Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
▪ Până în prezent, structura forţei de muncă avea drept grupuri principale, ca domenii, pe cele
legate de industrie, iar ca funcţii – pe cele legate de execuţie.
▪ Cunoaşterea presupune noii actori, noua „clasă a cunoaşterii”, „clasa de specialişti”
(„professional class”) care produc cunoaşterea, noua elită intelectuală.
▪ Resursa de bază a societăţii postindustriale este personalul său
ştiinţific, resursele umane bazate pe cunoaştere: profesorii,
cercetătorii, inventatorii, managerii, experţii, consultanţii,
analiştii-informaticieni, proiectanţii.
▪ Foarte numeroşi autori se concentrează pe “economia cunoaşterii” (knowledge economy)
sau “capitalismul cunoaşterii” (knowledge capitalism), pe rolul central al cunoaşterii în
procesul de producţie şi competiţie. Mai importantă decât cunoaşterea încorporată în
maşini, este cunoaşterea activă din mintea angajaţilor, împărtăşită şi dezvoltată de ei, care
sunt motorul noului capitalism.
▪ În privinţa noii tendinţe de dezvoltare a economiei, cercetătorii Petre Nilesen şi Bengt-Ake
Lundvall propun utilizarea termenului de “learning economy” (economie care învaţă) în
locul larg răspânditului “knowledge-based economy”.
▪ Conceptul de „learning economy” arată că schimbarea cea mai importantă nu este
utilizarea mai intensivă a cunoaşterii în economie, ci faptul că cunoaşterea devine
desuetă, învechită, mai rapid decât înainte.
▪ De aceea, este imperativ ca angajaţii să dobândească în continuu noi competenţe (viteza
schimbării poate fi ilustrată prin exemplul că jumătate din abilităţile pe care un inginer în
domeniul IT le-a obţinut în educaţia sa se vor învechi într-un an după ce acesta şi-a dat
examenele, pe când perioada medie de ”învechire” a cunoştinţelor tuturor celorlalţi
angajaţi calificaţi din alte domenii este de 8 ani).
▪ O economie care învaţă este o economie în care abilitatea de a obţine noi competenţe este
esenţială pentru succesul indivizilor, cât şi pentru performanţa firmelor, regiunilor sau
ţărilor, atât indivizii cât şi companiile se confruntă din ce în ce mai mult cu probleme care
pot fi rezolvate numai prin desprinderea de vechile informaţii şi obţinerea de noi
competenţe, ritmul rapid al schimbării este întărit de faptul
că intensificarea competiţiei duce la o selecţie a organizaţiilor şi
indivizilor care sunt capabili de învăţare rapidă şi care astfel
accelerează ritmul schimbării (Nielsen, Lundval, 2007).
▪ Tranziţia către o economie care învaţă confruntă indivizii şi companiile cu noi cerinţe, se
pune accentul pe noile forme organizaţionale care promovează flexibilitatea funcţională
şi reţelele ca răspunsuri la provocările puse de o economie care învaţă;
▪ Într-un mediu în rapidă schimbare, nu e eficient să foloseşti o structură ierarhică şi
departamente care funcţionează separat în interiorul firmei. În multe cazuri, relaţiile de
cooperare din cadrul reţelei întăresc flexibilitatea funcţională, deoarece dau acces la
competenţe externe complementare care ar fi luat prea mult timp să fie construite în
interiorul firmei.
▪ Termenul “learning economy” nu plasează accentul doar pe rolul cunoaşterii, din
moment ce aceasta a fost întotdeauna un factor cheie în succesul economic, ci mai
degrabă pe capacitatea de a învăţa continuu, de a te adapta mediului în schimbare, şi
de a dobândi noi competenţe necesare pentru aceasta, precum şi a-ţi înnoi mereu
cunoaşterea existentă.
❑ Reconstruirea continuă a abilităţilor indivizilor şi a competenţelor tehnologice şi
organizaţionale ale firmei devin o necesitate pentru ca aceasta să rămână competitivă.
❑ Crearea cunoaşterii implică dobândirea de abilităţi practice prin “learning by doing”, dar
şi alte capabilităţi prin educaţie formală şi training.
❑ O economie care învaţă nu e doar o economie high-tech, deoarece învăţarea este o
activitate care se desfăşoară în întreaga economie, incluzând sectoarele low-tech şi
tradiţionale. Chiar şi în economiile foarte dezvoltate, învăţarea are loc şi în sectoarele
low-tech şi tradiţionale şi poate fi de mai mare importanţă acolo decât într-un număr mic
de firme izolate high-tech (Moerel, 2008).
❑ Tocmai de aceea există un interes deosebit pentru avantajul competitiv pe care
cunoaşterea deţinută de angajaţii înalt calificaţi (knowledge workers, high-skilled
employees) îl poate furniza organizaţiilor.
B. Un nou tip de management: managementul antropocentric
❑ Economia cunoaşterii, având ca nouă resursă principală cunoaşterea, mută centrul de
interes asupra creativităţii resursei umane, generând necesitatea trecerii spre un
management bazat pe om (antropocentric).
❑ În plus, apariţia noilor tipuri de organizaţii a căror resursă principală o constituie
cunoaşterea tacită deţinută de angajaţi a dus la apariţia necesităţii de a se practica un nou
tip de management, diferit de cel taylorist, iar acesta este managementul antropocentric.
❑ Modelul antropocentric construieşte un nou tip de management al resurselor umane bazat
pe pregătirea oamenilor şi competenţe, o cu totul altă viziune asupra a ceea ce sunt (şi
trebuie să devină) resursele umane.
❑ Limitarea taylorist-fordistă a omului la un executant „sacrificat productivităţii” este
înlocuită printr-un management în care „creşterea calităţii umane şi umanizarea muncii
devin imperative; satisfacţia muncii devine output-ul uman al întreprinderii, care trebuie
considerat şi el pe lângă output-ul economic”.
❑ Se va pune accentul pe personalitatea omului, pe o cultură în care procesul negocierii
trebuie condus spre stabilirea unui consens asupra obiectivelor organizaţiei, sarcinilor,
tipurilor de abilităţi solicitate şi a recompenselor acordate.
❑ Noul tip de management începe cu schimbarea viziunii despre om şi a atitudinii faţă de
om. „Nu este vorba doar de a folosi mai mult şi mai bine omul (omul ca mijloc), ci în
primul rând, de a socoti omul ca scop suprem şi a vedea ce
poate şi ce trebuie să facă organizaţia pentru ca omul să se realizeze
uman în şi prin muncă”.
▪ Identificarea angajaţilor dintr-o organizaţie cu „personalul” conduce în practica managerială la
tratarea omului ca o altă „resursă” alături de resursele naturale şi tehnologice. Ca şi materiile
prime, de exemplu, omul (ca resursă) este achiziţionat (angajat), sortat (prin selecţie), repartizat,
folosit etc., el fiind ca un „obiect” la dispoziţia întreprinderii.
▪ Taylorismul a simplificat la maximum ceea ce este omul, reducându-l la un “reziduu” ce încă
nu poate fi înlocuit de maşină, considerându-l ca o fiinţă aptă de a executa operaţii ce nu trezesc
în el nici un interes şi motivată doar de câştig şi de teama de a nu fi pedepsit.
▪ Spre deosebire de managementul “ştiinţific” ce valorifica din om doar potenţele fizice,
managementul antropocentric îşi formează o altă imagine despre om, valorizând şi
valorificând potenţele de ansamblu ale omului, ca fiinţă multidimensională, mai ales a celor
superioare: valorile morale, religioase, sociale, sentimentele de responsabilitate şi solidaritate
umană, cooperarea şi relaţiile bazate pe încredere reciprocă, credinţa etc.
▪ Managementul resurselor umane în viziune “clasică” (funcţionalistă) nu modifică esenţa
concepţiilor manageriale, ci doar le aplică mai eficient; orientat în special spre eficienţa strict
economică imediată a întreprinderii (profitul), managementul resurselor umane “descoperă” că
omul este şi el un factor care “utilizat” mai intens şi mai bine aduce mai mult câştig decât
utilizând preponderent tehnologia; în acest sens, “resursa umană” este o resursă ce trebuie
folosită ca oricare alta, dar are în plus ca specific faptul că prin ea se pot utiliza mai bine şi
celelalte.
▪ Perspectiva este însă aceeaşi, utilizarea: în loc să subordonezi pe om tehnologiei,
subordonezi tehnologia omului, dar pe aceleaşi principii de tratarea a omului ca
instrument. Aceeaşi viziune limitată apare în multe
lucrări recente de management.
▪ Managementul bazat pe concepţia “utilizării” tehnocentrice a omului îşi găseşte expresia în
organizarea muncii pe baze funcţionale, anume trecerea problematicii umane în atribuţia unei
funcţii a întreprinderii menite să gestioneze personalul (aşa cum alte funcţii se ocupă cu
gestionarea materiilor prime, vânzare etc.).
▪ Cel care a prezentat primul întreprinderea ca un complex de funcţii a fost Henri Fayol, printre ele
aflându-se şi funcţia de personal. În această viziune, structura organizaţională domină pe
salariaţi, fiind concepută pe baza obiectivelor de producţie ale firmei. Se elaborează o
organigramă, în care sunt prevăzute posturile şi pe baza schemei posturilor se trece la selectarea
viitorilor angajaţi. Aşa cum firma caută materiile prime ce-i sunt necesare, ea caută şi oamenii
ce-i sunt utili, îi verifică în măsura în care corespund cerinţelor posturilor, îi repartizează şi trece
la folosirea lor. Omul este depersonalizat şi tratat nu în raport cu ce este el, ci cu ce are nevoie
întreprinderea.
▪ Mai mult decât orice altceva, întreprinderile intensiv-cognitive se detaşează prin semnificaţia pe
care o acordă calităţii şi motivării personalului propriu; deşi multe dintre ele sunt dependente în
mare măsură de imaginea lor (brand-ul organizaţiei) sau de relaţiile în reţea pe care le dezvoltă,
în general în jurul portofoliului unui client, totuşi factorul cel mai important sunt oamenii şi de
aici accentul pus pe competenţa lor.
▪ În acest context, la care se adaugă şi necesitatea
democratizării întreprinderilor intensiv-cognitive, o atenţie
deosebită trebuie acordată negocierii competenţelor
angajaţilor, care devin resursa esenţială a organizaţiilor
contemporane.
▪ Modelul competenţelor negociate construieşte un nou tip de management al resurselor
umane, în care acestea din urmă trebuie să se construiască permanent printr-un proces
interactiv între manageri şi salariaţi (potenţiali şi actuali) de negociere (tranzacţie) a ceea
ce managerul solicită (valorizează şi vrea să valorifice din potenţialităţile actuale sau
virtuale ale salariaţilor) şi ceea ce salariaţii oferă (ceea ce ei doresc să valorizeze şi să
valorifice din capabilităţile lor).
▪ În acest proces se confruntă modele socioculturale diferite (ale salariaţilor şi ale
organizaţiei), interese, motivaţii, prejudecăţi, obiceiuri, imagini diferite despre sine şi
despre organizaţie etc., în urma căruia se ajunge la un compromis.
▪ A democratiza procesul negocierii competenţelor presupune ca toţi actorii ce intervin în
procesul instituirii competenţelor să accepte şi interesele altor părţi, să caute să ajungă la
un punct de vedere în avantajul tuturor.
▪ În locul “jocului cu sumă nulă” (în care unul câştigă ceea ce altul pierde), democratizarea
competenţelor şi a organizaţiei implică “jocul în care toţi actorii câştigă”, căci
satisfacerea salariaţilor este baza succesului organizaţiei, satisfacerea clientului determină
realizarea intereselor firmei etc.
▪ În locul “consensului” realizat prin neluarea în consideraţie a adevăratelor interese ale
salariatului, democratizarea negocierii competenţelor necesită discutarea liberă şi cu
drepturi egale a tuturor punctelor de vedere; acestea trebuie să exprime pe om în toate
aspectele sale (legate de organizaţie, familie, comunitate etc.).
▪ În măsura în care firma practică un management nedemocratic,
impunând “discursul managerial”, ea blochează “ascultarea” altor
puncte de vedere sau reduce exprimarea salariaţilor doar sub aspectul lor
de salariaţi, şi nu şi de cetăţeni, familişti etc.
▪ În cazul managementului pe post, cerinţele de angajare şi activitate a salariatului unei organizaţii
erau predefinite pe baza unei organigrame, erau stabile şi constituiau criterii de selecţie şi promovare;
omul era pasiv (ca lucrurile), iar managerul folosea din ansamblul capacităţilor sale ceea ce-i trebuia.
▪ În managementul axat pe competenţe, posturile se definitivează după ce negocierea s-a încheiat şi se
pot modifica permanent pe parcursul activităţii salariatului în organizaţie. Nu se mai merge de la post
spre om ci invers, de la om spre post: se stabilesc competenţele pe care omul le doreşte (le poate
realiza sau solicită pregătire pentru a deveni competent) şi pe care firma le acceptă, şi pe această bază
se proiectează şi se reproiectează posturile şi obligaţiile corespunzătoare lor.
▪ În viziunea pe post, selecţia personalului este procesul prin care se aleg, conform unor principii şi
criterii prestabilite de către organizaţie şi aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai
potriviţi candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create.
▪ În viziunea bazată pe competenţe, selecţia devine procesul prin care firma alege pe cel mai bun
candidat ce-i oferă cele mai bune avantaje, iar candidatul selectează cele mai bune oferte ale firmei în
raport cu exigenţele şi disponibilităţile sale. Selecţia devine un proces interactiv între cerere şi ofertă,
o evaluare reciprocă a alternativelor solicitate şi acceptate.
▪ În logica angajării pe post, evaluarea se referă la „aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile de serviciu”– personalul este pasiv şi responsabilităţile sunt prescrise şi reduse la
sarcinile date de întreprindere.
▪ În celălalt caz, evaluarea performanţelor implică evaluarea comportamentelor, dar şi a potenţialului de
evoluţie, implicând o valorizare a omului în ansamblul său; performanţa individuală presupune
participarea activă la evoluţia firmei, la redefinirea strategiilor chiar. Se schimbă obiectul de evaluare –
de la aprecierea modului de îndeplinire a sarcinilor prestabilite,
se trece la evidenţierea performanţelor prin acţiuni independente,
creative, autonome.
C. Caracteristici ale organizaţiilor din sectorul serviciilor intensiv-cognitive
a) Delimitări conceptuale. Natura cognitivă a muncii în organizațiile intensiv-cognitive
▪ În sens larg, organizaţiile intensiv-cognitive = organizaţiile care oferă pe piaţă cunoaştere sau
produse bazate pe cunoaştere (aceste produse pot fi planuri, prototipuri, schiţe, mesaje
simbolice sau produse de masă realizate în urma cercetărilor departamentului de cercetare-
dezvoltare).
▪ = acele întreprinderi în care bunurile intelectuale, intangibile (abilităţi, experienţe, cunoştinţe,
valori deţinute de întreprindere) au o importanţă mai mare decât bunurile materiale (clădiri,
tehnologie, produse în stoc etc. deţinute de întreprindere) şi capitalul financiar.
▪ = „companii în care majoritatea muncii este de natură intelectuală, iar angajaţii calificaţi, foarte
instruiţi constituie majoritatea forţei de muncă” (Alvesson, 2005)
▪ = „firmele în care cunoaşterea are o importanţă mai mare decât alte input-uri, iar capitalul
uman, ca opus celui fizic sau financiar, domină” (Swart, Kinnie, 2003), o caracteristică cheie a
acestor tipuri de firme fiind capacitatea lor de a rezolva probleme complexe prin dezvoltarea
unor soluţii creative şi inovative.
▪ „Lucrător al cunoaşterii” (knowledge worker) = cineva a cărui activitate este în primul rând
intelectuală, creativă şi lipsită de rutină şi care implică atât crearea, cât şi utilizarea cunoaşterii
abstracte/teoretice.
▪ Munca simbolică – utilizând idei şi concepte – este
crucială, în timp ce prelucrarea obiectelor materiale sau
realizarea de servicii tangibile nu are o prea mare importanţă.
▪ Esenţa activităţilor din aceste companii este bazată pe abilităţile intelectuale ale majorităţii
angajaţilor. În mod caracteristic, o mare parte din angajaţi au educaţie academică şi o
experienţă relevantă.
▪ Educaţia formală este văzută ca un indicator al competenţei şi ca o legitimare a statutului
de expert şi a salariilor ridicate ale angajaţilor din aceste organizaţii.
▪ Aceştia de obicei sunt plătiţi cu salarii peste medie şi au statut ridicat, fiind numiţi „gulere
aurii”.
▪ Eurostat clasifică puţin diferit acelaşi sector, dând o definiţie mai largă „serviciilor
intensiv-cognitive” (KIS), sector în care intră, pe lângă KIBS descrise mai sus, şi alte
organizaţii care oferă cunoaştere nu pentru clienţi firme private, ci pentru publicul larg.
Astfel, KIS includ:
➢ servicii intensiv-cognitive high-tech: poştă şi telecomunicaţii (CAEN 64), computere
şi activităţi conexe (72), cercetare şi dezvoltare (73)
➢ servicii de piaţă intensiv-cognitive (exclusiv intermedieri financiare şi servicii high-
tech): transportul apei (61), transport aerian (62), activităţi imobiliare (70), închirieri
de maşini şi echipamente (71), alte activităţi de afaceri – consultanță juridică,
financiară, în publicitate, în marketing, în resurse umane etc. (74)
➢ servicii financiare intensiv-cognitive: intermedieri finanaciare (65), asigurări şi
fonduri de pensii (66), activităţi auxiliare la intermedierile finanaciare (67)
➢ alte servicii intensiv-cognitive: educaţie (80), sănătate şi asistenţă socială (85),
activităţi recreative, culturale şi sportive (92).
▪ Personalul KIBS este în mod specific înalt calificat, ei combină cunoaşterea codificată şi
tacită în moduri unice pentru a furniza rezultate profitabile pentru clienţii lor.
▪ Un astfel de personal înalt calificat necesită de asemenea o ierarhie organizaţională plată
cu oportunităţi ridicate de proiecte noi şi provocatoare care facilitează învăţarea, aspect
care influenţează modul în care aceste organizaţii sunt structurate şi conduse – astfel,
structurile organizaţionale plate predomină, cu fluxuri de comandă mai puţin rigide, şi cu
mobilitatea orizontală şi verticală a personalului.
▪ KIBS lucrează strâns în colaborare cu clienţii lor, oferindu-le consultanţă, pe domenii
diferite, de la design-ul unei reţele IT până la managementul resurselor umane.
▪ Organizaţiile din sectorul KIBS sunt „organizaţii care învaţă”, ele lucrează împreună cu
clientul pentru a produce soluţii la provocările nou apărute legate de cunoaștere,
contribuind astfel la învăţarea şi dezvoltarea organizaţiei-client prin oferirea de
consultanţă şi expertiză, împărtăşind propria experienţă, asistând clientul în diagnosticarea
şi clarificarea problemei.
▪ Fluxul de cunoaştere dintre client şi firma KIBS nu este unilateral, organizaţiile KIBS
primesc şi ele cunoaştere prin interacţiunea cu clienţii lor, întărindu-şi propria lor bază de
cunoştinţe.
▪ Pentru a face faţă nevoilor permanente de inovare şi creare de noi soluţii pentru clienţii lor,
unele companii KIBS cer angajaţilor lor nu numai recunoaşteri formale, academice (studii
superioare, doctorat etc.) ci şi studii ce implică mai multă experienţă „din lumea reală”, de
exemplu MBA-uri.
▪ O altă provocare nouă pentru KIBS este aceea că mulţi clienţi vor servicii pentru filialele lor din
alte ţări, şi atunci unele KIBS se extind la nivel internaţional pentru a face faţă noilor cerinţe ale
clienţilor, iar în alte cazuri, în care clienţii solicită un nivel înalt de cunoştinţe specifice, locale,
de nişă, fenomenul favorizează micile „boutique-uri”, micile organizaţii cu câţiva angajaţi.
▪ O altă provocare este şi aceea că firmele KIBS trebuie să facă faţă şi competiţiei din partea unor
instituţii de stat, cum ar fi institute de cercetare şi universităţi, care sunt nevoite să atragă
fonduri extrabugetare şi care încep să ofere şi ele servicii de consultanţă firmelor private.
▪ Firmele din subsectorul marketing, publicitate, cercetare de piaţă şi relaţii publice s-au dezvoltat
tocmai pentru că firmele lor client au început să activeze la nivel internaţional şi au avut nevoie
de servicii de cunoaştere a consumatorilor şi a pieţelor noi pe care urmau să intre.
❑ În ceea ce priveşte forţa de muncă, din ce în ce mai mulţi oameni caută să-şi construiască
cariere diversificate, provocatoare, în locul unui job stabil, „pe viaţă”, ceea ce încurajează
angajarea în KIBS.
❑ Deşi în KIBS munca poate fi stresantă în multe cazuri, ca urmare a concurenţei în
domeniu, a lucrului pentru un client ce poate avea diferite solicitări mai mult sau mai
puţin rezonabile etc., totuşi ea oferă niveluri ridicate de învăţare la locul de muncă şi o
mare diversitate a experienţei de muncă, datorită proiectelor diverse la care se lucrează.
❑ Teleworking-ul rezolvă în prezent problema distanţei geografice dintre experţii din KIBS
şi clienţii care necesită diverse servicii.
▪ Ţările europene au contribuţii diferite în ceea ce priveşte angajarea forţei de muncă în
sectorul KIBS; astfel, Suedia este cel mai mare angajator în toate subsectoarele KIBS
(48% din totalul forței de muncă), urmează Danemarca, Luxemburg, Marea Britanie și
Olanda – peste 40% (Eurofound). În România, doar circa 14% din totalul forței de muncă
este angajat în KIBS, pe ultimul loc în Europa la acest indicator.
▪ Deşi majoritatea întreprinderilor KIBS sunt firme mici, cea mai mare parte a forţei de
muncă şi a cifrei de afaceri a sectorului provine din firmele mari de KIBS.
▪ În ceea ce priveşte dinamica sectorului KIBS în ultimii ani, în timp ce în ţările UE-15 (ţări
cu pieţe dezvoltate, mature şi relativ saturate) creşterile au fost mici, în ţările mai nou
aderate din centrul şi estul Europei (Ungaria, Slovacia, Slovenia), creşterile în cifra de
afaceri sau forţă de muncă au fost mari în toate subsectoarele KIBS, uneori cu o rată de
creştere de 100% (ţări aflate în stadiul iniţial de dezvoltare a pieţei KIBS şi deci în
continuă creştere firească).