Marketingul Serviciilor

UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL IDIFR
PROGRAMUL DE STUDII MARKETING ID
MARKETINGUL SERVICIILOR
NOTE DE CURS
Conf.univ.dr. Prihoancă Diana Magdalena
- 2012 -
REFERENŢI ŞTIINŢIFICI:
Prof.univ.dr. Gheorghe EPURAN, Universitatea „Vasile Alecsandri” din Bacău
Conf.univ.dr. Laura Cătălina ŢIMIRAŞ, Universitatea „Vasile Alecsandri” din Bacău
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

PRIHOANCĂ, DIANA MAGDALENA
Marketingul seviciilor : note de curs / Prihoancă Diana Magdalena. - Bacău :
Alma Mater, 2012
Bibliogr.
ISBN 978-606-527-224-8
339.138(075.8)
ISBN 978-606-527-224-8
Cuprins
1. Introducere în marketingul serviciilor………………………………………………5

1.1. Definirea serviciilor……………………………………………………………………5
1.2. Caracteristicile serviciilor………………………………………………………………9
1.3. Tipologia serviciilor…………………………………………………………………...12
1.4. Rolul personalului şi al clientului în servicii………………………………………….17
2. Mediul de marketing şi piaţa firmei de servicii…………………………………….26

2.1. Mediul extern al firmei de servicii…………………………………………………….26
2.2. Mediul intern al firmei de servicii…………………………………………………….31
2.3. Piaţa firmei prestatoare de servicii…………………………………………………….32
2.4. Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern…………………………………………..42
3. Politica de produs……………………………………………………………………..46
3.1. Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor……………………………...46
3.2. Politica produsului global……………………………………………………………..49
3.3. Politicile produselor parţiale…………………………………………………………..62
4. Politica de preţ………………………………………………………………………..69
4.1. Locul preţului în cadrul mix – ului de marketing……………………………………..69
4.2. Condiţiile adoptării politicii de preţ…………………………………………………...71
4.3. Obiective şi strategii de preţuri în servicii…………………………………………….74
5. Politica de distribuţie…………………………………………………………………80
5.1. Conţinutul distribuţiei serviciilor……………………………………………………...80
5.2. Structura activităţii de distribuţie……………………………………………………...82
5.3. Condiţiile adoptării politicii de distribuţie…………………………………………….87
5.4. Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie……………………………………….88
6. Politica de promovare………………………………………………………………...91
6.1. Locul activităţii promoţionale în cadrul mix – lui de marketing……………………...91
6.2. Structura activităţii promoţionale……………………………………………………..94
6.3. Condiţiile adoptării politicii promoţionale…………………………………………...114
6.4. Obiective şi strategii promoţionale în servicii……………………………………….117
Bibliografie………………………………………………………………………………122
Capitolul 1
Introducere în marketingul serviciilor
Obiectivele capitolului:
• Cunoaşterea etapelor în conceptualizarea termenului „marketingul serviciilor”;
• Cunoaşterea caracteristicilor serviciilor;
• ÎnŃelegerea criteriilor de clasificare a serviciilor
• ÎnŃelegerea rolului jucat de personalul firmei şi de clienŃi în prestarea serviciilor.
Cuvinte cheie:
marketingul serviciilor, marketing extern firmei, marketing intern, marketing interactiv,
intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate.
Caracterul universal al marketingului este unanim acceptat de specialiştii din domeniu,

caracteristică ce reflectă o realitate obiectivă exprimată prin difuzarea largă a acestuia în toate
domeniile activităŃii umane. Căutările în direcŃia adaptării opticii şi metodelor marketingului la
specificul diferitelor domenii au generat un proces de specializare caracterizat prin
desprinderea şi constituirea mai multor ramuri şi subramuri (dacă nu autonome, cu suficiente
note distincte). O astfel de ramură, clar conturată, atât din punct de vedere teoretic, cât şi
practic, este cea a marketingului serviciilor. Constituirea marketingului serviciilor ca un
domeniu distinct al marketingului are la bază un anumit specific reflectat într-un domeniu
conŃinut aparte în care se regăsesc o serie de elemente comune bunurilor, serviciilor în
ansamblu şi fiecărei categorii de servicii în parte.
1.1. Definirea serviciilor
Chiar dacă în literatura de specialitate internaŃională şi autohtonă există foarte multe

definiŃii ale conceptului de serviciu, la ora actuală nu întâlnim o definiŃie unanim acceptată.
Punctul de plecare în definirea serviciilor îl reprezintă separarea activităŃilor economice
în trei mari domenii:
- primar, unde sunt incluse activităŃile din agricultură, silvicultură şi piscicultură;
5
- secundar, unde sunt incluse activităŃile industriale şi din construcŃii;
- terŃiar, care include serviciile şi comerŃul.
În tabelul de mai jos este prezentată o evoluŃie în timp a definiŃiilor conceptului de
serviciu:
Tabelul 1.1. EvoluŃia definiŃiilor serviciilor

Nr.crt. Perioda DefiniŃie
1. FiziocraŃii (1750) Toate activităŃile în afara producŃiei agricole
2. Adam Smith (1723 – 1790) Toate activităŃile din care nu se obŃin bunuri
tangibile
3. Jean-Baptiste Say (1767 – 1832) Toate activităŃile ne-manufacturiere cara adaugă
utilitate unui bun
4. Alfred Marshall (1842 – 1924) Toate bunurile care trec dincolo de existenŃa fizică
în momentul creării lor
5. łările vestice (1925 – 1960) Serviciile nu duc la schimbarea formei unui bun
6. În prezent Toate activităŃile ce nu duc la schimbarea formei
unui bun
Sursa: ZaiŃ, A. – Marketingul serviciilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2001, pag.20.
Cele mai reprezentative definiŃii ale serviciilor considerate a fi concludente pentru

diferitele etape ale conceptualizării acestui obiect de studiu sunt următoarele:
- AsociaŃia Americană de Marketing consideră serviciile ca fiind acele: activităŃi,
beneficii sau utilităŃi care sunt oferite pe piaŃă sau prestate în asociere cu vânzarea
unui bun material;
- K.J. Blois defineşte serviciul astfel: orice activitate care oferă beneficii fără să
presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. În această definiŃie este
prezentă una din caracteristicile esenŃiale ale serviciilor – intangibilitatea;
- O definiŃie concisă este dată de Leonard L. Berry, pentru care serviciul este o activitate,
un efort, o performanŃă;
- Profesorul american Philip Kotler consideră că un serviciu reprezintă orice activitate
sau avantaj pe care o parte îl oferă alteia şi care are în esenŃă un caracter intangibil,
neavând drept rezultat transferul proprietăŃii asupra vreunui lucru. Prestarea sa
poate fi sau nu legată de un produs tangibil;
Limita acestor definiŃii este accentuarea excesivă doar a uneia dintre caracteristicile
serviciilor şi anume intangibilitatea.
- O definiŃie mai cuprinzătoare, care pune accent şi pe relaŃia dintre cumpărător şi
prestator, relaŃie care poate fi de cele mai multe ori decisivă în prestarea unui serviciu
6
aparŃine lui Ch. Gronroos: un serviciu este o activitate sau un grup de activităŃi mai
mult sau mai puŃin tangibile, care au de obicei loc în momentul interacŃiunii dintre
cumpărător şi prestator;
În opinia altor autori, în practica prestării serviciilor întâlnim patru abordări:
- services industry – industrii sau ramuri prestatoare de servicii care cuprind totalitatea
firmelor care oferă locuri de muncă şi au drept finalitate rezultate intangibile sau
nestocabile;
- services products – rezultatele prestărilor nu numai din cadrul industriilor prestatoare,
dar şi din alte ramuri producătoare de bunuri materiale;
- services occupations – ocupaŃii, sarcini sau personal prestator de servicii cu privire la
întregul personal ocupat direct sau indirect în servicii;
- services functions – funcŃii prestatoare cuprinzând personalul prestator din sfera
industriei specializate în prestări.
Din definiŃiile autorilor români, în lucrarea de faŃă, le prezint pe următoarele:
- Valerică Olteanu afirmă că serviciile sunt efecte utile, imateriale şi intangibile,
rezultate din desfăşurarea unor activităŃi intercondiŃionate;
- Adriana ZaiŃ defineşte serviciile astfel: serviciile constituie ansamblul activităŃilor ce
pot fi oferite ca o marfă comercializabilă, pentru care producŃia şi consumul au loc
simultan şi la care clientul participă direct, intangibilă, ce nu poate fi analizată sau
experimentată înainte de cumpărare, dar care permite satisfacerea unor dorinŃe şi
necesităŃi ale clienŃilor.
Tot mai mulŃi autori sunt de părere că în optica marketingului ar fi corect să se
abandoneze conceptul de produs, bun material în favoarea celui de serviciu. Profesorul Levitt
citează un producător de burghiuri, care a afirmat: am vândut un milion de burghiuri de 6 mm
nu pentru că oamenii aveau nevoie de burghiuri de 6 mm, ci pentru că oamenii aveau nevoie
de găuri de 6 mm. Ceea ce contează în optica de marketing este serviciul vândut
consumatorului, oricare ar fi suportul material sau imaterial prin care este prestat acesta.
Marketingul a apărut mai întâi în domeniul bunurilor materiale ca o reacŃie faŃă de
procesul separării tot mai pronunŃate a producŃiei faŃă de consum, ca rezultat al căutărilor unor
modalităŃi eficiente de a reuni şi coordona activităŃile legate de producŃie cu cele legate de
vânzarea produselor.
În servicii, în condiŃiile inseparabilităŃii producŃiei de consum, un proces similar are loc
între prestator şi consumator, preocupările urmărind corelarea serviciilor efectiv prestate cu
aşteptările consumatorilor, în momentul întâlnirilor acestora.
7
Firmele de servicii sunt mai greu de condus utilizând numai metodele tradiŃionale de
marketing. În cazul unei firme producătoare, produsele tangibile sunt standardizate şi stau pe
rafturi aşteptându-şi clienŃii. Într-o firmă de servicii, clientul vine în contact ce prestatorul
serviciului, acesta având o calitate incertă şi destul de variabilă. Serviciul rezultat este
influenŃat nu numai de prestator, ci şi de întregul proces de producŃie. Marketingul serviciilor
necesită mai mult decât utilizarea celor 4P ai marketingului tradiŃional. Astfel, se poate spune
că marketingul serviciilor constă în marketing extern (al serviciilor oferite), marketing
intern, cât şi în marketing interactiv.
Marketingul serviciilor oferite (extern firmei)
Procesul are ca punct de plecare consumatorul şi nevoia de servicii care sunt supuse
investigaŃiei, descrise şi comensurate în urma unor cercetări de marketing. Pornind de la
rezultatele acestor cercetări firma proiectează serviciul şi îl pune la punct, fiind adus pe piaŃă
sub formă de ofertă (serviciul promis) potenŃială. Această acŃiune se realizează prin alcătuirea
unui mix specific în cadrul căruia componenta centrală o reprezintă produsul oferit, corelat
corespunzător cu promovarea (publicitate şi personalul de vânzare), distribuŃia (vânzarea
efectivă în cele mai multe cazuri) şi preŃul (orientativ sau ferm).
Acest ciclu de activităŃi este denumit în literatura de specialitate marketing extern,
denumire care semnifică plasarea întregii acŃiuni undeva în afara firmei, la o „primă” întâlnire
cu clientul.
Marketingul intern
Presupune ca firma prestatoare de servicii să investească puternic în calitatea şi performanŃele
angajaŃilor. Trebuie să pregătească şi să motiveze angajaŃii care vin în contact cu clientul şi să-i
facă să lucreze ca o echipă al cărei scop să fie satisfacerea clienŃilor. Pentru ca firma să ofere
constant servicii de calitate ridicată, personalul trebuie să-şi orienteze toate acŃiunile spre
consumator. Marketingul intern trebuie să preceadă marketingul extern, deoarece nu are sens,
de exemplu, să se promoveze un serviciu ca fiind excelent, înainte ca personalul firmei să fie
pregătit, doritor şi capabil să ofere un astfel de serviciu.
Marketingul interactiv
Exprimă faptul că modul în care se percepe calitatea serviciului depinde mai ales de
calitatea relaŃiei cumpărător-vânzător. În marketingul bunurilor tangibile, calitatea acestora
depinde mai puŃin de modul în care sunt obŃinute. Dar în marketingul serviciilor, calitatea
depinde atât de furnizor, cât şi de calitatea prestaŃiei, în special n cazul serviciilor profesionale.
Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic (succesul unei operaŃii) ci şi din
punct de vedere funcŃional (doctorul a inspirat încredere şi s-a arătat grijuliu).
8
1.2. Caracteristicile serviciilor
Firmele care acŃionează în domeniul terŃiar trebuie să ia în considerare caracteristicile

serviciilor, caracteristici care influenŃează în mare măsură activitatea de marketing a acestora.
În prezentul curs, caracteristicile serviciilor, sunt prezentate aşa cum au fost formulate de
profesorul Philip Kotler:
A. Intangibilitatea
Reprezintă proprietatea acestora de a nu putea fi percepute prin simŃurile omului (văz,
auz, pipăit, miros etc.) înainte de a fi cumpărate. Intangibilitatea îşi pune amprenta asupra
conŃinutului serviciilor în ansamblu, dar şi asupra conceptelor cu care acesta operează. Ea se
regăseşte, în primul rând, asupra produsului şi a politicii de produs. ConŃinutul produsului,
componentele sale, strategiile şi tacticile sunt abordate şi elaborate Ńinând seama de caracterul
intangibil al serviciilor. Intangibilitatea serviciilor face imposibilă asigurarea legală prin
brevetare.
Atunci când este vorba de achiziŃionarea unui bun tangibil, cumpărătorul poate examina
în detaliu toate componentele sale corporale şi acorporale, în timp ce un turist nu posedă decât
o rezervare într-un resort şi promisiunea unei vacanŃe de neuitat.
Exemplu:
Valoarea unui serviciu bancar poate fi evaluată numai după cumpărare, atunci când
clientul utilizează serviciul şi îi „vede” beneficiile sau din contră punctele slabe. Pentru
achiziŃionarea serviciilor bancare clientul are nevoie de încredere şi siguranŃă în unitatea
bancară prestatoare sau în personalul de contact care furnizează consultanŃă financiară. O
bancă poate acŃiona în mai multe feluri pentru a spori încrederea şi siguranŃa serviciilor
oferite:
- prezentarea avantajelor serviciilor şi nu enumerarea caracteristicilor acestora;
- folosirea produselor fizice pentru prezentarea serviciilor într-un mod mai clar – în
cadrul campaniilor de comunicare se pot prezenta sediile sucursalelor sau aparatele
ATM, în vederea ilustrării reŃelelor de distribuŃie.
Rapiditatea şi eficienŃa serviciilor bancare poate fi comunicată publicului prin:
- aspectul general al băncii, exteriorul şi interiorul trebuie să aibă o imagine bine
conturată;
- mişcarea persoanelor în interiorul băncii trebuie să se facă după un plan bine stabilit;
9
- muzica de fundal trebuie să fie liniştită şi în surdină;
- echipamentul din dotare trebuie să fie modern etc.;
B. Inseparabilitatea
În timp ce pentru bunurile materiale producŃia şi consumul pot fi separate în timp şi
spaŃiu, în cazul serviciilor, inseparabilitate exprimă faptul că acestea sunt produse şi consumate
simultan, consumatorul şi prestatorul serviciului fiind prezenŃi şi interacŃionând pe toată
perioada prestării şi consumului lor. Simultaneitatea producŃiei şi consumului face imposibilă
aprecierea calităŃii serviciilor înaintea prestării (a cumpărării), ci numai pe parcursul
desfăşurării activităŃii. Consumarea serviciului simultan cu producerea lui elimină posibilitatea
de înlocuire sau returnare a acestuia, fapt posibil în cazul bunurilor materiale.
Un alt aspect important referitor la inseparabilitate îl reprezintă faptul că sunt prezenŃi
sau chiar implicaŃi şi alŃi cumpărători. Elevii unei clase, pasagerii unui avion, clienŃii unui
restaurant sunt prezenŃi în timp ce un client – individual „consumă” serviciul, de aceea
comportamentul lor poate influenŃa satisfacŃia acestuia.
Exemplu:
Pentru vânzarea serviciilor sale o unitate bancară nu are rafturi pline cu produse pe care
clientul poate pur şi simplu să le cumpere şi să le ia cu el. Când un client doreşte achiziŃionarea
unui serviciu bancar, el trebuie să viziteze banca. Personalul bancar trebuie să fie prezent
pentru asigurarea formalităŃilor necesare, iar clientul trebuie să fie disponibil pentru a prelua
informaŃiile solicitate şi să semneze documentaŃia necesară. Chiar şi în cazul emiterii unui card
de credit, formalităŃile trebuie să fie îndeplinite înainte de emiterea acestuia.
C. Variabilitatea
Este generată de multitudinea circumstanŃelor care concură la furnizarea lor, ele
depinzând atât de prestator, cât şi de o multitudine de alte elemente (locul, momentul, preŃul,
experienŃa şi cererea cumpărătorului etc). Este recunoscut că un serviciu efectuat de acelaşi
prestator depinde de la o zi la alta de starea fizică şi psihică a lui şi a consumatorului, precum şi
de alte elemente de climă şi climat existente în momentul prestării. Chiar şi calitatea serviciului
unui singur angajat variază în funcŃie de dispoziŃia sa de moment sau de energia de care
dispune pe durata contactului cu fiecare client. Serviciul este unic, practic el nemaiputând fi
repetat în mod absolut identic niciodată.
10
Variabilitatea determină şi modul specific de asigurare a calităŃii prin utilizarea
noŃiunilor de calitate aşteptată, dorită şi calitate percepută, efectivă în momentul prestării
serviciilor.
Există tentaŃia de reducere a variabilităŃii serviciilor prin personalizarea acestora, dar ea
presupune atât conservarea prestării propriu-zise, cât şi permanentizarea clienŃilor.
Exemplu:
ClienŃii sunt conştienŃi de faptul că serviciul poate fi diferit de la o unitate bancară la

alta şi chiar în cadrul aceleiaşi bănci de la o agenŃie la alta. Clientul poate alege o bancă în
detrimentul alteia datorită rapidităŃii serviciului.
Calitatea serviciului bancar este influenŃată de mai mulŃi factori:
- cunoştinŃele persoanei care asigură serviciul, aptitudinile, motivaŃia şi personalitatea ei;
- împrejurările în care este prestat serviciul;
- percepŃia şi caracterul clientului care primeşte serviciul.
Un angajat al băncii cu experienŃă bogată, care are cunoştinŃe despre produsele şi
serviciile oferite şi a trecut prin mai multe domenii ale activităŃii bancare va fi capabil să
asigure un serviciu mai rapid , mai eficient decât o persoană cu experienŃă mai modestă.
Controlul calităŃii în unităŃile bancare pot fi asigurate prin:
- selectarea unui personal bun şi asigurarea în permanenŃă a instruirii acestuia;
- monitorizarea continuă a satisfacŃiei clienŃilor, prin supravegherea comportamentului
acestora şi stabilirea unor proceduri privind sugestiile şi reclamaŃiile.
- asigurarea unor metode de distribuŃie (de exemplu, ATM), care să prezinte un nivel
consistent şi acceptabil al serviciului;
- responsabilitatea confidenŃialităŃii pe care banca o are faŃă de clienŃii săi;
- fluxul informaŃional în dublu sens care există între bacă şi clienŃii săi.
D. Perisabilitatea
Reprezintă caracteristica acestora de a nu putea fi stocate sau păstrate în scopul utilizării
sau vânzării lor ulterioare. Această caracteristică elimină, practic, distribuŃia fizică din cadrul
mix-ului de marketing şi creează dificultăŃi în corelarea ofertei cu cererea.
Firmele prestatoare de servicii pot recurge la mai multe strategii pentru a realiza o mai
bună sincronizare a cererii cu oferta:
11
- în cazul cererii, practicarea unor preŃuri diferenŃiate – preŃuri diferite pentru perioade de
timp diferite – va duce la transferul unei părŃi a cererii din perioadele de vârf în cele
mai libere;
- în cazul ofertei, firmele pot apela la personal cu normă redusă pentru perioadele de
vârf;
- cererea din perioadele de vârf poate fi gestionată mai eficient prin modelarea orarului
de lucru astfel încât angajaŃii să realizeze numai sarcinile esenŃiale;
Exemplu:
În domeniul bancar este important să existe un canal simplu de distribuŃie, astfel încât
serviciul să fie produs la cerere. Livrarea la cerere fiind de altfel principala problemă pe care
perisabilitatea o poate crea unei bănci.
Dacă cererea pentru un serviciu este constantă, banca îşi poate planifica şi asigura
personalul pentru ca acesta să fie disponibil pentru prestarea serviciului. Când cererea este
fluctuantă, pot apărea probleme.
1.3. Tipologia serviciilor
Complexitatea şi eterogenitatea serviciilor au dus la existenŃa unui set de criterii de

clasificare care să permită gruparea lor în categorii cât mai omogene. Armonizarea criteriilor
de clasificare a serviciilor este dificil de realizat datorită următorilor factori:
- identificarea ramurilor de activitate, care diferă în funcŃie de nivelul de dezvoltare al
unei Ńări;
- unele activităŃi de servicii pot fi incluse în ramuri ale sectoarelor primare sau secundare,
datorită gradului lor de „autonomizare” diferit de la o Ńară la alta;
- dificultatea ajungerii la un consens privind trasarea frontierelor între servicii şi bunuri.
Clasificările serviciilor propuse de diferiŃi autori evidenŃiază următoarele aspecte:
- gradul de utilizarea a echipamentelor;
- gradul de implicarea a personalului;
- intensitatea legăturii dintre prestator şi consumator.
În tabelul de mai jos este prezentată clasificarea autorilor Judd, Rathmell şi Gronroos în
funcŃie de conŃinutul, natura şi caracteristicilor serviciilor.
12
Tabelul 1.2. Clasificarea serviciilor în funcŃie de conŃinutul, natura şi caracteristicile
serviciilor
Nr.crt. Autor Clasificarea propusă ObservaŃii
1. Servicii de închiriere a unor bunuri Primele două categorii sunt
materiale; bine determinate, în timp ce
Judd Servicii care presupun adăugarea de cea de a treia grupă este prea
(1964) valoare a unui bun material; generală şi exclude unele
Serviciu care nu sunt încorporate într-un servicii.
bun material.
2. Tipul vânzătorului; Această clasificare nu este
Tipul cumpărătorului; specifică doar serviciilor, ea
Rathmell
Obiectivele cumpărării; poate fi utilizată şi cazul
(1974)
Obiectivele utilizării; bunurilor materiale.
FrecvenŃa de cumpărare.
3. Natura serviciilor: Clasificarea subliniază că
- servicii profesionale; aceleaşi servicii pot fi
Gronroos - alte servicii. prestate atât pentru
(1979) Natura cumpărătorului: consumatorii individuali cât
- indivizi (persoane fizice); şi pentru cei organizaŃionali.
- organizaŃii.
Sursa: Cetină, I., Brandabur, I., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor. Teorie şi aplicaŃii, Editura Uranus,
Bucureşti, 2006, pag. 28.
După opinia lui Thomas Dan, strategiile de marketing în domeniul serviciilor diferă în
funcŃie de modul în care participă echipamentele şi personalul la prestarea serviciilor şi
propune următoarea clasificare (tabelul 1.3.).
Tabelul 1.3. Clasificarea serviciilor în funcŃie de gradul de utilizare a echipamentelor şi a

persoanelor
1. Servicii care au la bază utilizarea Clasificarea are o
echipamentelor (utilaje, aparatură, maşini etc.): orientare aplicativă şi
- automate; scoate în evidenŃă
- mânuite de personal necalificat; caracteristicile
Thomas Dan
- conduse de personal calificat. (însuşirile) serviciilor.
(1978)
Servicii care au la bază implicarea personalului:
- necalificat;
- calificat;
- specializat.
În clasificarea serviciilor este foarte importantă şi luarea în considerare a aportului adus

de consumator în momentul prestării. Pornind de la acest aspect, Chase, Schemner,
Vandermerwe şi Chadwick au realizat clasificarea din tabelul următor:
13
Tabelul 1.4. Clasificarea serviciilor în funcŃie de gradul de implicarea a consumatorului
la realizarea prestaŃiei
1. Gradul în care prestarea unui serviciu Pune accent pe
Chase presupune implicarea consumatorului: variabilitatea
(1978) - relaŃie puternică prestator – consumator; serviciilor.
- relaŃie slabă prestator – consumator;
2. Gradul de interacŃiune prestator-consumator şi Accentuează faptul că
posibilitatea de personalizare a serviciului: unele servicii pot fi
- scăzut; personalizate şi
Schemner - ridicat. presupun implicarea
(1986) Gradul de calificare al personalului implicat în mai puternică a
prestarea serviciului: prestatorilor de servicii.
- scăzut;
- ridicat.
3. Gradul de interacŃiune prestator-consumator şi În cadrul acestei
posibilitatea de personalizare a serviciului: clasificări autorii pun
- scăzut; accent pe caracteristica
Vandermerwe - ridicat. serviciilor –
şi Chadwick Aspectul „material” al serviciilor: intangibilitatea.
(1989) - servicii „pure”;
- servicii care se livrează cu un bun
material;
- servicii încorporate într-un material.
O clasificarea cuprinzătoare, luând în considerare mai multe criterii (unele prezentate şi

în tabelele anterioare) a realizat profesorul Philip Kotler (tabelul 1.5.).
Tabelul 1.5. Clasificarea multicriterială serviciilor

1. Servicii bazate pe utilizarea personalului şi Clasificarea evidenŃiază
servicii bazate pe folosirea echipamentelor; diferenŃele care apar în
Servicii care necesită prezenŃa consumatorului funcŃie de obiectivele
în timpul prestării şi care nu presupun urmărite şi este
Philip Kotler
implicarea consumatorului; considerată una dintre
(1986)
Servicii care se adresează nevoilor personale şi cele mai complete
servicii care se adresează nevoilor sociale; tipologii a serviciilor
Servicii care urmăresc obŃinerea de profit şi
servicii non-profit.
O clasificare originală pentru implementarea strategiilor de marketing în sectorul terŃiar

este propusă de Christopher H. Lovelock şi are la bază cinci criterii definitorii pentru servicii:
- natura activităŃii;
14
- tipul relaŃiei care se stabileşte între compania prestatoare şi consumator;
- gradul de personalizare;
- posibilităŃile de sincronizare a cererii cu oferta de servicii;
- distribuirea serviciilor şi specificul formei de servicii.
Natura activităŃilor este analizată prin corelarea cu categoria de beneficiari ai activităŃii
de prestare şi măsura în care această activitate este sau nu tangibilă (tabelul 1.6.).
Tabelul 1.6. Clasificarea serviciilor în funcŃie de natura activităŃii şi de beneficiar

Beneficiarul activităŃii prestatoare de servicii
Indivizi Lucrări
Servicii medicale Transport de mărfuri
ActivităŃi Transport de persoane Servicii de reparaŃii şi întreŃinere
tangibile Saloane de cosmetică şi coafură Servicii de curăŃătorie
Natura restaurante Servicii de pază
activităŃii ÎnvăŃământ Servicii bancare
ActivităŃi Servicii de informaŃii Servicii juridice
intangibile Teatre Servicii de contabilitate
Muzee Servicii de asigurări
Bucureşti, 2006, pag. 31
Tipul relaŃiei dintre compania prestatoare şi consumator este analizat în corelaŃie cu

perioada în care se desfăşoară prestarea serviciului (tabelul 1.7.).
Tabelul 1.7. Clasificarea serviciilor în funcŃie de tipul relaŃiei prestator-consumator şi de

perioada în care se desfăşoară prestarea
Tipul relaŃiei dintre compania prestatoare şi consumator
RelaŃii apropiate RelaŃii superficiale
Servicii de asigurări Servicii de radio şi TV
Perioada în Perioadă Servicii de telefonie Servicii de pază
care se îndelungată Servicii de învăŃământ Servicii de electricitate
desfăşoară Servicii bancare
prestarea Servicii de telefonie Servicii de închiriere
Prestări
serviciului internaŃionale Servicii poştale
sporadice
Abonamente de teatru Restaurante
Datorită faptului că serviciile sunt create pe măsură ce sunt consumate şi clientul de

cele mai multe ori este parte a procesului prestării serviciului, satisfacerea nevoilor acestuia
este mai dificilă. În tabelul 1.8. sunt prezentate cele două dimensiuni pe care le poate lua
personalizarea serviciului.
15
Tabelul 1.8. Clasificarea serviciilor după gradul de personalizare şi măsura în care
relaŃia prestator – client influenŃează prestarea serviciului
Măsura în care relaŃia Gradul de personalizare al prestării serviciului
prestator-consumator
poate influenŃa prestarea Ridicat Scăzut
serviciului
Servicii medicale Servicii de învăŃământ
Servicii juridice
Puternic
Servicii de arhitectură
Servicii coafură-cosmetică
Servicii bancare Servicii de transport
Slab Servicii hoteliere Servicii de difuzare a filmelor
Servicii de reparaŃii
Clasificarea în funcŃie de posibilităŃile de sincronizare a cererii cu oferta (tabelul 1.9.)

are pe axa orizontală variaŃia cererii şi pe axa verticală posibilităŃile de satisfacere a acesteia.
Tabelul 1.9. Clasificarea serviciilor în funcŃie de fluctuaŃia cererii şi gradul de control al

ofertei
Gradul de fluctuaŃie al cererii în timp
Ridicat Scăzut
Electricitate Asigurări
Cererea poate fi
Gaz metan Servicii juridice
satisfăcută fără
Gradul Servicii de telefonie Servicii bancare
întârzieri
în care Servicii de pază Servicii de curăŃătorie
poate fi Servicii de contabilitate Serviciile similare celor de mai sus,
controla Cererea este de regulă Servicii de transport de dar pentru care compania are
tă mai mare şi depăşeşte persoane capacitate insuficientă pentru
capacitatea companiei Servicii hoteliere asigurarea unui nivel de bază al
volumului afacerilor companiei
DistribuŃia serviciilor şi specificul companiei presupune clarificarea următoarelor

aspecte:
- modalitatea de livrare (consumatorul sau prestatorul se deplasează unul către celălalt,
sau serviciul poate fi prestat şi la distanŃă);
- specificul companiei prestatoare, în sensul că se adresează unui singur client sau unui
grup de clienŃi.
Rezultatul acestei analize este concretizat în tabelul 1.10.
16
Tabelul 1.10. Clasificarea serviciilor în funcŃie de forma de distribuŃie şi specificul
companiei
Natura relaŃiei dintre Specificul companiei de servicii
consumator şi compania
Un singur consumator Mai mulŃi consumatori
de servicii
Consumatorul se Teatru Transport în comun
deplasează la sediul Servicii de cosmetică-coafură Restaurante, cafenele, cluburi
companiei
Servicii de deratizare Servicii poştale
Prestatorul se deplasează Servicii de îngrijire copii
la domiciliul clientului Servicii reparaŃii la domiciliu
Servicii de curăŃenie
Prestări de servicii la Sistemul cărŃilor de credit Servicii de radio şi TV naŃionale
distanŃă Servicii de televiziune locală Servicii de telefonie
Schema de clasificare propusă de C. Lovelock are două implicaŃii practice:

- încadrarea unui serviciu după cele cinci criterii propuse oferă o definire mai exactă a
obiectului serviciului, a naturii relaŃiei dintre companie şi consumator, a factorului care
influenŃează cererea;
- cunoscând gradul în care caracteristicile unei categorii de servicii sunt asemănătoare cu
a alteia, managerii companiilor de servicii vor reuşi să găsească soluŃii pentru
rezolvarea problemelor de marketing, chiar de la concurenŃi.
1.4. Rolul personalului şi al clientului în servicii
Rolul personalului
În activitatea de servire a consumatorilor, personalul de contact este aproape
întotdeauna elementul principal. Intangibilitatea şi inseparabilitatea conferă resurselor umane
un rol cu totul aparte în servicii. Numărul, profilul, atribuŃiile, modalitatea de prezentare,
comportamentul personalului de contact sunt caracteristicile care definesc o anumită firmă de
servicii. Din punct de vedere al marketingului, personalul de contact este cel care personifică
firma în ochii clientului, motiv pentru care rolul său este critic.
Personalul de contact se află în situaŃia de a satisface interese multiple, care adesea pot
fi conflictuale şi anume:
- satisfacerea intereselor clientului;
- reprezentarea intereselor firmei.
Pentru a rezista într-o astfel de situaŃie, personalul poate dezvolta strategii de apărare şi
securizare care pot fi încadrate în două mari categorii:
17
a. strategii birocratice
- ridicarea unor bariere fizice între client şi personal, din dorinŃa de acestuia din urmă de
a „se pune la adăpost” atât din punct de vedere fizic, cât şi psihic.
Exemplu:
Într-o agenŃie bancară unde există panouri de lemn, sticlă groasă, grilaje sau birouri
impresionante ce au ca scop crearea unui baraj între client şi personal, clientul se va simŃi
dezorientat, nedorit, intrus, devine stângaci, cu efecte negative asupra procesului de servire.
- „baricadarea” personalului în spatele reglementărilor legislative refuzând clientului
orice concesie.
Exemplu:
Este cazul majorităŃii serviciilor administrative unde impactul mediului legislativ şi

instituŃional este foarte mare sau al firmelor prestatoare de servicii care deŃin monopolul pe
piaŃă.
b. strategii conciliante
Sunt opusul celor birocratice. Personalul de contact încearcă să răspundă tuturor
dorinŃelor clienŃilor, chiar şi unor simple capricii, chiar dacă îşi depăşesc atribuŃiile. Pe termen
scurt este o strategie convenabilă: clientului îi sunt satisfăcute cerinŃele, iar personalul evită
stările conflictuale. Pe terme lung însă, strategia este mare consumatoare de timp şi de energie.
Rolul personalului de contact dintr-o firmă prestatoare de servicii este dublu:
- operaŃional dat de totalitatea atribuŃiilor, activităŃilor pe care trebuie să le efectueze
personalul de contact pentru realizarea serviciului propriu-zis (diagrama de operaŃiuni
specifice unui anumit serviciu);
- relaŃional dat de legăturile cu consumatorii. Personalul de contact, din punct de vedere
al marketingului poate fi considerat „ambalajul” serviciului. Elementele constitutive ale
relaŃionalului sunt legate de: elementele vizibile statistice, gesturi şi elementele verbale.
De asemenea, personalul nu are acelaşi rol în toate tipurile de servicii. El este deosebit
de important în cadrul serviciilor bazate pe personal şi redus în cadrul celor bazate pe
echipamente.
18
În literatura de specialitate există mai multe clasificări ale personalului angajat al
firmelor de servicii. Atfel, Michael Baker face distincŃie între:
- personalul de contact – angajaŃii pe care consumatorii îi pot vedea, au contact direct
cu ei. Pe baza prestaŃiilor şi a comportamentului acestora, clienŃii evaluează şi îşi
formează o anumită imagine despre calitatea serviciilor de care au beneficiat (de
exemplu: chelnerii, recepŃionerii etc.)
- personalul de sprijin – angajaŃii „invizibili” pentru clienŃi (de exemplu: bucătarii,
cameristele etc.)
Alături de aceste două categorii, Magnin vorbeşte şi de o a treia categorie de personal –
migratorii – pe perioada prestării serviciului aceştia pot fi, sau nu în contact direct cu clienŃii.
Exemplu:
În cadrul unei facultăŃi, profesorul în timpul orelor de curs sau în timpul examenului
intră în contact direct cu studenŃii, dar în anumite etape ale prestării serviciului educaŃional,
contactul nu mai există (pregătirea notelor de curs, a studiilor de caz, a subiectelor pentru
examen, corectarea lucrărilor, completarea cataloagelor etc.)
În tabelul următor este prezentată clasificarea lui Robert Judd:
Tabelul 1.11. Clasificarea personalului firmei prestatoare de servicii:

ImplicaŃi în activităŃi NeimplicaŃi direct în
convenŃionale de marketing-mix activităŃile de marketing-mix
Contact frecvent sau
CONTACTORI MODIFICATORI
periodic cu beneficiarul
Contact rar sau absenŃa
INFLUENłATORI IZOLAłII
contactului
Contactorii (personalul de contact) – personalul care intră în relaŃii permanente,

frecvente cu clienŃii. Se mai numesc şi personal de execuŃie deoarece ei sunt cei care realizează
de fapt serviciul ori cea mai importantă parte a acestuia (serviciul de bază). Acesta este şi
motivul pentru care în recrutarea lor trebuie acordată atenŃie deosebită calităŃilor de a răspunde
rapid solicitărilor, nevoilor clienŃilor. De asemenea acest personal trebuie pregătit
corespunzător, motivat şi supus unor perfecŃionări periodice.
19
Modificatorii – personalul care intră periodic în contact cu clientul. Aceştia ajută la
realizarea serviciului, motiv pentru care şi ei trebuie selectaŃi şi pregătiŃi astfel încât să
cunoască strategiile firmei şi să participe la realizarea lor.
InfluenŃatorii - personalul aflat în contact rar cu clientul. Au rol important în
pregătirea condiŃiilor pentru buna desfăşurare a prestaŃiilor.
IzolaŃii (indiferenŃii) – personalul care nu vine în contact, sau vin întâmplător într-un
astfel de contact cu clientul. Ei asigură suportul necesar desfăşurării prestaŃiilor de bază în cele
mai bune condiŃii, iar activitatea lor îşi pune amprenta asupra calităŃii acestora.
Exemplu:
În cadrul unei instituŃii de învăŃământ superior personalul poate fi împărŃit astfel:

Contactorii - cadrele didactice, indiferent de gradul didactic (profesor, conferenŃiar, lector,
asistent), sunt cele prestează serviciul educaŃional (cursuri, seminarii) studenŃilor.
Modificatorii - personalul din secretariat care desfăşoară următoarele activităŃi în raport cu
studenŃii: realizarea situaŃiilor statistice legate de studenŃi, înmatricularea studenŃilor, eliberarea
unui număr divers de acte (adeverinŃe, acte de studii, etc.), realizarea cataloagelor pentru
sesiunile de examene, restanŃe şi reexaminari, actualizarea secretariatului virtual etc.
InfluenŃatorii – personalul aflat în conducerea universităŃii, facultăŃii şi departamentelor –
rector, prorectori, decani, prodecani, şefi de departamente.
IzolaŃii – personalul din cadrul compartimentelor de resurse umane, contabilitate, aprovizionare
etc.
ImportanŃa personalului în marketingul serviciilor este dată şi de apartenenŃa pe care o
are, conform specialiştilor în marketing, la marketingul-mix. Personalul este important pentru
că:
- reprezintă, de cele mai multe ori, serviciul;
- reprezintă firma, în faŃa clientului;
- este cel care vinde serviciul.
Succesul unei firme prestatoare de servicii este datorat, în mod hotărâtor, personalului
angajat: atât a celui din „prima linie”, care materializează efectiv „produsul” oferit, cât şi a
celui din „spatele cortinei”, care asigură condiŃiile efective de desfăşurare a prestaŃiei
contribuind, totodată, la crearea imaginii firmei. Toate aceste elemente conduc la concluzia
20
conform căreia succesul firmelor din sectorul terŃiar depinde de o politică adecvată în domeniul
resurselor umane.
Gestiunea resurselor umane în servicii trebuie să respecte următorii paşi esenŃiali:
- o politică atentă definită în recrutarea, selecŃia şi angajarea personalului – se poate
face fie pe principiul vest european ce admite mobilitatea personalului, ceea ce poate
afecta imaginea firmei, fie pe principiul japonez – angajare „pe piaŃă”;
- aplicarea principiului formării continue a personalului – adaptarea continuă a
ofertei firme la schimbările mediului presupune în primul rând, instruirea din punct de
vedere profesional şi educarea în mod continuu personalul continuu;
- un sistem coerent şi consecvent de motivare a personalului – performanŃele trebuie
evaluate şi recompensate pe măsură. Acesta este modul în care angajaŃii conştientizează
aprecierea activităŃii desfăşurate, sunt determinaŃi să se implice şi doresc să o
îmbunătăŃească;
- formarea unei echipe de lucru potrivit principiilor de muncă în grup – munca în
echipă presupune comunicare şi împărŃirea de responsabilităŃi, motiv pentru care
formarea grupurilor trebuie să Ńină cont de următoarele aspecte: rolurile îndeplinite de
persoanele ce compun grupul, existenŃa unor grupuri formale şi a unora informale,
principii de formare şi dezvoltare a grupurilor;
- dezvoltarea iniŃiativei şi creativităŃii personalului angajat – creativitatea înseamnă
competitivitate şi performanŃă;
- asigurarea unui climat favorabil comunicării în interiorul şi în afara firmei –
comunicarea trebuie astfel gestionată încât să ducă la o informare atentă a clienŃilor
potenŃiali în vederea influenŃării comportamentului de achiziŃionare a serviciilor oferite;
- subscrierea activităŃilor desfăşurate de personal sub efigia culturii organizaŃiei –
cultura organizaŃională este formată din totalitatea strategiilor, tehnicilor şi
modalităŃilor prin care conducerea unei firme transmite angajaŃilor regulile, normele şi
sistemul de valori, pe care doreşte să le implementeze.
Serviciul este şi va fi întotdeauna o instituŃie umană. Prestarea unui serviciu în condiŃii
de eficienŃă implică un răspuns la întrebarea: „Ce fel de oameni doresc consumatorii să-i
servească?”. SelecŃionarea personalului este un proces mult mai important decât se crede
deoarece reprezintă prima verigă în lungul lanŃ din care vor rezulta personalităŃile firmei.
21
Rolul clientului
Inseparabilitatea serviciilor presupune prezenŃa clientului la locul prestaŃiei şi consumul
acestora concomitent cu „producŃia”. Dincolo de aceasta, există şi alte motive, ce determină o
dublă justificare a participării clientului la procesul de servire:
a. justificarea economică este dată de o înlănŃuire de evenimente ce au loc în prezent:
perioadele de criză economică care duc la o sensibilizare extremă a firmelor prestatoare
de servicii faŃă de preŃ; creşterea cheltuielilor de personal, tendinŃa de modernizare a
procesului de servire. Implicarea activă a clientului poate influenŃa favorabil
rentabilitatea firmei, poate avea un impact pozitiv asupra organizării şi
managementului, deoarece:
- poate simplifica procesul de prestare;
- permite reducerea numărului personalului de contact;
- poate contribui la creşterea eficienŃei;
- determină un spor de productivitate;
- activează retroinformarea.
b. justificarea de marketing se bazează pe faptul că participarea clientului la procesul de
servire îi poate aduce acestuia o mai mare satisfacŃie. Una din sarcinile centrale ale
marketingului constă în identificarea rolurilor pe care consumatorii şi le asumă în mod
firesc, cu plăcere, cele faŃă de care sunt indiferenŃi şi cele faŃă de care au o anumită
aversiune.
PosibilităŃile de atragere a consumatorilor depinde şi stilul de viaŃă al acestora.
Segmentele de consumatori cu un stil de viaŃă activ sunt mai uşor de atras în procese, ei preferă
să acŃioneze, în loc să aştepte. Astfel de clienŃi chiar simt nevoie să fie instruiŃi, pentru ei
contează nu numai gradul,ci şi modul de implicare.
Consumatorii vor accepta să participe în mod voluntar dacă vor găsi compensaŃii pe
plan:
- emoŃional, atunci când le face plăcere să participe la anumite activităŃi;
- economic, atunci când obŃin o reducere de preŃ;
- temporal, atunci când economisesc timp;
- social, în timpul prestării serviciului intră în contact şi cu alŃi clienŃi;
- intelectual, atunci când fac noi descoperiri în timpul prestării serviciului.
Participarea consumatorului la prestarea efectivă a serviciului poate fi privită pe trei
nivele:
22
- nivel scăzut – în cazul serviciilor puternic standardizate, unde singura participare a
consumatorului este plata (călătoria cu avionul);
- nivel mediu – presupune participarea din partea consumatorului cu materiale, informaŃii
etc. (domeniul financiar-bancar, servicii de consultanŃă, servicii medicale etc.);
- nivel ridicat – rezultatul final al prestaŃiei depinde în mod hotărâtor de participarea
activă şi creativă a consumatorului (consultanŃă ştiinŃifică, educaŃie-învăŃământ, etc.).
Factorii care influenŃează participarea consumatorului la procesul de servire sunt:
- cultura – comportamentul persoanelor implicate în procesul de servire este semnificativ
influenŃat de trăsăturile culturale ale colectivităŃii din care face parte;
- situaŃia de servire – dorinŃa şi gradul de participare a clientului depind şi de situaŃia în
care se află acesta în momentul în care apelează la serviciu (o staŃie de benzină cu
autoservire, va satisface perfect consumatorii aflaŃi în excursie sau într-o Ńinută sport,
însă pentru cei aflaŃi într-o Ńinută de afaceri sau de seară pot apărea probleme);
- caracteristicile comportamentale ale clientului – un impact semnificativ asupra
participării clientului la prestarea serviciului: fidelitatea, rata de utilizare şi atitudinea
faŃă de inovarea în servicii;
- dominaŃia – pentru orice serviciu se caută răspunsul la întrebarea: „Cine domină pe cine
în prestarea serviciului?”. Serviciile pot fi poziŃionate în funcŃie de raportul
dominant/dominat şi participarea activă/pasivă în procesul de prestare a serviciului.
Consumatorul poate participa la prestarea serviciului în una din următoarele faze:
participare la specificarea prestaŃiei ce va fi realizată, participarea la acŃiunea propriu-zisă şi
participarea la controlul procesului. În toate cele trei situaŃii, participarea poate fizică,
intelectuală sau afectivă (tabelul 1.12.)
Tabelul 1.12. Formele participării clientului la prestarea serviciului

AcŃiunea propriu-
Forma/Faza Specificarea prestaŃiei Controlul procesului
zisă
Participare Colectarea datelor Liber-serviciu Auto-control ghidat
fizică
Participare Generarea de informaŃii Manipularea unei Generare de feed-
intelectuală tehnologii back
Spontaneitate Aplicarea Auto-control bazat pe
Participare
procedurilor din sentimentul
afectivă
convingere apartenenŃei
Sursa: ZaiŃ, A. – Marketingul serviciilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2004, pag.76.
23
Rolul activ al clientului în realizarea serviciului a generat includerea sa în rândul
componentelor produsului, clientul fiind unul din elementele de diferenŃiere a marketingului
serviciilor de marketingul bunurilor.
În cazul unor servicii oferite simultan mai multor consumatori, participarea clienŃilor la
realizarea serviciului poate diminua calitatea acestuia datorită percepŃiei diferite pe care o pot
avea consumatorii neparticipanŃi. Această situaŃie a generat segmentarea pieŃei în funcŃie de
participarea clientului la realizarea prestaŃiei şi utilizarea unor mijloace de marketing de
separarea a segmentelor – obiectiv important al politicii de marketing al firmei prestatoare de
servicii.
Segmentul de consumatori joacă un rol important şi în crearea imaginii serviciului. De
exemplu, unei case de modă nu îi este indiferent tipul de consumatori care apelează la serviciile
sale, de multe ori aceştia conferind distincŃie firmei respective. Segmentarea pieŃei şi profilarea
corespunzătoare a ofertei se constituie în instrumente specifice de formare a imaginii.
Rolul clientului în servicii este şi mai evident în situaŃiile în care între clienŃii firmei se
numără personalităŃi care prin prestigiul de care se bucură în domeniul lor de activitate pot
conferi credibilitate, imagine, distincŃie şi mai ales „garanŃie” calităŃii serviciilor cu un impact
deosebit asupra celorlalŃi clienŃi.
Exemplu:
Cei mai reprezentativi trei sportivi din istoria României, Hagi, Nadia Comăneci şi Ilie
Năstase sunt de 7 ani imaginea BRD, iar ipostazele în care ei au apărut de-a lungul timpului au
fost de-a dreptul cuceritoare. Hagi în rol de Jean Luc Picard, Năstase Sherlock Holmes sau
Nadia rockeriŃă sunt imagini surprinzătoare pentru toŃi clienŃii băncii sau admiratorii lor,
obişnuiŃi să-i vadă pe cei trei doar concentraŃi în arenă sau la conferinŃe de presă.
24
Rolul clientului în servicii este deosebit de important şi prin efectul promoŃional pe
care-l au opiniile transmise „din gură în gură”, în baza experienŃei personale realizate în urma
consumului, către clienŃii potenŃiali.
Teme propuse:
1. EvidenŃiaŃi caracteristicile serviciilor în unul din domeniile terŃiare la alegere (turistic,

financiar-bancar, transporturi, cultural, educaŃional etc.).
2. ConsideraŃi că lucraŃi într-o firmă care prestează servicii de:
- alimentaŃie publică;
- învăŃământ;
- culturale;
- de sănătate;
- bancare.
DaŃi câte un exemplu de activitate de marketing realizată pentru a minimaliza sau
elimina dezavantajele create de fiecare din cele patru caracteristici ale serviciilor.
3. DaŃi exemple de modalităŃi de implicare a clienŃilor în procesul de prestare a serviciilor.
4. EstimaŃi bugetul dumneavoastră pe o perioadă de timp (lună, trimestru, semestru, an).
Cât cheltuiŃi (procentual) pentru achiziŃionarea de servicii comparativ cu bunurile
materiale? Dacă trebuie să reduceŃi din cheltuieli, la ce aŃi renunŃa?
5. EvidenŃiaŃi printr-un exemplu, în unul din domeniile serviciilor, care este rolul
personalului în prestarea eficientă a acestuia.
25
Capitolul 2
Mediul de marketing şi piaŃa firmei de servicii
• Cunoaşterea caracteristicilor şi formelor mediului de marketing;
• ÎnŃelegerea particularităŃilor elementelor mediului de marketing specific firmelor
prestatoare de servicii
• Cunoaşterea conŃinutului, dimensiunilor şi profilului pieŃei firmelor ce acŃionează în
domeniul terŃia
Cuvinte cheie:
mediu de marketing, mediu extern, macro şi micromediu, personalul firmei, ofertă reală,
caracter unitar.
Mediul extern în care acŃionează firma prestatoare de servicii este în continuă

schimbare, se ivesc mereu noi ocazii favorabile şi ameninŃări, urmărirea acestora şi adaptarea
continuă având o importanŃă vitală pentru evoluŃia firmei.
2.1. Mediul extern al firmei de servicii
Mediul extern al firmei de servicii nu se deosebeşte de cel al firmelor ce

tranzacŃionează bunuri decât prin importanŃa diferită a componentelor sale şi particularităŃile
unora dintre ele.
Macromediul, constituit din forŃe care acŃionează la nivel global (demografice,
economice, naturale, tehnologice, politice şi culturale) îşi pune amprenta asupra activităŃii
firmei de servicii, pe termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza
tendinŃelor sale şi pe termen scurt prin influenŃele exercitate asupra micromediului şi, în
special, asupra clienŃilor (piaŃa firmei) şi furnizorilor de forŃă de muncă (personalul).
In acest din urmă caz, influenŃele diferă de la o categorie de servicii la alta. De pildă,
mediul tehnologic va determina, în mai mare măsură, activitatea firmelor angajate în utilizarea
acestuia (turism) ori în protecŃia lui.
26
Micromediul firmei de servicii, constituit din componente care acŃionează direct,
permanent şi puternic asupra activităŃii sale diferă în mai mare măsură faŃă de domeniul
bunurilor prin particularităŃile unora dintre ele (clienŃii şi concurenŃii) şi importanŃa altora
(furnizorii de forŃă de muncă).
ClienŃii
Dintre componentele mediului extern se disting prin importanŃă, dar mai ales prin
particularităŃi, clienŃii cu care firma intră în numeroase şi variate raporturi dintre care se
detaşează cele de piaŃă. ConŃinutul marketingului serviciilor implică gruparea clienŃilor firmei,
în funcŃie de locul şi rolul lor în cadrul prestaŃiei, în trei categorii şi constituirea tot atâtor pieŃe
specifice în cadrul cărora firma acŃionează, în mod caracteristic, şi anume:
- clienŃii potenŃiali cărora firma se adresează cu serviciile sale sub formă de ofertă,
înaintea realizării prestaŃiei propriu zise. Ei fac obiectul marketingului extern, firma
formulând un mix corespunzător alcătuit din : produsul oferit (oferta), preŃul de
vânzare, promovarea exterioară şi vânzarea efectivă (componentă a distribuŃiei). In
esenŃă, clienŃii fac obiectul unor cercetări clasice de marketing în această postură, pe
baza cărora sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumpărare şi este realizată
concepŃia de serviciu („concept service”).
- clienŃii efectivi sunt alcătuiŃi din persoanele care au achiziŃionat serviciul ori s-au decis
să-l achiziŃioneze apărând la întâlnirea cu prestatorul. Ei fac obiectul marketingului
interactiv, fiindu-le adaptat un marketing adecvat: serviciul prestat şi livrat, preŃul
efectiv, promovarea la locul prestaŃiei. Specificul acestei situaŃii este dat de
inseparabilitatea prestaŃiei de livrare şi în consecinŃă de tratarea unitară a politicii de
produs şi de distribuŃie. Si acest client descrie un comportament corespunzător, cu
precădere de consum dar şi de cumpărare, înaintea achiziŃionării serviciilor.
- personalul firmei apare în calitate de client în cadrul procesului de comunicare internă
fiind inclus în cadrul marketingului intern în dublă ipostază: de beneficiar al
informaŃiilor privind produsele promise (oferite), al preŃului la care acestea au fost
vândute ori promovate şi de forŃe de muncă, al cărei rol ridicat în realizarea prestaŃiei
obligă la abordarea într-o optică de marketing a procesului de recrutare, selecŃie,
motivaŃie. O consecinŃă al acestui aspect o reprezintă şi raporturile speciale pe care
firma le are cu o altă componentă importantă de mediu, furnizorii de forŃă de muncă.
ConcurenŃii
Firmele de servicii acŃionează în cadrul mediului concomitent cu alte firme cu care intră
în relaŃii de concurenŃă urmărind satisfacerea unor nevoi similare ori diferite.
27
Specificul serviciilor, modul de formare a ofertei şi particularităŃile cererii îşi pun
puternic amprenta asupra caracteristicilor concurenŃei şi, în special, asupra tipului de
concurenŃă şi a practicilor concurenŃei.
In calitate de componentă a mediului, concurenŃii sunt incluşi în rândul obiectivelor
cercetărilor de marketing şi un factor strategic deosebit de important. Din acest punct de vedere
interesează tipul de concurenŃă cu care se confruntă firma şi mijloacele prin care aceasta
funcŃionează pe piaŃă.
Teoretic, intangibilitatea serviciilor determină existenŃa unei concurenŃe „pure”,
firmele cu acelaşi profil oferind servicii identice aceloraşi consumatori.
Practic însă, rigiditatea ofertei şi modul specific în care se realizează contactul cu
clientul conferă concurenŃei trăsături imperfecte mult mai pronunŃate decât în cazul mărfurilor
fiind, de regulă, mult mai slabă ori imposibilă. Din acest punct de vedere, numărul de
ofertanŃi dintr-o zonă şi timpul necesar deplasării prestatorului ori clientului până la locul
prestaŃiei conferă concurenŃei, cel mai adesea, un caracter de monopol ori oligopol. De aici
rezultă ca poziŃia geografică şi momentul intrării pe piaŃă asigură firmei de servicii un
important avantaj competitiv. El este şi mai evident dacă luăm în considerare comportamentul
consumatorului de servicii căruia „prima” cumpărare îi poate oferi suficiente elemente de
„tangibilizare” a serviciului şi de repetare a cumpărării.
Mijloacele de acŃiune urmăresc obŃinerea unui avantaj care este realizat în măsură
hotărâtoare prin livrarea unei utilităŃi mai ridicate consumatorului. Acest lucru se asigură prin
diferenŃiere, calitate şi productivitate.
DiferenŃierea serviciului reprezintă un obiectiv şi totodată un mijloc de luptă
anticoncurenŃială. Ea se operaŃionalizează prin diferenŃierea ofertei, distribuŃiei şi imaginii
firmei de servicii.
DiferenŃierea ofertei se realizează prin creşterea complexităŃii şi diversităŃii,
caracteristici esenŃiale după care s-a văzut, ale procesului de creare şi livrare a serviciilor.
Suportul necesar îl reprezintă completarea ofertei de bază cu servicii complementare sau
suplimentare.
DiferenŃierea distribuŃiei se asigură prin intermediul personalului de contact, al
ambianŃei şi sistemului de livrare. Separat ori împreună, aceste elemente de diferenŃiere pot
conferi serviciului distincŃie, personalizare, încredere şi calitate.
DiferenŃierea imaginii are la bază efortul de tangibilizare a serviciilor, instrumentele
folosite fiind marca şi simbolurile care, în contextul celor prezentate, capătă un rol mai
important în operaŃionalizarea politicii de promovare.
28
Calitatea serviciilor prestate constituie o modalitate eficace de obŃinere a unui avantaj
competitiv. Ea reprezintă importanŃă aparte în servicii deoarece intangibilitatea acestora
determină trei niveluri diferite de exprimare: un nivel aşteptat (dorit), altul oferit şi altul
acceptat, asigurarea concordanŃei lor reprezentând obiectivul central în domeniul calităŃii. Din
elementele care concură la atingerea unui astfel de obiectiv sunt : corectitudinea, receptivitatea,
siguranŃa, individualizarea şi elementele tangibile.
Productivitatea procesului de prestaŃie este exprimată de volumul serviciilor realizat în
unitatea de timp. Ea se regăseşte într-o strânsă legătură cu calitatea. O sporire a productivităŃii
conduce la reducerea timpului de aşteptare ori prestare, factor determinant al calităŃilor
serviciilor. Reducerea timpului prestaŃiei poate conduce adesea la diminuarea altor atribute şi,
în final, la un nivel receptat al calităŃii mai scăzut.
Avantajul competitiv obŃinut prin mijloacele prezentate este, de obicei, de scurtă durată
deoarece înnoirea proceselor de prestaŃie este rapid copiată de competitori. Din acest motiv,
diferenŃierea serviciilor, îmbunătăŃirea calităŃii şi creşterea productivităŃii reprezintă obiective
permanente ale politicii de marketing a întreprinderii de servicii, deosebindu-se astfel de
marketingul bunurilor.
Furnizorii forŃei de muncă
Rolul personalului în servicii conferă furnizorilor de forŃă de muncă un loc aparte în
cadrul micromediului. El este exprimat de atenŃia acordată de firmele de servicii cunoaşterii
îndeaproape a modului în care este pregătită forŃa de muncă, de implicare a acestora în procesul
de pregătire a personalului şi de punerea în mişcare a unui întreg arsenal de mijloace de
recrutare a acestuia. Astfel de acŃiuni sunt subordonate unui obiectiv major din domeniul
resurselor umane, cel al asigurării firmei cu personal de înaltă calificare. Obiectivul este atins
prin promovarea şi întreŃinerea unui sistem de relaŃii modern, denumite în mod sugestiv, relaŃii
de parteneriat. El este operaŃionalizat prin convenŃii de colaborare în cadrul cărora sunt
prevăzute acŃiuni specifice: sponsorizări, organizarea practicii elevilor şi studenŃilor, acordare
de burse de studii, acordarea de sprijin în elaborarea unor proiecte de absolvire, pe parcursul
cărora firma are posibilitatea să contribuie la pregătire, să cunoască şi să selecteze forŃă de
muncă în conformitate cu obiectivele sale generale.
Furnizorii de forŃă de muncă sunt reprezentaŃi, în principal, de unităŃile de învăŃământ,
centre de formare şi perfecŃionare, agenŃii guvernamentale, oficii de plasare şi reorientare a
forŃei de muncă, fundaŃii. Diversitatea lor sugerează necesitatea unei mari varietăŃi de relaŃii.
Important pentru orice firmă de servicii este să le identifice, să le cunoască şi să intre în relaŃii
cu ele. O astfel de orientare este şi mai evidentă în condiŃiile apari]iei învăŃământului privat,
29
nivelul de pregătire al absolvenŃilor fiind foarte diferit datorită capacităŃii diferite a unităŃilor de
învăŃământ.
Combaterea factorilor de producŃie specifici obligă firmele de servicii să intre în relaŃii
corespunzătoare, în calitate de beneficiar şi cu alte componente de mediu dintre care se
detaşează furnizorii (de echipamente, materii prime şi materiale), prestatorii de servicii şi
băncile. Raporturile cu aceştia nu diferă însă, în mod sensibil, de situaŃia din cadrul mărfurilor.
Mai mult decât atât, specificul serviciilor reduce sensibil locul şi rolul lor în cadrul mediului şi
în consecinŃă şi în preocupările firmei.
Rămâne totuşi ca în momentul încorporării concepŃiei de marketing, firma de servicii să
identifice şi să determine influenŃa acestor variabile de mediu asupra activităŃii sale, fiind
numeroase situaŃiile în care şi aceste componente au rol important.
Exemplu:
În domeniul financiar – bancar, instituŃiile bancare întră în diferite relaŃii cu o mare

diversitate de agenŃi de mediu specifici, plasându-se fiecare în posturi diferite în funcŃie de
natura şi conŃinutul acestor relaŃii.
Componentele micromediului instituŃiei bancare pot fi grupate astfel:
a. furnizorii de disponibilităŃi băneşti:
- clienŃii în calitate de cumpărători ai serviciilor bancare apar în postura de furnizori de
disponibilităŃi băneşti când achiziŃionează depozite bancare;
- băncile corespondente apar în postura de debitori când intermediază operaŃiuni de
compensare reciprocă între clienŃi;
- băncile creditoare de pe piaŃa monetară, de la care băncile pot cumpăra prin intermediul
produselor bancare (credite), disponibilităŃi băneşti care să acopere nevoile temporare;
- intermediarii financiari, acŃionează pe piaŃa monetară între Banca Centrală şi băncile
debitoare.
b. beneficiarii disponibilităŃilor băneşti sunt cei care intră în relaŃii de piaŃă cu banca,
cumpărând unul dintre cele mai importante produse bancare, creditul (împrumutul
bancar). Ca profil, aceştia nu diferă de furnizorii de disponibilităŃi băneşti, ci doar ca
postură în care se plasează, cea de debitori: clienŃii, băncile corespondente, băncile
debitoare, Banca Centrală, partenerii unor operaŃiuni cu titluri, organismele de
plasament
30
c. concurenŃii sunt cei care acŃionează pe piaŃa bancară cu produse şi servicii similare;
d. furnizorii de echipamente şi prestatorii de servicii nebancare sunt cei care asigură
resursele materiale necesare bunei desfăşurări a activităŃii bancare;
e. furnizorii forŃei de muncă cu care banca se întâlneşte pe piaŃa muncii: unităŃile de
învăŃământ, oficiile forŃei de muncă, firme de recrutare şi plasare a forŃei de muncă,
concurenŃii.
2.2. Mediul intern al firmei de servicii
Atingerea obiectivelor firmelor de servicii nu este posibilă fără cunoaşterea

potenŃialului propriu, expresie a capacităŃii firmei de a realiza prestaŃiile la un anumit nivel. In
esenŃă, componentele mediului intern al firmei de servicii nu diferă substanŃial de cele din
cadrul bunurilor decât prin importanŃa deŃinută de unele în raport cu altele. In acest context,
principalele componente ale mediului intern sunt: terenul, clădirile, echipamentele şi
personalul.
Terenul are în servicii o importanŃă mai mare, conferită de caracterul rigid al ofertei şi
de necesitatea poziŃionării acesteia în funcŃie de localizarea şi migraŃia cererii. Lipsa sau
dificultatea obŃinerii terenului, în special în localităŃi urbane, reprezintă o restricŃie importantă
a dezvoltării serviciilor. Numeroase afaceri, cu precădere în comerŃ, turism, benzinării îşi
datorează succesul poziŃiei geografice a terenului pe care se desfăşoară prestaŃiile în raport cu
fluxurile de cumpărători.
Clădirile constituie elemente de bază ale suportului fizic necesar prestării a numeroase
servicii. Aspectul şi funcŃionalitatea lor reprezintă atribute esenŃiale ale ambianŃei, componentă
specifică a produsului în servicii. În cele mai multe situaŃii acestea condiŃionează posibilitatea
prestării serviciilor.
31
Echipamentele (dotările) reprezintă elemente esenŃiale ale suportului fizic prin care se
realizează prestaŃiile în cadrul serviciilor bazate pe echipamente (turism, bănci, transporturi,
telecomunicaŃii, radio, - TV). ExistenŃa şi nivelul lor calitativ condiŃionează prestarea, calitatea
şi productivitatea serviciilor.
Personalul, în mod similar echipamentelor, ocupă locul central între componentele
produsului în cadrul serviciilor bazate pe personal. Calitatea acestuia, climatul intern,
motivarea, experienŃa sunt câteva din elementele de care depinde succesul sau insuccesul
firmelor pe piaŃă. Analiza potenŃialului acestuia este dificil de realizat prin metode clasice de
management (rolul personalului a fost tratat pe larg în cadrul primului capitol al acestei
lucrări).
2.3. PiaŃa firmei prestatoare de servicii
Surprinderea diferenŃierilor pe care le prezintă utilizarea marketingului în domeniul

serviciilor nu este posibilă fără evidenŃierea particularităŃilor care sunt întâlnite în cadrul pieŃei
firmei de servicii. O astfel de precizare este absolut necesară deoarece marketingul nu poate fi
înŃeles decât în condiŃiile în care toate reflecŃiile efectuate în legătură cu conŃinutul său iau în
considerare piaŃa, cu elementele sale definitorii: conŃinutul, dimensiunile, profilul.
ConŃinutul pieŃei
In structura micromediului, locul principal îl deŃin clienŃii, cu care firma de servicii
întreŃine multiple şi variate relaŃii dintre care se detaşează actele de vânzare – cumpărare.
Totalitatea acestor acte privite în unitatea organică cu relaŃiile pe care le generează şi în
conexiune cu spaŃiul în care se desfăşoară alcătuiesc piaŃa întreprinderii de servicii. Locul
clienŃilor în cadrul mediului plasează şi piaŃa în poziŃie de componenta esenŃială.
In clarificarea conŃinutului pieŃei întreprinderii de servicii trebuie pornit de la maniera
specifică în care apar şi se confruntă cele două laturi corelative ale sale, oferta şi cererea de
servicii.
32
Oferta de servicii exprimă, după cum se cunoaşte, „producŃia” de servicii în cadrul
pieŃei. Natura şi caracteristicile acestora îşi pun, în mod firesc, amprenta asupra ofertei,
determinându-i conŃinutul, trăsăturile şi un mod specific de corelare cu cererea. ConŃinutul
ofertei este exprimat de capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface, în
anumite condiŃii, de calitate, structură şi termene nevoile beneficiarilor.
De remarcat, în acest context, confuzia dintre produs şi ofertă, întâlnită în numeroase
lucrări de specialitate, confuzie datorată inseparabilităŃii serviciilor. Conceptele de marketing
extern şi marketing interactiv apar ca lipsite de sens dacă această confuzie nu este eliminată.
O analiză atentă a conŃinutului ofertei pune în evidenŃă o mare diversitate de elemente
care concură la constituirea acesteia ca entitate. Combinarea lor se realizează, de regulă, în
momentul manifestării cererii şi se concretizează în prestarea serviciului care ”ad-hoc” se
exprimă ca ofertă de servicii. Cu alte cuvinte, în momentul apariŃiei pe piaŃă, oferta este
incompletă, fiind alcătuită din elemente care momentan au un caracter pasiv. Ea constituie
oferta potenŃială şi intră, după cum s-a mai spus, în conŃinutul marketingului extern,
identificându-se cu produsul promis (oferit). In situaŃia serviciilor vândute înaintea prestaŃiei,
în acest moment, are loc „prima” întâlnire a ofertei cu cererea.
Specificul serviciilor face ca oferta să se întâlnească cu cererea şi într-un alt moment,
acela al prestaŃiei efective, când oferta se identifică practic cu produsul efectiv livrat, apărând
oferta reală.
Combinarea diferitelor categorii de elemente formative ale produsului (serviciului)
evidenŃiază rolul activ şi determinant al factorului muncă, motiv pentru care numeroşi
specialişti consideră personalul parte componentă a acestuia şi, în consecinŃă, şi a ofertei.
ReŃinem totuşi că această postură nu poate fi întâlnită decât în cadrul celei de-a doua întâlniri a
ofertei cu cererea, în primul caz personalul neputând decât cel mult să fie descris şi eventual
prezentat în mijloacele promoŃionale.
In cadrul ofertei se împletesc, totodată, o serie de elemente, din care unele îi conferă un
grad înalt de rigiditate, iar altele o anumită flexibilitate. Găsirea echilibrului între aceste două
grupe de elemente face posibilă realizarea în bune condiŃii a adaptabilităŃii ofertei la cerere.
In principiu, oferta întreprinderii de servicii are un caracter unitar, prestaŃiile sale fiind
constituite din o serie de servicii (în special cele de bază) care, deşi prestate separat, se află în
relaŃii de interdependenŃă. Astfel, întreprinderea turistică, cea financiară, de transport, de
sănătate sau cercetare ştiinŃifică oferă, în principiu, pachete similare de servicii în ciuda
deosebirilor dintre ele.
33
Irepetabilitatea serviciilor conferă ofertei un grad ridicat de unicitate. Din acest motiv,
între oferta potenŃială şi cea reală există un anumit grad de diferenŃiere sesizat adesea de către
client, care generează, de cele mai multe ori, o anumită insatisfacŃie.
O astfel de situaŃie este generată şi de faptul că, deşi oferite global, serviciile sunt
consumate individual. Astfel, de pildă o întreprindere turistică oferă servicii de cazare, iar
consumatorul „consumă” serviciile într-un anumit hotel, la un anumit etaj, într-o cameră cu o
anumită orientare.
Similar, se pune problema şi în cazul serviciilor culturale (un anumit loc în sală, o
anumită oră a zilei, la un anumit actor), al celor sanitare, de învăŃământ.
Din punct de vedere structural, esenŃială rămâne gruparea ofertei prin luarea în
considerare a celor trei mari categorii de servicii: de bază, complementare şi suplimentare.
Gruparea reprezintă importanŃă deoarece aceste categorii de servicii, deşi aparent separate,
alcătuiesc, în esenŃă, oferta întreprinderii de servicii.
Cererea de servicii exprimă nevoia, în cadrul pieŃei, reflectând deci, caracteristicile
acesteia. Astfel, unele dintre nevoile de servicii fac parte din cercul nevoilor primare (nevoile
de transport, nevoile de igienă şi sănătate, nevoile de reparaŃii şi întreŃinere, nevoile de servicii
bancare) motiv pentru care cererea care le exprimă are o elasticitate scăzută. In această situaŃie
activitatea de marketing a întreprinderii, care acŃionează în cadrul unor astfel de pieŃe, va fi
orientată în direcŃia cunoaşterii cât mai precise a modului de manifestare a cererii şi de
adaptare cât mai exactă la evoluŃia sa. Ea are posibilităŃi mai reduse de influenŃare a cererii prin
modificarea factorilor de influenŃă.
Pentru alte categorii de servicii nevoile sunt de ordin superior (secundar şi chiar terŃiar),
satisfacerea lor putând fi amânată ori nerealizată. In această categorie se includ nevoile de
servicii culturale, turistice, cererea exprimată având un grad de elasticitate ridicat, acesta
manifestându-se direct, cererea suferind modificări însemnate la acŃiunea factorilor proprii de
influenŃă, cât şi încrucişat, modificarea preŃurilor la mărfurilor mai puŃin elastice (mărfuri
alimentare, de pildă) ori la serviciile inelastice afectând, în anumite limite, cererea.
In general, nevoia de servicii se manifestă, în anumite perioade ale zilei, săptămânii sau
anului, ceea ce face ca cererea să prezinte o anumită variabilitate în timp, care diferă de la o
categorie de servicii la alta, în funcŃie de o serie de factori specifici.
Astfel, cererea pentru transporturi are atât o periodicitate zilnică (diferenŃiindu-se pe
ore), cât şi una săptămânală (diferenŃiindu-se pe zile) şi anuală (diferenŃiindu-se pe
anotimpuri), o astfel de evoluŃie fiind determinată de mai mulŃi factori formativi cu apariŃie
ciclică.
34
Cererea de servicii culturale are o evoluŃie asemănătoare, diferenŃiindu-se pe ore în
cadrul zilei, pe zile în cadrul săptămânii şi pe anotimpuri (ori luni) ale anului reflectând
distribuŃia corespunzătoare a timpului liber de care dispune populaŃia.
In mod similar, dar specific, evoluează cererea de servicii turistice, sanitare, a
serviciilor de comerŃ.
Din punct de vedere geografic, cererea de servicii are un pronunŃat caracter local
,reflectând o serie de factori formativi care se regăsesc, în special, în modul de manifestare al
acesteia.
Astfel, caracterul local al cererii în domeniul transporturilor reflectă configuraŃia unei
anumite zone geografice, amplasarea elementelor de infrastructură, poziŃia în teritoriu a
întreprinderilor şi a zonelor de locuit, a centrelor comerciale, întinderea localităŃilor, numărul şi
densitatea populaŃiei.
In mod asemănător, se manifestă şi cererea turistică. In acest caz, caracterul local se
exprimă pe zone mai întinse, suficient însă de diferenŃiate între ele. De pildă, în domeniul
turismului internaŃional de primire, cererea turiştilor dintr-o Ńară diferă de la o Ńară la alta
datorită unor factori de risc specifici anumitor zone.
Cererea de reparaŃii şi întreŃinere a unor bunuri de folosinŃă îndelungată se diferenŃiază,
de la o zonă la alta, prin volum, structură şi intensitate, fiind determinată, în special, de gradul
de înzestrare al populaŃiei cu astfel de bunuri.
Chiar şi cererea pentru servicii bancare prezintă un interes local exprimat prin volum,
structură şi frecvenŃa de manifestare care diferă de la o zonă la alta.
Raportul cerere–ofertă are o evoluŃie specifică determinată de particularităŃile pe care
le prezintă aceste componente.
Caracterul variabil al cererii, pe de o parte şi nivelul relativ constant al unor elemente
din structura ofertei (rigiditate), pe de altă parte, pun aceste două laturi corelative ale pieŃei în
situaŃii diferite una faŃă de cealaltă, în decursul anumitor perioade de timp. SituaŃiile posibile
sunt următoarele:
- oferta > cererea, situaŃie în care gradul de utilizare a capacităŃilor de servire este redus.
Cazul particular al acestei situaŃii îl întâlnim în condiŃiile unei oferte „fără cerere”. Prin
asimilare cu situaŃia din cadrul pieŃei mărfurilor, această perioadă este de „abundenŃă”,
iar piaŃa este a cumpărătorului;
- oferta = cererea, situaŃie în care, practic, gradul de utilizare a capacităŃii de servire este
de 100%. Este situaŃia de „echilibru” din cadrul pieŃei serviciilor;
35
- oferta < cererea, situaŃie în care capacitatea de servire este depăşită de cererea
exprimată. Ne aflăm în situaŃia de „penurie”, iar piaŃa este a prestatorului de servicii.
Spre deosebire de piaŃa mărfurilor, unde aceste raporturi, oglindind situaŃia dintre cele
două laturi corelative la un moment dat, pot fi întâlnite numai în anumite condiŃii, în cadrul
pieŃei întreprinderii de servicii ele apar alternativ cu o periodicitate săptămânală sau anuală, aşa
după cum s-a arătat mai sus.
Întrucât situaŃia de echilibru este mai mult teoretică, se poate afirma că raportul cerere –
ofertă se află într-un permanent dezechilibru. TendinŃa spre echilibrare trebuie să reprezinte
unul din obiectivele fundamentale ale tuturor acŃiunilor iniŃiate de organizaŃiile de servicii.
Raportul de dezechilibru stă totodată la baza unei strategii specifice, de sincronizare a
cererii cu oferta, inclusă în cadrul marketingului strategic şi operaŃionalizată prin strategii
corespunzătoare de produs, preŃ, promovare şi distribuŃie.
Exemplu:
Pe piaŃa asigurărilor conŃinutul pieŃei este particularizat astfel:

- cererea de asigurare este rezultatul nevoilor existente pe piaŃă, manifestate atât de
persoanele fizice, cât şi de cele juridice, care se confruntă cu diverse riscuri şi care
doresc şi pot să se asigure. Asigurările răspund nevoilor fundamentale ale omului de
protecŃie şi de siguranŃă;
- oferta de asigurare poate fi definită ca fiind „producŃia” de asigurări şi reasigurări
destinate comercializării pe piaŃa asigurărilor. Oferta este prezentată de asigurători şi
reasigurători, societăŃi specializate, autorizate să funcŃioneze în acest domeniu. Pe plan
internaŃional principalii ofertanŃi de asigurări şi cumpărători de reasigurări sunt
societăŃile de asigurare.
Dimensiunile pieŃei
Evaluarea pieŃei reprezintă şi în cazul întreprinderii de servicii un obiectiv important al
cercetărilor de marketing. Una din coordonatele evaluării o formează stabilirea dimensiunilor
pieŃei. Definite prin structură, arie şi capacitate, aceste dimensiuni prezintă o serie de
particularităŃi. Corect estimate ele oferă întreprinderii premisele necesare orientării judicioase a
activităŃii economice.
36
Structura pieŃei întreprinderii de servicii este determinată atât de structura ofertei, cât
şi de structura cererii. In general, pa baza structurii ofertei pot fi constituite o serie de pieŃe ale
produselor care, pentru anumite servicii, se pot dovedi deosebit de valoroase în ceea ce priveşte
evaluarea raportului dintre pieŃe, poziŃia întreprinderii în cadrul fiecăreia dintre ele. Un astfel
de criteriu este utilizat în structura pieŃei întreprinderii bancare (piaŃa creditelor, piaŃa
capitalurilor, piaŃa investiŃiilor de capital), a societăŃilor de asigurări (piaŃa asigurărilor auto, de
persoane, reasigurări), a întreprinderii turistice (piaŃa serviciilor de sejur şi piaŃa excursiilor), de
transporturi (piaŃa transportului auto, naval, aerian).
Deosebit de valoroasă se dovedeşte o astfel de clasificare în stabilirea componentei
structurale a pieŃei produsului în cadrul căreia acesta acŃionează.
Din acest punct de vedere, cel mai important criteriu care operează diferenŃieri în
structura pieŃei serviciilor îl constituie destinaŃia acestora.
Potrivit acestui criteriu, se disting două mari categorii de servicii, realizarea lor ca
mărfuri formând obiectul unor compartimente de piaŃă distincte: piaŃa serviciilor de producŃie
care cuprinde activităŃi de reparaŃii, asistenŃă tehnică, consulting, transporturi şi piaŃa serviciilor
de consum care se adresează populaŃiei (servicii personale, de sănătate, turistice, de
învăŃământ).
Clasificarea prezintă importanŃă şi datorită faptului că o serie de întreprinderi
acŃionează în cadrul ambelor categorii de pieŃe (băncile, societăŃile de transport, de asigurări,
de învăŃământ).
Ca şi în cadrul bunurilor materiale, piaŃa serviciilor de producŃie se caracterizează
printr-un grad ridicat de concentrare, o preponderenŃă a mobilurilor raŃionale în manifestarea
cererii, o corelaŃie relativ strânsă între cerere şi ofertă, în timp ce piaŃa serviciilor de consum
este largă şi anonimă.
Deosebit de importantă se dovedeşte structurarea pieŃei prin luarea în considerare a
structurii cererii. In conturarea unor segmente particulare pot fi utilizate o serie de criterii
specifice diferitelor forme de manifestare a cererii.
Cel mai valoros criteriu rămâne şi în cadrul pieŃei serviciilor, categoria de clienŃi care
apelează la servicii, criteriu potrivit căruia aceasta poate fi structurată în piaŃa afacerilor
(cererea pentru servicii de producŃie) exprimată de clienŃi în calitatea lor de consumatori
industriali şi piaŃa de consum (cererea pentru servicii de consum) exprimată de clienŃi în
calitatea lor de consumatori industriali.
37
Pe baza acestui criteriu firma de servicii îşi poate alege fie o strategie concentrată
oferind acelaşi serviciu ori servicii diferite unuia din segmentele de piaŃă astfel constituite,
fiind strategia diferenŃială, adresându-se ambelor segmente.
De regulă, segmentarea pieŃei serviciilor nu se opreşte la acest nivel, firmele realizând
divizări mai profunde prin utilizarea şi a altor criterii. Unele dintre acestea au la bază o serie de
caracteristici ale consumatorilor (demografice, psihologice, geografice), iar altele răspunsul
acestora la acŃiunile firmei. Utilizarea caracteristicilor consumatorilor în structurarea cererii de
servicii se particularizează pentru fiecare categorie de servicii în parte.
Astfel, pieŃele pot fi structurate pe baza cifrei afacerilor firmei, naturii activităŃii
desfăşurate de acestea, zonelor geografice în care operează, în timp ce pentru pieŃele de
consum pot fi utilizate criteriile: demografic, psihosociologic, statut social.
Astfel de criterii sunt comune structurării pieŃelor mai multor categorii de servicii.
Alături de ele sunt utilizate şi o serie de criterii specifice fiecărei categorii de servicii în parte.
Ele vor fi prezentate în subcapitolul următor.
O serie de criterii sunt utilizate în segmentarea pieŃei prin măsurarea răspunsului
purtătorilor cererii la acŃiunile firmei. Acestea sunt grupate astfel: câştigurile (avantaje,
beneficii), intensitatea cererii, răspunsul promoŃional şi răspunsul la serviciile prestate.
Câştigurile clientului iau în considerare aprecierile pe care consumatorii le dau unităŃii
serviciilor prestate, gradului în care acestea răspund aşteptărilor lor. Criteriul răspunde
întrebării : „de ce este cumpărat un serviciu?” spre deosebire de cel psihologic care răspunde la
întrebarea: „cine cumpără serviciul?”.
Intensitatea utilizării serviciului este exprimată de modul în care se manifestă cererea:
frecvent, periodic ăi ocazional. Multe întreprinderi deservicii îşi concentrează eforturile asupra
segmentelor de piaŃă în care cererea are o frecvenŃă ridicată.
Similar, răspunsul acŃiunilor de promovare (răspunsul promoŃional este exprimată
prin atitudinea clienŃilor faŃă de servicii (comportament manifest).
In sfârşit, dar nu în ultimul rând, un criteriu obligatoriu de segmentare a pieŃei îl
reprezintă tipul de client constituit pe baza locului şi rolului de prestaŃie: client potenŃial, client
efectiv şi personalul de contact, clasificare ce stă la baza tipurilor de pieŃe caracteristice
conŃinutului marketingului serviciilor. Practic, toate tipurile prezentate anterior sunt de gradul
doi în raport cu această structurare.
38
Exemplu:
Segmentarea pieŃei asigurărilor poate fi privită sub două aspecte:

- segmentarea clienŃilor care presupune regruparea consumatorilor în funcŃie de
aşteptările lor, de caracteristicile lor demografice, economice, în funcŃie de
comportamentul lor de cumpărare;
- segmentarea produselor care presupune identificarea unor categorii de produse în
funcŃie de particularităŃi şi apoi împărŃirea acestora pe categorii de consumatori.
Segmentarea clienŃilor presupune analiza structurii pieŃei, folosind o serie de criterii
pentru a identifica grupe de clienŃi cât mai omogene în interior şi cât mai eterogene între ele. În
tabelele de mai jos sunt prezentate criteriile de segmentare a pieŃei atât în cazul clienŃilor
persoane fizice, cât şi a clienŃilor persoane juridice.
Tabelul 2.1. Criterii de segmentare a pieŃei asigurărilor – clienŃi persoane fizice

Nr.crt. Criteriul Variabilele
Regiunea
1. Geografice Tip de habitat
Mărimea localităŃii
Vârsta
Sex
Mărimea familiei
Ciclul de viaŃă al familiei
Venitul anual
2. Demografice
OcupaŃia
Pregătirea
Religia
Rasa
NaŃionalitatea
Clasa socială
3. Psihografice Stilul de viaŃă
Personalitatea
Avantaje căutate
Statutul utilizatorului
4. Comportamentale Fidelitate faŃă marcă
Sensibilitate la preŃ
Atitudinea faŃă de produs
Adaptare după Kotler, Ph. – Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag 442.
39
Tabelul 2.2. Criterii de segmentare a pieŃei asigurărilor – clienŃi persoane juridice
Nr.crt. Criteriul Variabilele
Regiunea
Ramura economică
Mărimea firmei
1. Geografice şi demografice Numărul de angajaŃi
Cifra de afaceri
Obiectul de activitate
Structura capitalului social
Tehnologia clientului
2. Caracteristici operaŃionale Statutul utilizatorului
PosibilităŃile clientului
Organizarea achiziŃiei
Structura puterii
3. Metode de achiziŃie
Natura relaŃiilor existente
Criteriile de achiziŃie
4. Factori situaŃionali UrgenŃa
Similitudinea valorilor
5. Caracteristici individuale Atitudinea faŃă de risc
Fideliatea
Adaptare după Kotler, Ph. – Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pag 457.
Aria pieŃei întreprinderii de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta. Astfel,

pentru anumite servicii (sănătate, culturale, de învăŃământ, transport local), aria geografică este
general limitată, expresie a caracterului local al cererii şi al rigidităŃii ofertei. Pentru astfel de
întreprinderi piaŃa este de regulă locală, foarte rar zonală şi numai prin excepŃie naŃională şi
internaŃională.
Pentru alte servicii (turistice, financiare, de transport), din punct de vedere geografic
piaŃa întreprinderii are un caracter, practic, nelimitat, ea fiind de regulă naŃională sau
internaŃională.
Pentru ambele categorii de servicii caracterul local al cererii se păstrează chiar şi atunci
când aria este naŃională ori internaŃională, ceea ce face ca piaŃa întreprinderii, în ansamblu, să
fie diferenŃiată, unei cereri particulare, specifice unei zone, corespunzându-i unui anumit tip de
prestaŃie.
Aceasta apare sub forma unei arii mai întinse sau mai restrânse în cadrul căreia sunt
amplasate centre de prestaŃie în jurul cărora gravitează de regulă o cerere locală.
Figurativ, piaŃa întreprinderii se prezintă sub forma unui ocean ale cărui valuri (cererea)
scaldă o serie de insule (centre de prestaŃie) presărate în imensitatea lui.
Acest mod particular de confruntare a cererii cu oferta îşi pune amprenta asupra
desfăşurării cercetărilor de marketing, fundamentării şi alegerii strategiilor de piaŃă şi mai ales
în organizarea activităŃii de marketing.
40
In general, unităŃile de prestaŃie vor avea un grad înalt de autonomie, fiind organizate pe
principiul centrelor de profit, amploarea şi complexitatea activităŃii determinând un mod firesc
de organizare şi desfăşurarea a sa.
Deosebit de valoroasă se dovedeşte însă cunoaşterea ariei pieŃei întreprinderii în
realizarea segmentării acesteia, criteriul geografic reprezentând unul din criteriile cele mai
comode şi în consecinŃă unul din criteriile cele mai des folosite. El este utilizat atât în
determinarea pieŃei caracteristice (piaŃa obiectiv) pe care întreprinderea o fixează pentru
abordare, cât şi în măsurarea eficienŃei acŃiunilor desfăşurate de către o anumită întreprindere.
În principiu, orice firmă prestatoare de servicii îşi fixează o serie de zone pe care
„operează” la un anumit nivel, care să-i permită deŃinerea unei anumite poziŃii în raport cu
concurenŃii săi. PrezenŃa pe o anumită piaŃă (definită geografic) şi nivelul acestei prezenŃe
(exprimat de regulă, prin cota de piaŃă deŃinută) reprezintă unul din indicatorii ce exprimă
capacitatea pieŃei. De aceea dimensiunea geografică a pieŃei este luată în considerare în
evaluarea posibilităŃilor de penetrare în cadrul acestora. Deosebit de utilă se dovedeşte o astfel
de dimensionare în selectarea mediilor publicitare, precum şi în determinarea potenŃialului de
piaŃă.
Capacitatea pieŃei întreprinderii de servicii se particularizează prin utilizarea unor
indicatori specifici care reflectă particularităŃile şi modul de formare a cererii, a ofertei, a
raportului dintre acestea. In principiu, indicatorii capacităŃii pieŃei nu diferă de cei utilizaŃi în
cazul mărfurilor. Caracterul lor specific este determinat de locul deŃinut în evaluarea
capacităŃii, de modul în care se determină şi de preferinŃa acordată indicatorilor fizici.
Volumul ofertei deŃine în cadrul pieŃei întreprinderii de servicii o poziŃie prioritară,
poziŃie determinată de limitele pe care le impune la un moment dat, caracterul rigid al ofertei şi
volumul relaŃiilor de piaŃă.
Volumul ofertei este relevant numai în măsura în care se exprimă prin indicatori fizici,
specifici fiecărei categorii de servicii care dimensionează capacitatea acestora.
Astfel, în turism se utilizează indicatori ai capacităŃii de cazare (număr de locuri, zile
turist, capacitate de cazare). Similar, în domeniul transporturilor se utilizează numărul de
locuri, capacitate de transport.
Volumul cererii reprezintă un indicator valoros, dar greu de utilizat, datorită
dificultăŃilor întâmpinate în determinarea sa, dificultăŃi datorate particularităŃilor cererii. Si în
acest caz apare specific faptul că, sunt folosiŃi indicatori fizici, cel mai general fiind numărul
utilizatorilor (cumpărătorilor).
41
Volumul încasărilor exprimă raportul cerere - ofertă la un moment dat. Spre deosebire
de piaŃa mărfurilor, în cadrul pieŃei serviciilor acest raport are şi un corespondent fizic care,
generic, poate fi denumit gradul de utilizare a capacităŃii ofertei. Astfel, întreprinderea turistică
se foloseşte de gradul de utilizare a capacităŃii de cazare, în transporturi coeficientul de
utilizare a capacităŃii de transport (CUC), coeficientul de utilizare a parcului (CUP). Indicatori
similari sunt utilizaŃi în domeniul sanitar, cultural.
Fac excepŃie serviciile financiare în cadrul cărora volumul tranzacŃiilor rămâne un
indicator de bază.
In sfârşit, cota de piaŃă constituie şi în domeniul întreprinderii de servicii un indicator
care exprimă poziŃia deŃinută de către întreprindere în cadrul pieŃei Ńintă. Este mult folosit în
evaluarea pieŃei întreprinderii turistice, financiare, comerciale.
Exemplu:
Capacitatea pieŃei bancare reprezintă mărimea pieŃei, exprimată printr-o serie de

indicatori specifici:
- volumul economiilor băneşti ale populaŃiei;
- încasările agenŃilor economici;
- soldul contului curent al agenŃilor economice;
- volumul creditelor;
- volumul debitelor;
- total active şi pasive;
- cota de piaŃă.
2.4. RelaŃiile firmei de servicii cu mediul extern
In calitate de componentă a mediului, întreprinderea de servicii intră într-un ansamblu

de relaŃii cu celelalte componente ale sale. Dintre acestea se detaşează relaŃiile întreŃinute cu
clienŃii (relaŃii de piaŃă), cu concurenŃii (relaŃii de concurenŃă) şi cu furnizorii (relaŃii de
parteneriat).
Astfel, în cadrul relaŃiilor de piaŃă, în cazul întreprinderilor de servicii, sunt practicate o
serie de relaŃii specifice cu clienŃii, cunoscute sub denumirea de relaŃii preferenŃiale
(„relationships” sau „friedships”) precum şi o formă evoluată de relaŃii publice, comunicaŃiile
cu mediul.
42
RelaŃiile preferenŃiale reprezintă, totodată, şi o alternativă strategică specifică a
marketingului serviciilor, situaŃie determinată, în special, de mijloacele utilizate de către
întreprindere pentru promovarea acestora. Ea este opusă alternativei relaŃiilor tranzacŃionale,
reprezentând, în fond, elementele cheie ale unor domenii ale marketingului: cel de relaŃie şi cel
tranziŃional.
Ele sunt considerate un mijloc important de consolidare şi extindere a pieŃei,
reflectându-se în mod specific în cadrul politicilor de promovare, de distribuŃie, de produs de
preŃ.
Plasarea relaŃiilor preferenŃiale într-o poziŃie dominantă în cadrul relaŃiilor întreprinderii
cu mediul porneşte de la constatarea că, în domeniul serviciilor, este mult mai eficient şi în
consecinŃă, mult mai util „să ai clienŃi” decât „să cauŃi clienŃi”.
In această situaŃie atragerea de noi clienŃi reprezintă doar primul pas în desfăşurarea
procesului de marketing. Ea continuă cu parcurgerea unui număr apreciabil de etape până la
consacrarea ca susŃin;tor fidel. Întregul circuit este asimilat unei „scări a fidelităŃii”, ale cărei
etape reprezintă poziŃii distincte ale procesului de transformare a unui client potenŃial în
susŃinător fidel. In alŃi termeni promovarea unor relaŃii cu clienŃii este similară promovării
fidelităŃii faŃă de marcă.
Practicarea unor relaŃii preferenŃiale, în general, nu este o problemă uşor de rezolvat. Ea
trebuie circumscrisă unei strategii specifice, în cadrul căreia sunt coordonate cu grijă o serie de
elemente caracteristice fiecărei componente a mixului şi asigurate o serie de condiŃii
organizatorice corespunzătoare.
Elementul cheie în promovarea relaŃiilor preferenŃiale îl reprezintă segmentarea pieŃei
realizată prin luarea în considere a criteriului veniturilor şi a perioadei din ciclul de viaŃă în
care se află „produsul”. Acestea se sprijină pe calitatea înaltă a serviciilor, pre}uri preferenŃiale
pentru clienŃii firmei, prioritate în efectuarea serviciilor.
In sfârşit, raporturi noi, speciale, de un alt tip (marketing intern) promovează
întreprinderea de servicii cu proprii angajaŃi, incluse şi ele, în categoria relaŃiilor preferenŃiale.
O astfel de situaŃie este determinată de importanŃa deŃinută de personal în prestarea şi
desfăşurarea serviciilor.
Nu toate aceste componente necesită aceeaşi atenŃie şi, în consecinŃă, aceleaşi resurse.
De aceea în formularea „strategiei” relaŃiilor preferenŃiale trebuie parcurse o serie de etape
similare fundamentării oricărei alte strategii: analiza situaŃiei concrete, specifice fiecărei firme,
identificarea participanŃilor cheie în cadrul fiecărei „pieŃe”, evaluarea aşteptărilor şi cerinŃelor
fiecărui participant, determinarea intensităŃii relaŃiilor avute cu aceştia, alegerea strategiei şi
43
eventual, dacă situaŃia o cere, elaborarea unui program de marketing pentru atingerea unor
obiective în domeniul relaŃiilor preferenŃiale.
RelaŃiile de parteneriat. Firma prestatoare de servicii întreŃine relaŃii speciale nu
numai cu beneficiarii săi, ci şi cu alte componente ale mediului în care acŃionează. In general,
alături de beneficiari mai sunt incluşi în rândul clienŃilor: furnizorii de echipamente,
intermediarii de piaŃă, instituŃiile de formare a cadrelor, agenŃii de influenŃare a pieŃei şi
personalul intern (de servire).
De regulă, promovarea relaŃiilor preferenŃiale se realizează transformând
comportamentul pasiv (tradiŃional) al întreprinderii în cadrul acestor pieŃe, în unul activ prin
desfăşurarea unor forme moderne de raporturi.
Astfel, relaŃiile comerciale tradiŃionale practicate cu furnizorii de echipamente bazate
pe obŃinerea de avantaje imediate sunt transformate în relaŃii de cooperare şi parteneriat, pe
termen lung. In mod similar, după cum s-a mai arătat, relaŃiile de recrutare a forŃei de muncă
realizate în mod tradiŃional prin cererea exprimată de purtătorii for]ei de muncă devin, în noile
condiŃii, relaŃii speciale de parteneriat desfăşurate cu instituŃiile de învăŃământ.
Mai mult decât atât, întreprinderea poate apela la o serie de agenŃi specializaŃi în
influenŃarea clienŃilor cum sunt: agenŃi mass – media, agenŃi de consultanŃă, agenŃi tip „lobby”.
RelaŃiile de parteneriat sunt însă mult mai evidente în cazul participării mai multor
furnizori la realizarea unor prestaŃii (de exemplu, în turismul de circulaŃie). Aşa cum s-a mai
arătat, de altfel, aceste relaŃii se constituie în reŃea şi fac obiectul marketingului de reŃea.
RelaŃiile de concurenŃă se particularizează, pe de o parte, datorită caracterului rigid al
ofertei care exclude „apropierea” produselor, evitând astfel reacŃiile psihologice ale clienŃilor,
întâlnite frecvent în domeniul mărfurilor, iar pe de altă parte datorită mijloacelor folosite în
lupta de concurenŃă. Ele sunt dominate de tipologia şi caracteristicile concurenŃei.
In general, concurenŃa dintre servicii este una directă, cea indirectă fiind întâlnită, ca
excepŃie, în domenii cum sunt: turismul, finanŃele şi unele forme de transport.
După unii autori, chiar şi atunci când există un singur ofertant (cazul asigurărilor, în
unele situaŃii) piaŃa este numai aparent neconcurenŃială, deoarece consumatorii, când sunt
nemulŃumiŃi, vor căuta o alternativă care să le rezolve nevoia.
44
Teme propuse:
1. IdentificaŃi componentele macromediului de marketing pentru o firmă de asigurări care

îşi desfăşoară activitatea în Ńara noastră.
2. IdentificaŃi componentele micromediului de marketing pentru o societate bancară care
îşi desfăşoară activitatea în România.
3. EvidenŃiaŃi diferenŃa dintre piaŃa efectivă şi piaŃa potenŃială a unei firme prestatoare de
servicii (domeniul terŃiar la alegere).
4. PrecizaŃi care sunt principalele categorii de variabile de segmentare a pieŃei bancare în
cazul clienŃilor persoane juridice.
5. PrecizaŃi care sunt criteriile de segmentare a pieŃei UniversităŃii „Vasile Alecsandri” din
Bacău.
45
Capitolul 3
Politica de produs
• Cunoaşterea elementelor componente ale produsului;
• Cunoaşterea obiectivelor strategice ale politicii produsului global;
• Cunoaşterea obiectivelor şi strategiilor elementelor tangibile;
• Delimitarea strategiilor aplicate în politica de produs în domeniul serviciilor.
Cuvinte cheie:
produs global, produs de bază, produs auxiliar, produse suplimentare, produse potenŃiale,
produse parŃiale.
Satisfacerea nevoilor consumatorilor se realizează şi prin consumul unor servicii create

şi livrate de către prestator în cadrul unui proces deosebit de complex. Totalitatea acŃiunilor
prin care firma îşi stabile[te obiectivele, alege strategiile, programează şi desfăşoară măsuri
concrete alcătuiesc politica de produs, componenta cea mai importantă a mix – lui de
marketing. Ele exprimă conduita firmei în raport cu obiectul propriei sale activităŃi.
Fundamentarea politicii are la bază conŃinutul produsului şi se concretizează prin formularea
unor obiective şi strategii care vizează produsul în ansamblu (global) şi în cadrul
componentelor sale structurale (sub – mixul de produs).
3.1. ConŃinutul politicii de produs în marketingul serviciilor
Definit în literatura de specialitate de marketing ca reprezentând ansamblul elementelor

ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaŃă, conceptul de produs îşi găseşte o
strălucită confirmare în domeniul marketingului serviciilor. Simplul enunŃ al accepŃiunii clasice
în cadrul căreia produsul apare ca „sumă de atribute şi caracteristici tangibile fizice şi chimice
reunite într-o formă identificabilă” confirmă din plin această afirmaŃie, intangibilitatea
serviciilor făcând-o pur şi simplu inoperant;. In această situaŃie, extinderea coordonatelor
produsului dincolo de utilitatea percepută de consumator, în zona procesului de creare şi livrare
46
a serviciului şi a tuturor elementelor care contribuie la desfăşurarea acestuia devine obligatorie.
De pe o astfel de poziŃie unii autori propun chiar înlocuirea termenului „produs” cu „ofertă de
servicii”. Deşi aparent justificată o astfel de propunere este inutilă şi generatoare de confuzii
ştirbind caracterul ştiinŃific al marketingului.
Abordarea serviciilor ca sistem reclamă o viziune corespunzătoare asupra produsului
care-şi găseşte reflectarea în conceptele de produs global şi produse unitare (parŃiale), după
opinia noastră, insuficient exploatate până în prezent în literatura de specialitate. Utilizarea lor
rezolvă, aşa după cum s-a mai arătat, în mod exemplar problema mixului, atât în privinŃa
menŃinerii numărului componentelor cât şi pe cea a modului de operaŃionalizare a acestuia.
O astfel de viziune reconfirmă caracterul ştiinŃific al marketingului, produsele unitare
(parŃiale) intrând în alcătuirea mix – lui de produs, care aşa după cum se cunoaşte, reprezintă
un „sub – mix” de marketing.
Produsul global are la bază interacŃiunea diferitelor componente şi efectul lor final,
utilitatea percepută de consumator. El reflectă, în primul rând, ansamblul activităŃilor prin care
se creează utilitate şi deci caracterul de proces şi de sistem al serviciilor. Prin rolul pe care-l au
în satisfacerea nevoii aceste activităŃi generează o serie de produse unitare: de bază, auxiliare,
suplimentare (periferice) şi poten]iale, fiecare reprezentând o componentă a produsului global
şi conferindu-i caracteristici specifice.
Produsul de bază reprezintă rezultatul activităŃilor generatoare de utilităŃi destinate
satisfacerii nevoii care stă la baza comportamentului manifest. Preparatele achiziŃionate în
cazul serviciilor de alimentaŃie, locul de cazare dintr-un hotel, piesa de teatru oferită în cazul
serviciilor culturale, reprezintă exemple de produse de bază.
Produsul auxiliar este generat de activităŃi fără de care produsul de bază nu este
posibil, ori calitatea sa este afectată considerabil. CondiŃiile de servire a mesei într-un
restaurant (loc de masă, tacâmuri, aranjarea mesei, o anumită temperatură în local, lumină), de
odihnă dintr-o cameră de hotel (curăŃenie, lumină, căldură), de audiere a unui spectacol (loc în
sală, vizibilitate şi ascultare) constituie produse auxiliare pentru situaŃiile exemplificate mai
sus. Produsele auxiliare sunt în cele mai multe cazuri subînŃelese şi deci aşteptate de
consumator. Din acest motiv, lipsa lor din structura produsului oferit este remarcată uşor de
consumator şi asimilată cu o calitate mai scăzută a prestaŃiei.
Produsele suplimentare conferă un plus de utilitate serviciului de bază şi în măsura în
care sunt oferite în cadrul aceluiaşi preŃ, reprezintă un important element de diferenŃiere în
raport cu concurenŃii.
47
Produsele potenŃiale sunt generate de activităŃi care asigură un grad înalt de
personalizare a serviciilor şi de individualizare a unei firme. Ele sunt expresia unei înalte
flexibilităŃi a acesteia care este capabilă să ofere la cerere şi de obicei contra cost servicii care
răspund unor nevoi individuale, mult mai diferite de cele de bază.
O astfel de structură a produsului global reprezintă importanŃa deosebită deoarece stă la
baza caracteristicilor sale fundamentale. Aceasta reflectă, în esenŃă, dimensiunile corporale
ale produsului fiind exprimate de: complexitate şi diversitate, calitate şi productivitate,
standardizare şi personalizare, marcă. Ele constituie factorii strategici pe baza cărora sunt
diferenŃiate strategiile globale de produs.
Dintre componentele clasice, în cadrul produsului global sunt incluse totodată,
comunicarea şi imaginea.
Deşi comune deopotrivă bunurilor şi serviciilor, elementele acorporale, comunicaŃiile şi
imaginea se particularizează prin conŃinutul şi modul lor de realizare şi unele şi altele urmărind
tangibilizarea şi reducerea variabilităŃii serviciilor.
Produsele parŃiale (unitare) sunt constituite din o serie de elemente tangibile care prin
rolul jucat în crearea şi livrarea serviciilor apar în calitate de elemente corporale. Ele asigură
condiŃiile necesare prestaŃiei şi sunt prezentate de facilităŃile fizice (ambianŃa, echipamente)
personalul de contact şi clientul participant la realizarea acestuia. Prin combinarea judicioasă a
acestor elemente şi prin îndeplinirea funcŃiilor lor se asigură crearea şi livrarea produsului
global. Acesta apare ca rezultantă a produselor parŃiale.
Prin rolul jucat în crearea serviciului global, fiecare componentă în parte descrie o
traiectorie proprie fiind manevrată separat de către prestator. Intr-o astfel de accepŃie ea apare
ca un produs parŃial (unitar). In consecinŃă putem vorbi de o politică în domeniul facilităŃilor
fizice (ambianŃă, echipamente), personalului şi clientului. Sincronizarea acestor politici se
asigură prin încadrarea lor în politica de produs global. Din acest motiv, ele nu pot fi privite
izolat şi, în consecinŃă, nu se poate constitui în variabile de sine stătătoare ale mix – lui de
marketing. După opinia noastră, toŃi autorii care susŃin extinderea mix – lui neglijează în mod
nepermis caracterul global al produsului şi „uită” caracterul de proces şi de sistem al
serviciilor. Practic, prin abordarea separată a acestor componente se goleşte de conŃinut
produsul care este redus doar la aspectele sale globale.
Produsele parŃiale stau la baza formulării politicii de produs în cadrul marketingului
interactiv, aflându-se într-un tip de relaŃie specială cu cele ale produsului global (de bază,
auxiliare) care stau la baza marketingului extern.
48
Cele prezentate demonstrează încă o dată universalitatea marketingului, componentele
produsului fiind comune deopotrivă bunurilor şi serviciilor pe de o parte, dar îmbrăcând forme
particulare în cazul serviciilor, pe de altă parte, unde unele caracterizează produsul global, iar
altele pe cele parŃiale.
In sfârşit, un aspect deosebit de important privind conceptul de produs are la bază
diferitele ipostaze în care acesta apare pe parcursul procesului de proiectare, oferire, livrare,
consum. Simplul enunŃ al acestor categorii de produs sugerează existenŃa unor diferenŃe între
viziunea prestatorului şi cea a consumatorului, cu implicaŃii asupra politicii de marketing. De
pildă, anumite acŃiuni promoŃionale (publicitatea în special) precum şi distribuŃia vizează cu
precădere produsul promis în timp ce altele pe cel efectiv livrat (promovarea la locul
vânzării). Mai mult decât atât, accepŃiunea diferită a produsului de către prestator (promis şi
oferit) şi consumator (produs acceptat şi aşteptat) reclamă formularea unui obiectiv particular
al politicii de produs: echilibrarea acŃiunilor firmei orientate spre piaŃă (consumator) cu cele
orientate spre produs (prestator), efectele fiind diferite.
In concluzie, în domeniul serviciilor, politica de produs este definită de ansamblul
obiectivelor, strategiilor şi tacticilor (măsuri concrete) care vizează deopotrivă produsul în
ansamblu, alcătuind politica produsului global şi diferitele sale componente, constituind
politica produselor parŃiale. De remarcat că obiectivele şi strategiile produsului global se
regăsesc şi în cadrul politicilor produselor parŃiale, asigurându-se în acest mod încadrarea
acŃiunilor specifice diferitelor componente în politica de ansamblu a firmei.
3.2. Politica produsului global
Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de totalitatea obiectivelor,

strategiilor şi tacticilor care vizează produsului în ansamblu, definit ca proces care reuneşte
activităŃi intercondiŃionate având drept rezultantă o anumită utilitate.
Intr-o astfel de accepŃie, obiectivele şi strategiile sunt determinate de caracteristicile
serviciilor şi mai ales de ale procesului de creare şi livrare.
Obiectivele strategice ale politicii produsului global
Obiectivele strategice reunesc elemente care caracterizează procesul şi asigură livrarea
unui produs în concordanŃă cu cererea de servicii. Ele sunt exprimate de caracteristici de bază
ale produsului: îmbunătăŃirea calităŃii serviciilor, creşterea productivităŃii, diferenŃierea
serviciilor şi echilibrarea acŃiunilor spre prestaŃie şi spre piaŃă.
49
a. Calitatea stă la baza politicii de produs, fiind imposibil de separat de utilitate,
element definitoriu al serviciilor. De altfel în conceptualizarea noŃiunii de serviciu, unii autori
ataşează cuvântului utilitate pe cel de performanŃă subliniind în acest fel legătura indisolubilă
dintre cele două elemente. Pe aceste considerente se bazează plasarea calităŃii într-o poziŃie
dominantă în raport cu celelalte elemente ale produsului, acŃiunile desfăşurate în acest domeniu
fiind incluse într-o politică separată, cea a calităŃilor serviciilor. Sesizând acest lucru, o serie de
autori celebri, pun la baza definirii însăşi a marketingului serviciilor, conceptul de calitate
susŃinând şi demonstrând, cu argumente de netăgăduit, legătura indisolubilă dintre acestea.
Totalitatea acŃiunilor firmei prin care este determinată atitudinea sa faŃă de calitate sunt incluse
în cadrul politicii în domeniul calităŃii serviciilor. Obiectivele acestei politici sunt definite de
diferenŃele care apar între calitatea promisă şi cea efectiv livrată, între calitatea
percepută şi cea receptată precum şi între calitatea promisă şi efectiv livrată, pe de o
parte şi cea percepută şi receptată pe de altă parte. In esenŃă, aceste diferenŃe sunt
determinate de: necunoaşterea aşteptărilor consumatorilor, utilizarea unor standarde
necorespunzătoare acestor aşteptări, nelivrarea serviciilor conform prescripŃiilor şi
neconcordanŃa performanŃelor cu promisiunile. Ele sunt reunite într-un obiectiv general, cel al
îmbunătăŃirii continue a calităŃilor serviciilor. Acesta direcŃionează întreaga politică de
produs, regăsindu-se atât în cadrul activităŃilor care alcătuiesc procesul de creare şi livrare cât
şi modul cum sunt selecŃionate, proiectate şi utilizate componentele produsului. Acest obiectiv
este strâns corelat cu celelalte două: creşterea productivităŃii şi diferenŃierea serviciilor.
b. Creşterea productivităŃii are la bază perisabilitatea serviciilor, imposibilitatea
stocării şi livrării acestora în momentul manifestării cererii. Din acest motiv, crearea şi
consumul se realizează într-un timp de aşteptare care afectează calitatea şi cantitatea serviciilor
livrate. Natura serviciilor face însă dificilă atingerea unui asemenea obiectiv, paleta măsurilor
fiind destul de restrânsă. Ele se regăsesc într-o serie de acŃiuni care privesc procesul în
ansamblu dar şi fiecare componentă a produsului: calitatea personalului şi a echipamentelor,
participarea clientului la realizarea serviciului, corelarea ofertei cu cererea.
Includerea productivităŃii în rândul obiectivelor de produs este justificată de efectele pe
care le gerează asupra unei caracteristici de calitate deosebit de importante, timpul de livrare
care afectează şi determină capacitatea ofertei, una din dimensiunile importante ale produsului.
Intr-o astfel de accepŃie, măsurile prin care sunt îndeplinite cerinŃele generate de acest obiectiv
reprezintă o componentă importantă a politicii de produs.
c. DiferenŃierea serviciilor reprezintă, aşa după cum s-a mai arătat, un mijloc de
poziŃionare a produsului pe piaŃă şi pe această bază unul din obiectivele politicii de produs. El
50
apare ca efect al intangibilităŃii serviciilor şi este impus de necesitatea asigurării unei
reprezentări distincte a acestora în raport cu produse similare. Înscrierea sa ca obiectiv
permanent are la bază faptul că inovaŃiile, ca elemente de diferenŃiere, neputând fi protejate,
sunt uşor copiate, pierzându-se destul de rapid avantajul competitiv obŃinut. In această situaŃie
inovarea în servicii are un caracter permanent reprezentând o constantă a politicii de produs şi
în consecinŃă un alt obiectiv important al acesteia.
Serviciile se diferenŃiază, în primul rând, prin calitate şi productivitate caracteristici
care apar însă ca rezultantă a unor măsuri care vizează componentele produsului: procesul de
creare şi livrare, personalul, echipamentele, ambianŃa, tipul de client.
In acest context, obiectivul de diferenŃiere trebuie înŃeles ca referindu-se în exclusivitate
la componentele tangibile ale produsului destinate să asigure atingerea acestui obiectiv, iar
atunci când ele nu există la utilizarea simbolurilor, mărcilor, semnelor.
d. echilibrarea acŃiunilor orientate spre client cu cele orientate spre produs
(„balancing marketing and operation”) are la bază efectele contrării obŃinute prin accentuarea
uneia sau alteia din orient;rile firmei. Un astfel de obiectiv este urmărit prin utilizarea cu mare
grijă a unor instrumente specifice politicii de produs prin care se operaŃionalizează fiecare
orientare în parte: creşterea productivităŃii (îmbunătăŃirea calităŃii), standardizare şi
personalizare, servirea continuă ori pe serii (loturi), descrierea atribuŃiilor personalului, oferirea
de facilităŃi obligatorii, dirijarea capacităŃii de servire, dirijarea sosirilor clienŃilor (rândului).
Strategiile produsului global

Aşa cum s-a arătat, politica produsului global vizează serviciul în ansamblu, la
realizarea căruia stă o tehnologie având caracterul de proces şi totodată de sistem. Intr-o astfel
de accepŃie strategiile produsului global sunt structurate în funcŃie de caracteristicile
procesului,, respectiv optica în care se desfăşoară acesta şi gradul său de divergenŃă şi
complexitate.
Optica în care se desfăşoară procesul exprimă orientarea acestuia spre produs sau spre
piaŃă, orientări care reprezintă, în acelaşi timp, câte o alternativă strategică.
Orientarea spre produs reuneşte acŃiuni care au drept obiectiv atenuarea efectelor
negative generate de variabilitatea şi diversitatea serviciilor livrate. Ea se operaŃionalizează
prin instrumente ale politicii de produs cum sunt: creşterea productivităŃii, standardizarea,
procesarea şi livrarea serviciilor în serii, descrierea atribuŃiilor personalului, oferirea de
facilităŃi obligatorii, dirijarea capacităŃii de servire, dirijarea sosirii clienŃilor.
51
Orientarea spre piaŃă este alternativa strategică prin care la baza tuturor acŃiunilor firmei
este pus clientul, instrumentul esenŃial fiind personalizarea serviciilor, contrapus, în principiu,
standardizării şi celorlalte instrumente menŃionate în cadrul strategiei anterioare.
De regulă, efectele generate de fiecare alternativă strategică sunt contrarii, motiv pentru
care firma urmăreşte echilibrarea acŃiunilor realizând o combinaŃie a celor două alternative în
care accentul cade pe una sau alta din orientări.
Formularea unei strategii complete presupune totodată luarea în considerare a gradului
de divergenŃă şi complexitate a procesului de creare şi livrare. Acesta stă la baza alegerii
alternativei strategice corespunzătoare obiectivului urmărit rezultată din combinarea variantelor
specifice fiecărei caracteristici în parte. Alternativele strategice posibile sunt : reducerea şi
creşterea divergenŃe, respectiv a complexităŃii. Fiecare alternativă are o serie de implicaŃii
asupra activităŃii firmei.
Reducerea divergenŃei are drept consecinŃe reducerea costurilor, creşterea
productivităŃii, accelerarea distribuŃiei, stabilirea calităŃii. Ele sunt pozitive din punctul de
vedere al prestatorului. In acelaşi timp, consumatorii resimt o limitare a posibilităŃii de alegere
şi resping uniformizarea procesului. Din acest motiv, reflectă orientarea spre produs a
acŃiunilor firmei.
Creşterea divergenŃei asigură o mai mare personalizare şi flexibilizare reflectând o
orientare a activităŃii pe piaŃă, dar conduce la costuri mai ridicate, motiv pentru care este
perceput; negativ de către prestator.
Reducerea complexităŃii se realizează prin eliminarea unor etape procesului asigurându-
se o înaltă personalizare a serviciilor, o îmbunătăŃire a calităŃii şi diferenŃierea mai ridicată faŃă
de concurenŃă. O astfel de strategie reflectă o orientare către piaŃă a activităŃii.
CombinaŃiile posibile: creşterea divergenŃei şi a complexităŃii, reducerea
divergenŃei şi a complexităŃii, creşterea divergenŃei şi reducerea complexităŃii şi
reducerea divergenŃei şi creşterea complexităŃii.
Alternativele strategice posibil de utilizat în cadrul politicii de produs global sunt
prezentate în tabelul de mai jos:
Tabelul 3.1. Alternative strategice în cadrul politica de produs global

Caracteristicile procesului
1. Optica desfăşurării procesului 2. Gradul de 3. Gradul de
divergenŃă complexitate
a. orientat spre piaŃă (client) a. redus a. redus
b. orientat spre produs (prestator) b. ridicat b. ridicat
52
O strategie completă de produs global va fi exprimată printr-o combinaŃie de strategii
alese după cele trei criterii. De pildă, o variantă posibilă arată astfel: 1a, 2b, 3a ceea ce
înseamnă că firma a ales o strategie orientată spre piaŃă, cu grad ridicat de divergenŃă şi grad
redus de complexitate.
Instrumente ale politicii de produs global

OperaŃionalizarea strategiilor şi atingerea obiectivelor politicii de produs global se
realizează prin utilizarea unei palete largi de instrumente dintre care cele mai importante sunt:
standardizarea şi personalizarea, dimensionarea oferte şi ordonarea cererii, dezvoltarea de noi
servicii şi utilizarea mărcii.
A. Standardizarea şi personalizarea serviciilor
Standardizarea serviciilor reprezintă operaŃiunea prin care procesele şi activităŃile
operative sunt definite de o manieră care să facă posibilă reducerea diferenŃelor dintre calitatea
aşteptată şi percepută de consumator şi cea promisă şi efectiv livrată de către prestator şi în
consecinŃă are drept scop îmbunătăŃirea acesteia. Necesitatea standardizării serviciilor a fost
multă vreme negată considerându-se că în condiŃiile în care acestea sunt intangibile şi mai ales
variabile singura posibilitate de creştere a calităŃii o reprezintă personalizarea şi
individualizarea serviciilor. O astfel de opinie este alimentată şi de faptul că într-o serie de
servicii cum sunt cele medicale, de consultanŃă, de proiectare nevoia şi posibilitatea
standardizării sunt mult mai restrânse.
In ultimul rând însă, tot mai multe firme au pus la punct tehnici de standardizare a
serviciilor reuşind să reducă variabilitatea acestora şi chiar să confirme aşteptările
consumatorilor. Ele au pornit de la constatarea că nu există practic servicii în care să nu fie
întâlnite procese rutiniere care pot fi uşor supuse unor reguli de desfăşurare care fac obiectivul
standardizării.
Mai mult decât atât astfel de procese rutiniere se regăsesc chiar şi în cele mai
personalizate servicii. In consecinŃă, standardizarea serviciilor nu trebuie înŃeleasă ca fiind o
operaŃiune de uniformizare a proceselor, de desfăşurare a lor în mod rigid, ci de rezolvare a
punctelor critice ale acestora, în conformitate cu aşteptările consumatorilor, printr-o mare
flexibilitate.
In acest context apreciem că principiile TQM (Total Quality Management) îşi găsesc o
deplină şi strălucită confirmare în domeniul serviciilor. O astfel de afirmaŃie este argumentată
de simpla enumerare a acestora: orientarea spre client, internalizarea relaŃiei client – furnizor,
53
calitatea pe primul plan, „zero defecte” şi îmbunătăŃirea continuă, viziunea sistematică,
argumentarea cu date.
Dintre aceste principii, se detaşează orientarea spre client care stă la baza elaborării
unor „standarde definite de client”. Intr-o astfel de accepŃie, cerinŃele consumatorilor sunt
transferate în obiective şi elemente de direcŃionare a performanŃelor personalului. Astfel spus
standardele definite de client descriu procesele şi performanŃele umane astfel încât acestea să
întâlnească aşteptările consumatorilor. Ele au, deci, drept punct de plecare identificarea acestor
aşteptări. ModalităŃile de cuantificare a cerinŃelor consumatorilor au condus la utilizarea a două
tipuri de standarde: bazate pe opinii ce pot fi măsurate („hard” customer defined standards) şi
bazate pe opinii ce nu pot fi măsurate („soft” customer – defined standards). In elaborarea
standardelor se parcurg următoarele etape: identificarea aşteptărilor (dorinŃelor)
consumatorilor, transferul aşteptărilor în comportamente şi acŃiuni ale firmei (personalului),
selectarea comportamentelor şi acŃiunilor ce trebuie standardizate, alegerea tipului de standard
(„hard” sau „soft”), elaborarea normelor, dezvoltarea mecanismului „feed – back” pentru
măsurare a standardelor, stabilirea acŃiunilor şi a nivelului obiectivelor, urmărirea acŃiunilor
standardizate, proiectarea răspunsurilor („feed – back”) despre performanŃele personalului,
revederea periodică a nivelurilor obiectivelor şi a acŃiunilor standardizate.
Personalizarea serviciilor reprezintă modalitatea de prestare a acestora în concordanŃă
cu cerinŃele individuale ale consumatorilor. Teoretic, personalizarea este opusă standardizării.
Practic însă, personalizarea reprezintă un mijloc de adaptare a unui serviciu „standard” la
cerinŃele individuale ale clienŃilor. Ea presupune mai degrabă completarea acŃiunilor comune
ale clienŃilor (şi care în mod normal sunt supuse standardizării) cu unele specifice numai unora
dintre ei. Rezultă deci că personalizarea este posibilă în condiŃiile în care firma are o înaltă
flexibilitate, dispunând de un personal cu o înaltă calificare. De aceea în practică, în funcŃie de
condiŃiile concrete, firma de servicii va trebui să găsească un echilibru între funcŃiile
desfăşurate ca efect al standardizării şi cele generate de personalizare.
B. Dimensionarea ofertei şi ordonarea cererii
Dimensionarea capacităŃii ofertei reprezintă o componentă a politicii de produs generată
pe de o parte de rigiditatea şi perisabilitatea ofertei, iar pe de altă parte de variabila cererii.
Practic, în condiŃiile în care serviciul este creat pe măsura apariŃiei cererii, capacitatea
ofertei de a satisface cererile exprimate reprezintă o componentă esenŃială a politicii de produs
deoarece lipsa de capacitate are implicaŃii incomparabil mai mari decât în domeniul bunurilor
fiind asimilată de către client cu o calitate mai scăzută a serviciilor.
54
In principiu, capacitatea ofertei este exprimată de capacitatea echipamentelor, a
personalului şi de activităŃile desfăşurate de către client. In consecinŃă dimensionarea corectă a
cesteia presupune creşterea ori reducerea capacităŃii acŃionând, după caz, asupra uneia sau
tuturor acestor componente.
Capacitatea echipamentelor poate fi, de regulă, sporită prin suplimentarea acestora
(număr de locuri, de utilaje), extinderea perioadei de utilizare (prelungirea programului de
funcŃionare), modificarea perioadei şi a locului prestaŃiei.
Capacitatea personalului poate fi modificată prin variaŃia numărului, intensificarea
muncii, organizare. In anumite condiŃii, echilibrarea ofertei cu cererea poate fi asigurată prin
conducerea corespunzătoare a acestei componente.
In cazul serviciilor la a căror prestaŃie participă şi clientul este posibilă creşterea
capacităŃii de servire prin proiectarea serviciului astfel încât o parte din activităŃi să fie
transferate acestuia (utilizarea autoservirii acolo unde este posibilă reprezintă exemplu cel mai
concludent al unei astfel de situaŃii).
Ordonarea cererii („conducerea şirului”) urmăreşte atenuarea efectelor generate de
capacitatea limitată a ofertei şi imposibilităŃii servirii cererii pe măsura (în ritmul) manifestării
acesteia. SituaŃia se întâlneşte în cadrul serviciilor medicale, de coafură – frizerie, comerŃ,
bancare, unde apare ca o necesitate utilizarea unui sistem de ordonare (programare) a sosirilor
în vederea limitării timpului de aşteptare şi creşterii pe această cale a calităŃii serviciului. In
condiŃiile în care o astfel de problemă este strict legată de cumpărarea serviciilor, ea este
inclusă în cadrul distribuŃiei.
C. Înnoirea serviciilor
Crearea de noi servicii reprezintă mijlocul prin care se asigură atingerea simultană a
tuturor obiectivelor politicii de produs. Din acest motiv, procesul de creare a noi servicii poate
fi abordat atât ca obiectiv separat, dar cumulativ, cât şi ca o strategie, contrapusă celei de
menŃinere a serviciilor prestate la un moment dat.
Ca instrument al politicii de marketing, înnoirea serviciilor este utilizată în
operaŃionalizarea alternativelor strategice de creştere a complexităŃii şi divergenŃei asigurându-
se pe această cale atingerea obiectivului de diferenŃiere a serviciilor. In utilizarea sa trebuie
pornit de la accepŃiunea dată în literatura de specialitate conceptului de serviciu nou. In
principiu, paleta de tipuri de noi servicii variază de la inovaŃii majora la schimburi de stil, în
total fiind descrise şase tipuri caracteristice.
55
In acest context crearea de noi servicii presupune alegerea unei alternative strategice.
De pe o astfel de poziŃie ea apare ca strategie derivată în raport cu strategia constituită prin
luarea în considerare a criteriilor de divergenŃă şi complexitate.
InovaŃiile majore reprezintă servicii noi, necunoscute în momentul apariŃiei. Ele sunt
datorate, în cele mai multe cazuri, apariŃiei unor noi nevoi şi prezintă grad ridicat de risc de
lansare.
Noi apariŃii (start – up businesses) includ alternative de servicii destinate unor nevoi
care sunt satisfăcute prin alte tipuri existente deja în cadrul pieŃei. Prin gradul de diferenŃiere de
cele existente acestea presupun începutul unor noi tipuri de afaceri (businesses).
Noi servicii pentru piaŃa actuală reprezintă includerea în oferta unei firme a unor
tipuri de servicii existente în portofoliul concurenŃilor.
Extinderea liniei de servicii presupune adăugarea la serviciile de bază a unor servicii
suplimentare ori potenŃiale, gradul de noutate fiind asigurat numai pentru produsul existent.
PerfecŃionarea serviciilor existente presupune aducerea de schimbări în modul de
desfăşurare a procesului fără a modifica serviciul de bază (de pildă prelungirea orarului de
funcŃionare a unităŃilor de prestaŃie, creşterea productivităŃii).
Schimbarea stilului reprezintă cel mai simplu mod de înnoire a serviciului. El se poate
realiza prin schimbări ale personalului şi comportamentului acestuia, modificarea ambianŃei.
Luând în considerare tipul de clienŃi cărora se adresează noile servicii cele şase tipuri
pot fi regrupate în: dezvoltarea de noi servicii şi diversificarea acestora.
Dezvoltarea de noi servicii include serviciile care se adresează clienŃilor actuali ai
firmei iar diversificarea, pe cele care vizează clienŃii noi.
Indiferent de tipul de noutate avut în vedere, procesul de creare şi livrare a unui nou
serviciu se realizează prin parcurgerea unor etape care debutează cu apariŃia ideii de produs şi
se încheie cu urmărirea comportării în consum a acestora. Un astfel de proces este cunoscut în
literatura de specialitate ca lansare pe piaŃă a unor noi servicii. In principiu, etapele sale nu
diferă esenŃial de cele specifice bunurilor distingându-se şi în această situaŃie o etapă de
proiectare, alta de testare şi alta de introducere (lansare) propriu – zisă pe piaŃă. ConŃinutul
fiecărei etape este însă puternic marcat de caracteristicile serviciilor şi în special de
intangibilitate şi inseparabilitate. Detaliat, aceste etape se prezintă astfel: elaborarea ori
revederea strategiei generale a firmei (misiunea, viziunea), alegerea strategiei pentru
dezvoltarea de noi servicii, generate de idei, definirea şi evoluarea concepŃiei noului serviciu,
analiza eficienŃei (profitabilităŃii) serviciului proiectat, testarea „prototipului”, testarea pieŃei,
comercializarea şi evaluarea post lansare.
56
O astfel de etapizare plasează acŃiunea de înnoire într-un context mai larg evidenŃiind
necesitatea integrării sale în concepŃia de ansamblu a dezvoltării firmei exprimată prin
misiunea şi strategia centrală de piaŃă.
Dintre etapele prezentate se particularizează prin conŃinut şi în mod de desfăşurare cele
referitoare la definirea concepŃiei noului serviciu şi testarea acestuia.
Definirea concepŃiei noului serviciu se substituie etapei de concepere a prototipului din
cazul bunurilor şi cuprinde două faze: elaborarea conceptului şi descrierea noului serviciu.
Elaborarea conceptului este impusă de intangibilitatea serviciului şi presupune definirea
în termeni cât mai exacŃi a elementelor cheie ale noului serviciu.
Descrierea noului serviciu presupune proiectarea în detaliu a tuturor componentelor, cu
precădere a celor privind procesul de prestaŃie, personalul implicat, participarea clientului,
ambianŃa şi echipamentele.
ConcepŃia noului serviciu se concretizează într-un „prototip” imaterial, elaborat în
formă grafică, prin realizarea diagramei (harta serviciului) relaŃiei prestator – client („blue –
printing”) şi a descrierii, în detaliu, a activităŃilor incluse în cadrul procesului de creare şi
livrare.
Testarea conceptului de nou serviciu constă în verificarea măsurii în care proiectul
„prototipul” corespunde concepŃiei prin care a fost definit. O astfel de testare presupune
evaluarea critică a tuturor elementelor care descriu serviciul în condiŃii cât mai apropiate de
cele reale. Intangibilitatea serviciilor reclamă utilizarea unor metode adecvate între care se
detaşează reuniunile de grup.
Metodologia de desfăşurare a unei reuniuni de grup presupune parcurgerea
următoarelor etape:
a. Luarea deciziilor cu privire la componenŃa grupului
b. Stabilirea numărului de grupuri necesar pentru realizarea cercetării
c. Pregătirea reuniunii, inclusiv a condiŃiilor materiale
d. Desfăşurarea reuniunii
e. Analiza datelor şi redactarea raportului
In proiectarea reuniunii de grup foarte importantă este componenŃa grupului. Aceasta
vizează practic pe toŃi cei implicaŃi în noul serviciu: clienŃi şi personalul de contact,
reprezentanŃi ai compartimentelor marketing, operative şi resurse umane.
Testarea pieŃei noului serviciu constă în verificarea măsurii în care noul serviciu
corespunde cerinŃelor consumatorilor. Ea presupune realizarea propriu - zisă a prestaŃiei cu
57
participarea efectivă a unor consumatori şi preluarea de la aceştia a unor informaŃii ce exprimă
atitudinea faŃă de noul serviciu.
O importanŃă deosebită în operaŃiunea de testare o are asigurarea cadrului organizatoric
– respectiv, stabilirea locului de efectuare, selectarea subiecŃilor antrenaŃi în operaŃiune,
determinarea resurselor financiare necesare precum şi a responsabilităŃilor. Si în acest caz
caracteristicile serviciilor impun anumite restricŃii. Cel mai dificil lucru îl reprezintă evaluarea
răspunsului la diferite alternative ale mix – ului. De regulă acesta se obŃine solicitând
exprimarea unor opinii privind intenŃiile de cumpărare în circumstanŃe variate.
Exemplu:
Etapele procesului de lansare pe piaŃă a Creditului în 3 acte DIVERS BCR:

Lansarea pe piaŃă a unui produs bancar presupune realizarea următorilor paşi:
a. Stabilirea perioadei de lansare;
b. Fixarea zonei teritoriale pentru lansare în funcŃie de strategia de distribuŃie;
c. Alegerea canalelor de distribuŃie;
d. Pregătirea pieŃei;
Lansarea este o operaŃie care trebuie bine pregătită de ea depinzând în mare măsură
succesul sau insuccesul produsului respectiv precum şi cheltuielile efectuate cu lansarea sa.
Lansarea, în sens larg, se referă la procesul lung şi sinuos, ce are drept punct de plecare
ideea de nou produs, iar ca obiectiv final urmărirea comportării acestuia în consum sau
utilizare. În sens restrâns, lansarea vizează ansamblul deciziilor legate de momentul
introducerii unui nou produs pe piaŃă.
a. Stabilirea perioadei de lansare
Stabilirea perioadei de lansare este corelată cu natura produsului şi specificul său de
consum: curent, sezonier sau strict sezonier.
În industria serviciilor bancare, dezvoltarea şi lansarea pe piaŃă a unui produs sau
serviciu depinde însă de existenŃa infrastructurii.
Serviciile bancare prin Internet iau o amploare din ce în ce mai mare. Băncile se întrec
în oferirea celor mai rapide, dar în acelaşi timp, şi mai sigure mijloace de a avea acces la
tranzacŃii. Oriunde şi oricând, banca poate fi prezentă. Timpul şi spaŃiul nu mai sunt bariere de
netrecut.
58
Comisioanele la internet banking sunt însă cu până la 50% mai mici decât cele la ghişeu
pentru că BCR doreşte să încurajeze clienŃii să nu mai meargă la agenŃie pentru tranzacŃii
simple. Creditul în 3 acte DIVERS BCR poate fi accesat de orice persoană fizică care deŃine
cel puŃin un cont curent în lei şi în mod automat primeşte un card de debit activ la BCR, pe
baza unui contract de activare care poate fi încheiat la orice unitate a băncii. Pentru siguranŃa,
banca recomandă verificarea în mod regulat a conturilor şi evitarea folosirii computerelor din
locuri publice.
Între 1 aprilie - 31 mai 2012 BCR lansează o campanie de promovare a creditelor de
nevoi personale si oferă 200 lei clienŃilor care revin cu cele 3 documente corecte şi complete în
termen de 5 zile de la data pre-evaluării in vederea contractării unui credit de nevoi personale,
DIVERS BCR. Banca oferă încă 50 lei bonus pentru clienŃii care optează si pentru un card de
credit BCR, POWERCARD BCR / BCR Wizz Air. În plus, BCR oferă gratuit asigurarea de
viata la BCR Asigurări de Viata VIG.
b. Fixarea zonei teritoriale
Fixarea zonei teritoriale pentru lansare este dependentă de strategia de distribuŃie
aleasă. Astfel, produsul poate fi lansat simultan pe întreaga piaŃă a Ńării sau poate fi introdus în
unul sau câteva centre urbana mari, în funcŃie de caracteristicile cumpărătorilor potenŃiali
cărora se adresează şi gradul de adaptare a produsului la piaŃă.
Firma trebuie să stabilească dacă lansarea noului produs se va face într-o singură
regiune, pe plan naŃional sau internaŃional. PuŃine firme au încrederea, fondurile şi capacitatea
de a lansa produse noi pe piaŃa naŃională sau mondială.
BCR a lansat Creditul în 3 acte DIVERS BCR pe plan naŃional, acest produs fiind
disponibil în toate sucursalele şi agenŃiile băncii.
c. Alegerea canalelor de distribuŃie
Alegerea canalului de distribuŃie se referă la opŃiunea pentru circuitul lung al produsului
(producător – angrosist - detailist) sau circuit scurt (producător - detailist). În alegerea variantei
se Ńine seama de natura produsului şi nivelul condiŃionării sale.
Principalul canal de distribuŃie a produselor bancare este prezenŃa la ghişeul unităŃilor
băncii a clienŃilor. Pentru anumite tipuri de operaŃiuni (plăŃi, constituire depozite,
vânzări/cumpărări valută) canalele electronice de distribuŃie asigură clienŃilor operativitate şi
confort iar băncilor reducerea cheltuielilor operaŃionale.
Canale electronice utilizate:
• E - Banking;
• automate bancare (retragere numerar, schimb valutar, plăŃi utilităŃi);
59
• Phone Banking – aprobarea creditelor de nevoi personale şi a cardurilor de
credit se poate obŃine şi prin telefon, prin apelarea gratuită a InfoBCR (zilnic,
între 8.00 si 22.00): 0800.801.BCR (0800.801.227) sau prin transmiterea unui
SMS cu textul "Credit” la 1780, tarif normal.
ClienŃii pot solicita acordarea Creditului în 3 acte fie prin deplasarea la o unitate BCR,
fie mai întâi prin completarea formularea on-line a formularului de solicitare credit Divers
BCR.
Pe site-ul băncii, în secŃiunea adresată produsului clienŃii pot găsi şi formularul
AdeverinŃă de salariu
Serviciul este accesibil de pe orice calculator conectat la internet, atât din Ńară cât şi din
străinătate. E - BCR permite utilizatorilor să vizualizeze soldul tuturor conturilor deschise la
banca – conturi curente în lei şi valută, depozite, conturi de economii, de credite şi de carduri
de credit. Soldurile afişate de aplicaŃia e-BCR sunt actualizate permanent.
d. Pregătirea pieŃei urmăreşte crearea unui climat de interes, curiozitate şi nerăbdare
faŃă de noul produs în rândurile consumatorilor potenŃiali. Principalul instrument de acŃiune
folosit este publicitatea.
Chiar dacă un client a dezvoltat o atitudine favorabilă faŃă de un produs/serviciu bancar
nu înseamnă că îl va achiziŃiona sau apela la el. El poate să aibă o atitudine favorabilă faŃă de
mai multe produse oferite de diverse bănci şi în această etapă va evalua toate alternativele
(dobânda oferită, comisioanele percepute, siguranŃa băncii, amplasarea băncii, etc). În funcŃie
de aceşti factori el va lua hotărârea de a apela sau nu la o anumită bancă.
În vederea pregătirii pieŃei în revista Capital, pe data de 4 aprilie 2012 a apărut un
articol care face referire la existenŃa unui nou produs pe piaŃa bancară cu titlul: Credite de
consum cu doar trei acte la BCR.
Campania publicitară pentru promovarea produsului bancar Creditul în 3 acte
DIVERS BCR, a fost construită pe ideea de simplificare a procesului de creditare, folosindu-
se cu succes de ambele sensuri ale cuvântului act şi anume acel de „document” şi de
„fragment al unei piese de teatru”.
Costin Milu (Creative Director Tempo Advertising) explică scenariul spotului TV
astfel: Sa iei un credit e unul dintre lucrurile cele mai complicate. Multe intoarceri din drum,
multe discutii cu banca, multi nervi si timp pierdut. Produsul BCR a fost gandit in ideea
simplificarii procesului si asta am incercat sa transmitem si noi in executie. E genul de situatie
in care inspiratia iti vine din denumirea produsului. A iesit, deci, creditul in 3 acte, o
demonstratie simpla, pe o scena de teatru.
60
Campania, desfăşurată în perioada 1 aprilie – 31 mai 2012, a fost realizată de agenŃia
Tempo Advertising şi cu prinde spotul TV, execuŃii print, OOH (out-of-home advertising), on-
line şi TV Screens.
Indiferent de forma sub care apare, un mesaj trebuie să atragă atenŃia audienŃei căreia i
se adresează, să trezească interesul ei, să dea naştere dorinŃei de achiziŃionare şi să ducă la
achiziŃionarea propriu-zisă a produsului respectiv.
În presa scrisă acest deziderat se obŃine cu ajutorul efectelor vizuale, iar la televiziune
se obŃine prin folosirea unei „poveşti” atrăgătoare şi interesante. În practică majoritatea
mesajelor promovate de bănci sunt costisitoare şi plictisitoare. Ele nu atrag decât în proporŃie
redusă atenŃia, nu trezesc interesul şi în general nu dau naştere la nici un fel de răspuns
favorabil din partea clienŃilor. De multe ori mesajul reflectă modul de gândire şi dorinŃele
managementului băncii, nu dorinŃa de a vinde un produs sau de a satisface nevoile şi dorinŃele
unui grup specific de utilizatori.
A doua sarcină este aceea de a trezi interesul. În timp ce titlul şi efectele vizuale au
rolul de atragere a atenŃiei, primul paragraf al unui mesaj trebuie să prezinte avantajele
produsului respectiv şi eventual elementul de noutate sau exclusivitate. Corpul mesajului
trebuie să dea naştere dorinŃei de achiziŃionare, iar finalul trebuie să conducă la acŃiune.
D. Marca şi simbolurile
Caracteristicile serviciilor, cu precădere intangibilitatea şi variabilitatea, fac deosebit de
dificilă poziŃionarea acestora, motiv pentru care posibilităŃile firmei sunt extrem de reduse. Ele
se rezumă practic la marcă şi simboluri, elemente prin care funcŃiile pe care le au apar ca
instrumente privilegiate, de neînlocuit în ansamblul mijloacelor de comunicaŃie în relaŃiile de
piaŃă.
Marca reprezintă acea componentă a serviciului care prin conŃinut, funcŃii şi
caracteristici de calitate formează obiectul unor acŃiuni reunite într-o politică de sine stătătoare,
politica de marcă a firmei. Fundamentarea acesteia are la bază accepŃiunile care i-au fost
atribuite în literatura de specialitate şi anume: marca este un nume, un termen, un semn, un
simbol, un desen sau orice combinaŃie a cestor elemente servind la identificarea bunurilor şi
serviciilor unui vânzător sau grup de vânzători, pentru a le diferenŃia de cele ale concurenŃilor.
Ea se caracterizează prin nume (expresia verbală a mărcii), emblemă (elementul de
simbolizare) şi marca depusă (marca înregistrată care asigură protecŃie legală). Rolul acesteia
în politica de produs este reflectat deopotrivă de funcŃiile sale pentru prestator şi pentru
consumator.
61
Pentru prestator marca reprezintă un semn de proprietate, mijloc de facilitare a
identificării, de diferenŃiere, de certificare a calităŃii, simbol al caracteristicilor de bază şi
culturii firmei, rol de umbrelă pentru diversitatea serviciilor prestate.
Pentru consumator marca apare ca un suprasemn care înmănunchează ansamblul
semnificaŃiilor referitoare la serviciu, mijloc de a numi, găsi, cumpăra şi recumpăra serviciul,
de a reduce riscul cumpărării, modalitate de a păstra în memorie ceea ce a învăŃat despre
serviciu, element de a limita erorile de cumpărare.
Simpla enumerare a acestor funcŃii evidenŃiază rolul deosebit al mărcii în reducerea
zonei de toleranŃă, dintre nivelul calitativ promis şi cel aşteptat de către consumatori.
Politica de marcă a firmei este definită prin obiective şi strategii specifice integrate
armonios în politica de ansamblu a firmei.
Simbolurile sunt instrumente prin care firmele asigură tangibilizarea serviciilor pe care
le prestează. Ele nu trebuie confundate cu simbolurile de marcă de care se deosebesc prin aceea
că sunt alese de o manieră care s; sugereze atributele prin care se realizează poziŃionarea
serviciului pe piaŃă. Ele sunt mai degrabă imagini ale unui anumit serviciu. De regulă, nu sunt
înregistrate şi, în consecinŃă, nu au rol de protecŃie.
3.3. Politicile produselor parŃiale
Prin forma de existenŃă, dar mai ales prin rolul lor în realizarea prestaŃiei, o serie de
componente ale serviciilor sunt create şi utilizate în mod independent, dar corelate unele cu
altele şi cu politica de produs global alcătuind sub – mix – ul acestuia. Totalitatea acŃiunilor
prin care este definită atitudinea firmei în raport cu fiecare componentă în parte sunt incluse în
cadrul unor politici parŃiale, definite de obiective şi strategii specifice. Ele apar ca derivate în
raport cu politica produsului global. Se includ în această categorie totalitatea produselor
tangibile (clădiri, dotări, echipamente, însemne, peisaj), personalul şi clientul participant la
realizarea prestaŃiei.
Obiective şi strategii ele elementelor tangibile
Produsele tangibile cuprind totalitatea elementelor cu care clientul vine în contact şi
care conferă anumite caracteristici serviciului, fiind luate în considerare înainte, în timpul şi
după realizarea consumului.
Unele dintre elementele tangibile sunt exterioare: peisajul, locul de parcare, denumirea
firmei iar altele interioare: designul, organizarea interioară, echipamentele, decorul.
62
In formularea politicii produselor tangibile un loc aparte ocupă forma prestaŃiei
rezultate din modul în care se realizează interacŃiunea prestator – client. Simpla enumerare a
tipurilor posibile sugerează modul diferit în care se realizează combinaŃia de elemente care
alcătuiesc produsul global: auto – servire, servire clasică (interacŃiune personal de contact –
client) şi servire la distanŃă (fără legătură directă prestator client).
Obiectivele politicii produselor tangibile sunt definite de rolul pe care acestea le au în
realizarea prestaŃiei: asigurarea condiŃiilor de desfăşurare, facilitare a fluxului activităŃilor şi
oamenilor (personal şi client), crearea atmosferei şi de diferenŃiere de concurenŃi.
a. Asigurarea condiŃiilor de desfăşurare a prestaŃiei este asimilată rolului
„ambalajului” din cadrul bunurilor. Intr-adevăr, clădirile în special, prin aspectul exterior
(inclusiv modul de organizare a spaŃiului adiacent) şi prin cel interior îndeplinesc funcŃiile
ambalajelor: de comunicare, de protecŃie, formarea de imagine. In majoritatea situaŃiilor,
acestea au rol critic în formarea primei impresii deoarece sunt receptate ca oferind indiciile
esenŃiale despre serviciul intangibil.
b. Facilitarea fluxului activităŃilor şi oamenilor este realizată printr-un anumit mod
de dispunere a echipamentelor şi mai ales prin modul în care se realizează informarea şi
dirijarea consumatorilor în interior şi exterior (indicatoare de direcŃie, înscrisuri pentru diferite
facilităŃi oferite). Un astfel de rol este vizibil în special, în gări şi aerogări, în mari magazine, în
staŃiuni turistice.
c. Crearea atmosferei este realizată cu precădere de personal şi client dar este facilitată
de modul în care sunt dispuse echipamentele, dotările interioare. Un astfel de obiectiv este
strâns legat de primul, indicând faptul că „designul” interior sugerează atât personalului cât şi
clienŃilor tipul de prestaŃie care va fi realizat. Intră în discuŃie decorul. Muzica, lumina.
d. DiferenŃierea faŃă de concurenŃă este un obiectiv important, deoarece în multe
cazuri, produsele tangibile reprezint; un factor decisiv în realizarea acesteia. Un astfel de
obiectiv este strâns legat de celelalte fiind practic atins prin intermediul acestora.
Strategiile elementelor tangibile pot fi structurate pe baza atributelor pe care le
conferă produsului global: ambianŃa, exprimată de condiŃiile de temperatură, umiditate,
lumină, muzică: dispunerea spaŃială şi funcŃionalitatea maşinilor, echipamentelor şi
mobilierului, precum şi semnele, simbolurile şi înscrisurile în facilitatea serviciilor.
Alternativele strategice posibile sunt: conservarea elementelor (eventual restaurare),
modernizarea sau înlocuirea lor. Astfel de alternative exprimă un tip de comportament atunci
când vizează ansamblul componentelor.
63
Este evident că în cele mai multe situaŃii firma adoptă combinaŃii ale acestor variante,
alternativa aleasă semnificând poziŃia ei dominantă în raport cu celelalte.
Obiective şi strategii ale utilizării personalului
Rolul personalului în servicii, cu precădere al celui de contact oferă firmei posibilitatea
utilizării acestuia într-o manieră care să-i permită atingerea unor obiective ale politicii de
produs. Intr-o astfel de accepŃie personalul apare ca instrument al politicii de marketing putând
fi „manevrat” în mod corespunzător. „Manevrarea” se regăseşte într-un anumit comportament
care este obŃinut în urma unor tehnici care fac obiectul managementului resurselor umane.
Înscrierea acestui comportament într-o conduită specifică firmei plasează personalul în postură
de componentă a produsului şi este definit de obiective şi strategii specifice care alcătuiesc
conŃinutul politicii utilizării personalului. Sublinierea termenului utilizare semnific;
diferenŃierea abordării de marketing a personalului de cea de management. In acest context
trebuie precizat că managementul resurselor umane urmăreşte selecŃia, recrutarea, pregătirea,
promovarea personalului astfel încât acesta să corespundă poziŃiei conferite în cadrul politicii
de produs, concept inclus în obiectul marketingului.
Această abordare clarifică poziŃiile marketingului şi managementului faŃă de
problematica resurselor umane ale firmei oferind o bază de separare a activităŃilor presupuse de
fiecare ştiinŃă în parte. O astfel de utilizare a personalului sugerează necesitatea cooperării
strânse dintre cele două ştiinŃe în plan teoretic şi dintre componentele organizatorice ale firmei
pe care acestea le presupun, în plan practic.
Obiectivele utilizării personalului sunt strâns legate de obiectivele de ansamblu ale
politicii de produs. Ele se regăsesc în îmbunătăŃirea calităŃii, creşterea productivităŃii
serviciilor.
Dimensiunile calităŃii serviciilor livrate sunt determinate în cea mai mare parte de
activităŃile desfăşurate de personalul de contact. Simpla enumerare a acestora evidenŃiază rolul
personalului de contact în îmbunătăŃirea calităŃii serviciilor: corectitudinea, receptivitatea,
încrederea inspirată, personalizarea şi tangibilizarea şi includerea acestora ca obiective ale
utilizării personalului. Un astfel de rol este consecinŃa poziŃiei deŃinute de persona, aflată la
linia de demarcaŃie dintre mediul intern şi mediul extern. Obiectivele amintite presupun
desfăşurarea unei activităŃi emoŃionale caracterizată prin privire, exprimare a unui interes
sincer, conversaŃie.
Deoarece îmbunătăŃirea calităŃii şi creşterea productivităŃii se găsesc adesea într-o
relaŃie inversă apare necesară desfăşurarea activităŃii de o manieră care să asigure echilibrul
64
dintre calitatea şi cantitatea serviciilor prestate, echilibru ce se constituie într-un obiectiv al
utilizării personalului.
Strategiile utilizării personalului presupun desfăşurarea activităŃilor legate de
asigurarea cu resurse umane a firmei, în optica şi cu mijloacele marketingului. O astfel de
viziune face obiectul celui mai tânăr şi controversat domeniu al marketingului şi anume
marketingul intern al firmei. Contestarea îşi are originea în presupusa imixtiune a
marketingului în obiectul managementului resurselor umane şi este alimentată, în special, de
înlocuirea politicii de personal, ce desemna desfăşurarea activităŃilor în optica tradiŃională cu
cea de marketing intern. O astfel de imixtiune este doar aparentă deoarece, managementul
resurselor umane nu exclude o astfel de viziune, dar şi-a înscris-o ca pe unul din elementele
sale de modernitate. De astfel, o „imixtiune” asemănătoare are marketingul şi asupra
managementului activităŃii de cercetare – dezvoltare, asupra managementului producŃiei ori a
celui comercial.
In acest context apare evident faptul că strategiile utilizării personalului se regăsesc în
strategiile activităŃii desfăşurate în domeniul asigurării firmei cu necesarul de resurse umane.
Ele sunt enunŃate astfel: recrutarea de personal cu calificare înaltă, perfecŃionarea acestuia în
livrarea unor servicii cu calitate ridicată, asigurarea suportului necesar realizării prestaŃiei şi
reŃinerea în cadrul firmei a celor mai buni. Fiecare alternativă se operaŃionalizează prin variante
strategice specifice.
Recrutarea de personal cu înaltă calificare presupune desfăşurarea unei lupte de
concurenŃă cu principalii competitori, pe de o parte şi recrutarea pentru înclinaŃii şi competenŃă
în servicii, pe de altă parte.
PerfecŃionarea personalului în livrarea unor servicii de calitate ridicată se realizează
prin pregătirea lui în vederea desfăşurării unor activităŃi interactive, creşterea autorităŃii în
luarea unor decizii rapide şi promovarea muncii în echipă.
Asigurarea suportului necesar realizării prestaŃiei presupune măsurarea şi revederea
periodică a calităŃii serviciilor, asigurarea suportului tehnologic şi echipamentelor şi
dezvoltarea unor procese orientate către percepŃiile clienŃilor.
ReŃinerea celui mai bun personal în cadrul firmei are în vedere tratarea personalului
ca client, măsurarea şi promovarea celor mai bune performanŃe şi includerea activităŃii acestuia
în misiunea firmei.
65
Obiective şi strategii ale participării clientului la realizarea prestaŃiei
Includerea clientului în politica de produs are la bază rolul său în prestarea serviciilor,
rol evidenŃiat de participarea la realizarea acestora care poate fi orientată în direcŃia atingerii
obiectivelor politicii de produs. ModalităŃile atragerii şi utilizării clienŃilor în realizarea
prestaŃiei împreună cu obiectivele urmărite definesc politica de firmei în acest domeniu. Ea este
componentă a politicii de produs.
Obiectivele participării clientului la realizarea prestaŃiei sunt exprimate de rolul său
definit astfel: clientul este o resursă productivă, are contribuŃie proprie la crearea activităŃii,
valorii şi satisfacŃiei şi totodată apare în calitate de concurent pentru firmă.
In calitate de resursă productivă, clientul poate contribui cu efort, timp ori alte elemente
la procesul de prestaŃie acolo unde acest lucru este posibil. In toate situaŃiile aportul său se
regăseşte în creşterea productivităŃii. Cel mai frecvent, clientul este folosit în punerea la punct a
unor sisteme de prestare a serviciilor în regim „autoservire”.
Participarea clientului asigură în numeroase cazuri o calitate mai ridicată a serviciilor,
valoare şi satisfacŃie mai mare. Un astfel de obiectiv este atins în cazul în care clientul percepe
anticiparea ca pe un element pozitiv şi este totodată o consecinŃă a creşterii productivităŃii.
SatisfacŃia mai mare este obŃinută numai atunci când participarea este dorită de client. Este mai
mult decât evident că ea este benefică în condiŃiile în care este oferită ca alternativă şi nu ca
unică soluŃie.
Rolul de concurent în prestarea serviciilor poate fi luat în considerare în atingerea
obiectivului de reducere ori descurajare a cererii. Un astfel de obiectiv apare suficient de clar în
serviciile medicale unde clientul poate fi educat în direcŃia realizării unor acŃiuni preventive.
ConcurenŃa poate fi atent evaluată şi în cazul serviciilor prestate concomitent mai multor
clienŃi, caz în care participarea unora dintre ei poate afecta calitatea percepută de către ceilalŃi
clienŃi.
Strategiile participării clientului la realizarea serviciului desemnează căile prin care
firma acŃionează în direcŃia atragerii şi utilizării sale în acest scop. Ele sunt alese prin luarea în
considerare a următoarelor criterii: gradul de participare, conŃinutul (forma) participării, modul
de atragere (recrutare, educare, recompensare) şi conducerea segmentelor multiple.
Gradul de participare a clientului la realizarea serviciilor depinde de natura acestora,
de obiectivele (dorinŃa) firmei şi de dorinŃa consumatorilor. Alternativele posibile sunt:
menŃinerea, creşterea, reducerea (eliminarea) gradului de participare. O dată definit gradul de
participare firma urmează să aleagă conŃinutul (forma) participării.
66
ConŃinutul (forma) participării exprimă ce se doreşte şi se oferă clientului să
realizeze în cadrul prestaŃiei. In esenŃă, alternativele sunt următoarele: autoservirea, sprijinirea
altor clienŃi şi promovarea firmei.
Autoservirea reprezintă forma cea mai des utilizată de participare a clienŃilor la
realizarea prestaŃiei fiind întâlnită în comerŃ, alimentaŃie, telefonie, poştă. In numeroase situaŃii
ea este percepută ca formă mai eficientă de realizare a prestaŃiei deoarece asigură o înaltă
personalizare, o creştere a productivităŃii şi o satisfacŃie ridicată.
Sprijinirea altor clienŃi este utilizată în cazul serviciilor educaŃionale, de sănătate, în
transporturi, în politică, în domeniul religios şi a altor organizaŃii sociale. In toate aceste cazuri
forma cea mai frecvent întâlnită o reprezintă numirea unor „mentori” care au menirea să
îndrume pe noii veniŃi în organizaŃii.
Promovarea firmei reprezintă una din cele mai frecvente forme de participare a
clienŃilor la realizarea serviciilor. Ea este asigurată prin modalităŃi care reflectă imaginaŃia
specialiştilor în promovare în privinŃa atragerii şi utilizării, în special a anumitor categorii de
clienŃi (leaderi de opinie) la asemenea acŃiuni. O astfel de formă este cu atât mai necesară cu
cât, după cum s-a arătat, informarea din surse personale reprezintă una din particularităŃile
specifice fiecărei categorii de servicii.
Atragerea, educarea şi recompensarea clienŃilor pentru participarea la realizarea
prestaŃiei reprezintă unul din punctele cheie ale politicii de produs care vizează angajarea
clienŃilor. Alegerea celei mai potrivite căi presupune luarea în considerare a posibilităŃilor
specifice fiecărei categorii de servicii.
De pildă, în domeniul educaŃional, participarea elevilor şi studenŃilor la realizarea
prestaŃiei este o problemă de pedagogie. In acelaşi timp, prin organizare şi prin modul de
concepere a activităŃilor didactice unităŃile de învăŃământ pot opta pentru un învăŃământ
participativ ori nu.
Educarea clienŃilor îmbracă şi ea forme diverse. Cele mai evoluate sunt cele realizate pe
baza unor programe de orientare care îşi propun să ajute clienŃii să înŃeleagă rolul lor şi ce se
aşteaptă de la ei în timpul realizării prestaŃiilor. Si astfel de programe sunt des întâlnite în
domeniul educaŃional.
In sfârşit, clienŃii aşteaptă o anumită recompensă a eforturilor făcute. Ea poate fi
bănească, prin includere în preŃ, ori psihologică sau de timp.
Conducerea segmentelor multiple se întâlneşte în cazul serviciilor prestate concomitent
mai multor clienŃi: serviciul hotelier, cultură, alimentaŃie, transport şi este determinată de
posibilele conflicte care pot apare între acestea datorită modului diferit de percepŃie a
67
serviciului. Alternativele strategice sunt: atragerea de segmente omogene, gruparea clienŃilor
compatibili şi fixarea unor reguli de conduită pentru clienŃi.
Teme propuse:
1. DefiniŃi produsul global şi produsele parŃiale în calitatea de market-manager a unei firme

prestatoare de servicii în domeniul:
- sanătate;
- cultură;
- transport;
- financiar-bancar;
- asigurări.
2. DefiniŃi strategiile elementelor tangibile în cadrul unei unităŃi bancare.
3. DefiniŃi strategiile utilizării personalului în cadrul unei companii de asigurări.
68
Capitolul 4
Politica de preŃ
• Cunoaşterea particularităŃilor politicii de preŃ ale firmelor prestatoare de servicii;
• Cunoaşterea condiŃiilor adoptării politicii de produs;
• ÎnŃelegerea obiectivelor şi alternativelor strategice în politica de preŃ.
Cuvinte cheie:
costuri non-monetare, preŃ – indicator al calităŃii, preŃ forfetar, preŃuri distincte.
Intre componentele mix – ului, în servicii, variabila de preŃ se particularizează printr-un

caracter deosebit de complex determinat de modul specific în care reflectă raportul cerere –
ofertă, relaŃiile cu produsul, rolul promoŃional, percepŃia sa de către clienŃi. Acest caracter îi
oferă un loc aparte în cadrul politicii de marketing reflectat de condiŃiile care stau la baza
fundamentării politicii de preŃ şi de modul în care se operaŃionalizează componentele acesteia:
obiectivele, strategiile, tacticile.
4.1. Locul preŃului în cadrul mix – ului de marketing
Utilizat ca instrument al politicii de marketing preŃul intră în relaŃiile speciale atât cu

produsul şi distribuŃia cât şi cu promovarea pe baza cărora îşi delimitează o poziŃie specifică în
raport cu fiecare în parte.
Cu produsul şi distribuŃia preŃul apare în relaŃii multiple şi complexe deoarece în el se
regăsesc deopotrivă conŃinutul şi componentele, generale şi specifice ale acestora, inclusiv
procesul de creare şi livrare.
ConŃinutul produsului este luat în considerare în formularea politicii de preŃ prin
intermediul ofertei care stă la baza diferenŃierii strategiilor corespunzătoare. Indiferent de
strategia folosită un preŃ corect stabilit va trebui să ia în considerare raporturile dintre
componente, regăsite în consumuri şi în final în costuri.
69
Caracteristicile serviciilor conferă politicii de preŃ o serie de trăsături proprii. Astfel,
preŃul poate „tangibiliza” produsul oferind semnificaŃii despre calitate, reduce variabilitatea
prin diferenŃierea corespunzătoare a strategiilor, diminua efectele perisabilităŃii şi
inseparabilităŃii. RelaŃiile preŃ – caracteristici stau la baza alegerii unor obiective strategice şi
utilizării unor alternative corespunzătoare acestora.
Componentele corporale şi acorporale, cu precădere şi marca, îşi pun amprenta
asupra unor strategii de preŃuri care iau în considerare percepŃia preŃului ca expresie a acestor
componente. PreŃurile de prestigiu şi preŃurile unor servicii absolut noi sunt exemple
semnificative ale acestor relaŃii.
Nu mai puŃin interesante apar legăturile preŃului cu ciclul de viaŃă al serviciului.
Majoritatea obiectivelor de produs şi mai ales de piaŃă, caracteristice fiecărei etape în parte, nu
pot fi concepute fără o strategie corespunzătoare de preŃ.
Si comunicarea despre produs se regăseşte în cadrul variabilei preŃ. De pe această
poziŃie apar destul de evidente şi legăturile sale cu activitatea promoŃională. Modul în care
este exprimat şi mai ales comunicat, maniera de formare şi serviciile pe care le include ca şi
cortegiul de gratuităŃi şi rabaturi se constituie în elemente psihologice cu semnificaŃie aparte
deoarece au la bază percepŃia relaŃiei valoare – preŃ de către consumatori, percepŃie total
diferită faŃă de bunuri.
Rolul promoŃional al preŃului este deosebit de ridicat în cadrul serviciilor cu grad de
complexitate şi diferenŃiere redus: servicii notariale, de consultanŃă, uneori bancare, spălătorii,
unele servicii publice.
In sfârşit, o serie de relaŃii apar între preŃ şi activitatea de distribuŃie. Tipul de canale şi
de prestaŃie utilizate, forma şi mijlocul de plată sunt doar câteva elemente componente ale
activităŃii de distribuŃie care sunt luate în considerare în formularea politicii de preŃ.
Exemplu:
În domeniul financiar-bancar preŃul poate îmbrăca forme specifice şi anume: dobândă,

primă, comision, curs de schimb,speze bancare, rata titlului etc.
Pe piaŃa asigurărilor preŃul plătit de asigurat asigurătorului pentru protecŃia contra unui
risc poartă denumirea de primă de asigurare.
PreŃul plătit de asigurat se numeşte prima brută care diferă în funcŃie de domeniul
asigurării, de obiectul asigurării, de frecvenŃa şi intensitatea producerii riscurilor asigurate.
70
Prima brută este formată din:
- prima netă destinată constituirii fondului necesar plăŃii despăgubirilor şi sumelor
asigurate. În calculul primei nete se Ńine cont de probabilitatea producerii riscului şi de
intensitatea variabilă a riscului;
- adaosul de primă este destinat acoperirii cheltuielilor de gestionare a fondului de
asigurare, finanŃării unor măsuri de prevenire a pagubelor, constituirii fondului de
rezervă şi obŃinerii de profit.
Prima de asigurare poate fi primă unică (o singură sumă plătită la o singură dată
scadentă, de obicei data încheierii poliŃei de asigurare) sau primă eşalonată (scadentă la date
specificate în poliŃa de asigurare, de-a lungul perioadei de valabilitate a poliŃei).
4.2. CondiŃiile adoptării politicii de preŃ
Multitudinea de aspecte menŃionate în subcapitolul anterior îşi pune amprenta mai mult
sau mai puŃin asupra politicii de preŃ reflectându-se în nivel, grad de diferenŃiere, flexibilitate,
variaŃie temporală. Diversitatea elementelor prezentate şi modul complex în care apare
influenŃa acestora în preŃ face dificilă analiza lor şi luarea în considerare în mod individual în
fundamentarea politicii corespunzătoare.
Exemplu:
Factorii care influenŃează formarea preŃurilor în domeniul bancar se împart în două mari
categorii:
- factori interni: obiectivele firmei, componentele mixului de marketing, costurile, riscul;
- factori externi: acŃionarii, consumatorii, concurenŃa, intermediarii, restricŃiile legale.
Legătura cu preŃul poate fi relativ uşor de realizat, în mod indirect, prin implicaŃiile pe
care le au asupra elementelor de fundamentare a politicii de preŃ: piaŃa cu cele două
componente, oferta şi cererea, costurile, concurenŃa şi percepŃia preŃului de către consumatorul
de servicii. Deoarece politica de preŃ se formulează deopotrivă prin analiza şi definirea unei
anumite conduite faŃă de fiecare element în parte ele alcătuiesc, în fapt, condiŃiile adoptării
acesteia. Simpla lor enumerare evidenŃiază existenŃa, în raport cu bunurile, a două elemente
specifice: oferta şi percepŃia preŃului de către consumatori.
71
a. Oferta de servicii ca expresie a produsului pe piaŃă, reprezintă una din condiŃiile
adoptării politicii de preŃ deoarece aceasta din urmă se poate diferenŃia în funcŃie de
modul în care este oferit produsul şi anume: ca produs global ori ca produse separate,
individuale. Deoarece fiecare variantă în parte prezintă avantaje şi dezavantaje, alegerea
uneia sau alteia are la bază implicaŃiile acestora asupra activităŃilor firmei.
Oferirea globală a unui produs presupune practicarea unui singur preŃ, metodă care
simplifică plata, permite poziŃionarea bună a produsului, asigur; o marjă de profit mediu.
Dezavantajele privesc imposibilitatea cunoaşterii marjei de profit şi a rentabilităŃii fiecărui
produs parŃial, perceperea ca gratuitate a unora din componente, inechitatea percepută în cazul
neconsumării unora dintre componente deşi au fost plătite.
DiferenŃierea preŃului pe componente are avantaje şi dezavantaje exact inverse şi
anume: imposibilitatea poziŃionării pe piaŃă în funcŃie de preŃ, complicarea sistemului de plată,
cunoaşterea cu exactitate a profitului fiecărei componente în parte, sentimentul de echitate
transmis consumatorului.
b. Cererea se constituie ca o condiŃie a adoptării politicii de preŃ în două ipostaze şi
anume: prin solvabilitate şi elasticitate când afectează cu precădere nivelul preŃului şi
prin variaŃie temporală când generează o conduită adecvată: diferenŃierea ori nu a
preŃului în funcŃie de evoluŃia temporală a cererii. Atitudinea adecvată se
fundamentează pe relaŃia dintre preŃ şi cerere sau venit şi are la bază obiectivele ce pot
fi atinse şi anume: reducerea cererii în perioadele de vârf şi creşterea acesteia în cele cu
intensitate scăzută. Evident că atitudinea este dependentă de elasticitatea cererii în
funcŃie ed preŃ sau venit, metoda fiind aplicabilă serviciilor cu elasticitate ridicată. Cu
alte cuvinte, preŃurile diferenŃiate temporal sunt indicate în situaŃia unei cereri elastice
şi nediferenŃiate pentru situaŃiile cu cerere inelastică.
In mod similar este luată în considerare relaŃia preŃurilor cu veniturile purtătorilor
cererii, în acest caz fiind afectat nivelul de preŃ practicat. In cele mai multe cazuri, cererea
privită ca expresie a venitului determină nivelul maxim de preŃ.
c. ConcurenŃa se înscrie în rândul condiŃiilor fundamentării politicii de preŃ deoarece în
cazul a numeroase categorii de servicii, prin rolul şi legătura preŃului cu produsul,
acesta se constituie în singurul element de diferenŃiere în raport cu concurenŃii.
Deosebirea faŃă de bunuri se datorează percepŃiei preŃului de către consumatori, atât
reducerea cât şi creşterea acestuia în raport cu cele practicate de concurenŃi necesitând
multă prudenŃă. Se cuvin luate în considerare între altele: gradul de cunoaştere al
produsului, perioada de ciclu de viaŃă al acestuia, poziŃia deŃinută în oferta de ansamblu,
72
tipul de concurenŃă existent pe piaŃă. Cele mai frecvente situaŃii reclamă fie utilizarea
unor preŃuri promoŃionale, fie a unora concurenŃiale.
d. Costurile reprezintă o condiŃie esenŃială fundamentării politicii de preŃ stând la baza
unor strategii specifice. Ele se particularizează prin modul caracteristic de determinare a
costului unitar element indispensabil în stabilirea preŃului final. In principiu, costul
unitar se determină ca raport între costurile totale, reprezentând suma costurilor fixe şi
variabile şi numărul de unităŃi create şi livrate. Caracteristicile serviciilor fac dificilă
însă definirea şi determinarea unităŃii de serviciu creat şi livrat. De pildă, în cadrul
multor servicii profesionale (consultanŃă, psihoterapie, sanitare), unitatea livrată (şi
achiziŃionată în acelaşi timp) o reprezintă timpul. O dificultate în plus este impusă de
percepŃia clientului asupra unităŃii livrate. De pildă, numeroşi clienŃi sunt contrariaŃi
profund de preŃul unor servicii notariale, care sunt extrem de diferenŃiate, din punct de
vedere al costului dar apar extrem de diferenŃiate, din punct de vedere al preŃului. De
regulă, autentificarea unui act (certificat de naştere, declaraŃii) este percepută ca fiind
similară cu cea a unui contract de vânzare – cumpărare, tariful practicat fiind însă total
diferit. Din acest motiv, foarte mulŃi consumatori nu înŃeleg de ce tariful practicat diferă
în funcŃie de valoarea contractului, costurile de regulă identice pentru acelaşi tip de
contract.
e. PercepŃia preŃului de către consumatori este diferită de rolul pe care i-l atribuie
prestatorul din cel puŃin trei motive: cunoştinŃele clientului despre preŃ, rolul costurilor
non – monetare şi preŃul ca indicator al calităŃii serviciilor.
CunoştinŃele clientului despre preŃ se regăsesc în preŃul de referinŃă, definit ca un preŃ
cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziŃii efectuate, a celui mai frecvent preŃ
întâlnit ori ca medie a tuturor preŃurilor plătite pentru servicii similare. Spre deosebire de
situaŃia din domeniul bunurilor preŃul de referinŃă este un preŃ imprecis, în nivelul său
regăsindu-se majoritatea caracteristicilor serviciilor, a sistemului de informare, a gradului de
cultură.
Costurile non – monetare sunt exprimate de „sacrificiile” pe care clienŃii trebuie să le
facă pentru achiziŃionarea unui serviciu, motiv pentru care ei solicită recunoaşterea şi, în
consecinŃă, reducerea corespunzătoare a preŃului plătit. Se includ în cadrul unor astfel de
costuri: participarea clientului la realizarea serviciului, uneori obligatorie prin modul în care
este conceput serviciul (de pildă autoservirea în aprovizionarea cu carburanŃi), costurile
„căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii (teama, nesiguranŃa
din cadrul serviciilor medicale). ImplicaŃiile neluării în considerare a acestor costuri sunt uşor
73
de realizat atunci când prestatorii caută să reducă costurile propriu – zise prin creşterea
costurilor non – monetare.
PreŃul ca indicator al calităŃii a fost deja amintit în cadrul primului subcapitol.
Utilizarea sa într-o astfel de postură depinde de numeroşi factori, cei mai importanŃi fiind:
calitatea informaŃiilor despre serviciu şi preŃ, politica promoŃională a firmei şi în special
publicitatea şi marca, riscul asociat achiziŃionării serviciului determinat de capacitatea
clientului de a aprecia calitatea. Si aceste situaŃii reclamă prudenŃă în formularea politicii de
preŃ, multe din insuccesele firmelor fiind puse pe seama neglijării percepŃiilor raportului
calitate – preŃ de către client.
4.3. Obiective şi strategii de preŃuri în servicii
Elaborarea politicii de preŃ a firmei de servicii presupune stabilirea obiectivelor,

alegerea şi alcătuirea sub – mixului.
Obiectivele politicii de preŃ sunt determinate de rolul pe care acesta îl are în cadrul
politicii de ansamblu a firmei.
Unele sunt similare celor întâlnite şi în cazul bunurilor, dintre acestea distingându-se
următoarele: de supravieŃuire, maximizare a profitului, maximizare a vânzărilor, poziŃionare
mai bună faŃă de concurenŃi (prestigiu), recuperare a investiŃiilor.
Altele sunt specifice fiind exprimate de rolul pe care îl are preŃul în reducerea
decalajului („ecart”) dintre nivelul livrat al serviciului şi cel comunicat prin preŃ regăsit într-o
serie de factori consideraŃi „cheie” pentru existenŃa decalajului sus – amintit şi anume: „ipoteza
că clienŃii şi-au format deja o idee despre un preŃ de referinŃă, reducerea de către aceştia a
preŃului la costurile non – monetare, sugerarea unei calităŃi necorespunzătoare prin preŃuri
neadecvate, neînŃelegerea modului în care consumatorii definesc valoarea {i neatingerea valorii
exprimate de către clienŃi prin strategii de preŃ corespunzătoare”.
Strategiile de preŃ sunt fundamentate şi alese prin luarea în considerare a condiŃiilor
prezentate în subcapitolul anterior şi a obiectivelor urmărite de firmă în cadrul pieŃei. Unele din
condiŃiile adoptării strategiilor de preŃ sunt comune cu cele întâlnite în cazul bunurilor şi
anume: nivelul, diversitatea şi mobilitatea preŃurilor, fiind diferite totuşi anumite alternative
strategice. Alte criterii sunt specifice, dintre acestea distingându-se: oferta de servicii şi variaŃia
temporală a cererii.
74
Formularea unei strategii de preŃ corecte şi complete presupune luarea în considerare a
acestor criterii într-o anumită ordine şi anume: variaŃia temporală a cererii, oferta de servicii şi
nivelul preŃului practicat.
a. VariaŃia temporală a cererii reclamă variaŃia corespunzătoare a mijloacelor de acŃiune
ceea ce presupune utilizarea unei strategii diferenŃiate de preŃ. Evident că aceasta este
indicată în cazul majorităŃii serviciilor ori în situaŃiile în care apare o astfel de variaŃie.
In turism de pildă, variaŃia este sezonieră, anuală sau bianuală, în transporturi şi
sănătate, în serviciile culturale şi de petrecere a timpului liber, zilnică sau săptămânală.
OperaŃionalizarea strategiei presupune stabilirea nivelurilor de preŃ (de regulă două, dar
putând exista şi mai multe), lungimea perioadei fiecărui nivel, diferenŃa dintre niveluri.
Opusul acestei opŃiuni este strategia de preŃ nediferenŃiată recomandată în cazul
serviciilor pentru care este relativ uniformă temporal. Se includ aici: turismul balnear, serviciile
de cercetare, consultanŃă, notariat. Cum variaŃia temporală a cererii este o caracteristică a pieŃei
serviciilor o astfel de strategie este mai rara întâlnită.
b. Oferta de servicii este luată în considerare în fundamentarea politicii de preŃ sub
diverse aspecte: gradul de diversitate şi complexitate a produsului pe care-l exprimă la
piaŃă, vârsta şi localizarea, calitatea. Deosebit de valoroasă apare însă structurarea
strategiilor de preŃ pe baza conceptului de produs, opŃiunile fiind: strategia preŃului
forfetar, strategia preŃului diferenŃiat pe produse parŃiale şi strategia combinată.
Strategia preŃului forfetar este corespunzătoare produsului abordat global fiind
indicată în situaŃia în care serviciul oferit, deşi alcătuit din componente distincte, este
consumat, de regulă, în totalitate sau atunci când firma obŃine efecte pozitive printr-un astfel de
consum, propunându-şi, în consecinŃă, stimularea lui. OpŃiunea este întâlnită, cu precădere, în
turism, denumirea fiind asociată chiar unei forme specifice a acestuia: I. T. (Totul Inclus).
Strategia este indicată totodată în situaŃiile în care, preŃurile componentelor produsului global,
judecate separat, prin raportarea la preŃul obŃinut prin însumare alimentează impresia că este
incorect stabilit. SituaŃia apare frecvent acolo unde preŃurile alimentează impresia că este
incorect stabilit. SituaŃia apare frecvent acolo unde preŃurile produselor parŃiale diferă sensibil
unul de celălalt deşi costurile şi elementele de apreciere nu justifică acest lucru.
Strategia unor preŃuri distincte ale produselor componente este recomandată în
situaŃia în care acestea pot fi uşor individualizate iar vânzarea şi consumul se realizează, de
regulă, fără existenŃa unei legături cu consumul produsului în ansamblu. Strategia apare şi mai
valoroasă atunci când prin aceasta se asigură o diferenŃiere mai pronunŃată a pieŃei, cu alte
75
cuvinte atunci când fiecare componentă în parte descrie o piaŃă proprie, cu segmente puternic
individualizate.
Strategia preŃurilor combinate (mixtă) presupune oferirea concomitentă, atât a unui preŃ
global cât şi a unor preŃuri individualizate pe diferite componente ale produsului global. O
astfel de strategie are o eficienŃă mai ridicată atunci când preŃul forfetar este mai scăzut decât
cel obŃinut prin însumarea preŃurilor componentelor luate separat. Din acest motiv strategia
trebuie totuşi utilizată cu prudenŃă urmărindu-se atent efectele prin alegerea de către client a
uneia sau alteia dintre variante.
Strategia îmbracă şi o altă formă şi anume: practicarea unui preŃ de tip global, pentru
serviciile de bază care sunt, practic vândute şi livrate obligatoriu, chiar dacă clientul nu
apelează la toate şi preŃuri individualizate pentru serviciile suplimentare, oferite opŃional,
plătite numai atunci când sunt achiziŃionate.
c. Nivelul şi modul de formare a preŃurilor reprezintă criterii complementare, care stau
la baza unor tipuri de alternative strategice combinate. CombinaŃiile posibile rezultă din
asocierea unei opŃiuni strategice alese în funcŃie de modul de formare a preŃului
(orientat după costuri, orientat după cerere şi orientat după concurenŃă) cu alta stabilită
în funcŃie de nivelul (înalt, moderat şi jos) impus la obiectivul urmărit de firmă în
cadrul pieŃei. Este evident că în alegerea combinaŃiei firma va lua în considerare cele
două situaŃii care prezintă interes pentru activitatea ei şi anume: o manieră comodă de
calculare a preŃului care are în vedere precizia metodei utilizate, costul acesteia,
necesarul de informaŃii şi o anumită atitudine în raport cu activitatea firmei (costuri) şi
componentele mediului extern (cererea şi concurenŃa).
PreŃurile orientate după costuri presupun determinarea costurilor unităŃii de livrare şi
adăugare unei marje de profit prin care se stabileşte nivelul de preŃ (înalt, moderat, jos). O
astfel de metodă este indicată în situaŃiile în care unitatea de livrare şi cumpărare precum şi
costurile (fixe şi variabile) aferente acesteia sunt relativ uşor de determinat. Cum şi una şi
cealaltă sunt greu de estimat, în servicii, o astfel de alternativă strategică sunt: taxa, onorariul,
comisionul, prima (în asigurări).
PreŃurile orientate după concurenŃă sunt cele stabilite pin luarea în considerare, ca
punct de pornire, a preŃului practicat de concurenŃă pentru servicii similare. Utilizarea unei
astfel de strategii presupune stabilirea corespondenŃei dintre produsele proprii şi ale
concurenŃei şi diferenŃierea preŃurilor prin luarea în considerare deopotrivă a elementelor de
separare cât şi a obiectivelor de piaŃă avute în vedere. In cazul acestei alternative strategice,
preŃul înalt, moderat şi scăzut trebuie înŃeles prin raportare la preŃurile concurenŃei şi segmentul
76
de consumatori vizat. Utilizarea strategiei presupune, în acelaşi timp, cunoaşterea exactă a
politicii de preŃ promovate de către concurenŃă.
Orientarea preŃului după concurenŃă prezintă practic două alternative: preŃuri
promoŃionale mergând până la preŃuri concurenŃiale („război de preŃuri”) corespunzătoare
unor strategii de preŃuri joase şi preŃuri aliniate concurenŃei (similare). Teoretic, este posibilă
şi o a treia alternativă strategică, cea a unor preŃuri înalte care presupune în mod obligatoriu
produse diferite şi mai valoroase decât ale acesteia.
PreŃurile orientate după cerere au la bază o serie de elemente care definesc
comportamentul consumatorului de servicii faŃă de preŃ reflectat prin intermediul percepŃiei
asupra valorii (utilităŃii) pe care o exprimă. Incorporarea valorii percepute se realizează prin
intermediul unor sisteme de preŃuri specifice alternativelor corespunzătoare celor patru moduri
în care este definită valoarea: „preŃ jos”, „tot ce se aşteaptă de la serviciu”; „calitatea primită
pentru preŃul plătit” şi „ ce se primeşte „produs” pentru ceea ce se dă (preŃ)”.
Strategia preŃurilor bazate pe valoarea ce exprimă tot „ceea ce clientul aşteaptă de la
un serviciu”; „calitatea primit: pentru preŃul plătit” şi „ce se primeşte (produs) pentru ceea ce se
dă (preŃ)”.
Strategia preŃurilor joase ca percepŃie a valorii presupune acordarea unor reduceri
aşteptate de consumator în baza perceperii unor condiŃii care justifică aceasta: acordarea de
rabaturi („discount”), preŃuri minime în situaŃii cu cerere redusă (de timp, de loc, cantitate)
denumite sugestiv „sincro – preŃuri” deoarece au drept obiectiv echilibrarea cererii cu oferta,
preŃuri psihologice, preŃuri de încurajare (pentru prima de cumpărătură), preŃuri de penetrare.
Strategia preŃurilor bazate pe valoarea ce exprimă tot „ceea ce clientul aşteaptă de la
un serviciu” este utilizată în acele situaŃii în care criteriul esenŃial în achiziŃia produsului o
reprezintă caracteristicile acestuia, preŃul reprezentând un echilibru secundar. O formă
cunoscută o reprezintă „preŃurile de prestigiu”, de obicei înalte, utilizate pentru serviciile aflate
şi în oferta altor competitori dar care sunt prestate şi livrate în condiŃii deosebite de calitate.
O variantă apropiată („skimming price”) este practicată în cazul lansării pe piaŃă a unor
produse noi, cu caracteristici de excepŃie. In acest caz, obiectivul urmărit îl reprezintă
fructificarea unei noutăŃi absolute (luarea „caimacului” pieŃei) ştiut fiind că în servicii
caracterul de noutate este de scurtă durată, acesta fiind copiat relativ repede de concurenŃi.
Strategia preŃului în care valoarea reprezintă „tot ceea ce primesc pentru ceea ce
plătesc” corespunde şi se corelează cu strategiile constituite pe baza ofertei. Intr-adevăr
clientul poate plăti un preŃ forfetar şi primi în schimb un „pachet” de servicii care să fie
77
perceput ca fiind corespunzător preŃului. Similar el poate plăti preŃuri diferite pentru servicii
diferite raŃionamentul fiind cel explicat mai sus.
Strategia preŃului în care valoarea reprezintă „calitatea primită pentru preŃul
plătit” presupune diferenŃierea preŃurilor în funcŃie de segmentele de consumatori prin oferirea
unor servicii adaptate corespunzător.
CorespondenŃa nivelului de preŃ cu modul de formare prin luarea în considerare a
percepŃiei valorii apare deosebit de clară. Sintetizând cele prezentate mai sus rezultă că
strategia preŃurilor înalte are la bază definirea valorii ca expresie a tot ceea ce clientul aşteaptă
de la un serviciu, strategia preŃurilor joase, pe cea a perceperii unei valori diminuate prin
rabaturi care iau în considerare o serie de elemente care impun scăderea din costuri, iar
preŃurile mixte, pe cea în care valoare înseamnă calitate şi tot ceea ce primeşte pentru tot ceea
ce plăteşte.
Tabelul 4.1. Alternativele strategice în politica de preŃ

PoziŃia firmei faŃă de :
VariaŃia Modul de Nivelul Mobilitatea
Oferta
cererii formare preŃului preŃurilor
Strategia
preŃurilor Strategia
Strategii
Strategia Strategia
forfetare preŃurilor Orientate după
preŃurilor înalte preŃurilor
Strategia diferenŃiate costuri
Strategia relativ stabile
preturilor temporal Orientate după
preŃurilor Strategia
diferenŃiate pe Strategia concurenŃă
moderate preŃurilor
componente preŃurilor Orientate după
Strategia modificate
Strategia nediferenŃiate cerere
preŃurilor joase frecvent
preŃurilor temporal
combinate
Sursa: Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, pag.168
Formularea completă şi corectă a strategiei de preŃ presupune alegerea câte unei

alternative după fiecare criteriu în parte.
Exemplu:
În fundamentarea strategiei de preŃ în domeniul asigurărilor trebuie luate în considerare

costurile care trebuie acoperite, utilitatea serviciului prestat şi preŃurile practicate de
concurenŃă. Strategia aleasă trebuie să realizeze o optimizare a acestor elemente, iar variantele
pe care le are la dispoziŃie firma de asigurări sunt prezentate în tabelul de mai jos:
78
Tabelul 4.2. Strategii de preŃuri în asigurări
Nr.crt. Criterii Strategii
1. Formarea preŃului Strategia preŃurilor orientate după costuri
Strategia preŃurilor orientate după concurenŃă
Strategia preŃurilor orientate după cerere
2. Nivelul preŃului Strategia preŃurilor înalte
Strategia preŃurilor joase
3. Abordarea produsului Strategia preŃurilor forfetare
Strategia preŃurilor diferenŃiate pe componente
Strategia preŃurilor combinate
4. VariaŃia cererii Strategia preŃurilor diferenŃiate temporal
Strategia preŃurilor nediferenŃiate temporal
5. Mobilitatea preŃurilor Strategia preŃurilor relativ stabile
Strategia preŃurilor modificate frecvent
6. Abordarea consumatorului Strategia preŃurilor diferenŃiate pe consumatori
Strategia preŃurilor nediferenŃiate pe consumatori
Sursa: Petrescu, E.C. – Marketing în asigurări, Editura Uranus, Bucureşti, 2005, pag.248.
Teme propuse:
1. DefiniŃi preŃul şi particularităŃile formării acestuia în domeniul serviciilor.

ExemplificaŃi pentru o companie de alimentaŃie publică.
2. CaracterizaŃi politica de preŃ a unei firme prestatoare de servicii (domeniu la alegere) în
funcŃie de cele cinci criterii de stabilire a strategiilor.
3. ExplicaŃi costurile non-monetare pe care le implică prestarea următoarele servicii:
- închirierea unui autoturism;
- participarea la un seminar sau curs;
- frecventarea unui club sportiv.
79
Capitolul 5
Politica de distribuŃie
• Cunoaşterea conŃinutului distribuŃiei în cadrul firmei prestatoare de servicii;
• Cunoaşterea structurii activităŃii de distribuŃie;
• ÎnŃelegerea obiectivelor şi alternativelor strategice în politica de distribuŃie.
Cuvinte cheie:
reŃeaua de distribuŃie, servicii cu clienŃii, canale de distribuŃie, sistem de livrare a serviciilor.
Caracteristicile serviciilor, cu precădere inseparabilitatea, intangibilitatea şi

perisabilitatea marchează în mod hotărâtor şi activitatea de distribuŃie. ConŃinutul şi structura
acesteia, obiectivele şi strategiile se diferenŃiază net de situaŃia întâlnită în cazul bunurilor,
motiv pentru care o serie de autori diminuează rolul său în cadrul mix – ului de marketing. În
realitate însă, după cum se va vedea, şi în servicii, distribuŃia are un loc aparte determinat de
modul specific în care se realizează întâlnirea prestatorului cu consumatorul de servicii.
5.1. ConŃinutul distribuŃiei serviciilor
În lămurirea conŃinutului distribuŃiei trebuie pornit de la accepŃiunea clasică potrivit

căreia aceasta este constituită din totalitatea activităŃilor care au loc în spaŃiul şi timpul care
separă producŃia de consum. Inseparabilitatea şi intangibilitatea serviciilor creează, la prima
vedere, impresia că distribuŃia este ca şi inexistentă. In realitate însă şi în servicii, prestatorul şi
consumatorul, sunt separaŃi în spaŃiu şi în timp, întâlnirea lor presupunând, în mai multe
situaŃii, anumite activităŃi, care preced de regulă „producŃia” şi consumul fac posibilă realizarea
acestora.
În consecinŃă, distribuŃia cuprinde şi în servicii totalitatea activităŃilor care au loc
în spaŃiul şi timpul care separă prestatorul de consumator.
In această accepŃie, conceptul de distribuŃie se referă, mai întâi, la reŃeaua de unităŃi în
care urmează a se întâlni prestatorul şi consumatorul (problemă de distribuŃie) şi unde, în cele
80
mai multe cazuri, se vor realiza „producŃia” şi „consumul” serviciilor. Această componentă se
plasează în cadrul marketingului interactiv.
Intră apoi în discuŃie, traseul pe care „oferta potenŃială” îl parcurge până ajunge
consumatorul final având drept finalitate vânzarea anticipată a prestaŃiei. Acesta, mai lung sau
mai scurt, cu intermediari sau fără alcătuieşte canalul de distribuŃie. Prin definiŃie componenta
aparŃine marketingului extern.
Întâlnirea presupune deplasarea uneori a prestatorului la consumator, alteori a
consumatorului la prestator ori se poate realiza fără prezenŃa fizică a acestora, prin intermediul
unor mijloace de comunicaŃie. Deoarece deplasarea are importanŃă deosebită pentru activitatea
firmei, ea este pusă sub control prin includerea în politica de distribuŃie.
DistribuŃia se referă deci, cu precădere la circuitul economic al serviciilor, cel fizic fiind
mult mai restrâns, rezumându-se practic la plasarea reŃelei de unităŃi, deplasarea prestatorului
sau consumatorului la locul de întâlnire şi în final la livrarea, consumul şi recepŃia serviciului
cumpărat anticipat.
Circuitul economic include şi în servicii o multitudine de relaŃii în care intră
participanŃii la distribuŃie, determinate de faptul că întâlnirea prestatorului cu consumatorul,
este precedată şi însoŃită (uneori urmată) de fluxuri asemănătoare dar şi deosebite de cele
întâlnite în cadrul bunurilor şi anume: fluxul negocierilor şi al tranzacŃiilor, desfăşurat în
absenŃa mărfii pe baza ofertei prezentate de prestator, fluxul titlului de proprietate, asupra
unui serviciu care urmează a fi prestat ulterior, particularizat prin vânzarea – cumpărarea unui
drept, individualizat în mod specific: rezervarea unei camere de hotel, a unui loc în mijlocul de
transport, programarea la consultaŃii, fluxul informaŃional generat de modificările care pot
apare între momentul vânzării şi cel al livrării, fluxul promoŃional care precede vânzarea şi
însoŃeşte prestaŃia, fluxurile finanŃării, riscurile, comenzilor şi plăŃilor (decontărilor).
Întrucât, în cazul multor servicii, majoritatea acestor fluxuri sunt concentrate într-un
singur loc, ele sunt grupate într-o activitate complexă: servicii cu clienŃii.
IniŃial, serviciile cu clienŃii se rezumau la interacŃiunea firmei cu aceştia realizată prin
intermediul telecomunicaŃiilor şi poştei, în scopul creşterii eficienŃei activităŃilor de prestaŃie şi
a satisfacŃiei clienŃilor. În prezent conceptul de servicii cu clienŃii a fost dezvoltat prin
preluarea unor activităŃi ale departamentelor de vânzări şi de prestaŃie fiind impuse de nevoia
de comunicare cu clienŃii în situaŃii care reclamă intens acest lucru: absenŃa intermediarilor,
contactul scăzut cu clienŃii, servicii cu durată lungă de prestaŃie, servicii cu capacitate de
servire redusă, achiziŃii rare ale serviciilor (şi deci imposibilitatea „învăŃării”), nivel ridicat de
complexitate, grad înalt de risc.
81
5.2. Structura activităŃii de distribuŃie
ConŃinutul activităŃii de distribuŃie permite gruparea principalelor componente astfel:

reŃeaua de distribuŃie, canalele de distribuŃie, procesele activităŃii de distribuŃie şi serviciile cu
clienŃii.
ReŃeaua de distribuŃie
Între componentele de distribuŃie un loc aparte ocupă reŃeaua de distribuŃie constituită
din totalitatea locurilor în care sunt amplasate clădirile şi echipamentele prin care se realizează
prestaŃia şi livrarea serviciilor către consumatori.
Ea are în primul rând o dimensiune geografică fiind chemată să asigure cea mai
eficientă întâlnire a prestatorului cu consumatorul. Acest aspect prezintă importanŃa deosebită
în serviciile în care consumatorul se deplasează la locul prestaŃiei. SituaŃiile cele mai frecvente
sunt: multe locuri de prestaŃie a unui număr limitat de servicii, puŃine locuri de prestaŃie a unui
număr mare de servicii.
ReŃeaua constituită din mai multe locuri de prestaŃie a unui număr limitat de
servicii este întâlnită frecvent în distribuŃia unor produse de alimentaŃie: hamburgeri, pizza,
covrigi, patiserie.
O astfel de reŃea prezintă avantajul unei înalte standardizări a serviciilor (suficient de
vizibilă la KFC, Mc Donald's), simplificarea procesului de creare şi livrare a serviciilor,
reducerea complexităŃii şi diversităŃii. O serie de avantaje apar şi în privinŃa rezultatelor
financiare.
ReŃeaua constituită din puŃine locuri de prestare a unui număr mare de servicii este
întâlnită cu precădere în domeniul serviciilor culturale, sportive, de agrement unde funcŃionare
a unor astfel de locuri este complexă. Marile hoteluri oferă servicii multiple la un număr ridicat
de consumatori. Complexitatea şi diversitatea serviciilor prestate sunt extrem de ridicate.
ReŃeaua constituită din mai multe locuri de prestaŃie a unui mare num;r de servicii, este
specifică firmelor aflate în faza de maturitate sau de declin. Ea este întâlnită cu precădere în
domeniul comerŃului unde reŃelele de mari magazine oferă o gamă variată de produse.
Indiferent de tipul de reŃea prezentată acesta poate fi de două feluri: de prestaŃie,
definită de totalitatea locurilor unde sunt amplasate clădirile şi echipamentele în care se
desfăşoară crearea şi livrarea serviciilor şi de vânzare, destinată comercializării ofertei
potenŃiale. Aceste tipuri pot fi amplasate separat, ori împreună. De reŃinut că atunci când sunt
82
împreună, vânzarea serviciilor cuprinde câteva activităŃi distincte cum ar fi: forma şi
modalitatea de plată, momentul plăŃii.
Tipurile de reŃea prezentate stau la baza constituirii unor alternative strategice specifice.
Exemplu:
În domeniul bancar, pentru a construi sistemul de distribuŃie se porneşte de la

identificarea locurilor unde clientul are nevoie de efectuarea unor plăŃi sau obŃinerea unor sume
de bani. Locul se referă la punctele de distribuire a produselor, la reŃeaua de unităŃi bancare,
POS-uri, ATM-uri etc.
Pentru prestarea serviciului bancar este necesară îndeplinirea următoarelor cerinŃe:
- amenajarea spaŃiilor din jurul clădirilor, a spaŃiilor de acces public, amenajarea
parcurilor;
- amenajarea interiorului cu mobilier şi decoraŃiuni adecvate prin combinarea principiilor
funcŃionalităŃii, esteticii şi psihologiei;
- crearea unei ambianŃe sobre care să îmbine austeritatea impusă de imaginea unei bănci
care conferă încredere clientului cu o atmosferă caldă şi prietenoasă;
- respectarea principiului curăŃeniei şi preocuparea de a crea spaŃii noi, unde ofiŃerii de
conturi sau administratorii de credite şi clienŃii să poată discuta în condiŃii civilizate, în
mod privat şi nu la ghişeu;
- crearea sentimentului de apartenenŃă la bancă şi de identitate la cultura acesteia.
Canale de distribuŃie
Succesiunea de procese prin care are loc întâlnirea prestatorului cu consumatorul
defineşte şi în servicii un canal de distribuŃie caracterizat prin lungime, lărgime şi adâncime.
Inseparabilitatea serviciilor face ca în cele mai multe situaŃii tipul de canal întâlnit să fie
unul scurt, de tipul P – C, caz în care toate fluxurile şi activităŃile incluse în distribuŃie se
desfăşoară la locul de prestaŃie într-o succesiune de operaŃii inclusă în cadrul sistemului de
creare şi livrare a serviciului. O astfel de situaŃie este specifică serviciilor în care prestatorul şi
consumatorul sunt amplasaŃi în spaŃii geografice apropiate. Canalul scurt apare şi atunci când
vânzarea se realizează printr-o reŃea proprie a firmei dispusă pe o suprafaŃă din care sunt
recrutaŃi clienŃii efectivi.
83
Atunci când prestatorul şi consumatorul sunt separaŃi prin distanŃe care necesit; timp şi
mijloace de transport pentru parcurgere, canalul scurt presupune obligatoriu modificarea reŃelei
de prestaŃie, fie pe cea de vânzare, obŃinându-se apropierea prestaŃiei de consumator ori
vânzarea prestaŃiei, urmată de deplasarea clientului la prestator. Ne aflăm în situaŃia unui canal
mediu de tipul P – I – C.
In primul caz aveam de-a face cu un intermediar prestator de servicii de bază, aflat în
relaŃii de parteneriat cu prestatorul, cea mai frecventă formă a acestor relaŃii fiind „franciza”.
In al doilea caz, intermediarul este un distribuitor de tipul agent (de vânzare sau
cumpărare), broker, comisionar ori chiar un „canal electronic” (de tipul Internet) cu care firma
apare în relaŃii de vânzare – cumpărare clasice.
In practică apare şi o combinaŃie a celor două tipuri de intermediari, caz în care firma
utilizează „franciza” pentru distribuŃia prestaŃiei de bază urmând ca unitatea de tip „franciză”
să-şi comercializeze serviciile prin firma de distribuŃie. In acest caz avem de-a face cu un canal
lung de tipul:
P – I („franciză”) - I 2 (vânzător) → C. Mai rar canalul poate deveni foarte lung de tipul:
P → I 2 I 2 - I 3 → C prin multiplicarea agenŃilor de vânzare.
Grafic, tipologia canalelor de distribuŃie în servicii poate fi prezentată astfel:
Si în acest caz, tipologia intermediarilor stă la baza unei strategii specifice distribuŃiei.
Exemplu:
ReŃeaua de distribuŃie cea mai frecvent utilizată în domeniul bancar este formată din:
- sucursale care oferă servicii complete;
- sucursale specializate pe anumite operaŃiuni;
- sucursale cu activitate complet automatizată;
- KIOSK Banks;
- Carduri;
- Instrumente computerizate;
- Sisteme de plată;
- Sistemul bancar electronic (Electronic Banking);
- Telephone Banking;
- Remote banking (servicii de creditare şi depozitare prin poştă sau telefon);
- Mobile Banking;
84
- FuncŃionarii bancari (care desfăşoară activitate de teren);
- Freelancers, agenŃi sai brokeri – notari, evaluatori, agenŃi de vânzări care promovează
serviciile bancare către marele public şi care sunt retribuiŃi în funcŃie de volumul de
vânzări;
- Third parties – dealers, colaborarea băncilor cu alte domenii de activitate (companii
distribuitoare de maşini, de turism, comerŃ cu aparatură electronică şi electrocasnică
etc.)
Sistemul de livrare a serviciilor
Inseparabilitatea serviciilor face ca cea mai mare parte a activităŃilor specifice
distribuŃiei să se desfăşoare în momentul contactului dintre prestator şi client. Privite în
interacŃiunea lor reciprocă aceste activităŃi alcătuiesc procesul de livrare a serviciilor, alcătuit
din: etapele procesului (care sunt, în ce ordine se desfăşoară, unde, cum, când şi cât de repede);
gradul de centralizare – descentralizare a procesului decizional în materie de distribuŃie; natura
contactelor dintre prestator şi clienŃi (clientul se deplasează la domiciliul clienŃilor, tranzacŃiile
au loc în afara contactului direct (de la distanŃă); modul de livrare (clienŃii sunt serviŃi deodată,
individual sau se autoservesc); modul de afectare a capacităŃii limitate (sistemul de rezervare
folosit, ordonarea şirului), atmosfera de la locul livrării.
Majoritatea acestor componente ale sistemului de livrare se regăsesc în cadrul formelor
de vânzare şi a modalităŃilor de plată utilizate de firmă.
a. Formele de vânzare cuprind un ansamblul de activităŃi prin care se asigură accesul
clientului la prestaŃie. Cea mai importantă dintre acestea este comanda, element care
declanşează procesul de prestaŃie. Ea asigură primul contact al clientului cu prestatorul
şi este definit; de timpul necesar pentru efectuare, modul în care se realizează,
formalităŃile care trebuie îndeplinite. De regulă, comanda se ia în locuri special
amenajate. In cele mai multe servicii acest loc este „ghişeul”. FuncŃionarea acestuia
presupune existenŃa unui program, desfăşurarea unui contact cu personalul de vânzare,
ordonarea cererii.
Comanda poate fi preluată scris, verbal, telefonic, electronic fiecare modalitate având
avantaje şi dezavantaje, un mod specific de desfăşurare. Nu lipsite de interes apar activităŃile de
informare privind preluarea comenzii: modul de completare a unor formulare, numărul
formularelor, modul de procurare, necesitatea unor acte: certificate de naştere, poze.
Formele de vânzare pot fi diferenŃiate şi în funcŃie de implicarea clientului la realizarea
prestaŃiei, chiar a vânzării: autoservire, expunere liberă, vânzare prin poştă, prin Internet.
Extrem de dezvoltate sunt formele de vânzare în domeniul comerŃului.
85
In sfârşit nu lipsite de interes apar activităŃile, utilizate în numeroase servicii, de
întâmpinare a clientului şi de dirijare a acestuia la locul de prestaŃie (restaurant, domeniul
cultural – sportiv).
b. ModalităŃile de plată reprezintă o altă componentă importantă a activităŃii de
distribuŃie, legată cu preŃul şi produsul.
Intră în discuŃie, în primul rând, momentul plăŃii; înaintea efectuării prestaŃiei, după
efectuarea prestaŃiei ori combinat (plata unui avans în momentul lansării comenzii şi a
diferenŃei fie la începutul prestaŃiei, fie la sfârşitul acesteia). Acesta nu poate fi indiferent
firmei. Plata în avans creează o serie de avantaje financiare şi chiar de risc. El aduce însă unele
prejudicii în planul relaŃiei cu clienŃii.
O problemă la fel de importantă o formează mijlocul de plată care poate reduce timpul
şi formalităŃile cu efecte benefice asupra calităŃii serviciilor în ansamblu. Plata se poate face
cash, prin cecuri, cărŃi de credit, prin decontare.
In sfârşit, o problemă importantă o formează organizarea plăŃii, care presupune anumite
operaŃii care au loc prin contactul direct prestator – client. In esenŃă este vorba de emiterea
documentului specific (factură, chitanŃă, bon) de către personalul de contact, verificarea lui de
către client, plata efectivă (de obicei de către personalul de contact, ori la casă). Simpla
enumerare a acestor operaŃii argumentează din plin necesitatea conducerii corespunzătoare de
către firmă, obiectivul central fiind acela al simplificării operaŃiilor şi reducerii timpului afectat
acestora. Intr-o viziune de marketing, o rezolvare corectă trebuie să ia în considerare
satisfacerea clientului, aprecierea acestuia asupra modului de desfăşurare a plăŃii. ImportanŃa
locului organizării plăŃii în activitatea firmei este evidenŃiat din plin de modul cum se
desfăşoară în cadrul multor servicii (cu precădere publice) din Ńara noastră. Plata asigurării
auto, a impozitelor către stat, a unor costuri impuse de obŃinerea permisului de circulaŃie, a
buletinului de identitate, a paşaportului vorbesc mai degrabă de neorganizarea plăŃii. In fapt
aceste servicii (în special cele din cadrul PoliŃiei) au la bază orientarea către instituŃiile (să le
fie uşor), tipic comunistă şi neglijarea totală (mergând până la batjocorire) a clienŃilor plăŃilor.
Sunt frecvente situaŃiile când „plata” se face prin timbre fiscale extrem de dificil de procurat
deoarece nu sunt puse în circulaŃie n cantitatea cerută. Sunt şi situaŃii în care clienŃii sunt
penalizaŃi pentru întârzierea plăŃii deşi întârzierea este datorată modului defectuos în care este
organizată plata prestaŃiei.
In esenŃă, vânzarea – cumpărarea afectează calitatea serviciului în ansamblu prin timpul
pe care-l necesit; operaŃiunile respective.
86
5.3. CondiŃiile adoptării politicii de distribuŃie
Formularea politicii de distribuŃie presupune stabilirea obiectivelor strategice, a

strategiilor şi tacticilor şi adoptarea programului de marketing şi are la bază analiza atent; a
condiŃiilor care determină cele mai eficiente soluŃii. Sunt avuŃi în vedere o serie de factori, de
natură endogenă şi exogenă, care contribuie în mod decisiv la realizarea activităŃii de
distribuŃie precum şi la analiza critică a modului în care se desfăşoară aceasta la un moment
dat.
a. Factorii endogeni ai distribuŃiei se combină având drept rezultat o anumită sinergie
exprimată de rezultanta forŃelor motrice, ireductibile ale firmei.
Intră în discuŃie, în primul rând, resursele umane atât cele de contact (personal de
vânzare) cât şi cele manageriale a căror contribuŃie la vânzarea serviciilor poate fi decisivă.
Practic, operaŃiile sistemului de vânzare şi plată sunt desfăşurate cu aportul acestora. Preluarea
comenzii, livrarea elementelor de „ghişeu” trebuie analizate prin prisma corespondenŃei cu
modul de manifestare a cererii.
Resursele materiale privesc cu precădere elementele necesare desfăşurării prestaŃiei
privite prin prisma legăturii lor cu vânzarea serviciilor. ReŃeaua de distribuŃie, aspectul
clădirilor, modul de organizare şi utilizare a suprafeŃelor interioare, fluxul clienŃilor, locul de
aşteptare în vederea comenzii sunt doar câteva elemente care condiŃionează activitatea de
distribuŃie. In anumite servicii intră totodată în discuŃie o serie de echipamente specifice:
tehnica de calcul pentru evidenŃa locurilor vândute, case de marcat, maşini de numărat banii,
echipamente specifice utilizării diferitelor mijloace de plată.
In sfârşit, capacitatea financiară a firmei stă la baza adoptării unor strategii de
dezvoltare care necesit; resurse financiare considerabile.
b. Factorii exogeni sunt numeroşi şi ei făcând parte din mediul de marketing al firmei
(micromediu şi macromediu). Dintre componentele acestuia se detaşează cererea,
concurenŃa şi reglementările în domeniu referitoare la activitatea de distribuŃie
(practicile comerciale).
Cererea determină distribuŃia serviciilor prin volum, frecvenŃă, amplasare geografică
(densitate, direcŃie de deplasare) şi modul în care se realizează contactul cu prestatorul. Ea stă
la baza formulării obiectivelor şi strategiilor de dezvoltare a reŃelei. Un aspect important al
studierii cererii se referă la percepŃia clienŃilor asupra calităŃii operaŃiilor de distribuŃie.
ConcurenŃa intră în discuŃie în ceea ce priveşte amplasarea reŃelei, tipul de reŃea şi
intermediari folosite, formele de vânzare şi modalităŃile de plată utilizate.
87
Analiza trebuie să evidenŃieze elementele de diferenŃiere şi să permită o cât mai corectă
analiză a firmei în mintea consumatorilor.
Reglementările (practicile comerciale) privesc o serie de aspecte referitoare la
realizarea investiŃiilor, contractele de „franciză”, practicile fiscale. Ele sunt avute în vedere în
alegerea unor strategii de dezvoltare a reŃelei.
c. Desfăşurarea distribuŃiei la un moment dat priveşte analiza reŃelei de prestaŃie şi
distribuŃie, a canalelor de distribuŃie utilizate, a efectelor utilizării intermediarilor în
activitatea firmei. Scopul cercetării este definit de diferenŃe care pot apărea între
serviciul proiectat şi efectiv livrat în care este implicată distribuŃia, cu precădere
intermediarii: conflictul dintre obiective şi realizări, dintre costuri şi venituri, calitatea
realizată de diferite componente ale reŃelei, cooperarea prestator – intermediari. Analiza
permite formularea obiectivelor şi alegerea unor strategii în care sunt implicaŃi
intermediarii, ori reŃele dense de prestaŃie sau vânzare.
5.4. Obiective şi strategii ale politicii de distribuŃie
Coordonarea şi asamblarea acŃiunilor firmei din domeniul distribuŃiei ca şi integrarea

lor în politica de ansamblu a acesteia se realizează prin intermediul obiectivelor şi strategiilor.
Obiectivele strategice ale distribuŃiei sunt generate, pe de o parte de locul şi rolul
distribuŃiei în cadrul politicii de marketing, iar pe de altă parte de caracteristicile activităŃilor
desfăşurate.
Locul şi rolul distribuŃiei în cadrul politicii de marketing determină obiectivele
generale. Ele au în vedere obiectivul central: maximizarea profitului, vizând în consecinŃă
cele două componente: sporirea veniturilor prin atragerea de noi clienŃi, creşterea cantităŃii de
servicii vândute, penetrarea pe noi pieŃe şi reducerea costurilor prin optimizarea proceselor,
creşterea productivităŃii, utilizarea unor forme moderne de vânzare, introducerea progresului
tehnic.
Caracteristicile distribuŃiei determină o serie de obiective specifice generate de
necesitatea reducerii decalajului dintre serviciul proiectat şi cel livrat prin activităŃi în care este
implicată aceasta: armonizarea obiectivelor dintre participanŃi la activitatea de distribuŃie,
livrarea constantă şi uniformă a calităŃii proiectate, îmbunătăŃirea gradului de cooperare cu
intermediari.
88
Alternativele strategice în politica de distribuŃie sunt structurate pe baza unor criterii
reieşite din analiza condiŃiilor adoptării politicii de distribuŃie. Ele vizează reŃeaua de
distribuŃie, canalele şi sistemul de livrare.
a. Strategiile reŃelei definesc atitudinea firmei faŃă de evoluŃia acesteia în raport cu gama
de servicii prestate şi caracteristicile cererii. La rândul lor sunt structurate în funcŃie de
gradul de dezvoltare a reŃelei, gradul de concentrare, tipul de prestaŃie realizat, gradul
de diferenŃiere a reŃelei.
Gradul de dezvoltare a reŃelei defineşte atitudinea firmei faŃă de raportul cerere –
ofertă, alternativele strategice fiind: dezvoltarea reŃelei, limitarea voluntară a acesteia,
restrângerea reŃelei.
Gradul de concentrare este definit de densitatea reŃelei într-o anumită zonă
geografică. El este determinat de aria de răspândire a cererii, densitatea acesteia, distanŃa
parcursă până la locul de prestaŃie, numărul şi potenŃialul concurenŃilor. Alternativele strategice
sunt: reŃea densă, reŃea moderată (relativă) şi reŃea rară.
Tipul prestaŃiei realizate are în vedere atitudinea firmei faŃă de reŃeaua de prestaŃie
sau de vânzare. In fapt alternativele strategice prezentate anterior (gradul de dezvoltare a
reŃelei) vor viza: numai reŃeaua de prestaŃie, numai reŃeaua de vânzare sau ambele. In sfârşit
gradul de diferenŃiere a reŃelei obligă firma la definirea unei conduite faŃă de caracteristicile
de bază ale reŃelei, existând două alternative: reŃea relativ uniformă sau reŃea diversificată
(neuniformă).
b. Canalele de distribuŃie obligă firma la definirea unei atitudini faŃă de utilizarea
intermediarilor putând fi avute în vedere următoarele alternative: canale scurte (fără
intermediari), canale mixte (cu şi fără intermediari). Evident că mix-ul distribuŃiei se
realizează prin corelarea tipului de canal ales cu reŃeaua de distribuŃie folosită.
În cazul în care firma utilizează canale cu intermediari sunt avute în vedere o serie de
acŃiuni prin care să fie atinse obiectivele strategice. Din acest punct de vedere strategiile se
clasifică în:
- Strategiile de control urmăresc asigurarea uniformităŃii serviciilor livrate. Ele se
realizează prin măsurarea rezultatelor obŃinute de intermediari şi prin revizia acŃiunilor
acestora;
- Strategiile de delegare pornesc de la constatarea că intermediarii au capacitatea de a
realiza singuri activităŃile de distribuŃie la nivelul proiectat. In consecinŃă, acŃiunile
avute în vedere sunt: sprijinirea clienŃilor în dezvoltarea unor procese orientate spre
89
client, dotarea acestora cu echipamente de înaltă performanŃă, perfecŃionarea
intermediarilor în livrarea unor servicii de calitate.
- Strategiile de parteneriat urmăresc eliminarea diferenŃelor dintre obiectivele
participanŃilor la distribuŃie. Alternativele strategice sunt: alinierea obiectivelor,
consultarea şi cooperarea.
c. Sistemul de livrare reprezintă practic o completare a reŃelei şi canalelor de distribuŃie
cu activităŃi care definesc conduita firmei la locul de întâlnire prestator – client
exprimată prin formele de vânzare utilizate şi modalităŃile de plată practicate.
Formele de vânzare posibil de utilizat au cunoscut cea mai mare dezvoltare în
domeniul comerŃului cu bunuri de consum, fiind apoi extinse şi în domeniul bunurilor de
utilizare productivă. Multe dintre acestea au fost adoptate corespunzător şi în celelalte servicii.
Multitudinea şi diversitatea formelor a făcut necesară clasificarea lor după mai multe criterii.
Întâlnim astfel, forme clasice şi forme moderne: autoservire, expunere liberă, comerŃ prin
magazine, automate, prin poştă (corespondenŃă), mai nou prin internet, comerŃ fix şi mobil.
Fiecare formă de vânzare prezintă avantaje şi dezavantaje atât pentru cumpărător cât şi
pentru prestator. EficienŃa acestora depinde totodată de frecvenŃa cererii, diversitatea ofertei,
mărimea relaŃiei. De aceea în alegerea celor mai potrivite forme trebuie cătate cu grijă toate
implicaŃiile.
Formele de plată, aşa cu s-a arătat mai sus, vizează momentul plăŃii, forma de
decontare, timpul. Si aici, în cadrul relaŃiilor dintre agenŃii economici, cu precădere în serviciile
internaŃionale sunt avute în vedere modalităŃi consacrate: ordinul de plată, incasso – ul
documentar, acreditivul, scrisoare de credit.
Teme propuse:
1. DaŃi exemple de companii prestatoare de servicii care oferă diferite servicii, prin
diferite canale de distribuŃie pentru acelaşi segment de consumatori.
2. ExemplificaŃi care este cea mai eficientă modalitate de distribuŃie din punct de vedere al
promovării serviciului.
3. În funcŃie de ce criterii îşi poate stabili o companie strategia de distribuŃie.
ExemplificaŃi într-un domeniu terŃiar la alegere.
90
Capitolul 6
Politica de promovare
• Cunoaşterea elementelor componente ale sistemului de comunicare;
• Cunoaşterea elementelor mixului comunicaŃional de marketing.
Cuvinte cheie:
emiŃător, receptor, mesaj, codificare, decodificare, comunicarea internă, comunicarea externă,
ambianŃa.
După cum s-a cunoscut, promovarea reprezintă componenta de bază a sistemului de

comunicare al firmei cu mediul. In această calitate, tradiŃional, promovarea a avut mai mult un
rol de informare, convingere şi reamintire şi a servit unei multitudini de obiective luând forme
practice din cele mai diverse. Ca variabilă a mix – ului de marketing, termenul de „promovare”
sugerează ansamblul acŃiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor (serviciilor) pe piaŃă şi
în consum, de stimulare a vânzărilor.
In cadrul serviciilor, promovarea se particularizează prin o serie de elemente
determinate de legăturile sale cu celelalte componente ale mix –ului, precum şi printr-un set de
obiective, strategii şi instrumente specifice.
6.1. Locul activităŃii promoŃionale în cadrul mix – lui de marketing
In calitate de componentă a sistemului de comunicare al firmei cu mediul, promovarea

face practic legătura între activităŃile acesteia, reflectate în produs, preŃ şi distribuŃie şi clienŃii
săi, efectivi sau potenŃiali. O astfel de poziŃie determin; locul şi rolul politicii promoŃionale în
cadrul mix-lui de marketing, conŃinutul său fiind puternic marcat de caracteristicile serviciilor,
ale sistemului de creare şi livrare, pe de o parte, şi de particularităŃile comportamentului de
cumpărare, pe de altă parte.
Asupra activităŃii promoŃionale îşi pun amprenta, în primul rând, caracteristicile
serviciilor, cu precădere intangibilitatea, variabilitatea şi inseparabilitatea. Practic, din acest
91
punct de vedere, specificul promovării în servicii rezidă din dificultatea prezentării unui produs
intangibil, necreat în momentul promovării şi putând varia mult faŃă de acest moment.
O astfel de situaŃie a impus, pe de o parte utilizarea unor tehnici promoŃionale noi, iar
pe de altă parte, adaptarea şi totodată , îmbogăŃirea celor clasice. Ele au la bază valorificarea în
activitatea promoŃională a unor componente ale sistemului de creare şi livrare a serviciilor,
care, în acest mod îşi definesc o a doua vocaŃie, reflectând pe de o parte leg;tura puternică
dintre produs şi promovare, iar pe de altă parte, rolul deosebit de complex al acestor
componente. Intr-o astfel de postură apar: elementele exterioare ale cadrului fizic de
desfăşurare a activităŃii de prestaŃie (poziŃia geografică, arhitectura clădirilor, peisajul);
elementele interioare (ambianŃa, decorul, personalul de contact, clienŃi).
Caracteristicile serviciilor conferă o serie de trăsături specifice activităŃilor
promoŃionale desfăşurate în cadrul lansării pe piaŃă a unor noi „produse”, situaŃie în care, lipsa
ori întârzierea acestora nu înseamnă numai absenŃa informaŃiilor ci o comunicare negativă. O
situaŃie similară apare atunci când informaŃiile transmise nu sunt în concordanŃă cu
caracteristicile segmentului vizat, fiind datorată necunoaşterii acestor caracteristici. Afectele
negative obŃinute pot fi amplificate de atragerea, nedorită, a unui segment de clienŃi care, în
cazul serviciilor unde rolul consumatorilor este mare, poate conduce la apariŃia unei
incompatibilităŃi de segmente.
Aceste consideraŃii scot în evidenŃă rolul specific al activităŃii promoŃionale prin
reliefarea consecinŃelor desfăşurării acesteia fără profesionalism. Locul şi rolul aparte deŃinut
de politica promoŃională în cadrul mix – ului de marketing este reliefat şi de percepŃia pe care o
are consumatorul atât asupra serviciilor cât şi asupra sistemului de comunicare.
Astfel, încrederea mai mare acordată surselor personale de informare plasează tehnica
transmiterii acestora prin viu grai (din gură în gură) pe o poziŃie fruntaşă în rândul
mijloacelor promoŃionale.
Perceperea unui risc mai ridicat în achiziŃionarea serviciilor particularizează
considerabil conŃinutul mesajelor promoŃionale reducând oferta promisă numai la ceea ce este
posibil de livrat. Pe aceeaşi linie se înscrie şi utilizarea specifică a dramaturgiei care, în cazul
publicităŃii prin film, urmăreşte redarea unor imagini reale, vii, însufleŃite („vivied imagery”)
asigurându-se în acest fel vizualizarea şi tangibilizarea serviciilor.
Aceste consideraŃii pe marginea locului şi rolului politicii promoŃionale în servicii scot
în evidenŃă caracterul divers şi complex al acesteia definit de rolul comunicaŃional al tuturor
componentelor firmei (în exprimarea plastică şi sugestivă a autorilor citaŃi: „totul vorbeşte într-
92
o firmă de servicii”), diversitatea mijloacelor de comunicare şi semnificaŃia deosebită a
comunicaŃiilor verbale, cu precădere a celor realizate de către clienŃi „prin viu grai”.
Caracterul complex şi divers al activităŃii promoŃionale ridică o serie de probleme în
elaborarea programelor de marketing, probleme ce pot fi depăşite prin respectarea riguroasă a
unor linii directoare: identificarea şi utilizarea elementelor tangibile care alcătuiesc produsul,
mai buna înŃelegere a serviciilor ce urmează a fi oferite (apelând la atribute specifice,
simboluri), promovarea continuă (permanentă), promisiunea a ceea ce poate fi oferit, colectarea
(„capitalizarea”) efectelor obŃinute prin promovarea „prin viu grai”, orientarea către proprii
angajaŃi.
Exemplu:
Complexitatea şi diversitatea activităŃii promoŃionale în serviciile bancare este

determinată şi de diversitatea mijloacelor de comunicare. Un criteriu de clasificare a acestor
mijloace este suportul mesajului. După se poate observa din figura 6.1. din acest punct de
vedere distingem: personalul de contact, suportul fizic al comunicării şi mediile tradiŃionale.
Figura 6.1. Sistemul de comunicare al unei unităŃi bancare
Personalul
de contact
Suportul
Banca fizic al Client
prestaŃiei
Medii
tradiŃionale
Sursa: Olteanu, V. – Marketing financiar-bancar, Editura Ecomar, Bucureşti, 2004, pag 128.
93
6.2. Structura activităŃii promoŃionale
Aşa cum s-a arătat în subcapitolul anterior, complexitatea şi diversitatea activităŃii

promoŃionale în servicii este determinată între altele şi de diversitatea mijloacelor de
comunicare. ÎnŃelegerea corectă a modului de acŃiune şi utilizare a acestora face necesară
gruparea lor corespunzătoare. Un prim criteriu, deosebit de valoros, are la bază o componentă a
sistemului de comunicare şi anume suportul mesajului promoŃional potrivit căruia distingem:
personalul de contact, elementele fizice ale sistemului de prestaŃie şi mediile tradiŃionale.
Din această enumerare deducem apariŃia a două suporturi specifice şi anume: personalul de
contact şi elementele fizice ale sistemului de prestaŃie. Aceste suporturi pot fi regrupate în două
mari canale de comunicare: unul constituit din medii materiale cunoscut şi sub numele de
comunicare media şi un altul constituit din medii umane alcătuind comunicare
interpersonală.
Totodată, mijloacele de comunicare pot fi grupate şi prin luarea în considerare a
categoriilor de receptori şi anume: comunicarea internă care se adresează clienŃilor efectivi
(caz în care reprezintă o componentă a marketingului interactiv) şi propriilor angajaŃi (în acest
caz fiind inclusă în cadrul marketingului intern) şi unii şi alŃii participanŃi la realizarea
prestaŃiei şi comunicarea externă (componentă a marketingului extern) prin care sunt vizaŃi
deopotrivă clienŃii actuali (dar neangajaŃi în momentul transmiterii mesajului de prestaŃie) şi
celor potenŃiali. Luând în considerare ambele criterii (tipul de „media” şi categoria de
receptori), componentele activităŃii promoŃionale pot fi grupate astfel:
Tabelul 6.1. Mijloacele de comunicare în domeniul serviciilor

Mijlocul de comunicare
Comunicare
Comunicarea „media”
„interpersonală”
Receptorul mesajului
P.L.V. Personal de contact
Indicatoare de informare Personal comercial
Comunicare internă
Ghid de utilizare ClienŃi
AmbianŃa
Marca ForŃa de vânzare
Panouri de semnalizare RelaŃii publice
Publicitate Promovarea prin „viu grai”
Comunicare externă
Publicitate prin postă
Plachete
Arhitectura exterioară
Sursa: Olteanu, V. – Marketing serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, pag 193.
94
Deşi utilă, o astfel de clasificare omite o serie de componente ale activităŃii
promoŃionale deosebit de valoroase: promovarea vânzărilor, ambianŃa, rolul preŃului.
Gruparea prezintă deosebit interes practic deoarece ia în considerare specificul
marketingului serviciilor şi permite evidenŃierea locului şi rolului fiecărui mijloc promoŃional
în cadrul sistemului de comunicare, înŃelegerea corectă a modului de utilizare şi mai ales a
conŃinutului acestora.
a. Mijloacele de comunicare internă media sunt constituite din suporturi materiale prin
care se transmit mesaje, informaŃii către clienŃii efectivi, angajaŃi în procesul de
prestaŃie, pe parcursul achiziŃionării şi consumului serviciilor. Se includ în cadrul
acestor mijloace: publicitatea la locul vânzării, indicatoarele de informare şi ghidul de
utilizare, ambianŃa.
Publicitatea la locul vânzării grupează o serie de mijloace prin intermediul cărora
produsul este prezentat clientului: afişul, panoul publicitar, plachete.
Indicatoarele de informare redau prin înscrisuri, săgeŃi, semne luminoase, informaŃii
care permit deplasarea uşoară în interiorul suportului fizic. Ele permit includerea clientului în
cadrul sistemului de prestaŃie.
Rolul unor astfel de mijloace este atât de mare încât clienŃii îl percep adesea ca pe o
componentă a sistemului de prestaŃie.
Ghidul de utilizare este un instrument specific serviciilor fiind absolut necesar în
situaŃiile în care clientul participă la realizarea serviciului iar personalul de contact nu poate fi
prezent în toate locurile de întâlnire ale clientului cu prestatorul.
AmbianŃa reprezintă o componentă care exprimă efectul obŃinut prin combinaŃia unor
elemente de suport fizic (arhitectura, amenajarea interioară) şi cele componente ale sistemului
de prestaŃie. Ea se integrează armonios cu celelalte mijloace de comunicare internă.
b. Mijloacele de comunicare interne interpersonale sunt reprezentate din „suporturi”
umane, care în relaŃiile cu clientul, în timpul prestaŃiei oferă informaŃii şi realizează o
serie de elemente cu pronunŃat caracter promoŃional. Aceste mijloace pot fi grupate în
funcŃie de tipul de personal care transmite mesajul: personalul de contact, personalul
comercial, clienŃii.
Personalul de contact este mijloc specific, original utilizat de firma de servicii.
Practic, apariŃia şi dezvoltarea conceptului de marketing intern firmei are la bază, în primul
rând rolul promoŃional al acestei categorii de personal, rol care se împleteşte puternic cu
calitatea prestaŃiei efectuate. In numeroase situaŃii, variabilitatea serviciilor este determinată de
prestaŃia personalului, în cadrul căreia, clienŃii includ şi latura promoŃională. Rolul promoŃional
95
al personalului de contact poate fi sporit prin amabilitatea, Ńinuta vestimentară, modul de a
conversa, aspectul fizic.
Personalul comercial are un rol similar celui de contact fiind întâlnit în situaŃiile în
care vânzarea serviciilor este separată de prestaŃia propriu – zisă.
ClienŃii apar în postură de mijloc de comunicare internă prin faptul că, în timpul
prestaŃiei, ei pot comunica unii cu alŃii şi prin comentarii şi aprecieri pot creşte calitatea
prestaŃiei. In principiu, rolul promoŃional al acestora poate fi controlat de către firma de
servicii, dar dintr-o segmentare adecvată şi prin conducerea prestaŃiei pot fi obŃinute şi efecte
scontate cu rol promoŃional.
c. Mijloacele de comunicare externă media au drept suport medii materiale clasice,
utilizarea lor în servicii particularizându-se, de regulă, prin conŃinutul mesajului şi
modul de transmitere a acestuia: frecvenŃa, perioada. Ele fac parte din cadrul
marketingului extern.
In rândul acestor mijloace se includ: simbolurile, panourile de semnalizare, arhitectura
exterioară, publicitatea prin poştă, plachetele.
Simbolurile utilizează o serie de semne care sunt astfel alese încât să atingă unele din
obiectivele politicii de produs: tangibilizare, calitate. In această categorie se includ şi mărcile
de servicii care pot fi utilizate fie împreună cu simbolurile, fie în locul acestora. In aceeaşi
categorie se includ şi elementele prin care sunt puse în valoare: scrisul, culoarea folosită,
forma.
Panourile de semnalizare sunt deosebit de utile în localizarea unităŃilor de prestaŃie.
Lipsa acestora creează mari neplăceri clienŃilor. Pentru o serie de servicii (spitale, hoteluri),
panourile conŃin semnale devenite de-acum clasice care însă nu asigură şi o individualizare a
firmei. Multe unităŃi prestatoare de servicii plasează panouri cu simbolurile specifice de-a
lungul drumurilor, de-a lungul drumurilor, şoselelor, bulevarde şi autostrăzi indicând, în cele
mai multe cazuri, locul de amplasare şi distanŃa de parcurs.
Arhitectura exterioară, alături de poziŃia geografică, peisaje, împrejurimi, utilizarea
simbolurilor se constituie în element promoŃional deosebit prin atractivitatea asupra clienŃilor
potenŃiali.
Publicitatea rămâne un mijloc promoŃional principal şi în servicii. Rolul acesteia creşte
considerabil atunci când este utilizată în strânsă legătură cu celelalte mijloace şi, în special, cu:
marca, simbolurile, personalul de contact, clientul, preŃul. Sunt numeroase situaŃiile în care
publicitatea reprezintă chiar o formă de vânzare.
96
Exemplu:
În acest exemplu vor fi prezentate criteriile de clasificare a publicităŃii şi tehnicile şi

mijloacele publicitare utilizate în cadrul Raiffeisen Bank România.
În funcŃie de obiect Raiffeisen aplică următoarele tipuri de publicitate:
1. Publicitatea de produs (serviciu) reprezintă forma cea mai familiară şi mai
frecvent utilizată în practica publicităŃii. Ea urmăreşte stimularea cererii de consum pentru
produsele (serviciile) la care se referă.
Se disting următoarele forme particulare a publicităŃii de produs în cadrul firmei şi
anume:
a) Publicitatea de informare, urmăreşte stimularea cererii pontenŃiale prin informarea
publicului în legătură cu apariŃia şi prezenŃa pe piaŃă a unui nou produs sau serviciu.
Raiffeisen a utilizat acest tip de publicitate la lansarea cardurilor Raiffeisen Bank -
Steaua, Raiffeisen Bank SMURD, Raiffeisen Bank Alico Pensii etc.
b) Publicitatea de condiŃionare, are ca principal obiectiv stimularea cererii unui produs,
serviciu, o marcă, pune accentul pe condiŃiile de prezentare ale acestora care pot facilita
identificarea lor în masa ofertei.
Acest gen de publicitate este folosit în timpul perioadei de creştere şi maturitate din
ciclul de viaŃă al unui produs ca şi în situaŃiile în care pe piaŃă există produse similare,
substituibile sau concurente.
Raiffeisen Bank aplică această formă de publicitate în cazul pensiilor private şi a
produselor bancare destinate segmentului profesii liberale.
c) Publicitatea comparativă - utilizată pentru compararea directă a unor produse şi
servicii aflate în relaŃii de concurenŃă pe o anumită piaŃă.
Raiffeisen Bank nu foloseşte publicitatea comparativă fiind interzisă prin lege în Ńara
noastră.
d) Publicitatea de reamintire - folosită în scopul întăririi efectului unor acŃiuni de
publicitate anterioare, respectiv, al păstrării interesului pentru un produsul bancar sau bancă în
rândul consumatorilor, chiar şi în perioada de maturitate din ciclul de viaŃă al acestora.
Chiar dacă lansează produse sau servicii noi, Raiffeisen Bank continuă să difuzeze
mesaje publicitare despre produsele şi serviciile sale deja aflate în perioada de maturitate atât
prin intermediul televiziunii cât şi în presă. Este cazul serviciilor oferite de Raiffeisen şi
97
Western Union – transfer de bani din străinătate în România, din România în străinătate şi din
România în România.
2. Publicitatea de marcă, axată pe evidenŃierea mărcii sub care produsul sau serviciul
este oferit pieŃei, s-a impus în condiŃiile multiplicării neîntrerupte a mărcilor sub care
întreprinderile îşi prezintă produsele.
Marca este un semn distinctiv (nume, simbol, desen etc.) folosit de banca
Raiffeisen pentru a deosebi produsele şi serviciile proprii de cele similare realizate de alte
firme. Marca îndeplineşte funcŃia de identificare, cât şi de comunicare.
În cadrul băncii Raiffeisen, elementul de simbolizare a mărcii este reprezentată de

căluŃii încrucişaŃi. Alegerea acesteia a pornit de la faptul că în vechime, căluŃii încrucişaŃi
completau vârful unui acoperiş de casă, protejând ocupanŃii acesteia de orice tip de pericol.
Grupul Raiffeisen a transformat acest simbol al protecŃiei în propria marcă deoarece membrii
acesteia se protejează reciproc de dificultăŃile economice, colaborând unul cu celălalt.
3. Publicitatea instituŃională (de firmă) are ca principal obiectiv cultivarea în rândul
publicului a unei atitudini favorabile şi de ataşament faŃă de firmă şi de oferta sa.
Raiffeisen realizează publicitatea instituŃională prin: bannere, spoturi luminoase la
sediile băncii, panouri, firme luminoase, sponsorizând echipa naŃională de fotbal a României
(poziŃionarea mărcii pe echipamentul jucătorilor).
98
După natura obiectivelor urmărite, Raiffeisen Bank utilizează atât publicitatea
comercială, care vizează obiective de natură comercială, în principal creşterea volumului
vânzărilor, dar şi cea corporativă, care are ca obiectiv creşterea valorii sociale a organizaŃiei în
vederea pregătirii pieŃei pe termen lung şi publicitatea social-umanitară care urmăreşte
promovarea ideilor care depăşesc spera economică, a cauzelor social umanitare.
Tehnicile şi mijloacele publicitare utilizate de Raiffeisen Bank
Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare includ: presa, radioul,
televiziunea, publicitatea exterioară şi cea directă, la care se adaugă cea efectuată prin tipărituri
(pliante, prospecte, broşuri, agende şi calendare).
1. Presa reprezintă în prezent „media” principal de transmitere a mesajelor publicitare,
iar atunci când este corect folosită are un randament excelent.
Presa cotidiană şi cea periodică sunt mijloace publicitare mult mai selective decât
emisiunile radiofonice sau de televiziune. Pe lângă ziarele naŃionale şi locale, care se adresează
unui anumit grup de cititori, există şi revistele care acoperă un întreg spectru de cititori, destul
de bine conturat, din fiecare sector al vieŃii economico-sociale. Această metodă de publicitate
este considerabil mai ieftină şi mai eficientă decât transmisiile radiofonice sau de televiziune.
99
Raiffeisen Bank nu conduce nicio revistă de specialitate sau gazetă, însă publică
numeroase articole şi anunŃuri publicitare în revistele de specialitate şi nu numai.
În revista Capital au apărut în anul 2012 următoarele articole cu privire la activitatea
Raiffeisen Bank:
- 23 aprilie 2012: Se poate în România. Retrageri de numerar de la POS-ul din
supermarket. În acest articol banca anunŃă lansarea pe piaŃă a unui produs adresat
clienŃilor săi care plătesc cu cardul, care pot retrage până la 150 de lei de la POS fără a
achita comisioane suplimentare.
- 26 martie 2012: Raiffeisen Bank a făcut profit de 96 milioane euro în 2011, în
creştere cu 16%; articol unde este prezentată activitatea băncii din anul 2011 2.
Radioul - este un suport publicitar care acoperă rapid şi cu regularitate o mare parte a
publicului.
Radioul este mai ieftin decât televiziunea şi este destul de bine ascultat, având un
impact destul de mare asupra ascultătorilor.
Printre avantaje se remarcă: flexibilitatea în privinŃa alegerii momentelor de difuzare,
mare mobilitate, costuri relativ scăzute, selectivitatea (diferenŃierea pe categorii de ascultători,
în funcŃie de ora transmiterii şi de programul difuzat).
Raiffeisen Bank promovează şi publicitatea prin radio ce constă în anunŃuri, spoturi,
regizate timp de 30 de secunde, difuzate de 3 ori pe zi.
În România Raiffeisen colaborează cu Radio ZU, Europa Fm, Kiss Fm, Pro Fm pentru
difuzarea spoturilor publicitare la produsele şi serviciile sale.
3. Televiziunea reprezintă suportul publicitar care asigură o combinaŃie unică a
sunetului, imaginii şi mişcării, precum şi o largă audienŃă a mesajului publicitar. Impresia de
contact cu destinatarul mesajului, flexibilitatea satisfăcătoare, posibilitatea unei difuzări
repetate la ore de maximă audienŃă se numără printre avantajele publicităŃii efectuate prin
televiziune. Limitele acesteia privesc selectivitatea în general scăzută a destinatarilor mesajelor
ca şi costurile relativ ridicate de realizare şi difuzare a programelor publicitare.
Deşi costurile de realizare a unui spot publicitar este foarte ridicat, Raiffeisen a realizat
destul de multe spoturi publicitare produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Pentru realizarea spoturilor publicitare transmise prin intermediul televiziunii,
Raiffeisen a colaborat în anul 2011, cu agenŃia de publicitate Saatchi&Saatchi. Aceste spoturi
au fost denumite astfel:
100
Raiffeisen Bank - Pensionara
Raiffeisen Bank – Pescarul 1
Raiffeisen Bank – Pescarul 2
Raiffeisen Bank – Arhitect
Raiffeisen Bank – Grădina
Raiffeisen colaborează în România cu nouă posturi de televiziune pentru difuzarea

spoturilor şi anume Pro TV, Antena 1, Antena 2, TVR 1, Realitatea Tv, Prima Tv, Kanal D,
Antena 3, B1 TV. Durata unui spot este de aproximativ 30 de secunde, ele fiind difuzate pe
parcursul zilei.
4. ReŃeaua Internet, este cel mai nou suport media pentru publicitate, constituind o
adevărată presă electronică.
Avantajele oferite sunt reprezentate de accesibilitatea informaŃiei, diversitatea acesteia,
rapiditatea obŃinerii sale şi adresabilitatea.
Raiffeisen Bank are un site propriu www.raiffeisen.ro. Acest site este realizat în limba
română dar şi în limba engleză, unde utilizatorul are posibilitatea să aleagă limba dorită. Cel
care accesează site-ul poate găsi aici toate informaŃiile necesare, fiind un site complex.
Emblema şi motto-ul sunt nelipsite iar culoarea predominantă este galbenul. În acest site apare
un link care trimit utilizatorul la www.raiffeisenonline.ro un serviciu care te scapă de statul la
cozi oferind clienŃilor posibilitatea de a plăti facturile furnizorilor de utilităŃi şi de a realiza
diferite tranzacŃii bancare oricând, direct de pe computer.
101
Pagina principală site Raiffeisen Bank
Pe lângă pagina principală Web, banca a derulat în anul 2011 şi campanii online, unde
a avut ca partener media, AgenŃia Kinecto.
Raiffeisen Bank - Orasulpebicicleta.ro (SusŃine Bucureştiul)
102
Raiffeisen Bank - Products page (website)
Raiffeisen Bank - Homepage (website)
Raiffeisen Bank - Splash Screen (website)
5. Publicitatea exterioară include utilizarea în scopuri publicitare a afişelor, panourilor

publicitare şi însemnelor luminoase. Aceste suporturi au avantajul de a comunica idei simple şi
103
concise, menite să stimuleze vânzarea unor produse şi servicii, să menŃină interesul publicului
pentru o marcă sau firmă şi sunt considerate ca eficiente în aglomerările urbane cu intensă
circulaŃie pietonală sau auto. Principalul dezavantaj constă în concizia mesajului transmis
publicului.
Raiffeisen are amplasate strategic numeroase afişe, panouri publicitare în toate
oraşele din Ńară unde se găsesc sucursale cu scopul de a reaminti mereu publicului serviciile
oferite.
Afişele utilizate în anul 2011 sunt creaŃia AgenŃiei Saatchi&Saatchi, iar campaniile
au purtat următoarele denumiri:
Raiffeisen Bank – Servicii rapide de plată;
Raiffeisen Bank – Super acces plus;
Raiffeisen Bank – Online;
Raiffeisen Bank – Plan personal;
Raiffeisen Bank – Premium Banking;
Raiffeisen Bank – Tombola creditelor;
Raiffeisen Bank – Flexicredit;
Raiffeisen Bank – Flexicredit (pelerina);
Raiffeisen Bank – Depozite;
Raiffeisen Bank – Depozite copii;
Raiffeisen Bank – Studentocard;
Raiffeisen Bank – Pimp my room;
Raiffeisen Bank – Card SMURD;
Raiffeisen Bank – Card Steaua;
Raiffeisen Bank – Flexidepozit;
Raiffeisen Bank – Flexicredit Integral – Credit de refinanŃare.
104
105
106
107
6. Publicitatea prin tipărituri
Publicitatea prin materiale tipărite are o eficienŃă deosebită datorită avantajelor pe care
le prezintă comparativ cu celelalte suporturi publicitare.
108
În categoria suporturilor publicitare prin tipărituri se cuprind: afişele, pliantele,
prospectele, broşurilor, agendele, calendarele şi scrisorile de publicitate directă.
a) Afişajul se adresează marelui public însă fără a avea o putere de selectivitate a
acestuia. Afişele nu au doar rolul de a informa, ci şi de a reaminti, de a menŃine şi creşte
fidelitatea cumpărătorilor şi de a atrage noi cumpărători.
De asemenea, afişele propagă într-un mod specific în rândul publicului imaginea firmei,
transmit într-o manieră atrăgătoare unele elemente ale politicii de marketing a întreprinderii,
motiv pentru care se constată o creştere a preocupărilor ca, pe lângă valoarea puternic
informaŃională, afişele să aibă şi o pronunŃată valoare artistică şi tipografică.
Raiffeisen utilizează următoarele tipuri de afişe:
• în funcŃie de modul de prezentare, Raiffeisen foloseşte afişele normale şi cele
duble (Visa Electron, Raiffeisen Credit Card, Raiffeisen Flexicredit, Acces
Plus, ş.a.).
• în funcŃie de locul de expunere, banca foloseşte atât afişe interioare cât şi afişe
exterioare, afişele sunt expuse în locuri special amenajate, în vitrine, pe panouri
publicitare.
• în funcŃie de durata de expunere sunt afişe atât efemere cu informaŃii de strictă
actualitate cât şi afişe de durată, folosite ca publicitate de reamintire.
b) Pliantul, prospectul şi broşura reprezintă alte suporturi publicitare incluse în sfera

publicităŃii realizate prin tipărituri şi utilizate pe scară largă în activităŃile promoŃionale ale
întreprinderii moderne. Aceste suporturi, nu numai că lărgesc conŃinutul informaŃional-
promoŃional al mesajului publicitar transmis, dar prin elementele specifice anunŃului publicitar
- ilustraŃie, text şi slogan-, redate cu mijloace tipografice specifice şi originale, urmăresc să
stimuleze interesul cititorului la o parcurgere integrală, să-l incite în efectuarea actului de
cumpărare.
Textul trebuie să fie simplu, precis, clar, convingător, şi să sugereze un îndemn.
IlustraŃia este clară, realizată simplu ca să poată transmite mai uşor mesajul dorit.
Sloganul este o formulă scurtă, uşor de reŃinut şi capabilă să atragă atenŃia;
conŃine 4-8 cuvinte şi include de regulă numele mărcii produsului şi / sau al firmei.
Exemple de sloganuri la Raiffeisen Bank:
Raiffeisen Bank – Servicii rapide de plată;
Raiffeisen Bank – Super acces plus – Orice ban în plus contează!
Raiffeisen Bank – Online – OperaŃiuni bancare la mare viteză
109
Raiffeisen Bank – Plan personal – Ghidul tău pentru decizii mai bune
Raiffeisen Bank – Premium Banking – De-acum lumea chiar se învârte în jurul tău!
Raiffeisen Bank – Tombola creditelor – Te premiem pentru punctualitate
Raiffeisen Bank – Flexicredit (pelerina) – Bucură-te de momentele frumoase chiar şi pe
vemea rea
Raiffeisen Bank – Depozite – Banii tăi preferă Raiffeisen Bank
Raiffeisen Bank – Depozite copii – Mâine e făcut din fiecare zi de azi
Raiffeisen Bank – Studentocard – Dă-te prin toată Europa cu cel mai tare card!
Raiffeisen Bank – Pimp my room – Dă Refresh camerei tale de cămin!
Raiffeisen Bank – Card SMURD – Şi tu poŃi salva vieŃi!
Raiffeisen Bank – Card Steaua – Pentru suporterii adevăraŃi
Raiffeisen Bank – Flexidepozit – Economiseşte şi câştigă o lădiŃă de bani!
Raiffeisen Bank – Flexicredit Integral – Credit de refinanŃare – Eliberează-te de stresul
prea multor credite!
Pliantele pe care Raiffeisen Bank le pune la dispoziŃia clienŃilor sunt într-un format mic
cu mai multe pagini în care sunt prezentate instrucŃiuni, date cu privire la produsele sau servicii
bancare. Calitatea atât a hârtiei cât şi a pozelor, la fel ca şi în cazul celorlalte materiale este
foarte bună. Pe prima pagină apare la toate pliantele numele Raiffeisen Bank cu negru şi
simbolul cu galben, culoarea reprezentativă a băncii Raiffeisen.
c) Agendele şi calendarele ca suporturi publicitare, au particularitatea că îndeplinesc atât

un rol publicitar, cât şi rolul pentru care sunt concepute în general.
Succesul lor în publicitate se datorează, în primul rând, utilităŃii practice pe care o au,
respectiv faptul că sunt obiecte la care indivizii apelează frecvent pentru programarea timpului
sau pentru a nota unele date, evenimente, etc.
Aceste suporturi pot folosi în scop promoŃional pentru toate produsele şi serviciile, de
către toate firmele, indiferent de profil. Ele sunt suporturi publicitare care, în general, conŃin
imagine şi text; imaginea poate fi a produsului sau se poate prezenta doar ca marca însoŃită de
o altă imagine.
Raiffeisen Bank realizează în jur de 3500 de calendare şi agende cu sigla Raiffeisen pe
an iar oferirea lor este legată de anumite evenimente (aniversarea băncii, sărbători, la diferite
întâlniri sau expoziŃii) .
110
7. Publicitatea directă este o formă selectivă de publicitate care se adresează unor
segmente restrânse de clientelă ce utilizează mesaje particularizate pentru fiecare client în
parte.
În această formă de publicitate intră trimiterile poştale, telefonul şi faxul, iar în ultimii
ani a luat amploare publicitatea prin internet. Solicitarea directă a clientului poate fi efectuată
pentru mai multe scopuri ca, de pildă, pentru a face cunoscut un produs şi a-l oferi spre
vânzare, pentru a stimula interesul faŃă de produsul respectiv, pentru negocierea preŃurilor sau
altor clauze şi aranjamente comerciale, pentru definitivarea contractului etc. Cele două părŃi pot
să-şi cunoască reciproc interesele şi să se adapteze una la nevoile celeilalte, în cursul
discuŃiilor.
Mesajul transmis este particularizat la specificul fiecărui client potenŃial în parte sau
la o categorie restrânsă de clientelă.
Raiffeisen utilizează publicitatea directă, comunicând cu clienŃii săi prin expedierea
de scrisori personale, transmiterea de broşuri sau prospecte şi stabilirea de contacte telefonice.
În anul 2011, banca prin divizia Leasing a desfăşurat o campanie de direct email
adresată clienŃilor din categoria CorporaŃii şi IMM.
Plachetele constituie un suport de comunicare externă material, care prin text şi

imagine, în relaŃii relativ mici explică, pe scurt, prestaŃia oferită.
d. Mijloacele de comunicare externă interpersonală utilizează ca suport, personalul
firmei care vine în contact, în manieră specifică cu clienŃii efectivi şi potenŃiali ai firmei
111
şi cu mijloacele de informare în masă în cadrul unor acŃiuni speciale. Se includ în
această categorie: relaŃiile publice, forŃele de vânzare, comunicare prin „viu grai”.
RelaŃiile publice sunt mijloacele promoŃionale utilizate în acele servicii în care par o
serie de legături cu clienŃii, concurenŃii, ale componente de mediu, care se desfăşoară în afara
celor în cadrul cărora se prestează serviciile. Desigur că delimitarea este mai puŃin riguroasă
decât în domeniul bunurilor, dar tehnicile incluse în cadrul acesteia oferă suficiente indicii
privind condiŃiile de utilizare: tehnicile de primire, tehnicile relaŃiilor cu presa şi organizarea
unor evenimente.
Exemplu:
Prin campaniile relaŃiile publice principalele obiective urmărite de Raiffeisen Bank

sunt :
instaurarea în rândul publicului a unui climat de încredere în firmă cât şi în produsele şi
serviciile pe care le reprezintă;
cunoaşterea şi anticiparea aşteptărilor clienŃilor actuali şi potenŃiali;
menŃinerea şi întărirea poziŃiei pe piaŃă;
stimularea liderilor de opinie;
pregătirea pieŃei pentru diferite campanii promoŃionale;
consolidarea relaŃiilor cu mijloacele de informare în masă şi cu cele ale statului.
Mijloacele utilizate de Raiffeisen Bank în activitatea de relaŃii publice sunt foarte
variate: editarea de broşuri şi jurnale de întreprinderi, organizarea de congrese, colocvii şi
seminarii, acordarea de interviuri, publicarea de articole, participarea la diverse acŃiuni sociale
şi de interes public, lansarea de ştiri, dejunuri, cockteiluri oficiale, întâlniri cu reprezentanŃi ai
mass media şi punerea la dispoziŃia publicului a unei linii telefonice directe (0800-802 0202)
pentru a oferi noutăŃi şi informaŃii despre bancă şi ofertă sa.
Raiffeisen Bank se adresează atât publicului intern cât şi celui extern.
Prin acŃiunile de relaŃii publice adresate publicului intern, conducerea poate cunoaşte
opiniile şi sugestiile propriilor salariaŃi şi a căror valorificare ar conduce la perfecŃionarea
activităŃii sale. În acest scop, sunt folosite numeroase pârghii, atât morale cât şi materiale care
să stimuleze interesul şi iniŃiativa angajaŃilor în desfăşurarea unei activităŃi eficiente în sporirea
prestigiului băncii.
112
În ceea ce priveşte publicul extern, acesta este format din numeroase segmente spre
care Raiffeisen Bank îşi îndreaptă oferta sa şi faŃă de care trebuie să îşi particularizeze formele
şi instrumentele de acŃiune, potrivit specificului şi reacŃiilor posibile ale acestora.
Principalele segmente de public extern spre care se îndreaptă Raiffeisen Bank sunt
consumatorii sau clienŃii, ei fiind cea mai importantă categorie de public din punct de vedere al
băncii, agenŃii economici ce acŃionează în cadrul pieŃei, instituŃiile financiare şi cele ale puterii
publice etc.
Campania Platforma „Credite prietenoase” a fost nominalizată la gala Romanian PR
Adward ediŃia a IX-a din luna octombrie 2011 la secŃiunea: PR pentru Marketing: Produse şi
servicii existente.
Principalele tehnici de comunicare utilizate în activitatea de relaŃii publice sunt:
• tehnicile de primire vizează asigurarea condiŃiilor de organizare şi desfăşurare ale
unor manifestări (interne sau internaŃionale) : congrese, conferinŃe, seminarii, colocvii,
simpozioane, concursuri, în cadrul cărora, pe lângă evocarea, transmiterea şi vehicularea de
informaŃii cu privire la organizaŃie, la produsele şi serviciile sale, se urmăreşte şi stabilirea de
contacte cu reprezentanŃi ai mass-media.
Preşedintele Raiffeisen Bank România, Steven van Groningen, a participat pe data de 9
noiembrie 2011 la conferinŃa organizată cu ocazia zilelor Bizz, unde a vorbit despre stilul de
conducere impus de condiŃiile economice actuale.
• tehnici utilizate în relaŃiile cu mass-media grupează atât modalităŃile de stabilire,

întreŃinere şi dezvoltare cu mijloace de comunicaŃie de masă, cât şi pe cele privind elaborarea şi
difuzarea diferitelor forme de comunicare prin intermediul acestora.
Raiffeisen Bank se află în relaŃii cu principalele posturi de televiziune din România
(Tvr, ProTv, Grupul Intact Media, etc.). În cadrul acestor relaŃii se urmăreşte crearea unui
climat favorabil între bancă şi diferitele categorii de public, sensibilizarea publicului (a
potenŃialilor consumatori) faŃă de bancă şi oferta sa, promovarea imaginii şi a prestigiului său
pe piaŃă.
• tehnicile legate de evocarea unor evenimente speciale au rolul de a cultiva şi
promova, pe multe planuri, contactele umane. Ele pot fi „naturale” sau create anume de bancă.
113
Evenimentele naturale sunt reprezentate de aniversările împlinirii fiecărui an de
activitate pe piaŃa bancară românească şi deschiderea de noi sucursale. Pe data de 14 aprilie
2011 în Bucureşti s-a deschis prima agenŃie Premium Banking, cu spaŃiu special dedicat
clienŃilor din acest segment. Astfel clienŃii Premium beneficiază de un bancher personal,
consultanŃă financiară completă, servicii personalizate, recomandări financiare, soluŃii care
Ńin cont de situaŃia sa actuală şi viitoare.
Cu aceste ocazii, banca are prilejul să organizeze manifestări la care să se reliefeze

succesele, prestigiul, produsele şi serviciile sale în prezenŃa publicului şi a mass-mediei.
ForŃele de vânzare cuprind un grup de reprezentanŃi ai firmei care, pe lângă activitatea

firmei de vânzare efectuată prin contactul direct cu clienŃii, în afara cadrului clasic, desfăşoară
şi o serie de acŃiuni cu caracter promoŃional:informare, convingere, reamintire. Acolo unde
poate fi aplicată, tehnica prezintă numeroase avantaje, multe din ele imposibil de atins prin alte
mijloace. Se poate face o descriere a serviciilor, o prezentare de albume, broşuri, cataloage,
expuneri.
Tehnica aplicată cu precădere în asigurări, în comerŃ, în turism, în cultură şi chiar
sănătate.
Comunicarea prin „viu grai” are drept suport, cu precădere clienŃii, dar şi persoanele
care într-un mod sau altul au luat cunoştinŃă despre firmă şi serviciile sale. Deşi este greu de
controlat un astfel de mijloc comunicaŃional, existenŃa sa ridică probleme deosebite asupra
modului în care sunt receptate informaŃiile de către public şi, în consecinŃă, asupra modului în
care sunt realizate celelalte activităŃi promoŃionale.
6.3. CondiŃiile adoptării politicii promoŃionale
Desfăşurarea eficientă a activităŃii promoŃionale nu poate fi concepută fără elaborarea

unui program corespunzător, fundamentat pe baza unei atente analize a tuturor factorilor care
influenŃează acŃiunile desfăşurate. Identificarea acestora trebuie să pornească de la conŃinutul
sistemului de comunicare al firmei ale cărui componente se constituie în adevăraŃi factori
strategici.
114
Intră în discuŃie deci, firma, în calitate de emiŃător de mesaje, a cărei analiză trebuie să
evidenŃieze, pe de o parte, să ofere elementele specifice de fundamentare a programului. Sunt
vizate obiectivele generale şi de piaŃă, politicile de produs, preŃ şi distribuŃie privite prin prisma
legăturilor pe care le au cu politica promoŃională.
In acelaşi timp, este necesară analiza atentă a acelor elemente care au un rol în
activitatea promoŃională: cadrul fizic de desfăşurare a prestaŃiei (ambianŃa şi cadrul extern),
produsul, sub toate aspectele (global şi parŃial, marcă, calitate, imagine, comunicaŃii, preŃ,
sistem de creare şi livrare), personalul şi rolul său promoŃional.
Scopul analizei îl reprezintă identificarea elementelor care pot fi incluse în program:
obiective de produs urmărite, medii şi suporturi promoŃionale dependente de firmă, conŃinutul
mesajelor.
Alegerea propriu – zisă a acestora nu poate fi realizată fără analiza celei de-a doua
componentă a sistemului de comunicare, clientul, în calitatea lui de receptor al mesajelor
promoŃionale. Nu vor lipsi din analiză aspecte precum: variaŃia temporală a cererii, structura
acesteia, comportamentul de cumpărare şi consum, percepŃia serviciilor oferite, sursele de
informare, nevoile de informaŃii, impactul promoŃional al mijloacelor folosite, contribuŃia la
realizarea serviciilor şi rolul lor în activitatea promoŃională (promovarea prin „viu grai”).
Deosebit de interesantă apare analiza atentă a contribuŃiei activităŃii promoŃionale la
apariŃia diferenŃelor dintre serviciul promis (prin activitatea promoŃională, de regulă) şi cel
efectiv livrat şi cel receptat (activitatea firmei). În fapt, o astfel de analiză pune faŃă în faŃă
activitatea firmei cu clientul pe linia acŃiunilor promoŃionale. DiferenŃele dintre serviciul
promis şi cel receptat sunt datorate şi unor cauze generate prin activitatea promoŃională
sintetizate astfel: conducerea inadecvată a serviciilor promise, suprasolicitarea promovării prin
publicitate şi personalul de vânzare (prezentate serviciilor mult mai atractivă decât este în
realitate), educaŃia insuficientă a clienŃilor, cooperarea necorespunzătoare dintre
compartimentele de vânzare şi prestaŃie (denumită de autori comunicare orizontală) şi
diferenŃierea nejustificată a politicilor la nivelul unităŃilor operative.
Întrucât aceste diferenŃe stau la baza formulării obiectivelor şi alegerii strategiilor
promoŃionale, analiza contextului în care sunt generate prezintă o deosebită valoare practică.
Conducerea inadecvată a serviciilor promise se regăseşte, în primul rând, în lipsa
informaŃiilor necesare îndeplinirii promisiunilor. Deseori personalul de vânzare este pus în
situaŃia de a oferi produsele, în special cele noi, fără ca ele să fie puse la punct în detaliu şi fără
a avea deci toate datele referitoare la momentul efectuării prestaŃiei.
115
VariaŃia cererii şi ofertei contribuie adesea la neîndeplinirea serviciilor promise.
Stimularea în exces a cererii poate face dificilă servirea la momentul promis, alteori imposibilă.
Deseori structurile tradiŃionale ascund procesele care ar permite depăşirea unor astfel de
situaŃii.
In sfârşit, diferenŃe între serviciile promise şi cele livrate apar şi atunci când firmele
neglijează informarea cumpărătorilor asupra eforturilor depuse pentru asigurarea calităŃii în
cazul activităŃii desfăşurate în zona invizibilă a prestaŃiei.
Suprasolicitarea promovării se concretizează practic în dezinformarea clienŃilor,
prezentând elemente ale serviciului care nu sunt asigurate în momentul livrării. Uneori astfel de
aspecte pot trece neobservate, alteori însă, când au reprezentat elementele care au determinat
efectuarea cumpărării problema devine foarte gravă.
Lipsa de instruire (educaŃie) a clienŃilor se reflectă în necunoaşterea unor aspecte
privitoare la modul de comportament în momentul consumului serviciului. De regulă,
instruirea clienŃilor în acest sens se realizează prin ghid de utilizare, programul acŃiunilor la
care participă (în turism, de pildă), prin sisteme de informare, indicatoare plasate la locul
prestaŃiei. Lipsa de educaŃie se poate datora experienŃei insuficiente, necunoaşterii criteriilor
după care trebuie judecat serviciul, necunoaşterii etapelor de parcurs în realizarea prestaŃiei
care se efectuează pe parcursul unei perioade mai lungi de timp.
Lipsa de cooperare între compartimentele firmei apare frecvent între prestaŃie şi
vânzare şi se regăseşte în realizarea unor promisiuni care nu pot fi onorate de către prestatorii
serviciilor. In fapt, această situaŃie este similară celei prin care este supralicitată activitatea
promoŃională numai că de data aceasta este făcută de către firmă, fără intenŃie, din
necunoaşterea exact; a serviciilor prestate.
DiferenŃierea necorespunzătoare a politicilor promoŃionale între unităŃile operative
este o reflectare a variabilităŃii serviciilor datorată imposibilităŃii asigurării desfăşurării
uniforme în toate unităŃile operative. De regulă, prin acŃiunile promoŃionale, firma promite
servicii de un anumit nivel care, practic, nu este asigurat în toate situaŃiile.
ConcurenŃa reprezintă un alt factor analizat în vederea elaborării politicii promoŃionale.
Sunt avute în vedere, în special, aspecte care stau la baza poziŃionării pe piaŃă prin intermediul
acŃiunilor promoŃionale, cu precădere caracteristicile percepute de consumator ca reprezentând
elemente de diferenŃiere. In acelaşi timp, sunt urmărite cu atenŃie acŃiunile promoŃionale ale
concurenŃei, tehnicile folosite, obiectivele urmărite, strategiile utilizate.
116
De altfel, concurenŃa, alături de piaŃă reprezintă factori ai adoptării strategiilor de
marketing, care se regăsesc obligatoriu în formularea mix – lui şi, în consecinŃă şi în adoptarea
politicii promoŃionale.
6.4. Obiective şi strategii promoŃionale în servicii
Analiza condiŃiilor care stau la baza elaborării politicii promoŃionale se concretizează în

formularea obiectivelor strategice şi în selectarea alternativelor corespunzătoare, care vor ghida
activităŃile concrete ce vor fi incluse în programele de marketing prin care aceasta este
operaŃionalizată.
Obiectivele strategice ale activităŃii promoŃionale pornesc de la rolul promovării în
cadrul politicii de marketing. Pe de o parte, şi de la poziŃia deŃinută de firmă în cadrul pieŃei şi
serviciului faŃă de concurenŃi şi promovarea imaginii de marcă.
Majoritatea autorilor recomandă însă utilizarea şi a unor obiective specifice. In
formularea lor se porneşte întotdeauna de la un client şi uneori de la concurenŃi urmărindu-se
fie atragerea acestora, fie modificarea percepŃiei serviciilor consumate.
Obiectivele promovării care vizează clientul în ansamblu sunt următoarele: atragerea
clienŃilor, fidelizarea acestora. Modificarea cererii (redirecŃionarea) şi înlesnirea(facilitarea,
uşurarea) achiziŃionării serviciilor.
Mult mai complete sunt obiectivele formulate prin luarea în considerare a categoriilor
de receptori de mesaje şi anume: obiective vizând consumatorii finali, obiective vizând
intermediarii şi obiective vizând concurenŃii.
Cea mai riguroasă şi valoroasă, în acelaşi timp, este reprezentată de formularea
obiectivelor pornind de la diferenŃele care apar între nivelul promis (de regulă, prin mijloace
promoŃionale) şi cel efectiv livrat şi receptat, pe de o parte, şi de cauzele care generează aceste
diferenŃe prezentate pe larg în subcapitolul anterior, pe de altă parte. Intr-o astfel de accepŃie
obiectivul general (central) îl reprezintă prestarea serviciului la un nivel mai ridicat ori egal cu
cel promis, iar obiectivele parŃiale: conducerea serviciilor promise, recâştigarea încrederii
clienŃilor, instruirea (educarea) corespunzătoare a clienŃilor şi îmbunătăŃirea cooperării dintre
compartimentele care concură la prestarea şi vânzarea serviciilor. Această formulare a
obiectivelor prezintă valoare deosebită deoarece, pe aceeaşi bază sunt structurate strategiile
promoŃionale.
Alternativele strategice promoŃionale sunt fundamentate şi alese în baza anumitor
criterii de clasificare astfel încât să permită atingerea obiectivelor strategice stabile. CondiŃiile
117
adoptării politicilor promoŃionale prezentate în subcapitolul următor permit utilizarea
următoarelor criterii întâlnite în forme diferite la majoritatea autorilor: oferta (produsul),
variaŃia temporală a cererii, structura pieŃei, mediile publicitare folosite pentru transmiterea
mesajului, conŃinutul mesajelor promoŃionale.
Alternativele strategice în politica promoŃională sunt fundamentate şi alese în baza
anumitor criterii de clasificare astfel încât să permită atingerea obiectivelor strategice stabilite.
CondiŃiile adoptării politicilor promoŃionale prezentate în subcapitolul anterior permit
utilizarea următoarelor criterii întâlnite în forme diferite la majoritatea autorilor: oferta
(produsul), variaŃia temporală a cererii, structura pieŃei, mediile publicitare folosite pentru
transmiterea mesajului, conŃinutul mesajelor promoŃionale.
Oferta este luată în considerare la structurarea strategiilor în funcŃie de modul cum este
abordat produsul în cadrul programului promoŃional, opŃiunea fiind aleasă dintre: strategia
promovării produsului global (în ansamblu), pusă de regulă în aplicare prin intermediul unor
instrumente specifice cum sunt marca, simbolul şi strategia promovării unor componente
distincte, caz în care sunt utilizate mijloace şi mesaje specifice fiecărei componente în parte.
VariaŃia temporală a cererii este un criteriu la fel de important şi în structurarea
strategiilor promoŃionale existând două alternative:strategia diferenŃierii temporale a
promovării utilizată în acele servicii în care există o pronunŃată variaŃie a cererii şi când unul
din obiective îl reprezintă modificarea (reorientarea) cererii şi strategia nediferenŃiată în cazul
serviciilor în care cererea are o evoluŃie relativ uniformă.
Strategia diferenŃiată este frecvent utilizată în turism, unde sezonalitatea cererii
impune aceasta. DiferenŃierea este bi – anuală pentru staŃiunile turistice montane, unianuală
pentru cele de pe litoral.
Strategia nediferenŃiată este întâlnită în cazul unor staŃiuni balneare: Covasna,
Herculane, Băile Felix, Mangalia.
Structura pieŃei presupune segmentarea acesteia, în funcŃie de situaŃia întâlnită
existând trei opŃiuni strategice: concentrată, diferenŃiată şi nediferenŃiată.
Strategia concentrată se utilizează în situaŃia în care firma alege mijloacele de
comunicare şi conŃinutul mesajelor în concordanŃă ci descrierea segmentului ales pentru
orientarea activităŃii de marketing.
Strategia diferenŃiată presupune diferenŃierea mijloacelor şi a mesajelor corespunzător
segmentelor identificate şi „Ńinte” prin activitatea de piaŃă a firmei.
Strategia nediferenŃiată este mai rar întâlnită şi este utilizată în cadrul unei pieŃe
uniforme. Este specifică în cazul unor servicii sau firme cu aria geografică locală.
118
Mediile promoŃionale utilizate în transmiterea mesajelor sunt selectate în strânsă
corelare cu oferta de servicii, clienŃii vizaŃi şi conŃinutul mesajului transmis existând, practic,
trei alternative strategice: intensivă, exclusivă şi selectivă.
Strategia promovării intensive presupune utilizarea tuturor canalelor, mijloacelor
(suporturilor) posibile. Este întâlnită şi recomandată firmelor cu o gamă de servicii diversă şi
cu o piaŃă puternic segmentată.
Strategia promovării exclusive presupune alegerea şi utilizarea unui singur canal
promoŃional. Cazul este mai rar întâlnit, cu precădere în activitatea firmelor mici, a căror
activitate se desfăşoară pe arii geografice restrânse, prin una sau câteva unităŃi operative:
birourile notariale, firmele de consultanŃă, birouri de avocatură, cabinete stomatologice.
Strategia selectivă presupune utilizarea numai a acelor mijloace care asigură cea mai
bună comunicare, în condiŃiile unei oferte de servicii diverse şi a unei pieŃe segmentată. Este
cea mai întâlnită strategie, combinarea mijloacelor conducând la alcătuirea mix – lui
promoŃional.
Şi în cazul politicii promoŃionale formularea corectă şi completă a unei strategii
presupune alegerea câte unei alternative strategice în funcŃie de fiecare criteriu, între acestea
existând o legătură logică. De pildă, într-o strategie de tipul la 1a - 2a - 3b - 4c firma îşi va
elabora mesajele promoŃionale promovând produsul global, diferenŃiindu-le temporal (sezonier
dacă este vorba de o firmă de turism), diferenŃiată pe segmente de consumatori şi selectivă din
punctul de vedere al canalelor şi suporturilor (mediilor) comunicaŃionale.
Mesajele promoŃionale sunt realizate prin combinaŃia adecvată a culorii, desenului,
graficii, textului. Practic, strategiile enumerate se vor găsi în mesajul transmis, respectarea
acestora în elaborarea sa certificând calitatea acestuia.
In elaborarea mesajului trebuie Ńinut seama, pe de o parte, de strategiile enumerate, iar
pe de altă parte, de cerinŃele obiectivului de reducere a decalajului apariŃia acestei diferenŃe se
poate acŃiona, după cum s-a arătat, în următoarele direcŃii: conducerea serviciilor promise,
recâştigarea încrederii clienŃilor, instruirea acestora, cooperarea strânsă între compartimentele
firmei, depăşirea aşteptărilor clienŃilor.
Conducerea serviciilor promise presupune cooperarea strânsă între compartimentele
marketing, vânzări şi prestaŃie şi utilizarea unor mijloace adecvate cum sunt: asigurarea unui
număr mai mare realism promisiunilor făcute, oferirea unor garanŃii pentru aceste promisiuni,
informarea promptă a clientului asupra unor schimbări, negocierea acelor aşteptări care apar
nerealiste şi corespondenŃă cât mai exactă între calitatea serviciilor livrate şi preŃul practicat.
119
Recâştigarea încrederii clienŃilor porneşte de la constatarea că din motive variate
aceştia au renunŃat la consumul serviciilor prestate de către firmă. Practica a validat şi în acest
caz o serie de metode specifice şi anume: oferta diversă (existând posibilitatea alegerii),
transmiterea criteriilor de apreciere a serviciilor, informarea acestora despre aspectele vizibile
ale realizării serviciilor.
Instruirea clienŃilor privind modul de achiziŃionare şi consum a serviciilor prestate se
referă la următoarele aspecte: educarea privind modul de desfăşurare a procesului de prestaŃie,
confirmarea realizării prestaŃiei la nivelul aşteptărilor (în serviciile unde aprecierea este greu de
făcut de către clienŃi), clasificarea aşteptărilor (în serviciile unde aprecierea este greu de făcut
de către client), clarificarea aşteptărilor după vânzare şi instruirea clienŃilor privind variaŃia
temporală a cererii.
Cooperarea strânsă dintre compartimentele firmei, îndeosebi a celor de prestaŃie,
marketing şi vânzări urmăreşte eliminarea posibilelor diferenŃe care pot apare între calitatea
promisă prin promovare (marketing) şi cea efectiv livrată (prestaŃie). In fapt, primele două
compartimente pot promite mai mult decât firma poate realiza, din cauza necunoaşterii
posibilităŃilor reale ale acesteia. In esenŃă, măsurile care pot fi luate vizează asigurarea unei mai
bune cooperări, regăsindu-se în managementul comunicaŃiilor orizontale care include între
altele: punerea la punct a unor canale de comunicare între personalul de promovare şi cel de
prestaŃie, între cel de vânzări şi cel de prestaŃie, crearea unor echipamente mixte.
Depăşirea aşteptărilor clienŃilor se realizează ori de câte ori firma manifestă prudenŃă şi
„modestie” în desfăşurarea activităŃii promoŃionale, promiŃând mai puŃin decât firma va realiza
în final. Se asigură, în acest fel o anumită surpriză clienŃilor, care este percepută calitativ
superior. Depăşirea aşteptărilor se realizează prin: demonstrarea continuă a faptului că
aşteptărilor sunt înŃelese, segmentarea clienŃilor după aşteptări, poziŃionarea serviciului ca fiind
unic şi nepromovarea completă a serviciului.
Teme propuse:
1. IdentificaŃi 3 firme prestatoare de servicii care îşi promovează oferta prin intermediul
Internetului şi 3 care îşi promovează serviciile prin mass-media. ComparaŃi activităŃile
de comunicare ale acestora.
120
2. O firmă prestatoare de servicii care doreşte să lanseze pe piaŃă un nou serviciu, serviciu
care se bucură de un grad de interes din partea mass-media, trebuie să se folosească de
o campanie intensă de publicitate sau de una de relaŃii publice? ExemplificaŃi şi
motivaŃi.
3. DaŃi exemplu de o firmă prestatoare de servicii care, prin ceea ce comunică cu publicul
Ńintă, promite mai mult decât oferă în realitate.
121
Bibliografie:
1. Balaure, V. (coord.) – Marketing, ed. a-II a revăzută şi adăugită, Ed. Uranus, Bucureşti,
2002.
2. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor – teorie şi
aplicaŃii, Ed. Uranus, Bucureşti, 2006.
3. Cetină, I., Odobescu, E. – Strategii de marketing bancar, Ed. Economică, Bucureşti,
2007.
4. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. – Principiile marketingului, Ed.
Teora, Bucureşti, 1997.
5. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, ediŃia a III-a, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001.
6. Olreanu, V. – Marketing financiar bancar, Ed. Ecomar, Bucureşti, 2005.
7. Petrescu, E.C. – Marketing în asigurări, Ed. Uranus, Bucureşti, 2005.
8. ZaiŃ, A. – Marketingul serviciilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
9. www.bcr.ro
10. www.brd.ro
11. www.raiffeisen.ro
12. www.raiffeisenonline.ro
122
Valabil pentru anul universitar 2012−2013
UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU

DEPARTAMETUL PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ
Domeniul de studii: Marketing
Ciclul de studii: Licenţă
Forma de învăţământ: ID
Programul de studii/ Calificarea: Marketing
FIŞA DISCIPLINEI:
MARKETINGUL SERVICIILOR
Cod disciplină UB07MK501S
Forma
de AT TC AA Credite Total ore semestru
An Durata
Semestrul evaluare
studiu (săptămâni)
Total Studiu
Numărul ore pe semestru/activităţi
ore individual
III 1 14 E 8 20 - 5 28 28
Total ore din planul de învăţământ Distribuţia fondului de timp (Studiu individual)*
1 2 3 4 5 6
AT TC AA
8 20 - 12 6 10 -
Distribuţia fondului de timp*:

1 - Studiul după manual, suport de curs, bibliografie şi notiţe;
2 – Documentare suplimentară în bibliotecă, pe platformele electronice de specialitate, pe teren;
3 – Pregătire activităţi tutoriale/ activităţi apicative asistate/ proiect, teme de control, referate, portofolii şi eseuri;
4 – Tutoriat;
5 - Examinări;
6 – Alte activităţi.
STATUT DISCIPLINĂ (se marchează cu X)

Obligatorie Opţională Facultativă
x
Categorie disciplină (se marchează cu X)

Fundamentală/ de În domeniu/ de Sinteză De specialitate/ Cunoaştere Complementară
aprofundare avansată
x
de curriculum Marketing
Precondiţii de accesare a
Competențe profesionale şi transversale asigurate de programele de studii
disciplinei de competenţe
din domeniul fundamental Ştiințe Economice, conform RNCIS
de desfăşurare a activităţilor
Condiţii Laptop, videoproiector, studii de caz, îndrumar de proiect
tutoriale
(dacă este cazul)
de desfăşurare a activităţilor
-
aplicative asistate
COMPETENŢELE SPECIFICE ACUMULATE

Competenţe profesionale Utilizarea adecvata a conceptelor, metodelor, tehnicilor si instrumentelor de marketing
 Aplicarea metodelor, tehnicilor si a instrumentelor specifice activitatii de
marketing
Culegerea, analiza şi interpretarea informaţiilor de marketing privind organizatia si
mediul sau
 Elaborarea unui proiect de analiza a mediului de marketing al organizatiei, in
functie de specificul pietei
Fundamentarea si elaborarea mix-ului de marketing
 Definirea conceptelor si descrierea politicilor mix-ului de marketing
 Explicarea mix-ului de marketing
 Aplicarea cunoştinţelor specifice mix-ului de marketing pentru elaborarea unui
program de marketing
Competenţe transversale -
OBIECTIVELE DISCIPLINEI (reieşind din grila competenţelor specifice acumulate):

Obiectivul general al disciplinei
Dobândirea de către studenţi a aptitudinilor, cunoştinţelor şi atitudinilor necesare conducerii şi desfăşurării eficiente şi
eficace a activităţilor de marketing specifice din domeniul serviciilor.
Obiectivele specifice
 să înțeleagă marketingul ca ştiință, artă, filosofie, sistem de gȃndire şi sistem de acțiune în domeniul serviciilor;
 să înțeleagă semnificația mediului de marketing şi să poată valorifica în practică oportunitățile fiecărei componente a
mediului la nivel firmelor prestatoare de servicii;
 să înțeleagă mixul de marketing şi să poată operaționaliza cunoştințele în contextul activității din domeniul serviciilor.
CONŢINUTUL DISCIPLINEI
Suportul de curs
1. Introducere în marketingul serviciilor
1.1. Definirea serviciilor
1.2. Caracteristicile serviciilor
1.3. Tipologia serviciilor
1.4. Rolul personalului şi al clientului în servicii
2. Mediul de marketing şi piaţa firmei de servicii
2.1. Mediul extern al firmei de servicii
2.2. Mediul intern al firmei de servicii
2.3. Piaţa firmei prestatoare de servicii
2.4. Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern
3. Politica de produs
3.1. Conţinutul politicii de produs în marketingul serviciilor
3.2. Politica produsului global
3.3. Politicile produselor parţiale
4. Politica de preţ
4.1. Locul preţului în cadrul mix – ului de marketing
4.2. Condiţiile adoptării politicii de preţ
4.3. Obiective şi strategii de preţuri în servicii
5. Politica de distribuţie
5.1. Conţinutul distribuţiei serviciilor
5.2. Structura activităţii de distribuţie
5.3. Condiţiile adoptării politicii de distribuţie
5.4. Obiective şi strategii ale politicii de distribuţie
6. Politica de promovare
6.1. Locul activităţii promoţionale în cadrul mix – lui de marketing
6.2. Structura activităţii promoţionale
6.3. Condiţiile adoptării politicii promoţionale
6.4. Obiective şi strategii promoţionale în servicii
Activităţi tutoriale
Dezbateri, studii de caz, exemplificări pe marginea aspectelor prezentate în suportul de curs.
Bibliografie
1. Balaure, V. (coord.) – Marketing, ed. a-II a revăzută şi adăugită, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002.
2. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor – teorie şi aplicaţii, Ed. Uranus, Bucureşti,
2006.
3. Cetină, I., Odobescu, E. – Strategii de marketing bancar, Ed. Economică, Bucureşti, 2007.
4. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. – Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.
5. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, ediţia a III-a, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001.
8. Zaiţ, A. – Marketingul serviciilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
Activităţi aplicative asistate/ teme de control
Proiect cu titlul „Influenţa mediului de marketing asupra activităţii unei firme prestatoare de servicii” (pentru realizarea
proiectului studenţii vor avea în vedere un exemplu concret). Proiectul va fi realizat individual.
Bibliografie
1. Balaure, V. (coord.) – Marketing, ed. a-II a revăzută şi adăugită, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002.
2. Cetină, I., Brandabur, R., Constantinescu, M. – Marketingul serviciilor – teorie şi aplicaţii, Ed. Uranus, Bucureşti,
2006.
3. Cetină, I., Odobescu, E. – Strategii de marketing bancar, Ed. Economică, Bucureşti, 2007.
4. Kotler, Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. – Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997.
5. Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, ediţia a III-a, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001.
8 Zaiţ, A. – Marketingul serviciilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2004.
Metode de predare
Expunerea magistrală, Comunicarea interactivă, Problematizarea, Demonstraţia, Studiul de caz.
Observaţii -
COROBORAREA CONŢINUTURILOR DISCIPLINEI CU AŞTEPTĂRILE REPREZENTANŢILOR

COMUNITĂŢII EPISTEMICE, ASOCIAŢIILOR PROFESIONALE ŞI ANGAJATORI REPREZENTATIVI DIN
DOMENIUL AFERENT PROGRAMULUI
STABILIREA NOTEI FINALE

Tip de activitate (Examen, Colocviu, Verificare pe parcurs) Examen
Criterii de evaluare Metode de evaluare Pondere din nota Standard minim de
finală performanţă
Activităţi tutoriale - - - -
Activităţi aplicative Realizarea unui Obţinerea notei minime 5
Muncă individuală 50%
asistate/ teme de control proiect (dacă se condiţionează)
Examen/Verificare Răspunsuri la Test grilă/ test
50% Obţinerea notei minime 5
examen docimologic
Condiţii minime de promovare

Condiţii de obţinere a notei maxime
(cum se obţine nota 5)
Dovedirea unor cunoştinţe şi competenţe minimale în domeniu, Se obţine printr-o pregătire excelentă atât în plan teoretic, cât
cu îndeplinirea obligaţiilor formale. şi în plan practic; se impune o prezenţă la activităţile
specifice în proporţie de minim 90%.
Titularul disciplinei
Numele şi Prenumele PRIHOANCĂ DIANA MAGDALENA
Instituţia UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU
Departament MARKETING ŞI MANAGEMENT
Titlul ştiinţific DOCTOR, DOMENIUL MARKETING
Gradul didactic CONFERENŢIAR
Încadrarea (normă de bază în Univ./asociat) NORMĂ DE BAZĂ
Titularul activităţilor tutoriale/ activităţilor aplicative asistate

Numele şi Prenumele PRIHOANCĂ DIANA MAGDALENA
Instituţia UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU
Departament MARKETING ŞI MANAGEMENT
Titlul ştiinţific DOCTOR, DOMENIUL MARKETING
Gradul didactic CONFERENŢIAR
Încadrarea (normă de bază în Univ./asociat) NORMĂ DE BAZĂ
Data completării Semnătura titularului de Semnătura titularului de activităţi Data avizării în Semnătura
disciplină tutoriale/ activităţi aplicative departament directorului de
asistate departament
Conf.univ.dr.
24.09.2012 08.10.2012
Prihoancă Diana

Marketingul Serviciilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Marketingul Serviciilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Conf.univ.dr. Prihoancă Diana Magdalena

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

1. Introducere în marketingul serviciilor………………………………………………5

2. Mediul de marketing şi piaţa firmei de servicii…………………………………….26

Caracterul universal al marketingului este unanim acceptat de specialiştii din domeniu,

1.1. Definirea serviciilor

Chiar dacă în literatura de specialitate internaŃională şi autohtonă există foarte multe

Tabelul 1.1. EvoluŃia definiŃiilor serviciilor

Cele mai reprezentative definiŃii ale serviciilor considerate a fi concludente pentru

Firmele care acŃionează în domeniul terŃiar trebuie să ia în considerare caracteristicile

ClienŃii sunt conştienŃi de faptul că serviciul poate fi diferit de la o unitate bancară la

1.3. Tipologia serviciilor

Complexitatea şi eterogenitatea serviciilor au dus la existenŃa unui set de criterii de

Tabelul 1.3. Clasificarea serviciilor în funcŃie de gradul de utilizare a echipamentelor şi a

În clasificarea serviciilor este foarte importantă şi luarea în considerare a aportului adus

O clasificarea cuprinzătoare, luând în considerare mai multe criterii (unele prezentate şi

Tabelul 1.5. Clasificarea multicriterială serviciilor

O clasificare originală pentru implementarea strategiilor de marketing în sectorul terŃiar

Tabelul 1.6. Clasificarea serviciilor în funcŃie de natura activităŃii şi de beneficiar

Tipul relaŃiei dintre compania prestatoare şi consumator este analizat în corelaŃie cu

Tabelul 1.7. Clasificarea serviciilor în funcŃie de tipul relaŃiei prestator-consumator şi de

Datorită faptului că serviciile sunt create pe măsură ce sunt consumate şi clientul de

Clasificarea în funcŃie de posibilităŃile de sincronizare a cererii cu oferta (tabelul 1.9.)

Tabelul 1.9. Clasificarea serviciilor în funcŃie de fluctuaŃia cererii şi gradul de control al

DistribuŃia serviciilor şi specificul companiei presupune clarificarea următoarelor

Schema de clasificare propusă de C. Lovelock are două implicaŃii practice:

1.4. Rolul personalului şi al clientului în servicii

Este cazul majorităŃii serviciilor administrative unde impactul mediului legislativ şi

În tabelul următor este prezentată clasificarea lui Robert Judd:

Tabelul 1.11. Clasificarea personalului firmei prestatoare de servicii:

Contactorii (personalul de contact) – personalul care intră în relaŃii permanente,

În cadrul unei instituŃii de învăŃământ superior personalul poate fi împărŃit astfel:

Tabelul 1.12. Formele participării clientului la prestarea serviciului

1. EvidenŃiaŃi caracteristicile serviciilor în unul din domeniile terŃiare la alegere (turistic,

Mediul extern în care acŃionează firma prestatoare de servicii este în continuă

2.1. Mediul extern al firmei de servicii

Mediul extern al firmei de servicii nu se deosebeşte de cel al firmelor ce

În domeniul financiar – bancar, instituŃiile bancare întră în diferite relaŃii cu o mare

2.2. Mediul intern al firmei de servicii

Atingerea obiectivelor firmelor de servicii nu este posibilă fără cunoaşterea

2.3. PiaŃa firmei prestatoare de servicii

Surprinderea diferenŃierilor pe care le prezintă utilizarea marketingului în domeniul

Pe piaŃa asigurărilor conŃinutul pieŃei este particularizat astfel:

Segmentarea pieŃei asigurărilor poate fi privită sub două aspecte:

Tabelul 2.1. Criterii de segmentare a pieŃei asigurărilor – clienŃi persoane fizice

Aria pieŃei întreprinderii de servicii diferă de la o categorie de servicii la alta. Astfel,

Capacitatea pieŃei bancare reprezintă mărimea pieŃei, exprimată printr-o serie de

2.4. RelaŃiile firmei de servicii cu mediul extern

In calitate de componentă a mediului, întreprinderea de servicii intră într-un ansamblu

1. IdentificaŃi componentele macromediului de marketing pentru o firmă de asigurări care

Satisfacerea nevoilor consumatorilor se realizează şi prin consumul unor servicii create

3.1. ConŃinutul politicii de produs în marketingul serviciilor

Definit în literatura de specialitate de marketing ca reprezentând ansamblul elementelor

3.2. Politica produsului global

Conduita firmei în domeniul produsului global este definită de totalitatea obiectivelor,

Strategiile produsului global

Tabelul 3.1. Alternative strategice în cadrul politica de produs global

Instrumente ale politicii de produs global

Etapele procesului de lansare pe piaŃă a Creditului în 3 acte DIVERS BCR:

3.3. Politicile produselor parŃiale

1. DefiniŃi produsul global şi produsele parŃiale în calitatea de market-manager a unei firme