UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

PROGRAMUL DE STUDII DE MASTERAT: MANAGEMENTUL AFACERILOR ÎN COMERȚ

Strategie de marketing pentru un magazin

alimentar

Conducător stiinţific,
Lect. univ. dr. Ana-Maria Dinu

Absolvent,
Ojog Daniel

BUCUREȘTI
2021
 ELABORARE UNEI STRATEGII MANAGERIALE LA COMPANIA X
CAPITOLUL I. PREZENTAREA FIRMEI
1.1. Istoric
1.2. Domeniu de activitate
1.3. Obiectul de activitate
1.4. Produsele / serviciile companiei
1.5. Clienţii companiei
1.6. Furnizorii companiei
CAPITOLUL II. ELABORAREA UNEI STRATEGII
2.1. Prezentarea componentelor strategiei
2.2. Misiunea companiei
2.3. Viziunea companiei
2.4. Obiectivele strategice
2.5. Opţiunile strategice
2.6. Resursele companiei
2.7. Termenele de realizare
2.8. Rezultatele preconizate
2.9. Avantaje competitive şi modalităţi de obţinere
2.10. Strategii de reducere a cheltuielilor
CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
3.1. Pregătirea implementării
3.2. Pregătirea climatului de muncă
3.3. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc., necesare
3.4. Formularea programului de activitate necesar implementării
3.5. Etapele implementării
CAPITOLUL IV. ACŢIUNI DE MONITORIZARE ŞI CONTROL
4.1. Controlul strategic
4.2. Reglarea
4.3. Monitorizarea
 CAPITOLUL I. PREZENTAREA FIRMEI

1.1 Istoric

Firma Ojog Daniel PFA a fost infiintata la data de 16.10.2020 si este inregistrata la
Registrul Comertului cu numarul F23/601/16.10.2020, Cod unic de Inregistrare 43203726. Firma
are un magazin situat în orasul Popesti-Leordeni, Sos. Oltenitei, Nr.216, pe parcursul activitatii
magazinul detinut de firma si-a marit si consolidat portofoliul de clienti.

1.2 Domeniu de activitate

Domeniul principal de activitate al societăţii îl reprezintă „Comert cu amanuntul in
magazine nespecializate, cu vanzare predominanta de produse alimentare, bauturi si tutun.

1.3 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate este dat de urmatoarele coduri CAEN:
-4711: Comert cu amanuntul in magazine nespecializate, cu vanzare predominanta de produse
alimentare,bauturi,tutun.
-4719: Comert cu amanuntul in magazine nespecializate cu produse nealimentare.
-4724: Comert cu amanuntul al painii, produselor de patisserie in magazine.
-4791: Comert cu amanuntul prin intermediul caselor de comenzi sau internet

1.4 Produsele / Serviciile Companiei

Produsele oferite de catre firma sunt produse de tip alimentar si nealimentar iar firma nu
ofera prestare de servicii.
 1.5 Clientii companiei

Clientii firmei sunt formati din personae cu varste cuprinse intre 8 - 80 ani. Aceştia
sunt foarte importanţi deoarece gradul de satisfacere al acestora determină succesul
organizaţiei.

1.6 Furnizorii companiei

-Furnizor de sucuri: Frutti Fresh;
-Furnizor de cafea:Vending Master SRL;
-Furnizor de paine:Onix Panificatie SRL;
-Furnizor de Inghetata si produse congelate: Betty Ice, Algida;
-Furnizor de produse alimentare si nealimentare: PGB(Piata de Gros Bucuresti), Selgros,
Metro.

CAPITOLUL II. ELABORAREA UNEI STRATEGII

2.1 Prezentarea componentelor strategiei

Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea companiei, viziunea
companiei, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele companiei, termenele de
realizare, rezultatele preconizate, avantajele competitive si modalitati de obtinere, strategii de
reducere a cheltuielilor.

2.2 Misiunea companiei

Misiunea noastră este de a continua diversificarea portofoliului de produse, oferind
consumatorilor o gama larga de produse de calitate si preturi optime.
2.3 Viziunea companiei
Viziunea societatii este de a crea conditii optime pentu o dezvoltare sustinuta a activitatii,
prin asigurarea unei relatii reciproc avantajoase cu furnizorii si clientii societatii.
 2.4 Obiectivele strategice

-Influențarea intenției de achiziție

Un obiectiv cheie de comunicare este de a motiva clienții să cumpere. Acest lucru se

realizează, în mod normal, prin publicitate persuasivă, care implică accentul pe beneficiile
superioare pentru utilizator, de obicei în raport cu concurența. Este esențial să atingi o coardă
sensibilă prin accentuarea nevoii sau dorinței pentru a  declanșa acțiunea de cumpărare a unui
client.

-Stimularea achiziției prin testare

Două obiective de comunicare separate, dar strâns legate, sunt stimularea utilizării
produsului și determinarea achizițiilor repetate. Mostrele gratuite sau eșantioanele sunt
tehnici folosite pentru a convinge clienții să încerce produsul pentru prima dată. Scopul este
de a elimina riscul și de a face clientul să experimenteze marca ta. După ce le primesc,
trebuie să îți dai seama cum să convertești acest lucru într-o achiziție ulterioară. Reducerile la
următoarele achiziții sau frecvență cumpărărilor sunt modalități de a transforma utilizatorii
unici în cumpărători și, în final, în clienți fideli.

2.5 Opţiunile strategice

Administratorul firmei a decis ca nu este momentul sa adopte o strategie de crestere, ci
dimpotriva , ar trebui sa isi pastreze actuala strategie aceasta fiind strategia de stabilitate cu
concentrare pe vanzarile de bautura deoarece o data cu schimbarea anotimpului rece in cel cald
vanzarile din acest sector cresc considerabil.

2.6 Resursele companiei

 Resursele financiare: surse proprii - autofinanţare prin utilizarea capitalului propriu,
reinvestirea profitului, amortizarea capitalului fix.
Resursele umane: persoanele cu care firma are relatii contractuale, constituind forta
de munca.
Resurse materiale: cladiri, dotari obiecte de inventar si mijloace fixe.
Resurse intangibile: experienta angajatilor, documente.
2.7 Termenele de realizare
Termenul limita este de minim 3 luni pentru realizarea tuturor obiectivelor propuse.
Termen lung pentru strategie.
2.8 Rezultatele preconizate
-Recuperarea investitiei se va face intr-un interval de un an.
-castigarea clientilor
2.9 Avantaje competitive şi modalităţi de obţinere
Ca avantaje concurenţiale firma se bazează pe stabilitatea în domeniul de activitate dată
de cei 20 ani de experienţă ai administratorului.
-Acest avantaj competitiv poate fi unul tehnic, de exemplu, expertiză într-un anumit
domeniu, pe care alții nu o au.
- Avantajul competitiv mai poate să provină din relaţiile sociale sau statutul social. Cum
ar fi respectul într-o anumită comunitate, sau legături în toate domeniile esențiale ale unui
sector, sau relaţiile mai bune cu un anumit grup de clienţi decât concurenţii.
-Preturi competitive.
-Adaugarea pe google maps a locatiei companiei.
-Magazinul esre situate in centrul unui cartier aproape de statia de autobz.

2.10 Strategii de reducere a cheltuielilor

-reducerea cheltuielilor administrativ-gospodăreşti: Organizarea aprovizionarii, reducerea
deplasarilor pentru marfa, stabilirea traseelor de deplasare.
-optimizarea transportului de marfuri: serviciul de transport de marfa a furnizorului.
-crearea de stocuri la marfurile vandabile: achizitionrea de marfa suplimentara pentru
crearea stocului.
 CAPITOLUL III. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

3.1. Pregătirea implementării

Implementarea strategiei este abordată ca un process si presupune o desfasurare in doua
etape:
Etapa I:
Pregătirea procesului de implementare:
- anticiparea posibilelor schimbări la nivel de organizaţie
- crearea condițiilor necesare acţiunii strategice
Etapa II:
A doua etapa consta in aplicarea strategiei, stabilirea unui plan de implementare si
organizarea efortului de implementare a strategiei.

3.2. Pregătirea climatului de muncă

Firma trebuie să recruteze oameni competenţi si calificati care sa stabileasca între ei
relaţii de încredere, colaborare şi de responsabilitate.
Pregatirea climatului de munca consta in pregătirea continua a personalului pentru a face
faţă concurenţei cu un program bine gandit de creştere a eficienţei şi învăţarea de noi deprinderi
duce la ridicarea productivităţii.
Pregatirea mai consta si in  amplificarea spiritului de participare şi responsabilitate a
angajatilor firmei.

3.3. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaţionale etc.,

necesare

- resurse materiale: a)
-fundamentarea nevoilor de conusm.
- fundamentarea necesarului de consum.
 - determinarea modalitatilor de asigurare.
- evaluarea si selectionarea furnizorilor.
- elaborarea politicilor de asigurare materiala.
b)
-activitati de alegere a furnizorilor.
- activitati de negociere.
- activitati de contractare si lansare comenzi.
c)
-receptia cantitativa si calitativa.
- activitati de plata etc.

-resurse umane: Criteriile de recrutare se stabilesc la nivelul fiecarei firme in stransa legaturacu

obiectivele firmei. Ele vor trebui sa tina seama de:
-Nevoia de forta de munca a firmei.
-Specificul activitatii firrmei.
-Structura fortei de munca necesara firmei: studii,
specializare, nivelde calificare, varsta.

-resurse financiare: asigurarea capitalului pentru desfasurarea activitatii si implementarea

strategiei.
-resurse informationale: informatii economice despre piata, sistemul fiscal, contracte

3.4. Formularea programului de activitate necesar implementării

În faza de implementare a proiectului este necesar a se stabili dacă  sunt atinse
obiectivele, dacă este respectată programarea activităţilor şi dacă nu se depăşesc resursele
alocate. Exercitarea controlului vizează în special gestiunea timpului şi controlul
costurilor.

A) Controlul timpului:
Motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este cel mai adesea apariţia de 
factori neprevăzuţi în perioada de planificare a proiectului. Alţi factori care provoacă întârzieri
sunt:
-Nerespectarea termenelor pentru activităţile propuse;
-Prea multe sarcini nefinalizate;
-Prea multe acţiuni prioritare pe listă, ceea ce are ca efect incoerenţa acţională;
 -Un număr prea mare de întâlniri ale echipei.

Aceste probleme şi altele legate de gestiunea timpului, pot fi rezolvate prin:

-Evaluare permanentă;
-Acţiuni corective la timpul potrivit;
-Negociere în cadrul şi în afara echipei proiectului;
-Acordarea de suficientă libertate managerului de proiect;
-Sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei si a conducerii.

B) Controlul costurilor:
Folosirea corectă a resurselor financiare şi respectarea bugetului
sunt responsabilităţi de bază a administratorului. Pentru exercitarea acestei atribuţii sunt necesare
trei cerinţe de bază:
-bugetul iniţial a fost bine gandit;
-bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului;
-nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt
bine clarificate pentru toţi membrii echipei.
 

Dacă proiectul intră în criză financiară există mai multe alternative de acţiune:

–suplimentarea veniturilor proiectului (de regulă, prin accesarea celorlalte surse de
finanţare);
–realizarea parţială a obiectivelor;
–nerespectarea calităţii propuse;
–nerespectarea planificării în timp;
–oprirea proiectului

3.5 Etapele implementării

-Pregătirea şi derularea activităţilor: formarea unei echipe, stabilirea sarcinilor si
responsabilitatilor fiecarui membru, urmarirea obiectivelor propuse.
-Monitorizarea permanentă a costurilor şi activităţilor: urmarirea cheltuilelior de
implementare a strategiei,
-Evaluarea periodică a proiectului; identificarea obstacolelor sau oportunitatilor aparute
pe perioada desfasurarii proiectului si luarea masurilor de corectie.
-Realizarea rapoartelor.

CAPITOLUL IV. ACŢIUNI DE MONITORIZARE ŞI CONTROL

4.1 Controlul strategic

 Controlul strategic este procesul utilizat de organizații pentru a controla formarea și
execuția planurilor strategice, este o formă specializată de control al managementului.
Controlul strategic este, de asemenea, axat pe realizarea obiectivelor viitoare, mai degrabă
decât pe evaluarea performanțelor anterioare.

4.2 Reglarea
Pentru reglarea cheltuielilor si a pierderilor aparute in firma pot fi luate urmatoarele
masuri:
-Schimbarea angajatilor;
-Pregatirea si calificarea angajatilor;
-Reducerea cheltuielilor prin concedierea angajatilor

4.3 Monitorizare
Monitorizarea are loc zilnic urmarind parametri economici (situatia incasarilor, situatia
cheltuielilor, activitatea personalului).