ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

CAPITAL INTELECTUAL

Prof.univ.dr.
Adrian CURAJ

Bucureşti
2008
TEMA 1 : Economiile şi societăţile epistemice. Excurs istoric asupra
conceptului de capital intelectual. Teorii şi curente în analiza capitalului
intelectual.

Sursa valorilor economice şi a bogăţiei rezidă astăzi mai puţin în producerea de bunuri materiale şi
mai mult în crearea şi manipularea informaţiei, cunoaşterii şi ideilor. Asistăm în prezent la emergenţa
unui nou tip de economie- economia bazată pe cunoaştere sau economia epistemică.
Indiferent ce denumire folosim pentru noul tip de economie la naşterea căreia suntem martori, este
deja evidentă constatarea că structura şi dinamica proceselor generatoare de bogăţie se schimbă într-un
mod dramatic. Regulile economiei epistemice vor fi fundamental diferite de cele care au guvernat (şi
guvernează încă) era industrială.

Din ce în ce mai mult, peisajul economic este modelat nu doar de fluxuri fizice de bunuri şi
produse materiale, ci de valori intangibile şi fluxuri de date, imagini şi simboluri. Această situaţie
crează condiţiile pentru producerea unui “salt cuantic” sau a unei “tranziţii de fază” în ordinea de
complexitate a organizaţiilor economice- şi nu numai a acestora. Deoarece este absurd să concepem
entităţile economice în afara “contrapărţilor” lor sociale şi a relaţiilor dintre ele, rezultă că de fapt
asistăm la apariţia unui nou tip de societate : societatea epistemică.

În noua dinamică economică, schimburile întreţesute de bunuri materiale, cunoaştere de nivel

tactic sau strategic, împreună cu schimburile de valori şi beneficii intangibile devin sursa principală de
creare a valorii şi bogăţiei. Moneda de schimb nu mai este reprezentată numai de bani, ci şi de
cunoaştere sau alte valori intangibile cum ar fi prestigiul sau loialitatea clienţilor.

Într-un astfel de mediu, vechile modele folosite pentru a descrie sistemul contabil, întreprinderea şi
economia nu mai pot captura realitatea curentă.

Focalizarea asupra cunoaşterii reprezintă de fapt faza actuală- probabil una de tranziţie- a evoluţiei
gândirii de tip occidental, de la o viziune de tip cartesian asupra lumii la una mult mai dinamică şi mai
marcată de interconexiuni, corespunzătoare noilor perspective deschise de fizica cuantică, teoria
sistemelor complexe, ştiinţele comportamentului şi studiul sistemelor vii.

La nivelul întreprinderii, această deplasare spre noi fundamente de gândire implică o

reevaluare a tuturor aspectelor vieţii organizaţionale şi economice, începând cu modul în care

2
este definită valoarea, trecând prin punerea în chestiune a problemei proprietăţii şi terminând cu
încercarea de a găsi un nou sens (sau chiar “spirit”) în munca prestată.

Importanţa cunoaşterii pentru economiile şi societăţile epistemice a fost mult dezbătută în

ultimii ani. În particular, mulţi comentatori au făcut şi fac o legătură directă între creşterea
nivelului de cunoaştere într-o societate şi creşterea economică.

Există mai multe căi de a vizualiza şi a defini cunoaşterea. De exemplu, unii autori fac
distincţie între cunoaştere şi informaţie (ca şi între informaţie şi date).

Alan Burton-Jones (1999) defineşte cunoaşterea ca fiind “…stocul cumulativ de informaţie şi

măiestrie derivat din utilizarea informaţiei de către receptorul acesteia”. În încercarea sa de a
identifica noţiunea de cunoaştere, Burton-Jones separă cunoaşterea de date (semnale ce pot fi
trimise de către un emiţător către un receptor) şi informaţie (date care sunt inteligibile pentru
receptorul lor).

Definiţia dată de Burton-Jones este apropiată de cea furnizată de cunoscutul Dicţionar

Webster: “…faptul sau condiţia de a şti ceva cu familiaritate câştigată prin experienţă sau
asociere (the fact of knowing something with familiarity gained through experience or
association)”.

În fapt, există mai multe definiţii posibile şi egal plauzibile care pot fi date pentru cunoaştere.

Cunoaşterea poate fi înregistrată în creierul unui individ sau stocată în procese

organizaţionale, produse, facilităţi, sisteme ori documente.

Mulţi autori identifică cel puţin două tipuri de cunoaştere: cunoaşterea codificată (explicită)
şi cunoaşterea tacită (Nonaka şi Takeuchi, 1995).

Stevens (1998) descrie cunoaşterea explicită ca fiind cea care poate fi redusă la informaţie
(know-what), iar cunoaşterea tacită ca incluzând abilităţi cum ar fi profunzimea de gândire
(spiritul analitic), creativitatea şi puterea de judecată/sinteză (know-how).

Cunoaşterea explicită este formală şi sistematică şi ca atare uşor de comunicat şi de partajat;

ea reprezintă acea categorie de cunoaştere care este transmisibilă prin intermediul unui limbaj
formal şi poate fi stocată în baze de date, biblioteci etc.

3
 Cunoaşterea tacită, pe de altă parte, este cunoaştere personală, care de regulă se transmite cu
dificultate; ea constă în modele şi reprezentări mentale, credinţe şi perspective care nu pot fi uşor
articulate şi împărtăşite (partajate).

Mişcarea între aceste două forme de cunoaştere stă la baza procesului de creare a cunoaşterii
noi.

Există în cadrul acestei mişcări patru tipuri de interacţii: a) cunoaştere tacită- cunoaştere
tacită (socializare); b) cunoaştere explicită- cunoaştere explicită (combinare); c) cunoaştere
tacită- cunoaştere explicită (externalizare) şi d) cunoaştere explicită- cunoaştere tacită
(internalizare).

Caracteristicile fundamentale ale celor patru moduri de conversie a cunoaşterii menţionate

mai sus sunt următoarele:

- Socializarea cunoaşterii generează cunoaştere tacită nouă, prin partajare şi schimb de know-
how sau experienţe din trecut;

- Internalizarea cunoaşterii realizează o proiecţie a cunoaşterii explicite în cunoaşterea internă.

Internalizarea survine când indivizii expuşi cunoaşterii deţinute de alţi indivizi ajung în final
să-şi însuşească această cunoaştere. Oamenii internalizează cunoaşterea prin praxisul propriu,
dar şi prin exemple sau prin examinarea acţiunilor desfăşurate de alţii într-un context similar.

- Externalizarea implică structurarea cunoaşterii şi aducerea ei într-o formă disponibilă pentru

alţii, pentru a putea fi eventual internalizată de aceştia.

- Combinarea cunoaşterii generează cunoaştere nouă prin recompunerea elementelor pre-

existente de cunoaştere explicită, în vederea obţinerii unui câştig în adâncimea de înţelegere a
obiectelor şi fenomenelor, sau a unei sinteze superioare care să marcheze un plus valoric.

Aşa cum au fost ele prezentate, cele patru moduri de conversie pot fi considerate ca fiind
etape ale unui ciclu de viaţă al cunoaşterii.

Pentru a dezvolta un cadru care să garanteze suportul pentru toate cele patru moduri de
conversie a cunoaşterii, este nevoie să se identifice anumite servicii de bază (core services) care
trebuie oferite pentru gestionarea sistematică a cunoaşterii. În acest fel, o infrastuctură menită să

4
potenţeze cunoaşterea va fi focalizată mai mult pe rezolvarea problemelor, decât pe ieşirile sau
tranzacţiile organizaţiei, va fi flexibilă şi ajustată în funcţie de modul în care comunităţile de
practică învaţă, comunică şi evoluează.

Acest tip de servicii specializate trebuie să acopere întreg ciclul de viaţă al cunoaşterii şi
trebuie să abordeze într-o manieră “holistică” toate cele patru moduri de conversie epistemică.

Fluxul cunoaşterii, ca expresie a mişcării acesteia, poate fi descris ca fiind compus din patru
faze: achiziţie, creaţie, diseminare şi utilizare. Alte surse identifică doar trei faze (producere,
distribuţie şi utilizare- OECD, 1996) sau două (producere şi schimb- Howitt, 1998). Dincolo de
diferenţele de terminologie, inerente unui domeniu de studiu aflat încă la începuturile sale, este
evident că efortul de identificare şi clasificare a diferitelor forme şi fluxuri de cunoaştere are
relevanţă maximă atunci când se încearcă analizarea economiilor sau societăţilor epistemice,
precum şi pentru toţi cei care încearcă să-şi făurească o viziune asupra cunoaşterii.

Procesul de gestionare a cunoaşterii începe cu faza de achiziţie, în care organizaţia

dobândeşte cunoaştere. Achiziţia cunoaşterii de tip declarativ, a faptelor şi informaţiilor se
realizeză prin monitorizarea mediului de afaceri şi utilizând sisteme informatice pentru a stoca,
gestiona şi recupera informaţia. Învăţarea la nivel organizaţional se face nu numai datorită
achiziţionării de cunoaştere din exterior, dar şi prin rearanjarea cunoaşterii deja existente,
revizuirea structurilor de cunoaştere precedente, sau prin revizuirea ori construirea de teorii.

Distribuţia cunoaşterii face referire la procesul prin care o organizaţie partajează informaţia
între unităţile sau persoanele care o compun, promovând în acest fel învăţarea şi producerea de
cunoaştere nouă. Cunoaşterea sub formă de know-how tacit, scrisori, note informative,
conversaţii informale şi rapoarte poate fi capturată şi distribuită. De multe ori, învăţarea într-o
organizaţie se poate produce în urma schimbului de informaţie de natură anecdotică referitoare la
locul de muncă, pe care membrii organizaţiei o schimbă între ei în mod obişnuit; acest tip de
informaţie este frecvent opusă celei care se găseşte în fişele posturilor sau în manualele de
procedură.

Pentru ca informaţia să poată fi partajată, ea trebuie interpretată.

Interpretarea informaţiei este procesul prin care informaţia distribuită capătă unul sau mai
multe sensuri care pot fi înţelese.

5
 Memoria organizaţională ( denumită şi cunoaştere corporativă ), adică “registrul” în care se
păstrează cunoaşterea în vederea utilizării ei viitoare, include nu numai date sau informaţie
consolidată, dar şi înţelesuri (sensuri) atribuite acesteia (“soft” information).

Această informaţie “soft” (sau informaţie interpretată) se poate prezenta sub formă de know-
how tacit, expertiză, luări de poziţie, prejudecăţi, experienţe, liste de contacte, anecdote etc.

Gestionarea tipurilor de informaţie menţionate mai sus necesită servicii specializate de

indexare, cartografiere, clasificare şi procesare de meta-date.

Ce este capitalul intelectual şi de ce este el astăzi considerat atât de important ?

Judecând din punctul de vedere contabil tradiţional, capitalul intelectual este în genere
asimilat proprietăţii intelectuale, la care se adaugă acele active nespecificate grupate sub
denumirea de active intangibile.
O analiză mai atentă ne va releva însă necesitatea de a include în definiţia de mai sus orice tip
sau transformare de resurse intangibile care se află sub un anumit control al unei organizaţii şi
care contribuie la procesul general de creare a valorii adăugate la nivelul acelei organizaţii.

Astfel de resurse includ de exemplu competenţa oamenilor, mărcile comerciale, proprietatea

intelectuală (brevete de invenţie, licenţe, drepturi de autor, etc.), relaţiile cu furnizorii şi clienţii.
Un punct de plecare raţional în examinarea noţiunii de capital intelectual îl constituie analiza
organizaţiei făcută din perspectiva resurselor. Privită din această perspectivă, orice organizaţie
sau firmă se prezintă ca un sistem format dintr-un set de resurse mobilizate în cadrul unei
structuri date. Capitalul intelectual poate fi astfel pus într-o relaţie directă cu arta şi ştiinţa de a
extrage maximum de valoare din resursele aflate la dispoziţia organizaţiei şi din modalităţile de
utilizare a cestor resurse.
Pentru a ne forma o imagine mai clară asupra resurselor aflate la dispoziţia unei organizaţii,
putem grupa aceste resurse în cinci categorii:

Resurse umane
Resurse organizaţionale
Resurse relaţionale
Resurse financiare
Resurse fizice

6
 Primele trei categorii reprezintă resursele intangibile, în timp ce ultimele două reprezintă
resursele tangibile (fig.1).

S is tem e s i proc es e
B ran d-u ri s i im agin e
P rop rietate intel ec tuala

Res u rs e organiz ational e

oii is tem e s i
Cre S
ati vitate Clienti
proc es e Res u rs e um a ne
A bilitati Res u rs e rel ation ale Furniz o ri
CunBoas
ranteduri
re s i A liante
im agin e

Res u rs e m on etare ($ ) Res u rs e fiz ic e

Li hidit ti

Figura nr.1 : Categorii de resurse

Resursele umane includ cunoştinţele, competenţa, agilitatea intelectuală, abilităţile de

relaţionare şi atitudinea angajaţilor. Aceste resurse, prin definiţie, nu constituie proprietatea
organizaţiei, putându-se pierde odată cu părăsirea organizaţiei de către angajaţii în cauză.
Din contră, resursele organizaţionale aparţin organizaţiei şi cuprind toate structurile,
sistemele şi procesele pe care aceasta le utilizează pentru a-şi susţine operaţiunile; ele includ de
asemeni mărcile comerciale, imaginea, cultura organizaţională, prototipurile, informaţia
documentară şi proprietatea intelectuală.

7
 Resursele relaţionale cuprind toate relaţiile externe ale organizaţiei (cu furnizori, clienţi,
mass-media; parteneriate strategice şi alte tipuri de alianţe).
În ceea ce priveşte resursele tangibile, trebuie făcută distincţia necesară între resursele
financiare (băneşti) şi cele fizice ( reprezentând activele de ordin fizic, aflate în posesia
organizaţiei, aşa cum sunt ele evidenţiate în contabilitatea tradiţională). Resursele fizice se supun
legii convenţionale a diminuării temporale, pe măsura utilizării, în timp ce resursele intangibile
prezintă o tendinţă contrară, de creştere temporală pe măsura utilizării (în cel mai rău caz
rămânând constante).
Odată identificate resursele, se poate trece la următorul pas, care constă în analizarea
modului în care acestea sunt mobilizate, deoarece simpla posesie a resurselor nu asigură prin ea
însăşi crearea de valoare.
Resursele organizaţionale sunt convertite în expresie bănească atunci când organizaţia îşi
vinde produsele (bunuri sau servicii); se poate de asemeni observa cum resursele umane sunt
transformate în resurse organizaţionale pe măsură ce salariaţii utilizează şi îşi “îndosariază”
cunoştinţele în procesul de elaborare a unui produs.
Odată obţinute clarificările necesare asupra noţiunii de capital intelectual, se impune şi
evidenţierea legăturii dintre acesta şi strategia organizaţiei.
În acest sens, o primă observaţie care trebuie făcută este aceea că disponibilitatea
anumitor resurse este o condiţie crucială pentru atingerea scopurilor strategice ale organizaţiei; în
plus, dacă este adevărat că strategia organizaţiei defineşte ce capital intelectual este necesar, şi
afirmaţia contrară este într-o oarecare măsură adevărată, anume că natura capitalului intelectual
al organizaţiei defineşte direcţiile de succes ale strategiei pe care organizaţia trebuie să o adopte.
De asemeni, trebuie menţionat faptul că resursele de capital intelectual constituie în cele
mai multe din cazuri baza de obţinere a unui avantaj de ordin competitiv. Ca atare, atunci când se
elaborează o strategie, este important să se ştie ce resurse valoroase de capital intelectual sunt
disponibile, cum sunt ele în mod curent utilizate, care sunt utilizările potenţiale şi cum se
raportează toate acestea la situaţia competitorilor.
Înarmaţi cu o astfel de perspectivă asupra capitalului intelectual, factorii de decizie dintr-
o organizaţie pot găsi răspunsuri la cele patru întrebări importante atunci când se pune problema
conducerii şi dezvoltării unei companii profitabile şi anume:
a) Dispune organizaţia de resursele adecvate- competenţe, procese, mărci comerciale etc. ?

8
 Aici se fac distincţiile necesare între resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaţia şi care
sunt resursele ce joacă un rol împortant în generarea valorii adăugate; în plus, în procesul de
identificare a resurselor se crează premizele necesare stabilirii unui limbaj comun tuturor
factorilor implicaţi în elaborarea deciziei şi implementare acesteia.
b) Utilizează organizaţia resursele în mod eficace?
Cu alte cuvinte, se crează în organizaţie maximum de valoare cu resursele existente ?
Răspunsul se poate afla analizând resursele şi modul în care sunt- sau nu sunt- utilizate
pentru crearea de valoare adăugată.
c) Mobilizează organizaţia resursele în mod eficient ?
Aici intervin metodele de măsurare a valorii sau performanţei. Pentru a măsura, trebuie
identificat obiectul măsurătorii- fie el de natură tangibilă sau intangibilă; ca atare, este
necesară efectuarea distincţiei între diferitele tipuri de resurse.
d) Cum poate fi crescută valoarea organizaţiei în percepţia celor care au interese majore
legate de existenţa ei (stakeholderi) ?
Cunoscându-şi resursele, măsurându-le şi gestionându-le corect, o organizaţie poate prezenta
o imagine mai excactă a valorii sale, furnizând o varietate de informaţii relevante pentru
diversele categorii de stakeholderi- existenţi sau potenţiali.
Rândurile de mai sus sunt menite să vină în sprijinul ideii că luarea în considerare a
problematicii legate de capitalul intelectual deschide calea pentru un mod de gândire strategică
potenţată, în care sunt relevate toate resursele aflate la dispoziţia unei organizaţii- tangibile şi
intangibile. Acest mod de a gândi permite formarea unei imagini mai exacte, în perspectivă
holistică, asupra organizaţiei în cauză şi a valorii sale.

Scurt istoric
Evoluţia studiilor privind capitalul intelectual a urmat un model care, deşi astăzi nu scapă
unei priviri retrospective, era indiscernabil pentru pionierii care au jalonat aceste preocupări.
Originea acestei “mişcări” ştiinţifice este tricentrică (Japonia, Statele Unite şi Europa).
În Japonia, momentul iniţial este marcat de lucrarea fundamentală a lui Hiroyuki Itami
privind efectele a ceea ce el numea activele invizibile asupra managementului corporaţiilor
japoneze.

9
 În Statele Unite, începuturile pot fi identificate în lucrările unui grup de economişti aflaţi
în căutarea unor viziuni sau teorii diferite privind funcţionarea firmelor comerciale. Punctele de
vedere ale acestor economişti (Penrose, Rumelt, Wemerfelt ş.a.) au fost cristalizate de David
Teece, de la Universitatea din Berkeley (California), într-un articol de referinţă publicat în 1986
şi având ca subiect comercializarea tehnologiilor.
Europa este reprezentată în acest sumar tablou al începuturilor de Karl-Erik Sveiby
(Suedia) care, în lucrarea sa dedicată dimensiunii umane a capitalului intelectual, a conturat o
viziune bogată în consecinţe asupra potenţialului de valorizare a unei întreprinderi pornind de la
competenţele şi cunoştinţele deţinute de angajaţii acesteia.
În perioada cuprinsă aproximativ între anii 1959-1999 o serie de cercetători aparţinând
sferei academice precum şi diverşi economişti au dezvoltat o nouă viziune asupra strategiei
afacerilor, care pune accentul mai mult pe utilizarea eficientă a resurselor decât pe factorii legaţi
de competiţie. Perspectiva bazată pe resurse relevă faptul că organizaţiile au resurse, capabilităţi
şi dotări diferenţiate sau chiar unice. Mai mult, aceste resurse, capabilităţi şi dotări au o anumită
“inerţie” (în sensul că nu pot fi adăugate şi nici nu pot fi înlăturate uşor), cel puţin pe termen
scurt, astfel încât firmele sunt nevoite să opereze pe baza activelor proprii existente. Deoarece
unele din aceste active sunt de natură intelectuală, rezultă că problemele legate de dobândirea
competenţelor, managementul cunoaşterii şi procesele de învăţare la nivel organizaţional devin
probleme fundamentale de ordin strategic.
În tab.1 sunt prezentate câteva date evenimenţiale de referinţă legate de studierea
problematicii capitalului intelectual.

Tabel nr.1 : Evenimente ce marchează istoria cercetărilor legate de capitalul intelectual

Anul Evenimentul
1980 Hiroyuki Itami publică în Japonia lucrarea “Mobilizing Invisible Assets”.
1981 Brian Hall înfiinţează o companie de comercializare a cercetărilor privind valorile umane.
1986 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “The Know-How Company”.
David Teece publică un articol de referinţî privind obţinerea de valoare prin inovare.
1987-1989 Cărţi privind activele de cunoaştere şi contabilizarea activelor “invizibile”publicate de:
Karl-Erik Sveiby, Debra Amidon, Charles Handy.
1990 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “Knowledge Management”.
Thomas A. Stewart, în cadrul unui grup de lucru, stabileşte termenul de “capital intelectual”.
1991 Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat “Brainpower”.
Firma Skandia înfiinţează prima funcţie de conducere în domeniul capitalului intelectual, în
care este numit Leif Edvinsson.
James Brian Quinn, Ikujiro Nonaka ş.a. publică lucrări în care dezvoltă conceptul de
cunoaştere.

10
1993 Firma Skandia elaborează metoda de măsurare a capitalului intelectual denumită IC
Navigator şi un prototip al primului raport corporativ intern în domeniul capitalului
intelectual.
Hubert St.Onge stabileşte conceptul de capital de clienţi.
1994 Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat
“ Intellectual Capital”.
Se pun bazele primei reţele de cercetare în domeniul capitalului intelectual (The Mill
Valley Group on IC Networking).
1995 Firma Skandia prezintă primul raport public privind capitalul intelectual.
Kaplan şi Norton dezvoltă metodologia de măsurare a capitalului intelectual numită
Balanced Score Card (BSC).
1996 Firma Skandia înfiinţeză primul laborator de cercetări privind capitalul intelectual (Future
Center) sub coordonarea lui Leif Edvinsson.
C.Stenfelt publică primul raport internaţional privind capitalul intelectual.
Baruch Lev înfiinţează la Universitatea din New York un departament de cercetare în
domeniul activelor intangibile.
1997 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “The New Organizational Wealth”.
Conferinţă având ca subiect măsurarea capitalului intelectual, organizată de Hoover
Institution.
Edvinsson şi Malone publică lucrarea “Intellectual Capital”.
Este publicată cartea lui Thomas A.Stewart “Intellectual Capital”.
Nick Bontis susţine prima teză de doctorat din lume având ca subiect capitalul intelectual.
1998 Apare cartea lui Patrick Sullivan “Profiting from Intellectual Capital”.
Nick Bontis şi Universitatea McMaster din Canada organizează prima mare conferinţă
academică având ca subiect capitalul intelectual.
Prof.Baruch Lev organizează la Universitatea din New York prima conferinţă având ca
subiect contabilizarea capitalului intelectual.
Firma Intellectual Capital Sweden AB lansează metoda de măsurare a capitalului intelectual
numită IC Rating.
1999 Uniunea Europeană instituie proiectele MERITUM şi NIMCube având ca obiectiv
principal măsurarea capitalului intelectual.
2000 Guvernul Danemarcei publică primul ghid privind contabilizarea capitalului intelectual.
2001 Grupul de experţi la nivel înalt al Uniunii Europene (High Level Expert Group-HLEG/EU)
publică primul raport important asupra capitalului intelectual.
Universitatea din Lund înfiinţează prima catedră în domeniul capitalului intelectual,
condusă de Leif Edvinsson.
Brookings Institute prezintă raportul intitulat “The Unseen Wealth”.

11
TEMA 2 : Structura capitalului intelectual. Indicatori de capital intelectual.

Organizaţiile din ziua de astăzi trebuie să exploateze toate resursele de care dispun pentru
a-şi asigura succesul. Alături de activele tangibile, fizice, activele intangibile, non-fizice, joacă
deja un rol important în activitatea majorităţii covârşitoare a organizaţiilor.

Aceste active intangibile sunt deseori desemnate ca reprezentând capitalul intelectual al

organizaţiei.
În condiţiile economice de astăzi, capitalul intelectual este un factor critic de succes, nu
numai pentru organizaţiile care utilizează cunoaşterea în mod intensiv, dar şi pentru celelalte
tipuri de organizaţii.
Capitalul intelectual poate fi definit în moduri diferite (Edvinsson şi Malone 1997, Roos
et al. 1997, Stewart 1997). Cu toate acestea, majoritatea definiţiilor prezintă elemente similare,
cum ar fi: a) caracterul invizibil (intangibil) al capitalului intelectual; b) relaţia strânsă a
capitalului intelectual cu cunoştinţele şi experienţa angajaţilor, clienţii şi tehnologiile pe care le
utilizează organizaţia; c) legătura cauzală dintre capitalul intelectual şi succesul viitor al
organizaţiei.
După Van Buren (1999), capitalul intelectual al unei organizaţii include abilităţile
(măiestria) angajaţilor, procesele care au loc în organizaţie şi valoarea relaţiilor cu clienţii. Ca
atare, activele financiare nu sunt incluse în structura capitalului intelectual.
În literatura de specialitate au fost prezentate o serie întreagă de lucrări menite să
elaboreze un cadru conceptual care să favorizeze înţelegerea structurii capitalului intelectual al
unei organizaţii date. Astfel, după Edvinsson şi Malone (1997), capitalul intelectual al unei
organizaţii este divizat în trei forme de bază: capitalul uman, capitalul structural şi capitalul de
clienţi. Toate capabilităţile individuale, abilităţile şi experienţa angajaţilor şi a personalului de
conducere, creativitatea şi spiritul de inovare sunt incluse în termenul de capital uman. Capitalul
structural este descris ca infrastructură de suport a capitalului uman. El include, de exemplu,
bazele de date şi brevetele de invenţie deţinute de organizaţie. În capitalul de clienţi sunt incluse
relaţiile cu clienţii.

12
 Sveiby (1997) susţine de asemeni afirmaţia conform căreia capitalul intelectual al unei
organizaţii poate fi clasificat ca o familie formată din trei entităţi: competenţa angajaţilor,
structura internă şi structura externă.
Aceste trei entităţi au definiţii similare formulărilor date de Edvinsson şi Malone, cu
excepţia culturii şi filosofiei de management adoptate de organizaţie. După Edvinsson şi Malone,
acestea aparţin primei entităţi (capabilităţi individuale) în timp ce după Sveiby, ele aparţin
structurii interne.
Brooking (1996) împarte capitalul intelectual al unei organizaţii în patru categorii: active
centrate pe factorul uman (human-centered assets), active infrastructurale (infrastructural
assets), active de proprietate intelectuală (intelectual property assets) şi active de piaţă (market
assets).
Acest cadru diferă de cele precedente deoarece a doua entitate (capitalul structural sau
structura internă) este divizat în două entităţi separate. Activele infrastructurale include procese,
metode şi tehnologii, în timp ce activele de proprietate intelectuală se referă la patente şi drepturi
de copyright.
Marr et al. (2002) propun un cadru conceptual numit Knowledge Assets Map (harta
activelor de cunoaştere) bazat pe interpretarea activelor de ordin intelectual ale organizaţiei ca
sumă a două resurse organizaţionale: resurse de tip stakeholder şi resurse structurale. Resursele
de tip stakeholder se împart la rândul lor în două subcategorii: relaţiile cu stakeholder-ii externi
şi resursele umane (stakeholder-ii interni). Resursele structurale sunt de asemeni împărţite în
două: infrastructură fizică (tangibilă) şi infrastructură virtuală (intangibilă).
Problemele legate de structura capitalului intelectual sunt legate între altele de cadrul larg al
definiţiei sale convenţionale, care ia în considerare toate valorile ce depăşesc valoarea contabilă a
organizaţiei.
Leif Edvinsson a fost printre primii care a încercat să creeze un model şi un limbaj
standardizat pentru prezentarea capitalului intelectual. În suplimentul la raportul anual al
companiei Skandia pe anul 1994, el ajunge la concluzia că rezultatul scăderii valorii contabile
din valoarea de piaţă a unei organizaţii reprezintă capitalul intelectual deţinut de acea
organizaţie, conform relaţiei:

Valoarea de piaţă = Capital Financiar + Capital Intelectual

13
 Mai departe, el a împărţit capitalul intelectual în patru zone diferite: capitalul uman,
capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare. Dacă la acestea patru se adaugă
capitalul financiar se obţine valoarea de piaţă a organizaţiei în cauză.
Valoarea de piaţă a unei companii se poate calcula înmulţind valoarea la bursă a acţiunii cu
numărul total de acţiuni emise de acea companie (în cazul companiilor listate la bursă) sau ca
preţ de vânzare-cumpărare a companiei respective.
Modelul de mai sus a devenit cunoscut sub numele de Navigator.
După acţiunea de pionierat legată de lansarea sistemului Navigator, alte companii (printre care
Dow Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce şi Hughes Aircraft) au urmat exemplul
companiei Skandia, desfăşurând eforturi semnificative pentru a identifica, măsura şi gestiona
capitalul lor intelectual. Majoritatea modelelor dezvoltate cu acest prilej abordau capitalul
intelectual din două perspective: cea a capitalului uman şi cea a capitalului structural (adunate
împreună, capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare aveau să devină în
modelul lui Leif Edvinsson capital structural).
Moore (1996) atribuie modelelor de mai sus o utilitate limitată. În concepţia sa, în
evaluarea unei companii trebuie să primeze măsurătorile efectuate la finalul proceselor şi care să
aibă în vedere câştigurile reale înregistrate. Se pot crea astfel condiţiile obiective pentru a
identifica, măsura şi spori forţa capitalului intelectual în vederea creării avantajului competitiv şi
îmbunătăţirii performanţelor financiare ale organizaţiei. Soluţia prezentată de Moore este un
model de lanţ valoric numit Enterprise Value Chain (EVC) în care patru procese (subsisteme)-
Conducere, Client, Oameni, Operaţii- sunt legate de trei determinanţi valorici- Competenţe de
bază, Preferinţa consumatorului şi Valoarea transferată acţionarilor.
Modelul EVC ia în considerare faptul că organizaţiile au un caracter dinamic iar
procesele menţionate mai sus pot fi practic întâlnite în orice organizaţie, ceea crează premizele
unei înţelegeri unitare a capitalului intelectual şi a modalităţilor de valorizare a acestuia.
Unul din demersurile interesante prin consecinţele sale este cel al unui grup de cercetători
suedezi intitulat The Konrad Group care, în 1988, a elaborat un model şi un ghid destinat
descrirerii şi vizualizării capitalului intelectual al companiilor comerciale. Rezultatele eforturilor
depuse de acest grup au fost strânse într-un document intitulat “Den Osynliga Balansräkningen
(“The Invisible Balance Sheet”-în trad. engleză a autorilor). Modelul a fost mai târziu dezvoltat

14
şi extins de Karl-Erik Sveiby, unul dintre autori, rezultând în final modelul cunoscut sub numele
de Intangible Asset Monitor (IAM).
Linia generală de gândire urmată de grupul Konrad în dezvoltarea modelului mai sus
menţionat a fost aceea bazată pe perceperea organizaţiei ca fiind beneficiara a două tipuri de
capital: a) capitalul financiar tradiţional şi b) capitalul de cunoaştere. Capitalul de cunoaştere
poate fi divizat mai departe în subcategorii, dar din punctul de vedere al analistului extern- acesta
fiind şi punctul de vedere adoptat de grup- tipurile care prezintă interes sunt capitalul de
cunoaştere individual şi capitalul de cunoaştere structural (organizaţional). Capitalul agregat de
cunoaştere aflat la dispoziţia unei organizaţii este construit pe baza capitalului structural
(proprietate organizaţională)-pe de o parte- şi a totalului de cunoştinţe dobândite de angajaţii săi-
pe de altă parte (fig.2).

Capital structural
- Abilităţi administrative individuale
- Cunoaştere şi educaţie în posesia
personalului administrativ
- Reţeaua managerială
- Abilităţi manageriale individuale
- Rutine administrative
- Reţele cu autorit ăţile
- Sisteme administrative computeriz ate
- Manuale

- Modele conceptuale

- - Sisteme computerizate de suport

Capital individual
- Educaţie - - Reţeaua de clienţi
- Experienţă
profesională
- - Imaginea organizaţională
- Reputaţie individuală
-- Relaţii personale cu
clienţii şi colegii

Figura nr. 2 : Capitalul agregat de cunoaştere

Capitalul de cunoaştere individual este constituit în accepţia grupului Konrad din

abilităţile personale, de ordin individual şi social, ale angajaţilor, precum şi din cunoaşterea
dobândită de aceştia prin experienţă şi educaţie, la care se adaugă orice alte abilităţi generatoare
de valoare pentru clientul (consumatorul) final. Toate aceste elemente formează competenţa

15
profesională şi sunt strâns legate de abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaţii care
posedă aceste abilităţi fac parte din categoria celor pe care top-managementul companiei îi
clasează sub denumirea de profesionişti sau angajaţi generatori de venituri. Sarcinile lor în
cadrul companiei sunt în primul rând-şi mai ales- destinate să genereze cât mai mult venit
posibil. Aceşti profesionişti nu sunt în mod evident singurii deţinători de competenţe de
importanţă critică pentru afacerile organizaţiei. Toate celelalte compartimente, cum ar fi de
exemplu cel financiar, precum şi toate celelalte funcţii suport ale organizaţiei, sunt importante în
cel mai înalt grad, numai că ele nu generează venituri în mod direct, ci sunt mai degrabă
focalizate pe dezvoltarea structurii interne a organizaţiei.
Toate organizaţiile au propria lor experienţă şi istorie, documentată în manuale, ghiduri
de proceduri, software şi “truse conceptuale” folosite pentru rezolvarea problemelor ridicate de
clienţii lor. Ele aparţin organizaţiei, chiar dacă la originea lor stau indivizii. În această zonă se
situează de exemplu canalele de distribuţie către furnizori, clienţii şi alte surse de cunoaştere care
nu aderă la nici un individ luat izolat, ci ţin de poziţia firmei pe piaţă sau de istoricul acesteia.
Alte exemple de capital structural sunt de natură pur administrativă, cum ar fi procedurile de
plată sau elementele componente ale structurii de organizare internă.
Pentru a sumariza, se poate spune că grupul Konrad a identificat două tipuri de capital
intelectual (sau capital de cunoaştere): cel deţinut la nivel individual, destinat generării de
venituri, şi capitalul structural (deţinut la nivel organizaţional) destinat mai mult asigurării de
funcţii suport. Pe măsura dezvoltării metodei proprii de vizualizare şi descriere a riscului de
insucces dar şi a potenţialului de succes – ambele inerent legate de capitalul intelectual- grupul
Konrad şi-a îndreptat atenţia către companiile care utilizează intensiv cunoaşterea. Dacă la
început această distincţie făcută între companiile care utilizează intensiv cunoaşterea şi celelalte
companii avea o justificare de ordin metodologic (se putea reliefa mai bine rolul capitalului
intelectual), astăzi ea are o relevanţă mai scăzută, deoarece practic toate organizaţiile economice
utilizează într-o măsură sau alta capitalul lor intelectual pentru a genera profituri, astfel încât este
important pentru ele de a-şi analiza şi vizualiza capitalul intelectual. Modelele ulterioare, cum ar
fi Navigator, au fost construite sau pot fi modificate astfel încât să permită şi analizarea
companiilor care nu sunt percepute în mod obişnuit ca fiind utilizatoare intensive de cunoaştere.
Sveiby (1997) a adus de asemenea argumente în favoarea ideii de a se dezvolta un
instrument conceptual pentru măsurarea activelor intangibile ale companiilor bazate pe

16
cunoaştere. El împarte activele intangibile în trei categorii: structura externă, structura internă şi
competenţele.
În mod natural, odată cu enunţarea acestor categorii, cititorul ar fi poate tentat să pună
două întrebări: de ce este nevoie să se vizualizeze aceste active intangibile şi pe cine ar putea
interesa acest lucru ?
După Sveiby, există două scopuri principale şi două grupuri ţintă:
• Scopul 1- Prezentarea transparentă a companiei în faţa grupului ţintă extern constituit din
clienţi, instituţii de credit sau acţionari.
• Scopul 2- Evaluarea internă a companiei ca mijloc folosit de grupul ţintă intern constituit din
managementul acesteia pentru a-şi exercita funcţia de control şi a lua măsurile corective
necesare înainte ca eventualele efecte negative să ia proporţii nedorite.
Într-o primă argumentare, s-ar putea susţine că ambele scopuri pot fi atinse prin utilizarea
contabilităţii în dublă partidă. Există însă o obiecţie serioasă: bilanţurile contabile, declaraţiile de
venit etc. se întocmesc în expresie monetară, astfel încât este imposibil să se discearnă acele
fluxuri din organizaţie ale căror active asociate sunt în mare parte de natură ne-monetară şi
intangibilă.
Ţinând cont de astfel de considerente, Sveiby şi-a propus să construiască un model care
să poată măsura şi vizualiza capitalul intelectual. Rezultatul a fost metodologia de evaluare
cunoscută sub numele de Intangible Assets Monitor (IAM).
În modelul IAM, categoriile menţionate anterior (structura externă, structura internă, şi
competenţele) sunt descompuse mai departe în indicatori de creştere/reînnoire, indicatori de
eficienţă şi indicatori de stabilitate (tab. nr.2):

INDICATORI AI INDICATORI AI INDICATORI DE

STRUCTURII
EXTERNE INTERNE
Indicatori de creştere/reînnoire
Profitabilitate/client
Creştere organica
Clienţi care întăresc imaginea firmei
Indicatori de eficienţă
Indexul de clienţi satisfăcuţi
STRUCTURII
Investiţii în structura internă
Investiţii în IT
Clienţi care întăresc structura
Proporţia de personal - suport
COMPETENTA
Vechimea în profesie
Nivelul de educaţie
Costuri de instruire şi educaţie
Note
Rata de fluctuaţie a competenţelor
Clienţi care întăresc competenţele
Proporţia de profesionişti

17
 Vânzări/client
Indexul de câştig/pierdere
Indicatori de stabilitate
Proporţia de clienţi importanţi
Structura de vârstă
Proporţia de clienţi devotaţi
Frecvenţa comenzilor repetate
Indexul de valori/atitudini Efectul de potenţare
Valoarea adăugată/angajat
Profitul/angajat
Profitul/profesionist
Vârsta organizaţiei Rata de fluctuaţie a profesioniştilor
Rata de fluctuaţie a personalului-suport Retribuţia relativă
Raportul angajaţi cuvechime Proporţia angajaţilor cu vechime
/debutanţi
Structura de vârstă

Tabel nr.2 : Principalii indicatori ai modelului IAM

Structura externă
Profesioniştii din domeniul afacerilor bazate pe utilizarea intensivă a cunoaşterii îşi petrec cea mai mare parte a timpului
lor (uneori până la 90% din acesta) lucrând în strânsă cooperare cu clienţii lor , astfel că alegerea clientului constituie un
factor crucial. În concepţia lui Sveiby, clienţii trebuie grupaţi pe categorii, în aşa fel încât informaţia legată de
schimbările în structura clientelei să poată fi capturată şi folosită în evaluarea potenţialului de dezvoltare al companiei.

Indicatori de creştere/reînnoire
• Profitabilitatea per client – Sveiby susţine că în general există surprinzător de puţină
informaţie asupra profitabilităţii clienţilor, recomandând companiilor să instituie monitorizări
de rutină în acest sens.
• Creşterea organică – se defineşte ca fiind diferenţa între creşterea înregistrată în totalul
sumelor facturate la vânzări şi totalul veniturilor generate de achiziţii. Acest indicator
reprezintă o măsură a gradului de receptivitate a pieţii faţă de concepţia de afaceri a
companiei. Este important de menţionat aici că o creştere a veniturilor datorată achiziţiilor
făcute de companie nu reprezintă în mod necesar un semn de succes.
Indicatori de eficienţă
• Indicele de satisfacţie a clientului- Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului este probabil
cel mai bun mijloc de a obţine o indicaţie timpurie asupra îmbunătăţirii sau deteriorării
situaţiei viitoare a companiei.
• Indicele câştig/pierdere – Companiile ale căror venituri provin în mare parte din participări
la licitaţii pot calcula un indicator simplu, rezultat din raportarea numărului de licitaţii
câştigate la numărul licitaţiilor pierdute. Studiul evoluţiei temporale a acestui indicator
furnizează informaţii asupra prestigiului de care compania se bucură în rândurile clienţilor
săi.

18
• Vânzări per client – acest indicator se defineşte ca fiind totalul vânzărilor raportat la numărul
total de clienţi. Datorită faptului că, în general, este mai uşor şi mai puţin costisitor să se
vândă mai mult aceluiaşi client, decât să se procedeze la atragerea unui client nou, raportul în
cauză arată cât de eficientă este reţeaua existentă de clienţi a companiei.
Indicatori de stabilitate
• Proporţia clienţilor mari – acest indice arată cât de dependentă este compania de un număr
redus de clienţi importanţi. Este evident că dacă gradul de dependenţă este ridicat, poziţia
companiei este slabă- ca şi structura sa.
• Structura de vârstă- Structura de vârstă a clienţilor este un indicator util prin aceea că, în
măsura în care un client a aparţinut mai mult timp companiei, probabilitatea unei relaţii bune
cu acesta şi a menţinerii sale creşte.
• Indicele de clienţi devotaţi- Proporţia de vânzări care provin de la clienţi cu o vechime mai
mare de-să spunem- cinci ani arată cât de devotaţi sunt clienţii companiei şi reprezintă deci
un semn de stabilitate.
• Frecvenţa comenzilor repetate – este un alt indicator al stabilităţii clienţilor. O frecvenţă
înaltă denotă o satisfacţie crescută în rândurile clienţilor companiei.

Structura internă
Principala activitate a angajaţilor care lucrează în managementul general al unei
companii, în administraţie, contabilitate, compartimentele de personal, recepţie, gestiunea
documentelor etc. constă, după Sveiby, în menţinerea structurii interne a companiei. De aceea, în
formularea autorului menţionat, pentru aceştia se foloseşte termenul de personal de suport.
Indicatorii structurii interne se prezintă astfel:

Indicatori de creştere/reînnoire

• Investiţiile în structura internă- Exemple de investiţii destinate întăririi structurii interne sunt
investiţiile subsidiare noi sau cele făcute în noi metode şi sisteme. Indicatorul poate fi
calculat ca procent din vânzările companiei sau procent din valoarea adăugată.
• Investiţiile în sisteme de procesare a informaţiei- Investiţiile făcute în tehnologiile
informatice influenţează structura internă şi pentru multe companii astfel de investiţii sunt o
condiţie sine qua non pentru supravieţuirea lor viitoare. Exprimate sub formă de procent din

19
 cifra de afaceri sau în cifre absolute, aceste investiţii pot furniza informaţii preţioase asupra
modului în care se dezvoltă structura internă Ca cifră de control, se poate utiliza de asemeni
numărul de computere/ total angajaţi sau numărul de pachete de servicii IT/total angajaţi.
• Clienţi cu contribuţii la structura internă- proporţia de sarcini organizaţionale dedicate
clienţilor şi care îmbunătăţesc structura internă a companiei este o variabilă importantă
deoarece contribuie la creşterea activelor companiei. Proiectele care au ca rezultat trecerea de
largi competenţe către mai mulţi profesionişti deodată prezintă o importanţă deosebită pentru
companie.

Indicatori de eficienţă
• Proporţia personalului-suport- Proporţia personalului-suport în numărul total de angajaţi
indică eficienţa structurii interne. Schimbările survenite în această proporţie arată dacă
această eficienţă se îmbunătăţeşte sau nu.
• Măsurătorile de valori şi atitudini- Pentru o companie este utilă cunoaşterea atitudinii
angajaţilor faţă de locul de muncă, superiori sau clienţi. Dacă aceste atitudini sunt favorabile,
ele contribuie (în mod conştient sau inconştient) la întărirea imaginii companiei în rândurile
clienţilor săi.
Indicatori de stabilitate
• Vârsta organizaţiei- după Sveiby, o organizaţie mai “bătrână” este mai stabilă decât una
“tânără”. Vârsta unei organizaţii poate face uşor obiectul unei comparaţii cu competitorii
iar potenţialii clienţi pot trage din aceasta propriile concluzii.
• Rata schimbării personalului-suport- Pentru asigurarea supravieţuirii şi eficienţei oricărei
companii este vital ca personalul-suport şi managerii să-şi exercite bine funcţiile,
deoarece ei reprezintă “coloana vertebrală” a organizaţiei. Fluctuaţia în rândurile acestei
categorii de angajaţi trebuie monitorizată şi ţinută în limite acceptabile, pentru a păstra
stabilitatea structurii interne.
• Proporţia de debutanţi / Proporţia de angajaţi cu vechime- Aceste două rapoarte sunt
complementare şi pot fi ambele utilizate, funcţie de interesele companiei. Dacă obiectivul
companiei este menţinerea stabilităţii, atunci proporţia de debutanţi trebuie ţinută la un
nivel relativ scăzut deoarece probabilitatea ca un debutant să plece din companie este mai

20
 mare decât în cazul unui angajat cu vechime. Debutanţii tind de asemeni să fie mai puţin
eficienţi, deoarece nu sunt încă integraţi în cultura organizaţiei.
• Competenţele- Sveiby face distincţie între personalul administrativ şi experţi
deoarece contribuţiile lor la performanţa globală a organizaţiei sunt de natură forte
diferită. Experţii sunt cei care planifică, produc şi prezintă produsele finale clientului.
Personalul administrativ desfăşoară activităţi-suport cum ar fi cele de recepţie,
administrative şi financiare. Majoritatea personalului administrativ este format din
indivizi consideraţi ca experţi în domeniul lor de activitate, însă în concepţia lui Sveiby ei
nu aparţin sferei competenţelor ci mai degrabă structurii interne.
Indicatorii de competenţă pot fi desigur modificaţi în funcţie de tipul afacerilor companiei. În
cele de urmează, vor fi prezentaţi acei indicatori pe care Sveiby i-a considerat mai adecvaţi şi
având un grad mai mare de aplicabilitate.

Indicatori de creştere/reînnoire
• Vechimea în profesie- Numărul total de ani într-o profesie dată este o măsură a abilităţii şi
experienţei întregului corp de profesionişti al unei companii, în timp ce vechimea în
profesie/angajat este o măsură a abilităţii şi experienţei medii a fiecăruia. Cea mai importantă
măsură a nivelului de competenţă şi de dezvoltare al unei companii este, în opinia autorului
citat mai sus, nivelul mediu de experienţă/expert.
• Nivelul de educaţie- nivelul de educaţie al profesioniştilor are un impact direct asupra
calităţii competenţei lor şi prin aceasta asupra abilităţii organizaţiei de a realiza succesul în
viitor.
• Costurile de instruire şi educaţie- Deoarece companiile bazate pe cunoaştere depind puternic
de competenţele angajaţilor lor, ele trebuie să investească sume mari în dezvoltarea acestor
competenţe. Deşi costul instruirii nu este întotdeauna vizibil deoarece o mare parte din
educarea personalului se face în cadrul unor sarcini de serviciu/proiecte dedicate clienţilor, el
trebuie identificat şi evidenţiat ca atare, doarece este un instrument important de planificare a
dezvoltării viitoare a organizaţiei. Drept cifre de control se pot folosi costurile de instruire
exprimate ca procent din cifra de afaceri sau numărul de zile de instruire/angajat.
• Notarea- Deşi în majoritatea companiilor nu se practică în mod consecvent, Sveiby
recomandă adoptarea unui sistem de note atât pentru profesionişti cât şi pentru personalul de
conducere. Avantajul constă în aceea că se poate urmări, folosind metode statistice adecvate,

21
 modul în care se dezvoltă competenţele în diversele sectoare ale organizaţiei, modificarea
acestor competenţe în timp precum şi impactul pe care-l au asupra ratei de fluctuaţie a
personalului.
• Fluctuaţia de competenţă- Comparând competenţa persoanelor care au părăsit organizaţia cu
cea a persoanelor nou recrutate, se poate deduce o cotă care să reflecte modul în care
fluctuaţia de personal afectează competenţa organizaţiei, privită ca un tot.
Indicatori de eficienţă
• Proporţia profesioniştilor în companie- reprezintă un indicator-cheie al eficienţei şi se
calculează ca raportul dintre numărul de profesionişti (personal cu calificare înaltă) şi
numărul total de angajaţi. Pe baza acestui indicator, se pot face comparaţii utile numai între
companii din acelaşi domeniu de afaceri, deoarece există diferenţe apreciabile între un
domeniu de afaceri şi altul.
• Efectul de potenţare- Acest indicator arată importanţa pe care o prezintă profesioniştii din
interiorul unei companii pentru capacitatea acesteia de a genera profit.
• Valoarea adăugată/angajat- reprezintă un indicator mai fiabil decât- de exemplu- cifra de
afaceri sau profitul/angajat, deoarece cifrele privind profitul pot fi uşor manipulate iar cifra
de afaceri ia în considerare bunuri/servicii care doar trec prin companie fără să se adauge
vreo valoare.
• Valoarea adăugată/profesionist- În companiile bazate pe cunoaştere, valoarea
adăugată/profesionist poate fi privită ca cea mai “pură” măsură a abilităţii de a produce
valoare economică. Conform definiţiei date de Sveiby, profesioniştii sunt aceia care
generează toate veniturile. Din aceste venituri trebuie apoi acoperite toate costurile legate de
menţinerea lor în activitate (deplasări, birotică, secretariat, management şi personal
administrativ etc.) precum şi cele legate de salarii, pensii şi alte emolumente.
• Profitul per profesionist- Cifrele privind profiturile pot fi uşor obţinute de către analiştii
externi, astfel încât pe baza lor aceştia să poată face comparaţii între companii. Pe termen
lung, abilitatea profesioniştilor este cea care determină- în primul rând şi mai ales- valoarea
de piaţă a unei companii bazate pe cunoaştere. Profitul per profesionist poate fi deci un
indicator mai interesant, în special pentru persoanele din afara organizaţiei care nu au acces
la informaţia legată de managementul intern.

22
Indicatori de stabilitate
• Vârsta medie- Persoanele mai în vârstă sunt, în general, mai puţin înclinate să părăsească
organizaţia, în comparaţie cu cele tinere, astfel încât structura de vârstă a angajaţilor este un
bun indicator de stabilitate, care însă poate da informaţii şi asupra dinamicii personalului din
organizaţie. O medie de vârstă foarte ridicată ne indică faptul că avem de a face cu o
organizaţie în care înţelepciunea domină înclinaţia spre acţiune. Este posibil să se menţină o
anumită structură de vârstă utilizând o politică adecvată în ceea ce priveşte resursa umană,
însă păstrarea unui echilibru între vârstă şi experienţă nu este de cele mai multe ori o sarcină
uşoară.
• Vechimea în organizaţie- se defineşte ca numărul de ani de angajare în aceeaşi
organizaţie.Vechimea profesioniştilor poate fi folosită ca un indicator de stabilitate a
competenţei.
• Poziţia salarială relativă- În marea majoritate a ramurilor economice şi a organismelor
profesionale există o bună evidenţă statistică a nivelului plăţilor salariale, precum şi date
privind poziţiile relative ale diferitelor companii, privite din punctul de vedere al retribuirii
angajaţilor. Poziţia salarială relativă se exprimă în mod obişnuit în termeni procentuali şi are
o valoare deosebită deoarece măsoară nivelul relativ al costurilor în raport cu competiţia. Din
ea se pot de asemeni extrage informaţii indirecte despre atitudinea angajaţilor faţă de
organizaţie.
• Rata de fluctuaţie a profesioniştilor- este privită ca un indicator de stabilitate, ce poate fi uşor
calculat şi comparat cu datele similare privind competiţia. O valoare foarte scăzută a acestui
indicator sugerează o situaţie stabilă, dar şi o dinamică scăzută, în timp ce o valoare foarte
ridicată este de obicei corelată cu un grad ridicat de insatisfacţie în rândurile angajaţilor. Rata
de fluctuaţie trebuie menţinută la un nivel controlat, variaţiile bruşte ale valorii acestui
indicator fiind semnalul unei schimbări (de obicei nedorite) în structura internă a
organizaţiei.

23
TEMA 3 : Evaluarea capitalului intelectual. Măsurarea holistică a capitalului
intelectual.

De mai bine de 300 de ani, cel puţin în civilizaţia vestică, s-a înrădăcinat credinţa
conform căreia singura cale adevărată de cunoaştere este cea care are la bază actul de a măsura.
Demersurile epistemologice privind problematica măsurării pot fi grupate în două mari
categorii (tab.3):

Tabel nr.3 : Abordări epistemologice ale problematicii măsurii

Abordarea
Ştiinţa clasică
(pozitivistă, popper-iană)
Abordări interpretative,
constructiviste
(construcţioniste)
Înţelegerea “realităţii”
Ipoteze de bază:
Fenomenele sunt date; un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles
divizându-l în părţi izolate şi sumând apoi cunoaşterea obţinută despre
fiecare din părţi.
Reguli:
♦ Fenomenele studiate se descriu cât mai exact posibil
♦ Formalizare (mai multă matematică, dă un caracter mai ştiinţific
demersului)
♦ Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (măsurare) şi
eliminarea subiectivităţii
♦ Sinteza rezultatelor obţinute
Ipoteze de bază:
Fenomenele nu sunt date, ci “construite” social.
Un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles experimentându-l ca atare, prin
intuiţie şi empatie.
Reguli:
♦ Focalizarea se face asupra relaţiilor dintre elemente, nu asupra
elementelor izolate
♦ Efortul să fie îndreptat înspre construirea fenomenelor şi spre
experimentarea diverselor constructe
♦ Identificarea (recunoaşterea) texturii fenomenelor şi renunţarea la
atingerea acurateţei detaliilor izolate (logică mai mult de tip vag
(fuzzy logic) decât predicativ)

Din cele prezentate în tabelul de mai sus, reiese clar faptul că măsurarea, în sensul care i
se atribuie în mod obişnuit, aparţine mai degrabă primei categorii de teorii ale cunoaşterii, deşi
astăzi mulţi cercetători şi practicieni tind să atribuie o importanţă mărită teoriilor care se
încadrează în cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste).

Atunci când se pune problema măsurării valorii şi a proceselor legate de capitalul

intelectual, este mai întâi necesar să se specifice ce anume implică, din punct de vedere ştiinţific,
acţiunea de măsurare.

24
 Înainte însă de a face aceasta, considerăm că este util a se face o prezentare comparativă
sumarizată a a celor două tipuri principale de resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii (tab.4):

Tabel nr. 4 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaţii

Criteriul Resurse fizice Resurse intangibile

Teorii de bază Teorii contabile şi Teoria informaţiei şi
neoclasice diverse teorii
behavioristice,
implementare şi dovezi
empirice deficitare
Mecanism de formare Bine cunoscut, pieţe Parţial cunoscut,
a preţului funcţionale, precizabil incomplet precizabil
/neprecizabil, pieţe în
curs de prăbuşire sau
doar emergente
Proprietate Una/puţine persoane sau Cu caracter efemer, pot
entităţi legale fi deţinute şi partajete de
către multe
persoane/entităţi,
probleme de protejare a
proprietăţii intelectuale
Randament Descrescător Poate fi crescător
Costuri de producţie Costuri fixe şi variabile Costuri fixe ridicate
distribuite relativ egal pe înainte de crearea unei
ciclul de viaţă pieţe, costuri de
reproducere neglijabile
Valoare în timp Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare
Management Control Prin învăţare şi
îndrumare

Atunci când se pune problema proiectării de sisteme de măsurare, scopul avut în vedere
este de regulă unul managerial.

De prea multe ori, astfel de proiecte urmează un model care aparţine erei industriale: ele
tratează item-ii intelectuali ca pe nişte entităţi izolate ce pot fi posedate şi influenţate de către
indivizi şi reflectă interesul de a planifica, organiza şi controla acest tip nou de resurse conform
procedurilor manageriale convenţionale (cum ar fi de pildă schemele de apreciere şi de câştiguri
salariale asociate).

25
 În mediile de afaceri îşi face loc din ce în ce mai mult ideea că resursele de natură
intelectuală nu sunt înţelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme
manageriale corespunzătoare, care să ţină cont de noile realităţi ale unei economii bazate pe
cunoaştere.

Criteriile sugerate până în prezent pentru măsurarea capitalului intelectual provin din
zona ştiinţifică, dar şi din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.5).

Tabel nr.5 : Criterii de măsurare a capitalului intelectual

CRITERIUL Definiţie Exemplu Dificultate de
realizare
Criterii VALIDITATE Măsurătoarea capturează Absenteismul ca măsură a Dublă problemă legată de
clasice ceea ce dorim să ştim, insatisfacţiei angajaţilor validitatea constructului şi
de obiectul măsurătorii este a indicatorului; nu atinge
cercetare identificat şi reprezentat niciodată 100%.
în mod corect
FIABILITATE Stabilitatea Măsurători bazate pe Complexitate, situaţiile
instrumentelor de măsură; numărare reale nu sunt identice cu
măsurători repetate cele din laborator
produc aceleaşi rezultate
OBIECTIVITATE Perspectiva distanţată şi Teste de inteligenţă proiectate Este imposibil de obţinut o
dezinteresată a şi validate totală dezinteresare, dar se
observatorului ştiinţific poate aplica un control
metodologic adecvat care
să reducă subiectivitatea la
un nivel acceptabil
Contextul EFICIENŢĂ Beneficiile aduse de Măsurarea abilităţilor ca şi Facilitate pentru
de măsurători depăşesc calificări formalizate, în măsurători singulare făcute
afaceri costurile legate de raport cu evaluarea la 6 luni prin extragere de date
colectarea, procesarea şi în perioada de instruire contabile sau statistice
difuzarea rezultatelor preexistente; facilitate
crescută pentru cercetarea
secundară (Internet);
deseori contradicţii cu
criteriile de validitate şi
relevanţă strategică
UTILIZABILITATE Măsurătorile se bucură de Creşterea feedback-ului Principiul KISS (Keep It
atenţie, sunt interpretare managerial consecutiv unui Short and Simple);
adecvat şi traduse în studiu care evidenţiază eventuale probleme legate
practică deficite de plauzibilitate,
inteligibilitate, uşurinţă de
acces
RELEVANŢĂ Măsurătorile sunt Inovarea măsurată ca raport Deseori anulată de uşurinţa
STRATEGICĂ importante în vânzări produse noi/total cu care se tratează
monitorizarea strategiei vânzări problema cuantificării şi
existente şi inspiră de mentalitatea de a
dezvoltarea unei noi acumula detalii
strategii

La o analiză mai atentă a acestor criterii, se poate observa că ele se contrazic în parte unul pe
celălalt. Până în prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de măsurare a capitalului
intelectual, iar cercetarea calitativă în domeniu, aşa cum este ea reflectată în literatura de specialitate, stă
încă în parte sub semnul contradictoriului.

26
 Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţia este abundentă, dar atenţia şi reflexivitatea în
rândurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar întâlnite. Pentru a reuşi, orice
persoană are nevoie nu numai de a-şi îndeplini atribuţiile legate de poziţia sa în ansamblul economic, dar
şi de a semnaliza şi comunica realizările sale, astfel încât ceilalţi oameni să-şi poată interconecta
acţiunile la acestea. Valabilă la nivel individual, această aserţiune îşi păstrează întrega valoare de adevăr
şi în ce priveşte organizaţiile.
Ca atare, trebuie să înţelegem efortul de a măsura valoarea unei organizaţii economice ca un
răspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e în întregime tangibil.
Cel mai simplu demers în acest sens ar fi acela de a urmări numai investiţiile şi rezultatele lor
financiare, aşa cum de altfel s-a şi procedat în perioada
clasică a capitalismului. Modul în care aceste investiţii sunt transformate intern în bunuri şi servicii nu ar
constitui, în cadrul demersului respectiv, un subiect de raportare- cel puţin nu externă. Avantajele unei
proceduri atât de modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficienţa, gradul înalt de validitate şi
fiabilitatea. Dezavantajele sale însă ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevanţă
strategică şi absenţa unui standard de management. În cazul respectiv, managementul ar rămâne o artă,
chiar dacă este vorba de o artă practicată de profesionişti.
O abordare ceva mai ambiţioasă ar fi cea în care să se încerce descrierea şi măsurarea proceselor
interne ale unei organizaţii.
Prin astfel de descrieri, aşteptările investitorilor şi ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur
şi ar putea fi chiar standardizate. Problema este că abordarea respectivă ar putea deveni costisitoare
pentru organizaţie, în momentul în care se pune problema validării. Cel mai important avantaj al unui
astfel de model ar fi o creştere generală a nivelului de înţelegere a proceselor manageriale; dezavantajul
său esenţial ar fi că această înţelegere poate deveni una de ordin comun exprimată sub formă de
standarde întărite de măsurători. Legat de acest dezavantaj, este uşor de imaginat situaţia în care
standardele încep să alunge inovarea, conform binecunoscutului paradox al inovării: “noul nu trece
niciodată de cerinţele de fezabilitate ale vechiului”.
Problema măsurării intangibilelor este departe de a fi nouă, cu toate că mulţi cercetători şi
practicieni o percep şi o prezintă ca atare.
Managementul a fost întotdeauna o “aplicare a cunoaşterii la cunoaştere” (Drucker, 1993; 1999;
2001). Încă din anii ’70 , s-au făcut eforturi mari în direcţia “contabilizării” resursei umane. Teoria
conjuncturală a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatură şi de studii empirice

27
menite să măsoare structura pornind de la ideea că aceasta depinde de variabile externe şi influenţează
comportamentul angajaţilor (contribuind astfel la determinarea succesului organizaţiei). Rezultatele însă
nu au fost pe măsura aşteptărilor şi a eforturilor financiare desfăşurate. Un experiment similar s-a
repetat- deşi la o scală mai redusă- la începutul anilor ’80 când s-a încercat măsurarea efectului
economic al culturii organizaţionale şi naţionale. Şi acest efort s-a încheiat cu rezultate discutabile şi nu
a furnizat informaţii relevante pentru a determina schimbări în sistemele manageriale. În fine, sunt de
menţionat eforturile iniţiate de mişcarea pentru asigurarea calităţii (totale).
Totuşi, demersurile pentru măsurarea capitalului intelectual vor avea de câştigat din exploatarea
reflecţiilor şi sugestiilor făcute de-a lungul timpului asupra măsurării intangibilelor, inclusiv când se
pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate şi de a nu repeta vechile greşeli.
Capitalul intelectual este deseori reprezentat ca o structură ierarhică asemănătoare celei
reprezentate în fig.10 (Edvinsson şi Malone, 1997; Roos et al., 1997; Bontis, 1998; 1999; 2001; Bontis
et al., 1999).
Aşa cum se poate observa în fig.3, valoarea de piaţă (VP) a unei organizaţii poate fi împărţită în
două domenii: domeniul financiar (VC- valoarea contabilă) şi domeniul intangibil (VI- valoarea
intangibilă), conform ecuaţiei (Edvinsson şi Malone, 1997; Joia, 2000):
VP=VC + VI

Domeniul financiar Domeniul intangibil

Valoarea de piata

Capital financiar Capital

intelectual

Valoarea contabila Valoarea intangibila

Capital fizic Capital uman Capital structural
Capital monetar

Competente, Atitudini, Capital organizational

Investitii, Lichiditati, Actiuni, Productie in lucru, Stocuri,
Debitori, Alte drepturi banesti Echipamente, Cladiri, Imaginatie, Agilitate,
Terenuri Integritate
Capital de inovare

Capital de relatii
ORGANIZAT IA si activitatile ei interne/externe

Figura nr.3: Cadrul general de formare a valorii organizaţionale

28
 Ecuaţia de mai sus necesită totuşi câteva comentarii. Fără a intra în detalii de ordin
analitic, se poate uşor observa că ea implică următoarele presupuneri:

- Mărimile VC şi VI sunt comensurabile;

- Toate elementele ierarhice de structură sunt distincte şi independente;
- Toate contribuiile valorice sunt combinate aditiv.

Dacă pentru domeniul financiar aceste presupuneri sunt valabile (în condiţiile în care
contribuţiile valorice sunt calculate în expresie bănească), pentru domeniul intangibil ele sunt
inaplicabile.

Legat de acest subiect, considerăm utile câteva scurte comentarii pe care le vom expune
mai jos.
În practică, se poate constata o interconectare a capitalului fizic, uman şi structural (de
exemplu, un proces operaţional de muncă generează flux de lichidităţi (parte a capitalului
financiar) prin combinarea unor elemente de capital uman având ca suport capitalul fizic şi
structural). Elementele situate pe nivelele mai joase ale arborelui valoric vor aduce o serie de
contribuţii la formarea elementelor de pe nivelele mai înalte- şi invers. Vorbind în termenii
procesului de măsurare, componentele de capital intelectual nu se prezintă ca distincte şi
independente.
Capitalul financiar se exprimă în unităţi monetare, în timp ce capitalul intelectual
(domeniul intangibilelor) va prezenta un amestec de scale de măsură adecvate pentru măsurarea
capitalului uman, respectiv a celui structural. Din aceste motive, valoarea capitalului intelectual
trebuie exprimată într-un spaţiu valoric normalizat. Cu alte cuvinte, capitalul financiar şi
capitalul intelectual nu sunt imediat comensurabile.
Pe când elementele capitalului financiar au caracter aditiv, combinarea elementelor
intangibile ale capitalului intelectual trebuie să se conformeze cerinţelor impuse de o măsurare
de tip conjunctiv , dacă se doreşte o estimare corectă a valorii acestuia.
Aceste dificultăţi survin datorită faptului că în procesul de măsurare a valorii şi de
stabilire a structurii capitalului intelectual, organizaţia este privită din două puncte diferite de
vedere şi se folosesc limbaje diferite.

29
 Estimarea capitalului intelectual contribuie la formarea unei imagini mai profunde asupra
diverselor forme de capital şi îndreaptă atenţia managerilor spre cultivarea capitalului uman şi
relaţional al organizaţiei, fără de care aceasta nu ar putea supravieţui. Pe de altă parte însă,
structurile capitalului intelectual trebuie astfel abordate, încât să poată dobândi un caracter
operaţional- dacă ne referim la scopurile procesului de măsurare- ceea ce presupune conformitate
cu regulile şi cerinţele specifice acestui proces.
În fig.11 este prezentată o diagramă care reuneşte cele trei limbaje valorice: limbajul
folosit în măsurarea valorii, cel folosit pentru descrierea capitalului intelectual şi cel utilizat
pentru capitalul financiar. Din diagramă rezultă că ele sunt complementare, însă dacă se doreşte
o estimare adecvată a valorii, limbajul de procesului de măsurare trebuie să fie predominant.
În partea de sus a fig.11 sunt reprezentate cele trei categorii valorice ale domeniului
intangibil şi sunt indicate exemple de măsurători ce pot fi utilizate în cadrul fiecărei categorii.
Zona centrală este o matrice care ilustrează, în termeni generali, interacţia dintre capitalul
intelectual şi categoriile valorice (se poate observa cu această ocazie asimetria celor două seturi
de categorii valorice). În partea de jos este redată şi partiţionarea domeniului financiar între cele
trei categorii valorice.
Metodele operaţionale de calculare a valorii sunt figurate în afara zonei tabelare a
diagramei. Costurile elementelor de capital intelectual (stânga) pot fi sumate şi combinate cu
veniturile pentru a produce flux de lichidităţi (partea de jos a figurii nr.4). Estimarea valorii
afacerii se face în funcţie de fluxul de lichidităţi, valoarea contabilă şi evaluarea de piaţă.
Valoarea contabilă şi valoarea de piaţă sunt au caracter inerent subiectiv: ele nu pot fi privite ca
măsurători propriu-zise, deşi în sine reprezintă indicatori utili.

Valoare Valoare
Combinare
intangibila financiara
combinata combinata

Masuratori intrinseci (V1) Masuratori instrumentale (V2) Masuratori extrinseci (V3)

Eficienta interna Eficienta livrarii Impact si recunoastere

produsului: bunuri, externa
servicii, suport, satisfactie,
beneficii utilizator, relatii
publice

Costuri Impactul cu diversele categorii de capital intelectual

Echivalenti financiari

Valoare Venituri Valorizare de piata

contabila

Model financiar Valorizarea afacerii

Valoare
intangibila
30
combinata
(VIC)
Figura nr. 4 : Relaţia între valoarea organizaţională, capitalul intelectual şi măsurătorile
financiare

Combinarea rezultatelor măsurate în raport cu cele trei categorii valorice se efectuează în

zona superioară a diagramei, pentru a da valoarea intangibilă combinată. Aceasta la rândul ei
este combinată cu fluxul de lichidităţi, într-un spaţiu de măsură adecvat, pentru a obţine o
indicaţie asupra valorii inclusive a rezultatelor atât financiare cât şi a celor de natură intangibilă
în spaţiul valoric (ca în fig.9).
Conform metodologiei IVM™ , acest rezultat poate fi proiectat înapoi în planul ce
defineşte zona financiară pentru a obţine informaţia necesară privind componenta monetară a
fluxului de lichidităţi determinată de contribuţia activelor intangibile.

Măsurarea holistică a capitalului intelectual

În contextul de faţă, vom folosi termenul de holistic cu sensul cumulativ de multiplu-

dimensional (incluzând toate perspectivele şi disciplinele dintr-o organizaţie) şi sustenabil.
Aşa cum s-a menţionat mai înainte, există astăzi o nevoie reală şi semnificativă de a se
găsi indicatori independenţi pentru capitalul intelectual, care să poată fi apoi folosiţi în scopuri
legate de managementul intern şi raportările externe ale unei organizaţii.
Un indicator holistic trebuie să îndeplinească cerinţele necesare pentru a putea servi în
scopuri de referinţă (benchmarking) organizaţiile de toate tipurile şi dimensiunile.
Conceptul de măsurare holistică (Knapp, 1999) este bazat pe faptul că indicatorii ce
descriu elementele de capital intelectual nu sunt aditivi sau sumarizabili liniar, ci trebuie -ca
regulă de compunere- înmulţiţi unul cu celălalt. Această cerinţă rezidă în natura interdependentă
a proceselor şi structurilor care definesc o organizaţie.
Un aspect al acestei probleme este că modelul holistic abordează fluxurile valorice din
perspectiva “verigii slabe” (cea mai slabă performanţă într-un lanţ de creare a valorii dictează
ritmul şi performanţa globală a întregului lanţ).

31
 Modelul de măsurare holistică a capitalului intelectual include elemente de măsură inter-
relaţionate pentru organizare, structură şi management, ca şi procese intelectuale, sociale şi de
dezvoltare emoţională.
Elementele de măsură organizaţionale, structurale şi de management ale capitalului
intelectual sunt :
- Leadership-ul holistic orientat spre piaţă şi client;
- Dezvoltarea holistică a viziunii, misiunii, rolurilor şi strategiei;
- Controlul holistic al afacerilor şi managementul resurselor;
- Managementul holistic al calităţii şi proceselor;
- Recompensarea şi dezvoltarea holistică a personalului;
- Asistenţa şi managementul holistic al clientului;
- Managementul holistic al furnizorilor şi partenerilor;
- Managementul holistic al produsului şi inovării;
- Managementul holistic al informaţiei, comunicării şi cunoaşterii;
- Managementul holistic al schimbării şi creşterii;
- Managementul mediului de afaceri şi al relaţiilor publice.

Elementele de măsură intelectuale, sociale şi emoţionale ale capitalului intelectual sunt:

- Integritatea
- Intenţia
- Intuiţia
- Inspiraţia
Fiecare din aceste elemente de măsură trebuie măsurat şi înregistrat în raport cu anumite
criterii specifice (Knapp, 1999) iar rezultatul măsurării descrie starea curentă ca procent din
capacitatea sau potenţialul maxim, sub forma unui Indicator Elemental de Performanţă (IEP),
necesar întregii organizaţii în îndeplinirea misiunii sale de a crea valoare pentru stakeholder-i şi
acţionariat.
Aceşti IEP constituie baza pentru formarea de indicatori superiori agregaţi, descrişi mai
jos:
HICI: (Holistic Intellectual Capital Indicator)- indicatorul holistic de capital intelectual
HDI: (Holistic Development Indicator)- indicatorul holistic de dezvoltare

32
HPI: (Holistic Performance Indicator)- indicatorul holistic de performanţă
HOI: (Holistic Organisation Indicator)- indicatorul de dezvoltare organizaţională
HII: (Holistic Intelligence Indicator)- indicatorul holistic de inteligenţă
DI: (Dynamic Indicator)- indicatorul de dinamică
YI: (IntegritY Indicator)- indicatorul de integritate
EI: (IntEntion Indicator)- indicatorul de intenţionalitate
UI: (IntUition Indicator)- indicatorul intuiţional
II: (Inspiration Indicator)- indicatorul inspiraţional
cu relaţiile:

HICI = HPI x HDI

HDI = DI x HPI
HPI = HOI x HII
HOI = IEP 1 x IEP2 x ..... x IEPn
HII = YI x EI x UI x II x ..... x XI

DI = η= λ x µ (λ = tg α ; α→ vezi fig. 5 ; µ= tg β ; β→ vezi fig. 6)

unde λ şi µ sunt gradienţii creşterii holistice organizaţionale şi intelectuale

(ilustrate sub forma unor exemple în fig.5 şi 6). În relaţia care defineşte indicatorul HII, s-a lăsat
loc şi pentru alte eventuale elemente de măsură de ordin intelectual, social sau emoţional,
marcate generic XI.

33
 Figura nr.5 : Dezvoltarea organizaţională în expresie holistică

Figura nr. 6 : Dezvoltarea inteligenţei organizaţionale în expresie holistică

Aceşti doi gradienţi sunt expresia vitezei de schimbare a unei organizaţii.

34
Indicatorul de dinamică ( DI=η ), care este produsul celor doi gradienţi menţionaţi, ar putea fi
foarte interesant pentru acţionari, deoarece aceştia sunt
interesaţi nu numai de dividente, ci şi de creşterea organizaţională obţinută prin valoare
adăugată, dacă această creştere este reflectată în majorarea valorii acţiunilor. Deocamdată
însă, relaţia dintre indicatorul DI şi valoarea acţiunilor unei organizaţii are nevoie să fie
supusă unei analize de corelare mai profunde, dat fiind modul complex în care se comportă în
timp indicatorii bursieri.
Indicatorii ierarhici explică structura procesului de măsurare şi arată complexitatea
relaţiilor ce guvernează procesele organizaţionale, manageriale şi de dezvoltare. Modelul holistic
poate varia numărul elementelor de măsurare, în funcţie de structura şi tipul organizaţiei la care
este aplicat, fără pierderea compatibilităţii indicatorilor de nivel superior. Aceasta serveşte atât
scopurilor manageriale interne, cât şi celor de raportare externă.
În vederea raportărilor externe, este în principiu recomandată utilizarea indicatorilor de
nivel superior (HICI, HDI, HPI, HOI, HII, DI). Ei sunt suficient de agregaţi pentru a se preveni
difuzarea informaţiei interne (informaţia care are impact asupra poziţiei competitive a
organizaţiei), oferind în acelaşi timp acţionariatului informaţii valoroase despre situaţia
companiei (comparabile ca importanţă cu declaraţia asupra veniturilor acesteia).
Pentru controlul procesului managerial intern, se pot utiliza şi indicatori de ierarhie mai
joasă ( IEP-uri, YI, EI, UI, II).
Revenind asupra indicatorului de dinamică (DI), trebuie subliniat faptul că acesta este
unul din cei mai importanţi în ceea ce priveşte dezvoltarea eficace a capitalului intelectual. El
poate explica, de exemplu, de ce organizaţiile mici, dar care se dezvoltă rapid, concurează cu
succes companiile mari, la care viteza de schimbare este mai scăzută.

35
TEMA 4 : Metode de estimare a capitalului intelectual.

Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază inovarea,

resursele intangiblie ale companiei şi folosirea inteligenţei competitive. Inovarea constituie
procesul prin care se realizează noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de
management şi de marketing. După cum arăta Peter F. Drucker „Strategiile de valorificare a
spiritului întreprinzător sunt la fel de importante ca inovaţia orientată către un scop şi
managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător. Împreună, acestea trei constituie
inovarea şi spiritul întreprinzător” (Drucker, 2000, p.192). Resursele intangibile reprezintă
componenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea ele sunt mult mai greu de identificat,
evaluat şi copiat. Totodată, în noua economie resursele intangibile devin prioritare în comparaţie
cu resursele tangibile (Stiglitz şi Walsh, 2005). Creşterea competitivităţii firmei şi obţinerea
avantajului competitiv constituie obiective majore în managementul strategic: ”Într-adevăr,
avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă nu în poziţionarea lor pe piaţă, ci
în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile greu de replicat şi în modul de folosire al lor.
Dimensiunea de alocare şi folosire a lor – ce implică deopotrivă elemente strategice şi
antreprenoriale – este de fapt dimensiunea în care capabilităţile dinamice ale firmei devin foarte
importante” (Teece, 2004, p.137). Inteligenţa competitivă se referă la capacitatea unei companii
de a obţine cât mai multe şi cât mai semnificative informaţii şi cunoştinţe despre produsele şi
serviciile oferite de competitori, precum şi despre strategiile lor de management şi marketing.
Toate aceste informaţii şi cunoştinţe trebuie să se obţină exclusiv pe căi legale şi pe baza
materialelor publicate. Inteligenţa competitivă pune accentul pe calitatea informaţiilor şi pe
agregarea lor în structuri cognitive cât mai utile.
Importanţa acordată capitalului intelectual derivă din faptul că sistemele contabile
tradiţionale nu reflectă realitatea, iar instrumentele de evaluare oferite de către acestea sunt din
ce în ce mai puţin relevante, sunt din ce în ce mai puţin potrivite pentru a măsura valoarea acelor
companii în care activele intangibile sunt cea mai importantă sursă de bunăstare.
Prin urmare, noi metode de măsurare trebuie găsite. Multitudinea de teorii şi modele
pentru măsurarea capitalului intelectual reflectă importanţa lor crescândă precum şi dificultatea
de a găsi un model potrivit. Modele prezentate în continuare sunt: Valoare de piaţă-valoare netă
contabilă (Market-to-Book Value), Raportul Q al lui Tobin (Tobin’s Q Ratio), Balanced

36
Scorecard, Sveiby’s Intangible Asset Monitor, Skandia’s Intellectual Capital Navigator. (pentru
unele dintre ele am păstrat doar denumirea originală din limba engleză).
Indicatorul valoare de piaţă-valoare netă contabilă (Market-to-Book Value)
Acest model este unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a activelor
intangibile. Se calculează ca diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei companii şi valoarea netă
contabilă. Valoarea de piaţă a unei firme se calculează ca fiind produsul dintre preţul acţiunii şi
numărul total de acţiuni. Valoarea netă contabilă se calculează ca fiind diferenţa dintre total
active şi total datorii. Prin urmare, ceea ce rămâne este de natură intangibilă.
Este o metodă simplă, dar este printre puţinele care oferă o valoare numerică pentru
capitalul intelectual. Există însă câteva probleme asociate acestui model. Preţul acţiunilor este de
cele mai multe ori influenţat de factori care nu sunt sub controlul conducerii firmei (este o
perspectivă externă asupra companiei). Dacă preţul pe acţiune a scăzut într-o zi cu 10%, acest
lucru înseamnă că valoarea activelor intangibile ale firmei a scăzut într-o zi cu acest procent? De
asemenea valoarea netă contabilă depinde de standardele naţionale sau internaţionale contabile
care sunt aplicate de compania respectivă. O altă problemă se referă la relevanţa acestei valori
pentru manageri şi alti stakeholderi: în ce fel îi ajută pe aceştia această valoare în luarea
deciziilor referitoare la companie?
O metodă pentru a îmbunătăţi utilitatea acestui model este de a calcula raportul între
valoarea de piaţă şi valoarea netă contabilă în locul diferenţei. Putem astfel să facem comparaţii
cu alţi competitori din aceeaşi industrie, din moment ce factori exogeni precum rata dobânzii
afectează companiile din aceeaşi industrie aproximativ la fel. Mai mult decât atât, se pot face
comparaţii de la an la an pentru aceeaşi companie.

Rata Q a lui Tobin (Tobin’s Q Ratio)

Acest indicator compară valoarea de piaţă a unui activ cu valoarea reprezentând costul de
înlocuire a acestui activ. Tobin Q poate fi calculat pentru un activ sau pentru întreaga companie.
El nu a fost conceput initial ca un element de evaluare a capitalului intelectual, însă Alan
Greenspan de la Banca Centrală a Statelor Unite ale Americii a observat că valori mari ale
acestei rate şi ale ratei valoare de piaţă-valoare netă contabilă indică investiţii în tehnologie şi
capital uman.

37
 Când această rată este foarte mare (spre exemplu 2, ceea ce înseamnă că un activ
valoarează dublul costului de înlocuire), compania beneficiază foarte mult de pe urma acestui
activ. Şi avem astfel un exemplu elocvent ce ilustrează contribuţia capitalului intelectual la
performanţele companiei: din moment ce o anumită companie şi competitorii ei au aproximativ
aceleaşi active fixe, trebuie să existe altceva – oameni, sisteme, clienţi- care sunt unici şi care
permit acelei companii să facă mai mulţi bani (Stewart, 1999).
Această rată nu diferă semnificativ de indicatorul valoare de piată-valoare netă contabilă,
însă în cazul ratei Tobin Q se foloseşte costul de înlocuire al activelor fixe în locul valorii
contabile nete. Astfel, se neutralizează multe din dificultăţile asociate indicatorului valoare de
piaţă-valoare netă contabilă.
Tobin Q şi indicatorul valoare de piaţă-valoare netă contabilă oferă o perspectivă
agregată asupra activelor intangibile la un anume moment în timp: prin urmare, utilitatea practică
pentru conducerea companiei nu este semnificativă. Aceşti doi indicatori arată încă o dată ceea
ce este evident de foarte multă vreme: informaţiile contabile oferite conducerii firmelor şi
celorlalţi stakeholderi sunt din ce în ce mai puţin relevante.
Atât rata Q a lui Tobin, cât şi indicatorul valoare de piaţă-valoare netă contabilă sunt de
foarte puţin ajutor practic în cazul universităţilor, însă sunt printre primele modele care dovedesc
importanţa capitalului intelectual pentru o organizaţie.

Balanced Scorecard
Acest model, creat de David Kaplan şi Robert Norton, permite managerilor să transpună
misiunea şi strategia într-un set cuprinzător de evaluare a performanţei. Kaplan şi Norton descriu
acest model după cum urmează: ”Balanced Scorecard menţine şi indicicatorii financiari
traditionali. Însă aceşti indicatori financiari tradiţionali reflectă evenimente trecute, fiind
instrumente adecvate pentru companiile din era industrială pentru care investiţiile în
capabilităţile pe termen lung şi în relaţiile cu clienţii nu erau critice pentru succes. Aceşti
indicatori financiari sunt nepotriviţi totuşi pentru ghidarea şi evaluarea ”călătoriei” pe care
companiile bazate pe cunoştinţe trebuie să o parcurgă pentru crearea de valoare prin investiţii
în clienţi, furnizori, angajaţi, procese, tehnologie şi inovaţie”.
Acest model sugerează să privim organizaţia din patru perspective: perspectiva învăţării
şi creşterii, perspectiva proceselor interne, perspectiva clienţi, perspectiva financiară. După

38
aceea, ar trebui să dezvoltăm măsurători, să colectăm date şi să analizăm aceste date din
perspectivele menţionate mai sus.
Capabilitatea unei companii în ceea ce priveşte managementul activelor intangibile este
mult mai importantă pentru succesul ei decât investiţiile şi managementul activelor fixe. Mai
mult decât atât, activele fixe vor fi exploatate mai bine dacă avem o forţă de muncă mai bine
pregătită, un sistem informatic bun, relaţii bune cu furnizorii noştri.

Figura 7: Balanced Scorecard

39
 Financiar

Elemente de
Obiective

Iniţiative
Planuri
măsură
"Pentru a avea
succese
financiare, cum
trebuie să
apărem în faţa
acţionarilor?”

Clienţi Procese interne

Elemente de
Elemente de

Obiective

Iniţiative
Obiective

Iniţiative

Planuri
măsură
Planuri
măsură

“Pentru a "Pentru
ajunge la satisfacerea
Viziune şi actionarilor,
viziunea
noastră, cum strategie clienţilor, la ce
trebuie să procese trebuie
apărem în faţa să excelăm?"
clienţilor?

Invăţare şi
de măsură
Obiective

Elemente

Iniţiative

creştere
Planuri

“Pentru a
ajunge la
viziunea
noastră,
cum trebuie
să susţinem
abilitatea de
schimbare?

O slăbiciune a acestui model constă în faptul că nu ia în considerare relaţiile cu furnizorii

sau alţi stakeholderi importanţi. Dacă o companie depinde de un anume furnizor, atunci poziţia
companiei nu este tocmai una favorabilă. Prin urmare, relaţiile cu acel furnizor şi alţi furnizori
sunt foarte importante şi nu trebuie trecute cu vederea atunci când dezvoltă un asemenea model.
În concluzie, adiţional oferirii de indicatori financiari, Balanced Scorecard oferă
informaţii preţioase cu privire la ceea ce a condus către o performanţă superioară, despre acele
forţe care determină succese viitoare şi care de cele mai multe ori sunt de natură intangibilă.

40
 Sveiby’s Intangible Asset Monitor
Acest model a fost creat de Karl-Erik Sveiby, una din cele mai importante personalităţi
din domeniul managementului cunoştinţelor. Sveiby clasifică activele intangibile în trei
categorii: structura externă, structura internă şi competenţele individuale. Structura externă se
referă la clienţi, furnizori şi alţi stakeholderi care sunt consideraţi relevanţi pentru o anumită
companie. Spre deosebire de modelul Balanced Scorecard, acest model ia în considerare
furnizorii şi alţi stakeholderi relevanţi. In funcţie de tipul de organizaţie, structura externă va fi
diferită de la o companie la alta. Structura internă se referă la sisteme, baze de date, procese care
susţin organizaţia. Competenţele individuale se referă la experienţa individuală, la cunoştinţele,
competenţele, abilităţile şi ideile angajaţilor.
Intangible Asset Monitor cuprinde un set de indicatori pentru evaluarea celor trei
categorii de active intangibile în concordanţă cu patru mari arii de interes: creşterea volumului,
Inovare/ Reînnoire, Utilizare eficientă, Minimizare risc), aşa cum se arată în figura 8:

Figura 8: Intangible Asset Monitor

Active Active Intangibile

tangibile
Structura Structura Competenţe
externă internă individuale

41
 Creşterea
Modalităţi de creare a valorii volumului
Inovare/
Reînnoire
Utilizare
eficientă
Minimizare
risc

Importanţa modelelor Intangible Asset Monitor şi Balanced Scorecard rezidă în faptul că

nu sunt doar instrumente de măsurat şi raportat. Ele oferă conducerii unei companii un puternic
instrument strategic.
Skandia’s Intellectual Capital Navigator
Acest model este rezultatul eforturilor continue depuse în domeniul capitalului intelectual de
către Leif Edvinsson şi echipa sa de la firma suedeză Skandia. Alte contribuţii importante în
domeniu sunt Schema Valorii de Piaţă şi Indexul Capitalului Intelectual.
Taxonomia oferită de schema valorii de piaţă este foarte folosită de cei interesaţi de
domeniul capitalului intelectual. Valoarea totală de piaţă este compusă de capitalul financiar şi
de capitalul intelectual. Capitalul intelectual este împărţit în capitalul uman şi capitalul structural.
La rândul său, capitalul strutural este compus din capitalul clienţi şi capitalul organizational, care
este capitalul inovaţie plus capitalul procese.

Figura 9: Market Value Scheme

42
 Valoarea de
piaţă

Capitalul Capitalul
financiar intelectual

Capitalul uman Capitalul

structural

Capitalul clienţi Capitalul

Oorganizaţional

Capitalul Capitalul procese

inovaţie

Skandia IC Navigator are cinci arii de interes: clienţi, capital uman, procese, capacitate de
reînnoire şi dezvoltare şi aria financiară, oferind o viziune holistică asupra organizatiei.

Figura 10: Skandia Navigator

43
 Financiar

Clienţi Capital uman Procese

Capacitate de reînnoire şi dezvoltare

Există câteva similitudini ale acestui model cu celelalte modele prezentate în această
lucrare. Ipoteza de la care pleacă acest model este următoarea: capitalul intelectual al unei
companii este diferenţa dintre valoarea ei de piaţă şi valoarea netă contabilă, care reprezintă
modelul valoare de piaţă-valoare netă contabilă. Concentrarea acestui model pe clienţi, procese şi
elemente financiare este similară cu perspectivele prezentate în modelul Balanced Scorecard.
Dar, aşa cum se poate observa din figura 4, aspectele umane sunt reprezentate în centru. Prin
urmare, putem deduce că pentru Edvinsson capitalul uman reprezintă sursa de valoare pentru
clienţi.

Analiză comparativă a modelelor de evaluare a capitalului intelectual

Fiecare dintre aceste aceste modele au puncte forte şi puncte slabe. Unele sunt foarte uşor
de aplicat, însă relevanţa informaţiilor pentru conducerea unei companii poate fi destul de
redusă. Pe de altă parte, alte modele oferă o imagine mai cuprinzătoare asupra conceptului de
capital intelectual, însă unele companii pot întâmpina dificultăţi în implementarea lor.
Concluziile cu privire la cele cinci modele prezentate se găsesc în tabelul 6.

Tabelul 6
Puncte forte si puncte slabe ale modelelor de evaluare a capitalului intelectual

44
 Model Puncte slabe
Valoare de piaţă- Pentru companiile care nu
valoare netă contabilă sunt listate la bursă, pot
(Market-to-Book exista dificultăţi în
Value) evaluarea valorii de piaţă a
unei companii.
Valoarea indicatorului
poate fi supusă erorii din
cel puţin două motive:
valoarea de piaţă poate
fluctua frecvent datorită
schimbărilor preţurilor
acţiunilor.
In cazul unei valori mari,
modelul nu oferă nici un
fel de informaţie asupra
factorilor care au condus
către acea valoare mare.
Raportul Q al lui Oferă o viziune agregată
Tobin (Tobin’s Q asupra capitalului
Ratio) intelectual; prin urmare
este de puţin ajutor
managerilor.
Valoarea raportului poate fi
incorectă datorită
fluctuaţiilor valorii de piaţă
si aprecierii valorii pentru
costul de înlocuire.
Puncte forte
Se calculează foarte uşor
pentru companiile listate
la bursă.
Atunci când este calculată
sub formă de raport în loc
de diferenţă, se pot face
comparaţii de la an la an
pentru aceeasi companie
sau comparaţii cu alti
competitori din aceeaşi
ramurăde activitate
Modelul arată încă o dată
că valoarea unei companii
depinde mai mult de
activele intangibile decât
de cele tangibile.
Nu depinde de nici un
standard contabil, aşa ca
prin acest model se
elimină una dintre
problemele legate de
indicatorul valoare de
piaţă-valoare netă
contabilă.
45
Balanced Scorecard Nu oferă o valoare
numerică pentru capitalul
intelectual.
Nu ia în considerare
furnizorii.
Nu prioritizează
obiectivele.
Nu oferă nici un fel de
informaţii cu privire la
felul cum unele măsurile
luate intr-o arie pot afecta
performanţa în alte arii.
Sveiby’s Intangible Nu oferă o valoare
Asset Monitor numerică pentru capitalul
intelectual.
Pot exista dificultăţi în
alegerea indicatorilor
potriviţi.
Skandia’s Intellectual Nu oferă o valoare
Capital Navigator numerică pentru capitalul
intelectual.
Nu ia în considerare
furnizorii şi alţi
stakeholderi importanţi.
Pot exista dificultăţi în
alegerea indicatorilor
Ajută companiile să
transpună strategia în
acţiune.
Performanţa nu este
evaluată numai din punct
de vedere financiar.
Oferă informaţii utile cu
privire la performanţele
companiei şi la factorii
care au condus către acea
performanţă.
Oferă o imagine
cuprizătoare asupra
capitalului intelectual al
firmei.
Relatiile cu furnizorii şi
alţi stakeholderi
importanţi sunt luaţi în
considerare.
Poate fi integrat în
sistemele informatice ale
companiei.
Taxonomia oferită
facilitează înţelegerea
conceptului de capital
intelectual.
Oferă o imagine
cuprizătoare asupra
capitalului intelectual al
firmei.
46
 potriviţi, fiind astfel
afectată eficacitatea
modelului.
Prin comparatie cu
modelul Balanced
Scorecard, adaugă
capitalul uman ca si punct
de interes.
Performanţa este evaluată
din perspective financiare
şi non-financiare

Numărul modelelor este în creştere, arătând importanţa lor, dar şi dificultatea de a găsi o
metrică pentru ceva atât de intangibil. Noile reguli ale economiei bazate pe cunoaştere necesită
noi soluţii. Abordările tradiţionale din contabilitate, finanţe, management nu mai pot oferi
companiilor cele mai eficiente şi eficace soluţii.

47
TEMA 5 : Strategiile bazate pe cunoaştere.

Organizaţiile economice de astăzi încep din ce în ce mai mult să perceapă cunoaşterea ca

fiind una din cele mai preţioase resurse strategice aflate la dispoziţia lor; abilitatea de a mobiliza
această cunoaştere într-un context aplicativ, pentru rezolvarea unor probleme specifice sau
identificarea şi exploatarea unor oportunităţi reprezintă o capabilitate organizaţională majoră.
Companiile îşi dau seama că pentru a rămâne competitive, ele trebuie să-şi gestioneze în
mod explicit resursele şi capabilităţile lor intelectuale. În acest scop, multe organizaţii au iniţiat o
serie întreagă de proiecte şi programe de management al cunoaşterii. Zona primară de focalizare
a acestor eforturi a fost aceea a dezvoltării de noi aplicaţii IT ca sisteme- suport pentru
capturarea, stocarea, extragerea şi distribuţia în formă digitală a cunoaşterii organizaţionale
documentate explicit (Davenport şi Prusak, 1998).

Pe de altă parte, un număr mai redus de organizaţii şi-au însuşit ideea că cea mai
valoroasă cunoaştere este cea de tip tacit, care se află în capetele oamenilor şi poate fi dezvoltată
şi partajată prin interacţiune interpersonală şi relaţii sociale. Pentru a-şi construi capitalul
intelectual, aceste organizaţii se folosesc de “capitalul social” creat de interacţia repetitivă a
indivizilor în decursul timpului (Nahapiet şi Ghoshal, 1998).

Iniţiativele tehnice şi organizaţionale, atunci când sunt aliniate şi integrate, pot furniza o
infrastructură suport cuprinzătoare pentru procesele de management al cunoaşterii. Dar deşi o
infrastructură adecvată poate creşte abilitatea unei organizaţii de a crea şi exploata cunoaşterea,
ea nu poate garanta faptul că organizaţia face cea mai bună investiţie relativ la resursele sale sau
că gestionează cunoaşterea potrivită în maniera cea mai eficace. Problema care se pune poate fi
formulată în felul următor: “ Cum trebuie să determine o organizaţie care eforturi sunt adecvate
sau ce cunoaştere trebuie gestionată şi dezvoltată ? “

Zack (1999) este de părere că cel mai bun demers în vederea obţinerii răspunsului la
întrebarea de mai sus este plasarea problemei în contextul strategiei organizaţiei.

Contextul strategic al organizaţiei poate ajuta la identificarea acelor iniţiative de

management al cunoaşterii care sprijină misiunea sau obiectivele, întăresc poziţia competiţională

48
şi duc la crearea de valoare pentru acţionari. Din punct de vedere intuitiv, suntem tentaţi să
admitem că organizaţia care ştie mai mult despre clienţii săi, despre produsele, tehnologiile,
pieţele şi legăturile care se stabilesc între aceşti factori va fi şi cea cu performanţa cea mai bună.
Totuşi, deşi s-a vorbit şi se vorbeşte mult despre legătura care trebuie să existe între
managementul cunoaşterii şi strategia de afaceri a organizaţiei, în practică această legătură este
de multe ori ignorată.

Mulţi factori de decizie depun eforturi susţinute pentru a articula relaţia dintre resursele
intelectuale şi capabilităţile de care dispune organizaţia lor şi strategia competitivă a acesteia. Ei
fac aceasta în absenţa unor modele strategice bine definite, care să-i ajute să facă legătura
necesară şi corectă între procesele, tehnologiile şi formele organizaţionale conduse de cunoaştere
şi strategia de afaceri; în plus, mai există şi o nesiguranţă în ceea ce priveşte modul în care
trebuie tradus obiectivul general de a face organizaţia mai “inteligentă” pentru a-l transforma
într-o secvenţă de acţiune strategică.

Toate aceste dificultăţi de corelare evidenţiază destul de clar nevoia unui model
pragmatic (dar în acelaşi timp fundamentat teoretic) de strategie bazată bazată pe cunoaştere.

Cea mai cunoscută metodă de abordare atunci când se încearcă definirea unei strategii
este cea bazată pe analiza tip SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats); ea a
dominat atât practicile cât şi cercetarea în domeniu timp de peste 30 de ani.

Efectuarea unei analize de tip SWOT presupune descrierea şi analizarea capabilităţilor

interne ale organizaţiei- punctele tari şi punctele slabe- în raport cu oportunităţile şi ameninţările
din mediul competitiv extern. Ca urmare a acestei analize, se fac recomandări de a iniţia măsuri
strategice pentru a păstra sau susţine punctele tari, de a compensa punctele slabe, de a dezvolta
mijloace de prevedere şi reducere a ameninţărilor şi de a exploata în mod eficace oportunităţile.

Folosind o exprimare sugestivă, strategia este “numărul de echilibristică” pe care

organizaţia îl execută pe o “sârmă” intinsă între mediul extern (oportunităţi şi ameninţări) şi
capabilităţile sale interne (puncte tari şi puncte slabe) (Zack, 1999).

Aplicarea metodei SWOT a fost puternic influenţată de “modelul celor cinci forţe”
(Porter, 1980). Acest model focalizează atenţia asupra contextului extern al strategiei, ajutând
organizaţiile să analizeze forţele care generează ameninţări şi oportunităţi într-o ramură

49
industrială dată. Strategia în acest caz devine o chestiune de alegere a unei ramuri industriale
care să fie adecvată la profilul organizaţiei şi de poziţionare a organizaţiei în cadrul acelei
ramuri, în conformitate cu o strategie generică de stăpânire a costurilor sau de diferenţiere a
produselor.

Modelul Porter s-a bucurat de o mare popularitate, în parte şi datorită faptului că a

reprezentat probabil prima încercare de aplicare în managementul strategic a unei gândiri
economice solide, într-o manieră pragmatică şi inteligibilă. Această popularitate nu l-a scutit însă
de critici, argumentate în pricipal prin faptul că el abordează problema profitabilităţii la nivel de
ramură, fără a se adresa în mod particular unei organizaţii pentru a o ajuta să-şi identifice şi să-şi
dezvolte avantajele proprii de care dispune. Premiza economică de la care porneşte acest model
este aceea că în raport cu performanţa de generare a profitului, caracteristicile particulare ale
organizaţiei nu exercită prin ele însele nici o influenţă, ceea ce contează fiind structura relaţiilor
dintre firmele aparţinând ramurii în cauză. S-a dovedit totuşi că anumite caracteristici care
individualizează o organizaţie în ramura sa de activitate pot influenţa semnificativ performanţa
acesteia de a obţine profit.

Pentru a readuce un echilibru în sfera noţiunii de strategie de afaceri, o serie de autori şi-
au îndreptat relativ recent atenţia asupra mediului intern al organizaţiei, mai precis asupra
resurselor şi capabilităţilor de care dispune aceasta (Barney, 1996). Această nouă perspectivă
este astăzi cunoscută sub numele de viziunea bazată pe resurse asupra organizaţiei. Abordarea
din perspectiva resurselor sugerează că organizaţiile trebuie să-şi construiască poziţia strategică
pornind mai degrabă de la resursele şi capabilităţile unice, valoroase şi inimitabile pe care le
deţin, decât de la produsele sau serviciile care derivă din aceste capabilităţi şi resurse. În timp ce
produsele sau pieţele pot apare şi dispare în timp, resursele şi capabilităţile au un anumit grad de
remanenţă, ceea ce permite elaborarea unei viziuni mai robuste şi pe un termen mai lung asupra
evoluţiei organizaţiei, în condiţiile unui mediu competitiv dinamic şi incert. Avantajul competitiv
obţinut pe baza resurselor şi capabilităţilor este deci, potenţial, mai sustenabil decât cel bazat
numai pe produs şi poziţionarea pe piaţă.

Cu toate că asigurarea accesului unic la o resursă valoroasă reprezintă o cale de creare a

avantajului competitiv, în multe cazuri acest avantaj nu poate fi menţinut, datorită faptului că
organizaţiile concurente fie au reuşit şi ele să obţină acces la resursa respectivă, fie au imitat sau

50
dezvoltat substituenţi ai acestei resurse. Totuşi, companiile care dispun de un rezervor superior
de cunoaştere (knowledge pool) sunt în stare să coordoneze şi să combine resursele şi
capabilităţile lor tradiţionale în forme noi şi distinctive, surclasând astfel în faţa clienţilor oferta
valorică a competitorilor. Cu alte cuvinte, dispunând de resurse intelectuale superioare, o
organizaţie poate înţelege cum să exploateze şi să dezvolte resursele sale tradiţionale mai bine
decât competitorii, chiar dacă unele din aceste resurse tradiţionale nu sunt unice. Cunoaşterea
poate fi deci considerată ca cea mai importantă resursă strategică a unei organizaţii, iar abilitatea
de a o dobândi, integra, stoca , partaja şi aplica reprezintă cea mai importantă capabilitate atunci
când este vorba de a construi şi susţine avantajul competiţional.

Cunoaşterea, în special cea tacită şi cu specificitate de context care este încorporată în

complexele proceduri organizaţionale şi dezvoltată prin experienţă, tinde să dobândească un
caracter de unicitate şi devine greu de imitat. Spre deosebire de alte resurse tradiţionale, ea nu se
poate achiziţiona uşor de pe piaţă într-o formă gata pregătită pentru utilizare. Pentru a dobândi o
cunoaştere similară, competitorii ar trebui să se angajeze în repetarea unor experienţe similare,
lucru care necesită timp şi investiţii importante în procesele de învăţare organizaţională.

Unul din motivele pentru care avantajul competiţional bazat pe cunoaştere poate fi
realizat în mod sustenabil este acela ilustrat prin zicala “cu cât ştii mai mult, cu atât înveţi mai
mult”. Aceeaşi oportunitate de învăţare (deci de creştere a nivelului resurselor de cunoaştere) va
fi mai bine exploatată de o organizaţie care are deja dezvoltată o puternică bază de cunoaştere,
decât de una în care această bază este mai săracă.

Sustenabilitatea avantajului competiţional mai poate fi determinată şi de faptul că o

organizaţie deţine cunoştinţe unice care sunt complementare cu cunoaşterea nou achiziţionată,
creându-se astfel oportunitatea pentru realizarea unei sinergii epistemice de pe urma căreia
competitorii nu pot beneficia.

Avantajul competiţional bazat pe cunoaştere îşi are deci rădăcina în condiţia de a şti mai
mult despre unele lucruri decât competiţia, combinată cu constrângerile de timp cărora trebuie să
le facă faţă competitorii în achiziţionarea unei cunoaşteri similare, indiferent de investiţiile pe
care le aceştia le fac pentru a recupera decalajul.

Cele expuse mai sus reprezintă exemple de ceea ce economiştii numesc randamente
crescătoare (increasing returns). Spre deosebire de resursele fizice tradiţionale care se consumă

51
pe măsura utilizării, ceea ce duce la randamente care scad cu timpul, utilizarea cunoaşterii duce
la randamente care cresc în timp. Cu cât cunoaşterea, ca resursă, este mai utilizată, cu atât se
dezvoltă şi devine mai valoroasă, creându-se astfel un ciclu auto-regenerativ cu feedback pozitiv.

Organizaţiile ar trebui să facă eforturi susţinute pentru a utiliza experienţele lor de

învăţare în vederea construirii sau consolidării unei poziţii strategice de cunoaştere care să poată
servi ca bază de pornire a acţiunilor de creare a unui avantaj competitiv, în prezent sau în viitor.
Cartarea sistematică, referenţierea şi clasarea cunoaşterii organizaţionale nu numai că ajută la a
face mai accesibilă cunoaşterea într-o organizaţie, dar şi crează în acelaşi timp posibilitatea de a
combina experienţele de învăţare organizaţională astfel încât să formeze o “masă critică de
învăţare” în jurul unor arii specifice de cunoaştere.

Atunci când piaţa este dominată autoritar de un lider care deţine poziţia respectivă de mai
mult timp, atracţia celorlalţi competitori pentru formarea de alianţe strategice sau parteneriate
externe creşte, aceste forme de asociere fiind considerate căi potenţial mai rapide de a câştiga
acces la cunoaştere. Aceasta explică între altele şi de ce ameninţarea strategică a unei
“discontinuităţi” tehnologice (de exemplu apariţia unei noi tehnologii) vine de obicei de la firme
aflate la periferia sau în afara ramurii industriale respective. Noii intraţi beneficiază de regulă de
o bază de cunoaştere diferită, care poate fi însă aplicată la bunurile sau serviciile produse în
industria aflată sub “atacul” lor. Un exemplu grăitor îl constituie industriile în care produsele
analogice cedează din ce în ce mai mult locul unor echivalenţi digitali (cum ar fi cazul peliculei
de film cu substrat fizic, detronată de tehologiile de imagistică digitală).

Cadrul tradiţional de analiză SWOT, reactualizat pentru a reflecta condiţiile unui mediu
economic intensiv-epistemic (bazat pe o utilizare intensivă a cunoaşterii) poate furniza o bază
pentru articularea unei strategii bazate pe cunoaştere (sau strategie epistemică).

În esenţă, pentru a realiza acest lucru organizaţiile trebuie să facă o analiză SWOT
epistemică, cartând capabilităţile şi resursele lor de cunoaştere în raport cu ameninţările şi
oportunităţile din mediul extern, pentru a-şi înţelege mai bine punctele lor tari şi slabe. Ele pot
utiliza această “hartă” în vederea orientării strategice a eforturilor manageriale legate de
cunoaştere spre întărirea avantajelor şi reducerea slăbiciunilor de ordin epistemico-
organizaţional. Identificarea capabilităţilor şi resurselor de cunoaştere valoroase, unice şi
inimitabile, precum şi a modalităţilor prin care aceste resurse şi capabilităţi pot sprijini produsul

52
şi poziţia pe piaţă a organizaţiei reprezintă elementele esenţiale ale unei strategii bazate pe
cunoaştere.

Pentru a-şi explicita legătura dintre strategie şi cunoaştere, o organizaţie trebuie să-şi
clarifice intenţia strategică, să identifice cunoaşterea necesară pentru a pune în execuţie această
intenţie şi să o compare cu cea de care dispune, relevându-şi cu această ocazie decalajul strategic
în materie de cunoaştere.

Fiecare organizaţie concurează pe piaţă în manieră proprie-operând şi adoptând o poziţie

competitivă în cadrul unei anumite ramuri economice. Strategia competitivă poate fi rezultatul
unei decizii majore explicite (punctul de vedere managerial tradiţional) sau poate fi efectul
cumulativ al mai multor decizii luate la o scară mai redusă. Indiferent însă de procesul prin care
se ajunge la formularea unei strategii, aceasta trebuie să îndeplinească în primul rând condiţia de
a fi articulată.

Orice poziţie strategică este legată de un anumit set de capabilităţi şi resurse intelectuale;
spus în termeni mai simpli, aceasta înseamnă că odată ce o organizaţie decide ce are de făcut
pentru a putea concura, există câteva lucruri pe care organizaţia trebuie să le ştie şi trebuie să ştie
cum să le facă. Alegerile strategice pe care organizaţiile le fac în ceea ce priveşte tehnologiile,
produsele, serviciile, pieţele, procesele şi metodele de competiţie au o influenţă profundă asupra
cunoaşterii, abilităţilor şi competenţelor de bază necesare pentru a concura şi excela într-o
anumită ramură.

Pe de altă parte, baza de cunoaştere limitează numărul de căi prin care o organizaţie poate
aborda competiţia; în funcţie de ceea ce ştie, organizaţia trebuie să identifice cel mai bun produs
şi cele mai bune oportunităţi de pe piaţă pentru a exploata eficient şi eficace cunoştinţele pe care
le deţine.

Pentru a reformula cele afirmate mai sus, se poate spune că poziţia competitivă a unei
organizaţii crează cerinţe de cunoaştere, în timp ce resursele de cunoaştere pe care aceasta le
deţine deja crează oportunităţi- dar şi constrângeri-în ceea ce priveşte selectarea poziţiilor
competitive viabile pe care organizaţia poate să le adopte.

Estimarea poziţiei pe care se află o organizaţie din punct de vedere al cunoaşterii necesită
catalogarea resurselor sale intelectuale existente, prin crearea unei aşa-numite “hărţi” a

53
cunoaşterii. Taxonomiile existente în prezent fac distincţie între cunoaşterea tacită şi cea
explicită, cunoaşterea generală şi cea cu specificitate de context, cunoaşterea individuală şi cea
colectivă. Cunoaşterea poate fi clasificată în funcţie şi de diverse alte criterii. Literatura de
specialitate menţionează astfel cunoaşterea de tip declarativ (know-about), procedural (know-
how), cauzal (know-why), condiţional (know-when) şi relaţional (know-with). Deşi aceste
distincţii şi clasificări sunt utile pentru “cartarea” şi gestionarea cunoaşterii la nivel de proces,
pentru nivelul strategic se simte nevoia unei alte taxonomii a cunoaşterii, care să reflecte între
altele unicitatea competitivă a fiecărei organizaţii.

Cunoaşterea de tip strategic a unei organizaţii (sau diversele segmente ale acestei
cunoaşteri) pot fi clasificate în funcţie de capacitatea de a întări o anumită poziţie competitivă;
această capacitate se află într-o relaţie directă cu gradul de noutate al conţinutului şi abilitatea
organizaţiei de a proteja acest conţinut.

Urmând această linie de gândire, putem împărţi resursele strategice de cunoaştere în trei
categorii: de bază, avansate şi inovative.

Cunoaşterea de bază circumscrie nivelul minin de cunoaştere necesar unei organizaţii

pentru “ a se aşeza la masa de joc” a competiţiei. Ea reprezintă bariera de cunoaştere minimală
pe care condiţiile de operare o pun în faţa unei organizaţii ce vrea să pătrundă într-o anumită
ramură industrială. Cunoaşterea de bază este deţinută de obicei în comun de organizaţiile
membre ale ramurii respective şi ca atare nu poate reprezenta un avantaj competitiv decât
eventual faţă de ne-membri.

Cunoaşterea avansată este cea care permite unei organizaţii să fie viabilă din punct de vedere
competitiv. Organizaţia poate avea în general acelaşi nivel şi aceeaşi dimensiune sau calitate a
cunoaşterii ca şi competitorii ei, deosebindu-se însă prin conţinutul specific al acestei cunoaşteri.
Organizaţia poate să concureze de pe aceeaşi poziţie strategică, propunându-şi să ştie mai mult
decât competitorii (strategie de creştere) sau poate opta pentru diferenţierea conţinutului
resurselor sale de cunoaştere (strategie de diferenţiere).

Cunoaşterea inovativă este acel tip de cunoaştere care poate aduce o organizaţie în poziţia
competitivă de lider şi o ajută să se diferenţieze semnificativ în raport cu restul competitorilor.

54
 Cunoaşterea nu este statică, iar ceea ce astăzi reprezintă cunoaştere inovativă, va deveni
în final cunoaştere de bază într-un orizont de timp mai apropiat sau mai îndepărtat. De aceea,
apărarea şi dezvoltarea unei poziţii competitive necesită învăţare şi achiziţie continuă de
ccunoaştere.

Capacitatea unei organizaţii de a învăţa, de a acumula cunoaştere din experienţă şi de a

reaplica acea cunoaştere reprezintă în sine o competenţă care, dincolo de competenţele de bază
legate direct de furnizarea produsului sau serviciului, poate genera avantaj strategic.

Odată identificată poziţia competitivă a organizaţiei, în raport cu resursele de cunoaştere

pe care le deţine, se poate trece la analiza decalajului.

Diferenţa dintre ceea ce organizaţia trebuie să facă pentru a participa la competiţie şi

ceea ce ea face efectiv în prezent reprezintă un decalaj strategic.

Abordarea acestui decalaj este problema managementului strategic tradiţional. După cum
sugerează analiza tip SWOT, puntele tari şi punctele slabe reprezintă ceea ce organizaţia poate să
facă, în timp ce oportunităţile şi ameninţările din mediul extern dictează ceea ce ea trebuie să
facă. Strategia este în acest caz demersul pe care organizaţia alege să-l facă pentru a realiza un
echilibru între posibilităţile sale competitive şi cerinţele impuse de mediul extern, în vederea
protejării şi dezvoltării nişei sale strategice.

La baza decalajului strategic-aşa cum este el înţeles în cadrul conceptual al

managementului strategic tradiţional-stă de fapt un decalaj de cunoaştere. Aşa cum există un
decalaj între ceea ce trebuie să facă o organizaţie pentru a ocupa o anumită poziţie competitivă şi
ceea ce ea poate să facă, tot astfel există un decalaj între ceea ce trebuie să ştie o firmă pentru a-
şi pune în aplicare strategia şi ceea ce ea ştie efectiv la momentul de timp respectiv.

Înarmată cu o “hartă strategică” a capabilităţilor şi cunoaşterii proprii, o organizaţie poate

identifica măsura în care diversele categorii existente de cunoaştere sunt aliniate la cerinţele sale
strategice. Rezultatul acestui demers nu va reprezenta altceva decât un set de decalaje potenţiale
de cunoaştere.

Cu cât este mai mare numărul, varietatea sau dimensiunea decalajelor de cunoaştere
prezente sau viitoare şi cu cât este mai volatilă baza sa de cunoaştere din cauza unui mediu
dinamic sau incert, cu atât organizaţia are nevoie de o strategie epistemică mai agresivă.

55
 O organizaţie care nu este capabilă să-şi execute strategia propusă sau impusă trebuie fie
să-şi alinieze strategia la capabilităţi, fie să-şi dezvolte capabilităţile până la nivelul cerut de
implementarea strategiei.

Pentru a da o focalizare strategică managementului cunoaşterii, iniţiativele

organizaţionale trebuie îndreptate către închiderea decalajelor de cunoaştere. Problema
importantă aici este aceea că decalajele de cunoaştere sunt direct derivate din şi aliniate la
decalajul strategic general al organizaţiei. Această aliniere simultană a strategiei generale şi a
cunoaşterii reprezintă un element crucial pe care o organizaţie nu are voie să-l ignore atunci când
îşi defineşte poziţia competiţională.

O strategie epistemică, desfăşurată în paralel cu analiza SWOT tradiţională, descrie

abordarea globală pe care o organizaţie intenţionează să o adopte pentru a-şi alinia capabilităţile
şi resursele de cunoaştere la cerinţele de ordin intelectual ale strategiei sale.

Acest demers poate fi descris folosind o reprezentare bidimensională ce reflectă gradul

său de agresivitate. Prima dimensiune se referă la măsura în care o organizaţie trebuie să-şi
crească rezervele de cunoaştere într-o anumită arie, raportat la oportunitatea de a-şi mobiliza
resursele de cunoaştere existente dar neutilizate (cu alte cuvinte, măsura în care organizaţia este
preponderent un creator sau un utilizator de cunoaştere). A doua dimensiune se referă la
caracterul intern sau extern al surselor primare de cunoaştere. Poziţionarea în cadrul acestei
diagrame poate ajuta organizaţia să descrie şi să evalueze strategia sa curentă în materie de
cunoaştere, în raport cu cea dorită.

56
TEMA 6 : Elemente de managementul cunoaşterii.

Ca şi în cazul altor concepte din zona cunoaşterii, pentru noţiunea de managementul

cunoaşterii nu există o definiţie universal acceptată.
Una din definiţiile posibile este cea care descrie managementul cunoaşterii ca pe o disciplină ce
promovează un demers integrat în vederea identificării, gestionării şi partajării tuturor activelor
informaţionale ale unei organizaţii. Aceste active informaţionale pot include baze de date,
documente, politici şi proceduri, ca şi unele forme de expertiză şi experienţă, la început
nearticulate (ne-explicitate), rezidente la nivelul indivizilor membri ai organizaţiei.

Cunoscuta companie de consultanţă şi audit KPMG a dat în anul 2001 o definiţie care a
început din ce în ce mai mult să-şi facă loc în uzul comun:

“ Managementul cunoaşterii este o denumire colectivă dată unui grup de procese şi practici pe
care organizaţiile le folosesc pentru a-şi creşte valoarea de piaţă, prin creşterea eficacităţii de
generare şi utilizare a capitalului intelectual.”

Capitalul intelectual nu trebuie confundat cu managementul cunoaşterii. Toate

organizaţiile au interesul esenţial de a-şi menţine şi spori activele de capital intelectual, iar
managementul cunoaşterii nu reprezintă decât o cale ajutătoare în satisfacerea acestui interes.
Managementul cunoaşterii este un proces care se desfăşoară în interiorul unei organizaţii, pe
când capitalul intelectual are implicaţii ce acoperă întreaga gamă de operaţiuni desfăşurate de
organizaţie. Spus în termeni mai simplişti, generarea şi sporirea capitalului intelectual reprezintă
un scop organizaţional, în timp ce managementul cunoaşterii este un mijloc prin care acest scop
este atins.

Termenul de “muncitor în cunoaştere” (knowledge worker) a fost folosit pentru prima

dată de Peter Drucker, celebrul teoretician în domeniul managementului, prin anii ’60 ai
secolului XX. El a făcut atunci o predicţie care ulterior s-a dovedit întemeiată, anunţând
transformarea cunoaşterii într-o resursă economică esenţială şi utilizând chiar pentru acei
knowledge workers apelativul de “noii capitalişti”.

Chestiunile legate de managementul cunoaşterii au început să capete o dimensiune

considerabilă abia spre sfârşitul anilor ’90. Cercetătorii şi practicienii şi-au dat seama că

57
avantajul competitiv tradiţional, bazat pe economii eşalonate la scală mare, a început să fie
erodat de competitori mai mici, mai abili şi mai ingenioşi. Este perioada în care a apărut
cunoscutul dicton economic: “mic înseamnă frumos” (small is beautiful). Pe măsură ce “pălăria”
de piaţă reprezentată de noile mici companii inovative se bucura de o atenţie din ce în ce mai
mare, celelalte companii răspândite pe tot globul au început să bănuiască faptul că potenţialul de
succes ar putea să rezide în cunoaştera, expertiza şi creativitatea angajaţilor lor. Cu toate acestea,
puţini erau cei care să utilizeze aceste informaţii în mod sistematic pentru a obţine reale beneficii
în afacerile lor. Această stare de lucruri a creat o cerere uriaşă pentru produse şi servicii de
management al cunoaşterii, care la rândul ei a generat apariţia masivă de cărţi, articole,
conferinţe şi consultanţă în domeniu.

După “boom”-ul înregistrat de micile companii inovative, a urmat prăbuşirea sectorului

de piaţă în care acestea operau (vezi cazul afacerilor de tipul dot-com), chiar înainte ca scandalul
legat de firma Enron şi evoluţiile geopolitice să producă tulburări majore pe pieţele bursiere.
Managementul cunoaşterii rămâne însă un concept important într-o economie dominată de
intangibile şi există astăzi suficiente semnale că această activitate devine din ce în ce mai mult
parte integrantă a infrastructurii curente de afaceri.

Eliberat de sub influenţa de multe ori “manieristă” a activităţilor de consultanţă,

managementul cunoaşterii nu mai este astăzi privit ca ceva pe care companiile îl pot implementa
odată pentru totdeauna (ca urmare a unei iniţiative singulare, nerepetitive) sau cumpăra odată cu
achiziţionarea unui software costisitor.

Concepţia greşită conform căreia ar exista la nivelul unei organizaţii un stoc finit de
cunoaştere, care poate fi “manageriată” (de obicei cu ajutorul unui sistem informatic scump), nu
reflectă altceva decât faptul că la început multe companii au trecut cu vederea scopul general al
afacerii lor. În fapt, o mare parte din aceste companii au iniţiat activităţi de managementul
cunoaşterii fără a avea o imagine clară asupra beneficiilor de ordin economic la care s-ar putea
aştepta sau asupra schimbărilor pe care ar mai trebui să le facă pentru ca aceste iniţiative
manageriale să poată fi încununate de succes.

Un demers de bun-simţ în încercarea de a implementa un sistem de managementul

cunoaşterii într-o organizaţie este acela de a formula mai întâi clar o propunere de ordin valoric,

58
cu valenţe dinamizatoare, care să fie trecută ulterior prin toate părţile sistemului, inclusiv cultura
organizaţională.

S-a afirmat de multe ori că nu se poate manageria cunoaşterea, ci doar cultura care duce
la partajarea acelei cunoaşteri. Această afirmaţie este în parte adevărată în cazul cunoaşterii
tacite, cea care nu este codificată şi nu poate fi stocată; din aceste motive, managementul
cunoaşterii tacite reprezintă poate partea cea mai grea din managementul general al cunoaşterii.

O parte a cunoaşterii dintr-o organizaţie poate fi codificată printr-un set de proceduri

manageriale şi tehnologice şi stocată în forme şi locaţii adecvate (cum ar fi de exemplu bazele de
date), ori prezentată în reţele interne de comunicare (intranet-uri). O altă parte însă îşi va păstra
caracterul rezidual, tacit, continuând să existe numai în creierele angajaţilor ori în relaţiile care
există între aceştia.

Sidney Winter (1987) prezintă dimensiunea conoaşterii existente într-o organizaţie ca pe un

continuu eşalonat între cele două stări prezentate mai jos:

CUNOAŞTERE TACITĂ CUNOAŞTERE EXPLICITĂ

Nu poate fi predată Poate fi predată

Nearticulată Articulată

Neobservabilă în cursul utilizării Observabilă în cursul utilizării

Complexă Relativ simplă

Element al unui sistem Independentă

Deşi managementul cunoaşterii tacite este considerat a fi partea cea mai dificilă, multe
organizaţii au probleme chiar şi cu partea de cunoaştere explicită.

Un exemplu grăitor în acest sens sunt reţelele intranet. Ca instrument intern de partajare a
cunoaşterii, intranet-ul are un potenţial remarcabil; cu toate acestea, multe reţele intranet sunt
folosite la limita cea mai joasă a posibilităţilor, personalul din organizaţiile respective bazându-
se în continuare pe mijloacele tradiţionale de comunicare şi obţinere a informaţiei (telefon, relaţii
personale directe etc.). Aceasta dovedeşte importanţa care trebuie acordată în managementul
cunoaşterii atât aspectelor care ţin de cultura organizaţională, cât şi celor de ordin structural.

59
 Este poate demn de subliniat faptul că modul în care cunoaşterea este utilizată şi partajată
într-o organizaţie va depinde întotdeauna (într-o anumită măsură) de normele nescrise de
comportament care determină cultura organizaţională. Alături de sistemele formale, aceste norme
determină interacţia multora dintre angajaţi cu clienţii, colegii şi alţi stakeholder-i. Unul din
aspectele importante ale măiestriei de a practica managementul cunoaşterii este de a realiza o
sinergie între cultura organizaţională şi sistemele formale cu ajutorul cărora organizaţia îşi
gestionează cunoaşterea.

Modul în care o organizaţie este structurată (resursele, sistemele şi procesele, ansamblul

de relaţii formale şi informale) are o influenţă covârşitoare asupra culturii sale. Aceasta poate
exercita la râdul ei constrângeri asupra strategiei, obiectivelor şi pe cale de consecinţă asupra
viziunii organizaţiei.

Sisteme de management al cunoaşterii (SMC)

Contextul managerial legat de cunoaştere nu poate fi separat de contextul managerial

general al organizaţiei. El determină însă o rearanjare specifică a contextului managerial general
în jurul elementului central reprezentat de cultura şi sistemul de valori al organizaţiei (fig. 11):

60
 PIATA

Obiective si strategie

PIATA

Relatii si structura Cultura si valori Procese si sisteme

Resurse

VIZIUNE

Figura nr.11 : Contextul managerial general al organizaţiei

Elementele reprezentate în fig.11 se combină astfel încât să rezulte o organizaţie orientată

spre implinirea viziunii sale- viziune care, la rândul ei, este adaptată cerinţelor pieţei şi ale
mediului extern. Interconexiunile reprezentate în diagramă sunt menite să sublinieze importanţa
care trebuie acordată atât factorilor interni, cât şi celor externi. Calitatea şi performanţa
sistemului de management al cunoaşterii nu garantează unei organizaţii obţinerea avantajului
competitiv, dacă strategia generală a acesteia este greşit orientată şi dimensionată, sau dacă
evaluarea factorilor de risc s-a făcut în mod eronat.

Din punct de vedere “tehnic”, managementul cunoaşterii poate fi înţeles ca fiind un

complex de activităţi în care funcţiile fundamentale ale managementului (planificare, organizare,
conducere, control) sunt exercitate asupra unui ansamblu de procese specifice care vizează
cunoaşterea, înţeleasă ca resursă organizaţională de importanţă strategică (fig.12):

Generare Codificare

61

Aplicare
 Figura nr. 12 : Procesele de interes managerial legate de cunoaştere

Toate procesele reprezentate în fig.12 pot fi utilizate pentru a creşte şi menţine capitalul
intelectual al unei organizaţii. În cele ce urmează vom face câteva scurte comentarii legate de
aceste procese specifice.

Generarea cunoaşterii include un set de sub-procese executate în vederea sporirii

stocului de active corporative de cunoaştere. Există două sub-procese principale de generare a
cunoaşterii: achiziţia cunoaşterii şi crearea cunoaşterii.

Achiziţia este un proces de capturare şi aducere a cunoaşterii din mediul extern în mediul
intern al organizaţiei. Cea mai simplă cale de a realiza aceasta este aceea de a o cumpăra, dar
activele de cunoaştere se pot şi închiria (de exemplu prin plata unor consultanţi pentru rezolvarea
unor anumite probleme sau prin construirea de relaţii în cadrul unor alianţe). Există chiar unele
companii (aşa numiţii brokeri de cunoaştere) care s-au specializat în furnizarea de servicii suport
pentru achiziţiile de cunoaştere.

Crearea cunoaşterii este procesul prin care se dezvoltă noi active de cunoaştere în
interiorul organizaţiei. Dat fiind că este legată de procesele de învăţare, crearea cunoaşterii poate
fi rezultatul unei activităţi individuale fortuite sau al unei politici organizaţionale planificate. Cea

62
mai eficace metodă de a crea cunoaştere în mediul intern este aceea de a încuraja angajaţii să fie
creativi şi dornici de a învăţa (printr-un sistem adecvat de recompense şi prin alocarea resurselor
necesare pentru instruirea şi formarea angajaţilor). O cale complementară este aceea de a forma
grupuri dedicate de lucru sau compartimente specializate (cum sunt cele de cercetare-dezvoltare).

Cartarea cunoaşterii (mapping) este procesul prin care se identifică activele de

cunoaştere într-o organizaţie şi se definesc mijloacele şi căile prin care acestea pot fi accesate.
Creşterea gradului de acces al tuturor angajaţilor la cunoaşterea existentă (evident cu respectarea
unor proceduri raţionale de protejare a secretelor organizaţionale) facilitează mult crearea unor
noi active de cunoaştere. Cartarea cunoaşterii face apel în mod obişnuit la tehnologiile de stocare
a informaţiei.

Partajarea cunoaşterii este procesul care permite diseminarea cunoaşterii în interiorul

organizaţiei.Principalul obstacol în calea acestui proces este cel reprezentat de atitudinea
anumitor angajaţi care, pentru a-şi păstra poziţiile de putere sau pentru a se prezenta ca
indispensabili în faţa conducerii, obstrucţionează sau blochează prin diverse mijloace fluxul
informaţional normal.

Partajarea cunoaşterii se poate face prin procedee formale sau informale. Procedurile
formale include întâlniri de lucru, seminare, workshop-uri, documente cu circuit intern sau baze
specializate de date. Printre procedeele informale se numără, de exemplu, discuţiile între indivizi.
Este în interesul organizaţiei să încurajeze mijloacele informale de partajare, prin alocarea de
timp, spaţiu necesar şi organizarea de activităţi sociale destinate acestui scop.

Un rol important în partajarea cunoaşterii îl joacă infrastructura IT, cu condiţia ca

angajaţii să o utilizeze eficient iar factorii de conducere să fie conştienţi de faptul că această
infrastructură este doar un facilitator sau un instrument care aduce în proces un plus de
scalabilitate.

Transferul de cunoaştere este procesul de trecere a cunoaşterii de la un sistem cognitiv

la altul. În multe cazuri se face o distincţie între transferul intra-organizaţional şi cel inter-
organizaţional. Atunci când are loc în interiorul organizaţii, între diversele unităţi, grupuri sau
indivizi, procesul se suprapune cu cel de partajare; când implică mai multe organizaţii, el
împrumută multe caracteristici de la procesele de achiziţie. Diferenţele provin din faptul că în
primul caz se vizează transformarea cunoaşterii individuale sau de grup în cunoaştere

63
organizaţională, în timp ce al doilea proces este orientat către crearea unui canal sau a unui
context care să permită organizaţiei dobândirea de cunoaştere din exterior.

Codificarea cunoaşterii este procesul care are drept scop formalizarea cunoaşterii cu
ajutorul unor coduri adecvate cum ar fi cuvintele, imaginile, simbolurile etc. Cunoscut şi sub
numele de explicitare, procesul respectiv este unul esenţial, deoarece externalizarea cunoaşterii
(transferul spre exterior) sau internalizarea acesteia (asimilarea ei in înteriorul organizaţiei) nu se
poate face decât în formă codificată.

Stocarea cunoaşterii este procesul de depozitare a cunoaşterii într-o organizaţie, pentru a

putea fi accesată de oriunde şi oricând. Stocarea se face în formă codificată, pe suporţi adecvaţi
(informatic, documentar, multimedia etc.) şi în spaţii special destinate, cu acces reglementat.

Aplicarea cunoaşterii este procesul prin care cunoaşterea propriu-zisă dintr-o

organizaţie este mai întâi decontextualizată, pentru a fi apoi recontextualizată şi utilizată într-un
scop anumit, bine determinat, pentru rezolvarea unei probleme date.

Combinarea clasificării activelor de cunoaştere dintr-o organizaţie cu analiza proceselor

adecvate enumerate mai sus permite managerilor să identifice şi să înţeleagă pârghiile care le
sunt necesare pentru a pune în ordine şi a gestiona capabilităţile acesteia.

Managementul cunoaşterii este un proces sistemic şi cu specificitae organizaţională de

achiziţionare, organizare şi comunicare a cunoaşterii, menit să valorifice capitalul intelectual.

O clasificare larg acceptată a strategiilor de management al cunoaşterii este cea care

distinge două clase generice de strategii: strategiile de personalizare şi strategiile de codificare
(Hansen et al.,1999).

Strategiile de personalizare recunosc dimensiunea tacită a cunoaşterii şi pleacă de la

premiza conform căreia cunoaşterea este partajată în special prin comunicare directă
interpersonală. De cealaltă parte, strategiile de codificare iau în considerare ideea conform căreia
cunoaşterea poate fi extrasă în mod eficace şi codificată, urmând ca, prin interacţia cu indivizii,
să se producă artefacte de cunoaştere ce pot fi apoi indexate şi stocate în baze de date care să
permită o accesare facilă.

Zack (1999; 2000) abordează problema strategiilor organizaţionale de management al

cunoaşterii într-o manieră mai abstractă. El sugerează că strategiile de management al cunoaşterii

64
trebuie să fie determinate de problemele specifice legate de incertitudine, echivoc, ambiguitate
sau complexitate cu care este confruntată organizaţia.

Organizaţiile continuă să aibă dificultăţi în ceea ce priveşte stabilirea legăturii necesare

între practică şi strategiile de management al cunoaşterii. Aceste dificultăţi survin datorită
inexistenţei unei relaţii clar definite între diversele strategii şi sistemele de management al
cunoaşterii. Într-adevăr, literatura de specialitate s-a focalizat mai ales asupra principiilor
generale de ordin conceptual ale managementului cunoaşterii sau asupra unor studii de caz, fără
să dea prea multe îndrumări în ceea ce priveşte conceptualizarea cerinţelor pe care trebuie să le
îndeplinească un sistem de management al cunoaşterii.

Discuţiile iscate în jurul problematicii manageriale a cunoaşterii relevă necesitatea luării

în calcul a două considerente de ordin major, şi anume: a) unde rezidă cunoaşterea şi b) gradul
de structurare al cunoaşterii.

Locus-ul de rezidenţă al cunoaşterii determină dacă un sistem de management al

cunoaşterii (SMC) conectează utilizatorul la un artefact (de ex. un document) sau îl direcţionează
pe acesta către o anumită persoană. Nivelul a priori al structurii determină măsura în care
utilizarea SMC impune obligaţia de de a translata sau transforma problema sau chestiunea în
discuţie, astfel încât aceasta să îmbrace o formă compatibilă cu logica a priori a structurii. Cele
două dimensiuni expuse mai sus pot fi folosite pentru a clasifica sistemele- suport utilizate în
managementul cunoaşterii (fig.13):

Dimensiunea orizontală a diagramei din fig.13 este rezervată locaţiei resurselor

organizaţionale de cunoaştere manageriate de SMC şi este folosită pentru a ilustra situaţiile în
care cunoaşterea este încorporată la nivel de individ sau există sub formă de artefacte
externalizate. Dimensiunea verticală ilustrează măsura în care SMC necesită sau impune a priori
o anumită structură. Pe diagramă sunt poziţionate soluţiile IT adoptate în mod obişnuit de
organizaţii ca suport pentru activităţile de management al cunoaşterii.

LOCALIZAREA CUNOASTERII

Artefact Individual

65
 1. 2.

NIVELUL STRUCTURII A PRIORI

Structurat
Repozitor documentar “Pagini Aurii” cu experti

“ Antrepozit” de date Profile de expertiza si baze

de date
3. 4.
Nestructurat

Filtrare colaborativa a
informatiei Forum-uri electronice de
discutii
Intranet si motoare de cautare

Figura nr.13 : Sisteme-suport pentru managementul cunoaşterii

În cadranul 1 sunt cuprinse SMC care gestionează artefacte de cunoaştere inerent

structurate (cum ar fi datele generale privind organizaţia) sau cele care impun o structurare a
conţinutului (de ex.. rapoarte indexate după cuvinte-cheie). În mod esenţial, domeniul acestor
SMC este restricţionat la cunoaşterea organizaţională care este sau poate să fie codificată în mod
eficace. Repozitoriile documentare sau “antrepozitele” de date (data warehouses) intră în această
categorie. Ele utilizează în mod tipic sisteme de gestionare a bazelor de date (SGBD) destinate să
captureze şi să stocheze informaţia documentară pe bază de cuvinte-cheie şi meta-date
predefinite, astfel încât conţinutul să poată fi accesat utilizând schema de categorizare a
documentelor.

Cadranul 2 cuprinde sistemele în care cunoaşterea este rezidentă în indivizi dar conţinutul
gestionat de SMC este catalogat şi structurat pe baza unor scheme a priori de categorizare. Un
exemplu ilustrativ în acest sens sunt bazele de date referitoare la experţi, unde cunoaşterea
specifică propriu-zisă este depozitată în persoane, nu în baza de date care nu are decât rolul de a
orienta utilizatorul spre anumiţi indivizi pentru a obţine de la aceştia informaţia necesară.

Cadranul 3 cuprinde sisteme în care cunoaşterea este capturată sub formă de artefacte, dar
conţinutul nu este structurat a priori. Exemplele în acest sens includ repozitorii documentare

66
indexate complet după cuvintele pe care le conţin şi SMC care utilizează tehnologii de filtrare
colaborativă pentru căutarea şi extragerea informaţiei relevante; organizarea conţinutului în
astfel de sisteme este una de tip dinamic.

Cadranul 4 cuprinde sistemele care furnizează utilizatorilor mijloace pentru contactarea

altor persoane pentru obţinerea informaţiei necesare, fără a se impune cunoaşterii o structură a
priori. În astfel de cazuri, contactele interpersonale susţinute de sistem au ca rezultat final
partajarea şi transferul de cunoaştere. Exemple de mijloace folosite în astfel de sisteme sunt
forum-urile electronice de discuţii, listele electronice de discuţii sau listele de distribuţie prin e-
mail.

Ideea implicită care se degajă din scurtele comentarii de mai sus este aceea că diferitele
implementări ale diverselor SMC asigură nivele diferite de suport şi impun utilizatorilor obligaţii
diferite. SMC care impun o structură apriorică sunt utile deoarece permit categorizarea
conţinutului cunoaşterii într-o manieră care să fie consistentă cu vocabularul comunităţii sau
entităţii pe care o deservesc.

SMC aparţinând cadranului 3 permit extragerea unui volum mare de informaţie, însă
impun utilizatorului povara eliminării unei cantităţi importante de informaţie irelevantă (care se
strecoară în rezultatele căutării datorită barierelor joase de selecţie).

Merită de asemeni subliniate ipotezele implicite asumate de diversele SMC în ceea ce

priveşte natura cunoaşterii şi sursele de cunoaştere necesare pentru rezolvarea anumitor
probleme. Un sistem de tipul 1 de exemplu, chiar atunci când conţine toată informaţia necesară
rezolvării problemei unui utilizator, se va dovedi cel mai probabil inutil, dacă informaţia pe care
o conţine nu este sub forma care să corespundă felului în care utilizatorul vede problema.

Dacă modul de prezentare a SMC amintit mai înainte poate fi util în sensul focalizării
atenţiei asupra utilităţii, limitărilor şi ipotezelor adiacente, el nu abordează însă problema
variaţiilor constatate în gradul de utilitate al sistemelor similare aplicate în contexte diferite. Spre
exemplu, el nu explică de ce o bază de date cu experţi implementată cu succes într-o unitate a
unei companii se dovedeşte mai puţin utilă atunci când implementarea este extinsă şi la alte
unităţi ale aceleiaşi companii.

67
 Problemele ridicate de utilizarea sistemelor informatizate de suport pentru managementul
cunoaşterii pot fi încadrate în trei categorii, corespunzătoare celor trei faze ale implementării lor:
iniţiere, utilizare curentă şi mentenanţă, efecte pe termen lung.

În faza de iniţiere, dimensionarea sistemului atât în funcţie de mărimea, cât şi de

diversitatea grupului de utilizatori, reprezintă un considerent important. Aceasta deoarece o
creştere a mărimii şi diversităţii grupului de utilizatori, deşi benefică în principiu, presupune un
compromis implicit între volumul conţinutului irelevant şi cel potenţial util de informaţie.

În faza de utilizare curentă şi mentenanţă, asigurarea unui flux stabil şi corect de

cunoaştere în sistem reprezintă o problemă centrală. Legată direct de aceasta este chestiunea
motivării angajaţilor pentru a contribui la alimentarea cu cunoaştere a sistemului. În cazul unei
cunoaşteri cu conţinut înalt structurat (sistemele de tipul 1 şi 2), se cere din partea angajaţilor un
efort semnificativ pentru a aduce informaţia pe care o furnizează la o formă compatibilă cu
cerinţele impuse de sistem. În cazul sistemelor de tipul 3 şi 4, cu cerinţe de structurare scăzute,
motivarea prin recompense băneşti a angajaţilor de a contribui la alimentarea cu cunoaştere a
sistemului poate duce la inundarea acestuia cu informaţie inutilă şi irelevantă.

În ceea ce priveşte efectele pe termen lung ale implementării unui SMC, o primă remarcă
este aceea că disponibilitatea unor soluţii deja existente şi pe care sistemul le poate furniza
angajaţilor îi poate determina pe aceştia să nu mai fie interesaţi în dezvoltarea de soluţii noi.
Drept consecinţă, apar “capcane” de competenţă care inhibă procesele de învăţare
organizaţională şi inovare. Un alt efect probabil, mai puţin vizibil, este creşterea tendinţei de a
promova cunoaşterea de tip explicit în dauna cunoaşterii tacite, care cere eforturi mai mari pentru
a fi identificată, extrasă, transformată şi în final exploatată.

Atunci când se menţionează provocările şi acţiunile de ordin managerial se poate identifica şi

explica activele de capital intelectual ce trebuie consolidate sau achiziţionate în vederea atingerii
obiectivelor strategice fixate.

Organizaţiile îşi pot crea un set propriu de indicatori care să vizualizeze performanţa lor în
termeni legaţi de managementul capitalului intelectual. Aceşti indicatori trebuie să permită
utilizatorilor care consultă declaraţiile de capital intelectual să estimeze cât de bine îşi
îndeplineşte compania obiectivele. Nu există din acest punct de vedere un set predeterminat,

68
acesta putând include indici care să măsoare efectele, activităţile sau mix-ul de resurse
organizaţionale.

Succesul companiilor de astăzi depinde din ce în ce mai mult de abilitatea acestora de a

măsura, gestiona şi dezvolta cunoaşterea de care dispun. Eforturile manageriale trebuie ca atare
focalizate pe resursele de cunoaştere şi utilizarea acestora. Activele intangibile şi modul în care
ele contribuie la crearea valorii trebuie să fie apreciat astfel încât să se poată lua deciziile
adecvate pentru a le proteja şi spori. Trebuie să existe de asemenea o modalitate credibilă de
raportare către piaţă a acestui tip de active, pentru a furniza comunităţii de investitori şi celorlalţi
actori interesaţi informaţia cuprinzătoare care să-i ajute în evaluarea mai exactă a stării prezente
şi viitoare a organizaţiei.

Funcţia financiară a unei organizaţii are în continuare de jucat un rol-cheie în managementul

activelor de cunoaştere şi în înţelegerea şi comunicarea surselor valorii organizaţionale. Probabil
că va mai trece un anumit timp până să se realizeze un consens în ce priveşte cel mai bun model
de gestionare şi raportare a capitalului intelectual. Din acest punct de vedere, experimentarea se
dovedeşte a fi o cale de neînlocuit atunci când se doreşte obţinerea unui acord asupra celor mai
bune practici şi realizarea unei convergenţe între diversele moduri disparate de abordare.

69
TEMA 7 : Raportarea capitalului intelectual.

In ultimii ani, se acordă o importanţă din ce in ce mai mare declaraţiei de evaluare a

capitalului intelectual (Intellectual Capital Statement), cu ajutorul căreia o organizaţie raportează
şi partea „nevăzuta”, intangibilă a unei organizaţii. Aceste instrumente au diferiţi indicatori, dar
şi anumite formate de prezentare. Cele mai cunoscute astfel de declaraţii sunt: Declaraţia de
evaluare a capitalului intelectual dezvoltată de Ministerul Ştiinţei, Tehnologiei şi Inovării din
Danemarca (A Guideline for Intellectual Capital Statements – A Key to Knowledge Management)
şi Raportul asupra Capitalului intelectual (Guidelines for the Management and Disclosure of
Information on Intangibles (Intellectual Capital Report)) dezvoltat in cadrul programului
multinaţional de cercetare MERITUM. Aceste două documente conţin pe lângă modelele
propriu-zise şi un set de recomandări asupra managementului şi raportării capitalului intelectual.
Daca s-ar considera practica internaţională curentă urmată de pregătirea declaraţiilor de
capital intelectual şi de evaluarea factorilor uzuali, s-ar stabili ca declaraţiile de capital
intelectual arată bunurile intangibile ale unei organizaţii. Aceste sunt de cele mai multe ori
considerate resurse, şi pe aceeaşi linie cu cea a structurii de capitalul intelectual, se împart, după
cum urmează:
o capitalul uman (îndemânarea angajaţilor, conduita angajaţilor, etc.);
o capitalul structural (IT, proprietatea intelectuala, cultura organizaţiei, procesele
organizaţiei, etc.);
o capitalul relaţional (relaţiile cu clienţii, relaţiile cu furnizorii, relaţiile cu publicul, etc.).
Numeroasele declaraţii curente de capital intelectual incorporează capitalul intr-un model
de valori care are la baza strategia (strategia cunoaşterii), procesele de performanta,
rezultatele şi impactul dobândit.

Definiţie a „declaraţiei de capital intelectual: „O declaraţie de capital este un instrument

pentru aprecierea precisă şi pentru dezvoltarea capitalului intelectual al unei organizaţii. Arată
cum succesele unei organizaţii sunt legate cu procesele de afaceri, capitalul intelectual şi
succesul afacerii al unei organizaţii utilizând indicatori pentru vizualizarea acestor elemente”.

70
 Metodologia Declaraţiei de Capital Intelectual se adresează companiilor mici şi mijlocii,
dar şi organizaţiilor de cercetare şi educaţie. În particular, se adresează celor care iau decizii într-
o organizaţie, de la manager pană la responsabilul de resurse umane, controlul de calitate,
directori de marketing şi cei care fac strategii de dezvoltare.
Mediul politic, economiştii şi publicul par să agreeze un lucru: viitorul României va fi un
jucător competitiv internaţional prin inovare şi prin calitatea muncii. Acest lucru înseamnă ca
societatea bazată pe cunoaştere şi informare nu mai este un simplu joc de cuvinte.
Declaraţia de capital intelectual arată care sunt obiectivele unei instituţii care nu sunt accesibile
în mod direct, dar care sunt vitale în succesul economic. Cunoştinţele existente ale unei
organizaţii care sunt vitale pentru a reuşi, aşa numitul capital intelectual, joaca un rol important
în crearea unor produse său servicii inovative în anii financiari viitori pentru a se solda cu profit.
Promoţiile vizate de abilităţile individuale ale angajaţilor, de relaţiile cu clienţii valoroşi şi
orientate pe marketing sunt printre cele care vizează factorii de succes într-o economie bazată pe
cunoaştere. Ca o completare la alte unelte noi de management, multe organizaţii au început să se
alinieze la un management bazat pe cunoaştere pentru identificarea, selectarea şi atingerea
obiectivelor propuse. Metoda se bazează pe predicţii legate de viitor pe baza declaraţiei de
capital intelectual şi foloseşte unelte care sunt deja disponibile şi suportă iniţiativele care au fost
deja lansate. Întărirea nucleului de competenţe specifice unei instituţii poate fi planificată şi
supervizată de câtre declaraţia de capital intelectual pentru ca sistematic să se poată lua măsurile
necesare. Pot fi folosite benchmark-urile deja existente cum este cel de la Balanced Scorecard
Model. Se evaluează relaţiile cu clienţii strategic – valoroşi (Customer Relationship
Management) şi de asemenea alianţe strategice cu parteneri şi furnizori.
În viitor declaraţia de capital intelectual este pe de o parte o unealtă pentru dezvoltarea
sistematica a strategiilor şi ale organizaţiilor. Acest fapt face posibil managementul proiectelor
propuse şi iniţiativele interne cu scopul de a îmbunătăţi managementul capitalului intelectual.
Pe de altă parte, poate fi folosită pentru comunicarea cu factorii externi cu scopul de a obţine
finanţări său investiţii pe viitor. Din moment ce foile de balanţă clasice conţin decât date ale
evenimentelor trecute şi preţuri fără prea mari detalii cum ar fi proprietăţi reale şi laboratoare de
cercetare, antreprenorii, băncile şi alţi investitori se confruntă cu o mare dilemă. Informaţia de
care au nevoie când iau decizia de investiţie nu este disponibilă, iar profiturile efective aşa cum

71
sunt relatate în foile de balanţă nu sunt suficiente pentru potenţialele câştiguri şi inovaţii într-o
instituţie.

Modelul MERITUM
Modelul pentru managementul capitalului intelectual propus în cadrul programului
MERITUM presupune trei etape:

• Identificare: după ce se articulează clar viziunea organizaţiei, această etapă consistă în

identificarea „activelor intangibile critice” necesare pentru atingerea obiectivelor
strategice ale organizaţiei.

• Măsurare: această fază constă în dezvoltarea unor indicatori specifici pentru a măsura
activele intangibile identificate în faza precedentă. În cadrul acestui proiect au fost
stabilite şi anumite criterii pe care ar trebui sa le îndeplinească indicatorii folosiţi pentru
evaluarea capitalului intelectual (CI).

Tabelul 7. Caracterisitici ale indicatorilor capital intelectual (CI)

Util
Relevant Comparabil De încredere
Semnificativ Uşor de Oportun Obiectiv Adecvat Verificabil
inteles
Fezabil

Mai mult decât atât, sunt prezentate şi câteva exemple de astfel de indicatori, pentru a facilita
acest proces.

• Acţiune: această fază presupune consolidarea sistemului de management al activelor

intangibile şi integrarea acestuia în activităţile de rutină din organizaţie.

72
Prin urmare, raportul asupra capitalului intelectual conţine trei părţi:
1. viziunea organizaţiei, care reprezintă o descriere a obiectivelor strategice ale
organizaţiei, dar şi a activelor intangibile critice
2. un scurt sumar al resurselor intangibile şi al activităţilor asociate care trebuie
realizate pentru a atinge obiectivele strategice
3. un sistem de indicatori, pentru a permite cititorului să realizeze cât de bine a reuşit
organizaţia respectivă să atingă obiectivele propuse.

Schematic, raportul este prezentat în figura 14:

Figura 14: Raportul MERITUM pentru CI

73
 Crearea de valoare

Viziunea
organizaţiei Obiectiv strategic

Active intangibile critice

Resurse Activităţi
intangibile

Capital uman Resurse Activităţi

Capital structural Resurse Activităţi

Resurse şi activităţi

Capital relaţional Resurse Activităţi

Sistem de indicatori SISTEM DE INDICATORI

Declaraţia pentru evaluarea capitalului intelectual a Ministerului danez al Ştiinţei, Tehnologiei şi

Inovării
Conform Ghidului pentru Declaraţia de evaluare a capitalului intelectual realizat de
Ministerul danez pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare (Guidelines for Intellectual Capital
Statement), această declaraţie este o parte integrantă a managementului cunoaşterii dintr-o
organizaţie. Acest instrument managerial identifică strategia în ceea ce priveşte managementul
cunoaşterii, care include identificarea obiectivelor, iniţiativelor şi rezultatelor cu privire la
dezvoltarea şi aplicarea cunoştinţelor dintr-o organizaţie. De asemenea, acest instrument este
folosit pentru a comunica această strategie întregii organizaţii, dar şi societăţii în sens larg. Deşi

74
este o declaraţie asupra capitalului intelectual dintr-o organizaţie, se foloseşte foarte des termenul
de resurse cunoştinţe (knowledge resources), conceptul de capital intelectual sau resurse
intangibile apărând foarte rar în tot conţinutul documentului. Aceste resurse cunoştinţe sunt
clasificate în patru categorii:
• Angajaţii – această componentă include competenţele angajaţilor, experienţa acestora,
motivarea acestora, angajamentul faţă de companie, dorinţa de adaptare.
• Clienţii – această componentă se referă la relaţiile pe care o organizaţie le dezvoltă cu
utilizatorii şi clienţii, satisfacţia şi loialitatea acestora, recomandările pe care le fac despre
organizaţie, capacitatea de înţelegere a nevoilor acestora, precum şi gradul de cooperare
dintre organizaţie şi client în dezvoltarea produselor şi proceselor.
• Procese – se referă la cunoştinţele care există explicit sub forma unor proceduri şi rutine
organizaţionale
• Tehnologii – se referă la suportul tehnologic pentru celelalte elemente. Cuprinde în
general sistemele IT (software şi hardware) precum intranet, gradul de complexitate IT,
competenţe IT şi gradul de utilizare.
Aşa cum menţionam mai devreme, termenii de capital intelectual, active intangibile,
managementul capitalului intelectual sunt foarte rar folosiţi în acest document. Se folosesc foarte
des termeni ce încorporează termenul cunoştinţe, cunoaştere (knowledge). Profesorul P. N.
Bukh, care a fost implicat în dezvoltarea ambelor modele (modelul danez şi modelul
MERITUM) justifică alegerea unor anumiţi termeni: „intangibil este un cuvânt mai degrabă
folosit în contabilitate, în timp ce managementul cunoaşterii este mai aproape de conceptul de
strategie, şi prin urmare este mult mai atractiv pentru organizaţii”.
Modelul schematic al declaraţiei pentru evaluarea capitalului intelectual se află ilustrat în
figura 15:

Figura 15: Declaraţia pentru CI Ministerului danez pentru Stiinţă, Tehnologie şi Inovare

75
 Perspective Resurse Iniţiative Indicatori

Primul element al modelului se referă la acţiunile pe care o organizaţie doreşte să le

iniţieze pentru a creşte valoarea pe care o primesc clienţii de la serviciile sau produsele sale.
Această parte trebuie să răspundă la întrebări precum :
• Ce fel de servii sau produse oferă compania noastră?
• Ce ne diferenţiază de competitori în faţa clientului?
• Ce resurse cunoştinţe sunt necesare pentru a oferi serviciul / produsul?
• Cum contribuie aceste resurse la crearea de valoare?
Pentru crearea acestei valori, este nevoie de resurse cunoştinţe şi această parte a
modelului le identifică. Cel de-al doilea element se referă la acele resurse cunoştinţe pe care
trebuie sa le dezvoltăm fie în cadrul organizaţiei, fie apelând la furnizori externi.
Acestea vor fi dezvoltate prin diferite iniţiative (elementul al treilea), iar monitorizarea
acestora se va face prin utilizarea unor indicatori (cel de-al patrulea element). Iniţiativele sunt
acţiuni. Cineva face ceva pentru a dezvolta resursele cunoştinţe. Cineva este trimis la un program
de trening, oameni noi sunt recrutaţi, crearea unui intranet. Totuşi, aceste iniţiative nu trebuie
luate pentru a scrie „bifat” în dreptul secţiunii respective. Ele trebuie să răspundă la o problemă
existentă sau potenţială. Prin urmare, trebuie să fie relevante şi viabile.
Indicatorii îndeplinesc trei funcţii în cadrul unei declaratii de evaluare a capitalului
intelectual:

76
 Definire – pentru definirea resurselor şi iniţiativelor
Evaluare – pentru a stabili gradul în care iniţiativele au fost implementate şi cu ce
efecte
Raportare – sunt folosiţi pentru a raporta situaţia capitalului intelectual diferiţilor
stakeholderi.
Ca orice lucru nou, implementarea acestui model se poate dovedi un lucru dificil. Un bun
punct de plecare pentru acest proces se referă la identificarea acelor activităţi din sfera
managementului cunoştinţelor care se desfăşoară în companie. Prin urmare, este important să fim
familiarizaţi cu ceea ce se întâmplă deja în organizaţie, pentru a putea ştii ce activităţi trebuie
îmbunătăţite sau iniţiate.
Dezvoltarea unui astfel de model necesită creativitate, fiind un proces iterativ. Este foarte
important ca să nu existe blocaje.
In pofida dificultăţilor, teoreticienii si practicienii din domeniul capitalului intelectual îşi
concentrează eforturile de cercetare spre a defini o metoda cat mai buna de evaluare a capitalului
intelectual. Multitudinea de modele din literatura de specialitate arată tenacitatea cu care
specialiştii din domeniu încearcă să ofere noi perspective companiilor pentru care cunoştinţele
sunt cea mai importantă resurse. Până în acest moment nu există un model unanim acceptat şi
probabil acest lucru ar fi foarte dificil şi nedorit de altfel, întrucât aceste modele mai presus de
orice trebuie să sprijine o companie în demersurile sale pentru un management mai eficace al
acestor resurse intangibile. Modele existente au avantaje si dezavantaje, dar le oferă companiilor
noi perspective.

77
TEMA 8: Capitalul intelectual al universităţilor.

Deşi, în ultimele decenii, managementul cunoştinţelor si analiza capitalului intelectual

apăreau in special in contextul companiilor private, exista in prezent un interes crescut pentru
organizaţiile publice, precum universităţi si centre de cercetare. Acest lucru se datorează in
special faptului ca universităţile au ca principale obiective producerea si transmiterea de
cunoştinţe si cele mai importante investiţii ale acestora sunt in cercetare si resurse umane
(Sanchez et al, 2006).
Interesul crescut pentru universităţi, si ulterior pentru capitalul intelectual al acestora a apărut
si ca urmare a diverselor strategii si rapoarte ale diferitelor organisme europene precum Comisia
Europeana, in care universităţile sunt prezentate ca un element esenţial in îndeplinirea
obiectivelor pe termen mediu si lung ale Europei. In ceea ce priveşte strategia Lisabona spre
exemplu, universităţile europene nu sunt pe deplin pregătite sa-si aducă întreaga contribuţie la
îndeplinirea obiectivelor acesteia (Comisia Europeana, 2005). In lucrarea „Measuring the
Intellectual Capital of a University”, prezentata la o conferinţa despre tendinţele actuale in
managementul resurselor umane in învăţământul superior, Fazlagic (2005) susţine ca
universităţile europene sunt caracterizate de:

• rata de inovare scăzută,

• legaturi slabe cu mediul de afaceri si
• politici inadecvate in ceea ce priveşte resursa umana.

Acestea pot fi unele din motivele pentru care universităţile europene nu se plasează la fel de bine
precum cele din Statele Unite ale Americii in clasificările internaţionale ale universităţilor. Spre
exemplu, in clasamentul Shanghai 2006, doar doua universităţi europene (Cambridge University
si Oxford University – Marea Britanie) se regăsesc intre primele douăzeci din lume. Prin urmare
este nevoie de transformări, unele majore, pentru ca universităţile sa îndeplinească rolul esenţial
pe care il au intr-o societate a cunoaşterii. Aceste transformări vizează creşterea competitivităţii,
comparabilităţii, flexibilităţii si transparentei universităţilor, in ambele direcţii: didactica si de
cercetare (Sanchez et al, 2006). Intr-un comunicat al Comisiei Europene din anul 2005, se

78
subliniază : „a investi mai mult si mai bine in modernizarea si calitatea universităţilor este o
investiţie directa in viitorul Europei si al europenilor” (Comisia Europeană, 2005, pag. 2).
Competiţia din ce in ce mai mare dintre universităţi, atât in ceea ce priveşte atragerea de
studenţi, cadre didactice de valoare, dar si de fonduri, necesita performante ridicate, precum si
modalităţi cat mai eficace de comunicare a acestor performante, in vederea creşterii transparentei
si comparabilităţii. Pentru firme, comunicarea performantelor se face in special prin intermediul
sistemelor financiar-contabile tradiţionale. Raportarea financiara este pentru acestea o obligaţie,
cei care nu se conformează supunându-se reglementarilor dreptului comercial. Totuşi, este
recunoscut aproape in unanimitate de specialişti din mai multe domenii faptul ca aceste sisteme
de raportare au limitări, in special in condiţiile creşterii ponderii activelor intangibile. Astfel,
limitările sistemului financiar-contabil tradiţional, precum si importanta acordata capitalului
intelectual ca fiind principala sursa de valoare pentru clienţi si pentru ceilalţi stakeholderi in
general, au determinat multe companii sa aibă diferite iniţiative in ceea ce priveşte evaluarea si
raportarea capitalului intelectual. Aceste demersuri sunt cu atât mai justificate in cazul
universităţilor, in condiţiile in care cele mai importante resurse ale unei universităţi sunt cadrele
didactice si studenţii, cu relaţiile dintre ei si procedurile organizationale. Universităţile sunt
producători si distribuitori de cunoaştere, incorporata in rezultatele cercetării, publicaţii si
studenţi pregătiţi (Leitner, 2002).
Evaluarea capitalului intelectual poate fi un bun punct de plecare pentru un management mai
eficace al acestuia, in vederea creşterii competitivităţii, dar poate oferi si un instrument de
raportare către principalii stakeholderi, in vederea creşterii comparabilităţii si transparentei.
Aceste doua considerente sunt probabil cele mai importante motive pentru ca o universitate sa
implementeze un model de evaluare a capitalului intelectual. Fazlagic (2005) subliniază si altele,
precum:
• Intr-o societate bazata pe cunoaştere, cetăţenii au nevoie de un acces mai bun la
informaţii despre modalităţile de alocare a fondurilor publice.
• Diferitele clasificări ale universităţilor trebuie sa fie comparate cu alte metodologii care
au ca scop mai mult „evaluarea” decât „ierarhizarea” universităţilor si altor instituţii
educaţionale. Astfel, decizia referitoare la cine este mai bun este făcută de către cititor.
• Transferul de bune practici ar creste daca universităţile ar obţine mai multe informaţii
despre capitalul intelectual. Aşa cum sublinia K-E Sveiby (2002), cel mai interesant

79
 motiv pentru a măsura intangibilul îl reprezintă învăţarea, insa prea mulţi oameni sunt
prinşi in vechile paradigme are măsurării, încât nici nu se gândesc la acest aspect (Sveiby,
2002).
• Întărirea relaţiilor mediul de afaceri – universităţi nu poate fi posibila fără introducerea
unui limbaj comun. Acest „câmp de lucru” comun poate permite practicienilor si
teoreticienilor sa dezvolte relaţii benefice ambelor părţi.
• Definirea unui set clar de indicatori si a unei metodologii de raportare va face mai dificila
ascunderea performantelor slabe ale unor cercetători.

Aceste demersuri de evaluare si raportare a capitalului intelectual sunt cu atât mai justificate, cu
cat universităţile europene trebuie sa facă fata unor provocări majore (Leitner, 2005):
• Noi mecanisme de finanţare publica (bazate pe performanta) si mai multa autonomie
• Competiţia pentru granturi si contracte de cercetare
• Măsurarea si evaluarea rezultatelor care sunt intangibile prin natura lor
• Exigente ridicate pentru dezvoltarea strategica si un management sistematic a celor mai
valoroase resurse, care sunt intangibile
• Cerinţe din partea societăţii pentru transparenţa şi responsabilitate
Modelul austriac de evaluare a capitalului intelectual
Pentru a face faţă provocărilor si schimbărilor importante ce au loc in Europa,
universităţile au nevoie de implementarea unor noi sisteme de management si de raportare. In
acest sens, instrumentele pentru raportarea capitalului intelectual si pentru evaluarea activelor
intangibile par sa fie o baza adecvata pentru noile sisteme de management si raportare. Începând
cu anul 2001, Ministerul Austriac pentru Educaţie, Ştiinţa si Cultura a iniţiat un studiu in vederea
posibilităţii raportării capitalului intelectual (Leitner, 2002). Astfel, in anul 2002, ministerul
austriac sus menţionat a emis o noua lege universitara (UG 2002), prin care se stipulează ca orice
universitate din Austria va trebui sa publice Rapoarte asupra capitalului intelectual
(Wissenbilanz) începând cu anul 2006. Printr-un decret se vor stabili detaliile (spre exemplu,
lista de indicatori) pentru astfel de rapoarte ce vor fi prezentate de către universităţile din Austria.
Obiectivele principale ale raportării CI de către universităţile austriece sunt (Leitner, 2005):
• Reprezintă un instrument managerial si de comunicare pentru minister :furnizarea de
informaţii pentru realizarea unor statistici, dar si pentru formularea unor politici

80
 • Instrument managerial si de informare pentru universitate: informaţii necesare pentru
decizii de investiţii in active intangibile: programe de cercetare – dezvoltare, dezvoltarea
resurselor umane; susţinere in dezvoltarea strategiilor organizationale
Modelul propus pentru universităţile si centrele de cercetare din Austria este prezentat in figura
16:

Figura 16: Model de raportare a CI pentru universităţile austriece

81
 Cadru Capital Procese Rezultate
conceptual intelectual

Obiective Cercetare Stakeholder:

politice Educatie
• Capital uman Instruire Minister
Comercializarea Studenti
• Capital rezultatelor Mediul de
Structural cercetarii afaceri
Networking Societate
• Capital Servicii Comunitatea
Misiune Relational Servicii de Stiintifica
Strategie infrastructura

Input

Output

Impact
Sursa: Leitner (2005)

Modelul conceptualizează transformarea activelor intangibile in timpul diferitelor activităţi (de

cercetare, educaţie), in diferite rezultate conform obiectivelor universităţii. In acest model,
capitalul intelectual este prezentat ca si input in procesul de producere de cunoaştere in
universităţi. Ca si in cazul raportării CI pentru firme, diferitele elemente ale modelului vor fi
măsurate cu ajutorul indicatorilor financiari si non-financiari, completaţi de evaluări calitative.
Universităţile vor alege indicatorii conform obiectivelor lor si proceselor relevante din cadrul
universităţii in cauza. Prin urmare, lista de indicatori reflecta priorităţile strategice ale
universităţii (Leitner, 2002). Totuşi, trebuie menţionat ca sunt anumiţi indicatori care sunt
obligatorii pentru orice universitate din Austria.
Nu numai universităţile produc astfel de rapoarte, ci si institutele de cercetare. De altfel,
experienţele cu privire la raportarea capitalului intelectual pentru centre de cercetare sunt mai
cuprinzătoare, întrucât încă din 1999, ARC (Austrian Research Centers), cel mai mare centru de
cercetări aplicative din Austria a început prezentarea unor astfel de rapoarte.
Pana in anul 2005, doua universităţi si cinci centre de cercetare din Austria au prezentat astfel de
rapoarte. Acestea au confirmat următoarele beneficii ale rapoartelor asupra CI (Leitner, 2005):
• Oferă informaţii pentru definirea priorităţilor strategice si facilitează discuţiile strategice
• Ajuta in identificarea priorităţilor tematice (spre exemplu, programele de cercetare)

82
 • Pot fi folosite pentru monitorizarea atingerii obiectivelor
• Ajuta la identificarea factorilor de succes din sfera intangibilului
Experienţa spaniolă cu privire la evaluarea capitalului intelectual
Şi câteva universităţi si centre de cercetare din Spania au preocupări intense in ceea ce
priveşte managementul si raportarea capitalului intelectual al universităţilor si al centrelor de
cercetare. Dintre acestea, la Universitatea Autonoma din Madrid (Autonomous University of
Madrid - UAM) s-a desfăşurat un proiect complex in acest sens, ale cărui rezultate au fost
prezentate la International Conference on Science, Technology and Innovation Indicators
(Lugano, 15-17 Noiembrie, 2006). Aceasta lucrare reflecta experienţa universităţii din Madrid cu
privire la Matricea Strategica (Strategic Matrix), instrument dezvoltat in cadrul unui proiect mai
complex, Observatory of European Universities (OEU). Universitatea din Madrid a fost singura
universitate implicată pe toata durata proiectului. Sanchez et al. (2006) susţin ca aceasta matrice
poate fi prezentata intr-o terminologie IC, cu mici adaptări, dar cu un impact si o utilitate mai
mari, rezultând astfel un cadru conceptual pentru managementul CI. Astfel, pentru a dezvolta un
raport al CI cu indicatori, s-a plecat de la acest instrument, Matricea Strategica, adaptată într-o
terminologie IC. Dintre indicatorii existenţi in aceasta matrice, au fost selectaţi intuitiv câţiva,
care sa respecte caracteristicile unor indicatori de CI, conform proiectului MERITUM (Sanchez
et al., 2006). Aceşti indicatori au fost evaluaţi in doua etape, prin chestionare (Sanchez et al.,
2006):
a. Evaluarea de către managementul universităţii a utilităţii indicatorilor selectaţi, utilizând
scala Likert. (Acest exerciţiu ar trebui făcut de managementul oricărei universităţi care
doreşte implementarea unui model de raportare a CI)
b. In cea de-a doua etapa s-au evaluat indicatorii in funcţie de disponibilitatea datelor si
disponibilitatea universităţii de a divulga unele date.
In urma acestui exerciţiu, a rezultat un set de indicatori, care poate fi implementat, după opinia
autorilor, in orice universitate. Acest raport este un pas firesc în procesul de management al
capitalului intelectual. Acest raport are trei secţiuni, pentru a sublinia relaţia strânsă dintre
managementul capitalului intelectual şi selecţia informaţiilor ce urmează a fi publicate. Lista în
sine nu este de ajuns pentru ca indicatorii pot fi interpretaţi în mod diferit de diferite persoane,
prin urma este nevoie de a adăuga şi partea teoretică pentru a înţelege fiecare indicator (Sanchez
et al., 2006). Acest raport este prezentat în rândurile următoare:

83
Raportul pentru capital intelectual (UAM Madrid)
Secţiunea 1. Viziunea instituţiei

Care sunt principalele servicii pe care organizaţia le oferă?

Care sunt principalele obiective ale instituţiei?
Ce ne diferenţiază de celelalte instituţii?
Ce resurse (umane, organizaţionale, relaţionale) sunt necesare pentru a atinge obiectivele
şi oferi servicii, asigurând în acelaşi timp calitatea?
Care este legătura dintre acele resurse intangibile şi valoarea instituţiei?
Care este combinaţia tangibil-intangibil care creează valoare?
Secţiunea 2. Sumar al resursele şi activităţilor intangibile

Ce resurse intangibile ar trebui dezvoltate?

Ce resurse intangibile noi ar fi necesare?
Ce activităţi pot fi iniţiate?
Căror activităţi ar trebui să li se acorde prioritate?

Secţiunea 3. Un sistem de indicatori pentru CI

CAPITAL UMAN
EFICIENTA
1 F Total fonduri R&D/ Număr cercetători
2 NF Număr doctoranzi / Număr cercetători
3 NF Număr cercetători / Număr personal administrativ
DESCHIDERE

84
 Număr profesori de la alte universităţi veniţi pentru activităţi didactice si
4 NF cercetare / Număr de cercetători (pe domeniu) (A. Naţional, B. Internaţional)
Număr doctoranzi de la alte universităţi / Număr total doctoranzi (pe
5 NF domeniu) (A. Naţional, B. Internaţional)

CAPITAL ORGANIZATIONAL
AUTONOMIE
Resurse dedicate cercetării / Total buget (Costurile de personal nu sunt
6 F incluse)
7 F Structura bugetului pentru cercetare pe discipline
Restricţii bugetare (cheltuieli personal+cheltuieli echipamente)/Buget
8 F cercetare
9 F Buget controlat la nivel central/Total buget
Suma iniţiala cercetare (surse guvernamentale+surse externe)/Fonduri totale
10 F cercetare
Ponderea personalului angajat prin proceduri formale autonome (la nivel de
11 F universitate, pe domenii si tipuri)
Finanţare pentru activităţi care nu sunt de baza/A. buget total, B. Buget
12 F cercetare)
Limita impusa strângerii de fonduri (incluzând ponderea taxelor de
şcolarizare in total buget si stimulente acordate companiilor private pentru
13 NF susţinerea activităţilor de cercetare
14 NF Structura finanţării pentru activităţi care nu sunt de baza
CODIFICAREA CUNOSTINTELOR PRIN PUBLICARE
15 NF Număr publicaţii pe discipline / Număr total publicaţii universitate
Număr publicaţii in colaborare pe discipline (6 nivele Frascati) (A. Naţional
16 NF B. Internaţional)
17 NF Număr citări publicaţii pe disciplina / Număr total publicaţii universitate
18 NF Ponderea publicaţiilor specializate intr-o disciplina in total publicaţii

85
 universitate
19 NF Indicatori de producţie ştiinţifica pentru cărţi, capitole, reviste electronice
20 NF Indicatori de vizibilitate pentru cărţi, capitole, reviste electronice
CODIFICAREA CUNOSTINTELOR PRIN PROPRIETATE
INTELECTUALA
21 NF Număr brevete active deţinute de universitate (pe domenii)
22 NF Număr brevete active produse de universitate (pe domenii)
Venituri pentru universitate din brevete, drepturi de autor (suma si % din
23 F resurse private)
Drepturi de proprietate intelectuala deţinute de profesori si angajaţi de la
24 F companii private
DECIZII STRATEGICE
25 NF Existenta unui plan strategic pentru cercetare
Existenta unor mecanisme pentru evaluarea planului strategic pentru
26 cercetare
-Frecvenţa
-Descriere sumara a procesului

CAPITAL RELATIONAL
FIRME NOU-INFIINTATE
27 NF Număr firme nou-infiintate susţinute de către universitate
28 NF Număr firme nou-infiintate finanţate de către universitate
CONTRACTE SI PROIECTE R&D
Număr contracte cu mediul de afaceri (pe domenii si câştigate prin/fara
29 NF competiţie)
Număr contracte cu organizaţii publice (pe domenii si câştigate prin/fara
30 NF competiţie)

86
31 F Fonduri mediul de afaceri/Buget total cercetare
32 F Fonduri organizatii publice/Buget total cercetare
TRANSFER DE CUNOSTINTE PRIN INSTITUTII DE TRANSFER
TEHNOLOGIC (ITT)
33 NF Existenta unui TTI
34 NF Activităţi ale TTI
-Managementul proprietăţii intelectuale
-Activităţi legate de contracte de cercetare
-Firme nou-infiintate
-Alte activitati
35 F Buget TTI/Total buget universitate
TRANSFER DE CUNOSTINTE PRIN RESURSE UMANE
36 NF Număr doctoranzi cu susţinere privata /Număr total doctoranzi
37 NF Număr doctoranzi cu susţinere publica /Număr total doctoranzi
PARTICIPATE IN FORMULAREA POLITICILOR
38 NF Existenta unor activităţi legate de formularea politicilor
39 NF Lista activităţilor legate de formularea politicilor
-Implicarea in comisii naţionale si internaţionale ce se ocupa cu stabilirea
unor standarde
-Participare in formularea unor programe pe termen lung
-Studierea unor politici
IMPLICAREA IN VIATA CULTURALA SI SOCIALA
40 NF Existenta unor evenimente speciale din viata culturala si sociala
41 NF Lista evenimentelor din viata culturala si sociala
-evenimente culturale
-evenimente sociale
-evenimente sportive
-alte evenimente
PROMOVAREA STIINTEI PUBLICULUI
42 NF Existenta unor evenimente speciale pentru a promova ştiinţă

87
 Lista evenimentelor specifice pentru promovarea ştiinţei, de la implicarea
43 NF cercetătorilor la diseminare si alte forme de promovare publica a ştiinţei
- Apariţii ale cercetătorilor in media
- Apariţii ale cercetătorilor la forumuri
- Altele
F Financiar
NF Non-financiar

Bibliografie suplimentară

Comisia Europeana (2005). Mobilising the Brainpower of Europe: Enabling Universities to

make their full contribution to the Lisbon Strategy. Descarcat de pe Internet la data de 25 august
2006, de la adresa ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/comuniv2005_en.pdf

Fazlagic, A. (2005). Measuring the Intellectual Capital of a University. In: Trends in the
Management of Human Resources in Higher Education. Descarcat de pe Internet la data de 12
iunie 2006 de la adresa www.oecd.org/dataoecd/56/16/35322785.pdf.

Leitner K-H. (2002). Intellectual Capital Reporting for Universities: Conceptual background
and application within the reorganization of Austrian universities. Descarcat de pe Internet la
data de 7 iulie 2006 de la adresa
systemforschung.arcs.ac.at/Publikationen/11.pdf

Leitner K-H. (2005), Intellectual Capital Reporting in Research Organizations and Universities:
Recent Developments in Austria, Conferinta OECD „Intellectual Assets and Innovation: Value
Creation in the Knowledge Economy”, Ferrara, Octombrie 2005, material descarcat la data de 25
august 2006, de la adresa http://www.ferraraonintangibles.net/OECD-
FerraraIntangiblesConference/index.php?cat=16&proceedings=3b

Sanchez M.P., Elena S., Castrillo R., (2006), Intellectual Capital Management and Reporting for
Universities: Usefulness, Comparability and Diffusion, descarcat la data de 25 august 2006, de la
adresa www.ticinoricerca.ch/conference/full_pdf/sanchez_lugano.pdf

88
 TEMA 9 : Pregătirea unei declaraţii de capital intelectual.

Pregătirea unei declaraţii de capital intelectual necesită o planificare atentă. Este

important ca principiile şi conceptele de bază pe care se bazează organizaţia în cauză să fie întelese.
Pentru aceasta, trebuie să se ia în considerare diferitele zone ale organizaţiei şi să se înţeleagă
contextele. În cele ce urmează, vom prezenta cu scop ilustrativ un model în 6 paşi pentru elaborarea
unei declaraţii de capital intelectual.
Pasul 1:Descrierea situaţiei iniţiale
Situaţia iniţială a organizaţiei este măsurată şi documentată. Punctulul de început al
declaraţiei de capital intelectual şi adiţional oportunităţilor şi riscurilor din mediul de afaceri arată,
de asemenea, orientarea strategică curentă a organizaţiei. Acest lucru este important pentru
dezvoltarea strategiei de cunoaştere care ar trebui să fie în concordanţă cu strategia de afaceri.
Discuţiile despre situaţia curentă şi orientarea viitoare a organizaţiei formează baza pentru paşii
viitori.
Oportunităţile şi riscurile în mediul organizaţiei: Oportunităţile şi riscurile din mediul unei
organizaţii îi caracterizează activităţile. Ele formează baza declaraţiei de capital intelectual, din
moment ce caracterizează viitoarea orientare a organizaţiei şi dezvoltarea capitalului intelectual. În
majoritatea organizaţiilor există documente şi viitoare considerente privind dezvoltări şi evoluţii ale
mediilor observate şi deci indirect oportunităţi şi riscuri. Aceste documente trebuie colectate şi
studiate prealabil.
Următoarele informaţii trebuie luate în considerare:
Concurenţa
Personalul (existent şi potenţial disponibil)
Mediul social
Ciclul economic (creştere/internaţionalizare)
Trenduri politice şi prevederi legale
Discuţiile despre oportunitati şi riscuri trebuie implementate într-un workshop împreună cu toată
echipa de proiect. Este de ajutor să începem să colectăm informaţii în avans din documentele
disponibile şi să le oferim participanţilor cu câteva zile înainte de întâlnire pentru a le studia.
Principalele întrebări ce ar trebui discutate şi la care ar trebui răspuns sunt:

89
 - Există potenţial pentru nou, medii şi servicii promiţătoare? Sub ce condiţii şi în ce
circumstanţe acestea sunt relevante?
- Ce contexte sociale şi politice influenţează organizaţia noastră?
- Cat de mare este riscul de a pierde părţi din capitalul intelectual ( cum ar fi să pierdem
angajaţi importanţi)?
- Cat de mare este riscul ca capitalul intelectual să fie copiat sau să devină învechit?
- Cum este organizaţia pregătita să supravieţuiască singură?

Pasul al doilea: Stabilirea capitalului intelectual

Exemplu de stabilire a capitalului intelectual: Ce parte va fi afectată şi ce va trebui să

schimbăm în mediul intern pentru a putea să ne ridicăm la nivelul aşteptărilor? Cum
vor face angajaţii faţă schimbării? Cum putem să stabilim relaţiile necesare şi care
vor fi consecinţele schimbărilor asupra atmosferei de lucru? Managerul general decide
să convoace în timp util echipa de declaraţie a capitalului intelectual pentru a aşeza
aceşti factori influenţi într-o formă cât mai structurată.

Procesele de performanţă: Organizaţiile sunt de regulă întemeiate pe principiul diviziunii muncii.

Toate măsurile şi paşii sunt orientaţi pentru a convinge de utilitatea activităţii sale Consecvent,
procesele de performanţă sunt cele mai importante activităţi ale unei organizaţii în jurul cărora se
structurează restul proceselor. Prin urmare, este important ca aceste procese să fie clare pentru a
evalua mai bine impactul schimbărilor.
Familiarizarea cu diversele procese care apar pe drumul obţinerii performanţei se poate
face printr-un workshop care să răspundă la următoarele întrebări:
Ce servicii oferim?
Care sunt procesele centrale necesare pentru a furniza aceste servicii?
Cât de mult diferă procesele individuale de producerea performantei şi sub ce formă?

90
 Care sunt punctele identificate ca fiind slabe în cadrul proceselor?
Exemplu de procese de performanta ale unei organizaţii: La începutul workshop-ului, echipa discută
despre procesele principale care sunt afectate de schimbare. Pentru a avea un punct de plecare, un
angajat a obţinut un model de proces din documentele de management al calităţii şi le prezintă într-
o formă organizată pentru a fi discutate. După o scurtă perioadă de timp, rezultă că activitatea este
afectată în principal de schimbare. În plus, serviciile trebuie ajustate în funcţie de schimbare, ceea ce
presupune un efort intern adiţional pentru training-ul de bază.
Factorii de influenta ai capitalului intelectual: Pe langă performanţa în sine, există un număr mare
de factori de influenţă care afectează eficienţa, eficacitatea performanţei şi succesul organizaţiei.
Aceşti factori fac parte din capitalul intelectual al organizaţiei.
Definiţia factorului de influenţă „În cazul schimbării, factorii de influenţă afectează succesul şi
capacitatea organizaţiei de a-şi atinge scopurile. Ei pot fi legaţi de bunurile tangibile, financiare
(de exemplu un împrumut) precum şi bunurile intangibile (cum ar fi capacitatile angajaţilor sau
cultura organizaţională)
Este important ca factorii de influenta din zonele capitalului uman şi structural să fie
abordaţi, in alte cuvinte bunurile intangibile trebuie să fie incluse in declaraţia capitalului intelectual.
Pana la acest final, se foloseşte o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii cu cea mai
mare influenta asupra succesului organizaţiei. Întrebările pe care ar trebui să şi le pună orice
manager la începutul sesiunii de brainstorming:
Capitalul uman
Cum sunt recrutaţi şi menţinuţi angajaţii potriviţi?
Cum sunt instruiţi candidaţii şi cum este influenţată dezvoltarea lor profesională?
Cum sunt folosite competenţele şi abilităţile angajaţilor şi cum pot fie ele rafinate?
Cum este promovată şi provocată performanţa angajaţilor?

Exemple de factori tipici de influenţă:

Capitalul uman
Trainingul de bază şi cel continuu pentru angajaţi
Îmbogăţirea experienţei echipei
Dezvoltarea abilitaţilor sociale
Motivarea angajaţilor

91
 Dezvoltarea competenţei manageriale

Capitalul structural
Cum este gestionată interacţiunea şi comunicarea?
Cum sprijină departamentul de IT procesele?
Cum sunt organizate activităţile pentru a atrage clienţii şi grupurile ţintă?
Cum sunt asigurate calitatea şi rezultatele proceselor?
Cum folosim proprietatea intelectuală?
Cum se face schimbul de cunoştinţe şi de experienţă între angajaţi?
Cum funcţionează schimbul de cunoştinţe între diverse părţi ale organizaţiei
(departamente, grupuri de lucru)?
Cum sunt îmbunătăţite procesele şi procedurile?
Cum ne asigurăm de susţinerea inovaţiilor?

Capitalul structural
Dezvoltarea de inovaţii de produse (cercetare şi dezvoltare)
Dezvoltarea de procese şi de inovaţii procedurale
Organizarea de procese de management
Dezvoltarea culturii organizaţionale
Cooperarea şi comunicarea internă
Furnizarea tehnologiei IT
Transferul şi asigurarea educaţiei

Capitalul relaţional
Cum este comunicată performanţa organizaţiei?
Cum ne apreciază clienţii?
Cum sunt satisfăcute aşteptările şi cum sunt folosite pentru îmbunătăţirea performanţei?
Cum sunt folosite sursele externe de îmbogăţire a cunoştinţelor?
Cum sunt împărtăşite cunoştiinţele individuale?
Cum ar trebui să fie atins impactul extern cu clienţii, partenerii şi publicul?

92
Întrebările sunt utile pentru înţelegerea termenilor de capital uman, structural şi relaţional. Cu cât
înţelegerea este mai clară, cu atât fiecare pas va fi mai uşor de efectuat.
Factorii de influenţă sunt stabiliţi într-un workshop cu întreaga echipa de proiect. Acesta va începe
cu o sesiune de brainstorming în care fiecare participant îşi notează răspunsul pe o coală de hârtie.
Răspunsurile sunt colectate de un moderator prestabilit şi sunt grupate în funcţie de criteriile tipurilor
de capital (uman, structural şi relaţional). Mai apoi răspunsurile sunt regrupate în aşa fel încât
factorii similari să formeze grupuri. Fiecărui tip de capital îi revin între 3 şi 5 grupuri. Fiecare grup
va primi un nume şi va fi definit ca factor de influenţă.

Lista de verificare la evaluarea capitalului intelectual:

Care sunt serviciile şi produsele principale?
Care este capitalul intelectual care ne conduce spre succes?
Cum definim factorii de influentţă ai capitalului intelectual pentru a fi înteleşi de către
toţi angajaţii?

Pasul al treilea: Evaluarea capitalului intelectual

Pentru a obţine o vedere de ansamblu asupra punctelor tari şi slabe ale capitalului intelectual, metoda
rapidă de autoevaluare de tipul „încercat şi testat” este folosită pentru a formula declaraţiile de
capital intelectual. O evaluare cere un reper cu ajutorul caruia se poate determina în ce context ceva
este evaluat ca fiind bun sau mai puţin bun. Declaraţia capitalului intelectual se foloseşte de două
referinţe tipice pentru a evalua capitalul intelectual:
- activitatea operaţională: Cum este evaluată orientarea factorilor noştrii de influenţă? Vor fi
evaluate din perspectiva rulării activităţi fara probleme? Va fi suficientă, insuficientă sau de fapt
mai bună decât ar fi necesar?
- orientarea strategică a organizaţiei: Cum este evaluată orientarea factorilor noştrii de
influenţă? Va fi evaluată din perspectiva influenţei asupra orientării noastre strategice? Va fi
suficientă din punctul de vedere al cerinţelor viitoare, insuficientă sau deja mai bună decât ar fi
necesar?

93
Ideal ar fi ca fiecare factor de influenţă să fie evaluat din perspectiva ambelor referinţe. Perspectiva
operaţională asigură funcţionabilitatea organizaţiei fără impedimente şi satisfacţia clienţilor la
momentul actual. Perspectiva strategică asigură pregătirea organizaţiei pentru a face faţă
schimbărilor ce pot să apăra în viitor.
Autoevaluarea este implementată de un grup reprezentativ de angajaţi. Grupul trebuie să asigure
formarea unei imagini eterogene a organizaţiei şi analizarea argumentelor în parte.

Următoarele întrebări sunt utile pentru a face o evaluare iniţiala rapidă:

este suficient volumul/cantitatea factorilor de influenţă? sunt sufiecienţi pentru a ne
atinge scopurile?
este suficientă calitatea factorilor de influenţă? avem factori calitativi pentru a ne ajuta să
ne atingem scopurile?
cât de sistematic dezvoltăm deja un factor de influenţă? ce măsuri sunt definite pentru a
avea grijă şi pentru a îmbunatăţii acest factor?

Lista de verificare la o evaluare:

Care sunt punctele noastre tari şi slabe in capitalul intelctual?
Cu care din factorii de influenta ai capitalului intelctual ne-am confruntat deja sistematic
şi cu care nu?
Cum ne motivam evaluările?

Pasul al patrulea: Identificarea şi evaluarea indicatorilor pentru capitalul intelctual

După autoevaluare, factorii de înfluenţă ai declaraţiei capitalului intelectual sunt scoşi în evidenţă
prin indicatori măsurabili sub formă de numere şi date. Scopul constă într-o verificare mai bună şi
obţinerea unei legitimităţi mai ridicate prin intermediul unor schimbări vizibile, independente de
estimările individuale ale angajaţilor.
Definiţia unui indicator „Un indicator este definit ca un reper absolut sau relativ care serveşte
pentru descrierea unei situaţii. Gradul de comparare al reperelor depinde de definirea clară a
fiecărui indicator în parte şi de modalitatea de calcul. Analizarea şi calcularea indicatorilor trebuie
să se facă sub aceeaşi formă, iar cadrul de interpretare trebuie să fie unul comun (de obicei acest
cadru este reprezentat de scopurile operative sau strategice).

94
Cu toate că, pentru declaraţiile de capital intelectual, o parte din indicatori se pot utiliza din
structurile rapoartelor existente, noua perspectivă din care ei sunt percepuţi este importantă. În
funcţie de diferitele întrebări puse, diverşi indicatori pot conţine declaraţii relevante despre un factor
de influenţă. Nu este posibil să faci o declaraţie general validă pentru o selecţie de indicatori din
moment ce aceasta depinde de circumstanţele din cadrul companiei şi de factori de influenţă care
sunt definiţi.

Lista de verificare a indicatorilor:

Ce indicatori (existenţi sau noi) susţin evaluarea noastră precedentă?
Cum definim calculul indicatorilor (detaliat)?
Ce valori au indicatorii?
Cum sunt indicatorii interpretaţi? Pasul
Cum putem stabili indicatori logic si simplu?
5 :
Comunicarea capitalul intelectual

Rezultatele obţinute în paşii de la unu la patru fac clar faptul ca acestea pot fi doar sensibil
interpretate în anumite contexte. Ţinând cont de situaţia de început şi de obiectivele strategice, pot
rezulta concluzii complet diferite. Declaraţia de capital intelectual, care este folosită pentru
comunicare în afara echipei de elaborare a acesteia, trebuie să asigure o descriere a acestui contex şi
o interpretare care, adiţional numerelor şi faptelor, evidenţiază deasemenea consecinţele din punctul
de vedere al organizaţiei.
Rezultatele pot fi comunicate printr-o varietate de metode, verbal, sub forma discuţiilor şi
prezentărilor, sau în scris sub forma rapoartelor. Importat este ca declaraţia de capital intelectual să
fie adaptată grupului ţintă. Nu trebuie să plictisească cititorii sau ascultătorii şi trebuie să le ofere
imediat toate informaţiile importante, relevante despre capitalul intelectual al organizaţiei.
În principiu, este posibil să diferenţiem între grupuri ţintă externe şi interne. În timp ce raportul
pentru comunicarea externă este de un nivel mai abstract şi se axează mai mult pe impactul asupra
celor mai importante grupuri de interes, declaraţia de capital intelectual pentru comunicarea internă
este ca o regulă mut mai detaliată şi specifică.
Declaraţiile de capital intelectual oferă un scop cert în ceea ce priveşte structura şi descrierea.
Priorităţile interne şi problemele de bază pot deveni centru într-o puternică orientare către strategie.
Nu în ultimul rând este important pentru declaraţia de capital intelectual să aibă o structură clară
inteligibilă şi să nu pară a fi o strategie pură sau un document de marketing.

95
 Exemplu de structura de declaraţie de capital intelectual:
Prefaţa – De ce o declaraţie de capital intelectual în organizaţia noastră?
Descrierea organizaţiei
Succesul organizaţiei şi provocări
Strategia cunoaşterii
Propriul capital intelectual
Viitoare perspective şi evaluări
Colecţia de indicatori

Acestă structură reprezintă modelul unei declaraţii de capital intelectual şi arată pe baza strategiei şi
provocărilor cu care se confruntă organizaţia cum capitalul intelectual conduce către succes şi
influenţează viitorul organizaţiei.
Un număr de elemente şi-au dovedit valoarea pentru o interesantă descriere a declaraţiei de capital
intelectual, adiţional faţă de rezultatele pachetelor de lucru:
Stilul personal
Scurte poveşti şi anedocte din cadrul organizaţiei
Design profesional, memorabil
Ilustrarea de declaraţii importante şi contexte
Diagrame pentru a vizualiza indicatorii

Declaraţia de capital intelectual este un document individual şi este puternic specific organizaţiei. Ar
trebui să aibă, astfel, un stil personal şi să comunice „Noi ca şi organizaţie”. Descrieri şi declaraţii
individuale ale angajaţilor susţin acest lucru şi pot să crească considerabil identificarea cu declaraţia
de capital intelectual şi deci cu organizaţia însăşi.
O secţiune majoră a culturii unei organizaţii este, de asemenea, reflectată în anecdote, poveşti,
situaţii sau evenimente speciale. Aceste anecdote pot fi folosite pentru a comunica strategia. O
poveste în care angajaţii se pot identifica are un impact intern mult mai puternic decât toţi
indicatorii la un loc.
Descrierea organizaţiei trebuie, deasemenea, să fie reflectată în design formă şi tip. Din acest motiv
este recomandat a schiţa declaraţia de capital intelectual în concordanţă cu designul şi identitatea
corporatistă a organizaţiei.

96
 Lista de verificare pe comunicare:
Pentru ce grup ţintă putem oferi o cunoaştere îmbunătăţită despre organizaţia
noastră, utilizând declaraţia de capital intelectual?
Cum declaraţia de capital intelectual şi alte mijloace de comunicare sunt
complementare (spre exemplu documente de marketing, rapoarte anuale sau
planuri de afaceri)?
Cum ar trebui declaraţia de capital intelectual structurată?
Informaţia importantă este comunicată?
Ce detalii ar trebui sa fie utilizate doar pentru mediul intern şi care trebuie
comunicate mediului extern?

Pasul 6: Managementul capitalului intelectual

Rezultatele celor cinci paşi anteriori au oferit un raport structurat despre „status quo” al unei
organizaţiei. Arată situaţia curentă şi potenţialul de bază pentru dezvoltarea viitoare a organizaţiei.
Managementul organizaţiei este acum confruntat cu provocarea de a aborda deliberat aceste
oportunităţi şi deci de a asigura că strategia conduce câtre succes. În contrast cu organizaţiile care
sunt puternic scindate şi orientate către fabrici şi maşini, organizaţiile intensiv bazate pe cunoaştere
sunt diferenţiate prin o mare parte a resurselor folosite ce provine din reţelele de capital intelectual.
Aceste resurse intangibile sunt diferenţiate de multe interacţiuni care fac din context unul complex şi
de neînţeles. Simple lanţuri cauza-efect nu funcţionează în aria capitalului intelectual. Problema cu
care managementul este confruntat poate fi tradusă cu următoarele cuvinte:
Cum pot fi organizaţiile intensiv bazate pe cunoaştere gestionate şi conduse raţional dacă
relaţiile dinte factori de influenţă a capitalului intelectual nu sunt transparente?
Cum se poate asigura că resursele rare sunt utilizare în locul potrivit şi nu se pierd?

97
 Exemplu de discuţie referitoare la managementului capitalului intelectual:
Prezentarea internă a fost un succes. Pe masă există acum o foarte tentantă broşură, în
termeni de design şi de conţinut, care oferă informaţii accesibile despre capitalul
intelectual al organizaţiei.
„Dar care este consecinţa tuturor datelor şi indicatorilor?”
„În anumite zone numerele nu sunt aşa bune, în timp ce în altă parte sunt OK. Unde va
fi nevoie să acţionăm? Ce vă trebuie să facem prima dată?
„Pentru aceasta, va trebui să ştim ce impact are în schimbarea uni factor de influenţă
asupra celorlalţi – dar ar fi mult mai important sa ştim, chiar, impactul asupra
rezultatelor. Lăsaţi-ne sa încercăm să arătăm legăturile cauza – efect. Managerul
general s-a dus deja la flipchart şi desenează conexiuni intuitiv. Încet, un desen chiar
mai complex rezultă. Multe linii leagă factorii de influenţă ca puncte.
„Legând orientarea factorilor de influenta cu aceste contexte, ar trebui sa fie posibil sa
recunoşti cumva unde o evaluare are cel mai mare beneficiu.

Analiza interdependenţelor arată clar de ce multe tentative de conducere a capitalului

intelectual sunt eşuate. Deseori perseverenţa necesară şi sustenabilitatea în implementare lasă de
dorit.
Daca succesul începe să devină vizibil după un an sau doi, acesta trebuie să fie adaptat
strategiei. Verficările succesului evaluărilor în aceste arii ar trebui să ia in considerare întârzierea,
iar iniţiativelor şi elaborărilor trebuie să li se dea timp suficient pentru a se bucura de succes.
Analiza de interdependenţă poate furniza un nivel ridicat de informaţii adiţionale:
Stabilind influenţa factorilor de capital intelectual asupra celorlalţi, poate fi estimată
semnificaţia unui factor de influenţă asupra organizaţiei.
Declaraţii despre posibilitatea de gestionare şi dinamici devin posibile bazate pe cât de
puternic în factor acţionează asupra celorlalţi şi cât de puternic este influenţat la rândul său de aceiaşi
factori..
Combinând analize de interdependenţă şi evaluare, în afară de aceasta, declaraţiile devin
posibile pentru potenţialul factorilor de capital intelectual, cum ar fi ce zone au cea mai mare nevoi
de dezvoltare şi unde măsurile de îmbunătăţire vor avea cel mai mare efect.

Lista de verificare management:

Care este impactul schimbărilor în cadrul capitalului intelectual asupra
succesului afacerii?
De unde provine dinamica organizaţiei si cum putem desfăşura eficient si
eficace această energie?
Unde putem sa intervenim raţional în procesul de adăugare de valoare pentru a
ne imbunatăţii rezultatele?
98
TEMA 10: Principii de măsurare a capitalului intelectual. Agenda cercetării în
domeniul capitalului intelectual.

De mai bine de 300 de ani, cel puţin în civilizaţia vestică, s-a înrădăcinat credinţa conform căreia
singura cale adevărată de cunoaştere este cea care are la bază actul de a măsura.
Demersurile epistemologice privind problematica măsurării pot fi grupate în două mari categorii
(tab.8):
Tabel nr.8 : Abordări epistemologice ale problematicii măsurii
Abordarea Înţelegerea “realităţii”
Ştiinţa clasică Ipoteze de bază:
(pozitivistă, popper- Fenomenele sunt date; un “întreg” poate fi cel mai
iană) bine înţeles divizându-l în părţi izolate şi sumând
apoi cunoaşterea obţinută despre fiecare din părţi.
Reguli:
♦ Fenomenele studiate se descriu cât mai exact
posibil
♦ Formalizare (mai multă matematică, dă un
caracter mai ştiinţific demersului)
♦ Conceperea de metode pentru obiectivarea
perceptiei (măsurare) şi eliminarea subiectivităţii
♦ Sinteza rezultatelor obţinute
Abordări Ipoteze de bază:
interpretative, Fenomenele nu sunt date, ci “construite” social.
constructiviste Un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles
(construcţioniste) experimentându-l ca atare, prin intuiţie şi empatie.
Reguli:
♦ Focalizarea se face asupra relaţiilor dintre
elemente, nu asupra elementelor izolate
♦ Efortul să fie îndreptat înspre construirea
fenomenelor şi spre experimentarea diverselor
constructe
♦ Identificarea (recunoaşterea) texturii
fenomenelor şi renunţarea la atingerea acurateţei
detaliilor izolate (logică mai mult de tip vag (fuzzy
logic) decât predicativ)

Din cele prezentate în tabelul de mai sus, reiese clar faptul că măsurarea, în sensul care i se
atribuie în mod obişnuit, aparţine mai degrabă primei categorii de teorii ale cunoaşterii, deşi
astăzi mulţi cercetători şi practicieni tind să atribuie o importanţă mărită teoriilor care se
încadrează în cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste).

99
Atunci când se pune problema măsurării valorii şi a proceselor legate de capitalul intelectual,
este mai întâi necesar să se specifice ce anume implică, din punct de vedere ştiinţific, acţiunea de
măsurare.
Înainte însă de a face aceasta, considerăm că este util a se face o prezentare comparativă
sumarizată a a celor două tipuri principale de resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii (tab.9):

Tabel nr. 9 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaţii

Criteriul Resurse fizice Resurse intangibile
Teorii de bază Teorii contabile şi Teoria informaţiei şi
neoclasice diverse teorii
behavioristice,
implementare şi dovezi
empirice deficitare
Mecanism de formare Bine cunoscut, pieţe Parţial cunoscut,
a preţului funcţionale, precizabil incomplet precizabil
/neprecizabil, pieţe în
curs de prăbuşire sau
doar emergente
Proprietate Una/puţine persoane sau Cu caracter efemer, pot
entităţi legale fi deţinute şi partajete de
către multe
persoane/entităţi,
probleme de protejare a
proprietăţii intelectuale
Randament Descrescător Poate fi crescător
Costuri de producţie Costuri fixe şi variabile Costuri fixe ridicate
distribuite relativ egal pe înainte de crearea unei
ciclul de viaţă pieţe, costuri de
reproducere neglijabile
Valoare în timp Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare
Management Control Prin învăţare şi
îndrumare

Atunci când se pune problema proiectării de sisteme de măsurare, scopul avut în vedere este de
regulă unul managerial.
De prea multe ori, astfel de proiecte urmează un model care aparţine erei industriale: ele tratează
item-ii intelectuali ca pe nişte entităţi izolate ce pot fi posedate şi influenţate de către indivizi şi
reflectă interesul de a planifica, organiza şi controla acest tip nou de resurse conform
procedurilor manageriale convenţionale (cum ar fi de pildă schemele de apreciere şi de câştiguri
salariale asociate).

100
 În mediile de afaceri îşi face loc din ce în ce mai mult ideea că resursele de natură intelectuală nu
sunt înţelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme manageriale
corespunzătoare, care să ţină cont de noile realităţi ale unei economii bazate pe cunoaştere.
Criteriile sugerate până în prezent pentru măsurarea capitalului intelectual provin din zona
ştiinţifică, dar şi din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.10).
La o analiză mai atentă a acestor criterii, se poate observa că ele se contrazic în parte unul pe
celălalt. Până în prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de măsurare a
capitalului intelectual, iar cercetarea calitativă în domeniu, aşa cum este ea reflectată în literatura
de specialitate, stă încă în parte sub semnul contradictoriului.
Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţia este abundentă, dar atenţia şi reflexivitatea în
rândurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar întâlnite. Pentru a reuşi,
orice persoană are nevoie nu numai de a-şi îndeplini atribuţiile legate de poziţia sa în ansamblul
economic, dar şi de a semnaliza şi comunica realizările sale, astfel încât ceilalţi oameni să-şi
poată interconecta acţiunile la acestea. Valabilă la nivel individual, această aserţiune îşi
păstrează întrega valoare de adevăr şi în ce priveşte organizaţiile.
Ca atare, trebuie să înţelegem efortul de a măsura valoarea unei organizaţii economice ca un
răspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e în întregime tangibil.
Tabel nr.10 : Criterii de măsurare a capitalului intelectual
CRITERIUL Definiţie Exemplu Dificultate de
realizare
Criterii VALIDITATE Măsurătoarea Absenteismul ca Dublă problemă legată de
clasice capturează ceea ce măsură a validitatea constructului şi a
de dorim să ştim, insatisfacţiei indicatorului; nu atinge niciodată
cercetare obiectul angajaţilor 100%.
măsurătorii este
identificat şi
reprezentat în mod
corect
FIABILITATE Stabilitatea Măsurători bazate Complexitate, situaţiile reale nu
instrumentelor de pe numărare sunt identice cu cele din
măsură; măsurători laborator
repetate produc
aceleaşi rezultate
OBIECTIVITA Perspectiva Teste de Este imposibil de obţinut o totală
TE distanţată şi inteligenţă dezinteresare, dar se poate aplica
dezinteresată a proiectate şi un control metodologic adecvat
observatorului validate care să reducă subiectivitatea la
ştiinţific un nivel acceptabil

101
Contextul EFICIENŢĂ Beneficiile aduse Măsurarea Facilitate pentru măsurători
de de măsurători abilităţilor ca şi singulare făcute prin extragere
afaceri depăşesc costurile calificări de date contabile sau statistice
legate de formalizate, în preexistente; facilitate crescută
colectarea, raport cu pentru cercetarea secundară
procesarea şi evaluarea la 6 luni (Internet); deseori contradicţii cu
difuzarea în perioada de criteriile de validitate şi
rezultatelor instruire relevanţă strategică
UTILIZABILI Măsurătorile se Creşterea Principiul KISS (Keep It Short
TATE bucură de atenţie, feedback-ului and Simple); eventuale probleme
sunt interpretare managerial legate de plauzibilitate,
adecvat şi traduse consecutiv unui inteligibilitate, uşurinţă de acces
în practică studiu care
evidenţiază
deficite
RELEVANŢĂ Măsurătorile sunt Inovarea măsurată Deseori anulată de uşurinţa cu
STRATEGICĂ importante în ca raport vânzări care se tratează problema
monitorizarea produse noi/total cuantificării şi de mentalitatea
strategiei existente vânzări de a acumula detalii
şi inspiră
dezvoltarea unei
noi strategii

Cel mai simplu demers în acest sens ar fi acela de a urmări numai investiţiile şi rezultatele lor
financiare, aşa cum de altfel s-a şi procedat în perioada clasică a capitalismului. Modul în care
aceste investiţii sunt transformate intern în bunuri şi servicii nu ar constitui, în cadrul demersului
respectiv, un subiect de raportare- cel puţin nu externă. Avantajele unei proceduri atât de
modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficienţa, gradul înalt de validitate şi fiabilitatea.
Dezavantajele sale însă ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevanţă strategică şi
absenţa unui standard de management. În cazul respectiv, managementul ar rămâne o artă, chiar
dacă este vorba de o artă practicată de profesionişti.
O abordare ceva mai ambiţioasă ar fi cea în care să se încerce descrierea şi măsurarea proceselor
interne ale unei organizaţii.
Prin astfel de descrieri, aşteptările investitorilor şi ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur
şi ar putea fi chiar standardizate. Problema este că abordarea respectivă ar putea deveni
costisitoare pentru organizaţie, în momentul în care se pune problema validării. Cel mai
important avantaj al unui astfel de model ar fi o creştere generală a nivelului de înţelegere a
proceselor manageriale; dezavantajul său esenţial ar fi că această înţelegere poate deveni una de
ordin comun exprimată sub formă de standarde întărite de măsurători. Legat de acest dezavantaj,
este uşor de imaginat situaţia în care standardele încep să alunge inovarea, conform

102
binecunoscutului paradox al inovării: “noul nu trece niciodată de cerinţele de fezabilitate ale
vechiului”.
Problema măsurării intangibilelor este departe de a fi nouă, cu toate că mulţi cercetători şi
practicieni o percep şi o prezintă ca atare.
Managementul a fost întotdeauna o “aplicare a cunoaşterii la cunoaştere” (Drucker, 1993; 1999;
2001). Încă din anii ’70 , s-au făcut eforturi mari în direcţia “contabilizării” resursei umane.
Teoria conjuncturală a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatură şi de
studii empirice menite să măsoare structura pornind de la ideea că aceasta depinde de variabile
externe şi influenţează comportamentul angajaţilor (contribuind astfel la determinarea succesului
organizaţiei). Rezultatele însă nu au fost pe măsura aşteptărilor şi a eforturilor financiare
desfăşurate. Un experiment similar s-a repetat- deşi la o scală mai redusă- la începutul anilor ’80
când s-a încercat măsurarea efectului economic al culturii organizaţionale şi naţionale. Şi acest
efort s-a încheiat cu rezultate discutabile şi nu a furnizat informaţii relevante pentru a determina
schimbări în sistemele manageriale. În fine, sunt de menţionat eforturile iniţiate de mişcarea
pentru asigurarea calităţii (totale).
Totuşi, demersurile pentru măsurarea capitalului intelectual vor avea de câştigat din exploatarea
reflecţiilor şi sugestiilor făcute de-a lungul timpului asupra măsurării intangibilelor, inclusiv când
se pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate şi de a nu repeta vechile greşeli.
Datorită noilor tehnologii, suntem probabil într-o poziţie mai bună pentru a aborda şi prelucra
volume mari de date, într-o manieră care nu era accesibilă celor care au jucat rolul
deschizătorilor de drum.Cu toate acestea, trebuie să acordăm atenţia necesară faptului că cei care
vând aceste noi tehnologii îşi “împing” pe piaţă produsele şi în această calitate, au nevoie de
teorii cu impact în lumea cercetătorilor şi a practicienilor, ca bază a activităţii de promovare a
vânzărilor.

Procesul de măsurare
Primul lucru ce poate fi spus în privinţa măsurării valorii sau performanţei unei companii este acela
că există mai multe tipuri de măsurători, pe care le prezentăm sumar (cu avantajele şi dezavantajele
lor) în tab.11:

103
 Tabel nr.11 : Tipuri de măsurători ale valorii sau performanţei organizaţionale
Măsurători Avantaje Dezavantaje
Semne de întrebare
Financiare Se pot folosi documentaţiile Reflectă efortul din trecut sau
existente, familiare depind de existenţa pieţelor,
factorilor de conducere, subevalueză sistematic viitorul, pot
grad înalt de comparabilitate conţine elemente speculative
Non- financiare Pot descrie mai bine Comparabilitate scăzută, pot apărea
viitorul, permit feedback-ul chestiuni legate de validitate,
asupra activităţilor nelegate fiabilitate etc.
de piaţă
Standardizate Comparabilitate ridicată, Descurajează spiritul de competiţie
necesare în scopuri oficiale, prin inovare
adecvate pentru raportarea
externă
Particularizate Pot identifica unicitatea Costisitoare, non-comparabile, pot
avantajului competitiv al provoca descurajarea angajaţilor,
organizaţiei pot fi transformate într-un scop în
sine
Raportare externă Informarea investitorilor, Nevoia de confidenţialitate,
determinare mai corectă a incertitudine privind beneficiile
venitului net, impozitare raportate dar “încă neîncasate”
corectă etc.
Raportare internă Indicatori de avertizare Poate diminua focalizarea pe client,
timpurie, control managerial poate favoriza formalismul şi lipsa
îmbunătăţit, diseminare de de interes pentru acţiune şi inovare
bune practici, sesizarea unor
evoluţii de interes strategic,
sprijin pentru procesul de
asigurare a calităţii
Control din partea Creşterea credibilităţii, Poate provoca temeri şi rezistenţă,
unor terţi feedback pentru factorii ca şi tendinţa de a manipula
importanţi de decizie măsurătorile
Auto-control Sprijină procesele de Depinde de bunăvoinţa de a învăţa,
învăţare, de multe ori mai necesită instruire metodologică
eficient, grad înal de
acceptabilitate
Izolate Mai uşor de efectuat, nu Pot rata complet scopul, pot fi o
presupun existenţa unei pierdere de timp şi resurse sau pot
teorii a interdependenţelor, determina îndrumarea greşită a
permit învăţarea unor activităţi
Integrate Dezirabile din punct de Greu de pus la punct, pot fi doar în
vedere teoretic parte realizate

104
Teoria măsurării furnizează axiomele necesare care definesc condiţiile pe care o măsurătoare
trebuie să le îndeplinească pentru a fi neambiguă, adecvată şi relevantă, în timp ce protocolarea
activităţii de măsurare empirică este menită să îngrădească la maximum posibilităţile de
subterfugiu şi subiectivitatea experimentatorului.
O măsurătoare care satisface cerinţele de ordin axiomatic şi empiric este apreciată ca fiind
adecvată sau canonică, altfel ea este considerată ca aparţinând, în cel mai bun caz, sferei
opiniilor.
Esenţa procesului de măsurare este reprezentată schematic în fig.17. şi are ca elemente principale
modelul proiectiv, măsurătoarearea empirică primară şi măsurătoarea multidimensională (cu
modele matematice de reprezentare a ansamblului operaţional- denumit de unii autori “cazanul
operaţional”).

Figura nr.17 : Elementele principale ale procesului de măsurare

Elementele procesului de măsurare se prezintă pe scurt astfel:

Modelul proiectiv
Toate măsurătorile sunt proiecţii care transpun proprietăţile sau manifestările unui proces
observabil în simboluri sau scale de măsură independente şi admisibile.

105
Pentru a fi considerată adecvată, o măsurătoare trbuie să satisfacă axiomele teoriei măsurării,
adică să reprezinte proprietatea sau manifestarea ce constituie obiectul ei pe o scală neambiguă şi
care nu este ad hoc. Ea trebuie să fie admisibilă, obiectivă, verificabilă şi repetabilă.
Condiţiile de validitate care asigură corectitudinea proiecţiei dunt definite în detaliu în literatura
de specialitate ( Krantz et al. 1990; Finkelstein 1994 ;Fenton şi Pfleeger, 1997).

Măsurătoarea empirică primară

Este o proiecţie ordonată, univocă, ce transformă de exemplu căldura în temperatură, activitatea
de producţie în număr de piese/oră etc.
Astfel de proiecţii constituie baza pentru măsurarea performanţei organizaţionale. Instrumentele
de măsură trebuie să aibă scale de măsură acceptabile, independente şi distincte.
Condiţiile empirice sunt satisfăcute dacă: scalele de măsură sunt admisibile în raport cu o
referinţă independentă; citirile sunt repetabile pentru orice alt observator în condiţii similare;
scalele nu sunt ajustate pentru a da un rezultat convenabil unui anumit observator (situaţia de
wish fulfillment).
Manifestările primare nu trebuie să fie neapărat de ordin fizic sau tangibil: ele pot fi de natură
contabilă, probabilistică, statistică, derivate din modele matematice adecvate sau percepţii (ca în
cazul manifestărilor de atitudini sau al celor de natură psihofiziologică).
Este de notat faptul domeniul operaţional real (“cazanul operaţional”) este complet separat de
restul activităţilor primare printr-o interfaţă de măsurare (fig.7).

Măsurătoarea multidimensională este o proiecţie surjectivă (de tip many-to-one) ce transformă

un set de măsurători (primare) de performanţă într-un proces secundar al cărui singur indicator
reflectă exact înţelesul complet al tuturor variaţiilor înregistrate în măsurătorile primare.
Acest proces în două etape este denumit măsurare conjunctivă; cerinţele de validitate impuse în
acest caz includ pe cele impuse măsurătorilor primare, la care se adaugă condiţii speciale de
validitate pentru procesul de combinare, în particular condiţia de completitudine a măsurătorii
primare în raport cu sensul inclusiv al produsului final şi logica de combinare.
Măsurarea multidimensională generează nevoia de a defini măsurătorile primare considerate ca
necesare şi suficiente pentru a exprima exact întreg sensul contextului de măsurare.

106
Utilizarea unor “liste” de măsurători a căror necesitate şi semnificaţie sunt discutabile, ori al
căror caracter de convenabilitate este manifest, se situează în mod evident în afara cadrului de
rigurozitate în care trebuie situate demersurile descrise mai sus.
În mod clar, multe din tehnicile despre care s-au făcut referinţe în literatura de specialitate şi care
“măsoară” contribuţia sau valoarea activelor de capital intelectual sunt o formă de măsurare
multidimensională, dar deocamdată nu există suficiente dovezi în ce priveşte atenţia necesară
acordată validării lor din punct de vedere al adecvanţei.

Măsurarea multidimensională a valorii

Afirmaţia conform căreia valorile intangibile sunt măsurabile surprinde deseori, datorită
prevalenţei concepţiei greşite după care aprecierea valorii ar reprezenta o chestiune de ordin
subiectiv care nu poate fi admisă ca bază într-o discuţie logică, deoarece fiind “emoţională” nu
poate fi nici probată, nici respinsă (Ayer 1950).
Procesul de măsurare ştiinţifică nu este complet eliberat de elementele normative (van Brakel
1984) şi trebuie să facă faţă incertitdinii şi erorilor făcând apel la estimări statistice (Frieden
1998).
Un rezultat important al axiologiei (teoria valorii) este acela care stipulează că valoarea este
măsurabilă în raport cu un context bine definit (Frondizi 1971) şi este separabilă în trei domenii:
intrinsec, instrumental şi extrinsec.
Metodologia contabilă proiectează destul de bine variabilele economice în costuri (cheltuieli) şi
venituri (Krantz et al.1971; Tippett 1978; Willet 1988).
Sub rezerva definirii unui context adecvat pentru măsurarea unui proces de amplitudine
mare (afaceri, organizare, sisteme de producţie), măsurarea valorii poate fi considerată ca fiind o
măsurare de tip conjunctiv care combină toate contribuţiile valorice aduse de procesele de bază
(primare) într-un singur cuantificator final cu rol descriptiv organizaţional, numit generic
“valoare”.
Astfel exprimată, măsurarea valorii este o formă particulară de măsurare multidimensională
supusă aceloraşi cerinţe de validitate, dar în care se pune un accent particular pe:
- Completitudinea şi distinctivitatea contribuţiilor primare în raport cu contextul (contribuţiile
primare determină în mod colectiv înţelesul complet al “valorii” definite de context şi nu există

107
suprapuneri de sens între ele- sau, într-o formulare mai plastică, nu este admisă “contabilitatea în
dublă partidă”);
- Independenţa de scală a şirurilor valorice, în aşa fel încât schimbarea unei valori să nu afecteze
citirea celorlalte.
- Comensurabilitatea spaţiului valoric de măsurare (diversele scale de măsurare primară trebuie
să aibă proiecţii într-un spaţiu valoric ce poate avea mai multe dimensiuni, dar numai o singură
scală comună de măsură pentru fiecare dimensiune). Comensurabilitatea se realizează de obicei
printr-o operaţiune de normalizare, desfăşurată după următoarea regulă: dacă max p şi min p
definesc domeniul de variaţie al unei mărimi p date, reprezentând valorile sale maximă,
respectiv minimă, atunci valoarea n a mărimii p, măsurată pe o scală normalizată, este:
n = (p – min p) / (max p – min p), 0 ≤ n ≤ 1.

Operaţiunea în cauză este admisibilă şi are semnificaţia că scala de măsură a oricărei mărimi
măsurabile p poate fi transformată într-o scală echivalentă cu valori cuprinse între 0 şi 1, fără ca
prin aceasta să se producă vreo pierdere de informaţie.
Un set de valori primare care satisfac aceste cerinţe este considerat a fi necesar şi suficient.
Definirea iniţială a contextului valoric este esenţială, altfel măsurătorile care se fac ne pot da o
imagine foarte distorsionată asupra valorii reale a procesului.
Declaraţia asupra contextului trebuie să cuprindă lista stakeholder-ilor implicaţi, obiectivele de
cel mai înalt nivel aprobate de aceştia precum şi descrierea sistemului de interese care asigură
legătura cu mediul intern şi extern al organizaţiei. Obiectivele trebuie să inducă în context
domeniul de valori intangibile (respectiv subdomeniile intrinsec, instrumental şi extrinsec).
Din motive de comensurabilitate, domeniul monetar (unde măsurarea se face în unităţi băneşti)
trebuie separat de domeniul intangibilelor.
Sistemul de măsurare primar trebuie să satisfacă aceste cerinţe pentru ca valorile măsurate să
poată fi validate.
Condiţiile de validare sunt astăzi bine cunoscute, fiind formulate iniţial în lucrări referitoare la
teoria deciziei (Keeney şi Raiffa,1976; Saaty, 1980; Chankong şi Haimes, 1983).
Metodele de derivare a unui set de măsurători primare necesare şi suficiente în raport cu un set
de obiective de referinţă sunt de natură fie euristică (Harris şi Sydenham,1995), fie logico-
ierarhică (M’Pherson, 1999).

108
Cercetările timpurii asupra capitalului intelectual au fost focalizate în principal asupra definiţiilor
şi clasificării.
Interesant de subliniat este faptul că multe modele de măsurare a capitalului intelectual au
construcţii şi măsuri similare, care diferă uneori doar prin denumirea atribuită. De exemplu,
capitalul uman (Skandia Navigator) este întâlnit şi sub denumirea de active centrate uman
(Technology Broker) sau competenţe individuale (Intangible Asset Monitor). Această etichetare
diferită a unor conceptualizări similare poate fi interpretată ca având în acelaşi timp un impact
pozitiv, dar şi negativ, asupra domeniului de cercetare reprezentat de capitalul intelectual.
Privind lucrurile din punct de vedere pozitiv, ea reflectă preocuparea cercetătorilor de a îngusta
cadrul de investigare şi a focaliza atenţia asupra conceptelor importante care-şi păstrează
consistenţa atunci când se trece de la o perspectivă la alta.
Totuşi, deoarece acest domeniu se află încă într-un stadiu embrionar, puţini sunt cei dispuşi să
renunţe la propria nomenclatură şi taxonomie, pentru a construi folosind “cărămizi” produse de
alţii.
Este posibil să asistăm la o îmbunătăţire de situaţie, pe măsură ce domeniul se va dezvolta şi
dorinţa de a avea măsuri mai valide şi mai generalizabile va prevala. Ca în orice alt domeniu de
cercetare, probabilitatea de apariţie, într-un fel sau altul, a unor demersuri unificatoare este
practic egală cu unitatea.
Pentru dezvoltarea în viitorul apropiat a domeniului, este important să se realizeze un transfer
reciproc de cunoaştere între grupurile de cercetători implicate, în vederea realizării unui acord
comun asupra terminologiei, cel puţin în ceea ce priveşte definiţiile şi conceptele de bază.
Trebuie să menţionăm că scurta prezentare pe care am făcut-o în paginile de faţă este departe de
a fi exhaustivă. Există numeroase alte modele de măsurare a capitalului intelectual, publicate în
literatura de specialitate sau prezentate la diverse manifestări ştiinţifice, care nu au fost
menţionate aici. În plus, există zeci de modele adaptate pentru a servi interesele unei singure
organizaţii (de obicei, chiar cea care le-a proiectat). Printre modelele care nu au fost prezentate,
dar care merită totuşi atenţia celor interesaţi de acest subiect, se numără cele cunoscute sub
denumirile Knowcorp Audit (Standfield, 1999), Q Ratio (Tobin) sau Balanced Score Card
(Kaplan şi Norton, 1992).
Una din căile de impulsionare a progreselor în domeniu este cea de a se mări volumul de
cercetare empirică sistematică. Este necesar a se trece de la măsurătorile perceptuale efectuate în

109
cazuri izolate la studii pe scară largă folosind procedee de măsură de natură obiectivă. Această
sarcină pare la prima vedere descurajantă, date fiind costurile şi eforturile pe care le presupune,
dar beneficiile potenţiale vizează o arie foarte largă de discipline manageriale, cum ar fi
contabilitatea, resursele umane, finanţele, instruirea, dezvoltarea şi strategia - pentru a menţiona
doar câteva dintre ele.
O astfel de viziune la scară mare asupra capitalului inelectual necesită stabilirea unor obiective
realiste. Din păcate, măsurarea obiectivă a activelor intangibilă rămâne încă o activitate dificil de
îndeplinit.
Un studiu efectuat de Covin şi Stivers (1999) pe 253 de companii listate în clasamentele de
performanţă U.S. Fortune 500 şi Canadian Post 300 asupra utilizării de către acestea a
măsurătorilor non-financiare a dat următoarele rezultate: deşi 63% din repondenţi erau de părere
că măsurarea inovării este importantă, numai 14% o şi practicau şi doar 10% aplicau rezultatele
măsurătorilor în scopul dezvoltării unei strategii. Autorii studiului au argumentat pe această bază
existenţa unui decalaj între nivelul cercetărilor în domeniul capitalului intelectual şi practica
managerială curentă. O serie de alte sudii ulterioare au putut însă evidenţia tendinţa constantă de
reducere a acestui decalaj.
Îmbucurător este şi faptul că ceea ce la început era un mic club de practicieni a evoluat pentru a
deveni o comunitate de practică numărând mii de organizaţii răspândite pe întregul glob, care
dezvoltă şi experimentează noi tehnici de măsurare a capitalului intelectual (Brennan şi Connell,
2000).
Date fiind provocările pe care le reprezintă: a) încercarea de a măsura un construct intangibil; b)
susţinerea eforturilor de a conceptualiza domeniul capitalului intelectual; c) stabilirea de relaţii
bidirecţionale tip cauză-efect şi d) menţinerea încrederii în utilizarea variabilelor proximale, nu
ar trebui să constituie o surpriză faptul că sistemele de management al activelor intelectuale din
diverse companii conţin indicatori neconexaţi sau cu relevanţă nedovedită.
Roos et al. notează de asemeni faptul că organizaţiile, în căutările lor legate de o reprezentare
proximală a capitalului intelectual, au tendinţa de a întocmi liste apreciabile de indicatori
multipli. În mod tipic, acestor indicatori li se atribuie ponderi egale. Sumarea acestor demersuri
poate avea ca rezultat un sistem de măsurare complex şi dificil de manevrat, ce poate conţine
metrici invalide. În plus, aceşti indicatori sunt probabil exprimaţi în unităţi calitative şi
cantitative, destinate să măsoare un număr oricât de mare de elemente diverse implicate în

110
funcţionarea organizaţiei, pornind de la angajatul individual până la relaţiile la nivel macro din
organizaţie, precum şi relaţii cu caracter linear şi nelinear.
Pentru a complica şi mai mult lucrurile, procesul de măsurare a capitalului intelectual poate viza
capturarea nu numai a formelor individuale de resurse intangibile- prin utilizarea unui demers de
tip contabil- ci şi a schimbărilor acestor stocuri de capital (adică a fluxurilor sau transformărilor
capitalului intelectual în capital financiar şi vice-versa) (Roos et al., 1997).
Un alt obiectiv realist pentru cercetătorii din domeniul capitalului intelectual este de a orienta
cercetarea internaţională astfel încât aceasta să fie eliberată de prejudecăţile prezente în lumea
anglofonă şi care au marcat începuturile acestor preocupări. Ţelul cercetării internaţionale ar
trebui să fie acela de a demonstra că relaţia dintre performanţă şi capitalul intelectual poate fi
generalizată şi aplicată în cazul altor ţări şi industrii.
Apariţia Internet-ului furnizează ample oportunităţi pentru comercializarea capitalului intelectual
pe o piaţă virtuală. Site-ul Knexa.com a fost în acest sens primul care a organizat licitaţii şi
tranzacţii având ca obiect cunoaşterea, dezvoltând totodată şi o platformă de tip bursier destinată
capitalului intelectual.

111