Cursul 6. Partea B.

Caracteristici ale managementului

în organizațiile intensiv-cognitive
Managementul interacțiunilor sociale în organizațiile intensiv cognitive; controlul și
asigurarea loialității; managementul imaginii și al identității

a) Managementul interacțiunilor sociale în organizațiile intensiv cognitive

▪ Nivelul ridicat de complexitate al majorităţii activităţilor şi situaţiilor cu care se confruntă

angajaţii din firmele intensiv-cognitive fac ca ambiguitatea să fie o trăsătură centrală a
muncii lor, iar natura intangibilă a produselor lor contribuie la aceasta.
▪ Deseori rezultatele muncii sunt dificil de evaluat, cel puţin pentru cei care nu sunt experţi
în domeniu – de multe ori calitatea muncii din aceste firme este evaluată de alţi
profesionişti din acelaşi domeniu, acordându-se de exemplu, premii la festivalurile de
publicitate; alteori, clientul este cel care decide asupra calităţii serviciului oferit de
companie, în ciuda părerii experţilor din domeniu.
▪ Cunoaşterea (spre deosebire de date) nu poate fi pur şi simplu procesată, ea trebuie continuu
reafirmată, „recreată şi reconstituită prin interacţiunea socială, dinamică, prin activitatea
reţelelor” (Alvesson, 2005).
▪ De aceea, deşi multe firme de servicii profesionale sunt mai puţin dependente de lumea ştiinţifică,
ele păstrează totuşi contactul cu aceasta prin unii dintre membri, care participă la conferinţe, scriu
articole în reviste ştiinţifice, sau prin legăturile informale care se formează spontan, pe baza lor
alcătuindu-se apoi reţele.
▪ Ca fenomen construit social, cunoaşterea este dependentă de recunoaşterea socială. O companie
care are pretenţia că se află într-un business ce implică cunoaştere (care pretinde că este capabilă
să ofere produse sau servicii ce implică un nivel ridicat de competenţe intelectuale) cere
confirmare instituţională sau specifică şi suportul altor organizaţii importante.
▪ Mulţi autori consideră că reţelele şi interacţiunea dintre oameni şi instituţii care sunt „experţi”
duce la crearea de şi mai multă cunoaştere şi inovare pentru părţile implicate, aspect important
mai ales pentru furnizorii de servicii.
▪ Cunoaşterea văzută drept construcţie socială este menţinută, dezvoltată şi comunicată prin astfel
de interacţiuni, iar „cel mai bun mod de a arăta că o organizaţie intensiv-cognitivă merită această
etichetă este de a arăta că este în relaţii cu parteneri sau clienţi prestigioşi, recunoscuţi la
rândul lor pentru cunoaşterea creată de ei”. Cu cât mai multe firme şi oameni vor fi asociaţi cu
cunoaşterea produsă de o anumită firmă intensiv-cognitivă, cu atât ea va fi mai credibilă, mai
respectată de ceilalţi şi va beneficia de reputaţie și clienți.
▪ Reprezentanţii agenţiilor de publicitate amintesc, printre avantajele apartenenţei la o reţea:
➢ accesul la know-how („înveţi mai multe şi mai repede”, „accesul rapid la un rezervor
internaţional de experienţă în domeniu”, „profesioniştii agenţiei noastre au acces la resurse
internaţionale, utilizează experienţa globală a reţelei”, „comunicarea cu colegii noştri din reţea
ne ţine la curent cu ce se întâmplă, care sunt trendurile”),
➢ un număr de clienţi “aliniaţi” deja câştigaţi, fără licitaţii („clienţii noi pe care îi vom avea din
reţea ar fi un alt beneficiu”),
➢ motivarea angajaţilor prin oferirea de responsabilităţi sporite („lucrezi pentru clienţi mari, ai
responsabilităţi mai mari”),
➢ motivarea angajaţilor prin prestigiul reţelei din care face parte agenţia („simţi o cultură
organizaţională care depăşeşte graniţele ţării şi este o chestie care creează o anumită mândrie,
simţi că faci parte dintr-o entitate, dintr-o mare familie”).
▪ Pentru companiile care pretind că oferă cunoaştere este foarte important să aibă (şi să fie percepute ca
având) o reţea complexă de clienţi şi parteneri, deoarece aceasta facilitează schimbul de informaţii
interorganizaţional.
▪ Reţeaua este importantă şi deoarece ea confirmă pretenţia de calitate a unei companii (indicând faptul
că ea a fost capabilă să se asocieze cu alte companii mai avansate, de exemplu din punct de vedere al
dotării tehnice).
▪ Simbolismul reţelei are semnificaţie în special pentru companiile care pretind a fi intensiv-cognitive,
cum ar fi companiile de consultanţă în comunicare (agenţiile de publicitate, de marketing, de relaţii
publice): „o firmă de consultanţă va spune că are clienţii adecvaţi (cei mai buni), iar clienţii vor vorbi
despre consultanţii adecvaţi (cei mai buni); prin aceste confirmări reciproce publicul va şti că acolo
se produce cunoaştere la un nivel avansat”.
▪ Clienţii firmelor intensiv-cognitive sunt adesea înclinaţi să continue colaborarea cu cei cu
care au deja experienţă, pentru a nu-şi crea o imagine incertă, de aceea investesc în
menţinerea vechilor colaborări.
▪ Conform celui mai recent studiu AdMarket, 64% dintre clienții agențiilor de publicitate au
continuat în 2014 relația cu agenția cu care au lucrat în anul anterior și doar 33% au
organizat un pitch, pe locul 3 fiind decizia firmei mamă, spre deosebire de 2008 (ediția
anterioară AdMarket, când 61% au organizat pitch, pe locul 2 în alegerea agenției fiind
decizia firmei mamă cu 27%, iar pe 3 – recomandările altor clienți).
▪ Totuşi, frecvent apar tensiuni între firmele de servicii profesionale şi clienţi, datorită
presiunilor clienţilor de a scădea costurile. Pe de altă parte, multe firme de servicii vor
clienţi noi, dar sunt nevoite să acorde atenţie sporită celor deja existenţi, deoarece aceasta
presupune costuri de marketing mai mici, iar contractele sunt deja încheiate.
▪ Un aspect important al firmelor intensiv-cognitive îl constituie managementul proceselor
de interacţiune. Într-o agenţie de publicitate, relaţia cu clienţii este văzută drept esenţială,
deşi greu de gestionat: „este mult mai uşor să creezi o propunere de reclamă, decât să o faci
să fie acceptată; clienţii sunt portretizaţi ca foarte precauţi, şi uneori iraţionali, respingând o
propunere din motive neîntemeiate” (Alvesson, 2005).
▪ În firmele de servicii profesionale, managementul relaţiilor sociale domină tranzacţiile de pe piaţă şi
este mai important chiar decât competiţia bazată pe preţ şi calitate, relaţia de putere cu clientul fiind
foarte complexă.
▪ Uneori asimetria de putere dintre client şi firmă este în favoarea firmei de consultanţă, datorită
prestigiului recunoscut al acesteia într-un anumit domeniu (angajatul este în poziţia expertului cu
statut, iar clientul în poziţia unui profan); alteori, în ciuda acestui aspect, clientul efectiv îi dictează
firmei ce să facă, firma fiind complet subordonată clientului (clientul devine central şi transformă
consultantul în forţă de muncă angajată să facă ce spune clientul).
▪ În publicitate, de exemplu, nu este neobişnuit ca clienţii să respingă de mai multe ori propunerile de
reclamă ale agenţiei şi să arate foarte puţin respect faţă de raţionamentul care a stat la baza propunerii
agenţiei; sunt şi cazuri în care angajaţii firmelor de servicii profesionale sunt foarte îngăduitori şi
încearcă să satisfacă în cât mai mare măsură clientul, deoarece acesta e cel care plăteşte serviciile
primite.
▪ De cele mai mult ori însă, clientul şi firma sunt în relaţii de putere simetrice: clientul este receptiv la
sugestii, iar consultantul încearcă să rezolve cererile clientului:
➢ „în spatele ideilor bune întotdeauna se află o echipă agenţie-client. Nu se află doar clientul sau
doar agenţia”, „atât agenţia cât şi clientul trebuie să vâslească la aceeaşi barcă, în acelaşi ritm”,
➢ „dincolo de contract, relaţia dintre client şi agenţie se bazează pe nişte principii, cum sunt
încrederea, respectul reciproc şi onestitatea”
sunt câteva afirmaţii în acest sens ale reprezentanţilor unora dintre agenţiile de publicitate româneşti.
▪ În multe organizaţii intensiv-cognitive imaginea şi retorica organizaţională sunt elemente importante
ale succesului companiei, iar crearea şi menţinerea unor reţele cu instituţii prestigioase, relaţiile
sociale şi comportamentul de zi cu zi sunt vitale pentru a asigura o imagine credibilă a firmei:
„pentru organizaţiile intensiv-cognitive, în special pentru cele din sectorul servicii, relaţiile şi reţelele
de cunoaştere devin foarte importante” (Alvesson, 2005), mai ales a deveni parte şi a rămâne în
reţeaua potrivită – nu numai pentru oportunităţi de afaceri, dar şi din raţiuni simbolice şi de
marketing; a avea drept clienţi, furnizori sau parteneri sau a fi asociat cu firme prestigioase sau
universităţi oferă un suport puternic pentru credibilitate şi stimă de sine.
b) Controlul organizaţional şi asigurarea loialităţii în organizaţiile intensiv-cognitive

▪ Managementul în sens clasic presupunea separarea dintre planificare şi execuţie; în acest

sens, organizaţiile intensiv-cognitive sunt non-manageriale, managementul având un rol
limitat în termeni de strategie, iar „managementul imaginii şi al identităţii organizaţionale
devin aspecte legate de controlul organizaţional”.
▪ În firmele de servicii profesionale bazate pe parteneriate există numeroase tensiuni
colegiale cu privire la luarea deciziilor, procesul strategic devenind unul de negociere, de
construire a consensului.
▪ Implementarea unei strategii depinde de acceptarea şi convingerea profesională mai mult
decât de manipularea resurselor, recompenselor, sancţiunilor
➢ „Deciziile se iau prin consultarea tuturor celor implicaţi” – agenţia de publicitate A1;
➢ “În agenţia noastră, deciziile se iau prin consultarea angajaţilor. Se fac şedinţe de
brainstorming în care se prezintă avantajele/ dezavantajele unei acţiuni, care sunt
implicaţiile pentru agenţie şi pentru client/clienţi. În funcţie de acestea se ia o decizie”
– agenţia de publicitate A2;
➢ “Deciziile sunt luate prin consultarea angajaţilor, iar consultarea acestora este făcută
în funcţie de compartimentul / departamentul de care aparţin şi de pregătirea acestora”
– agenţia de publicitate A3.
▪ Adesea, majoritatea angajaţilor sunt capabili să acţioneze autonom, ei pot lua iniţiative care să
afecteze direcţia întregii companii (de exemplu, atunci când un angajat dintr-o firmă de servicii
profesionale obţine un contract important cu un nou client, care duce ulterior la obţinerea de alte
contracte).
▪ Oamenii din firmele de servicii profesionale „sunt încurajaţi să gândească independent şi creativ, iar
oportunităţile conducerii pentru a exercita autoritate formală şi a impune sancţiuni sunt limitate”.
▪ Constrângerile prin reguli şi strategiile pe termen lung sunt mai rare întâlnite în firmele de servicii
profesionale decât în alte organizaţii.
▪ Activităţile sunt mai puţin planificate şi controlate la nivel central, prin decizii urmate de
implementări în diferite etape, fiind mai spontane şi apărând ca rezultat al acţiunii diferiţilor actori
care acţionează şi decid aproape simultan uneori.
▪ În agenţiile de publicitate românești „deciziile care se referă la proiecte (de creaţie, vânzări etc.) în
lucru sunt luate de echipele de pe respectivele proiecte” (agenţia de publicitate A7), „atâta timp cât de
ei (de angajaţi, n.a.) depinde ideea, implementarea /organizarea şi apoi raportarea” (agenţia de
publicitate A8); uneori, la opinia echipei se adaugă şi opinia clientului care este beneficiarul
respectivului proiect.
▪ Totuşi, în situaţii importante (cum ar fi recrutarea de noi profesionişti sau servirea unui client) sunt
necesare anumite direcţii clare de acţiune, în aceste situaţii fiind riscant ca totul să se bazeze pe
planuri ad-hoc.
▪ Câţiva dintre managerii româneşti afirmă explicit că salariaţii din organizaţiile pe care le conduc
beneficiază de autonomie, în special în lucrul pe proiecte al fiecărei echipe (în a-şi face programul
sau în a-şi alege modul de rezolvare a sarcinilor), “dar într-un cadru care respectă anumite reguli de
comun acord stabilite”, “nu multe”.
▪ Managementul strategic devine mai degrabă o umbrelă ce include
comunicare şi decizii luate prin consens, obiective „largi”, dar şi un set
de priorităţi, mai degrabă decât o structură de comandă.
▪ Deşi multe aspecte manageriale cum ar controlul detaliat al subordonaţilor, decizii strategice
constrângătoare etc., sunt mai puţin importante pentru managerii organizaţiilor intensiv-cognitive
decât ai altor organizaţii, totuşi există o serie de sarcini manageriale care capătă o semnificaţie
mai mare în acest tip de organizaţii decât în altele:
➢ integrarea socială a membrilor prin crearea unui scop comun şi a unei identităţi
organizaţionale comune;
➢ crearea unei forme indirecte de control (control normativ) prin întărirea valorilor şi
credinţelor comune, prin influenţarea, susţinerea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale;
➢ crearea printre angajaţi a unei orientări spre client şi satisfacerea clienţilor importanţi, ceea
ce implică „alimentarea” permanentă a relaţiilor cu aceştia;
➢ dezvoltarea şi reproducerea unui imagini a organizaţiei şi împărtăşirea unui sentiment al
identităţii organizaţionale care să ofere suport atât managementului cât şi angajaţilor;
➢ recrutarea, motivarea şi reţinerea angajaţilor, dezvoltarea competenţelor acestora pe termen
lung, aplicarea unor mijloace eficiente de motivare.
▪ Managementul, în general, poate implica o multitudine de forme de control – de la controlul
ierarhic şi birocratic (prin monitorizarea comportamentului) şi recompensele pecuniare (prime şi
promovări), la recompense nepecuniare precum oferirea de statut, delegarea de sarcini dificile,
confirmarea competenţelor etc.
▪ În firmele de servicii profesionale, locul controlului ierarhic este luat de socializarea într-un cadru
comun, de existenţa unui set de valori împărtăşite, oamenii fiind înclinaţi „să facă lucrurile bine”,
în absenţa unei supravegheri stricte.
▪ Perspectivele de promovare pe viitor şi eventual de a
deveni asociat al firmei îi fac pe noii angajaţi să accepte
subordonarea precum şi controlul colegial din partea angajaţilor cu
experienţă.
▪ În firmele de servicii profesionale, care lucrează direct pentru clienţi, controlul prin clienţi se practică
des, aceştia fiind folosiţi ca sursă de control: managerii consideră clientul ca un evaluator al
performanţei, iar angajatul este încurajat să satisfacă clientul mai mult decât pe superiorul ierarhic,
riscând sancţiuni dacă clientul nu e mulţumit.
▪ Controlul prin intermediul clientului se poate face în trei moduri (ele pot fi folosite şi simultan):
➢ când clientul face cereri explicite şi se comportă ca un manager, supervizând realizarea
produsului sau serviciului;
➢ când firma accentuează la nivel intern orientarea către client şi face din satisfacerea clientului
obiectivul major al firmei – clientul nu-şi exercită controlul în mod direct, dar canalizarea
explicită pe satisfacerea lui devine un element de control (clientul e intervievat de manager şi
satisfacţia sau insatisfacţia lui devine criteriu pentru viitoare recompense sau sancţiuni pentru
salariaţi);
➢ presupune orientarea către client ca parte a culturii organizaţionale, fiind un mijloc de control
mult mai implicit şi indirect.
▪ Celor trei forme de control prin intermediul clientului le corespund trei tipuri de implicare în control a
managementului firmei şi de relaţie a acestuia cu clientul:
➢În cazul controlului direct, există negociere şi acord între conducerea firmei de servicii
profesionale şi client despre cum se va desfăşura proiectul, dar cu cât se urmează mai mult
indicaţiile clientului, răspunderea mai mare în cazul unui eşec o va avea acesta.
➢ În al doilea caz, managerul aplică chestionare clientului cu privire la satisfacţia vis-à-vis de
serviciul primit.
➢În cazul culturii organizaţionale centrate pe client, managerul va folosi elemente simbolice: se
vor „fabrica” sloganuri, povestiri, pentru a le reaminti angajaţilor că lucrează pentru ca clientul să
fie mulţumit.
▪ Îndeplinirea cerinţelor din contracte sau a obiectivului de a-l mulţumi pe client disciplinează
personalul din firmele de servicii profesionale chiar mai mult decât controlul ierarhic clasic.
▪ Astfel, controlul exercitat de client în aceste firme apare ca fiind esenţial, el poate acţiona „ca forţă
directoare, ca evaluator al rezultatelor sau ca sursă abstractă, imaginară, a unei orientări canalizate
către client” (Svensson, 2009).

▪ În concluzie, managementul în aceste firme este mai mult o problemă de oameni şi cultură. În
firmele de servicii profesionale angajaţii pot alege să devieze de la rutele propuse de manageri,
autonomia fiind chiar încurajată pentru o mai mare creativitate, originalitate şi eficienţă. De aceea
chiar şi leadership-ul este mai puţin important, mai ales acolo unde fondatori sunt nu unul, ci mai
mulţi parteneri de afaceri.
▪ Oamenii fiind cea mai importantă resursă a organizaţiilor intensiv-cognitive, profesioniştii care
lucrează în cadrul acestora aduc odată cu ei expertiza lor, abilităţile lor în construirea şi menţinerea
unei relaţii, experienţa lor, reputaţia lor profesională, reţelele lor de colaboratori ce pot deveni
potenţiali clienţi.
▪ Se spune chiar că firmele de servicii profesionale concurează simultan pe două pieţe: una „de
produs” pentru serviciile lor şi una „de absorbţie” pentru atragerea şi păstrarea forţei de muncă.
▪ Pentru multe astfel de firme, este important să asigure satisfacţia angajaţilor şi loialitatea faţă de
companie, pentru că aceştia pot părăsi firma în orice moment în cazul în care consideră că angajarea
la o altă firmă le-ar fi benefică.
▪ Motivarea de a rămâne se oferă printr-un salariu mare, o atmosferă plăcută, identificarea cu
organizaţia, perspective de carieră. Dacă acestea se bazează pe o
serie de practici integrate, incluzând comunicarea explicită a ceea ce
firma oferă, aceste beneficii devin mai clare pentru salariaţi şi legătura
lor cu organizaţia va fi mai strânsă.
❑ Lipsa loialităţii angajaţilor unei firme de servicii profesionale nu constă doar în pierderea
personalului bine calificat şi implicit scăderea prestigiului şi a calităţii serviciilor oferite,
dar unii profesionişti (vezi cazul lui G.B., director de creaţie la agenţia A1, care a părăsit
agenţia de publicitate în care lucra, nemulţumit de managementul autoritar, înfiinţându-şi
ulterior propria sa agenţie) îşi „iau” cu ei şi clienţii pe care i-au adus sau cu care au
colaborat, de aceea loialitatea angajaţilor devine foarte importantă.
❑ Uneori profesioniştii pot întâmpina contradicţii între obiectivele şi valorile profesionale
şi elementele administrative, birocratice. Socializarea în cadrul comunităţilor ştiinţifice
face profesioniştii mai interesaţi de alte aspecte decât cele comerciale şi practice.
❑ Încercarea de a integra profesioniştii în aspecte mai administrative şi mai comerciale ale
muncii necesită forme culturale de control care să „depurifice” orientările profesionale
ale specialiştilor concentraţi exclusiv pe cunoaştere şi să le orienteze către îndeplinirea
obiectivelor organizaţiei.
c) Managementul identității în cadrul organizaţiilor intensiv-cognitive

▪ La cele şapte trăsături caracteristice ale firmelor intensiv-cognitive, enumerate anterior, se

mai pot adăuga unele:
➢ în activitatea cu simboluri (planuri, idei, concepte, imagini etc.) aspectele legate de
persuasiune şi de managementul imaginii sunt vitale atât în relaţiile cu exteriorul cât şi
în activitatea internă, de aceea firmele intensiv-cognitive pot fi numite şi „sisteme de
persuasiune”;
➢ firmele intensiv-cognitive sunt locuri de reglare (dirijare) a identităţii – managementul
este implicat în reglarea identităţilor, dar acceptarea de către angajaţi a identităţilor
prescrise nu e suficientă, iar intensa muncă simbolică de a dezvolta, menţine şi
modifica identităţi este o parte esenţială a activităţii manageriale. Angajaţii din
domeniul cunoaşterii devin „lucrători cu identităţile” (identity workers), iar managerul
devine reglator al acestora.
▪ Identitatea este, ca şi viaţa socială în general, construită, ea se construieşte prin comparări şi
interacţiuni cu alţi oameni şi grupuri: o persoană se vede drept consultant, deoarece clienţii îi
confirmă această poziţie. „Cine sunt şi prin urmare, cum să acţionez?” – la aceste întrebări
răspunsul este dat de construcţia identităţii.
❑ Identităţile sunt constituite, negociate, reproduse şi ameninţate în interacţiunea socială.
❑ Identitatea socială se referă la un grup cu care indivizii se identifică: companie,
departament, ocupaţie, gen, naţionalitate, etnie, vârstă; ea presupune autocategorizări, ca
punct de plecare pentru gândire şi relaţionare.
❑ Aceasta nu implică în mod necesar un anumit set de sentimente (cineva poate fi membru
al organizaţiei, fără să internalizeze toate sau majoritatea valorilor şi sensurilor implicate
de respectiva apartenenţă); oricum, o identitate socială specifică creşte probabilitatea ca
anumite idei, valori şi norme asociate cu un grup sau companie implicată să fie
internalizate.
❑ Opusul este la fel de des întâlnit: dacă valorile unui grup sunt plăcute unui individ, el va
avea tendinţa de a se identifica cu grupul.
❑ În vederea aderării mai facile a noilor angajaţi la valorile şi normele agenţiei de
publicitate, mulţi dintre managerii agenţiilor de publicitate româneşti selectează pentru un
anumit post doar pe acei candidaţi care „se potrivesc cu valorile agenţiei”, care „se
potrivesc cu echipa”, care „sunt pe aceeaşi lungime de undă” cu ceilalţi, care „sunt
compatibili cu restul echipei” etc., lucru ce se consideră că va duce la identificarea mult
mai rapidă şi mai sigură cu organizaţia a angajaţilor selectaţi pe acest criteriu.
▪ Identitatea are o relevanţă specială pentru organizaţiile intensiv-cognitive, fiind important
pentru management să o influenţeze:
1. pentru a obţine controlul organizaţiei;
2. pentru a asigura loialitatea angajaţilor, evitând plecarea acestora;
3. pentru a contracara incertitudinea şi a construi încrederea şi stima de sine la locul
de muncă.
▪ Identitatea corporativă – construcţii legate de ceea ce firma îşi doreşte să devină şi de
aspectele în care compania este mai mult sau mai puţin unică – este importantă aici: a
face parte dintr-o organizaţie distinctă şi prestigioasă poate compensa sarcinile de
muncă fragmentate şi rutiniere uneori.
▪ Iar coerenţa comunicării interne poate compensa incoerenţa şi hazardul comunicării cu
actorii externi (în special în publicitate, reprezentanţii firmei-client şi ai agenţiei au deseori
opinii foarte diferite despre o anumită propunere de reclamă).
▪ În firmele intensiv-cognitive este obişnuit pentru angajaţii tineri să se definească prin
perspectiva unei cariere viitoare, aceasta sporindu-le frustrarea atunci când li se cere să
facă doar sarcini de rutină. Aceeaşi stimă de sine face ca controlul prin intermediul
ierarhiei sau al clientului să întâmpine rezistenţă atunci când profesioniştii se văd pe ei
înşişi ca experţi cu un mare grad de autonomie.
▪ Încrederea în sine scăzută a angajaţilor (datorată unor frustrări şi insatisfacţii), nesiguranţa
au efecte negative atât pentru angajaţi cât şi pentru firmă, iar managerii trebuie să se
concentreze pe identitate pentru a reduce aceste probleme, nu numai pentru a asigura un
comportament „corect”, dar şi pentru a oferi angajaţilor un suport pozitiv prin mijloace
simbolice.
▪ Mulţi dintre managerii intervievaţi de noi vorbesc despre întărirea identităţii sociale
(corporative, în acest caz) a angajaţilor datorită mândriei pe care aceştia o resimt făcând
parte din agenţia respectivă, urmare a prestigiului de care agenţia se bucură pe piaţă: „altfel
se uită prietenii la tine când la spui că lucrezi la Graffiti BBDO sau la Mc Cann sau la
Leo…” (S.P., director de cercetare la agenţia A5).
▪ O identitate profesională oferă individului o „experienţă a coerenţei, consistenţei peste timp
şi un caracter distinct al persoanei sau al grupului. Caracterul vag, confuz al activităţii din
domeniul publicitar rezultă într-o nevoie crescută pentru identitate profesională”, gradul
relativ mare de incertitudine ce caracterizează activitatea publicitară, conţinutul, calitatea şi
consecinţele ei, „trebuie să fie compensate prin ceva, iar acest ceva e identitatea membrilor
organizaţiei” (Svensson, 2009).
 d) Managementul imaginii în organizaţiile intensiv-cognitive

▪ Întrebările referitoare la identitatea unei organizaţii, precum „cine suntem noi” sau „ce ne face
distincţi” (firmele intensiv-cognitive pun mare accent pe unicitatea şi originalitatea lor) sunt
strâns legate, dar nu identice cu întrebările referitoare la imaginea firmei, precum „ce facem
pentru a fi vizibili” sau „cum ar trebui să perceapă ceilalţi unicitatea noastră”.
▪ În legătură cu imaginea, este important pentru managerii acestor firme să regleze identităţile
astfel încât acestea să fie în armonie şi cu imaginea proiectată şi dorită a firmei; managementul
imaginii fără o susţinere prin identitatea organizaţională nu are credibilitate.
▪ Performanţele profesioniştilor din firmele intensive-cognitive pot fi măsurate, pe termen scurt,
prin cantitatea de timp pe care o dedică clienţilor, deoarece munca şi rezultatele muncii lor sunt
deseori ambigue; dar datorită complexităţii şi incertitudinii activităţii desfăşurate în aceste
firme, regulile şi măsurarea cantitativă a rezultatelor nu este relevantă.
▪ Deoarece clienţii au uneori dificultăţi în a stabili valoarea unui produs sau serviciu primit de la
aceste firme, stabilirea de legături sociale strânse între firmă şi clienţi este vitală.
▪ În absenţa funcţionării competiţiei bazate pe calitate (dificil de stabilit) şi a preţului (variaţiile
de preţ sunt foarte mici pe piaţă pentru serviciile oferite de diferite firme de servicii
profesionale), relaţiile sociale şi imaginea devin centrale (iar profesionalismul poate construi o
imagine credibilă).
❖ Presupunerile, aşteptările şi recunoaşterea din partea clienţilor, reputaţia, imaginea etc. contează
foarte mult pentru modul în care sunt percepute produsele firmelor intensiv-cognitive şi angajaţii de
aici.
❖ În absenţa unor calităţi tangibile ale produselor, imaginea devine vitală ca un substitut pentru
absenţa unor indicatori de încredere care să reflecte abilităţile şi cunoaşterea personalului.
❖ Avantajele unei bune reputaţii sunt numeroase: creşte cererea pentru produsele şi serviciile
firmei; se reduc cheltuielile de marketing, clienţii răspunzând pozitiv oricărei iniţiative etc.
❖ Imaginea unei organizaţii poate fi exprimată prin politici specifice, documente, contracte, prin
simboluri vizibile, dar şi prin comportamentul de zi cu zi al membrilor în interiorul organizaţiei şi în
interacţiunea cu alte organizaţii.
❖ Ea depinde deseori de efectul pe care îl are modul în care angajaţii se prezintă, acţionează şi vorbesc
în diferite ocazii „vizibile” (de exemplu în apariţiile publice sau la întâlnirile interne formale ce
implică oameni care nu interacţionează de obicei) precum şi în situaţiile cotidiene.
❖ Chiar şi strategiile unei firme pot fi canalizate pe imagine sau pot avea implicaţii puternice asupra
imaginii acesteia: de exemplu, decizia strategică de a obţine anumiţi clienţi de către o firmă de servicii
profesionale poate fi motivată prin raţiuni de imagine, deoarece clienţii sunt apreciaţi nu numai
după banii pe care îi plătesc, cât şi după faima pe care o oferă organizaţiilor cu care se asociază,
clienţii devenind astfel resurse foarte valoroase în marketing.
▪ Uneori pot apărea discrepanţe între managementul imaginii, viziunea strategică a unei organizaţii
(ideea centrală a managerilor de la vârf despre ceea ce va realiza compania în viitor) şi cultura
organizaţională (valori, credinţe şi sensuri de zi cu zi ale angajaţilor); între ele trebuie să fie o strânsă
legătură, altfel se poate crea confuzie, neîncredere în firma respectivă, atât în exterior cât şi în interior.
▪ În particular, în firmele de servicii profesionale, orice discrepanţă între imaginea comunicată
sistematic de management şi ceea ce exprimă angajaţii poate să scadă încrederea clienţilor în acea
companie.
▪ Managementul imaginii se poate canaliza, în interiorul firmei, şi pe artefacte organizaţionale (obiecte
materiale care exprimă un sens cultural: clădirea firmei, decorarea birourilor etc.), practici sociale,
retorică, acţiuni specifice.
▪ Imaginea unei firme este construită şi la nivel micro, prin comportamentul de zi cu zi al indivizilor,
mai ales în firmele de servicii profesionale, unde aceştia vin deseori în contact direct cu clienţii.
▪ Se poate pune accent şi pe aspectul fizic al angajaţilor, pentru a da clienţilor o anumită impresie (de
disciplină şi ordine, sau de originalitate şi nonconformism, de exemplu); în unele agenţii de
publicitate, pentru a crea clientului impresia dorită de către management, angajaţilor li se cere să
adopte o anumită atitudine, să poarte un anumit fel de îmbrăcăminte, să aibă o anumită lungime a
părului, să-şi decoreze într-un anumit fel birourile în care se întâlnesc cu clienţii etc.
▪ Problemele de imagine ce apar uneori (multe firme de servicii profesionale sunt văzute ca fiind foarte
scumpe, deşi nu oferă rezultatele scontate) fac ca firmele de publicitate, de consultanţă în management
etc. să fie conştiente de semnificaţia reputaţiei.
▪ De aceea încearcă să obţină legitimare şi încrederea clienţilor prin accentuarea legăturilor cu structuri
instituţionale precum institute de cercetare sau universităţi, prin deţinere de licenţe etc.
▪ În plus, deţinerea de doctorate, participarea la reuniuni ştiinţifice şi
publicarea în reviste ştiinţifice de către anumiţi angajaţi creează o
impresie de rigurozitate, oferă fundament ştiinţific al activităţii, prestigiu
şi credibilitate pentru întreaga firmă.
❑ Uneori, literatura despre firmele de servicii profesionale creează o imagine idealistă a
acestora, prezentând consultanţii drept nişte profesionişti foarte competenţi şi raţionali,
integri, stăpâni pe sine şi posedând o expertiză sigură adecvată diferitelor probleme
practice.
❑ Dar nu toate tacticile şi strategiile persuasive ale acestor firme pun accent pe cunoaştere,
uneori această calitate este depăşită de valori precum creativitatea sau de calităţi mai
personale, subiective – în agenţiile de publicitate se pune accent pe abilităţile de
comunicare, pe flexibilitate, care facilitează interacţiunea socială cu clientul.
❑ Când se autocaracterizează, angajaţii din agenţiile de publicitate româneşti nu pun atât
accent pe cunoaşterea lor (deşi managerii consideră că aceasta e resursa de bază a
firmelor lor), ci pe orientările lor subiective.
❑ Ei se consideră ca fiind pasionaţi, optimişti, flexibili, curioşi, empatici, cu spirit de
echipă, dar şi logici, ambiţioşi, aceste trăsături de personalitate şi orientări subiective
sunt considerate de ei esenţiale în relaţia cu clienţii, contând în construirea abilităţii
creative cu care se adresează consumatorilor prin reclamele pe care le creează.
❑ Conform caracterizării făcute de colegi, creativii din publicitate sunt „speciali” şi diferiţi
de angajaţii din celelalte departamente ale unei agenţii, această convingere fiind foarte
importantă în formarea identităţii lor şi fiind principalul motiv pentru care clienţii îi
plătesc pentru serviciile oferite („creativii au o dinamică ciudată, proprie, în creaţie
lucrează oameni care au ciudăţeniile lor, ritmurile şi modul lor de a ajunge la anumite
idei creative” – director de creație, agenția A11).
❑ Deşi cunoaşterea este crucială pentru firmele intensiv-cognitive, uneori acestea „se
distanţează de o focalizare a discursului strict pe cunoaştere, subliniind faptul că ele pot
oferi mai mult decât aplicarea cunoaşterii universitare, formale, că ele apelează şi la
metode persuasive precum creativitatea, intuiţia, abilităţile sociale”. (G. B., director de
creaţie al agenţiei A1, confirmă: „Eu sunt împotriva abordării asteia algoritmice şi a
prezentărilor în Power Point. Toate noţiunile astea de specialitate şi toată cultura din
domeniu le foloseşti ca să-ţi verifici nişte intuiţii. În ultima instanţă ceea ce contează este
talentul înnăscut de a-i convinge pe oameni”.)
❑ La acestea se adaugă o etică solidă şi sloganuri ce exprimă orientarea către client,
elemente care deşi spun puţin despre cunoaştere şi competenţă, îl fac totuşi pe client să fie
„mai puţin îngrijorat” în ce priveşte serviciile pe care le va primi.
❑ Concluzionând, firmele intensiv-cognitive, în special cele din sectorul serviciilor, sunt
foarte sensibile la imagine, managementul imaginii (în care se implică managerii de vârf,
dar şi angajaţii) fiind foarte important.
❑ Natura ambiguă a muncii necesită strategii persuasive pentru a convinge clienţii în
legătură cu ceea ce sunt şi ceea ce fac aceste firme, în acest context foarte importantă este
comunicarea atât în interior cât şi în exterior.
❑ Ca o consecinţă a incertitudinii de pe piaţă, mai ales în sectorul serviciilor, retorica şi
apelul la morală sunt des folosite. Astfel, a vedea firmele intensiv-cognitive doar în
termeni de „agenţi ai cunoaşterii” înseamnă a avea doar o imagine parţială asupra
acestora, deoarece în multe cazuri calităţile subiective şi
valorile morale ale angajaţilor sunt mai semnificative
decât cunoaşterea pură, raţională deţinută de aceştia.