UNVERSITATEA ROMNO - GERMAN DIN SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I

CALCULATOARE
Master: Marketing i comunicare n afaceri
Managementul forelor de vnzare
(uz intern)
Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA
Biblioteca Universitii Romno-Germane din Sibiu
2009
1
CUPRINS
Capitolul 1. Introducere n managementul forei de vnzare.........................4
1.1. Modaliti de abordare a clientului: demersul comercial i demersul de
marketing ........................................................................................................4
1.2. Fora de vnzare - concept, obiective, poziie n cadrul ntreprinderii...5
1.3. Activitile forelor de vnzare.................................................................7
1.4. Relaia cu clientul - cheia succesului n vnzri .....................................8
1.5. Transformarea satisfaciei consumatorilor n loialitate ...........................8
Capitolul nr. 2. Organizarea activitii forei de vnzare ...............................9
2.1. Criterii de organizare a forei de vnzare.................................................9
2.2. Determinarea numrului de zone
...........................................................10
2.3. Stabilirea zonei teritoriale repartizate forei de vnzare
.......................13
2.4. Repartizarea sarcinilor de munc pe ageni comerciali...........................14
2.5.Stabilirea calendarului i itinerariilor vizitelor efectuate de fora de
vnzare...........................................................................................................16
Capitolul nr. 3. Fora de vnzare-component esenial a marketingului
modern ..........................................................................................................20
3.1. Denumiri atribuite personalului de vnzri............................................20
3.1. Tipuri de vnzare
...................................................................................20
3.2. Caliti solicitate forei de vnzare..........................................................22
3.3. Tipologia forei de vnzare......................................................................23
3.4. Tipologia cumprtorilor
........................................................................23
3.5. Cariera forei de vnzare
........................................................................24
Capitolul nr. 4. Recrutarea i selecia forei de vnzare ................................26
2
4.1. Surse de recrutare a forei de vnzare.....................................................26
4.2. Procesul de angajare a forei de vnzare
...............................................27
4.3. Modaliti de recrutare i selecie a forei de vnzare
.......................28
4.4. Limitarea plecrilor voluntare................................................................29
Capitolul nr. 5. Motivarea forei de vnzare ..............................................30
5.1. Remunerarea forei de vnzare.............................................................30
5.2. Stimularea forei de vnzare.................................................................36
Capitolul nr. 6. Organizarea compartimentului de vnzri..........................41
6.1. Tipuri de organizare a forei de vnzare ..............................................41
6.2. Forme moderne de organizare a forei de vnzare................................45
Bibliografie..................................................................................................47
3
Capitolul 1. Introducere n managementul forei de
vnzare
1.1 Modaliti de abordare a clientului: demersul comercial i demersul de
marketing
La nivelul unei ntreprinderi, relaia cu clienii poate fi abordat fie prin
utilizarea unui demers comercial, fie prin utilizarea demersului, mai modern, de
marketing. Diferenele principale ntre cele dou modaliti de abordare sunt
prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 1.1.
Demersul comercial i demersul de marketing
Demersul
Accentul cade
pe:
Modaliti de
implementare
Maximizarea
profitului prin:
Comercial
Calitile
produsului
Vnzare i
promovare
Sporirea volumului
vnzrilor
Marketing
Nevoile
clientului
Mix de
marketing
Satisfacerea
clientului
n literatura de marketing, se apreciaz c orientarea spre vnzri
reprezint o etap depit din evoluia marketingului, specific deceniilor al
patrulea i al cincilea ale secolului trecut, cnd orientarea teoretic i practic
dominant era cea a vechiului concept de marketing, conform cruia sarcina
ntreprinderii era aceea de a realiza produse de o calitate corespunztoare, urmnd
ca marketingul acesteia s se ocupe de comercializarea lor.
Chiar dac noul concept de marketing a revoluionat obiectivele
acestuia, vnzarea produselor realizate reprezint o funcie esenial a
ntreprinderii, far de care nsi activitatea acesteia nu ar avea justificare.
Desigur, comer i vnztori au existat nainte s existe marketing,
funcia comercial a ntreprinderii o precede pe cea de marketing, iar activitate de
vnzri desfoar orice ntreprindere, indiferent dac practic sau nu activitate de
marketing. Din aceast perspectiv, s-ar prea c marketingul i vnzrile sunt
dou activiti independente dintr-o ntreprindere i nu exist nici o justificare s
considerm fora de vnzare o component a marketingului modern.
De fapt, ntr-o concepie modern, ntre marketing i vnzri exist o
4
relaie de sprijin mutual, dar i o relaie de relativ subordonare, n sensul n care
este recomandabil ca vnzrile s se desfoare innd cont de filosofia, de teoria
i de practica marketingului. Acest lucru se reflect i n structura organizatoric a
ntreprinderilor, tot mai multe dintre acestea optnd pentru plasarea
compartimentului de vnzri n subordinea unui departament de marketing.
1.2. Fora de vnzare - concept, obiective, poziie n cadrul ntreprinderii
Forele de vnzare pot purta mai multe denumiri (agent comercial, agent
de vnzri, reprezentant comercial etc), pot fi sedentari sau itinerani, pot fi
salariai ai firmei respective sau colaboratori externi ai acesteia.
Importana acordat utilizrii forei de vnzare difer n funcie de tipul
produselor comercializate. Astfel, fora de vnzare joac un rol mai puin
important n cazul bunurilor de larg consum dect n cazul bunurilor industriale
(echipamente, utilaje, materii prime, materiale etc), datorit faptului c, n aceast
a doua situaie, este vorba despre produse complexe, scumpe, achiziionate de
cumprtori relativ mai puin numeroi, profesioniti i bine localizai, ceea ce
sporete att necesitatea ct i posibilitatea utilizrii forei de vnzare.
Obiectivele pe care le ndeplineste fora de vnzare sunt :
identificarea pieelor poteniale;
vnzarea propriu-zis;.
definirea profilului clienilor i localizarea lor geografic;
5
culegerea de informaii despre clieni i despre concuren;
negocierea i ncheierea de contracte;
desfurarea de aciuni de merchandising i de publicitate la locul vnzrii;
acordarea de consultan tehnic i comercial utilizatorilor industriali i
intermediarilor;
prestarea unor servicii de marketing legate de utilizarea produselor.
Fora de vnzare n raport cu activitatea de marketing se poate poziiona, la
nivel teoretic, dar i organizatoric, ntr-unui din urmtoarele moduri:
n afara activitii de marketing;
ca o component distinct a mixului de marketing;
ca o component a submixului de distribuie;
ca o component a submixului de comunicaie promoional;
Cel mai corect fora de vnzare poate fi considerat o component a
sistemului comunicaional al ntreprinderii, respectiv o component a submixului
de comunicaie promoional. Argumente:
situarea forei de vnzare n afara activitii de marketing presupune
neglijarea tuturor celorlalte obiective pe care aceasta le poate
6
ndeplini, n afara vnzrii propriu-zise;
situarea forei de vnzare ca un element de-sine-stttor al mixului de
marketing se ntlnete, mai ales, n cazul ntreprinderilor prestatoare de
servicii;
situarea forei de vnzare n cadrul politicii de distribuie accentueaz doar
rolul acestora n comercializarea produselor ntreprinderii, desi fora de
vnzare joac un rol esenial n conturarea imaginii ntreprinderii n rndul
acestora
Avantajele forei de vnzare, ca instrument al politicii de comunicaie
promoional a ntreprinderii:
sunt mai suple i mai flexibile dect celelalte mijloace promoionale.
forele de vnzare sunt cele mai selective formule promoionale, mesajul
difuzat ajungnd n mod direct numai la intele vizate.
forele de vnzare pot urmri procesul de comunicaie pn la finalizarea
vnzrii.
forele de vnzare ndeplinesc i alte atribuii, pe care nici una din celelalte
forme de comunicaie promoional nu le pot ndeplini: culegerea de informaii de
pia, prospectarea pieei etc.
1.3. Activitile forei de vnzare
Managerul de vnzri trebuie s exercite atribuii specifice:
S planifice obiectivele i strategiile echipei sale;
S creeze o structur organizatoric prin care s-i poat
ndeplini obiectivele propuse;
S recruteze i s selecioneze resursa uman capabil s fac
fa sarcinilor stabilite n cadrul structurii organizaiei;
S instruiasc personalul pentru a dobndi cunotinele i
aptitudinile necesare n ndeplinirea sarcinilor;
S ofere angajailor o motivaie care s-i determine s
acioneze la ntregul lor potenial;
S evalueze i s dirijeze personalul pentru a asigura
ndeplinirea obiectivelor.
7
1.4. Relaia cu clientul - cheia succesului n vnzri
Vnzarea implic un proces de construire a unor relaii de ncredere cu
partenerii.
Exist cteva sugestii de care trebuie s se in cont pentru construirea
unor relaii de ncredere cu clienii:
Construirea unor relaii mai bune prin autoperfecionare.
Construirea unui parteneriat.
Construirea ncrederii.
Alte modaliti de a demonstra respectul pe care l poart
clientului i de a-i ctiga ncrederea sunt:
ascultarea;
returnarea prompt a convorbirilor telefonice;
rezolvarea plngerilor cu solicitudine;
expedierea de mesaje de mulumire;
oferirea de sprijin clientului;
creativitatea.
Construirea de relaii prin adugare de valoare.
1.5. Transformarea satisfaciei consumatorilor n loialitate
Stabilirea unor relaii de durat cu clienii constituie, de multe ori, un
lucru dificil de realizat, datorit unor experiene neplcute ale clienilor, fapt ce i
determin s se orienteze spre un alt competitor.
1. Fii la dispoziia clienilor dumneavoastr.
2. Punei ntrebri.
3. Fii onest i sincer.
4. Rezolvai problemele.
5. nvai de la client.
6. nvai de la competiie.
7. Focalizarea pe construirea loialitii.
8. Respectai promisiunile fcute.
9. Nu "pasai" clienii.
10. Mulumii-le clienilor pentru afacerile ncheiate cu ei.
8
Capitolul nr. 2 Organizarea activitii forei de
vnzare
2.1. Criterii de organizare a forei de vnzare
n organizarea forei de vnzare pot fi utilizate mai multe criterii, printre
cele mai uzuale numrndu-se criteriul geografic, al produselor, al clienilor i cel
al funciilor ndeplinite. O imagine comparativ a acestor criterii este prezentat n
tabelul urmtor:
Principalele criterii de organizare a forei de vnzare
Criteriul Descriere Avantaje Dezavantaje
Geografic Un vnztor viziteaz,
n cadrul sectorului
su, toi clienii i toi
prospecii, pentru
toate produsele.
Fiecare vnztor este
responsabil de sectorul
su; Cheltuielile de
transport sunt limitate.
Dificultatea de a
delimita sectoare cu
potenial echivalent.
Produse Un vnztor viziteaz,
n cadrul Sectorului
su, toi clienii i
prospecii, pentru o
singur gam de
produse.
Vnztor
specializat pe o
singur gam de
produse
(cunotine
tehnice
profunde).
O for de vnzare
pentru fiecare gam
de produse;
Mai muli vnztori
pentru acelai
client;
Mai muli vnztori
pentru acelai
sector.
Clieni Un vnztor viziteaz,
n cadrul sectorului
su, un singur tip de
clieni pentru toate
produsele.
Vnztor specializat pe
o clientel precis
(cunoatere excelent a
acestei clientele).
0 for de vnzare
pentru fiecare tip de
clieni;
Mai muli vnztori
pentru acelai
sector.
Funcii Fiecare vnztor
ndeplinete o
anumit sarcin
(negociere, preluare
comenzi,
merchandising,
servicii post-vnzare
etc.)
Personal specializat n
activitatea respectiv.
Cheltuieli mari.
generate de
deplasrile lungi i
vizitele repetate;
Clienii prefer s
stea de vorb cu o
singur persoan.
9
Criteriul ideal este acela care permite obinerea unor sectoare
echivalente n privina volumului de munc prestat i a potenialului de evoluie,
sectoare adaptate produselor vndute i clientelei vizate. n plus, sectoarele astfel
conturate trebuie s permit fixarea cu uurin a obiectivelor i implementarea
unui control eficient al activitii agenilor comerciali.
Poate fi avut n vedere i o combinare a criteriilor menionate n
organizarea forei de vnzare. Astfel, este posibil folosirea, ntr-o prim faz a
criteriului geografic, ceea ce conduce la identificare unor zone conduse de un
director regional de vnzri, iar, ntr-o a doua faz, n cadrul acestor zone, agenii
comerciali pot fi organizai pe criteriul produselor sau al clienilor.
Procesul de organizare operaional a activitii din zonele (teritoriile)
de vnzare presupune rezolvarea urmtoarelor probleme:
1. determinarea numrului de zone (i, implicit, a numrului de ageni
comerciali necesar);
2. determinarea conturului acestor zone;
3. repartizarea sarcinilor pe fiecare agent comercial;
4. stabilirea calendarului i itinerariilor vizitelor efectuate de agenii
comerciali.
2.2. Determinarea numarului de zone (necesarului de ageni
comerciali)
Zona (teritoriul) de vnzri este reprezentat de un grup de clieni
actuali sau poteniali ai ntreprinderii, care sunt atribuii unui agent comercial
pentru o perioad de timp. Cel mai adesea, aceste teritorii sunt specificate din
punct de vedere al limitelor geografice.
Prima i una dintre cele mai importante probleme care trebuie rezolvate
este cea a determinrii numrului de zone i a dimensiunilor forei de vnzare.
Pentru aceasta, n practic pot fi utilizate mai multe metode.
Astfel pentru o for de vnzri deja existent, necesarul de personal este
dat de plecrile nregistrate i de nevoile de dezvoltare.
n cazul unei fore de vnzare nou nfiinate, cea mai simpl metod de
determinare a dimensiunilor acesteia se bazeaz pe estimarea productivitii
vnztorilor.
O a doua posibilitate, ceva mai sofisticat, este analiza sarcinilor de
10
munc. O prim variant a acestei metode mparte clienii poteniali n mai multe
categorii i comensureaz efortul necesar pentru satisfacerea fiecrei categorii.
Etapele care trebuie parcurse sunt:
a. clienii poteniali sunt segmentai n funcie de diferite criterii;
b. se estimeaz numrul anual de vizite necesare pentru fiecare client
potenial din fiecare segment;
c. se definete numrul de vizite pe care un agent comercial trebuie s
le efectueze la fiecare client;
d. se determin numrul necesar de ageni comerciali.
Pentru determinarea numrului necesar de ageni comerciali se
utilizeaz formula:
unde
N = dimensiunea forei de vnzare (numrul de ageni comerciali);
F
i
= numrul de vizite necesar pentru un client dintr-un anumit
segment;
P
i
= numrul de clieni poteniali dintr-un segment;
C
i
= numrul de vizite pe care un agent comercial le poate face
clienilor dintr-un segment.
De exemplu, o ntreprindere care produce i comercializeaz
calculatoare i poate mpri clienii poteniali n patru categorii: mari firme
industriale, firme mici, organizaii publice i distribuitori. Elementele necesare
pentru determinarea numrului de ageni comerciali sunt prezentate n tabelul
urmtor:
Categorii de clieni
Numr anual
de vizite pe
client
Numr de
clieni
poteniali
Numr anual de
vizite posibile
pe vnztor
mari firme industriale 18 40 800
distribuitori 12 210 700
organizaii publice 8 60 600
firme mici 8 200 1000
,
1

n
i
Ci
FiPi
N
11
ceea ce nseamn c respectiva ntreprindere are nevoie de o for de vnzare
alctuit din 7 membri.
O a doua variant a metodei merge mai n profunzime, innd cont nu
doar de numrul de vizite necesare, ci i de alte activiti pe care agentul
comercial trebuie s le ndeplineasc. Etapele parcurse n acest caz sunt
urmtoarele:
a. Stabilirea timpului total de care dispune fiecare agent comercial.
De exemplu:
7 ore/zi x 4,5 zile/sptmn x 48 sptmni/an = 1512
ore/an/vnztor
b. Repartizarea numrului de ore pe sarcini ale agentului comercial De exemplu:
- activiti de vnzare (vizite la clieni) 45% = 680 ore/an
- deplasri (la clieni) 30% = 454 ore/an
- alte activiti (nelegate de vnzare) 25% = 378 ore/an
c. Segmentarea clienilor dup volumul de munc necesar De exemplu:
- clieni mari 225 uniti
- clieni mijlocii 670 uniti
- clieni mici 1200 uniti
d. Specificarea duratei i frecvenei vizitelor pentru un client din fiecare
categorie (ambii indicatori sunt direct proporionali cu importana clientului)
De exemplu:
- clieni mari 28 vizite/an x 50 minute/vizit = 23 ore/an
- clieni mijlocii 14 vizite/an x 30 minute/vizit = 7 ore/an
- clieni mici 6 vizite/an x 20 minute/vizit = 2 ore/an
e. Calculul timpului de munc necesar satisfacerii tuturor clienilor.
De exemplu:
- clieni mari 225 clieni x 23 ore/client = 5175 ore/an
- clieni mijlocii 670 clieni x 7 ore/client = 4690 ore/an
- clieni mici 1200 clieni x 2 ore/client = 2400 ore/an
Total ore: =12.265 ore/an
f. Calculul numrului de ageni comerciali necesari.
De exemplu:
12
12.265:680= 18,04
adic, 18 ageni comerciali trebuie s constituie fora de vnzare a acelei
ntreprinderi.
2.3. Stabilirea zonei teritoriale repartizate forei de vnzare
Factorii care trebuie luai n considerare n stabilirea teritoriului unui
agent comercial sunt:
1. Natura sarcinilor
2. Natura produsului.
3. Canalele de distribuie utilizate.
4. Nivelul de penetrare a pieei.
5. Intensitatea acoperirii pieei.
6. Intensitatea concurenei.
7. Capacitatea vnztorului.
8. Vnzrile poteniale.
9. Factorii etnici.
n cazul n care teritoriile atribuite agenilor comerciali nu sunt corect
delimitate, consecinele negative pentru ntreprindere sunt numeroase i
importante.
Tabelul nr. 2.2.
Consecinele unei delimitri defectuoase a sectoarelor atribuite forei de
vnzare
Cauz Consecine Simptom
Prezen Tendina vnztorilor de a
preponderent a selecta clienii, favorizndu-i
concurenilor; pe cei ,,interesani;
Sector prea Risc de descurajare a Tendina vnztorilor de a-i
mare vnztorilor; concentra aciunile din punct
Cheltuieli de de vedere geografic;
deplasare prea mari. Perioade de timp prea lungi ntre vizite;
Sector prea Lipsa de motivaie a Vizite prea numeroase la
mic vnztorului. acelai client.
Ambian neplcut Invidie i discuii ntre
Sectoare n cadrul echipei de vnztori;
inegale vnztori. Contestarea obiectivelor
stabilite.
13
2.4. Repartizarea sarcinilor de munc pe ageni comerciali
Principala sarcin de munc a unui agent comercial este reprezentat de
efectuarea vizitelor la clieni i prospeci.
Aceste vizite, n funcie de obiectivul urmrit, se mpart n mai multe
categorii. O posibilitate de clasificare a vizitelor la clieni este oferit de aplicarea
modelului PEDROS:
P = prospectare (abordarea clienilor poteniali);
E = evidenierea problemelor clientului;
D = nmnarea devizului privind produsele i serviciile ce corespund
nevoilor clientului;
R = relansare (dup un timp de gndire solicitat de client);
O = obinerea unei comenzi;
S = servicii post-vnzare i urmrirea comportrii produsului n utilizare
sau consum.
Pentru determinarea numrului de vizite afectate fiecrui tip de clieni,
ntreprinderile utilizeaz, adesea, metoda coeficienilor, care const n a mpri
clienii n mai multe categorii, n funcie de importana acestora, n a stabili
elementele de care se va ine cont n fixarea numrului de vizite necesare i
ponderea fiecrui element n decizia final, n a acorda note de la 1 la 10 fiecrei
categorii de clieni n privina fiecrui element i, n fine, n a calcula suma
ponderat a notelor pentru fiecare categorie de clieni.
Elementele de care se ine cont n stabilirea numrului de vizite pot fi
urmtoarele:
Cifra de afaceri actual;
Potenialul pieei;
Amplasarea geografic;
Dorina clientului;
Dinamismul clientului.
Pentru a ilustra modul de aplicare a acestei metode, este prezentat
urmtorul exemplu:
14
]
]
]

,
`

.
|

min max
min
* min) (
S S
S S
NV NVma
Categoria de
clieni
Cifra
de
afaceri
actual
Potenialul
pieei
Amplasarea
geografic
Dorina
clientului
Dinamismul
clientului
Sum
ponderat
Ponderea
criteriului
0,30 0,30 0,15 0,15 0,10 1,00
Categ. A 2 1 3 8 2 2.75
Categ. B 4 3 7 7 5 4.70
Categ. C 7 9 1 6 5 6,35
Categ. D 10 8 9 5 7 8,20
Suma obinut de fiecare categorie de clieni este calculat astfel:
Categ. A = 2 x 0,3 + 1 x 0,3 + 3 x 0,15 + 8 x 0,15 + 2 x 0,10 = 2,75.
Categ. B = 4 x 0,3 + 3 x 0,3 + 7 x 0,15 + 7 x 0,15 + 5 x 0,10 - 4,70.
Categ. C = 7 x 0,3 + 9x0,3+ 1 x 0.15 + 6 x 0,15 + 5 x 0,10 = 6.35.
Categ. D = 10 x 0,3 + 8 x 0.3 + 9 x 0.15 + 5 x 0,15 + 7 x 0.10 = 8,20.
Rezultatele obinute sunt interpretate dup operaiunea de normalizare a
acestora. Astfel, totalul sumelor ponderate este 22,00, iar numrul de vizite alocat
fiecrui client este proporional cu ponderea categoriei din care face parte n total.
La un client din categoria A, de exemplu, se vor efectua de trei ori mai
puine vizite dect la un client din categoria D, dup cum rezult din calculele
urmtoare:
Ponderea vizitelor la clienii din categoria A = 2,75 : 22 = 0,125 = 12,5%
Ponderea vizitelor la clienii din categoria B = 4,70 : 22 = 0,214 = 21.4%
Ponderea vizitelor la clienii din categoria C = 6,35 : 22 = 0,289 = 28,9 %
Ponderea vizitelor la clienii din categoria D = 8.20 : 22 = 0,372 = 37,2 % ^
n aceeai unitate de timp, de exemplu, un an, un client din categoria A
va fi vizitat o singur dat, un client din categoria B de dou ori, unul din
categoria C de trei ori, iar un client din categoria D de patru ori.
O metod mai sofisticat utilizeaz pentru determinarea numrului de
vizite nu normalizarea sumelor ponderate, ci urmtoarea formul de calcul:
NV=NV
min
+
15
47 , 1
2 10
2 75 , 2
* ) 1 6 (
]
]
]

,
`

.
|

72 , 3
2 10
2 35 , 6
* ) 1 6 (
]
]
]

,
`

.
|

69 , 2
2 10
2 70 , 4
* ) 1 6 (
]
]
]

,
`

.
|

87 , 4
2 10
2 20 , 8
* ) 1 6 (
]
]
]

,
`

.
|

unde semnificaia notaiilor este urmtoarea:

NV = numrul de vizite;
NV
min
= numrul minim de vizite;
NV
max
= numrul maxim de vizite;
S = scorul (nota) obinut de categoria respectiv de clieni;
S
min
= scorul (nota) minim;
S
max
= scorul (nota) maxim (n cazul prezentat, 10).
n exemplul de mai sus, considernd nota minim 2 (clienii sau
categoriile de clieni care obin o not mai mic nu sunt vizitai de ctre agentul
comercial) i stabilind numrul minim de vizite anuale la 1 i numrul maxim la
6, numrul de vizite pe fiecare categorie de clieni este urmtorul:
NV
categ. A
=1+
NV
categ. B
=1+
NV
categ. C
=1+
NV
categ. D
=1+
Conform acestei metode, anual, un client din categoria A va fi vizitat o
singur dat, un client din categoria B de trei ori, unul din categoria C de patru
ori, iar un client din categoria D de cinci ori.
2.5. Stabilirea calendarului i itinerariilor vizitelor efectuate de fora de
vnzare
Dat fiind gradul ridicat de independen de care se bucur agentul
comercial n stabilirea modului n care i va duce la bun sfrit sarcinile
ncredinate, este necesar ca acesta s aib cunotine, fie i sumare, de planificare
a muncii, care s i permit optimizarea raportului rezultat / efort.
O metod de stabilire a planului general de aciune, la nivelul sectorului
16
de vnzri, pleac de la ideea c planul general trebuie s fie o nsumare a unor
sub-planuri specifice, pe categorii de persoane care necesit vizite.
Un element important este aplicarea regulii 80/20 (80% din comenzi
sunt primite de la 20% dintre clieni) pentru a face distincia ntre nivelurile de
importan ce trebuie acordat fiecruia.
n privina organizrii activitii zilnice a agenilor comerciali, o mare
importan o are determinarea corect a itinerariilor deplasrilor, dat fiind
ponderea cheltuielilor de deplasare n totalul cheltuielilor i influena acestora
asupra rentabilitii.
Factorii de care se ine cont n stabilirea rutei ce va fi parcurs sunt, n
principal, urmtorii:
localizarea clienilor actuali i poteniali;
timpul de deplasare ntre clieni;
frecvena i durata medie a vizitelor,
amplasarea punctului de plecare n deplasare (locuina agentului
comercial, sediul ntreprinderii);
durata total a deplasrii (o zi, o sptmn etc).
Teoria recomand mai multe modaliti de delimitare a itinerariilor
deplasrilor zilnice:
a. Deplasarea n trefl" (trifoi cu patru foi"). Aceast modalitate de
stabilire a deplasrilor presupune vizitarea zilnic a clienilor aflai pe una din
petalele" treflei. Agentul comercial ncepe, n fiecare diminea, vizitele din
centrul treflei (locuina sa, sediul ntreprinderii), iar seara se ntoarce n acest
punct.
Se obin, astfel, economii n privina cheltuielilor de cazare, iar agentul
are o mare libertate n a-i organiza vizitele n interiorul petalei.
17
X
localizarea unui client
Figura nr. 2.2. Deplasarea n trefl"
b. Deplasarea n floare de margaret". Se utilizeaz n situaia n care
teritoriul ce trebuie acoperit de ctre un agent comercial este mai mare i
presupune planificarea deplasrilor pe o perioad ceva mai mare, de regul, de
dou sptmni.
Figura nr. 2.3. Deplasarea n floare de margaret"
c. Deplasarea n zig-zag. Agentul comercial viziteaz succesiv clienii
situai de o parte i de cealalt a axei de deplasare, ncepnd cu cel mai apropiat i
terminnd cu cel mai ndeprtat. La ntoarcere, el se deplaseaz n linie dreapt,
direct la punctul de plecare. Aceast formul de deplasare prezint avantajul c
poate fi aplicat att la nivelul unei zile (cel mai adesea), ct i la nivelul mai
18
multor zile sau chiar al unei sptmni.
Figura nr. 2.4. Deplasarea n zig-zag
d. Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor. Agentul comercial se
deplaseaz direct n zona de concentrare a clienilor i i viziteaz pe rnd,
asigurnd o acoperire maximal a zonei. Durata deplasrii poate fi de cteva zile.
iar ntoarcerea se face direct la locul de plecare.

Figura nr. 2.5. Deplasarea pe zone de concentrare a clienilor
Buna organizare a activitii agenilor comerciali presupune i sprijinirea
acestora n diferite forme:
autoturism de serviciu ;
material de susinere a vnzrii ;
laptop;
baze de date.
19
Capitolul nr.3 Fora de vnzare component
esenial a marketingului modern
3.1. Denumiri atribuite personalului de vnzri
n practica romneasc, denumirile cel mai des ntlnite sunt cele de
agent comercial sau agent de vnzri.
Multitudinea denumirilor atribuite personalului de vnzri deriv din
numeroasele funcii i atribuii pe care le ndeplinete acesta. Astfel, se apreciaz
c sarcinile principale ale membrilor forei de vnzare pot s acopere urmtoarele
activiti:
vnztori a cror activitate se limiteaz la simpla preluare i nregistrarea
unor comenzi din partea clienilor;
reprezentani comerciali;
tehnicieni comerciali;
inspectori de vnzri;
negociatori sau ingineri de afaceri;
inspectori sau delegai medicali.
3.2. Tipuri de vnzare
Pentru a determina tipul optim de ageni comerciali de care are nevoie o
ntreprindere, se poate pleca de la constatarea tipului de vnzare pe care l
realizeaz aceasta. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de vnzare:
Vnzarea intern.
Vnzarea direct.
Promovarea vnzrilor.
Vnzarea comercial.
Vnzarea de dezvoltare
Vnzarea tehnic.
Vnzarea industrial.
Vnzarea de consultan.
Vnzarea la nivel nalt.
20
Principalele caliti pe care trebuie s le aib agentul comercial, n cazul fiecrui
tip de vnzare menionat mai sus, sunt urmtoarele:
Tabelul nr. 3.1.
Tipuri de vnzare i caracteristicile necesare vnztorului
Tipul de vnzare Caracteristici principale
Vnzare intern buna cunoatere a produsului
Vnzare direct lipsa de timiditate, sociabilitate, moral ridicat
Promovarea vnzrilor dinamic, agreabil, comunicativ
Vnzare comercial cunotine de marketing i comer
Vnzare de dezvoltare perseveren, autodisciplin, moral ridicat
Vnzare tehnic cunoaterea produsului, sim practic
Vnzare industrial
cunoaterea gamei de produse, capacitatea de a stabili
relaii durabile
Vnzare de consultant competen n domeniu
Vnzare la nivel nalt diplomaie, sim al afacerilor, abilitate n negociere
n afara acestor tipuri de vnzare, prezentate mai sus, n literatura de
specialitate sunt adesea ntlnite i alte denumiri referitoare la tipurile de comer
ce pot fi practicate de ctre un agent comercial.
Tipurile predominante ale comerului sunt:
Comerul specializat.
Comerul prin serviciu.
Comerul industrial.
Comerul cu amnuntul.
Comerul en-gros.
Comerul abstract.
Comerul electronic.
Tabelul nr. 3.2.
Comparaie ntre etapele vnzrii clasice i vnzrii prin Internet
Etapa Vnzarea clasic Vnzarea prin Internet
1. Prospectarea
Obinerea numelor clienilor
poteniali din baza de date
proprie, referine de la foti
clieni, trguri sau prin telefon.
Sunt folosite toate metodele
tradiionale prezentate n
coloana din stnga, cu excepia
telefoanelor, utilizndu-se, n
schimb, motoare de cutare,
participarea le discuii list-serv
i acces la alte site-uri.
21
2. Abordarea
preliminar
Culegerea informaiilor despre
client i firma lui, nainte de a-i
face o vizit.
Culegerea informailor on line,
studierea site-urilor, accesarea
pentru selecie.
3. Abordarea
propriu-zis
Dezvoltarea unei relaii cu
clientul.
Dezvoltarea unei pagini
deschise efectiv.
4. Identificarea
nevoilor
Sondarea, tatonarea cu
ntrebri deschise, pentru a
identifica nevoile i dorinele
clienilor.
Crearea unor canale de
navigare, care permit o abordare
individualizat prin pagina de
web.
5. Prezentarea
ofertei
Discutarea avantajelor cheie ale
ofertei i a punctelor de
vnzare, modificri dese, pentru
a satisface necesitile
identificate anterior.
Utilizarea graficelor i a
designului paginii web, pentru a
permite clientului s exploreze
cu uurin gama de produse i
atributele acestora.
6. Tratarea i
soluionarea
obieciilor
Ascultarea obieciilor clientului
i rspunsul la acestea.
Asigurarea c toate obieciile
poteniale ce pot fi prevzute au
fost nelese.
7. Realizarea
angajamentului
Realizarea vnzrii i
nchiderea operaiunii prin
completarea formularelor
aferente (contract).
Facilitarea deciziei clientului,
inclusiv prin cartele de
cumprare, pentru preluarea
ordinelor de cumprare on line.
8. Activiti
post-vnzare
Efectuarea oricror aciuni post-
vnzare convenite i meninerea
legturilor cu clientul, pentru a
monitoriza i a menine relaiile,
n mod tradiional, prin telefon
sau pot.
Aceleai aciuni, dar mult
mai frecvente, utiliznd e-
mailul personal i ofertele
ulterioare personalizate.
3.3. Caliti solicitate forei de vnzare
n baza caracteristicilor sale de personalitate, dar i ca urmare a
experienei acumulate n comercializarea unui produs pe o anumit pia, agentul
comercial va adopta un anumit stil, care s i faciliteze contactul cu clienii. Se
apreciaz c, n relaia lor cu cumprtorii, agenii comerciali pot miza pe unul din
urmtoarele elemente pentru a fi acceptai de ctre acetia i pentru a-i putea
influena n sensul dorit:
imagine de expert ;
imagine de referen ;
dorina de recompens.
Studii efectuate n rndul managerilor demonstreaz c aptitudinile cele
mai importante ale membrilor forei de vnzare sunt, n ordine, urmtoarele:
22
1. entuziasmul;
2. buna organizare;
3. ambiia;
4. puterea de convingere;
5. experiena general n vnzri.
3.4. Tipologia forei de vnzare
Identificarea diferitelor tipuri de vnztori constituie o preocupare mai
veche a specialitilor n managementul vnzrilor.
Astfel,un studiu american identifica cinci tipuri de vnztori, n funcie
de stilul acestora, prezentate n figura urmtoare.
3.5. Tipologia cumprtorilor
Aa cum exist tipologii ale vnztorilor, pot fi prezentate i tipologii ale
cumprtorilor, care ncearc s descrie fiecare detaliu al personalitii acestora.
Pot fi surprinse urmtoarele tipuri de cumprtori:
afaceristul. Este persoana care va fi ntotdeauna condus de ideea de a
realiza o afacere i, implicit, discuia ajunge la pre.
precautul. Este persoana care pune nainte de toate logica; studiaz fiecare
decizie i evalueaz toate aspectele implicate n tranzacie.
vorbreul. Este persoana care ncearc s atrag atenia asupra lui, vorbind
23
mult i ncercnd s te conving c el are dreptate.
ezitantul. Este persoana care nu poate lua o decizie ntr-un timp scurt,
avnd nevoie de o serie de argumente care s vin n favoarea lurii
deciziei.
nerbdtorul. Este persoana care dorete "fapte i nu vorbe"i n cel mai
scurt timp posibil.
impulsivul. Este dominat de instincte, ia decizii rapid tar s gndeasc
prea mult.
ncrezutul. ntotdeauna el "tie cel mai bine", putnd deveni exagerat de
egocentric.
ntrziatul. Nu poate lua o decizie pe moment, va ncerca s o amne pn
mai trziu.
tcutul. Poate cea mai dificil persoan. Nu va oferi niciodat informaii
despre sine.
ncpnatul. Este persoana care va ncerca s rmn credincios
ideilor sale, orice argument i s-ar prezenta.
pesimistul. Este cel care consider c afacerea nu va avea sori de izbnd,
punnd rul n fa. Are nevoi de dovezi clare pentru a se putea decide.
optimistul. Este cel care crede anticipat n calitatea produsului oferit sau n
succesul afacerii.
cameleonul. Este persoana care i schimb rapid comportamentul, trecnd
de la o stare psihic la alta.
3.6. Cariera forei de vnzare
Gestiunea carierei n domeniul forei de vnzare i pilotajul n evoluia
acesteia trebuie avute n vedere att de agenii comerciali, ct i de manageri. nc
de la angajarea ntr-o ntreprindere, agentul comercial trebuie s cunoasc
posibilitile de a avansa n ierarhia ntreprinderii, precum i, pe ct posibil,
condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc pentru a putea spera la avansri.
Posibilitile de trecere de la activitatea de marketing la cea de vnzri,
i, mai ales, invers, sunt destul de numeroase i. adesea, ntlnite n practic.
n funcie de aptitudinile dovedite, dar i de posibilitatea apariiei unei
uzuri i plafonri n cadrul aceleiai activiti, precum i, n mod evident, de
necesitile i posibilitile ntreprinderii, ansele de reorientare a carierei. n
aceeai ntreprindere, sunt destul de mari.
O paralel interesant se poate face ntre ciclul de via a produsului,
att de cunoscut n teoria marketingului, i ciclul carierei unui vnztor.
Acest instrument poate fi folosit n urmrirea carierei agenilor
comerciali, sprijinind att conducerea forei de vnzare, ct i pe agentul
comercial nsui, n luarea deciziilor corespunztoare momentului respectiv.
Cele patru faze ale carierei unui agent comercial se caracterizeaz prin
urmtoarele elemente
1
Etapa I. Pregtirea. n aceast faz se gsesc agenii comerciali
debutani, care nu au suficiene cunotine nici despre ntreprinderea care i-a
angajat, nici despre produsele pe care urmeaz s le comercializeze, nici despre
clienii crora ii se adreseaz, dup cum nu au nici o experien n domeniul
vnzrii. Toate acestea trebuie surmontate printr-o pregtire adecvat.
1
24
Etapa a II-a. Dezvoltarea. Este faza n care agenii comerciali i sporesc
productivitatea (n termenii cifrei de afaceri, ai profitului, ai dezvoltrii relaiilor
cu clienii poteniali etc), dar continu s ntmpine dificulti n privina
organizrii optime a activitilor lor cotidiene.
Etapa a III-a. Maturitatea. Productivitatea agentului comercial atinge un
plafon maximal n aceast faz. Sistemul de relaii este deja format, vnztorul a
cptat o experien corespunztoare, !a care face apel ori de cte ori este nevoie,
iar activitatea sa tinde s devin rutinier.
Etapa a IV-a. Declinul. Este faza n care productivitatea vnztorului
scade. Cauza poate fi o scdere a moralului, pierderea interesului pentru munca
sa. acordarea unui interes superior altor activiti etc.
Ca i n cazul ciclului de via a produsului, cele patru etape ale ciclului
carierei unui vnztor pot fi parcurse mai repede sau mai ncet, n funcie de
aptitudinile vnztorului, dar i de influena unor factori externi. Pentru unii
ageni comerciali, pasionai de activitatea pe care o desfoar i motivai
corespunztor, faza de maturitate poate dura 20-30 de ani, dup cum, pentru un
agent comercial debutant, lipsit de un sprijin corespunztor i neavnd aptitudini
psihice i comportamentale adecvate, declinul poate interveni n 6 luni de la
angajare.
Desigur, ciclul carierei agentului comercial ntr-o ntreprindere poate fi
ntrerupt nainte de parcurgerea tuturor fazelor, att datorit agentului comercial
(el poate s prseasc ntreprinderea n plin etap de maturitate, fie datorit unor
nenelegeri cu superiorii, fie n sperana c va gsi condiii mai bune n alt
parte), ct i datorit ntreprinderii (aflat ntr-un proces de reorganizare sau
trecnd printr-o perioad mai dificil). n acelai timp, un agent comercial aflat n
faz de declin sau n pragul acesteia, poate s ncerce o repoziionare", prin
schimbarea produsului comercializat sau a domeniului de activitate, n interiorul
ntreprinderii sau n afara acesteia.
25
Capitolul nr. 4 Recrutarea i selecia forei de
vnzare
4.1. Surse de recrutare a forei de vnzare
Recrutarea i selectarea agenilor comerciali reprezint procesul prin
care responsabilul sau directorul de vnzri identific. testeaz i angajeaz
candidaii optimi pentru ocuparea anumitor posturi din cadrul compartimentului
pe care l conduce, n concordan cu un set de caracteristici pe care trebuie s le
ndeplineasc agentul comercial, legate de sarcinile specifice de care va trebui s
se achite
2
In ciuda a ceea ce s-ar putea crede, meseria de vnztor nu este o
meserie uoar. Studii efectuate n rile Europei Occidentale au relevat o rat
anual a renunrilor (turnover) de 20-30%, ajungnd pn la 50% n cadrul
ntreprinderilor de vnzare la domiciliu.
Principalele surse de provenien a candidailor sunt urmtoarele:
instituii de nvmnt (mediu, superior, specializat), agenii de ocupare a forei
de munc, alte departamente ale propriei ntreprinderi, personalul de vnzri din
alte ntreprinderi, persoane recomandate de membrii forei de vnzare, persoane
care rspund la anunuri, candidaturi spontane.
In funcie de experiena pe care o dein i de gradul de apropiere fa de
domeniul de activitate vizat, candidaii pentru ocuparea unui post de agent
comercial se mpart n mai multe categorii:
Tabelul nr. 4.1.
Tipuri de candidai i experiena
Categoria de candidai Experien
A. Candidai care nu au mai fost pe piaa muncii
(absolveni ai instituiilor de nvmnt)
Nici una
B. Candidai angajai actualmente n alte firme, n
posturi nelegate de vnzare
Nici una
C. Candidai angajai actualmente n firma respectiv,
n posturi nelegate de vnzare
Nici una
D. Candidai angajai actualmente n alte organizaii
neconcurente, n posturi de vnzare
Nici una
E. Candidai angajai actualmente n firme concurente,
n posturi de vnzare
Nici una
Tabelul de mai sus prezint importan n momentul n care o firm
dorete s fac angajri pentru fora sa de vnzare i se pune problema numrului
optim de candidaturi ce trebuie generate. Teoretic, acest numr optim trebuie
determinat pe baza unui compromis ntre cheltuielile de recrutare i probabilitatea
de a recruta candidai dotai cu un anumit nivel de calificare i experien, ceea ce
se presupune despre candidaii din categoriile E, D i C din tabel. In practic, cel
mai adesea, nu se face o diferen net ntre diferitele cateeorii de candidai, fie i
numai datorit faptului c numrul candidailor din categoriile superioare este
2
26
limitat, iar preteniile acestora pot fi exagerate.
De regul, n momentul recrutrii unui agent comercial pot fi analizate i
o serie de caliti pe care acesta le deine i care l fac compatibil cu postul avut n
vedere. Astfel, un manager de vnzri poate cuta, la recrutarea unui agent
comercial, urmtoarele caliti:
iscusin, incluznd experiena n vnzare;
abilitatea de a se exprima clar i convingtor;
putere de convingere a clienilor;
autoncredere, optimism;
echilibru mental, stabilitate emoional;
maturitate;
nfiare agreabil;
simul umorului;
sntate fizic;
o via casnic fericit;
dorina de afirmare, de putere, de reuit;
empatia (aptitudinea de a percepe gndurile i sentimentele
interlocutorului);
simul relaiilor umane;
capacitatea de a asculta, de a analiza i sintetiza spusele
interlocutorului;
tenacitate;
dorina de a ctiga bani.
n practic, sursele de recrutare a forei de vnzare pe care trebuie s le ia n
considerare o ntreprindere sunt:
personalul propriu al companiei, unii angajai din producie sau din
structura funcional putnd fi promovai n cadrul forei de vnzare.
alte organizaii (concureni, clieni, alii) .
instituii de nvmnt (licee, universiti, institute de calificare).
anunurile de mic i mare publicitate n mass media.
candidaturile spontane.
agenii de recrutare.
oficiile de plasare a forei de munc.
agenii specializate n asigurarea personalului de nlocuire sau a
lucrtorilor cu timp parial
4.2. Procesul de angajare a forei de vnzare
Angajarea personalului de vnzare este un proces complex, care necesit
parcurgerea mai multor etape.
Necesitatea recrutrii apare att la nceputul activitii firmei, ct i n momentele
de extindere a activitii sau, adesea, ca urmare a plecrii unora dintre membrii
forei de vnzare. Aceste plecri pot avea mai multe explicaii:
plecri voluntare (turnover clasic);
concedieri;
promovri n alte compartimente;
plecri naturale (deces, mbolnvire, pensionare etc).
In general, activitatea agenilor comerciali este una stresant, iar
numrul celor care nu rezist este mare. Se constat c turnoverul este mai mare la
27
agenii comerciali tineri dect la cei vrstnici (peste 45 de ani); de asemenea,
turnoverul este mai mare la personalul avnd o vechime mai mic de un an sau
mai mare de trei ani, la persoanele cu studii superioare dect la persoanele fr
studii superioare, n domeniul vnzrii bunurilor de larg consum dect n
marketingul industrial.
3
4.3. Modaliti de recrutare i selecie a forei de vnzare
Procesul de recrutare presupune luarea n considerare a urmtoarelor
probleme:
coordonarea planurilor de recrutare cu planurile strategice de
marketing i de vnzare;
identificarea surselor trecute de recrutare;
meninerea relaiilor cu aceste surse;s
electarea surselor actuale de recrutare;
atenie special acordat recrutrii unor ageni comerciali cu
caracteristici speciale (tineri absolveni sau persoane domiciliate n
zonele defavorizate - pentru a beneficia de faciliti fiscale, membri ai
unor minoriti etnice - cnd se dorete vnzarea ctre acestea etc);
evaluarea ulterioar a programului de recrutare.
Fia postului unui agent comercial trebuie s conin cel puin urmtoarele
elemente
:
1. Titulatura exact a postului;
2. Compartimentul ntreprinderii n care se afl postul;
3. Natura produselor sau serviciilor care trebuie vndute;
4. Tipurile de clieni (inclusiv frecvena vizitelor i poziia persoanelor
ce vor fi ntlnite n cadrul firmelor);
5. Sarcini i responsabiliti specifice (vnzare propriu-zis, planificare,
culegere de informaii, activiti promoionale, servicii acordate
clienilor, rapoarte etc);
6. Relaii cu alte poziii (compartimente) din cadrul firmei (relaii
ierarhice, funcionale, de stat major, de cooperare, de control);
7. Cunotine necesare i aptitudini fizice (diplomele necesare,
experien, cunotine tehnice, training-uri, acceptarea cltoriilor etc);
8. Oportuniti, restricii i presiuni ale mediului extern al ntreprinderii
(tendinele pieei, punctele tari i punctele slabe aie concurenei,
maginea ntreprinderii, resurse interne, furnizori etc).
n procesul de recrutare a agenilor comerciali, cele mai utilizate proceduri de
selecie sunt urmtoarele:
analiza C. V.-urilor i a scrisorilor de intenie;
participarea la interviuri;
solicitarea de recomandri ;
examinri fizice i medicale;
susinerea unor teste .
Ofertele de angajare se public, n cele mai multe cazuri, n presa scris, sub
forma anunurilor de mic sau mare publicitate. Aceste anunuri pot fi n clar"
(cu precizarea numelui companiei care face oferta de angajare) sau oarbe" (fr
precizarea numelui companiei, situaie n care se apeleaz, de regul, la o firm
specializat n angajri).
3
28
O ofert de angajare publicat n pres trebuie s conin cel puin
urmtoarele elemente:
numele ntreprinderii;
produsul ce va fi comercializat;
zona geografic pe care o va acoperi;
criteriile de angajare;
componentele sistemului de remunerare i alte avantaje acordate;
persoana de contact din cadrul firmei i modalitatea de contactare a
acesteia;
data limit de depunere a candidaturii.
Odat semnat contractul de angajare, nu nseamn c s-a ncheiat -procesul de
angajare. Pe de o parte, noii angajai trebuie sprijinii s se formeze ca ageni
comerciali de valoare, cu performane ridicate, iar, pe de alt parte, este necesar
msurarea succesului angajrii (validarea procesului de angajare).
In ceea ce privete validarea procesului de angajare, aceast ultim etap a
procesului este necesar pentru a evidenia factorii care conduc la succes, astfel
nct acetia s fie folosii cu ocazia viitoarelor procese de recrutare i selecie,
pentru mbuntirea modului de alegere a celor mai valoroi candidai
Pentru aceasta, la o anumit perioad dup angajare (un an, cel mai adesea) se
face o analiz a performanelor noilor angajai, determinndu-se agenii
comerciali care au avut succes i stabilindu-se trsturile comune ale acestora.
4.4. Limitarea plecrilor voluntare (turnover-ului)
Dup cum se poate constata, procesul de recrutare, selecie i angajare a
forei de vnzare este unul relativ lung, destul de anevoios i, n orice caz,
costisitor. De aceea, orice agent comercial care prsete ntreprinderea reprezint
o pierdere important, dac se iau n considerare numai sumele cheltuite pentru
angajarea i formarea sa.
Plecarea unui agent comercial constituie, de cele mai multe ori, o
problem pentru ntreprindere, datorit eforturilor umane i financiare .necesare
pentru a parcurge un nou proces de recrutare, precum i a cheltuielilor deja
efectuate cu instruirea agentului comercial care prsete ntreprinderea. Atunci
cnd este vorba despre un agent comercial valoros, care se ndreapt spre o
ntreprindere concurent, problema este cu att mai grav.
Printre msurile care pot contribui la limitarea acestuia, se pot meniona
urmtoarele:
o acordarea unei atenii sporite cauzelor turnover-ului
o luarea n considerare a costului total al turnover-ului .
o adoptarea unui stil de management pori deschise".
o sensibilitate la toate problemele de munc, nu doar la cele legate de
remunerare.
o organizarea sistematic de audituri.
o stabilirea cu grij a standardelor de recrutare.
o reevaluarea periodic a strategiilor de formare a noilor angajai.
29
Capitolul nr. 5 Motivarea forei de vnzare
6.1. Remunerarea forei de vnzare
n privina mijloacelor de remunerare, acestea pot fi mprite n mai
multe categorii, dup cum este ilustrat n tabelul de mai jos.
Tabelul nr. 6.1.
Clasificarea componentelor remunerrii forei de vnzare
Componente
necondiionate de
realizarea unui
nivel
prestabilit al
performanei
Componente
condiionate de
realizarea unui nivel
prestabilit al
performanei
Componente
fixe
- Salariul
- Beneficii marginale
- Alocaii fixe pentru
deplasri
- Prime fixe (sum
fix, depinznd de o
performan - de
exemplu, atingerea
unei cote sau unui
volum al vnzrilor)
Componente
proporionale
(sau
funcionale)
-Comisioane cu
niveluri fixe sau
progresive (funcii
continue)
-Alocaii
variabile
pentru
acoperirea
cheltuielilor
- Prime variabile
(direct proporionale
cu performana)
- Comisioane cu
niveluri progresive
sau regresive (funcii
discontinue)
- Plafoane impuse
ctigurilor din
comisioane
De regul, sistemul de remunerare a forei de vnzare cuprinde
urmtoarele elemente:
1. salariu fix
2. comision
3. bonusuri
4. prime
30
5. acoperirea cheltuielilor
n unele cazuri, dintre primele dou elemente menionate mai sus, se
utilizeaz doar salariul fix, n altele, doar comisionul, dar, n cele mai multe
situaii, se prefer un sistem mixt, care le cuprinde pe amndou.
Un astfel de sistem mixt prezint o mai mare suplee, n sensul unei mai bune
adaptri la obiectivele ntreprinderii: cnd se urmrete creterea cifrei de afaceri
sau a cotei de pia se va opta pentru un salariu fix mai mic i un comision mai
mare, iar cnd se urmresc obiective calitative (serviciile aduse clientelei, munca
n echip etc.) ponderea salariului fix va fi mai mare i comisionul mai mic.
De regul, n activitatea unui agent comercial, la nceput ponderea salariului fix va
fi mai mare i, pe msur ce acesta capt experien i ncredere, crete ponderea
comisionului.
Salariul fix prezint avantajul de a asigura agentului comercial un minim
de siguran financiar i i d posibilitatea ntreprinderii s l solicite pe acesta i
la ndeplinirea altor sarcini dect vnzarea. n acelai timp, vnztorii sunt mai
legai de ntreprindere, iar aceasta beneficiaz i de avantajul c, atunci cnd
vnzrile cresc, costurile salariale rmn constante.
n schimb, inconvenientul principal este c un sistem bazat doar pe salariul fix
este foarte puin motivant. n general, firmele au tendina de a utiliza comisionul
ca mijloc de remunerare, acceptnd salariul fix numai atunci cnd nu au alt
posibilitate. Situaiile n care o ntreprindere pltete salariu fix agenilor si
comerciali sunt urmtoarele:
- cnd, prin natura produsului sau a pieei, este foarte dificil de stabilit cui i
se datoreaz vnzarea;
- cnd rolul agentului comercial n cadrul actului de vnzare este neclar;
- cnd ntreprinderea are o politic de vnzri orientat pe termen lung,
preocuparea fa de profitul imediat fiind minim;
- cnd la realizarea vnzrii particip o echip de vnztori, iar
comensurarea aportului fiecruia este dificil;
- cnd agentul comercial nu influeneaz deloc, sau doar n foarte mic
msur, vnzarea (n special, n acele situaii n care cumprtorul este
obligat s cumpere de la respectiva firm vnztoare, dintr-un motiv sau
altul);
- cnd, prin natura produsului, vnzrile se realizeaz cu o frecven foarte
31
redus;
- cnd este dificil de realizat o previziune a vnzrilor;
- cnd vnzarea se realizeaz de ctre ageni comerciali ultraspecializai,
care condiioneaz ncadrarea la firma vnztoare de acordarea unui
salariu fix;
- pentru a-i ncuraja pe agenii comerciali s se instruiasc sau s
ndeplineasc alte sarcini dect vnzarea propriu-zis.
Interesante sunt i corelaiile dintre ponderea salariului fix n totalul remuneraiei
agenilor comerciali i diferii ali factori legai de activitatea de marketing sau de
vnzri a ntreprinderii.
Comisionul reprezint, din perspectiva avantajelor i a inconvenientelor
pentru ntreprindere i pentru agentul comercial, exact inversul salariului fix.
Principalele avantaje sunt legate de faptul c este lipsit de riscuri (firma pltete
doar dac exist vnzri i numai n funcie de acestea) i simplu de calculat de
ctre ntreprindere i motivant pentru vnztor. n plus, ntreprinderea are
avantajul de a-i ndeprta pe agenii comerciali incompeteni, iar vnztorul se
bucur de o mai mare libertate n organizarea activitii sale.
Pe de alt parte, dezavantajele nu sunt nici puine i nici neglijabile.
Astfel, pentru ntreprindere, comisionul se poate dovedi mai costisitor dect
salariul fix, n condiiile unei conjuncturi favorabile a pieei i n plus, aceast
form de remunerare nu permite solicitarea agenilor comerciali s ndeplineasc
i alte sarcini dect vnzarea imediat. De asemenea, aceast form de remunerare
conduce la o loialitate mai mic fa de firm, crescnd riscul ca vnztorii s
plece la alte firme. Ct privete agentul comercial, comisionul l priveaz de
sigurana unui venit stabil, ceea ce conduce la sporirea stresului, iar comparaiile
cu veniturile colegilor relev adesea injustiii, vnzarea nefiind, n multe cazuri,
rodul exclusiv al eforturilor agentului comercial.
n practic, se utilizeaz mai multe tipuri de comisioane:
1. Comisionul proporional. Agentul comercial care a realizat vnzarea
primete, de exemplu, 2,5% din contravaloarea produselor vndute. Este
formula cea mai simpl i cea mai utilizat de comision.
2. Comisionul decalat. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete,
de exemplu, 4% din valoarea vnzrilor ce depesc 2000 de lei, dar nu
primete nimic dac vnzrile sunt mai mici de 2000 de lei.
32
3. Comisionul progresiv. Agentul comercial care a realizat vnzarea
primete, de exemplu, 1,5% din vnzrile sub 2500 de lei plus 3,5% din
vnzrile ntre 2500 i 5000 de lei plus 5,5% din vnzrile ce depesc
5000 de lei.
4. Comisionul cu prag. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete,
de exemplu, 200 de lei plus 2% din vnzri, dac acestea ating sau
depesc 1500 de lei, dar nu primete nimic dac vnzrile sunt mai mici
de 1500 de lei.
5. Comisionul n trepte. Agentul comercial care a realizat vnzarea primete,
de exemplu, 2% din vnzri dac acestea sunt mai mici de 2500 de lei,
2,5% din vnzri dac acestea se situeaz ntre 2500 i 5000 de lei i 3%
din vnzri dac acestea depesc 5000 de lei.
6. Comisionul regresiv. Agentul comercial care a realizat vnzarea
primete, de exemplu, 3% din vnzrile sub 2500 de lei plus 2% din
vnzrile ntre 2500 i 5000 de lei plus 1% din vnzrile ce depesc 5000
de lei.
Bonusurile reprezint sume de bani acordate periodic (ntre o dat i de
patru ori pe an, cel mai adesea, trimestrial), n condiiile ndeplinirii anumitor
obiective comerciale. Acordarea prea frecvent face ca bonusurile s creeze o
stare de concuren exagerat ntre vnztori i s sporeasc stresul acestora, n
timp ce o acordare prea rar conduce la eforturi pompieristice. Cuantumul
acestora poate ajunge la 10-15% din venitul total anual al agentului comercial, sau
chiar mai mult, n cazul n care ntreprinderea beneficiaz de avantaje fiscale n
urma utilizrii acestei forme de remunerare.
Bonusurile pot fi individuale (cnd sunt acordate pentru ndeplinirea cu
succes a unor obiective individuale) sau de grup (n cazul n care la ndeplinirea
obiectivelor a contribuit un grup de ageni comerciali).
n practic, conducerea firmei nu este obligat s anune nici suma care
va fi oferit ca bonus i nici criteriile n baza crora acest bonus va fi acordat.
Agentul comercial tie c, dac i ndeplinete sarcinile, va primi un bonus, dar
nu cunoate cuantumul acestuia. Totui, pentru a fi un mijloc de cointeresare
eficient, este de dorit s fie prezentate agenilor comerciali, cel puin, criteriile ce
vor sta la baza acordrii bonusurilor.
Cele mai utilizate criterii de acordare a bonusurilor sunt urmtoarele:
33
a. Volumul vnzrilor. De exemplu, un agent comercial primete un
bonus de 200 de lei, dac vinde mai mult de 5000 de produse ntr-un
trimestru.
b. Rata profitului brut. De exemplu, dac rata profitului anual brut
generat de un agent comercial depete 25%, acestuia i se acord
4% din salariu pentru fiecare procent care depete rata de profit
stabilit. Astfel, dac rata profitului este de 29%, agentul comercial
va primi un bonus reprezentnd 16% din salariul su lunar.
c. Atragerea de noi clieni. De exemplu, un agent comercial primete
un bonus de 50 de lei pentru fiecare client nou atras, ncepnd cu cel
de-al patrulea client. Clientul nou se definete, n acest context, ca
fiind agentul economic care nu a cumprat de la firma respectiv n
ultimele 12 luni i adreseaz o comand de cel puin 400 de lei.
d. Vnzri diversificate. De exemplu, un agent comercial primete un
bonus de 100 de lei, dac fiecare din categoriile de produse A, B, C
i D reprezint cel puin 20% din vnzrile efectuate.
e. Vnzarea de produse noi. De exemplu, un agent comercial primete
un bonus reprezentnd 10% din comisionul obinuit pentru fiecare
Model X vndut n urmtoarele trei luni.
f. Plafonarea cheltuielilor. De exemplu, o firm i poate propune s se
ncadreze ntr-un nivel al cheltuielilor de vnzare de 8%. Dac un
agent comercial vinde produse n valoare de 3 miliarde de lei anual,
iar totalul cheltuielilor legate de aceast activitate este de 210
milioane de lei (respectiv, 7%), acesta poate primi un bonus de 15
milioane lei, reprezentnd jumtate din economiile pe care le-a
realizat.
g. Reducerea cheltuielilor. De exemplu, un agent comercial primete un
bonus de 100 de lei dac raportul dintre cheltuieli i vnzri a sczut
fa de anul precedent.
h. ncasri. De exemplu, un agent comercial primete un bonus de 50
de lei, dac media perioadei de achitare a facturilor de ctre clienii
si este mai mic de 40 de zile, pe parcursul unui trimestru.
Primele reprezint acea component a sistemului de remunerare care se
acord cu ocazia desfurrii unor activiti speciale sau cu ocazia unor
34
evenimente deosebite. De regul, primele reprezint 5-10% din venitul anual al
unui agent comercial. Cele mai frecvente situaii n care se acord prime sunt
urmtoarele:
- participarea la trguri .i expoziii;
- participarea la cursuri de instruire profesional;
- ncheierea unui contract deosebit;
- diferite evenimente: Crciun, Pate, concediu, zi de natere etc.
Acoperirea cheltuielilor ocazionate de desfurarea activitii de vnzri
este o component unanim recunoscut a sistemului de remunerare a agenilor
comerciali. Sunt acoperite, n mod normal, cheltuielile de transport (benzin,
bilete de tren sau de avion etc), ntreinerea autoturismului, cheltuielile de cazare,
de mas, baciurile, cheltuielile de coresponden i telefon, dar i - n special, de
ctre firmele nord-americane - cheltuielile legate de inuta agentului comercial
(haine, spltorie, alte servicii) i chiar cheltuieli necesare pentru destinderea
acestuia sau strngerii relaiilor cu clienii (bilete la meciuri sau spectacole,
dejunuri de afaceri etc). Se apreciaz c nivelul acestor cheltuieli se situeaz ntre
35% i 50% din venitul agentului comercial.
Acoperirea cheltuielilor trebuie s se fac n mod flexibil (s permit
diferenieri n funcie de regiune i de importana clientului, de exemplu) i
echitabil (s fie rambursate toate cheltuielile agentului comercial, fiind preferabil
ca acesta s obin un mic ctig bnesc n urma acoperirii cheltuielilor, dar
evitndu-se ca sumele acordate s fie percepute ca un bonus de ctre acesta, ceea
ce l-ar putea determina s micoreze nejustificat cuantumul cheltuielilor, afectnd
calitatea activitii desfurate).
De asemenea, acoperirea cheltuielilor nu trebuie s l ndeprteze pe
agentul comercial de ndeplinirea altor sarcini dect vnzarea (ceea ce presupune
c nu doar cheltuielile strict legate de vnzri trebuie rambursate), iar modalitatea
de efectuare a rambursrii trebuie s fie simplu de neles de ctre agenii
comerciali i acceptat de ctre acetia, precum i uor de realizat.
Exist trei modaliti de a acoperi cheltuielile agenilor comerciali:
a. Acoperirea nelimitat a cheltuielilor..
b. Diurna.
c. Acoperirea limitat a cheltuielilor.
n afara acestor componente ale sistemului de remunerare, un rol
35
important n motivarea financiar a agenilor comerciali l pot juca i avantajele
sociale. Exemple de avantaje sociale sunt urmtoarele:
asigurrile de sntate, de via sau de accident
participarea la beneficii
pensiile suplimentare
posibilitatea de a cumpra aciuni ale firmei
asisten n educare i formare profesional
dotarea cu autoturism de serviciu, telefon mobil, calculator
portabil cu conectare la Internet, ce pot fi utilizate i n interes personal
restituirea cheltuielilor de schimbare a locuinei dintr-o localitate
n alta.
Caracteristica tuturor acestor avantaje sociale este aceea c mbrac o form
bneasc, constituind fie o posibilitate de ctig suplimentar, fie, mai adesea, o
economie pe care o face agentul comercial, n special datorit acoperirii preului
utilizrii unor produse i servicii de ctre ntreprinderea angajatoare.
5.2. Stimularea forei de vnzare
Stimularea forei de vnzare are ca scop creterea combativitii acesteia,
acionnd asupra membrilor acesteia, pentru a-i face mai performani i mai
eficieni..
Tabelul nr. 5.4.
Forme de aciune n direcia stimulrii forei de vnzare
Forma de
aciune
Tehnici posibile
Direct Discuii individuale, ncurajri, felicitri etc.
Indirect Stimulare prin coresponden: circulare, note de informare etc.
Individual Scrisori de felicitare, prime excepionale, dejunuri de lux
Colectiv Prime colective, convenii anuale
Cu efect imediat Prime excepionale, avantaje n natur
Cu efect n timp
Sporirea atribuiilor, perspectiva unei avansri, formare
profesional
Mijloacele de stimulare utilizate de ctre ntreprindere depind de motivaiile
agenilor comerciali, care trebuie cunoscute i valorificate. Printre principalele
motivaii i mijloacele de stimulare aferente se numr:
36
1. Nevoia de distracie sau de destindere;
2. Nevoia de performan , practicarea unor sporturi extreme;
3. Nevoia de a mprti o emoie: participarea, n cadrul unui grup de
suporteri, la un eveniment sportiv important;
4. Nevoi legate de snobism: un loc de onoare la o premier sau un
festival, un week-end la un castel, un dejun ntr-un restaurant de lux;
5. Nevoia de recunoatere: s fie recunoscut n ntreprindere, distins n
ierarhie, vedeta unui montaj video, s acorde un interviu Ia postul de
radio sau de televiziune local;
6. Nevoia de afirmare de sine: s aib ocazia de a vorbi n public, de a
forma ageni comerciali, de a-i face cunoscute metodele, de a-i
arta calitile;
7. Nevoia de apartenen la un grup recunoscut: s fac parte dintre cei
mai buni, s se ntlneasc cu regularitate cu ei, s se bucure, alturi
de acetia, de anumite privilegii.
Metodele tradiionale utilizate pentru stimularea agenilor comerciali
sunt:
A. Concursul de vnzri. Pentru a maximiza efectele pozitive i a le
minimiza pe cele negative, un concurs de vnzri trebuie s rezolve corespunztor
urmtoarele probleme:
a) Stabilirea unei durate limitate de desfurare (de regul, mai puin de
trei luni);
b) Stabilirea optim a numrului de ctigtori (se recomand ca
jumtate dintre participani s se numere printre ctigtori) i
repartizarea stimulativ a premiilor
c) Alegerea celor mai stimulative premii. Este recomandat s fie
consultai chiar participanii n privina naturii premiului ce va fi pus
n joc.
d) Stabilirea regulilor de desfurare ce vor trebui respectate.
e) Precizarea criteriilor de evaluare.
f) Evitarea efectelor secundare negative.
B. Convenia anual a agenilor comerciali. Aceast reuniune anual a
membrilor forei de vnzare se poate desfura la nivel local, regional sau
naional, ea fiind asociat, de regul, cu o ieire cu caracter turistic sau cu un
37
spectacol special organizat, ceea ce i confer un caracter festiv.
Convenia dureaz 2-3 zile i la ea particip, alturi de agenii comerciali,
membri ai conducerii firmei i efii altor compartimente din cadrul acesteia. Se
urmrete crearea unei atmosfere entuziaste, care s ntreasc mndria de a
aparine unei organizaii puternice i performante i s stimuleze dorina de
autodepire profesional. Este ocazia ideal pentru a anuna ctigtorii unor
concursuri de vnzri, li se poate da cuvntul celor mai eficieni ageni comerciali
pentru a-i mprti experiena, toi participanii au ocazia de a se ntreine cu
liderii ntreprinderii, toate acestea reprezentnd stimulente morale importante
pentru fora de vnzare a ntreprinderii.
C. Voiajul de stimulare. Este o formul care mbin activitatea
profesional cu recompensarea muncii prestate. Aceste voiaje de stimulare
constau, n multe cazuri, n participarea celor mai merituoi ageni comerciali la
cltoriile oferite celor mai importani clieni sau ca premiu n cadrul unui concurs
destinat cumprtorilor. Agentul comercial se preocup de ntreinerea relaiilor
cu clienii, dar se bucur i de facilitile specifice vacanei.
O alt formul este aceea n care ntreprinderea organizeaz un
simpozion sau un seminar pe o tem profesional, ntr-o staiune turistic
atractiv, la care particip cei mai buni ageni comerciali i, eventual, cei mai
importani clieni. Aceste voiaje de stimulare se pot desfura att n timpul
activitii normale a agenilor comerciali, ct i pe perioada concediului acestora,
situaie n care este necesar, desigur, acordul acestora privind participarea.
Printre altele, aceast metod de recompensare a membrilor forei de
vnzare prezint i avantaje fiscale pentru ntreprindere i pentru cei astfel
recompensai, ntruct cheltuielile aferente nu sunt considerate cheltuieli cu
personalul.
D. Primele din catalog. Acesta reprezint un sistem de adiionare de
puncte de ctre agenii comerciali, pe parcursul unei perioade n care i
ndeplinesc obiectivele, sistem care le permite s obin un produs dintr-un
catalog al unei firme de vnzare prin coresponden.
Metoda prezint avantajul c las libertatea agentului comercial n
alegerea premiului, precum i al unei flexibiliti a criteriilor de premiere (poi
alege produsul n funcie de numrul de puncte acumulat), dar risc s fie
perceput ca o obligaie de cumprare de la firma de vnzare prin coresponden
38
(agentul comercial poate s considere c i se opresc lunar anumite sume de bani,
pentru ca, la sfritul anului, s i poat cumpra un anumit produs de la o firm
impus de ntreprinderea la care lucreaz).
Pentru a evita o asemenea percepie, este de dorit ca perioada de
acumulare a punctelor s fie relativ redus, de ordinul a 2-3 luni.
n afara acestora, pentru stimularea agenilor de vnzri pot fi utilizate i
alte metode care contribuie la satisfacia moral a agentului comercial:
4
evidenierea perspectivelor de avansare.;
acordarea titlului de agentul comercial al lunii" (sau al anului");
promovarea de la o titulatur la alta ;
acordarea de diplome, certificate, cupe i medalii;
acordarea de ceasuri, insigne, ace de cravat, inele etc,
acordarea unor atenii" soiilor agenilor comerciali cu cele mai bune
rezultate (flori, cutii de bomboane, medalii, bijuterii etc);
plata abonamentului la un club mai mult sau mai puin exclusivist;
ntlniri speciale cu managerii de vrf ai ntreprinderii, cu ocazia unor
dineuri private;
publicitate ..
Satisfacia moral a agentului comercial, ca urmare a unei munci bine
fcute i a recunoaterii acesteia este. cu siguran, unu! dintre cele mai
importante elemente de motivare a acestuia.
n pofida unor sisteme de valori ce pot fi subiective, se apreciaz c
trebuie ndeplinite o serie de condiii pentru ca munca s ofere satisfacie:
1. Munca s fie perceput de individ ca important pentru el nsui,
pentru companie i pentru societate;
2. Activitatea desfurat trebuie s porneasc de la obiective clare i
mobilizatoare i s ofere reacii vizibile cu privire la rezultatele
obinute;
3. Munca prestat trebuie s presupun un bagaj de cunotine,,
aptitudini i competene pe care individul s le dein sau s aib
posibilitatea de a ie dobndi;
4. Trebuie s ofere posibilitatea -- cel puin unora dintre angajai - de a
promova fie n poziii manageriale, fie posturi mai nalte n structura
4
39
organizatoric a compartimentului de vnzri;
5. Eforturile individului trebuie s fie recunoscute i apreciate de ctre
superiorul su.
Un rol important n stimularea forei de vnzare l au i condiiile de
munc:
-existena unui climat de ncredere i cooperare;
- ncurajrile primite de la conducerea compartimentului;
-sentimentul de libertate i de lips a controlului;
- asigurarea unui suport logistic corespunztor (dotare tehnic, materiale
promoionale etc).
De asemenea, sigurana locului de munc influeneaz starea de spirit a
personalului de vnzri i, implicit, performanele acestuia. Oarecum paradoxal,
rezultatele pot fi negative att n situaia unei sigurane foarte mari, ct i n cazul
unei sigurane foarte sczute a locului de munc.
n primul caz, o siguran foarte mare a locului de munc poate conduce la
delsarea unora dintre agenii de vnzri i la stagnarea performanelor acestora.
n cea de-a doua situaie, un grad nalt de nesiguran a locului de munc
are multiple efecte negative: o mare fluctuaie de personal, scderea moralului i a
ncrederii n forele proprii i n posibilitile ntreprinderii, simularea unei
activiti aparent frenetice, dar care, n realitate, nu conduce dect la rezultate
neconcludente.
40
Capitolul nr.6 Organizarea compartimentului de
vnzri
6.1. Tipuri de organizare a forei de vnzare
Organizarea forei de vnzare este destul de asemntoare cu cea a
compartimentului de marketing. n practic, se ntlnesc urmtoarele tipuri de
organizare a forei de vnzare:
1. Organizarea liniar descendent (vertical) constituie cea mai simpl
i cea mai primitiv form de organizare a forei de vnzare. Este foarte puin
utilizat n practic, fiind acceptabil n special n cadrul firmelor de mici
dimensiuni.
2. Organizarea liniar orizontal are n vedere o subordonare a
personalului de vnzare unui manager general al vnzrilor, aflat, la rndul su, n
subordinea efului compartimentului de marketing.
41
n cazul organizrii liniar orizontale, managerul general al vnzrilor
este singurul care are autoritate deplin asupra vnztorilor, efii celorlalte
subcompartimente avnd doar autoritate consultativ.
3. Organizarea funcional presupune o specializare a personalului de
vnzare pe anumite aspecte sau etape ale procesului de vnzare. Personalul de
vnzare este subordonat att unui asistent al manager general al vnzrilor, ct i
efilor subcompartimentelor care se ocup de analiza vnzrilor i de promovarea
vnzrilor. Toi cei trei manageri au autoritate deplin asupra vnztorilor. n
practic, o astfel de situaie poate s genereze confuzii sau chiar conflicte, legate
de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc agenii comerciali. n plus,
segmentarea procesului de vnzare necesit o foarte bun cooperare n cadrul
echipei i, adesea, nu se justific din punct de vedere al eficienei.
4. Organizarea pe criteriul geografic a compartimentului de vnzri este
i este una din soluiile cele mai utilizate n practic, ntruct prezint urmtoarele
avantaje:
este modul cel mai eficient de a vizita ntreaga pia, fr a-i
neglija pe clienii mai puin importani;
este maniera cea mai eficient de a integra vnzarea n
ansamblul elementelor de marketing;
este cea mai eficient modalitate de control al performanelor
forei de vnzare;
42
permite cunoaterea mai profund a problemelor fiecrei zone;
permite exercitarea unui control mai bun ai costurilor.
Ea presupune o subordonare a personalului de vnzare unui manager
districtual, aflat n subordinea unui manager regional, aflat, la rndul su, n
subordinea managerului general al vnzrilor.
Fiecrui agent de vnzri i este repartizat un teritoriu propriu, n cadrul
geografic respectiv.
Figura 6.4 Organizarea forei de vnzare pe criteriu geografic
eful compartimentului de marketing
Managerul
activitii de
publicitate
Managerul
cercetrilor de
marketing
Managerul
general al
vnzrilor
Managerul
promovrii
vnzrilor
Manager al
analizei
vnzrilor
Manager de vnzri
Regiunea Sud
Manager de vnzri
Regiunea Nord
Manager de
vnzri
District 1
Manager de
vnzri
District 2
Manager de
vnzri
District 3
Manager de
vnzri
District 1
Manager de
vnzri
District2
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
Personal
de vnzare
cu
teritoriu
propriu
43
5. Organizarea pe criteriul produselor a compartimentului de vnzri
presupune o subordonare a personalului de vnzare unui manager de vnzri pe
produs, aflat n subordinea managerului general ai vnzrilor.
Fiecare agent comercial este specializat n vnzarea unui anumit
produs al ntreprinderii.
6. Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs
Aceast formul organizatoric reprezint o variant a organizrii pe
44
criteriul produselor, mult mai utilizat n practic dect aceasta.
Organizarea cu ajutorul responsabililor de produs presupune o dubl
subordonare a personalului de vnzare, att unui asistent al managerului general
de vnzri, aflat n subordinea acestuia, ct i respectivului responsabil de produs.
i n aceast situaie, fiecare agent comercial este specializat n vnzarea unui
anumit produs al firmei.
7. Organizarea pe criteriul pieelor a compartimentului de vnzri este
foarte asemntoare cu organizarea pe criteriul produselor, cu deosebirea c
specializarea nu se face pe produse, ci pe piee (categorii de clieni). Aceasta
presupune o subordonare a personalului de vnzare unui manager de vnzri pe
fiecare pia, aflat n subordinea managerului general al vnzrilor. Fiecare agent
de vnzri este specializat n vnzarea pe o anumit pia (ctre o anumit
categorie de clieni).
Figura nr. 6.7. Organizarea forei de vnzri pe criteriul pieelor
6.2. Forme moderne de organizare a forei de vnzare
n afara tipurilor de organizare prezentate mai sus, exist unele forme
moderne de vnzare, care se reflect n modul de organizare a forei de vnzare.
Dintre acestea, merit menionate:
45
vnzarea ctre clienii importani, care presupune existena unei fore de
vnzare separate, special destinat acestora. Aceast for de vnzare cuprinde nu
doar pe cei mai buni ageni comerciali, ci i unele cadre din conducerea firmei
vnztoare. n unele cazuri, se poate ajunge la formula crerii unei divizii separate
(care s se ocupe att de producie, ct i de vnzare), special orientat ctre un
client important.
crearea centrelor de vnzare, care regrupeaz nu doar fora de vnzare
clasic, ci i specialiti n finane, n producie, n cercetare-dezvoltare ai firmei
vnztoare, i care constituie un rspuns la apariia centrelor de cumprare ale
clienilor, alctuite din utilizatori, cumprtori profesioniti, prescriptori, filtre i
decideni.
organizarea de tip televnzare - numit, impropriu, i telemarketing, care
presupune vnzarea prin telefon sau vnzarea on line, pe aceast cale asigurndu-
se prospectarea pieei, primirea comenzilor, meninerea relaiilor cu distribuitorii
i cu importatorii din alte ri.
organizarea de tip multilevel selling - numit, impropriu, i multilevel
marketing (MLM), care presupune crearea unei structuri piramidale de desfacere a
produselor i care se regsete, n Romnia, n distribuia multor produse i
servicii, ncepnd cu produsele de igien i terminnd cu asigurrile.
utilizarea unei organizaii de vnzri independente este un exemplu al
servicizrii economiei contemporane, ntreprinde-rea productoare renunnd la
fora de vnzare proprie i apelnd la firme specializate. Acestea ofer avantajul
unor vnztori foarte bine pregtii, precum i posibilitatea asocierii vnzrii
produselor proprii cu alte produse, dar controlul productorului asupra forei de
vnzare utilizate se reduce substanial.
vnzrile internaionale sunt o premis, dar i un rezultat al fenomenului
de globalizare, conducnd la necesitatea utilizrii unor fore de vnzare adaptate la
specificul cultural al fiecrei ri.

46
BIBLIOGRAFIE
1. Camus, Bruno - Audit Marketing", Les Editions d'Organisation, Paris, 2006.
2. Carey, James F. - Complete Guide to Sales Force Compensation", Business
One Irwin, Homewood, Illinois, 2004.
3. Dannon. R.Y. - Management des Ressources Humaines des Forces de Vente",
Economica, Paris, 2007.
4. Schuler, Eric - Remuneration et stimulation des vendeurs", Les Editions
d'Organisation, Paris, 2008.
5. Zeyl, Alfred; Dayan, Armnd - Animation et controle de la force de vente", 4
e
edition, revue et corrigee, Les Editions d'Organisation, Paris, 2006.
6. Kotler, Philip - Managementul marketingului", Editura Teora, Bucureti,
1997.
7. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica-Principiile
marketingului", Ediia european, Editura Teora, Bucureti, 1998.
8. Rackham, Neil - Succesul n vnzri. Strategia SPIN", Editura Teora,
Bucureti, 2001.
9. Butunoiu, George - Tehnici de vnzare. Curs pentru agenii de vnzri", ediia
a IlI-a revzut i corectat, Editura ALL, Bucureti, 1998.
47