Sunteți pe pagina 1din 31

Cursul 6 Partea A.

Tipuri de organizații în sectorul industriilor creative:


organizațiile intensiv-cognitive
A. Rolul cunoașterii în economia cunoașterii
a) Cunoașterea - o abordare teoretică

Noul sistem de producţie, organizare şi management acordă o atenţie deosebită resursei


cunoaşterii ca un aspect esenţial al „capitalului uman”.
❖ Dacă până în anii 1960-1970, sursa siguranţei economice a majorităţii oamenilor era
păstrarea locului de muncă pentru o viaţă întreagă, în prezent tot mai mulţi oameni (din
societăţile avansate, cu economie de piaţă matură) îşi găsesc sursa siguranţei economice
în acumularea adecvată a cunoştinţelor cerute de piaţă.
❖ Managementul în curs de formare este prioritar un management al cunoaşterii (înţeles
drept „crearea, difuzarea, validarea şi utilizarea atât a formei explicite cât şi tacite a
cunoaşterii, la nivel individual, de grup, organizaţional şi societal” – Thite, 2004).
❖ Astăzi, alături de factorii clasici ai producţiei (pământ, capital, muncă), resursa
cunoaşterii se adaugă cu o valoare tot mai mare.
❖ Competiţia se mută tot mai mult în acest domeniu, „cunoaşterea devine din ce în ce mai
mult o sursă importantă de avantaj competitiv pentru organizaţiile actuale – crearea,
împărtăşirea şi protejarea cunoaşterii sunt vitale pentru sănătatea acestora.
❖ Aceste procese au o semnificaţie şi mai mare în organizaţiile intensiv-cognitive, care
depind de generarea, utilizarea şi originalitatea fondului lor
de cunoaştere” (Donaldson, 2008).
▪ Iar pentru a înţelege ce este puterea bazată pe cunoaştere în organizaţiile intensiv-
cognitive, trebuie să definim cunoaşterea (care nu se reduce la ştiinţă, ci include şi
religia, filosofia, morala, arta etc.).
▪ „Cunoaşterea” este un concept foarte larg şi dificil, folosit pentru a însuma
➢ informaţia (cunoaştere simplă, fragmentată),
➢ know-how-ul (cum să faci),
➢ explicaţia (ceea ce răspunde la întrebările „de ce, ce e în spate, care e cauza”)
➢ înţelegerea (cunoaştere referitoare la modele, conexiuni etc.).
▪ Uneori, cunoaşterea se confundă cu competenţa, alteori, competenţa se referă la practici
mai specifice orientate către un scop anume, şi anume abilitatea de a face ceva
particular, incluzând abilităţi şi talente.
▪ Alteori, cunoaşterea este confundată şi redusă la informaţie, dar informaţia reprezintă
doar o serie de date puse într-un context, date cu relevanţă pentru un scop particular, pe
când cunoaşterea include un exerciţiu al judecăţii şi capacitatea de a face interpretări,
inclusiv evaluarea critică a informaţiilor, abilitatea de a transforma datele în informaţii
(„cunoaşterea e un stoc de expertiză, dar și un flux de informaţie” – Baumard, 2006).
▪ Cunoaşterea devine dificil de definit: „cunoaşterea formală, teoretică reprezintă un pol;
cunoaşterea semiconştientă, tacită, culturală, interpersonală, legată de experienţă,
împreună cu abilităţile creative şi talentele reprezintă alt pol; primul acoperă prea puţin,
a doua prea mult” (Alvesson, 2005).
▪ Cunoaşterea împărtăşită de un grup (organizaţie sau comunitate profesională) este mult
influenţată şi de experienţele individuale; individul este un produs social (prin cultură,
educaţie, grupul de lucru), iar cunoaşterea organizaţională constă şi în idei, folclor etc.
ale grupului de indivizi, nu numai în baze de date, metodologii şi reguli formale.
▪ Ikujiro Nonaka distinge între cunoaşterea explicită şi cea tacită; după el, cunoaşterea
tacită este adânc înrădăcinată în experienţa şi acţiunea individuală. Numai când este
externalizată pentru a deveni cunoaştere explicită (scrisă, desenată sau programată)
devine utilă organizaţiei. În forma sa explicită, cunoaşterea se lasă recombinată şi devine
transmisibilă.
➢ O organizaţie de succes este “cea care gestionează cel mai bine cunoaşterea”. Noua
cunoaştere începe întotdeauna de la un individ şi „este transformată în cunoaştere
valoroasă pentru organizaţia ca întreg”.
Cunoaşterea tacită
❑ se referă la ceea ce există „în capul oamenilor” sub formă de cunoştinţe, intuiţii,
credinţe, opinii, abilităţi, competenţe, experienţe, valori, norme împărtăşite,
motivaţii şi capabilităţi de învăţare, trăiri subiective, emoţii (aspecte cognitive,
psihologice, axiologice, comportamentale, „de care noi înşine putem să nu fim
conştienţi” – Thite, 2004), toate ca suport al „bunurilor intangibile”.
❑ nu poate fi despărţită de purtătorii ei, transferul ei implicând transferul persoanei; ea
există numai împreună cu persoana care o deţine, fiind o informaţie însuşită şi
interpretată în mod individual, personal.
❑ prin aceasta, cunoaşterea tacită este baza puterii persoanelor, o putere ce se exprimă
prin interacţiunea dintre indivizi şi prin măsura în care această cunoaştere este
exteriorizată doar prin voinţa purtătorilor ei.
❑ nu este accesibilă altora decât prin medierea trecerii în cunoaştere explicită;
❑ nu este asimilabilă decât parţial – trecerea în cunoaşterea explicită nu poate
transmite elementele psihologice, axiologice, comportamentale ale celui care îşi
exteriorizează cunoaşterea tacită.
❑ rolul central în cadrul economiei cunoaşterii revine pieţei forţei de muncă şi
circulaţiei persoanelor, ca purtători ai cunoaşterii tacite.
Cunoaşterea explicită
❑ este cea „obiectivizată”, exteriorizată şi capabilă să existe independent de cei ce au
produs-o.
❑ se referă la cunoaşterea comunicată prin scris, vorbire, semne, produse ce încorporează
cunoaştere (cărţi, reviste, studii, expuneri, experienţe prezentate, brevete, mărci, opere de
artă, valori şi norme oficializate, CD-uri etc.).
❑ este direct accesibilă altora şi este total transferabilă; fiind separată de oameni, resursa
materială poate fi mişcată (oriunde, oricând) fără a-şi pierde nimic din valoarea sa.
❑ în măsura în care o organizaţie controlează accesul la cunoaşterea explicită (dreptul de
proprietate intelectuală asupra creaţiilor de cunoaştere explicită proprii), ea îşi manifestă
puterea faţă de altele (împreună cu puterea sa rezultată din personalul său angajat ce
deţine cunoaştere tacită valoroasă).
❑ faptul că o persoană este salariată a unei organizaţii nu permite conducătorului să-i
folosească cunoaşterea sa (tacită), deoarece nu are acces direct la ea şi deci nu ştie dacă
există şi în ce domenii anume.
❑ puterea conducerii nu anulează puterea deţinătorului de cunoaştere, ci poate doar să intre
în relaţie cu indivizii şi să negocieze exteriorizarea cunoaşterii tacite sau folosirea sa.
b) Economia cunoașterii şi economia care învaţă (the knowledge economy şi the learning
economy)

❑ În economia cunoaşterii, cunoaşterea devine resursa principală a dezvoltării, baza bogăţiei


naţiunii, a bunăstării şi competiţiei. Dacă în trecut, venitul provenea din exploatarea
resurselor naturale, acum el este generat de cunoaştere şi informaţie, de „resursele
strategice soft”.
❑ Vechea economie se baza pe muncă şi capital financiar, iar noua economie pe cunoaştere,
pregătire, capital intelectual.
❑ Societatea nouă are drept „combustibil” cunoaşterea, care este folosită, prioritar, în a
produce „produse intensiv-cognitive”; apare, astfel, o a treia clasă a producţiei, nu de
bunuri, nici de servicii, ci de „bunuri imateriale” cuprinzând produse informale, ştiinţifice,
literare, artistice şi de distracţie.
❑ Ceea ce este specific resursei „cunoaştere” constă în aceea că ea poate fi folosită doar
în măsura în care este însuşită de oameni (cunoştinţe, experienţe, know-how, valori şi
comportamente etc.).
❑ Cunoaşterea se află în esenţă „în mintea oamenilor”: a deţine şi folosi puterea cunoaşterii
implică alte mecanisme economice şi socioculturale decât cele privind puterea bazată pe
forţa oamenilor sau a banilor.
Daniel Bell (1973) a dat o nouă împărţire a economiei în sectoare; în locul celor trei: primar –
agricultura, silvicultura, pescuitul, vânătoarea; secundar – industria, terţiar – serviciile, a propus cinci
sectoare economice:
➢ sectorul primar, cel „clasic”,
➢ sectorul secundar (industria divizată în două subsectoare: a) industria nouă, de
automatizare, electronică, biotehnologie, robotizare, softuri etc. şi b) subsectorul „clasic”, al
mecanicii),
➢ sectorul terţiar (serviciile legate direct de producţie: transport, comerţ, depozitare),
➢ sectorul cuaternar (serviciile sociale, sănătatea, asigurările sociale, loisirul, serviciile
artistice etc.),
➢ sectorul al cincilea (serviciile informatice: învăţământul, cercetarea, managementul,
consultanţa, recoltarea–prelucrarea–difuzarea informaţiei etc.).
▪ O economie industrială, conform lui Bell, are majoritatea populaţiei ocupată în sectorul al doilea,
o economie a cunoaşterii (postindustrială, a informaţiei) va fi caracterizată prin faptul că
majoritatea populaţiei ocupate va fi concentrată în subsectorul a al industriei şi în sectorul cinci
şi, am putea adăuga noi, şi în sectorul patru, cu alte cuvinte o economie în care rolul principal
revine profesiilor intelectuale ale cunoaşterii.

▪ Până în prezent, structura forţei de muncă avea drept grupuri principale, ca domenii, pe cele
legate de industrie, iar ca funcţii – pe cele legate de execuţie.
▪ Cunoaşterea presupune noii actori, noua „clasă a cunoaşterii”, „clasa de specialişti”
(„professional class”) care produc cunoaşterea, noua elită intelectuală.
▪ Resursa de bază a societăţii postindustriale este personalul său
ştiinţific, resursele umane bazate pe cunoaştere: profesorii,
cercetătorii, inventatorii, managerii, experţii, consultanţii,
analiştii-informaticieni, proiectanţii.
▪ Foarte numeroşi autori se concentrează pe “economia cunoaşterii” (knowledge economy)
sau “capitalismul cunoaşterii” (knowledge capitalism), pe rolul central al cunoaşterii în
procesul de producţie şi competiţie. Mai importantă decât cunoaşterea încorporată în
maşini, este cunoaşterea activă din mintea angajaţilor, împărtăşită şi dezvoltată de ei, care
sunt motorul noului capitalism.
▪ În privinţa noii tendinţe de dezvoltare a economiei, cercetătorii Petre Nilesen şi Bengt-Ake
Lundvall propun utilizarea termenului de “learning economy” (economie care învaţă) în
locul larg răspânditului “knowledge-based economy”.
▪ Conceptul de „learning economy” arată că schimbarea cea mai importantă nu este
utilizarea mai intensivă a cunoaşterii în economie, ci faptul că cunoaşterea devine
desuetă, învechită, mai rapid decât înainte.
▪ De aceea, este imperativ ca angajaţii să dobândească în continuu noi competenţe (viteza
schimbării poate fi ilustrată prin exemplul că jumătate din abilităţile pe care un inginer în
domeniul IT le-a obţinut în educaţia sa se vor învechi într-un an după ce acesta şi-a dat
examenele, pe când perioada medie de ”învechire” a cunoştinţelor tuturor celorlalţi
angajaţi calificaţi din alte domenii este de 8 ani).
▪ O economie care învaţă este o economie în care abilitatea de a obţine noi competenţe este
esenţială pentru succesul indivizilor, cât şi pentru performanţa firmelor, regiunilor sau
ţărilor, atât indivizii cât şi companiile se confruntă din ce în ce mai mult cu probleme care
pot fi rezolvate numai prin desprinderea de vechile informaţii şi obţinerea de noi
competenţe, ritmul rapid al schimbării este întărit de faptul
că intensificarea competiţiei duce la o selecţie a organizaţiilor şi
indivizilor care sunt capabili de învăţare rapidă şi care astfel
accelerează ritmul schimbării (Nielsen, Lundval, 2007).
▪ Tranziţia către o economie care învaţă confruntă indivizii şi companiile cu noi cerinţe, se
pune accentul pe noile forme organizaţionale care promovează flexibilitatea funcţională
şi reţelele ca răspunsuri la provocările puse de o economie care învaţă;
▪ Într-un mediu în rapidă schimbare, nu e eficient să foloseşti o structură ierarhică şi
departamente care funcţionează separat în interiorul firmei. În multe cazuri, relaţiile de
cooperare din cadrul reţelei întăresc flexibilitatea funcţională, deoarece dau acces la
competenţe externe complementare care ar fi luat prea mult timp să fie construite în
interiorul firmei.
▪ Termenul “learning economy” nu plasează accentul doar pe rolul cunoaşterii, din
moment ce aceasta a fost întotdeauna un factor cheie în succesul economic, ci mai
degrabă pe capacitatea de a învăţa continuu, de a te adapta mediului în schimbare, şi
de a dobândi noi competenţe necesare pentru aceasta, precum şi a-ţi înnoi mereu
cunoaşterea existentă.
❑ Reconstruirea continuă a abilităţilor indivizilor şi a competenţelor tehnologice şi
organizaţionale ale firmei devin o necesitate pentru ca aceasta să rămână competitivă.
❑ Crearea cunoaşterii implică dobândirea de abilităţi practice prin “learning by doing”, dar
şi alte capabilităţi prin educaţie formală şi training.
❑ O economie care învaţă nu e doar o economie high-tech, deoarece învăţarea este o
activitate care se desfăşoară în întreaga economie, incluzând sectoarele low-tech şi
tradiţionale. Chiar şi în economiile foarte dezvoltate, învăţarea are loc şi în sectoarele
low-tech şi tradiţionale şi poate fi de mai mare importanţă acolo decât într-un număr mic
de firme izolate high-tech (Moerel, 2008).
❑ Tocmai de aceea există un interes deosebit pentru avantajul competitiv pe care
cunoaşterea deţinută de angajaţii înalt calificaţi (knowledge workers, high-skilled
employees) îl poate furniza organizaţiilor.
B. Un nou tip de management: managementul antropocentric
❑ Economia cunoaşterii, având ca nouă resursă principală cunoaşterea, mută centrul de
interes asupra creativităţii resursei umane, generând necesitatea trecerii spre un
management bazat pe om (antropocentric).
❑ În plus, apariţia noilor tipuri de organizaţii a căror resursă principală o constituie
cunoaşterea tacită deţinută de angajaţi a dus la apariţia necesităţii de a se practica un nou
tip de management, diferit de cel taylorist, iar acesta este managementul antropocentric.
❑ Modelul antropocentric construieşte un nou tip de management al resurselor umane bazat
pe pregătirea oamenilor şi competenţe, o cu totul altă viziune asupra a ceea ce sunt (şi
trebuie să devină) resursele umane.
❑ Limitarea taylorist-fordistă a omului la un executant „sacrificat productivităţii” este
înlocuită printr-un management în care „creşterea calităţii umane şi umanizarea muncii
devin imperative; satisfacţia muncii devine output-ul uman al întreprinderii, care trebuie
considerat şi el pe lângă output-ul economic”.
❑ Se va pune accentul pe personalitatea omului, pe o cultură în care procesul negocierii
trebuie condus spre stabilirea unui consens asupra obiectivelor organizaţiei, sarcinilor,
tipurilor de abilităţi solicitate şi a recompenselor acordate.
❑ Noul tip de management începe cu schimbarea viziunii despre om şi a atitudinii faţă de
om. „Nu este vorba doar de a folosi mai mult şi mai bine omul (omul ca mijloc), ci în
primul rând, de a socoti omul ca scop suprem şi a vedea ce
poate şi ce trebuie să facă organizaţia pentru ca omul să se realizeze
uman în şi prin muncă”.
▪ Identificarea angajaţilor dintr-o organizaţie cu „personalul” conduce în practica managerială la
tratarea omului ca o altă „resursă” alături de resursele naturale şi tehnologice. Ca şi materiile
prime, de exemplu, omul (ca resursă) este achiziţionat (angajat), sortat (prin selecţie), repartizat,
folosit etc., el fiind ca un „obiect” la dispoziţia întreprinderii.
▪ Taylorismul a simplificat la maximum ceea ce este omul, reducându-l la un “reziduu” ce încă
nu poate fi înlocuit de maşină, considerându-l ca o fiinţă aptă de a executa operaţii ce nu trezesc
în el nici un interes şi motivată doar de câştig şi de teama de a nu fi pedepsit.
▪ Spre deosebire de managementul “ştiinţific” ce valorifica din om doar potenţele fizice,
managementul antropocentric îşi formează o altă imagine despre om, valorizând şi
valorificând potenţele de ansamblu ale omului, ca fiinţă multidimensională, mai ales a celor
superioare: valorile morale, religioase, sociale, sentimentele de responsabilitate şi solidaritate
umană, cooperarea şi relaţiile bazate pe încredere reciprocă, credinţa etc.
▪ Managementul resurselor umane în viziune “clasică” (funcţionalistă) nu modifică esenţa
concepţiilor manageriale, ci doar le aplică mai eficient; orientat în special spre eficienţa strict
economică imediată a întreprinderii (profitul), managementul resurselor umane “descoperă” că
omul este şi el un factor care “utilizat” mai intens şi mai bine aduce mai mult câştig decât
utilizând preponderent tehnologia; în acest sens, “resursa umană” este o resursă ce trebuie
folosită ca oricare alta, dar are în plus ca specific faptul că prin ea se pot utiliza mai bine şi
celelalte.
▪ Perspectiva este însă aceeaşi, utilizarea: în loc să subordonezi pe om tehnologiei,
subordonezi tehnologia omului, dar pe aceleaşi principii de tratarea a omului ca
instrument. Aceeaşi viziune limitată apare în multe
lucrări recente de management.
▪ Managementul bazat pe concepţia “utilizării” tehnocentrice a omului îşi găseşte expresia în
organizarea muncii pe baze funcţionale, anume trecerea problematicii umane în atribuţia unei
funcţii a întreprinderii menite să gestioneze personalul (aşa cum alte funcţii se ocupă cu
gestionarea materiilor prime, vânzare etc.).
▪ Cel care a prezentat primul întreprinderea ca un complex de funcţii a fost Henri Fayol, printre ele
aflându-se şi funcţia de personal. În această viziune, structura organizaţională domină pe
salariaţi, fiind concepută pe baza obiectivelor de producţie ale firmei. Se elaborează o
organigramă, în care sunt prevăzute posturile şi pe baza schemei posturilor se trece la selectarea
viitorilor angajaţi. Aşa cum firma caută materiile prime ce-i sunt necesare, ea caută şi oamenii
ce-i sunt utili, îi verifică în măsura în care corespund cerinţelor posturilor, îi repartizează şi trece
la folosirea lor. Omul este depersonalizat şi tratat nu în raport cu ce este el, ci cu ce are nevoie
întreprinderea.
▪ Mai mult decât orice altceva, întreprinderile intensiv-cognitive se detaşează prin semnificaţia pe
care o acordă calităţii şi motivării personalului propriu; deşi multe dintre ele sunt dependente în
mare măsură de imaginea lor (brand-ul organizaţiei) sau de relaţiile în reţea pe care le dezvoltă,
în general în jurul portofoliului unui client, totuşi factorul cel mai important sunt oamenii şi de
aici accentul pus pe competenţa lor.
▪ În acest context, la care se adaugă şi necesitatea
democratizării întreprinderilor intensiv-cognitive, o atenţie
deosebită trebuie acordată negocierii competenţelor
angajaţilor, care devin resursa esenţială a organizaţiilor
contemporane.
▪ Modelul competenţelor negociate construieşte un nou tip de management al resurselor
umane, în care acestea din urmă trebuie să se construiască permanent printr-un proces
interactiv între manageri şi salariaţi (potenţiali şi actuali) de negociere (tranzacţie) a ceea
ce managerul solicită (valorizează şi vrea să valorifice din potenţialităţile actuale sau
virtuale ale salariaţilor) şi ceea ce salariaţii oferă (ceea ce ei doresc să valorizeze şi să
valorifice din capabilităţile lor).
▪ În acest proces se confruntă modele socioculturale diferite (ale salariaţilor şi ale
organizaţiei), interese, motivaţii, prejudecăţi, obiceiuri, imagini diferite despre sine şi
despre organizaţie etc., în urma căruia se ajunge la un compromis.
▪ A democratiza procesul negocierii competenţelor presupune ca toţi actorii ce intervin în
procesul instituirii competenţelor să accepte şi interesele altor părţi, să caute să ajungă la
un punct de vedere în avantajul tuturor.
▪ În locul “jocului cu sumă nulă” (în care unul câştigă ceea ce altul pierde), democratizarea
competenţelor şi a organizaţiei implică “jocul în care toţi actorii câştigă”, căci
satisfacerea salariaţilor este baza succesului organizaţiei, satisfacerea clientului determină
realizarea intereselor firmei etc.
▪ În locul “consensului” realizat prin neluarea în consideraţie a adevăratelor interese ale
salariatului, democratizarea negocierii competenţelor necesită discutarea liberă şi cu
drepturi egale a tuturor punctelor de vedere; acestea trebuie să exprime pe om în toate
aspectele sale (legate de organizaţie, familie, comunitate etc.).
▪ În măsura în care firma practică un management nedemocratic,
impunând “discursul managerial”, ea blochează “ascultarea” altor
puncte de vedere sau reduce exprimarea salariaţilor doar sub aspectul lor
de salariaţi, şi nu şi de cetăţeni, familişti etc.
▪ În cazul managementului pe post, cerinţele de angajare şi activitate a salariatului unei organizaţii
erau predefinite pe baza unei organigrame, erau stabile şi constituiau criterii de selecţie şi promovare;
omul era pasiv (ca lucrurile), iar managerul folosea din ansamblul capacităţilor sale ceea ce-i trebuia.
▪ În managementul axat pe competenţe, posturile se definitivează după ce negocierea s-a încheiat şi se
pot modifica permanent pe parcursul activităţii salariatului în organizaţie. Nu se mai merge de la post
spre om ci invers, de la om spre post: se stabilesc competenţele pe care omul le doreşte (le poate
realiza sau solicită pregătire pentru a deveni competent) şi pe care firma le acceptă, şi pe această bază
se proiectează şi se reproiectează posturile şi obligaţiile corespunzătoare lor.

▪ În viziunea pe post, selecţia personalului este procesul prin care se aleg, conform unor principii şi
criterii prestabilite de către organizaţie şi aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai
potriviţi candidaţi pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create.
▪ În viziunea bazată pe competenţe, selecţia devine procesul prin care firma alege pe cel mai bun
candidat ce-i oferă cele mai bune avantaje, iar candidatul selectează cele mai bune oferte ale firmei în
raport cu exigenţele şi disponibilităţile sale. Selecţia devine un proces interactiv între cerere şi ofertă,
o evaluare reciprocă a alternativelor solicitate şi acceptate.

▪ În logica angajării pe post, evaluarea se referă la „aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile de serviciu”– personalul este pasiv şi responsabilităţile sunt prescrise şi reduse la
sarcinile date de întreprindere.
▪ În celălalt caz, evaluarea performanţelor implică evaluarea comportamentelor, dar şi a potenţialului de
evoluţie, implicând o valorizare a omului în ansamblul său; performanţa individuală presupune
participarea activă la evoluţia firmei, la redefinirea strategiilor chiar. Se schimbă obiectul de evaluare –
de la aprecierea modului de îndeplinire a sarcinilor prestabilite,
se trece la evidenţierea performanţelor prin acţiuni independente,
creative, autonome.
C. Caracteristici ale organizaţiilor din sectorul serviciilor intensiv-cognitive
a) Delimitări conceptuale. Natura cognitivă a muncii în organizațiile intensiv-cognitive

▪ În sens larg, organizaţiile intensiv-cognitive = organizaţiile care oferă pe piaţă cunoaştere sau
produse bazate pe cunoaştere (aceste produse pot fi planuri, prototipuri, schiţe, mesaje
simbolice sau produse de masă realizate în urma cercetărilor departamentului de cercetare-
dezvoltare).
▪ = acele întreprinderi în care bunurile intelectuale, intangibile (abilităţi, experienţe, cunoştinţe,
valori deţinute de întreprindere) au o importanţă mai mare decât bunurile materiale (clădiri,
tehnologie, produse în stoc etc. deţinute de întreprindere) şi capitalul financiar.
▪ = „companii în care majoritatea muncii este de natură intelectuală, iar angajaţii calificaţi, foarte
instruiţi constituie majoritatea forţei de muncă” (Alvesson, 2005)
▪ = „firmele în care cunoaşterea are o importanţă mai mare decât alte input-uri, iar capitalul
uman, ca opus celui fizic sau financiar, domină” (Swart, Kinnie, 2003), o caracteristică cheie a
acestor tipuri de firme fiind capacitatea lor de a rezolva probleme complexe prin dezvoltarea
unor soluţii creative şi inovative.

▪ „Lucrător al cunoaşterii” (knowledge worker) = cineva a cărui activitate este în primul rând
intelectuală, creativă şi lipsită de rutină şi care implică atât crearea, cât şi utilizarea cunoaşterii
abstracte/teoretice.
▪ Munca simbolică – utilizând idei şi concepte – este
crucială, în timp ce prelucrarea obiectelor materiale sau
realizarea de servicii tangibile nu are o prea mare importanţă.
▪ Esenţa activităţilor din aceste companii este bazată pe abilităţile intelectuale ale majorităţii
angajaţilor. În mod caracteristic, o mare parte din angajaţi au educaţie academică şi o
experienţă relevantă.
▪ Educaţia formală este văzută ca un indicator al competenţei şi ca o legitimare a statutului
de expert şi a salariilor ridicate ale angajaţilor din aceste organizaţii.
▪ Aceştia de obicei sunt plătiţi cu salarii peste medie şi au statut ridicat, fiind numiţi „gulere
aurii”.

▪ Uneori, caracteristica de intensiv-cognitivă nu se referă numai la firme, ci şi la acele părţi


ale unor firme, care sunt intensiv-cognitive şi care au caracteristici organizaţionale mai
apropiate de acelea ale organizaţiilor ce oferă servicii profesionale decât de cele din
sectorul de activitate din care face parte compania ca întreg.
▪ Organizaţiile sunt transformate în forme mai flexibile, ad hoc, cu ierarhii mult reduse şi
acordând mai multă importanţă iniţiativelor angajaţilor, astfel încât aceste „bunuri
intelectuale” să fie utilizate eficient.
▪ În prezent, circa 35% din întreaga forţă de muncă din UE lucrează în domenii intensiv-
cognitive şi acest procent poate creşte într-o decadă sau două.
▪ Munca intensiv-cognitivă este o parte substanţială a tuturor organizaţiilor şi semnificaţia
sa economică poate fi chiar mai mare decât sugerează aceste cifre, de vreme ce ele
influenţează practicile altor organizaţii prin difuzarea ideilor, tehnologiilor, standardelor
etc.
▪ Conceptele de „intensiv-cognitiv” şi „muncă cognitivă” sunt construcţii sociale care servesc
la a accentua statutul elitelor, al grupurilor intelectuale.
▪ Categoria firmelor intensiv-cognitive cuprind un şir larg şi eterogen de firme, de la firme de
contabilitate şi avocatură până la agenţiile de publicitate şi de relaţii publice.
▪ Există două mari tipuri de firme în categoria organizaţiilor intensiv-cognitive:
➢ firmele care oferă servicii profesionale (firmele de avocatură şi de contabilitate,
arhitectură și design, firmele de consultanţă în management, inginerie şi IT, agenţiile
de publicitate, de cercetare de piață, de marketing, de relații publice, mass-
media, resurse umane etc.)
➢ firmele care se bazează pe cercetare-dezvoltare (companii bazate pe ştiinţele exacte
şi tehnologie precum companiile farmaceutice şi de biotehnologie, companiile high-
tech etc.)
▪ O diferenţă importantă între firmele de servicii profesionale şi majoritatea firmelor de CD
este că primele produc şi distribuie obiecte intangibile şi profesioniştii lor interacţionează
direct cu piaţa (clienţii), în timp ce firmele de CD produc produse tangibile iar interfaţa
dintre angajaţi şi clienţi este redusă şi are loc prin intermediul departamentelor de
marketing.
▪ În firmele de servicii profesionale, marketing-ul, producţia şi dezvoltarea sunt adesea
realizate de aceiaşi oameni. Aceasta necesită o combinare a abilităţilor şi o orientare
puternică către client.
Trăsături caracteristice ale firmelor intensiv-cognitive, care le deosebesc de alte
organizaţii prin natura muncii şi prin modul în care sunt conduse şi organizate:
1. angajaţi înalt calificaţi care desfăşoară activităţi de cunoaştere, utilizând în muncă
abilităţi intelectuale şi simbolice;
2. un grad înalt de autonomie şi ierarhii organizaţionale aplatizate;
3. utilizarea formelor organizaţionale flexibile, ad hoc, adaptabile;
4. nevoia de comunicare extinsă pentru coordonare şi rezolvare de proleme, datorită unui
înalt nivel de ambiguitate;
5. orientarea către client, în special în firmele de servicii profesionale;
6. asimetria informaţiilor şi a puterii dată de poziţia expertului (favorizând uneori
profesia în detrimentul clientului);
7. evaluarea subiectivă şi incertă a calităţii rezultatelor muncii realizate.

▪ În timp ce a cincea, a şasea și ultima caracteristică sunt relevante în principal pentru


firmele de servicii profesionale, prima este valabilă şi pentru organizaţiile creatoare de
cunoaştere orientate către produs.
▪ Dacă multe organizaţii pun accent pe cunoaşterea încorporată în tehnici, reguli,
proceduri, firmele intensiv-cognitive se bazează pe abilităţile cognitive ale personalului,
înrădăcinate în cultura organizaţională.
▪ În organizaţiile intensiv-cognitive diviziunea dintre concepţie şi execuţie în muncă este rar
practicată, managementul nu stabileşte un monopol intelectual în muncă, în opoziţie cu
formele organizaţionale clasice bazate pe o diviziune ierarhică riguroasă a muncii.
▪ În organizaţiile ce oferă servicii profesionale, în particular, avantajul competitiv constă în
special în „utilizarea” eficientă a resurselor umane, care dacă nu sunt ataşate de firma
respectivă, poziţia competitivă a acesteia este diminuată, de aceea firmele de servicii
profesionale bine conduse dau o mare importanţă recrutării, selecţiei şi construirii unei
culturi care să reţină angajaţii cu abilităţi ce pot constitui baza succesului acelor firme.
▪ Pentru firmele de servicii, cultura organizaţiei este produsul însuşi; ea se proiectează în
exterior. Brandul unei firme de servicii se construieşte prin consolidarea valorilor interne,
mai degrabă decât prin promisiuni la consumator.
▪ Se vorbeşte deseori în prezent despre nevoia constantă ca angajaţii să dobândească
mereu noi şi noi cunoştinţe. Afacerile au devenit mult mai intensiv-cognitive. Pentru a
genera, aplica şi explora cunoaşterea în producerea de bunuri şi servicii, sunt necesare şi
noi relaţii cu clienţii şi furnizorii de materii prime. Trebuie să vedem compania drept un
„sistem de cunoaştere”.
▪ Cunoaşterea “profesională” (cunoaşterea produsă de experţi în cadrul interacţiunii cu
clienţii lor), de exemplu, se realizează printr-un proces reciproc de socializare, în care
experţii-consultanţi “proiectează” împreună cu clienţii lor produsul final.
▪ Capitalul intelectual astfel devine un concept foarte important pentru acele organizaţii a
căror putere se află în cunoaştere; capitalul intelectual al firmei reprezintă cunoaşterea
sa, experienţa, expertiza şi bunurile „soft” asociate, mai curând decât „hard-ul” fizic şi
capitalul financiar.
▪ În acest caz, puterea se realizează prin negocierea dintre membrii organizaţiei şi conducere,
privind valorificarea cunoaşterii. Puterea se negociază prin relaţiile de interacţiune pentru a se
trece de la cunoaşterea individului (cunoaștere tacită, ”din capul oamenilor”) la cunoaşterea
aflată la dispoziţia organizaţiilor (cunoaștere explicită - Ikujiro Nonaka).
▪ Deoarece cunoaşterea tacită nu poate fi transferată în cunoaştere explicită în posesia
organizaţiei decât în mică măsură, puterea va rămâne difuzată, distribuită între membrii
organizaţiei.
▪ Democratizarea organizaţiilor intensiv-cognitive devine astfel o cerinţă şi o necesitate, idee
preluată de teoriile şi practicile actuale.
▪ Munca de cunoaştere deseori necesită o structură organizaţională flexibilă, în care
autoritatea este dată de competenţă mai mult decât de poziţia formală.
▪ Gradul înalt de adaptare la client şi de inovare al firmelor de servicii profesionale fac ca
principiile tradiţionale ale managementului cum ar fi standardizarea, rutinizarea şi
supervizarea să fie dificil de aplicat. Adhocraţia (ca opusă birocraţiei mecanice) este astfel
alternativa structurală ideală pentru acest tip de organizaţii.
▪ Deplasarea de la birocraţie către organizaţii plate, inovative etc. este caracteristică
organizaţiilor în general în ultimul timp, însă, pe lângă acesta, organizaţiile intensiv-
cognitive se bazează pe salariaţi înalt calificaţi şi auto-motivaţi.
▪ Sarcinile complexe şi ambigue deseori pe care le implică activitatea din cadrul acestora
presupun o comunicare extensivă pentru realizarea coordonării şi rezolvarea de probleme.
▪ Regulile, planificările şi metodologiile care prescriu în detaliu cum trebuie să se desfăşoare
o activitate joacă un rol mult mai redus în acest tip de organizaţii decât în altele.
▪ Şi Stanley Deetz (2002) accentuează că „acordul asupra soluţiei unei probleme necesită
comunicare activă şi negociere” – chiar dacă există constrângeri, angajaţii deseori au un rol
creativ şi de negociere pentru a se ajunge la un acord cu privire la ceea ce trebuie făcut, cum
anume să se facă şi care sunt responsabilităţile lor.
▪ În firmele ce oferă servicii profesionale, în special, „relaţiile cu clienţii sunt complexe şi cer
un grad înalt de orientare spre client, ceea ce evident necesită o comunicare extinsă”,
interacţiunea faţă în faţă cu clientul fiind o trăsătură cheie a acestor firme (multe agenţii de
publicitate menţionează „orientarea către client” ca valoare centrală a culturii lor
organizaţionale).
▪ În ce priveşte relaţiile de putere din cadrul organizaţiilor intensiv-cognitive, statutul de
„expert” al angajaţilor de aici indică o asimetrie – expertul prin experienţa sa are o poziţie
de superioritate (bazată pe cunoaştere) faţă de client; „clientul devine astfel dependent şi
vulnerabil”.
▪ În alte situaţii însă, clientul este cunoscător în domeniul în care cere consultanţă şi are idei
foarte clare despre cum ar trebui folosit un consultant;
de vreme ce clientul plăteşte, se creează frecvent o
asimetrie financiară care favorizează clientul şi plasează
firma ce oferă servicii profesionale într-o poziţie subordonată.
▪ O organizaţie intensiv-cognitivă este recunoscută social drept creatoare de valori prin
utilizarea cunoaşterii avansate.
▪ Aşteptările clienţilor, ale publicului informat şi ale oamenilor care lucrează în companie
sunt acelea că educaţia, instruirea, abilitatea de a rezolva probleme, creativitatea şi
inteligenţa sunt elemente esenţiale ale muncii aici, iar expertiza realizată în cadrul acestor
firme este valoroasă nu atât prin funcţiile sale tehnice şi prin rezultatele sale obiective, ci
prin faptul că simbolizează raţionalitate, inteligenţă, înţelepciune.

▪ Cum organizaţiile intensiv-cognitive includ firmele ce oferă servicii profesionale,


trăsăturile menţionate sunt de asemenea valabile şi pentru acestea din urmă.
▪ Referitor la firmele de servicii profesionale, a fi „profesional” = a fi membru al unui grup
ocupaţional stimulat de autonomie mai mult decât de avansare ierarhică în carieră şi ghidat
mai degrabă de etica profesională decât de reguli standardizate de comportament.
▪ O firmă de servicii profesionale produce cunoaştere intensivă intangibilă, adică servicii în
care s-a investit competenţa şi cunoaşterea specifice profesioniştilor din domeniu, iar
produsele lor sunt adaptate pentru cererile şi nevoile fiecărui client în parte (consultanţă).
▪ Aceste firme (knowledge intensive business services – KIBS) furnizează informaţii şi
„produse” ale cunoaşterii sau utilizează cunoaşterea pentru a-şi sprijini clienţii în crearea
şi prelucrarea propriilor informaţii şi cunoştinţe.
b) Sectorul KIBS (sectorul serviciilor intensiv-cognitive destinate altor organizații,
sectorul serviciilor profesionale)

▪ Sectorul serviciilor intensiv-cognitive pentru afaceri (knowledge intensive business services


– KIBS) cuprinde firme care îşi ajută clienţii în procesul de achiziţionare, dezvoltare,
valorificare şi management al cunoaşterii.
▪ Performanţa KIBS afectează performanţa organizaţiilor lor client, şi astfel dinamismul
sectorului KIBS are efecte asupra întregii economii.
▪ Principalele sectoare incluse în KIBS sunt, conform INS:
➢ grupa CAEN 72 „computere şi activităţi conexe”: consultanţă hardware, consultanţă
şi suport software, procesare de date, activităţi cu baze de date, întreţinerea şi
repararea echipamentelor IT din birouri, alte activităţi legate de computere.
➢ grupa CAEN 73 „cercetare şi dezvoltare experimentală”: în domeniul ştiinţelor
naturale şi inginerie şi în domeniul ştiinţelor sociale şi umane.
➢ grupa CAEN 74 „alte activităţi de afaceri”: activităţi juridice, contabilitate şi activităţi
de audit financiar, cercetare de piaţă şi sondarea opiniei publice, activităţi de
consultanţă în management, arhitectură şi consultanţă în domenii conexe acesteia,
testare şi analiză tehnică, publicitate, recrutare şi selecţie de personal, alte activităţi
precum activităţi fotografice etc.
▪ Pentru simplificarea clasificării, KIBS pot fi grupate în două mari categorii şi anume:
➢ servicii profesionale tradiţionale cum ar fi publicitate, marketing, servicii de
arhitectură;
➢ KIBS bazate pe noi tehnologii, constând în design software, servicii de inginerie şi
activităţi legate de IT.

▪ Eurostat clasifică puţin diferit acelaşi sector, dând o definiţie mai largă „serviciilor
intensiv-cognitive” (KIS), sector în care intră, pe lângă KIBS descrise mai sus, şi alte
organizaţii care oferă cunoaştere nu pentru clienţi firme private, ci pentru publicul larg.
Astfel, KIS includ:
➢ servicii intensiv-cognitive high-tech: poştă şi telecomunicaţii (CAEN 64), computere
şi activităţi conexe (72), cercetare şi dezvoltare (73)
➢ servicii de piaţă intensiv-cognitive (exclusiv intermedieri financiare şi servicii high-
tech): transportul apei (61), transport aerian (62), activităţi imobiliare (70), închirieri
de maşini şi echipamente (71), alte activităţi de afaceri – consultanță juridică,
financiară, în publicitate, în marketing, în resurse umane etc. (74)
➢ servicii financiare intensiv-cognitive: intermedieri finanaciare (65), asigurări şi
fonduri de pensii (66), activităţi auxiliare la intermedierile finanaciare (67)
➢ alte servicii intensiv-cognitive: educaţie (80), sănătate şi asistenţă socială (85),
activităţi recreative, culturale şi sportive (92).
▪ Personalul KIBS este în mod specific înalt calificat, ei combină cunoaşterea codificată şi
tacită în moduri unice pentru a furniza rezultate profitabile pentru clienţii lor.
▪ Un astfel de personal înalt calificat necesită de asemenea o ierarhie organizaţională plată
cu oportunităţi ridicate de proiecte noi şi provocatoare care facilitează învăţarea, aspect
care influenţează modul în care aceste organizaţii sunt structurate şi conduse – astfel,
structurile organizaţionale plate predomină, cu fluxuri de comandă mai puţin rigide, şi cu
mobilitatea orizontală şi verticală a personalului.
▪ KIBS lucrează strâns în colaborare cu clienţii lor, oferindu-le consultanţă, pe domenii
diferite, de la design-ul unei reţele IT până la managementul resurselor umane.
▪ Organizaţiile din sectorul KIBS sunt „organizaţii care învaţă”, ele lucrează împreună cu
clientul pentru a produce soluţii la provocările nou apărute legate de cunoaștere,
contribuind astfel la învăţarea şi dezvoltarea organizaţiei-client prin oferirea de
consultanţă şi expertiză, împărtăşind propria experienţă, asistând clientul în diagnosticarea
şi clarificarea problemei.
▪ Fluxul de cunoaştere dintre client şi firma KIBS nu este unilateral, organizaţiile KIBS
primesc şi ele cunoaştere prin interacţiunea cu clienţii lor, întărindu-şi propria lor bază de
cunoştinţe.
▪ Pentru a face faţă nevoilor permanente de inovare şi creare de noi soluţii pentru clienţii lor,
unele companii KIBS cer angajaţilor lor nu numai recunoaşteri formale, academice (studii
superioare, doctorat etc.) ci şi studii ce implică mai multă experienţă „din lumea reală”, de
exemplu MBA-uri.
▪ O altă provocare nouă pentru KIBS este aceea că mulţi clienţi vor servicii pentru filialele lor din
alte ţări, şi atunci unele KIBS se extind la nivel internaţional pentru a face faţă noilor cerinţe ale
clienţilor, iar în alte cazuri, în care clienţii solicită un nivel înalt de cunoştinţe specifice, locale,
de nişă, fenomenul favorizează micile „boutique-uri”, micile organizaţii cu câţiva angajaţi.
▪ O altă provocare este şi aceea că firmele KIBS trebuie să facă faţă şi competiţiei din partea unor
instituţii de stat, cum ar fi institute de cercetare şi universităţi, care sunt nevoite să atragă
fonduri extrabugetare şi care încep să ofere şi ele servicii de consultanţă firmelor private.
▪ Firmele din subsectorul marketing, publicitate, cercetare de piaţă şi relaţii publice s-au dezvoltat
tocmai pentru că firmele lor client au început să activeze la nivel internaţional şi au avut nevoie
de servicii de cunoaştere a consumatorilor şi a pieţelor noi pe care urmau să intre.
❑ În ceea ce priveşte forţa de muncă, din ce în ce mai mulţi oameni caută să-şi construiască
cariere diversificate, provocatoare, în locul unui job stabil, „pe viaţă”, ceea ce încurajează
angajarea în KIBS.
❑ Deşi în KIBS munca poate fi stresantă în multe cazuri, ca urmare a concurenţei în
domeniu, a lucrului pentru un client ce poate avea diferite solicitări mai mult sau mai
puţin rezonabile etc., totuşi ea oferă niveluri ridicate de învăţare la locul de muncă şi o
mare diversitate a experienţei de muncă, datorită proiectelor diverse la care se lucrează.
❑ Teleworking-ul rezolvă în prezent problema distanţei geografice dintre experţii din KIBS
şi clienţii care necesită diverse servicii.
▪ Ţările europene au contribuţii diferite în ceea ce priveşte angajarea forţei de muncă în
sectorul KIBS; astfel, Suedia este cel mai mare angajator în toate subsectoarele KIBS
(48% din totalul forței de muncă), urmează Danemarca, Luxemburg, Marea Britanie și
Olanda – peste 40% (Eurofound). În România, doar circa 14% din totalul forței de muncă
este angajat în KIBS, pe ultimul loc în Europa la acest indicator.
▪ Deşi majoritatea întreprinderilor KIBS sunt firme mici, cea mai mare parte a forţei de
muncă şi a cifrei de afaceri a sectorului provine din firmele mari de KIBS.
▪ În ceea ce priveşte dinamica sectorului KIBS în ultimii ani, în timp ce în ţările UE-15 (ţări
cu pieţe dezvoltate, mature şi relativ saturate) creşterile au fost mici, în ţările mai nou
aderate din centrul şi estul Europei (Ungaria, Slovacia, Slovenia), creşterile în cifra de
afaceri sau forţă de muncă au fost mari în toate subsectoarele KIBS, uneori cu o rată de
creştere de 100% (ţări aflate în stadiul iniţial de dezvoltare a pieţei KIBS şi deci în
continuă creştere firească).