LUCRARE DE LICENTA - MANAGEMENTUL VALORII CLIENTILOR (STUDIU

DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)

Facultatea de stiinte Economice

Specializarea MANAGEMENT

LUCRARE DE
LICENŢĂ
Conducator stiintific:

Prof. univ. dr. XXXXXXXX

Absolvent:

- 2006 -

1
 Universitatea XXXXXX
Facultatea de stiinte Economice
Specializarea MANAGEMENT

MANAGEMENTUL VALORII
CLIENŢILOR
(STUDIU DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)
Conducator stiintific:

Prof. univ. dr. XXXXXX

Absolvent:

XXXXXXXXXXXX

- 2006 –

2
 MOTTO
„Orice afacere trebuie privita din punctul de
vedere al rezultatului final, adica prin prisma
CLIENTULUI … Succesul unei afaceri nu este
determinat de firma, ci de CLIENT.”

PETER DRUCKER
CUPRINS

Capitolul 1: Managementul relatiilor cu clientii – cheia succesului în

afaceri………………………………………………………………………………8

1.1            Definirea conceptului CRM……………………..

…………………….8

1.2            Orientarea firmelor spre client- tendinta majora în afacerile

actuale ..14

1.3            Necesitatea pastrarii clientilor……………..

…………………………18

1.4             Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea

managementului relatiilor cu clientii ……………………….
………………………….21

3
 1.5            Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu
clientii…………...25

1.6             Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu

clientii…………………………………………………………
….….26

1.6.1      Implementarea unui proiect

CRM…………………………….28

1.6.2      Cei „4T” ai Managementului relatiilor cu clientii

(CRM), axat pe baze de date de marketing………….
……………….…..…31

1.6.3      Reguli de aur pentru firme in abordarea

managementului relatiilor cu clientii (CRM) ……...
……………………………33

1.6.4      Solutii web oferite de o strategie de management a

relatiilor cu clientii (CRM)……………………...
…………………………36

Capitolul 2: Managementul operational al

relatiilor cu clientii……….….…..43
2.1 Atragerea noilor clienti………………..
………………………………..43

4
 2.2 Fidelizarea clientilor existenti…………………………….
…………….49

2.3 Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor

cu
acestia……………………………………………………………….
.51

2.4 Asistenta tehnica…………………..

……………………………………54

2.5 Gestiunea creantelor……………………………………...

……………..55

Capitolul 3: Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL

TELECOM S.A.
ROMANIA…………………………………………………………………..
59

3.1 Prezentarea companiei si a misiunii sale în afaceri………..

……………59

3.2 Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL

TELECOM…………......…..67

3.3 Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL

TELECOM………...71

3.4 Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania

5
 ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA…………….....
………………..77

Capitolul 4: Propuneri de îmbunatatire a managementului relatiilor cu

clientii în cadrul companiei ASTRAL TELECOM
S.A…………………….……….…82

Bibliografie………………………………………………………………..
……....89

INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o retea de

calculatoare fara specific comercial, finantata de guvernul S.U.A. si
considerata a fi un instrument modern, destinat facilitarii activitatii de
cercetare. Pe la mijlocul anilor 80, National Science Foundation a creat o
retea cu posibilitati de transmisie de mare viteza, ceea ce a permis celorlalte
retele sa fie conectate la Internet. Pâna în 1991, a fost riguros respectata
regula conform careia retelele de calculatoare nu erau folosite în scop
comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea World Wide Web.

Foarte rapid a fost remarcat enormul potential adus în dezvoltarea unei

afaceri prin transformarea sa într-o parte integranta dintr-o retea si au aparut
noi idei de utilizare a acesteia. Au aparut noi concepte, cum ar fi cel de
afacere electronica (eBusiness) sau comert electronic (eCommerce), ca fiind
alternative electronice ale modului traditional de a face afaceri sau comert.
Comertul electronic a fost definit pur si simplu prin cumpararea si vânzarea
de informatii, produse si servicii prin intermediul unei retele de tip Internet.

6
 Afacerile electronice nu sunt doar o moda; ele reprezinta o abordare
revolutionara a conceptului de a “face” afaceri. Apar modificari în modul în
care este utilizata informatia, în care se contacteaza clientii, furnizorii si
angajatii, în marketing, în modul de promovare etc.

Solutiile pentru eBusiness trebuie sa faca fata cu succes unor noi

provocari, cum ar fi:

- definirea de noi modele pentru functionarea unei afaceri;

- posibilitatea de a lucra în retele foarte diversificate din punct de

vedere fizic –B2B (business-to-business);

- necesitatea de a individualiza consumatorul – B2C (business-to-

customer);

- asigurarea securitatii tranzactiilor atât în cazul B2B, cât si în cazul

B2C.

O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace

(spatiu cibernetic). Toti întreprinzatorii care doresc sa fie prezenti într-un
mod semnificativ în comunitatea globala informationala vor trebui sa stie sa
se deplaseze si sa opereze în acest mediu. Sunt doua aspecte importante,
legate de o întreprindere virtuala: primul consta în cunostinte si în abilitatea
tehnica de a opera în cyberspace-ul care exista deja si se dezvolta continuu;
al doilea consta în pregatirea personalului pentru a lucra în realitatea
virtuala.

Capitolul 1

7
Managementul relatiilor cu clientii – cheia succesului în afaceri

1.1.         Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship

Management) reprezinta o demonstratie efectiva a noii modalitati de
relationare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea situatia din micile
magazine de cartier de acum câtiva zeci de ani, în care vânzatorul îsi stia
clientii dupa ambele nume, le cunostea preferintele si îsi gasea timp sa stea
de vorba cu ei, nu neaparat despre afaceri.

CRM consta în aceeasi abordare individualizata a relatiilor cu clientii,

care, însa, datorita modernei tehnologii a informatiei va reusi stabilirea de
relatii “prietenesti” cu un numar incomparabil mai mare de clienti.

CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua inventie, ci

ca o utilizare eficienta a noilor tehnologii ale informatiei în afaceri.

Activitatea desfasurata în retelele de tip WWW se caracterizeaza, mai

ales, prin viteza la nivel electronic, la care se raporteaza toate celelalte
domenii traditionale din comert, cum ar fi productia, transportul si toata
logistica. Usurinta cu care poate fi creata o cerere, poate deveni o
amenintare, daca nu se poate obtine cu aceeasi rapiditate o productie sporita
sau posibilitatea de a livra comenzile la timp, din cauza unei deficiente în
sistemul de livrare. Din aceste motive, magazinele virtuale, care ofereau
cadouri de Craciun, au avut dificultati, deoarece s-a ajuns la situatia în care
comenzile erau livrate si cu trei luni întârziere.

8
 În cazul marilor companii, se pare ca cea mai sigura solutie ar fi
tratarea eBusiness ca si cum ar fi unul din propriile lor canale de distributie,
în timp ce îsi continua afacerile în mod traditional pe celelalte canale.

Fara nici o îndoiala, dezvoltarea în diferite forme a comertului

electronic va contribui la explorarea si accelerarea procesului de globalizare
a economiei si, în special, la globalizarea comertului. Acest lucru va duce la
crearea unui sistem universal coerent, de functionare în noul mediu, sistem
ce va trebui sa acopere toate aspectele societatii: cel economic, legal,
financiar, de siguranta, responsabilitate si de protectie a proprietatii.

Un fenomen important - care va avea o influenta semnificativa asupra

dezvoltarii gobale a pietei virtuale – consta în disparitia multor mediatori,
cum ar fi tot felul de agenti, dealeri sau brokeri. În urmatoarea faza a
relatiilor client-furnizor, cumparatorul va “dicta” direct producatorilor ce sa
produca. Se prevede aparitia unor info-mediatori a caror meserie va consta
în abordarea clientilor-participanti într-o anumita comunitate virtuala si care
se vor asigura ca, oricând, clientul va gasi pe propriul ecran al calculatorului
toate informatiile pe care si le doreste. Functia acestor info-mediatori va fi
preluata de asa-numitii agenti inteligenti - un software foarte sofisticat, bazat
pe inteligenta artificiala. Un astfel de program va analiza site-urile vizitate
pâna la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va deveni baza
determinarii “profilului clientului”. Pornind de la aceasta, va fi
estimata/prezisa dorinta clientului de a obtine diferite informatii în legatura
cu produse si servicii.

Managementul relatiilor cu clientii (CRM= Customer

Relationship Management) s-a dezvoltat într-un element major al

9
strategiei de afaceri a numeroase firme si se bazeaza pe crearea si
dezvoltarea unor relatii personalizate cu clientii în scopul cresterii
profitabilitatii acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o
adaptare rapida a comportamentului organizational la schimbarile aparute pe
piata si astfel firma va putea satisface mult mai bine doleantele si exigentele
clientilor sai.

„CRM desemneaza stabilirea, mentinerea,dezvoltarea si optimizarea relatiilor

între o organizatiesi clientii sai si se focalizeaza pe întelegereasi satisfacerea doleantelor
si exigentelorclientilor, elemente care sunt plasate în centrul strategiei deafaceri a oricarei
firme performante.”

firma de consultanta CRM UK Ltd.Anglia

 

10
 Managerii firmelor performante pleaca de la principiul „este mai greu
sa cuceresti un client decât sa mentii unul existent”, în sprijinul acestei idei
vin cercetarile efectuate privind costurile implicate de aceste doua
alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15
ori mai mari in functie de ramura si produs decât cele implicate de
fidelizarea unui client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

11
 Cu câteva decenii în urma satisfacerea nevoilor clientului reprezenta
premisa desfasurarii afacerilor. S-a observat însa ca acestia migreaza cu
usurinta de la un producator la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului
prin diferite actiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau
anumite avantaje cum ar fi oferte promotionale, reduceri de pret, puncte de
fidelitate etc. In ultima perioada însa se impun din ce în ce mai multe
strategii care determina entuziasmul clientului care poate fi provocat prin
oferte surprinzatoare adresate acestuia si care genereaza împartasirea
entuziasmului sau in grupurile sale de referinta.

III

II

Figura 1.1. Etapele abordarii clientilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinata de recunoasterea

faptului ca relatiile personalizate cu clientii reprezinta unele dintre cele mai
importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care sa

12
gestioneze aceste relatii individualizate determina un avantaj competitiv
materializat în cresterea gradului de fidelizare si retentie a clientilor.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea

potentialilor clienti, atragerea acestora printr-o oferta deosebita, observarea
nevoilor acestora si rezolvarea lor astfel încât clientii sa fie entuziasmati.
Elementul cel mai important al unei strategii CRM este comunicarea pe cât
mai multe cai posibile cu clientii potentiali si actuali, în vederea atragerii si
fidelizarii lor.

Majoritatea firmelor adopta o abordare orientata spre fidelizarea

clientilor dar constata ca si concurentii procedeaza la fel. Rezultatul consta
într-o lipsa totala de diferentiere, în loc de competitivitatea asteptata.
Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu”1[1] publicat in
revista „Les Echos” este de parere ca trebuie aplicata o strategie CRM în
acest context. Înainte de a stabili satisfactia si fidelizarea clientilor obiective
de baza ale firmelor, acestea trebuie sa stie ca preferintele si perceptiile
clientilor sunt rezultatul unui proces de învatare. Obiectivul unei strategii
CRM este de a adapta firma la exigentele clientilor astfel încât acest proces
de învatare sa se efectueze în profitul firmelor. Daca scopul „jocului”
ramâne satisfacerea si fidelizarea clientilor, rolul unei strategii CRM este de
a redefini continuu regulile „jocului”.

Jean Marc Lehu in lucrare 14114g67o a sa „Fidelisation Client” 2[2]

este de parere ca o firma trebuie sa-si concentreze eforturile pe clientii fideli,
singurii care merita relatii personalizate si într-o mai mica masura pe clientii

1[1] www.les_echos.fr

2[2] J. M. Lehu – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996

13
adepti ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie sa le fie
recunoscut dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cât despre clientii
ocazionali acestia nu merita decât un tratament de genul unui serviciu
minimal destinat sa întretina reputatia marcii.

Managementul relatiilor cu clientii poate fi definit ca un proces ce se

deruleaza în 4 etape si care se bazeaza pe dezvoltarea relatiilor cu
clientii3[3]:

Figura 1.2. Procesul de management al

relatiilor cu clientii
Elementul de legatura în dezvoltarea unor bune relatii cu clientii este
reprezentat de informatii –atât datele interne, cât si cele externe referitoare la
clienti. Dezvoltarea tehnologiei informatiei si disponibilitatea instrumentelor
informationale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul

3[3] M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the

Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

14
organizatiilor. Pe de alta parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie
„dominata de tehnologie”.

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinta majora în afacerile

actuale

Fa-l pe cel care vine sa cumpere de la tine sa se

simta pentru câteva minute domn.

Orientarea deschisa si sincera catre rezolvarea problemelor clientului

este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceri
exista numai doua cai de a crea si sustine performanta superioara pe
termen lung: o exceptionala grija fata de client si o inovare constanta.
O firma care adopta conceptul de management ca filozofie vede în potentialii clienti
principala forta conducatoare din spatele activitatii sale, considerând ca
afacerea poate rezista numai daca reuseste sa satisfaca nevoile
acestuia. În economia de piata cumparatorii pot sa aleaga ce, când si
de unde sa cumpere ori daca sa cumpere sau nu un produs. Astfel,
pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare
logic pentru orice firma este sa identifice ceea ce vor clientii si apoi sa încerce
sa îndeplineasca aceste cerinte într-un mod mai eficient decât
concurenta. Pe termen lung, o companie trebuie sa satisfaca cerintele
consumatorilor si sa scoata bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se
sincronizeaza mai bine cu cerintele, preferintele si dorintele
consumatorilor, cu atât acestia sunt dispusi sa plateasca mai mult,
generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca
filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea si pastra
consumatori profitabili.

15
Crearea de clienti presupune pentru o firma monitorizarea mediului de
afaceri pentru a reactiona la schimbarile ce survin în nevoile potentialilor
consumatori, astfel încât acestia sa devina clienti fideli.

Pastrarea clientilor se refera la abilitatea cu care firma reduce la

minimum sau evita amenintarile la adresa bazei de clienti, fie din cauza
schimbarilor aparute în nevoile acestora, fie din cauza schimbarilor
aparute în rândul concurentei. Clientii profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce
depasesc costurile de productie ale acesteia. Firmele trebuie sa-si axeze, concentreze
activitatea pe afaceri profitabile, si nu pe atragerea de clienti cu orice pret.

Orientarea catre client se întâlneste în cazurile în care firmele sunt

preocupate sa afle care sunt nevoile clientilor lor. În multe cazuri,
firmele sunt preocupate de productie si procesele tehnologice aferente,
nereusind sa sesizeze ca nevoile clientilor s-au modificat si ca
produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situatii se
creeaza oportunitatea pentru concurenta sa intre pe piata si sa ofere
produse si servicii care sa satisfaca mai bine acele nevoi, companiile în
cauza întâmpinând greutati tot mai mari cu vânzarea produselor.
Fara un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noi
consumatori si, dupa un timp destul de scurt, ar începe sa-i piarda si pe
cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil
vechi, daca reusesti sa câstigi un consumator când acesta este tanar,
l-ai câstigat pe viata. Iata un gând reconfortant, dar deloc adevarat.
Preferintele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Daca nu apari cu
modalitati noi de a recrea sau de a restabili preferinta respectiva, de a
revinde oamenilor produsul tau, clientii vor disparea si curând vei
disparea si tu.

Având în vedere ca relatiile de afaceri  sunt, în primul rând, relatii

interumane, orientarea catre rezolvarea problemelor clientilor reprezinta
solutia desfasurarii unei activitati profitabile. În acest sens, important

16
este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul
personal al firmei sa aiba o mentalitate, o "cultura manageriala" al
carei sens sa o constituie satisfacerea consumatorului.  Tot ceea ce li se întâmpla
consumatorilor si tot ceea ce fac acestia  ar trebui sa afecteze deciziile
de management.  Daca ignorati chiar si numai o singura informatie
potential valoroasa referitoare la consumatori, risipiti banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma ca "daca nu te gândesti la

client, înseamna ca nu gândesti deloc". Fiecare salariat este în masura
sa influenteze  pozitiv  sau negativ perceptiile si preferintele clientului:
economistul care expediaza clientilor facturi criptice, telefonista care face legaturi gresite.
Ca urmare, un rol important revine angajatilor aflati în contact direct
permanent cu clientii: vânzatori, portari, personalul din activitatea de "service" etc.
Avand la baza  o mentalitate, o "cultura manageriala", personalul unei firme poate sa
transforme la un moment dat o problema "aparenta" într-o oportunitate sau avantaj pe
piata.

În afacerile actuale o tendinta majora o constituie orientarea firmelor spre client.

Orientarea spre client înseamna ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se întemeieze
pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigentele, indiferent daca este un client intern sau
extern, indiferent daca este vorba de sectorul public sau de o organizatie non profit4[4].
Acest lucru ar trebui sa însemne ca în tot ceea ce se face –stabilirea prioritatilor,
elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discutii cu conducerea – sa se aiba in
vedere solicitarile si pretentiile clientilor.

Teoria de la baza orientarii spre client spune ca acesta abordare ar

trebui sa domine în orice organizatie. La drept vorbind, servirea clientilor
este ratiunea pentru care exista organizatiile, sau macar o parte din acestea.

Ca sa-si respecte promisiunile facute clientilor, organizatia si

conducerea ei trebuie sa adopte o orientare spre client si sa dea dovada de
4[4] A. Olaru – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galati, 2003

17
atentie sporita fata de exigentele acestuia. Organizatiile care procedeaza
astfel au mai mari sanse sa supravietuiasca in perioadele dificile si sa
prospere în perioadele de crestere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea
Britanie de Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica),
ne arata ca organizatiile care ajung sa fie apreciate din punctul de vedere al
serviciilor de înalta calitate oferite clientilor si-au marit cota de piata rapid si
au obtinut profituri semnificativ mai mari decât concurentii cotati mai slab.
Mai mult, studiul a aratat ca pierderea a 2/3 dintre clientii companiilor a fost
cauzata de indiferenta fata de acestia, manifestata în mai multe feluri; numai
9% dintre clienti si-au ales alti furnizori din cauza preturilor mai mici oferite
de acestia.

Slaba receptivitate fata de necesitatile clientilor este costisitoare,

uneori se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficiente,
fara obtinerea unui venit suplimentar. Munca necesara rezolvarii
reclamatiilor clientilor înseamna mult din timpul pretios al conducerii
companiei, dar si deteriorarea starii de spirit a celor ocupati cu activitatea
respectiva, ceea ce afecteaza negativ una dintre cele mai importante active
intangibile ale organizatiei: personalul. Daca o organizatie capata reputatia
de a nu fi demna de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii
corespunzatoare, clientii încep sa adopte o atitudine critica, iar angajatii
aflati în contact direct cu ei sunt cei mai afectati de acest lucru. Aceasta
poate însemna stres si cresterea fluctuatiei fortei de munca.

O firma trebuie sa cunoasca modul în care consumatorii percep calitatea

si ce calitate se asteapta ei sa primeasca. În aceste conditii, respectiva
firma trebuie sa încerce sa ofere  mai mult din punct de vedere calitativ decât concurentii
sai.

18
Obiectivul unei firme de succes trebuie sa depaseasca simpla
satisfacere a nevoilor clientilor. Companiile trebuie sa încânte
consumatorii. Un client încântat de produs reprezinta  un mijloc de
promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promotional.

1.3           . Necesitatea pastrarii clientilor

Firmele nu trebuie sa acorde importanta numai îmbunatatirii relatiilor

cu partenerii din lantul de aprovizionare, ci si stabilirii unor legaturi mai
strânse si mai durabile cu consumatorii finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multa indiferenta din mai multe
motive: fie ca furnizorii erau putini, iar cumparatorii dispuneau de posibilitati limitate de
alegere a acestora, fie ca ceilalti furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca si
furnizorul initial, fie ca piata se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de
satisfacerea completa a consumatorilor. Daca o firma pierdea saptamânal o suta de clienti
si câstiga alti o suta, activitatea ei era considerata satisfacatoare. Acest lucru nu reflecta în
fapt decât o buna „circulatie” a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai
mari decât daca respectiva firma si-ar fi pastrat toti cei o suta de clienti fara a mai câstiga
vreunul.

În prezent, firmele trebuie sa acorde o atentie sporita indicelui de

infidelitate al clientilor si sa caute metode de a reduce nivelul acestuia. În
acest sens exista patru etape ce trebuie parcurse5[5]:

        organizatia trebuie sa defineasca si sa masoare indicele de pastrare

al clientilor;

        firma trebuie sa identifice cauzele care duc la pierderea clientelei si

sa gaseasca mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face

5[5] Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

19
 mare lucru în cazul clientilor care se muta din zona sau se retrag din
afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clientilor care nu mai
apeleaza la o firma din cauza serviciilor sau produselor de slaba
calitate, a preturilor exagerate , etc. Este foarte utila realizarea unui
grafic care sa indice ponderea clientilor pierduti din diferite motive;

        firma trebuie sa calculeze profitul nerealizat prin pierderea

clientilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei
sale cât achizitioneaza constant produsele sau serviciile acelei firme,
reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit
numar de ani;

        firma trebuie sa evalueze costurile legate de reducerea coeficientului

de fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul
nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea pastrarii clientelei devine esentiala din clipa în care

firmele si-au dat seama de faptul ca atragerea unui nou client poate fi de la 3
la 15 ori mai costisitoare decât pastrarea unuia deja existent. În unele situatii,
când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecventa achizitiilor
este mica, castul atragerii unor noi clienti este de 17 ori mai mare.

De regula, managementul relatiilor cu clientii ofensiv costa mai mult

decât cel defensiv, datorita cheltuielilor si eforturilor mari necesare pentru a
determina un client satisfacut sa renunte la furnizorul curent. Astfel, se
manifesta în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru pastrarea
clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld si Sasser 6[6], reducerea cu

6[6] F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business

Review, 1991

20
5% a pierderii clientilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei
firme. Din pacate, sistemele contabile ale firmelor nu ofera nici o informatie
în privinta valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca pastrarea clientilor este obiectivul cel mai

important se recomanda doua cai de actiune pentru realizarea acestuia:

1.     plasarea unor obstacole în calea plecarii clientilor. Ei manifesta o

dorinta mai scazuta atunci când acest lucru implica cheltuieli de
capital si de cautare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru
infidelitate.

2.     o abordare mai buna consta în cresterea nivelului de satisfactie

oferit clientilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil sa
depaseasca aceasta bariera oferind preturi mai avantajoase sau
prezentând perspective mai atragatoare.

1.4           . Obtinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului

relatiilor cu clientii

Avantajul competitional are la baza diferentierea. Preturile mici

constituie unele din formele de diferentiere, dar deseori nu poate fi pastrat,
exceptând una sau doua organizatii care domina piata si care sunt capabile sa
realizeze un beneficiu deplin din economiile facute pe scara larga. În plus un
pret scazut este echivalent adesea cu marje scazute de profit. Organizatiile
care se bazeaza pe practicarea unor preturi mici pentru a obtine un avantaj
competitiv sunt vulnerabile în fata competitorilor deja existenti sau nou-
intrati care nu au economii prea mari, dar care pot obtine alte reduceri de

21
costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distributie sau alte
puncte de desfacere si printr-o tehnologie superioara.

Cel mai daunator lucru pentru toate aceste organizatii care se

diferentiaza între ele prin preturi scazute îl constituie faptul ca deseori
consumatorii asimileaza uneori preturile scazute cu un nivel calitativ scazut,
indiferent daca exista o justificare sau nu pentru aceasta presupusa rezolutie.

În concluzie, diferentierea este periculoasa daca se bazeaza exclusiv

pe pret. Astfel, putem defini diferentierea ca fiind oferirea a ceva care este
unic si valoros pentru client (altceva decât pretul). Beneficiile diferentierii,
în special daca poate fi mentinuta, sunt:

        permite organizatiei sa impuna un pret mai mare (si, prin urmare,
sa-si asigure marje mai mari);

        organizatia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile
sale la un pret dat;

        organizatia se va bucura de o mai mare loialitate a clientilor sai în

timpul perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

        daca organizatia trece pe o pozitie de monopol într-un mediu

concurential, atunci clientii avuti mai înainte vor cumpara în
continuare orice ofera organizatia respectiva.

Printre modalitatile de generare a unui avantaj competitional de

durata, din deservirea clientilor7[7] putem enumera:

7[7] Ghidul “Relatiile perfecte cu clientii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucuresti, 1999.

22
 1. îmbunatatirea continua prin aducerea clientilor în organizatie.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- sa muncim mai degraba mai din greu
decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clientii
nostri doresc de la noi acum si pentru viitor.

A obtine opiniile clientilor înseamna sa aflam de ce produse si servicii

au nevoie clientii nostri si cum ar putea fi extinse produsele si serviciile
noastre si la alti clienti.

2. creativitatea continua în a face astfel încât sa satisfaca dorintele si

asteptarile clientilor în continua crestere.

Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arata

ca „factorul cel mai important în întelegerea atitudinii consumatorilor si în
întocmirea unei strategii de piata nu îl constituie analiza logica, ci actiunile
creative”. Daca raspunzi la nevoile clientilor înseamna ca actionezi prea
încet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul,
organizatiile au mai degraba nevoie de creativitate decât de raspuns, de
provocare decât pasivitate.

3.     sa se promita un avantaj clar clientilor si apoi sa li se ofere.

Multe organizatii nu îsi iau nici un fel de angajamente( „nu putem

promite”) sau îsi iau angajamentul ca vor face ceva si apoi nu vor reusi sa îsi
tina promisiunea. Poti obtine un avantaj competitional de invidiat daca ti se
va duce vestea ca iti tii promisiunile si ca iti iei doar angajamente care
vizeaza cresterea avantajelor pe care le au clientii tai. Organizatiile pot
câstiga contracte daca promit servicii, dar pot pastra contractele daca îsi tin
promisiunile.

23
 Tipurile de criterii de performanta care vor oferi organizatiei un
avantaj competitiv sunt:

                                                                          i.      toate documentele provenite

de la clienti care necesita un raspuns trebuie rezolvate
în cel mai scurt timp posibil;

                                                                        ii.      daca nu se poate da un

raspuns complet în termenul anuntat, atunci solutia
data va specifica data limita când vor primi un raspuns
complet;

                                                                      iii.      trebuie sa raspunda exact

persoana careia i s-a adresat corespondenta si nu
altcineva în numele acesteia;

                                                                     iv.      în acelasi sens, clientilor

trebuie sa li se dea numele persoanei care se ocupa de
problemele lor si care poate raspunde la întrebari în
numele lor.

Pentru organizatiile dedicate deservirii clientilor, împuternicirea nu

este doar un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutarii persoanelor,
ba chiar înainte de acest moment, pentru ca este posibil ca unii dintre cei
care fac selectionarile sa nu stie care este mentalitatea exacta pentru o
deservire eficienta a clientilor. Dupa ce au fost selectati cei care par sa
promita, trebuie sa fie pregatiti nu numai în tehnicile de abordare a clientilor
ci si în cunoasterea produsului /serviciului.

24
 Pentru ca personalul sa deserveasca în mod eficient clientii, trebuie sa
fie reunite o serie de conditii8[8]:

        trebuie sa fie convinsi sa aiba o „vedere totala” a deservirii

clientilor si nu doar o perspectiva limitata;

        trebuie sa cunoasca ce se întâmpla si în alte parti ale organizatiei

pentru a putea raspunde la întrebari referitoare la, de exemplu,
localizarea altor departamente;

        trebuie sa li se permita sa ia decizii (chiar si decizii care implica

resurse financiare importante) fara a „trimite” clientul la un
concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenti la detalii în abordarea clientilor.

Grija fata de client („customer care”) înseamna în cele din urma

atentie la detalii. Cu cât deservirea clientilor este mai buna, cu atât se
observa mai repede când se face o greseala. In plus clientii devin mai
pretentiosi pe zi ce trece. Daca faci 99 de lucruri corect si doar unul gresit,
de acesta îsi va aminti clientul tau, iar restul nu va conta deloc.

În acest caz, esalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal,

trebuie sa faca urmatoarele lucruri:

        sa le vorbeasca frecvent clientilor si personalului, reamintind

eforturile care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile

8[8] J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship

Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

25
 si raspândind vestea despre concentrarea organizatiei pe relatiile
perfecte cu clientii.

        sa-si asculte clientii si angajatii, sa afle ce gândesc, ce este

important pentru ei, si cum ar putea îmbunatati lucrurile.

        sa introduca obligatia oficiala ca toti managerii sa-si petreaca cel

putin o treime din timpul lor cu clientii sau cu personalul din prima
linie de deservire a clientilor.

        sa caute dovezi de îmbunatatire a deservirii clientilor prin

stimularea angajatilor, sedinte pe echipe, initiative individuale.

        sa fie atenti tot timpul la concurenta si de preferinta sa fie cu

câtiva pasi înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor
clientilor.

1.5           . Avantajele aplicarii managementului relatiilor cu clientii

Dezvoltarea relatiilor conduce la cresterea loialitatii clientilor, care, la

rândul ei, va avea ca rezultat o crestere a profitabilitatii firmei. Companiile
trebuie sa-si stabileasca drept obiectiv prioritar fidelizarea clientilor, pentru
ca, din dezvoltarea relatiilor apar mai multe avantaje:

        reducerea costurilor - asa cum am mentionat, costurile furnizarii

serviciilor catre un client existent sunt mai mici decât cele necesare
atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, si
din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9[9] sustine ca în
relatiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea
9[9] M. Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

26
 suprapunerilor si respectarii unor procese care îl implica atât pe
furnizor cât si pe client. De exemplu, controlul calitatii, care ar fi
facut, in mod normal, fata de furnizor, cât si de client, ar putea fi
împartit între cei doi.

        reducerea timpilor de productie - una din caracteristicile

managementului relatiilor cu clientii este implicarea clientilor în
dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are sansa de a reduce
timpul necesar ajungerii produsului pe piata si odata ajuns acolo de
a-i îmbunatatii atractivitatea.

        reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie

la reducerea riscului ca organizatia sa piarda clienti în favoarea
concurentilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de
clienti noi, se obtin venituri mai mari de la cei existenti.

        cresterea numarului de clienti satisfacuti - un alt avantaj este

probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea
si livrarea unui serviciu sa-i sporeasca nivelul de satisfactie, ceea
ce în cazul organizatiilor comerciale, înseamna revenirea lui si in
viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit,
implicarea beneficiarilor are rolul de a-i ajuta sa paraseasca
sistemul sau organizatia cât mai curând posibil.

1.6           . Rolul tehnologiei informatiei in managementul relatiilor cu clientii

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informatiei îi revine un rol

fundamental în scopul maximizarii profitabilitatii printr-o segmentare fina a pietei.
Suntem în era tehnologiei informatiei care implica o legatura strânsa între o firma si

27
clientii sai, datorita aparitiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele
de date, facilitatilor oferite de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determina cresterea
cotei si profitabilitatii clientilor.

Tehnologia informatiei asista diferite procese de management a

datelor si cunostintelor, îndreptate spre întelegerea nevoilor clientilor, astfel
cele mai eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea
tehnologiei informatiei face posibila culegerea datelor necesare pentru a
determina profitabilitatea achizitiei si mentinerii clientilor.

Cercetarile efectuate arata ca o crestere cu 5% a gradului de pastrare a

clientilor determina o crestere a profitului în termeni ai valorii nete prezente,
între 20-125%. Cu toate ca managerii cunosc importanta mentinerii clientilor
de, putini cunosc impactul asupra profitului a relatiilor strânse cu clientii.
Drept consecinta, de multe ori ei nu adopta cele mai eficiente strategii de
achizitie si fidelizare a clientilor.

Datorita efectului benefic al pastrarii clientilor asupra profitabilitatii,

organizatiile apeleaza din ce în ce mai mult la tehnologia informatiei pentru
a mari loialitatea clientilor. Pentru a îmbunatati pastrarea clientilor sunt
necesare trei etape: masurarea ratei de pastrare a clientilor, identificarea
cauzelor care au determinat nemultumirea clientilor si aplicarea unor actiuni
corective.

Pentru a masura rata de pastrare a clientilor un grup de cercetatori în

domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un
model pe care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor sa
determine impactul unor factori de retinere a clientilor asupra profitabilitatii:
costul de achizitie, numarul noilor clienti cuceriti, profitabilitatea clientilor

28
retinuti precum si rata de retinere a clientilor. Pentru a facilita procesele în
cadrul acestui model se impune automatizarea fortei de vânzare si crearea
unor centre de contact, bazate pe tehnologii web si client-server.

Modelul Retention Gram implica crearea unei platforme IT formata

din retele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses)
si software ce ofera solutii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model
este de a identifica noi oportunitati de gasire si fidelizare a clientilor.

Un alt model care descrie legaturile între atitudinele angajatilor,

retinerea clientilor, loialitatea lor si profitabilitatea firmei, este lantul
„service-client-profit” elaborat de Harvard Business School10[10]. In cadrul
acestui model sunt evidentiate cinci elemente cheie: clientii, angajatii,
inovatiile, performanta financiara si valorile organizatiei, precum si
obstacolele care intervin în relatia organizatie - clienti.

Firmele trebuie sa stie ce actiuni de management trebuie sa întreprinda

(Ex: Investitii în trainingul în domeniul IT a fortei de vânzare, apelarea
pentru actiuni e-CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunatati
satisfactia clientilor, retinerea si fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat
companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost
identificate legaturi între gradul de satisfactie al clientilor ca urmare a
solutiilor e-CRM aplicate si indicatori ai profitabilitatii firmelor respective.
Atitudinea angajatilor fata de firma a fost considerata critica pentru modul
de abordare al clientilor, în timp ce impresia clientilor datorata strategiilor e-
CRM a afectat pozitiv retinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de
previzionare a cresterii veniturilor: o crestere cu 5 unitati a atitudinii

10[10] www.crmlearning.com/ecrm-models.html

29
angajatilor determina o crestere de 1,3 unitati în impresia clientilor si 0,5
unitati în cresterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date
clienti este integrat se poate ajunge pâna la o crestere de 4 unitati în impresia
clientilor care determina o crestere semnificativa a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajati ai Departamentelor Vânzari,

Marketing, Asistenta Tehnica, Finante-Contabilitate, precum si specialisti în
domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizatiei. În structura
organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbari temporare, creându-se o
structura matriciala specifica managementului prin proiecte11[11].

Echipa care va participa la proiectul CRM va interactiona activ cu clientii, acordându-le

sprijinul de care au nevoie.

La baza unei strategii CRM se afla tehnologia client-server cu ajutorul

careia se pot distribui rapid informatiile în format digital între membrii
echipei ce participa la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit
facilitarea lucrului în echipa, precum si diferite aplicatii web.

Departamentul de Vânzari beneficiaza de un instrument automatizat

de vânzari cu ajutorul caruia se identifica potentialii clienti pe baza nevoilor
acestora care nu sunt satisfacute sau sunt doar partial satisfacute.

Departamentul de Marketing utilizeaza tehnologia informatiei pentru vânzari si

promovari încrucisate, prezentarile comerciale pe web constituind modalitati de
promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De
exemplu pe site-ul www.nike.com li se ofera posibilitatea clientilor sa-si creeze propria
11[11] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed.
Academica, Galati, 2003

30
 încaltaminte
sport, alegându-
si culoarea
preferata,
sistemul de
amortizare, etc.

Departamentul Tehnic colecteaza într-o baza de date problemele tehnice pe care le

transmit clientii, asigurându-le rapid asistenta tehnica necesara. Se stie ca rapiditatea
serviciilor post-vânzare reprezinta un factor important în alegerea unei oferte de catre
clienti.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finante - Contabilitate furnizeaza rapoarte privind

profitabilitatea clientilor, prezinta costurile implicate de o strategie CRM,
corelate cu veniturile asteptate, costurile determinate de training-ul
resurselor umane implicate în acest proces, etc.

Specialistii în domeniul IT creeaza infrastructura sistemului

informatic de interactiune cu clientii si sunt responsabili de buna functionare
a sistemului si a fluxurilor de informatii desfasurate.

În vederea aprecierii eficientei unei strategii CRM, un rol important îl

are feed-back-ul furnizat de clienti, care arata modul în care obiectivele
stabilite au fost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialistii în domeniul IT

nu trebuie sa se piarda nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client
trebuie sa primeasca prompt produsele si serviciile comandate, asistenta atât

31
în timpul cumpararii, cât si dupa efectuarea achizitiei, sugestii si programe
de fidelizare personalizate.

Bill Gates12[12] propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiti

informatie si cumparati timp în schimbul ei. Folositi instrumentele digitale
pentru a-i ajuta pe clienti sa-si rezolve singuri problemele si rezervati-va
timpul dedicat contractelor personale pentru a raspunde unor necesitati si
mai importante ale clientilor”.

O firma cu un management performant constientizeaza importanta

clientului care asteapta un tratament personalizat care poate fi usor de
realizat cu o strategie CRM.

Daca luam în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii

CRM putem evidentia restrictiile sale referitoare la timp, buget si
obiective13[13].

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adopta acest
proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementarii sistemului CRM pentru
a obtine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie sa creasca bugetul alocat
proiectului sau sa fie redus obiectivul.

Daca bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai
mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesara o reducere a obiectivelor
proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflecta o
situatie financiara înrautatita a firmei, fie managerul decide sa degreveze o parte din

12[12] B. Gates – „Afaceri cu viteza gândului”, Ed. Amaltea, Bucuresti, 2001

13[13] R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed.

Academica, Galati, 2003

32
sarcinile personalului propriu referitoare la CRM si sa le transfere unui centru de contact
specializat.

Daca obiectivul proiectului se mareste, managerul de proiect va avea

nevoie de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea
activitatilor suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu:
obiectivul initial al proiectului CRM era automatizarea fortei de vânzare,
obiectivul extins consta pe lânga obiectivul initial în realizarea unui sistem
electronic integrat de comunicare cu clientii.

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relatiilor cu clientii (CRM), axat pe baze de date de
marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei
„4T”, desemnati prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

În acest context, conceptul TARGETING14[14] poate fi tradus printr-o

segmentare fina a portofoliului de clienti al unei firme, facilitata de utilizarea
unei baze de date clienti.

În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masa

(aceleasi produse destinate tuturor consumatorilor potentiali) la o abordare
personalizata a clientilor (conceptul „one-to-one”). Aplicarea permite
selectarea si ierarhizarea clientilor pe de o parte; pe de alta parte determina
alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale si financiare diferitelor
tinte vizate de strategiile de marketing.
14[14] K. Rohner – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 1999

33
Firmele sunt astazi constrânse sa optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza
unor date permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului consta în diferentierea cât mai clara a portofoliului

de clienti si întelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune
oferte personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date si de analiza
de marketing faciliteaza transformarea datelor referitoare la consumatori -
„materia prima” obtinuta din contractele cu acestia - în cunostinte despre
clienti, care reprezinta informatii ce pot fi exploatate din punct de vedere
comercial.

Tehnicile „marketing datamining”15[15] fac parte din procesul de

transformare a datelor de marketing în cunostinte indispensabile pentru a
conduce eficient actiunile de marketing axat pe baze de date la nivel
operational.

Termenul de TAILORING desemneaza o adaptare a ofertei la nevoile clientilor, dupa ce

a fost realizata în prealabil segmentarea fina a portofoliului de clienti. Înainte de
elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe cai posibile cu clientul, cele mai
eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii
de marketing axate pe baze de date presupune strângerea si valorificarea informatiilor
provenite de la clienti; exista deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web
comerciale le permit potentialilor clienti sa participe la conceperea ofertelor. De
asemenea, firmele pot cunoaste preferintele, obiceiurile de consum, precum si alte
caracteristici ale consumatorilor - informatii culese de la acestia prin intermediul
formularelor on-line si stocate în baza lor de date.

TYING desemneaza atragerea si fidelizarea clientilor, termen asociat de unii autori cu cel
de „control asupra clientului”. Aceasta abordare este inspirata dintr-o mentalitate care în
prezent nu mai poate genera relatii durabile cu clientii. Datorita faptului ca în nici un caz
15[15] R. Lefebvre, G. Venturi – „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

34
clientii nu pot fi controlati, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firma sa aiba succes
este întemeierea unor relatii de încredere si satisfactie. A câstiga încrederea si a genera
entuziasmul clientilor reprezinta puncte critice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de

date ce vizeaza atragerea si fidelizarea clientilor putem mentiona:

        Rata de penetrare ridicata: capacitatea de a contacta un numar

mare de prospecti;

        Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing si tehnologia

web permit schimbul de informatii cu clientii în timp real;

        Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a

ofertei, a tintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în
timp real;

        Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale

ale prospectilor;

        Optimizarea potentialului de vânzari cu prilejul fiecarui contact cu

clientii: fiecare interactiune cu clientii prin intermediul bazelor de
date si tehnologiilor informatice reprezinta o ocazie importanta
pentru firma de a formula noi oferte personalizate;

        Întretinerea unui veritabil dialog cu clientii pentru a evalua nevoile

si doleantele lor si dezvoltarea unor produse si servicii
personalizate care sa satisfaca aceste nevoi.

35
 Termenul TAPPING exprima faptul ca în urma fidelizarii clientilor
rezulta o crestere a cifrei de afaceri si implicit a profitului. Programele de
vânzari încrucisate sau aditionale determina cresterea valorii adaugate de
clientii existenti. Oferirea acestor programe generatoare de profit se bazeaza
pe o cunoastere detaliata a profilurilor clientilor fideli. Firmele trebuie sa-si
gestioneze atent aceasta etapa importanta a ciclului de viata al clientilor si sa
le permita acestora sa le poata contacta în orice moment pentru a le satisface
orice cerere de informatii, asistenta tehnica, service post-vânzare, etc.

În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relatiile cu clientii trebuie sa

fie individualizate si orientate spre mentinerea lor pe termen cât mai lung.

1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relatiilor cu clientii

Nu sunt putine cazurile în care managerii afirma ca sunt supraîncarcati

cu informatii. Managerii performanti sunt aceia care sesizeaza doar ceea ce
este esential si gasesc rapid informatiile de care au nevoie pentru
fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovatii, nu este o activitate care se poate face repetitiv.
Fundamentul activitatilor de marketing e constituit de informatii. Firmele care
constientizeaza acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor
informatice în domeniul marketingului, si nu în alte domenii. Se asigura în acest mod
orientarea sistemelor informationale spre clienti, care trebuie gestionati ca adevarate
active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de

firme pentru a avea succes în era informationala16[16]:

16[16] R. Nistor, A. Capatina – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica,

Galati, 2004

36
 1. prezentati informatiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunostinte

si informatii ale clientilor. Accesarea informatiilor trebuie sa poata fi
realizata rapid. Cel mai simplu mod de a prezenta informatiile cât mai
atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor, serviciilor
oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu si este asociat cu diferite
puncte de atractie (de exemplu preturi promotionale pentru cei care cumpara
on-line), clientul rasplateste acest lucru prin revenirea sa într-o navigare
ulterioara la acest site si prin loialitate. În plus, acest client va împartasi
informatii pozitive despre acest site grupului sau de referinta.

Atractivitatea este în prezent si va ramâne tot timpul o calitate

importanta în vederea sporirii capacitatii de acceptare a produselor sau
serviciilor de catre clienti.

2. fiti întotdeauna pregatit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regula este de fapt un principiu important al managementului

relatiilor cu clientii. Clientii apeleaza la mediile on-line deoarece vor sa
poata cumpara în orice moment; de asemenea ei vor fi încântati daca vor
primi asistenta în utilizarea produselor achizitionate în momentul în care ei
doresc acest lucru. Nemultumirile legate de unele produse cumparate pot fi
rezolvate la orice ora în cazul unor legaturi on-line între client si furnizor.

3. întretineti contactul cu clientii pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relational trebuie sa fie corelate

cu etapele din ciclul de viata al clientilor. Prin intermediul retelelor

37
informatice, se dezvolta legaturi strânse cu clientii, iar firmele trebuie sa fie
pregatite sa proceseze rapid comenzile si sa prelucreze mii de tranzactii într-
un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorita noilor tehnologii
informationale.

4. concentrati-va atentia pe clientii care contribuie în cea mai mare

masura la realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijati nici clientii mai putin
importanti din acest punct de vedere.

Cunoscând facilitatile oferite de noile tehnologii ale informatiei,

clientii doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la
care ar trebui sa mediteze orice manager este: „Cum îsi poate dezvolta
afacerea în viitor prin valoarea aportata de clientii sai?”. Un posibil raspuns
încearca sa descopere câtiva factori evidenti17[17]:

a.      un client fidel este un client care achizitioneaza frecvent

produse sau servicii de la acelasi ofertant;

b.     nu toti clientii sunt egali în valoare;

c.     exista un raport de echilibru între satisfactia si rentabilitatea

unui client;

O strategie CRM vizeaza toate stadiile ciclului de viata al clientilor:

        atragerea de noi clienti, pentru a largi baza de date clienti;

        oferirea clientilor deja existenti de servicii special concepute

pentru ei;

17[17] C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

38
         valorificarea clientilor existenti, determinându-
i sa devina fideli.

1.6.4 Solutii web oferite de o strategie de management a relatiilor

cu clientii

Legatura între CRM si noile tehnologii ale informatiei nu se limiteaza

doar la un simplu site web personalizat ci se întinde la toate functiunile
întreprinderii care sunt însarcinate cu gestionarea datelor referitoare la
clienti. Au fost create pachete software si aplicatii web care se adreseaza
fortelor de vânzare, celor care planifica campaniile promotionale,
teleoperatorilor însarcinati cu gestionarea problemelor clientilor. O strategie
e-CRM ofera numeroase solutii web, de la simplul e-mail personalizat pana
la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate solutii web oferite
de strategia e- CRM18[18].

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica

cu clientii. Pe paginile web ale firmelor exista un buton contact care poate fi
accesat de un client potential sau actual. Clientul trimite un e-mail în care
explica problemele sau nemultumirile sale privind produsul achizitionat sau
cere detalii despre un anumit produs. Firma va raspunde tot prin intermediul
mesageriei electronice în cel mai scurt timp.

18[18] A. Capatina – Solutii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN,

nr. 5/2003

39
 E-mail-ul reprezinta cea mai ieftina solutie web a unei strategii e-
CRM; de asemenea nu implica tehnologii speciale; principalul sau
dezavantaj este ca nu ofera posibilitatea unui dialog clientului în timp real.

Accesând informatia din baza de date clienti, o firma poate trimite e-

mail-uri personalizate clientilor fideli în care le prezinta oferte speciale,
promotii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client viziteaza site-ul firmei dorind sa primeasca un raspuns

imediat la o problema survenita în utilizarea produsului care tocmai l-a
achizitionat . Nu trebuie decât sa apese butonul CHAT existent pe site-ul
firmei si pe monitorul sau i se deschide o fereastra de dialog interactiv. Va
scrie întrebarea în acea fereastra si în scurt timp raspunsul la întrebare va fi
afisat, astfel putând comunica în timp real cu un angajat al firmei care i-a
vândut produsul. Firma trebuie sa dispuna de o persoana care sa ofere
asistenta tehnica în orice moment.

Forum/grup de discutii

Un grup de discutii permite participantilor dezbaterea unor subiecte

care-i intereseaza în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora si
redistribuirea lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clientii fideli
unei marci se întâlnesc pe cale electronica într-un forum si discuta despre
produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurentilor, etc. Un
astfel de exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul „Nike
Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul caruia cei interesati de marca
favorita se întâlnesc si discuta on-line.

40
 Videoconferinte

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de

acele firme care dispun de resurse financiare importante.

Se apeleaza de obicei la videoconferinte când se lanseaza un nou

produs; auditoriul electronic este format din clientii care contribuie
semnificativ la cresterea cifrei de afaceri a firmei. Produsele care
incorporeaza tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferinte în cazul
strategiilor e-CRM.

Mailing List/lista de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicatii web sunt transmise mesaje standardizate

clientilor firmei existenti în lista de adrese furnizata de baza de date clienti.
Aceste mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care
este un software ce colecteaza si distribuie mesaje e-mail unui Mailing List.
Acest mod de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-
mail-uri personalizate.

În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezinta câteva tipuri

de documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:

- note de multumire pentru precedentele cumparaturi;

- cupoane de reducere de preturi;

- buletine informative care prezinta noile produse ale firmei;

- felicitari trimise cu ocazia zilei de nastere a clientului;

41
 - sondaje de opinie în legatura cu gradul de satisfactie al clientului si
solicitari de comentarii;

Aplicatii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicatiile VOIP necesita tehnologii si software speciale care

proceseaza sunetele. Accesarea unui link spre o aplicatie VOIP va determina
inserarea în browser-ul clientului potential sau actual al unei firme a unei
ferestre de dialog si totodata a unui software de voce. Astfel clientul poate
conversa în timp real cu persoana responsabila cu asistenta tehnica din
cadrul firmei. Sunetele sunt convertite în format digital, în acest caz clientul
putând urmari si pe ecran discutia avuta cu responsabilul de asistenta tehnica
al firmei.

Aplicatii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicatii care îl

entuziasmeaza pe client, care pe lânga asistenta tehnica, sugestii, indicatii de
utilizare, poate vedea si cum ruleaza în realitate produsul pe care l-a
cumparat, în general, aplicatiile Video Over IP sunt costisitoare si destinate
în general produselor industriale complexe.

Aplicatii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de solutie e-CRM combina tehnologia web cu telefonul,

accesând butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are
anumite nelamuriri în legatura cu produsul sau serviciul achizitionat poate
cere sa fie sunat imediat sau la o anumita ora de un responsabil cu asistenta

42
tehnica al firmei. Aceste aplicatii au aparut în momentul în care s-a observat
dorinta clientilor de reintroducere a elementului „uman” în comertul on-line.

Acest element „uman” a disparut practic în primii ani de utilizare a

Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri
sau publicitate on-line, dar lasau clientii sa se descurce singuri în procesul de
cumparare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o
persoana din forta de vânzare nu era disponibila sa ofere informatii si sa
asiste clientii în procesul de cumparare. Astfel în ultima perioada s-a
remarcat cresterea numarului Operatorilor (agentilor) „Live Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexa si completa solutie de gestiune a relatiilor cu

clientii cu ajutorul tehnologiei informatiei si în special a tehnologiilor web
este crearea unui Web Call Center, care dispune de experienta acumulata în
timp în managementul relatiilor cu clientii cu ajutorul IT si ofera firmelor
posibilitatea unei externalizari a sarcinilor de contact si service acordat
clientilor. În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firma sa
încredinteze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi
trebuit sa gestioneze relatiile cu clientii pot primi alte sarcini în cadrul
firmei.

În cadrul unui Web Call Center actiunile privind relatiile cu clientii

sunt de doua tipuri:

1.     reactive: când initiativa contractului este lasata clientului. Clientul

poate cere informatii despre firma, produse sau servicii, cautare
asistata pe web, plati din cont, asistenta în procesul de cumparare.

43
 Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa raspunda rapid la
aceste cereri.

2.     proactive: o abordare „ofensiva” a clientilor prin contacte initiate

de catre firma si orientate spre client. Teleoperatorii centrului de
contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters,
pot reactiva relatii cu anumiti clienti, confirma realizarea unei
tranzactii, atrage clientii în programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelarii la serviciile unui Web Call Center

sunt urmatoarele19[19]:

        acumularea unei baze de informatii prin care o firma

cunoaste nevoile clientilor, problemele si sugestiile lor.
Folosind aceste informatii, firma va putea crea strategii de
marketing personalizate;

        reducerea cheltuielilor de comunicare cu clientii;

        cresterea segmentului orar, un Web Call Center fiind

disponibil 7/7 zile, 24/24 ore;

Dupa o ancheta realizata de portalul www.Planete-client.com în

octombrie 2002, 52% din proiectele CRM vizeaza o tinta business-to-
business, 13% o tinta business-to-consumer, 25% o tinta mixta. Fidelizarea
ramâne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul
principal este achizitia unor noi clienti, iar pentru 18% capitalizarea
clientilor cei mai profitabili. Piata CRM este în expansiune, la nivelul anului

19[19] B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

44
2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor 47mld. $ în
200620[20].

Capitolul 2

Managementul operational al relatiilor cu clientii

Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea

suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita
extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de
servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un
raspuns operational eficient, în perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti,

fidelizarea clientilor existenti si cresterea valorii aportate de clienti prin
intermediul vânzarilor încrucisate si aditionale - obiectivul unei politici
operationale de management a relatiilor cu clientii trebuie sa asigure o
coerenta a lantului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de
contact cu clientii la tactici operationale eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienti

Dezvoltarea sectorului telecomunicatiilor si globalizarea pietelor ofera

consumatorilor posibilitatea de a alege usor si repede un produs sau altul, un

20[20] Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista ”Marketing Direct, nr.60, dec.
2002

45
serviciu sau altul. În acest context, reusita comerciala necesita o rapiditate si
flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticata si la exigente din
ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esentiali care asigura succesul unei
firme rezida în capacitatea sa de a-si largi baza de clienti. Esecul unei
politici de recrutare de noi clienti este mijlocul prin care o firma poate intra
în declin. Principiul atragerii clientilor este urmatorul: „A propune cea mai
buna oferta, celei mai reprezentative tinte, la cel mai bun moment si cu
cea mai buna argumentatie.”21[21]

Chiar daca formula de mai sus este usor de retinut, se dovedeste adesea ca este dificil de
pus în practica. O atragere de noi clienti reusita nu se rezuma doar la valorile generate de
o prima vânzare. Ea trebuie mai degraba considerata ca un prim pas spre fidelizarea unui
client care, pe de o parte, va recurge la noi achizitii, si pe de alta parte, va oferi
oportunitati de vânzare aditionale, generând astfel o crestere în viitor. Intr-adevar, rata de
rentabilitate a unui program de atragere a clientilor este legata de suma totala cheltuita în
timpul ciclului de viata de catre fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program
CRM (ROI – Return on Investment) reprezinta cel mai important indicator în cadrul
strategiilor CRM si se calculeaza prin împartirea valorii cumulate a veniturilor generate
de un client la valoarea investitiilor necesare atragerii si fidelizarii acelui client.

Acest indicator trebuie sa aiba obligatoriu o valoare de peste 100%; o

valoare a sa de peste 200% demonstreaza o eficacitate mare a respectivului
program CRM.

Schema valorii aportate de un client în aceasta prima etapa a ciclului

de viata a clientului22[22] este redata în schema de mai jos:

21[21] Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.

22[22] C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

46
 Figura 2.1. Valoarea aportata de clienti în prima etapa a ciclului de viata

Atragerea clientilor reusita trebuie considerata ca o prima etapa strategica a

managementului ciclului de viata al clientilor; este esential ca în orice firma sa se
dezvolte o „mentalitate de atragere a clientilor”. În aceasta etapa, este necesara o
segmentare fina a pietei si pozitionarea pe clientii susceptibili a se transforma în clienti
fideli. Firma trebuie sa asigure în aceasta faza initiala oferte de calitate care sa induca
clientilor o imagine pozitiva. Clientii care cumpara pentru prima data un produs sau
serviciu sunt circumspecti; din aceasta cauza, impresia lor trebuie sa fie pozitiva, o
singura eroare a firmei în acest stadiu riscând sa antreneze pierderea iremediabila a
clientilor.

Dupa contactele viitoare cu clientii, de exemplu în cadrul unui

serviciu de asistenta tehnica, obiectivul va fi de a construi o relatie bazata pe
încredere, asigurându-i ca au facut cea mai buna alegere. Eficacitatea
programelor de management a valorii clientilor se evalueaza dupa impactul
asupra valorii ciclului de viata si nu doar în termenii de beneficii imediate.

47
Schema crearii valorii în cadrul ciclului de viata al clientilor este redata în
cele ce urmeaza23[23]:

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viata al

clientilor

Datorita capacitatilor de a combina diferite medii si costului scazut

generat de atragerea de noi clienti, centrele de contact-clienti au devenit
retelele privilegiate ale firmelor care doresc sa-si atinga obiectivele de
largire a bazei de clienti. Printre avantajele oferite de aceste centre de
contact24[24], putem enumera:

        grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numar mare

de prospecti;

23[23] M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002

24[24] D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC

Press, dec. 2002

48
         rapiditate: capacitatea de a penetra piata rapid;

        reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricarei

schimbari (la nivelul ofertei, tintei sau momentului de contact)
asupra costului de atragere al clientilor, astfel încât sa controleze
performantele în timp real si sa corecteze deficientele rapid;

        rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere

a clientilor care asigura o rentabilitate sporita pe segmentele vizate;

        personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale

ale clientilor.

Valoarea aportata de clienti în faza de atragere se bazeaza pe costurile

si veniturile direct legate de activitatile de „cucerire” de noi clienti sau
„recucerire” a clientilor pierduti. Aceasta valoare o putem calcula dupa
formula25[25]:

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

unde P = numar de prospecti contactati

RA = rata de acord neta

VA = venitul pe vânzare neta

MBA = marja bruta a produsului\seviciului

vândut COA = costul unui contact efectiv

25[25] C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

49
 Astfel, contributia actiunilor de atragere a clientilor la valoarea
aportata de clienti se poate determina ca o diferenta intre venituri si costuri.

VACA= valoarea aportata de clienti în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

În continuare, vor fi explicati indicatorii utilizati în aceasta formula:

Rata de acord: dupa natura activitatilor de atragere a clientilor,

calculul ratei nete de acord (numarul de clienti care trec la actul de
cumparare) implica una sau doua etape. Rata de acord bruta este data de
numarul prospectilor care accepta o vânzare, în timp ce rata de acord neta
este data de numarul vânzarilor urmate de efectuarea platii.

Venitul generat de o vânzare neta: se refera la venitul generat de

activitatea de atragere a clientilor. Sunt excluse veniturile rezultate din
vânzarile ulterioare, ale aceluiasi produs sau serviciu (fidelizare) sau din
vânzarile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiasi client (vânzari
încrucisate sau aditionale).

Costul unui contact efectiv: se calculeaza tinând cont de costul total

legat direct de activitatea de atragere a clientilor împartit la numarul de
contacte minus clientii efectivi.

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de

atragere este redata în tabelul de mai jos26[26]:

26[26] C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

50
 Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Numar prospecti contactati variabil
B Cost pe contact variabil
C Cost total al programului AxB
D Rata de acord bruta variabila
E Numar de vânzari brute AxD
F Rata de acord neta variabila
G Numar de noi clienti ExF
H Rata de acord globala G/A
J Costul atragerii unui client B/H
K Venitul generat de o vânzare neta variabil
L Venitul generat în faza de atragere GxK
M Rata marjei brute variabila
N Marja bruta pe client KxM
P Marja bruta totala LxM
Q ROI (Rata de revenire a investitiei) P/C
R Valoarea pe client N-J
T Valoarea totala aportata de clienti P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienti în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clientilor existenti

Daca programele de atragere a clientilor si de vânzari beneficiaza adesea de bugete foarte

mari datorita capacitatii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare
se disting prin incidenta pe termen lung si prin efectul adesea spectaculos asupra cresterii
profitabilitatii unei firme.

Migrarea clientilor catre firmele concurente, reprezinta un proces ce se manifesta pe orice

piata, proces ce trebuie prevenit prin conceperea si implementarea unor programe de
fidelizare complexe. Relatia dintre o firma si clientii sai trebuie întretinuta si dezvoltata.
Orice firma urmareste sa minimizeze rata de pierdere a clientilor, cunoscând ca exista o
relatie puternica între acest indicator si profitabilitatea sa.

51
 Pentru a orienta politica de fidelizare catre o calitate de exceptie a
serviciilor si catre oferte personalizate special concepute pentru clientii
fideli, centrele de contact-clienti ofera solutii diferentiate care integreaza:

        întretinerea unui dialog veritabil cu clientii pentru a evalua

nevoile si exigentele lor;

        dezvoltarea de produse si servicii personalizate pentru a raspunde

acestor nevoi;

        combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea

produselor serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clientilor în faza de fidelizare, trebuie sa tinem cont de faptul ca
procesul de fidelizare se dezvolta într-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obtinute în aceasta faza se pot calcula dupa formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numarul clientilor în perioada t

Rft = venitul per client in perioada t

MB ft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada

t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viata a clientilor se

determina dupa formula:

C= Cft x CEft

52
 unde CEft = costul unui contact efectiv

În aceasta faza intervine si rata de neplata, care se calculeaza ca un

procent al clientilor care nu-si onoreaza obligatiile de plata pentru un produs
sau serviciu de care a beneficiat. Suma neplatita de clienti într-o perioada se
calculeaza astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplata

În concluzie, contributia actiunilor de fidelizare la valoarea clientilor

se determina astfel27[27]:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de

fidelizare este redata în tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Venit lunar alocat de client variabil
B Rata lunara de pierdere a clientilor variabila
C Rata marjei brute variabila
D Costul retentiei unui client variabil
E Rata de neachitare a platii variabila
F Numarul de clienti la începutul unei perioade Ht-1
G Numar de clienti pierduti FxB
H Numarul de clienti la sfârsitul unei perioade F-G
J Venituri HxA
K Marja bruta JxC
L Costul de retentie a clientilor FxD
M Costul neachitarii datoriilor clientilor JxE
N Valoarea clientilor în faza de fidelizare K-L-M

27[27] C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

53
 Figura 2.4. Valoarea clientilor în faza de fidelizare

2.3. Cresterea valorii aportate de clienti prin dezvoltarea relatiilor cu acestia

Cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, respectiv cresterea

valorii aportate de acestia prin cresterea volumului de produse sau servicii de
la firma carora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului sau de viata din
perspectiva unei firme, este supus unor „evenimente” care contribuie la
prelungirea ciclului sau de viata, care au urmari în cresterea nivelului sau de
consum care se repercuteaza pozitiv asupra profitabilitatii.

Pentru a determina într-o abordare operationala aportul vânzarilor

încrucisate si aditionale la valoarea totala a clientilor, vom determina
urmatorii indicatori28[28]:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapa a ciclului de viata al

clientilor

Cct= numarul clientilor supusi ofertei în perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

R ct= venitul generat prin acceptarea ofertei în

perioada t

MBct= marja bruta a ofertei în perioada t

28[28] C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

54
 t= perioada în care firma a cautat sa genereze prin
intermediul unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct

unde C= costuri în ultima perioada a ciclului de viata al

clientilor

Cct= numarul clientilor supusi ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplatita de clienti în ultima etapa a ciclului

lor de viata

TI ct = rata de neplata în perioada t

Contributia vânzarilor aditionale si încrucisate la valoarea totala

aportata de clienti se calculeaza dupa formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O alta posibilitate de a calcula valoarea aportata de clienti în etapa de

crestere a profitabilitatii acestora prin vânzari aditionale si încrucisate este
redata în tabelul de mai jos:

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numar de clienti fideli variabil

55
 B Procentul de clienti expus la oferte noi variabil
C Numar de clienti expus la noile oferte AxB
D Rata de acceptare a noilor oferte variabila
E Numar de vânzari realizate CxD
F Venitul generat de noile oferte variabil
G Venituri totale generate ExF
H Rata marjei brute a unei oferte variabila
J Marja bruta generata de noile oferte GxH
K Cost pe client si pe noua oferta variabil
L Costul noii oferte CxK
M Rata de neplata variabila
N Costul generat de neachitarea datoriilor clientilor GxM
P Valoarea aportata de clienti J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportata de clienti în etapa cresterii valorii clientilor

prin subscrierea la noi oferte

2.4. Asistenta tehnica

Asistenta tehnica face parte din categoria instrumentelor operationale

de management a relatiilor cu clientii, vizând cresterea fidelitatii si a
profitabilitatii clientilor. Doua motive principale pot conduce o firma sa
furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice
complexe, de catre partenerii sau angajatii sai si manipularea de catre clienti
a unor produse ce incorporeaza tehnologii speciale, a caror utilizare necesita
anumite cunostinte tehnice.

Asistenta tehnica raspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu

o puternica valoare adaugata, care contribuie, pe de o parte, la mentinerea
fidelitatii clientilor, iar pe de alta parte la promovarea utilizarii unor produse
oferite de firma.

56
Atât pe plan intern, cât si extern, trebuie aplicata o etica a service-ului acordat clientilor.
Este vorba de un serviciu pe care clientii l-au platit si de la care asteapta o calitate
excelenta.

Reusita asistentei tehnice se bazeaza pe previziunea corecta a

fluxurilor de cereri si pe competenta angajatilor Departamentului de
Asistenta tehnica. Ea necesita de asemenea o utilizare optima a tehnologiei
pentru a facilita distributia fluxurilor de apel, personalizarea contactului si a
raspunsurilor.

Ecuatia economica a asistentei tehnice este29[29]:

+ pretul serviciului de asistenta tehnica;

+ valoarea achizitiilor viitoare a aceluiasi produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achizitii de alte produse sau servicii;

- costurile punerii în practica si cheltuielile curente generate de asistenta

tehnica

Pot fi stabilite si alte modele similare pentru a evalua eficienta centrelor de asistenta
tehnica, masurând performantele actiunilor de service acordat clientilor.

2.5. Gestiunea creantelor

Oricarei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienti sa nu plateasca la timp obligatiile
pe care le au fata de respectiva firma. Într-o perioada de stabilitate economica, reusita se
masoara printr-o crestere a numarului de clienti ai firmei, a cifrei de afaceri si profitului.
În spatele acestei cresteri exista un risc financiar, deoarece cu cât numarul clientilor

29[29] D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999

57
creste, cu atât creste si numarul de credite acordate acestora (în cazul în care clientii nu
sunt obligati sa plateasca „cash”). Intr-o perioada de crestere puternica, acest risc este
redus, dar se stie ca o firma „solida” astazi poate cunoaste peste câteva luni o perioada de
recesiune si astfel unii clienti nu vor reusi sa plateasca la termenul convenit.

În acest context, multe firme se focalizeaza pe încasarea sumelor

datorate mai mult decât pe managementului dezvoltarii clientelei. Aceasta
atitudine poate avea un impact negativ asupra încrederii si fidelitatii
clientilor. Un client pierdut datorita neplatii unei datorii reprezinta o datorie
neacoperita si un client în minus. Un program de acoperire a creantelor
trebuie sa gestioneze situatiile care ar putea genera neplata obligatiilor
contractuale ale clientilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei
vizate.

Tabelul de mai jos indica modul în care riscul financiar determinat de

întârzieri de plata creste odata cu cresterea timpului30[30]:

Întârzierea de plata

Suma neplatita Mica Medie Mare

scazut scazut mediu
Mica
Medie scazut mediu ridicat
Mare mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependenta riscului financiar de riscul de neplata a datoriilor

30[30] C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

58
 Urmatorul tabel ne arata cum pierderea unui client variaza în functie
de grupa de clientela din care face parte si metodele de acoperire a creantelor
folosite31[31]:

Acoperirea creantei

Tip de client Amiabila Contencios

Intermediari
scazut scazut mediu
Nou
scazut mediu ridicat
Mediu
Fidel mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependenta pierderii clientilor de abordarea acoperirii creantelor

Mai multi parametri trebuie luati în considerare în momentul evaluarii

unui risc financiar: suma datorata de clienti, durata creantei, tipul
cheltuielilor clientilor, obiceiurile de plata, valoarea potentiala a ciclului de
viata al clientilor. Înainte de toate este important pentru o firma sa înteleaga
de ce nu-si platesc clientii facturile la timp:

        se confrunta cu dificultati financiare;

31[31] idem

59
         nu au primit factura;

        profita de conditiile de credit;

        nu sunt multumiti de bunul comandat.

sau factura a fost platita, dar firma beneficiara a pierdut traseul platii.

Ecuatia economica a gestiunii creantelor este urmatoarea32[32]:

+ reducerea costurilor financiare datorita unor plati în avans

+ reducerea numarului de cazuri în care creanta este ireversibila

+ pastrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viata

- costul programelor de management a creantelor.

În concluzie, managementul operational al valorii clientilor consta în

dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relatiilor cu clientii vizând
valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de actiuni la nivelul
fiecarei etape a ciclului de viata al clientilor:

Prospect è client nou è client fidel è alterarea fidelitatii è pierderea

clientului

32[32] D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999

60
 Figura 2.8. Etapele ciclului de viata al clientilor

Managementul ciclului de viata al clientilor începe cu analiza si

segmentarea clientelei existente în functie de criterii multiple (etapa ciclului
de viata, valoarea actuala si potentiala). Pot fi definite strategii de contact
pentru fiecare segment al clientelei tinta. O data identificate grupele de
clienti cele mai profitabile, recrutarea altor prospecti prezentând un potential
ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se
constituie într-o etapa critica si trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea
asteptata de fiecare categorie de clienti. Contactele cu clientii proactive si
efectuate la momentul oportun conditioneaza construirea unei relatii
puternice între clienti si o firma.

Indiferent de portofoliul de produse care îl detine, o firma daca nu

ofera servicii adecvate, risca sa-si piarda clientii, iar obiectivul principal al
managementului operational al relatiilor cu clientii consta în recuperarea si
valorificarea clientilor profitabili.

Capitolul 3

Managementul valorii clientilor companiei ASTRAL

TELECOM S.A. ROMANIA

3.1. Prezentarea companiei si a misiunii sale în afaceri

61
 Istoria Astral este astazi rezultatul unui lung sir de succese care au
contribuit la pozitionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri
din domeniul serviciilor integrate de comunicatii electronice. Cel mai
important eveniment al anului 2005 a fost pentru Astral demararea
procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a devenit astfel o
companie multinationala, parte a unuia dintre cei mai mari operatori de
comunicatii prin cablu din lume.

ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanti

furnizori de servicii de comunicatii electronice integrate din România.

„De la lansarea sa în 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbari,

dar a facut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a darâmat ca sa
construiasca din nou ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca sa renasca:
mai aproape de clienti, mai puternic, mai performant. A cautat lucrul bun de
ieri si pe acela l-a considerat începutul de azi. Performanta de ieri a devenit
începutul de mâine. Un infinit mereu deschis. Pentru ca ASTRAL a fost
creat ca sa evolueze.”

TV Cablu este prima companie din grup care a deschis „infinitul”.

Istoria Astral începe o data cu crearea acestei companii în 1993 când un grup
de investitori pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii
de telefonie prin cablu. Strategia de crestere prin achizitii si investitii în
tehnologii de vârf s-a bazat exclusiv pe fondurile generate de propriile
operatiuni. Acesta este unul din principalele motive care au condus la
pozitionarea acestei afaceri ca una dintre cele mai de succes din România.

62
 Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici
furnizori locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet si transmisii de
date a transformat compania într-unul din cei mai importanti furnizori
nationali de servicii electronice integrate din România. Agapia, Kappa,
Dacoluci, Metwoplast, Delta Soft si Kappa sunt principalele companii
intrate în portofoliul ASTRAL.

La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investitie de 20

milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obtinute fiind orientate
catre achizitia de noi operatori, dezvoltarea de servicii si produse noi pentru
a satisface nevoile clientilor si investitii în infrastructura.

La începutul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul

„international voice” adresat în special firmelor, iar la sfârsitul aceluiasi an a
lansat serviciul de telefonie fixa, devenind un al treilea competitor pe aceasta
piata si continuând astfel procesul de liberalizare a pietei telecomunicatiilor
din România.

Prin achizitia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel

mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra optica,
wireless si satelit, fiind prezent în peste 200 de localitati si oferind servicii
unui numar de peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500
milioane USD investiti, cea mai mare investitie americana directa din
România.

În continuare vom încerca o prezentare, de la înfiintare, a firmei

ASTRAL TELECOM pe piata nationala a serviciilor de comunicatii si
telecomunicatii:

63
2005 - Prin achizitia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel
mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra
optica, wireless si satelit.
2003 - Astral Telecom achizitioneaza Canad Systems din Bucuresti.
2002 - Are loc o noua achizitie: Astral Telecom achizitioneaza DNT, unul
din  furnizorii importanti de servicii de Internet din Romania.
2001 - Astral TV fuzioneaza cu Storm TV, Gameland si TV Cablu; noua
companie formata in urma acestor fuziuni poarta denumirea de Astral
Telecom. Are loc integrarea noilor achizitii ale companiei Astral Telecom:
Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Canad System, Delta Soft.
2000 - Astral TV achizitioneaza compania Gameland în Galati, Alcor din
Curtea de Arges si Agapia din Suceava si Metwoplast Odorhei. Astral TV
achizitioneaza la nivel local companiile de televiziune prin cablu: Kaho,
Digital 3, TopLine, Metwoplast, Sotrimex, Elho. AIG New Europe Fund
investeste 20 mil USD in compania Astral TV; fondurile nou obtinute sunt
folosite pentru achizitii. Astral TV achizitioneaza furnizorul de servicii de
transmisii de date si Internet Kappa din Bucuresti; fuziunea cu aceste
companii se realizeaza în mai 2001; Are loc fuziunea Astral TV cu
Gameland;
1999 - Are loc fuziunea/integrarea companiilor Delta Star, COAX, Dags,
Arexim Line, CDR.
1997 - Astral TV isi extinde operatiunile în Bucuresti, Iasi, Bistrita, Dej,
Petrosani, Gherla prin achizitionarea companiilor Delta Star, Arexim Line,
COAX, Dags, CDR.
1993 - Se înfiinteaza compania de servicii de televiziune prin cablu Storm
TV în urma unui parteneriat încheiat cu compania TV Cablu; noua
companie îsi va concentra operatiunile în localitatile Ploiesti, Buzau, Braila,
Sebes, Aiud, Cugir, Câmpina. Este înfiintata compania de servicii de
televiziune prin cablu Astral TV care opereaza în Bucuresti, Alba Iulia,

64
 Jibou, Zalau.
1992 - Este înfiintata compania de servicii de televiziune prin cablu TV
Cablu, care îsi concentreaza activitatea in localitatile Cluj Napoca, Bacau,
Turda, Câmpia Turzii, Bistrita.

Putem afirma ca cel mai important eveniment al anului 2005 a fost

pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral
Telecom a devenit astfel o companie multinationala, parte a unuia dintre cei
mai mari operatori de comunicatii prin cablu din lume.

Prin achizitia ASTRAL TELECOM în 2005, UPC România a devenit

cel mai mare furnizor national de servicii de comunicatii prin cablu, fibra
optica, wireless si satelit, fiind prezent în peste 200 de localitati si oferind
servicii unui numar de peste 1.300.000 clienti. UPC este acum, cu peste 500
milioane USD investiti, cea mai mare investitie americana directa din
România.

În ceea ce priveste misiunea sa în afaceri, ASTRAL TELECOM

crede ca prin etica în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reusi
sa dezvolte portofoliul de solutii de comunicatii integrate si sa fie capabila
astfel sa satisfaca din ce în ce mai bine nevoile si exigentele clientilor sai, pe
care îi plaseaza în centrul strategiei de afaceri.

„Pentru a reusi sa ramânem lideri pe o piata atât de competitiva ca

cea româneasca, UPC România si-a propus sa faca acest lucru nu doar din
punctul de vedere al numarului de clienti, dar si din punctul de vedere al
ofertei. Aceasta se traduce prin oferirea de programe si calitate excelente
pentru video, viteza si preturi competitive pentru date, si oferte irezistibile
pentru telefonie. Obiectivul nostru este clar si simplu – sa fim un furnizor

65
integrat de servicii de banda larga pentru casa digitala, dar si pentru
mediul de afaceri. Daca dezvoltarea companiei UPC depinde de clientii
nostri, ideea ca un client fericit este o masura a succesului nu a fost
niciodata mai adevarata, pentru ca noi credem ca o afacere pe termen lung
este viabila numai daca esti atent la dorintele si nevoile clientilor tai”
declara
Richard Anderson, Presedinte UPC – Astral

Valorile de baza sunt: respectul fata de client, competenta, curajul de

a inova, încrederea ca orice poate fi facut mai bine si performanta
profesionala.

Dezvoltarea companiei se bazeaza pe achizitii, fuziuni la nivel local

si national, monitorizarea inteligenta a concurentei, investitii continue în
cresterea calitatii serviciilor oferite, modernizarea retelei pentru a satisface
cerintele pietei, o pozitie financiara puternica datorata politicii de investitii
prudente si o focalizare a activitatilor pe Marketing si Vânzari.

În urmatorii ani, se vor face investitii semnificative în tehnologie de

ultima ora pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în

66
toate orasele mari, dar si pentru cresterea satisfactiei clientilor fata de
serviciile oferite.

ASTRAL TELECOM si UPC România poseda experienta,

infrastructura si resursele necesare pentru a crea din noua organizatie
furnizorul celor mai bune servicii de comunicatii din România.

Managementul relatiilor cu clientii în cadrul companiei ASTRAL

TELECOM se concentreaza pe urmatoarele aspecte:

        programe de atragere si fidelizare a clientilor, precum si programe tip

„customer care” implementate în toate locatiile în vederea cresterii
loialitatii acestora, reducerii numarului nemultumirilor lor si reducerii
timpului interventiei echipelor de Asistenta tehnica;

        dezvoltarea bazei de date clienti prin strategii de marketing direct si

politici de fidelizare; modernizarea retelelor a condus la reducerea
pirateriei;

        un excelent cash-flow generat de clienti datorat politicii de marketing;

        solutii inovative implementate atât pentru clientii serviciilor de

televiziune prin cablu, Internet si telefonie fixa;

        reducerea ratei de pierdere a clientilor prin implementarea unor

scheme de preturi adaptate fiecarui segment de clienti.

67
 Strategia referitoare la produse si servicii presupune lansarea de
noi servicii adaptate atât clientilor persoane juridice cât si celor persoane
fizice si dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reteaua ASTRAL.
Calitatea serviciilor si produselor oferite constituie latura de baza a
pozitionarii ofertei companiei pe piata.

Produsele UPC-Astral, atât pentru segmentul de clienti persoane fizice

cât si pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de:
retransmisie analogica si digitala de programe de televiziune prin cablu,
televiziune digitala prin satelit în sistem DTH, acces internet, transmisii de
date în banda larga si servicii cu valoare adaugata (VPN, transport de date),
telefonie fixa locala, nationala si internationala, servicii de design,
construire, gazduire si întretinere de portaluri si site-uri.

Politica de resurse umane vizeaza angajarea unor persoane tinere,

dinamice, care sa se poata integra rapid în cultura organizationala a
companiei si ofera programe de recompense în functie de obiective si
posibilitati de promovare si dezvoltare a carierei profesionale în cadrul sau.
În prezent, ASTRAL TELECOM are aproximativ 2000 de angajati în 110
locatii.

Portofoliul de produse si servicii se prezinta astfel:

        servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ

750.000 abonati, în toate zonele tarii, fiind compania care acopera din
acest punct de vedere teritoriul tarii;

68
         servicii de acces Internet si transmisii de date (Internet prin cablu,
fibra optica, linii închiriate si acces Intranet prin reteaua metropolitana
proprie, servicii VoIP si VPN);

        servicii web (dezvoltare de aplicatii web, Intranet, e-commerce si web

marketing, publicitate on-line si cablu TV, bannere publicitare pe
portalurile www.kappa.ro, www.k.ro si www.email.ro, administrare si
gazduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai
vizitat portal si totodata cel mai important canal de publicitate on-line
din România, având în medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar
www.email.ro este cel mai popular serviciu de free e-mail din tara;

        servicii de telefonie fixa, având interconectare cu operatorul

Romtelecom în Bucuresti, Galati, Cluj, Timisoara, Bacau, Brasov si
Craiova si o interconectare cu operatorii de telefonie mobila Orange si
Connex la nivel national.

Arhitectura retelei ASTRAL TELECOM S.A. în 2005 se prezinta

astfel33[33]:

33[33] www.astral.ro

69
 Se observa ca accesul national INTERNET de mare viteza este oferit
în toate marile orase tarii, iar Bucuresti, Cluj, Timisoara si Craiova sunt
strabatute de trei mari magistrale informationale internationale, pentru a
oferii clientilor corporativi ASTRAL cele mai bune conditii de a lucra în
mediul e-business.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

Înainte efectuarii unei analize SWOT a companiei ASTRAL

TELECOM trebuie facuta o analiza a stari societatii informationale în

70
România (pe baza analizei SWOT). Numai dupa o cunoasterea a situatiei
actuale, din România, a acestei piete putem analiza impactul companiei
ASTRAL pe piata româneasca.

3.2.1. Concluzii privind starea Societatii Informationale în România

(pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari

1. Politica actuala favorabila dezvoltarii domeniului TIC si Societatii

Informationale: crearea cadrului institutional (înfiintarea Ministerului
Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei, înfiintarea Comisiei de
Tehnologii Avansate, Comunicatii si Tehnologia Informatiei la nivelul
Parlamentului României, înfiintarea Grupului pentru Promovarea
Tehnologiei Informatiei),  a cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de
acte normative specifice domeniului si cerintelor aquis-ului comunitar),
prezenta activa  a domeniului TIC în dezvoltarea cooperarii internationale,
crearea unor facilitati pentru dezvoltarea TIC.

2. Resursele si potentialul uman de înalta calificare recunoscute

international (cultura generala, creativitate, limbi straine).

3. Consolidarea si cresterea personalitatii comunitatii TI  manifestata

prin cresterea gradului de implicare a companiilor TI, expertilor si
asociatiilor profesionale în trecerea la SI.

4. Ritmuri de crestere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare

tarilor candidate la aderare privind achizitia de produselor TI. Rata medie de

71
dezvoltare a sectorului TIC în România este de 15% fata de rata mondiala de
8%.

5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorita ponderii mari a

abonatilor la TV prin cablu (71%) si a telefoniei mobile.

6. Consolidarea pietei operatorilor de telecomunicatii si dezvoltarea

unei infrastructuri nationale pe fibra optica (16.500 Km.).

7. Suportul acordat de catre autoritati investitiilor din domeniul TIC

Puncte slabe

1. Nivelul scazut al accesului la magistralele de comunicatii si

Internet, datorita politicii de preturi si a nivelului investitiilor scazute în
infrastructura de acces (a consumatorilor).

2. Nivelul scazut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite

atingerea unor niveluri ridicate ale dotarilor (hardware, software, mijloace de
comunicatii) pentru asigurarea serviciilor si aplicatiilor specifice SI.

3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor

tehnologii informationale si de comunicatii si pentru deschiderea catre e-
business

4. Nivelul mediu al salariilor specialistilor din domeniul TIC este mic,

comparativ cu tarile dezvoltate.

72
 6. Numarul de PC-uri si penetrarea Internet-ului în scoli generale si
liceele se mentin înca scazute fata de media tarilor candidate la aderare în
UE.

7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, fata de o medie de 36%

în tarile CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul
2003.

8. Numarul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de

locuitori la sfârsitul anului 2003, fata de o medie de 14,5 în tarile CEE .

Oportunitati

1. Existenta unui potential uman, cultural  si a deciziei politice de

valorificare a oportunitatilor oferite de trecerea la SI - bazata pe cunoastere -
si la noua economie

2. Posibilitatea asigurarii unei cresteri economice durabile, bazata pe

noile tehnologii, prin realizarea de produse si servicii  cu valoare adaugata
mare

3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme

internationale (cu prioritate UE) pentru proiecte care sa asigure 
modernizarea administratiei publice, accesul cetatenilor la informatia
publica, dezvoltarea mediului de afaceri si cresterea calitatii vietii.

73
 4. Posibilitatea încadrarii în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de 
integrarea în UE, pe baza politicilor si planurilor de actiune adoptate
(eEurope2002, eEurope+, eEurope2005).

5. Cresterea accelerata a cererii de produse si servicii în domeniul

TIC, în întreaga lume.

Amenintari

1. Piata fortei de munca în domeniu, în tarile dezvoltate,  conduce la

migratia tinerilor specialisti spre tarile dezvoltate.

2.  Numarul redus de  politici  de atragere a partenerilor si

investitorilor strategici  (cu capital, tehnologie, piata), care sa permita
dezvoltarea în tara a unor competente în realizarea de sisteme, produse-
program complexe si a dezvoltarii infrastructurii informationale, pe baza
unor tehnologii avansate.

3. Decalajul tehnologic existent fata de tarile dezvoltate în domeniul

cercetarii, inovarii

A fost necesara folosirea aceste analize, la nivel national, pentru a

putea analiza compania ASTRAL TELECOM cât mai corect fata de situatia
actuala, nationala.

Puncte tari

        lider pe piata CATV cu o cota de piata de 23%;

        prezenta puternica pe piata Capitalei (30% din piata CATV);

74
        singurul operator în unele regiuni ale tarii;

        primul furnizor national alternativ de telefonie fixa din România;

        retea de telecomunicatii modernizata în peste 80% din suprafata tarii;

        experienta în achizitia unor firme integrate;

        cash-flow care asigura dezvoltarea afacerii;

        politici de repozitionare eficienta a marcilor achizitionate si care fac

parte din marca-umbrela ASTRAL;

        evidentierea importantei identitatii de marca.

Puncte slabe

        departament de marketing format din persoane fara o experienta mare

în domeniu;

        o recenta abordare orientata spre client versus o abordare orientata

spre tehnologie (programe de atragere si fidelizare clienti recent
lansate);

        stadiu incipient al reorganizarii structurii interne.

Oportunitati

        consolidarea pietei serviciilor Internet;

        liberalizarea telecomunicatiilor;

75
         noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;

        lansarea noii identitati de marca bazata pe marca-umbrela ASTRAL;

        lansarea noului serviciu de telefonie fixa si dezvoltarea portofoliului

de servicii de comunicatii integrate.

Amenintari

        concurenta puternica pe piata serviciilor INTERNET si transmisiei de

date;

        restrictionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;

        tendinta de scadere a preturilor pe piata serviciilor INTERNET si

transmisiei de date;

        aparitia unor noi operatori de telefonie fixa (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clientilor companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld34[34], specialist în e-CRM, considera ca „pentru a

gestiona clientii ca niste active, trebuie valorificati ca adevarate active, adica
sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care îl vor genera
în fiecare etapa a ciclului lor de viata.

Propunem în continuare model de program CRM* pentru compania

ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viata al

34[34] F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

76
clientilor: atragere, fidelizare si crestere a valorii clientilor prin servicii
aditionale.

1.     Etapa de atragere a clientilor

Compania ASTRAL TELECOM S.A. lanseaza un nou abonament TV

prin cablu. Ţinta vizata este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor
CATV, existenti în baza de date a firmei. Specialistii în marketing direct
apeleaza telefonic acesti clienti propunându-le o oferta de abonament pe 6
luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500
clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti
efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile
totale ale programului în aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor
sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obtinute de 612.000 EURO,
rezultând un profit de 165.750 EURO.

2.     Etapa de fidelizare a clientilor

În vederea fidelizarii clientilor atrasi în prima faza, compania le

trimite un e-mail urmat de un apel telefonic în care le prezinta o oferta de
reabonament pentru înca 6 luni, la un pret promotional de 3 EURO/luna.
Totodata, fiecarui client îi trimite prin posta un pliant în care le explica
conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la
reabonament (19.125 clienti), generând un venit de 344.250 EURO.
Costurile unitare generate de aceasta actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5
EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail).
Profitul obtinut este în aceasta etapa de 308.550 EURO, aproape de 2 ori

* datele utilizate în cadrul acestei modelari de proiect CRM sunt fictive si sunt utilizate în
scop didactic

77
mai ridicat decât în prima etapa, respectându-se astfel principiul CRM: „este
mai costisitoare atragerea unui client decât pastrarea unuia existent.”

3.     Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri în

care le prezinta o oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de
2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica
ASTRAL în valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de
40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO,
rezultând un profit de 72.675 EURO.

În concluzie, firma obtine în cele 3 etape ale ciclului de viata al

clientilor de servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975
EURO, care pune în evidenta profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii
relatiilor cu clientii pentru o firma.

78
 Figura 3.1. Prezentarea unei simulari de proiect CRM pentru ASTRAL
TELECOM

Vom aplica în continuare metodologia propusa de C. Allard în

cartea sa de referinta „Management de la valeur client” pentru determinarea
valorii clientilor de servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL
TELECOM S.A. în cele 3 etape ale ciclului de viata*.

1.     Etapa de atragere a clientilor

* datele utilizate în cadrul acestei modelari de proiect CRM sunt fictive si sunt utilizate în
scop didactic

79
 ASTRAL TELECOM S.A. se adreseaza unui numar de 500.000
prospecti selectati prin interogarea bazei de date clienti, carora le propune un
pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata
de acord neta 30%. Programul CRM furnizeaza în aceasta etapa o valoare
aportata de clienti de 145.000 EURO si un ROI de 141%.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numar prospecti contactati 500.000
B Cost pe contact 0,7
C Cost total al programului 350.000
D Rata de acord bruta 55%
E Numar de vânzari brute 275.000
F Rata de acord neta 30%
G Numar de noi clienti 82.500
H Rata de acord globala 17%
J Costul atragerii unui client 4.24
K Venitul generat de o vânzare neta 10
L Venitul generat în faza de atragere 825.000
M Rata marjei brute 60%
N Marja bruta pe client 6
P Marja bruta totala 495.000
Q ROI (Rata de revenire a investitiei) 141%
R Valoarea pe client 1.75
T Valoarea totala aportata de clienti 145.000

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clientii ASTRAL TELECOM în faza

de atragere

Remarcam obtinerea celui mai important indicator CRM – ROI ce

depaseste pragul de 100%, ceea ce confirma eficienta programului în aceasta
prima etapa.

2. Etapa de fidelizare a clientilor

80
 În aceasta etapa, firma încearca sa fidelizeze clientii atrasi în prima
etapa oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunara de
pierdere a clientilor („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a platii
de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6
EURO. Programul de fidelizare genereaza un profit de 210.375 EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Venit lunar alocat de client 6
B Rata lunara de pierdere a clientilor 10%
C Rata marjei brute 80%
D Costul retentiei unui client 1,5
E Rata de neachitare a platii 5%
F Numarul de clienti la începutul unei perioade 82.500
G Numar de clienti pierduti 8.250
H Numarul de clienti la sfârsitul unei perioade 74.250
J Venituri 445.500
K Marja bruta 356.400
L Costul de retentie a clientilor 123.750
M Costul neachitarii datoriilor clientilor 22.275
N Valoarea clientilor în faza de fidelizare 210.375

Figura 3.3. Valoarea clientilor ASTRAL TELECOM în faza de fidelizare

Profitul obtinut în aceasta etapa este mai mare decât cel obtinut în
prima etapa, cea a atragerii clientilor, evidentiind înca o data necesitatea
pastrarii clientilor pentru o firma.

3. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

În cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, firma ofera

clientilor sai carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de
o oferta fiind de 12 EURO; procentul de clienti expusi la noua oferta este de

81
80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplata este de 5%.
Valoarea aportata de clienti în aceasta ultima etapa este de 57.024 EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Numar de clienti fideli 74.250
B Procentul de clienti expus la oferte noi 80%
C Numar de clienti expus la noile oferte 59.400
D Rata de acceptare a noilor oferte 60%
E Numar de vânzari realizate 35.640
F Venitul generat de noile oferte 12
G Venituri totale generate 427.680
H Rata marjei brute a unei oferte 60%
J Marja bruta generata de noile oferte 256.608
K Cost pe client si pe noua oferta 3
L Costul noii oferte 178.200
M Rata de neplata 5%
N Costul generat de neachitarea datoriilor clientilor 21.384
P Valoarea aportata de clienti 57.024

Figura 3.4. Valoarea aportata de clienti în etapa cresterii valorii

clientilor prin subscrierea la o noua oferta

Pe cele trei etape ale ciclului de viata a clientilor de servicii acces

INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obtine un profit de 412.399
EURO.

3.4. Solutii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL

TELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al solutiilor web destinate programelor CRM este

ca sunt mult mai ieftine decât alte modalitati de marketing direct, firmele ce

82
le utilizeaza reusind sa-si reduca astfel costurile de marketing. Vom prezenta
principalele solutii web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania
ASTRAL TELECOM si avantajele lor.

1.     E-mail personalizat

2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

83
3. Forum on-line – Grup de discutii

4. Mailing List

5. Videoconferinte

84
6. Aplicatii de voce pe Internet (Voice Over IP)

7. Aplicatii video pe Internet (Video over IP)

85
8. Aplicatii Call Back

9. Web Call Center – Centru contact clienti multimedia

86
 Capitolul 4

Propuneri de îmbunatatire a managementului relatiilor cu

clientii în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

În scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma ASTRAL

TELECOM S.A. trebuie sa utilizeze într-o combinatie optima toate canalele
de comunicare cu clientii: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service
clienti, portalul web www.astral.ro , tehnici de telemarketing si toate
celelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurarea

87
satisfactiei clientilor si dezvoltarea valorii portofoliului de clienti.
Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al politicii comerciale. ASTRAL
TELECOM îsi poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea clientelei
sale:

• cresterea duratei de viata a clientilor;

• cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client;

• reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor.

În aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa

îi permita o pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza
acestei segmentari, pot fi create conditii propice pentru a fi gestionate toate
momentele ciclului de viata a clientilor firmei. Spre exemplu, firma poate
propune clientilor un serviciu care sa le permita rezilierea contractului
concomitent cu o oferta de reînnoire a contractului bazat pe un sistem de
puncte de fidelitate, dar si o oferta asupra serviciilor conexe ale firmei.

Front-Office-ul Serviciului Clienti trebuie sa aiba ca principala

misiune prezentarea si propunerea de noi servicii clientilor si sa le explice
avantajele utilizarii lor. De asemenea, angajatii din Front-Office, elementul
de legatura între clienti si Departamentul CRM (Back-Office), trebuie sa
furnizeze acestuia din urma toate informatiile obtinute de la clienti,
indiferent ca sunt sugestii, aprecieri sau nemultumiri, astfel încât sa poata fi
concepute cele mai eficiente strategii CRM. .

Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de

la clienti – trebuie sa contacteze clientii prin telefon, SMS si solutii web, sa

88
urmareasca pozitia pe care o detin acestia din punct de vedere al ciclului lor
de viata si sa le propuna servicii corespunzatoare.

În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune

a relatiilor cu clientii trebuie readaptat unei problematici comerciale
îndreptate spre cresterea valorii clientilor.

O solutie pentru îmbunatatirea managementului relatiilor cu clientii în

cadrul companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de
Contact Clienti intern, în cadrul caruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:

1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor

ca au facut cea mai buna alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza
eventualelor motive de insatisfactie a clientilor, prevenirea rezilierilor de
contracte.

2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte

personalizate diferitelor segmente de clienti identificate în functie de
modelul de rentabilitate economica a ofertei.

3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv

principal repozitionarea segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un
serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce priveste constrângerile acestor programe, ASTRAL

TELECOM trebuie sa implementeze o politica globala, care sa îi garanteze:

89
 • în termeni de valoare adaugata, utilizarea de instrumente si resurse
adaptate si orientate spre optimizarea permanenta a eficacitatii comerciale si
crearea valorii (masura în timp real a eficacitatii binomului tinta – analiza
rezultatelor, obtinerea de informatii calitative referitoare la evolutia
asteptarilor clientilor, a comportamentelor si receptivitatii lor la ofertele
firmei, analize tip datamining pentru a determina tendinte în
comportamentul de achizitie de servicii aditionale).

• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv

puternic, reactiv, flexibil care sa permita lansarea imediata de noi oferte de
servicii si care sa determine un feedback pozitiv si rapid din partea clientilor.

• în termeni operationali si de marketing, implementarea unei structuri

manageriale adecvate si mijloace de comunicare adoptate.

• în termeni de urmarire a valorii clientilor, impactul actiunilor trebuie

masurat prin schemele care genereaza crearea valorii, atât la nivelul duratei
de viata a clientilor, cât si din punct de vedere a venitului provenit de la
fiecare client. Indicatorii cei mai importanti urmariti în acest caz sunt: rata
de reabonament contractual, rata de vânzare a serviciilor si rata de vânzare a
optiunilor.

Acest Centru de Contact clientii necesita o mare flexibilitate, deoarece

trebuie sa tina cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de
gestiune tranzactiilor cu clientii (comenzi si plati) si de crearea unei
platforme de lansare de noi servicii.

Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:

90
 • oferirea unor solutii flexibile care sa permita gestiunea fluxurilor de
contacte, care vor creste considerabil în aceasta perioada (cu peste 70 %);

• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorita ameliorarii

procedurilor de tratare a apelurilor;

• cresterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea raspunsurilor la

întrebarile clientilor, oferirea posibilitatii de a dialoga cu responsabilii firmei
on-line, etc.), de a raspunde în proportie de 100 % cererilor clientilor în
termenele convenite prin contracte.

Aceasta solutie de management a relatiilor cu clientii integreaza:

• resurse umane cu o pregatire adecvata: responsabili cu asistenta

tehnica, specialisti în marketing, un administrator al bazei de date si un
manager al clientelei;

• un instrument bazat pe Internet care trebuie sa gestioneze

informatiile referitoare la clienti stocate în baza de date si disfunctionalitatile
acesteia;

• o baza de documente care acopera toate caracteristicile tehnice si

functionale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;

• flexibilitate si capacitatea de integrare rapida în mediul e-business.

ASTRAL TELECOM îsi poate astfel crea un dispozitiv global de

management a relatiilor cu clientii care îi permita sa realizeze un numar
foarte mare de contacte cu clientii, orientate spre crearea valorii. Acest
dispozitiv permite totodata firmei sa dispuna de un veritabil „observator al

91
clientilor”, pe baza caruia se pot elabora strategii de atragere si fidelizare
adecvate segmentelor de piata vizate.

O alta propunere de îmbunatatire a managementului relatiilor cu

clientii la compania VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces
dinamic de gestiune globala a relatiilor cu clientii la distanta, ce poate fi
implementat în 5 etape:

Etapa I

• Întelegerea nevoilor clientilor firmei si segmentarea portofoliului de

clienti.

În cadrul acestei etape, studiile de piata organizate fie de specialisti ai

firmei, fie de firme de consultanta, precum si managementul datelor
referitoare la clienti constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat
în expansiune. Modelele de management a valorii clientilor vor permite
identificarea posibilitatilor de creare a valorii (tinta vizate, oferte speciale,
mediile utilizate) si segmentarea clientilor.

Etapa a II-a

• Definirea programelor CRM si fixarea obiectivelor acestora.

Definirea programelor CRM trebuie sa cuprinda:

- alegerea tipului de actiune CRM care trebuie dezvoltata (vânzare,

service clienti, asistenta tehnica, etc.);

92
 - alegerea solutiei CRM care presupune selectarea canalelor de
comunicare, crearea unei matrici care sa ofere posibilitatea combinarii
eficiente a mai multor tipuri de media, definirea resurselor umane si a
competentelor acestora în domeniul CRM.

- definirea elementelor generatoare de valoare imediata (spre exemplu

vânzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltata în timp (de
exemplu actiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este
modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixa).

- definirea costurilor asociate fiecarui element al programului CRM.

Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care sa

indice valorile asteptate (venituri si conturi).

Etapa a III-a

• Realizarea unei testari a modelului de management a valorii

clientilor. Obiectivul acestei testari este validarea strategiilor de management
a relatiilor cu clienti formulate anterior.

Etapa a IV-a

• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.

În cadrul acestei etape are loc o ajustare operationala a programelor în

functie de modificarile aparute pe piata; ASTRAL TELECOM trebuie sa
tina cont de dinamismul pietei serviciilor de telefonie fixa, CATV si acces
Internet din România.

93
 Etapa a V-a

• Masura si urmarirea rezultatelor programelor CRM.

Urmarirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului

de actiuni de management a relatiilor cu clientii necesara fundamentarii
strategiilor CRM.

Un tabel care prezinta aplicatiile posibile ale managementului valorii

clientilor în cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat în 3
sectiuni: managementul datelor referitoare la clientii firmei, managementul
actiunilor de atragere si fidelizare a clientilor si procesarea datelor
referitoare la clienti.

Operatiuni în Atragerea clientilor Fidelizarea Cresterea

cadrul ciclului de clientilor profitabilitatii
viata al clientilor clientilor
ASTRAL
I. Managementul - determinarea - realizarea unui - studiul utilizarii
datelor referitoare tipologiei clientilor, bilant de serviciilor de catre
la clientii notorietate a clientii ASTRAL;
- monitorizarea pietei
ASTRAL imaginii de
serviciilor de - studii de eficienta
marca;
telefonie fixa, CATV a comunicarii
- elaborarea de
si acces Internet din valorii ofertelor.
studii de
România;
satisfactie a
clientilor.
- testarea pe piata a
ofertelor.
II. Managementul - crearea de baze de - asistenta - vânzari de servicii
actiunilor de date clienti; tehnica; aditionale;
atragere si

94
 fidelizare a
- generarea unui - service clienti; - actiuni de
clientilor (actiuni
trafic pe site-ul sponsorizare;
reactive si
- tratarea rapida
firmei;
productive)
a reclamatiilor; - vânzari
- linii de informare; încrucisate.
- comunicarea
- servicii on-line, permanenta cu
clientii.
- întâlniri cu clientii
importanti.
III. Procesarea - trimiterea de - trimiterea unor - trimiterea de
datelor brosuri informative formulare de brosuri
clientilor; subscrierea la noi informative
oferte, clientilor;
- trimiterea unor
formulare de - back-office; - trimiterea unor
subscriere la noi formulare de
- exploatarea
oferte; subscrierea la noi
comerciala a
oferte;
- activitati back- datelor.
office; - back-office;

- exploatarea - exploatarea
comerciala a datelor. datelor.

BIBLIOGRAFIE:

1.     Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2.     Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod,
2000

95
3.     Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM
Strategy”, CRC Press, 2002

4.     Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer

Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition,
2001

5.     Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley &

Sons, 2002

6.     Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley,

1998

7.     Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate

Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

8.     Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti,

1999

9.     Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris,
1996

10. Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

11. Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996

12. Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

13. Nistor R., Capatina A. – “Sisteme informatice de marketing”, Ed.

Academica, Galati, 2004

96
14. Nistor R., Nistor C., Capatina A. – “Metodologii manageriale
informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003

15. Olaru A. – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galati, 2003

16. Olaru A. – „Marketing general”, Ed. Fundatiei Universitare, Galati,

2001

17. Peppers D., M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital
client”, Éditions d’Organisation, 1999

18.Rohner K. – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 1999

97