UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAȚI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

PROFESOR COORDONATOR:
LECT. UNIV. DR. NECHITA DANIELA

SPECIALIZAREA: E.C.T.S.
ANUL: III
STUDENȚI: AVRAM ANA MARIA
CIULEA ALINA
DRĂGHICI GEORGE
LĂCĂTUȘU CRINA
RĂILEANU ROXANA
TACEA OTILIA

1
 CUPRINS

Capitolul I. Introducere

Capitolul II. Managementul valorii clienților

Capitolul III. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM

Capitolul IV. Implicațiile noilor tehnologii ale informației în

managementul relațiilor cu clienții

Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului

relaţiilor cu clienţii

2
 Capitolul I. Introducere

1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii

Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat în literatura de specialitate şi
practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a
dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe
crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii
acestora.
Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi
optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi
satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul
strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate
prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi globalizare, a devenit strategia de succes care
asigură atragerea şi loialitatea clienţilor.
Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un
client decât sa menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate
privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou
client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de
fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va
aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in
fidelizarea clienţilor va aduce pe termen lung 60 USD.
Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi
comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia.
Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât
ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.
Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui
marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la
altul, fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni si programe de marketing,
concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ,
carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile
care determină entuziasmul clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care
generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.

3
 Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu
clienţii
Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are drept scop
identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor şi
creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor de viaţă. O strategie CRM de
succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informaţii obţinute cu prilejul fiecărui
contact cu clienţii în depozite de date şi comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile
cu clienţii potenţiali şi actuali (multi-channel marketing).
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată
că şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere,
în loc de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept
obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor
sunt rezultatul unui proces de învăţare. Obiectivul unei strategii de management a relaţiilor cu
clienţii este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa se
efectueze în avantajul firmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu
clienţii sunt de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii
care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum
alternant. În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratament de genul
unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.
Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup de
cercetători britanici au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în
dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se află clienţii
potenţiali, sau cu alte cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele
se străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un

4
client care este predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor. Clienţii
constanţi sunt cei care întreţin relaţii de afaceri cu organizaţiile în mod regulat, fiind
satisfăcuţi de nivelul calităţii produselor sau serviciilor achiziţionate. Prin implementarea
strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii, organizaţiile transformă clienţii în
suporteri, iar forţa relaţiei devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă,
devenind promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă
loialitate grupurilor lor de referinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în
numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de
promovare. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de
parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu clienţii.
Stabilirea parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţa aplicării
strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.

Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o întreţină cu
firmele este matricea tipologiei relaţiilor, care evidenţiază dacă aceştia doresc ca relaţia lor cu
organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă. (figura 1.3)
Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi pe termen
scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de
relaţii se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business8, în care se urmăreşte
un stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacă ambii parteneri sunt
mulţumiţi de colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta.
Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii până în
momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze
loialitatea clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia numai până când
apare o oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o fructifice.

5
 Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă, însă în
acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt atraşi de
ofertele concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilă pentru firme, astfel
încât trebuie să li se acorde o atenţie sporită.
Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegând de
fiecare dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte
ridicată, find cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri.
Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferite forme de
relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important
pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru diferitele segmente pe care le
vizează, pentru a pune în practică cea mai eficientă strategie de management a relaţiilor cu
clienţii.
În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unui număr
impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul
organizaţiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu
clienţii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supravieţuisacă şi să se dezvolte
în mediul e-business.
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce se
derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţii

6
Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implice
specialişti în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologii informatice
şi a unei infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiunea eficientă a datelor
referitoare la clienţi, stocate în depozite de date CRM.
Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o
modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informaţiile despre
clienţi, eficienţa vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţii având acces
toate persoanele din cadrul departamentelor respective.
Managementul relaţiilor cu clienţii s-a transformat într-o filosofie de afaceri,
reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial şi o infrastructură informaţională
destinată creşterii valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili în scopul de a deveni
loiali.
Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi
menţionate: înţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticiparea acestora,
-scăderea ratei de migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor de satisfacţie,
-motivarea clienţilor de a devein fideli prin oferte care să le furnizeze şi chiar să
depăşească valoarea aşteptată,
-atragerea de noi clienţi prin modalităţi de comunicare on-line,
-utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forţei de vânzare şi
îmbunătăţirea service-ului acordat clienţilor, etc.

7
 1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie
Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se
întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client
foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o
organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la nivel
strategic– stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de
proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienţilor.
Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală sunt
următoarele:
• orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor;
• contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi;
• concentrarea asupra valorii oferite clienţilor;
• atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii;
• nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor;
• scopul urmărit este „încântarea” clienţilor.
Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizaţii.
Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru care există firmele,
determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate ridicată.
Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă, orientată spre clienţi
sunt redate în figura

Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi

8
 Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor
trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de doleanţele
şi exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile care procedează
astfel au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi să prospere în perioadele
de creştere.
Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere
repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit
suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul
preţios al responsabililor CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi
cu activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active
intangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi
demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior,
clienţii încep să adopte o atitudine critică într-o primă fază, urmată de migrarea către
concurenţă.

1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de

cumpărare
Orice organizaţie care doreşte să furnizeze o valoare mai ridicată clienţilor îşi fixează
obiective de creştere a calităţii produselor sau serviciilor oferite
Creşterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacţia clienţilor, însă cu
trecerea timpului, aceştia aşteaptă noi schimbări şi îmbunătăţiri. Exigenţele lor cresc în
condiţiile în care ofertele devin tot mai diversificate şi sofisticate, iar firmele răspund prin noi
ameliorări ale produselor şi serviciilor. Ar putea fi în interesul organizaţiilor să se înţeleagă
între ele să nu mai realizeze nici o schimbare, dar aşa ceva ar fi prea puţin probabil să se
întâmple, pentru că toate vor să câştige clienţi, atrăgând o parte dintre cei ai concurenţilor.
Evoluţia exigenţelor clienţilor în timp este determinată de o serie de factori ce ţin atât de
preferinţele individuale cât şi de capabilităţile inovaţionale ale firmelor şi poate fi reflectată
în figura 1.7
Principalul factor care stimulează creşterea exigenţelor clienţilor este progresul
tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ şi oferirea unor
servicii adiţionale care sporesc valoarea percepută.
Un alt factor este dorinţa tot mai mare a clienţilor de a fi atraşi şi implicaţi în
procesele de elaborare a ofertelor, aşteptând abordări personalizate din partea firmelor, care
generează loialitatea lor.

9
 Fig 1.7 Efectele creşterii exigenţelor consumatorilor

Aşteptările şi exigenţele clienţilor sunt din ce în ce mai mari în contextul în care

globalizarea şi dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale le conferă
posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business,
orice firmă este doar la un click de mouse distanţă faţă de concurenţă, iar clienţii pot accesa
cu uşurinţă o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în
special Internetul, au revoluţionat modul de abordare a relaţiilor dintre mărci şi clienţii lor,
care se aşteaptă la un veritabil dialog comercial iniţiat de către firme, prin intermediul
centrelor de contact multimedia. Conştienţi de „puterea” pe care o deţin în condiţiile
dezvoltării relaţiilor la distanţă cu firmele, marea majoritate a clienţilor preferă modalităţile
de comunicare on-line. Există segmente importante de clienţi care utilizează serviciile
centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacţii, reprezentând un potenţial ridicat
ce poate fi valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări şi
creşterea frecvenţelor de cumpărare. Un alt segment de clienţi a cărui pondere este în creştere
la nivel global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact
pentru a obţine cât mai multe informaţii referitoare la oferte, servicii adiţionale, etc.; în acest
caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora şi incitarea lor de a efectua tranzacţii pe
web. Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoţionale, consumatorii moderni
demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atraşi de ofertele care le-au
asigurat o experienţă anterioară reuşită.

10
 Capitolul II. Managememtul valorii clienților

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenţă agresivă pe aproape toate

tipurile de pieţe, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clienţi în cadrul strategiilor de
afaceri. Valoarea clienţilor este un concept ce prezintă o dublă conotaţie: valoare percepută,
definită prin gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă şi valoare aportată, măsurată
prin gradul de creştere al profitabilităţii firmei în urma dezvoltării pe termen lung a relaţiilor
cu clienţii.

2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor

Conceptul de valoare de viaţă a clienţilor a fost adoptat la sfârşitul mileniului II de
către companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de viaţă a clienţilor
reprezintă valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de
tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile unei anumite firme.
Există mai multe posibilităţi de a calcula valoarea de viaţă a clienţilor. Una dintre cele
mai simple metode constă în împărţirea profitului anual la numărul clienţilor dintr-o anumită
perioadă de timp, însă această abordare nu oferă nici o indicaţie referitoare la sumele
cheltuite de fiecare client. O altă tehnică de determinare a valorii clienţilor este reprezentată
de împărţirea cifrei de afaceri la numărul clienţilor dintr-o perioadă de timp, dar
inconvenientul primei metode nu este eliminat, deşi se pot realiza corelaţii între vânzări pe
fiecare categorie de clienţi. În vederea determinării corecte a valorii de viaţă a clienţilor,
trebuie să se recurgă la o analiză detaliată a comportamentului de cumpărare şi a criteriilor de
segmentare utilizate.

2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea
suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită
extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de
servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns
operaţional eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de viaţă al
clienţilor – atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu

11
clienţii – obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este
asigurarea unei coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de
contact cu clienţii acţiunilor operaţionale eficiente.
2.2.1 Atragerea noilor clienţi
Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă
consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau
altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o
cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii
esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi.
Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în
declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai bună ofertă, celei
mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”

Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea

generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre
fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va
oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere a profitului în viitor.
Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a
managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o
„mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a

12
pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie să
propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care
cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză,
impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să
conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor.

Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat de

atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor
care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de
aceste centre de contact29 în procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera:
• grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi potenţiali;
• rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali într-un timp foarte
scurt;
• reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul
ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel încât
să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid;
• rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care asigură
o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
• personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.

13
2.2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi
Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete
foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de
fidelizare se disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos
asupra creşterii profitabilităţii unei firme.
Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru
clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:
• întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor;
• dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor;
• combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor serviciilor şi
generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;
2.2.3 Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii
Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor este reprezentată de dezvoltarea
relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi, care implică creşterea valorii aportate de aceştia prin
creşterea volumului de produse sau servicii achiziţionate, prin intermediul vânzărilor
adiţionale şi încrucişate. Un client este supus unor „evenimente” care contribuie la
prelungirea ciclului său de viaţă şi au drept consecinţă creşterea nivelului său de consum, fapt
ce se repercutează pozitiv asupra profitabilităţii.
Vânzările adiţionale se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care le propun noi
produse sau servicii sau variante îmbunătăţite ale lor. Vânzările încrucişate presupun oferte
acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja
achiziţionate de clienţi aparţinând aceluiaşi segment vizat de firme.
2.2.4 Asistenţa tehnică şi gestiunea creditelor acordate clienţilor
Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management
a relaţiilor cu clienţii şi vizează creşterea fidelităţii şi implicit a profitabilităţii clienţilor.
Dintre motivele principale care pot determina o firmă să furnizeze un asemenea serviciu
putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii
săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror
utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. În cazul produselor de larg consum, serviciile
de asistenţă post-vânzare asigură o comunicare permanentă între producători, lanţuri de
distribuţie şi clienţi.

14
 Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică
valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de
altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.
Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe
competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o
utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea
contactului şi a răspunsurilor.
Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de:
• preţul serviciului de asistenţă tehnică;
• valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;
• valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;
• costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de
asistenţa tehnică
Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă
tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.
Gestiunea nemulţumirilor clienţilor constituie o sarcină foarte importantă ce revine
departamentelor de asistenţă a clienţilor. Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă
acest sentiment la 3 persoane din grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi
împărtăşeşte insatisfacţia la cel puţin 7 persoane.
Pentru a gestiona proactiv nemulţumirile clienţilor, o organizaţie trebuie să
urmărească permanent dacă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde
aşteptărilor clienţilor. Informaţiile pe care clienţii ce îşi împărtăşesc nemulţumirea o oferă
firmelor, dacă sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase decât cele obţinute prin cercetări de
marketing costisitoare38. Dacă firmele reuşesc să înlăture rapid cauzele care au condus la
nemulţumirile unor clienţi, îi poate transforma în clienţi cu un potenţial ridicat din punct de
vedere al profitabilităţii.
În ceea ce priveşte managementul creditelor acordate clienţilor, oricărei firme i se
poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp facturile care le-au fost emise.
Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de
clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc
financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite
acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Într-o
perioadă de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” într-o

15
perioadă de timp din punct de vedere financiar poate cunoaşte peste câteva luni o perioadă de
recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.
În acest context, destul de multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate
mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un
impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorită neplăţii unei
datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a
creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale
ale clienţilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.
Orice firmă trebuie să înţeleagă factorii care determină neplata facturilor la timp de
către clienţi:
• se confruntă cu dificultăţi financiare;
• nu au primit factura;
• profită de condiţiile de credit;
• nu sunt mulţumiţi de bunul comandat;
• factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.
Riscul financiar legat de neacoperirea creanţelor la timp este influenţat de valoarea
facturilor neplătite şi întârzierile de plată.
În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei
politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul
unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor.
Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei
existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială).
O dată identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor clienţi potenţiali
prezentând un potenţial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se
constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare
categorie de clienţi., iar contactele cu clienţii efectuate la momentul oportun condiţionează
construirea unei relaţii puternice şi durabile între clienţi şi firme.

16
 Capitolul III. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM

Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune realizarea

unui consens între top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a căror interes major este
reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.
Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM este definirea
factorilor care asigură succesul său. O cercetare condusă de către Yancy Oshita41, Senior
Manager la compania Oracle şi profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA,
evidenţiază principalii factori care asigură succesul unui proiect CRM:
1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaţiei;
2. integrarea tehnologiilor CRM în sistemul informatic de planificare a resurselor
întreprinderii (ERP);
3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor între o firmă şi
clienţii săi;
4. asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor
programe de training.
Provocarea iniţială care determină adoptarea unui proiect CRM de către o organizaţie
poate fi evidenţiată în următoarele trei situaţii:
a. Managerul general al unei firme citeşte o carte în domeniul managementului relaţiilor cu
clienţii, înţelege beneficiile pe care le oferă aplicarea acestei „filosofii” de afaceri şi doreşte
să le adapteze afacerii sale.
b. Un manager de marketing se întoarce de la o conferinţă în domeniul CRM unde a asistat la
un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de creştere a profitabilităţii clienţilor, pe care
consideră că le poate aplica cu succes şi în firma sa.
c. Un manager de produs participă la o prezentare a unei aplicaţii software care asigură
automatizarea vânzărilor şi este încântat de capabilităţile sale de creştere a vânzărilor şi de
analiză multimensională.
Utilizarea managementului prin proiecte în gestiunea informatizată a relaţiilor cu
clienţii implică atât o planificare a obiectivelor cât şi o monitorizare a activităţilor specifice,

17
pe baza următoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea
obiectivelor, alocarea resurselor la activităţile planificate, înregistrarea derulării proiectului
pe etape, compararea situaţiilor reale cu cele previzionate şi realizarea unor ajustări ale
activităţilor prin aplicarea unor restricţii astfel încât proiectul să fie finalizat la termenul
stabilit, fără costuri suplimentare.
Dintre regulile care asigură succesul managementului prin proiecte în cadrul
strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) putem menţiona:
● existenţa unei filosofii de afaceri centrată pe client şi transmiterea sa tuturor membrilor
organizaţiei;
● stabilirea unor obiective şi termene de realizare a fazelor proiectului realiste;
● instituirea unor programe de training pentru toţi membrii echipelor de proiect, coordonate
de către managerul de proiect şi care au drept principal scop crearea unei atitudini proactive
faţă de client;
● selectarea unei persoane adecvate ocupării postului de manager de proiect (în primul rând,
să aibă abilităţi relaţionale, dublate de cunoştinţe solide în management, marketing, finanţe,
probleme tehnice);
● verificarea periodică a modului cum decurg activităţile din cadrul proiectului managerial şi
a feedback-ului furnizat de clienţi;
● utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului şi nu ca
substitut al planificării sale efective.
În structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc unele schimbări
temporare, creându-se o structură matricială specifică acestei metode manageriale.
Principalul avantaj constă în faptul că sunt reunite competenţe specializate din diferite
domenii specifice managementului relaţiilor cu clienţii. O caracteristică distinctă a matricei
este că angajaţii departamentelor care fac parte din echipa de proiect au în mod continuu o
subordonare multiplă atât pe linie de proiect, cât şi faţă de managerul funcţional.
Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este
planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează managerul de proiect,
se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din
perspectiva managementului valorii clienţilor; a doua etapă constă în derularea efectivă a
proiectului, în cadrul căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar
ultima etapă este cea de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia
de ansamblu a unei organizaţii.
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni:

18
1. numărul departamentelor implicate; dacă obiectivul fundamental în cadrul unui proiect
CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în vederea personalizării
ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de
marketing şi a unor specialişti în tehnologia informaţiei este suficientă; în schimb, dacă se
urmăreşte previziunea comportamentului clienţilor, analiza multidimensională a informaţiilor
obţinute în urma contactelor cu clienţii şi determinarea profitabilităţii lor, este necesară
implicarea unui număr mai mare de departamente.
2. numărul componentelor sistemului informatic CRM – se referă la subsistemele ce
urmează să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat activităţilor specifice
CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi, subsistemul de comunicare
on-line cu clienţii, subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare,
subsistemul de automatizare a vânzărilor, subsistemul de management a depozitului de date
ce permite analiza multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi, etc).
Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor sistemului
CRM este mai mare, cu atât proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri
centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor.
Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru top-
managementul unei firme orientate spre clienţi; procesul de selecţie va fi realizat de
specialişti în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf. Responsabilităţile
majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile,
în condiţiile constrângerilor de timp, buget şi tehnologii, negocierea cu fiecare manager din
cadrul departamentelor implicate în proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor
situaţii de supraalocare a resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în
desfăşurarea proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, având în vedere că
un proiect CRM necesită specialişti din departamente diferite, a căror interese pot fi
divergente.
La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing,
Finanţe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti în domeniul
IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Departamentul Vânzări trebuie să îşi gestioneze activităţile cu sisteme de
automatizare a vânzărilor45, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vânzare pe baza
nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se înregistrează toate
informaţiile legate de procesul de vânzare, care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei
CRM. Angajaţii din acest departament implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile

19
informatice pentru gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi, înregistrarea
oportunităţilor de vânzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a
vânzărilor.
Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din cadrul
departamentului de vânzari, precum: managementul clienţilor potenţiali şi efectivi,
procesarea comenzilor, monitorizarea şi controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor,
previzionarea vânzărilor.
Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul unui
proiect CRM sunt:
a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii
software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună vizualizare a
derulării relaţiei cu clienţii;
b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii de vânzări cu
activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces
este foarte important în reducerea ciclului de vânzare-livrare şi în creşterea vitezei de rotaţie a
stocurilor;
c. Crearea unei baze de date - automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea
reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes şi valoarea contractelor încheiate.
În acelaşi timp, accesul managerilor la această bază de date eficientizează propriile activităţi
întrucât aceştia pot lua decizii în timp real pe baza monitorizării activităţii agenţilor de
vânzări.
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor
pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, prezentările comerciale
ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente în mediul e-
business. Specialiştii în marketing implicaţi într-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni,
precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienţilor,
analiza valorii diferitelor segmente de clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie,
personalizarea ofertelor, astfel încât să obţină un răspuns eficient din partea clienţilor.
Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect trebuie să
furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă, să
prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii
indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere şi
retenţie a clienţilor, rata profitabilităţii clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor
efectuate în optimizarea relaţiilor cu clienţii47.

20
 De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi
activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de necesare unui
management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vânzărilor în raport cu
investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu
aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de produse, etc.
Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de
interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de
informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în proiectul CRM sunt:
proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu
clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali, la nivel strategic, tactic şi
operaţional, achiziţia echipamentelor hardware şi implementarea aplicaţiilor software,
configurarea reţelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care
să monitorizeze, evalueze şi actualizeze componentele sistemului informatic.
În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la
serviciile unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine
pregătiţi, cu experienţă în alte proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre
informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în cazul în care apar
divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel
încât derularea proiectului să nu fie afectată.
Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrul unui
proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect,
care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor întreprinse
asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor.
De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a membrilor
echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în domeniul resurselor
umane; în faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui departament trebuie să stabilească
modalităţile de recompensare atât a managerului de proiect cât şi a echipei în funcţie de
performanţele obţinute.
Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect CRM
prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească aşteptările clienţilor;
capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la atragerea, cât şi la loialitatea
clienţilor.

21
 În mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii.
Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă, impunându-se conceptul
de proces de inovare orientat către clienţi - „customer innovation”, care se referă la un set de
practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor
clienţilor. În cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă
calea prin care cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în
experienţele căutate de către aceştia.
În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-
ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.
Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM reprezintă une dintre cele
mai dificile sarcini a echipei de proiect.

22
 Capitolul IV.Implicaţiile noilor tehnologii ale informaţiei în
managementul relaţiilor cu clienţii

Valoarea adusă de clienţi firmelor se diferenţiază în funcţie de specificul relaţiilor de

afaceri dezvoltate cu aceştia. Pentru a cuantifica profitabilitatea clienţilor, firmele
performante şi-au creat şi dezvoltat sisteme informatice de management a relaţiilor cu clienţii
focalizate pe valorificarea depozitelor de date care stochează cantităţi impresionante de
informaţii colectate în urma interacţiunii cu clienţii în timpul etapelor ciclului lor de viaţă.
Datorită fluxurilor informaţionale desfăşurate prin intermediul lor, software-ul destinat
managementului relaţiilor cu clienţii, adaptabil specificului fiecărei firme, permite analiza
informaţiilor legate de clienţi şi identificarea segmentelor de clienţi în funcţie de
profitabilitatea ce o generează; în acelaşi timp, prezintă capabilităţi de comunicare în timp
real cu clienţii, asigurând o receptivitate crescută a firmelor la nevoile şi solicitările clienţilor.
Tehnologiile şi programele informatice dedicate managementului relaţiilor cu clienţii
oferă suport direct pentru elaborarea strategiilor de afaceri, capacitatea de a colecta şi analiza
informaţii pentru a putea anticipa nevoile clienţilor şi a construi o relaţie profitabilă pe termen
lung, precum şi colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare adăugată prin accesul la
informaţii personalizate provenite din depozite de date în care sunt stocate informaţii
referitoare la clienţi.
Sistemele informatice de management a relaţiilor cu clienţii permit o analiză a datelor
despre clienţi şi o previziune a comportamentului clienţilor pe baza unui nivel specific al
suportului acordat de către centrele de contact.
Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum şi a programelor destinate
managementului relaţiilor cu clienţii a determinat apariţia unor soluţii ce presupun utilizarea
unor instrumente de automatizare a activităţilor de marketing, pachete software de analiză a
comportamentului de cumpărare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date ce conţin
informaţii referitoare la clienţi, integrate într-un singur proces care permite unei organizaţii să
răspundă mai eficient la nevoile clienţilor.

23
 Printre principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei în managementul
relaţiilor cu clienţii putem menţiona:
• Capacitatea de a contacta şi gestiona un număr mare de clienţi potenţiali: crearea unor
depozite de date şi înregistrarea informaţiilor referitoare la clienţi constituie baza acţiunilor
de contactare a clienţilor, în special prin intermediul unor soluţii web;
• Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web permit schimbul
de informaţii cu clienţii în timp real;
• Reactivitate crescută: capacitatea de a observa rapid orice modificare a
comportamentului consumatorilor la diferite acţiuni promoţionale sau a unor factori externi şi
a reacţiona printr-o adaptare a ofertei;
• Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor prin
plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienţilor să participe efectiv la
conceperea ofertelor;
• Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare
interacţiune cu clienţii prin intermediul tehnologiilor web şi multimedia reprezintă o ocazie
favorabilă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate.
Sistemele informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii trebuie să
răspundă nevoilor informaţionale ale managerilor de proiect, astfel încât aceştia să poată lua
cele mai eficiente decizii referitoare la atragerea de noi clienţi şi dezvoltarea relaţiilor cu cei
existenţi.
Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie să respecte următoarele reguli:
• implicarea top-managementului – presupune o filosofie de afaceri centrată pe clienţi
şi un manager general care să aibă o viziune strategică asupra sistemelor informatice şi a
rolului lor în creşterea eficienţei proceselor de afaceri, în special cele care deservesc în mod
direct clienţii;
• concentrarea doar pe nevoile reale ale clienţilor – implică cunoaşterea procedurilor de
selectare şi analiză a informaţiilor referitoare la clienţi din cadrul depozitelor de date;
• disponibilitatea surselor de date – înainte de implementarea unui sistem informatic,
managerul de proiect CRM trebuie se să asigure de existenţa unor baze de date
ultidimensionale, în care sunt stocate cantităţi uriaşe de informaţii provenite de la clienţii
potenţiali sau actuali;
• flexibilitate ridicată – în condiţiile în care nevoile de informaţii ale managerilor de
proiect CRM evoluează şi se schimbă în timp;

24
 • posibilităţi de actualizare continuă - un sistem informatic destinat managementului
relaţiilor cu clienţii nu poate fi exploatat fără realizarea unor actualizări permanente care să
satisfacă schimbările apărute în mediul de afaceri în care acţionează firma.

4.1 Externalizarea managementului relaţiilor cu clienţii în condiţiile dezvoltării

tehnologiilor informatice
Managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor echipamente hardware şi
pachete de software care să permită firmelor să captureze informaţii detaliate despre clienţi,
care pot fi folosite pentru o mai bună segmentare şi poziţionare. Printr-o gestiune eficientă a
informaţiilor despre clienţi, firmele îşi pot îmbunătăţi metodele şi tehnicile de atragere,
fidelizare şi dezvoltare a relaţiilor cu clienţii.
În marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relaţiilor cu clienţii
le revine un rol de o importanţă capitală. Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse în
bazele de date se referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client, pe baza cărora se pot previziona
nevoile sale viitoare.
Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii necesită platforme
IT flexibile, interactive, eficiente, care implică investiţii foarte mari din partea firmelor.
Firmele care au ca obiect de activitate externalizarea funcţiilor CRM dispun de
tehnologii informatice de vîrf pentru managementul relaţiilor cu clienţii şi echipe
profesioniste de angajaţi care au abilităţile necesare şi o atitudine proactivă faţă de clienţi,
care conferă firmelor posibilitatea obţinerii, pe plan operaţional, a unor rezultate deosebite în
domeniul marketingului relaţional.
În majoritatea cazurilor, firmele româneşti nu-şi externalizează ansamblul activităţilor
de management a relaţiilor cu clienţii, preferînd să opteze pentru soluţii mixte. Unele firme
apelează la firme ce prestează servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu
clienţii în anumite intervale orare sau anumite competenţe specifice (de exemplu: asistenţă
tehnică, urmărirea încasării creanţelor, etc.) În unele cazuri, ele pot încredinţa outsourcerilor
anumite programe CRM structurate (atragere clienţi, fidelizare, service clienţi, asistenţă
vînzare, etc.) În cazul unei externalizări totale a funcţiei de management a relaţiilor cu
clienţii, firmele care asigură externalizarea competenţelor CRM beneficiază de o viziune
globală a diferitelor segmente din portofoliul de clienţi, putînd astfel întreprinde mult mai
uşor acţiuni personalizate care să determine creşterea valorii aportate de clienţi.

25
 Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaţiilor cu clienţii,
punctele lor forte precum şi cele slabe sunt reprezentate în tabelul urmator:

Alternative de externalizare ale managementului relaţiilor cu clienţii

Alternativă de externalizare Caracteristici Puncte forte Puncte slabe
CRM
- necesitatea unor - centre de luare a - costuri de
competenţe deciziilor gestiune a
interne; apropiate; relaţiilor cu
Insourcing (nici un proces CRM nu - flexibilitate - este urmărită în clienţii ridicate;
este externalizat) scăzută; continuu - anularea unor
- concentrarea pe îmbunătăţirea şanse de a creşte
politica de produs produselor, care valoarea aportată
şi nu pe clienţi. va avea impact de clienţi prin
favorabil asupra consultanţă.
clienţilor.
-căutarea - eficienţă - pot apare efecte
posibilităţilor de comercială negative asupra
Externalizarea unor segmente ale personalizare ridicată pe calităţii serviciilor
portofoliului de clienţi bazate pe o segmentele oferite clienţilor,
cunoaştere în externalizate; ce pot diminua
detaliu a - costuri variabile ciclul lor de viaţă
segmentelor de pe segmente în relaţia cu firma.
clienţi. externalizate;
- căutarea unor - reducerea - pierderea
Externalizarea unor funcţii sau competenţe în costurilor oportunităţii de a
competenţe (ex: atragere clienţi, CRM care nu se programelor crea şi gestiona cu
fidelizare) regăsesc în cadrul CRM; forţe proprii
firmei; - focalizarea programe de
- firma asupra management a
gestionează un rezultatelor, a relaţiilor cu
know-how pe care generării unor clienţii (CRM).
de fapt nu îl valori adăugate
deţine. mari în relaţiile cu
clienţii.
- delegarea - optimizarea - riscul pierderii
completă a costurilor legate de sub control a
activităţilor CRM de relaţiile cu funcţiunii CRM în
Externalizare totală - concentrarea pe clienţii; lipsa unei
unitatea strategică - creşterea valorii coordonări
de bază a afacerii. clienţilor prin eficiente cu
intermediul outsourcerul.
consultanţei

26
 CRM.

Outsourcingul reprezintă o soluţie de a diminua costurile în cazul unor cereri variabile

de informaţii din partea clienţilor, existând momente de vârf când cererile de informaţii sunt
extrem de mari, pe care o firmă nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact
intern.
În domeniul outsourcingului (externalizării) managementului relaţiilor cu clienţii se
disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii:
• nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii – în care
predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM;
• nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM şi un
management care să le permită outsourcerilor un tratament diferenţiat al contactelor cu
clienţii;
• nivelul complet – care autorizează o gestiune în proporţie de 100% a relaţiilor cu
clienţii.
În cazul alegerii de către o firmă a soluţiei de externalizare totală a activităţilor CRM,
centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaţiunilor CRM ale firmei-
client. În cadrul acestor centre de contact, specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale
fiecărei firme client în scopul asigurării transparenţei serviciilor. Avantajele acestei formule
sunt multiple, atît pentru beneficiari cît şi pentru outsourceri:
• firmele-client beneficiază de know-how-ul şi de experienţa partenerului CRM; în
schimb, acesta trebuie să cunoască foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-client;
• costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate
pe numeroşi clienţi, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfectă a costurilor şi
veniturilor generate de externalizarea CRM;
• flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficientă a perioadelor
în care fluxurile de contact cu clienţii sunt numeroase.
În concluzie, outsourcingul în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii se
pretează cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au întotdeauna expertiza
necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funcţiuni; în schimb, marile
companii se bazează adesea pe programe de management a clienţilor ambiţioase, pe care nu

27
vor să le pună la dispoziţia unor outsourceri. În general, outsourcingul are o eficienţă maximă
în cazul în care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioadă de
timp de restul afacerii, astfel încît să se poată concentra pe conceperea strategiilor de piaţă
eficiente.

4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate managementului

relaţiilor cu clienţii
În prezent, firmele care adoptă strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor
clienţilor în proporţie de 100% îşi planifică activităţile de marketing în scopul abordării
personalizate a diferitelor segmente de clienţi. Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale,
organizaţiile sunt obligate să evalueze valoarea fiecărui client, utilizînd informaţiile obţinute
în urma multiplelor modalităţi de contact şi stocate în depozite de date.
Firmele sunt constrânse să optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat
pe analiza unor date permanente, fiabile şi operative. Cheia succesului constă în diferenţierea
cât mai clară a nevoilor clienţilor şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le
propune oferte personalizate.
Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaţii impuse de e-business privesc
fiecare interacţiune cu clienţii sau clienţi potenţialii ca pe o oportunitate ce poate fi
exploatată.
Un depozit de date CRM reprezintă o colecţie integrată de baze de date ce conţin
informaţii referitoare la clienţi, care prezintă următoarele caracteristici:
• datele sunt organizate în funcţie de procesul pe care îl deservesc în cadrul
strategiei de management a relaţiilor cu clienţii (atragere de noi clienţi, fidelizare, vânzări
adiţionale, gestiunea reclamaţiilor, etc);
• datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiză
temporală a comportamentului consumatorilor;
• datele sunt extrase din surse variate şi transformate în date operaţionale ceea ce
determină un management simplu şi eficient a lor.
Depozitele de date CRM permit specialiştilor unei firme să gestioneze informaţiile
referitoare la clienţi şi să creeze legături între diversele componente, care pot oferi răspunsuri
la unele întrebări precum: care este suma medie cheltuită de fiecare client într-o perioadă de

28
 timp, care este frecvenţa de cumpărare, ce tipuri de canale de distribuţie preferă clienţii, căror
tehnici promoţionale le răspund mai eficient clienţii, etc.
Conceptul de data mining desemnează o tehnică care constă în crearea unor algoritmi
şi modele statistice ce permit explorarea şi analiza informaţiilor stocate în depozitele de date
în vederea descoperirii unor reguli, interdependenţe şi tendinţe între diferitele variabile, astfel
încât firmele să poată să-şi îmbunătăţească operaţiunile de marketing, vânzări şi asistenţă
tehnică, printr-o mai bună înţelegere a comportamentului clienţilor. Această tehnică îşi
găseşte aplicabilitate în numeroase activităţi de management a relaţiilor cu clienţii.
Aplicaţiile data mining au numeroase roluri în determinarea nevoilor clienţilor, cele
mai importante dintre acestea fiind: identificarea clienţi potenţialilor, alegerea canalului de
comunicare optim şi a mesajului ce va fi adresat fiecărui grup de clienţi potenţiali.

Determinarea nevoilor clienţilor

Alegerea celor mai eficiente canale de

comunicare cu clienţii

Îmbunătăţirea campaniilor de
marketing direct

Optimizarea răspunsurilor clienţilor la

Tehnici de tip data un buget de marketing fix
mining – sprijin al
activităţilor
specifice CRM Segmentarea portofoliilor de clienţi

Reducerea expunerii la riscul de neplată

a creanţelor

Optimizarea valorii clienţilor

Previzionarea ratelor de migrare a

clienţilor

Aplicaţii ale tehnicilor data mining în cadrul managementului relaţiilor cu clienţii

29
 Un manager de proiect CRM trebuie să înţeleagă legăturile dintre abilităţile unui
model de data mining de a recunoaşte segmentele de clienţi care sunt interesate de achiziţia
unor anumite produse sau servicii şi abilităţile sale de a previziona achiziţiile viitoare, pe
baza analizelor de răspuns diferenţiale, care urmăresc minimizarea diferenţelor răspunsurilor
între un segment de clienţi ţintă şi un grup de control.
Tehnicile data expanding facilitează procesul de diseminare a informaţiilor din
depozitele de date în sistemele informatice manageriale şi de suport a luării deciziilor, după
ce au fost prelucrate cu ajutorul tehnicilor de data mining; în cazul CRM, pun în evidenţă
modificările previzionate ale comportamentului clienţilor şi permit formularea unor decizii
cetrebuie puse în practică pe plan strategic (redefinirea segmentelor ţintă, a ofertelor, etc.) şi
pe plan operaţional (alegerea unui mix de acţiuni de atragere şi fidelizare a clienţilor).
Integrând procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a relaţiilor cu
clienţii, reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business creşte.
În timp ce informaţiile obţinute dintr-un proces de „minerit a datelor” (data mining)
sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clienţi şi a proiecta un mix de marketing optim,
informaţiile furnizate de un proces de „expandare a datelor” (data expanding) determină
repoziţionarea mărcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, măsurând
de fiecare dată impactul acestor modificări.

30
 Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului
relaţiilor cu clienţii

5.1. Definirea specificaţiilor de proiectare a sistemului informatic CRM

Sistemul informatic CRM are drept scop gestiunea clienţilor şi a vânzărilor generate
de aceştia pe o anumită perioadă de timp. Aceste date constituie fundamentul generării unor
cuburi, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vânzărilor utilizând
tehnologia OLAP (OnLine Analytical Processing). Informaţiile rezultate în urma unor astfel
de analize constituie un suport real pentru managerii de marketing ai organizaţiilor,
responsabili cu elaborarea strategiilor orientate către satisfacţia totală a clienţilor.
Caracteristica principală a acestui software este capacitatea sa de personalizare, în
funcţiile de situaţiile concrete existente la nivelul firmelor; în acest scop, oferă posibilitatea
utilizatorilor săi de a configura categoriile de produse, ofertele, informaţiile referitoare la
clienţi necesare derulării proiectelor de marketing relaţional.
Pentru a genera entuziasmul şi implicit loialitatea clienţilor, orice organizaţie trebuie
să gestioneze eficient o bază de date de tip opt-in, care asigură aplicarea conceptului de
marketing bazat pe permisiune, conform căruia există acordul prealabil al clienţilor potenţiali
sau efectivi de a pune la dispoziţie firmelor informaţii personale, astfel încât acestea să le
poată transmite oferte personalizate, în funcţie de preferinţele exprimate de aceştia.
Informaţiile stocate în bazele de date (obţinute prin intermediul contactelor directe cu
reprezentanţii de vânzări, în urma unor cercetări de marketing, înregistrărilor pe website-urile
firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clienţi, determinarea unui profil a
clientului şi o poziţionare eficientă a ofertelor pe piaţă. În vederea facilitării unei comunicări
on-line cu clienţii, aplicaţia CRM oferă utilizatorilor săi un modul de trimitere de e-mail-uri
personalizate persoanelor incluse în baza de date.
Principalele funcţii ale aplicaţiei CRM, care îi conferă originalitate faţă de alte
sisteme de acelaşi tip prin modul de abordare, sunt:

31
 • procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi, facturile clienţilor fiind înregistrate în
baza de date a sistemului; această funcţie se regăseşte în majoritatea programelor informatice
destinate marketingului relaţiilor cu clienţii;
• comunicarea on-line cu clienţii, responsabilii de marketing având posibilitatea de a
trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai importante
avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt:
- oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare client;
- cele mai reduse costuri de comunicare în comparaţie cu alte medii de publicitate;
- crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate în mintea consumatorilor.
• managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare, în funcţie de punctajul
determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program; de
asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaţiei opţiunea de alocare a unor oferte speciale în
funcţie de intervale de punctaj predefinite;
• analiza multidimensională a vânzărilor, în funcţie de diferite criterii de segmentare
(tipuri de produse, sex, ocupaţie, nivel venit, etc.)
Capabilităţile aplicaţiei CRM vizează trei aspecte distincte: operaţionale
(automatizarea activităţilor de marketing şi vânzări), colaborative (interacţiunea
reprezentanţilor firmelor cu clienţii prin intermediul e-mail-urilor personalizate generate de
sistem) şi analitice (se referă la posibilitatea aplicării tehnicilor specifice de analiză
multidimensională a variabilelor sistemului informatic).
5.2. Studiu de caz
În ultimii 3 ani, conceptul de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) se află în
centrul atenţiei în lumea de afaceri. Dacă nu cu mult timp în urmă managementul relaţiilor cu
clienţii nu era considerat o prioritate în cadrul firmelor, organizaţiile performante de astăzi
plasează clienţii în centrul tuturor activităţilor şi îşi regîndesc strategiile de marketing şi
vânzări.
În acest context, producătorii de programe informatice destinate afacerilor şi-au
focalizat atenţia pe realizarea de software specializat, dedicat strategiilor CRM.
Conform unei cercetări întreprinse în luna octombrie 2003 de compania de
consultanţă Planete Client 16 pe un eşantion de 1.000 firme din Uniunea Europeană, 52%
dintre proiectele CRM derulate vizează o ţintă de tip business-to-business, 23% se
focalizează pe ţinte business-to-consumer şi 25% pe ţinte mixte.
Fidelizarea clienţilor este principalul obiectiv urmărit în cadrul strategiei CRM pentru
43% dintre firmele incluse în eşantionul de cercetare, în timp ce atragerea noilor clienţi este

32
plasată în prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienţii
profitabili reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile
anchetate.
Conform cercetărilor realizate piaţa tehnologiilor şi programelor informatice dedicate
CRM va creşte cu peste 500% în viitorii 3 ani şi va genera venituri în valoare de 3 bilioane
USD in 2004.Utilizarea programelor informatice destinate managementului relaţiilor cu
clienţii (CRM) face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea
achiziţiei şi menţinerii clienţilor.
Propunem în continuare model de program CRM pentru compania ASTRAL
TELECOM, structurat pe cele trei faze ale ciclului de viata al clientilor: atragere, fidelizare si
crestere a valorii clientilor prin servicii aditionale.
1. Etapa de atragere a clientilor
Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaza un nou abonament TV prin cablu.
Ţinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV, existenti în baza de date
a firmei. Specialistii în marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti propunându-le o
oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85%
(637.500 clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi).
Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în
aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce
veniturile obtinute de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.
2. Etapa de fidelizare a clientilor
În vederea fidelizarii clientilor atrasi în prima faza, compania le trimite un e-mail
urmat de un apel telefonic în care le prezinta o oferta de reabonament pentru înca 6 luni, la un
pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client îi trimite prin posta un pliant în
care le explica conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la
reabonament (19.125 clienti), generând un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare
generate de aceasta actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7
EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este în aceasta etapa de 308.550
EURO, aproape de 2 ori mai ridicat decât în prima etapa, respectându-se astfel principiul
CRM: „este mai costisitoare atragerea unui client decât pastrarea unuia existent.”
3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli
În aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri în care le prezinta o
oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le
trimite un cadou (o cartela telefonica ASTRAL în valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a

33
noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO,
rezultând un profit de 72.675 EURO.
În concluzie, firma obtine în cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de servicii de
televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în evidenta
profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o firma.

*Prezentarea unei simulări de proiect CRM pentru Astral Telecom

Principalele solutii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL

TELECOM si avantajele lor sunt:
1. E-mail personalizat
Este cea mai ieftină soluție e-CRM pe care o poate aplica firma în comunicarea
cu clienții, fapt evidențiat în simularea de program CRM prezentat anterior. Prin intermediul
e-mail-ului, firma poate comunica clienților orice eveniment ce poate avea impact în relația
cu respectivul client, personalizarea e-mail-ului determinând un sentiment de entuziasm
clientului și generând loialitatea sa față de marcă.
2. Fereastra CHAT/dialog interactiv
Dialogul interactiv on-line al unui client cu un angajat al companiei Astral Telecom îi
oferă mai multă siguranță în ceea ce privește soluționarea unei probleme cu care se confruntă
decât trimiterea unui e-mail (ex.:necesitatea unei intervenții rapide a echipei de Asistență

34
Tehnică). Pentru companie, este o soluție e-CRM mult mai ieftină decât comunicarea prin
telefon cu respectivul client, în cazul în care îi oferă acestuia posibilitatea de a apela gratuit
firma.
3. Forum on-line – Grup de discutii
Clientii Astral se pot întâlni on-line în cadrul unui forum promovat de firmă pe web-
site-ul său și discuta de noile servicii lansate de firmă, ofertele concurenților, etc. Crearea
unei comunități virtuale a clienților Astral facilitează interacțiunile dintre firmă și clienții săi
și sporește atașamentul față de marcă, venind în sprijinul specialiștilor în marketing
relațional ai companiei.
4. Mailing List
Prin intermediul unui Mailing List, Astral Telecom poate trimite clienților care au
acceptat modul de comunicare on-line informații referitoare la ofertele speciale ale firmei,
felicitări cu ocazia zilelor lor de naștere, chestionare on-line în care să-și exprime gradul de
satisfacție în legătură cu serviciile Astral, informații privind extinderea ariei de acoperire a
rețelei, etc.
5. Videoconferinte
Videoconfetințele sunt soluții e-CRM ce pot fi utilizate de Astral Telecom atunci
când compania lansează servicii destinate unor clienți corporativi, care pot contribui în mare
măsură la creșterea cifrei de afaceri; pot fi folosite și pentru comunicarea între sediul central
din Cluj și punctele de lucru din țară, mai ales în cazul unor prezentări multimedia de noi
oferte pentru clienți.
6. Aplicatii de voce pe Internet (Voice Over IP)
Aplicațiile VoIP (Voice over IP) fac parte din oferta de servicii IP a companiei
Astral Telecom; în gestiunea relațiilor cu clienții, acest tip de aplicații sunt eficiente atât
pentru angajatul din cadrul Departamentului CRM cât și pentru client, ambii putând urmări
pe monitoarele lor și înregistra dialogul purtat. Utilizând această formulă de contactare a
clienților, Astral Telecom își promovează totodată acest serviciu; targetul vizat de aplicațiile
VoIP este format în majoritate de clienții corporativi, care dispun de resursele financiare
necesare achiziționării acestei tehnologii de comunicare moderne.
7. Aplicatii video pe Internet (Video over IP)
Aplicațiile VOIP (Video over IP) pot fi utilizate cu succes de către compania Astral
Telecom în momentul în care aceasta dorește să realizeze o prezentare în condiții deosebite a
unui proiect de dezvoltare a afacerii diferiților stakeholderi. Sunt aplicații costisitoare dar au

35
avantajul că pot entuziasma clienții care sunt abordați prin intermediul lor și necesită mai
puține resurse decât o videoconferință.

8. Aplicatii Call Back

Accesând un link CALL BACK existent pe web-site-ul promovat de Astral
Telecom, un client al companiei poate cere persoanei responsabile de Relații Clienți sau
Asistență Tehnică să îl sune imediat sau la o anumită oră stabilită de client pentru a rezolva o
problemă apărută. Această soluție este foarte utilă atunci când responsabilul CRM al firmei
nu poate răspunde on-line la solicitarea unui client.
9. Web Call Center – Centru contact clienti multimedia
Înainte de a apela la serviciile unui Web Call Center specializat, Astral Telecom
trebuie sp determine profitabilitatea externalizării funcției de management a relațiilor cu
clienții. Această externalizare poate conduce la beneficii, atât sub aspect al gradului de
satisfacție a clienților cât și din punct de vedere al resurselor umane care trebuiau să acorde
asistență non-stop clienților.În România au început să apară astfel de centre de contact
multimedia, unul dintre cele mai importante fiind cel al companiei Softwin, care a reuși să
atragă numeroase firme.

36
 BIBLIOGRAFIE

1. Managementul relațiilor cu clienții – Lect. Univ. Drd. Ec.

Alexandru Căpățînă

2. Managementul relațiilor cu clienții – Constantin Drăghici

3. Cultura organizațională și managerială – Lect. Univ. Dr. Marian

Năstase

4. Management general – Ion Popa

37
38