UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” BAC|U

FACULTATEA : ECONOMIA AFACERILOR

SPECIALIZAREA : MARKETINK

LUCRARE DE LICEN}|

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

Prof. univ.

ABSOLVENT:

BACAU
-2007-

0
UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” BAC|U
FACULTATEA : ECONOMIA AFACERILOR
SPECIALIZAREA : MARKETINK

CONDUCEREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:

Prof. univ.

ABSOLVENT:

BAC|U
-2007-

1
 CUPRINS

1. CAPITOLUL I - NOŢIUNI GENERALE PRIVIND

PROGRAMUL DE MARKETING
1.1. Conceptul programului de marketing .
1.2. Conţinutul şi rolul programului de marketing.
1.3. Structura programului de marketing.
1.4. Elaborarea programului de marketing.
1.5. Executarea programului şi strategia de marketing.
1.6. Modalităţi de control a programului de marketing.
1.7. Conceptul de mix – marketingul

2. CAPITOLUL III - MIX- MARKETINGIUL LEGUMELOR DE

SERĂ LA S.C.BERSER. S.A. – BUCUREŞTI.
2.1. Prezentarea S.C. BERSER. S.A.
2.2. Analiza diagnostic a activitaţii S.C. BERSER S.A.
2.3. Diagnoza comercializării legumelor de seră la S.C. BERSER. S.A.
2.4. Mix-Marketingul la S.C. BERSER S.A.
2.4.1 Proiectarea politicii de produs.
2.4.2. Politica de preţ.
2.4.3. Proiectarea politicii de distribuţie.
2.4.4. Proiectarea politicii promoţionale.
2.4.5. Modelul de mix- marketing

3. INFLUENŢA CADRULUI JURIDIC ÎN CONDUCEREA

ACTIVITĂŢII DE MARKETING.
3.1. Reglementarea juridică a societăţilor comerciale în România.
3.2. Managementul contractual.
3.3. Protecţia consumatorului.
3.4. Libertatea concurenţei în economia de piaţă.

2
 INTRODUCERE

În ultimele decenii , firmele au trebuit să facă faţă unei concurenţe mai

acerbe mai oricând; a fost necesară trecerea de la o filozofie bazată pe
produs la una bazată pe client şi marketing. Acest lucru se realizează printr-o
mai bună cunoaştere şi satisfacere a nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.
Abordarea obiectivă, logică şi comparativă a conceptului de marketing în
cadrul oricărei unităţi productive sau de servicii, însoţită de aplicarea lui în
practică de o serie de măduri concrete reprezintă o pârghie importantă de
îmbunătăţire a activităţii economice, un instrument adecvat de luptă
concurenţială.
Conceptul de marketing a făcut obiectul a numeroase definiţii diferite în
ciuda accepţiunii sale universale.
Marketingul1 apare pentru prima dată în practica firmelor americane.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte marketingul ca fiind totalitatea
actvităţilor economice care dirijează fluxul bunurilor şi serviciilor de la
producător la consumator sau utilizator.
Unii autori sunt de părere că anumite metode şi tehnici de marketing au
apărut din cele mai vechi timpuri; când se desfăşura aşa-numitul “comerţ
mut”, între cartaginezi şi africani, de care aminteşte Herodot.
Cu toate acestea, marketingul ca un concept integrator, ca o activitate
practică este un concept foarte tânăr.
În evoluţia marketingului putem delimita mai multe etape: societatea
industrială, etapa dominată de piaţa cumpărătorului şi etapa societăţii
complexe. Etapizarea apariţiei, dezvoltării şi răspândirii marketingului
prezintă o mare importanţă de ordin teoretic, astfel putem înţelege esenţa

1
marketing – C Florescu, Marketing, Ed.Marketer , Buc. 1992.

3
conceptului de marketing reprezentată de: nevoi, dorinţe şi cereri, produse,
valoare, cost şi satisfacţie, schimb, tranzacţii şi relaţii, pieţe; marketing şi
markeri.
Marketingul privit ca o filozofie de afaceri reprezintă o atitudine
economică orientată spre client, conform căreia acesta îşi va realiza
obiectivul esenţial, obţinerea de beneficii numai prin satisfacerea cerinţelor
consumatorului.
În trecut marketingul se limita la vânzarea produselor existente, toate
eforturile fiind îndreptate către producerea vânzărilor. Marketingul
contemporan pleacă de la nevoile cumpărătorilor actuali şi potenţiali şi apoi
de la planificarea unei game de produse şi de acţiuni în serviciul acestror
nevoi, obţinând profiturile prin crearea unei mai bune satisfaceri a
consumatorului.
Scopul ideal al marketingului este de a realiza o cunoaştere şi înţelegere
cumpărătorului astfel încât produsul sau serviciul care îi este destinat să se
vândă fără mari eforturi, deoarece corespunde exact preferinţelor
consumatorului.
Marketingul este o concepţie potrivit căreia producţia şi toate resursele
întreprinderii trebuie subordonate satisfacerii cumpărătorilor întrucât aceasta
este singura cale pentru dezvoltarea maximă a vânzărilor şi pentru obţinerea
celor mai mari beneficii.
“Marketingul2 este un proces social şi managerial prin care indivizii şi
grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea,
oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare”.
Activitatea de marketing trebuie gândită şi aplicată ţinând seama de
apoca în care trăim, marcată de epuizarea resurselor naturale, explozia

2
Ph. Kotler – Managementul marketingului ,Ed.Teora – Buc. – ’97 pag 35.

4
demografică şi ameninţată de poluarea mediului înconjurător, extinderea
sărăciei şi a foamei.
Obiectivele sistemului de marketing sunt: maximizarea consumului, a
gradului de ocupare a forţei de muncă şi a veniturilor; maximizarea
satisfacţiei consumatorului; maximizarea posibilităţilor de alegere a
consumatorului, varietatea bunurilor şi serviciilor să fie imensă;
maximizarea calităţii vieţii.
Factorii de succes în marketing sunt acele coordonate referitoare la piaţă
care dau măsura atingerii obiectivelor marketingului. Pentru a atinge cele
mai înalte performanţe, produsul trebuie să fie de o înaltă calitate – Sony,
Porsche; clienţii să beneficieze de servicii cuprinzătoare – American
Express; preţul să fie scăzut, distribuţia să fie făcută la cei mai înalţi
parametri: Mc. Donald’s; personalul să fie bine organizat, imaginea firmei să
fie uşor recunoscută.
Specialiştii de marketing grupează funcţiile marketingului astfel:3
a) Funcţia premisă a marketingului este aceea de investigare a pieţei şi a
necesităţilor de consum, se urmăreşte astfel obţinerea informaţiilor cu
privire la pieţele efective şi potenţiale, la ansamblul activităţilor de
consum.
b) Racordarea activităţii agenţilor economici la dinamica mediului
ambiant reprezintă funcţia mijloc a activităţii de marketing prin care
se asigură înfăptuirea obiectivelor strategice ale acesteia prin
adaptarea operativă a activităţii desfăşurate la cerinţele pieţei, ale
consumatorului.
c) Funcţia scop a marketingului este aceea de a satisface în condiţii
superioare necesităţile de consum;

3
C.Florescu – Marketing – Ed. Marketer – 1992.

5
d) Funcţia obiectiv este maximizarea activităţii economice; obţinerea de
profit care asigură existenţa şi dezvoltarea oricărui agent economic.
Guy Serraf consideră că “întreprinderile bogate nu fac marketing
pentru că au bani, ci au bani pentru că fac marketing”.
În prezent forma sub care marketingul îşi capătă adevăratul înţeles
este managementul marketingului. În primul rând marketingul este o
concepţie şi în al doilea rând un domeniu funcţional de activităţi ale
întreprinderii. Privit ca o concepţie, marketingul este mai mult decât o
funcţie strict limitată a firmei, însă, în acelaşi timp marketingul necesită
activităţi separate şi un grup distiunct de competenţe şi de acţiuni.
Preocupările de marketing şi responsabilitatea pentru succesul
acestuia trebuie să fie prezente în toate compartimentele firmei.
Marketingul reprezintă fundamentarea pe baza cerinţelor pieţei a
strategiei şi programelor tuturor acţiunilor firmei legate de realizarea
produselor şi serviciilor pentru sporirea vânzărilor şi profiturilor.
Promovarea managementului în activitatea de marketing implică
asigurarea concomitentă a profitului firmei, satisfacţiei consumatorului şi
interesului public.
Managementul marketingului “reprezintă procesul de planificare şi
punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi
distribuirii unor bunuri, servicii şi idei destinate schimburilor cu anumite
grupuri, care să satisfacă şi obiectivele organizaţiei”; reprezintă analiza,
planificarea, implementarea şi controlul “programelor destinate să creeze,
să extindă şi să menţină schimburile avantajoase cu consumatorii vizaţi în
scopul atingerii obiectivelor organizaţiei”.

6
 Pentru o firmă care vrea să rămână pe piaţă, singura soluţie este
adoptarea managementului calităţii totale. Calitatea produselor este aceea
care asigură fidelitatea clienţilor faţă de firmă şi rentabilitatea acestora.
Managementul marketingului4 reprezintă procesul de planificare şi
punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi
distribuirii unor bunuri şi servicii destinate schimburilor cu anumite
grupuri, care să satisfacă şi obiectivele organizaţiei.
Managementul marketingului ar mai putea fi definit ca proces prin
care o organizaţie se adaptează într-un mod creativ, productiv şi profitabil
la cerinţele pieţei, ca artă de a crea şi satisface în mod profitabil cererea
sau de a oferi bunurile şi serviciilor clienţilor la un preţ convenabil, la
momentul şi în locurile potrivite.
Sarcinile conducerii activităţilor de marketing sunt mai complexe şi
mai numeroase decât acelea ale conducerii activităţii comerciale. În
centrul responsabilităţilor de marketing ale conducerii întreprinderii se
află sarcina generală şi principală de a planifica, organiza şi implementa
toate activităţile necesare dezvoltării şi livrării de produse şi servicii
pentru satisfacerea nevoilor cumpărătorului, realizându-se în acest fel
vânzări optime ca volum şi beneficii pentru întreprindere.
Conducerea întreprinderii trebuie să stabilească sau să aprobe
obiectivele specifice pentru operaţiile de marketing în concordanţă cu
obiectivele mari ale unităţii prevăzute în planul de stat. Pentru realizarea
obiectivelor de marketing fixate este necesară elaborarea unor strategii
dezvoltate sub forma unor programe cuprinzătoare pe termen scurt sau
lung şi coordonate cu celelalte funcţii ale întreprinderii.

4
Ph. Kotler – Managementul marketingului – Op. Citat – pag 36.

7
 Şeful compartimentului de marketing va coordona toate activităţile
marketingului şi va căuta să dezvolte cooperarea cu celelalte sectoare din
întreprindere pentru a realiza integrarea funcţiilor marketingului cu
compartimentele de cercetare-dezvoltare, producţie, financiar, control,
juridic, personal.
Managerul departamentului de marketing are sarcina de a formula şi a
explica politica de marketing a întreprinderii, pentru a orienta întregul
compartiment pe care îl conduce.
O atenţie deosebită se va acorda resortului de cercetări de marketing
care oferă date privind tendinţele din industria respectivă şi în general din
economie, motivaţiile şi preferinţele clienţilor, poziţia firmelor
concurente pe piaţa produsului, eficienţa rezultatelor obţinute de
întreprindere.
Tot în sarcina managerului intră supravegherea modului în care sunt
elaborate campaniile şi materialele de publicitate şi cele promoţionale
pentru gamele de produse ale întreprinderii, precum şi activităţile de
relaţii publice. De asemenea, el va controla elaborarea previziunilor pe
termen scurt şi lung privind vânzările întreprinderii şi totalitatea
vânzărilor pe piaţa produsului.
O sarcină de mare importanţă este determinarea canalelor comerciale
pentru produsele întreprinderii şi menţinerea de contacte cu cei mai
importanţi intermediari, distribuitori şi clienţi.
Managerul are responsabilitatea stabilirii sau participării la stabilirea
unor proceduri eficiente de satisfacere a cererilor şi comenzilor
clienţilor. El trebuie să asigure serviciile tehnice şi alte servicii pe care
clienţii sunt îndreptăţiţi să le ceară. De asemenea, va reanaliza periodic
eficienţa modului de organizare a acţiunilor de marketing, luând măsurile

8
indicate pentru perfecţionarea acestora. De asemenea va coordona şi va
da zilnic indicaţii asupra tuturor aspectelor operaţiilor de marketing, atât
persoanlului din birou, cât şi celui operativ în vederea atingerii
obiectivelor stabilite, va dezvolta sistemele de informare şi control, care
vor permite măsurarea eficienţei rezultatelor, va asigura un sistem de
comunicare cu personalul pe care în conduce pentru ca acesta să poată
acţiona în deplină cunoştinţă de cauză a tuturor aspectelor legate de
sarcinile pe care le execută.
Prin conducerea şi gestiunea activităţii de marketing se înţelege un
complex de funcţiuni decizionale şi de rezolvare a problemelor privind
dirijarea, organizarea, coordonarea, planificarea şi controlul activităţilor
de marketing.
Importanta funcţie managerială de motivare a angajaţilor
întreprinderii prin perfecţionarea comunicaţiilor cu aceştia este generală
şi nu este specifică marketingului fiindcă, deopotrivă se aplică tuturor
sectoarelor unei organizaţii economice.
Concepţia de marketing impune firmei să producă numai ceea ce va
cere piaţa. În acest scoip conducerea organizează şi planifică utilizarea
resurselor întreprinderii pentru a obţine vânzări şi profituri prin realizarea
de produse şi servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie
identificate şi anticipate. Drept consecinţă trebuie acceptată coordonarea
şi integrarea direcţiilor de eforturi ale tuturor activităţilor firmei care sunt
legate de satisfacerea cerinţelor pieţei. Aceasta înseamnă că pentru
realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile implicate ale firmei
trebuie coordonate şi integrate în cadrul managementului întregii
organizaţii.

9
 Această funcţie managerială a marketingului revine directorului
general care însă, va putea delega unor directori, membri ai comitetului
superior de conducere responsabilitatea pentru principalele activităţi
specializate de marketing. Acest responsabil la nivel superior va participa
la formularea obiectivelor, planurilor şi programelor întreprinderii şi va
participa la coordonarea tuturor obiectivelor acesteia îndreptate spre
cucerirea pieţelor.
Managementul marketingului presupune promovarea unei strategii
bazate pe înţelegerea clară şi precisă a afacerilor, planificarea orientată
către piaţă, organizarea, implementarea şi controlul activităţii de
marketing.
Managementul marketingului înseamnă managementul cererii de
piaţă, efortul depus de o organizaţie pentru realizarea schimburilor într-o
piaşă ţintă.
În optica lui Kotler conceptul de marketing se întemeiază pe patru
elemente esenţiale: piaţa-ţintă, nevoile consumatorului, coordonarea
întregii activităţi în funcţie de interesul clientului şi rentabilitate.
Obiectivul urmărit de firmă în constituie satisfacerea nevoilor şi
dorinţelor consumatorului în condiţii de rentabilitate.
Concepţia de marketing sau, altfel spus, afirmarea priorităţii
consumatorului impune firmei să producă numai ceea ce va cere piaţa. În
acest scop conducerea organizează şi planifică utilizarea resurselor
întreprinderii pentru a obţine vânzări şi profituri prin realizarea de
produse şi servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie
identificate şi anticipate. Drept consecinţă trebuie acceptată coordonarea
şi integrarea direcţiilor de eforturi ale tuturor activităţilor firmei, care
sunt legate de satisfacerea cerinţelor pieţii. Aceasta înseamnă că pentru

10
realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile funcţionale
implicate ale firmei trebuie coordonate şi integrate, în cadrul
managementului întregii organizaţii. Această funcţie managerială a
marketingului revine directorului de marketing, care, însă, va putea
delega unor directori, membrii ai comitetului superior de conducere,
responsabilitatea pt. principalele activităţi specializate de marketing:
cercetările de marketing,dezvoltarea şi planificarea produselor,
promovarea vănzarilor, publicitatea, dirijarea vânzărilor şi vânzătorilor.
Acest responsabil la nivel superior va participa la formularea
obiectivelor, planurilor şi programelor întreprinderii şi va participa la
coordonarea tuturor activităţilor acesteia îndreptate spre cucerirea pieţei.

11
 CAPITOLUL 1
ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE MARKETING

1.1. Organizarea – funcţie a procesului de management

Organizarea managerială vizează, în mod deasebit, organizarea

ansamblului activităţilor unei unităţi economice. Activităţile desfăşurate
de manageri pentru crearea cadrului normal de funcţionare a fiecărei
întreprinderi, cât şi activităţi desfăşurate de specialişti privind ordonarea,
sincronizarea şi armonizarea activităţilor ce au loc în fiecare domeniu
distinct al unităţii. Scopul organizării manageriale este asigurarea unei
combinări cât mai raţionale a resurselor existente, constituirea cadrului
structural care să permită manifestarea acelei ordini eficiente, stabilirea
cu precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor.
Organizarea managerială îmbracă două forme, şi anume: organizarea
procesuală şi organizarea structurală.
Există mai multe criterii după care se realizează organizarea
managerială:
 diviziunea muncii de ansamblu în activităţi în funcţie de obiectivul
ce trebuie atins;
 stabilirea de norme şi reguli de acţiune, astfel încât să se menţină
ordinea, iar eficienţa să fie maximă;
 identificarea şi clasificarea activităţilor;
 determinarea managerului pentru fiecare colectiv de muncă;
Spre deosebire de organizarea procesuală, prin care se stabilesc
principalele categorii de muncă şi procese necesare realizării obiectivelor
întreprinderii, organizarea structurală urmăreşte gruparea funcţiilor,

12
activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe baza unor anumite criterii şi
repartizarea acestora, pe grupuri de lucru şi salariaţi, în vederea asigurării
unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor.

1.2. Structura organizatorică

Structura organizatorică, raportată la necesitatea implementării
marketingului în practica economică, “pune în evidenţă liniile autorităţii,
comunicaţiilor şi responsabilităţilor”5 servind la distribuirea sarcinilor şi
asigurând realizarea unui cadru armonios de desfăşurare a activităţii de
marketing.
Structura organizatorică cuprinde trei elemente: complexitate, formă şi
centralizare, prin a căror combinare se poate ajunge la diferite tipuri de
structuri care reflectă staiul inserării viziunii de marketing în cadrul
întreprinderii, constituindu-se în formule organizatorice ale activităţii
practice de marketing în întreprinderi.

1.2.1. Factori care influenţează sturctura organozatorică

O bună organizare a activităţii de marketing trebuie să corespundă
cerinţelor proceselor decizionale şi să ofere un cadru propice pentru
adoptarea atât a deciziilor strategice, cât şi a celor operaţionale. De aceea un
rol deosebit în structura organozatorică îl au o serie de factori care-şi pun
amprenta asupra organizării activităţii de marketing. Aceştia sunt:
 principiile de bază ale organizării
 trăsăturile specifice ale organizării
 mediul extern
 mediul intern
5
P.L. Dubois, A Joliber “Marketing. Teorie şi practică” – vol II Ed. Economică, Paris,1989, editată sub
egida Uniunii de Stiinţe Agricole Cluj-Napoca, 1994,p42

13
 1. Principiile de bază ale organizării sunt principiile managementului
modern pe care practica le aplică cu succes în întreprinderile moderne
şi care sunt recomandabile pentru orice tip de întreprindere. Ele au
rolul de a orienta organizaţia care trebuie să le adapteze la specificul
său. Aceste principii au fost grupate în patru clase de bază:
 Obiectivele care trebuie bine definite şi formulate pentru a fi corect
înţelese şi însuşite de către cei care le vor aplica.
 Activităţi şi grupuri care trebuie repartizate conform unor criterii în
vederea raţionalizării activităţii.
 Autoritatea orientată de sus în jos, trebuie să se exercite conform unor
linii clare şi bine determinate
 Relaţii umane
2. Trăsăturile specifice ale unei organizaţii sunt:6
 Oamenii
 O ierarhizare a autorităţii, ca mijloc de exercitare a puterii
 Proceduri de realizare a sarcinilor definite
 O frontieră între organizaţie şi mediul acesteia
 Mecanisme de legătură cu alte organizaţii
3. Mediul extern influenţează în mare măsură alegerea alternativei
organizatorice, încât poziţia pe care o are pe piaţă orientează spre o
anumită structură, ca şi mediul de afaceri şi cerinţele clienţilor.
Mediul de afaceri în care este implicată întreprinderea determină deciziile
cu privire la organizarea activităţii de marketing.
Clienţii prin comportamentul lor de cumpărare vor orienta organizaţia
spre un anumit tip de structură.

6
P.Spillerd (Organizaţion and Marketing, London , Croow Helm, 1985)

14
 4. Mediul intern al organizaţiei va influenţa tipul de structură
organizatorică prin: stilul de conducere, politica asupra produsului şi
angajaţii săi.
Stilul de conducere determină tipul de acţiuni individuale şi de grup,
precum şi tendinţa spre centralizare sau descentralizare.
Politica asupra produsului are o influenţă directă asupra organizării, care
de regulă se îndreaptă către produs şi piaţă odată cu creşterea liniilor de
produse.
Oamenii aflaţi în posturi de conducere sunt cei care vor aplica noile
concepţii, arientate spre piaţă, impunându-se o structură organizatorică
concentrată în jurul pieţelor de importanţă majoră.

1.2.2. Etapele evoluţiei organizatorice

A. Dacă urmărim evoluţia implementării marketingului în activitatea
practică, putem identifica mai multe etape, care reprezintă tot atâtea formule
specifice de structuri organizatorice.
Organizarea activităţii de marketing în compartimente nespecializate, ce
caracterizezaă primele două stadii: un stadiu în care activităţile de marketing
se desfăşoară în cadrul compartimentelor tradiţionale ale întreprinderii,
îndeosebi în cel de producţie, financiar sau de personal. Apar spontan în
această etapă o serie de activităţi de marketing precum: promovarea,
publicitatea, nu există însă: cercetare, strategie, programare.
Această formulă se practică şi azi în întreprinderi mici al căror obiect de
activitate îl constituie produse cu cerere uşor de anticipat, piaţa lor
cunoscând modoficări lente, neesenţiale, ce nu pun probleme deosebite.
În cel de-al doilea stadiu activităţile de marketing se concentrează în cea
mai mare parte într-un comportament tradiţional, cel mai frecvent în cel de

15
vânzări care va coordona sectoarele interne specializat în domeniul
marketingului, deşi unele activităţi precum: proiectarea şi dezvoltarea
produselor se desfăşoară în alte compartimente.
Această etapă este caracteristică orientării întreprinderii spre vânzare, în
care funcţiunea comercială este primordială întreprinderilor în care sunt
resimţite dificultăţi de plasare a produselor de nivel mijlociu, având o
activitate dinamică, dar a căror produse se adresează unui număr restrâns de
utilizatori.
B. Organizarea activităţii de marketing în cadrul unui compartiment
distinct ce caracterizează următoarele două stadii:
Primul stadiu în care activităţile de marketing se desfăşoară într-un
compartiment specializat- compartimentul de marketing. Se aplică în
întreprinderile mari care au volum şi structură complexă de producţie ce se
adresează unei pieţe segmentate şi dinamica, ceea ce impune întreprinderii
utilizarea de personal specializat în probleme de marketing.
În cel de-al doilea stadiu activităţile de marketing se desfăşoară în cadrul
direcţiei de marketing care reflectă locul şi rolul de stat major al activităţii de
marketing în întreprinderea modernă a ultimelor două decenii, denumită şi
“întreprindere de marketing”. Direcţia de marketing cu rol coordonator şi
integrator pronunţat, deţine o poziţie cheie în procesul pregătirii, adoptării şi
aplicării deciziei şi urmăreşte cu atenţie menţinerea echilibrului organizaţiei,
constituind sediul tuturor informaţiilor, un sistem de intrări şi ieşiri, care
filtrează informaţiile pe care le primeşte şi le orientează către cei interesaţi.
Organizate în viziunea funcţională sau operaţională direcţiile de
marketing preiau însemnate responsabilităţi în domeniul fundamentării şi
elaborării strategiilor de dezvoltare generală a pieţei şi a componentelor
mixului de marketing, pe baza cercetării pieţei şi a mediului în care

16
întreprinderea acţionează, asigurând astfel integrarea ei armonioasă în
dinamica complexelor relaţii în care ea este angrenată.

1.2.3. Tipuri de structuri organizatorice

O firmă are multe şanse pe arena mondială; pentru a le valorifica ea
trebuie să evalueze opţiunile posibile, să elaboreze o strategie în acest sens şi
să stabilească structura organizatorică menită să implementeze strategia
aleasă. Reorganizarea trebuie să ia în considerare toţi factorii de influenţă:
distanţa geografică, tipul de clienţi, reglementări guvernamentale, pentru a
alege una din următoarele tipuri de structuri organizatorice.
 Firme fără specialişti internaţionali
 Specialist internaţional sau serviciu de export
 Divizia internaţională
 Organizaţii globale

17
 Fig. 1.1 Tipuri de structuri organizatorice.(după Sasu C – Marketing
internaţional )
PREŞEDINTE

STAT MAJOR

America de N Europa Orientul Orientul Australia

mijlociu îndepărtat

Vicepreşedinte
America Latină

Producţie Finanţe Tehnic Personal

Marketing

Vănzări Publicitate Cercetarea pieţei

18
 Deşi nu există o formă ideală de organizaţie de marketing pe care să o
adopte toate tipurile de întreprinderi se constată un mare grad de asemănare
în structura organizatorică realizată de diverse firme, respectiv:
 Compartimentul de marketing este subordonat direcţiei generale
 Coordonarea activităţii de marketing este realizată de un şef executiv
în probleme de marketing
 Realizarea funcţiilor de marketing de cître un personal de marketing
Analizând structura organizatorică a unor firme producătoare şi
exportatoare în străinătate care s-au bucurat de rezultate fructuoase,
specialiştii consideră ca o posibilă alcătuire a compartimentului de
marketing:

19
Figura 1.2. Organizarea compartimentului de marketing
Consiliul de Administraţie

DIRECTOR DE MARKETING
Cercetare Compartiment Producţie

Proiectare Marketing
Dezvoltare

PERSONAL
SERVICIU DE DESFACERE
MARKETING
ADMINISTRATIV
STUDIEREA VÂNZĂRI
PIEŢEI
CONTABILITATE
PROMOVARE SERVICE
PLAN
PROGNOZĂ TRANSPORT
FINANCIAR
PREŢURI

20
 Organizarea unui compartiment de marketing “exprimă concepţia de
bază care există în întreprinderea respectivă în ceea ce priveşte
marketingul”7 şi constă din alcătuirea unor colective de specialişti care se
vor ocupa de un set de probleme destincte de marketing şi delimitarea
atribuţiilor ce revin fiecărui colectiv. Dimensiunile, componenţa şi
atribuţiile fiecărui colectiv vor fi impuse în fiecare unitate economică de
condiţiile concrete: profilul activităţii şi al pieţei de desfacere,
componenţa personalului.

1.3. Atribuţiile compartimentului de marketing

În întreprinderea modernă îşi desfăşoară activitatea în optica de
marketing, funcţiunea de marketing presupune crearea unei structuri
organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing apare
distinct cu locul şi rolul corespunzător gradului de implementare a
viziunii de marketing.
Compartimentul de marketing are o serie de atribuţii care se exprimă
printr-un complex de procese şi acţiuni prin care se înfăptuiesc relaţiile
întreprinderii în mediul ambiant şi în special cu piaţa.
Mulţimea şi diversitatea acestor acţiuni este determinată de amploarea
activităţilor desfăşurate în întreprindere, de profilul său şi domeniul în
care acţionează, de frecvenţa contactelor cu ceilalţi agenţi economici, de
aria geografică în care este prezentă cu produsele şi serviciile sale, de
personalul cuprins în activităţile de marketing. În consecinţă, sfera
atribuţiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă sau mai
restrânsă, în funcţie de politica generală de marketing a întreprinderii.

7
I. Grigorescu, O. Nicolescu, op. Cit. P193

21
 Delimitarea atribuţiilor se efectuează prin structurarea lor pe
principalele domenii de activităţi de marketing.
 Un prim domeniu cuprinde activităţile desfăşurate pentru
elaborarea şi fundamentarea programelor de marketing, respectiv
cele legate de: formularea obiectivelor globale urmărite de
întreprindere şi a strategiilor şi tacticilor necesare pentru atingerea
lor, elaborarea politicii globale de marketing şi a variantelor
strategiei de piaţă pentru activitatea curentă sau pentru situaţii
neprevăzute ale evoluţiei relaţiilor de piaţă, controlul şi evaluarea
executării programelor de marketing.
 Un alt domeniu de atribuţii circumscrie activităţile din sfera de
marketing, concretizate în acţiuni de: cercetare a mediului intern şi
extern al întreprinderii; studiere a nevoilor consumatorilor şi a
comportamentului acestora; efectuare a previziunilor de marketing,
cercetări pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei
de piaţă şi a mixului de marketing; cercetări pentru fundamentarea
politicii de marketing, ca şi pentru evaluarea performanţelor
realizate.
Importante atribuţii revin compartimentului de marketing în procesul
fundamentării deciziilor. Are rol de organ de sinteză, având sarcina
coordonării activităţilor desfăşurate în celelalte compartimente. În această
calitate compartimentul de marketing acţionează ca organ specializat, care
analizează, în limita competenţelor ce-i sunt atribuite, deciziile ce urmează a
fi luate în legătură cu activităţile desfăşurate în celelalte compartimente şi le
supune conducerii spre aprobare, pe baza concepţiei de ansamblu şi a
obiectivelor generale ale întreprinderii. Rezolvarea contradicţiilor ce pot
apărea în viziunea de ansamblu asupra activităţii şi obiectivele imediate

22
urmărite independent de fiecare din celelalte compartimente se realizează în
însuşi procesul adoptării deciziilor în cadrul organelor de conducere. Este
esenţial ca aceste organe să fi adoptat viziunea de marketing în desfăşurarea
întregii activităţi a întreprinderii.
Pe lângă aceste domenii de atribuţii cu caracter de coordonare şi sinteză,
compartimentului de marketing îi revin şi importante sarcini de execuţie.
Dintre acestea, se detaşează prin rolul pe care-l joacă în atingerea
obiectivelor strategice, activităţile din domeniul politicilor de produs, preţ,
distribuţie şi promoţionale.
La acestea se adaugă o serie întreagă de atribuţii vizând activităţile din
domeniul cercetării-dezvoltării produselor, utilizatorii sistemelor
informaţionale de marketing.
Sfera atribuţiilor diferă de la o întreprindere la alta, iar formularea lor
concretă implică elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a activităţii
de marketing care să specifice în detaliu competenţele şi responsabilităţile
fiecărui specialist titular de post din cadrul compartimentului de marketing.
Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesară, întrucât
preluarea mecanică fără discernământ, a unor atribuţii cu caracter general şi
transferarea lor între activităţile de marketing ale unei întreprinderi, fără o
raportare directă în care vor fi înfăptuite, pot avea efecte negative asupra
rezultatelor economice ale acesteia.

1.4. Relaţiile compartimentului de marketing

Relaţiile compartimenului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale
structurii organizatorice ale întreprinderii ca şi cu conducerea acesteia sunt
multiple, ele pot evidenţia prin întreaga gamă de relaţii cunoscute din teoria

23
managementului: relaţii de autoritate care pot fi ierarhice, funcţionale sau de
stat major; relaţii de cooperare şi relaţii de control8.
 Relaţiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii
şi sunt, în esenţă de subordonare. În virtutea lor compartimentul de
marketing îndeplineşte sarcini numai de la conducerea
întreprinderii.
 Relaţiile funcţionale apar în raporturile compartimentului de
marketing cu celelalte compartimente conform cărora transmite
acestora recomandări, prevederi, prescripţii ce asigură înfăptuirea
unei viziuni unitare în abordarea problemelor de piaţă.
 Relaţiile de stat major intervin în situaţia în care conducerea
cedează unele atribuţii compartimentului de marketing prin care
sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente,
întrucât el îndeplineşte rolul de centru al informaţiilor care
depozitează şi filtrează informaţiile ce vor fundamenta deciziile
adoptate ce se regăsesc în programele de acţiuni necesare
obiectivelor propuse.
 Relaţii de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte
compartimente în acţiunile de fundamentare a deciziilor şi aplicare
a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul întreprinderii,
concretizate mai ales în contacte directe şi permanente ce sunt
întreţinute pentru obţinerea informaţiilor necesare înfăptuirii
programelor, dar şi pentru acordarea asistenţei de specialitate.
Activitatea practică, relevă existenţa adesea a unor conflicte şi stări
tensionale între compartimentul de marketing şi celelalte elemente ale
structurii organizatorice, determinate mai ales de slaba capacitate a

8
C. Florescu – Marketing – Ed. Marketer – Bucureşti - 1992

24
specialiştilor în marketing de a comunica eficient cu specialiştii din
domeniul tehnic al întreprinderii pentru care prevalează latura tehnică a
proceselor şi fenomenelor.
Relaţiile dintre cele două părţi pot îmbrăca forma “antagonismului
latent”9, când, de regulă, comunică puţin, dar nu creează conflicte deschise,
“antagonismul militant” concretizat într-o neîncredere reciprocă şi o slabă
cooperare; “armonie” care este o stare normală ce s.ar impune în toate
unităţilor pe baza respectului reciproc, rezultat al unei bune cunoaşteri a
dificultăţilor obiective existente şi al înţelegerii importanţei deosebite a
opticii de marketing în condiţiile dinamismului, ştiinţei şi tehnicii
contemporane.
 Relaţiile de control apar doar situaţional, manifestându-se în
raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, când
compartimentul de marketing acţionează în numele conducerii
întreprinderii.
Complexitatea şi amploarea relaţiilor compartimentului de marketing cu
celelalte elemente ale structurii organizatorice şi cu conducerea, reflectă
gradul în care a fost însuşită şi se aplică optica de marketing în
întreprinderea respectivă, măsură în care compartimentul de marketing
sprijină conducerea în orientarea întregii activităţi corespunzătoare
condiţiilor din fiecare perioadă. Ca urmare, în organigrama întreprinderii,
compartimentul de marketing poate fi subordonat: direcţiei tehnice, formulă
practicată în unităţile cu intensă activitate de cercetare-dezvoltare; direcţiei
comerciale, ceea ce deformează concepţia de marketing; direcţiei generale,
ceea ce-i asigură o anumită autonomie, asigurând condiţiile implementării
opticii de marketing în întreaga activitate desfăşurată în întreprindere.
9
Gilles Marion , Daniel Michael “Marketing – Mod d’emploi”, Les Editions d’organisation , Paris, 1986,
p289

25
 Relaţiile marketingului cu alte compartimente

În principiu, toate funcţiile unei întreprinderi trebuie să interacţioneze în

mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. În practică
însă, relaţiile interdepartamentale sunt adesea caracterizate prin neîncredere
şi rivalităţi. Unele conflicte interdepartamentale izvorăsc din diferenţele de
opinie referitoare la modul în care sunt protejate cel mai bine interesele
firmei, altele provin din contradicţiile reale dintre ceea ce e bine pentru un
anumit departament şi ceea ce e bine pentru firmă, iar altele apar datorită
unor stereotipii şi prejudecăţi nefericite care se manifestă la nivelul
departamentelor.
În cazul unei organizări tipice, fiecare funcţie a întreprinderii are o
influenţă potenţială asupra satisfacerii clientului. În lumina conceptului de
marketing, toate departamentele trebuie “să se gândească la client” şi să
acţioneze numei împreună pentru a satisface nevoile şi aşteptările clientului.
Compartimentul de marketing trebuie să susţină până la capăt această
concepţie. Vicepreşedintele de marketing are două sarcini să coordoneze
activităţile interne de marketing ale firmei şi să realizeze coordonarea dintre
funcţia de marketing şi cea de fnanţare, producţie şi celelalte funcţii ale
firmei, în interesul clienţilor.
Totuşi, nu există un punct de vedere unanim acceptat cu privire la cât de

26
multă influenţă şi autoritate trebuie să facă compartimentul de marketing
asupra celorlalte compartimente pentru a reuşi să impună aplicarea ului
coordonat.
Adesea, celelalte departamente opun rezistenţă atunci când trebuie să-şi
orienteze eforturile către satisfacerea intereselor clienţilor. Aşa cum
compartimentul de marketing pune accentul pe punctul de vedere al
clientului, şi celelalte compartimente accentuează importanţa sarcinilor lor.
Drumul firmei către realizarea unor produse noi de succes este adesea
minat de proastele relaţii de colaborare existente între compartimentul de
cercetare-dezvoltare şi cel de marketing. În cadrul compartimentului de
cercetare-dezvoltare sunt angajaţi oameni de ştiinţă şi tehnicieni care sunt
mândri de curiozitatea şi detaşarea lor ştiinţifică, cărora le place să cerceteze
problemele tehnice incitante fără să se preocupe pea mult de consecinţele
imediate pe care activitatea lor le are asupra vânzărilor şi care preferă să
lucreze fără prea multă supraveghere sau contabilitate legată de costurile
cercetărilor. În cadrul compartimentului de marketing sau de desfacere, sunt
angajate persoane orientate spre afaceri, care se mândresc cu înţelegerea
practică a pieţei, cărora le place să vadă cât mai multe produse cu
caracteristici notabile, care ar putea fi promovate către clienţi, şi care se simt
obligate să acorde atenţia costurilor.
Adesea, fiecare grup cultivă impresii negative stereotipe despre celălat
grup. Specialiştii în marketing consideră că oamenii din compartimentul
cercetare-dezvoltare caută să descopere sau să maximizeze calităţile tehnice,
în loc să proiecteze în conformitate cu cerinţele clientului, în vreme ce
angajaţii de la cercetare-dezvoltare consideră că specialiştii în marketing
sunt nişte negustori ambulanţi tentaţi să păcălească clienţii, negustori care
sunt mai interesaţi de volumul vânzărilor decât de caracteristicile tehnice ale

27
produsului. Aceste concepţii stereotip împiedică munca în achipă cu
adevărat productivă.
Compartimentul de inginerie răspunde la găsirea unor modalitaţi practice
de proiectare a noilor produse şi de realizare a noilor procese de producţie.
Inginerii sunt interesaţi să obţină calitate tehnică, economii pe costuri şi
simplitatea fabricaţiei. Ei intră în conflict cu directorii de marketing atunci
când aceştia solicită să fie produse câteva modele, ale căror caracteristici
necesită utilizarea unor componente făcute la comandă. Inginerii consideră
că specialiştii în marketing doresc ornamentarea produsului în loc să aibă în
vedere calităţile intrinseci ale acestuia. Aceste probleme se manifestă într-un
mod mai puţin pronunţat în firmele în cadrul cărora directorii de marketing
au pregătire inginerească şi pot comunica în mod eficient cu inginerii.
Directorii de aprovizionare sunt responsabili de obţinerea materialelor şi
componentelor necesare, de calitatea şi în cantităţile necesare şi cu cele mai
mici costuri posibile. Ei consideră că directorii de marketing optează pentru
conducerea unui număr mare de modele în cadrul unei game de produse, fapt
ce face necesară aprovizionarea cu cantităţi mari din mai puţine articole. Lor
nu le place imprecizia prognozelor de marketing, aceasta ăi determină uneori
să lanseze comenzi urgente la preţuri nefavorabile, iar alteori să deţină
stocuri excesive.
Specialiştii din domeniul producţiei răspund de bunul mers al fabricii în
vederea fabricării unor produse potrivite, în cantităţi potrivite, la timpul
potrivit şi cu costuri optime. Ei consideră că specialiştii în marketing nu prea
înţeleg problemele legate de economia şi politica unei fabrici. Specialiştii în
marketing se vor plânge de capacitatea de producţie insuficientă, de
întârzierile în producţie, de superficialul control de calitate şi de serviciile de
slabă calitate oferite clientului. Cu toate acestea specialiştii în marketing fac

28
adesea prognoze imprecise referitoare la vânzări, recomandă ca produsele să
aibă nişte caracteristici care fac fabricaţia extrem de dificilă şi promit
clienţilor mai multe servicii decât este rezonabil.
Specialiştii în marketing nu acordă prea mare atenţie problemelor
fabricii, ei sunt preocupaţi de problemele clienţilor lor care au nevoie
urgentă de bunurile pe care le-au comandat, care primesc mărfuri cu defecte
şi care nu pot beneficia de serviciile de fabrică. Adesea, specialiştii în
marketing nu se preocupă suficient de costurile suplimentare de fabricaţie pe
care le implică ajutarea unui client. Problema nu constă într-o simplă
dificultate de comunicare, ci este un adevărat cionflict de interese.
Directorii din cadrul compartimentului financiar se mândresc cu faptul că
sunt capabili să evalueze implicaţiile, în materie de profit, pe care le au
diferitele acţiuni ale firmei. Însă când este vorba de cheltuielile de
marketing, ei sunt frustraţi. Directorii de marketing solicită bugete
substanţiale pentru reclamă, pentru promovarea de vânzări şi pentru forţa de
vânzare, fără să fie capabili să dovedească care va fi volumul de vânzări ce
va fi realizat ca urmare a acestor cheltuieli. Ei cred că specialiştii în
marketing nu acordă o atenţie suficientă corelării cheltuielilor cu vânzările şi
orientării bugetelor lor către domenii mai rentabile.
La rândul lor, directorii de marketing sunt adesea de părere că angajaţii
din cadrul compartimentului financiar refuză să investească în dezvoltarea
pe termen lung a pieţei. Soluţia constă în a-i instrui mai bine, în materie de
finanţe, pe specialiştii în marketing şi a le oferi specialiştilor în finanţe o mai
bună pregătire de marketing. Este nevoie ca directorii financiari să-şi
adapteze instrumentele şi teoriile pentru a putea susţine marketingul
strategic.

29
 Contabilii sunt de părere că specialiştii în marketing sunt cam neglijenţi
atunci când este vorba să prezinte la timp rapoartele lor referitoare la
vânzări. Contabilii nu agrează tranzacţiile speciale pe care agenţii de vânzări
le fac cu clienţii, deoarece aceste tranzacţii impun folosirea unor proceduri
contabile speciale. La rândul lor, specialiştii în marketing nu agrează modul
în care contabilii alocă fondurile pentru diferite produse din cadrul unei linii.
Managerii de marcă ar putea crede că marca lor este mai rentabilă decât
pare, problema constând, de fapt, în costurile mari de regie care îi sunt
atribuite. De asemenea, ei ar dori ca sectorul contabil să elaboreze rapoarte
speciale privitoare la vânzări şi la rentabilitate separat pe canale de
distribuţie, pe teritorii, pe mărimi ale comenzilor.
Funcţionarii din cadrul biroului de credite evaluează bonitatea financiară
a potenţialelor clienţi şi refuză sau limitează vânzarea pe credit, către
persoane necunoscute. Ei cred că specialiştii în marketing vor vinde oricui,
inclusiv celor despre care, nu se ştie, cu siguranţă, că vor plăti. La rândul lor,
specialiştii în marketing au sentimentul că pretenţiile în materie de credite
impuse clientului sunt exagerate. Ei cred că atunci când firma înregistrează
“debite restante nule” ea a pierdut de fapt, o mulţime de vânzări şi profituri
potenţiale. Ei au sentimetul că muncesc prea din greu pentru a găsi clienţi,
pentru ca apoi să audă că aceştia nu sunt destul de buni pentru a li se vinde
ceva.

1.5. Moduri de organizare a compartimentului de marketing

Compartimentele de marketing moderne se prezintă sub numeroase

forme. Toate formele de organizare a activitaţii de marketing trebuie să se

30
adapteze la cele patru dimensiuni ale activităţii de marketing : funcţiile,
zonele geografice, produsele şi pieţele10.
Organizarea după criterii functionale

Cea mai obişnuită formă de organizare a activităţii de marketing constă în

subordonarea câtorva specialişti în diferitele domenii ale marketingului, unui
vicepreşedinte de marketing care le coordonează activităţile. Pe lângă
aceştia, s-ar putea să existe şi un manager pentru serviciile oferite clienţilor,
un manager al activităţii de planificare de marketing şi un manager
responsabil cu distribuţia fizică.
Principalul avantaj al organizării activităţii de marketing după criterii
funcţionale constă în simplitatea administrativă a acestui mod de organizare .
Pe de altă parte , însă această formă de organizare işi pierde eficienţa pe
măsură ce creşte numărul de produse ale firmei şi piaţa acesteia se extinde.
În prinul rănd are loc o planificare inadecvată pt anumite produse şi pieţe,
deorece nimeni nu răspunde total de vreun produs sau de vreo piaţă. În
aceste condiţii, produsele care nu sunt favorizate de nimeni sunt neglijate. În
al doilea rând, fiecare dintre grupurile funcţionale intră în concurenţă cu
celelalte pt obţinerea atât a unui buget mai mare, cât si a unui statut superior
faţă de celelalte grupuri funcţionale. În mod permanent, vicepreşedintele de
marketing trebuie să pondereze pretenţiile specialiştilor aflaţi în concurenţă
confruntându-se cu o dificilă problemă de coordonare.
Organizarea funcţională are ca fundament funcţiile marketingului, astfel
că în interior, compartimentul de marketing se structurează pe sectoare după
specificul activităţilor de marketing în : cercetări programe, analiză,
publicitate, distribuţie, vânzări, servicii.Avantajul unei asemenea organizari

10
P. Kotler - Managementul marketingului – Ed. Teora -1997

31
constă în asigurarea unei specializări a personalului, dar coordonarea
acţiunilor când ele sunt prea diversificate devine greoaie şi poate reduce
eficienţa .
În practică se întălnesc două variante:
 Organizare functională lineară, în care toate sectoarele sunt
nemijlocit subordonate şefului compartimentului, care conduce la
rezulatete bune dacă producţia este omogenă şi se adresează unei
cereri omogene, pentru că altfel este un tip de structură ăn care
devine dificilă coordonarea acţiunilor.
Figura 1.3
ŞEF COMPARTIMENT

CERCETĂRI PROGRAMARE
DE DE
MARKETING MARKETING

COMUNICARE SERVICII
ŞI DE
PROMOVARE MARKETING

DISTRIBUŢIE

Sursa: Sica Stanciu –“Bazele marketingului”, pag. 320

32
  Organizarea funcţională arborescentă care presupune o structurare
pe mai multe trepte, pe prima treaptă în două sectoare: funcţional şi
operaţional care la rândul lor sunt organizate în funcţie de natura
problemelor ce trebuie înfaptuite. Se utilizează în unităţi
specializate: institute, firme de import – export în care activităţile
sunt strict specializate şi ca urmare fiecare specialist are minime
atribuţii.
ŞEF COMPARTIMENT
Figura 1.4

DIRECTOR COORDONARE SECTOR EXECUŢIE

ŞI SINTEZĂ (FUNCŢIONAL) (OPERAŢIONAL)

CERCETĂRI PROGRAMARE
DE DE DISTRIBUŢIE
MARKETING MARKETING

COMUNICARE SERVICII
ŞI DE
Studii şi Previziuni PROMOVARE MARKETING
cercetări modelare

Publicitate Promovare Relaţii

publice
Strategie Planificare
control

Gestiunea Distribuţia Administrarea

forţei de fizică vânzărilor
vânzare

Sursa: S. Stanciu – Bazele marketingului – pag 321

33
 Organizarea după criterii geografice are ca punct de pornire diferenţele
însemnate pe care le pot prezenta zonele geografice pe care acţionează
întreprinderea.
O firmă care vinde pe o piaţă naţională îşi organizează adesea forţa de
vânzare după criterii geografice. În acest fel este posibil ca directorul
comercial de la nivel naţional să coordoneze activitatea a patru directori
comerciali regionali, fiecare coordonând activitatea a patru directori
comerciali regionali, fiecare coordonând activitatea a şase manageri zonali,
care, la rândul lor coordonează fiecare câte opt manageri districtuali, fiecare
dintre aceştia având îăn subordine câte zece agenţi de vânzări. Gradul de
control creşte pe măsura coborârii pe scara ierarhică de la directorul
comercial de nivel naţional către managerii districtuali. Controlul mai
minuţios le permite managerilor să consacre mai mult timp subordonaţilor şi
să constituie o garanţie a succesului atunci când sarcinile legate de vânzări
sunt complexe, agenţii de vânzări sunt bine plătiţi, iar influenţa agentului de
vânzări asupra profitului este considerabilă.
În prezent, câteva firme adaugă acestei scheme nişte specialişti zonali în
problemele pieţei meniţi să susţină efortul de vânzări. De exemplu,
specialistul în problemele pieţei oraşului Paris va cunoaşte foarte bine
clienţii şi caracteristicile definitorii ale activităţii comerciale din Paris şi ăi
va ajuta pe managerii de marketing care lucrează la sediul central al firmei
să-şi adapteze mixul de marketing la cerinţele oraşului Paris pentru a putea
folosi la maximum posibilităţile oferite de această piaţă zonală. Specialistul
în problemele pieţei locale va elabora planuri anuale şi planuri de
perspectivă îndelungată privitaore la vânzarea în Paris a tuturor produselor
firmei şi va acţiona ca un agent de legătură între specialiştii în marketing

34
 care îşi desfăşoară activitatea la sediul central al firmei şi forţa de vânzare
ce acţionează pe plan local, în zona Parisului.
Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se
dovedeşte eficace în situaţiile în care întreprinderea dispune de o ofertă
relativ omogenă dar destinată unor pieţe eterogene.
Practica demonstrează că această modalitate de organizare a
compartimentului de marketing permite atât o adaptare rapidă a acţiunilor
forţelor de vânzare la cele ale concurenţei, cât şi o mai bună cunoaştere a
specificului fiecărei zone geografice în parte. Desigur, o organizare eficientă
impune alcătuirea sectoarelor în aşa fel încât să nu se ajungă la o disperare
axcesivă a activităţilor desfăşurate.
Figura 1.5.

ŞEF COMPARTIMENT

SECTOR SECTOR SECTOR

ZONA A ZONA B ZONA C

COORDONARE COMUNICARE SERVICII

ŞI ŞI DISTIBUŢIE DE
SINTEZĂ PROMOVARE MARKETING

Sursa : “Bazele marketingului” Sica Stanciu – pag 322

35
  Organizarea după criteriul pieţii în funcţie de consumatorii sau clienţii
ce desemnează un segment de piaţă. De exemplu întreprinderea
producătoare de confecţii şi tricotaje poate diferenţia consumatorii:
bărbaţi, femei, copii, ca pieţe ce impun elemente specifice sau pentru
o serie de alte produse, consumatorii se pot delimita în piaţa
consumatorilor: individuali, industriali, instituţionali.
Acest tip de structură descentralizată se adoptă pentru pieţe diversificate,
mari, binecunoscute, pe care întreprinderea este un participant bine
cunoscut şi dacă producţia este standardizată.
 Organizarea după criteriul produselor şi al mărcilor se realizează prin
constituirea în cadrul comapartimentului, a unor sectoare specializate
în conceperea şi desfăşurarea tuturor activităţilor de marketing
specifice fiecărui produs din nomenclatorul întreprinderii.
Firmele care produc o mare varietate de bunuri şi de mărci îşi stabilesc
adesea o formă de organizare bazată pe criteriul produselor. Organizarea pe
peroduse nu înlocuieşte organizarea după criterii funcţionale, ci este folosită
ca un alt nivel de management. În cadrul formei de organizare de produse,
conducerea este deţinută de un manager de produse care coordonează
activitatea mai multor manageri de categorie de produse, care la rândul lor,
coordonează activitatea managerilor de produs şi a managerilor de marcă.
Înlocuirea formei de organizare pe produse este rezonabilă dacă
produsele sunt destul de diferite între ele sau dacă numărul total de produse
fabricate de firmă depăşeşte capacitatea de cuprindere a unui compartiment
de marketing organizat după criterii funcţionale.
Managementul de produs a apărut pentru prima oară în cadrul firmei
Procter & Gamble, în 1927. Deoarece un nou săpun lansat de companie,

36
săpunul Camay, nu se vindea prea bine, unul dintre directorii firmei, Neil H.
Mc Elroy a primit sarcina să se ocupe în mod special de dezvoltarea şi
promovarea acestui produs. El a avut succes şi nu peste mult timp, firma a
desemnat şi alţi manageri de produse.
De atunci, multe firme s-au organizat pe baza managementului pe produs.
De exemplu, firma General Foods foloseşte organizarea pe produse în cadrul
unităţii ei centrale. Există manageri pentru fiecare categorie de produse,
aceştia fiind răspunzători de cereale, de alimente pentru enimale. În cadrul
grupului de produse cerealiere există manageri de produs separaţi pentru
cereale dietetice, pentru cereale pentru copii şi pentru cereale diverse. La
rândul lui, managerul pentru cereale dietetice coordonează activitatea
managerilor de marcă.
Rolul managerului de produs constă în a elabora planuri referitoare la
produs, în a verifica dacă aceste planuri sunt implementate, în a monitoriza
rezultatele şi în a întreprinde acţiuni corective. Această responsabilitate este
defalcată în şase sarcini:
 Elaborarea unei strategii pe termen lung şi competitive pentru
produsul respectiv.
 Pregătirea planurilor de marketing anuale şi a prognozelor.
 Colaborarea cu agenţiile de publicitate şi de merchandising în vederea
creării de reclame, de prognoze şi campanii.
 Stimularea susţinerii produsului de către forţa de vânzare şi de către
distribuitori.
 Strângerea continuă de informaţii privitoare la performanţele
produsului, la atitudinile clienţilor şi ale distribuitorilor şi la noile
probleme şi ocazii care apar pe piaţă.

37
  Iniţierea acţiunilor de îmbunătăţire a produsului pentru a-l face să
satisfacă nevoile, în continuă schimbare, ale pieţei.
Aceste funcţii de bază sunt comune atât mangerilor de produse de larg
consum, cât şi managerilor de produse industriale. Cu toate acestea există
unele diferenţe între sarcinile lor şi modul cum se pune accentul pe aceste
sarcini.
În mod tipic, managerii produselor de consum sunt responsabili de mai
puţine produse decât managerii produselor industriale. Ei dedică mai mult
timp activităţilor de reclamă şi promovare a vânzărilor, petrec mai mult timp
colaborând cu mai mulţi angajaţi ai firmei şi cu diverse agenţii şi mai puţin
timp cu clienţii. Adesea ei sunt mai tineri şi instruiţi. Spre deosebire de
primii, managerii de produse industriale se gândesc mai mult la espectele
tehnice privitoare la produsul de care răspund şi la posibilele îmbunătăţiri ale
aspectului acestuia. Ei petrec mai mult timp cu personalul ingineresc şi de
laborator. Colaborează mai îndeaproape cu forţa de vânzare şi cu
cumpărătorii – cheie. Ei acordă mai puţină atenţie reclamei, promovării
vânzărilor şi stabilirii de preţuri promoţionale. Managerii de produse
industriale pun accentul pe factorii raţionale ai produsului, în dauna celor
emoţionale.
Organizarea pe produse prezintă câteva avantaje. În primul rând,
managerul de produs poate concentra asupra elaborării unui mix de
marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv.
În al doilea rând, managerul de produs poate reacţiona mai repede decât o
comisie de specialişti la problemele care apar pe piaţă. În al treilea rând,
mărcile mai mici sunt mai puţin neglijate, deoarece ele au acum un
susţinător.

38
 În al patrulea rând, managementul de produs este o axcelentă şcoală de
instruire pentru tinerii directori, deoarece ăi implică în aproape toate
domeniile de activitate ale unei firme.

Comerţ Furnizori
Agenţie de
reclamă

Mass - media Furnizori,

Producţie şi
distribuţie Monitorizare,
furnizori Teste de
magazie

Servicii de
Cercetare şi
promovare
dezvoltare

Managerul de Ambalare
Compartiment produs
juridic

Proiectanţi,
Compartiment Aprovizionare Cercetători
impozite

furnizori
Cercetarea pieţei
Publicitate
Forţa de
vânzare

Furnizori de
studii

Fig 2.6 – Legăturile managerului de produs

Sursa: Legăturile managerului de produs – Ph. Kotler, Managementul

marketingului- , pag 825.

39
 Însă pentru asemenea avantaje se plăteşte un preţ. În primul rând
managementul de produs creează unele conflicte şi frustrări. În mod
obişnuit, managerilor de produs nu li se oferă suficientă autoritate pentru a
se putea achita în mod eficient de sarcinile de care răspund. Ei trebuie să se
bazeze pe puterea lor de convingere pentru a obţine cooperarea cu
compartimentele de reclamă, vânzări, producţie.
În al doilea rând, managerii de produs devin experţi în propriul lor
produs, însă devin arareori experţi în una din funcţiile firmei. Ei oscilează
între a se considera experţi şi a fi intimidaţi de către adevăraţii experţi.
Această situaţie este nefericită atunci când produsul depinde de un gen
specific de experienţă, cum ar fi în cazul reclamei.
În al treilea rând, sistemul bazat pe managementul de produs se
dovedeşte adesea a fi mai costisitor decât se anticipase. Iniţial, câte o
persoană este numită să gestioneze fiecare produs major; însă sunt numiţi
manageri de produs şi pentru gestionarea produselor de importanţă minoră.
Fiecare manager de produs, care de obicei este suprasolicitat, pledează
pentru a obţine un manager de marcă asociat. Deoarece ambii suprasolicitaţi,
ei conving conving conducerea să le dea un manager de marcă asistent.
Datorită tuturor acestor angajări, cheltuielile cu salariile cresc. Între timp
firma continuă să-şi sporească numărul de specialişti în domeniul reclamei,
al ambalării, al mijloacelor de comunicare, al promovării vânzărilor, al
anchetelor de piaţă, al analizei statistice.
Firma devine împovărată cu o structură costisitoare, compusă din oameni
profilaţi pe managementul de produs şi din specialişti funcţionali.
În al patrulea rând, managerii de marcă îşi gestionează marca lor doar
pentru scurt timp. Managerii de produs fie se transferă, după câţiva ani la o

40
altă marcă sau la un alt produs, fie se transferă la o altă firmă, fie
abandonează cu totul managementul de produs.
Implicarea lor de scurtă durată în problematica unei anumite mărci îi
determină să realizeze doar o planificare de marketing pe termen scurt şi
afectează profund consolidarea pe termen lung a mărcii respective.
Unii specialişti au sugerat că trebuie parcurs un proces în cinci etape
destinat funcţionării mai bune a sistemului de management pe produs:
 Delimitarea clară a rolului şi obligaţiilor managerului de produs faţă
de produsul lui. Ei sunt, în esenţă, persoane care propun, nu persoane
care decid.
 Elaborarea unui proces de concepere şi analiză a strategiei pentru a
oferi o structură-cadru de desfăşurare a activităţilor managerului de
produs. Prea multe firme permit managerilor de produs să se limiteze
doar la realizarea unor planuri de marketing superficiale, conţinând
multă statistică, însă puţin raţionament strategic.
 Delimitarea clară a deciziilor luate de managerii de produs, de cele
luate de experţi.
 Elaborarea unui procedeu formal care să forţeze rezolvarea
conflictelor de interese dintre managementul de produs şi
managementul funcţional prin intervenţia conducerii de la vârf.
Ambele părţi trebuie să prezinte, în scris, chestiunile controversate şi
să înainteze conducerii generale textele respective în vederea
soluţionării conflictului.
 Crearea unui sistem de măsurare a rezultatelor, care să fie în
concordanţă cu responsabilităţile managerului de produs. Dacă
managerii de produs sunt răspunzători de profit, atunci trebuie să li se

41
 ofere posibilităţi mai mari de control asupra factorilor care afectează
rentabilitatea.
O altă alternativă este să se treacă de la abordarea bazată pe managerul de
produs la o abordare bazată pe echipa de produs.
Există trei tipuri de echipe de produs în cadrul managementului de
produs.
a) Echipa de produs pe verticală
MP
MAP
AP

MP – manager de produs
MAP – manager de produs asociat
AP – asistent de produs
b) Echipa de produs triunghiulară

MP
R C

R – cercetător de marketing
C – specialist în comunicaţii
c) Echipa de produs orizontală
MP
R C DC O P I
DC – director comercial
I – inginer

42
 Echipa de produs verticală : Aceasta constă dintr-un manager de
produs asociat şi un asistent de produs. Managerul de produs este
conducătorul şi, în principal, el duce tratative cu alţi manageri pentru
a le câştiga cooperarea. Managerul de produs asociat ajută la
îndeplinirea acestor sarcini, şi, de asemenea, efectuează şi muncă de
birou. Asistentul de produs prestează cea mai mare parte a muncii de
birou şi face analiză de rutină.
 Echipa de produs triunghiulară : Aceasta este compusă dintr-un
manager de produs şi doi asistenţi de produs specializaţi –unul care se
ocupă de cercertarea de marketing şi celălalt care se ocupă de
comunicaţiile de marketing.
 Echipa de produs orizontală : Aceasta este compusă dintr-un manager
de produs şi câţiva specialişti în marketing şi alte domenii. Managerul
de produs împarte responsabilitatea planificării produsului, cu
reprezentanţii sectoarelor cheie ale firmei. Contribuţia lor este
esenţială în cursul procesului de planificare de marketing şi, în plus,
fiecare membru al echipei poate influenţa favorabil activitatea din
cadrul propriului său sector. Ultima etapă ce poate urma după echipa
de produs orizontală este să se constituie o divizie specializată în jurul
produsului respectiv.
Există şi o a treia alternativă ce constă în eliminarea posturilor de
manager de produs pentru cazurile produselor minore şi atribuirea de câte
două sau mai multe produse fiecărui manager de produs rămas în schemă.
Acest lucru este realizabil mai ales atunci când două sau mai multe
produse se adresează unor nevoi similare.
 Organizarea combinată denumită şi structuri rezultante, care
îmbină criterii din cele prezentate în funcţie de condiţiile concrete

43
 ale fiecărei unităţi, de particularităţile ei interne şi de mediul în
care activează, prin care se încearcă eliminarea dezavantajelor
unora şi utilizarea avantajelor altora. Aşadar, organizarea de tip
material urmăreşte să îmbine structura funcţională cu cea bazată pe
existenţa responsabilităţilor de produs şi zonă geografică asigurând
coordonarea acţiunilor practice. Pentru aceasta este necasar un
număr mare de contacte şi deci constituirea echipelor adecvate.
În anumite situaţii se constituie structuri ad-hoc ale activităţii de
marketing, acestea sunt flexibile, fiind constituite sub forma grupelor
operative ce reunesc specialiştii cu diferite funcţii în vederea realizării unor
proiecte, au slabă complexitate şi sunt descentralizate, nu au capacitate
decizională, lor revenindu-le misiunea de a elabora programe şi a formula
recomandări organelor de decizie. O astfel de formulă se poate practica şi în
întreprinderile mici care nu au compartiment de marketing.
Practica economică arată că formula cea mai frecvent utilizată de
organizare internă a compartimentului de marketing este cea bazată pe
criteriul funcţiilor şi activităţilor de marketing.
Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact
deosebit asupra eficienţei acestei activităţi, dar rolul esenţial revine
personalului cu care este încadrat acest compartiment al întreprinderii.
1.6. Personalul compartimentului de marketing
În privinţa personalului care-şi desfăşoară activitatea în cadrul
comaprtimentului de marketing, trebuie precizat că este necesar ca acesta să
fie posesorul unor temeinice cunoştinţe de specialitate dublate de numeroase
calităţi, oglindite în profesiograma specialistului în marketing.
CRITERII NOTARE
1 2 3 4 5
Spirit de observaţie 

44
 Spirit de analiză 
Spirit de sinteză 
Gândire abstractă 
Gândire corectă 
APTITUDINI Vedere în spaţiu 
Intuiţie 
INTELECTUALE
Bun simţ 
Gust 
Imaginaţie creatoare 
Vizuală 
MEMORIE Auditivă 
Metoda 
Atenţia 
Tenacitatea, perseverenţa 
Răbdarea 
Exactitudinea 
Mobilitate de spirit 
CALITĂŢI DE
Iniţiativă 
EFICIENŢĂ Încredere în sine 
Prudenţa 
Spiritul de cooperare 
(1)– nesatisfăcător (2)- satisfăcător (3)- bun (4)- foarte bun (5)- excepţional
Figura 2.6.

Pluridisciplinaritatea activităţii de marketing impune ca în

comaprtimentul de marketing, colectivul de specialişti să cuprindă, alături de
economişti specializaţi în marketing, şi: ingineri specialişti în domeniul de
activitate al firmei, sociologi (întrucât numeroase metode şi tehnici cu care
operează marketingul aparţin sociologiei, iar în cercetarea pieţei au rol
decisiv: chestionarul, ancheta, interviul); psihologi, deoarece în activitatea
de marketing latura motivaţională ocupă un loc important, iar în studiul
comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt esenţiale;

45
jurişti care trebuie să vegheze permanent la respectarea tuturor actelor
normative în toate etapele activităţii de marketing şi mai ales în caz de
adoptare a deciziilor şi a aplicării acestora; matematicieni, informaticieni,
programatori întrucât cerectarea de marketing este de neconceput fără
utilizarea tehnicii moderne de calcul şi analiză.
Cunoştinţele şi aptitudinile pretinse personalului din departamentul de
marketing se referă în mod special la economia afacerilor, reglementări şi
legislaţie, finanţe şi contabilitate, tehnologia informaţiilor, marketing-
principii, cultură, tehnici.
În acest scop, o preocupare fundamentală a managerului de marketing
este de a selecta, a încadra şi integra persoanele ce dispun de calităţile
necesare şi instruirea specifică, utilizând cele mai moderne mijloace care îi
ajută să-şi perfecţioneze cunoştinţele în diverse formule.
Se remarcă tendinţa de a încredinţa angajaţilor ce nu deţin posturi de
conducere şi responsabilităţi în domenii ca:
- relaţii interumane, necesare pregătirii noilor angajaţi, de consiliere,
intervievare şi negociere.
- Diagnosticarea problemelor pentru găsirea soluţiilor, elaborarea
deciziilor şi gândirea colectivă.
- Conducerea, supervizarea, formarea echipei.
- Comunicare orală şi scrisă, inclusiv pentru asculatrea activă şi
vorbirea unei limbi străine.
- Planificarea şi managementul timpului.
Desigur, competenţele variază de la un post la altul, ele fiind concepute în
aşa fel încât să se asigure succesul organizaţiei.
Cel mai important rol revine managerului de marketing căruia îi revin
responsabilităţi deosebite, cum ar fi:

46
 Adoptarea deciziilor operaţionale
 Oferirea contribuţiilor la elaborarea deciziilor strategice.
 Concentrarea atenţiei asupra înfăptuirii deciziilor strategice, cele
operative revenind subalternilor.
 Preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung
 Stabilirea segmentelor de piaţă
 Asigurarea condiţiilor pentru a obţine profit pe termen lung, desigur şi pe
baza sporirii volumului vânzărilor de care se preocupă subalternii.
În concluzie, preocuparea esenţială a managerului trebuie să constea în
supravieţuire pe termen lung a organizaţiei pe care o conduce.
Promovarea unei persoane într-un asemenea post de conducere de mare
responsabilitate presupune ca acesta, în afara unei înalte pregătiri
frofesionale şi a experienţei în domeniul marketingului, să dispună şi de alte
câteva calităţi, cum ar fi: inteligenţă, capacitate de judecată, de a-şi motiva
subordonaţii, putere de convingere şi insistenţă, competitivitate şi încredere,
abilitate de a-şi “vinde” ideile, uşurinţă de comunicare, abilitate în
transformarea conflictului în înţelegeri şi acestea în acţiuni, capacitatea de a
lucra în echipă, adoptând astfel decizii colective, multicriteriale.
Pentru atingerea unor performanţe ridicate este necesară o rigoare
maximă în formularea cerinţelor specifice fiecărui post. În acest sens, trebuie
evitate formulările vagi, de genul “ a asigura buna funcţionare” sau “a
asigura o dezvoltare armonioasă”. Atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui
post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor
servi la evaluarea şi măsurarea performanţelor fiecărui titular de post în
parte, ca şi recompensele şi sancţiunile corespunzătoare rezultatelor
înregistrate. Este adevărat, uneori o astfel de definire este mai facilă, alteori,
definirea criteriilor de performanţă se dovedeşte mai dificilă, în special

47
pentru activităţile de natură calitativă: în astfel de cazuri, pot fi stabilite drept
criterii numărul de studii realizate şi aprecierile de care acestea se bucură din
partea conducerii întreprinderii – pentru un responsabil cu cercetările de
marketing numărul de produse noi lansate pe piaţă şi cifra de afaceri
realizată sau mărimea profitului asigurat de noile produse pentru un
responsabil de produs.
În afara unor astfel de criterii, în evaluarea activităţii specialistului în
marketing trebuie să se ţină seama şi de aptitudinile demonstrate în depăşirea
unor eventuale obstacole administrative sau datorate rutinei, ca şi de
costurile la care sunt obţinute rezultatele în ansamblul lor.
Practica întreprinderilor care utilizează pe scară largă activităţi de
marketing demonstrează însă că nu poate fi vorba de criterii şi niveluri de
performanţă general valabile. Ele pot fi diferite de la o întreprindere la alta,
de la o perioadă la alta, ăn funcţie de obiectivele urmărite de întreprindere,
de opţiunile sale strategice, dar întotdeauna în concordanţă cu acestea. În
toate cazurile fixarea criteriilor de performanţă este de competenţa exclusivă
a organelor de conducere a întreprinderii.

1.7. Tendinţe actuale în organizarea activităţii de marketing

Noul marketing este un rezultat al combinării unor abordări distincte dar

în acelaşi timp complementare, fiindcă numai împreună ele pot genera
succesul. Firma în noul marketing trebuie să stăpânească tehnologiile în care
activează atât ea cât şi clienţii ei precum şi concurenţa inclusiv planuri
precum şi o viziune proprie asupra comportamentului ei pe piaţă, firma
noului marketing va urmări ca să-şi dezvolte legăturile cu clientul până la

48
integrarea acestuia în procesul de proiectare astfel încât produsul să fie pe
măsura nevoilor şi dorinţelor cumpărătorilor.
Noul marketing bazat pe studierea pieţelor şi canalelor de distribuţie va
putea identifica segmentele cererii şi va putea să-şi creeze o bază de
furnizori, vânzători, parteneri şi utilizatori.
Toţi aceştia vor ajuta şi suţine reputaţia firmei şi superioritatea
specificului ei tehnologic.
Noul marketing deschide şi valorifică relaţiile. El iniţiază, negociază şi
conduce relaţii acceptabile de schimb cu consumatorii şi cu entităţi de
interes major îndreptănd concentrarea eforturilor de marketing pentru
crearea acestor relaţii. În acest scop firma stabileşte valoarea tehnologiei
proprii şi cooperează cu alte firme pentru a crea sisteme şi soluţii reciproc
avantajoase. Relaţiile strânse cu clienţii, concurenţii şi tehnologiile externe
generează firmei curajul de a investi în eforturile de dezvoltare ale vănzărilor
ei înfruntănd inerentul risc.
Planificarea structurilor organizaţionale pentru activităţile de marketing
se ocupă cu dezvoltarea unor suporturi administrative ale firmei, capabile să
reacţioneze cu eficacitate în faţa schimbărilor din ambianţa pieţei,
menţinând atât flexibilitatea cât şi sensibilitatea managementului pentru a
putea sesiza noile opotunităţi ale cereri.
Faţă de ritmul actual de accelerare a schimbărilor care operează în lumea
contemporană devine tot mai mult evident faptul că structurile
organizaţionale asociate cu succesele de ieri pot îngreuna eforturile făcute
astăzi. Într-o ambianţă dominată de relaţii foarte complexe şi supusă în mod
constant transformărilor, este tot mai dificil a pătrunde pe pieţe noi, a utiliza
tehnologii noi, a aplica noi sisteme de decizii, a asimila diversificările de

49
activităţi şi de a perfecţiona comunicaţiile exterioare şi interioare ale
întreprinderii.
Avantajele potenţiale ale schimbării structurii organizaţionale nu pot fi
obţinute câtă vreme persoanele implicate nu văd avantajele pozitive pe care
le poate aduce schimbarea. Printr-o largă participare deliberativă a
angajaţilor ei, firma poate să-şi dezvolte propriile sale resurse pentru a face
faţă schimbărilor pentru inovare şi pentru rezolvarea problemelor. În acest
scop trebuie examinate posibilităţile de perfecţionare a organizării
întreprinderii şi abordările posibile pentru structuri organizaţionale. Aceste
abordări trebuie să ia în consideraţie toate constrângerile ambianţei şi toate
restricţiile umane şi tehnice care există înăuntru şi in afara firmei.
Un domeniu important în cadrul dezvoltării firmei este acela al proiectării
sistemelor de decizie ale managementului. Metodele moderne cantitative de
analiză a proceselor de luare a deciziilor aliate cu sistemelor puternicelor
calculatoare electronice, care organizează şi tratează în mod eficient datele,
conduc la obţinerea de economii substanţiale şi la efectuarea unui control
organizaţional şi managerial al întregii întreprinderi.
Firma are nevoie de sisteme eficiente de decizie proiectate în vederea
asigurării unei coordonări a sarcinilor existente în diferitele ei sectoare astfel
încât întreaga organizaţie să fie capabilă de a reacţiona cu rapiditate şi
consistenţă la schimbările externe şi interne.
De aceea trebuia îmbinată studierea şi proiectarea sistemelor de decizie
ale managementului cu controlul organizaţional şi managerial.
În vederea testării eficienţei planificării, controlului şi managementului,
firmele au nevoie de identificarea măsurilor cheie pentru performanţele
realizate. Tot în acest scop este necesară dezvolatrea unor sisteme noi sau
perfecţionate de rapoarte a datelor astfel încât informaţia să fie mai precisă,

50
la zi şi utilă. Aplicaţiile tehnicii de calcul trebuie reproiectate sub formă de
sisteme informaţionale, integrate, mai eficiente. Bineînţeles că trebuie să fie
foarte clare şi evidente avantajele obţinute prin costisitoarele echipamente de
calcul electronice.

51
 CAPITOLUL 2
NOŢIUNI GENARALE PRIVIND PROGRAMUL DE
MARKETING

2.1. Conceptul programului de marketing

Planificarea este o activitate umană universală, prin care noi căutăm să

exercităm un anumit nivel de control asupra viitorului. Ea reprezintă
“determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung, ale unei
întreprinderi, precum şi adoptarea unor programe de acţiune şi alocarea
reusrselor necesare pentru etingerea acestor scopuri”11.
Conceptul de strategie implică atât evaluarea posibilităţilor pieţei şi
selecţionarea ţintelor specifice pentru acţiunile de marketing cât şi alegerea
unor instrumente de marketing combinate şi structurate sub forma
marketingului mixt care va fi aplicat în cadrul unor programe integrate într-
un plan de marketing. Pentru realizarea strategiei este necesară elaborarea
unor programe sub forma unor sarcini specifice concrete privind vânzările
care trebuie realizate pentru fiecare produs, bugete de cheltuieli pentru
acţiunile de marketing şi planuri individuale de muncă pentru fiecare angajat
în cadrul repartizării şi defalcării calendaristice a tuturor sarcinilor de
servicii sau compartimente şi pe persoanele nominalizate desemnate a le
realiza.
Formularea strategiei, planificarea marketingului şi rezolvarea
problemelor sunt strâns legate împereună.

11
- Alfred D. Chandler – “ Strategy and structure – 1962 Massachusetts Institute of Tehnology Press

52
 Strategia de marketing oferă o linie fundamentală de orientare a
managerilor şi de legătură între funcţia curentă de rezolvare a problemelor şi
funcţia de planificare.
Planificarea este noţiunea cea mai generală. Ea implică anticiparea
problemelor care vor apărea, elaborarea deciziilor privind formularea unor
programe. Planificarea este rezolvarea problemelor pentru viitor.
Planificarea marketingului este expresia unei necesităţi create de
schimbările care au loc în ambianţa de pieţă a firmei. Fără aceste schimbări
necesitatea planificării marketingului ar fi foarte redusă. Cele mai
semnificative schimbări sunt acelea care au loc în tehnologie şi care
generează produse noi sau perfecţionate, eliminând mai mult sau mai puţin
rapid o parte dintre produsele existente. Există însă şi alte schimbări
importante care au loc în economie, în preferinţele, gusturile şi atitudinilor
cumpărătorilor atât din piaţa internă, cât şi din piaţa externă, în politica
guvernamentală a ţărilor partenere comerciale, în caracetrul şi intensitatea
competiţiei internaţionale.
Pentru firma modernăp, planificarea marketingului este nu numai
necesară dar şi inevitabilă. Marketingul este un proces managerial
responsabil pentru identificarea, anticiparea şi satisfacerea cerinţelor
clientului, în mod profitabil pentru firma care vinde. Totodată direcţiile
fundamentale ale marketingului cum sunt orienatrea către cumpărător,
integrarea efortuirlor şi obţinerea profiturilor prin satisfacerea mai bună a
consumatorilor şi utilizatorilor, nu pot fi implementate coerent şi sistematic
decât într-un cadru planificat.
Cu ajutorul programelor de marketing, firma poate să-şi adapteze şi să
utilizeze resursele ei potrivit cu potenţialul pieţei. De aceea planificarea în
marketing trebuie să direcţioneze cu precizie activităţile firmei către ţinta

53
aleasă în vederea acţionării sincronizate prin eforturi de marketing adecvate
ca timp, loc, cantităţi şi calităţi cerute de produse şi preţuri.
Pentru a avea eficacitate, planificarea trebuie să integreze şi coordoneze
nu numai activităţile din cadrul unui program de marketing, ci în totalitatea
lor toate domeniile de acţiuni de marketing ale firmei care trebuie
sincronizate cu finanţele, producţia, cercetare-dezvolatrea, investiţiile,
personalul şi celelalte activităţi funcţionale ale întreprinderii.
Planificarea programelor de marketing este dificilă fiindcă însăşi ideea de
marketing îşi croieşte greu drumul, iar ideea de management al
marketingului este relativ recentă. Nevoia de olanificare în producţie şi
finanţe a apărut încă de la revoluţia industrială de la începutul secolului al
XIX – lea. Odată cu afirmarea managerială a marketingului contemporan şi
al operaţionalizării acestuia a devenit vizibilă necesitatea unor programe
integrate, orientate ca scop către cucerirea pieţei. Aceasta va duce, în viitorul
apropiat la generalizarea tipului de firmă organizată în totalitate în jurul
interfuncţionalizării marketingului.
Planificarea este dificilă pentru exact aceleaşi motive pentru care ea este
importantă. Planificarea în marketing trebuie să întrunească în propria lui
persoană calităţi de analist care sunt nu numai diferite, dar şi opuse. Pe de o
parte el trebuie să opereze cu date obiective ale pieţei, cu măsuri precise ale
potenţialului pieţei şi cu previziuni de costuri şi pe aceste baze el trebuie să
identifice oportunităţile de marketing şi să dezvolte plenuri corespunzătoare.
Însăşi organizarea compartimentului de marketing trebuie plenificată
fiindcă este imposibil a formula o strategie efectivă, a dezvolta şi
implementa planuri operaţionale bune fără o puternică şi eficientă platformă
organozatorică pentru toate activităţile marketingului.

54
 2.2. Conţinutul şi rolul programului de marketing

Programul de marketing este instrumentul prin care se asigură

coordonarea eforturilor întreprinderii, de a utiliza cu maximă eficienţă
resursele de care dispune în vederea obţinerii unor rezultate cât mai bune,
prin mărirea eficacităţii cercetărilor pe piaţă, simultan cu amplificarea
rentabilităţii şi a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societăţii. El
reflectă nivelul la care doreşte să ajungă întreprinderea, dar şi modalităţile de
atingere a acestuia, într-o anumită perioadă de timp.
Orice program de marketing consemnează în scris strategia de marketing
a perioadei la care se referă, acţiunile ce se întreprind pentru înfăptuire ei şi
coordonarea lor în timp. El constituie modalitatea concretă ce o are la
dispoziţie întreprinderea de executare şi control a fiecărei acţiuni de
marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicaţi în realizarea lor, de
pregătire a elaborării deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor,
avaluarea acţiunilor, selectarea şi utilizarea metodelor specifice, pregătind
astfel şi execuţia concretă a acţiunilor adoptate. Reflectând anticiparea,
formalizarea şi corelarea deciziilor, programul de marketing reprezintă
elementul esenţial al strategiei de piaţă, instrumentul prin care se înfăptuiesc
obiectivele de piaţă, se alocă eficient resursele necesare înfăptuirii acţiunilor,
se pregătesc condiţiile aplicării deciziilor adoptate şi se asigură comunicarea
în interiorul întreprinderii.
Programul trebuie să fie detaliat pentru a permite implementarea
strategiilor de acţiune, cuprinzând atât responsabilităţilor de execuţie
repartizate pe colective şi persoane cât şi procedura clară de execuţie.

55
 De aceea, pentru orice întreprindere, programul de marketing este vital,
întrucât activitatea de marketing nu se poate desfăşura la întâmplare, ea
trebuie ordonată şi coordonată cu celelalte activităţi, cu resursele
întreprinderii şi cu condiţiile pieţei. Prin urmare elaborarea şi realizarea unui
program de marketing este o activitate complexă ce implică efortul conjugat
al mai multor colective.
În programul de marketing sunt prevăzute obiectivele precise şi
cuantificabile, calendarul acţiunilor, bugetul, mijloacele de control şi
procedurile de plasare în funcţie de reacţiile pieţei. Pentru fiecare caz se
elaborează şi utilizează programul adecvat, deoarece el înglobează variabile
de marketing foarte diverse atât ca număr cât şi ca modalităţi de combinare:
se referă la condiţii deosebite, de cele mai multe ori nerespectabile, la
orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard,
fiecare program este unicat pentru situaţie şi întreprindere, întrucât condiţiile
sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie să fie flexibil, deci
continuu evaluat şi revizuit când este cazul, dar în acelaşi timp el el trebuie
să prezinte stabilitate în ceea ce priveşte obiectivul propus spre înfăptuire şi
bineînţeles să prezinte un grad ridicat de precizie.
Cei mai importanţi factori care contribuie la perimarea programului de
marketing sunt: dinamismul pieţei, modificarea psihologiei consumatorului,
care afectează distribuţia, publicitatea, promovarea vânzărilor, modificări ale
mediului ambiant şi mai ales ale factorilor necuantificabili.
Caracterul elastic al programului trebuie să permită modificarea lui în
concordanţă cu schimbările ce apar în condiţiile pieţei, dar acesta nu trebuie
să greveze asupra naturtii şi orientării întregului program. Pe de altă parte,
corectarea unei părţi a programului nu trebuie să îngreuneze efectuarea lui.

56
 Pentru a asigura eficienţa programului de marketing trebuie să se respecte
câteva condiţii12:
 Definirea precisă a obiectivelor de marketing
 Asigurarea stabilităţii pe un interval de timp
 Coordonarea structurii marketingului
 Organizarea cooperării dintre subdiviziunile ce realizează
obiectivele marketingului
 Corelarea componentelor în funcţie de termenele vizate
 Conturarea pieţelor şi a scopurilor urmărite în fiecare piaţă
 Asigurarea competitivităţii pe termen lung
Programul de marketing detaliat pe termen scurt este parte a planului
tactic sau operaţional al organizaţiei şi de regulă include:
 Strategia globală a organizaţiei
 Locul şi rolul strategiei de marketing în cadrul strategiei globale
 Concluziile analizei situaţionale şi măsurile ce se impun
 Prognozarea procesului managerial al marketingului
 Influenţa pe termen lung şi mediu a factorilor de mediu
 Scopurile activităţii de marketing
 Necesitatea organizării şi perfecţionării activităţilor de marketing
 Pregătirea şi perfecţionarea echipei manageriale şi a întregului
personal pentru însuşirea orientării de marketing
 Cerceterea-dezvoltarea unor noi produse şi stabilirea direcţiilor
activităţii investiţionale
 Măsurile de promovare a vânzărilor şi a publicităţii

12
I .Petrescu ,Gh Seghete ,op cit; p.472.

57
 Studierea comportamentului consumatorului şi elaborarea
previziunilor
 Coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P

În funcţie de specificul activităţii organizaţiei şi a conjucturii în care

aceasta activează, programul de marketing poate include şi alte aspecte
sau nu pe toate cele enumerate, echipa managerială a departamentului de
marketing fiind singura în măsură să stabilească conţinutul concret al
programului său de marketing.
Scopul unui program de marketing constă în a asigura conducerea
unei întreprinderi că mijloacele că mijloacele de care ea dispune vor fi
folosite în modul cel mai rentabil. Aceasta înseamnă că elaborarea şi
implementarea unor programe de marketing ar avea menirea să genereze
o suită de preocupări din partea conducerii unităţilor de profil privind
conturarea unui scop bine determinat pentru orice întreprinsă, evaluarea
sistematică a acţiunilor care trebuie întreprinse în eventualitatea unor
alternative, determinarea căilor ce urmează a fi folosite pentru atingerea
scopului stabilit.
Acţiunile de marketing nu se pot desfăşura în mod eficient decât în
condiţiile în care alcătuiesc un program logic, care să le definească
cercetările şi studiile ce urmează să se efectueze, problemele abordate,
obiectivele stabilite, deciziile necesare în diferite puncte de
responsabilitate şi modalităţile de ajustare, pe parcurs a obiectivelor sau
eforturilor necesare, în funcţie ce cerinţele pieţei sau de evoluţia de
ansamblu a societăţii.
Programele de marketing trebuie să aibă la bază politica generală a
unităţii sau organizaţiei sociale, generată de obiectivele strategiei sale de

58
bază, programele respective urmând să stabilească şi să urmărească
realizarea obiectivelor specifice economiei de piată.
Este necesar să se aibă în vedere că programele de marketing trebuie
astfel întocmite încât să se asigure eşalonarea şi derularea eşalonată din
punct de vedere calendaristic, spaţial şi al disponibilităţilor financiare ale
întregului complex de acţiuni necesare pentru asigurarea unei activităţi
eficiente care să antreneze eforturile şi responsabilitatea tuturor
compartimentelor din cadrul unităţilor economice sau a diverselor
organisme sociale ce doresc să-şi desfăşoare activitatea într-o concepţie
modernă de marketing.
O imagine mai completă referitoare la locul programelor de marketing
în cadrul procesului managerial a diverselor tipuri de unităţi şi organisme,
poate fi asigurată analizând rolul pe care acesta urmează să-l
îndeplinească în orientarea activităţii desfăşurate de către respectivele
unităţi.
Urmând să asigure sincronizarea şi derularea complexului de acţiuni
ce va forma obiectul activităţii unităţii economice, programelor de
marketing le revine un rol important, atât în identificarea şi structurarea
problemelor cu care se confruntă unităţile, cât şi în organizarea forţelor
pe care acestea le vor declanşa în vederea realizării obiectivelor strategice
propuse.
Programele de marketing ar putea avea un rol important în ceea ce
priveşte:
 Stabilirea domeniului în care o unitate economică urmează să-şi
circumscrie diferitele sale activităţi
 Determinarea obiectivelor pe care şi le poate propune o unitate în
fiecare domeniu

59
  Formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiţiile de piaţă
în care se va acţiona
 Elaborarea strategiilor de piaţă
 Deprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite
pe parcursul desfăşurării activităţii
 Stabilirea direcţiilor prioritare în cadrul preocupărilor pentru
perfecţionarea activităţii viitoare.
În ceea ce priveşte stabilirea domeniului de activitate în care unitatea
urmează să încadreze, prin specificul profilului său, se are în vedere raportul
dintre efectul util al activităţii desfăşurate şi satisfacţia ce o asigură
beneficiarilor acesteia.
Programele de marketing vor trebui să stabileacsă specificul pieţei pe
care urmează să se acţioneze. În funcţie de tipul pieţei definite se stabileşte
apoi modul de valorificare a diferitelor avantaje pe care aceasta le oferă.
Pentru determinarea obiectivelor, programele au în vedere faptul că
fixarea unei politici de marketing eficiente, în cdrul fiecărei unităţi
economice sau sociale, are la bază o bună conturare a scopurilor urmărite.
Aspectele principale ale preocupărilor în acest domeniu fiind date de
valorificarea superioară a patrimoniului şi a infrastructurii, numitorul comun
al tuturor acţiunilor îl va constitui obţinerea unui profit maxim. În vederea
asigurării realizării profitului propus, programele au rolul de a prevedea:
volumul economic al activităţilor ce urmează să se realizeze; preţurile şi
tarifele ce se pot practica; natura, numărul şi structura acţiunilor de
contractare a diferitelor oficii şi agenţii de distribuţie interne şi
internaţionale. Prin asemenea prevederi, programele de marketing exercită
un dublu rol în ceea ce priveşte orientarea activităţilor unităţilor; stabilirea
corelaţiilor necesare între eforturi şi beneficii; asigurarea fundamentului

60
ştiinţific pe baza căruia se va decide asupra capacităţilor de producţie şi de
comercializare ale fiecărei unităţi, orientarea procesului de aprovizionare şi
asigurarea personalului necesar realizării obiectivelor.
Programele de marketing se disting, aducându-şi o contribuţie deosebită
în orientarea diferitelor tipuri de activităţi, şi prin faptul că, concomitent cu
determinarea obiectivelor, se trece la formularea unor ipoteze preliminare cu
privire la condiţiile de piaţă în care va fi nevoită să acţioneze fiecare unitate.
Formularea unor asemenea ipoteze are rolul de a încerca să se identifice
orice factor posibil care ar putea afecta, favorabil sau nu, evoluţia ectivităţii
unităţii şi asupra căruia s-ar putea constitui ca elemente specifice de
influenţe, în cadrul diferitelor pieţe, pot fi avute în vedere, cu titlu de
exemplu: mutaţiile posibile referitoare la sistemele de satisfacere a cerinţelor
de consum şi structurarea factorilor de satisfacţie; evoluţia economică a
diferitelor ţări, care prin orientările sale poate influenţa atât intensitatea
schimburilor, cât şi modul de valorificare a diferitelor produse şi servicii
reaşlizate de către firmele din ţările respective; eventualele noutăţi în politica
guvernamentală şi în legislaţia din fiecare ţară; posibilităţile de colaborare şi
de cooperare cu diferite firme sau organizaţii din străinătate.
În elaborarea strategiilor de piaţă, un rol important revine programelor de
marketing. Pornind de la faptul că formularea strategiei respective reclamă o
bogată informaţie faptică-ce se poate realiza fie prin studii complexe de
piaţă, fie prin informaţia curentă de marketing progamele trebuie concepute
în aşa manieră încât să pună în legătură directă această formulare a strategiei
de piaţă cu sistemele informaţionale ale unităţii economice cu obictiviele
stabilite şi cu forţele sinergetice ale acesteia. Procedându-se astfel se are în
vedere ca, prin intermediul programelor , să se rezolve două aspecte
definitorii pentru activitatea unei unităţi, indiferent de domeniul în care

61
acţionează. În primul rând, se caută să se asigure mobilizarea şi orientarea
disponibilităţilor unităţilor în vederea satisfacerea nevoilor consumatorilor,
asa cum au fost ele manifestate şi identificate în cadrul pieţei. În al doilea
rând, se are în vedere că, oferind bunuri şi servicii numai la dorinţa
beneficiarilor, unitatea se poate transforma într-un furnizor pasiv de
“comenzi speciale”, îngustându-şi astfel sfera şi îndeosebi scopul activităţii
desfăşurate. În această privinţă programele au rolul ca după stzabilirea
nevoilor consumatorilor de orice tip să contribuie la orientarea activităţii
unităţii de specialitate spre rezolvarea problemelor complexe ale diferitelor
segmente de cumpărători prin produse şi servicii adecvate, făcându-I pe
aceştia să ia act şi de o serie de aspecte sau laturi ale procesului de
satisfacere pe care nu le cunosc sau le sesizează parţial.
În fixarea domeniilor de acţiune, stabilirea obiectivelor, formularea
ipotezelor cu privire la condiţiile de acţiune, şi, în final, la elaborarea
strategiilor de piaţă, unităţile, indiferent de domeniul lor de acţiune, se pot
confrunta cu o serie de aspecte dificile, datorate fie gradului de noutate şi
frecvenţei de apariţie, fie complexităţii eforturilor ce trebuie investite prin
realizarea sarcinilor asumate. În aceste condiţii, programele de marketing au
rolul de a stabili natura unor asemenea probleme şi de a dimensiona şi
orienta forţele pe care le presupune rezolvarea lor.
Activitatea economică, a cărei evoluţie este sub influenţa unei multitudini
de factori, se confruntă frecvent, în această privinţă, cu o serie de probleme,
cum sunt: ritmul fluctuant al evoluţiei diverselor activităţi pe olan
internaţional; variaţia sezonieră deosebit de accentuată a unor domenii de
activitate, fenomen ce generează suprasolicitări ale patrimoniului şi ale
personalului angajat, alternând cu un grad de exploatare extrem de redus a

62
disponibilităţilor; frecvente schimbări conjuncturale în orientarea fluxurilor
economice internaţionale.
Programele de marketing reprezintă, atât pentru unităţile economice, cât
şi pentru diversele organisme sociale, instrumentul de bază pentru
promovarea unei politici coerente şi eficiente în marketing. Sub incidenţa
unei asemenea accepţiuni, programele respective au un rol important şi în
ceea ce priveşte orientările de perspectivă ale activităţii unităţilor sau
organizaţiilor sociale respective. Cu deosebire, lor le revine rolul de a stabili
direcţiile prioritare în care va trebui acţionat pentru perfecţionarea activităţii
respective: studii şi modalităţi noi de valorificare a potenţialului de care
dispun fiecare dintre unităţile sau organizaţiile respective; valorificarea
superioară a infrastructurii generale şi a celei economice; stabilirea căilor de
creştere a rolului factorului uman în cadrul diverselor tipuri de activităţi;
sporirea contribuţiei la dezvoltarea schimburilor internaţionale, printr-o
prezenţă penetrantă pe diferite zone de piaţă; contribuţii la îmbunătăţirea
cadrului instituţional şi legislativ.
Programele de marketing, indiferent de natura unităţilor care le folosesc,
sub aspectul metodologiei evaluării lor, se încadrează în sfera ştiinţelor
economice.
Specialistul în economie face “un du-te-vino perpetuum” între faptele
care i se impun şi explicaţiile care trebuie să le dea în legătură cu
respectivele fapte13.
Specialistul în programe de marketing trebuie:
 Să exploreze realul, elaborând concepte precise, clasând agenţii şi
activităţile economice sau sociale şi măsurând intensitatea
fenomenelor ce stau la baza evoluţiei activităţii respective;

13
C. Puntagnier, J.Y. Trespeuch : Economie generale – pag 6 – 9 Paris 1990

63
  Să emită ipoteze pe baza unor analize care să permită repararea
variabilelor de influenţă, sensul şi intensităţile acestora.
 Să verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de
aplicare a respectivelor ipoteze sunt mult mai complexe decât
ipotezele emise şi oferă multipli parametri de validare a acestora,
ierarhizare şi continuare în cadrul procesului de elaborare a
programelor.
 Să stabilească modelele econometrice de lucru, care prin
reprezentarea simplificată a proceselor economice, într-un cadru
cantitativ, să poată pune în lumină, pentru o perioadă dată, importanţa
diverselor variabile şi consecinţele relaţiilor dintre acestea şi
activitatea unităţilor respective.
 Să stabilească legile economice cu care se confruntă unităţile
economice în activitatea desfăşurată, pentru a da posibilitate acestora,
pe de o parte, să cunoască uniformitatea sau informitatea caracteristică
evoluţiei fenomenelor de piaţă, iar pe de altă parte, să poată prevedea
tendinţele şi limitele de conduită probabilă a unor diverse fenomene
care trebuie incluse în programe, sau pe baza cărora trebuie să se
fundamenteze programele respective.
În practică se utilizează o mare varietate de programe ce diferă prin
conţinut şi formă, datorită faptului, că nu un program de marketing este
rezultatul multiplelor combinaţii de variabile şi restricţii de tot felul. Se pot
distinge totuşi câteva tipuri de programe de marketing:
 Scopul urmărit delimitează:
- programe organizaţionale, prin care se proiectează structurile de
marketing necesare înfăptuirii obiectivelor propuse

64
 - programe operaţionale, prin care se prevăd elementele şi acţiunile ce
asigură înfăptuirea obiectivelor.
 Gradul de cuprindere sau caracterul obiectivelor urmărite, dstinge:
- programe globale sau integrate care include toate variabilele mixului
de marketing
- programe parţiale care include numai unele elemente ale mixului de
marketing, de exemplu: programul promoţional sau de distribuţie.
 Orizontul de timp impune:
- programe pe termen scurt ce vizează acţiunile desfăşurate pe o
perioadă până la un an.
- programe pe termen mediu care include acţiuni pe perioade până la
cinci ani.
- programe pe termen lung care se referă la acţiuni pe o perioadă mai
mare de cinci ani.
 Piaţa căreia i se adresează impune
- program de marketing intern
- programe de marketing internaţional care după gradul de diferenţiere
cunosc trei variante strategice: standardizat, descentralizat şi
interactiv.
Pentru că programul global de marketing stă la baza elaborării planului
de activitate al organizaţiei, în practică trebuie să se realizeze o strânsă
colaborare şi chiar ierarhizare între tipurile de programe.
Programele de marketing, ca instrument de coordonare a acţiunilor ce
urmează să se realizeze în cadrul pieţei, precum şi în alte domenii de
activitate, reprezintă o parte constitutivă a politicii manageriale a diverselor
tipuri de unităţi. Ele trebuie avute în vedere ca modele ce structurează în
mod funcţional procesul de activitate al unităţilor respective, servind

65
nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora şi reprezentând o bază de
fundamentare pentru conducerea lor previzională.
Prin natura lor, programele de marketing se situează în sfera
marketingului strategic, presupunând stabilirea unor complexe de acţiuni
care să ţină seama de toate elementele de marketing.
Alcătuirea unui program implică:
 o politică globală şi coerentă de marketing
 o proiecţie de viitor, într-un orizont de previziune
 o anumită viziune în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor pe care
unitatea economică urmează să le realizeze.
Conţinutul programelor de marketing este dat de coordonatele politicii
promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul
condiţiilor ce-i formulează mediul operaţional, de forţele sinergetice pe care
le poate mobiliza, precum şi de orizontul de predicţie avut în vedere pentru
realizarea obiectivelor strategice propuse.
Stabilirea unei politici globale şi coerente de piaţă s-ar presupune că
reprezintă elementul care determină conţinutul programelor de marketing. O
asemenea politică reprezintă a materializare a strategiei de marketing.
Programele, prin conţinutul şi orientarea modului de alcătuire, trebuie să
aibă în vedere atât echilibrul şi coerenţa acţiunilor de marketing, cât şi
compatibilitatea dintre aceste acţiuni şi sarcinile ce şi le asumă unităţile prin
obiectivele stabilite.
Aspecte interesante, din punct de vedere al conţinutului programului de
marketing, ridică şi proiecţia de viitor pe care ele trebuie să o asigure într-un
orizont de previziune. Se are în vedere că marketingul strategic, în care se
încadrează programele de marketing, este gândit şi urmează să se aplice în

66
viitor, el constând în “a imagina” care va fi evoluţia unităţii economice în
anii următori.
În legătură cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce
urmează a fi atinse, trebuie subliniat că însuşi conţinutul programelor
respective materializează sau reprezintă o viziune asupra modului în care
trebuie să se acţioneze în viitor.
De aceea, prin conţinutul lor, programele trebuie să promoveze o viziune
receptivă faţă de nou, angajată şi voluntaristă în raport cu viitorul,
imprimând hotărâre în acţiuni, în aşa fel ca unitatea economică să-şi poată
atinge scopurile concret determinate pentru fiecare dintre segmentele de
piaţă pe care acţionează.
Ca un corolar la câteva exigenţe formulate cu privire la conţinutul
programelor de marketing, se impune atenţiei şi necesitatea exigenţei unei
anumite flexibilităţi, care să asigure activităţi economice cu un înalt grad de
adoptabilitate. Necesitatea unui asemenea conţinut flexibil în cadrul pieţei se
impune mai mult ca în oricare alt sector de activitate, deoarece orice
proiecţie de viitor, bazându-se atât pe constatarea tendinţelor, cât şi pe voinţa
de a acţiona, exprimată prin obiective, nu poate evita o serie de evenimente
contradictorii.
Conţinutul complex al programelor este dat şi de interferenţa şi
interacţiunea ce trebuie asigurată între proiecţiile de perspectivă şi cele ce
trebuie realizate pentru perioadele intermediare. Primele au rolul de a
asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmată,
garantând astfel permanenţa opţiunilor fundamentale pe termen lung –
obiective şi strategie generală, celelalte urmând să angajeze curent forţele
unităţii în realizarea activităţii prevăzută pentru fiecare etapă din programe.

67
 2.3. Structura programului de marketing

În ceea ce rpiveşte structura concretă, ce conferă conţinutul fiecărui

program de marketing variază de la o unitate la alta, în funcţie de specificul
pieţei pe care acţionează, de volumul şi de complexitatea activităţii
desfăşurate.
Experienţa practică evidenţiază totuşi că toate programele au la bază o
aşa zisă “macrostructură” , ce cuprinde cinci secvenţe principale : definirea
politzicii generale pe care o unitate sau un organism social îşi propune să o
promoveze;cercetări prealabile asupra pieţei sau domeniului de activitate ;
obiectivele comerciale,sociale sau protecţioniste; strategeia de marketing ;
tactica de adoptat.
Definirea politicii generale care urmează să fie promovată reprezintă acea
parte din program care, în mod succint, precizează, pentru toate
compartimentele şi colectivele de persoane viziunea stabilită de către
unitate pentru dezvoltarea viitoare şi direcţiile în care se va acţiona pentru a-
şi face cunoscută prezenţa pe piaţă sau în alt domeniu de activitate.
Cercetările prealabile de piaţă formează una dintre importantele secţiuni
ale programelor de marketing. Ele au menirea, în primul rând de a
diagnostica diversele situaţii care apar în cadrul pieţei, provocând anumite
perturbaţii şi dezechlibre, urmând, pe de o parte, să găsească cauzele unora
dintre insuccesele ce au caracterizat, în anumite perioade ,activitatea unităţii,
iar pe de altă parte să comensureze eficienţa tuturor modalităţilor prin care
unitatea a acţionat asupra pieţei. În al doilea rând asemenea cercetări trebuie
să se oprească asupra activităţii firmelor concurente care acţionează în
cadrul pieţei interne sau diferitelor pieţe externe care interesează unitatea ,
urmând să se realizeze un studiu atât asupra locului acestora în fiecărei

68
dintre pieţe , cât şi asupra tendinţelor prin care se caracterizează , în
ansamblu , o asemenea piaţă concurenţială. In al doilea rând , se are în
vedere o analiză atentă a necesităţilor nesatisfăcute ale pieţei ; această parte
din program poate fi considerată cea mai dificilă, deoarece implică , in unele
situaţii un proces complet de inovare, pentru a se potea asigura consolidarea
activităţii unităţii. Ideile privind înnoirea produselor sau serviciilor pot veni
de la consumatori , de la concurenţă, de la diversele compartimente ale
unităţii sau chiar de la diversele organizaţii sociale, culturale, politice.
Asemenea idei, potrivit metodologiei de marketing, trebuie să fie
concentrate la compartimentul de marketing şi supuse unei selecţii şi unui
studiu aprofundat.
Tot în cadrul acestei secvenţe a programelor trebuie să se regăsescă şi
precupările privind elaborarea unor scenarii. Se are în vedere să se ofere
conducerii un număr mic de opţiuni coerente, care ar putea să servească
drept linii directoare pentru dezvoltarea unitaţii. Realizarea părţii respective
din program necesită imaginaţie pentru crearea unui mic număr informaţiilor
necesare şi a se prelucra astfel încât să se asigure o bună calitate a
scenariilor realizate.
Secţiunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecţie apare
mai complexă. Ea are în vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil şi mai
realist, măsurile ce se impun pentru eliminarea diferitelor contradicţii intre
cerinţele pieţii şi posibilităţile unităţii; fixarea opţiunilor şi, în final,
determinarea obiectivelor comerciale pe care unitatea le presupune a fi
optime. Formularea obictivelor comerciale, sociale sau de producţie trebuie
să fie concisă şi sub formă comensurabilă, pentru a permite ulterior
comparaţiile ce se impun cu realizările efective. Trebuie să se evite orice
contradicţie între obiectivele din cadrul proiecţiilor pe termen lung ale

69
unităţii. Această restricţie presupune că orice acţiune curentă urmează să
aibă un loc bine determinat în dezvoltarea de ansamblu.
Secvenţa care se referă la strategia de marketing are în vedere, în
principal, stabilirea modului în care vor putea fi realizate obiectivele pe care
o unitate şi le-a propus. Există, desigur, multiple posibilităţi pe care orice
unitate le poate folosi în acest scop: menţinerea strategiei anterioare,
iniţierea strategiei firmelor cu activitate similară, formularea unei strategii
diferenţiate în funcţie de segmentele de consumatori sau de utilizatori
desrviţi. Toate aceste alternative pot fi testate de compartimentul de
marketing şi propuse , în funcţie de rezultate, spre generalizare. Alegerea
definitivă depinde însă de atitudinea psihologică, conformistă sau
novatoare,a conducerii unităţii. Şi în această privinţă practica a demonstrat
faptul că inovarea strategică reprezintă un risc care trebuie să fie acceptat. În
asemenea cazuri , este necesar să se ia o serie de decizii la nivelul tuturor
factorilor care pot contribui la succesul strategiei adoptate.
Implementarea fiecăruia dintre aceşti factori şi stabilirea cantităţii de
efort cu care trebuie să contribuie se poate realiza cu ajutorul aprecierilor
calitative la care se adaugă experienţa trecutului.
Operaţia se poate face însă mai eficient cu ajutorul unui model
operaţional care, utilizând acumulările de informaţii, analizează realizările
din trecut, verifică efectul fiecărui factor asupra realizării obiectivelor
anterioare şi optimizează raportul de implicare a acestor factori în realizarea
obiectivelor proiectate.
Secvenţa care cuprinde tactica ce trebuie adoptată are în vedere
organizarea concretă a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor.
Are mai mult semnificaţia unui plan de marketing pe termen scurt care
defineşte şi localizează instrumentele pe care le va realiza unitatea

70
economică pentru a-şi orienta dezvoltarea spre o destinaţie precisă,
reprezentată de obiectivele programelor de ansamblu, conform unui
itinerariu bine definit de strategia de marketing integrată în program. Prin
această acţiune sunt precizate, înscrise în program şi încredinţate unor
responsabili: organizarea reţelei de distribuţie; fixarea sistemului de relaţii
dintre unităţile economice sau diverse alte tipuri de societăţi şi organisme
sociale, pe de o parte, şi oficii, agenţii sau alţi diverşi intermediari existenţi
în cadrul pieţei sau domeniului de activitate interesat, pe de altă parte;
fixarea şi repartizarea cheltuielilor promoţionale. În multe cazuri, această
secţiune a programelor de marketing poate genera, în funcţie de volumul şi
complexitatea activităţii economice, necesitatea elaborării unor planuri
curente speciale, care să urmărească modul de realizare a sarcinilor
respective.
Programarea activităţii de marketing în cadrul tuturor unităţilor
economice sau a diverselor activităţi de marketing în cadrul tuturor unităţilor
economice sau a diverselor organisme sociale, care acţionează într-o
asemenea viziune, reprezintă un proces de evaluare şi de reevaluare continuă
a mediului operaţional al acestora, încercând să cuprindă poziţia şi
perspectivelor lor, ca şi a posibililor concurenţi, atât în cazul pieţei interne
cât şi a diverselor pieţe externe. Programele respective trebuie să asigure, în
permanenţă, posibilitatea comensurării resurselor de care se dispune, a
forţelor ce pot fi mobilizate, cât şi a intensităţilor dificultăţilor sau
perturbaţiilor care pot să apară. Prin conţinutul lor, asemenea programe
contribuie la identificarea clară a principalelor probleme ce trebuie rezolvate
în cadrul fiecărei etape şi determină axele de dezvoltare în perspectivă.

71
 EVOLUŢII ŞI TENDINŢE

MEDIUL
EXTERN UNITATEA ECONOMICĂ
(politic, economic, Direcţia compartimente
social-cultural, generală
tehnologic etc.) Cercetare Producţie Comercial Personal Financiar
dezvoltare prestări marketing

Formularea Evoluţia Direcţii

politicii situaţiei Stabilite de
generale marketingului compartim.
cercetare-
dezvoltare

Evoluţia Evoluţia Evaluari

prestaţiilor organizării financiare

Definirea obiectivelor

Formularea strategiilor

ELABORAREA PLANURILOR

Revizuirea obiectivelor
şi revederea planurilor
pe termen lung

ELABORAREA PROGRAMELOR
DE MARKETING

72ANALIZA PERIODICĂ A CAUZELOR

ABATERILOR
 AJUSTĂRI
Figura 2.1. – Structura acţiunilor ce dau
conţinutul programelor de marketing

2.4. Elaborarea programului de marketing

Elaborarea unui program de marketing implică participarea activă a

tuturor factorilor de răspundere şi coordonarea tuturor deciziilor în vederea
respectării unui minim de criterii, ce vizează o concepţie clară a opticii de
marketing a tuturor celor implicaţi, o orientare realistă bazată pe
posibilităţile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de
marketing necesare şi o corelare cu cele din alte sectoare de activitate,
existenţa resurselor bugetare necesare susţinerii programului, precum şi
aplicarea unui sistem riguros de control şi revizie a programului. De
asemenea, trebuie avute în vedere influenţele unor factori cum ar fi:
complexitatea procesului de programare, numărul mare al obiectivelor
întreprinderii, diversitatea acţiunilor din sectoarele întreprinderii,
imposibilitatea cuantificării tuturor variabilelor de marketing.
Responsabilitatea elaborării programului de marketing revine directorului
de marketing pentru programul global al întreprinderii, şefilor de produse
pentru programele de marketing ale produselor, directorului de publicitate
pentru programul publicitar.
Cu toate că există o mare varietate a programelor de marketing,
experienţa maximă a demonstrat că în elaborarea şi realizarea lor trebuie
parcurse o serie de etape în orice împrejurare.
Principalele etape ale elaborării planului de marketing:
 informarea şi previziunea
 stabilirea obiectivelor
 stabilirea planului de acţiuni
 elaborarea bugetului

73
 Informarea şi previziunea constituie etapa ce cercetare complexă a
condiţiilor prezente şi viitoare adoptării programului în care se colectează,
prelucrează şi analizează informaţiile ce se pot obţine din surse proprii şi
externe referitoare la macro şi micromediul în care acţionează, şi în special
cu privire la piaţa internă şi externă. În funcţie de necesităţi, aria de
cuprindere a cercetărilor va fi diferenţiată pentru programele pe termen
scurt, mediu şi lung, ca şi sursele din care se pot obţine.
Este important ca informaţiile obţinute să fie pertinente, operative pentru
a se putea stabili tendinţele, orienta şi dimensiona programul de marketing.
Se au în vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern
brut, venitul naţional, raportul dintre volumul investiţiilor, detaliat pe
sectoare de activitate, indicatorii privind ridicarea nivelului de trai, indicatori
referitori la activităţile de comerţ exterior şi de cooperare economică cu alte
state, indicatorii privind comerţul interior, turismul intern şi internaţional.
Stabilirea obiectivelor este etapa în care se conturează, se defineşte
programul pe baza informaţiilor obţinute cu privire la necesităţile pieţei şi la
resursele de care dispune întreprinderea. Analiza activităţii desfăşurate de
activitatea economică trebuie să identifice punctele nevralgice şi să
stabilească orientările în ceea ce priveşte cerectarea ede marketing, canalele
de distribuţie, logistica comercială, metodele de promovare specifice
produsului sau activităţii desfăşurate. În privinţa activităţilor de cerectare şi
dezvoltare, se stabileşte modul în care au fost evaluate nevoile fiecărui
segment de cumpărători şi modul cum structura acestor nevoi se reflectă în
programele de îmbunătăţire a calităţii produsului sau serviciului oferit de
unitate. În acelaşi context, se va analiza structura produselor sau sarcinilor
care au avut succes pe piaţă sau, dimpotrivă, au fost confruntate cu aprecieri
necorespunzătoare, precum şi cauzele unor asemenea situaţii.

74
 Evident, obiectivele diferă de la o perioadă la alta şi de la o întreprindere
la alta, dar în principiu ele vizează: sporirea cotei de piaţă şi intrarea pe noi
pieţe, micşorarea costurilor de distribuţie, asimilarea noilor produse,
perfecţionarea activităţii promoţionale.
Stabilirea planului de acţiuni prin care sunt prezentate într-un document
intenţiile, indicând obiectivele specifice, calendarul şi costul, descriind în
detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune
concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing – produs, preţ,
distribuţie, promovare. Deci, planul de acţiune va cuprinde: obiectivele,
acţiunile, resursele necesare, eşalonarea în timp şi modalităţile de înfăptuire.
Rezultanta este lista completă a activităţilor ce se vor întreprinde în
fiecare etapă, care poate fi mai restrânsă când obiectivele sunt limitate sau de
complexitate mică, sau mai detaliată şi atunci se impune coordonarea,
evaluarea, concretizarea eventual prin programe de acţiune operaţionale.
Acestea sunt implementări practice de detaliere şi repartizare în timp a
planurilor de acţiuni pentru introducerea pe piaţă, distribuţie sau promovare
a produselor .
Planul de acţiuni trebuie să fie astfel întocmit încât să permită înţelegerea
uşoară a detaliilor communicate, facilitarea revederii şi controlului,
îmbunătăţirea calităţii programelor. Lista activităţilor cuprinde: simbolul
activităţii, conţinutul acesteia, indicarea activităţii direct precedente, durata
fiecărei activităţi şi compartimentul răspunzător de înfăptuire.
Aceste activităţi trebuie ordonate, grupate pentru a se desfăşura logic şi
cronologic. Se cunosc deja o serie de metode şi tehnici de coordonare a
activităţilor programului de marketing, unele considerente deja clasice:
analiza de regresie şi corelaţie, analiza matriceală; iar altele denumite tehnici
moderne: programarea liniară, nivelare exponenţială, analiza input-output,

75
previziunea tehnologică, analiza riscurilor. În practică, cele mai utilizate
sunt: metoda drumului critic – Critical Path Method şi metoda PERT –
Program Evaluation and Review Technique; ambele bazate pe teoria grafelor
şi care au ca obiect optimizarea unui program complex în care duratele
activităţilor sunt evaluate prin numere deterministe. Prin urmare, activităţile
sunt ordonate prin alcătuirea grafului care permite identificarea activităţii
critice, cele mai importante a căror depăşire a duratei de îndeplinire ar
conduce la întârzierea întregului program, şi a rezervelor de timp pentru
celelalte activităţi.
În alcătuirea grafului se proneşte de la evaluarea duratei fiecărei
activităţi, iar pe baza valorii duratei medii se stabileşte drumul critic şi se
trasează graful reţea.
Activităţile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activităţi
critice şi ele compun drumul critic. Durata programului de marketing este
egală cu lungimea drumului critic, deoarece activităţile nu sunt luate în
calcul se desfăşoară în paralel cu acestea.
Fiecare activitate este înregistrată în cadrul grafului într-o casetă
compartimentală – figura 22, cu următoarele semnificaţii:
A – simbolul activităţii
I – începutul activităţii
D – durata activităţii
U – ultima zi pentru definirea activităţii
T – cel mai târziu termen de finalizare a activităţii
R – rezerva de timp
t – cel mai curând termen de începere a activităţii

76
 D

I U
A

t T

Figura 2.2.

1 3
0

5 4

Figura 2.3.

77
 Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea
menţionată în figura 2. Este evident că lista acţiunilor diferă foarte mult de la
un program la altul, desemnând specificul acestuia.: lansarea unui nou
produs pe piaţa internă, pe piaţa externă, desfăşurarea unei cercetări de piaţă,
îmbunătăţirea distribuţiei, exportul de servicii publicitare, organizarea
campaniilor promoţionale.
Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru exercitarea
programului în funcţie de obiectivul urmărit, de restricţiile financiare, de
priorităţi, porneşte de la evaluarea lor în concordanţă cu rezultatele
previzibile. Foarte rar bugetul de marketing va acoperi toate elementele
marketingului mix, de cele mai multe ori această secţiune a planului de
acţiune acoperind doar activităţile promoţionale. Pentru celelalte activităţi
există, de regulă, bugete distincte care nu se află în primul rând sub controlul
specialiştilor de marketing, aceasta nu înseamnă că activităţile aferente nu
vor forma o parte a programului de marketing.
În stabilirea bugetului unui program de marketing există anumite reguli
de bază: axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor specificaţii şi detalii
asupra costului activităţilor programate, justificarea eficienţei cheltuielilor
specifice fiecărei acţiuni.
Bugetul se concretizează într-un plan de cheltuieli nu numai pentru a
arăta doar când şi cum vor fi cheltuitefondurile alocate, ci şi pentru a permite
urmărirea permanentă a rezultatelor acţiunilor întreprinse sub
aspectulvânzărilor, beneficiilor.
Bugetul, ca de altfel întregul program de marketing, nu trebuie conceput
rigid; adeseori se impune revederea lui, datorită faptului că factorii de
mediu, ce-şi pun amprenta asupra desfăşurării programului de marketing şi,

78
implicit, asupra dimensiunilor şi destinaţiilor bugetului, pot diferi substanţial
de cei prevăzuţi în momentul elaborării.

2.5. Executarea programului de marketing şi strategia de marketing

Adoptarea programului de marketing marchează etapa transpunerii în

practică a prevederilor sale. Este faza în care se verifică realismul şi
corectitudinea programului şi acţionează în condiţii operative pentru
înfăptuirea obiectivelor şi încadrarea în limitele impuse de prevederile sale.
Obiectivele corect definite şi un plan de acţiune judicios întocmit nu
asigură de la sine eficienţa scontată; tot ce pot face acestea este de a stabili
direcţia de acţiune. În ultimă instanţă, modul în care se execută planul de
acţiune poate avea o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor.
Atunci când după executarea unui program de marketing nu se atinge
nivelul optim de eficienţă, explicaţia poate fi adesea găsită în următoarele
domenii: comunicaţii, eşalonare în timp şi motivaţii.
Astfel, realizarea unor programe de marketing bine concepute reclamă
comunicarea conţinutului acestora unui cerc larg de persoane, care
contribuie sub diferite forme, la atingerea obiectivelor fixate; în această fază
ideea de bază formulată în program poate fi modificată sau chiar ignorată ca
urmare a unor comunicaţii nesatisfăcătoare.
Sub aspectul motivaţiei, este notabil faptul că cei care execută programul
trebuie să fie convinşi de utilitatea acţiunilor pe care le întreprind pentru a
munci cu entuziasm şi implicit, cu eficienţă sporită.
Aplicarea programelor de marketing are în vedere defalcarea atribuţiilor
şi acţiunilor pe fiecare compartiment al unităţii economice şi stabilirea unor
termene riguroase.

79
 Toate acestea trebuie să coincidă sau să răspundă realizării obiectivelor
sau responsabilităţilor asumate de către firmă prin strategia adoptată.
Obiectivele definesc ceea ce trebuie să realizeze o firmă; strategia îi arată
acesteia calea pe care trebuie să o urmeze. Fiecare firmă trebuie să-şi
elaboreze o strategie adecvată pentru îndeolinirea obiectivelor propuse.
Există trei tipuri de strategii:
 Strategia celor mai mici costuri. Activitatea este îndreptată către
obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi distribuţie, astfel
încât preţurile produselor realizate să fie sub cele ale concurenţei şi să
se câştige o cotă cât mai mare de piaţă. Firmele care aplică această
strategie trebuie să deţină un potenţial tehnologic, de aprovizionare,
productiv şi logistic ridicat, neavând nevoie de capacităţi de marketing
deosebite. Problema pe care o ridică acest tip de strategie o constituie
apariţia altor firme cu costuri şi mai scăzute, ele reprezentând un
pericol major pentru o firmă care şi-a întemeiat întregul viitor pe
obţinerea unor costuri reduse. Ieşirea dintr-o asemenea situaţie constă
în obţinerea celor mai mici costuri dintre concurenţii care au adoptat
strategii de diferenţiere sau de concentrare.
 Strategia de diferenţiere. Firma se concentrează asupra obţinerii unor
performanţe superioare în ceea ce priveşte o serie de avantaje oferite
clienţilor, apreciate de o mare parte a consumatorilor. Firma poate
încerca să obţină poziţia de lider în domeniul serviciilor, al calităţii, al
tehnologiei, însă îi va fi aproape imposibil să fie prima în toate aceste
domenii deodată. Ea trebuie să îmbunătăţească acele puncte tari care îi
conferă un avantaj competitiv în privinţa avantajelor oferite clientelei.
 Strategia de concentrare. În acest caz firma se concentrează asupra
unuia sau mai multor segmente înguste ale pieţei şi nu asupra pieţelor

80
 mari. Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, firma poate opta
apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.
Strategia de marketing conţine identificarea grupelor de clienţi potenţiali
care recunosc avantajele relative precum şi elaborarea planului de marketing
îndreptat spre grupele respective.
O strategie reuşită de marketing se bazează pe ipoteza că nu poţi vinde
orice pentru oricine, piaţa trebuie analizată şi eforturile vor fi îndreptate spre
acele segmente unde eficienţa este maximă.
Multe firme preferă să-l urmeze decât să-l concureze pe liderul de piaţă.
Efortul de a atrage clientela nu este niciodată privit cu indiferenţă de către
acesta. Urmăritorul nu este o firmă pasivă sau o copie la indigo a liderului, el
trebuie să-şi definească o strategie proprie de creştere, dar nu una care incită
concurenţa la represalii. Astfel se pot distinge trei mari strategii de urmărire:
 Strategia de copiere: firma care o aplică copiază întocmai produsele,
distribuţia, publicitatea şi celelalte elemente ale politicii de marketing
a liderului. Ea nu crează nimic nou, ci duce o viaţă parazitară pe
seama inestiţiilor acestuia.
 Strategia de imitare: firma care o aplică copiază unele lucruri de la
lider, dar continuă să se diferenţieze prin modul de ambalare,
publicitate, preţ. Liderul nu pare deranjat de existenţa unui asemenea
concurent atâta timp cât acesta nu-l atacă în mod agresiv. Imitatorul
poate chiar să-l ajute pe lider să evite acuzaţia de monopolizare a
pieţei.
 Strategia de adoptare: firma care o aplică preia produsele liderului, le
adaptează, şi , adeseori, le îmbunătăţeşte. Aceasta ar putea să-şi
comercializeze produsele pe diferite pieţe pentru a evita confruntarea
directă cu liderul.

81
 O alternativă la a fi un urmăritor pe o piaţă mare este de a fi un lider pe o
piaţă mică. Firmele mici evită, în general, să concureze împotriva firmelor
mari prin pătrunderea pe pieţe faţă de care acestea din urmă manifestă un
interes scăzut sau chiar nul. Ideea care stă la baza acestei strategii este
specializarea:
 Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializează
în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firmă
de consultanţă juridică se poate specializa în drept penal, civil sau
comercial.
 Specializarea pe verticală: firma se specializează pe o anumită verigă
a lanţului de producţie-distribuţie.
 Specializarea pe anumiţi clienţi: firma se limitează la a deservi unul
sau câţiva clienţi importanţi.
 Specializarea geografică: firma deserveşte numai o anumită localitate,
regiune sau zonă a lumii.

2.6. Modalităţi de control a programului de marketing

Sarcina compartimentului de marketing este să planifice şi să

controleze activitatea de marketing. Deoarece în cazul implementării
planurilor de marketing pot apărea multe surprize, compartimentul de
marketing trebuie să supravegheze şi să controleze în mod continuu
activităţile de marketing.
Scopul controlului pe baza planului anual este de a asigura atingerea
obiectivelor care au fost stabilite. “Inima” controlului pe baza planului
annual este managementul prin obiective. Acest tip de control presupune
patru etape. În prima etapă conducerea stabileşte obiective lunare sau

82
 trimestriale. În a doua etapă conducerea urmăreşte performanţelefirmei
pe piaţă. În a treia etapă conducerea determină cauzele care au dus la
deviaţii serioase de la performanţele dorite. În cea de-a patra etapă
conducerea adoptă măsuri corective menite să elimine discrepanţele
dintre obiectivele propuse şi performanţele realizate efectiv. Acest lucru
poate necesita fie schimbarea programelor de acţiune, fie chiar
schimbarea obiectivelor propuse.

Stabilirea Măsurarea Analiza Acţiune

obiectivelor rezultatelor rezultatelor corectivă

Ce vrem să Ce se De ce se Ce ar trebui
realizăm? întâmplă? întâmplă? să facem?

Acest model de control se aplică la toate nivelurile unei organizaţii.

Conducerea superioară stabileşte obictivele legate de desfaceri şi de
profituri pentru perioada întregului an. Aceste obiective globale sunt apoi
traduse în obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice
inferioare.
Pentru a verifica realizarea performanţelor planificate managerii
utilizează cinci instrumente:
 Analiza vânzarilor
 Analiza participării pe piaţă
 Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing şi vânzări
 Analiza financiară
 Urmărirea nivelului de satisfacere a clientului

83
 Analiza desfacerilor constă în măsurarea şi evaluarea vânzarilor reale
în raport cu obiectivele de vânzari propuse prin plan. Există două
instrumente specifice destinate realizăriii acestui lucru: analiza variaţiei
desfacerilor, care măsoară contribuţia relativă a diferiţilor factori la
nerealizarea microvânzărilor care se ocupă de anumite produse pentru
care nu s-a reuşit realizarea volumului propus de vânzari.
Analiza cotei de piaţă , dacă aceasta este în creştere înseamnă că firma
câştigă teren în faţa concurenţei, iar dacă se află în scădere înseamnă că
acea firmă pierde teren în faţa concurenţei.
Managerii trebuie să interpreteze cu grijă variaţiile cotei de pe piaţă,
în funcţie de gama de produse, tipul clientului, regiune şi de alte
diviziuni. O cale utilă este să se analizeze variaţiile cotei de piaţă în
funcţie de patru componente: cota totală de piaţă: Penetrarea clientelei X
Fidelitatea clientelei X Selectivitatea clientelei X Selectivitatea preţului.
Urmărind evoluţia în timp a acestor factori, firma poate determina
cauzele profunde care duc la schimbări ale cotei de piaţă.
Raportul esenţial ce trebuie urmărit este cel dintre cheltuielile de
marketing şi vânzari. În mod normal aceste rapoarte vor prezenta mici
fluctuaţii care pot fi neglijate, dacă ies în afara domeniului normal de
valori trebuie să de de gândit.
Rapoartele cheltuieli-vânzări trebuie analizate în contextul unui cadru
financiar global pentru a se putea stabili cum şi de unde îşi obşine banii
firma în cauză. Specialiştii în marketing utilizează analiza financiară
pentru a pune la punct strategii de obţinere a profitului şi nu numai pentru
a elabora strategii de impulsionare a vânzărilor.
Analiza financiară este utilizată de către conducere pentru a
identificarea factorilor care afectează rata rentabilităţii activului net al

84
firmei. Pentru a-şi spori rentabilitatea activului net, firma trebuie fie să
realizeze creşterea raportului între profiturile sale nete şi activele sale
nete, fie să realizeze creşterea raportului dintre activele sale şi activele
nete.
Directorul de marketing poate căuta să îmbunătăţescă performanţele
firmei în două moduri: crescând marja profitului, prin creşterea
volumului de vânzari sau prin reducerea costurilor; şi crescând rata venit-
active, prin creşterea volumului de vânzări sau prin diminuarea activelor,
care sunt deţinute pentru a realiza un nivel dat al vânzărilor.
Indicatorii de control prezentaţi sunt importanţi, dar nu şi suficienţi.
Este nevoie şi de indicatori calitativi, care să avertizeze, din timp,
conducerea firmei în legătură cu schimbările iminente ale cotei de piaţă.
Firmele prevăzătoare îşi pun la punct sisteme menite şă urmărescă
atitudinile şi gradul de satisfacţie al clienţilor, al distribuitorilor şi al altor
intermediari ai marfurilor produse de ele.
Atunci când performanţele deviază prea mult de la obiectivele
propuse prin plan, conducerea firmei trebuie să întreprindă acţiuni
corective. În mod mornal, firma întreprinde, pentru început, acţiuni
corective de mai mică amploare şi, dacă acestea nu dau rezultate, trece la
adoptarea unor măsuri mai drastice.

Controlul profitabilităţii

Orice firmă trebuie să măsoare rentabilitatea diferitelor ei produse,

teorii, grupe de clienţi, canale de distribuţie şi comenzi. Aceste informaţii
îi vor ajuta pe membrii conducerii să stabilească dacă vreunele dintre

85
 produsele firmei sau dintre activităţile de marketing ale acesteia trebuie
să fie extinse, reduse sau eliminate.
Analiza rentabilităţii activităţii de marketing presupune parcurgerea mai
multor etape:
 Identificarea cheltuielilor funcţionale
 Repartizarea cheltuielilor funcţionale pe entităţi de amrketing
 Elaborarea unui cont de profituri şi pierderi pentru fiecare entitate de
marketing.

Controlul eficienţei

Inspectorul de marketing are sarcina de aoferi asistenţă personalului

angrenat în activitatea de marketing, astfel încât eficienţa acestei activităţi să
crească. Inspectorii de marketing lucreză separat de biroul inspectorului şef,
dar sunt specializaţi în parte de marketing a afacerii. În cadrul unor firme ei
realizează o analiză financiară complexă a cheltuielilor şi a rezultatelor
activităţii de marketing. Concret, ei examinează îndeplinirea indicatorilor de
profit planificaţi, ajută la elaborarea bugetelor managerilor de marcă,
măsoară eficienţa acţiunilor de promovare, analizează costurile de producţie
în cazul diverselor mijloace de reclamă, evaluează rentabilitatea pe clienţi şi
zone geografice şi realizează instruirea personalului de marketing în legătură
cu implicaţiile financiare ale deciziilor de marketing.
Este nevoie ca directorii comerciali să urmărească următorii
indicatori-cheie ai eficienţei forţei de vânzare, în cadrul teritoriilor pe care
îşi desfăşoară activitatea:
 Numărul mediu de vizite comerciale pe agent de vânzări, pe zi
 Durata medie a vizitelor comerciale afectate contactării unui client

86
 Venitul mediu obţinut pe vizită comercială
 Costul mediu pe vizită comercială
 Numărul de clienţi noi racolaţi în perioada considerată
 Numărul de clienţi pierduţi
 Cheltuielile cu forţa de vânzare ca procent din volumul total de vânzări
Mulţi manageri au sentimentul că este aprope imposibil să măsoare ce
anume primesc în schimbul banilor cheltuiţi cu reclama; trebuie să
urmărescă cel puţin următorii indicatori:
 Costul reclamei pe mia de cumparători vizaţi de fiecare mijloc de
publicitate;
 Procentul din auditoriu care a observat, văzut şi citit cea mai mare
parte a fiecărei reclame tipărite
 Opiniile consumatorilor cu privire la conţinutul şi eficienţa reclamei
 Numărul solicitărilor de informaţii care au fost stimulate de reclamă
 Costul unei solicitări de informaţie.
Conducerea firmei poate întreprinde o serie de acţiuni pentru a
îmbunătăţi eficienţa publicităţii, inclusiv realizarea unei mai bune poziţionări
a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminară a
mesajelor de publicitate, încercarea de a realiza publicitatea la un preţ mai
avantajos şi post-testarea reclamelor.
Controlul strategiei
Firmele trebuie să întreprindă o analiză critică referitoare la obiectivele şi
la eficienţa activităţii lor de marketing. Marketingul este un domeniu în care
obiectivele, politicile, strategiile şi programele se demodează rapid.Fiecare
firmă trebuie să-şi reconsidere periodic strategia de piaţă, pot folosi două
instrumente:

87
  Evaluarea retrospectivă a eficienţei activităţii de marketing
 Analiza de marketing
Controlul strategic are sarcina de a garanta că obiectivele, strategiile şi
sistemele de marketing ale firmei sunt adoptate în mod optim la mediul de
marketing curent şi de perspectivă. Prin aprecierea eficienţei activităţii de
marketing se realizează o caracterizare a eficienţei globale a activităţii de
marketing în termeni de filosofie a relaţiilor cu clientul, de organizare a
activităţii de marketing, de informaţii de marketing, de olanificare strategică
şi de eficienţă operaţională.
Analiza de marketing este o examinare cuprinzătoare, sistematică,
independentă şi periodică a mediului, obiectivelor, strategiilor şi activităţilor
de marketing. Analiza de marketing caută să identifice domeniile în care
apar probleme de marketing şi recomandă acţiuni pe termen scurt şi pe
termen lung destinate să îmbunătăţească eficienţa globală a activităţii de
marketing a organizaţiei.

2.7. Conceptul de mix – marketing

În mediul dinamic al economiei de piaţă, pentru a supravieţui şi pentru a-

şi îndeolini scopurile propuse, agenţii economici trebuie să acţioneze prompt
la modificările iminente şi cele prevăzute ale mediului extern.
Întreprinderea poate adopta o anumită strategie de piaţă în funcţie de
resursele pe care le are la dispoziţie şi de alţi factori endogeni sau exogeni,
care, antrenaţi şi combinaţi în diferite moduri şi proporţii, permit
întreprinderii realizarea unui contact eficient cu piaţa.
Pornind de la această idee a apărut conceptul de marketing – mix,
considerat astăzi una dintre ideile dominante ale teoriei şi practicii de

88
marketing modern. El a fost creat de profesorul Neil H. Borden de la
Universitatea Harvard, care-şi foloseşte termenul încă din anul 1950 – îi dă o
formulare coerentă abia în 196414.
Conţinutul particular al mixului de marketing iese în evidenţă prin
instrumentele pe care întreprinderea le utilizează în contactele cu piaţa, N.
H. Borden grupându-le în 12 elemente principale: dezvolatrea produsului,
determinarea preţului, adoptarea măsurilor, canalele de distribuţie, vânzarea
directă, publicitatea, promovarea la locul vânzării, condiţionarea, expunerea
în raft, serviciile, logistica, cercetarea şi analiza informaţiilor.
Philip Kotler defineşte mixul de marketing ca fiind un ansamblu de
instrumente tactice de marketing, controlabile, pe care firma le combină cu
scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită. El cuprinde toate elementele
de care se poate folosi o firmă ca să influenţeze cererea pentru produsul său.
Aceste elemente pot fi împărţite în patru categorii de variabile, “cei 4P”:
produsul, preţul, plasamentul, promovarea.
Prin conceptul de marketing-mix se poate înţelege orientarea activităţii
de marketing a întreprinderii – în funcţie de resursele interne şi de condiţiile
pieţei – prin combinarea într-un tot unitar, coerent sub forma unor programe
ale elementelor politicii de produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare.
Elaborarea mixului de marketing trebuie să se bazeze pe o minuţioasă
analiză a tuturor aspectelor activităţii întreprinderii şi ale mediului extern
acesteia.

14
N.H. Borden , The Concept of The Marketing – Mix , “ Journal of Adversining Research “ iunie 1964.

89
 CAPITOLUL 3

MIX- MARKETINGUL LEGUMELOR DE SERĂ LA

S. C. BERSER SA. – BUCUREŞTI

3.1 Prezentarea S.C. Berser S.A.

Societatea comercială BERSER S.A.- Bucureşti a luat fiinţă în baza

H.G. nr 620/1998 prin reorganizarea “Institutului de cercetare şi dezvoltare
pentru valorificarea producţiei horticole” devenit în 1999 “Institutul de
cercetare şi dezvoltare pentru Industrializarea şi Marketingul Produselor
Horticole”.
În urma acestor reorganizări şi restructurări firma BERSER S.A. –
Bucureşti prezintă la momentul actual ca obiect de activitate următorele :
 Producerea de legume în cultură protejată
 Prelucrarea legumelor
 Comerţul cu legume atăt pe piaţa internă , cât şi externă
 Prestări servicii
Forma juridică: societate pe acţiuni cu capital integral de stat
Sediul : Bucureşti, sectorul 4 , str. Drumul Binelui NR. 6.
Capital social: 12,3 mld lei;
Cifra de afaceri: 33,3 mld lei.
Personal angajat: 220 salariaţi.

90
 Societatea comercială BERSER S.A. practică o structură diversificată
de producţie şi o gamă largă de sortimente, cultivând principalele produse
horticole pretabile sistemului forţat de cultură: tomate, castraveţi, ardei,
vinet , saltă, gulioare, varză.flori.
Soiurile cultivate sunt specifice culturilor de sere încălzite, avănd
calităţi deosebite şi productivităţi ridicate.
Pentru principalele culturi se practică două cicluri de producţie ,
ţinând seamă de eşalonarea producţiei şi a recoltării.
Societeta comercială BERSR S.A. dispune de un potenţial tehnico-
productiv substanţial . construcţiile de sere ocupă o suprafaţă de aproximativ
37 hectare în Bucureşti şi la Işalniţa. Pe toată suprafaţa serele sunt dotate cu
instalaţii de încălzire , de irigare, toate funcţionând la parametrii optimi în
regim de seră
Cele cinci ferme, patru firme de legume şi staţia pilot de flori,
funcţionează în regim de seră la capacitate deplină de aproape 100%.
Aceasta reprezintă o utilizare maximă a suprafeţei de cultură , dar şi
asigurarea , pe toată perioada vegetaţiei , a parametrilor optimi necesari, ai
factorilor de mediu,respectiv caldură, apă,aer.
Managementul societăţii comerciale BERSR S.A. Bucureşti are în
prim plan utilizarea cât mai eficientă a tuturor resurselor implicate,
materiale,financiare şi umane, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a
relaţiilor societăţii comerciale cu piaţa atât de aprovizionare , cât şi de
desfacere, restructurarea organizatorică întreprinsă în ultimii ani.
Comportamentul managerial faţă de toate aceste deziderate denotă experinţă
şi profesionalism,competivitate la nivel macroeconomic.
Prin rezultate bune obţinute în condiţiile unor dificultăţi deosebite
datorate gradului ridicat de uzură, resurselor financiare

91
insuficiente,scumpirii permanente a factorilor de producţie, blocajului
financiar, putem aprecia că s-a asigurat un management general
corespunzător.
Se remarcă îndeosebi managementul în domeniul tehnico-productiv
unde s-a reuşit efectuarea unor noi investiţii în vederea amenajării de sere
astfel încât să fie atrasă în circuitul productiv cea mai amre parte din
suprafaţa disponibilă. De asemenea există permanentă preocupare de
modernizare şi de retehnologizare a instalaţiilor şi utilajelor folosite în
vederea obţinerii unor producţii cât mai mari şi cât mai calitative în condiţii
de eficienţă economică.
Managementul economic , exercitat în domeniile comercializării
produselor şi financiar, se confruntă cu unele dificultăţi: organizarea
defectuoasă a aprovizionării şi desfacerii,lipsa resurselor proprii de
finanţare, contractarea dificilă a creditelor, raporturi necorespunzătoare înter
venituri şi cheltuieli.

3.2. Analiza diagnostic a activităţii S. C. BERSER S.A.

Diagnoza activităţii de producţie la S. C. BERSER S.A. Bucureşti

vizează următorele aspecte: producţia fizică , producţia marfă, costuri
unitare, preţuri unitare, profituri unitare, eficienţa utilizării factorilor de
producţie, veniturile, cheltuielile şi profiturile totale.
Referitor la producţia fizică totală şi pe principalele culturi menţionăm
că acesta este rezultatul dintre producţia medie la hectar şi suprafeţele
cultivate. Producţia fizică totală realizată de S.C. BERSER S.A., rezultă
dintr-o medie ponderată a producţiilor medii şi a suprafeţelor cultivate pe
două cicluri de producţie.

92
 Analiza financiară a S.C. BERSER S.A. Bucureşti are ca scop
determinarea “performanţei” acesteia la un moment dat şi in dinamică .
Măsurarea rezultatelor economice necesită informaţii şi pe baza
acestora , calculul unor indicatori parţiali şi finali,fizici şi valorici, cantitativi
şi calitativi.
Evoluţia principalelor elemente de bilanţ avute în vedere se prezintă în
următorul tabel:

Tabelul 3.1. Evoluţia principalelor elemente de bilanţ

Nr Specificare 1998 1999 2000 Dif

1 Active total 28657 31522 43445 51,60

2 Active imobiliare 24608 27068 38397 56,03

3 Active circulante 4049 4454 5048 24,67

4 Stocuri 3069 3376 3806 24,01

5 Pasive total 28657 31522 43445 51,60

6 Capitalul propriu 6591 7715 10861 64,78

7 Capitalul permanent 6715 8043 11104 65,36

8 Datorii 22066 23807 32584 47,66

93
 Cu ajutorul acestor elemente se pot calcula indicatorii financiari ai
societăţii şi anume de lichiditate , de solvabilitate , a echilibrului financiar
precum şi ratele de rentabilitate. Modul de calcul , nivelul şi evoluţia
acestora în perioada 1998-2000 sunt prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Principalii factori financiari

Nr. Indicator Formula de calcul 1998 1999 2000

1. Rata lichidităţii generale Active curente / 0,18 0,19 0,15

Pasive curente
2. Rata lichidităţii Active curente-stocuri / 0,04 0,05 0,04
immediate Pasive curente
3. Rata salarizării generale Active total / Datorii 1,30 1,32 1,33
totale
4.Rata autonomiei Capitalul propriu / 0,98 0,96 0,98
financiare Capital permanent
5.Rata de imobilizare a Active imobilizate / 0,86 0,86 0,88
activelor totale Active total
6.Rata capitalului propriu Capitalul propriu / Active 0,27 0,29 0,28
faţă de activele fixe fixe
7.Rata rentabilităţii Profit net / Capital 0,1489 0,3108 0,3407
economice permanent
8.Rata rentabilităţii Profit net / Capital 0,1517 0,3240 0,3407
financiare propriu
9.Rata rentabilităţii generale Profit net / Cheltuieli 0,0526 0,1068 0,0837
totale

94
 Indicatorii de lichiditate arată dacă societatea are sau nu disponibilităţi
pentru plata la termen a datoriilor. Ratele lichidităţii generale şi mediate
calculate denotă o lichiditate scăzută a societăţii comerciale S.C. BERSER
S.A. Bucureşti datorită situaţiei financiare precare , dar şi psecificului
activităţii.
Indicatorii de solvabilitate, respectiv solvabilitatea generală, indică
ponderea datoriilor în total active fixe şi circulante, la S.C. BERSER S.A.,
acestea situându-se la niveluri ridicate, peste limita recomandată.
Indicatorii echilibrului financiar exprimă echilibrul financiar al
unităţii, indicatorul cel mai utilizat fiiind rata autonomiei fimanciare. Se
constată un grad ridicat al autonomiei financiare de circa 96-98 % care
asigură o independenţă mare a firmei analizate.
Rata de imobilizare a activelor totale reprezintă ponderea activelor
imobilizate în total active, acestea situându-se la valori de peste 80%. Având
în vedere specificul activităţii ce necesită construcţii speciale, echipamente
tehnice acest grad de imobilizare a activelor este relativ normal.
Indicatorii de rentabilitate – sunt indicatorii care reflectă eficienţa
activitaţii, profitabilitatea societăţii. Rata rentabilităţii generale a crescut de
la 5,26% la 8,37% , valorile mai reduse ale acesteia datorându-se volumului
mare de cheltuieli facute.

95
 Evoluţia şi structura cheltuielilor, veniturilor şi profiturilor totale

Dif 98/
Nr. Specificare U.M. 1998 1999 2000
2000
Cheltuieli totale: mld. lei 19,0 23,4 44,2 133
Cheltuieli din activitatea de bază mld. lei 15,6 19,4 46,1 195,5
1.
Cheltuieli financiare mld. lei 2,8 3,4 4,3 53,6
Cheltuieli excepţionale mld. lei 0,6 0,6 1,2 100
Venituri totale: mld. lei 20,0 25,9 40,5 102,5
Venituri din activitatea de bază mld. lei 19,5 25,1 38,7 98,4
2.
Venituri financiare mld. lei 0,2 0,5 0,9 350
Venituri excepţionale mld. lei 0,3 0,3 0,9 200
Profit total: mld. lei 1,02 2,5 3,7 -270
Profit din activitatea de bază mld. lei 3,9 5,7 7,4 89,7
3. Pierderi financiare mld. lei -2,6 -2,9 -3,4 30,8
Pierderi excepţionale mld. lei -0,3 -0,3 -0,3 -

4. Rata rentabilităţii veniturilor % 5 9,6 9,1 82

5. Rata rentabilităţii cheltuielilor % 5,3 10,7 8,4 58,5

96
 Se remarcă creşterea rentabilităţii cu peste 80 % datorită sporiri
simţitoare a profiturilor totale cu 3,7 mld. lei. Creşterea profiturilor totale s-a
bazat pe activitatea de bază care în 2000 a fost de 7,4 mld. lei cu 3,5 mld.
mai mult ca 1998.
Analiza activităţii de producţie desfăşurate de S.C. BERSER. S.A.
Bucureşti scoate în evidenţă caracterul profitabil al culturilor legumicole
practicate.

3.3 Diagnoza comercializarii legumelor de seră la S.C. BERSER. S.A.

Bucureşti

În sfera cercetărilor de marketing locul principal îl deţin studiile de

piaţă. Pe baza acestora societatea comercială se adaptează la cerinţele
mediului extern , fundamentându-şi deciziile pe informaţiile furnizate.
Studierea pieţii legumelor dre sera pe raza municipiului Bucureşti
serveşte la determinarea consumului mediu şi pe total populaţie, a
exigenţelor de calitate şi de preţ a consumatorilor, precum şi a preferinţelor
pe categorii sociale.
În acelaşi timp se urmăreşte poziţia socităţii comerciale S.C.
BERSER. S.A. Bucureşti pe piaţa capitalei, ţinând cont de concurenţă dar şi
de propunerile sugerate de consumatori în privinţa calităţii produselor şi
comerţului.
În urma realizării unui chestionar s-au obţinut următoarele informaţii:
- Populaţia Bucureştiului se aprovizionează cu legume de seră (40%) cu
cantităţi medii săptămânale de circa 1,3 kg tomate, 2,1 kg castraveţi, 6
bucăţi salată, 0,7 gulii, în condiiţiile unei familii de circa 3,7 persoane
în medie.

97
 - 60% din populaţia intervievată consideră calitatea produselor de seră
de pe piaţă satisfăcătoare, în timp ce 24% o consideră slabă. În ceea ce
priveşte preţurile acestor produse 68 % le consideră mari, 18 % foarte
mari şi 14 % acceptabile în raport cu calitatea şi cu veniturile
consumatorilor.
 În ceea ce priveşte producătorii de la care să se aprovizioneze
populaţia bucureşteană, peste 50% au indicat produsele importate şi
numai 20% producătorii autohtoni, societatea comercială Berser S.A.
fiind menţionată de 7 dintre cei 10 care au menţionat unul din
producătorii autohtoni locali de legume de seră. Peste 8% din cei
chestionaţi preferă legumele cultivate în solare sau minisere de către
ţărani, în timp ce restul de interlocutori nu au răspuns la această
întrabare.
 La propuneri de îmbunătăţire a calităţii produselor şi comerţului cu
legume de seră dintre cele mai des menţionate au fost ambalarea şi
comercializarea corespunzătoare a acestora în locuri special
amenajate, cu specificarea formei societăţii producătoare sau de
comercializare. Un accent ridicat s-a pus şi pe caracteristicile
organoleptice indispensabile acestor produse: gust, culoare, formă. Nu
în ultimul rând consumatorii s-au arătat interesaţi de gradul de
informare în ceea ce priveşte calitatea acestor produse, considerând
necesară o mai bună promovare a producătorilor în detrimentul
comercianţilor ambulanţi, precum şi asigurarea unui control riguros şi
permanent.
Cererea de legume în ţara noastră este destul de redusă în comparaţie cu
ţările dezvoltate. Astfel consumul de legume în România a fost numai 114
kg/ locuitor/ an în 1998 faţă de 130 kg/ locuitor/ an – consum considerat

98
corespunzător normelor fiziologice de consum, care în ţările dezvoltate este
cu mult depăşit.
Cererea de legume de seră este concentrată în marile aglomerări urbane,
iar S.C. Berser S.A. Bucureşti se adresează cu preponderenţă acestei pieţe.
Producţia internă de legume de seră se cifrează în medie la 12 mii tone/
an din care aproximativ 90 mii tone pentru consumul intern acoperind în
proporţie de numai 50% necesarul de consum în perioada de extrasezon.
În ceea ce priveşte consumul efectiv de legume, acesta se apropie de
satisfacerea cererii potenţiale, numai dacă se apelează la importul de legume
de seră din alte ţări. Această situaţie este determinată de factori precum:
nivelul ridicat al autoconsumului, puterea de cumpărare în continuă
reducere, sezonalitatea producţiei de legume datorită diminuării suprafeţelor
ocupate cu sere şi solare.
Oferta de legume de seră este reprezentată de producţia marfă a
societăţilor comerciale deţinătoare de sere destinată pieţei interne la care se
adaugă importurile de legume de seră din alte ţări.
În România există în momentul de faţă 28 mari societăţi specializate în
producerea legumelor de seră, 21 dintre ele producând răsaduri pentru
legumele de câmp şi solarii. Acestea ocupă în total o suprafaţă de 1386,6 ha,
detaşându-se ca dimensiune S.C. Craser S.A. Craiova cu 204 ha, S.C. Sepro
S.A. Ploieşti cu 140 ha, S.C. Leoser S.A. Popeşti cu 127 ha. În acest
clasament S.C. Berser S.A. Bucureşti ocupă locul 14 cu o suprafaţă de circa
33,5 ha în Bucureşti, ceea ce reprezintă 2,4% din suprafaţa cultivată de
legume de seră din România, în Bucureşti fiind a doua societate ca
dimensiune după S.C. Milser S.A. Militari cu o suprafaţă de 64 ha.
În perspectiva stabilizării şi dezvoltării pieţei horticole româneşti este
nevoie de schimbări în strategia de marketing în vederea realizării unui nou

99
mod de organizare a producţiei horticole şi obţinerea unui venit
corespunzător pentru aceştia, prin practicarea unor preţuri corecte atât pentru
ofertanţi cât şi pentru consumatori, preţuri ce se formează liber pe piaţă.
La nivelul anului 1999 preţurile de achilibru realizate la principalele
culturi de sere au fost de 21812 lei/ kg tomate, 19120 lei/ kg castraveţi, 535
lei/ bucată salată, practicându-se pe piaţa bucureşteană în primăvara anului
2000 chiar preţuri mult mai mari, respectiv până la 30000 lai/ kg tomate,
22000 lei/ kg castraveţi. Acestea sunt preţurile practicate în cadrul pieţelor şi
unităţilor de comercializare en-detail către consumatorii finali, incluzând
toate cheltuielile aferente distribuţiei şi comercializării, precum şi adaosurile
comerciale ale tuturor intermediarilor, inclusiv taxa pe valoare adăugată.
Societatea comercială S.C. Berser S.A. Bucureşti se adresează în mică
măsură în mod direct consumatorilor capitalei, ci mai ales comercianţilor de
gros şi chiar en-detail sau chiar unităţilor de prelucrare, ceea ce face ca
preţurile practicate la “poarta firmei” să fie mult mai reduse, în cazul în care
nu se iau în calcul costurile de distribuţie.
În ceea ce priveşte politica de desfacere a S.C. Berser S.A., ea este
orientată mai ales către piaţa municipiului Bucureşti ceea ce îi conferă
avantajul că unităţile de desfacere cu amănuntul sau cu ridicata, fiind situate
la distanţe mici faţă de S.C. Berser S.A. se reduc cheltuielile de transport al
legumelor, iar riscul de depreciere al legumelor este destul de redus.
S.C. Berser S.A. livrează producţia pe bază de contracte – 90% sau
comenzi – 10%. Comenzile provin de obicei de la societăţile comerciale care
nu au mai avut relaţii comerciale cu S.C. Berser S.A., în timp ce contractele
sunt încheiate cu clienţii fideli ai societăţii care cunosc deja calitatea
produselor.

100
 Canalele de distribuţie utilizate de S.C. Berser S.A. sunt cu
preponderenţă canalele cu intermediarii şi anume canalul scurt (producător-
intermediar-consumator) şi canalul specifică comerţului cu ridicata.
Oricare ar fi canalul de distribuţie ales trebuie considerată ca restricţie
necesitatea aprovizionării unităţilor de vânzare cu amănuntul, cu legume de
seră în stare proaspătă în cantităţi suficiente şi satisfăcătoare, omogene şi
într-o gamă sortimentală care să satisfacă cerinţele consumatorilor.

3.4. Proiectarea mix-marketingului legumelor de seră la

S.C. Berser S.A.
3.4.1. Proiectarea politicii de produs

În condiţiile de piaţă, legumicultura ca ramură intensivă a agriculturii,

trebuie să răspundă cât mai rapid şi eficient la cerinţele pieţei, prin realizarea
de rpoducţii, costuri reduse care să genereze preţuri suportabile de către
populaţie şi o creştere corespunzătoare a productivităţii muncii. În acest
context, organizarea producţiei reprezintă obligativitatea tuturor agenţilor
economici angajaţi în realizarea unor producţii mari, prin aplicarea celor mai
avansate măsuri agrofitotehnice.
S.C. Berser S.A. Bucureşti, ca unitate economică ce produce legume
de seră a rămas fidelă unei vechi structuri a cererii de piaţă, producând, până
în 1998, două legume principale (tomate şi castraveţi), iar ca produse
secundare: salată şi gulioare.
Pentru a fundamenta proiectarea politicii de produs pentru perioada
viitoare în sensul perfecţionării ei este necesară o comparaţie între varianta
de bază şi varianta propusă, care vizează organizarea producţiei şi
comercializării legumelor de seră prin practicarea unui asolament în cadrul

101
căruia culturile legumicole să fie diversificate. În cadrul metodologiei de
lucru, pentru varianta propusă, au fost luate în calcul două acţiuni principale:
 Împărţirea terenului ocupat cu sere în patru sole, egale ca
suprafaţă, sole pe care se va realiza rotaţia culturilor pe cele două
cicluri de producţie. Se asemenea, suprafaţa ocupată cu solarii este
considerată ca o a cincea solă, pe care rotaţia culturilor se va
efectua ţinând cont de gradul de favorabilitate a succesiunii
culturilor de bază în raport cu planta premergătoare. Astfel,
repartizarea suprafeţei agricole pe cele cinci sole este: sola 1 – 8
hectare de sere încălzite ; sola 2 – 8 hectare de sere încălzite; sola 5
– 4,4 hectare de sere acoperite cu plastic, neîncălzite.
 Stabilitatea asolamentului (rotaţia culturilor) pe sole, pe cicluri şi
pe ani, în funcţie de suportabilitatea culturilor, de raportul dintre
cererea şi oferta de legume de seră şi realizarea unei încărcături cât
mai echilibrate pe sole. Practica arată că dimensiunea sau chiar
combaterea fenomenului de “oboseală” biologică a solului,
combaterea diferiţilor dăunători şi creşterii poluării terenului de
către culturile legumicole se poate face prin introducerea
succesiunii culturilor. Această soluţie evită de asemenea şi efectele
dăunătoare ale cultivării tomatelor un timp îndelungat pe aceeaşi
suprafaţă de seră, manifestate prin producţii reduse în comparaţie
cu potenţialul pământului şi al soiului de tomate.
Pornind de la aspectele prezentate mai sus, considerăm că o
succesiune optimă a culturilor pe sole, în raport cu gradul de favorabilitate şi
cu evoluţia cererii pe piaţă a legumelor de extrasezon, se poate prezenta
conform datelor din următorul tabel:

102
 Tabelul 3.4.
nr Subdiviziunea Succesiunea culturilor legumicole
2001 2002 2003
organizatorică
Ciclul 1 Ciclul 2 Ciclul 1 Ciclul 2 Ciclul 1 Ciclul2
1 Sola nr. 1 Tomate Castraveţi Tomate Mazăre Tomate Mazăre
2 Sola nr. 2 Mazăre Tomate Castraveţi Tomate Castraveţi Tomate
3 Sola nr. 3 Ardei Tomate Verză Tomate Ardei gras Tomate
gras
4 Sola nr.4 Vinete Tomate Ardei gras Tomate Vinete Tomate
5 Sola nr.5 Tomate Ceapă Tomate Ceapă Tomate Ceapă
salată verde salată verde salată verde

Pornind de la datele din tabelul 3.4. se poate stabili structura culturilor

legumicole la S.C. Berser S.A. Bucureşti, pe cicluri de producţie, structură
care pentru varianta propusă se prezintă conform tabelului 3.5.
Structura proiectată a culturilor legumicole la S.C. Berser S.A. Bucureşti în varianta propusă
Tabelul 3.5.
Nr. Cultura 2001 2002
Ciclul 1 Ciclul 2 Ciclul 1 Ciclul 2
1 Tomate 12,4 24 12,4 24
2 Mazăre - 8 - 8
3 Ardei gras 8 - 8 -
4 Vinete - - 8 -
5 Salată 4,4 - 4,4 -
6 Castraveţi 8 - 8 -
7 Ceapă verde - 4,4 - 4,4
8 Varză 8 - - -
9 Total suprafaţă 40,8 36,4 40,8 36,4
Comparativ cu varianta veche a structurii culturilor, în varianta
proiectată se constată o diversificare a culturilor legumicole, diversificare
care are ca obiect, pe de o parte, acoperirea unor segmente de piaţă
nesatisfăcute cu legume de seră, iar pe de altă parte realizarea unei eficienţe
economice maxime pentru utilizarea integrală a suprafeţei arabile atât în
ciclul1 cât şi în ciclul 2 şi prin includerea în structura de producţie a
produselor cu eficienţă ridicată pe piaţă.

103
 Produsele realizate de S.C. Berser S.A. Bucureşti se grupează în trei
categorii din punct de vedere al perisabilităţii şi anume:
- legume cu grad mare de perisabilitate, din cadrul cărora fac parte
salata şi ceapa pentru care se ia în calcul un procent de perisabilitate
de 7% din producţia fizică
- legume cu grad mediu de perisabilitate, aici fiind incluse tomatele,
vinetele şi varza pentru care procentul de perisabilitate este situat în
jurul a 5%
- legume la care perisabilitatea se poate elimina, adică la care producţia
fizică poate fi transformată în totalitate în producţie marfă.
Pornind de la gradul de perisabilitate şi luând în calcul faptul că alte
pierderi de producţie fizică sau riscul de nerealizare a producţiei este redus
la zero, se poate recurge la prognoza structurii producţiei marfă, pe variante
de produse şi pe calităţi.

Prognoza structurii producţiei marfă la S.C. Berser S.A. Bucureşti în perioada 2000 – 2002
-tone- Tabelul 3.6.
Nr. Cultura 2001 2002 2003
Varianta Varianta Varianta Varianta Varianta Varianta
clasică propusă clasică propusă clasică propusă
1 Tomate 2347 2088 2453 2238 2537 2365
Calit. Extra 1103 1148 1152 1208 1192 1253
Calit. I 868 731 908 806 939 875
Calit. II 248 209 245 224 253 237
Calit. III 128 - 148 - 153 -
2 Mazăre - 32 - 24 - 28

104
 boabe
Calit. I - 26 - 20 - 24
Calit. II - 6 - 4 - 4
3 Ardei gras - 400 - 440 - 480
Calit. Extra - 250 - 290 - 330
Calit. I - 150 - 150 - 150
4 Vinete - 380 - - - 418
Calit. I - 250 - - - 288
Calit. II - 130 - - - 130
5 Castraveţi 619 480 663 720 707 800
Calit. Extra 340 288 364 432 389 480
Calit. I 229 178 245 268 262 296
Calit. II 31 14 33 22 35 24
Calit. III 19 - 21 - 21 -
6 Varză - - - 456 - -
Calit. I - - - 319 -

Se poate spune că printr-o succesiune corespunzătoare a culturilor

legumicole producţia va creşte atât din punct de vedere cantitativ cât şi
calitativ (aşa cum rezultă din tabelul 3.6.). astfel la tomate în anul 2001
calitatea extra a crescut ca pondere în total producţie, în timp ce în acelaşi an
S.C. Berser S.A. nu a mai înregistrat producţie de calitatea a III-a.

3.4.2. Politica de preţ

Eforturile necesare pentru realizarea producţiilor fizice, concretizate

în cheltuieli de producţie la hectar sunt determinate de consumurile de
factori de producţie necesari pentru realizarea producţiilor fizice şi nu diferă
pe cele două variante, deoarece tehnologia de producţie este aceeaşi, diferă
însă cheltuielile de producţie pe specii de legume, respectiv costurile unitare
de producţie.

Prognoza costurilor unitare de producţie la S.C. Berser S.A. Bucureşti în 2001-2002

- lei/kg- Tabelul 3.7.

105
Nr. Produse 2001 2002
Varianta Varianta Varianta Varianta
clasică propusă clasică propusă
1 Tomate 18682 16385 22700 19463
2 Mazăre boabe - 17071 - 20315
3 Ardei gras - 9167 - 10565
4 Vinete - - - 8568
5 Salată * 1846 1704 2246 1910
6 Castraveţi 16548 11625 19522 15148
7 Ceapă verde* - 501 - 620
8 Varză - 4708 - -
9 Gulioare 7287 - 8862 -
*costurile unitare sunt exprimate în lei/buc
Din analiza datelor din tabelul 3.7. se constată că, la majoritatea
produselor, costurile unitare de producţie sunt mai reduse în varianta nouă
faţă de varianta clasică, ceea ce conferă deja variantei propuse un plus de
eficienţă pe piaţă.
Pentru a scoate în evidenţă care dintre cele două variante este mai
eficientă, nu este suficient să comparăm costurile, ci este nevoie a se stabili
care este efectul obţinut din vânzarea producţiei, efect dependent de preţul
de vânzare, preţ care se formează liber pe piaţă.
În mod normal, preţul de vânzare către consumatorul final se
formează în mod liber prin întâlnirea cererii cu oferta rezultând preţul de
achilibru.
Prognoza preţurilor de achilibru (de vânzare cu amănuntul) la principalele produse ce urmează a fi
comercializate la S.C. Berser S. A. Bucureşti în 2001-2002 lei/kg Tabelul 3.8.
Nr. Produse 2001 2002
1 Tomate 34298 50055
2 Mazăre 22685 27067
3 Ardei gras 16071 2011
4 Salată* 7167 9570
5 Castraveţi 24077 29102
6 Ceapă verde* 2517 4570
*Preţurile sunt exprimate în lei bucata

106
 Pentru a scoate în evidenţă eficienţa economică a uneia dintre cele
două variante prognozate este nevoie a se compara preţurile de echilibru cu
costurile totale unitare ale produselor, în urma acestei comparaţii rezultând
profitul unitar şi respectiv rata profitului.
Cunoscut fiind faptul că distribuţia fizică a produselor agroalimentare
deţine aproximativ o treime de preţul de vânzare al produselor se poate
determina costul de distribuţie al celor trei produse luate în calcul (tomate,
salată, castraveţi).

Situaţia comparativă a eficienţei economice determinate de variantele

prognozate la principalele produse realizate de S.C. Berser S. A. Bucureşti
Tabelul 3.9.
Nr. produse UM 2001 2002
Varianta Varianta Varianta Varianta
clasică propusă clasică propusă
1 TOMATE
Cost unitar total Lei/kg 30115 27818 39385 36148
Preţ unitar de Lei/kg 34298 34298 50055 50055
vânzare
Profit unitar Lei/kg 4183 6480 10670 13907
Rata profitului % 12,2 18,9 21,3 27,7
2 SALATĂ
Cost unitar total Lei/buc 4235 4093 5436 5100
Preţ unitar de Lei/buc 7167 7167 4570 9570
vânzare
Profit unitar Lei/buc 2932 3074 4134 4470
Rata profitului % 40,9 42,9 43,2 46,7
3 CASTRAVEŢI
Cost unitar total Lei/kg 22567 17644 26798 22424
Preţ unitar de Lei/kg 24077 24077 29102 29102
vânzare
Profit unitar Lei/kg 1510 6433 2304 6678
Rata profitului % 6,3 26,7 7,9 22,9

107
 Având în vedere faptul că preţul de vânzare cu amănuntul la produsele
luate în calcul, nu diferă pe cele două variante, eficienţa superioară a
variantelor propuse este dată de o mai bună eficienţă a utilizării factorilor de
producţie, ceea ce a permis obţinerea unor costuri unitare mai reduse.
Ratele rentabilităţii sunt superioare la toate produsele, ajungând, în
cazul salatei, la o rată de invidiat pentru toţi producătorii de legume, adică la
46,7% (în varianta nouă) şi la 42,7% (în varianta clasică).

3.4.3. Proiectarea politicii de distribuţie

În ceea ce priveşte politica de distribuţie a legumelor realizate de S.C.

Berser S.A. Bucureşti, este de preferat ca societatea să se orienteze către o
structură a canalelor de distribuţie care să-I permită să realizeze întrega
cantitate de produse în cel scurt timp, pe de o parte, şi să-şi maximizeze
profitul, pe de altă parte. Pornind de la aceste două cerinţe de bază, pentru
2001, distribuţia tomatelor trebuie să se realizeze după un model de
optimizare a distribuţiei. Acest model de alegere a variantei optime de
producţie presupune cunoaşterea următoarelor elemente:
 Producţia marfă totală de tomate de seră, ce urmează a se obţine de
S.C. Berser S.A. a fost prognozată a fi cifrată la 2088 tone, iar dacă
se menţine structura canalelor de distribuţie din anul 2000, ar
rezulta pentru 2001 următoarea structură a vânzărilor de legume de
seră pe forme de distribuţie:
- vânzări prin magazinele proprii – 522 tone;
- vânzări prin canale scurte (prin magazinele altor agenţi economici) –
1002 tone

108
 - vânzări prin canale lungi (angrosişti şi vânzări către unităţile de
prelucrare) – 564 tone
 Costurile unitare de producşie ce urmează a se înregistra la tomatele
de seră sunt de aproximativ 11101 lai/kg.
 Preţurile unitare de vânzare, pe forme de distribuţie respectiv
cheltuielile totale de distribuţie sunt prezentate în următorul tabel:

Tabelul 3.10. (mii lei)

Nr. Varianta de distribuţie Preţul unitar de Cheltuieli totale Cheltuieli totale de
vânzare lei/kg de distribuţie promovare
mii lei
1 Distribuţia prin 29364 5107 440
magazinele proprii
2 Distribuţia prin canale 26416 8829 515
scurte
3 Distribuţia prin canale 25109 4720 206
lungi

În vederea alegerii variantei optime de distribuţie se foloseşte următorul

model de maximizare a profitului unitar:

Pr/kg = (P*Q) - (C*Q)+Cdt+Cpt) / Q

în care:
- Pr/kg – profitul unitar pe fiecare formă de distribuţie în parte;
- P – preţul unitar de vânzare;
- Q – cantitatea de tomate de seră ce se comercializează printr-o formă
de distribuţie;
- c – costul unitar de producţie;
- Cdt – cheltuielile totale de distribuţie;
- Cpt – cheltuielile totale de promovare;

109
 Din rezolvarea modelului arătat mai sus au rezultat următoarele profituri
unitare, pe cele trei variante de distribuţie:
Tabelul 3.11.
Nr. VARIANTA DE DISTRIBUŢIE PROFITUL UNITAR
1 Distribuţia prin magazinele proprii 4933
2 Distribuţia prin canale scurte 3302
3 Distribuţia prin canale lungi 2580

În aceste condiţii, în vederea creşterii profitabilităţii firmei, S.C. Berser

S.A. Bucureşti trebuie să se orienteze către o structură de distribuţie cât mai
eficientă, care să orienteze o mai mare parte a producţiei către canalul direct
şi scurt, deoarece acestea au cele mai mari profituri pe unitatea de produs.

3.4.4. Proiectarea politicii promoţionale

Politica promoţională trebuie să vizeze atât imaginea globală a

societăţii comerciale S.C. Berser S. A. Bucureşti, dar mai ales calitatea
produselor obţinute de aceasta.
Pe termen scurt prin politica promoţională se urmăreşte menţinerea
pieţelor actuale cu costuri promoţionale reduse, în timp ce în viitor, pe
măsura alimentării fondului de promovare, strategia promoţională va avea o
acţiune ofensivă asupra pieţei, urmărind cucerirea de noi pieţe de
valorificare.
Întrucât până în prezent S.C. Berser S. A. Bucureşti s-a preocupat prea
puţin de problema promovării, vom considera o singură variantă pentru
proiectarea politicii promoţionale. Astfel se urmăresc următoarele activităţi:
 Publicitatea realizată pe plan local sau zonal, atât pe piaţa
consumatorilor finali, cât şi pe piaţa intermediarilor. Aceasta este

110
 necesar a se face prin reclame şi afişe la locul desfacerii produselor
sau în locuri special amenajate.
 Promovarea vânzărilor va fi asigurată prin: amplasarea optimă a
produselor în suporturi şi standuri special aenajate în pieţe;
amplasarea atractivă în lădiţe de aceeaşi formă şi capacitate care să
aibă un conţinut omogen de produse de calitate; etichetarea care să
ofere informaţii utile despre produs (soiul, preţul, calitatea),
comercializarea produselor sub marca unităţii.
 Relaţiile publice şi manifestările promoţionale se vor realiza prin:
participarea la simpozioane pe tematică horticolă a specialiştilor
unităţii, târguri şi expoziţii, prin publicitate gratuită, oferind
interviuri mediatizate, susţinerea financiară, sponsorizarea unor
manifestări culturale, sociale, sportive.
În proiectarea unei politici promoţionale trebuie să se ţină seama însă
de cheltuielile pe care le necesită. Acestea diferă în funcţie de canalul de
distribuţie practicat. Cheltuielile totale de promovare cele mai mari se
înregistrează în cazul canalelor scurte de distribuţie, aceasta datorită
cantităţii mari de produse comercializate pe această variantă.
Cea mai costisitoare, dar şi cea mai eficientă dintre formele de
distribuţie, respectiv de promovare o reprezintă însă distribuţia prin
magazinele proprii ale unităţii. Prin această formă S.C. Berser S.A.
Bucureşti deţine controlul complet al vânzării produselor sale către
consumatorii finali, pugându-li-se adresa în mod direct prin toate formele de
promovare.
Evoluţia activităţii promoţionale, efectele ei, trebuie urmărite în mod
continuu, avându-se în vedere mai ales profitul adus de produsul vizat prin
publicitate, acestea cu atât mai mult cu cât promovarea produselor implică

111
alocarea de fonduri importante, care încarcă costurile, determinând
practicarea unor preţuri destul de mari.

3.4.5. Model de mix – marketing

După studierea variantelor propuse în proiectarea mixului de

marketing la S.C. Berser S. A. pentru viitorii trei ani putem trece la
elaborarea unui model de mix – marketing fundamentat ştiinţific. Vom alege
varianta care şi-a demonstrat eficienţa pentru asigurarea unor profituri şi rate
ale rentabilităţii cele mai ridicate.
În elaborarea modelului de mix-marketing s-a pornit în mod esenţial
de la stabilirea structurii optime a culturilor în funcţie de piaţă, de restricţiile
asolamentului şi suprafaţa cultivată pe cele două cicluri.
Faţă de varianta clasică ce cuprindea în structura de producţie a S.C.
Berser S. A. doar patru produse de seră (tomate, castraveţi, salată, gulioare)
varianta propusă şi-a demonstrat superioritatea. Prin introducerea mai multor
culturi şi scoaterea sau reducerea suprafeţelor cultivate cu produse ce nu
aduc profituri ridicate sau nu sunt cerute pe piaţă, varianta aleasă pentru
modelul de mix-marketing răspunde mult mai bine cerinţelor pieţei, precum
şi tehnologiilor de producţie, înregistrându-se creşteri ale randamentelor.
Un rol important revine stabilirii structurii producţiei marfă a S.C.
Berser S. A. care în varianta propusă este net superioară în comparaţie cu
varianta clasică, datorită înregistrării unor producţii de calitate superioară şi
randamente sporite, dar şi reducerii gradului de perisabilitate.
Astfel, prin orientarea unor cantităţi mai mari pe piaţă S.C. Berser
S.A. poate să-şi mărească cota de piaţă pe piaţa Municipiului Bucureşti,

112
element vizat de cele toate patru politici componente ale mixului de
marketing.
Modelul de mix marketing vizezază o politică de preş orientată către
următoarele direcţii:
 Piaţa legumelor de seră îndeosebi în sfera Municipiului Bucureşti.
Proiectarea acestei politici a ţinut cont de cererea consumatorilor
capitali de legume de seră, de producătorii ce se adresează acestei
pieţe şi preţurile practicate de aceştia, precum şi de preţurile
legumelor importate, vândute en-gros sau en-detail. Prin egalarea
cererii cu oferta s-au determinat preţurile de echilibru proiectate ce
urmează a se înregistra în următorii ani.
 Orientarea după costuri a preţului pleacă de la premisa că preţul
trebuie să acopere integral costurile şi să permită obţinerea unui
profit suficient de mare pentru lărgirea activităţii de producţie şi
comercializare. Întrucât preţul de vânzare cu amănuntul determinat
este un preţ de echilibru, el nu diferă pe cele două variante luate în
calcul. Astfel, varianta aleasă pentru construirea modelului de mix-
marketing va fi cea pe care obţinerea unor profituri unitare mai
mare pentru protejarea produselor, deci cea care prezintă costurile
minime. După cum a reieşit din proiectarea costurilor unitare
varianta propusă determină costuri mai reduse în comparaţie cu
varianta clasică, ducând în acelaşi timp la o rentabilitate mai
sporită.
 Caracterul sezonier al producţiei de legume, corelat cu caracterul
continuu al cererii pentru astfel de produse determină diferenţierea
preţurilor, în extrasezon producătorul obţinând un preţ mult mai
ridicat decât normal S.C. Berser S.A. practicând cultura legumelor

113
 ăn sere încălzite obţine recolte foarte devreme ceea ce îi permite
stabilirea unor preţuri stimulative, foarte profitabile, pe de o parte
justificate de costurile mai mari necesare, dar mai ales de
consimţământul cumpărătorilor de a plăti mai mult pentru
achiziţionarea legumelor în extrasezon.
În ceea ce priveşte elaborarea unei politici de distribuţie în cadrul
modelului de mix-marketing propus se urmăreşte alegerea celor mai
eficiente canale de distribuţie, modoficându-se ponderileobţinute de fiecare
în sensul creşterii cantităţilor distribuite prin canale directe şi scurte şi a
micşorării celor distribuite prin canale lungi.
Preambalarea şi prezentarea corespunzătoare în standuri special
amenajate constituie una din priorităţile luate în aclcul în proiecatrea politicii
de distribuţie pentru următoarea periadă.
Nu în ultimul rând modelul de mix-marketing elaborat dă o
importanţă sporită pliticii promoţionale a firmei S.C. Berser S.A., atât în
ceea ce priveşte promovarea imaginii şi numelui firmei, cât şi a produselor
sale, scoţând în evidenţă calitatea lor superioară şi modul de prezentare.
Întrucât până în prezenzt strategia promoţională era aproape
inexistentă, noul moidel de mix-marketing propune o politică promoţională
mai agresivă în care să predomine publicitatea pe plan local prin mijloace de
comunicare în masă, precum şi metode de promovare a vânzărilor, astfel
încât să se vândă nu numai produsele, dar şi marca societăţii.
Prin intermediul fiecărei politici componente a mixului de marketing,
dar şi corelate între ele, sub forma unei politici globale de marketing, se
urmăreşte obţinerea celor mai bune rezultate posibile în condiţiile economiei
de tranziţie specifice perioadei actuale.

114
 CAPITOLUL 4

INFLUENŢA CADRULUI JURIDIC ÎN CONDUCEREA ACTIVITĂŢII

DE MARKETING

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul

economico-geografice în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea, de
cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi de sistemul instuţional naţional şi
internaţional.
Factorii juridici se referă la mijloacele de control stabilite pentru
apărarea intereselor societăţii. Sistemul instituţional-legislativ stabileşte
cadrul în care întreprinderea îşi poate desfăşura activitatea asigurând
utilizarea resurselor, finalizarea profitabilă pe piaţă, protejarea intereselor
economice naţionale, dar şi prevenirea orientării în direcţii nefavorabile.
“Legislaţia reglementează conduita în afaceri prin trei tipuri de legi:
legi menite să apere concurenţa şi care cer ca practicile de marketing să fie
corecte şi egale pentru toţi partenerii; legi care protejează cumpărătorul
impotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral împotriva
preţurilor prea mari, care obligă etichetarea corectă a produselor etc. ; legi
care protejează interesele generale ale societăţii-îmbunătăţirea calităţii vieţii,
conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecţia
economiei şi a pieţei naţionale15”, ele având consecinţe directe asupra
politicilor de marketing elaborate de către fiecare întreprindere.
În etapa de tranziţie la economia de piaţă, desfăşurarea unei activităţi
normale trebuie să se sprijine pe o legislaţie naţională corespunzătoare, prin
care cerinţele obiectivele ale economiei de piaţă să fie respectate, în care

15
V. Munteanu - ,op. cit. pag.52.

115
statul să apară ca factor esenţial de sprijinire şi ocrotire, care să permită
integrarea fiecărei întreprinderi în ansamblul pieţei naţionale.
Actuala legislaţie cuprinde o paletă largă de reglementări, care se
resfrânge asupra modului în care se desfăşoară activtatea de piaţă a
întreprinderii. Ea asigură cadrul necesar favorizării laturilor care corespund
intereselor agenţilor economici, dar şi ale economiei naţionale şi în acelaşi
timp previne orientarea activităţii în direcţii nejustificate, precum şi apariţia
unor fenomene negative.

4.1. Reglementarea juridică a societăţilor comerciale în România

Regimul juridic al societăţilor comerciale afot reglementat în Codul

comercial, Cartea I, în titlul VIII ( art77-269 ), intitulat “despre societăţi şi
asociaţiuni comerciale”.Prin acest act normativ se reglementau: societatea în
nume colectiv, societatea în comandită simplă, societatea anonimă (pe
acţiuni),societatea în comandită pe acţiuni şi asociaţia în participaţie.
Întrucâr reglementarea societăţilor comerciale cuprinsă în codul
comercial era, în mare măsură depăşită, ea a fost înlocuită cu o nouă
reglementare, care face obiectul Legii nr. 31/1990 privind societăţile
comerciale.
Reglementarea cuprinsă în Legea nr. 31/1990 reprezintă, în prezent,
reglementarea generală privind societăţile comerciale.Caracterul de
reglementare generală a societăţilor comerciale se manifestă sub ami multe
aspecte.
În primul rând, ea primeşte orice societate comercială, indiferent de
obiectul ei de activitate. În temeiul legii, activităţile care nu pot face obiectul

116
unei societăţi comerciale se stabilesc de guvern (art. 281 din Legea
31/1990).
În al doilea rând, Legea nr 31/1990 se aplică societăţilor comerciale
cu participare străină.Această reglementare se completează cu dispoziţiile
privind investiţiile străine – Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr 31/1997
privind regimul investiţiilor străine în România, Ordonanţa de urgenţa a
Guvernului nr. 92/1997 privind stimularea investiţiilor directe .
Legea nr 31/1990, altfel cum a fost modificată prin O.U.G. nr
32/1997, a restructurat, modificat, completat şi sistematizat dispoziţiile ce
reglementează formalităţile de constituire a societăţii comerciale.
Intenţia legiutorului a fost de simplificare şi urgenatre a procedurilor,
de evitare a interpretărilor printr-o exprimare mai clară şi mai riguroasă.
Cerinţele legale formale necesare constituirii unei societăţi comerciale
se regăsessc în primele trei capitole ale legii:primul capitol se referă la
întocmirea actului constitutiv: redactarea şi autentificarea; al doilea capitol
se ocupă în exclusivitate de formalităţile specifice pentru constituirea
societăţii pe acţiuni prin subscripţie publică;al treile capitol tratează
înmatricularea societăţii, care subsumează tehnic şi condiţiile de legalitate şi
autorizarea a constituirii de către judecătorul delegat, publicitatea constituirii
şi înscrierea fiscală.
Semnarea actului constitutiv de către fondatori în formă autentică, în
cazul constituirii simultane sau aprobarea lui de adunarea constitutivă în
cazul constituirii succesive reprezintă un pas necesar, dar nu suficient în
denumirea societăţii ca subiect distinct de drept.
Următorul pas în acest domeniu îl reprezintă autorizarea constituirii
societătii de către judecătorul delegat. Înmatricularea în registrul comerţului

117
este un moment de referinţă, de la această dată societtea comercială fiind
persoană juridică.
Nasterea unei persoane juridice trebuie adusă la cunoştinţă publică
prin mijloace legale. Publicitatea prin registrul comerţului este reglementată
prin Legea nr. 26/1990 privind registrul comerţului.
Potrivit reglementării legale, comercianţii sunt obligaţi să se
înmatriculeze în registrul comerţului şi, totodată, să ceară înscrierea în
acelaşi registru a unor menţiuni privind actele ţi faptele prevăzute de lege.
Înregistrările impuse de lege au drept scop să asigure, prin intermediul
registrului comerţului, o evidenţă privind existenţa şi activitatea
comercianţilor.
Împortanţa şi implicaţiile economice şi sociale pe care le are
activitatea comercială impun instituirea unui cadru juridic corespunzător,
care să asigure buna desfăşurare a acestei activităţi. Recunoscând libertatea
comerţului, statul stabileşte regulile după care se desfăşoară activitatea
comercială. Între aceste reguli sunt şi ale referitoare la înmatricularea
comercianţilor într-o evidenţă oficială, care să cuprindă datele esenţiale
necesare cunoaşterii comercianţilor şi a unor acte şi fapte ale acestora.
Pentru terţele persoane care ar dori să stabilească raporturi de afaceri
cu un anumit comerciant, registrul comercial reprezintă o sursă de informaţii
sigură asupra banităţii comerciantului respectiv.Prin înmatriculare şi
înscrierea în registrul comerţului a menţiunilor prevăzute de lege se asigură
opozabilitatea acestora faţă de terţi.Sub acest aspect, registrul comerţului
reprezintă instrumentul publicităţii legale a activităţii comerciale.
Unele societăţi comerciale sunt guvernate de legi speciale. Astfel,
societăţile comerciale cu capital integral de stat sunt reglementate de Legea
nr.15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii

118
autonome şi societăţi comerciale. Conform prevederilor acestei legi, atât
regiile autonome, cât şi societătile comerciale sunt persoane juridice care
funcţionează pe bază de gestiune economică şi autonomie financiară-(art3).
Ca urmare, relaţiile comerciale dintre regiile autonome, cele dintre
societăţile economice cu capital de stat, precum şi relaţiile dintre ele şi stat
se desfăşoară pe baza de contracte pe principiul libertătii contractuale (art
47.). Legea prevede că regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital
de stat practică între ele, dar şi relaţiile cu terţi, preţuri care se formează pe
baza raportului dintre cerere şi ofertă, cu excepţia situaţiei când pe piaţa
românească nu există cel puţin trei agenţi economici care să comercializeze
acelaşi tip de bun, lucrare sau serviciu, precum şi cu excepţia cazurilor în
care preţurile sunt subvenţionate de stat potrivit hotărârii Guvernului, când
preţurile se stabilesc prin negocierea acestuia cu agenţii economici ( art 47 ).
De asemenea, legea stipuleză că regiile autonome şi societăţile comerciale se
pot asocia în vederea realizării de activităţi comune care prezintă interes
pentru asociaţi, pe baza contractului de asociere. Prin asociere se creează noi
societăţi comerciale (art35), dar se interzic orice acorduri, orice decizie de
asociere şi orice practici concentrate care sunt supceptibile să afecteze
comerţul dintre agenţii economici şi care au ca obiect sau ca efect
împiedicarea, restrângerea sau denaturarea jocului concurenţei ori
exploatarea de manieră abuzivă a unei poziţii demodate deţinute pe piaţă sau
pe o parte substanţială a pieţei ( art 36 ).
În ceea ce priveşte piaţa externă, se precizează că regiile autonome şi
societăţile comerciale pot efectua direct operaţiuni de comerţ exterior, dar
pentru acestea ele trebuie să-şi constituie compartimente de export, import,
marketing şi conjunctură, cu consultarea paralelă şi obligatorie a
Ministerului Comerţului şi Turismului (art 44).

119
 Se prevede, de asemenea, că atât regiile autonome cât şi societăţile
comerciale cu capital de stat pot să încheie contracte de vânzare, executare
de lucrări sau prestări de servicii cu întreprinderi străine cu plata în lei , dacă
sumele în monedă românească deţinute de acestea sunt rezultate din
exploatarea unor investiţii efectuate de ei în România (art. 50).
Tot prin legi speciale sunt reglementate societăţile comerciale din
anumite domenii de activitate, în domeniul bancar sunt incidente dispoziţiile
Legii nr 33/1991, în activitatea de asigurare sunt aplicabile dispoziţiile Legii
nr. 47 / 1991 privind constituirea, organizarea şi funcţionarea societăţilor
comerciale în domeniul asigurărilor.
Societăţile comerciale fără o personalitate juridică au o reglemantare
proprie: societăţile în participaţie sunt reglemantate de Codul comercial;
asociaţiile cu scop lucrativ fără personalitate juridică şi asociaţiile familiale
sunt reglemantate de Decretul – lege nr. 54/1990.
În absenţa unei reglementări în Codul Comercial se aplică dispoziţiilr
Codului civil. În materia societăţilor comerciale, un interes deosebit îl
prezintă dispoziţiile Codului civil privind contractul de societate (art. 1491 –
1531). Desfăşurând o activitate producătoare de venituri, societăţile
comerciale intră şi sub incidenţa legilor fiscale. Menţionăm în acest sens
Ordonanţa Guvernului nr. 70 1994 privind impozitul pe profit.

4.2. Managementul contractual

Poziţia pe care o are managerul în organizaţie, rolul lui în bunul mers

al acesteia, a determinat ca în cazul organizaţiilor să se creeze cadrul juridic
necesar pentru desfăşurarea activităţii de management al marketingului. În
acest sens Legea nr. 66/1993, privind contractul de management este un

120
element de bază al reformei economice în perioada tranziţiei. Introducerea
managementului contractual, potrivit Legii nr. 66/1993 se referă la
societăţile comerciale în care statul deţine peste 50% din capitalul social al
acestora, la regiile autonome precum şi în cazul societăţilor comerciale
rezultate din reorganizarea regiilor autonome.
Principiile managementului contractual se pot aplica oricând şi la
societăţile comerciale private. Contractul de management stipulează nu
numai parametrii de performanţă, dar şi drepturile, obligaţiile şi răspunderea
părţilor, creând o ordine firească în sistemul de relaţii manager-proprietar.
Pentru realizarea criteriilor de performanţă prevăzute în contractul de
management, managerul este inestit de consiliul de administraţie cu depline
puteri în organizarea şi conducerea activităţii, în limitele stabilite prin
contract. Indicatorii de referinţă care definesc activitatea societăţii
comerciale şi criteriile de performanţă, cuprind elemente obiective privind
situaţia economico-financiară a societăţii comerciale. Ei se determină
avându-se în vedere exerciţiul economico-financiar anterior, actualizându-se
annual pe baza datelor din bilanţul annual aprobat. Ei se completează cu
indicatorii economico-financiari stabiliţi de comisia de selecţie în
conformitate cu articolul 12 din Legea nr.66/1993 şi articolul 5 din normele
metodologice.
Conform Legii nr. 66/1993 durata contractului este de patru ani.
Contractul se încheie pe o perioadă egală cu prevederile din actele
constitutive ale societăţii privind durata mandatul administratorilor
societăţii. În condiţiile îndeplinirii de către manager a obligaţiilor asumate
prin contract, la expirarea termenului prevăzut, părţile pot conveni
prelungirea contractului.

121
 Legea reglementează pe de o parte drepturile şi obligaţiile
managerului, iar pe de altă parte, drepturile şi obligaţiile societăţilor
ofertante.
Organizaţia economică, sub denumirea de societate ofertantă, are
următoarele drepturi:
 Să pretindă managerului îndeplinirea obiectivelor şi criteriilor de
performanţă la care s-a obligat în contract;
 Să solicite managerului, trimestrial, prezentarea situaţiei
economico-financiare a societăţilor comerciale, stadiul realizării
investiţiilor, alte documente privind îndeplinirea obiectivelor şi
criteriilor de performanţă, vizate şi certificate de cenzori;
 Să pretindă managerului să constituie garanţia stabilită prin
contract şi să investească 50% din cota de participare la profitul net
al societăţii, în acţiuni, sau părţi sociale ale acesteia, deţinute de
Fondul Proprietăţii de Stat.
În ceea ce priveşte obligaţiile societăţii comerciale, acestea sunt
următoarele:
 Să asigure managerului deplina libertate în conducerea,
organizarea şi gestionarea activităţii societăţii;
 Să plătească managerului toate drepturile băneşti cuvenite;
 Să acorde managerului celelalte drepturi prevăzute în contractul de
management.
Managerul, în viziunea Legii nr. 66/1993 este parte a contractului de
management. Corespunzător celor prevăzute de lege, pot dobândi calitatea
de manageri:
 Persoanele fizice române sau străine care îndeplinesc următoarele
condiţii: să aibă capacitate de exerciţiu deplină; să aibă experienţă

122
 în domeniu sau pregătire profesională corespunzătoare, atestată
prin acte oficiale; să aibă referinţe profesionale favorabile de la
ultimul loc de muncă.
 Persoanele juridice române sau străine care îndeplinesc
următoarele condiţii: au personalitate juridică dovedită cu acte
oficiale; au obiect de activitate şi experienţă în domeniul
managementului, dovedesc bonitare prin acte.
Conform prevederilor din Legea nr. 66/1993 nu pot avea calitatea de
manageri persoanele fizice care:
- mai au calitatea de manager sau administrator la o altă societate ;
- au suferit condamnări penale definitive care le fac incompatibile cu
această calitate;
- figurează pe lista managerilor şi administratorilor cărora li s-a revocat
mandatul;
- au fost sancţionate pentru încălcarea dispoziţiilor legale în materie
fiscală;
- deţin părţi sociale sau acţiuni ei, rudele şi afinii lor, până la gradul al
doilea, inclusiv la altă societate comercială a cărui obiect de activitate
este asemănător cu cel al societăţii comerciale interesate în încheierea
contractului de management.
De asemenea, nu pot avea calitatea de manager persoanele juridice care:
au fost declarate în stare de faliment; au fost sancţionate pentru încălcarea
dispoziţiilor legale în materie fiscală; figurează pe lista managerilor cărora li
s-a revocat mandatul.
Deplina putere pe care o are potrivit legii managerul privind conducerea,
organizarea şi gestionarea societăţii comerciale îi conferă acestuia o serie de

123
drepturi şi obligaţii. În ceea ce priveşte drepturile managerului, acestea sunt
următoarele:
 primirea unei sume de bani lunar, care stă la baza drepturilor cuvenite
privind vechimea în muncă, asigurările sociale şi pensia, stabilite
potrivit legii;
 participarea la profitul net al societăţii în cotele stabilite conform
normelor metodologice;
 concediu de odihnă, plătit cu o indemnizaţie conform legii;
 folosirea unui autoturism cu şofer, din dotarea societăţii;
 asigurarea pentru accidente de muncă, suportată de către societate;
 decontarea cheltuielilor de cazare, diurnă, transport şi a altor
cheltuieli.
Conform Legii nr. 66/1993 şi Normelor metodologice obligaţiile
managerului sunt următoarele:
 să aducă la îndeplinire obiectivele şi criteriile de performanţă;
 să prezinte trimestrial Fondului Proprietăţii de Stat şi Fondului
Proprietăţii Private la care societatea este arendată, situaţia
economico-financiară a societăţii, stadiul realizării investiţiilor şi alte
documente solicitate, vizate şi certificate de cenzori;
 să investească 75% din cota sa de participare la profitul net al
societăţii în acţiuni sau părţi sociale ale acesteia deţinute de Fondul
Proprietăţii de Stat;
 să constituie în decurs de cel mult şase luni de la data încheierii
contractului de management o garanţie bănească până la concurenţa a
două sume brute prevăzute ca salariu.
Pentru a se asigura o implicare totală şi responsabilă a managerului în
conducerea societăţii comerciale, acesta nu poate fi sancţionat, suspendat sau

124
eliberat din funcţie decât în condiţiile stabilite prin contractul de
management.

4.3. Protecţia consumatorului

Problema protecţiei consumatorului s-a impus în atenţia autorităţilor

legislative din diverse state. La nivelul legislaţiei comunitare europene există
în domeniul analizat Directiva Consiliului 93 / 13 / CEE, act normativ
special, ce vizează armonizarea legislaţiilor statelor membre ale Comunităţii
Europene în materia protecţiei consumatorului împotriva clauzelor aluzive
din contractul de adeziune.
În legislaţia română această problematică este abordată întru-un mod
fragmentar şi incomplet de Ordonanţa nr. 21/1992 în capitolul al- III - lea.
Între cele două acte normative există unele asemănări decurgând din
utilizarea de către legiutorul român ca sursă de inspiraţie a experienţei
comunitare acumulate până la momentul apariţiei Ordonanţei, dar şi
numeroase deosebiri ce ţin în principal de faptul că legea română s-a vrut a
fi o protecţie a tuturor drepturilor consumatorului, astfel încât nu abordează
în mod special şi detaliat problematica clauzelor abuzive din contractele
încheieate cu consumatorii.
Protecţia consumatorului constituie o preocupare majoră, întrucât
firmele încearcă prin nenumărate mijloace să profite de pe urma
consumatorilor. De aceea, prin legislaţie sigură un standard minimal al
produselor, un control prin care acestea sunt vândute, un control al
informaţiilor oferite consumatorilor, al preţurilor pentru coordonarea
practicilor necinstite.

125
 În ţara noastră s-au adoptat câteva acte normative privind protecţia
consumatorului, cum ar fi: Legea nr.11/1994 prin care se modifică
Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 şi care instituţionalizează Oficiul pentru
Protecţia Consumatorilor pe plan local şi central: Hotărârea Guvernului nr.
665/1995 privind înlocuirea, remedierea şi restituirea produselor care
prezintă deficienţe de calitate.
H.G. nr. 745/1999 pentru aprobarea normelor privind etichetarea
detergenţilor, a produselor de întreţinere şi a produselor de curăţat a fost
publicată în Monitorul Oficial nr. 453 din 17.09.1999.
Această H.G. se aplică produselor ce vor fi comercializate către
populaţie şi sectorul industrial. Există anumite menţiuni obligattorii pe
ambalajele de detergent destinate populaţiei: denumirea produsului şi
producătorului (inclusiv adresa acestuia), greutatea, compoziţia chimică
(concentraţia de enzime şi conservanţi sau dezinfectanţi), instrucţiuni privind
depozitarea şi dozarea, tipul de material pentru care se folosesc.
Producătorii de detergenţi trebuie să obţină avizul sanitar al
Ministerului Sănătăţii, eliberat în baza Legii nr. 3/1978 privind asigurarea
sănătăţii populaţiei. Acest aviz se acordă pentru o perioadă de timp
determinată care este precizată în actul respectiv. Modificările ulterioare ale
compoziţiei sau calităţii produsului (faţă de cele iniţiale) duc la anularea
avizului sanitar emis.
H.G. nr. 710/1999 privind asigurarea securităţii utilizatorilor de jucării
a fost publicată în Monitorul Oficial nr. 450 din 16.09.1999 şi va intra în
vigoare în 90 de zile de la data publicării ei.
Ca regulă generală, jucăriile se pot comercializa doar dacă nu pun în
pericol viaţa, sănătatea, securitatea copiilor, fapt certificat printr-un marcaj
aplicat vizibil pe jucărie:

126
 CS (conformitate de securitate – aplicat de producătorul român sau de
reprezentantul autorizat în România al producătorului străin sau de
importator) prin care se atestă conformitatea sau standardele române.
Această prevedere se aplică în cazul producătorilor din ţări din afara Uniunii
Europene sau din Uniune, dar care nu au reprezentanţi persoane juridice
române.
CE (conformitatea aplicată de un producător din Uniunea Europeană
care este reprezentat de o persoană juridică cu sediul în România).
Pentru introducerea pe piaţă a unor jucării este necesară întocmirea de
către producător sau de reprezentantul său autorizat în România ori de către
importator a unui dosar tehnic de conformitate. Acest dosar trebuie păstrat
de către persoanele juridice menţionate anterior timp de 3 ani de la data
ultimei introduceri pe piaţă a jucăriei respective.
Dosarul tehnic de conformitate pentru jucăriile cărora li se aplică
marcajul CS va cuprinde:
1. adresele spaţiilor de producţie şi depozitelor din România.
2. Informaţii detaliate privind proiectarea şi fabricarea jucăriei, din
care să rezulte documentul ei tehnic de referinţă este adaptat
cerinţelor de securitate a produsului.
3. Rapoarte de încercări prin care producătorul demonstrează
conformitatea jucătorului cu documentul tehnic de referinţă
întocmit cu respectarea cerinţelor standardelor române în domeniu.
Aceste rapoarte se elaborează în urma efectuării încercării
prototipului (sau modelului) în vederea respectării cerinţelor de
mai sus, inclusiv din punct de vedere al securităţii.
4. Declaraţia de conformitate a jucăriei cu standardele române.
Această declaraţie este făcută de producător pe propria răspundere.

127
 În cazul jucăriilor produse de un producător din România sau a celor
importate sau comercializate de persoane juridice române (în calitate de
reprezentanţi), examinarea de tip CS efectuată de organismele recunoscute
de Ministerul Industriei şi Comerţului va certifica faptul că modelul de
jucărie respectă cerinţele esenţiale de securitate prevăzute în anexa 2 a H.G.
nr. 710/1999. În cazul în care se constată că jucăria nu înmdeplineşte aceste
cerinţe, ea va fi respinsă de aceste organisme ca fiind necorespunzătoare şi
vor informaţi solicitantul, Ministerul Industriei şi Comerţului, alte organisme
competente.
Prin Ordonanţa Guvernului nr. 58/2000 se interzice punerea pe piaţă a
produselor periculoase – art.4 -, se interzice producerea, importul şi
comercializarea produselor falsificate sau contrafăcute.
Producătorul trebuie să informeze despre denumirea produsului,
termenul de garanţie, de valabilitate sau data durabilităţii minimale,
principalele caracteristici tehnice şi calitative, compoziţia, despre
eventualele riscuri previzibile, modul de utilizare, manipulare, depozitare şi
despre contraindicaţii. Informaţiile trebuie să fie în limba română, indiferent
de ţara de origine a produsului, fără a se exclude prezentarea acestora şi în
alte limbi străine – art.20.
Art. 26 din Ordonanţa Guvernului nr.58/2000 prevede că,
comercializarea produselor şi prestarea serviciilor se fac în locuri şi spaţii
autorizate conform reglementărilor în vigoare.
Prestatorii de servicii sunt obligaţi să presteze numai servicii care nu
afectează viaţa, sănătatea sau securitatea consumatorilor ori interesele
economice ale acestora.
S-ar mai putea include pe lista actelor normative adoptate, referitoare
la asigurarea cadrului legislativ al desfăşurării normale a relaţiilor

128
întreprinderii cu piaţa. Legea nr. 12/1990 referitoare la protecţia împotriva
speculei, Legea nr. 11/1994 privind protecţia consumatorului care precizează
dreptul consumatorului român de a fi protejat complet, de a avea acces a
oferta de calitate, de a fi despăgubit pentru prejudicii, de a-şi apăra
interesele.

4.4. Libertatea concurenţei în economia de piaţă

În economia de piaţă, formă modernă de organizare a activităţii

economice, agenţii economici acţionează în mod liber, pe baza proprietăţii
private şi în concordanţă cu legea cererii şi ofertei.
Concurenţa este protejată sub un dublu aspect. Pe de o parte, legea
reprimă înţelegerile şi practicile anticoncurenţiale, monopoliste care
periclitează existenţa concurenţei. Această protecţie este asigurată prin
Legea nr. 21/1996 asupra concurenţei.
Pe de altă parte legea are în vedere sancţionarea folosirii unor
mijloace ilicite de atragere a clientelei, această protecţie face obiectul Legii
nr. 11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale.
Legea interzice înţelegerile anticoncurenţiale şi abuzul în poziţie
dominantă.
Art. 5 din Legea nr.21/1996 interzice orice înţelegeri, exprese ori
tacite, între agenţii economici precum şi orice decizii de asociere sau practici
concentrate între aceştia care pot avea ca efect restrângerea, împiedicarea
sau denaturarea concurenţei pe piaţa românească.
Legea are în vedere înţelegeri referitoare la: fixarea preţurilor de
vânzare sau cumpărare, delimitarea sau controlul producţiei, distribuţiei,
dezvoltării tehnologice sau investiţiilor; împărţirea pieţelor de desfacere sau

129
a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vânzări şi
achiziţii sau alte criterii.
Prin articolul 6 din Legea 21/1996 este interzisă folosirea în mod
abuziv a unei poziţii dominante deţinute de către unul sau mai mulţi agenţi
economici pe piaţa românească, prin recurgerea la fapta anticoncurenţiale,
care au ca obiect sau pot avea ca efect afectarea comerţului sau prejudicierea
consumatorilor.
Potrivit legii actele juridice cu caracter monopolist sunt sancţionate cu
nulitatea.
Participarea frauduloasă şi în mod determinant a unei persoane fizice
la conceperea, organizarea sau realizarea practicilor monopoliste având drept
scop încheierea unei înţelegeri anticoncurenţiale sau abuzul de poziţia
dominantă este calificată drept infracţiune de art. 63 Legea 21/1996.
Actele şi faptele pe care legea le califică drept concurenţă neloială
sunt precizate în art. 4 şi 5 din Legea 11/1991.
În doctrină, actele şi faptele care constituie manifestări ale condurenţei
neloiale se clasifică în patru categorii: confuzia, denigrarea, dezorganizarea
şi acapararea unei clientele prin oferirea unor avantaje.
Prin confuzie se înţelege orice act prin care un comerciant foloseşte o
firmă, emblemă sau o desemnare specială ori a unor ambalaje ede natură a
produce confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant – art. 5 din
Legea nr. 11/1991.
Dezorganizarea constă în destabilizarea activităţii comerciantului rival
– art. 4 din lege.
Denigrarea presupune comunicarea sau răspândirea de către un
comerciant de afirmaţii mincinoase asupra unui concurent sau a mărfii sale,

130
afirmaţii de natură să dăuneze bunului mers al activităţii al comerciantului
lezat – art. 4 lit. g din lege.
Acapararea clientelei prin oferirea unor avantaje constă în încheierea
unor contracte prin care un comerciant asigură predarea unei mărfi sau
executarea unei prestaţii în mod avantajos, cu condiţia aducerii de către
client a altor cumpărători, cu care comerciantul ar urma să închee contracte
asemănătoare art. 4 lit. d din lege.
Potrivit Legii nr.11/1991, comercianţii sunt obligaţi să îşi exercite
activitatea cu bună credinţă şi potrivit uzanţelor cinstite. Încălcarea acestei
obligaţii atrage răsounderea civilă, contravenţională ori penală în condiţiile
legii.
Deşi legislaţia adoptată până în prezent în acest domeniu a însemnat
un pas important în vedrea desfăşurării activităţii întreprinderii în viziunea
de marketing, este necesar ca în perioada următoare aceasta să fie
completată cu alte acte normative care să faciliteze desfăşurarea activităţii de
marketing.
Fiecare ţară elaborează legi privind controlul afacerilor străine din
economia sa. Uneori legile sunt discriminatorii privind bunurile şi afacerile
străine, alteori este acordată o anumită reciprocitate în diferite ţări; sunt şi
situaţii în care legile sunt favorabile afacerilor străine. În general, mediul
legal al unei ţări referitor la comerţul exterior depinde de obiectivele
economice ale ţării şi obligaţiile şi poziţia sa faţă de comerţul mondial.
În relaţiile comerciale internaţionale, ca urmare a eperienţei
acumulate, s-au impus norme, reguli şi uzanţe care au necesitat unificarea
lor.
Uzanţele cu privire la livrare au fost sistematizate şi interpretate unitar
de către Camera Internaţională de Comerţ din Paris, pentru prima dată, prin

131
Regulile INCOTERMS 1936. Aceste reguli de comerţ internaţional sunt
facultative pentru parteneri, dar odată convenită prin contract o anumită
clauză de livrare conform INCOTERMS la produce toate ofertele economice
şi juridice. Deşi este foarte important, ca fiecare întreprinzător să-şi
însuşească şi să stăpânească cu multă precizie conţinutul şi consecinţele
fiecărei reguli de livrare ale INCOTERMS 1990.
În acelaşi context se înscrie şi acţiunea de standardizare şi unificare a
clauzelor comerciale internaţionale pentru diferite categorii de mărfuri,
acţiune întreprinsă de Comisia Economică pentru Europa a Oragnizaţiei
Naţiunilor Unite, concretizată în stabilirea unor contracte tip şi condiţiile
generale de livrare.
În sfera relaţiilor financiare internaţionale sunt acceptate “Regulile şi
Uzanţele Uniforme cu privire la Creditele Documentare” şi Regulile
uniforme privind incasso documentar.
Un rol deosebit îl au înţelegerile şi acordurile care s-au reaalizat sub
egida UNCTAD care a instituit Sistemul Generalizat de Preferinţe Vamale
GATT, ONUDI, FAO, FMI, BIRD, BERD şi alte organisme internaţionale.
Bazată pe principiile nediscriminării, reciprocităţii, liberalizării şi
multilateralizării schimburilor internaţionale. Organizaţia Mondială a
Comerţului are şi va avea cel mai important rol în domeniul schimburilor
economice.
Piaţa internaţională a produselor de bază este reglementată prin:
acordurile internaţionale de produse ditre ţările producătoare şi cele
consumatoare care stabilesc cote de export şi preţuri pentru mărfuri;
programul integrat pentru produse de bază adoptat în cadrul UNCTAD;
constituirea unor organizaţii internaţionale ale ţărilor producătoare şi

132
exportatoare de produse primare cum este Organizaţia Ţărilor Exportatoare
de Petrol (OPEC).
Toate acestea creează cadrul lărgirii posibilităţilor de desfăşurare a
unei activităţi de marketimg cât mai eficiente pe piaţa internaţională.

133
 BIBLIOGRAFIE

1. Baker M.J. Marketing, Ed Societatea Ştiinţă şi Tehnică S.A., 1997.

2. Balaure V. Marketing în alimentaţie şi turism, Bucureşti, 1994.
3. Băşeanu Gh. Management- marketing.
4. Bruhn Manfred Marketing, Ed. Economică, 1999.
5. Cornescu V. Rolul şi importanţa controlului în conducerea
întreprinderii, Bucureţti, 1984.
6. Cornescu V., Management, Ed. Actami, 1998.
Mihăilescu,
Stanciu S.
7. Danciu V. Marketing internaţional , Ed Oscar Print, Bucureşti, 1993.
8. Demetrescu Mecanisme decizionale în marketing, Ed politică,
M.C. Bucureşti, 1983.
9. Drăgan J.C., Noul marketing în mileniul III, Ed Europa Nova, 1998.
Demetrescu
M.C.
10. Dubois P Marketing teorie şi practică, Ed. Economică ,1989.
11. Florescu C. Marketing, Ed Marketer, Bucureşti, 1992.
12. Grindea R. Marketing şi publicitate în afacerea independentă , Ed.
Intermedia Ltd- Disin Compro S.R.L., 1993.
13. Gruesc S.I. Marketing în economia turismului, Ed. Universităţii
Bucureşti, 1997.
14. Hill Elisabeth Marketing, Ed. Antet, 1997.
15. Jugănaru Maria Teorie şi practică în cercetarea de marketing, Ed.
EXVENT, 1998.
16. Kotler Ph. Principles of marketing – New Jersey – 1989.
17. Kotler Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.
18. Levendrie J; Mercator. Theorie et pratique du marketing, Dalloz, Paris,
Lindon D . 1990.
19. Maynard H.B. Conducerea activităţii economice, Ed tehnică, Bucureţti,
1971.
20. Medrihan G. Bucur M; Boier R – “Marketing , concepte metode şi
tehnici”, Ed Gama , 1997.
21. Moise Z. Marketing prin intermediul târgurilor şi expoziţiilor, Ed

134
 All , 1997.
22. Moldoveanu Marketing şi cultură , Ed. Exvent, 1997.
M.
23. Nicolescu O. Management şi marketing, Supliment la Revista Tribuna
Economică, 1991.
24. Odobescu E. Marketingul bancar naţional şi internaţional, Ed Sigma
Primex , Bucureşti, 1999
25. Olteanu V. Marketingul serviciilor, Ed. Expert, Bucureşti, 1994.
26. Patriche D Programe de marketing, Colecţia “Biblioteca Comerţului
Românesc” – 1994.
27. Radu E. Marketingul serviciilor , Ed. EXVENT ,2000.
28. Ries Al. Marketingul ca război, Ed. Antet, 1997.
29. Ros J. Marketingul cu costuri minime.
30. Sasu C. Marketing internaţional, Ed. Graphix, Iaşi, 1994.
31. Stanciu S. Bazele marketingului, Ed. Universitatea, Bucureşti, 1999
32. Smedescu J. Managementul marketingului în viziunea lui Kotler P. –
Tribuna Economică, nr 25,26 – 1998.

135