COLEGIUL ECONOMIC

„OCTAV ONICESCU” – BOTOŞANI

EXAMEN DE CERTIFICARE A CALIFICĂRII PROFESIONALE A ABSOLVENŢILOR

ÎNVĂŢĂMÂNTULUI LICEAL, FILIERA TEHNOLOGICĂ,
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA PROFESIONALĂ:
- TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂŢI ECONOMICE

PROIECT DE SPECIALITATE

„Rolul marketingului în planificarea

activităţii întreprinderii”

Îndrumător proiect,
prof. Abuziloae Felicia Candidat,
Botezatu Gabriel

BOTOŞANI

2015
Cuprins
Argument................................................................................................................................................
Cap 1. Locul şi rolul funcţiuni de marketing în cadrul întreprinderii..........................................1
1.1 Esenţa marketingului – definirea conceptului de marketing.................................................1
1.2 Funcţiile marketingului..........................................................................................................2
1.3 Planificarea de marketing......................................................................................................4
1.3.1 Planificarea strategică............................................................................................................4
1.3.2 Definirea activităţii şi misiunii companiei.............................................................................5
1.3.3 Stabilirea obiectivelor şi scopurilor companiei.....................................................................6
1.3.4 Analiza portofoliului de afaceri curent..................................................................................7
1.3.5 Instrumentele şi tehnicile planificării....................................................................................8
1.3.6 Rolul marketingului în planificarea strategică.......................................................................9
Cap 2. Planul de marketing în strategia generală a întreprinderii..............................................10
2.1 Scopul şi necesitatea planului de marketing........................................................................10
2.2 Etapele de elaborare şi conţinutul planului de marketing....................................................11
Capitolul 3. Rolul marketingului în planificarea operaţională din cadrul
S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A. Bucureşti....................................................................................14
3.1 Prezentarea generală a întreprinderii...................................................................................14
3.2 Conjunctura actuală a pieţei.................................................................................................15
3.3 Analiza SWOT a întreprinderii............................................................................................19
3.4 Obiectivele întreprinderii.....................................................................................................19
3.5 Strategia de marketing.........................................................................................................20
3.6 Programul de acţiune al întreprinderii.................................................................................22
3.7 Evaluarea şi adoptarea planului...........................................................................................23
Bibliografie.........................................................................................................................................24
ANEXE..............................................................................................................................................25
 Argument

Am ales această temă deoarece marketingului a devenit un instrument indispensabil al vieţii

economico-sociale contemporane, acesta extinzându-se asupra altor domenii precum cultura,
sănătatea, învăţământul, politica, activităţile sportive, etc.
Marketingul este peste tot. În mod formal sau informal, oamenii şi organizaţiile desfăşoară
un mare număr de activităţi care s-ar putea numi „marketing“. Marketingul bine făcut a devenit din
ce în ce mai mult o componentă vitală pentru succesul în afaceri. Şi ne influenţează profund viaţa de
zi cu zi. Marketingul este înglobat în tot ceea ce facem: de la hainele cu care ne îmbrăcăm, la site-
urile Web pe care intrăm şi la reclamele pe care le vedem!
Orice organizaţie, indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, poate să subziste
şi să se dezvolte numai daca reuşeşte să-şi satisfacă clienţii, pe care să-i menţină o perioadă cât mai
lungă de timp.
Succesul financiar depinde adesea de abilitatea în marketing. Finanţele, producţia,
contabilitatea şi alte funcţii ale firmei nu vor conta, de fapt, prea mult, dacă nu există suficientă
cerere pentru acele produse şi servicii, astfel încât firma să poată face un profit. Ca să existe o
rubrică finală de profit, trebuie să apară mai întâi una de încasări. Multe firme şi-au creat mai nou
postul de director general de marketing, pentru ca această funcţie să fie pe picior de egalitate cu alţi
directori de rang înalt, cum ar fi directorul general executiv sau directorul financiar. Firme din toate
domeniile – de la producătorii bunurilor de consum la societăţile de asigurări de sănătate şi de la
organizaţiile nonprofit la producătorii de bunuri industriale – emit comunicate de presă prin care îşi
trâmbiţează cele mai recente realizări de marketing care pot fi găsite şi pe site-urile Web proprii. În
presa de afaceri, nenumărate articole sunt dedicate strategiilor şi tacticilor de marketing.
Dar în marketing te poţi păcăli foarte uşor şi, pentru multe firme, altădată prospere,
marketingul s-a dovedit „călcâiul lui Ahile“. Companii mari şi bine cunoscute, cum ar fi Sears,
Levi’s, General Motors, Kodak, s-au confruntat cu noi pârghii de putere ale clienţilor şi cu noi
concurenţi, ceea ce le-a obligat să-şi reformuleze modelele de activitate economică. Până şi lideri de
piaţă ca Microsoft, Wal-Mart, Intel şi Nike admit că nu-şi pot permite să adopte o atitudine mai
relaxată. Jack Welch, strălucitul fost director general de la General Electric, şi-a avertizat în repetate
rânduri propria firmă: „Ne schimbăm sau murim!“. Dar nu e întotdeauna uşor să iei decizia corectă.
Managerii de marketing trebuie să ia decizii majore: ce atribute caracteristice să-i fie proiectate unui
nou produs, ce preţuri să li se ofere clienţilor, unde să fie vândute produsele, cât să se cheltuiască pe
publicitate sau pentru realizarea vânzărilor. Totodată, trebuie să ia şi decizii mai de detaliu, cum ar
fi culoarea unui nou ambalaj sau textul exact care să apară pe acesta. Firmele care se supun la cele
mai mari riscuri sunt cele care nu se preocupă să-şi monitorizeze atent clienţii şi concurenţii şi să-şi
îmbunătăţească fără întrerupere ofertele de valoare. Astfel, ele adoptă o perspectivă pe termen scurt
asupra a ceea ce fac, strict orientată spre vânzări şi, în cele din urmă, nu vor reuşi să-şi mulţumească
nici acţionarii, nici angajaţii, nici furnizorii şi nici partenerii din canalul de marketing. Marketingul
eficace este o îndeletnicire asiduă, care nu ia sfârşit niciodată.
Un marketer a spus odată că rolul marketingului este acela de „a asigura un standard de viaţă
mai înalt“. Din punctul de vedere al lui Philip Kotler , o definiţie socială adecvată ar fi următoarea:
„Marketingul este un proces societal prin care indivizii şi grupurile obţin ce le trebuie şi ce îşi
doresc, prin crearea, oferirea şi schimbul liber de produse şi de servicii purtătoare de valoare“. În
definirea dintr-o perspectivå managerială, marketingul a fost adesea descris cu formula „arta de a
vinde produse“, dar multă lume se arată surprinsă când aude că partea cea mai importantă a
marketingului NU este vânzarea!
În concluzie vânzarea nu reprezintă decât vârful aisbergului, în materie de marketing
succesul financiar al oricărei firme depinzând de abilitatea în marketing, rolul marketingului fiind
acela de a asigura un standard de viață mai înalt prin oferirea acelor bunuri și acelor servicii de care
au nevoie consumatorii. Marketing nu înseamnă ”arta de a vinde produse” căci vânzarea nu este cel
mai important aspect al acestuia. Țelul marketingului este să-l cunoască și să-l înțeleagă atât de bine
pe client, încât produsul sau serviciul să i se potrivească perfect și să se vândă singur. La modul
ideal, marketingul ar trebui să aibă drept rezultat un client pregătit să cumpere. Singurul lucru de
care ar mai fi nevoie, în acel moment, ar fi punerea la dispozişie a produsului sau a serviciului
respectiv.
 Cap 1. Locul şi rolul funcţiuni de marketing în cadrul
întreprinderii

1.1 Esenţa marketingului – definirea conceptului de marketing

Termenul de “marketing” provine de la participiul prezent (cuprinzând idea de acţiune

continuă) a verbului “to market” care înseamnă desfăşurarea tranzacţiilor de piaţă adică a cumpăra
şi a vinde.
În literatura de specialitate, ca şi în practica economică, termenului de marketing îi sunt
ataşate mai multe accepţiuni, şi anume: un domeniu distinct al ştiinţei; o disciplină, un demers, o
activitate practică, o funcţie a firmei, etc.
Primele teorii şi activităţi practice de marketing au apărut în SUA la începutul secolului
trecut. Propagarea marketingului rămâne însă destul de limitată până la mijlocul secolului XX,
limitându-se mai ales la SUA şi într-o mică măsură la unele ţări europene dezvoltate. Începând cu
anii “50-60”, expansiunea marketingului devine însă “explozivă”, preocupând firme din economii
cu structuri şi nivele de dezvoltare dintre cele mai diferite.
În caracterizarea marketingului se porneşte de la definiţia dată de Asociaţia Americană de
Marketing (A.A.M.), potrivit căreia, prin marketing se înţelege: “realizarea activităţilor economice
care dirijează fluxul bunurilor şi serviciilor de la producător la consumator sau la utilizator” (1960).
Profesorul american Ph.Kotler caracteriza această definiţie ca fiind proprie vechiului
concept de marketing (aferent primei jumătăţi a secolului XX), în care acesta era considerat doar un
mijloc de vânzare şi de promovare a produselor şi serviciilor. Altfel spus, în această accepţiune
punctul de plecare îl constituie produsele existente care trebuiau desfăcute pe piaţă; pentru aceasta
se impune necesitatea promovării produselor, adică susţinerea lor pe piaţă de către producător şi
comercianţi cu ajutorul activităţilor promoţionale (publicitate, promovarea vânzărilor, relaţiile
publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoţionale, expoziţii şi saloane de specializare;
simpozioane, forţele de vânzare).
În spiritul “noului concept de marketing” (aferent celei de-a doua jumătate a secolului XX)
este definiţia dată de profesorul American Stanton, potrivit căruia “marketingul este un întreg
sistem de activităţi economice referitoare la programarea, promovarea, distribuţia, şi fixarea
preţurilor, produselor şi serviciilor menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”.
Cea mai frecvent invocată de specialişti este definiţia dată de Ph. Kotler, potrivit căreia
“marketingul este activitatea umană îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin
intermediul procesului schimbului”. Altfel spus, marketingul se referă la activitatea umană care

1
are legătură cu pieţele.
Potrivit francezului Anatole Denner, marketingul cuprinde, pe de o parte analiza permanentă
a cererii, şi pe de altă parte, stabilirea şi punerea în acţiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia, în
condiţiile unui profit optim. Altfel spus:
Marketing = satisfacerea cererii + profit (expresia definiţiei lui Denner)
La noi în ţară profesorul M.C. Demetrescu consideră că marketingul presupune cunoaşterea
pieţei actuale, potenţiale şi viitoare pentru adaptarea producţiei corespunzător satisfacerii
consumatorilor şi realizarea de venituri de către firme prin conceperea, promovarea, schimbul şi
distribuţia raţională şi eficientă a bunurilor şi serviciilor către consumatori.
Profesorul Drăgan consideră marketingul drept un veritabil radar pentru orientarea conducerii
firmei.
O definiţie cuprinzătoare a marketingului ar trebui să includă următoarele elemente: o
concepţie nouă în orientarea firmelor, concretizată într-un ansamblu curent de activităţi practice,
programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice.
În esenţă, conceptul de marketing presupune:
- o nouă optică economică, un nou mod de a gândi; de a pune centru de greutate pe obţinerea
profitului de către firmă, prin satisfacerea consumatorilor pe calea adaptării producţiei; a preţurilor,
a distribuţiei, a promovării, la nevoile şi cerinţele ce trebuiesc satisfăcute;
- un ansamblu de activităţi practice, concrete, indispensabile, activităţi manageriale din cadrul
firmei; activităţi bine definite, legate de cercetarea consumatorilor şi a pieţelor, cercetarea situaţiei
produselor şi serviciilor pe piaţă, cercetarea distribuţiei şi a schimbului, promovării şi vânzării
produselor.
În concluzie putem spune despre conţinutul marketingului că implică de o potrivă o
atitudine, un ansamblu de activităţi practice şi un instrumentar ştiinţific de lucru.

1.2 Funcţiile marketingului

Dacă în ceea ce priveşte definirea marketingului există încă o serie de păreri, în ceea ce
priveşte funcţiile, pe care acesta le îndeplineşte, remarcăm un consens concretizat în sistematizarea
celor patru funcţii:
1. de investigare a pieţii şi a necesităţilor de consum;
2. de racordare a activităţii agentului economic la dinamica mediului ambiant;
3. de satisfacerea în condiţii superioare a necesităţilor de consum;
4. de maximizare a eficienţei economice.

2
 Primele două funcţii sunt considerate fundamentale, deoarece definesc pur şi simplu
marketingul, celelalte două funcţii sunt considerate ca derivate din primele, deşi ele reflectă scopul
final al întregii activităţi a oricărui agent economic.
1. Funcţia de investigare a pieţii şi a necesităţilor de consum, a mediului economico-social
în general, constituie funcţia premisă, prin a cărei exercitare se urmăreşte obţinerea informaţiilor cu
privire la pieţele efective şi potenţiale, la ansamblul necesităţilor de consum solvabile şi insolvabile,
dar şi la comportamentul consumatorului. Se apreciază că este funcţia de bază, deoarece
marketingul este de neconceput fără investigarea pieţii şi a nevoilor, ci atât mai mult cu cât acesta
este un domeniu în care factorii inconfortabili, ca nevoile şi fanteziile cumpărătorului, îşi pun serios
amprenta.
2. Funcţia de racordare a activităţii organizaţiei la dinamica mediului, este considerată
funcţia mijloc, prin care se asigură înfăptuirea obiectivelor strategice ale acesteia, deoarece prin
creşterea capacităţii de antrenare a tuturor resurselor de care dispune în fiecare moment (resurse
materiale, financiare şi umane) se asigură adaptarea operativă a activităţii desfăşurate la cerinţele
pieţii, ale consumatorului.
3. Funcţia de satisfacere în condiţii superioare a necesităţilor de consum şi utilizare,
reprezintă raţiunea de a fi a societăţii umane şi, evident, existenţa organizaţiei este determinată de
nevoia manifestată în societate, la un moment dat, de realizare a unor bunuri şi servicii. De aceea
este considerată funcţia obiectiv sau scop prin care se vizează producerea şi oferirea numai a acelor
produse şi servicii necesare consumului productiv şi personal, realizându-se astfel corelarea dintre
nevoile membrilor societăţii şi a resurselor de care aceasta dispune la un moment dat, înfăptuindu-
se astfel recunoaşterea socială a activităţii agentului economic.
Această funcţie se concretizează în politica adoptată de organizaţie în domeniul produsului,
preţului, distribuţiei şi promovării pe piaţa, a activităţii desfăşurate prin mix-ul de marketing. Prin
această funcţie, se exprimă finalitatea socială a activităţii organizaţiei şi de aceea este denumită
funcţie obiectiv secundar, care în fapt constituie mijlocul de înfăptuire a funcţiei obiectiv
fundamental.
4. Funcţia de maximizare a eficienţei economice (sau sociale pentru organizaţiile non-
profit) prin optimizarea profitului, este de fapt funcţia obiectiv fundamental, deoarece scopul final
al activităţii economice a oricărei organizaţii este obţinerea de profit, care-i asigură existenţa şi
dezvoltarea. De menţionat ca prin maximizarea eficienţei nu trebuie să înţelegem maximizarea
profitului cu risc, ci optimizarea lui care să ţină seama de faptul că, pe termen lung, maximizarea
profitului poate avea consecinţe dezastruoase, care să deterioreze imaginea organizaţiei.
Toate aceste patru funcţii ale marketingului se reflectă în activitatea practică de marketing a
tuturor organizaţiilor, indiferent de domeniul în care activează, ele constituind un tot organizatoric

3
care exprimă esenţa marketingului ca sistem, scopul şi mijloacele de înfăptuire în cadrul activităţii
concrete în care se integrează.

1.3 Planificarea de marketing

1.3.1 Planificarea strategică

Multe companii operează cu planuri formale. Managerii sunt atât de ocupaţi încât nu mai au
timp pentru planificare. Managerii firmelor mici consideră adesea că numai marile corporaţii au
nevoie de planificare. În unele companii mature, managerii argumentează că s-au descurcat
întotdeauna fără planificare, deci aceasta nu poate fi chiar atât de importantă. Ar putea refuza să
pregătească un plan scris argumentând că schimbările sunt atât de rapide pe piaţă încât un plan de
marketing pe termen lung ar fi inutil.
Într-adevăr, a planifica nu este de loc uşor şi în plus necesită timp, dar companiile au nevoie
de planificare. Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici, nou
înfiinţate sau mature.
Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul însuşi. Planificarea încurajează
echipa de management să analizeze în mod sistematic evenimentele trecute, prezente şi viitoare.
Compania va trebui astfel să îşi definească mai concret obiectivele şi politicile, iar diferitele
departamente îşi vor coordona mai bine eforturile, oferind standarde de performanţă mai clare.
Argumentul că planificarea este inutilă într-o lume aflată în schimbare devine astfel lipsit de
fundament, fiind corectă afirmaţia contrară: planificarea riguroasă ajută companiile să anticipeze şi
să răspundă rapid schimbărilor, să reacţioneze pozitiv la posibilele situaţii noi.
De obicei, companiile pregătesc planificări anuale, planificări pe termen mai mare de un an
şi planificări strategice. Primele două tipuri de planificare se referă la derularea acţiunilor curente
ale firmei. În contrast, un plan strategic implică adaptarea firmei pentru a profita de toate
oportunităţile care se ivesc în mediul economic, aflat într-o permanentă schimbare. Planificarea
strategică va fi deci definită ca procesul de dezvoltare şi menţinere a unui echilibru strategic între
scopurile şi capacităţile organizaţiei, pe de o parte, şi oportunităţile oferite de piaţă, pe de altă parte.
Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazează pe
definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de
afaceri şi coordonarea strategiilor funcţionale. La nivelul cel mai general compania îşi defineşte mai
întâi scopul şi misiunea. Aceasta din urmă va fi oglindită ulterior în obiective detaliate care
ghidează activitatea întregii companii. Apoi, se va hotărî care este cel mai bun portofoliu de afaceri
şi cum se sprijină aceste două puncte importante unul pe celălalt. Fiecare departament îşi va

4
dezvolta un plan de marketing detaliat care să susţină planul global al firmei. Astfel, planificarea de
marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieţei, participând la planificarea
strategică a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor oportunităţi de marketing
specifice.

1.3.2 Definirea activităţii şi misiunii companiei

Organizaţiile există întotdeauna cu un scop. La început, o companie poate avea un scop şi o

misiune clară, dar în timp acestea devin confuze, dacă organizaţia se dezvoltă, adaugă noi produse,
intră pe noi pieţe sau trebuie să facă faţă schimbărilor economice. Atunci când echipa managerială
simte că organizaţia se află pe o linie descendentă trebuie să reînnoiască scopurile şi misiunea
acesteia. Este timpul să îşi pună întrebări, precum: care este domeniul nostru de activitate? Care este
piaţa ţintă? Care sunt valorile pe care clienţii le preţuiesc? Toate acestea sunt printre cele mai
dificile întrebări la care trebuie să răspundă o companie, în permanenţă dacă doreşte să îşi păstreze
succesul.
Multe organizaţii îşi stabilesc o declaraţie de misiune formală care să răspundă acestor
întrebări. O declaraţie de misiune reprezintă o afirmare a scopului organizaţiei, a ceea ce doreşte
aceasta să realizeze. O declaraţie de misiune clară acţionează ca o mână invizibilă care ghidează
personalul organizaţiei.
În mod tradiţional, companiile îşi defineau obiectul de activitate referindu-se la produs
(„Producem mobilă” ) sau în termeni tehnologici („procesăm agenţi chimici” ). Declaraţia de
misiune trebuie să fie orientată către piaţă. Produsele şi tehnologiile se învechesc, dar nevoile de
bază ale pieţei rămân aceleaşi. O declaraţia de misiune orientată către piaţă se referă la satisfacerea
nevoilor clientului.
Definiţii ale obiectului de activitate orientate către produs şi către piaţă:

Companie Definiţie orientată către produs Definiţie orientată către piaţă

Vindem cărţi. Casete audio şi
video, CD-uri, jucării,
Amazon.com
electronice, hardware, obiecte
casnice si alte produse.
America online Noi furnizăm servicii online.
Disney Noi vă oferim parcuri tematice.
Revlon Noi producem cosmetice.
Ritu-Mart Noi închiriem camere.
Noi transformăm cumpărăturile pe internet
într-o experienţă rapidă, uşoară, plăcută – de
la noi puteţi cumpăra absolut orice online.
Noi creăm legături între clienţi, oricând şi
oriunde.
Noi creăm fantezii – un loc în care America
încă este aşa cum ar trebui să fie.
Noi vindem un stil de viaţă, de exprimare:
vindem succes şi statut, amintiri, speranţe şi
visuri.
Noi creăm experienţe Ritz-Carlton, care va
deşteptă simţurile şi vă îndeplineşte chiar şi
dorinţele neexprimate.

5
 Managementul trebuie să evite să-şi formuleze declaraţia de misiune de o manieră prea
îngustă sau prea vastă. Un producător de creioane care afirmă că activează pe piaţa echipamentelor
pentru comunicaţii îşi formulează declaraţia de misiune în termeni prea vagi; misiunile trebuie să fie
realiste. Singapore Airlines ar exagera dacă şi-ar propune să devină cea mai mare linie aeriană din
lume. Misiunile trebuie să fie, de asemenea, specifice. Multe declaraţii de misiune sunt scrise în
scop publicitar şi omit elemente specifice. De exemplu: „Suntem dedicaţi servirii calităţii vieţii,
culturilor şi comunităţilor de pretutindeni, indiferent de sexul, vârsta, orientarea sexuală şi
religioasă”.
Asemenea declaraţii generale sună bine, dar nu transmit foarte multe. Pentru comparaţie,
iată misiunea extrem de specifică a firmei Celestial Seasoning: „Misiunea noastră este să ne
dezvoltăm şi să dominăm piaţa ceaiului, depăşind aşteptările clientului printr-un gust perfect,
ceaiuri calde şi reci 100% naturale, ambalate cu artă, pentru a oferi o experienţă deosebită acestuia”.
Misiunile trebuie să fie adaptate mediului economic, cerinţelor pieţei. Cercetaşele Americii
nu ar mai avea succes astăzi dacă ar folosi vechea declaraţie de misiune: „să pregătească tinerele
pentru a fi mame şi soţii devotate”. Organizaţiile trebuie să îşi bazeze misiunile pe capacităţile,
abilităţile pe care le posedă. McDonald’s ar putea să devină, de exemplu, producător de energie
solară, dar în felul acesta nu ar profita de avantajele competenţei sale de bază, aceea de a oferi hrană
la un preţ redus şi servicii pentru o gamă variată de clienţi.
În sfârşit, misiunea trebuie să fie motivantă, fără să se refere la obţinerea de profituri;
acestea sunt doar recompensa pentru desfăşurarea unei activităţi utile. Angajaţii unei companii au
nevoie să ştie că munca lor este importantă şi contribuie la îmbunătăţirea vieţii celorlalţi. Un studiu
în domeniu a relevat că firmele cu adevărat vizionare pun scopul înaintea profitului. De exemplu,
scopul Companiei Walt Disney este „să îi facă pe oameni fericiţi” . Deşi profitul nu se regăseşte în
misiunea unor astfel de companii, el va fi rezultatul inevitabil. Acelaşi studiu a arătat că firmele
vizionare au avut în perioada 1926-1990 o evoluţie la bursă de 6 ori mai bună decât a celorlalte
companii.

1.3.3 Stabilirea obiectivelor şi scopurilor companiei

Misiunea companiei trebuie transformată în obiective detaliate la fiecare nivel managerial.

Fiecare manager trebuie să aibă anumite obiective şi să fie responsabil pentru atingerea lor.
Strategiile de marketing trebuie să susţină obiectivele de marketing. Aceste obiective trebuie
să fie cât mai concrete. De exemplu, obiectivul de a mări cota de piaţă este mai puţin specific decât
a mări cota de piaţă cu 15% în următorii doi ani.
Ghidat de declaraţia de misiune şi de obiectivele companiei, managementul are acum
sarcina de a planifica portofoliul de afaceri – o prezentare a produselor şi activităţilor companiei.

6
 Portofoliul de afaceri ideal este cel care se adaptează punctelor tari şi slabe ale companiei, la
oportunităţile oferite de mediu. Compania trebuie să îşi analizeze actualul portofoliu de afaceri şi să
decidă care direcţie de dezvoltare are nevoie de mai multe sau mai puţine investiţii. Şi apoi să
identifice noi căi de dezvoltare pentru a-şi adăuga noi produse şi obiective de activitate.

1.3.4 Analiza portofoliului de afaceri curent

Etapa cea mai importantă a procesului de planificare strategică este analiza portofoliului de
afaceri, adică evaluarea activităţii curente a companiei. Aceasta va aloca ulterior mai multe resurse
acelor zone profitabile ale afacerii şi mai puţine sau deloc celor neprofitabile.
Un exemplu elocvent este General Electric. Printr-un management profesionist GE a devenit
una dintre cele mai mari şi mai profitabile companii din lume. În ultimele două decenii, GE a
renunţat la multe activităţi neprofitabile, precum electrocasnicele şi instalaţiile de aer condiţionat. În
paralel a dezvoltat sectoarele profitabile: televiziunea (NBC Television), serviciile financiare şi alte
industrii. GE operează în prezent în 49 de domenii de activitate, vizând o varietate incredibilă de
produse şi servicii, de la electronice, servicii financiare, până la motoare de avioane, mase plastice
şi reţele comerciale electronice. Managementul profesionist al acestui portofoliu divers le-a adus
acţionarilor GE un profit anual mediu de 29% în ultimii zece ani.
Primul pas al echipei manageriale este să identifice domeniile de activitate cele mai
importante ale companiei. Acestea vor fi numite domenii strategice. Un domeniu strategic are o
misiune şi obiective separate şi poate funcţiona independent de celelalte domenii de activitate ale
companiei. Un domeniu strategic poate fi o diviziune a companiei, o linie de produse sau chiar un
singur produs sau o marca.
Următorul pas în analizarea portofoliului este reprezentat de evaluarea fiecărui domeniu
strategic pentru a decide cât de multă atenţie se va acorda fiecăruia. În unele companii aceste
activităţi se desfăşoară de o manieră informală, iar altele preferă metode formale de planificare a
portofoliului.
Scopul planificării strategice este de a identifica acele puncte tari datorită cărora compania
să poată profita de oportunităţile oferite de piaţă. O metodă standard de analiză a portofoliului
evaluează domeniile strategice după două criterii importante: atractivitatea pieţei în care se
încadrează domeniul strategic respectiv şi poziţia pe care o deţine domeniul strategic pe piaţă. Cea
mai bună metodă de planificare a portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group(BCG),
lider pe piaţa de consultanţă în management (metoda matriceală).

7
 1.3.5 Instrumentele şi tehnicile planificării

Instrumentele şi tehnicile de planificare folosite sunt:

 previziunea;
 folosirea de scenarii;
 benchmarketing;
 planificarea participativă;
 folosirea unor planificatori specialişti.
Previziunea este o viziune asupra viitorului. Aceasta poate fi cantitativă şi calitativă.
Previziunea calitativă foloseşte opiniile experţilor pentru a previziona viitorul. Previziunea
cantitativă foloseşte analize statistice şi matematice ale băncilor de date pentru a previziona
evenimentele viitoare. Previziunile sunt realizate statistic pe baza relaţiilor descoperite intre
variabilele incluse in modele. Investigaţiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor şi
ale cercetărilor privind atitudinile, astfel ca cele raportate in mass-media pentru a previziona
anumite evenimente.
Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificării de contingenţă este
cunoscută ca planificarea pe bază de scenarii, care implică identificarea câtorva „scenarii”
alternative viitoare sau a stărilor afacerilor ce pot apărea. Planurile sunt apoi făcute pentru a mânui
fiecare scenariu care ar trebui să apară in mod real. Identificarea diferitelor scenarii posibile din
vreme ajută organizaţia să opereze mult mai flexibil in medii dinamice.
Benchmarking-ul este o influenţă importantă asupra succesului sau eşecului planificării
care implică cadrul de referinţă folosit ca un punct de început. Scopul benchmarking-ului este de a
descoperi ceea ce alţi oameni şi organizaţii fac foarte bine şi apoi să planifice cum să incorporeze
aceste idei in propriile unităţi de producţie. Este o cale pentru companiile progresiste de a învaţă de
la alte companii „excelente” nu neapărat concurente. Această tehnică permite organizaţiilor să
analizeze şi procesele care asigură eficienţa şi oportunităţile de inovare.
Participarea şi inovarea. Participarea poate creşte creativitatea şi informaţiile disponibile
pentru planificare. Aceasta poate spori înţelegerea, acceptarea şi încredinţarea oamenilor pentru
planurile finale. Planificarea in organizaţii nu trebuie făcută de indivizi, ea trebuie să fie organizată
şi realizată intr-o manieră participativă care să cuprindă contribuţiile a mai multor oameni ce
reprezintă diverse responsabilităţi şi puncte de vedere.
Rolul planificatorilor specialişti. Planificatorii specialişti trebuie să fie calificaţi in toate
etapele procesului de planificare precum şi in folosirea abordărilor: participativă, benchmarking şi
planificarea pe bază de scenarii. Planificatorii specialişti trebuie să asiste managerii de linie (de
comandă) in pregătirea planurilor speciale la cerere, strângerea şi păstrarea informaţiei de

8
planificare, monitorizarea planurilor in timpul desfăşurării activităţilor planificate şi sugerarea
schimburilor necesare.

1.3.6 Rolul marketingului în planificarea strategică

Strategia generală a companiei şi strategia de marketing se suprapun într-o mare măsură.

Marketingul este preocupat de nevoile consumatorului şi capacitatea companiei de a le satisface.
Aceiaşi factori ghidează misiunea şi obiectivele generale ale companiei.
Marketingul joacă un rol cheie în procesul de planificare strategică din mai multe motive: în
primul rând marketingul oferă o filosofie călăuzitoare care va stabili asupra căror nevoi importante
ale consumatorului se va concentra strategia companiei. În al doilea rând, marketingul oferă date
echipei care elaborează planul strategic pentru a identifica oportunităţile de pe piaţă, a evalua
potenţialul firmei şi a profita de toate acestea. În al treilea rând, pentru fiecare ramură a companiei,
marketingul generează strategii de atingere a obiectivelor; o dată ce obiectivele unei ramuri sunt
stabilite, sarcina marketingului este să le îndeplinească.
Marketingul şi celelalte departamente ale firmei:
Valoarea şi satisfacţia oferite clientului sunt ingrediente importante din reţeta succesului.
Totuşi, marketingul nu poate produce valoare singur. Toate departamentele trebuie să colaboreze
pentru a îndeplini acest obiectiv important. Fiecare departament poate fi considerat o verigă din
lanţul de valoare al companiei. Fiecare departament îndeplineşte activităţi generatoare de valoare
(proiectare, producţie, livrare, vânzare etc.). Succesul firmei depinde nu numai de performanţele
fiecărui departament în parte ci şi de modul în care acestea îşi coordonează activitatea.
Marketingul şi partenerii săi în sistemul de marketing:
În goana după avantaje competitive, companiile trebuie să privească şi în urmă, către
propriul lanţ de valoare şi către lanţurile de valoare ale concurenţei, distribuitorilor, consumatorilor.
Multe companii încearcă astăzi să încheie parteneriate cu alţi membri ai sistemului de marketing,
pentru a creşte performanţa reţelei de transmitere a valorii către client.
Planificarea strategică şi micile afaceri:
În general discuţiile referitoare la planificarea strategică se concentrează asupra marilor
corporaţii, cu multiple departamente şi produse. Însă şi micile afaceri pot beneficia de o planificare
strategică riguroasă. Deşi majoritatea micilor afaceri au iniţiat planuri detaliate de afaceri, acestea
sunt uitate imediat ce afacerea începe să funcţioneze. Întreprinzătorii şi preşedinţii firmelor mici îşi
petrec puţin timp planificând. Cum trebuie să reacţioneze o firmă mică atunci când acumulează prea
multe datorii, sau dezvoltarea depăşeşte capacitatea de producţie, sau pierde teren în favoarea unui
concurent cu preţuri mai scăzute. Planificarea strategică îi poate ajuta pe managerii micilor afaceri
să anticipeze, să evite şi să facă faţă unor astfel de situaţii.

9
 Cap 2. Planul de marketing în strategia generală a
întreprinderii

2.1 Scopul şi necesitatea planului de marketing

Managementul unei firme are numeroase responsabilităţi. Planificarea este doar una dintre
acestea; una dintre cele mai importante. Planul de afaceri este cel care conduce firma.
Planul de marketing este o parte a planului de afaceri, ce are un rol esenţial în evoluţia
firmei. Pentru a fi eficient, este necesar să fie construit în corelaţie cu planificarea şi gestionarea
generală a bugetului.
Scopul marketingului este de a identifica şi îndeplini nevoile clienţilor. Un marketing de
succes necesită existenţa unui produs potrivit la locul potrivit şi la momentul potrivit, şi implică
conştientizarea clientului de existenţa produsului.
Planul de marketing este un document care formulează un plan pentru vânzarea produselor
şi serviciilor. Deşi cuprinde o structură formală, planul de marketing poate fi folosit fie ca document
formal (oficial), fie informal (de lucru), caracteristică fiindu-i flexibilitatea. Poate fi folosit la
pregătirea unei argumentaţii pentru a introduce un nou produs, regândirea abordării de marketing
pentru produsele existente, sau construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament,
compartiment sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri. Planul de marketing poate analiza o
piaţă regională, naţională sau internaţională.
Unele firme evită planificarea de marketing din cauza timpului şi efortului necesar pentru a
concepe propria politică în formă scrisă. Unii directori consideră că timpul lor este prea preţios
pentru a şi-l cheltui cu altceva decât problemele operaţionale de zi cu zi. Mulţi cred că firmele lor
pot supravieţui şi fără asemenea planuri de marketing. Nu este posibil să vinzi ceva fără să concepi
– într-o formă oricât de rudimentară – un plan de marketing. În aceste timpuri, când pieţele din
întreaga lume devin din ce în ce mai competitive, este necesară utilizarea “marketingului” pentru a
canaliza vânzările în direcţia cea bună. Ca document cu o structură formală, planul de marketing îl
disciplinează pe cel care îl concepe, îl ajută să îşi aranjeze gândurile, cifrele şi concluziile într-o
ordine logică, ce poate fi urmărită şi de către alţii.
Există mai multe tipuri de planuri de marketing. Nu toţi au nevoie sau doresc pregătirea unui
plan de marketing complet. Pot exista situaţii când vei dori pregătirea unui plan pentru un produs
anume, sau pentru o zonă geografică bine definită.

10
 2.2 Etapele de elaborare şi conţinutul planului de marketing

Planurile de marketing se concentrează pe un produs sau pe o piaţă şi conţin strategii şi

programe de marketing detaliate pentru atingerea obiectivelor legate de produs pe o piaţă-ţintă.
Planurile de marketing reprezintă principalul instrument de orientare şi coordonare a
activităţii de marketing.
Schema unui plan de marketing:

Ele sunt alcătuite din mai multe secţiuni:

1. Expunerea introductivă:
Planul trebuie să debuteze cu un rezumat al obiectivelor şi măsurilor ce urmează a fii
aplicate. Această expunere permite conducerii să-şi formeze rapid o idee asupra planului propus. Se
recomandă ca expunerea introductivă să fie urmată de prezentarea unui cuprins.
2. Conjunctura actuală a pieţei:
Această secţiune prezintă datele referitoare la piaţă, produsul, concurenţa, distribuţia şi
macro-mediul firmei.
• Situaţia pieţei, reprezintă datele referitoare la piaţa ţintă. Se vor indica dimensiunile şi gradul de
dezvoltare al pieţei în unităţi fizice sau valoric pentru anii anteriori, pe total, pe segmente de piaţă şi

11
pe arii geografice. De asemenea se prezintă date referitoare la nevoile consumatorilor, modul de
apreciere şi tendinţele existente în comportamentul de cumpărare.
• Situaţia produsului, se prezintă date referitoare la vânzările, preţul, beneficiile şi profiturile nete
pentru fiecare produs component al liniei de produse pe durata ultimilor ani.
• Situaţia concurenţei, se identifică principali concurenţi şi se analizează din punctul de vedere al
forţei lor, al obiectivelor cotei de piaţă, calitatea produselor, strategiilor de marketing şi a altor
caracteristici care au importanţă pentru înţelegerea intenţiilor şi comportamentului lor.
• Situaţia distribuţiei, se prezintă date referitoare la dimensiunile şi importanţa fiecărui canal de
distribuţie utilizat.
• Situaţia macro-mediului, sunt prezentate principalele tendinţe care se manifestă la nivelul macro-
mediului (de ordin demografic, economic, tehnologic, politic, juridic, social, cultural) şi care
influenţează viitorul produsului sau al liniei de produse.
3. Analiza ocaziilor şi a problemelor cărora trebuie să le facă faţă firma:
În această secţiune se identifică principalele ocazii şi ameninţări, punctele tari şi salbe,
precum şi problemele posibile care pot să apară în cazul liniei de produs.
4. Obiectivele:
În această secţiune sunt stabilite 2 categorii de obiective: financiare şi de marketing; adică se
stabilesc obiectivele privind volumul vânzărilor, cota de piaţă şi mărimea profiturilor.
5. Strategia de marketing:
Se prezintă în linii mari modalitatea de acţiune pentru atingerea obiectivelor propuse.
6. Programele de acţiune:
Fiecare element al strategiei de marketing, trebuie detaliat în aşa fel încât să se dea un
răspuns la întrebările: Ce se va face? Când se va face? Cine va face? Cât va costa?
7. Profiturile şi cheltuielile prevăzute:
Planurile de acţiune permit şi stabilirea bugetului necesar şi anume:
 La capitolul “Venituri” se vor indica: volumul prognozat al vânzărilor (în bucăţi) şi preţul mediu
realizat.
 La capitolul “Cheltuieli” se trec costurile de producţie, distribuţie fizică şi marketing.
 Profitul - diferenţa dintre venituri şi cheltuieli. Conducerea firmei va analiza bugetul,
aprobându-l sau aducându-l modificări. Odată aprobat, bugetul va sta la baza elaborării
planurilor şi graficelor activităţilor de aprovizionare, producţie, recrutare a angajaţilor şi
marketing.
8. Modalităţi de control:
Ultima secţiune a planului cuprinde elemente de urmărire a aplicării acestuia. În mod
obişnuit, obiectivele şi bugetele sunt defalcate pe fiecare lună sau trimestru. În acest fel conducerea

12
firmei are posibilitatea de a-şi analiza periodic rezultatele şi de a-şi identifica rapid acele unităţi care
nu-şi ating obiectivele propuse. Responsabilii acestor unităţi trebuie să dea explicaţii în legătură cu
motivele realizării obiectivelor şi să prezinte măsurile pe care le vor lua pentru redresarea situaţiei.
În concluzie în vederea unei planificări eficiente, directorii de marketing trebuie să-şi
cunoască relaţiile care există între cheltuielile corespunzătoare diferitelor mixuri de marketing şi
consecinţele acestora asupra vânzărilor şi profiturilor. Planul de marketing constituie instrumentul
central de direcţionare şi coordonare a efortului de marketing.
Precizări suplimentare:
 Pornind de la planul de marketing se pot elabora apoi şi celelalte părţi componente ale planului
de afaceri: planul pentru susţinerea activităţilor compartimentelor de cercetare-dezvoltare,
aprovizionare, producţie, personal şi financiar.
 Planificarea activităţii depinde în mare măsură de informaţiile şi semnalele sosite de la fiecare
funcţie (compartiment) importantă, elaborarea, planurilor fiind rezultatul unei munci în echipă.

13
 Capitolul 3. Rolul marketingului în planificarea operaţională
din cadrul

S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A. Bucureşti

3.1 Prezentarea generală a întreprinderii

Sloganul Companiei este :

„BOTE-CHOCOLATE – GUSTUL COPILĂRIEI, CARE NU SE UITĂ NICIODATĂ.”
Societatea comercială: S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A. Bucureşti
Sediul social: Bucureşti, Şoseaua Viilor nr 20, sector 5
Telefon: 3354918 / 3354580 / 3362640
Fax: 3362640 / 3372710
Nr. Registrul Comerţului: J40/538/1991 din 12.02.1991
Cod Fiscal: 401703/30.10.1992
Forma juridica: Societate pe acţiuni – privatizată integral
Act constitutiv (anexa 1)
Organigramă (anexa 2)
Obiectul de activitate:
Conform actelor de constituire, obiectul de activitate al S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A. îl
reprezintă:
- fabricarea si comercializarea produselor zaharoase, glazurate, rahat, patiserie, cofetărie,
caramelaj, halva, drajeuri, produse de laborator;
- prestări de servicii logistice / asistenta tehnica pentru privatizarea proprie si terţi ;
- operaţiuni de import – export pentru activitatea proprie;
- comercializarea de produse alimentare sau nealimentare indigene si din import, prin
magazine proprii, puncte volante, spaţii închiriate, târguri si expoziţii;
Scurt istoric al societăţii:
Întreprinderea Frank a luat fiinţa la 1 octombrie 1888 ca filiala a concernului austriac
Heinrich Frank Sohne din Linz – Austria. Întreprinderea avea sediul in Bucureşti, şoseaua Viilor nr
14 – 24 si avea forma juridică de firmă individuală. Construită pe un teren de 40 000 m 2, fabrica a
fost gata la sfârşitul anului 1889, când a început producţia, unicul produs fiind la acea vreme pudra

14
de cicoare (surogat de cafea) rezultata din prelucrarea rădăcinilor de cicoare.
In anul 1948, întreprinderea a fost naţionalizată prin Legea 119/11.06.1948, art.59 pentru
naţionalizarea întreprinderilor de produse zaharoase si îşi continuă activitatea sub denumirea de IIS
“Avântul”. In 1990, se formează prin reorganizare conform Legii 15/1990 S.C.“BOTE”S.A., având
forma juridică de societate pe acţiuni, sediul fiind in Bucureşti, şoseaua Viilor nr.20, sector 5.
La data înfiinţării, potrivit statutului, capitalul social al firmei a fost de 188,1 milioane lei,
împărţit in 37620 acţiuni nominative in valoare nominală de 500 lei fiecare, în întregime subscris de
statul român.
In cadrul acţiunii de privatizare, firma a fost încadrată ca unitate strategică de gradul al III-lea,
statul (prin FPS) reţinând un procent majoritar de 51% din acţiuni, restul fiind oferit spre cumpărare
populaţiei prin intermediul cupoanelor si certificatelor de proprietate. In decembrie 1996 s-a semnat
contractul de vânzare – cumpărare a acţiunilor deţinute de FPS către S.C. BOTE S.A., la o valoare
totala de cca 18 miliarde lei.
In anul 2004 au fost încheiate formalităţile la Registrul Comerţului pentru fuziunea
companiilor CHOCOLATE si BOTE, fuziune in urma căreia se conturează cel mai puternic jucător
de pe piaţa românească a ciocolatei. Noua companie rezultata prin absorbţie, BOTE-CHOCOLATE,
a finalizat o investiţie de aproximativ 3,7 milioane USD, prin achiziţionarea celei mai mari
capacităţi de producţie si turnare a ciocolatei existente la ora actuală in România.

3.2 Conjunctura actuală a pieţei

In prezent, piaţa ciocolatei este împărţită intre Bote-Chocolate, Kraft Jacobs Suchard
Romania (Poiana) ambele cu o cota de peste 30% fiecare, Supreme Chocolats (Primola) cu 22% din
piaţa de tablete şi Chocolats Suisse (Heidi) 7%.
Principalii concurenţi ai firmei “BOTE-CHOCOLATE” sunt Kraft Jacobs Suchard (Poiana)
si Supreme Chocolats (Primola).
Kraft Jacobs Suchard Romania:
Poiana este deţinută de Kraft Foods, a doua mare companie de produse alimentare din lume
şi este preferată, potrivit datelor furnizate de compania producatoare, de peste nouă milioane de
români. Poiana este poziţionată pe segmentul mediu, se adresează familiei, punând accentul pe
sentimentul de afecţiune şi de împărtaşire a momentelor dulci cu cei dragi. Se adresează unui
segment larg de varstă, aici fiind incluşi atât copii cât şi persoanele în vârstă.
Puncte tari:
- lider pe piaţă a produselor zaharoase din Romania şi la export;
- lider pe segmentul tabletelor de ciocolată;
- distribuţie naţională şi internaţională foarte bine pusă la punct, având cel mai mare grad de

15
acoperire a pieţei;
- bugete mari alocate promovării produselor;
- cea mai puternică imagine de marcă pentru brandul Poiana;
- preţuri mai mici comparativ cu alte produse similare importate şi exportate;
- gama sortimentală bogată;
- calitate foarte bună a produselor.
Puncte slabe:
- preţuri puţin mai ridicate comparativ cu alte produse similare importate şi exportate;

- promovare prin Internet scazută

Supreme Chocolats:

Primola este produsă în Romania sub licenţa Supreme Chocolat. Se caracterizează prin
calitate si rafinament. Publicul ţintă este reprezentat de tineri, ce vor sa evadeze din rutina zilnică şi
să se bucure de savurarea unei ciocolate desăvârşite. Deoarece vizează un public tânăr şi fără
responsabilităţi, ciocolata pierde din vedere sectorul familial, abordând un slogan destul de egoist:
”Primola, o plăcere pasională”. Accentul este pus pe individualism şi nu pe familie, deşi ciocolata
este consumată de cele mai multe ori in familie. Un punct forte al ciocolatei Primola îl reprezintă
sortimentele variate, cu arome noi, care nu se regăsesc la nici o altă marcă. Ambalajul este uşor de
remarcat şi foarte plăcut la vedere.
Puncte tari:
- calitatea produselor este foarte bună;
- raportul calitate/preţ este bun.
Puncte slabe:
- sistemul de distribuţie este prezent in Bucureşti şi in proporţie mica la extern;
- cele mai mari preţuri in comparaţie cu principalii concurenţi direcţi.

CLIENŢII/SEGMENTUL ŢINTĂ:

Cel mai important punct forte al firmei Bote-Chocolate îl reprezintă relaţia continuă cu
clienţii. Bote-Chocolate nu se concentrează asupra a ceea ce vrea să vândă, ci asupra a ceea ce
clienţii doresc să cumpere.
Clienţii ciocolatei Ristora se împart în consumatori actuali şi consumatori potenţiali.
- consumatorii actuali sunt reprezentaţi de toate segmentele de persoane care consumă
ciocolata Ristora în mod frecvent şi doresc o calitate superioară şi un raport echivalent calitate/preţ.
Aceştia pot fi atât persoane de sex feminin cât şi de sex masculin care preferă ciocolata simplă
(Ristora Ciocolată Albă, Ristora cu Lapte) sau ciocolată cu diferite arome si umpluturi (Ristora

16
Iaurt şi Căpşuni, Ristora Alune şiStafide), precum şi persoanele care au diabet; consumatorii pot fi
şi copii, adolescenţi, tineri, adulţii, vârstnicii. Ciocolata Ristora se adresează unei pieţe ţintă
reprezentată de consumatori de toate categoriile din mediul urban cu venituri medii.

- consumatori potențiali (sau non-consumatorii relativi) sunt persoanele care nu consumă

încă tablete de ciocolată Ristora, dar care vor putea deveni în timp consumatori. De exemplu,
persoanele care ţin cură de slăbire nu consumă foarte des produsul. Acest produs nu intră în aria lor
de interes, însă cu timpul vor consuma în momentul în care vor fi incluse în gamă, produse cu un
conţinut caloric scăzut.

MACROMEDIUL FIRMEI:

Mediul demografic:

Conform un studiu, românii consumă cea mai puţină ciocolată dintre toţi locuitorii Uniunii
Europene, consumul anual pe cap de locuitor ajungând la doar 1,9 kilograme.
Deşi incontestabil foarte apreciată, ciocolata rămâne un produs greu de vândut, fapt ce
poate fi considerat o ameninţare pentru întreaga piaţă, implicit pentru Bote-Chocolate. Pe de altă
parte specialiştii susţin că gusturile românilor în materie de ciocolată au devenit mai rafinate, ceea
ce reprezintă o oportunitate pentru firma Bote-Chocolate, care şi-a diversificat în ultimii ani gama
de produse de la tablete la praline, biscuiţi, batoane de ciocolată sau snacks-uri, în diverse
sortimente.
Potrivit aceluiaşi studiu, cei mai mari consumatori de dulciuri sunt tinerii cu vârsta cuprinsă
între 18 şi 24 de ani, ei preferând în special tabletele şi batoanele. O altă categorie o reprezintă
femeile care sunt mari consumatoare de tablete şi praline. Astfel Bote-Chocolate a ieşit pe piaţă cu
diverse sortimente de tablete, batoane şi praline menite să atragă în special tinerii şi femeile.
Una dintre categoriile sociale în rândul cărora se înregistrează un consum redus de ciocolată
sunt persoanele cu vârsta cuprinsă între 55-65 de ani.

Mediul economic:
Deşi piaţa a crescut în ultimii ani, ajungând în 2013 la 372,9 milioane de euro, consumul de
ciocolată pe cap de locuitor este încă modest în Romania - în jur de 1,4 kg anual.
Este greu de crezut că românii vor concura, în viitorul apropiat, cu marii consumatori de
ciocolată precum elveţienii (10 kg), englezii (12 kg) sau chiar cu unii mai „moderaţi“ precum
americanii (4,6 kg) sau finlandezii (3,5 kg), conform informaţiilor Leatherhead Food International.
Factori economici precum criza financiară, veniturile mici ale populaţiei sau structura redusă a

17
bugetului de cheltuieli, determină marea majoritate a consumatorilor să se îndrepte către mărci cu
un preţ mai mic. Astfel ciocolata Ristora are ca principali clienţi persoanele cu venituri medii.

Mediul politic-legislativ:
România este ţară membră a Uniunii Europene, ceea ce implică asumarea ca atare a acestui
rol şi conformarea la normele impuse de acest statut. România are însă probleme în ceea ce priveşte
suveranitatea legii, controlul corupţiei şi instabilitatea politică, ceea ce reprezintă o ameninţare
pentru Bote-Chocolate pe piaţa românească. Lipsa unei stabilităţi şi a unei siguranţe a mediului
politic duce la apariţia unor dezechilibre la întregul macromediu.
În ceea ce priveşte mediul legislativ în domeniul ciocolatei, acesta este reglementat de
Ordinul 335/714/318 din 14 mai 2003 pentru aprobarea Normelor cu privire la natura, conţinutul,
originea, fabricarea, etichetarea şi marcarea unor produse din cacao şi ciocolată destinate
consumului uman, care a intrat în vigoare la 18 septembrie 2004. Ciocolata Milka corespunde
acestei norme legislative

Mediul socio-cultural:
Bote-Chocolate manifestă interes pentru identificarea schimbărilor culturale care pot
semnala apariţia ocaziilor favorabile, care să îi permită să influenţeze comportamentul
consumatorilor.
Spre exemplu în perioada sărbătorilor, se remarcă o creştere semnificativă a cererii pentru
produsele din ciocolată. Astfel, în această perioada Bote-Chocolate pune în vânzare, pe lângă
produse clasice şi pe cele tematice, în functie de specificul sărbatorii cum ar fi: iepuraşii de
ciocalata in preajma sarbatorilor de Paşti, figurinele care îl ilustrează pe Mos-Craciun în luna
decembrie, sau pralinele sub forma de inimioara în preajma zilei de Valentine’s Day. Conform
statisticilor, în acest mod vânzările firmei cresc cu pana 200%.
O altă oportunitate pentru firma Bote-Chocolate o reprezintă obiceiul românilor de a oferi
drept cadou bomboane de ciocolată ceea ce a dus la diversificarea sortimentului de praline în
ambalaje atractive ca tematică şi colorit.
Mediul tehnologic:
Un prim factor care a influenţat firma Bote-Chocolate îl reprezintă achiziţia liniei de produse
şi echipamente de ultimă generaţie ceea ce îi permite să aibă o productivitate ridicată şi să confere
o calitate superioară produselor fabricate. Un alt factor tehnologic cu influenţă asupra acestei firme
îl reprezintă dezvoltarea tehnologiei, în special a internetului. Acesta reprezintă pentru firma Bote-
Chocolate atât un mijloc de comunicare, prin care se poate lua legătura cu clienţii potenţiali şi cei
existenţi, cât şi un mediu publicitar, cu posibilităţi de interacţiune superioare celorlalte medii de
comunicare în masă.

18
 3.3 Analiza SWOT a întreprinderii

Puncte tari:
- noua calitate a produsului: tehnologie, reţeta, ambalaj;
- preţ competitiv;
- distribuţia internaţională;
- gramaje diferite: 150g, 90g, 50g, 25g;
- producător de ciocolată albă;
- gamă sortimentală variată;
- notorietatea brandului;
- investiţia mare in marketing (12-14 % din cifra de afaceri)
Puncte slabe:
- percepţia consumatorilor asupra calităţii produsului;
- percepţia consumatorilor asupra produselor autohtone.
Oportunităţi:
- fuziunea BOTE-CHOCOLATE
- îmbunătăţirea gamei sortimentale;
- promovarea produselor pe piaţa externă;
- crearea unei noi imagini, puternice si de lungă durată printr-o poziţionare optimă;
- comunicarea principalelor beneficii: calitate, varietate, accesibilitate;
- atacarea segmentelor ocupate de proprii producători din piaţa externă;
- îmbunătăţirea relaţiei cu comercianţii externi.
Ameninţări:
- promovarea agresivă a concurenţei externe;
- calitatea distribuţiei concurenţei;
- diversitatea gamei sortimentale a concurenţei;
- scăderea puterii de cumpărare a consumatorilor;
- consumarea cu prioritate a produselor autohtone.

3.4 Obiectivele întreprinderii

Obiectivele vânzărilor derivă din obiectivele mai generale, care la rândul lor derivă din
obiectivele de marketing aferente produsului in cauză. Obiectivele concrete stabilite pentru
activitatea vânzărilor vor depinde de tipul pieţei ţintă, aceasta fiind în special cea a unui public
tânăr, a persoanelor care şi-au întemeiat o familie(25-40 ani), dar şi persoanelor mai în vârsta(în
special celor care sunt bunici), punând accentul pe sentimentul de afecţiune.

19
 In cazul in care se adresează consumatorilor, promovarea vânzărilor îşi propune printre
altele:
 încurajarea clienţilor de a achiziţiona articole cu masa mai mare;
 tentativa de a determina pe cei care nu folosesc un anumit produs să-l încerce si
atragerea celor care trec cu uşurinţă de la o marcă la alta, făcându-i sa abandoneze
produsele concurenţei.
Daca se adresează detailiştilor, promovarea vânzărilor are ca obiective:
 determinarea acestora de a comercializa noi articole şi de a-şi mări nivelul stocului,
încurajarea acestora de a comercializa produse in afara sezonului si de a stoca articole
înrudite,
 contrabalansarea efectelor promovării făcute de concurenţă,
 crearea fidelităţii faţă de marcă, obţinerea accesului in cadrul unor noi unităţi de
desfacere cu amănuntul.
In cazul in care se adresează forţei de vânzare, promovarea vânzărilor are ca obiective:
 încurajarea sprijinului acordat de forţa de vânzare unui nou produs sau model,
 încurajarea efectuării de prospecţiuni in vederea găsirii de noi clienţi, intensificarea
vânzărilor in extrasezon.

3.5 Strategia de marketing

Produsul:
Obiectivul principal pentru S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A. e să crească volumul vânzărilor
cu 15% în perioada 1-31 martie 2014. Acest lucru se doreşte a fi realizat prin folosirea unei tehnici
promoţionale de tipul pachet-cuplu. Astfel la 2 produse „Ristora” se ataşeaza o prajitură Măgura,
ambele mărci fiind deţinute, în Romania, de S .C. BOTE-CHOCOLATE S.A.. Prin această tehnică
se doreşte creşterea cantităţii consumate în perioada desfaşurării campaniei(1-31 martie 2014),
vânzarea încrucişată a produselor Ristora şi Magura în perioada 1-31 martie 2014 şi creşterea
interesului pentru un produs cu vânzări stagnante, respectiv „Magura”.
Oferta este destinată clienţilor loiali firmei, care primesc un fel de „bonus” pentru fidelitate,
clienţilor oscilanţi, care ar fi încântaţi de primirea unei prajituri, cu condiţia să achiziţioneze două
unităţi din acelaşi produs, dar şi clienţilor economici care percep preţul pachetului cuplu inferior
preţului cumulat al fiecărui produs şi ar fi dispuşi sa cumpere pachetul .
Preţul:
Principalul concurent KJ Suchard a recurs la scumpiri repetate la intervale de timp
mici, urmărind cursul leu/dolar şi sezonalitatea vânzărilor.

20
 PRODUCATOR PRODUS PREŢ LA RAFT:
 Bote-Chocolate : Ristora 1,7– 2 lei
 KJ Suchard: Poiana 2,2 – 2,5 lei
 Supreme Chocolats: Primola 2,3– 2,6 lei
Analizând raportul calitate/preţ al produsului cat şi poziţionarea fată de concurentă, preţul
ciocolatei „Ristora” se va păstra sub cel al ciocolatei Poiana, câştigând astfel un avantaj in
defavoarea competiţiei, având in vedere faptul că din punct de vedere calitativ se situează la acelaşi
nivel. Prin preţurile adoptate se vor viza cumpărătorii cu venituri medii.
Distribuţia:
Prezenţa la raft a tabletelor de ciocolată „Ristora” trebuie îmbunătăţită, iar punctul de
plecare pentru atingerea acestui obiectiv îl reprezintă distribuţia. Se recomanda creşterea numărului
de agenţi de vânzare în fiecare ţară, urmărindu-se atingerea unui grad de acoperire a pieţei cât mai
mare. Accentul se va pune pe supermarketuri şi magazine alimentare, deoarece acestea dispun de
facilităţi de prezentare şi păstrarea produselor zaharoase in condiţii optime.
Promovarea:
Ciocolata „Ristora” are o serie se oportunităţi: este un produs nou, de calitate superioară, are
un preţ bun şi se situează pe o piaţa cu un singur competitor important. Obiectivul principal al
mărcii este de a câştiga încrederea consumatorilor pentru a-i determina să prefere „Ristora”. Acest
lucru trebuie făcut printr-o comunicare onestă, bazată pe avantaje raţionale ale produsului care să
placă.
Principalele obiective ale campaniei de promovare sunt:
 relansarea gamei „Ristora”, care să anunţe noua calitate şi preţul avantajos;
 crearea şi comunicarea unei noi imagini de brand pentru „Ristora”;
 impunerea mărcii la nivelul unui segment foarte larg de piaţă;
 stimularea vânzărilor şi câştigarea unui segment cât mai mare de consumatori;
 fidelizarea consumatorilor.
Promoţia „Alege Ristora! Fa-ţi ziua mai frumoasă”- s-a desfăşurat în perioada 1 septembrie
– 30 noiembrie 2014. Condiţiile de participare au fost foarte simple: tot ce trebuia să facă un
consumator era să cumpere orice tabletă de ciocolata Ristora şi să trimită codul unic din interiorul
ambalajului împreună cu dorinţa a cărei împlinire i-ar face ziua de mâine mai frumoasă prin SMS,
pe www.alegeristora.ro, prin e-mail sau prin poştă. Pe parcursul acesteia, Ristora a primit peste
9.000.000 de voturi de incredere, a caror numaratoare reprezintă numarul de tablete vândute.

21
 3.6 Programul de acţiune al întreprinderii

Activităţile preconizate:
Nr. Responsa
Obiective Activităţi Resurse Perioada
Crt. bili
Din surse proprii
Crearea şi
va fi plătit un
comunicarea
Crearea unei noi campanii contract de Comparti
unei noi 01.03.2015-
1 de publicitate pentru colaborare cu o mentul de
imagini de 09.06.2015
ciocolata„Ristora”. firma ce va crea marketing
brand pentru
campania
„Ristora”.
publicitară.
Creşterea cotei Intensificarea activităţii de
de piaţă prin promovare a produselor 3% din profitul Comparti
11.02.2015-
2 atragerea unor prin relansarea unei brut (conform mentul
22.10.2015
noi clienţi din campanii de publicitate în legislaţiei actuale). contabil
ţară. mass- media.
Crearea zonei
Aceleaşi resurse
CEFTA care
Dezvoltarea relaţiilor necesare pentru Comparti
permite 01.01.2015-
3 comerciale cu partenerii intensificarea mentul de
dezvoltarea 01.10.2015
externi membrii CEFTA. activităţii de marketing
exportului în
promovare.
tarile vecine.
CEFTA - Acordul Central European al Comerțului Liber
Segmentul de piaţa ţintă cărora li se adresează produsele BOTE-CHOCOLATE sunt
persoanele cu venituri medii, care locuiesc in mediul urban şi care au familii cu copii. Studiile de
marketing, efectuate şi actualizate periodic, au trasat câteva mari concluzii, care sunt prezentate mai
jos:
- Marca firmei Bote-Chocolate s-a impus atenţiei consumatorilor, nu atât legat de denumirea
întreprinderii, cât de numele acesteia care apare pe diferitele produse. Din această cauză se impune
conservarea imaginii favorabile pe care o are in rândul consumatorilor, cu o atenţie deosebită de a
nu se compromite prin apariţia unor produse cu nivel calitativ neadecvat.
- Accentuarea politicii promoţionale pentru marca Bote-Chocolate, având in vedere avansul
considerabil pe care l-a luat fabrica KJ Suchard prin impunerea in rândul consumatorilor a
produselor sale. Din estimările efectuate rezultă că Bote-Chocolate se afla pe locul al doilea in topul
firmelor exportatoare menţionate mai sus, după KJ Suchard, care cu toate ca a apărut relativ recent
pe piaţa românească a câştigat un avantaj considerabil prin raportul bun calitate/preţ, modul de
prezentare a produselor şi prezenţa constantă pe piaţa marilor oraşe ale ţării. In schimb produsele
Bote-Chocolate se menţin pe piaţa externă datorită constanţei de ofertă şi preţurilor moderate, la o
calitate şi prezentare apreciată de clienţii din acest segment de piaţă. Pe piaţa externă există şi
competitori mai mici, precum şi importatori. Aceştia se caracterizează in general prin zona de
acţiune restrânsă, resurse financiare restrânse, fluctuaţii in producţie şi vânzări, preţuri mici şi

22
calitate de cele mai multe ori bună. Cantităţile importate au scăzut semnificativ după 1999, având
preţuri mai mari şi un raport preţ/calitate sub cel obţinut de Bote-Chocolate. Materiile prime
necesare fabricării produselor Bote-Chocolate provin atât de pe piaţa internă cat şi cea externă, şi
constau in componente de cacao, grăsimi vegetale, zahăr, glucoză, lapte praf, arome alimentare.
Societatea are o reţea de distribuţie formata din companii de stat şi private, prin care produsele sunt
livrate pe piaţa internă şi externă. Această reţea se compune din circa 55 de clienţi (distribuitori
autorizaţi). In domeniul reclama şi publicitate, s-au lansat mai multe campanii naţionale şi
internaţionale in care s-a încercat (cu succes) combinarea reclamelor TV cu concursuri cu premii in
produse zaharoase.

3.7 Evaluarea şi adoptarea planului

Planul de marketing a fost monitorizat îndeaproape de compartimentul de marketing al

firmei S.C. Bote-Chocolate S.A. În urma acestui plan si a studiilor efectuate periodic s-au formulat
câteva concluzii , care sunt prezentate mai jos.

Puncte tari :
- Activitatea de exploatare este profitabilă şi generează un cash – flow operaţional;
- Calitatea bună a produselor şi asigurarea unui raport preţ/calitate competitiv;
- Calificare bună a forţei de muncă, care are destulă experienţă pentru a-şi îndeplini corespunzător
obiectivul;
- Facilitaţi de producţie într-o stare relativ bună, deşi multe depăşite tehnologic;
- Flexibilitate fată de cerinţele pieţei – lansarea de produse noi in urma unor studii de marketing;
- Reţea de desfacere bună, cu canale de distribuţie in creştere ;
- Firma deţine in proprietatea privată a acţionarilor mijloacele fixe şi terenurile din patrimoniu;
- Deschiderea echipei manageriale către restructurare şi adaptare rapidă la condiţiile pieţei.
Riscuri:
- Presiunile dificultăţilor financiare vor accentua tendinţa de decapitalizare a firmei;
- Creşterea concurenţei pe piaţa interna şi internaţională, intensificarea importului şi exportului de
produse concurente;
- Capacitatea unor firme mari concurente (KJ Suchard) de a obţine materii prime de calitate
superioară la preţuri avantajoase;
- Lipsa unei politici de creştere a competentelor manageriale la nivelul firmei şi a pregătirii
succesiunii manageriale poate conduce in câţiva ani la o acută criză de management.

23
 Bibliografie

1. Brigitte Arms, Marketing local, Editura All, 2008

2. Drayton Bird, Marketing direct, Editura Publica, 2007
3. M. Zamfir, Marketing, Editura Dacia, 2007
4. P. Kotler, G. Armstron, Principiile marketingului, Editura Teora, 1998
5. Philip Kotler, Despre marketing, Editura Curier Marketing, 2003
6. Philip Kotler, K. L. Keller, Managementul marketingului, Editura Teora, 2005
7. V. Cornescu, I. Mihăilescu, Principiile marketingului, Editura All Beck, 2003

24
ANEXE

25
Anexa 1

ACT CONSTITUTIV AL S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A.

1. Subsemnatul, Popescu Ioan, cetăţean român, domiciliat in Bucureşti, identificat cu B.I. seria XT.
nr. 134123 , eliberat de Poliţia Bucureşti, la data de 27.03.2004 , născut la data de 27.03.1978 , in
localitatea Bucureşti ;

2. Subsemnatul, Zamliciuc Cristea, cetăţean român, domiciliat in Bucureşti, identificat cu B.I. seria
XT. nr. 651484 , eliberat de Poliţia Bucureşti, la data de 21.06.2009 , născut la data de 01.01.1975 ,
in localitatea Bucureşti ;

3. Subsemnatul, Benciu Mihai, cetăţean român, domiciliat in Bucureşti, identificat cu B.I. seria XT.
nr 656752 , eliberat de Poliţia Bucureşti, la data de 08.03.2011 , născut la data de 04.11.1970 , in
localitatea Bucureşti ;

sunt de acord sa încheie actul constitutiv al societăţii , act care reuneşte contractul de societate si
statutul societăţii comerciale, in următoarele condiţii:

1. Denumirea societăţii:

Denumirea societăţii este S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A., denumire înregistrată la

Registrul Comerţului cu dovada privind anterioritatea firmei nr. J40/538/1991 din data de
12.02.1991.

2. Forma juridica a societăţii:

S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A. este o societate pe acţiuni. Societatea este persoană juridică
de drept român ce îşi desfăşoară activitatea conform prevederilor prezentului act constitutiv şi în
conformitate cu prevederile legale referitoare la societăţile comerciale.

3. Sediul societăţii:

Sediul societăţii este in localitatea Bucureşti, str. Şoseaua Viilor, nr. 20. Societatea poate
înfiinţa sucursale, filiale sau reprezentante comerciale in condiţiile legii.

4. Durata societăţii:

Societatea se constituie pe durata nelimitată, începând cu data înmatriculării in Registrul

Comerţului. Data înmatriculării societăţii in Registrul Comerţului este data înfiinţării sale.

5. Obiectul de activitate al societăţii:

Activitatea societăţii este producerea şi distribuţia diferitelor sortimente de ciocolată

cod CAEN. 5641.
6. Capitalul social:

Capitalul social total subscris de acţionari este in valoare de 900000 lei. Capitalul social
este împărţit in 3 acţiuni la purtător, fiecare in valoare de 300000 lei, subscris si vărsat in întregime
de acţionari după cum urmează:

1. subscrie un număr de 1 acţiuni numărate de la 1 la 1 , reprezentând 33% din capitalul social, in

valoare de 300000 lei.
2. subscrie un număr 1 acţiuni numărate de la 1 la 1 , reprezentând 33% din capitalul social, in
valoare de 300000 lei.
3. subscrie un număr de 1 acţiuni numărate de la 1 la 1 , reprezentând 33% din capitalul social,
invaloare de 300000 lei.

Capitalul social poate fi majorat prin decizia Adunării generale extraordinare, in condiţiile si
cu respectarea procedurii reglementate de prezentul act constitutiv.

Majorarea capitalului social se poate face prin:

a) emisiunea de noi acţiuni;
b) majorarea valorii nominale a acţiunilor existente in schimbul unor noi aporturi in numerar şi/sau
in natură.
Capitalul social nu va putea fi majorat si nu se vor putea emite noi acţiuni decât după
vărsarea integrală a capitalului social iniţial subscris sau după achitarea acţiunilor din emisiunea
precedentă.
Reducerea capitalului social se poate face prin hotărârea Adunării generale extraordinare, cu
respectarea minimului de capital social prevăzut de lege.

Capitalul social poate fi redus prin:

a) micsorareanumarului de actiuni;
b) reducerea valorii nominale a actiunilor;
c) dobandirea de catre societate a propriilor actiuni, urmata de anularea acestora.

7. Acţiunile:

Acţiunile ale societăţii vor cuprinde toate elementele prevăzute de lege. Acţiunile vor purta
timbrul societăţii si semnătura preşedintelui societăţii.

8. Transferul dreptului de proprietate asupra acţiunilor:

Dreptul de proprietate asupra acţiunilor se transfera prin simpla tradiţiune a acestora.

Acţiunile sunt indivizibile cu privire la societate, care nu recunoaşte decât un proprietar pentru
fiecare acţiune.
Un acţionar care doreşte sa vândă din acţiunile sale, va oferi mai întâi spre vânzare aceste
acţiuni celorlalţi acţionari, in conformitate cu proporţia de acţiuni deţinute, printr-o înştiinţare in
care se va specifica preţul pentru fiecare acţiune si numărul de acţiuni oferite spre cumpărare.
In 21 de zile de la primirea înştiinţării de transfer, acţionarii cărora li s-a făcut oferta de vânzare vor
putea opta pentru cumpărarea acţiunilor oferite prin comunicare in scris către acţionarul ofertant.
 In 7 zile de la primirea de către acţionarul vânzător a înştiinţării de acceptare, acţionarul
vânzător si acţionarul cumpărător vor finaliza transferul acţiunilor vândute, iar acţionarul
cumpărător va plăti preţul prescris pentru acţiuni. În situaţia in care rămân acţiuni nevândute,
acţionarul vânzător va fi liber sa ofere aceste acţiuni oricăror alte persoane, la acelaşi preţ şi in
aceleaşi condiţii, fără ca preţul pe o acţiune sa fie mai mic decât cel in oferta către ceilalţi acţionari.
Daca o persoana care nu este acţionar al societăţii, doreşte sa cumpere acţiunile de vânzare,
înainte ca transferul sa fie făcut către o asemenea persoana trebuie convocat Consiliul de
Administraţie, pentru a aproba acest transfer.

9. Adunarea generala a acţionarilor:

Adunarea generala a acţionarilor este organul de conducere al societăţii care decide sau preia
activităţi ale acesteia si asigură politica economica si comerciala. Adunările generale sunt ordinare sau
extraordinare şi se ţin la sediul societaţii.
Adunarea generala a acţionarilor este convocata de către preşedintele Consiliului de Administraţie
ori de cate ori este necesar pentru a se lua o decizie de competenta acesteia, precum si la cererea acţionarilor
ce reprezintă a zecea parte din capitalul social, daca cererea cuprinde dispoziţii ce intra in atribuţiile adunării.

Înştiinţările cu privire la adunările generale se trimit prin scrisori recomandate sau prin telex
la adresele date de acţionari in prezentul act constitutiv sau la acelea comunicate in scris societăţii,
cu cel puţin 15 zile înainte de data convenită pentru adunare, precizându-se ziua, ora si locul
adunării precum si proiectul pentru ordinea de zi.
Pentru adunările generale ordinare, următoarele documente sunt trimise împreună cu
înştiinţarea: bilanţul si contul de profit si pierderi, raportul Consiliului de administraţie, raportul
cenzorilor, proiectul programului de activitate pe anul următor. Persoana care prezidează Adunarea
generala sau oricare dintre acţionari poate propune luarea in discuţie a altor probleme in afara de
cele înscrise in proiectul ordinii de zi. Astfel de probleme se pot discuta pe baza acordului Adunării
generale a acţionarilor
Adunarea generala este prezidata de preşedintele Consiliului de administraţie sau de
principalul acţionar, in cazul lipsei sale.
Adunarea generala alege dintre membrii săi un secretar care sa verifice lista de prezenta a
acţionarilor si care sa întocmească procesul verbal al adunării.
Procesul verbal al adunării se va scrie intr-un registru sigilat si parafat ce se păstrează la sediul
societăţii. Procesul verbal va fi semnat de persoana care a prezidat şedinţa si de secretarul care l-a
întocmit.
Dreptul la vot poate fi exercitat personal sau prin împuternicit pe baza de procura speciala
care va fi prezentata înaintea adunării generale.

10. Consiliul de administraţie:

Societatea este administrata de un Consiliu de administraţie compus din 3-5 administratori

numiţi de Adunarea generala pe o perioada de maxim 2 ani, cu posibilitatea de a fi realeşi pe alta
perioada de 2 ani.
Când se creează un loc vacant in Consiliul de administraţie, Adunarea generala alege un nou
administrator pentru completarea locului vacant. Durata pe care este ales pentru ocuparea locului
vacant va fi egala cu perioada care a rămas pana la expirarea mandatului predecesorului sau.
Consiliul de administraţie va fi condus de un preşedinte.
Preşedintele Consiliului de administraţie este si Directorul General al societăţii.
Preşedintele Consiliului de administraţie si ceilalţi administratori sunt obligaţi sa pună la dispoziţia
acţionarilor si comisiei de cenzori, la cererea acestora, toate documentele societăţii.
Membrii Consiliului de administraţie sunt:

1. Popescu Ioan, domiciliat in Bucureşti, identificat cu B.I. seria XT. nr. 134123 , eliberat de Poliţia
Bucureşti, la data de 27.03.2004 , născut la data de 27.03.1978 , in localitatea Bucureşti ;

2. Zamliciuc Cristea, domiciliat in Bucureşti, identificat cu B.I. seria XT. nr. 651484 , eliberat de
Poliţia Bucureşti, la data de 21.06.2009 , născut la data de 01.01.1975 , in localitatea Bucureşti ;

3. Subsemnatul, Benciu Mihai, domiciliat in Bucureşti, identificat cu B.I. seria XT. nr 656752 ,
eliberat de Poliţia Bucureşti, la data de 08.03.2011 , născut la data de 04.11.1970 , in localitatea
Bucureşti ;
Fiecare administrator va depune pentru administraţia sa o garanţie egala cu valoarea
nominala a 10 acţiuni in cazul administratorilor acţionari sau cu dublul remuneraţiei lunare in
celelalte cazuri.
Fiecare administrator va avea un vot in Consiliul de administraţie.
Dezbaterile Consiliului de administraţie se desfăşoară o dată pe lună si oricând este necesar,
conform ordinii de zi înaintată de preşedinte cu cel puţin 10 zile înainte si sunt consemnate in
procesul verbal al adunării, inclus intr-un registru sigilat si parafat de preşedinte.
Procesul verbal este semnat de persoana care a prezidat întrunirea Consiliului de
administraţie si de administratorii prezenţi.
Preşedintele, Directorul General si ceilalţi membri ai Consiliului de Administraţie răspund
individual si solidar după caz fata de societate, pentru prejudiciile rezultate din infracţiuni sau
abateri si pentru greşeli in administrarea societăţii.
In astfel de situaţii ei vor putea fi revocaţi prin hotărârea Adunării generale a acţionarilor.
Pe lângă alte probleme, Consiliul de administraţie hotărăşte asupra următoarelor:
a) ordinea de zi pentru Adunarea generala;
b) planul de activitate al societăţii, periodic si pe termen lung, bugetul anual si proiectul de conturi,
precum si raportul anual asupra activităţii societăţii, bilanţul si contul de beneficii si pierderi pe anul
precedent;
c) investiţii precum si contractarea de împrumuturi care nu depăşesc % din capitalul social al
societăţii;
d) finanţarea, ipotecarea, amanetarea, încredinţarea patrimoniului sau a proprietăţilor societăţii, ca
garanţie pentru împrumut, potrivit competentelor acordate de Adunarea generala a acţionarilor;
e) încheierea, modificarea sau rezilierea contractelor comerciale obişnuite;
f) angajează si concediază personalul societăţii, stabileşte drepturile si obligaţiile personalului.

Adunarea generala va putea decide ca administrarea societăţii sa fie încredinţată unei

persoane juridice, prin încheierea unui contract de administrare.
Consiliul de administraţie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Direcţie,
compus din membri aleşi dintre administratori, care va fi coordonat de un director general.
11. Controlul societăţii:

Societatea va organiza anual o revizie contabila a registrelor si cataloagelor de conturi si va

înainta fiecărei părţi un raport al reviziei la încheierea acesteia. Societatea va înregistra toate
operaţiunile financiare in registre ce vor fi întocmite in acest scop, conform legii.
Asemenea registre si documente contabile vor fi puse la dispoziţia acţionarilor sau a
reprezentanţilor lor autorizaţi, ori de cate ori aceştia le cer pentru verificare.
Adunarea generala va alege cenzori care sa verifice cataloagele si registrele societăţii,
inclusiv registrul de la închiderea exerciţiului economico-financiar. Durata mandatului lor este de 3
ani si pot fi realeşi.
Comisia de cenzori va fi compusa din 1 membru, dintre care cel puţin unul va fi contabil
autorizat in condiţiile legii sau expert contabil. Cenzorul societăţii va fi:

1. Benciu Mihai, domiciliat in Bucureşti , născut la data 27.03.1978, in Bucureşti.

Adunarea generala alege, de asemenea, 3 cenzori supleanţi care vor înlocui in caz de nevoie
pe cenzorii titulari. Cenzorii sunt obligaţi sa depună,înainte de preluarea funcţiei, a treia parte din
garanţia cerută pentru administratori.
Comisia de cenzori are următoarele îndatoriri:
a) să supravegheze gestiunea societăţii;
b) să verifice daca bilanţul contabil si contul de profit si pierderi sunt legal întocmite si in
concordanta cu registrele;
c) să verifice daca registrele societăţii sunt regulat ţinute;
d) să verifice daca evaluarea patrimoniului s-a făcut conform regulilor stabilite pentru întocmirea
bilanţului contabil;
e) să informeze Adunarea generala asupra rezultatelor examinărilor etc.
Cenzorii vor aduce la cunoştinţa administratorilor neregulile in administraţie si încalcarile
dispoziţiilor legale si ale prevederilor actului constitutiv pe care le constata, iar cazurile mai
importante le vor aduce la cunoştinţa adunării generale.
Cenzorii iau parte la adunările administratorilor, fără drept de vot.
Este interzis cenzorilor sa comunice acţionarilor in particular sau terţilor date referitoare la
operaţiunile societăţii, constatate cu ocazia exercitării mandatului lor.
Întinderea si efectele răspunderii cenzorilor sunt determinate de regulile mandatului. Nu pot
fi cenzori, iar daca au fost aleţi, decad din mandatul lor:
a) rudele sau afinii pana la al patrulea grad inclusiv sau soţii administratorilor;
b) persoanele care primesc, sub orice forma, pentru alte funcţii decât aceea de cenzor, un salariu sau
o remuneraţie de la administratori sau de la societate;
c) persoanele cărora le este interzisa funcţia de administrator.
Cenzorii sunt remuneraţi cu o îndemnizaţie fixa determinata de Adunarea generala.
Revocarea cenzorilor se va putea face numai de Adunarea generala, cu votul cerut la adunările
extraordinare.

12. Activitatea societăţii:

Exerciţiul economic financiar începe la 1 ianuarie si se încheie la 31 decembrie al fiecărui
an, cu excepţia primului exerciţiu care începe la data constituirii societăţii si se termina la sfârşitul
aceluiaşi an.
 In fiecare an societatea trebuie sa-si elaboreze bilanţul, contul de profit si pierderi si sa tina
un registru al activităţilor sale economico-financiare, potrivit legilor romane in vigoare in aceasta
materie.

13. Calculul si repartizarea beneficiilor:

Beneficiile societăţii se stabilesc in baza bilanţului aprobat de Adunarea generala a

acţionarilor. Din beneficii se pot constitui fonduri destinate investiţiilor, modernizării, cercetării si
dezvoltării, precum si pentru alte destinaţii stabilite de către Adunarea generala.
Condiţiile participării la beneficii sunt stabilite de Adunarea generala pentru fiecare
exerciţiu financiar.
Repartizarea beneficiilor si suportarea pierderilor de către acţionari se va face proporţional
cu aportul la capital si in limita capitalului subscris
Plata dividendelor cuvenite acţionarilor se face de societate, in cel mult 3 luni de la
aprobarea bilanţului de către Adunarea generala a acţionarilor, daca Adunarea generala nu a stabilit
altfel.

14. Personalul societăţii:

Administratorul societăţii si membrii Comisiei de cenzori sunt numiţi de către Adunarea

generala a acţionarilor Personalul de execuţie este numit de către Directorul General al societăţii.
Personalul este angajat in funcţie de diagrama de organizare, pe baza de contracte individuale de
munca înregistrate la Oficiul de Munca.
Nivelul salariilor se stabileşte si se modifica de către Directorul General, conform
împuternicirii acordate de către Adunarea generala a acţionarilor.

15. Modificarea formei juridice, dizolvarea si lichidarea societăţii:

Societatea va putea fi transformata in alta forma de societate sau va putea fuziona cu alte
societăţi prin hotărârea Adunării generale extraordinare a acţionarilor, cazuri in care se vor îndeplini
formalităţile de publicitate si înregistrare prevăzute de lege.
Următoarele situaţii duc la dizolvarea societăţii:
a) imposibilitatea realizării obiectului de activitate al societăţii;
b) hotărârea Adunării generale;
c) falimentul societăţii;
d) in orice alta situaţie, pe baza hotărârii Adunării generale extraordinare a acţionarilor.
Lichidarea societăţii se face de unul sau mai mulţi lichidatori numiţi de Adunarea generala a
acţionarilor.
Lichidatorii vor putea fi persoane fizice sau persoane juridice. După preluarea funcţiei,
lichidatorii sunt obligaţi ca împreună cu administratorul societăţii să facă un inventar si să încheie
un bilanţ care sa constate situaţia exacta a activului si pasivului societăţii.
Lichidatorii sunt obligaţi sa primească si sa păstreze bunurile si scriptele societăţii
încredinţate de Director si sa tina un registru cu toate operaţiunile lichidării in ordine cronologica.
Lichidatorii pot apărea in fata instanţelor judecătoreşti si pot face tranzacţii sau înţelegeri cu
creditorii societăţii. Lichidatorii îşi îndeplinesc mandatul sub controlul cenzorilor.
Lichidatorii vor anunţă creditorii societăţii printr-un anunţ public cerându-le sa-si precizeze
pretenţiile intr-o perioada de timp determinata, creditorii cunoscuţi de societate vor primi un anunţ
special solicitându-se precizarea pretenţiilor Lichidatorii, îndeplinind operaţiile care nu sunt
necesare pentru lichidare, sunt responsabili personal si împreuna pentru îndeplinirea acestor
obligaţiuni.
După terminarea lichidării, lichidatorii vor întocmi bilanţul contabil, arătând partea ce se
cuvine fiecărei acţiuni din repartizarea activului societăţii si le vor înainta spre aprobare Adunării
generale a acţionarilor. Când bilanţul contabil a fost aprobat, lichidatorii sunt consideraţi a fi
eliberaţi de obligaţiile lor de către societate. De asemenea, ei vor cere radierea societăţii din
Registrul Comerţului.

Încheiat astăzi, Semnătura,

29.03.1991 , in 3 exemplare. Popescu Ioan,

Zamliciuc Cristea,

Benciu Mihai,
Anexa 2

Logo:
Anexa 3

Portofoliul de produse BOTE-CHOCOLATE

Intreprinderea S.C. Bote-Chocolate S.A. produce si comercializeaza urmatoarele categorii

de produse:

Tablete de ciocolată:
Ciocolată reală – gama “Ristora”:
- 90g - ciocolată fină cu lapte, lapte şi alune de pădure, lapte şi cremă de iaurt şi capşuni, lapte şi
crema de ciocolată, lapte şi cremă de cafea, lapte şi cremă de cappuccino.
Preţ de vânzare: 1,7 - 2 lei.
- 25g- ciocolată fină cu lapte, lapte şi alune de pădure.
Preţ de vânzare: 0,50 – 0,70 lei.
Ciocolata compound – gama “Ristora”:
- 100g – ciocolată masivă cu lapte, arahide, stafide, arahide şi stafide, cappuccino, caramel.
- 100g - ciocolată cu crema de coniac, cocos, capsuni, piersici, visine.
Preţ de vânzare: 2,2 – 2,5 lei.
- 25g - ciocolată cu lapte, amaruie, portocale, capsună, cappuccino.
Preţ de vânzare: 0,30 – 0,60 lei.
Praline:
Cutii de bomboane “Ristora” – 180g cu cremă de alune de padure, cappuccino, iaurt şi căpşuni,
ciocolată. Preţ de vânzare: 25 – 30 lei.
Cutii de bomboane “Still” – 180g cu cremă de rom, caramel, arahide, cafea, iaurt şi capsuni, iaurt
şi fructe de pădure, stafide, portocale, bomboane cu jeleu.
Preţ de vânzare: 32 – 36 lei.
Cutii de bomboane “Anda” – 180g cu cremă de cappuccino şi cafea.
Preţ de vânzare: 25 – 27 lei.
Cutii de bomboane “Diplomat” – 220g cu lichior de fructe si visine.
Preţ de vânzare: 45 – 50 lei.
Trufe in ciocolata “Capriciile tale” – 250g. Preţ de vânzare: 45 – 50 lei.
Batoane de ciocolata:
“Still” – 33g cu cremă rom, caramel, cafea. Preţ de vânzare: 0,50 – 0,60 lei.
“Papi” – 33g cu cremă lapte, capsuni, fructe de padure. Preţ de vânzare: 0,50 – 0,65 lei.
“Fluturaş” – 35g. Preţ de vânzare: 0,50 – 0,60 lei.
“Vise” – 30g cu cremă arahide, cocos, căpşuni, iaurt şi caise, iaurt şi fructe de pădure, iaurt şi
căpşuni. Preţ de vânzare: 0,35 – 0,40 lei.
Caramele si produse de caramelaj:
“Yoyo” – 90g cu arome fructe, cocos, lapte, cacao, căpşuni. Preţ de vânzare: 6 -7 lei.
“Yoyo” – vrac cu arome fructe, cocos, lapte, cacao, fructe de pădure, lămâie, măr.
“Pitic” – 45g cu arome lapte, fructe, mentă, măr si scortişoară, amandine.
Preţ de vânzare: 4 – 5 lei.
“Pitic” – vrac cu diverse arome.
Produse de patiserie:
Prajitura “Magura” – 38g cu cremă lapte, cacao, caise, căpşuni.
Preţ de vânzare: 0,50 -1,3 lei.
Prajitura “Extra” – 40g. Preţ de vânzare: 1 – 1,2 lei.
Drajeuri
“Modern” – 100g, stafide in ciocolată şi arahide în ciocolată. Preţ de vânzare: 4 – 5 lei.
Drajeuri zahar “Pitic” – 45g. Preţ de vânzare: 1,5– 2,5 lei.
Produse fara zahar
“Ristora” – 40 g, baton ciocolată lapte, vanilie. Preţ de vânzare:1,2 – 1,4 lei.
“Ristora”” – 25g, napolitană cu ciocolată şi nuga cu arahide. Preţ de vânzare:0,60 – 1 lei.
“Ristora”” – 150g, cremă ciocolată cu arahide. Preţ de vânzare: 2,5 – 2,7 lei.
Halva, halvita, rahat si nuga:
Halva “Ristora” – 450g simplă şi cu cacao. Preţ de vânzare: 20 – 25 lei.
Halvita “Ristora” – 250g cu arahide. Preţ de vânzare: 14 – 16 lei.
Nuga “Ristora” – 45g cu stafide, arahide. Preţ de vânzare: 5 – 6 lei.
Rahat simplu – vrac , cu cacao. Preţ de vânzare: 20 – 25 lei / kg.
 Anexa 4

Organigrama firmei S.C. BOTE-CHOCOLATE S.A.

A.G.A.

C.A.

Director General

Director financiar-contabilCercetare – dezvoltare Director vânzări Director marketing Oficiul Juridic

Birou financiar-contabil Manager Naţional promovare Brand Manager