CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONCEPTUL DE MARKETING

1.1. Definirea marketingului
1.2. Conceptele fundamentale ale marketingului
1.3. Managementul marketingului şi concepţiile
alternative de marketing
1.4. Studiu de caz - Compania Scandinavian
Airlines
CAPITOLUL 2. MEDIUL DE MARKETING AL
ÎNTREPRINDERII
2.1. Componentele mediului de marketing. Aplicaţii
2.2. Analiza SWOT
2.3. Studiu de caz - S.C. Automobile Dacia S.A.
2.4. Analiza Boston Consulting Group. Aplicaţii
CAPITOLUL 3. PIAŢA. SEGMENTAREA PIEŢEI
3.1. Piaţa
3.2. Capacitatea pieţei. Aplicaţie
3.3. Segmentarea pieţei
3.4. Principalele criterii de segmentare ale pieţei.
Aplicaţii
3.5. Studiu de caz - Cine cumpără din supermarketuri?
CAPITOLUL 4. CERCETĂRI DE MARKETING
4.1. Cercetarea de marketing. Definiţie şi scop
4.2. Procesul cercetării de marketing. Modalităţi de
cercetare. Aplicaţii
4.3. Chestionarul - principalul instrument de cercetare
4.4. Studiu de caz - Studiu privind recrutarea şi selecţia
resursei umane în companii de recrutare şi
7
 selelecţie a personalului
CAPITOLUL 5. POLITICA DE PRODUS
5.1. Conceptul de produs şi nivelurile sale
5.2. Ciclul de viaţă al produsului
5.3. Mixul de produs. Strategii de produs. Aplicaţie
5.4. Alte elemente legate de produse. Aplicaţii
CAPITOLUL 6. POLITICA DE PREŢ
6.1. Preţul şi factorii săi de influenţă
6.2. Elaborarea strategiei de preţ
6.3. Metode de stabilire a preţului
6.4. Studiu de caz – Războiul preţurilor dintre Coca-
Cola şi Pepsi
CAPITOLUL 7. POLITICA DE DISTRIBUŢIE
7.1. Conceptul şi funcţiile distribuţiei
7.2. Canalul de distribuţie
7.3. Strategii de distributie. Aplicaţii
CAPITOLUL 8. POLITICA DE PROMOVARE
8.1. Instrumentele mixului promoţional
8.2. Dezvoltarea strategiei promoţionale. Aplicaţii
CAPITOLUL 9. EXEMPLU DE PLAN DE MARKETING
– S.C. SOFTIS S.R.L.

CAPITOLUL 1. CONCEPTUL DE MARKETING

Obiectivele lucrării:
 Definirea marketingului şi prezentarea etapelor evoluţiei sale;

8
 Cunoaşterea conceptelor fundamentale ale marketingului;
 Definirea noţiunii de management marketing şicunoaşterea
concepţiilor alternative de marketing.

1.1 Definirea marketingului

Termenul marketing este de origine anglo-saxonă şi

provine din verbul to market, care înseamnă a
desfaşura tranzacţii de piaţă, a cumpăra şi a vinde.
Philip Kotler defineşte marketingul ca fiind satisfacerea
nevoilor şi dorinţelor clientului în condiţii de profit. Deci,
putem spune că marketingul nu înseamnă doar vânzare şi
publicitate, ci în primul rând, satisfacerea nevoilor clientului.
Pentru a reuşi să vindem un produs foarte uşor trebuie
să începem prin:
 Să înţelegem bine nevoile clientului;
 Să oferim produse/servicii dorite de clienţi;
 Să stabilim un preţ competitiv;
 Să le distribuim acolo unde trebuie;
 Să le promovăm cu eficacitate.
Cu alte cuvinte este foarte important să răspundem la
următoarele întrebări: Cine? Ce? Cât? Unde? Cum?
În literatura de specialitate, termenului marketing îi sunt
ataşate mai multe accepţiuni. În linii mari, a face marketing
înseamnă a acţiona pe piată, dezvoltând produse şi servicii şi
distribuindu-le acolo unde sunt cerute, celor care le aşteaptă şi
care sunt dispuşi să plătească pentru ele.
Definiţiile marketingului pot fi împărţite în două mari
categorii:
1. Definiţii clasice (înguste) - se axează în principal
pe activitatea comercială şi pe mişcarea fizică a bunurilor şi
serviciilor, ignorând multe categorii puternic influenţate de
9
activitătile de marketing (angajatori, sindicate, grupuri de
consumatori, agenţii guvernamentale, etc.);
2. Definiţii moderne (lărgite) - extind aria de influenţă
a marketingului şi asupra diverselor organizatii non-profit,
persoanelor şi ideilor, raportează activitatea întreprinderii la
mediu şi se referă şi la aspecte de natură socială. Într-o
asemenea viziune modernă, marketingul poate fi definit drept
un proces managerial şi social prin care indivizii sau grupurile
obţin ceea ce le este necesar prin crearea, oferirea şi schimbul
de produse având o anumită valoare, sau chiar procesul de
management responsabil pentru identificarea, anticiparea şi
satisfacerea în mod profitabil a necesitătilor clientului.
Aceste definiţii ajută la stabilirea sarcinilor
marketingului ca funcţie managerială în cadrul organizaţiei şi
anume:
 identificarea şi anticiparea nevoilor consumatorilor;
 crearea de valoare prin dezvoltarea de noi produse şi
servicii ce oferă suficiente beneficii pentru a-i
convinge pe potenţialii consumatori să participe la
procesele de schimb;
 stabilirea preţului, respectiv valoarea pe care
consumatorul o acordă unui produs şi pe care este
dispus să o plătească pentru a intra în posesia acestuia;
 plasarea şi distribuirea produselor şi serviciilor acolo
unde sunt cumpărate sau consumate;

10
  promovarea produselor pe piaţă şi în conştiinţa
potenţialilor consumatori prin comunicare cu aceştia.
Prin urmare, funcţia managerială a marketingului este o
funcţie integrată care ajută potrivirea nevoilor clienţilor actuali
şi potenţiali cu scopurile organizaţiei prin intermediul
schimburilor.
Marketingul este deci un concept organizaţional, o
organizare de metode, procedee şi tehnici de cercetare, analiză,
de previziune şi de control, dar şi de organizare şi promovare în
întreprindere a unui spirit de cunoaştere şi anticipare a
schimbărilor permanente în concepţiile şi atitudinile
cumpărătorilor, în preferinţele şi aspiraţiile acestora.
Ca o sinteză a caracteristicilor esenţiale ale
marketingului, se poate spune că acesta urmăreşte cunoaşterea
pieţei potenţiale, actuale şi de perspectivă pentru adaptarea
producţiei în vederea satisfacerii consumatorilor şi realizării de
profituri de către întreprindere, prin conceperea, promovarea,
schimbul şi distribuirea raţională şi eficientă a bunurilor şi
serviciilor către consumatori.
Marketingul nu trebuie confundat cu activitatea de
vânzare desfăsurată de întreprindere. În vechea concepţie
comercială, toate eforturile întreprinderii erau îndreptate spre
sprijinirea desfacerii a tot ce producea întreprinderea.
Marketingul are însă menirea să dea indicaţii referitor la ce
poate să vândă întreprinderea, cum şi cât, prin coordonarea
tuturor funcţiilor ce privesc direct sau indirect consumatorul,
aducând totodata profituri întreprinderii.

11
 Marketingul nu trebuie identificat nici cu studierea
cererii de consum nici cu studierea pieţei, aceastea fiind doar
subdiviziuni ale cercetărilor specifice pe care activitatea de
marketing le presupune. O parte importantă a acţiunilor de
marketing este concentrată nu asupra consumatorilor ci asupra
diverselor categorii de producători şi societătii comerciale.
Dacă iniţial întreprinderile erau preocupate cu precădere de
problemele legate de fabricarea produselor, evoluţia complexă
a pieţei a determinat o restructurare a priorităţilor, punându-se
accent pe studierea pieţei, a cererii consumatorilor la care
trebuie adaptată producţia.
Dezvoltarea marketingului a apărut tocmai odată cu
înţelegerea necesităţii organizării cât mai eficiente a
întreprinderii pentru a asigura o corelaţie corespunzătoare între
producţie şi cerere. Superioritatea orientării de marketing este
cel mai bine subliniată de analiza sa în comparaţie cu mai
vechea orientare spre vânzări.
Orientarea spre vânzări este cea care urmăreşte
creşterea prin orice mijloace a vânzărilor şi, astfel, a
profiturilor. Aceasta se realizează mai ales ca urmare a creşterii
cantitative a volumului produselor si serviciilor obţinute de
întreprindere.

12
 Orientarea spre marketing urmăreste crearea acelor
produse care au la bază nevoile, dorinţele şi cerinţele
consumatorului; creşterea profiturilor este legată direct de
creşterea gradului de satisfacere a consumatorilor. Fară să se
diminueze importanţa actului de vânzare propriu-zis, acesta
trebuie privit doar ca o latură şi un moment al marketingului.
Dacă vânzarea presupune doar obţinerea contravalorii
bunurilor şi serviciilor, marketingul urmăreste ca aceste bunuri
şi servicii să satisfacă la un nivel superior consumatorii. Pentru
aceasta, acţiunile de marketing nu sunt concentrate doar asupra
trasăturilor fizice ale produsului, ci şi asupra celui mai atractiv
preţ pentru client, a celor mai eficiente variante de distribuire şi
promovare a acestor produse.
De asemenea, pentru a asigura fidelitatea consumatorilor şi
repetarea cumpărării, marketingul recomandă şi
urmărirea produsului în consum, fiind preocupat de
creşterea importanţei serviciilor post-vânzare în
asigurarea unui avantaj competitiv susţinut.
În concluzie, pilonii de bază ai marketingului sunt orientarea
spre client, integrarea marketingului în activitatea
întreprinderii şi accentul pe profit.
1.2 Conceptele fundamentale ale marketingului
Orice definiţie a marketingului, indiferent cărei şcoli ar
aparţine, ar trebui să cuprindă următoarele concepte de bază:
nevoi, dorinţe şi cereri; produse şi servicii; valoare, satisfacţie
şi calitate; schimb, tranzacţii şi relaţii; pieţe.
Nevoi,
Nevoi, Produse
Produse Valoare,
Valoare, Schimb,
Schimb,
dorinţe
dorinţe şi
şi satisfacţie
satisfacţie tranzacţii
tranzacţii si
si Pieţe
Pieţe
şi
şi cereri
cereri servicii
servicii şi
şi calitate
calitate satisfacţie
satisfacţie

Figura 1.1 Conceptele fundamentale ale marketingului

a) Nevoi, dorinţe şi cereri
13
Filozofia marketingului se întemeiază pe nevoile şi dorinţele
oamenilor. Oamenii au nevoie de hrană, aer, apă, îmbrăcăminte
şi adăpost pentru a supravieţui. În plus, ei doresc să se recreeze,
să înveţe etc., având preferinţe bine definite pentru anumite
mărci sau versiuni de produse şi servicii.

Autodepăşirea

Stima
Apartenenţa la grup
Siguranţă şi securitate
Necesităţi fiziologice

Figura 1.2 Piramida nevoilor lui Maslow

Sursa: Kotler&Armstrong, Principiile Marketingului, Ed. a II-a
Editura Teora, Bucureşti 2003.
O nevoie umană este o stare de conştientizare a lipsei
unei satisfacţii elementare. Cea mai cunoscută ierarhizare a
necesităţilor umane este realizată de Maslow (figura 1.2).
Disconfortul provocat de nesatisfacerea unei necesităţi,
determină persoana în cauză să achizitioneze produsul sau
serviciul care să satisfacă necesitatea.
Ierarhizarea necesităţilor umane conform piramidei lui
Maslow este următoarea:

14
 1. Necesităţi fiziologice: hrana, îmbrăcămintea, odihna,
etc;
2. Necesităţi de siguranţă: centura de sigurantă, sistemele
de protecţie a locuinţelor, detectoarele de fum, etc;
3. Necesităţi sociale: de apartenenţă, afecţiune;
4. Necesităţi de stimă, de recunoaştere, prestigiu şi faimă:
haine şi masini de lux, obiecte de artă etc;
5. Necesităţi de autodepăşire: educaţia, hobby-urile, etc.
Dorinţa reprezintă aspiraţia către anumite lucruri care
pot satisface aceste nevoi. Dorinţa este forma luata de
necesităţile umane, în funcţie de cultura şi personalitatea
fiecăruia. Nevoile sunt destul de restrânse dar posibilităţile de
satisfacerea a acestora (dorinţele) sunt foarte variate, oferind
astfel câmp larg de acţiune ofertanţilor.
Cererea este dorinţa pentru un anumit produs ce poate
fi satisfacută în condiţiile existenţei resurselor materiale ale
individului. Tinând cont că dorinţele consumatorilor sunt
numeroase, dar se concretizează în cereri doar în limita puterii
de cumpărare, ofertanţii trebuie să se orienteze nu spre
persoanele care doresc produsele ci mai ales către cele care au
şi posibilitatea să le achizitioneze.
Din analiza acestor concepte rezultă că atingerea
obiectivelor globale ale unei firme depinde de gradul de
exactitate a determinării necesităţilor şi a dorintelor pieţelor-
ţintă şi satisfacerea acestora mai eficientă decât competitorii.
b. Produse şi servicii
Produs este orice lucru care poate fi oferit unei pieţe
pentru achiziţionare, utilizare sau consum şi care poate
satisface o necesitate sau o dorinţă. Raportul calitate/preţ şi
disponibilitatea sunt factori hotarâtori în alegerea unui produs.
Noţiunea de produs este mult mai largă şi ea se referă la un

15
bun tangibil material, la un fapt, la un serviciu, la o activitate,
la un loc, la o organizaţie sau la o idee.
c. Valoare, satisfacţie şi calitate
Valoarea produsului reflectă avantajele obţinute de
consumator din utilizarea sau posesia unui produs, comparativ
cu costurile necesare procurării lui.
Satisfacţia consumatorului depinde de aşteptarile
clientului de la produsul respectiv şi de costul suportat pentru a
intra în posesia produsului respectiv. Satisfacţia reflectă modul
în care au fost atinse solicitările consumatorului legate de
produs şi de preţul plătit pentru aceasta. Satisfacţia clientului
este strâns legată de calitate.
Calitate – managementul calităţii totale (TQM) pentru
îmbunătăţirea continua a calităţii produselor, serviciilor şi a
proceselor de marketing.
d. Schimb, tranzacţii şi relaţii
Schimbul reprezintă procesul de obţinere a unui produs
dorit de la o persoană fizică sau juridică oferind altceva în
schimb. Schimbul este a patra obţiune posibilă pentru a procura
un produs. Prima obţiune este autoproducţia, a doua este forţa,
a treia rugămintea iar cea de-a patra este schimbul care
generează idei în marketing. Schimbul reprezintă motorul
conceptului de marketing. Marketingul urmăreşte maximizarea
profitului pentru fiecare tranzacţie şi realizarea unui climat
favorabil atât cu consumatorii cât si cu furnizorii de produse.
Tranzacţia reprezintă un schimb de valori cu acorduri
între cele două părţi implicate. (ex. cumpărarea de bunuri şi
servicii reprezintă o tranzacţie comercială).
Relaţii. Oamenii de afaceri cu adevărat inteligenţi caută
să stabilească relaţii solide, reciproc avantajoase pe termen
lung. Ex.: relaţii cu clienţii, distribuitorii, furnizorii, etc.

16
e. Piaţa este locul de confruntare a cererii cu oferta şi include
toţi clienţii potenţiali care au aceeaşi nevoie sau dorinţă, care
sunt dispuşi şi au capacitatea de a se angaja într-o relaţie de
schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe.
Succesiunea acestor elemente reprezintă principalele
momente ale conceptului de marketing.

1.3 Managementul marketingului şi concepţiile alternative

de marketing

Managementul marketingului reprezintă procesul de

planificare şi punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului,
promovării şi distribuirii unor bunuri şi servicii destinate
schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă clientela şi
obiectivele organizaţiei. Managementul marketingului are ca
scop influenţarea nivelului, a perioadei de manifestare şi a
structurii cererii într-un mod care să permită organizaţiei să-şi
atingă obiectivele propuse.
Există cinci concepţii alternative în baza cărora
organizaţiile pot să-şi desfăşoare activităţile de marketing:
concepţia de producţie, concepţia de produs, concepţia de
vânzare, concepţia de marketing şi concepţia de marketing
social.
1. Concepţia de producţie este unul din cele mai vechi
concepţii, după care s-au orientat unii producători încă de la
începutul secolului, se bazează pe faptul că preţul este un factor
esenţial în alegerea produselor. Se mergea pe ideea: creşte
producţia- scade preţul.
Ex. Henry Ford, prin produţia de serie a automobilelor
Modelul T (la începutul secolului XX); Texas Instruments,
chiar şi Dacia Piteşti înainte de 89’.
Această concepţie neglijează însă rolul pe care îl are
atractivitatea unui produs în luarea deciziei de cumpărare.
17
Directorii organizaţiilor axate pe producţie doresc să obţină
eficienţă ridicată a producţiei şi să asigure distribuţia pe scară
largă.
2. Concepţia de produs, conform căruia consumatorii
optează pentru produsele ce prezintă cele mai multe
caracteristici de calitate, performanţă şi noutate, îmbunătăţirea
produselor fiind o prioritate pentru întreprindere. Această
concepţie nu ţine cont de faptul că un produs, indiferent cât de
inovator ar fi, nu se va vinde dacă nu este însoţit de un preţ
accesibil, nu este distribuit într-o maniera atractivă şi nu este
promovat către grupuri-ţintă corespunzătoare. Producătorii uită
adesea că nu produsul în sine prezintă interes ci satisfacţia pe
care acesta o oferă. Directorii organizaţiilor axate pe produs îşi
concentrează eforturile în vederea obţinerii unor produse
superioare şi a îmbunătăţirii lor în timp. Acest concept duce la
asa numita “miopie de marketing”, adică concentrare doar pe
îmbunătăţirea produsului, a creşterii performanţelor acestuia,
fără să privească spre nevoile şi dorinţele consumatorilor.
Ex. Cei de la General Motors în trecut considerau că,
clientul nu ştie ce autoturism îşi doreşte, şi deci, trebuie să
le ofere ei ceva foarte bun.
3. Concepţia de vânzare - obiectivul acestora este să
vândă ceea ce produc şi nu să producă ceea ce doreşte piaţa.
Potrivit acestui concept, consumatorii nu vor cumpăra
suficiente produse dacă întreprinderea nu depune un efort de
vânzare şi de promovare pe scară largă. Această concepţie
urmăreşte rezultatele pe termen scurt (profituri imediate) şi nu
consolidarea imaginii întreprinderii pe termen lung, rezultată ca
urmare a fidelităţii clienţilor satisfăcuţi care vor reveni şi vor
aduce şi alţi clienţi întreprinderii.

18
 Ex. firmele de asigurări – asigurările de viaţă; sau
campaniile electorale când un partid politic încearcă să-şi
“vândă” propriul candidat prin promisinile făcute.
4. Concepţia de marketing, susţine că atingerea
obiectivelor organizaţiei depinde de modul în care aceasta
reuşeşte să identifice nevoile şi dorinţele consumatorilor vizaţi
şi de satisfacerea acestora într-o măsură mai mare şi într-un
mod mai eficient decât concurenţa. În organizatiile ce aplică
concepţia de marketing consumatorul este considerat principala
sursă de venit, acceptându-se faptul că profiturile realizate sunt
în legătură directă cu gradul de satisfacere a consumatorilor.
Păstrarea unei clientele fidele este mai puţin costisitoare decât
atragerea de noi clienţi.
Concepţia de de marketing se bazează pe patru elemente
importante, şi anume:
a) Piaţa ţintă. Nici o firmă nu poate să acţioneze pe toate
pieţele şi să satisfacă toate cerinţele. Ex. IBM nu oferă
soluţii pentru a satisface întreaga nevoie de prelucrare a
informaţiilor.
b) Nevoile consumatorilor. Este posibil ca o firmă să-şi
delimiteze piaţa ţintă, dar ea trebuie să cunoască nevoile
consumatorilor. Deci, firma va trebui să definească nevoile
reale ale clientului din punctul de vedere al acestuia. Pentru
a putea aprecia gradul de satisfacere a consumatorilor firma
analizează numărul şi natura reclamaţiilor primite şi apoi va
răspunde prin rezolvarea acestor solicitări.
c) Marketingul coordonat. Este necesară atât corelarea
diverselor funcţii ale activităţii de marketing (vânzare,
publicitate, politica de produs, etc.) cât şi o bună
coordonare între compartimentul de marketing şi celelalte
compartimente ale firmei. Ex. Lanţul Hotelier Bill Marriott
19
 are în vedere satisfacerea celor trei categorii de persoane:
clienţi, angajaţi şi acţionari.
d) Rentabilitatea. Pentru orice firmă cu capital privat,
obiectivul principal îl constituie profitul. De multe ori acest
concept este greşit înţeles şi ar trebui să se gândească astfel:
o firmă “produce bani” numai dacă satisface nevoile
consumatorilor într-un grad mai ridicat decât concurenţa.
Ex. Printre firmele americane care aplică conceptul de
marketing sunt: Procter&Gamble, Apple, McDonald’s,
Marriott Hotels, etc., iar în Japonia se remarcă: Sony,
Toyota şi Canon.
5. Concepţia de marketing social, este cel mai nou
dintre cele cinci concepţii prezentate şi urmăreşte nu numai
creşterea bunăstării consumatorilor dar şi a societăţii. Această
concepţie obligă marketerii să ia în calcul în elaborarea politicii
de marketing următoarele aspecte: profiturile întreprinderii,
dorinţele consumatorilor şi interesele societăţii. Dacă în faza
iniţială profitul pe termen scurt era principalul obiectiv al
oricărei organizaţii, în timp s-a recunoscut importanţa
satisfacerii pe termen lung a dorinţelor consumatorilor
(concepţia de marketing), pentru ca în prezent tot mai multe
firme să ia în cosiderare interesele societăţii atunci când adoptă
deciziile de marketing (marketingul social).
Exemple: Conceperea automobilelor electrice pentru
reducerea gradului de poluare; Firmele producătoare de
detergenţi răspund dorinţei consumatorilor de a avea rufe
mai albe şi mai curate, oferindu-le produse care polueaza
apele curgătoare şi omoară peştii; Folosirea sticlelor de
unică folosinţă la ambalarea sucurilor a determinat o mare
risipă de resurse, în plus aceste sticle nu sunt
biodegradabile şi afectează curăţenia mediului
înconjurător.
20
1.4 Studiu de caz – Compania Scandinavian Airlines

În perioada când John C. a devenit preşedinte la SAS,

actualmente Scandinavian Airlines, compania traversa o
perioada critică din punct de vedere financiar. În anii anteriori,
conducerea făcuse faţă acestei probleme prin reducerea
costurilor. John a apreciat această soluţie ca fiind eronată,
propunându-şi să găsească noi metode ca să facă firma
competitivă şi profitabilă. Până atunci, SAS deservise toate
categoriile de călători, fără a se concentra pe un anumit
segment de piaţă şi fără a oferi avantaje deosbite nici unui
client al său. La vremea respectivă, compania se afla pe
ultimele locuri în privinţa punctualităţii. Concurenţa era atât de
mare, încât John trebuia să afle:
 Cine sunt clienţii nostri?
 Care sunt nevoile lor?
 Ce trebuie să facem ca să-i atragem de partea noastră?
John a decis că SAS trebuie să-şi concentreze atenţia
asupra oamenilor de afaceri care călătoresc în mod frecvent cu
avionul. Cum şi alte companii aeriene încercau să atragă
acelaşi segment de piaţă, oferind condiţii de transport mai
bune, băuturi gratuite şi alte avantaje, SAS trebuia să ofere
servicii de calitate superioară dacă dorea să-şi atragă
preferinţele acestei categorii de clienţi. S-a început cu un studiu
al pieţei, pentru a afla care erau cererile acestei categorii de
pasageri. John urmărea să găsească soluţia prin care să fie cu
1% mai bun în 100 de lucruri de amănunt, decât să fie cu 100%
mai bun într-un singur lucru.
Studiul a demonstrat că pasagerii din categoria oamenilor de
afaceri apreciau cel mai mult punctualitatea sosirii la destinaţie.
De asemena, ei doreau ca îmbarcarea şi restituirea bagajelor să
se efectueze rapid. John a format mai multe grupuri de lucru,
21
dându-le ca sarcină să găsească soluţii pentru îmbunătăţirea
unui număr mare de servicii. În final au fost selectate 150 de
propuneri de îmbunătăţire, a căror punere în practică a costat
40 milioane de dolari.
Unul din proiectele cele mai importante viza pregătirea
tuturor angajaţilor companiei cu scopul de a-i orienta în
întregime către client. John a calculat că, în medie, la o
călătorie, un pasager venea în contact cu cinci angajati SAS.
Fiecare asemenea interacţiune genera un “moment al
adevărului” în privinţa companiei. Luând în calcul cei 5
milioane de pasageri pe care SAS îi transporta anual, se
obţineau 25 de milioane de astfel de momente în care firma
reuşea sau nu să ofere satisfacţie clinţilor. Pentru a crea în
rândul personalului o atitudine corespunzătoare faţă de client,
SAS a organizat seminarii de 2 zile, la care au participat 10.000
de angajaţi din linia intâi, şi cursuri cu durata de trei săptămâni,
la care au luat parte 25.000 de manageri. John îi considera pe
cei din linia întâi, cei care intrau în contact direct cu clientela,
drept cei mai importanţi oameni din companie. Rolul
managerilor era să-i sprijine pe cei din linia întâi, care intrau în
contact direct cu clientela, drept cei mai importanţi oameni din
companie, iar rolul său ca preşedinte era să-i sprijine pe
manageri să-şi desfăşoare activitatea în bune condiţii.
Urmarea a fost că, în numai patru luni de zile SAS a
devenit cea mai punctuală companie aeriana europeana.
Sistemul de îmbarcare este acum mult mai rapid, el incluzând
şi servicii pentru pasagerii care se cazează în hotelurile
companiei şi ale căror bagaje sunt expediate direct la aeroport
pentru a fi suite la bordul avionului. De asemenea, descărcarea
bagajelor după aterizare se realizeaza mult mai rapid. O altă
noutate a constituit-o vânzarea biletelor la clasa business pentru
toţi pasagerii, cu excepţia cazului în care aceştia ar fi dorit
bilete la clasa economic. Creşterea reputaţiei a atras după sine
22
sporirea cu 8% a numărului pasagerilor plătitori pe rutele
europene şi cu 16% pe cele intercontinentale - o realizare
deosebită în condiţiile în care piaţa călătoriilor cu avionul se
caracterizează prin scăderea preţurilor şi stagnare.
Întrebări:
1. Unde credeţi că a greşit conducerea companiei SAS
înaintea venirii lui John C.?
2. Încercaţi să identificaţi şi să explicaţi, în ordine
cronologică, şirul acţiunilor impuse de către John C. în
cadrul companiei aeriene?
3. Explicaţi rezultatele obţinute de acesta !
4. Identificaţi concepţiile de marketing utilizate în textul de
mai sus şi încercaţi să le explicaţi.
5. Care credeţi că au fost principalele trei motivele pentru care
clienţii s-au reorientat spre această companie ?
6. Cum aţi fi început dvs. acţiunea de repoziţionare în piaţă, în
cazul în care aţi fi fost numit la conducerea companiei?

CAPITOLUL 2. MEDIUL DE MARKETING AL

ÎNTRPRINDERII

Obiectivele lucrării:
 Analiza componentelor mediului intern şi extern întreprinderii;
 Cunoaşterea metodei de analiză SWOT;
 Cunoaşterea metodei de analiză Boston Consulting Group.

2.1. Componentele mediului de marketing

23
 Întreprinderea funcţionează în condiţiile pe care i le
oferă mediul său extern. Acesta este compus din ansamblul
factorilor şi forţelor externe care influenţează schimburile
întreprinderii cu piaţa. Factorii care afectează activitatea
întreprinderii în mod indirect şi pe termen lung formează
macromediul acesteia. Factorii care acţionează asupra
activităţii întreprinderii în mod direct şi pe termen scurt
formează micromediul acesteia. Componentele mediului de
marketing sunt prezentate în tabelul 2.1.
Monitorizarea tururor factorilor de micromediu şi de
macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a
mediului de marketing nu trebuie ruptă din context ci urmarită
în interdependenţă cu toţi ceilalti factori. Urmărirea evoluţiilor
şi tendinţelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar
orice manager ştie că o schimbare majora a oricărui factor
amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor şi
planurilor de marketing.
Trebuie subliniat şi faptul că dacă toţi factorii mediului
de marketing (atât micromediului cât si macromediului)
influenţeaza direct sau indirect activitatea pe care
întreprinderea o desfăşoară, aceasta la rândul ei poate controla
şi infuenţa doar un număr redus de factori.
Componentele mediului de marketing al întreprinderii
Tabelul 2.1

MACROMEDIU MICROMEDIU
reprezentat de factori:
Furnizorii

Caracteristici demografice:
Socio- vârstă, sex, stare civilă, ocupaţie; Clienţii
culturali Gradul de cultură;
Nivelul de educaţie.
PIB-locuitor, inflaţia, Intermediarii
24
Economici fiscalitatea, rata dobânzii, - resellerii
cursul de schimb, - distribuitorii fizici
preţurile materilor prime şi - agenţiile de marketing
energiei, etc.
Tehnologici Noile tehnologii Concurenţii
Legislaţia privind Deţinătorii de interese
Politici - protecţia consumatorului - acţionarii şi angajaţii
- protecţia societăţii - băncile
- protecţia concurenţei - mediile de comunicare în
- sistemul de impozite şi taxe masă
- marele public
Aplicaţii
1. Identificarea profilului consumatorului reprezintă unul din
scopurile cercetării micromediului întreprinderii. În tabelul 1.2
sunt redate trei profiluri de consumatori.
Profiluri de consumatori
Tabelul 2.2
Domnul Y are 39 de ani, este inginer şi a reuşit să îmbine
viaţa profesională cu cea de familie. Deşi are un program
încărcat, îi place să-şi petreacă timpul liber împreună cu
familia, să meargă la cumpărături şi să îşi respecte tabieturile
personale.
Domnişoara Y are 30 de ani şi este şef de departament într-o
companie multinaţională. Îi place să se întâlnească cu prietenii
şi să facă cumpărături, dar nu are niciodată suficient timp
pentru aceasta.
Doamna X are 43 de ani, este contabilă şi are doi copii. Îşi
petrece timpul liber uitându-se la televizor. În procesul de
cumpărare este foarte atentă la preţuri şi la ofertele
promoţionale.

25
Identificaţi cărora dintre persoanele descrise mai sus le aparţin
următoarele liste de cumpărături.

Liste de cumpărături
Tabelul 2.3
Lista nr.1
Săpun Fax, pastă de dinţi Colgate, deodorant Rexona,
detergent Tide, cartofi, ouă, brânză, iaurt Danone, unt
Covalact, vin Jidvei, apă minerală Izvorul Minunilor,
ciocolată Poiana, integrame, cafea Jacobs.
Lista nr.2
Vin Sec de Murfatlar, votcă Stalinskaia, cafea Lavazza, ţigări
Marlboro, batoane de ciocolată Snikers, suc natural Santal.
Lista nr.3
Deodorant Dove, ţigări mentolate Rothmans, gin Bartender's,
suc natural Cappy, cremă de brânză Philadephia.

Lista 1 -
Lista 2 -
Lista 3 -

2. Explicaţi comportamentul contradictoriu al componenţilor

micromediului, în relaţiile acestora cu o întreprindere.

2.2 Analiza SWOT

Strengths – Puncte tari

Weaknesses – Puncte slabe
Opportunities - Oportunităţi
Threats – Ameninţări

Analiza SWOT este o metodă ce permite managerului

unei întreprinderi să identifice punctele forte şi punctele slabe
26
în relaţiile pe care le are cu piaţa, precum şi oportunităţile şi
ameninţările ce apar în mediul de marketing. Prin această
analiză, managerii anticipează fenomenele importante care au
un impact potenţial asupra întreprinderii şi elaborează strategii
de marketing potrivite conjuncturii respective.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor
esenţiale ale întreprinderii ce îi dau identitate şi o pot avantaja
în activităţile viitoare. Ea cuprinde patru elemente, după cum
se poate vedea în figura 2.1.

Puncte tari Puncte slabe

Mediul intern

Mediul extern

Oportunităţi Ameninţări

Figura 2.1 Elementele componete analizei SWOT

27
 Puncte tari
Ex.: o poziţie importantă importantă pe piaţă datorită
mărcii şi volumului de produse, imagine bună în exterior,
activitate eficientă de marketing şi personal bine pregătit,
etc.
 Puncte slabe
Ex.: profit scăzut, climat de muncă necorespunzător,
costuri ridicate de producţie, birocraţie în excces etc.
 Oportunităţi
Ex.: extinderea pieţei după o recesiune, potenţiala
dezvoltare a produselor pentru a întâlni cererea, intrarea
pe alte pieţe externe şi interne, crearea unei noi mărci
pentru câstigarea unei pozitii avantajoase pe piaţă, etc.
 Amenintări
Ex.: intrarea altor concurenţi pe piaţa respectivă, scăderea
interesului consumatorului pentru produsele tradiţionale,
apariţia unor legi defavorabile sau acte normative interne
sau externe, etc.
Orice întreprindere îşi doreşte să poată transforma
ameninţările în oportunităţi prin utilizarea eficientă a resurselor
de care dispune.
Pentru a putea profita de oportunitătile oferite de piaţă,
firma trebuie să aibă anumite capacităţi. Trebuie analizate
punctele tari şi punctele slabe. Conducerea sau un consultant
extern analizează capacităţile comerciale, financiare,
productive şi organizatorice ale acesteia, fiecare element fiind
apreciat ca reprezentând o forţă majoră, o forţă minoră, un
factor neutru, o slăbiciune minoră sau o slăbiciune majoră.
Pentru această analiză vom folosi tabelul 2.4.

28
 9 5 1
9

Posibilitatea
de apariţie 5

1
Impactul
asupra firmei

Figura 2.2 Matricea de poziţionare a oportunităţilor şi

amenţărilor

Pentru a realiza o astfel de analiză se impune parcurgerea

următorilor paşi:
1. Scrierea principalelor puncte tari, puncte slabe, oportunităţi
şi ameninţări;
2. Asocierea unui cod fiecărei oportunităţi şi ameninţări (ex.
A, B, etc);
3. Alocarea unei note cuprinse între 1 si 9 fiecărei oportunităţi
şi amenintări; Note care au următoarea explicaţie: nota 1 –
dacă aceea oportunitate are şanse foarte mici să apară în
următorii 3 ani; nota 9 – dacă aceea oportunitate are şanse
foarte mari să apară în următorii 3 ani;
4. Pozitionati fiecărei oportunitati şi ameninţări într-o matrice
de tipul celei prezentate în figura 2.2.;
5. Toate oportunităţile şi ameninţările situate în partea stângă
a matricii, trebuie avute în vedere în mod expres la
stabilirea obiectivelor de marketing; celelalte nu trebuie
ignorate total dar sunt mai puţin urgente;
29
 Analiza capacităţilor întreprinderii
Tabelul 2.4.
Capacităţi ale Aprecieri Importanţă
întreprinderii
Capacitatea comercială Forţă Forţă Neutru Slăbic. Slăbic. Mare Mica Medie
majora minora majoră minoră
1. Reputaţia firmei
2. Cota de piaţă
3. Calitatea produsului
4. Calitatea serviciilor
5. Eficienţa politicii de preţ
6. Eficienţa distribuţiei
7. Eficienţa promovării
Capacitatea financiară
8. Costul/disp. capitalului
9. Fluxul de numerar
10. Stabilitatea financiară
Capacitatea productivă
11. Mijloacele de prod.
12. Economiile de scară
13. Capacitatea de prod.
14. Forţa de lucru calificată
15. Aptitudini tehnice
Capacitatea
organizatorică
16. Conducere vizionară
17. Salariaţi implicaţi
18. Capacitate de orientare
19. Organiz.
flexib./dinamică

30
 Analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale firmei, nu
conduce în mod implicit, la schimbări în sensul corectării
punctelor slabe, ci este, doar un instrument de lucru, care ajuta
la evaluarea riscurilor şi luarea deciziilor.

2.3 Studiu de caz - S.C. Automobile Dacia S.A.

Cinci constructori de automobile domină piaţa Europei

Centrale şi de Est. Aceştia sunt: Volkswagen (VW), Fiat,
Daewoo, Renault şi General Motors (GM). Singurul producător
japonez care fabrică în Europa – Suzuki, face parte dintr-o
alianţă strategică cu General Motors. VW deţine în totalitate
producătorul ceh Skoda, marcă pe care a transformat-o într-un
mare succes. În Polonia produce Fiat, Daewoo şi General
Motors (prin filiala sa Opel). În Ungaria pot fi întâlniţi grupul
VW (prin Audi care asamblează modelul TT) şi Suzuki. În
1994 Daewoo a investit în România, cumpărând firma Olcit
S.A. din Craiova. După cinci ani, deşi mai deţine o fabrică în
Turcia, Renault a cumpărat Automobile Dacia S.A.
intenţionând să dezvolte marca Dacia pentru pieţele emergente
(Europa Centrală şi de Est, America de Sud, China, etc.).
La data de 2 iulie 1999 Renault a achiziţionat cu 50 mil.
USD pachetul de 51% din acţiunile SC Automobile Dacia SA,
obligându-se să păstreze marca Dacia şi să efectueze investiţii
în valoare totală de 219,7 mil USD. În urma a două majorări de
capital cota deţinută de Renault a crescut la 93%. Guvernul a
emis o hotărâre de guvern cu privire la anumite facilităţi
acordate firmei Renault. Printre acestea se numărau:
 Decalaj de trei ani la plata TVA, pe o durată nelimitată;
 Decalaj de 65 zile pentru plata taxei de drum, pe o durată
de 5 ani;
 Scutirea la plata taxelor vamale şi TVA pentru
echipamentele de producţie;
31
 Decalaj de trei ani la plata TVA pentru firmele
subcontractoare, pe o durată nelimitată.
Unul dintre atuurile Daciei, la data preluării sale de
către Renaut, era volumul producţiei de cca 100.000 unităţi
anual. Produsul era însă un automobil depăşit din punct de
vedere tehnic şi calitativ, având un preţ redus (3.000–3.500
USD) şi adresându-se ca piaţă ţintă cetăţeanului cu venituri
medii.
Planurile iniţiale vizau modernizarea liniilor de
fabricaţie pentru reducerea costurilor, urmate de producerea în
totalitate la Piteşti a unui model derivat din Renault 19 şi în
final de asimilarea în fabricaţie a unui autoturism complet nou,
destinat pieţelor emergente şi a cărui preţ unitar să nu
depăşească 6.000 USD.
Modernizările au constat în instalarea unei linii de
asamblat motoare, a uneia pentru cutii de viteze şi
modernizarea liniei de prese, fiind prevăzut ca până în 2003 să
fie înnoită şi vopsitoria.
Realizarea unui autoturism derivat din renault 19 şi
asimilarea lui în fabricaţie la Dacia a fost, până la urmă,
considerată prea scumpă. De aceea, până la lansarea noului
model complet nou, Renault a decis să modernizeze
autoturismele Dacia Nova. Modernizarea a fost planificată în
două etape:
Prima a vizat echiparea autoturismului cu motor
Renault (de 1390 cm3 / 75 CP, utilizat şi la Renault Clio
Symbol) şi cutie de viteze tot Renault. Modelul poartă
denumirea Dacia SupeRNova, a fost lansat în anul 2000, la mai
puţin de un an de la cumpărarea firmei Dacia, şi în funcţie de
dotări preţul său variază între 4.700 – 5.500 EUR/buc.
Cea de-a doua etapă de modernizare a avut în vedere
îmbunătăţirea finisajelor exterioare şi interioare ale caroseriei
şi a apărut pe piaţă începând cu Aprilie 2003, model cunoscut
32
sub denumirea de „Solenza”, iar în toamna aceluiaşi an a
apărut şi varianta 1,9 Diesel al modelului Solenza.
În fine, anul 2004 a fost marcat de apariţia noului
autoturism, Dacia Logan. Proiectul autoturismului de 6.000
USD este de importanţă capitală pentru Renault deoarece
nimeni nu a mai reuşit aşa ceva până în prezent iar succesul
acestuia permite valorificarea oportunităţilor oferite de pieţele
emergente. Noul model, Dacia Logan a fost lansat în toamna
anului 2004 şi este vândut nu doar în România ci şi în alte
câteva ţări din Europa (Ungaria, Spania, Germania, Turcia,
etc).
Renault speră ca până în anul 2010 să ajungă la o
producţie a acestui model de cca 500.000 unităţi anual, din care
200.000 bucati în România. Dacia Logan se va vinde în trei
variante de caroserie (berlină, break şi pick-up) cu o lungime
de cca 3,9-4 metri. Din punct de vedere al motorizării, în
prezent sunt disponibile patru variante: trei pe benzină şi una
pe motorină.
Variante în care se fabrică Dacia Logan pe benzină,
sunt: Ambiance 1,4 MPI, Preference 1,4 MPI, Preference 1,6
MPI, Laureate 1,4 MPI, Laureate 1,6 MPI şi Ambition 1,6
MPI.
Se cere:
a) Identificaţi punctele tari şi slabe ale firmei Dacia Piteşti
la nivelul anilor 99, precum şi a principalele
oportunităţi şi ameninţări care se impun în dezvoltarea
firmei Dacia, după preluarera de către Renault;
b) Urmaţi etapele de realizare ale analizei SWOT şi
reprezentaţi oportunităţile şi ameninţările în matricea de
poziţioare din figura 2.2.

33
2.4 Metoda Boston Consulting Group
Pentru a valorifica oportunităţile şi a evita ameninţările,
întreprinderea trebuie să elaboreze o strategie. În acest scop, ea
trebuie să analizeze portofoliul firmei format din totalitatea
produselor şi activităţilor sale. Această analiză se poate realiza
prin mai multe metode, cea mai consacrată fiind metoda
Boston Consulting Group (BCG). Folosind această metodă, o
întreprindere îşi clasifică unităţile strategice de acţiune (USA)
în funcţie de poziţia pe care acestea o deţin în cadrul matricei
creştere-cotă de piaţă, prezentată în figura 2.3.
Cea mai cunoscută matrice de portofoliu a fost
dezvoltată de Boston Consulting Group şi este o matrice de tip
2 x 2. Axele de construcţie ale matricii sunt :
 Rata de creştere a pieţei, cu referire la piaţa unui anumit
produs;
 Poziţia relativă pe piaţă, cu referire la poziţia
competiţională pe piaţă a produsului respectiv;
Rata de creştere a pieţei determină nivelul facilităţii cu care
poate fi câştigat un anumit segment de piaţă, fie prin
oprtunitatea pentru investiţie, fie prin intensitatea competiţiei.
22

STARURI DILEME
Rata de
creştere a
pieţei [%] 11

VACI DE PUNCTE
MULS CRITICE
0

10 1,5 0,1
Poziţia relativă pe piaţă (cota de piaţă)

34
 Figura 2.3 Matricea de portofoliu BCG
Formulele de calcul pentru cei doi indicatori sunt următoarele:

Rata de creştere a pieţei = (Vânzărit – Vânzări (t-1)) / Vânzări (t-1);

Reprezentarea în câmpul matricei a diferitelor produse se va
Poziţia relativă pe piaţă = Vânzări ale firmei / Vânzări ale
principalului concurent
face cu ajutorul unor cercuri a căror arie este proporţională cu
semnificaţia relativă în interiorul firmei a vânzărilor sau a
capitalului utilizat, centrul cercului având drept coordonate
poziţia relativă pe piaţă pentru Ox şi rata de creştere a pieţei
pentru Oy.
Divizarea matricei se face în patru celule, de obicei,
trasând o axa pentru 1,5 ca poziţie pe piaţă si 10% ca rată de
creştere a pieţei.
Cele patru celule pozitioneaza afacerile cu urmatoarele
denumiri generice:
1. Staruri – reprezintă produse cu un segment de piaţă
important într-o industrie în creştere rapidă, deci
oportunităţi pentru investiţii. Necesită un transfer important
de resurse financiare pentru susţinerea poziţiei
competiţionale. Vor genera venit net când rata de creştere se
va diminua şi nu va mai fi necesară reinvestiţia.
2. Vaci de muls – reprezintă afacerile cu un segment de piaţă
important, dar cu o creştere modestă a industriei. Aceasta
generează surplusuri financiare ce vor fi transferate în
cadrul organizaţiei spre afacerile din industrii cu rata rapidă
de creştere, adică staruri.

35
3. Dilemele – sunt afacerile cu un segment de piaţă scăzut în
industrii cu creştere rapidă. Necesită resurse financiare
importante pentru investiţii şi oferă venituri scăzute.
4. Puncte critice – sunt afaceri cu un segment de piaţă scăzut,
în industrii cu creştere modestă sau în declin. Profiturile pe
care le oferă sunt scăzute, iar îmbunătăţirea poziţiei
necesită resurse prohibitive.
Pentru a avea succes o firmă trebuie să aibă un
portofoliu constituit din afaceri cu rate de creştere a pietii şi
poziţii pe piaţă diferite. Este de preferat, dar nu e obligatoriu,
ca o firmă să deţină produse în toate cele patru celule ale
matricei, deoarece:
 starurile garantează dezvoltarea şi profitabilitatea pe termen
mijlociu datorită potenţialului lor ridicat;
 vacile de muls asigură profitabilitatea pe termen scurt şi
mijloace de finanţare pentru creşterea starurilor, dilemelor;
 dilemele pot asigura profitabilitatea pe termen lung;
 punctele critice apar ca urmare a trecerii produselor în
ultima etapa a ciclului de viaţă (declin).
Prin urmare utilitatea matricei BCG propune fixarea
următoarelor strategii:
1. Divizarea portofoliului firmei în afaceri prin crearea de
unităti strategice de afaceri;
2. Determinarea ratei de creştere a pieţei pentru fiecare
produs în mod distinct;
3. Determinarea poziţiei relative pe piaţă a fiecarui produs;
4. Determinarea mărimii relative a fiecărei afaceri;
5. Reprezentarea gafică a intregului portofoliu de afaceri al
firmei;
6. Selectarea strategiei potrivite pentru fiecare afacere în
funcţie de poziţia iniţială şi cea dorită peste timp;
7. Revizuirea periodică a “traiectorie” fiecarui produs.
36
 Aplicaţii

1. Situaţia portofoliului de activităţi ale firmei Saturn

producătoare şi distribuitoare de produse electronice este
următoarea:
Portofoliu de activităţi a firmei Saturn
Tabel 2.5.
Vânzări Vânzări Vânzări Rata de Cota Ponderea
Produsul (mii (mii Concurent creştere relativă în total
RON) RON) principal a pieţei de piaţă vânzări
2004 2005 [%] [%]
Televizor 296 320 464
color
Dvd 96 145 129
Mp3 115 128 138
Player
Sistem
205 234 276
Home
Cinema
Aparat 79 98 84
Radio

Reprezentaţi grafic matricea BCG a portofoliului de activităţi,

ca în figura 2.3.

2. Analizaţi matricea BCG din figura 2.4. Aria cercurilor care

reprezintă unităţile strategice de activitate este direct
proporţională cu valoarea vânzărilor USA-urilor respective.
Care este structura portofoliului acestei întreprinderi?
Ce decizii strategice poate adopta întreprinderea pentru
eficientizarea activităţii sale pe piaţă?

37
 Cota relativă de piaţă

Înaltă Scăzută

Înaltă
Rata de
creştere a
pieţei %
Scăzută

Figura 2.4. Matricea BCG

CAPITOLUL 3. PIAŢA. SEGMENTAREA PIEŢEI

38
Obiectivele lucrării:
 Înţelegerea conceptului de piaţă, privită din punct de vedere
economic şi din perspectiva marketingului;
 Deternimareacapacităţii pieţei cu ajutorul cotei de piaţă a
întreprinderii;
 Explicarea conceptului de segmentare a pieţei şi necesitatea
acestuia;
 Etapele segmentării pieţei şi criteriile de segmentare a pieţei.

3.1. Piaţa

Piaţa este un grup de clienti actuali sau potentiali care

pot dori un bun sau un serviciu şi care au, de asemenea: putere
de cumpărare, disponibilitatea de a cheltui bani, autoritatea de
a face aceste cheltuieli.
Conform opiniei exprimate de Philip Kotler piaţa este
reprezentată de către toţi clienţii potenţiali care au aceiaşi
nevoie sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se
angaja într-o relaţie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi
sau dorinţe.
Din punct de vedere economic piaţa este privită ca locul
de întâlnire a cererii cu oferta, adică reprezintă totalitatea
cumpărătorilor şi vânzătorilor care sunt angrenaţi într-o
tranzacţie.
Din perspectiva marketingului şi a oamenilor de
marketing se propune separarea vânzătorilor, a ofertei, de cea a
consumatorilor. Vânzătorii vor fi văzuţi ca şi cei care formează
industria, iar consumatorii ca şi cei care alcătuiesc piaţa. În
final orice piaţă înseamnă oameni, adică potenţiali
consumatori.
3.2. Capacitatea pieţei

39
 Cota de piaţă a unei întreprinderi sau a unui produs se
determină ca raport între vânzările întreprinderii sau ale
produsului şi vânzările totale înregistrate pe piaţa respectivă,
într-o anumită perioadă.
Cota relativă de piaţă a unei întreprinderi se
calculează ca raport între cota de piaţă a întreprinderii
respective şi cota de piaţă a celui mai puternic concurent al său
(liderul pieţei). Cota relativă de piaţă a liderului se calculează
ca raport între cota de piaţă a acestuia şi cota de piaţă a
întreprinderii situate pe locul al doilea.
Aplicaţie
Mai jos este prezentată situaţia pieţei româneşti a
autoturismelor, în anul 2005, pe mărci de autoturisme.
Calculaţi cota de piaţă pentru fiecare marcă.
Vânzările de autoturisme pe piaţa românească,
în anul 2005
Tabelul 3.1
Nr. Marca Vânzări Cota de Cota relativă
crt. (nr. buc.) piaţă de piaţă %
%
1. Dacia 113.276
2. Renault 24.474
3. Daewoo 20.528
4. Skoda 14.806
5. VW 13.329
6. Peugeot 10.600
7. Ford 7.799
8. Fiat 6.478
9. Opel 5.846
10. Chevrolet 4.795
11. Toyota 3.913
12. Citroen 3.511
40
 13. Mercedes 3.256
14. Seat 2.927
15. BMW 1.386
16. Audi 1.300
17. Volvo 1.206
18. Restul 16.984
19. TOTAL 256.414

3.3. Segmentarea pieţei

Segmentarea pieţei este procesul de împărţire a unei

pieţe în grupuri distincte de cumpărători, pe baza nevoilor,
caracteristicilor sau a comportamentului acestora de
cumpărare.
De ce se realizează segmentarea pieţei? pentru a realiza
o mai bună satisfacere a cumpărătorilor decât concurenţii.
Orice firmă care se hotărăşte să opereze într-o piaţă
largă, ştie că în mod normal, nu poate satisface toţi
consumatorii, pentru că ei sunt prea mulţi, dispersaţi şi diferiţi
în privinţa cererii. În acest context esenţa marketingului poate
fi redată prin conceptul următor:
1. SEGMENTARE
2. ŢINTIRE (VIZARE)
3. POZIŢIONARE

1. Segmentarea este împărţirea pieţei în grupuri distincte de

cumpărători, pe baza nevoilor şi a criteriilor de segmentare;
2.Ţintirea pieţei reprezintă procesul de evaluare a atractivităţii
fiecărui segment şi alegerea unuia sau mai multor segmente;
3. Poziţionarea pe piaţă este stabilirea unei poziţii clare pe
care o ocupă un produs/serviciu faţă de produsele concurente,
41
în percepţia consumatorilor şi stabilirea mix-ului de marketing
pentru fiecare segment de piaţă.

De clasă
Deosebite
Cu care se mândresc

Mercedes

Cadillac Porsche
Acura

GM
W
Atractive pentru Atractive pentru
conducătorii în vârstă conducătorii tineri

Ford
Toyota

Dodge
Plymouth VW

Practice
Consum redus la suta de km.
Nu foarte scumpe

Figura 3.1 Poziţionarea produselor pentru mărcile de

automobile din S.U.A

Segmentul de piaţă este grupul de consumatori cu

nevoi sau cerinţe similare şi care vor răspunde pozitiv unui
42
anumit marketing mix, deci unui produs cu anumite calităţi, la
un anumit preţ, distribuit într-un anumit fel şi cu anumite
mijloace promoţionale. Deci, acest grup va raspunde unui
anumit mix mai bine decât oricărui alt mix şi mai bine decât
orice alt segment de piaţă.
Nişa de piaţă este un grup de consumatori şi mai
restrâns care solicită o combinaţie specială de avantaje, pentru
obţinerea cărora sunt dispuşi să plătească un preţ mai mare. De
exemplu, firma Porsche obţine un preţ foarte ridicat pentru
autoturismele sale deoarece şi produsele şi serviciile oferite
formează un pachet unic pe care clienţii nu-l găsesc în altă
parte.
Companiile nu au practicat dintotdeauna marketingul
ţintă. Evoluţia strategiei de marketing se prezintă în felul
următor:
1. Marketing de masă, adică producţia de masă, distribuţia
de masă şi promovarea de masă a unui singur produs pentru
toţi cumpărătorii. De aici, rezultă costuri mici, preţuri mici,
se crează cea mai mare piaţă potenţială;
Ex: Henry Ford cu Modelul T, Coca-Cola la început (doar
produsul Coke).
2. Marketing diferenţiat, având multe produse, cu
caracteristici diferite, calităţi şi mărimi diferite, pentru a
satisface nevoile unuia sau mai multor segmente.
Ex: Coca-Cola astăzi(Fanta de portocale, fructe de
pădure, mango, etc)
3. Marketing concentrat reprezintă o strategie de acoperire
a pieţei în care firma urmăreşte o cotă mare de piaţă pe una
sau mai multe subpieţe.
Ex: automobilele Ferrari, Porche, etc.
43
Alegerea strategiei de segmentare depinde de:
 Disponibilitatea resurselor companiei;
 Gradul de variabilitate al produsului (diversitatea
produselor)
 Etapa din ciclul de viaţă al produsului (figura 3.2);
 Variabilitatea pieţei (schimbarea gusturile
cumpărătorilor);
 Strategiile de marketing ale firmelor concurente.

3.4 Principalele criterii de segmentare ale pieţei

GEOGRAFICE
Regiune: America de Sud; Europa, etc. sau Banat, Muntenia,
Moldova, etc.
Judeţ: Satu Mare, Ilfov, Constanţa, Timiş, etc.
Mediu: urban sau rural
Mărimea localităţii: sub 20.000 loc.; 20.000-50.000 loc.;
50.001-100.000 loc.
Clima: Temperat continentală; mediteraneană; temperat
oceanică, etc.
SOCIO-DEMOGRAFICE
Vârsta: 0-6 ani; 7-14 ani; 15-25 ani; 26- 35 ani; peste 36-45
ani; peste 46 ani.
Sex: masculin sau feminin
Rasa: albă; neagră; asiatică.
Naţionalitate: romană; maghiară; germană; etc.
Stare civilă: căsătorit; necăsatorit; divorţat; văduv.
Mărimea familiei: 1 persoană; 2-4 persoane; peste 4 persoane.
Etapa din ciclul de viaţă al familiei: necăsătorit, cuplu tânăr
fără copii; cuplu tânar cu copii, etc.
Ocupaţie: inginer, medic, muncitor, secretară, etc.
44
Nivel de instruire: 4 clase; gimnaziu; şcoala profesională; liceu;
studii postliceale; studii universitare; studii
postuniversitare.
Venit: sub 500 RON; 500- 1.000 RON; 1.000 – 2.000 RON;
2.000- 2.500 RON; peste 2.500 RON;
Clasa socială: Clasa superioara, clasa mijlocie, clasa
inferioara;
PSIHOGRAFICE
Stil de viaţă (activităţi desfăşurate, interese, opinii, valori):
“Supravieţuitor”; “Conservator”; “Activ”;
“Aspirantul”, etc.
Temperament: Sangvinic; Coleric; Flegmatic sau Melancolic
COMPORTAMENT ÎN PROCESUL DE CUMPĂRARE
Ocazii de utilizare a produsului: situaţii obişnuite; situaţii
speciale.Avantaje pe care le doresc clienţii:
calitate, economie (preţ scăzut), viteză; confort;
servicii suplimentare oferite, etc.
Tipul de magazin: mic magazin; magazin specializat;
supermarket; hypermarket, etc.
Gradul de cunoaştere al produsului: Nu îl cunosc; îl cunosc şi
nu l-au utilizat; îl cunosc şi l-au utilizat.
Fidelitatea faţă de marcă: zero; medie; puternică; totală.
Frecvenţa de utilizare/ consum: zilnic; saptamânal; lunar, etc.
Atitudinea faţă de produs: entuziastă, pozitivă, indiferentă,
negativă.

Aplicaţii
45
1. Gândiţivă la un produs/serviciu a căror caracteristici vă sunt
cunoscute şi pentru care ar merita să definiţi clienţii ţintă,
aplicând următoarele etape:
a) Alegeţi criterii de segmentare (punctul 3.3.)
corespunzătoare exemplului ales şi aplicaţi-le pieţei
clienţilor, astfel încât să opţineţi segmentul ţintă
(clienţii ţinţă) pentru produsul/serviciul ales;
b) Gândiţivă la strategia de marketing care ar trebui să o
aplice firma producătoare a produsului/serviciului şi
argumentaţi răspunsul;
c) Realizaţi poziţionarea pe piaţă a produsului/serviciului
discutat mai sus (vezi figura 3.1.).
2. Elaboraţi profilul consumatorului/utilizatorului pentru
fiecare dintre produsele:
a) un autoturism marca BMW seia 7
b) o ciocolată marca Poiana
c) un iaurt de fructe marca Danone
3. Ce variabile sunt utilizate pentru segmentarea pieţei:
a) berii
b) de îmbrăcăminte de lux
c) serviciilor GSM

3.4. Studiu de caz - Cine cumpără din supermarketuri ?

Trei sferturi dintre cumpărătorii din supermarket sunt

femei (73%), procent care se regăseşte şi în cadrul structurii pe
sexe a persoanelor responsabile de cumpărături în gospodărie,
cei care decid în mare măsură ce mărci de produse alimentare

46
şi produse de îngrijire a gospodăriei se cumpără pentru
gospodăria respectivă.
Cele mai atractive segmente de vârstă sunt tinerii. Este
mai probabil decât media (persoanele responsabile de
cumpărături pentru gospodăria lor) ca un cumpărător din
supermarket să aibă vârsta între 18 şi 35 ani. Mai mult de trei
sferturi din cumpărătorii din supermarket (82%) locuiesc în
oraşe medii şi mari (cu peste 50.000 locuitori), doi din cinci
(38%) au absolvit cel puţin o formă de educaţie medie (liceul
sau şcoala postliceală).
Cumpărătorii din supermarket sunt împătimiţi de
cumpărături de orice fel şi sunt atenţi la ofertele promoţionale
care apar periodic. Faţă de medie, sunt în mai mare măsură la
curent cu tehnologiile moderne, bărbaţii în procent semnificativ
mai mare decât femeile. Cumpărătorii din supermarket au o
viaţă socială activă, faţă de medie: sunt mai înclinaţi să meargă
la restaurant, fast food sau bar, să vadă filme.
Cât de des, ce şi cât cumpără ?
Unul din patru (23% din cumpărătorii din supermarket)
îşi face cumpărăturile în special la sfârşit de săptămână (vineri-
duminică). Apropierea este un atribut important pentru ei în
alegerea magazinului de la care să cumpere: majoritatea (78%)
merg mai puţin de 1 km până la magazin. Doi din trei (67%)
merg pe jos până la magazin, iar un sfert din ei (22%) folosesc
automobilul personal.
Principalii factori de care ţin seama când hotărăsc unde fac
cumpărăturile sunt calitatea produselor (34% dintre
cumpărătorii din supermarket au declarat că acesta este cel mai
important factor în luarea deciziei de cumpărare), preţurile
practicate (factor important pentru 22% dintre cumpărători),
experienţa personală, distanţa parcursă până la magazin şi
ofertele speciale.

47
 Cei mai mulţi dintre cumpărătorii din supermarket merg
de cel puţin două ori pe săptămână: 43% pentru cumpărăturile
principale, iar 79% şi pentru alte cumpărături.
În topul alimentelor cumpărate de către cei care merg la
supermarket se află carnea de pasăre (cumpărată de 41% dintre
cumpărătorii din supermarket), de porc (25%) şi de vită (21%).
Concluzii:
Cumpărătorii ţintă din supermarket sunt persoane
tinere, active, cu educaţie cel puţin medie, cu statut profesional
superior, care locuiesc în oraşe medii şi mari. Ei sunt orientaţi
către calitate. De asemenea, cumpărătorii din supermarket sunt
la curent cu tehnologiile moderne, au o viaţă socială activă şi
sunt mai înclinaţi decât media să citească reviste cu profil
economic sau de business.
Trei din cinci persoane responsabile de cumpărăturile pentru
gospodăria lor este cumpărător din supemarket, ceea ce face ca
acest grup să reprezinte unul dintre cele mai atractive segmente
pentru producătorii de bunuri şi servicii comercializate în
supermarketuri.
Întrebări:
1. Cine este interesat să realizeze segmentarea pieţei şi la ce
ajută aflarea segmentului ţintă?
2. Identificaţi şi alte criterii de segmentare în funcţie de care
se poate realiza profilul cumpărătorului din supermarketuri;
3. Pe baza modelului prezentat, folosind criterii de segmentare
corespunzătoare, descrieţi piaţa ţintă pentru o anumită
categorie de produse/servicii.

48
 CAPITOLUL 4. CERCETĂRI DE MARKETING

Obiectivele lucrării:
 Definirea conceptului de cercetări de marketing, prezentând
diferite sopuri ale cercetării de marketing;
 Prezentarea procesului cercetării de marketing şi a etapelor
aferente;
 Cunoaşterea tipurilor de date utilizate în cercetare precum şi a
modalităţilor de cercetare;
 Prezentarea în detaliu a principalului istrument de cercetare:
chestionarul.

4.1. Cercetare de marketing. Definiţie şi scop.

Cercetarea de marketing reprezintă totalitatea acţiunilor

şi activităţilor pe care o companie le desfăşoară pentru a învăţa
şi înţelege mediul de afaceri, pieţele şi clienţii pe care îi
deserveşte.
Scopul cercetarii in marketing poate fi:
 de a afla cine sunt clienţii, ce vor ei, unde şi când preferă să
cumpere;
 extinderea pe noi pieţe pentru a acoperi cerinţele clientilor;
 identificarea tendinţelor pieţei care pot afecta vânzările şi
profitul;
 pentru a determina cota de piaţă, eficienţa politicii de
promovare, reacţiile la noile produse şi servicii.
Cercetarea de marketing trebuie să investigheze patru
aspecte importante, şi anume: clientul, nevoile lui, concurenţa
şi tendinţele pieţei.

49
4.2. Procesul cercetării de marketing. Modalităţile de
cercetare. Aplicaţii

O cercetare de marketing eficientă implică parcurgerea a patru

etape:

Definirea Elaborarea Implementarea

Definirea Elaborarea Implementarea
problemei şi a planului de planului de Prezentarea
problemei şi a planului de planului de Prezentarea
obiectivelor cercetare cercetare concluziilor
obiectivelor cercetare cercetare concluziilor
cercetării
cercetării

Figura 4.1 Etapele cercetării de marketing

Sursele de date folosite în cadrul cercetării sunt de două feluri:
Date secundare sunt informaţii care există deja, fiindcă
au fost strânse în alte scopuri. Ex.: volumul vânzărilor firmei,
baze de date, surse guvernamentale, informaţii ale diferitelor
organizaţii, rapoarte ale unor agenţii specializate, paginile
internet, etc.
Date primare sunt informaţii strânse special pentru
scopul urmărit în cazul respectiv şi se obţin de obicei prin
intervievarea unor persoane sau a unor grupuri. Datele primare
pot fi obţinute în mai multe moduri (prin observare, grupuri
orientate, anchete şi experimente).
Modalităţi de cercetare
Cercetarea observaţională se realizează prin srângerea
de date primare prin observarea persoanelor, acţiunilor şi
situaţiilor relevante.
Grupuri de discuţii orientate (focus-grupuri) – un astfel
de grup este de obicei alcătuit din şase până la zece persoane,
ele fiind invitate să petreacă câteva ore în compania unui

50
moderator profesionist, cu care vor discuta despre un anumit
produs, serviciu, mod de organizare sau un alt aspect al
activităţii de marketing.
Cercetarea prin anchetă este una din cele mai des
utilizate tipuri de cercetari din surse primare este cercetarea
prin chestionare. Se realizează prin strângerea de date primare
punându-le oamenilor întrebări despre ceea ce ştiu, despre
atitudinile lor, despre preferinţe şi comportamentul de
cumpărare.
Cercetarea de marketing online (prin Internet) realizată
prin strângerea de date primare prin anchete derulate pe
Internet şi prin focus-grupuri online.
Cercetarea experimentală – este metoda de cercetare
cea mai ştiinţifică şi constă în selectarea unor grupuri-perechi
de subiecţi, supunerea lor la diferite “tratamente”, eliminarea
variabilelor neesenţiale şi căutarea eventualelor diferenţe dintre
reacţiile perechilor de grupuri.
Instrumente de cercetare
Se folosesc două tipuri de instrumente pentru obţinerea datelor
primare: chestionarul şi dispozitivele mecanice.
Chestionarul reprezintă instrumentul cel mai des
utilizat pentru obţinerea datelor primare şi constă dintr-un set
de întrebări la care subiecţii trebuie să răspundă.
Instrumentele mecanice sunt aparate de măsură, mai
puţin folosite în cadrul cercetărilor de marketing. Dintre
acestea mai importante sunt: contoare de audienţă montate la
TV; scanerele la casă de marcat; galvanometrele- măsoară
intensitatea emoţiilor produse de o reclamă; tahistoscopul-
aparat care prezintă rapid o reclamă unui subiect, iar cu
ajutorul camerelor oculare se studiază mişcările oculare ale
subiecţilor.

51
Eşantionarea
Eşantionul este un segment de populaţie ales pentru
cercetare de marketing, care să reprezinte populaţia ca întreg.
Planul de eşantionare se poate determina răspunzand la
următoarele trei întrebări:
 Cine urmează să fie chestionat? (unitatea de observare);
 Câte persoane ar trebui să fie investigate? (mărimea
eşantionului);
 Cum ar trebui aleşi subiecţii din eşantion? (procedeul
de selecţie).
Informaţiile pot fi adunate prin: poştă, telefon, interviu
personal sau calculator.

Aplicaţii

A. Directorul reprezentanţei Panasonic din Timişoara, doreşte

să crească volumul vînzărilor pentru produsele electronice
desfăcute în acest magazin. De aceea el a apelat la o firmă
de cercetare a pieţei, din care faceţi parte şi dvs. pentru a
afla:
 Caracteristicile clienţilor care cumpără produse
electronice marca Panasonic;
 La ce tip de promovare credeţi că ar răspunde
potenţialii clienţi?
 Ce procent din populaţia oraşului cumpără de la acest
magazin? De ce? Iar ceilalţi cumpărători ce mărci de
produse electronice preferă? De ce ?
Întrebări:
1. Precizaţi modalităţile prin care puteţi realiza cercetarea
pentru acest caz.
52
 2. Presupunând că realizaţi cercetarea pe bază de interviu,
concepeţi un model de chestionar pe care să-l puteţi
utiliza în acest sens.

B. Firma Ambient S.R.L., cu sediul în Timişoara, specializată

în prestarea de servicii de amenajări interioare şi design
interior pentru locuinţe, se confruntă cu o reducere a cererii.
Responsabilul de marketing din cadrul firmei doreşte să afle
motivele pentru care firma se confruntă cu acestă situaţie.
De aceea el împreună cu o echipă, din care faceţi parte şi
dvs., doreşte să realizeze un sondaj pe bază de chestionar, pe
un eşantion a cărui mărime presupunem că este precizată.
Întrebări:
1. Unitatea de observare - Cine urmează să fie supus
cercetării ?
2. Precizaţi locul de desfăşurare a sondajului;
3. Concepeţi un model de chestionar.

4.3. Chestionarul - principalul instrument de cercetare

Chestionarul este cel mai des utilizat instrument, fie că
se administrează personal, telefonic sau online. Chestionarele
sunt instrumente foarte flexibile deoarece există nenumărate
feluri de a adresa o întrebare. Dar totodată, acestea trebuiesc
proiectate cu mare grijă şi testate preliminar pe un eşantion mai
redus. La întocmirea chestionarului trebuie să se aleagă cu
atenţie tipul întrebării, cuvintele şi ordinea acestora.
Tipuri de întrebări
1. Întrebări închise:
 întrebare la care se răspunde prin DA sau NU;
 înrebare care oferă cel puţin trei variante de răspuns;
53
  un enunţ faţă de care subiecţii îşi exprimă gradul de
acord sau dezacord ( Deloc de acord; Nu sunt de acord;
Nici acor, nici dezacord; De acord; Absolut de acord);
 scală în cadrul căreia se ierarhizează importanţa unui
atribut; ex.: „deloc important”, „nu f. important”,
„oarecum important”, „f important”, „extrem de
important”;
 scală cu calificative; ex.: excelent, foarte bun, bun,
rezonabil, slab;
 scală care descrie intenţia subiectului de a cumpăra; ex.:
în mod sigur da, probabil că da, poate da poate nu,
probabil ca nu, în mod sigur că nu;
2. Întrebări deschise
 complet nestructurate; ex.: Ce părere aveţi despre...?
 completatarea frazei; ex.: Când aleg o companie/ un
produs, cel mai important considerent în decizia mea
este.....;
 completarea imaginii; ex.: este prezentată o imagine cu
două personaje, dintre care unul tocmai a spus ceva.
Subiecţii sunt rugaţi să se identifice cu celălalt personaj
şi să completeze replica din spaţiul gol.
Important în conceperea chestionarului:
 Fiecare întrebare trebuie verificată dacă are vreo
contribuţie la obiectivele cercetări;
 prima întrebare trebuie să stârnească interesul, iar
intrebările dificile sau de natură personală trebuie puse
la sfârşit;
 trebuie avut grijă la formularea şi ordinea de prezentare
a întrebărilor;
 forma fiecărei întrebări este de asemenea importantă;

54
  întrebările trebuie să aibă formulare simplă, directă şi să
respecte o ordine logică;
 la sfârsitul chestionarului se poate veni cu întrebari
legate de identificarea subiectului: vârstă, sex, venit,
ocupaţie, etc.

4.4. Studiu de caz - Studiu privind recrutarea şi selecţia

resursei umane în companii de recrutare şi selelecţie a
personalului

În vederea realizării studiului privind recrutarea şi

selecţia resurselor umane în câteva companii de recrutare şi
selelecţie a personalului s-a conceput un chestionar cu 21 de
întrebări. Acest instrument de cercetare a fost aplicat pe un
eşantion format din 25 companii de recrutare şi selecţie a
personalului, o parte dintre acestea fiind din Timişoara.
Companiile de recrutare şi selecţie a personalului au
răspuns unui set de întrebări, obţinându-se o serie de date, care
în urma prelucrării pot fi prezentate structurat, sub formă de
informaţii grafice. Astfel, în funcţie de conţinutul întrebărilor
am obţinut următoarele informaţii:
1. Cât de bine cunoaşteţi situaţia actuală din piaţa forţei de
muncă?

Figura 4.2 Cunoaşterea situaţiei actuale din piaţa forţei

de muncă
55
2. Aţi fi interesaţi să aflaţi noutăţi/tendinţe din piaţa forţei de
muncă ?

Figura 4.3. Interesul privind piaţa forţei de muncă

3. Ce părere aveţi de cererea şi oferta de muncă, la ora actuală
există un echilibrul între acestea?

Figura 4.4. Existenţa echilibrului între cererea şi oferta de muncă

4. Cât de probabil este să găsiţi cu uşurinţă şi într-un interval

relativ scurt (câteva zile), candidatul potrivit pentru un post
de nivel mediu?

56
 Figura 4.5. Probabilitatea de a găsi cu uşurinţă candidatul potrivit

5. Pe lângă serviciile de recrutare şi selecţie a resurselor

umane oferiţi şi alte servicii?

Figura 4.6. Oferta de alte servicii, în afară celor de recrutare

6. Ce alte servicii suplimentare oferiţi?

57
 Figura 4.7. Paleta serviciilor suplimentare oferite
7. La care din metodele de recrutare de mai jos apelaţi cel mai
frecvent în procesul de recrutare a personalului?

Figura 4.8. Metode de recrutare folosite în mod frecvent

8. Atunci când folosiţi anunţul de angajare, cum apreciaţi

eficacitatea acestuia, prin:

58
 Figura 4.9. Aprecierea eficacităţii anunţurilor de angajare

9. Numărul etapelor de selecţie a personalului aplicate;

Figura 4.10. Numărul etapelor de selecţie aplicate

10. Care aspecte sunt mai importante în cadrul procesului de

selecţie a personalului?

Figura 4.11. Principalele aspecte în procesul de selecţie

59
11. Care din următoarele competenţe ar trebui să le deţină un
candidat care doreşte să ocupe o funcţie de conducere?

Figura 4.12. Competenţe importante pentru un candidat

12. Există un profil ideal al candidatului?

Figura 4.13. Ipoteza existenţei candidatului ideal

13. Pentru ce tipuri de posturi faceţi cel mai frecvent recrutarea

şi selecţia personalului?

60
 Figura 4.14. Poziţia postului oferit
14. Ce joburi sunt oferite cel mai frecvent ?

Figura 4.15. Tipuri de joburi oferite

15. Care sunt clienţii ţintă pentru serviciile de recrutare şi

selecţie oferite de compania dvs.?

Figura 4.16. Clienţii ţinţă ai serviciilor de recrutare

61
16. Cum sunt atraşi clienţii-persoane juridice către compania
dvs. în vederea realizării procesului de recrutare şi selecţie?

Figura 4.17. Metode de atragere a clienţilor

17. Care sunt domeniile în care se fac cel mai frecvent

angajări?

Figura 4.18. Domeniile în care se fac cel mai frecvent angajări

18. Cam cât durează întreg procesul de recrutare şi selecţie,

pentru un post de nivel mediu în compania dvs. ?

Figura 4.19. Durata procesului de recrutare

62
19. În urma procesului de selecţie, candidatul ales îndeplineşte
criteriile impuse. Care este, de regulă, rata de potrivire a
candidatului pe postul ocupat ?

Figura 4.20. Rata de potrivire a cadidatului pe postul ocupat

20. Cât de des se întâmplă ca după o perioadă scurtă de timp,

prospătul angajat să fie disponibilizat sau să dorească să
plece la altă firmă ?

Figura 4.21. Frecvenţa nepotrivirii candidatului ales

21. În situaţia în care după angajare, candidatul s-a dovedit a
nu fi potrivit pentru postul respectiv sau acesta a părăsit
compania angajatoare, ce măsuri au fost luate?

63
 Figura 4.22. Măsurile luate în cazul nepotrivirii candidatului ales
Raportul de cercetare privind rezultatele studiului asupra
unor companii care oferă servicii de recrutare şi selecţie a
personalului
Pentru studiul pieţei de recrutare şi selecţie a
personalului, s-a ales un eşation din care au făcut parte şi 25
companii de recrutare şi selecţie a personalului. Întrebările au
fost stabilite, astfel încât să se obţină informaţii cît mai exacte
cu privire la modalităţile de recrutare utilizate, tipurile de
joburi oferite pe piaţă, pregătirea candidaţilor, cele mai căutate
job-uri, etc.
Din răspunsurile oferite la întrebări, se constată că
marea majoritate a companiilor de recrutare şi selecţie a
personalului, 80% din cele chestionate cunosc foarte bine
situaţia din piaţa forţei de muncă şi operează pe această piaţă în
cunoştiinţă de cauză, în timp ce 20% cunosc bine detalii cu
privire la acest subiect. Însă, toate companiile chestionate ar fi
interesate să afle amănunte şi tendinţe despre această piaţă.
De asemenea, majoritatea 84% au o imagine corectă
asupra raportului dintre cererea şi oferta de pe piaţă muncii,
considerând că sunt mai mulţi candidaţi decât locuri de muncă,
în timp ce doar 16% cred că există un echililibru între cele
două părţi.
În ceea ce priveşte probabilitatea de a găsi cu uşurinţă şi
într-un interval relativ scurt (de câteva zile), candidatul potrivit
pentru un post de nivel mediu se pare că cei mai mulţi (36%)
64
consideră ca fiind destul de probabil acest lucru, în timp ce
28% răspund probabil, iar 20% foarte probabil, doar 12%
destul de probabil şi cei mai puţini 4% spun că e improbabil
acest lucru.
Cele mai multe companii, adică 92% pe lângă serviciile
de recrutare şi selecţie a personalului oferă şi alte servicii
suplimentare, doar 8% se limitează la aceste servicii.
Ca servicii suplimentare oferite se înscriu pentru foarte
multe dintre ele (84%) servicile de consultanţă, din nou un
număr mare (68%) oferă trainning pe diferite domenii
solicitate, în timp ce doar 20% dintre companii oferă leasing de
personal, iar 16% dintre aceste oferă şi alte servicii.
Dintre metode de recrutare utilizate cel mai frecvent de
companiile de recrutare, observăm că în principal se apelează
la site-urile de recrutare în proporţie de 32%, după care se
apelează la propria bază de date 28%, anunţurile de angajare
apărute în presa scrisă 20%, o altă metodă este reţeaua
networking (contactarea vechilor colaboratori, foşti candidaţi,
etc.), la care apelează cca. 16% dintre companii şi pe ultimul
loc se situează metodele informale (prieteni, cunoştinţe, etc.)
4%.
Pentru a putea evalua eficacitatea anunţurilor de
angajare, majoritatea copaniilor de recrutare (84%) cred că
acest lucru ţine în primul rând de gradul de compatibilitate al
angajatului cu postul, în timp ce 16% din acestea măsoară
eficacitatea unui anunţ prin numărul CV-urilor primite pentru
angajare.
Numărul etapelor de selecţie aplicate de companiile de
recrutare şi selecţie a personalului sunt de obicei în număr de
două 68%, alte companii aplică trei sau mai multe etape 28%,
dar se întâmplă să existe doar una singură 4%.
Dintre aspectele mai importante în procesul de recrutare
şi selecţie a personalului, putem menţiona: interviul de selecţie
65
contează pentru 44% dintre acompanii, în timp ce 32% ţin cont
în primul rând de rezultatele obţinute la testele de selecţie,
scrisoarea de intenţie contează pentru 12% dintre acestea, iar
conţinutul CV-ului este important pentru 8% dintre
respondenţi, pentru 4% contează recomandările în timp ce
pentru unele firme (4%) alte asecte sunt importante.
Cele mai importante competenţe ale unui candidat
pentru o funcţie de conducere, sunt considerate a fi: pe primul
loc atitudinea pozitivă, apreciată la fel de toate companiile
investigate în proporţie de 100%, pe locul doi stă experienţa pe
un post similar (56%), cunoaşterea limbilor străine şi utilizarea
calculatorului (46%); tot un loc important ocupă studiile
postuniversitare şi conformitatea studiilor cu cerinţele postului
(24%), alte competenţe importante pentru o funcţie de
conducere apreciate de 20% din companii şi nu în ultimul rând
sunt clasate certificatele de tip MBA considerate importante de
20% dintre acestea.
Toate companiile de recrutare, adică în proporţie de
100% sunt de părere că există un profil al candidatului ideal.
Ca nivel al posturilor pentru care companiile incluse în
studiu fac recrutarea putem menţiona că cele mai multe 56%
tranzacţionează posturi de nivel mediu (middle management),
după care posturile de conducere (top management) 28% şi
cele mai puţine sunt de nivel primar (entry management) 16%.
Ca joburi oferite, majoritatea sunt cu program de lucru
întreg (full time) 88%, în timp ce 12% oferă şi joburi cu
program de lucru parţial (part time).
Clienţii ţintă pentru serviciile de recrutare şi selecţie
oferite de companiile de recrutare chestionate, reiese că sunt
companiile multinaţionale 80%, iar într-o proporţie mult mai
mică de 16% sunt companiile mari autohtone cu capital privat
şi 4% firmele mici şi mijlocii.

66
 Companiile de recrutare îşi atrag clienţii apelând la
diverse mijloace, după cum urmează: 40% îi contactează direct
pe aceştia (marketing direct), 32% apelează la Internet pentru a
se promova, 20% îşi dau anunţuri în ziare, reviste, iar ceilalţi
de 8% folosesc şi alte metode nemenţionate.
La întrebarea cam cât durează întreg procesul de
recrutare şi selecţie pentru un post de nivel mediu, companiile
au răspuns: aprox. două săptămâni au răspuns 56%, 2-4
săptămâni pentru alţi 40% dintre cei chestionaţi şi peste 4
săptămâni sunt de părere 4% dintre aceştia.
Rata de potrivire a candidatului pe postul ocupat este de
80-90% în cele mai multe cazuri (68%), de 100% pentru 20%
din cazuri, de 70%-80% în 8% din situaţii şi o rată de potrivire
mai puţin de 70% în 4% din cazuri.
Posibilitatea ca angajatul să nu se potrivească postului
şi în consecinţă să-şi dorească să plece sau să fie disponibilizat
se întâmplă din păcate în unele cazuri, chiar dacă procesul de
recrutare şi selecţie este făcut de oameni pregătiţi şi cu
experienţă în acest domeniul. Astfel, se întâmplă rar ca
angajaţii să nu se potrivească sau să demisioneze de pe post,
spun 72% din companii, foarte rar să se întâmple acest lucru
declară 20% şi în 8% din cazuri se întâmplă uneori.
În situaţia în care după angajare, candidatul s-a dovedit
a nu fi potrivit pentru postul respectiv sau acesta a părăsit
compania angajatoare, compania care s-a ocupat de recrutare
recurge la o nouă recrutare în 96% din situaţii sau restituie
comisionul încasat, în proporţie de doar 4%.

67
 CAPITOLUL 5. POLITICA DE PRODUS

Obiectivele lucrării:
 Înţelegerea conceptului de produs şi a nivelurilor sale;
 Cunoaşterea etapelor ciclului de viaţă al produsului;
 Conţinutul mixului de produs şi a stategiilor de produs;
 Marca. Ambalajul. Etichetarea. Servicii conexe;
5.1 Conceptul de produs şi nivelurile sale
Produsul este orice lucru care satisface o nevoie sau o
dorinţă şi care este oferit pe piaţă. Un produs poate fi oferit sub
formă de bun material, serviciu, idee, persoană sau sub forma
unei combinaţii a acestora.
În timp ce producătorii văd produsul ca un obiect fizic,
consumatorii cumpără de fapt avantajele de care se bucură din
partea bunului respectiv. În general, în definirea unui produs
intervin următoarele elemente:
 Componentele corporale se referă la proprietăţile
tehnice şi fizice concrete ale unui produs (greutate, volum,
durata de viaţă);
 Componentele acorporale cuprind elementele ce nu au
corp material nemijlocit: marca şi numele, instrucţiuni de
utilizare, preţul, serviciile asigurate pentru produs (instalarea,
termenul de garanţie, service-ul);
 Comunicaţiile referitoare la produs includ ansamblul
informaţiilor transmise cumpărătorului potenţial: acţiuni de
merchandising, promovare la locul vânzării, publicitate cu
scopul de a facilita prezentarea produsului şi a impulsiona
decizia de cumpărare;
 Imaginea produsului este un atribut imaterial, simbolic
şi arată modul în care produsul îl reprezintă pe consumator,

68
precum şi modalitatea în care acesta doreşte să fie perceput de
cei din jur.
Integrarea acestor elemente a condus la structurarea produsului
pe trei niveluri:
 Produsul central (esenţa produsului) cuprinde
principalele avantaje pe care cumpărătorul le identifică sub
forma unor necesităţi personale ce vor fi satisfacute de
respectivul produs;
 Produsul tangibil include şi caracteristicile, marca,
design, calitatea tehnică şi ambalajul;
 Produsul dezvoltat cuprinde toate avantajele adiţionale,
extrinseci produsului, pe care cumpărătorul le primeşte şi care
pot influenţa decizia lui de cumpărare (livrare, servicii post-
vânzare, garanţii, condiţii de plată etc.).
5.2 Ciclul de viaţă al produsului
Ciclul de viaţă al produsului este un concept care
încearcă să descrie vânzările şi profiturile produsului,
consumatorii, competiţia şi acţiunile specifice de marketing
întreprinse de la apariţia acestuia şi până la înlăturarea sa de pe
piaţă, sau, mai precis, intervalul de timp cuprins între
momentul lansării unui produs pe o piaţă dată şi cel al
retragerii sale definitive de pe piaţa respectivă. În esentă,
etapele unui ciclu de viată sunt: lansare, creştere, maturitate şi
declin, după cum se poate vedea în figura de
Vânzări/ mai jos.
Profit
vânzări

profit

Timp
lansare creştere maturitate declin
creşt matur
69
ere itate
Figura 5.1 Ciclul de viaţă al produsului

70
 În etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv
al întreprinderii este să informeze consumatorii în
legatură cu apariţia noului produs; cheltuielile în
această etapă sunt mari, vânzările mici iar profiturile
neglijabile, chiar negative. Produsul este prezentat în
una cel mult doua variante constructive, distribuţia,
mai ales pentru produse scumpe cum sunt
autoturismele, este limitată, selectivă.
Etapa de creştere este caracterizată de o creştere
rapidă a vânzarilor şi a profitului; întreprinderea
urmăreşte să-şi maximizeze cota de piaţă şi să-şi
creeze o marca puternică. Consumatorii sunt
numeroşi dar apar şi mulţi concurenţi şi imitatori.
Întreprinderea trebuie să-şi diversifice gama de
produse, să-şi extindă distribuţia şi să stimuleze
preferinţa de marcă.
În etapa de maturitate volumul vânzărilor se
stabilizează. Întreprinderea încearcă să-şi menţină avantajul
competitiv prin îmbunătăţirea caracteristicilor produsului,
extinderea garanţiei şi a serviciilor post-vânzare, reduceri de
preţuri. Se realizează un consum de masă dar şi competiţia se
află la cel mai înalt nivel. Promovarea este foarte intensivă şi
competitivă.
În etapa de declin vânzările scad puternic pe măsură ce
alte produse de substituţie apar pe piaţă sau interesul
consumatorilor faţă de produs dispare. Întreprinderea verifică
dacă mai sunt posibilităţi de a realiza profit şi urmăreşte
momentul optim de abandonare a produsului. Linia de produse
este restrânsă la modelele cele mai căutate, distribuţia devine
din nou selectivă iar acţiunile promoţionale se limitează la
reclama de reamintire a produsului.

71
 De cele mai multe ori, întreprinderile urmăresc
realizarea unui portofoliu de produse echilibrat, cu produse
aflate în diferite stadii ale ciclului de viaţă, tocmai pentru a
elimina neajunsurile fiecărei faze, pentru a compensa
eventualele pierderii cu profiturile aduse de alte produse.

5.3 Mixul de produs. Strategii de produs

Modul particular în care o întreprindere prezintă într-un

anumit moment pe piată un produs sau o linie de produse este
cunoscut drept mixul produsului.
Linia de produse este formată dintr-un grup omogen de
produse care sunt strâns înrudite, servind aceeaşi clasă de nevoi
şi care sunt destinate, de regulă, aceluiaşi grup de consumatori,
având modalităţi de ambalare, promovare şi desfacere similare
şi care intră în aceeaşi categorie de pret.
Gama de produse reuneşte mai multe linii, alcătuite, la
rândul lor, din mai multe articole care se repartizează, în
continuare, pe variante sau modele. Propunem spre
exemplificare o gamă de produse electronice:
Repartizarea produselor electronice pe game, linii, articole şi
modele
Tabelul 5.1.
Gama Linia Articolul Varianta/Modelul

Diagonala 37 cm
Marca Sony Diagonala 54 cm
Televizoare Diagonala 72 cm
color Diagonala 37 cm
Marca Diagonala 54 cm
Produse Panasonic Diagonala 72 cm
electronice Marca Clarion DB165
DB265
KDC-CMP59FM
72
 CD/MP3 Marca KDC-C471FM
Player Kenwood
Marca Pioneer DEX-P9
DEH-P980BT

Lista poate continua, divizarea gamei putând lua proporţii

neaşteptate. Articolele, diferenţiate prin utilitatea superioară pe
care o aduc consumatorului, sunt individualizate pe mărci.
Caracteristicile etapelor aferente ciclului de viaţă al produsului
Tabelul 5.2.

73
 Informarea Realizarea unei Menţinerea cotei Valorificarea
O co măr de tut
BI ns ci pia ur
E u pute ţă or
C ma rnic şi po
TI tor e; ma si
V ilo max xi bil
E r; im. m. ită
S înc cote pro ţil
T ur i de fitu or
R aja piaţ lui; de
A rea ă; a
T co ob
E ns ţin
G u e
I m pr
C ul ofi
E ui; t;
Nivel maxim,
Vânzări Nivel scăzut; Creştere rapidă; ur În scădere;
ma
t
de
un
uşo
r
dec
lin;
Profituri Negative; Creştere rapidă; Încep să scadă; Scad spre zero;

Competiţia Nu există sau În creştere; Concurenţa Concurenţa

est apar imitatorii; se li
e mn mi
ne ific tat
se ati ă;
m vă;
nif
ica
tiv
ă;
Consumatori Inovatori; Piaţa de masă; Piaţa de masţ; Întârziaţi;

Mixul Număr limitat de Extinderea liniei Linie completă Eliminarea

pr m de de art
74
 od od pro pro ic
us ele dus dus ol
ul ; e; e; el
ui or
ne
pr
ofi
ta
bil
e;
Preţ maxim sau Preţuri pentru La nivelul Reducerea
Preţul pr toat co pr
eţ e nc eţ
pr cate ure uri
o gori nţe lor
m ile i; ;
oţi de
on con
al; sum
ator
i;
Intensivă şi Intensivă şi Selectivă;
Di Ex exte ext ab
st clu nsiv ens an
ri siv ă; ivă do
b ă creş ; na
uţ sa tere nu re
ia u a mă a
sel cent r un
ect relo ma or
ivă r de xi ce
; dist m ntr
ribu de e
ţie; cen de
tre di
de str
dis ib
trib uţi
uţi e;
e;
Promovare şi Informativă; Persuasivă; Competitivă; Informativă;
ob atr crea me do
ie ag rea nţi ar
cti ere unei ner pe

75
 ve a pute ea ntr
le in rnic loi u
co ov e alit pă
m ato pref ăţii str
u ril erin fat ar
ni or ţe ă ea
că şi de de im
rii int mar ma ag
er că; rcă ini
me ; i;
dia
ril
or;
Structura Mass media; Mass media;
m Pu vân pro M
ix bli zări mo ed
ul cit pers var ia
ui ate onal ea lo
pr ; e; ori ca
o vâ pro ent lă.
m nz mo ată
oţ ări vare spr
io pe a e
na rso vân dea
l nal zari leri
e. lor; .
pub
licit
ate.

Aplicaţie:
Realizaţi repartizarea produselor şi mărcilor pe game, linii,
articole şi modele pentru o întreprindere.
Repartizarea produselor
Tabelul 5.3.
Gama Linia Articolul Modelul

76
 Obiectivul strategiei de marketing este de a identifica
nevoile specifice ale consumatorilor care pot fi satisfacute de
posibilităţile şi resursele întreprinderii şi pe această bază să se
dezvolte un mix de produse care să satisfacă aceste nevoi dar şi
să aducă întreprinderii un avantaj competitiv susţinut (profituri
pentru o perioadă cât mai îndelungată de timp).
Strategiile utilizate de întreprinderi în politica de produs
pot fi diferite, şi anume:
 Menţinerea actualului mix de produse. Exista trei
modalităţi de obţinere a creşterii economice pe baza menţinerii
actualului mix de produse: creşterea consumului actualilor
consumatori, identificarea de noi consumatori şi descoperirea
unor noi utilizări pentru produsele respective.
 Modificarea produsului. Este cea mai sigură şi uşoara
modalitate de adaptare la noile cerinţe ale consumatorilor,
răspunzând în acelaşi timp noilor tehnologii şi provocărilor
concurenţei.
 Extinderea liniei de produse. Presupune lansarea unui
nou produs dar care să difere în mică măsură de cele existente
în linia respectivă de produse (arome noi, dimensiuni diferite,
un nou ambalaj etc.).
 Simplificarea liniei de produse.
 Abandonarea liniei/produsului. Semnifică renunţarea la
un produs important, de bază, sau o întregă linie de produse ca
urmare a dispariţiei cererii, apariţiei unor tehnologii noi la care
întreprinderea nu are acces.
Aplicaţie:
Gândiţi-vă la o organizaţie pe care o cunoaşteţi mai bine şi
precizaţi ce strategii adoptă această organizaţie în politica de
produs.
77
5.4 Alte elemente legate de produse

Marca este un element al strategiei produslui. Ea

contribuie la creşterea valorii unui produs şi de aceea este
foarte importantă.
Poate fi defininită ca semn distinctiv folosit de întreprinderi
pentru a individualiza şi identifica produsele, lucrările şi
serviciile lor de cele identice sau similare ale altor
întreprinderi. De asemenea, se poate definii ca un nume, un
termen, un simbol, un design, sau o combinaţie a acestora, în
scopul identificării bunurilor şi serviciilor unui vânzător sau
grup de vânzatori şi al diferenţierii lor de bunurile şi serviciile
concurenţilor. Marca are capacitatea de a influenţa continuu şi
regulat comportamentul celor care intră în contact cu ea,
aducând la rutină decizia lor de cumpărare şi stabilind astfel
cererea pentru un anumit produs existent sau producând
extinderea instinctului de cumparare pentru a crea cererea de
noi produse.
Ambalajul este un alt element al produsului.
Ambalarea eficace constă mai mult decât punerea produsului
într-un container oarecare.
Ambalajul are următoarele roluri:
 Gruparea la un loc a unui număr convenabil de poduse;
ex: făina, zahărul, orezul se pun în pungi de 1 kg, berea
se vinde în sticle, doze de 0,5 l (de obicei), etc.
 Protejarea produsului; ex: polistirenul expandat
protejează produsele fragile împotriva şocurilor;
 Facilitarea manipulării, transportului şi depozitării; ex:
cutiile de carton uşurează transportul şi depozitarea
suprapusă a produselor electronice;
 Atragerea cumpărătorilor prin materialul folosit, forma
acestuia şi culorile utilizate.
78
 Etichetarea este un alt element important asociat
produsului, care poate influenţa atitudinea consumatorului,
influenţându-i astfel cumpărarea.
Eticheta are următoarele funcţii:
 Suport pentru informaţii;
 Mijloc de publicitate.
Servicii conexe. Cele mai răspândite servicii conexe
asociate produselor sunt garanţia, service-ul, aprovizionarea cu
consumabile sau piese de schimb şi creditul de consum.
Aplicaţii:
1. Alcătuiţi o listă cu toate mărcile, magazinele şi „numele” cu
care aţi luat contact în ultima săptămână, scriind în dreptul
fiecăreia frecvenţa cu care auziţi vorbindu-se de acestea în
viaţa de zi cu zi şi concurenţii cei mai importanţi.

Recunoaşterea mărcilor şi a numelor consacrate

Tabelul 5.4.
Nr. Marca/Magazinul Frecvenţa Concurenţii
crt. „Numele”

2. Enumeraţi trei idei de produse noi pentru ciocolata sau

bomboanele favorite.
3. Ce nume de marcă aţi utiliza pentru aceste produse? Dar
ambalaj?
4. Ce carte aţi alege pentru a învăţa limba germană:
79
 a. Limba germană în liste şi tabele
b. Limba germană în 60 de zile
c. Manual de limba germană
d. Germana pentru toţi

CAPITOLUL 6. POLITICA DE PREŢ

Obiectivele lucrării:
 Înţelegerea noţiunii de preţ;
 Evidenţierea factorilor care influenţează preţul;
 Elaborarea strategiei de preţ şi obiectivele de preţ;
 Cunoaşterea metodelor de stabilire a preţului.

6.1. Preţul şi factorii săi de influenţă

80
 Preţul reprezintă valoarea unui bun sau serviciu atât
pentru vânzător cât şi pentru cumpărător. Valoarea
ataşată unui bun sau serviciu, preţul său, se bazează
atât pe elemente tangibile (calitatea produsului,
avantaje oferite) cât şi pe elemente intangibile
(factorul ”feel-good” luat în calcul pentru produsele
de lux).
Preţul unui produs este influenţat şi influenţează la
rândul său numeroase variabile de marketing pe
parcursul planificării de marketing. Factorii ce
afectează deciziile de preţ au fost grupaţi de Kotler
în factori interni şi externi întreprinderii, la fel ca în
figura 6.1.
Toţi aceşti factori sunt luaţi în considerare la stabilirea
preţului unui bun sau serviciu, având un rol determinant în
desfăşurarea etapelor planificării strategiei de preţ. Este necesar
însă discutarea anumitor influenţe ce nu pot fi localizate precis
într-o etapă sau alta a acestui proces de elaborare a strategiei.

Factori interni Factori externi

Obiective Natura pieţei;

organizaţionale şi de Elasticitatea cererii;
marketing; Ciclul de viată al produsului;
Nivelul de calitate; Nivelul de concurenţă;
Strategia de marketing; Poziţia pe piaţă a firmei;
Costurile de producţie; Reţeaua de distribuţie;
Alte variabile ale Alţi factori de mediu.
mixului de marketing.
81

DECIZIA
DECIZIA DE
DE PREŢ
PREŢ
 Figura 6.1. Factorii ce afectează decizia de preţ

6.2. Elaborarea strategiei de preţ

Procesul elaborării unei strategii de preţ eficiente

trebuie să parcurgă mai multe etape.

Stabilirea Analiza reacţiei Stabilirea preţului

obiectivelor concurenţei final
de preţ

Strategia mixului Strategii şi politici

de marketing de preţ

Figura 6.2. Elaborarea strategiei de preţ

Profitabilitate
maximizarea profitului;
asigurarea lichidităţii;
randamentul investiţiilor;
obţinerea dividendelor;
recuperarea costurilor.

Orientarea către Orientare către client

concurenţă
valoarea de întrebuinţare;
înfruntarea concurenţei; Obiective prestigiu;
flexibilitatea preţurilor. de preţ accesibilitate.

Diverse Volumul vânzărilor

supravieţuire; 82 cota de piaţă;
legalitate; volum vânzărilor;
proiectare unei utilizarea capacităţii de
imagini favorabile. producţie.
 Figura 6.3. Principalele obiective de preţ
Obiectivul de preţ este scopul pe care întreprinderea urmăreşte
să îl atingă prin strategia sa de preţ, obiectiv care trebuie să
armonizeze cu obiectivele globale ale întreprinderii. De
exemplu, dacă obiectivul principal al întreprinderii este să
devină lider pe o anumită piaţă, strategia de preţ îşi va desemna
acele obiective necesare pentru realizarea obiectivului global.
Obiectivele vizate de strategia de preţ pot fi numeroase,
cele mai importante fiind prezentate schematic în figura 6.3.

83
 Preţurile sunt partea cea mai transparentă a activităţii
unei întreprinderi şi de multe ori ele joacă un rol
vital în supravieţuirea acesteia. Preţul este unul din
factorii cheie pe care consumatorul îl ia în
considerare la achizitionarea unui bun şi cel mai
potrivit termen de comparaţie cu concurenţa. Preţul
bine fixat al unui produs impulsionează vânzarea,
distruge concurenţa şi poate duce întreprinderea la
dominarea pieţei

6.3. Metode de stabilire a preţului

Modul de stabilire a preţurilor variază de la o

întreprindere la alta. Unele întreprinderi urmează pur
si simplu preţul pieţei, deci iau în calcul doar
influenţa concurenţei în alegerea strategiei de preţ, în
timp ce alte întreprinderi determină costul
produsului respectiv şi în funcţie de acesta stabilesc
preţul. Un alt factor care este în general luat în
considerare la stabilirea preţului unui produs este
cererea înregistrată pentru produsul respectiv. În
cazul a două produse identice, consumatorul îl va
alege pe cel mai ieftin. Cu cât preţul impus de o
întreprindere este mai mare, cu atât scad şansele ca
produsul respectiv să fie ales de mai mulţi
consumatori.
La stabilirea nivelului preţurilor întreprinderea poate
folosi una din următoarele metode:
1. Metoda bazată pe costuri - este cea mai elementară
metodă de calculare a preţului şi presupune ca preţul să acopere
integral costurile şi să permită obţinerea unui profit;

84
Exemplu: O firmă înregistrează cheltuieli variabile unitare
de 30.000 lei şi cheltuieli fixe totale de 9 miliarde lei pentru
obţinerea unui produs. Vânzările estimate ale produsului
sunt de 50.000 bucăţi. Ce preţ ar trebui să practice firma,
dacă doreşte să obţină un profit de 20%.

85
2. Metoda bazată pe concurenţă - concurenţa joacă un rol
important în stabilirea nivelului de preţ şi implică şi o doză de
risc. Dacă întreprinderea hotărăşte să ridice preţul la un produs
iar concurenţa nu urmează această tendinţă, produsul poate fi
scos astfel în afara pieţei. Pe de altă parte, dacă se optează
pentru o reducere de preţ şi concurenţa se decide pentru o
reducere şi mai mare la produsele proprii, se poate ajunge la un
adevarat război al preţurilor care nu aduce profituri nici unei
părţi;
Exemplu: războiul preţurilor între Pepsi şi Coca Cola;
3. Metoda bazată pe cerere - este mai puţin utilizată,
intervenind de obicei când cererea devansează oferta şi atunci
preţul este superior celui calculat în funcţie de costuri.
Bineînteles, atunci când oferta este mai mare decât cererea,
preţul va fi diminuat corespunzător.
4. Metoda bazată pe venituri - presupune stabilirea unui
nivel anume al eficienţei a investiţiei ce va fi asigurat prin preţ;
5. Metoda bazată pe valorea percepută - bazată pe ideea că
un preţ mai mare pentru o calitate superioară este adoptată de
producătorii care văd în modul de percepere a valorii de către
cumpărători baza stabilirii preţurilor. Este utilizată de
întreprinderile care urmăresc crearea unei anumite imagini
produsului lor care va atrage cumpărători dispuşi să cheltuiască
sume mari de bani pentru procurarea acestora.
Exemplu: preţul automobilelor din clasa premium
(Mercedes, Audi, BMW, etc.)
6.4. Studiu de caz – Războiul preţurilor dintre Coca-Cola şi
Pepsi

Unul dintre clasicele şi permanentele războaie

comerciale este cel dintre companiile Coca-Cola şi Pepsi.
Deseori, competiţia dintre cele două firme ia forme inedite,
86
constituind adevărate exemple de urmat, sau de evitat, pentru
alţi competitori din diverse domenii de activitate.
Cu ani în urmă, în Statele Unite, lupta dintre cele souă
rivale a fost plasată pe terenul preţurilor. Miza era, ca şi în
prezet de altfel, imensă. Un procent din încasările totale de 16
miliarde de dolari, înregistrate de către magazinele de produse
alimentare, era datorată vânzărilor de băuturi nealcoolice.
Alături însă de supermarketuri, o altă piaţă importantă de
plasare a băuturilor Coke şi Pepsi era formată din automatele
de comercializare a cutiilor şi din reţelele de fast food-uri.
În lupta dată pentru dolarii consumatorilor, cele două
firme au declanşat un feroce război al preţurilor.
În trecut, războiul preţurilor se manifesta în special în
preajma sărbătorilor şi pe perioada de vară. Acum războiul era
permanent.
Până la declanşarea lui, firma Coca-Cola comercializa
avantajos cutiile de Coke, în pachete de câte şase bucăţi, la un
preţ de 59 de cenţi pachetul. Cu aproape acelaşi succes, firma
Pepsi vindea pachete de câte şase cutii la un preţ de 79 de cenţi
setul.
Războiul preţurilor s-a concentrat în magazinele
alimentare, acestea asigurând comercializarea aproape 90% din
totalul vânzărilor de băuturi răcoritoare. Vânzătorii detailişti au
intrat şi ei în joc, încurajând cele două companii prin afişarea
vizibilă a preţurilor speciale pentru a continua competiţia.
Astfel, distribuitorii exercitau presiuni pentru a obţine fie cele
mai mici preţuri de comercializare, fie preţuri scăzute pe
perioadele cele mai îndelungate de timp. Sau amândouă odată.
Cu toate că datele se modificau continuu, firma Coca-
Cola conducea pe piaţa de ansamblu a băuturilor nealcoolice,
dar firma Pepsi deţinea supremaţia în segmentul reprezentat de
supermarketuri. Acest ultim lucru se datora, cu precădere,

87
dezastruoasei capanii de introducere pe piaţă a produsului New
Coke.
Ambele companii erau puternic orientate către atragerea
de partea lor a segmentului de piaţă format din consumatorii de
vârstă medie, care consumau anual aproape 100 de litrii de
băuturi răcoritoare. În conformitate cu statisticile întocmite de
firma Pepsi, 50% dintre persoanele care consumau băuturi
nealcoolice nu erau loiale unui producător anume dintre cei
doi: Pepsi sau Coca-Cola.
Firmele de îmbuteliere – controlate de cei doi
producători – sunt de fapt cele care mestecă esenţa (siropul) cu
apa carbogazoasă în cutii, pe care le vindeau apoi
distribuitorilor. Astfel, firmele de îmbuteliere s-au trezit în linia
întâi a războiului. Din acest motiv, oraşele în care se găseseau
firmele de îmbuteliere pentru produsele celor două companii
concurente, au reprezentat, din punct de vedere geografic,
zonele cele mai fierbinţi ale războiului. Respectivele companii
de îmbuteliere au ajuns, la rândul lor, să se lupte direct unele cu
altele.
Când giganţii băuturilor răoritoare se lansează în război,
producătorii unor mărci precum: Dr. Pepper, Royal Crown Cola
şi 7 Up, au cel mai mult de suferit. Din moment ce aproximativ
75% din piaţa băuturilor răcoritoare era acaparată de Coca-
Cola şi Pepsi, micii producători nu aveau altă alternativă decât
diminuarea continuă a preţurilor la propriile produse.
Consecinţa era, evident, o rapidă scădere a profitabilităţii
acestora.
Consumantorii, obişnuiţi acum să plătească preţuri
mici, erau în permanenţă în căutarea celei mai bune oferte care
să le satisfacă setea.
Întrebări:

88
1. Războiul preţurilor ajută sau nu la crearea loialităţii faţă de
o marcă ? Argumentaţi!
2. Dacă există deja o puternică loialitate printre clienţii unei
firme, este recomandabilă declanşarea unui război al
preţurilor? Explicaţi! Dar dacă firma realizează produse de
genul băuturilor răcoritoare, ce alt factor ar mai trebui luat
în considerare?
3. Când ar înceta un război prelungit al preţurilor? Ce factori
majori au cea mai mare influenţă în câştigarea unui
îndelung război al preţurilor?
4. Ce tip de obiective ar fi, mai degrabă, de dorit să-şi
îndeplinească prin propriile politici de preţ, cele două
firme, Coca-Cola şi Pepsi?

CAPITOLUL 7. POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Obiectivele lucrării:
 Înţelegerea conceptului şi a funcţiilor distribuţiei;
89
 Canale de distribuţie;
 Strategii de distribuţie.

7.1. Conceptul şi funcţiile distribuţiei

Politica de distribuţie cuprinde totalitatea deciziilor care

se referă la o asigurare a treptelor de desfacere subordonate cu
performanţele întreprinderii.
Distribuţia reprezintă ansamblul operaţiilor prin care un
produs sau serviciu „iese” din sfera producţiei şi este pus la
dispoziţia consumatorilor sau utilizatorilor.Distribuţia
îndeplineşte mai multe funcţii în paralel: o funcţie comercială
de informare a producătorului şi a consumatorului, de asortare
şi fracţionare a produselor etc. şi o funcţie fizică de transport,
manipulare, stocare etc. schimbarea proprietăţii asupra
produsului prin intermediul vânzării-cumpărării; deplasarea
produsului, respectiv transportarea, stocarea, condiţionarea,
manipularea, ambalarea, etc., respectiv alegerea şi utilizarea
canalelor de distribuţie.

7.2. Canalul de distribuţie

Canalul de distribuţie reprezintă o reţea organizată de

agenţii şi instituţii care desfasoară activităţi menite să facă
legătura între producători şi consumatori sau cu alte cuvinte
drumul parcurs de produs de la locul obţinerii sale şi pâna la
locul unde se consumă. Acest itinerar este realizat de un
ansamblu de persoane şi întreprinderi care se numesc
intermediari.
Intermediarii sunt întreprinzători independenţi
specializaţi în activităţi necesare să apropie producătorul de
consumatorul final.

90
Complexitatea rolului îndeplinit de canalul de distribuţie, care
nu se limitează doar la deplasarea bunurilor de la producător la
consumator, fiind recunoscută implicarea reţelei de
intermediari în crearea de valoare pentru consumatori, a
determinat înlocuirea termenului de canal de distribuţie cu
termenul de canal de marketing.
De asemenea, alegerea canalului de marketing se va face în
funcţie de anumite criterii, cum sunt:
- natura produsului sau serviciului ce urmează să fie
distribuit;
- caracteristicile pieţei - se referă la aspectele privind
numărul potenţialilor clienţi, concentrarea acestora în
anumite zone sau dispersarea lor;
- mediul de marketing (concurenţa, condiţiile economice,
politice şi legislaţia);
- resursele disponibile;
- costul şi disponibilitatea intermediarilor;
- obiectivele întreprinderii, etc.
După dimensiunile canalului, acestea pot fi:
 canalul direct: producător - consumator final;
 canal scurt: producător - 1 intermediar - consumator
final;
 canal lung: producător - 2 sau mai mulţi intermediari -
consumator final.
7.3 Strategii de distributie

Strategiile utilizate de întreprinderi în politica de distribuţie se

clasifică în funcţie de mai multe criterii, după cum se poate
vedea în tabelul de mai jos:
Clasificarea strategiilor de distribuţie
Tabelul 7.1.

91
 După dimensiunile După amploarea După gradul de
canalului distribuţiei participare a firmei

 distribuţia  distribuţie  distribuţie

directă; extensivă; prin aparat
 distribuţia prin  distribuţie propriu;
canale scurte; selectivă;  distribuţie
 distribuţia prin  distribuţie prin
canale lungi. exclusivă. intermediari;
 distribuţie
prin aparat propriu
şi intermediari.
 distribuţia intensivă - presupune distribuirea
produselor sau serviciilor printr-un număr cât mai mare de
unităţi de desfacere. Este cea mai potrivită modalitate de
distribuţie pentru bunurile de larg consum, serviciile de consum
(servicii bancare, transporturi, asigurările de viaţă) şi o parte a
bunurilor industriale;
 distribuţia selectivă - este utilizată de către
întreprinderile care produc bunuri pentru care cumpărătorii
preferă să petreacă mai mult timp pentru a le achiziţiona chiar
din unităţi de desfacere specializate (biciclete, echipamente).
Această strategie permite producătorilor să realizeze un control
mai eficient şi cu costuri mai mici asupra distribuţiei şi să
colaboreze doar cu anumiţi intermediari selectaţi în acest scop;
 distribuţia exclusivă - utilizată de producătorii care
doresc să păstreze controlul asupra distribuirii produselor lor,
urmărind o bună imagine a acestor produse dar şi adaosuri
comerciale ridicate. Este frecvent întâlnită în cazul
autoturismelor de clasă, aparatură electronică, vestimentaţie de
marcă.
Caracteristicile alternativelor strategice de distribuţie
Tabelul 7.2.
92
 DISTRIBUŢIA DISTRIBUŢIA DISTRIBUŢIA
Caracteristici EXCLU SELEC INTENS
SIVĂ TIVĂ IVĂ

Imagine de prestigiu, Acoperire medie a Acoperire largă a

Obiective control pieţei, pieţei,
asupra imagine vanzări
canalulu solidă, şi
i, relativ profituri
stabilitat control importan
ea asupra te ca
preţului canalulu volum;
şi i,
profituri vanzări
mari; şi
profituri
bune;
Puţini, stabiliţi pe Număr mediu, bine Numeroşi, toate
Intermediari criterii stabiliţi, tipurile
precise, intreprin de
reputaţie deri intermed
bună; cunoscu iari;
te

93
 Puţini, loiali Număr mediu, Numeroşi,
mărcilor, cunoscăt convenţi
Cumpărători
dispuşi ori ai onali,
să mărcilor solicită
călătorea , unii unele
scă dispuşi servicii
pentru a să se intermed
cumpăra deplasez iarilor;
produsul e pentru
, solicită cumpără
servicii turi,
speciale aşteaptă
din anumite
partea avantaje
producăt de la
orului şi producăt
intermed or sau
iarilor; interme
diar;
Actiunile de Vanzări personale, Mixul promoţional, Publicitate de masă,
m condiţii condiţiil disponib
ar deosebit e de ilitatea
k e de vanzare, produsel
et desfacer serviciil or;
in e, e post-
g servicii vanzare;
se de
co calitate;
n
ce
nt
re
az
a
p
e:
Dezavantajul Potenţial de vanzare Dificultatea de a Control limitat
p limitat ocupa o asupra
ri nişă de canalului
n piaţă
94
 ci
p
al

Aplicaţii:

1. Ce strategie de distribuţie este utilizată pentru următoarele

produse:
 automobile BMW;
 bere Ursus;
 îngheţata Delta;
 batoanele de ciocolată Snikers;
 Benzinăriile Mol, KFC (Kentucky Fried Chicken);
 Serviciile BRD;
 Televizoare color marca Watson.
2. Enumeraţi cât mai multe motive pentru care o întreprindere
are nevoie de stocuri.
3. Alegeţi trei tipuri diferite de produse pentru care gândiţi
strategia de distribuţie.

95
 CAPITOLUL 8. POLITICA DE PROMOVARE

Obiectivele lucrării:
 Cunoaşterea instrumentelor mixului promoţional;
 Obiectivele strategiei promoţionale;
 Stabilirea bugetului promoţional;
 Clasificarea strategiilor promoţionale.

8.1. Instrumentele mixului promoţional

Promovarea reprezintă ansamblul activităţilor de

marketing care stimulează creşterea vânzărilor. Mixul
promoţional constă în selectarea şi combinarea principalelor
instrumente promoţionale în vederea stimulării dorinţei de
cumpărare pentru un anumit produs sau serviciu, sau pentru a
impune pe piaţă imaginea întreprinderii.
Instrumentele mixului promoţional utilizate sunt
următoarele:
- publicitatea;
- promovarea vânzărilor;
- relaţiile publice;
- vânzarea personală;
- marketingul direct.

96
 Publicitatea reprezintă orice formaă impersonală de
promovare şi prezentare a unor idei, bunuri, servicii sau chiar
întreprinderi, prin intermediul cuvintelor, imaginilor sau
sunetelor, care este plătită de un sponsor precis identificat.
Deşi, de obicei, reclama era privită ca instrument promoţional
distinct, cercetările mai recente o includ în cadrul publicităţii,
precizându-se totuşi şi aspectele care o diferenţiază de aceasta.
Reclama este o formă impersonala de comunicare prin care se
menţionează favorabil un produs, serviciu sau întreprindere.
Promovarea vânzarilor se referă la acordarea de
stimulente pe termen scurt cu scopul de a încuraja clienţii, să
încerce şi să achizitioneze un anumit produs sau serviciu.
Această modalitate promoţională poate utiliza: cupoanele,
mostrele gratuite, reducerile de preţ, vânzările grupate, jocuri,
concursuri şi demonstraţiile, etc. şi câstigă o popularitate tot
mai mare printre consumatori.
Relaţiile publice, ca instrument de comunicare, includ
planificarea, organizarea şi controlul tuturor acţiunilor
desfăşurate de o întreprindere pentru a atinge obiectivele de
comunicare stabilite şi pentru a dezvolta o relaţie de încredere
şi înţelegere cu piaţa. Activitătile de relaţii cu publicul cuprind:
colaborarea cu presa (conferinţe şi declaraţii de presă, rapoarte
despre produse destinate mass-media), măsuri ale dialogului
personal (cultivarea relaţiilor cu liderii de opinie, reprezentanţii
presei, prelegeri în universităţi), activităţi cu grupele-ţintă
(prezentarea întreprinderii vizitatorilor, sponsorizarea
activităţilor sportive şi social-culturale ale comunităţii,
expoziţii), acţiuni interne ale întreprinderii etc.
Vânzările personale (forţa de vânzare) este
comunicarea directă, nemijlocită cu unul sau mai multi clienţi
potenţiali pentru a-i informa şi convinge să cumpere un produs
sau serviciu. Obiectivul principal este de a intra în contact

97
direct cu consumatorii, de a rezolva problemele şi întrebările
puse de aceştia pentru ca în final să se încheie vânzarea;
Marketingul direct reprezintã ansamblul tehnicilor de
comunicaţie utilizate de companii în vederea stabilirii unor
contacte directe, individuale şi interactive, altele decât cele care
pun consumatorul faţã în faţã cu un produs, contacte ce au ca
scop declanşarea unui rãspuns rapid din partea persoanelor
vizate. Apariţia Internetului a determinat o uriaşã oportunitate
pentru marketingul direct.

98
8.2. Dezvoltarea strategiei promoţionale

Obiectivele strategiei promotionale sunt:

 influenţarea cererii pentru produsul ce urmează a fi
promovat, influenţă ce poate conduce la: creşterea consumului
în condiţiile păstrării preţurilor la acelaşi nivel sau reducerea
atitudinii negative pe care consumatorul o dezvoltă datorită
creşterii preţurilor;
 informarea şi convingerea potenţialilor cumpărători, modul
în care sunt utilizate anumite instrumente promoţionale pentru
a informa clienţii despre existenţa unui produs şi pentru a-i
convinge să-şi procure produsul respectiv, variază în funcţie de
specificul activităţii desfăşurate.
 informarea distribuitorilor şi agenţilor de vânzare, unde
scopul este nu atât să determine consumatorul să caute un
produs ci mai ales să stimuleze agenţii de vânzare să caute cât
mai mulţi clienţi;
 îmbunătăţirea imaginii întreprinderii, pentru că uneori
eforturile promoţionale nu urmăresc neapărat creşterea
vânzarilor la un anumit produs, ci mai ales îmbunătăţirea
imaginii de ansamblu a întreprinderii, atât printre consumatori
cât şi printre concurenţi.
Stabilirea bugetului promoţional. Structura mixului
promoţional depinde în mare măsură şi de resursele
financiare destinate activităţilor promoţionale, adică
de bugetul promoţional.
Pentru determinarea mărimii bugetului promoţional se pot
utiliza mai multe metode:
 metoda procentajului din vânzări este o metodă foarte
raspândită ce presupune aplicarea unui procent la volumul
vânzărilor (actual sau anticipat) sau la preţul de vânzare.

99
 metoda imitării concurenţei este o metodă curent utilizată şi
presupune ca întreprinderea să aloce pentru activitatea
promoţională o sumă comparativă cu cea a concurenţilor săi.
 metoda sumei disponibile este o metodă utilizată în special
de micile întreprinderi şi presupune stabilirea resurselor
disponibile activităţii de comunicare ramase după acoperirea
celorlalte cheltuieli ale întreprinderii;
 metoda obiectivelor presupune ca marketerul să stabilească
clar ce doreşte să facă promovarea pentru întreprindere. Pentru
aceasta, se stabilesc principalele obiective urmărite,
modalităţile de atingere a acestor sarcini şi costul întregii
activităţi. Totalul acestor costuri determină tocmai bugetul
promoţional.
Strategii promoţionale. În funcţie de scopul urmărit prin
activitatea de promovare întreprinderea poate utiliza
diferite strategii promoţionale.
a) În cazul în care se urmăreşte promovarea imaginii se pot
avea în vedere două variante: strategia de promovare a
imaginii şi strategia de extindere a imaginii, care cuprind
mai multe opţiuni strategice:
 strategia de informare în cadrul pieţei;
 strategia de stimulare a cererii;
 strategia de diferenţiere a ofertei;
 strategia de stabilizare a vânzărilor.
b) Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale
conduce la diferenţierea opţiunilor strategice în:
 strategia activităţii promoţionale permanente;
 strategia activităţii promoţionale intermitente.
c) În cazul în care întreprinderea urmăreşte pătrunderea pe
piaţă sau cucerirea unei pieţe, ea are următoarele variante
strategice:
100
  strategia concentrată - întreprinderea îşi concentrează
efortul promoţional spre un singur segment de piaţă;
 strategia diferenţiată - întreprinderea va adopta un mix
promoţional pentru fiecare segment de piaţă deservit;
 strategia nediferenţiată - întreprinderea se adresează
întregii pieţe cu acelaşi mix promoţional.
d) Cea mai cuprinzătoare clasificare împarte strategiile
promotionale în:
 strategii de împingere (push strategy);
 strategii de tragere (pull strategy).

Aplicaţii
1. Precizaţi o reclamă TV care vi se pare a fi eficientă,
precum şi o reclamă pe care o consideraţi ineficientă. Motivaţi
alegerea lor. Cum aţi îmbunătăţi reclama mai puţin eficientă?
2. Descrieţi sarcinile ce revin unui agent de vânzări !
3. Pentru întrebările de mai jos acordaţi note de la 1-5 (nota
5 fiind cea mai bună apreciere) pentru variantele de răspuns
sugerate:
1) Tocmai aţi terminat de prezentat pentru client o soluţie
de marketing, iar acesta se declară nemulţumit. Cum
procedaţi?
a) ignoraţi opinia clientului
b) îi explicaţi că face o confuzie
c) îi atrageţi atenţia că nu a înţeles până la capăt
d) vă declaraţi de acord cu el
e) vă ridicaţi şi părăsiţi ostentativ întâlnirea
2) De la ce premisă plecaţi atunci când aveţi de elaborat
soluţia pentru problema unui client?
a) tema dată de client
b) statisticile şi informaţiile de piaţă
101
 c) analiza SWOT
d) bugetul comunicat
e) intuiţia şi experienţa dvs.
3) O firmă doreşte să „revigoreze” imaginea de piaţă a
unora dintre produsele proprii. Care sunt priorităţile:
a) derularea unei campanii de publicitate relaţională
b) analiza concurenţei
c) diminuarea preţurilor
d) promovarea vânzărilor
e) publicitate la TV şi radio

4. Cumpăraţi un ziar din care selectaţi reclamele şi cupoanele

tipărite. Găsiţi exemple care să combine publicitatea cu
promovarea vânzărilor.

102
CAPITOLUL 9. EXEMPLU DE PLAN DE MARKETING

Cuprins:

1. Date generale despre firmă

2. Produse şi servicii
3. Avantaje competitive
4. Analiza SWOT
5. Obiectivele firmei
6. Segmentarea pieţei
7. Dimensiunea pieţei ţintă
8. Clienţii firmei
9. Analiza pieţei şi concurenţa
10. Preţul produselor şi serviciilor oferite de SOFTIS SRL
11. Distribuţia produselor şi serviciilor oferite de firmă
12. Promovarea şi strategia de marketing formulată

1. Date generale despre firmă

Denumirea societăţii este SC SOFTIS SRL, fiind înregistrată la
Registrul Comerţului cu numărul J35/1650/2003, având codul fiscal
R15600739.
Forma juridică a societăţii. Societatea este persoană juridică română
având forma juridică de societate comeercială cu răspundere limitată.
Sediul societăţii: SC SOFTIS SRL are sediul în Timişoara, str. Preyer
Joszef, nr. 40, jud Timiş.
Domeniul principal de activitate este 722 „Realizarea şi furnizarea de
programe informatice (software) având ca activitate principală: 7222
„Consultaţa şi furnizarea de alte produse software”.
2. Produse şi servicii
2.1. Produse dezvoltate de SC SOFTIS SRL
1. Software de securitate
Acesta a fost primul proiect important de la începutul activităţii
noastre. Este o aplicaţie soft de securitate, care îşi propune să
protejeze datele de intruşi. A fost dezvoltat folosind tehnologii
103
combinate. Cea mai importantă parte a fost scrisă în limbajul C# cu
ajutorul platformei Internet. Restul a fost scris în limbaj C++
folosind Microsoft Visual pentru dezvoltarea mediului de lucru.
Acest proiect încă mai rulează, după aproape doi ani de la lansare, iar
noi îl îmbunătăţim continuu şi vom da drumul la o versiune nouă,
una îmbunătăţită.
Denumire produs: CryptSecure
CryptSecure este o aplicaţie Windows din domeniul securităţii de
date. Scopul aplicaţiei este dublu. Pe de o parte se doreşte să se poată
cripta fişiere şi directoare de pe disc, astfel încât posibilii intruşi să
nu poată avea acces la ele. Pe de altă parte se doreşte asigurarea unui
acces cât mai rapid la datele criptate.
Cel mai rapid acces care s-ar putea asigura este accesul în timp real.
Pentru aceasta aplicaţia permite definirea unor discuri virtuale
criptate care apar în sistemul de operare ca şi discurile normale,
accesibile prin litere (spre exemplu T:\). Pe aceste discuri virtuale
criptate se pot scrie şi citi fişiere ca şi de pe orice disc, accesul fiind
în timp real. În realitate toate informaţiile din discurile virtuale
criptate sunt stocate în mod automat şi transparent în fişiere criptate
pe disc. În momentul când discurile virtuale sunt dezactivate, toate
informaţiile rămân în fişierele criptate, fiind protejate de intruşi.
Uneori este necesar să se transmită informaţie prin Internet şi ar fi de
dorit ca informaţia să fie protejată prin criptare. Aplicaţia
CryptSecure permite crearea de arhive criptate de fişiere. Arhivele
criptate sunt similare arhivelor normale (spre exemplu arhivele Zip),
doar că în plus sunt criptate. Odată create, ele pot fi deschise doar de
cei care au aplicaţia CryptSecure şi cunosc parola cu care au fost
criptate. Opţional se pot crea arhive criptate auto-despachetabile.
Acestea pot fi deschise de oricine care cunoaşte parola cu care au
fost criptate.
Ca şi tehnologie de dezvoltare, aplicaţia este compusă dintr-o serie
de module dezvoltate cu diverse tehnologii. Pentru a asigura
posibilitatea de a crea discuri virtuale criptate în sistemul de operare,
s-a scris un modul de program care rulează direct în nucleul
sistemului de operare. Pentru acest modul s-a utilizat limbajul C şi
platforma Windows Driver Development Kit. Partea principală a
104
aplicaţiei, inclusiv interfaţa grafică, au fost realizate folosind
limbajul C#, în tehnologie .NET. Partea care permite crearea de
arhive criptate auto-despachetabile a fost dezvoltată în limbajul C++.
Pentru scrierea tuturor modulelor s-a folosit mediul integrat de
dezvoltare Visual Studio .NET 2002.
Pentru partea de criptare a datelor, s-au folosit cei mai bine cotaţi
algoritmi de criptare existenţi în prezent. Comunitate ştiinţifică
apreciază că aceşti algoritmi sunt siguri în ceea ce priveşte
încercările de recuperare a datelor originale prin diverse forme de
atacuri.
CryptSecure a fost dezvoltat în regim de outsourcing pentru SC East
Technologies SRL din Oradea.
2. Proiecte pentru cercetare ştiinţifică
Am dezvoltat două proiecte legate de domeniul psihologiei. Aceste
proiecte le-am realizat pentru un profesor universitar, care le folosea
pentru teza sa de doctorat, în domeniul psihologiei. Acestea au fost o
versiune pentru calculator, constând în două teste psihologice. Unul
dintre acestea a fost dezvoltat folosind platforma Internet (limbajul
C#), iar celălalt folosind limbajul Microsoft Visual C++.
Clientul a fost foarte entuziasmat de rezultatul proiectului şi după un
an, am fost fericiţi să constatăm că dânsul le utilizează în munca sa
de cercetare.
Denumire produse:
EgoTim
EgoTim este un program pentru teste psihologice, dezvoltat pentru
Alin Sava, cadru didactic în cadrul Catedrei de Psihologie din
Universitatea de Vest Timişoara. Programul a fost dezvoltat în regim
“la cheie”, conform cerinţelor clientului, cu scopul de a servi ca
suport informatic într-un proiect de cercetare condus de client.
Aplicaţia permite supunerea subiecţilor la un test psihologic
constând într-o serie de întrebări la care trebuie răspuns cu
“da”/”nu”. Se urmăreşte atât corectitudinea răspunsurilor, cât şi
viteza cu care răspund subiecţii. Setul de întrebări poate fi modificat
cu uşurinţă la orice moment de timp. Toate răspunsurile subiecţilor
sunt memorate într-o bază de date, de unde ulterior se pot genera

105
rapoarte. Rapoartele generate de program pot fi importate cu uşurinţă
în programe de analiză statistică, gen SPSS.
Ca şi tehnologie de implementare, aplicaţia a fost realizată folosind
platforma .NET, mai exact limbajul C#. S-a folosit mediul de lucru
integrat Microsoft Visual Studio .NET 2002. Pentru baza de date s-a
ales o soluţie de stocare a datelor în fişiere XML, pe de o parte
deoarece volumul de date memorate este relativ mic, iar pe altă parte
pentru a se evita complicaţii legate de utilizarea unor sisteme de baze
de date produse de terţi.
MultiScal
MultiScal este un program realizat în acelaşi context cu EgoTim.
Ambele programe au fost folosite ca suport pentru acelaşi proiect de
cercetare condus de client.
Această aplicaţie permite supunerea subiecţilor la un test psihologic
constând în stabilirea de asociaţii între cuvinte dintr-o listă şi cuvinte
dintr-o altă listă. Cele două liste de cuvinte sunt uşor de modificat în
orice moment. Răspunsurile subiecţilor sunt memorate într-o bază de
date, din care ulterior se pot genera rapoarte.
Ca şi tehnologie de implementare, programul a fost dezvoltat în
limbajul C++, folosind mediul de lucru integrat Microsoft Visual
Studio .NET 2002. Pentru baza de date s-a ales o soluţie bazată pe
fişiere text, având în vedere volumul mic de date stocate.
Atât programul EgoTim cât şi MultiScal au fost folosite cu succes în
proiectul de cercetare. La un an după ce au fost livrate am aflat că pe
parcursul anului respectiv clientul a susţinut cu ele numeroase teste
psihologice şi a generat numeroase rapoarte pe baza cărora a făcut pe
urmă prelucrări statistice.
3. Re-engineering-ul vechilor sisteme
Am realizat două proiecte de re-engineering, care au dus în timp la
dezvoltarea sistemului. Aceste proiecte au fost începute de o altă
echipă de programatori, dar după o vreme am fost solicitaţi să
continuăm noi dezvoltarea lor. Ambele proiecte au fost deosebit de
provocatoare. La început a fost inversat codul, iar noi am încercat să
înţelegem mai întâi arhitectura. După care, pentru câteva părţi am
făcut re-engineering, iar mai apoi ne-am gândit că ar trebui
îmbunătăţit întreg sistemul. Am continuat cu implementarea
106
funcţională unde a fost nevoie de client. Datorită dedicaţiei noastre,
lucrurile s-au derulat aşa bine, încât clientul aprope că nu a băgat de
seamă că o altă echipă a preluat acest proiect.
Aceste două proiecte au fost dezvoltate pe o platformă numită
Servoy (detalii pot fi găsite la adresa http://www.servoy.com).
Această platformă este dezvotată pe un suport Java, dezvoltată de o
companie daneză, care este foarte potrivită pentru aplicaţii orientate
pe reţele şi baze de date.
Denumire produse:
Kramp CPR
Kramp Central Products Repository este o aplicaţie de gestiune a
stocului de marfă într-un depozit de echipamente şi piese industriale
din Olanda. Din întreg fluxul de marfă, aplicaţia acoperă partea de
achiziţie a mărfii. Ea este cuplată cu alte aplicaţii şi module, astfel
încât întreg ansamblul permite gestiunea completă a depozitului.
Kramp CPR permite stabilirea listelor de produse care se doresc
achiziţionate de către depozit. Aceste liste de produse sunt transmise
pe rând pe la toate departamentele care trebuie să îşi de acordul
asupra lor. În final, după ce toate acordurile sunt obţinute, listele
ajung la execuţie şi produsele sunt comandate efectiv. Kramp CPR
permite vehicularea listelor de produse între diferitele departamente,
revizuirea, aprobarea şi monitorizarea lor.
Kramp CPR a fost realizat de către firma SC Bright55 SRL din
Timişoara pentru clienţii din Olanda. Rolul pe care firma SOFTIS l-a
avut a fost preluarea de la firma Bright55 a procesului de dezvoltare
a aplicaţiei, în regim de outsourcing, cu câteva luni înainte de
finalizarea aplicaţiei.
Aplicaţia este dezvoltată folosind tehnologia Servoy, o tehnologie
bazată pe Java şi pe serverul de aplicaţii Tomcat. Primele săptămâni
au constat în înţelegerea modului în care a fost începută
implementarea aplicaţiei, a structurii de ansablu, a codului sursă. Pe
urmă s-a continuat cu rezolvarea unui set de erori existente şi cu
adăugarea funcţionalităţilor necesare pentru finalizarea cu succes a
aplicaţiei.
Apeiron Admin

107
Apeiron Admin este o aplicaţie pentru gestiunea stocului de imagini
digitale al unei firme greceşti din industria de imagini digitale. Firma
respectivă dispune de un site web pentru vânzarea de imagini
digitale, iar aplicaţia Apeiron Admin are rolul de a gestiona stocul de
imagini digitale care sunt puse în vânzare, de a păstra şi prelucra
informaţiile contabile, de a genera facturi, de a păstra detalii despre
clienţi.
Ca şi Kramp CPR, Apeiron Admin a fost dezvoltat de către SC
Bright55 SRL pentru clientul din Grecia. La un moment pe parcursul
dezvoltării, firma SOFTIS a preluat dezvoltarea de la Bright55, în
regim de outsourcing.
Tehnologia de dezvoltare este tot Servoy. Prima perioadă a fost o
perioadă de acomodare cu aplicaţia, de înţelegere a codului sursă
deja scris, a modului în care el funcţiona. Pe urmă s-a trecut la
rezolvarea unor erori existente şi la implementarea de noi
funcţionalităţi.
4. Industria navală
Am mai dezvoltat un proiect pentru industria navală. Scopul acestui
proiect a fost să ajute responsabilii de încărcarea vaselor grele de
transport, care prezintă pericol de scufundare în timpul transportului.
Proiectul a fost dezvoltat folosind platforma Servoy şi un chit care
implică o bună legătură cu o serie de calcule matematice.
Denumire produs:
Ship Stability Aspects System (SSAS)
SSAS este o aplicaţie folosită în industria navală pentru încărcarea cu
marfă a transportoarelor de marfă de mare tonaj. Încărcarea cu marfă
a acestor transportoare este o operaţiune foarte delicată, cel mai mic
inechilibru putând duce la scufundarea navei pe parcursul călătoriei.
Există o metodologie bine pusă la punct pentru încărcarea într-un
mod sigur a navelor, dar aceste metodologii implică numeroase
calcule matematice. SSAS implementează toate aceste calcule,
uşurând considerabil sarcina de repartizare a mărfii în navă.
Aplicaţia a fost dezvoltată de către SOFTIS SRL în regim de
outsourcing pentru SC Bright55 SRL. SC Bright55 SRL a pus mai
departe aplicaţia la dispoziţia unui client din Olanda. Tehnologia de
dezvoltare a fost Servoy. Aplicaţia a implicat printre altele şi
108
implementarea unui volum semnificativ de calcule matematice
pentru determinarea stării de echilibru a navei în funcţie de modul în
care este repartizată marfa în navă.
5. Websites
De asemenea, am dezvoltat multe pagini web, utilizând PHP ca
limbaj de programare şi MySQL ca bază de date.
2.2. Servicii oferite de SC SOFTIS SRL
SOFTIS oferă următoarele servicii profesionale în domeniul IT:
1. Dezvoltarea de software
Suntem specializaţi în dezvoltarea şi livrarea de aplicaţii software.
Avem experienţă în dezvoltarea diferitelor tipuri de aplicaţii, folosind
platforme variate, inclusiv aplicaţii mobile. Va fi prezentată şi
tehnologia folosită de SOFTIS.
2. Transformare şi întreţinere software
Oferim totodată, ajutor pentru întreţinere şi/sau transformarea soft-
urilor existente.
Deasemenea, putem prelua proiecte care sunt sub dezvoltare şi
pentru orice motiv sau alceva nu pot fi elaborate conform
aşteptărilor.
3. Asistenţă în elaborarea cerinţelor proiectelor
Chiar şi pentru o companie de software putem fi de ajutor în unele
momente. Trebuie ştiut cât este de dificil în prima parte a unui nou
proiect, când cerinţele din partea clientului trebuiesc bine înţelese.
Noi putem oferi sprijin acestor companii, în special pentru partea de
început a noilor proiecte. Suntem bine pregătiţi, dispunem de
cunoştiinţe tehnice de specialitate pentru a putea elabora cerinţele
clienţilor şi pentru a construi specificaţiile iniţiale. Facultativ putem
oferi cunoştiinţele noastre pentru costrucţia arhitecturii sistemului
iniţial.
4. Antrenori pentru dezvoltarea tinerelor echipe
Noi ştim cât e de dificil să creşti echipe profesionale. De aceea noi
pute oferim sprijin pentru antrenarea şi dezvoltarea tinerelor echipe
de programatori. Putem veni zilnic la sediul dvs., interacţionând
direct prin exemple putem arată tinerelor echipe cum să aplice cele
mai bne metode ale ingineriei programării, în munca lor zilnică.

109
 În continuare este prezentat ciclul de viaţă al produselor şi
serviciilor oferite de firma SC SOFTIS SRL. Se cunoaşte că orice
produs sau serviciu prezintă un ciclu de viaţă al său (o lungime a
vieţii) în funcţie de volumul vânzărilor şi de noutatea produsului,
acesta putându-se situa într-una din cele cinci etape – lansarea
produsului, pătrundere pe piaţă, creştere, maturitate şi declin (Fig.1).
Aplicaţiile software oferite de firma noatră şi create pentru
nevoi proprii sunt produse noi, deci ele se încadrează în prima etapă
a ciclului de viaţă. Paginile web design nu sunt noi pe piaţă, acestea
s-ar situa în etapa de creştere, de asemenea şi serviciile conexe
oferite) consultanţă, asistenţă tehnică, etc.
Vorbind despre etapa de lansare în care se încadrează
majoritatea produselor, nu putem vorbim de venituri foarte mari.
Profitul îşi va face simţită prezenţa în următoarea etapă când prin
vânzarea mai multor produse vom obţine şi profit.

Vânzări, profit
vânzări

profit

Timp
lansare pătrundere maturitate declin
creştere
Aplicatii noi,
recent dezvoltate creşt
Aplicaţii mai vechi; Pagini
web, servicii de consultanţă
ere
Figura 1. Ciclul de viaţă al produselor dezvoltate

110
3. Avantaje competitive
 Produsele dezvoltate se mulează perfect nevoilor clienţilor, fiind
precedate de o analiză amănunţită a cerinţelor clienţilor;
 Preţuri produselor şi serviciilor oferite sunt competitive în piaţa
de IT;
 Produsele dezvoltate de noi prezintă un grad ridicat de inovare,
folosim limbaje de programare şi tehnologii complexe, în funcţie
de specificul produsului dorit;
 Produsele dezvoltate au un ciclu de viaţă mult mai lung decât
produsele oferite de concurenţă; (acest lucru a fost dovedit, prin
utilizarea programelor dezvoltate pe o perioada relativ lungă de
timp de către clienţi);
 Produsele noastre sunt îmbunătăţite continuu, lucru care se
regăseşte şi în procesul de producţie;
 Arătăm în permanenţă disponibilitate maximă pentru clienţi şi
deschidere către aceştia;
 Ne caracterizează foarte bine următoarele: competenţă, analiză,
creativitate, curaj, îmbunătăţire continuă şi flexibilitate;
Admiterea în cadrul Incubatorului de Afaceri şi Centrului de
Transfer Tehnologic în Domeniul Software din Timişoara, ne-ar ajuta
să adăugăm pe lista avantajelor competitive enunţate deja, şi:
 Condiţii de lucru mai bune şi amplasarea sediului într-o zonă
centrală, deosebit de bună pentru desfăşurarea activităţii.
Credem că primul cuvânt pe care clienţii ar trebui să-l asocieze
cu SOFTIS este “încrederea” în compania noastră. Dacă acest lucru
se întâmplă, putem fi siguri că suntem pe calea cea bună. Dorim să
tratăm fiecare client în parte cu o dedicaţie deplină, astfel încât după
prima colaborare, să ne recomande cu siguranţă altor clienţi. În acest
mod, de-a lungul timpului, vrem să ne construim propria imagine
care este aceea a unei companii mature, tot timpul capabilă pentru
cele mai complicate aplicaţii software. Credem cu convingere că
entuziasmul şi dedicaţia ne vor garanta succesul.
Dincolo de a oferi aplicaţii software şi întreţinerea altor companii,
SOFTIS doreşte să dezvolte propriile aplicaţii software, care să fie
vândute prin canale proprii de vânzare sau dealeri.

111
4. Analiza S.W.O.T.
Aceasta este metoda cea mai utilizată în analiza internă şi
externă a firmei. Analiza SWOT (acronimul englez al cuvintelor
puncte tari - STREGHTS, pucte slabe – WEAKNESSES,
oportunităţi – OPPORTUNITIES şi ameninţări – THREATS) constă
în identificarea la nivelul fiecărui departament al firmei, deci în plan
intern, a tuturor punctelor tari şi slabe, precum şi a oportunităţilor şi
ameninţărilor din exterior care pot influenţa în mod direct activitatea
firmei.

Puncte Tari Puncte Slabe

 Competenta personalului de a  Lipsa unui spatiu adecvat pentru

realiza orice tip de proiect
indiferent de complexitate;
 Experienţa membrilor echipei în
domeniul de interes specificat;
 Produse performante la preţuri
accesibile;
 Durată scurtă în onorarea
comenzilor;
 Consultanţă gratuită pentru
implementarea aplicaţiilor
software;
 Servicii de service post vânzare;
 Perceptia pozitiva din partea
clientilor datorita seriozitatii si
proptitudinii cu care raspundem
cererilor;
 Flexibilitate şi disponibilitate în
realizarea comenzilor;
 Colaborarea cu un jurist duce la
stabilirea unor clauze contractuale
favorabile in temeiul legii;
 Capacitate de inovare.
Oportunităţi
buna desfasurare a activitatii
firmei;
 Resursele financiare sunt cateodata
reduse;
 Lipsa unui departament de vânzări
şi consultanţă;
 Necunoaşterea produselor noi
dezvoltate în rândul clienţilor;
 Lipsa notorietatii firmei;
 Inexistenţa diversităţii produselor
oferite până la momentul actual;
 Lipsa unui buget stabil, până în
momentul de faţă, alocat
promovarii firmei.
Ameninţări

 Deservirea unor categorii  Posibilitatea aparitiei unor noi

suplimentare de clienti prin concurenti este iminenta datorita
extinderea sferei de infuenta a extinderii continue a pietei care are
calculatoarelor in diferite ca impact aparitia de noi firme de

112
 domenii;
 Cucerirea de noi segmente de
piata prin dezvoltarea ulterioara a
firmei cand pe langa produse
software se va produce si
dispozitive hardware;
 Extinderea liniei de produse
pentru a satisface nevoile in
crestere ale clientilor;
 Diversificarea gamei de produse;
 Abilitatea de orientare spre un alt
grup strategic, prin parteneriate
incheiate in special cu alte firme
din strainatate;
 Incheierea unui contract cu o
firma de consultanta pe partea de
management si marketing pentru
dezvoltarea imaginii firmei;
 Găsirea unei nişe de piaţă şi
satisfacerea acesteia cu produse şi
servicii specifice.
acest profil;
 Politici guvernamentale
nefavorabile, prin absenta de
prevederi legislative care sa duca
la o diminuare a pirateriei
software, atat de dezvoltata in
Romania;
 Tendinta resursei umane din
domeniul IT de a emigra in
strainatate ingreuneaza procesul de
recrutare si selectie a acestora la
firmele din Romania;
 Creşterea cheltuielilor salariale
datorită tentinţei înregistrate la
nivelul pieţei de IT.
 Uzura morala a echipamentelor
utilizate in dezvoltarea aplicatiilor
software duc la investitii noi la
intervale relativ scurte de timp.

5. Obiectivele firmei SC SOFTIS SRL

Pe termen scurt

1. Admiterea firmei în cadrul incubatorului de afaceri din Timişoara;

2. Achiziţionarea de noi echipamente necesare activităţii curente;
3. Angajarea a doi programatori, care să preia o parte din sarcini;
4. cu actualii parteneri din ţară şi străinătate;
5. Consolidarea relaţiei cu clienţii actuali, precum şi identificarea de noi
companii ce au nevoie de aplicaţii integrate, pentru a le oferi serviciile
noastre.
Pe termen mediu si lung

1. Organizarea unor cursuri de iniţiere în utilizarea calculatorului,

începând cu anul viitor;
2. Organizarea unor cursuri în utilizarea diferitelor limbaje de programare,
începând cu anul viitor;
3. Dezvoltarea produselor software pentru afacerile outsourcing, care au
luat o mare amploare în ultima vreme;

113
4. Obţinerea de noi contracte cu clienţi mari din ţară şi din Europa;
5. Dezvoltarea propriilor aplicaţii software, care să fie vândute prin canale
proprii de vânzare sau dealeri;
6. Îmbunătătăţirea continuă a produselor şi proceselor de producţie.(de
unde rezultă 7.)
7. Acreditarea cu CMMI (Capability Maturity Model Integrated), sistem
de asigurarea calităţii pentru tehnologia informaţiei, până la sfârşitul
acestui an;
8. Mărirea echipei de lucru ajungând în 2-3 ani la 10 de angajaţi, susţinuţi
de contracte încheiate pe termen lung;
9. SC SOFTAge SRL îşi propune să devină o puternică companie din
partea de Vest a României, cu o bună poziţionare atât pe plan European
cât şi în piaţa globală de software;
10. Găsirea unor parteneri strategici în rândul firmelor străine de renume în
Europa.

6. Segmentarea pieţei
Piaţa de afaceri
A fost realizată aplicând diferite criterii de segmentare, după cum
urmează:
MEDIU
 după sectorul în care îşi desfăşoară activitatea;
Clienţii de până acum au provenit din sectorul IT pentru care am
realizat proiecte de outsourcing, dar şi din domeniul securităţii şi
tranferului de date. Pe viitor vom încerca să găsim o nişă de piaţă
neexploatată, pentru care să dezvoltăm noi produse şi să oferim
servicii pentru aceştia.
 după mărimea întrprinderii;
În general, am lucrat cu firme mici şi mijlocii fiind preocupate de
îmbunătăţirea activităţii lor. Dar pe viitor ţintim şi clienţi mai mari
pentru care putem dezvolta proiecte de proporţii.
 după aşezarea geografică a clientului.
Clienţii pe care i-am avut au fost firme din Timişoara şi Oradea, dar
şi firme din Europa pe partea de outsourcing. Acest aspect contează
mai puţin pentru că în domeniul nostru de activitate nu întâmpinăm

114
probleme de transport şi logistică în cazul clienţilor din afara
localităţii.
PARAMETRII DE EXPLOATARE
 după tehnologia întreprinderii;
Tehnologia deţinută de client este importantă dar contează mult şi
disponibilitatea acestuia de a se alinia la noua tehnologie. Dacă
clientul nu este deschis la noua tehnologie, la noile tendinţe din piaţa
IT, atunci el nu ştie să aprecieze produsele şi serviciile care le oferim.
În consecinţă el trebuie să aibă cunoştiinţe în domeniul IT pentru a-şi
dori ăn primul rând produse noi, dar şi pentru a putea utiliza
aplicaţiile software achiziţionate. Mai ales că clienţii de până acum
au fost în marea lor majoritate din domeniul IT.
METODE DE CUMPĂRARE
 după modul de organizare a funcţiei de
cumpărare/achiziţionare;
Procesul cumpărării este organizat diferit în diferite întreprindere. De
aceea este important de ştiut cine influenţează decizia de cumpărare?
(managerul de produs, managerul departamentului de vânzări,
directorul de marketing); Cine ia decizia de cumpărare? (conducerea,
departamentul de producţie pentru aplicaţiile de marketing,
conducerea departamentului de instruire).
 după relaţiile stabilite între cumpărător-vânzător;
Relaţiile stabilite între client şi firma noastră au fost foarte bune,
clienţii fiind mulţumiţi de modalitatea de colaborare şi de rezultatul
colaborării, obţinând produsele de care aveau nevoie. Consolidarea
relaţiilor cu clienţii dorim să fie considerată drept un obiectiv
permanent, deoarece clienţii mulţumiţi vor apela cu încredere şi pe
viitor la firma noastră şi vom fi recomandaţi cu încredere altor
clienţi.
 după criteriile de cumpărare folosite de întreprindere.
În funcţie de criteriile de cumpărare folosite în cadrul firmei, aceasta
se poate orienta într-o direcţie sau alta. Adică, firma poate să
aprecieze calitatea produselor şi serviciilor, fiind dispusă să plătească
pentru aceasta. Sau dimpotrivă principalul criteriu aplicat la achiziţie
poate fi costul, alegând din multitudinea de variante preţul cel mai

115
mic. Unii preferă reputaţia firmei prestatoare şi notorietatea acesteia,
neglijând alte aspecte importante.
Un alt criteriu de cumpărare este legat de serviciile suplimentare
oferite acestora: consultanţă, service garanţie şi postgaranţie,
flexibilitate în conceperea aplicaţiei, disponibilitate şi rapiditate în
soluţionarea problemelor apărute. Oricare ar fi criteriul de
cumpărare, noi suntem flexibili în ceea ce priveşte preţul şi
caracteristicile produselor oferite.
FACTORI CONJUNCTURALI
 după tipul de urgenţă a comenzilor;
În funcţie de conjunctura comenzii, de tipul de urgenţă primit de la
client încercăm să onorăm comanda într-un timp cât mai scurt, fără a
afecta termenul de finalizare a comenzile primite anterior. La
preluarea comenzilor şi încheierea contractelor se fixează termenul
limită, aşa deci, nu pot apărea situaţii care să nu le putem rezolva.
Stabilirea activităţilor prioritare apar şi în sistemul nostru de
producţie şi trebuie să găsim calea cea mai bună pentru a avea clienţi
mulţumiţi.
 după importanţa comenzii.
Pentru noi orice comandă este tratată ca fiind una importantă. Numai
dacă clientul precizează la încheierea contractului că pentru el nu
este o urgenţă, atunci o putem trece pe lista celor mai puţin urgente.
Pieţa clienţilor - persoane fizice
Pentru a face segmentarea în rândul persoanelor fizice, vom
aplica următoarele criterii de segmentare:
CRITERII GEOGRAFICE
 după regiune
Cei din România dar nu numai; Uniunea Europeană; chiar şi Canada,
America;
 după mediu
În special cei din mediul urban şi foarte puţini din mediul rural;
 după mărimea localităţii şi densitatea populaţiei
Localităţi mari cu densitate mare a populaţiei;
CRITERII SOCIO-DEMOGRAFICE
 vârstă
Cu vârsta cuprinsă între 25 - 45 ani;
116
  sex
În special persoanele de sex masculin sunt la curent cu utilizarea
noilor tehnologii şi doresc să achiziţioneze aceste sisteme;
 mărimea familiei
Cel puţin două persoane, între 2-4 persoane;
 etapa din ciclul de viaţă al famieliei
Căsătoriţi fără copii; Căsătoriţi cu 1-2 copii;
 ocupaţie
Persoane care au nevoie în activitatea lor de aplicaţii software sau
consultanţă: din domeniul cercetării, IT, etc .
 nivel de instruire
Studii universitare, studii postuniversitare.
 venit pe familie
Venitul pe familie între 3000-6000 RON, sau peste 6000 RON
 clasa socială
Clasa mijlocie, clasa superioară.
CRITERII PSIHOGRAFICE
 stil de viaţă
Studios, preocupat de noutăţi în domeniul tehnicii.
 temperament
Sangvin şi flegmatic.
CRITERII LEGATE DE COMPORTAMENTUL DE CUMPĂRARE
 ocazii de utilizare a produsului
Produsele sunt utilizate în situaţii speciale sau obişnuite;
 avantaje pe care le doresc clienţii
Rapiditate, flexibilitate, confort, calitate, servicii suplimentare
oferite: mentenanţă, consultanţă, etc.
 tipul de magazin de unde achiziţionează
Produsele sunt achiziţionate direct de la firma care le dezvoltă; se
practică vânzarea directă.
 gradul de cunoaştere al produsului
Clienţii, de obicei cunosc doar principial produsul, dar fiind un
produs nou nu l-au mai utilizat, totuşi se informează în prealabil.
 fidelitatea faţă de marcă

117
Fidelitatea faţă de marcă este medie, marca produsului nu este atât de
importantă, însă recomandarea firmei producătoare contează mult în
acest caz.
 frecvenţa de utilizare
Produsul este utilizat, de obicei, zilnic sau săptămânal.
 atitudinea faţă de produs
Este entuziastă şi pozitivă, altfel nu ar fi dispuşi să comande şi să
achiziţioneze aceste produse, care nu sunt chiar atât de accesibile ca
preţ.
Definirea pieţei ţintă pentru firma SOFTIS SRL
În primii doi ani de activitate am vizat firme mici şi mijlocii, cu
nevoi speciale cărora le-am oferit produse „la cheie”. După care am
căutat să încheiem contracte cu firme mari, străine cu care să
colaborăm pe o perioadă mai îndelungată. Obiectiv îndeplinit în bună
parte, pentru că a reuşit să încheiem astfel de contracte pe o perioadă
nederminată, cu firme străine, în mare parte tot în regim de lucru
outsourcing.
Putem vorbi de piaţa ţintă spunând că e constituită din:
 Persoane juridice
1. Firme de software care la rândul lor dezvoltă aplicaţii software
şi vor să externalizeze partea de dezvoltare propriu-zisă
(outsourcing); Principalul avantaj în ceea ce priveşte outsourcingul
IT în România este reprezentat de nivelurile de salarizare scăzute,
dar în câţiva ani probabil că acest avantaj va dispărea. Pentru a putea
face faţă cu succes competiţiei şi în viitor, trebuie să ne dezvoltăm şi
alte abilităţi, precum cele manageriale, de marketing şi de control al
calităţii.
2. Firme autohtone (companii mici şi mijlocii), care au nevoie de
aplicaţii software specializate; care doresc să-şi modernizeze
activitatea, indiferent de domeniul lor de acitivitate achiziţionând
soft specializat domeniului lor de activitate, orice aplicaţie dezvoltată
în regim „la cheie”. De asemenea, companiile din ţară care doresc să
li se acorde consultanţă în utilizarea noii tehnologii, pot fi de
asemenea incluşi în segmentul ţintă al firmei SC SOFTIS SRL.
3. Unui sector specific de activitate. Pe viitor, dorim să
dezvoltăm o suită de produse proprii pentru un domeniu specific, pe
118
care să le promovăm. În acest sens, multe companii de software şi
servicii au început să îşi specializeze activitatea mai degrabă pe
verticale decât pe tipuri de soluţii. Această orientare a generat o
„vânătoare” a celor mai interesate şi interesante industrii verticale
din punctul de vedere al investiţiilor în proiecte IT. Identificarea
verticalelor care excelează în adoptarea de proiecte şi soluţii
informatice în scopul creşterii eficienţei ar trebui să fie o prioritate
pentru multe companii din domeniu. Verticalele care au investit cel
mai mult în 2004 în proiecte IT, generic vorbind, sunt producţia,
telecomunicaţiile şi industria bancară, urmate de sectorul public.
Verticalele privilegiate în România din punctul de vedere al
cheltuielilor pentru aplicaţii şi serviciile asociate acestora sunt
sectorul public – 36%, industria – 19% şi sectorul bancar şi telecom
cu 11%. Calculul a fost făcut pentru cheltuielile pentru licenţe,
consultanţă, integrare de sistem, dezvoltare de aplicaţii specifice,
şcolarizare şi externalizare.
 Persoane fizice, care au nevoie de aplicaţii software specializate
(la cheie), care activează într-un domeniu în care le este necesară
utilizarea noilor tehnologii, persoanelor care fac cercetare ştiinţifică,
persoane care doresc să implementeze o tehnologie de ultimă oră în
propria locuinţă, etc. Ne referim în special la persoane din mediul
urban, care cunosc importanţa utilizării noii tehnologii, o apreciază şi
sunt dispuşi să plătească pentru aceasta. Bineânţeles că aceştia
dispun de resursele financiare necesare achiziţionării produselor sau
serviciilor furnizate.
6. Dimensiunea pieţei ţintă este mare şi va fi în continuă creştere,
deoarece dezvoltarea tehnologiei se face într-un ritm rapid, fiind
utilizată în activităţile desfăşurate din cadrul oricărei firme, iar
numărul acestora este actualmente destul de mare.
Industria romanească de sofware şi servicii IT a înregistrat în
Bucuresti, în 2003, o cifră de afaceri de aproximativ 480 de milioane
de dolari, aceasta însemnând 63 % din totalul industriei. Astfel,
Bucureştiul este centrul unde sunt concentrate activităţile de
dezvoltare software (produse si servicii) urmat de oraşele din vestul
şi centrul tării: Timişoara, Cluj, Brasov, Sibiu.

119
Al doilea centru software si servicii IT din Romania este Timisoara,
care a detinut, în 2003, 10 % din personal, 9,5 % din veniturile totale
si 25 % din exporturi.
Un alt avantaj în ceea ce priveşte dimensiunea pieţei este acela că
potenţialii clienţi pot proveni atât din vestul ţării cât şi din oricare alt
oraş din ţară sau străinătate pentru că produsul nostru este uşor
transferabil.
Outsourcing IT în România.
România intră în rândul ţărilor “Emerging software exporting”.
Ţările din această categorie înregistrează deja exporturi masive de
software şi servicii prin cresterea numarului de companii mici şi
mijlocii, specializate, cu resurse umane calificate.
Potenţialul de outsourcing al României nu poate fi comparat cu acela
al Indiei sau Chinei, dar acest sector este, în acest moment, cel mai
important instrument de promovare pentru industria şi serviciile IT
oferite de companiile româneşti pe piaţa internaţională. In prezent
97% din piaţa românească de IT este axată pe externalizarea
serviciilor şi doar 3% pe produsele cu valoare intelectuală mai mare.
Dezvoltarea unei industrii bazate pe licenţe în România are nevoie de
un mecanism financiar, de activitate de marketing şi vânzări.
Companiile străine fac adesea apel la externalizarea serviciilor ca o
modalitate strategică de utilizare a resurselor externe pentru procese
tradiţionale care implică personal şi resurse interne.
In 2002 exporturile de software şi servicii din România au crescut cu
25%, comparativ cu 2001, ajungând la 130 de milioane de dolari. În
2003 au crescut cu 38%, cu o valoare de până la 179 de milioane de
dolari.
Balanţa comercială de software şi servicii a României pentru 2002
indică 74 de milioane de dolari importuri şi 179 de milioane de
dolari exporturi. Destinaţiile favorite pentru exporturi sunt ţări din
Uniunea Europeană în 70% din cazuri.
Aşa cum arată datele de mai sus, balanţa comercială este favorabilă
României.
Potrivit unui studiu ITC, tendinţele actuale ale pieţei conduc către
specializare şi abordare directă a clienţilor. Numărul companiilor
româneşti care desfăşoară activităţi de outsourcing a fost în 2002 de
120
aproximativ 370 din cele 4800 de companii de pe piaţa de software şi
servicii IT. Deasemenea, pentru marea lor majoritate (aproximativ
200), exporturile totalizează 90% din activităţile curente. Evoluţia
din ultimii 2 ani ne arată că marile companii de software şi-au
crescut exporturile mult mai repede (+106%) decât cele mici (+53%)
Din punctul de vedere al resurselor umane, activităţile de outsourcing
ale companiilor româneşti pentru clienţi străini mobilizează
aproximativ 4700 de persoane, ceea ce înseamnă aproximativ o
pătrime din cei 18700 de angajaţi în domeniul IT în România.
Calitatea resurselor umane este recunoscută ca fiind unul dintre
avantajele competitive ale României. Dacă în 1986 erau aproximativ
3.000 de absolvenţi de la facultăţile de profil, în prezent sunt
aproximativ 5.000 de absolvenţi, raportat la o populaţie de 23 de
milioane, comparativ cu Statele Unite, unde se înregistrează un
număr de 23.000 de absolvenţi, raportat la o populaţie de 290 de
milioane.
Deasemenea, românii au competenţe lingvistice recunoscute – pe de
o parte pentru limbile moderne, vorbite în şcoli şi universităţi (5
milioane de vorbitori de engleză, 4- 5 milioane de vorbitori de
franceză, 1,5 milioane de vorbitori de germană, 2 milioane de
vorbitori de italiană şi 1 milion de vorbitori de spaniolă) şi pe de altă
parte pentru limbile minorităţilor regionale şi naţionale.
Cultura europeană, proximitatea geografică (un zbor cu o durata
medie de 3 ore vă poate duce oriunde în Europa) şi un fus orar
compatibil cu orarele de lucru, atât pentru Statele Unite şi Europa de
vest, împreună cu costuri mai mici decât în Ungaria, Cehia sau
Polonia, reprezintă avantajele competitive ale României.
Aceste avantaje competitive reprezintă un punct de plecare în
creşterea exporturilor de software şi servicii IT ale României.
România are un potenţial de export comparabil cu acela al Poloniei,
Cehiei şi Sloveniei, şi superior celui al Ucrainei, de exemplu, în mod
tradiţional recunoscută drept destinaţia favorită pentru externalizarea
serviciilor IT în Estul Europei. Disponibilitatea pieţei interne face din
România o ţintă potenţiala, prin dezvoltarea industriei şi implicit al
exporturilor.

121
7. Clien ţii firmei
Clienţii firmei SC SOFTIS SRL sunt firme care doresc să
utilizeze aplicaţii soft create special pentru nevoile lor, într-un mod
cât mai simplu posibil, beneficiind de flexibilitatea pe care le-o
oferim. Pe lângă aplicaţii software oferim şi consultanţă, servicii de
asistenţă tehnică, respectiv activităţi legate de: transportul,
asigurarea, asistenţa tehnică în perioada de garanţie.
Clienţii pentru care am lucrat până în prezent sunt:
a. Alin Sava, cadru didactic de la Catedra de Psihologie a
Universităţii de Vest din Timişoara ;
 două programe pentru testare psihologică;
b. SC East Technologies SRL, Oradea
 produs de criptografie pentru sisteme Windows: util
pentru stocarea şi transferul în siguranţă a datelor
(http://www.east-tec.com/cryptsecure/index.htm)
c. SC Bright55 SRL, Timişoara, firmă cu capital olandez; pentru
care am dezvoltat în regim de outsourcing mai multe proiecte:
 un sistem de gestiune a stocului pentru un
depozit de materiale din Olanda (Kramp);
 un sistem de gestiune pentru o firmă din
Grecia (Apeiron) din industria de imagini digitale;
 un program pentru industria navală folosit la
încărcarea cu marfă a vaselor maritime;
8. Analiza pieţei şi concurenţa
8.1. Industria românească de software şi servicii IT
Industria IT românească se află în stadiul timpuriu al unui proces
constant de creştere, cu şanse bune de a atinge un stadiu de
maturitate; acest lucru este dovedit de tendinţe precum orientarea
către piaţa internă, dezvoltarea unor proiecte complexe şi de interesul
crescut al managerilor pentru produsele IT.
Creşterea volumelor de vânzări pe piaţa internă este mai rapidă decat
cea a exporturilor de produse IT, în timp ce vânzările de software
câştigă teren asupra vânzărilor de echipamente, clienţii fiind din ce în
ce mai interesaţi de proiecte complexe. Totuşi, exporturile de
122
software şi servicii domină piaţa de software românească, realizând
un total de 97% din totalul proiectelor, ceea ce este echivalent cu un
volum scăzut al vânzărilor de licenţe.
In acelaşi timp, managerii IT, responsabilii din companii şi chiar şi
managerii de marketing manifestă un interes ridicat faţă de soluţiile
IT, ceea ce indică faptul că beneficiarii încep să perceapă soluţiile IT
drept soluţii de business.
În ceea ce priveşte evoluţia pieţei româneşti de IT, aceata surprinde o
tendinţă crescătoare chiar şi în anii de recesiune a pieţei IT globale.
Rata de creştere a pieţei IT româneşti a fost menţinută la 13% şi în
2003. Piaţa românească de IT a înregistrat o creştere de 12% în 2002
faţă de 2001, cu o valoare totală de 680 milioane de Euro.
În 2003 exporturile româneşti au totalizat aproximativ 140 de
milioane de dolari, iar pentru 2004 aproximativ 180 de milioane de
dolari.
Conform precizărilor ANIS, exporturile de software şi servicii au
depăşit in 2005 ca volum piata locala, iar volumul total a atins pragul
de 500 de milioane de Euro. Ritmul de crestere al industriei în 2005 a
fost similar cu cel din 2004, si aceasta chiar în lipsa unor proiecte de
mare anvergura în sectorul public. În 2005 ponderea software şi
servicii în totalul pieţei IT a depasit pragul critic de 30%. Tendinta de
specializare a companiilor din software si servicii catre segmente ale
industriei si nu catre tipuri de solutii, identificarea industriilor ce
exceleaza in adoptarea de proiecte si solutii informatice in scopul
cresterii eficientei.
Dacă luăm în considerare rata pirateriei ca un motor de creştere a
industriei IT, piaţa românească de IT&C poate atinge 660 de
milioane de dolari în 2006, cu o creştere de 76%, în condiţiile în care
rata pirateriei continuă să scadă aproximativ 10% pe an.
In România, rata pirateriei a scăzut de la 86% în 1996 la 75% în
2001, iar valoarea pieţei a crescut la peste 374 milioane de dolari.
O analiză recentă a ANIS asupra repartizării geografice a industriei
româneşti de software şi servicii scoate în evidenţă concentrarea
puternică în Bucureşti, dar şi consolidarea unor centre regionale
importante.

123
In Bucureşti se realizează o cifră de afaceri de 480 milioane de dolari
(63% din totalul industriei), cu 11.300 de angajaţi (45% din total)
care lucrează în peste 3.000 de firme (36% din numărul total). Din
Bucureşti provin şi jumătate din exporturile de software şi servicii.
Capitala determină hotărâtor evoluţia industriei româneşti de
software şi servicii.
Timişoara, care s-a impus în mod clar ca al doilea centru de software
şi servicii al României, deţine 10% din personal, 9,5% din veniturile
totale şi 25% din exporturi. Urmează în ordine Cluj (4,7% din cifra
de afaceri totală), Iaşi (2,7%), Braşov (2,7%), Prahova (2,4%),
Constanţa, Sibiu şi Mureş.
Activităţile de dezvoltare software (produse şi servicii) şi exporturile
sunt concentrate în special în Bucureşti şi în centre din vestul şi
centrul ţării: Timişoara, Cluj, Braşov, Sibiu. Acestea sunt şi zonele
preferate pentru investiţiile străine în industria de software.
Locaţiile cele mai căutate sunt şi cele mai scumpe. De exemplu, în
Timişoara salariul mediu brut este cu 50% mai mare decât media pe
întreaga industrie de software, în timp ce în centre ca Iaşi sau
Constanţa nivelul se situează sub jumătate din media pe ţară.
8.2. Previunizile pe piaţa de software şi servicii IT
Creşterea economică şi pregătirea pentru o probabilă integrare în UE
catalizează piaţa românească de servicii IT
Cheltuielile în IT sunt aşteptate să crească pe măsură ce tot mai
multe companii investesc în servicii complexe de IT, spune IDC.
In 2003, piaţa românească de servicii IT a înregistrat o creştere de
10,7%, valoarea acesteia ajungând la 109,27 milioane USD.
Conform unui nou studiu IDC, continuarea dezvoltării economice
din România va avea ca rezultat dublarea acestei rate de creştere în
2004. Cu o pondere ce depăşeşte 17% din cheltuielile totale IT din
România în cursul anului trecut, sectorul serviciilor este aşteptat să
reprezinte o parte tot mai mare din totalul acestei pieţe, pe măsură ce
companiile româneşti, în special IMM-urile, investesc în sistemele şi
infrastructura necesară pentru a rămâne competitive într-o economie
din ce în ce mai dependentă de tehnologie.

124
Un bilanţ arată că mai mult de 30 de furnizori au concurat pentru
acoperirea cererii în domeniul serviciilor IT, primii 20 dintre aceştia
reuşind să acapareze puţin peste 3/4 din valoarea acestei pieţe.
Natura competitivă a acestui sector este subliniată de faptul că 15 din
primii 20 de vânzători pe aceasta piaţă şi-au schimbat locurile în
clasamentele anului trecut. Folosindu-se de experienţa acumulată,
multe companii de IT au adăugat şi furnizarea de servicii în
portofoliile lor, într-o încercare de a genera noi oporturtunităţi de
afaceri atât cu clienţi noi cât şi cu cei existenţi. Nivelul ridicat de
competitivitate va obliga furnizorii de servicii IT să caute dincolo de
clienţii existenţi pentru a se asigura de un număr suficient de proiecte
lucrative, în special pe termen lung. Specializarea va fi şi ea de
ajutor, iar companiile ar trebui să privească atent la varianta
dezvoltării de competenţe pe anumite nişe de servicii.
Pe primele trei locuri, cu o pondere de 60% din totalul pieţei de
servicii IT se află suportul şi instalarea hardware, urmată de
integrarea de sisteme şi respectiv suport şi instalare software. Deşi
încă minoritare, cele mai dinamice segmente din acest sector au fost
cel al serviciilor software şi cel al training-ului / educaţiei IT, cu
creşteri înregistrate de 44,4% şi respectiv 42%. „Insă în următorii
câţiva ani, ne aşteptăm ca ratele de creştere să fie relativ egal
distribuite între diferitele segmente de servicii,” spune Popescu.
„Asta înseamnă că suportul şi instalarea vor rămâne probabil zone
interesante ale pieţei româneşti de IT”
Unul din noile trenduri în piaţa serviciilor IT este outsourcing-ul şi
business services. Firmele de software şi servicii ar trebui să-şi
revizuiască politicile de personal pentru a creşte capacitatea de
retenţie a specialiştilor.
Se vor înregistra în următoarea perioadă fluctuaţii în industria de
software şi servicii. Efectele brandingului de ţară practicat până în
acest moment încep să se vadă, în sensul că România este
recunoscută, cel puţin în plan european, ca “o ţară cu competenţe
foarte bune în IT”, iar Europa de Est ca o “locaţie a resurselor
educate şi ieftine”.
Zonele cele mai căutate de firmele străine din domeniul IT sunt
Bucureşti, Cluj, Timişoara, Iaşi şi regiunile din jur, unde media
125
salarială se va apropia în 2006 - 2007 de 700 - 1.000 euro net pe
industrie. Cererea foarte mare de specialişti va provoca repede un
fenomen de saturaţie, adică de lipsa de resurse umane în zonă.
Printre zonele cu potenţial sunt şi Craiova, Constanţa, zonele
Harghita şi Covasna, dar acestea sunt foarte puţin exploatate pentru
moment.
Dezvoltarea puternică a sectorului şi cererea gobală de specialişti IT
au determinat creşteri semnificative ale salariilor în ultimii ani. ANIS
consideră că perioada următoare va fi caracterizată de o creştere
consistentă a salariilor în domeniul IT. Astfel, un programator junior
va avea un venit situat între 300 – 500 euro, în timp ce un senior, cu
specializare în Java, va fi cotat la peste 1.200 euro.
In ciuda acestei cereri în creştere, piaţa resurselor umane cunoaşte un
uşor declin din punct de vedere calitativ, având în vedere că
absolvenţii de facultate sunt mai slab pregătiţi decât cei de acum 5
ani. Curricula şcolară încă nu conţine module de formare în Project
Management, specializare din ce în ce mai cerută în această
industrie.
Sursa – Asociaţia Patronală a Industriei de Software şi Servicii –
ANIS
Verticale „IT friendly” vor fi: sectorul public, industria bancară,
sectorul de producţie, retail şi distribuţie.
Pe partea de software şi servicii, creşterile s-au înregistrat atât în ce
priveşte licenţele, cât şi serviciile IT, incluzând în această categorie şi
serviciile de instalare şi mentenanţă a infrastructurii.
Creşterea cu adevărat semnificativă a fost realizată însă pe
segmentele de telefonie mobilă – 50,6% şi hardware – 26,6% -
creştere generată de încheierea unor importante proiecte de
infrastructură.
Deasemenea, PAC România estimează că pe piaţa românească vor
apărea în următorii ani din ce în ce mai multe fenomene de
consolidare – fie fuziuni, fie preluări ale unor companii locale de
către multinaţionale.

126
8.3. Concurenţa
Concurenţa pe piaţa serviciilor de software este foarte ridicată.
Dorim şă ne diferenţiem de alte companii prin izolarea şi cultivarea
punctelor tari specifice. De exemplu, experienţa în aplicaţiile de baze
de date, Java şi Net Framework, inclusiv succesul implementării
procesului de software, ne va conduce la menţinerea promisiunea
faţă de clienţi cu privire la calitate şi termene. Acum SOFTIS este un
jucător mic pe piaţă, lipsindu-i o echipă largă şi un department matur
de vânzări şi consultanţă. Oricum, scopul nostru este de a forma o
echipă de cel puţin 20 de membri, în câţiva ani şi chiar găsirea unui
partener strategic.
Scopul nostru este să devenim o puternică companie din partea de
Vest a României, cu o bună poziţionare atât pe plan European cât şi
în piaţa globală de software. Intenţionăm să facem acest lucru prin
creşterea companiei cu o viteză sigură prin angajarea de noi oameni
talentaţi.
Credem că prin furnizarea unui mediu propice de lucru, cu principii
sănătoase şi practice, avem o latură competitivă în angajarea noilor
talente.
În funcţie de colaborarea şi alegerea partenerilor strategici putem
creşte rapid, important în acest caz fiind găsirea unei companii
performante în organizarea departamentelor de consuntanţă şi
vânzări care va favoriza dezvoltarea companiei.
Firmele concurente prezentate mai jos, sunt în majoritate din
Timişoara, dar sunt câteva şi din alte oraşe ale ţarii. Acestea oferă
produse / servicii comparabile cu cele oferite de firma noastră.
Dintre firmele care activează în domeniul IT, în special pe
dezvoltarea aplicaţiilor software, le-am extras pe cele mai
importante:
 Lasting Software: LASTING Software este interesată de
software outsourcing. Specializati pe software la cerere - pe piata
romanasca au dezvoltat mai multe produse.
 GFS Communication: dezvolta aplicatii si echipamente fiscale
si solutii la cheie pentru domeniile: SuperMarket, Duty Free,
Schimb Valutar, Bar/Restaurant.

127
 Design My Software: DesignMySoftware este o echipa tanara
de designeri si dezvoltatori de software si hardware, ce activeaza
pe piata de IT din Romania, din Uniunea Euroapeana si Statele
Unite.
 EEU software : Firma specializată pe dezvoltarea de aplicatii
Java.
 ArtSoft Consult SRL: ArtSoft Consult este o companie IT
specializata in furnizarea de servicii outsourcing in IT,
consultanta pentru certificarea ISO 9001:2000 in industria IT si
este producator al pachetului software “eQual”–software pentru
Management Sistemelor de Calitate.
 ARoBS Transilvania Software SRL: ARoBS este un furnizor
de solutii software globale, specializata in outsourcing pentru
clienti din intreaga lume.
 2m computers: ofera clientilor sai o gama larga de solutii si
produse mobile: wireless corporate network solutions, PDA
application packet, GSM, GPRS, EDGE, UMTS, CDMA, Ev-Do
mobile solutions.
 4e software SRL: Companie specializata in dezvoltarea de
solutii si servicii IT la cheie. CRM, ERP, industria jocurilor,
aplicatii de sistem.
 ADCOS Romania: ADCOS este o companie cu capital german,
infiintata in Romania in 1996, specializata in oferirea de produse
si servicii software pentru companiile romanesti si straine.
 Computer Sharing Bucuresti: Proiectare si dezvoltare sisteme
informatice.
 Abstract connection SRL: Programe de calculator pentru
afaceri.
 Firma S.C. Soft Powers SRL din Timisoara este o firma relativ
noua aparuta pe piata I.T. din Romania in anul 2001. Produse
oferite: aplicatii software; Mentenata sisteme de calcul si retele;
Reparatii calculatoare si periferice; Pagini Web.
 Firma Timteh electronics din Timisoara, in anul 1993. Firma s-
a implicat in furnizarea suportului si serviciilor ingineresti in
domeniul automaticii.

128
 SC Softfree SRL este o societate comerciala orientata spre
dezvoltarea de programe informatice. Pe langa activitatea de
programare, societatea presteaza si servicii de consultanta si
administrare IT. Suntem specializati pe solutii informatice pentru
comert, prestari servicii (service auto), evidenta financiar-
contabila.
 Digitizer e o firma tanara din Timişoara, specializata in comertul
electronic, internet, procesare de date, si baze de date. Digitizer
implementeaza noi tehnologii pentru a construi aplicatii cu o
mare acoperire pentru clienti pornind de la mari companii,
producatori la utilizatorii posesori de calculatoare personale.
Compania lucreaza pentru clienti din Statele Unite, Asia si
Europa.
 MHSWare SRL: este o firmă relativ nouă pe piaţa din
Timişoara, care dezvoltă diferite aplicaţii software la cheie, fiind
de talia companiei noastre. Oferă şi servicii de consultanţă,
lucrează pentru companii autohtone, dar şi pentru firme din
Europa în regim outsourcing.
Puncte tari şi slabe ale firmelor concurente

Punctele tari Punctele slabe

 Notorietatea câtorva firme  Nu sunt axate pe o ramură

concurente; economică anume;
 Potenţial financiar bun;  Nu pot oferi flexibilitate f.
 Echipamente performante; mare în realizarea
 Dezvoltă aplicaţii pentru aplicaţiilor;
distribuţie proprie;
 Existenţa unei strategii de
marketing solide.

Preţurile practicate de firmele concurente pentru produse similare

oferite de noi, sunt următoarele:

129
Nr. crt Produse/servicii Preţ/Tarif practicat (fără
TVA)
1 Dezvoltare sisteme hardware 17-25 euro/oră
2 Dezvoltare sisteme software 8-13 euro/oră
3 Consultanta 7 euro/oră
4 Service 17 euro/oră
Canalele de distribuţie utilizate de firmele concurente sunt
reprezentate în general de vânzarea directă prin contactarea
potenţialilor clienţi sau de vânzarea produselor prin distribuitori mari
specializaţi pe distribuţia produselor specifice domeniului IT. O altă
modalitate des utilizată de firmele cu specific IT este vânzarea on-
line, pe bază de comandă fermă, după ce produsul a fost utilizat într-
o variantă demo.
9. Preţul produselor şi serviciilor practicate de firma SOFTIS SRL

Preţul produselor şi serviciilor practicate de firma SOFTIS SRL

Nr. Produse/servicii Preţ/Tarif practicat (fără

crt TVA)
1 Dezvoltarea aplicaţiilor software 8-10 euro/oră
2 Preluarea aplicaţiilor deja 10-12 eur/oră
dezvoltate sau aflate în curs de
dezvoltare
3 Servicii de consultanta 8-10 euro/oră
4 Service pentru proiectele 6-7 euro/oră
dezvoltate
Produse dezvoltate:

1 CryptSecure
Dezvoltare 300 euro / lună
Intreţinere şi îmbunătăţire 300 euro / lună
2 EgoTim
200 eur ambele programe,
3 MultiScal preţ fix

130
 4 Kramp CPR 10 eur / oră
5 Ship Stability Aspects System 10 eur / oră
6 AperionAdmin 10 eur / oră

Preţurile practicate de noi garantează calitatea produselor şi

serviciilor oferite.
Pentru început strategia de atragere a cumpărătorilor are în
vedere în primul rând acordarea de discount-uri la pachetele de
produse şi servicii, la încheierea contractelor cu clienţii noi.
Ca strategie de preţ recurgem la Strategia Valorii Ridicate,
care încadrează un produs de calitate superioară la un preţ mediu,
deoarece vrem să oferim clienţilor produse de calitate la un preţ
mediu.
La stabilirea preţurilor practicate ţinem seama de următorii factori:
 Complexitatea programului dezvoltat;
 Mărimea cererii şi piaţa căreia îi este destinat;
 Costurile aferente dezvoltării proiectului;
 Preţurile şi ofertele firmelor concurente.
Pe viitor ne gândim să dezvoltăm un sistem care dă
posibilitatea achiziţionării în rate a produselor noastre. Pentru acest
obiectiv trebuie să apelăm la instituţii de finaţare (Bănci, firme de
leasing, etc.).
10. Distribuţia/ Plasarea produselor
SOFTIS doreşte să-şi asigure o poziţie bună în piaţă, ca fiind
un furnizor de dezvoltare a aplicaţiilor software şi de întreţinere a
acestora, în primul rand adresându-se companiilor mici şi mijlocii,
iar într-un viitor nu prea îndepărtat aceste servicii se vor adresa şi
marilor companii.
Suntem conştienţi de importanţa calităţii acestor servicii, pentru acest
motiv suntem implicaţi conştient în procesul de îmbunătăţire al
acestora. În acest sens, echipa noastră a participat recent la un
training pentru CMMI. Integrarea principiilor CMMI (Capability
Maturity Models Integration) în dezvoltarea metodologiilor utilizate
anterior, va duce la câştigarea încrederii partenerilor în verificarea
131
procesului de dezvotare software, fiind destul de flexibil pentru orice
schimbare în industria software ce poate surveni.
Pentru identificarea potenţialilor clienţi localizaţi în
Timişoara sau în vestul ţării este necesar să colaborăm cu firme
specializate de consultanţă în management şi marketing, în scopul
găsirii de noi clienţi şi pentru promovarea produselor şi imaginii
firmei.
Se poate utiliza vânzarea directă, fiind potrivită pentru
produse specifice din domeniul IT, deoarece este nevoie să se
prezinte produsul cu avantajele acestuia şi să se demonstreze
utilitatea lui. În acest caz canalele de distribuţie vor fi scurte sau
chiar directe.

PRODUCĂTOR CLIENT FINAL

O altă variantă de distribuţie a produselor ar putea fi

vânzarea on-line; acest lucru ar presupune dezvoltarea propriului
sistem de distribuţie cu ajutorul Internetului. Produsele realizate de
noi vor apărea pe site-ul firmei cu descrierea amănunţită a acestora,
avantajele utilizării lor, dând posibilitatea clienţilor să poată comanda
direct de pe site orice produs aflat în portofoliu de produse.
Un alt canal de distribuţie, utilizat deja, este dat de relaţia cu
dealeri - firme specializate în distribuţia aplicaţiilor şi soluţiilor
software. Astfel prin încheierea de parteneriate cu aceştia vom reuşi
să desfacem produsele dezvoltate şi să ne putem ocupa în continuare
de realizarea de noi aplicaţii software. Am încheiat deja două astfel
de contracte, cu doi parteneri, care se ocupă de vânzarea produselor
dezvoltate, iar noi urmează să primim un anumit procent din
tranzacţiile care urmează să fie încheiate.
Ca şi zone geografice în care dorim să vindem produsele,

PRODUCĂTOR INTERMEDIAR CLIENT FINAL

pentru noi nu este deloc important unde vom vinde produsele

noastre, deorece prin specificul acestora nu suntem constrânşi la un
132
anumit teritoriu, de aceea dorim ca vânzarea să se facă atât în ţară
cât şi în străinătate.
În activitatea de vânzare directă este implicat unul dintre
asociaţi, Adrian Potolea care îndeplineşte şi funcţia de administrator.
Este foarte important ca persoana care se ocupă de vânzări, să aibă
pe lângă cunoştiinţe bune de proiectare şi dezvoltare a aplicaţiilor
software, abilităţi de comunicare şi tehnici de vânzare, ceea ce nu
este o problemă pentru aceasta, deoarece este în acelaşi timp student
la Facultatea de Stiinţe Economice din Timişoara.
Strategia de marketing aleasă de SC SOFTISmSRL, este una
ofensivă, prin care urmărim creşterea cotei de piaţă şi de atragere de
noi clienţi.
Estimarea volumului vânzărilor pentru următoarele 6 luni, pentru
produsele existente, care se vând prin Bright55 şi EAST este prezentată în
tabelul de mai jos:
Dealeri Media/luna RON
Bright55 1500 Euro 5475
EAST 800 Euro 2920
Total/luna 8395 RON
11. Promovarea produselor şi serviciilor
Pentru activităţile promoţionale şi reclamă vom aloca pentru
început bugete limitate. În primul rând prin propria pagină web, unde
ne vom prezenta cât mai bine ca firmă, dar şi produsele şi serviciile
oferite. Tot de aici vor putea fi comandate produsele dezvoltate.
Alte metodele de promovare a firmei, va fi prin intermediul
reclamelor în reviste de specialitate locale sau naţionale, participări
la manifestări şi evenimente cu profil IT, precum şi prin crearea unor
cataloage proprii după ce vom avea multe produse în portofoliu.
Pentru a ne menţine bugetul promoţional nu foarte ridicat vom
recurge la realizarea şi distribuirea unor pliante de prezentare a
produselor dezvoltate de firmă, a avantajelor oferite de aceasta,
precum şi posibilitatea realizării oricărui tip de aplicaţii dorită de
client.
Promovarea poate fi făcută şi în:
 Ziare locale din Timişoara, dar şi naţionale;

133
  Posturile locale de radio;
 Posturile locale de televiziune;
 Promovarea în ţările din Uniunea Europeană;
 Promovare prin intermediul Camerei de Comerş şi Industrie
Timişoara;
 Promovare în mediul oamenilor de afaceri din Timişoara;
 Includerea în cataloagele naţionale de profil.
Bugetul pentru promovare al SC SOFTIS SRL se estimează la o
valoare de aprox. 100 Euro/ lună.
12. Proiecţiile financiare
Proiecţiile financiare sunt prelucrate în format Excel,
aceasta cuprinde: eşalonarea cheltuielor curente pentru
următoarea perioadă 2006-2008, dar şi costurile pentru
investitii. Tot acolo, sunt făcute previzini asupra volumului
vânzărilor, pe produse şi servicii oferite, pentru aceiaşi
perioadă 2006-2008.
Beneficiile estimate pentru perioada 2006-2008 sunt şi
ele prezentate, precum şi cash flow-ul previzionat pentru
aceiaşi perioadă.
Toţi indicatorii sunt prezentaţi atât sub formă tabelară,
cât şi grafică.

134