Universitatea XXXXXX

Facultatea de Ştiinţe Economice

Specializarea MANAGEMENT

LUCRARE DE
LICENŢĂ

Conducător ştiinţific:
Prof. univ. dr. XXXXXXXX

Absolvent:
XXXXXXXXXXXXXX
 - 2006 -
Universitatea XXXXXX
Facultatea de Ştiinţe Economice
Specializarea MANAGEMENT

MANAGEMENTUL VALORII
CLIENŢILOR
(STUDIU DE CAZ: ASTRAL TELECOM S.A.)

Conducător ştiinţific:
Prof. univ. dr. XXXXXX

Absolvent:
XXXXXXXXXXXX

- 2006 -

2
 MOTTO

„Orice afacere trebuie privită din punctul de

vedere al rezultatului final, adică prin prisma
CLIENTULUI … Succesul unei afaceri nu este
determinat de firmă, ci de CLIENT.”

PETER DRUCKER

3
 CUPRINS

Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în

afaceri………………………………………………………………………………8
1.1 Definirea conceptului CRM……………………..…………………….8

1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale ..14

1.3 Necesitatea păstrării clienţilor……………..…………………………18

1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului

relaţiilor cu clienţii ……………………….………………………….21
1.5 Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii…………...25

1.6 Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu

clienţii…………………………………………………………….….26
1.6.1 Implementarea unui proiect CRM…………………………….28
1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM),

axat pe baze de date de marketing………….……………….…..

…31
1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului

relaţiilor cu clienţii (CRM) ……...……………………………33

1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a

relaţiilor cu clienţii (CRM)……………………...

…………………………36

Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii……….….…..43

2.1 Atragerea noilor clienţi………………..………………………………..43
2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi…………………………….…………….49
2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor

4
 cu aceştia………………………………………………………………..51
2.4 Asistenţa tehnică…………………..……………………………………54
2.5 Gestiunea creanţelor……………………………………...……………..55

Capitolul 3: Managementul valorii clienţilor companiei ASTRAL TELECOM

S.A. ROMANIA…………………………………………………………………..59
3.1 Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri………..……………
59
3.2 Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM…………......…..67
3.3 Modelarea valorii clienţilor companiei ASTRAL TELECOM………...71
3.4 Soluţii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania
ASTRAL TELECOM S.A. ROMANIA…………….....………………..77

Capitolul 4: Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii

în cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A…………………….……….…82

Bibliografie………………………………………………………………..……....89

5
 INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o reţea de calculatoare

fără specific comercial, finanţată de guvernul S.U.A. şi considerată a fi un
instrument modern, destinat facilitării activităţii de cercetare. Pe la mijlocul anilor
80, National Science Foundation a creat o reţea cu posibilităţi de transmisie de
mare viteza, ceea ce a permis celorlalte reţele să fie conectate la Internet. Până în
1991, a fost riguros respectată regula conform căreia reţelele de calculatoare nu
erau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea
World Wide Web.
Foarte rapid a fost remarcat enormul potenţial adus în dezvoltarea unei
afaceri prin transformarea sa într-o parte integrantă dintr-o reţea şi au apărut noi
idei de utilizare a acesteia. Au apărut noi concepte, cum ar fi cel de afacere
electronica (eBusiness) sau comerţ electronic (eCommerce), ca fiind alternative
electronice ale modului tradiţional de a face afaceri sau comerţ. Comerţul
electronic a fost definit pur şi simplu prin cumpărarea şi vânzarea de informaţii,
produse şi servicii prin intermediul unei reţele de tip Internet.
Afacerile electronice nu sunt doar o modă; ele reprezintă o abordare
revoluţionara a conceptului de a “face” afaceri. Apar modificări în modul în care
este utilizată informaţia, în care se contactează clienţii, furnizorii şi angajaţii, în
marketing, în modul de promovare etc.
Soluţiile pentru eBusiness trebuie să facă faţă cu succes unor noi provocări,
cum ar fi:

6
 - definirea de noi modele pentru funcţionarea unei afaceri;
- posibilitatea de a lucra în reţele foarte diversificate din punct de vedere fizic
–B2B (business-to-business);
- necesitatea de a individualiza consumatorul – B2C (business-to-customer);
- asigurarea securităţii tranzacţiilor atât în cazul B2B, cât si în cazul B2C.
O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace (spaţiu
cibernetic). Toţi întreprinzătorii care doresc să fie prezenţi într-un mod semnificativ
în comunitatea globală informaţionala vor trebui să ştie să se deplaseze şi să
opereze în acest mediu. Sunt două aspecte importante, legate de o întreprindere
virtuala: primul constă în cunoştinţe şi în abilitatea tehnică de a opera în
cyberspace-ul care există deja şi se dezvoltă continuu; al doilea constă în pregătirea
personalului pentru a lucra în realitatea virtuală.

7
 Capitolul 1

Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri

1.1. Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship

Management) reprezintă o demonstraţie efectiva a noii modalităţi de relaţionare cu
clientul. Scopul acesteia este de a recrea situaţia din micile magazine de cartier de
acum câţiva zeci de ani, în care vânzătorul îşi ştia clienţii după ambele nume, le
cunoştea preferinţele şi îşi găsea timp să stea de vorba cu ei, nu neapărat despre
afaceri.
CRM constă în aceeaşi abordare individualizată a relaţiilor cu clienţii, care,
însă, datorită modernei tehnologii a informaţiei va reuşi stabilirea de relaţii
“prieteneşti” cu un număr incomparabil mai mare de clienţi.
CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenţie, ci ca o
utilizare eficientă a noilor tehnologii ale informaţiei în afaceri.
Activitatea desfăşurată în reţelele de tip WWW se caracterizează, mai ales,
prin viteza la nivel electronic, la care se raportează toate celelalte domenii
tradiţionale din comerţ, cum ar fi producţia, transportul si toata logistica. Uşurinţa
cu care poate fi creată o cerere, poate deveni o ameninţare, dacă nu se poate obţine
cu aceeaşi rapiditate o producţie sporită sau posibilitatea de a livra comenzile la
timp, din cauza unei deficienţe în sistemul de livrare. Din aceste motive,

8
magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Crăciun, au avut dificultăţi, deoarece
s-a ajuns la situaţia în care comenzile erau livrate şi cu trei luni întârziere.
În cazul marilor companii, se pare că cea mai sigura soluţie ar fi tratarea
eBusiness ca şi cum ar fi unul din propriile lor canale de distribuţie, în timp ce îşi
continuă afacerile în mod tradiţional pe celelalte canale.
Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerţului electronic va
contribui la explorarea şi accelerarea procesului de globalizare a economiei şi, în
special, la globalizarea comerţului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem
universal coerent, de funcţionare în noul mediu, sistem ce va trebui să acopere toate
aspectele societăţii: cel economic, legal, financiar, de siguranţă, responsabilitate şi
de protecţie a proprietăţii.
Un fenomen important - care va avea o influenţă semnificativa asupra
dezvoltării gobale a pieţei virtuale – constă în dispariţia multor mediatori, cum ar fi
tot felul de agenţi, dealeri sau brokeri. În următoarea fază a relaţiilor client-
furnizor, cumpărătorul va “dicta” direct producătorilor ce să producă. Se prevede
apariţia unor info-mediatori a căror meserie va consta în abordarea clienţilor-
participanţi într-o anumita comunitate virtuală şi care se vor asigura că, oricând,
clientul va găsi pe propriul ecran al calculatorului toate informaţiile pe care şi le
doreşte. Funcţia acestor info-mediatori va fi preluată de aşa-numiţii agenţi
inteligenţi - un software foarte sofisticat, bazat pe inteligenta artificială. Un astfel
de program va analiza site-urile vizitate până la un anumit moment de client, iar
rezultatul analizei va deveni baza determinării “profilului clientului”. Pornind de la
aceasta, va fi estimată/prezisă dorinţa clientului de a obţine diferite informaţii în
legătură cu produse si servicii.
Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM= Customer Relationship
Management) s-a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a
numeroase firme şi se bazează pe crearea si dezvoltarea unor relaţii

9
personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii acestora. O strategie
de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului
organizaţional la schimbările apărute pe piaţă şi astfel firma va putea satisface mult
mai bine doleanţele si exigenţele clienţilor săi.

CRM nu
înseamnă
doar să
zâmbeşti
clienţilor…

…ci să-i
determini pe
clienţi să-ţi
zâmbească!

„CRM desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi

optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se
focalizează pe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi
exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul
strategiei de afaceri a oricărei firme performante.”
firma de consultanţă CRM UK Ltd. Anglia

10
 Nimic nu este mai
satisfăcător pentru
o firmă decât să
aibă clienţi
încântaţi

Lor chiar le pasă

cine le oferă „CRM este o strategie ce
relaţia… vizează creşterea ratei de
retenţie a clienţilor prin
programe de fidelizare
complexe; scopul său este
încântarea clienţilor prin
oferte special concepute
pentru ei.”
CRM dezvoltă D. Peppers
relaţii…

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să

cucereşti un client decât sa menţii unul existent”, în sprijinul acestei idei vin
cercetările efectuate privind costurile implicate de aceste două alternative; cele
determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de
ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui client existent.
Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:
Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa
desfăşurării afacerilor. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un

11
producător la altul. Astfel s-a impus fidelizarea clientului prin diferite acţiuni si
programe de fidelizare : unui client fidel i se ofereau anumite avantaje cum ar fi
oferte promoţionale, reduceri de preţ, puncte de fidelitate etc. In ultima perioadă
însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul clientului
care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia şi care generează
împărtăşirea entuziasmului său in grupurile sale de referinţă.

III

II
Entuziasmul clienţilor

I Fidelizarea clienţilor

Satisfacerea clienţilor

Figura 1.1. Etapele abordării clienţilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoaşterea faptului că

relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai importante active
ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii
individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului
de fidelizare şi retenţie a clienţilor.
Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenţialilor
clienţi, atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora şi
rezolvarea lor astfel încât clienţii sa fie entuziasmaţi. Elementul cel mai important
al unei strategii CRM este comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienţii
potenţiali şi actuali, în vederea atragerii şi fidelizării lor.
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor
dar constată că şi concurenţii procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală

12
de diferenţiere, în loc de competitivitatea aşteptată. Gregory Carpentier într-un
articol „Changer les regles du jeu”1 publicat in revista „Les Echos” este de părere
că trebuie aplicată o strategie CRM în acest context. Înainte de a stabili satisfacţia
şi fidelizarea clienţilor obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că
preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de învăţare.
Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel
încât acest proces de învăţare sa se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul
„jocului” rămâne satisfacerea şi fidelizarea clienţilor, rolul unei strategii CRM este
de a redefini continuu regulile „jocului”.
Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client”2 este de părere că o firmă
trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii
personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant.
Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut dreptul de a frecventa o marca
concurenta. Cât despre clienţii ocazionali aceştia nu merită decât un tratament de
genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces ce se
derulează în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii3:

1
www.les_echos.fr
2
J. M. Lehu – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996
3
M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use
of CRM”, Amacom, April 2001

13
 STADIUL 1 STADIUL 2
Culegerea şi prelucrarea
Elaborarea şi actualizarea
datelor despre comportamentul
continuă a profilului nevoilor şi
clienţilor şi veniturile generate
exigenţelor clienţilor
de aceştia în trecut

STADIUL 4 STADIUL 3
Asigurarea corelării activităţii Adaptarea şi îmbunătăţirea
personalului angajat în celelalte permanentă a serviciilor oferite
trei stadii clienţilor

Figura 1.2. Procesul de management al relaţiilor cu clienţii

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relaţii cu clienţii este

reprezentat de informaţii –atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la
clienţi. Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea instrumentelor
informaţionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul
organizaţiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată
de tehnologie”.

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale

Fă-l pe cel care vine să cumpere de la tine să se simtă

pentru câteva minute domn.

Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului

este cheia cu care managementul deschide poarta succesului. În afaceri
există numai două cai de a crea şi susţine performanţa superioară pe

14
termen lung: o excepţională grijă faţă de client şi o inovare constantă.
O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potenţialii
clienţi principala forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că
afacerea poate rezista numai dacă reuşeşte să satisfacă nevoile
acestuia. În economia de piaţă cumpărătorii pot să aleagă ce, când şi
de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel,
pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare
logic pentru orice firmă este să identifice ceea ce vor clienţii şi apoi să încerce
să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât
concurenţa. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerinţele
consumatorilor şi să scoată bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se
sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi dorinţele
consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească mai mult,
generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca
filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea şi păstra
consumatori profitabili.
Crearea de clienţi presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de
afaceri pentru a reacţiona la schimbările ce survin în nevoile potenţialilor
consumatori, astfel încât aceştia să devină clienţi fideli.
Păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care firma reduce la
minimum sau evită ameninţările la adresa bazei de clienţi, fie din cauza
schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor
apărute în rândul concurenţei. Clienţii profitabili ai firmei sunt cei care aduc
venituri ce depăşesc costurile de producţie ale acesteia. Firmele trebuie să-şi axeze,
concentreze activitatea pe afaceri profitabile, şi nu pe atragerea de clienţi cu orice
preţ.

15
 Orientarea către client se întâlneşte în cazurile în care firmele sunt
preocupate să afle care sunt nevoile clienţilor lor. În multe cazuri,
firmele sunt preocupate de producţie şi procesele tehnologice aferente,
nereuşind să sesizeze că nevoile clienţilor s-au modificat şi că
produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situaţii se
creează oportunitatea pentru concurenţă să intre pe piaţă şi să ofere
produse şi servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în
cauză întâmpinând greutăţi tot mai mari cu vânzarea produselor.
Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noi
consumatori şi, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă şi pe
cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele managerilor de stil
vechi, dacă reuşeşti să câştigi un consumator când acesta este tănăr,
l-ai câştigat pe viaţă. Iată un gând reconfortant, dar deloc adevărat.
Preferinţele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Dacă nu apari cu
modalităţi noi de a recrea sau de a restabili preferinţa respectivă, de a
revinde oamenilor produsul tău, clienţii vor dispărea şi curând vei
dispărea şi tu.
Având în vedere ca relaţiile de afaceri sunt, în primul rând, relaţii
interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă
soluţia desfăşurării unei activităţi profitabile. În acest sens, important
este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul
personal al firmei să aibă o mentalitate, o "cultura managerială" al
cărei sens să o constituie satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se întâmplă
consumatorilor şi tot ceea ce fac aceştia ar trebui să afecteze deciziile
de management. Dacă ignoraţi chiar şi numai o singură informaţie
potenţial valoroasă referitoare la consumatori, risipiţi banii.

16
 Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma că "dacă nu te gândeşti la
client, înseamnă că nu gândeşti deloc". Fiecare salariat este în masura
să influenţeze pozitiv sau negativ percepţiile şi preferinţele clientului:
economistul care expediază clienţilor facturi criptice, telefonista care face legături
greşite. Ca urmare, un rol important revine angajaţilor aflaţi în contact direct
permanent cu clienţii: vânzători, portari, personalul din activitatea de "service" etc.
Avand la bază o mentalitate, o "cultura managerială", personalul unei firme poate
să transforme la un moment dat o problema "aparentă" într-o oportunitate sau
avantaj pe piaţă.
În afacerile actuale o tendinţă majoră o constituie orientarea firmelor spre
client. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se
întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un
client intern sau extern, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o
organizaţie non profit4. Acest lucru ar trebui să însemne că în tot ceea ce se face –
stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, participarea la întâlniri sau discuţii cu
conducerea – să se aibă in vedere solicitările şi pretenţiile clienţilor.
Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare ar trebui să
domine în orice organizaţie. La drept vorbind, servirea clienţilor este raţiunea
pentru care exista organizaţiile, sau măcar o parte din acestea.
Ca să-şi respecte promisiunile făcute clienţilor, organizaţia şi conducerea ei
trebuie sa adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de
exigenţele acestuia. Organizaţiile care procedează astfel au mai mari şanse să
supravieţuiască in perioadele dificile şi să prospere în perioadele de creştere. De
exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute
(Institutul de Planificare Strategica), ne arată că organizaţiile care ajung să fie
apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienţilor şi-au
4
A. Olaru – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003

17
mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari decât
concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre
clienţii companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai
multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor
mai mici oferite de aceştia.
Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se
cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea
unui venit suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă
mult din timpul preţios al conducerii companiei, dar şi deteriorarea stării de spirit a
celor ocupaţi cu activitatea respectiva, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai
importante active intangibile ale organizaţiei: personalul. Daca o organizaţie capătă
reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii
corespunzătoare, clienţii încep să adopte o atitudine critică, iar angajaţii aflaţi în
contact direct cu ei sunt cei mai afectaţi de acest lucru. Aceasta poate însemna stres
şi creşterea fluctuaţiei forţei de muncă.
O firmă trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea
şi ce calitate se asteaptă ei să primească. În aceste condiţii, respectiva
firmă trebuie să încerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât
concurenţii săi.
Obiectivul unei firme de succes trebuie să depăşească simpla
satisfacere a nevoilor clienţilor. Companiile trebuie să încânte
consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de
promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoţional.

1.3 . Necesitatea păstrării clienţilor

18
 Firmele nu trebuie să acorde importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu
partenerii din lanţul de aprovizionare, ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai
durabile cu consumatorii finali.
În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multă indiferenţă din mai
multe motive: fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi
limitate de alegere a acestora, fie că ceilalţi furnizori prestau servicii la fel de slabe
calitativ ca şi furnizorul iniţial, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid încât firmele nu
erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă pierdea
săptămânal o sută de clienţi şi câştiga alţi o sută, activitatea ei era considerată
satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei
consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma
şi-ar fi păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul.
În prezent, firmele trebuie să acorde o atenţie sporită indicelui de infidelitate al
clienţilor şi să caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru
etape ce trebuie parcurse5:
• organizaţia trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare al
clienţilor;
• firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să
găsească mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în
cazul clienţilor care se mută din zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se
pot face multe în cazul clienţilor care nu mai apelează la o firmă din cauza
serviciilor sau produselor de slabă calitate, a preţurilor exagerate , etc. Este
foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienţilor pierduţi
din diferite motive;
• firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor.
Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât
5
Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

19
 achiziţionează constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentând
profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani;
• firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de
fidelitate. Atât timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat,
firma le poate suporta.
Necesitatea păstrării clientelei devine esenţială din clipa în care firmele şi-au
dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai
costisitoare decât păstrarea unuia deja existent. În unele situaţii, când valoarea
produselor sau serviciilor este mare, iar frecvenţa achiziţiilor este mică, castul
atragerii unor noi clienţi este de 17 ori mai mare.
De regulă, managementul relaţiilor cu clienţii ofensiv costă mai mult decât
cel defensiv, datorită cheltuielilor şi eforturilor mari necesare pentru a determina un
client satisfăcut să renunţe la furnizorul curent. Astfel, se manifestă în prezent o
mai mare preocupare a firmelor pentru păstrarea clientelei. Conform datelor oferite
de Reicheld şi Sasser6, reducerea cu 5% a pierderii clienţilor poate duce la sporirea
cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din păcate, sistemele contabile ale firmelor nu
oferă nici o informaţie în privinţa valorii aferente clientiotr fideli.
Dat fiind faptul ca păstrarea clienţilor este obiectivul cel mai important se
recomandă două căi de acţiune pentru realizarea acestuia:
1. plasarea unor obstacole în calea plecării clienţilor. Ei manifestă o dorinţă
mai scăzută atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital şi de
căutare ridicate, pierderea unor rabaturi pentru infidelitate.
2. o abordare mai bună constă în creşterea nivelului de satisfacţie oferit
clienţilor. Unei firme concurente îi va fi mult mai dificil să depăşească
această barieră oferind preţuri mai avantajoase sau prezentând perspective
mai atrăgătoare.
6
F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business Review, 1991

20
 1.4. Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului
relaţiilor cu clienţii

Avantajul competiţional are la bază diferenţierea. Preţurile mici constituie

unele din formele de diferenţiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau
doua organizaţii care domină piaţa şi care sunt capabile să realizeze un beneficiu
deplin din economiile făcute pe scară largă. În plus un preţ scăzut este echivalent
adesea cu marje scăzute de profit. Organizaţiile care se bazează pe practicarea unor
preţuri mici pentru a obţine un avantaj competitiv sunt vulnerabile în faţa
competitorilor deja existenţi sau nou-intraţi care nu au economii prea mari, dar care
pot obţine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme
de distribuţie sau alte puncte de desfacere şi printr-o tehnologie superioară.
Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizaţii care se diferenţiază
între ele prin preţuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează
uneori preţurile scăzute cu un nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o
justificare sau nu pentru aceasta presupusă rezoluţie.
În concluzie, diferenţierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preţ.
Astfel, putem defini diferenţierea ca fiind oferirea a ceva care este unic şi valoros
pentru client (altceva decât preţul). Beneficiile diferenţierii, în special dacă poate fi
menţinută, sunt:
• permite organizaţiei să impună un preţ mai mare (şi, prin urmare, să-şi
asigure marje mai mari);
• organizaţia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un
preţ dat;
• organizaţia se va bucura de o mai mare loialitate a clienţilor săi în timpul
perioadelor mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

21
 • daca organizaţia trece pe o poziţie de monopol într-un mediu concurenţial,
atunci clienţii avuţi mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă
organizaţia respectiva.
Printre modalităţile de generare a unui avantaj competiţional de durată, din
deservirea clienţilor7 putem enumera:
1. îmbunătăţirea continuă prin aducerea clienţilor în organizaţie.
Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă
mai din greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu
este ceea ce clienţii noştri doresc de la noi acum şi pentru viitor.
A obţine opiniile clienţilor înseamnă să aflăm de ce produse şi servicii au
nevoie clienţii noştri şi cum ar putea fi extinse produsele şi serviciile noastre şi la
alţi clienţi.
2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorinţele şi
aşteptările clienţilor în continuă creştere.
Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arată că
„factorul cel mai important în înţelegerea atitudinii consumatorilor şi în întocmirea
unei strategii de piaţă nu îl constituie analiza logică, ci acţiunile creative”. Dacă
răspunzi la nevoile clienţilor înseamnă că acţionezi prea încet pentru a avea un
marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizaţiile au mai degrabă
nevoie de creativitate decât de răspuns, de provocare decât pasivitate.
3. sa se promită un avantaj clar clienţilor şi apoi să li se ofere.
Multe organizaţii nu îşi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”)
sau îşi iau angajamentul că vor face ceva şi apoi nu vor reuşi să îşi ţină
promisiunea. Poţi obţine un avantaj competiţional de invidiat dacă ţi se va duce
vestea că iţi ţii promisiunile şi că iţi iei doar angajamente care vizează creşterea

7
Ghidul “Relaţiile perfecte cu clienţii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureşti, 1999.

22
avantajelor pe care le au clienţii tăi. Organizaţiile pot câştiga contracte dacă promit
servicii, dar pot păstra contractele daca îşi ţin promisiunile.
Tipurile de criterii de performanţă care vor oferi organizaţiei un avantaj
competitiv sunt:
i. toate documentele provenite de la clienţi care necesită un
răspuns trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil;
ii. daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunţat,

atunci soluţia dată va specifica data limită când vor primi un

răspuns complet;
iii. trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat
corespondenţa şi nu altcineva în numele acesteia;
iv. în acelaşi sens, clienţilor trebuie să li se dea numele

persoanei care se ocupă de problemele lor şi care poate

răspunde la întrebări în numele lor.
Pentru organizaţiile dedicate deservirii clienţilor, împuternicirea nu este doar
un simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte
de acest moment, pentru că este posibil ca unii dintre cei care fac selecţionările să
nu ştie care este mentalitatea exactă pentru o deservire eficientă a clienţilor. După
ce au fost selectaţi cei care par să promită, trebuie sa fie pregătiţi nu numai în
tehnicile de abordare a clienţilor ci şi în cunoaşterea produsului /serviciului.
Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienţii, trebuie să fie
reunite o serie de condiţii8:
• trebuie să fie convinşi să aibă o „vedere totală” a deservirii clienţilor şi
nu doar o perspectivă limitata;

8
J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”,
Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

23
 • trebuie să cunoască ce se întâmplă şi în alte părţi ale organizaţiei pentru
a putea răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor
departamente;
• trebuie să li se permită să ia decizii (chiar şi decizii care implică resurse
financiare importante) fără a „trimite” clientul la un concurent.
4. crearea obiceiului de a fi atenţi la detalii în abordarea clienţilor.
Grija faţă de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenţie la
detalii. Cu cât deservirea clienţilor este mai bună, cu atât se observă mai repede
când se face o greşeală. In plus clienţii devin mai pretenţioşi pe zi ce trece. Dacă
faci 99 de lucruri corect şi doar unul greşit, de acesta îşi va aminti clientul tău, iar
restul nu va conta deloc.
În acest caz, eşalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului
personal, trebuie să facă următoarele lucruri:
• să le vorbească frecvent clienţilor şi personalului, reamintind eforturile
care se fac pentru deservirea lor, recunoscând eforturile şi răspândind
vestea despre concentrarea organizaţiei pe relaţiile perfecte cu clienţii.
• să-şi asculte clienţii şi angajaţii, să afle ce gândesc, ce este important
pentru ei, şi cum ar putea îmbunătăţi lucrurile.
• să introducă obligaţia oficială ca toţi managerii să-şi petreacă cel puţin o
treime din timpul lor cu clienţii sau cu personalul din prima linie de
deservire a clienţilor.
• să caute dovezi de îmbunătăţire a deservirii clienţilor prin stimularea
angajaţilor, şedinţe pe echipe, iniţiative individuale.
• să fie atenţi tot timpul la concurenţă şi de preferinţă să fie cu câţiva paşi
înaintea lor din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienţilor.

24
 1.5 . Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii

Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, care, la rândul

ei, va avea ca rezultat o creştere a profitabilităţii firmei. Companiile trebuie să-şi
stabilească drept obiectiv prioritar fidelizarea clienţilor, pentru că, din dezvoltarea
relaţiilor apar mai multe avantaje:
• reducerea costurilor - aşa cum am menţionat, costurile furnizării
serviciilor către un client existent sunt mai mici decât cele necesare
atragerii unuia nou. Reducerea costurilor apare, de asemenea, şi din
eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9 susţine că în relaţiile
business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor şi
respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât şi pe client. De
exemplu, controlul calităţii, care ar fi făcut, in mod normal, faţă de
furnizor, cât şi de client, ar putea fi împărţit între cei doi.
• reducerea timpilor de producţie - una din caracteristicile managementului
relaţiilor cu clienţii este implicarea clienţilor în dezvoltarea de produse
noi. Acest lucru are şansa de a reduce timpul necesar ajungerii produsului
pe piaţă şi odată ajuns acolo de a-i îmbunătăţii atractivitatea.
• reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la
reducerea riscului ca organizaţia să piardă clienţi în favoarea
concurenţilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru atragerea de clienţi
noi, se obţin venituri mai mari de la cei existenţi.
• creşterea numărului de clienţi satisfăcuţi - un alt avantaj este
probabilitatea mai mare ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea şi
livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de satisfacţie, ceea ce în cazul
organizaţiilor comerciale, înseamnă revenirea lui şi in viitor. Pentru unele
9
M. Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

25
 componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor
are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizaţia cât mai curând
posibil.

1.6. Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaţiei îi revine un

rol fundamental în scopul maximizării profitabilităţii printr-o segmentare fină a
pieţei. Suntem în era tehnologiei informaţiei care implică o legătură strânsă între o
firmă şi clienţii săi, datorită apariţiei bazelor de date, sistemelor informatice
integrate, depozitele de date, facilităţilor oferite de Internet, etc. Toate aceste
tehnologii, determină creşterea cotei şi profitabilităţii clienţilor.
Tehnologia informaţiei asistă diferite procese de management a datelor şi
cunoştinţelor, îndreptate spre înţelegerea nevoilor clienţilor, astfel cele mai
eficiente strategii CRM pot fi adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informaţiei
face posibilă culegerea datelor necesare pentru a determina profitabilitatea
achiziţiei şi menţinerii clienţilor.
Cercetările efectuate arată că o creştere cu 5% a gradului de păstrare a
clienţilor determină o creştere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între
20-125%. Cu toate că managerii cunosc importanţa menţinerii clienţilor de, puţini
cunosc impactul asupra profitului a relaţiilor strânse cu clienţii. Drept consecinţă,
de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de achiziţie şi fidelizare a
clienţilor.
Datorită efectului benefic al păstrării clienţilor asupra profitabilităţii,
organizaţiile apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informaţiei pentru a mări
loialitatea clienţilor. Pentru a îmbunătăţi păstrarea clienţilor sunt necesare trei

26
etape: măsurarea ratei de păstrare a clienţilor, identificarea cauzelor care au
determinat nemulţumirea clienţilor şi aplicarea unor acţiuni corective.
Pentru a măsura rata de păstrare a clienţilor un grup de cercetători în
domeniul CRM de la Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe
care l-au denumit „Retention Gram” care permite managerilor să determine
impactul unor factori de reţinere a clienţilor asupra profitabilităţii: costul de
achiziţie, numărul noilor clienţi cuceriţi, profitabilitatea clienţilor reţinuţi precum şi
rata de reţinere a clienţilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se
impune automatizarea forţei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe
tehnologii web şi client-server.
Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din
reţele de calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) şi software
ce oferă soluţii CRM integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica
noi oportunităţi de găsire şi fidelizare a clienţilor.
Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaţilor, reţinerea
clienţilor, loialitatea lor şi profitabilitatea firmei, este lanţul „service-client-profit”
elaborat de Harvard Business School10. In cadrul acestui model sunt evidenţiate
cinci elemente cheie: clienţii, angajaţii, inovaţiile, performanţa financiară şi valorile
organizaţiei, precum şi obstacolele care intervin în relaţia organizaţie - clienţi.
Firmele trebuie să ştie ce acţiuni de management trebuie să întreprindă (Ex:
Investiţii în trainingul în domeniul IT a forţei de vânzare, apelarea pentru acţiuni e-
CRM la un Web Call Center, etc) pentru a îmbunătăţi satisfacţia clienţilor, reţinerea
şi fidelizarea lor. Acest model a fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde
rezultatele au fost impresionante: au fost identificate legături între gradul de
satisfacţie al clienţilor ca urmare a soluţiilor e-CRM aplicate şi indicatori ai

10
www.crmlearning.com/ecrm-models.html

27
profitabilităţii firmelor respective. Atitudinea angajaţilor faţă de firmă a fost
considerată critică pentru modul de abordare al clienţilor, în timp ce impresia
clienţilor datorată strategiilor e-CRM a afectat pozitiv reţinerea lor. Modelul este
utilizat ca un sistem de previzionare a creşterii veniturilor: o creştere cu 5 unităţi a
atitudinii angajaţilor determină o creştere de 1,3 unităţi în impresia clienţilor şi 0,5
unităţi în creşterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de date clienţi
este integrat se poate ajunge până la o creştere de 4 unitati în impresia clienţilor
care determină o creştere semnificativă a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări,
Marketing, Asistenţă Tehnică, Finanţe-Contabilitate, precum şi specialişti în
domeniul IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei. În structura organizatorica a
firmei vor avea loc unele schimbări temporare, creându-se o structura matricială
specifică managementului prin proiecte11.
Echipa care va participa la proiectul CRM va interacţiona activ cu clienţii,
acordându-le sprijinul de care au nevoie.
La baza unei strategii CRM se află tehnologia client-server cu ajutorul căreia
se pot distribui rapid informaţiile în format digital între membrii echipei ce
participă la proiect. Ca suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea
lucrului în echipă, precum şi diferite aplicaţii web.
Departamentul de Vânzări beneficiază de un instrument automatizat de
vânzări cu ajutorul căruia se identifică potenţialii clienţi pe baza nevoilor acestora
care nu sunt satisfăcute sau sunt doar parţial satisfăcute.

R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica,

11

Galati, 2003

28
 Departamentul de Marketing utilizează tehnologia informaţiei pentru vânzări
şi promovări încrucişate, prezentările comerciale pe web constituind modalităţi de
promovare eficiente. Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De
exemplu pe site-ul www.nike.com li se oferă posibilitatea clienţilor să-şi creeze
propria încălţăminte sport, alegându-şi culoarea preferată, sistemul de amortizare,
etc.
Departamentul Tehnic colectează într-o bază de date problemele tehnice pe
care le transmit clienţii, asigurându-le rapid asistenţa tehnica necesară. Se ştie că
rapiditatea serviciilor post-vânzare reprezintă un factor important în alegerea unei
oferte de către clienţi.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finanţe - Contabilitate furnizează rapoarte privind

profitabilitatea clienţilor, prezintă costurile implicate de o strategie CRM, corelate
cu veniturile aşteptate, costurile determinate de training-ul resurselor umane
implicate în acest proces, etc.

29
 Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de
interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a
fluxurilor de informaţii desfăşurate.
În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are
feed-back-ul furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost
îndeplinite.
Prin conlucrarea acestor departamente cu specialiştii în domeniul IT nu
trebuie să se piardă nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie să
primească prompt produsele şi serviciile comandate, asistenţă atât în timpul
cumpărării, cât şi după efectuarea achiziţiei, sugestii şi programe de fidelizare
personalizate.
Bill Gates12 propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiţi informaţie şi
cumpăraţi timp în schimbul ei. Folosiţi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe
clienţi să-şi rezolve singuri problemele şi rezervaţi-vă timpul dedicat contractelor
personale pentru a răspunde unor necesităţi şi mai importante ale clienţilor”.
O firmă cu un management performant conştientizează importanţa clientului
care aşteaptă un tratament personalizat care poate fi uşor de realizat cu o strategie
CRM.
Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM
putem evidenţia restricţiile sale referitoare la timp, buget si obiective13.
Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care
adoptă acest proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării
sistemului CRM pentru a obţine mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să
crească bugetul alocat proiectului sau să fie redus obiectivul.

B. Gates – „Afaceri cu viteza gândului”, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2001

12

R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica,

13

Galati, 2003

30
 Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea
nevoie de mai mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a
obiectivelor proiectului.
Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie
reflectă o situaţie financiară înrăutăţită a firmei, fie managerul decide să degreveze
o parte din sarcinile personalului propriu referitoare la CRM şi să le transfere unui
centru de contact specializat.
Daca obiectivul proiectului se măreşte, managerul de proiect va avea nevoie
de mai mult timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităţilor
suplimentare generate de obiectivul extins. De exemplu: obiectivul iniţial al
proiectului CRM era automatizarea forţei de vânzare, obiectivul extins constă pe
lângă obiectivul iniţial în realizarea unui sistem electronic integrat de comunicare
cu clienţii.

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe

baze de date de marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de

marketing cu cei „4T”, desemnaţi prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si
Tapping.
În acest context, conceptul TARGETING14 poate fi tradus printr-o
segmentare fină a portofoliului de clienţi al unei firme, facilitată de utilizarea unei
baze de date clienţi.
În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleaşi
produse destinate tuturor consumatorilor potenţiali) la o abordare personalizată a
clienţilor (conceptul „one-to-one”). Aplicarea permite selectarea şi ierarhizarea
14
K. Rohner – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 1999

31
clienţilor pe de o parte; pe de altă parte determina alocarea unor resurse umane,
tehnologice, materiale şi financiare diferitelor ţinte vizate de strategiile de
marketing.
Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat
pe analiza unor date permanante, fiabile si operative.
Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a portofoliului de
clienţi şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte
personalizate. Metodele de gestiune ale bazelor de date şi de analiză de marketing
facilitează transformarea datelor referitoare la consumatori - „materia primă”
obţinută din contractele cu aceştia - în cunoştinţe despre clienţi, care reprezintă
informaţii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.
Tehnicile „marketing datamining”15 fac parte din procesul de transformare a
datelor de marketing în cunoştinţe indispensabile pentru a conduce eficient
acţiunile de marketing axat pe baze de date la nivel operaţional.
Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile
clienţilor, după ce a fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de
clienţi. Înainte de elaborarea ofertei are loc comunicarea pe cât mai multe căi
posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi mediile electronice.
Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date
presupune strângerea şi valorificarea informaţiilor provenite de la clienţi; există
deja o serie de firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit
potenţialilor clienţi să participe la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot
cunoaşte preferinţele, obiceiurile de consum, precum şi alte caracteristici ale
consumatorilor - informaţii culese de la aceştia prin intermediul formularelor on-
line şi stocate în baza lor de date.

15
R. Lefebvre, G. Venturi – „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

32
 TYING desemnează atragerea şi fidelizarea clienţilor, termen asociat de unii
autori cu cel de „control asupra clientului”. Această abordare este inspirată dintr-o
mentalitate care în prezent nu mai poate genera relaţii durabile cu clienţii. Datorită
faptului că în nici un caz clienţii nu pot fi controlaţi, tot ceea ce se poate realiza
pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor relaţii de încredere şi
satisfacţie. A câştiga încrederea şi a genera entuziasmul clienţilor reprezintă puncte
critice in marketingul axat pe baze de date.
Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce
vizează atragerea şi fidelizarea clienţilor putem menţiona:
• Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de
prospecţi;
• Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing şi tehnologia web
permit schimbul de informaţii cu clienţii în timp real;
• Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a
ţintei vizate sau a momentului contactului cu clientul în timp real;
• Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale
prospecţilor;
• Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu
clienţii: fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul bazelor de date şi
tehnologiilor informatice reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a
formula noi oferte personalizate;
• Întreţinerea unui veritabil dialog cu clienţii pentru a evalua nevoile şi
doleanţele lor şi dezvoltarea unor produse şi servicii personalizate care să
satisfacă aceste nevoi.
Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienţilor rezultă o
creştere a cifrei de afaceri şi implicit a profitului. Programele de vânzări încrucişate

33
sau adiţionale determină creşterea valorii adăugate de clienţii existenţi. Oferirea
acestor programe generatoare de profit se bazează pe o cunoaştere detaliată a
profilurilor clienţilor fideli. Firmele trebuie să-şi gestioneze atent această etapă
importantă a ciclului de viată al clienţilor şi să le permită acestora să le poată
contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaţii, asistenţă
tehnică, service post-vânzare, etc.
În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaţiile cu clienţii trebuie să fie
individualizate şi orientate spre menţinerea lor pe termen cât mai lung.

1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului

relaţiilor cu clienţii

Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu

informaţii. Managerii performanţi sunt aceia care sesizează doar ceea ce este
esenţial şi găsesc rapid informaţiile de care au nevoie pentru fundamentarea
deciziilor.
Marketingul modern presupune inovaţii, nu este o activitate care se poate
face repetitiv. Fundamentul activităţilor de marketing e constituit de informaţii.
Firmele care conştientizează acest lucru au plasat responsabilitatea pentru
implementarea tehnologiilor informatice în domeniul marketingului, şi nu în alte
domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor informaţionale spre clienţi,
care trebuie gestionaţi ca adevărate active, generatoare de profit.
În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme
pentru a avea succes în era informaţională16:
1. prezentaţi informaţiile cât mai atractiv.

16
R. Nistor, A. Capatina – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004

34
 Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoştinţe şi
informaţii ale clienţilor. Accesarea informaţiilor trebuie să poată fi realizată rapid.
Cel mai simplu mod de a prezenta informaţiile cât mai atractiv este crearea unui
site web de prezentare a produselor, serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de
site este simplu şi este asociat cu diferite puncte de atracţie (de exemplu preţuri
promoţionale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplăteşte acest lucru prin
revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site şi prin loialitate. În plus, acest
client va împărtăşi informaţii pozitive despre acest site grupului său de referinţă.
Atractivitatea este în prezent şi va rămâne tot timpul o calitate importantă în
vederea sporirii capacităţii de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienţi.
2. fiţi întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului.
Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului
relaţiilor cu clienţii. Clienţii apelează la mediile on-line deoarece vor să poată
cumpăra în orice moment; de asemenea ei vor fi încântaţi dacă vor primi asistenţă
în utilizarea produselor achiziţionate în momentul în care ei doresc acest lucru.
Nemulţumirile legate de unele produse cumpărate pot fi rezolvate la orice ora în
cazul unor legături on-line între client şi furnizor.
3. întreţineţi contactul cu clienţii pe termen lung.
Strategiile din cadrul marketingului relaţional trebuie să fie corelate cu
etapele din ciclul de viaţă al clienţilor. Prin intermediul reţelelor informatice, se
dezvoltă legături strânse cu clienţii, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze
rapid comenzile şi să prelucreze mii de tranzacţii într-un timp foarte scurt. Acest
lucru este posibil datorită noilor tehnologii informaţionale.
4. concentraţi-vă atenţia pe clienţii care contribuie în cea mai mare măsură la
realizarea cifrei de afaceri dar nu neglijaţi nici clienţii mai puţin importanţi din
acest punct de vedere.

35
 Cunoscând facilităţile oferite de noile tehnologii ale informaţiei, clienţii
doresc un „tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui
sa mediteze orice manager este: „Cum îşi poate dezvolta afacerea în viitor prin
valoarea aportată de clienţii săi?”. Un posibil răspuns încearcă să descopere câţiva
factori evidenţi17:
a. un client fidel este un client care achiziţionează frecvent produse
sau servicii de la acelaşi ofertant;
b. nu toţi clienţii sunt egali în valoare;
c. există un raport de echilibru între satisfacţia şi rentabilitatea unui
client;
O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viaţă al clienţilor:
• atragerea de noi clienţi, pentru a lărgi baza de date clienţi;
• oferirea clienţilor deja existenţi de servicii special concepute pentru ei;
• valorificarea clienţilor existenţi, determinându-i să devină fideli.

1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu

clienţii
Legătura între CRM şi noile tehnologii
ale informaţiei nu se limitează doar la un simplu
site web personalizat ci se întinde la toate
funcţiunile întreprinderii care sunt însărcinate
cu gestionarea datelor referitoare la clienţi. Au
fost create pachete software şi aplicaţii web care
se adresează forţelor de vânzare, celor care
planifică campaniile promoţionale, teleoperatorilor însărcinaţi cu gestionarea

17
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

36
problemelor clienţilor. O strategie e-CRM oferă numeroase soluţii web, de la
simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.
Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluţii web oferite de
strategia e- CRM18.

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu

clienţii. Pe paginile web ale firmelor există un buton contact care poate fi accesat
de un client potenţial sau actual. Clientul trimite un e-mail în care explică
problemele sau nemulţumirile sale privind produsul achiziţionat sau cere detalii
despre un anumit produs. Firma va răspunde tot prin intermediul mesageriei
electronice în cel mai scurt timp.
E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluţie web a unei strategii e-CRM; de
asemenea nu implică tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu
oferă posibilitatea unui dialog clientului în timp real.
Accesând informaţia din baza de date clienţi, o firmă poate trimite e-mail-uri
personalizate clienţilor fideli în care le prezintă oferte speciale, promoţii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o

problemă survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziţionat . Nu trebuie
decât să apese butonul CHAT existent pe site-ul firmei şi pe monitorul său i se
deschide o fereastră de dialog interactiv. Va scrie întrebarea în acea fereastră şi în
scurt timp răspunsul la întrebare va fi afişat, astfel putând comunica în timp real cu
18
A. Capatina – Soluţii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003

37
un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie să dispună de o
persoană care să ofere asistenţă tehnică în orice moment.
Forum/grup de discuţii

Un grup de discuţii permite participanţilor dezbaterea unor subiecte care-i

interesează în mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora şi redistribuirea
lor prin e-mail. În cazul unei strategii e-CRM clienţii fideli unei mărci se întâlnesc
pe cale electronică într-un forum şi discută despre produsele noi lansate de firma
lor, despre oferte ale concurenţilor, etc. Un astfel de exemplu de forum este creat de
firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul firmei în cadrul
căruia cei interesaţi de marca favorită se întâlnesc şi discută on-line.

Videoconferinţe

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme
care dispun de resurse financiare importante.
Se apelează de obicei la videoconferinţe când se lansează un nou produs;
auditoriul electronic este format din clienţii care contribuie semnificativ la creşterea
cifrei de afaceri a firmei. Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac
obiectul unor videoconferinţe în cazul strategiilor e-CRM.

Mailing List/listă de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicaţii web sunt transmise mesaje standardizate

clienţilor firmei existenţi în lista de adrese furnizată de baza de date clienţi. Aceste
mesaje sunt transmise cu ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software

38
ce colectează şi distribuie mesaje e-mail unui Mailing List. Acest mod de
comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-mail-uri personalizate.
În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezintă câteva tipuri de
documente care pot fi trimise utilizând un Mailing List:
- note de mulţumire pentru precedentele cumpărături;
- cupoane de reducere de preţuri;
- buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;
- felicitări trimise cu ocazia zilei de naştere a clientului;
- sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacţie al clientului şi solicitări
de comentarii;

Aplicaţii de voce pe Internet/Voice Over IP

Aplicaţiile VOIP necesită tehnologii şi software speciale care procesează

sunetele. Accesarea unui link spre o aplicaţie VOIP va determina inserarea în
browser-ul clientului potenţial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog şi
totodată a unui software de voce. Astfel clientul poate conversa în timp real cu
persoana responsabilă cu asistenţa tehnică din cadrul firmei. Sunetele sunt
convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări şi pe ecran discuţia
avută cu responsabilul de asistenţă tehnică al firmei.

Aplicaţii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaţii care îl entuziasmează pe

client, care pe lângă asistenţă tehnică, sugestii, indicaţii de utilizare, poate vedea şi
cum rulează în realitate produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicaţiile Video
Over IP sunt costisitoare şi destinate în general produselor industriale complexe.

39
 Aplicaţii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de soluţie e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând

butonul Call-back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în
legătură cu produsul sau serviciul achiziţionat poate cere să fie sunat imediat sau la
o anumită oră de un responsabil cu asistenţa tehnică al firmei. Aceste aplicaţii au
apărut în momentul în care s-a observat dorinţa clienţilor de reintroducere a
elementului „uman” în comerţul on-line.
Acest element „uman” a dispărut practic în primii ani de utilizare a
Internetului: firmele cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau
publicitate on-line, dar lăsau clienţii să se descurce singuri în procesul de
cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în care nici o persoană
din forţa de vânzare nu era disponibilă sa ofere informaţii şi să asiste clienţii în
procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creşterea numărului
Operatorilor (agenţilor) „Live Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu clienţii cu

ajutorul tehnologiei informaţiei şi în special a tehnologiilor web este crearea unui
Web Call Center, care dispune de experienţa acumulată în timp în managementul
relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a
sarcinilor de contact şi service acordat clienţilor. În cele mai multe cazuri este mai
avantajos pentru o firmă sa încredinţeze aceste sarcini unui Web Call Center, iar
persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte sarcini
în cadrul firmei.

40
 În cadrul unui Web Call Center acţiunile privind relaţiile cu clienţii sunt de
două tipuri:
1. reactive: când iniţiativa contractului este lăsată clientului. Clientul poate
cere informaţii despre firmă, produse sau servicii, căutare asistată pe web,
plăţi din cont, asistenţă în procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului
de contact trebuie sa răspundă rapid la aceste cereri.
2. proactive: o abordare „ofensivă” a clienţilor prin contacte iniţiate de către
firma şi orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot
trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu
anumiţi clienţi, confirma realizarea unei tranzacţii, atrage clienţii în
programe de fidelizare, etc.
Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt
următoarele19:
• acumularea unei baze de informaţii prin care o firmă cunoaşte
nevoile clienţilor, problemele şi sugestiile lor. Folosind aceste
informaţii, firma va putea crea strategii de marketing personalizate;
• reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienţii;
• creşterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7
zile, 24/24 ore;
După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie
2002, 52% din proiectele CRM vizează o ţintă business-to-business, 13% o ţintă
business-to-consumer, 25% o ţinta mixtă. Fidelizarea rămâne obiectul prioritar
pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul principal este achiziţia unor noi
clienţi, iar pentru 18% capitalizarea clienţilor cei mai profitabili. Piaţa CRM este în

19
B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

41
expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform previziunilor
47mld. $ în 200620.

Capitolul 2
20
Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista ”Marketing Direct, nr.60, dec. 2002

42
 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de

motivarea suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de
dezvoltarea unor programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor
existenţi datorită extinderii ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru
a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii
trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în perspectiva ajustării la
obiectivele organizaţiei.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea
clienţilor existenţi şi creşterea valorii aportate de clienţi prin intermediul vânzărilor
încrucişate şi adiţionale - obiectivul unei politici operaţionale de management a
relaţiilor cu clienţii trebuie să asigure o coerenţă a lanţului de creare a valorii,
aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii la tactici operaţionale
eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienţi

Dezvoltarea sectorului telecomunicaţiilor şi globalizarea pieţelor oferă

consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un
serviciu sau altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi
flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în
ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în
capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. Eşecul unei politici de recrutare de noi
clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii

43
clienţilor este următorul: „A propune cea mai buna ofertă, celei mai
reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună
argumentaţie.”21
Chiar dacă formula de mai sus este uşor de reţinut, se dovedeşte adesea că
este dificil de pus în practică. O atragere de noi clienti reuşită nu se rezumă doar la
valorile generate de o primă vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un
prim pas spre fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii,
şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o
creştere în viitor. Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de atragere a
clienţilor este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului de viaţă de către
fiecare client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on
Investment) reprezintă cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM şi se
calculează prin împărţirea valorii cumulate a veniturilor generate de un client la
valoarea investiţiilor necesare atragerii şi fidelizării acelui client.
Acest indicator trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare
a sa de peste 200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM.
Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă
a clientului22 este redată în schema de mai jos:

Programe de
atragere de noi
clienţi Vânzări
Vânzări Vânzări
Oferte; nete
brute adiţionale
Ţinte vizate; confirmate
Alegerea momentului
oportun.

Vânzări iniţiale Vânzări adiţionale

21
Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?,-Ed.
costul produsului
Dunod, Paris, 1996. - costul produsului
22 sau serviciului
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 sau serviciului
- costul atragerii - costul service-ului
clienţilor acordat clienţilor
44=marja obţinută =marja obţinută
din vânzările din vânzările
iniţiale adiţionale
 Figura 2.1. Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă

Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a

managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă sa se
dezvolte o „mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o
segmentare fină a pieţei şi poziţionarea pe clienţii susceptibili a se transforma în
clienţi fideli. Firma trebuie să asigure în această fază iniţială oferte de calitate care
sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care cumpără pentru prima data un
produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia lor trebuie să fie
pozitivă, o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea
iremediabilă a clienţilor.
După contactele viitoare cu clienţii, de exemplu în cadrul unui serviciu de
asistenţă tehnică, obiectivul va fi de a construi o relaţie bazată pe încredere,
asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de
management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului

45
de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în
cadrul ciclului de viaţă al clienţilor este redată în cele ce urmează23:

SERVICII
ACORDATE
CLIENŢILOR
ATRAGEREA VÎNZĂRI OBIECTIVE:
CLIENŢILOR ADIŢIONALE crearea unei afinităţi
OBIECTIV: OBIECTIV: în relaţia cu clienţii,
dezvoltarea afacerii creşterea cifrei de creşterea achiziţiilor,
CUM? afaceri. fidelizarea clienţilor
Oferte atrăgătoare, CUM? cifrei de afaceri.
raport calitate preţ cea mai bună ofertă CUM?
optim, promoţii, etc. la momentul oportun profitând de orice
contact, pentru a
sensibiliza clienţii şi a
crea noi oportunităţi
de vânzare.

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor

Datorită capacităţilor de a combina diferite medii şi costului scăzut generat

de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate
ale firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre
avantajele oferite de aceste centre de contact24, putem enumera:
• grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de
prospecţi;
• rapiditate: capacitatea de a penetra piaţa rapid;
• reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări
(la nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de

23
M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
24
D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec. 2002

46
 atragere al clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real
şi să corecteze deficienţele rapid;
• rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a
clienţilor care asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
• personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale
clienţilor.
Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi
veniturile direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a
clienţilor pierduţi. Această valoare o putem calcula după formula25:

Venituri = P x RA x VA x MBA
Costuri = P x COA
unde P = număr de prospecţi contactaţi
RA = rata de acord netă
VA = venitul pe vânzare netă
MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut
COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de

clienţi se poate determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri.

VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

În continuare, vor fi explicaţi indicatorii utilizaţi în această formulă:

25
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

47
 Rata de acord: după natura activităţilor de atragere a clienţilor, calculul ratei
nete de acord (numărul de clienţi care trec la actul de cumpărare) implică una sau
două etape. Rata de acord brută este dată de numărul prospecţilor care acceptă o
vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată de numărul vânzărilor urmate de
efectuarea plăţii.
Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea
de atragere a clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale
aceluiaşi produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor
produse sau servicii aceluiaşi client (vânzări încrucişate sau adiţionale).
Costul unui contact efectiv: se calculează ţinând cont de costul total legat
direct de activitatea de atragere a clienţilor împărţit la numărul de contacte minus
clienţii efectivi.
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de
atragere este redată în tabelul de mai jos26:

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Număr prospecţi contactaţi variabil
B Cost pe contact variabil
C Cost total al programului AxB
D Rata de acord brută variabilă
E Număr de vânzări brute AxD
F Rata de acord netă variabilă
G Număr de noi clienţi ExF
H Rata de acord globală G/A
J Costul atragerii unui client B/H
K Venitul generat de o vânzare netă variabil
L Venitul generat în faza de atragere GxK
M Rata marjei brute variabilă
N Marja brută pe client KxM
P Marja brută totală LxM
Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) P/C
R Valoarea pe client N-J

26
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

48
 T Valoarea totală aportată de clienţi P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienţi în faza de atragere

2.2. Fidelizarea clienţilor existenţi

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de

bugete foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt,
programele de fidelizare se disting prin incidenţa pe termen lung şi prin efectul
adesea spectaculos asupra creşterii profitabilităţii unei firme.
Migrarea clienţilor către firmele concurente, reprezintă un proces ce se
manifestă pe orice piaţă, proces ce trebuie prevenit prin conceperea şi
implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaţia dintre o firma şi
clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firma urmăreşte să minimizeze
rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie puternică între acest
indicator şi profitabilitatea sa.
Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepţie a serviciilor
şi către oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de
contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:
• întreţinerea unui dialog veritabil cu clienţii pentru a evalua nevoile şi
exigentele lor;
• dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde acestor
nevoi;
• combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor
serviciilor;

49
 Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont
de faptul că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de
timp.
Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula:
V = Cft x Rft x MBft
unde Cft = numărul clienţilor în perioada t
Rft = venitul per client in perioada t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină

după formula:
C= Cft x CEft
unde CEft = costul unui contact efectiv

În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al

clienţilor care nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de
care a beneficiat. Suma neplătită de clienţi într-o perioadă se calculează astfel:
Snp= Cft x Rft x Rnp
unde Rnp= rata de neplata
În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se
determină astfel27:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de

fidelizare este redată în tabelul de mai jos:
27
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

50
 Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Venit lunar alocat de client variabil
B Rata lunară de pierdere a clienţilor variabilă
C Rata marjei brute variabilă
D Costul retenţiei unui client variabil
E Rata de neachitare a plăţii variabilă
F Numărul de clienţi la începutul unei perioade Ht-1
G Număr de clienţi pierduţi FxB
H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade F-G
J Venituri HxA
K Marja brută JxC
L Costul de retenţie a clienţilor FxD
M Costul neachitării datoriilor clienţilor JxE
N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare K-L-M

Figura 2.4. Valoarea clienţilor în faza de fidelizare

2.3. Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu

aceştia

Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, respectiv creşterea valorii
aportate de aceştia prin creşterea volumului de produse sau servicii de la firma
cărora le sunt fideli. Clientul de-a lungul ciclului său de viaţă din perspectiva unei
firme, este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea ciclului său de
viaţă, care au urmări în creşterea nivelului său de consum care se repercutează
pozitiv asupra profitabilităţii.
Pentru a determina într-o abordare operaţională aportul vânzărilor încrucişate
şi adiţionale la valoarea totala a clienţilor, vom determina următorii indicatori28:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

28
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

51
 unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor
Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t
Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t
Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t
MBct= marja bruta a ofertei în perioada t
t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul
unor oferte personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct
unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor
Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor
de viaţă
TI ct = rata de neplată în perioada t

Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de

clienţi se calculează după formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de

creştere a profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în
tabelul de mai jos:

52
 Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Număr de clienţi fideli variabil
B Procentul de clienţi expus la oferte noi variabil
C Număr de clienţi expus la noile oferte AxB
D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă
E Număr de vânzări realizate CxD
F Venitul generat de noile oferte variabil
G Venituri totale generate ExF
H Rata marjei brute a unei oferte variabilă
J Marja brută generată de noile oferte GxH
K Cost pe client şi pe noua ofertă variabil
L Costul noii oferte CxK
M Rata de neplată variabilă
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor GxM
P Valoarea aportată de clienţi J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin
subscrierea la noi oferte

2.4. Asistenţa tehnică

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de

management a relaţiilor cu clienţii, vizând creşterea fidelităţii şi a profitabilităţii
clienţilor. Două motive principale pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea
serviciu: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau
angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează
tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice.
Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o
puternică valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii
clienţilor, iar pe de altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

53
 Atât pe plan intern, cât şi extern, trebuie aplicată o etică a service-ului
acordat clienţilor. Este vorba de un serviciu pe care clienţii l-au plătit şi de la care
aşteaptă o calitate excelentă.
Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de
cereri şi pe competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea
necesită de asemenea o utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia
fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a răspunsurilor.

Ecuaţia economică a asistenţei tehnice este29:

+ preţul serviciului de asistenţă tehnică;
+ valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;
+ valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;
- costurile punerii în practică şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică

Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de

asistenţă tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.

2.5. Gestiunea creanţelor

Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la

timp obligaţiile pe care le au faţă de respectiva firmă. Într-o perioadă de stabilitate
economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a
cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc financiar,
deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite
acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”).

29
D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999

54
Intr-o perioada de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă
„solidă” astăzi poate cunoaşte peste câteva luni o perioada de recesiune şi astfel
unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.
În acest context, multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate
mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate
avea un impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut
datorita neplăţii unei datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus.
Un program de acoperire a creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea
genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor, minimizând impactul negativ
asupra clientelei vizate.
Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de
întârzieri de plată creşte odată cu creşterea timpului30:

Întârzierea de plată Mică Medie Mare

Suma neplătită
Mică scăzut scăzut mediu
Medie scăzut mediu ridicat
Mare mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

30
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

55
 Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcţie de
grupa de clientelă din care face parte şi metodele de acoperire a creanţelor
folosite31:

Acoperirea creanţei Amiabilă Contencios Intermediari

Tip de client
Nou scăzut scăzut mediu
Mediu scăzut mediu ridicat
Fidel mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependenţa pierderii clienţilor de abordarea acoperirii creanţelor

Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui

risc financiar: suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor,
obiceiurile de plată, valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Înainte de
toate este important pentru o firmă să înţeleagă de ce nu-şi plătesc clienţii facturile
la timp:
• se confrunta cu dificultăţi financiare;
• nu au primit factura;
• profită de condiţiile de credit;
• nu sunt mulţumiţi de bunul comandat.
sau factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Ecuaţia economică a gestiunii creanţelor este următoarea32:

+ reducerea costurilor financiare datorită unor plăţi în avans
31
idem
32
D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999

56
 + reducerea numărului de cazuri în care creanţa este ireversibilă
+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viaţă
- costul programelor de management a creanţelor.

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în

dezvoltarea unei politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând
valorizarea acestora prin intermediul unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei
etape a ciclului de viaţă al clienţilor:

Prospect  client nou  client fidel  alterarea fidelitatii  pierderea

clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viaţă al clienţilor

Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea

clientelei existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea
actuală şi potenţială). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al
clientelei ţintă. O data identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea
altor prospecţi prezentând un potenţial ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar.
Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a
oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi. Contactele cu clienţii
proactive şi efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii
puternice între clienţi şi o firmă.
Indiferent de portofoliul de produse care îl deţine, o firmă dacă nu oferă
servicii adecvate, riscă să-şi piardă clienţii, iar obiectivul principal al
managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii constă în recuperarea şi
valorificarea clienţilor profitabili.

57
 Capitolul 3

Managementul valorii clienţilor companiei ASTRAL TELECOM

S.A. ROMANIA

3.1. Prezentarea companiei şi a misiunii sale în afaceri

Istoria Astral este astăzi rezultatul unui lung sir de succese care au contribuit
la poziţionarea companiei ca una dintre cele mai de succes afaceri din domeniul
serviciilor integrate de comunicaţii electronice. Cel mai important eveniment al
anului 2005 a fost pentru Astral demararea procesului de integrare în UPC

58
România. Astral Telecom a devenit astfel o companie multinaţională, parte a unuia
dintre cei mai mari operatori de comunicaţii prin cablu din lume.
ASTRAL TELECOM S.A. este unul dintre cei mai importanţi furnizori de
servicii de comunicaţii electronice integrate din România.
„De la lansarea sa în 1993, ASTRAL a trecut prin multe schimbări, dar a
făcut un lucru bun în fiecare zi: a evoluat. Nu a dărâmat ca să construiască din nou
ci a urcat mereu noi trepte. S-a redefinit ca să renască: mai aproape de clienţi, mai
puternic, mai performant. A căutat lucrul bun de ieri şi pe acela l-a considerat
începutul de azi. Performanţa de ieri a devenit începutul de mâine. Un infinit mereu
deschis. Pentru că ASTRAL a fost creat ca să evolueze.”
TV Cablu este prima companie din grup care a deschis „infinitul”. Istoria
Astral începe o dată cu crearea acestei companii în 1993 când un grup de investitori
pun bazele unei companii specializate în furnizarea de servicii de telefonie prin
cablu. Strategia de creştere prin achiziţii şi investiţii în tehnologii de vârf s-a bazat
exclusiv pe fondurile generate de propriile operaţiuni. Acesta este unul din
principalele motive care au condus la poziţionarea acestei afaceri ca una dintre cele
mai de succes din România.
Viziunea managementului de a atrage în grup cei mai puternici furnizori
locali de servicii de televiziune prin cablu, Internet şi transmisii de date a
transformat compania într-unul din cei mai importanţi furnizori naţionali de servicii
electronice integrate din România. Agapia, Kappa, Dacoluci, Metwoplast, Delta
Soft şi Kappa sunt principalele companii intrate în portofoliul ASTRAL.
La începutul anului 2000, succesul companiei atrage o investiţie de 20
milioane USD din partea concernului AIG, fondurile obţinute fiind orientate către
achiziţia de noi operatori, dezvoltarea de servicii şi produse noi pentru a satisface
nevoile clienţilor şi investiţii în infrastructură.

59
 La începutul anului 2003, ASTRAL a lansat cu succes serviciul
„international voice” adresat în special firmelor, iar la sfârşitul aceluiaşi an a lansat
serviciul de telefonie fixă, devenind un al treilea competitor pe această piaţă şi
continuând astfel procesul de liberalizare a pieţei telecomunicaţiilor din România.
Prin achiziţia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai mare
furnizor naţional de servicii de comunicaţii prin cablu, fibra optica, wireless şi
satelit, fiind prezent în peste 200 de localităţi şi oferind servicii unui număr de peste
1.300.000 clienţi. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiţi, cea mai
mare investiţie americană directă din România.
În continuare vom încerca o prezentare, de la înfiinţare, a firmei ASTRAL
TELECOM pe piaţa naţională a serviciilor de comunicaţii şi telecomunicaţii:

2005 - Prin achiziţia Astral Telecom în 2005, UPC România a devenit cel mai
mare furnizor naţional de servicii de comunicaţii prin cablu, fibra optica, wireless
si satelit.
2003 - Astral Telecom achiziţionează Canad Systems din Bucuresti.
2002 - Are loc o noua achiziţie: Astral Telecom achiziţionează DNT, unul din
furnizorii importanţi de servicii de Internet din Romania.
2001 - Astral TV fuzionează cu Storm TV, Gameland si TV Cablu; noua
companie formata in urma acestor fuziuni poarta denumirea de Astral Telecom.
Are loc integrarea noilor achiziţii ale companiei Astral Telecom: Agapia, Kappa,
Dacoluci, Metwoplast, Canad System, Delta Soft.
2000 - Astral TV achiziţionează compania Gameland în Galati, Alcor din Curtea
de Arges şi Agapia din Suceava şi Metwoplast Odorhei. Astral TV achiziţionează
la nivel local companiile de televiziune prin cablu: Kaho, Digital 3, TopLine,
Metwoplast, Sotrimex, Elho. AIG New Europe Fund investeşte 20 mil USD in
compania Astral TV; fondurile nou obţinute sunt folosite pentru achiziţii. Astral
TV achiziţionează furnizorul de servicii de transmisii de date şi Internet Kappa

60
 din Bucuresti; fuziunea cu aceste companii se realizează în mai 2001; Are loc
fuziunea Astral TV cu Gameland;
1999 - Are loc fuziunea/integrarea companiilor Delta Star, COAX, Dags, Arexim
Line, CDR.
1997 - Astral TV isi extinde operaţiunile în Bucureşti, Iasi, Bistrita, Dej,
Petroşani, Gherla prin achiziţionarea companiilor Delta Star, Arexim Line,
COAX, Dags, CDR.
1993 - Se înfiinţează compania de servicii de televiziune prin cablu Storm TV în
urma unui parteneriat încheiat cu compania TV Cablu; noua companie îşi va
concentra operaţiunile în localităţile Ploiesti, Buzau, Braila, Sebes, Aiud, Cugir,
Câmpina. Este înfiinţată compania de servicii de televiziune prin cablu Astral TV
care operează în Bucureşti, Alba Iulia, Jibou, Zalău.
1992 - Este înfiinţată compania de servicii de televiziune prin cablu TV Cablu,
care îşi concentrează activitatea in localităţile Cluj Napoca, Bacău, Turda,
Câmpia Turzii, Bistriţa.

Putem afirma că cel mai important eveniment al anului 2005 a fost pentru
Astral demararea procesului de integrare în UPC România. Astral Telecom a
devenit astfel o companie multinaţională, parte a unuia dintre cei mai mari
operatori de comunicaţii prin cablu din lume.
Prin achiziţia ASTRAL TELECOM în 2005, UPC România a devenit cel mai
mare furnizor naţional de servicii de comunicaţii prin cablu, fibră optică, wireless şi
satelit, fiind prezent în peste 200 de localităţi şi oferind servicii unui număr de peste
1.300.000 clienţi. UPC este acum, cu peste 500 milioane USD investiţi, cea mai
mare investiţie americană directa din România.
În ceea ce priveşte misiunea sa în afaceri, ASTRAL TELECOM crede că
prin etică în afaceri, rigoare, încredere în tot ceea ce face, va reuşi să dezvolte
portofoliul de soluţii de comunicaţii integrate şi să fie capabilă astfel să satisfacă

61
din ce în ce mai bine nevoile şi exigenţele clienţilor săi, pe care îi plasează în
centrul strategiei de afaceri.
„Pentru a reuşi să rămânem lideri pe o piaţă atât de competitivă ca cea
românească, UPC România şi-a propus să facă acest lucru nu doar din punctul de
vedere al numărului de clienţi, dar şi din punctul de vedere al ofertei. Aceasta se
traduce prin oferirea de programe şi calitate excelente pentru video, viteză şi
preţuri competitive pentru date, şi oferte irezistibile pentru telefonie. Obiectivul
nostru este clar şi simplu – să fim un furnizor integrat de servicii de bandă largă
pentru casă digitală, dar şi pentru mediul de afaceri. Dacă dezvoltarea companiei
UPC depinde de clienţii noştri, ideea ca un client fericit este o măsură a succesului
nu a fost niciodată mai adevărată, pentru că noi credem că o afacere pe termen
lung este viabilă numai dacă eşti atent la dorinţele şi nevoile clienţilor tăi” declara
Richard Anderson, Preşedinte UPC – Astral
Valorile de bază sunt: respectul faţă de client, competenţa, curajul de a
inova, încrederea că orice poate fi făcut mai bine şi performanţa profesională.

Dezvoltarea companiei se bazează pe achiziţii, fuziuni la nivel local şi

naţional, monitorizarea inteligentă a concurenţei, investiţii continue în creşterea
calităţii serviciilor oferite, modernizarea reţelei pentru a satisface cerinţele pieţei, o

62
poziţie financiară puternică datorată politicii de investiţii prudente şi o focalizare a
activităţilor pe Marketing şi Vânzări.
În următorii ani, se vor face investiţii semnificative în tehnologie de ultimă
oră pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) în toate oraşele
mari, dar şi pentru creşterea satisfacţiei clienţilor faţă de serviciile oferite.
ASTRAL TELECOM şi UPC România posedă experienţă, infrastructură şi
resursele necesare pentru a crea din noua organizaţie furnizorul celor mai bune
servicii de comunicaţii din România.
Managementul relaţiilor cu clienţii în cadrul companiei ASTRAL
TELECOM se concentrează pe următoarele aspecte:
• programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, precum şi programe tip
„customer care” implementate în toate locaţiile în vederea creşterii loialităţii
acestora, reducerii numărului nemulţumirilor lor şi reducerii timpului
intervenţiei echipelor de Asistenţă tehnică;
• dezvoltarea bazei de date clienţi prin strategii de marketing direct şi politici
de fidelizare; modernizarea reţelelor a condus la reducerea pirateriei;
• un excelent cash-flow generat de clienţi datorat politicii de marketing;
• soluţii inovative implementate atât pentru clienţii serviciilor de televiziune
prin cablu, Internet şi telefonie fixă;
• reducerea ratei de pierdere a clienţilor prin implementarea unor scheme de
preţuri adaptate fiecărui segment de clienţi.

Strategia referitoare la produse şi servicii presupune lansarea de noi

servicii adaptate atât clienţilor persoane juridice cât şi celor persoane fizice şi
dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reţeaua ASTRAL. Calitatea
serviciilor şi produselor oferite constituie latura de bază a poziţionării ofertei
companiei pe piaţă.

63
 Produsele UPC-Astral, atât pentru segmentul de clienţi persoane fizice cât şi
pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogică
şi digitală de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitală prin satelit în
sistem DTH, acces internet, transmisii de date în bandă largă şi servicii cu valoare
adăugată (VPN, transport de date), telefonie fixă locală, naţională şi internaţională,
servicii de design, construire, găzduire şi întreţinere de portaluri şi site-uri.
Politica de resurse umane vizează angajarea unor persoane tinere,
dinamice, care să se poată integra rapid în cultura organizaţională a companiei şi
oferă programe de recompense în funcţie de obiective şi posibilităţi de promovare
şi dezvoltare a carierei profesionale în cadrul său. În prezent, ASTRAL TELECOM
are aproximativ 2000 de angajaţi în 110 locaţii.
Portofoliul de produse şi servicii se prezintă astfel:
• servicii de televiziune prin cablu având în prezent aproximativ 750.000
abonaţi, în toate zonele ţării, fiind compania care acoperă din acest punct de
vedere teritoriul ţării;
• servicii de acces Internet şi transmisii de date (Internet prin cablu, fibră
optică, linii închiriate şi acces Intranet prin reţeaua metropolitană proprie,
servicii VoIP şi VPN);
• servicii web (dezvoltare de aplicaţii web, Intranet, e-commerce şi web
marketing, publicitate on-line şi cablu TV, bannere publicitare pe portalurile
www.kappa.ro, www.k.ro şi www.email.ro, administrare şi găzduire domenii
pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal şi totodată cel
mai important canal de publicitate on-line din România, având în medie
1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu
de free e-mail din ţară;
• servicii de telefonie fixă, având interconectare cu operatorul Romtelecom în
Bucureşti, Galaţi, Cluj, Timişoara, Bacău, Braşov şi Craiova şi o

64
 interconectare cu operatorii de telefonie mobilă Orange şi Connex la nivel
naţional.

Arhitectura reţelei ASTRAL TELECOM S.A. în 2005 se prezintă astfel33:

33
www.astral.ro

65
 Se observă că accesul naţional INTERNET de mare viteză este oferit în toate
marile oraşe ţării, iar Bucureşti, Cluj, Timişoara şi Craiova sunt străbătute de trei
mari magistrale informaţionale internaţionale, pentru a oferii clienţilor corporativi
ASTRAL cele mai bune condiţii de a lucra în mediul e-business.

3.2. Analiza S.W.O.T. a companiei ASTRAL TELECOM

Înainte efectuării unei analize SWOT a companiei ASTRAL TELECOM

trebuie făcută o analiză a stări societăţii informaţionale în România (pe baza
analizei SWOT). Numai după o cunoaşterea a situaţiei actuale, din România, a
acestei pieţe putem analiza impactul companiei ASTRAL pe piaţa românească.

3.2.1. Concluzii privind starea Societăţii Informaţionale în România (pe

baza analizei SWOT)

Puncte tari
1. Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC şi Societăţii
Informaţionale: crearea cadrului instituţional (înfiinţarea Ministerului
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei, înfiinţarea Comisiei de Tehnologii
Avansate, Comunicaţii şi Tehnologia Informaţiei la nivelul Parlamentului
României, înfiinţarea Grupului pentru Promovarea Tehnologiei Informaţiei), a
cadrului de reglementare (adoptarea a o serie de acte normative specifice
domeniului şi cerinţelor aquis-ului comunitar), prezenţa activă a domeniului TIC
în dezvoltarea cooperării internaţionale, crearea unor facilităţi pentru dezvoltarea
TIC.

66
 2. Resursele şi potenţialul uman de înaltă calificare recunoscute internaţional
(cultură generală, creativitate, limbi străine).
3. Consolidarea şi creşterea personalităţii comunităţii TI manifestată prin
creşterea gradului de implicare a companiilor TI, experţilor şi asociaţiilor
profesionale în trecerea la SI.
4. Ritmuri de creştere în ultimii 2-3 ani comparabile sau superioare ţărilor
candidate la aderare privind achiziţia de produselor TI. Rata medie de dezvoltare a
sectorului TIC în România este de 15% faţă de rata mondială de 8%.
5. Posibilitatea extinderii accesului la Internet datorită ponderii mari a
abonaţilor la TV prin cablu (71%) şi a telefoniei mobile.
6. Consolidarea pieţei operatorilor de telecomunicaţii şi dezvoltarea unei
infrastructuri naţionale pe fibră optică (16.500 Km.).
7. Suportul acordat de către autorităţi investiţiilor din domeniul TIC

Puncte slabe
1. Nivelul scăzut al accesului la magistralele de comunicaţii şi Internet,
datorită politicii de preţuri şi a nivelului investiţiilor scăzute în infrastructura de
acces (a consumatorilor).
2. Nivelul scăzut al indicatorului PIB/locuitor, care nu permite atingerea unor
niveluri ridicate ale dotărilor (hardware, software, mijloace de comunicaţii) pentru
asigurarea serviciilor şi aplicaţiilor specifice SI.
3. Mediul de afaceri insuficient de stimulativ pentru utilizarea noilor
tehnologii informaţionale şi de comunicaţii şi pentru deschiderea către e-business
4. Nivelul mediu al salariilor specialiştilor din domeniul TIC este mic,
comparativ cu ţările dezvoltate.
6. Numărul de PC-uri şi penetrarea Internet-ului în şcoli generale şi liceele se
menţin încă scăzute faţă de media ţărilor candidate la aderare în UE.

67
 7. Rata de penetrare a telefoniei fixe sub 20%, faţă de o medie de 36% în
ţările CEE, plasând România pe penultimul loc în statisticile pe anul 2003.
8. Numărul de utilizatori Internet în România, de 4,5 utilizatori/100 de
locuitori la sfârşitul anului 2003, faţă de o medie de 14,5 în ţările CEE .

Oportunităţi
1. Existenţa unui potenţial uman, cultural şi a deciziei politice de valorificare
a oportunităţilor oferite de trecerea la SI - bazată pe cunoaştere - şi la noua
economie
2. Posibilitatea asigurării unei creşteri economice durabile, bazată pe noile
tehnologii, prin realizarea de produse şi servicii cu valoare adăugată mare
3. Posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme internaţionale
(cu prioritate UE) pentru proiecte care să asigure modernizarea administraţiei
publice, accesul cetăţenilor la informaţia publică, dezvoltarea mediului de afaceri şi
creşterea calităţii vieţii.
4. Posibilitatea încadrării în ritmurile de dezvoltare a SI cerute de integrarea
în UE, pe baza politicilor şi planurilor de acţiune adoptate (eEurope2002,
eEurope+, eEurope2005).
5. Creşterea accelerată a cererii de produse şi servicii în domeniul TIC, în
întreaga lume.

Ameninţări
1. Piaţa forţei de muncă în domeniu, în ţările dezvoltate, conduce la migraţia
tinerilor specialişti spre ţările dezvoltate.
2. Numărul redus de politici de atragere a partenerilor şi investitorilor
strategici (cu capital, tehnologie, piaţă), care să permită dezvoltarea în ţară a unor

68
competenţe în realizarea de sisteme, produse-program complexe şi a dezvoltării
infrastructurii informaţionale, pe baza unor tehnologii avansate.
3. Decalajul tehnologic existent faţă de ţările dezvoltate în domeniul
cercetării, inovării

A fost necesară folosirea aceste analize, la nivel naţional, pentru a putea

analiza compania ASTRAL TELECOM cât mai corect faţă de situaţia actuală,
naţională.

Puncte tari
• lider pe piaţa CATV cu o cotă de piaţă de 23%;
• prezenţă puternică pe piaţa Capitalei (30% din piaţa CATV);
• singurul operator în unele regiuni ale ţării;
• primul furnizor naţional alternativ de telefonie fixă din România;
• reţea de telecomunicaţii modernizată în peste 80% din suprafaţa ţării;
• experienţă în achiziţia unor firme integrate;
• cash-flow care asigură dezvoltarea afacerii;
• politici de repoziţionare eficientă a mărcilor achiziţionate şi care fac parte din
marca-umbrelă ASTRAL;
• evidenţierea importanţei identităţii de marcă.

Puncte slabe
• departament de marketing format din persoane fără o experienţă mare în
domeniu;
• o recentă abordare orientată spre client versus o abordare orientată spre
tehnologie (programe de atragere şi fidelizare clienţi recent lansate);

69
 • stadiu incipient al reorganizării structurii interne.

Oportunităţi
• consolidarea pieţei serviciilor Internet;
• liberalizarea telecomunicaţiilor;
• noile legi care au un impact mai mare în lupta împotriva pirateriei;
• lansarea noii identităţi de marcă bazată pe marca-umbrelă ASTRAL;
• lansarea noului serviciu de telefonie fixă şi dezvoltarea portofoliului de
servicii de comunicaţii integrate.

Ameninţări
• concurenţă puternică pe piaţa serviciilor INTERNET şi transmisiei de date;
• restricţionarea introducerii fibrei coaxiale optice în unele regiuni;
• tendinţa de scădere a preţurilor pe piaţa serviciilor INTERNET şi transmisiei
de date;
• apariţia unor noi operatori de telefonie fixă (ex.: POSTELECOM)

3.3. Modelarea valorii clienţilor companiei ASTRAL TELECOM

F. Reicheld34, specialist în e-CRM, consideră că „pentru a gestiona clienţii

ca nişte active, trebuie valorificaţi ca adevărate active, adică să poată fi
previzionată durata relaţiilor cu ei şi profitul pe care îl vor genera în fiecare etapă a
ciclului lor de viaţă.

34
F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999

70
 ∗
Propunem în continuare model de program CRM pentru compania
ASTRAL TELECOM, defalcat pe cele trei faze ale ciclului de viaţă al clienţilor:
atragere, fidelizare şi creştere a valorii clienţilor prin servicii adiţionale.
1. Etapa de atragere a clienţilor
Compania ASTRAL TELECOM S.A. lansează un nou abonament TV prin
cablu. Ţinta vizată este formată din cei 750.000 clienţi ai serviciilor CATV,
existenţi în baza de date a firmei. Specialiştii în marketing direct apelează telefonic
aceşti clienţi propunându-le o ofertă de abonament pe 6 luni la un preţ de 4 EURO
pe lună. Rata de răspuns este de 85% (637.500 clienţi potenţiali), iar rata de
acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienţi efectivi). Costul mediu al unui apel
telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului în această primă fază a
ciclului de viaţă al clienţilor sunt de 446.250 EURO, în timp ce veniturile obţinute
de 612.000 EURO, rezultând un profit de 165.750 EURO.

2. Etapa de fidelizare a clienţilor

În vederea fidelizării clienţilor atraşi în prima fază, compania le trimite un e-
mail urmat de un apel telefonic în care le prezintă o ofertă de reabonament pentru
încă 6 luni, la un preţ promoţional de 3 EURO/lună. Totodată, fiecărui client îi
trimite prin poştă un pliant în care le explică condiţiile promoţiei. Drept consecinţă,
75% dintre clienţi subscriu la reabonament (19.125 clienţi), generând un venit de
344.250 EURO. Costurile unitare generate de această acţiune sunt de 1,4
EURO/client (0,5 EURO/pliant promoţie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost
e-mail). Profitul obţinut este în această etapă de 308.550 EURO, aproape de 2 ori
mai ridicat decât în prima etapă, respectându-se astfel principiul CRM: „este mai
costisitoare atragerea unui client decât păstrarea unuia existent.”


datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt fictive şi sunt utilizate în scop
didactic

71
 3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli
În această etapă, firma se adresează clienţilor fideli cu e-mail-uri în care le
prezintă o ofertă de subscriere la un serviciu adiţional, la un preţ de 2,5
EURO/lună, timp de 6 luni şi le trimite un cadou (o cartelă telefonică ASTRAL în
valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale
sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultând un profit de 72.675
EURO.
În concluzie, firma obţine în cele 3 etape ale ciclului de viaţă al clienţilor de
servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune în
evidenţă profitabilitatea menţinerii şi dezvoltării relaţiilor cu clienţii pentru o firmă.

Figura 3.1. Prezentarea unei simulări de proiect CRM pentru ASTRAL TELECOM

72
 Vom aplica în continuare metodologia propusă de C. Allard în cartea sa de
referinţă „Management de la valeur client” pentru determinarea valorii clienţilor de
servicii acces INTERNET ai companiei ASTRAL TELECOM S.A. în cele 3 etape
∗
ale ciclului de viaţă .

1. Etapa de atragere a clienţilor

ASTRAL TELECOM S.A. se adresează unui număr de 500.000 prospecţi
selectaţi prin interogarea bazei de date clienţi, cărora le propune un pachet de
servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord netă
30%. Programul CRM furnizează în această etapă o valoare aportată de clienţi de
145.000 EURO şi un ROI de 141%.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Număr prospecţi contactaţi 500.000
B Cost pe contact 0,7
C Cost total al programului 350.000
D Rata de acord brută 55%
E Număr de vânzări brute 275.000
F Rata de acord netă 30%
G Număr de noi clienţi 82.500
H Rata de acord globală 17%


datele utilizate în cadrul acestei modelări de proiect CRM sunt fictive şi sunt utilizate în scop
didactic

73
 J Costul atragerii unui client 4.24
K Venitul generat de o vânzare netă 10
L Venitul generat în faza de atragere 825.000
M Rata marjei brute 60%
N Marja brută pe client 6
P Marja brută totală 495.000
Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) 141%
R Valoarea pe client 1.75
T Valoarea totală aportată de clienţi 145.000

Figura 3.2. Calcul valorii aportate de clienţii ASTRAL TELECOM în faza de

atragere

Remarcăm obţinerea celui mai important indicator CRM – ROI ce

depăşeşte pragul de 100%, ceea ce confirmă eficienţa programului în această primă
etapă.

2. Etapa de fidelizare a clienţilor

În această etapă, firma încearcă să fidelizeze clienţii atraşi în prima etapă
oferindu-le puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunară de pierdere a
clienţilor („churn rate”) este de 10% iar rata de neachitare a plăţii de 5%. Venitul
mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul
de fidelizare generează un profit de 210.375 EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Venit lunar alocat de client 6
B Rata lunară de pierdere a clienţilor 10%
C Rata marjei brute 80%
D Costul retenţiei unui client 1,5
E Rata de neachitare a plăţii 5%
F Numărul de clienţi la începutul unei perioade 82.500
G Număr de clienţi pierduţi 8.250
H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade 74.250

74
 J Venituri 445.500
K Marja brută 356.400
L Costul de retenţie a clienţilor 123.750
M Costul neachitării datoriilor clienţilor 22.275
N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare 210.375

Figura 3.3. Valoarea clienţilor ASTRAL TELECOM în faza de fidelizare

Profitul obţinut în această etapă este mai mare decât cel obţinut în prima
etapă, cea a atragerii clienţilor, evidenţiind încă o dată necesitatea păstrării
clienţilor pentru o firmă.

3. Etapa de dezvoltare a relaţiilor cu clienţii fideli

În cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, firma oferă clienţilor
săi carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o ofertă fiind de
12 EURO; procentul de clienţi expuşi la noua ofertă este de 80%, iar rata de
acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplată este de 5%. Valoarea aportată de
clienţi în această ultimă etapă este de 57.024 EURO.

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Număr de clienţi fideli 74.250
B Procentul de clienţi expus la oferte noi 80%
C Număr de clienţi expus la noile oferte 59.400
D Rata de acceptare a noilor oferte 60%
E Număr de vânzări realizate 35.640
F Venitul generat de noile oferte 12
G Venituri totale generate 427.680
H Rata marjei brute a unei oferte 60%
J Marja brută generată de noile oferte 256.608
K Cost pe client şi pe noua ofertă 3
L Costul noii oferte 178.200
M Rata de neplată 5%
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor 21.384
P Valoarea aportată de clienţi 57.024

75
 Figura 3.4. Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor
prin subscrierea la o nouă ofertă

Pe cele trei etape ale ciclului de viaţă a clienţilor de servicii acces

INTERNET, ASTRAL TELECOM S.A. obţine un profit de 412.399 EURO.

3.4. Soluţii web destinate CRM ce pot fi aplicate de compania ASTRAL

TELECOM S.A. ROMANIA

Principalul avantaj al soluţiilor web destinate programelor CRM este că sunt

mult mai ieftine decât alte modalităţi de marketing direct, firmele ce le utilizează
reuşind să-şi reducă astfel costurile de marketing. Vom prezenta principalele soluţii
web destinate CRM ce pot fi utilizate de compania ASTRAL TELECOM şi
avantajele lor.

1. E-mail personalizat

Este cea mai ieftină soluţie e-CRM pe care o

poate aplica firma în comunicarea cu clienţii, fapt
evidenţiat în simulările de programe CRM prezentate
anterior. Prin intermediul e-mail-ului, firma poate
comunica clienţilor orice eveniment ce poate avea
impact în relaţia cu respectivul client, personalizarea e-
mail-ului determinând un sentiment de entuziasm
clientului şi generând loialitatea sa faţă de marcă.
76
2. Fereastra CHAT/dialog interactiv

Dialogul interactiv on-line al unui

client cu un angajat al companiei ASTRAL
TELECOM îi oferă mai multă siguranţă în
ceea ce priveşte soluţionarea unei probleme
cu care se confruntă decât trimiterea unui e-
mail (ex.: necesitatea unei intervenţii rapide
a echipei de Asistenţă Tehnică). Pentru
companie, este o soluţie e-CRM mult mai
ieftină decât comunicarea prin telefon cu
respectivul client, în cazul în care îi oferă
acestuia posibilitatea de a apela gratuit firma.
3. Forum on-line – Grup de discuţii

Clienţii ASTRAL se pot întâlni on-line

în cadrul unui forum promovat de firmă pe
web-site-ul său şi discuta de noile servicii
lansate de firmă, ofertele concurenţilor, etc.
Crearea unei comunităţi virtuale a clienţilor
ASTRAL facilitează interacţiunile dintre
firmă şi clienţii săi şi sporeşte ataşamentul
faţă de marcă, venind în sprijinul
specialiştilor în marketing relaţional ai
companiei.
4. Mailing List

Prin intermediul unui Mailing List,

ASTRAL TELECOM poate trimite
clienţilor care au acceptat modul de
comunicare on-line informaţii referitoare la
ofertele speciale ale firmei, felicitări cu
ocazia zilelor lor de naştere, chestionare
on-line în care să-şi exprime gradul de
satisfacţie în legătură cu serviciile
77
ASTRAL, informaţii privind extinderea
ariei de acoperire a reţelei, etc.
5. Videoconferinţe

Videoconferinţele sunt soluţii e-CRM ce

pot fi utilizate de ASTRAL TELECOM S.A.
atunci când compania lansează servicii destinate
unor clienţi corporativi, care pot contribui în
mare măsură la creşterea cifrei de afaceri; pot fi
folosite şi pentru comunicarea între sediul
central din Cluj şi punctele de lucru din ţară,
mai ales în cazul unor prezentări multimedia de
noi oferte pentru clienţi.

Aplicaţiile VoIP (Voice over IP) fac

parte din oferta de servicii IP a companiei
6. Aplicaţii de voce pe Internet
ASTRAL (Voice Over IP) în gestiunea relaţiilor
TELECOM;
cu clienţii, acest tip de aplicaţii sunt eficiente
atât pentru angajatul din cadrul
Departamentului CRM cât şi pentru client,
ambii putând urmări pe monitoarele lor şi
înregistra dialogul purtat. Utilizând această
formulă de contactare a clienţilor, ASTRAL
TELECOM îşi promovează totodată acest
serviciu; targetul vizat de aplicaţiile VoIP este
format în majoritate de clienţi corporativi, care
dispun78 de resursele financiare necesare
achiziţionării acestei tehnologii de comunicare
moderne.
7. Aplicaţii video pe Internet (Video over IP)

Aplicaţiile VOIP (Video over IP) pot fi

utilizate cu succes de către compania
ASTRAL TELECOM în momentul în care
aceasta doreşte să realizeze o prezentare în
condiţii deosebite a unui proiect de dezvoltare
a afacerii diferiţilor stakeholderi. Sunt
aplicaţii costisitoare dar au avantajul că pot
entuziasma clienţii care sunt abordaţi prin
intermediul lor şi necesită mai puţine resurse
decât o videoconferinţă.

8. Aplicaţii Call Back Accesând un link CALL

BACK existent pe web-site-ul
promovat de ASTRAL TELECOM,
un client al companiei poate cere
persoanei responsabile de Relaţii
Clienţi sau Asistenţă Tehnică să îl
sune imediat sau la o anumită oră
stabilită de client pentru a rezolva o
problemă apărută. Această soluţie
este foarte utilă atunci când
79 responsabilul CRM al firmei nu
poate răspunde on-line la
solicitarea unui client.
9. Web Call Center – Centru contact clienţi multimedia

Înainte de a apela la serviciile unui

Web Call Center specializat, ASTRAL
TELECOM trebuie să determine
profitabilitatea externalizării funcţiei de
management a relaţiilor cu clienţii.
Această externalizare poate conduce la
beneficii, atât sub aspect al gradului de
satisfacţie a clienţilor cât şi din punct de
vedere al resurselor umane care trebuiau
să acorde asistenţă non-stop clienţilor.
În România au început să apară
astfel de centre de contact multimedia,
unul dintre cele mai importante fiind cel
al companiei SOFTWIN, care a reuşi să
atragă numeroase firme.

Capitolul 4

80
Propuneri de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii în
cadrul companiei ASTRAL TELECOM S.A.

În scopul servirii ireproşabile a clienţilor, firma ASTRAL TELECOM S.A.

trebuie să utilizeze într-o combinaţie optimă toate canalele de comunicare cu
clienţii: punctele de vânzare (dealerii), punctele de service clienţi, portalul web
www.astral.ro , tehnici de telemarketing şi toate celelalte acţiuni de marketing
direct, care au aceeaşi misiune: asigurarea satisfacţiei clienţilor şi dezvoltarea
valorii portofoliului de clienţi. Fidelizarea clienţilor trebuie să fie un pivot al
politicii comerciale. ASTRAL TELECOM îşi poate fixa trei priorităţi pentru a
creşte valoarea clientelei sale:
• creşterea duratei de viaţă a clienţilor;
• creşterea sumei medii cheltuite de fiecare client;
• reducerea costurilor de atragere şi gestiune a clienţilor.
În această perspectivă, poate apela la o segmentare a clientelei care să îi
permită o poziţionare adecvată pe fiecare segment de clienţi. Pe baza acestei
segmentări, pot fi create condiţii propice pentru a fi gestionate toate momentele
ciclului de viaţă a clienţilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clienţilor un
serviciu care să le permită rezilierea contractului concomitent cu o ofertă de
reînnoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar şi o ofertă
asupra serviciilor conexe ale firmei.
Front-Office-ul Serviciului Clienţi trebuie să aibă ca principală misiune
prezentarea şi propunerea de noi servicii clienţilor şi să le explice avantajele
utilizării lor. De asemenea, angajaţii din Front-Office, elementul de legătură între
clienţi şi Departamentul CRM (Back-Office), trebuie să furnizeze acestuia din urmă

81
toate informaţiile obţinute de la clienţi, indiferent că sunt sugestii, aprecieri sau
nemulţumiri, astfel încât să poată fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. .
Operatorii firmei – în afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la
clienţi – trebuie să contacteze clienţii prin telefon, SMS şi soluţii web, să
urmărească poziţia pe care o deţin aceştia din punct de vedere al ciclului lor de
viaţă şi să le propună servicii corespunzătoare.
În acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a
relaţiilor cu clienţii trebuie readaptat unei problematici comerciale îndreptate spre
creşterea valorii clienţilor.
O soluţie pentru îmbunătăţirea managementului relaţiilor cu clienţii în cadrul
companiei ASTRAL TELECOM este crearea unui Centru de Contact Clienţi
intern, în cadrul căruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii:
1. campanii recurente, care să aibă ca obiective: reasigurarea clienţilor că au
făcut cea mai bună alegere apelând la serviciile ASTRAL, analiza eventualelor
motive de insatisfacţie a clienţilor, prevenirea rezilierilor de contracte.
2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate
diferitelor segmente de clienţi identificate în funcţie de modelul de rentabilitate
economică a ofertei.
3. campanii de repoziţionare a mărcii, ce pot avea ca obiectiv principal
repoziţionarea segmentelor de clienţi pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine
adoptat nevoii lor de comunicare.

În ceea ce priveşte constrângerile acestor programe, ASTRAL TELECOM

trebuie să implementeze o politică globală, care să îi garanteze:
• în termeni de valoare adăugată, utilizarea de instrumente şi resurse adaptate
şi orientate spre optimizarea permanentă a eficacităţii comerciale şi crearea valorii
(măsura în timp real a eficacităţii binomului ţintă – analiza rezultatelor, obţinerea

82
de informaţii calitative referitoare la evoluţia aşteptărilor clienţilor, a
comportamentelor şi receptivităţii lor la ofertele firmei, analize tip datamining
pentru a determina tendinţe în comportamentul de achiziţie de servicii adiţionale).
• în termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic,
reactiv, flexibil care să permită lansarea imediată de noi oferte de servicii şi care să
determine un feedback pozitiv şi rapid din partea clienţilor.
• în termeni operaţionali şi de marketing, implementarea unei structuri
manageriale adecvate şi mijloace de comunicare adoptate.
• în termeni de urmărire a valorii clienţilor, impactul acţiunilor trebuie
măsurat prin schemele care generează crearea valorii, atât la nivelul duratei de viaţă
a clienţilor, cât şi din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client.
Indicatorii cei mai importanţi urmăriţi în acest caz sunt: rata de reabonament
contractual, rata de vânzare a serviciilor şi rata de vânzare a opţiunilor.
Acest Centru de Contact clienţii necesită o mare flexibilitate, deoarece
trebuie să ţină cont de tratarea unor volume crescânde de contacte de gestiune
tranzacţiilor cu clienţii (comenzi şi plăţi) şi de crearea unei platforme de lansare de
noi servicii.
Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi:
• oferirea unor soluţii flexibile care să permită gestiunea fluxurilor de
contacte, care vor creşte considerabil în această perioadă (cu peste 70 %);
• reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorită ameliorării
procedurilor de tratare a apelurilor;
• creşterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea răspunsurilor la întrebările
clienţilor, oferirea posibilităţii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de
a răspunde în proporţie de 100 % cererilor clienţilor în termenele convenite prin
contracte.
Această soluţie de management a relaţiilor cu clienţii integrează:

83
 • resurse umane cu o pregătire adecvată: responsabili cu asistenţă tehnică,
specialişti în marketing, un administrator al bazei de date şi un manager al
clientelei;
• un instrument bazat pe Internet care trebuie să gestioneze informaţiile
referitoare la clienţi stocate în baza de date şi disfuncţionalităţile acesteia;
• o bază de documente care acoperă toate caracteristicile tehnice şi
funcţionale ale sistemelor utilizate de ASTRAL;
• flexibilitate şi capacitatea de integrare rapidă în mediul e-business.
ASTRAL TELECOM îşi poate astfel crea un dispozitiv global de
management a relaţiilor cu clienţii care îi permită să realizeze un număr foarte
mare de contacte cu clienţii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite
totodată firmei să dispună de un veritabil „observator al clienţilor”, pe baza căruia
se pot elabora strategii de atragere şi fidelizare adecvate segmentelor de piaţă
vizate.
O altă propunere de îmbunătăţire a managementului relaţiilor cu clienţii la
compania VOXTEL SA Moldova este organizarea unui proces dinamic de
gestiune globală a relaţiilor cu clienţii la distanţă, ce poate fi implementat în 5
etape:
Etapa I
• Înţelegerea nevoilor clienţilor firmei şi segmentarea portofoliului de clienţi.
În cadrul acestei etape, studiile de piaţă organizate fie de specialişti ai firmei,
fie de firme de consultanţă, precum şi managementul datelor referitoare la clienţi
constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat în expansiune. Modelele
de management a valorii clienţilor vor permite identificarea posibilităţilor de creare
a valorii (ţintă vizate, oferte speciale, mediile utilizate) şi segmentarea clienţilor.

Etapa a II-a

84
 • Definirea programelor CRM şi fixarea obiectivelor acestora.
Definirea programelor CRM trebuie să cuprindă:
- alegerea tipului de acţiune CRM care trebuie dezvoltată (vânzare, service
clienţi, asistenţă tehnică, etc.);
- alegerea soluţiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare,
crearea unei matrici care să ofere posibilitatea combinării eficiente a mai multor
tipuri de media, definirea resurselor umane şi a competenţelor acestora în domeniul
CRM.
- definirea elementelor generatoare de valoare imediată (spre exemplu
vânzarea unui nou serviciu ASTRAL) sau de valoare dezvoltată în timp (de
exemplu acţiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de
utilizare a unui serviciu de telefonie fixă).
- definirea costurilor asociate fiecărui element al programului CRM.
Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care să indice
valorile aşteptate (venituri şi conturi).

Etapa a III-a
• Realizarea unei testări a modelului de management a valorii clienţilor.
Obiectivul acestei testări este validarea strategiilor de management a relaţiilor cu
clienţi formulate anterior.

Etapa a IV-a
• Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei.
În cadrul acestei etape are loc o ajustare operaţională a programelor în
funcţie de modificările apărute pe piaţă; ASTRAL TELECOM trebuie să ţină cont

85
de dinamismul pieţei serviciilor de telefonie fixă, CATV şi acces Internet din
România.

Etapa a V-a
• Măsura şi urmărirea rezultatelor programelor CRM.
Urmărirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de
acţiuni de management a relaţiilor cu clienţii necesară fundamentării strategiilor
CRM.
Un tabel care prezintă aplicaţiile posibile ale managementului valorii
clienţilor în cazul companiei ASTRAL TELECOM poate fi structurat în 3
secţiuni: managementul datelor referitoare la clienţii firmei, managementul
acţiunilor de atragere şi fidelizare a clienţilor şi procesarea datelor referitoare la
clienţi.

Operaţiuni în Atragerea clienţilor Fidelizarea Creşterea

cadrul ciclului de clienţilor profitabilităţii
viaţă al clienţilor clienţilor
ASTRAL
- determinarea - realizarea unui - studiul utilizării

I. Managementul tipologiei clienţilor, bilanţ de serviciilor de către

datelor referitoare - monitorizarea pieţei notorietate a clienţii ASTRAL;

la clienţii ASTRAL serviciilor de telefonie imaginii de marcă; - studii de eficienţă a

fixă, CATV şi acces
Internet din România;
- testarea pe piaţă a
ofertelor.
II. Managementul - crearea de baze de
acţiunilor de date clienţi;
atragere şi - generarea unui trafic
- elaborarea de comunicării valorii
studii de satisfacţie ofertelor.
a clienţilor.
- asistenţă tehnică; - vânzări de servicii
- service clienţi; adiţionale;
- tratarea rapidă a - acţiuni de

86
 fidelizare a pe site-ul firmei; reclamaţiilor; sponsorizare;
clienţilor (acţiuni - linii de informare; - comunicarea - vânzări
reactive şi - servicii on-line, permanentă cu încrucişate.
productive) - întâlniri cu clienţii clienţii.
importanţi.
III. Procesarea - trimiterea de broşuri - trimiterea unor - trimiterea de
datelor informative clienţilor; formulare de broşuri informative
- trimiterea unor subscrierea la noi clienţilor;
formulare de oferte, - trimiterea unor
subscriere la noi oferte; - back-office; formulare de
- activităţi back-office; - exploatarea subscrierea la noi
- exploatarea comercială a oferte;
comercială a datelor. datelor. - back-office;
- exploatarea
datelor.

BIBLIOGRAFIE:

1. Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2. Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

87
3. Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”,
CRC Press, 2002
4. Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer

Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

5. Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
6. Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998
7. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to
the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001
8. Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999
9. Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
10.Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999
11.Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996
12.Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001
13.Nistor R., Capatina A. – “Sisteme informatice de marketing”, Ed.
Academica, Galati, 2004
14.Nistor R., Nistor C., Capatina A. – “Metodologii manageriale informatice”,
Ed. Academica, Galati, 2003
15.Olaru A. – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003
16.Olaru A. – „Marketing general”, Ed. Fundaţiei Universitare, Galaţi, 2001
17.Peppers D., M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”,
Éditions d’Organisation, 1999
18.Rohner K. – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucureşti, 1999

88