti permite luxul de a astepta sa-ti vina marea idee creativa. Asa cum afirma
Gordon White, publicitatea inseamna: creativitate la comanda, creativitate in anumiti
parametrii si creativitate conditionata de un termen limita.
Publicitatea trebuie sa determine consumatorul sa actioneze intr-un anumit fel. Spre deosebire
de realizarea unui tablou, a unei opere de arta sau a unei inovatii tehnologice, creativitatea din
domeniul publicitatii presupune empatie si o buna cunoastere a publicului caruia i te adresezi:
52
cum gandeste, ce simte, ce este valoros pentru el si ce le atrage atentia. O idee creativa trebuie
sa se adreseze publicului potrivit si sa aiba un mesaj potrivit. Obiectivul principal al unei
reclame este acela de a vinde produsul sau serviciul. Indiferent cat de mult ar indragi o idee
echipa de creatie, account-ul sau clientul, daca ideea respectiva nu se adreseaza publicului
vizat de produs, nu comunica mesajul corect sau nu exprima personalitatea produsului, atunci
acea idee nu va avea impact. Pentru cei care lucreaza in domeniul publicitatii, a te indragosti
de o idee nu este suficient.
Originalitate
O idee este considerata creativa daca este noua, neasteptata, surprinzatoare si neobisnuita.
Orice idee poate parea creativa, daca nu te-ai gandit niciodata la ea, dar esenta unei idei
creative este ca nimeni nu s-a gandit niciodata la ea.
O idee neasteptata poate avea ceva contradictoriu, o asociere surprinzatoare a doi termeni, ori
un titlu care sa te atraga. Creativitatea poate deriva din prezentarea neobisnuita, dintr-o alta
perspectiva a unui fapt comun, familiar.
La polul opus originalitatii se afla publicitatea cliseu. Este acel tip de publicitate care nu
comunica nimic nou sau surprinzator, care are la baza o idee comuna si evidenta. Din pacate o
idee mare este originala numai prima data cand apare. Aceasta pentru ca ulterior ea este
copiata si folosita atat de des incat poate deveni un cliseu.
O astfel de idee este cea in care personajele se izbesc de tot felul de obiecte uitandu-se dupa
un anumit produs. De obicei, acest tip de idee s-a folosit foarte mult in domeniul
automobilelor.
Impact
Pentru a fi creativa o idee trebuie, de asemenea, sa aiba impact. Cele mai multe reclame trec
pur si simplu neobservate. O reclama de impact trebuie sa treaca de bariera de indiferenta a
receptorului si sa atraga atentia consumatorului asupra mesajului si produsului. O idee de
impact ii ajuta pe oameni sa se perceapa pe ei sau sa perceapa lumea dintr-o alta perspectiva.
Secretele R.O.I.
Aceasta strategie se bazeaza pe raspunsurile la 8 intrebari:
1. Care sunt obiectivele de marketing?
2. Care este publicul caruia ne adresam?
3. Cum vrem sa actioneze consumatorului?
53
4. Ce bariere intampinam in realizarea obiectivelor?
5. Ce beneficiu comunicam si care este suportul acestui beneficiu?
6. Ce tip de personalitate va diferentia marca de cele concurente?
7. Care sunt cele mai bune forme de comunicare a mesajului?
8. Care este elementul conceptul central al campaniei publicitare?
Dar daca a realiza o strategie este un lucru atat de dificil, care implica alocarea unui numar
mare de resurse, intrebarea care se pune este: care este rolul ei si de ce nu se poate renunta pur
si simplu la ea? Unul dintre argumentele care pledeaza pentru crearea unei strategii este faptul
ca ea are la baza informatii relevante despre produs, consumator, punctele tari si punctele
slabe ale competitorilor. Un alt argument este acela ca informatiile in sine nu sunt suficiente.
In spatele lor se pot ascunde indicii importante. Intelesul lor poate fi dat numai prin punerea
lor cap la cap sau prin corelarea lor cu un fapt exterior. Originalitatea inseamna capacitatea de
crea legaturi intre idei si de a le atribui astfel o semnificatie.
Printr-o strategie de tip R.O.I. ai siguranta ca media va sustine mesajul publicitar, ca mesajul
va atinge publicul vizat, ca beneficiul comunicat este un beneficiu real pentru consumator si
ca toate elementele vor contribui la construirea unei personalitati puternice a marcii. Impactul
unei reclame nu este un lucru spontan, el va fi obtinut numai atunci cand toate elementele unei
campanii publicitare se leaga perfect intre ele.
Ogilvy&Mther
1. Istoria agentiei
In 1948, David Ogilvy fondeaza agentia de publicitate care va deveni ulterior Ogilvy&Mther.
Incepand fara nici un client si cu doar doi oameni, David Ogilvy a transformat aceasta agentie
intr-una dintre cele mai importante agentii de publicitate din lume. Ogilvy&Mather se
situeaza la ora actuala printre primele 8 agentii de publicitate din lume, avand 359 de filiale in
100 de tari.
Ogilvy&Mather este construita pe doua principii fundamentale formulate de David Ogilvy:
1. functia principala a publicitatii este aceea de a vinde;
2. orice campanie de succes trebuie sa aiba la baza informatii despre produs si consumator si,
in primul rand, sa contribuie la construirea marcii.
54
Istoria agentiei este strans legata de viata lui David Ogilvy. Incepandu-si cariera de
copywriter la varsta de 38 de ani, dupa ce fusese bucatar, vanzator si fermier, Ogilvy a reusit
sa devina in trei ani unul dintre cei mai cunoscuti copywiteri din lume.
Cele trei carti scrise de David Ogilvy: Confession of an Advertising Man (1963), Blood,
Brains&Beer (1978) si Ogilvy on Advertising stau la baza conceptiei moderne despre
publicitate.
Ogilvy a creat imaginea unora dintre cele mai cunoscute marci din lume: American Express,
Sears, Ford, Shell, Barbie, Ponds, Dove, Maxwell House, IBM si Kodak.
La ora actuala compania este formata dintr-un grup de agentii specializate: Ogilvy&Mather,
Ogilvyone, Ogilvy Pr, Ogilvy Interactive.
2. Cultura organizationala
Filosofia agentiei se poate rezuma astfel: Noi nu lucram pentru agentie, nici pentru companii,
nici macar pentru client. Noi lucram pentru brand-uri.
Figura mitica a acestei culturi este David Ogilvy eroul fondator, care este mereu citat si ale
carui sfaturi si opinii cantaresc greu si astazi. De exemplu, Ogilvy credea ca munca dupa
program este de multe ori mai productiva decat cea din timpul programului, ca multe idei
mari apar dupa o noapte de nesomn; evident ca in birourile agentiei Ogilvy&Mather se
munceste si astazi mult dupa program. De asemenea, nu exista loc pentru mentalitatea de
functionar, in nici unul din departamentele agentiei, dar nici pentru primadone (expresia
ii apartine tot lui Ogilvy). Balanta puterii dintre departamentele de Creatie si Client service
inclina catre cel din urma.
3. Instrument de lucru 360 Degree Brand Stewardship
360 Degree Brand Stewardship are in vedere crearea de mesaje fundamentate pe cercetare si
observatie educata, precum si transmiterea aceluiasi mesaj la toate punctele de intalnire a
marcii cu consumatorii. Cu alte cuvinte, mesajul transmis trebuie sa fie acelasi pe toate mass-
media, chiar daca executiile sunt diferite, dupa cum acelasi mesaj trebuie sa-l transmita si
materialele de la punctele de vanzare, de exemplu, sau bannerele de Internet. Iar totaliatea
mesajelor, in timp, trebuie sa construiasca o imagine coerenta si unica, o marca puternica.
55
360 Degree Brand Stewardship vizeaza urmatoarele aspecte:
a) Culegerea de informatii despre:
-produs
-consumatori (loiali sau potentiali)
-competitie (directa, indirecta, tendinte etc.)
-context (compania care detine brandul, obisnuinte de consum etc.)
b) Brand Audit - stabilirea unui set de impresii, sentimente, opinii pe care consumatorul si le
formeaza cu privire la brand.
c) Brand Print reprezinta sintetizarea informatilor despre produs si consumator intr-o
propozitie sau intr-o imagine reprezentativa, care sa descrie relatia dintre consumator si
produs/serviciu; surprinderea esentei brandului.
Orice decizie de marketing va fi luata in concordanta cu brand printul stabilit.
d) Brand Stewardship are in vedere mentinerea consistentei brandului, indiferent de
mijloacele de comunicare folosite: TV, radio, Internet etc.
Leo Burnett
1. Istoria agentiei
In 1935, Leo Burnett infiinteaza agentia cu acelasi nume. La inceput agentia avea sediul in
cateva camere ale Hotelului Chicago Palmer, iar intreg personalul agentiei incapea confortabil
la o masa de carti de joc. Desi multi credeau ca agentia nu va supravietui nici macar un an,
Leo si asociatii lui au dovedit contrariul.
Bazandu-se pe principiul conform caruia ori creezi cea mai buna publicitate din tara, ori nu
creezi nimic, agentia de creatie infiintata de Leo Burnett s-a dezvoltat rapid, devenind in
prezent una dintre cele mai cunoscute din lume. In 1950, compania Leo Burnett avea o cifra
de afaceri de 22 milioane de dolari, fiind cea mai mare agentie de publicitate din Chicago.
Patru ani mai tarziu, cifra de afaceri depasea 50 de milioane de dolari, si agentia se situa pe
locul 8 in SUA. Leo Burnett se ghida dupa un principiu simplu: Ai grija de reclamele pe care
le faci si profitul isi va purta singur de grija.
56
Clientii traditionali ai companiei sunt: Kellogg, Philip Morris, Procter&Gamble, Pillsbury si
Maytag.
Dezvoltarea agentiei se datoreaza cultivarii relatiilor pe termen lung cu clientii. O analiza a
clientilor agentiei de-a lungul timpului arata ca dintr-o lista de 32 de clienti carora agentia le-a
oferit full-service, 10 sunt clienti ai agentiei de 25 de ani, iar 8 de 10 ani.
2. Cultura organizationala
Logo-ul companiei, o mana intinsa spre stele, ilustreaza afirmatia lui Leo Burnett, conform
careia: daca intinzi mana dupa stele, s-ar putea sa nu prinzi nici una, dar nici nu te alegi cu o
mana de noroi.
Filosofia companiei este simpla: transforming brand buyers into brand believers - a
transforma cumparatorii in credinciosi (ai brand-ului).
Leo Burnett spunea in permanenta: am ajuns intr-un punct in care nu putem tolera decat ce e
mai bun; acesta poate fi considerat principiul dupa care se ghideaza si in prezent agentia de
publicitate Leo Burnett.
In Leo Burnet sunt apreciate vedetele (primadonele), modul de relationare si impactul
asupra echipei avand mai putina relevanta decat rezultatele individuale exceptionale. Balanta
puterii inclina catre departamentul Creatie.
Leo Burnett crede ca personalitatea locului influenteaza calitatea muncii realizate pentru
clienti.si ca puternica sa cultura organizationala a contribuit la faptul ca este singura agentie
de publicitate inclusa intre Cele 100 companii ce lucreaza pentru America de 10 ani, acest
lucru facand-o sa atraga talente de varf.
Leo Burnett combina spiritul micii companii cu resursele marii agentii. Inzestreaza cu
personal conturile sale astfel incat sa creeze, de fapt, mici agentii prin intermediul marii
agentii. Aceste agentii mici sunt conduse de Echipe de Brand fiecare cu personalul pentru
fiecare arie specializata serviciul cu clientii, creatie, planificare, media, productie..
Dupa spusele lui Leo: Ce am incercat sa creem aici este o agentie fara protocol o agentie
unde ideile sunt afacerea fiecaruia.
57
J.Walter Thompson
1. Istoria companiei
J.Walter Thompson (in care unul din eroii fondatori este Stanley Resor) este o agentie
deschizatoare de drumuri in domeniul publicitatii. Astfel:
J.Walter Thompson este prima agentie care realizeaza o reclama (1887). Pana in acest
moment clientii isi creau singuri publicitatea pentru produsele lor, agentiile avand doar rolul
de a vinde spatiile publicitare. Agentiile de publicitate erau practic ceea ce am numi astazi
agentii de media.
Opt ani mai tarziu, JWT devine prima agentie full-service, realizand texte, machete
publicitare, design de produs si logo-uri.
De asemenea JWT este prima agentie din lume care are un director de creatie femeie, Helen
Landsdowne (1908).
In 1924 agentia realizeaza primul testimonial realizat vreodata: o reclama la Ponds in care
aparea regina Maria, a Romaniei.
In 1963 JWT lanseaza pentru prima data un produs (Kodak) in acelasi timp in 23 de tari din
lume.
Agentia se dezvolta rapid, atingand in 1988 cifra de afaceri record de 665 milioane de dolari.
Clienti traditionali: Kellog, Nestle, Ford, De Beers, Rolex, Unilever, Merrill Lynch, Siemens.
La ora actuala JWT are 250 de filiale in 88 de tari.
2. Cultura organizationala
Filosofia organizatiei este bazata pe brand (ca in cazul O&M), si nu pe oamenii agentiei (ca in
cazul agentiei DDB). Misiunea organizatiei este aceea de a creea si da viata brand-urilor, in
functie de specificul acestora: branduri de mancare, bautura, masini, haine etc.; branduri
traditionale sau moderne; branduri nationale sau internationale.
58
3. Instrument propriu de lucru Thompson Total Branding (TTB)
TTB vizeaza transmiterea unui mesaj bazat pe credintele si convingerile consumatorului prin
toate mijloacele de comunicare existente, indentificate prin analiza comunicarii dintre oameni
in viata de zi cu zi.
TTB este un set de instrumente si metodologii menite sa structureze gandirea creativilor si sa
ordoneze informatiile despre produs si consumator, pentru a crea o idee puternica despre
brand care va fi comunicata ulterior prin toate canalele publicitare.
TTB presupune raspunsul la 5 intrebari simple:
Unde ne aflam?
De ce ne aflam aici?
Unde am putea fi?
Cum putem ajunge acolo?
Am ajuns unde ne-am propus?
1. Unde ne aflam?
Prima etapa a procesului de creatie viseaza o serie de aspecte precum:
- stabilirea competitorilor brandului care reprezinta o amenintare reala pentru el
- informatii despre consumator (comportament, obisnuinte de consum, preferinte etc.)
- personalitatea brandului
- tipul de comunicare ce trebuie asociat cu brandul
Prin analiza acestor aspecte se obtine ceea ce putem numi situatia actuala a brandului, care
descrie relatia dintre brand si consumator.
In aceasta etapa se foloseste si BrandZ. Acesta este cel mai complex studiu de piata realizat
vreodata. Studiul a vizat 70.000 de oameni din intreaga lume si 3500 de branduri. Subiectii au
asociat acestor branduri anumite valori care au fost grupate intr-un numar de 50 de categorii.
2. De ce ne aflam aici?
Urmatorul pas implica 5 seturi de descoperiri care furnizeaza informatii despre motivatiile
consumatorilor si beneficiile brandului considerate relevante de catre acestia. Aceste seturi de
desoperiri vizeaza:
59
1) categoria de produse din care face parte brandul - ofera o imagine a completa a pietei:
tendintele de consum, preturi, variabile constante, ambalaj etc.
2) brandul analiza SWAT (puncte tari, puncte slabe, oportunitati, riscuri)
Analiza SWAT pentru Total Branding
puncte tari oportunitati
- de ce are brandul success?
- ce instrumente are la dispozitie?
- in ce categorie de tendinte se
incadreaza?
- ce atribute positive,
neexpoatate pana acum, pot fi
comunicate?
puncte slabe riscuri
- ce atribute ii lipsesc?
- in ce masura aceste atribute reprezinta
o nevoie reala pentru consumator?
- competitia
- capacitatea de productie si
puterea financiara a clientului
3) consumatorul - motivatiile de cumparare ale oamenilor sunt mult mai complexe decat par;
de aceea este necesara o evaluare a tuturor etapelor procesului de cumparare si a
oportunitatilor care se ivesc
4) comunicarea analiza tuturor formelor de comunicare nu din punct de vedere al publicitatii
(ATL, BTL), ci din punctual de vedere al consumatorului, al tuturor punctelor de intalnire a
acestuia cu brandul
5) clientul intelegerea pozitiei si directei in care vrea sa se indrepte compania care detine
brandul
Unde am putea fi?
In aceasta etapa se stabileste directia creativa. Rezultatul il constituie identificarea Brand
Vision, adica a esentei brandului, care exprima relatia dintre brand si consummator.
Cum putem ajunge acolo?
Acum se stabileste Branding Idea o propozitie care pozitioneaza brandul, pentru a-l
diferentia clar de brandurile concurente.
Urmeaza intocmirea Total Communication Plan stabilirea mijloacelor de comunicare
disponibile, identificarea celor care au un impact puternic asupra consumatorului si care pot
exprima in mod persuasiv Branding Idea.
60
Abia dupa ce au fost stabilite toate aceste aspecte se realizeaza brif-ul de creatie.
Brif-ul de creatie TTB cuprinde aspecte diferite: publicitate, relatii publice, promovare,
design, raspuns direct si noi tipuri e media.
Am ajuns unde ne-am propus?
Este o etapa de evaluare a performantei, de masurare a rezultatelor campaniei publicitare.
61
Bibliografie
1. W. David Rees, 1991, The skills of management, London, Routlege
2. Ion Petrescu, 1991, Management, Bucuresti, Holding Reporte
3. John Arnold, Tony Hope, 1990, Accounting for management decisions, London,
Prentice Hall
4. Dan Anghel Constantinescu, Andreia Rotaru, Cristina Savu, 2002, Management
Comparat, Bucuresti, Nationala
5. Ray Wild, 2002, Essentials of Operations Management, London, Continuum
6. Warren Bennis, Burt Nanus, 1999, Liderii, Bucuresti, Business Tech International
Press
7. Valentin Muresan, 1986, Valorile si criteriile eficientei, Bucuresti, Editura Politica
8. Konrad Lorenz, 1996, Cele opt pacate capitale ale omenirii civilizate, Bucuresti,
Humanitas
9. J. Thomas Russel, W. Ronald Lane, 2002, Manual de Publicitate, Bucuresti, Teora
10. Aitchison Jim, 1999, Cutting edge advertising, Singapore, Prentice Hall
11. Bonange C., Thomas C., 1999, Don Juan sau Pavlov? Eseu despre comunicarea
publicitar, Iai, Trei
12. Bove L. Courtland, Arens F. William, 1986, Contemporary Advertising, Illinois,
Irwin Homewood
13. Fox, S., 1984,The Mirror Makers: A History of American Advertising and Its
Creators, New York, William Morrow, Inc.
14. Hayes Nicky, Orrrell Sue, 1997, Introducere n psihologie, Bucureti, ALL
15. Kreshel, Peggy G., 1990, The Culture of J. Walter Thompson, 1915- 1925, Engleword
Cliffs, New Jersey, Prentice Hall
16. Lebel Pierre, 1990, La crativit en entreprise, Paris, Les ditions dOrganisation
17. Levenson, Bob, 1997, Bill Bernbachs Book A History of the Advertisnig That
Changed the History of Advertisnig, New York, Villard Books
18. Levinson J. Conrad, 1994, Guerrilla Advertising, Metode eficiente pentru creterea
profiturilor investind n reclam, Bucureti, Business Tech International
19. Morrison, Deborah K., 1994, The Ad Man and Woman, Applegate Westport, Conn.:
Greenwood Press
20. Nicola Mihaela, Petre Dan, 2001, Publicitate, Bucureti, SNSPA - Facultatea de
Comunicare i Relaii Publice
62
21. Ogilvy, David, 2001, Ogilvy despre publicitate, Bucureti, Prion Books ltd.
22. Planning for R.O.I., Effective Advertising Strategy, DDB Needham
23. Wells William, Burnett John, Moriarty Sandra, 1992, Advertising: Principles &
Practice, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice Hall