MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI FACULTATEA DE ŞTIINŢE

LUCRARE DE LICENŢĂ PLANIFICAREA DE MARKETING ÎN TURISM PETROŞANI

2010 1
2. CUPRINS INTRODUCERE...................................................................................pag. 2
CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN PLANIFICAREA DE MARKETING....................pag. 5
1.1Planificarea strategică-concept şi necesitate...........................................pag. 5
1.2Nivelurile planificării strategice..............................................................pag.19
1.3Misiunea firmei.......................................................................................pag. 23
1.4Obiectivele corespunzătoare nivelurilor de planificare strategică...........pag.24
CAPITOLUL 2 PLANUL DE MARKETING – INSTRUMENT DE OPERAŢIONALIZARE A
PROCESULUI DE PLANIFICARE DE MARKETING ÎN
TURISM...................................................................pag.29
2.1Funcţiile planului de marketing...............................................................pag.29
2.2Orizontul de timp.....................................................................................pag.29
2.3Structura planului de marketing...............................................................pag.30
2.4Auditul de marketing şi analiza SWOT...................................................pag.32
2.5Elaborarea strategiilor de marketing........................................................pag.39
2.6Programul de marketing...........................................................................pag.45
CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ: PROGRAM DE VALORIFICARE A POTENŢIALULUI
TURISTIC AL JUDEŢULUI SIBIU.........................pag.57
3.1Localizarea şi caracterizarea judeţului Sibiu...........................................pag.59
3.2Prezentarea potenţialului turistic al judeţului Sibiu.................................pag.65
3.3Analiza bazei tehnico-materiale şi a ofertei de servicii...........................pag.76
3.4Strategii de valorificare a potenţialului turistic.......................................pag.88
CONCLUZII..........................................................................................................pag.91
BIBLIOGRAFIE....................................................................................pag.97 2
3. INTRODUCERE Managementul turistic se remarcă prin formulaarea obiectivelor strategice şi
operaţionale, căutarea condiţiilor de obţinere a performanţelor măsurabile, abordarea prioritară a
resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri şi grade de complexitate, practicarea delegării de
autoritate, considerarea managerului în turism ca protagonist al firmei, atitudini activizante,
creative, punerea accentului pe rezultate, şi pe analiza complexă a acestora. Indiferent de
domeniul în care activează, dar mai ales în sfera turismului, managerul trebuie să stabilească
obiective, să selecteze modalităţi de atingere a acestora, să caute resursele necesare, să selecteze
şi să pregătească personalul, să formeze echipe de lucru cu anumite competenţe, să elaboreze
mecanisme pentru monitorizarea şi coordonarea activităţilor, să evalueze rezultatele şi să
procedeze la schimbările necesare în anumite momente. Ca reprezentant al marketingului,
marketerul culege informaţiile, le analizează, sintetizează şi le concretizează în soluţii la nivelul
firmei de turism. Managerul are rolul de a alege, în funcţie de conjunctură şi posibilităţile
existente şi viitoare ale firmei, soluţia optimă care devine decizie, obligatorie pentru întreg
personalul firmei de turism. Principala sarcină a marketingului este aceea de a identifica, studia
şi influenţa nevoile de turism prezente şi viitoare, individuale şi de grup ale societăţii şi de a
orienta întreaga activitate în acest sens. Oamenii din sfera marketingului turistic au fost, în mod
tradiţional, orientaţi spre potenţialul turist. Mereu ei i-au avertizat pe manageri să fie orientaţi
mai degrabă spre cerinţele turistului decât spre producţie sau prestarea de servicii. În ultimele
două decenii Regele Turist a domnit cu autoritate în lumea marketingului turistic. Cunoaşterea
necesităţilor clientului nu este de mare ajutor dacă nu există şi o puternică şi serioasă concentrare
asupra concurenţei. Pentru a avea astăzi succes, o companie turistică trebuie să se concentreze
asupra concurenţei. Trebuie să caute puncte slabe în poziţiile adversarilor săi şi să lanseze atacuri
de marketing asupra acelor puncte slabe. Multe campanii de marketing reuşite în ultima vreme
ilustrează acest lucru. Un plan de marketing bine gândit trebuie să conţină întotdeauna o secţiune
rezervată concurenţei (de obicei spre final, într-o secţiune intitulată „Evaluarea capacităţii
competitive” ). Cea mai mare parte a planului analizează pe larg piaţa, diversele ei segmente şi o
mulţime de statistici rezultate din studierea cererii turistice, cu grijă culese dintr-o listă nesfârşită
de propuneri dominante, concepte şi teste de piaţă. 3
4. În planul de marketing al viitorului, mult mai multe pagini vor fi dedicate concurenţei. În acest
plan, fiecare concurent va fi analizat cu atenţie. Va cuprinde o listă a punctelor slabe şi a celor
tari, precum şi un plan corespunzător de acţiune. Va sosi poate o zi când acest plan va conţine
câte un dosar despre fiecare dintre oamenii cheie din departamentele de marketing ale
adversarilor, care vor include tacticile lor favorite şi stilul de operare (nu foarte diferit de
documentele specifice strategiilor militare).Ce înseamnă aceste lucruri pentru specialiştii în
marketingul turistic ai viitorului? Înseamnă că trebuie să fie pregătiţi să se angajeze într-un
război de marketing pe piaţa turistică. Din ce în ce mai mult, campaniile de marketing reuşite în
turism vor trebui proiectate asemenea campaniilor militare. Planificarea strategică va deveni din
ce în ce mai importantă. Companiile turistice vor trebui să înveţe cum să atace direct şi pe
flancuri adversarul, cum să-şi apere poziţiile şi cum şi când să se angajeze într-un război de
gherilă. Vor avea nevoie de o inteligenţă mai ascuţită în a anticipa mişcările adversarului. La
nivel individual, pentru a avea succes, un specialist în marketingul turistic va trebui să aibă multe
din calităţile caracteristice unui mare general: curaj, loialitate şi perseverenţă. Poate că
marketingul turistic este un război în care concurenţa este duşmanul şi obiectivul este câştigarea
bătăliei. 4
5. CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN PLANIFICAREA DE MARKETING
1.1.PLANIFICAREA STRATEGICĂ – CONCEPT ŞI NECESITATE Înţelegerea rolului
planificării de marketing în cadrul întreprinderii presupune considerarea procesului global de
planificare strategică.În acest scop,în continuare,vor fi prezentate nivelurile planificării strategice
existente în majoritetea întreprinderilor,interrelaţiile dintre procesul de planificare şi misiunea
întreprinderii,precum şi obiectivele specifice fiecărui nivel de planificare strategică. 1.1.1.
Conceptul de marketing Apărut iniţial pe planul practicii economice,marketingul a constituit mai
apoi -şi cu deosebire în a doua parte a secolului XX -obiectul unor ampledispute şi tot mai
profunde dezvoltări teoretice. Termen de origine anglo-saxonă,marketingul derivă din participiul
prezent al verbului”to market”,a cărui semnificaţie este aceea de a desfăşura tranzacţii de
piaţă,respectiv de a cumpăra şi a vinde.Privit strict prin prisma semnificaţiei sale
etimologice,marketingul ar defini,astfel,actul,procesul schimburilor în spaţiul pieţei.O asemenea
accepţiune,deşi aparent corectă,apare însă ca fiind prea puţin corespunzătoare faţă de
realitate,neputăand reliefa bogăţia,complexitatea de semnificaţii a marketingului. Pe măsura
propagării sale,au început să se înregistreze tot mai multe încercări de a defini căt mai
complet,mai corespunzător,semnificaţia reală a marketingului.Ca atare,în literatura de
specialitate întălnim numeroase şi variate definiţii ale acestuia,diferenţiate în raport de sfera sa de
cuprindere,de unghiul în care a fost perceput pe parcursul evoluţiei sale.Astfel,prin termenul
marketing s-a ajuns să fie desemnate,deopotrivă,un domeniu al ştiinţei,o disciplină,un demers,o
activitate practică,o funcţie a întreprinderii etc.Amplificarea şi îmbogăţirea practicilor de
marketing au constituit resortul evoluţiei ascendente a abordărilor sale în cadrul teoriei
economice.În general,se apreciază că definiţiile formulate în prima jumătate a secolului XX sunt
specifice “vechiului”concept de marketing,iar cele ulterioare,cănd a avut loc o revizuire profundă
a acestui concept,sunt specifice”noului”marketing. 5
6. În evidenţierea semnificaţiei marketingului,se ia,de regulă,ca punct de plecare definiţia
formulată de Asociaţia Americană de Marketing(A.M.A.),definiţie ce s-a bucurat de o largă
circulaţie în rândul specialiştilor.Potrivit acesteia,marketingul vizează “realizarea activitatilor
economice care dirijeaza fluxul de bunuri si servicii de la producator la consumator sau
utilizator”.Într-o astfel de accepţiune,marketingul apare ca o forţă ce urmăreşte să asigure,prin
promovare şi distribuţie,satisfacerea raportului cerere-ofertă.Mai concret,din această definiţie
rezultă că marketingul:se referă la un complex de activităţieconomice;are sub incidenţa sa atăt
bunurile cât şi serviciile;urmăreşte să orienteze fluxul de bunuri şi servicii de la producători până
la purtătoriicererii;se referă atât la destinatariibunurilor de consum final cât şi la cei ai bunurilor
de consum intermediar. Reprezentând un punct de plecare pentru numeroase alte
definiţii,formularea A.M.A. A fost considerată,mai apoi,ca fiind tributată vechiului concept de
marketing, insuficientă,vulnerebilitatea sa pornind de la faptul că marketingului i se atribuie doar
roluri ce se exercită după încheierea producţiei(punctul de pornire nereprezentându-l clientul sau
consumatorul ci produsele care urmează a fi desfăcute)şi încheindu-se cu omisiunea obiectului
propriual întreprinzătorilor în cadrul acestui demers.Ca urmare,după aproape trei
decenii,A.M.A.a lansat o nouă definiţie referitoare la marketing,considerându-l a
semnifica”procesul programării şi realizării procedurii,preţului,promovării şi distribuţiei
ideilor,bunurilor şi serviciilor care determină schimburile menite să satisfacă obiective
individuale şi organizaţionale”. Pornind de la definiţia iniţială formulată de A.M.A.,s-a
urmărit,de la un autor la altu,îmbunătăţirea ei treptată,nu numai ca formulare,ci şi în esenţă.În
cadrul acestor preocupări poate fi reţinută mai întâi concluzia la care a ajuns un reputat specialist
american,profesorul W.J.Stanton,potrivit căruia,”marketingul este un întreg sistem de activităţi
economice referitoare la programarea,stabilirea preţurilor,promovarea şi distribuirea produselor
şi serviciilor ,menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali şi potenţiali”. Caracterizându-
se,la rândul ei,printr-o serie de progrese-legate de abordarea sistemică,în intercondiţionarea lor,a
activităţilor care alcătuiesc fluxul complet al bunurilor şi serviciilor,subordonarea lor cerinţelor
de consum,luarea în consideraţie nu numai a cerinţelor efective,prezente,dar şi a celor potenţiale-
şi această definiţie s-a dovedit a nu fi totuşi suficient de satisfăcătoare,impunând noi căutări.
Definiţia cea mai frecvent invocată de specialişti,în ultima vreme,este cea dată marketingului de
către Philip Kotler-considerat de numeroşi cercetători în domeniu drept părintele marketingului
modern-,care consideră că acesta se referă la”activitatea umană îndreptată în direcţia satisfacerii
nevoilor şi dorinţelor prin intermediul pprocesului schimbului”,precizând,in continuare,că
activitatea umană specifică marketingului are loc în legătură cu pieţele.Pornind de la constatarea
că,în timp,au fost date marketingului o multitudine de definiţii-avansându-se de către unii
cercetători chiar ideea că există atâtea definiţii câte cărţi s-au scris despre el-,acelaşi distins autor
consideră într-o lucrare mai recentă ca fiind mai acceptabilă,într-o optică
managerială,următoarea formulare:”Marketingul este un proces social şi managerial prin care
indivizi şi grupuri de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea,oferirea şi
schimbul de produse având o anumită valoare”.Astfel,prin acest proces,organizaţiile”se
recordează la piaţă într-un mod creativ,productiv şi profitabil” Situat pe o poziţie
asemănătoare,specialistul britanic M.Baker consideră că ”Marketingul reprezintă atât o orientare
managerială-unii ar susţine o filozofie în afaceri- 6
7. cât şi o funcţie economică”,el având ca punct de plecare piaţa şi consumatorii. Autorul este în
continuare ,şi mai tranşant,subliniind că”orientarea de marketing porneşte şi se încheie cu
consumatorul,impunând mai degrabă să se producă ceea ce se poate vinde şi nu să se lupte
pentru a vinde ceea ce cineva poate produce”.El conchide că marketingul semnifică totul despre
satisfacerea (reciprocă) a relaţiilor de schimb în cadrul cărora producătorul,prin încercarea de a
defini şi satisface mai bine nevoile cumpărătorilor,apare în postura de catalizator.
Astfel,adoptarea orientării de marketing presupune situarea consumatorului”mai degrabă la
începutul ciclului producţie-consum decât la sfârşitul său”.Pentru a evita cazurile larg întâlnite de
înţelegere şi,implicit, de aplicare eronată a marketingului, Baker avansează noţiunea de
marketing real,care se defineşte prin prisma a patru caracteristici esenţiale:porneşte cu
consumatorul;are o viziune de perspectivă,pe termen lung; face necesară utilizarea deplină a
tuturor resurselor întreprinderii; implică preocupări continue pentru inovaţie.Strâns legată de
această optică apare şi opinia aceluiaşi Philip Kotler,potrivit căruia:”În ultimă
instanţă,marketingul reprezintă câinele de pază al clientului,el fiind necesar să aibă permanent
capacitatea de a oferi clienţilor cea mai bună soluţie”.Ştiut fiind faptul că oferta este legată de
cerere,ea trebuie-în optica marketingului-subordonată cererii.Analiza şi înţelegerea acestui factor
de control- cererea-,trebuie să stea la baza tuturor funcţiilor marketingului. Proliferarea
definiţiilor marketingului a determinat,printre altele,apariţia în publicaţia Quarterly Review of
Marketing,din ianuarie 1975,a unui articol,intitulat sugestiv”Ce este marketingul”,în care
autorul,Keith Crosier,în urma unei analize a peste 50 de asemenea definiţii,le-a grupat în raport
de semnificaţia dată în trei mari categorii:definiţii care concep marketingul ca un proces;definiţii
care consideră marketingul ca pe un concept sau filozofie comercială;definiţii care privesc
marketingul ca pe o orientare. Şi sub aspectul nivelului la care poate fi observată orientarea de
marketing s-a evidenţiat într-o tot mai mare măsură faptul că aceasta se regăseşte,deopotrivă,la
nivel macroeconomic.McCarthy,Philip Kotler,Michael Baker sunt printre cei care au subliniat cu
pregnanţă acest fapt.Explicit sau implicit,cele mai multe definiţii atribuite marketingului au însă
în vedere activitatea concretă la nivelul agenţilor economici,reliefând şi prin aceasta latura sa
pragmatică.Scopul urmărit de aceştia -profitul-,prin noua orientare de marketing,este în foarte
multe cazuri subînţeles,însă în unele definiţii-din ultimele decenii-el este clar menţionat.
Astfel,după A.Denner,marketingul cuprinde”analiza permanentă a cererii,pe de o parte,si,pe de
altă parte,stabilirea şi punerea în acţiune a mijloacelor de satisfacere a acesteia,în condiţiile unui
profit optim”.Concentrând această definiţie sub forma unei ecuaţii,autorul ei
notează:marketing=satisfacerea cererii+profitul. Evoluţia din ultima vreme a semnificaţiilor
atribuite marketingului conduce la concluzia că acest concept-aşa cum afirmă Philip
Kotler-”trece în prezent printr-un proces de reevaluare în raport cu noile cerinţe globale
tehnologice,economice şi sociale cu care se confruntă firmele”.În cadrul acestei confruntări
continue,o problemă deosebită,cu implicaţii profunde,o constituie înăsprirea-cu deosebire de la
finele anilo 80 şi începutul anilor 90 ai secolului XX-a mediului competitiv,amplificarea
concurenţei pe plan global,fenomen ce a mărit gradul de risc în care acţionează
întreprinzătorii,făcând necesară căutarea şi utilizarea unor mijloace cât mai adecvate de luptă.În
noul context,al extinderii schimburilor dincolo de graniţele naţionale,al mondializării pieţei,lupta
de concurenţă a tot mai multor întreprinzători nu se mai desfăşoară doar pe plan local,ci la 7
8. nivel global;firmele care operează pe piaţa naţională trebuie să realizeze produse şi să
utilizeze,în general, mijloace de acţiune competitive cu cele de pe piaţa mondială. Opinia
formulată încă de prin anii 60 ai secolului XX,potrivit căreia marketingul semnifică o
luptă,devine tot mai evidentă.Ştiută fiind motivaţia oricărui întreprinzător de a se implica în
relaţiile de piaţă,în ultima vreme se insistă tot mai mult asupra faptului că marketingul
semnifică,în esenţă o modalitate de a acţiona pentru a ieşi câstigător.Asigurarea în această luptă a
avantajului tactic asupra concurenţei este decisivă.Pentru a explica,în derularea sa,atingerea
acestui avantaj,unii cercetători în domeniu au apelat la analogia marketingului cu arta
militară,pornind de la realitatea că afacerile nu sunt un simplu joc,ci o luptă în care reuşita este
totul.Pentru a câştiga este necesar-aşa cum susţine Baker-,”nu numai să fie cunoscute opţiunile
disponibile,dar să se dispună şi de experienţă şi discernământ,pentru a şti care dintre acestea este
mai potrivită într-un joc”.De fapt se impune a fi făcută chiar distincţia dintre competiţia specifică
unui joc-în general sportiv,în care participarea este considerată cel mai adesea a fi mai
importantă decât victoria-şi competiţia din război sau afaceri. Prin analogie
militară,întreprinzătorul-în optica marketingului contemporan-are drept câmp de bătălie piaţa,ca
obiectiv cucerirea consumatorilor(prin atragerea,orintarea şi satisfacerea cerinţelor acestora)şi ca
inamici concurenţii.Într-o încercare de sintetizare,poate fi reţinută ideea că,din optica abordării
prin analogie cu ştiinţa militară,marketingul apare ca fiind”ştiinţa luptei pentru reuşita în
afaceri”. De astfel,încă din anii 60,Albert W.Emery,un prestigios cercetător american în
domeniu,susţinea că”marketingul este o formă civilizată de luptă,în care majoritatea bătăliilor se
câştigă folosind cuvinte,idei şi gândire organizată”.Într-o lucrare mai recentă se
explică,tranşant,faptul că în spaţiul pieţei victoria o obţin numai acele întreprinderi care sunt
hotărâte să se angreneze într-un adevărat război,pentru a câştiga un premiu esenţial:inimile şi
minţile consumatorilor.Cei ce-şi propun să se angajeze într-un război de marketing trebuie să fie
temeinic pregătiţi,să cunoască principiile şi mijloacele specifice unor asemenea bătălii.Războiul
marketingului semnifică o încercare de a aplica gândirea militară la problemele de marketing. În
ultima vreme,tot mai mulţi autori delimitează definiţiile atribuite marketingului în perioada
postbelică în două mari categorii:o primă categorie este cea a definiţiilor aşa- zise”clasice”sau
“înguste”,în fruntea cărora este aşezată definiţia Asociaţiei Americane de Marketing,citată
anterior;o a doua categorie,a definiţiilor numite”moderne”sau “largi”,indică drept modele pe cele
formulate de Kotler, W.Alderson,E.J.McCarthy şi alţi autori consacraţi.Evident,în circulaţie se
află acum definiţiile din cea de-a doua categorie,în care aria de cuprindere a marketingului este
mult lărgită,atât prin examinarea lui deopotrivă ca un proces social,la scara şi de pe poziţiile
societăţii,cât şi prin prelungirea lui asupra altor forme ale schimbului dintre indivizi şi grupuri
sociale(de pildă,schimbul de idei,de mesaje).O definiţie tipică pentru această categorie a fost
formulată la începutul acestui deceniu de Philip Kotler, evidenţiind faptul că”marketingul
contemporan reprezintă un mecanism economic şi social prin care indivizii şi grupurile îşi
satisfac nevoile şi dorinţele lor prin intermediul creării şi schimbului de bunuri,servicii şi idei
între semeni”. Definiţiile marketingului sunt un produs al dezvoltării practicilor de marketing,dar
şi al reflectării lor pe planul ideatic.Ele pot servi ca punct de reper în studiul teoriei
marketingului,al cărui proces se află,în opinia majorităţii specialiştilor,în plină dezvoltare.În
acest context se remarcă,printre altele,distincţia terminologică pe care urmăresc să o introducă o
serie de lucrări-îndeosebi,americane-între produsul practicii şi 8
9. cel al gândirii de marketing.Drept urmare,autorii respectivi operează cu doi termeni,respectiv
marketingul,privit ca proces sau ca o acţiune practică şi conceptul de marketing,semnificând o
atitudine,o filozofie sau un mod de gândire. O explicaţie a distincţiei pe care şcoala americană de
marketing urmăreşte să o asigure între cei doi termeni ar putea-o constitui utilizarea
termenului”marketing”în vorbirea curentă a celor implicaţi în relaţiile de piaţă din această ţară cu
mult înaintea formulării conceptului în cauză şi al îmbogăţirii semnificaţiei sale. În accepţiunea
cu care operează prezenta lucrare prin termenul unic ”marketing” se sugerează deopotrivă un
mod de gândire şi un mod de acţiune, aflate în strânsă legătură. Marketingul,privit ca un concept
de natură economică,implică o anumită abordare a proceselor economice pe care le
incumbă,conceptul respectiv fiind un produs al activităţii practice,al realităţilor economice.
Situându-se într-un asemenea cadru,o definiţie cuprinzătoare a marketingului, care să evidenţieze
cu pregnanţă trăsăturile sale, esenţa sa, ar trebui să includă ca elemente de bază faptul că el
reprezintă: o concepţie modernă, o atitudine în orientarea întreprinderilor,concretizată într-un
ansamblu coerent de activităţi practice, programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi
tehnici ştiinţifice, respectiv a unui instrumentar specific.Astfel: a)Noua optică sau concepţie
specificămarketingului are în vedere orientarea, organizarea şi desfăşurarea activităţilor
economice în scopul satisfacerii cerinţelor- efective şi potenţiale-ale consumatorilor sau
utilizatorilor cu maximum de eficianţă. Ca atare,punctul de plecare în desfăşurarea oricărei
activităţi economice trebuie să îl constituie cercetarea nevoilor de consum şi a perspectivelor
acestora,în raport de acestea urmând a fi derulate toate activităţiile concrete care alcătuiesc ciclul
economic complet al bunurilor economice şi serviciilor-începând cu conceperea şi producerea
acestora şi terminând cu comercializarea lor pe piaţă.În această nouă viziune,finalizarea
activităţii întreprinderilor nu se limitează,de fapt,la vânzarea produselor şi seviciilor,fiind necesar
ca,în cadrul preocupărilor de satisfacere cât mai completă şi eficientă a nevoilor pentru care
acestea au fost concepute să se urmărească, de asemenea, comportarea lor în consum(sau în
utilizare), precum şi nivelul în care au satisfăcut nevoile respective. Astfel,noua optică,specifică
marketingului,vizează raporturile întreprinderii cu piaţa,chiar mai mult,cu ansamblul de factori şi
condiţii care alcătuiesc mediul ambiant al întreprinderii.Orientarea întreprinderii spre
exterior,raportarea ei la cerinţele mediului economico-social,sincronizarea permanentă a
activităţii sale în raport cu evoluţia acestui mediu se ridică,în viziunea marketingului, la rang de
necesitate. O astfel de orientare reprezintă,în primul rând o problemă de comportament a
întreprinzătorilor,racordarea permanentă a activităţii acestora la cerinţele ce rezultă ca urmare a
dinamismului factorilor de mediu impunând,în acelaşi timp,marketingul ca pe o stare de
spirit,menită să insufle o preocupare continuă de adaptare a ofertei în raport de cerinţele
reale,spre deosebire de vechea optică, tradiţională, când întreprinderea încearcă să se impună pe
piaţă cu produsele sau serviciile sale,realizate sau comercializate fără o cunoaştere reală a
cerinţelor pieţei; în noua viziune de marketing întreprinzătorii trebuie să producă şi să ofere
pieţei numai ceea ce cumpărătorii cer şi au nevoie efectiv. Racordarea permanentă la cerinţele
mediului face necesară urmărirea permanentă a deplasărilor cantitative şi calitativ-structurale pe
care acesta le înregistrează şi chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului. 9
10. Mai mult, printr-o asemenea racordare realistă întreprinderea va putea executa un rol activ
faţă de mediu,influenţându-l şi direcţionându-i evoluţia.Dispunând de informaţii ample, actuale
despre mediul săau ambiant, întreprinderea modernă va avea posibilitatea nu numai să îşi
menţină cota de piaţă, ci chiar să şi-o îmbunătăţească, să cucerească sau să creeze noi pieţe de
desfacere şi nevoi de consum. b)Marketingul face necesară desfăşurarea unor activităţi practice
pentru materializarea noii orintări a întreprinderii.Într-o accepţiune foarte largă, în sfera
activităţiilor de marketing s-ar putea cuprinde ansamblul operaţiunilor şi al proceselor obişnuite
prin care întreprinderea îşi utilizează, în funcţie de profil, resursele de care dispune şi obţine o
anumită finalitate economică, în măsura în care se raportează- potrivit noii orientări- la cerinţele
pieţei, ale societăţii.De pildă, în cazul în care producţia va fi orientată nu doar după cerinţe
tehnice ci în noua viziune,va dobândi trăsături noi în privinţa dimensiunilor şi structurilor, a
ritmurilor şi direcţiilor schimbării,în ultimă analiză în privinţa finalităţii sale economice şi
sociale.Într-o manieră asemănătoare se pune problema pentru distribuţie, publicitate şi celelalte
activităţi care alcătuiesc ciclul economic al bunurilor şi serviciilor. Din paleta largă de operaţiuni
şi procese ce au loc la nivelul întreprinderilor moderne se delimitează,pe de o parte,(a)
operaţiunile obişnuite, cu caracter tehnico- economic legate de pregătirea fabricaţiei sau
organizarea desfacerilor care pot şi ele fi ”marcate” de noua optică, pe de altă parte,(b) activităţi
specifice marketingului, care materializează noile raporturi ale întreprinderii cu exteriorul, cum
sunt cele legate de investigarea pieţei şi a con sumului, pentru o corecta orientarea
producţiei,testarea acceptabilităţii produselor şi serviciilor, pregătirea pieţei pentru primirea
noilor produse, urmărirea comportării lor în consum. Completând, astfel, operaţiunile şi
procesele tradiţionale cu altele noi, marketingul aduce, totodată, unele schimbări în privinţa
raporturilor dintre acestea şi, în consecinţă, dintre funcţiile întreprinderii.Este vorba atât de
schimbarea, în unele cazuri, a raporturilor de succesiune a unor operaţii şi procese, cât şi de
schimbarea ponderii diferitelor funcţii ale întreprinderii -locul central revenind funcţiei
comerciale- şi chiar a modului de conducere a acesteia, prin ordonarea şi direcţionarea diferitelor
activităţi, aparent izolate, către atingerea unui scop precis. În cazul multor firme,acest proces a
dat naştere unei funcţii noi, distinctă de celelalte funcţii ale întreprinderii-funcţia de marketing-,
a cărei exercitare revine unui compartiment specializat în cadrul organigramei întreprinderii,
subordonat direct conducerii acesteia.Cu ajutorul acestei funcţii,conducerea întreprinderii are
permanent posibilitatea să se racordeze la cerinţele pieţei căreia i se adresează, ajustându-şi cât
mai bine oferta la cerinţele consumatorilor.Este,în fond, vorba de o funcţie managerială menită
să asigure gestionarea eficientă a resurselor întreprinderii. c)Pentru asigurarea desfăşurării
activităţii întreprinderii în noua optică este necesară utilizarea unui instrumentar de
marketing,ştiinţific, care să asigure cercetarea nevoilor de consum,investigarea pieţei,
optimizarea acţiunilor practice-în general, pentru fundamentarea ştiinţifică a deciziilor de
marketing şi asigurarea condiţiilor realizării lor eficiente în practică. Fluxul permanent de
informaţii care trebuie să existe între întreprindere şi mediu, potrivit opticii marketingului,
justifică prezenţa unui astfel de instrumentar. Colectarea şi transmiterea informaţiilor,
prelucrarea în timp util şi interpretarea lor face necesară utilizarea unui adevărat arsenal de
procedee şi tehnici furnizate-ca urmare a naturii diferite a investigaţiilor- de un grup larg şi
eterogen de ştiinţe: economia, statistica, 10
11. matematica, informatica, sociologia,psihologia, antropologia etc. În cadrul acestora, un loc
important îl ocupă instrumentele de previziune a fenomenelor pieţei-utilizate larg în procesul
fundamentării programelor şi acţiunilor de marketing. Orientarea de marketing a activităţii
întreprinderii moderne îi scoate în evidenţă, ca trăsături caracteristice:receptivitatea faţă de
cerinţele societăţii, ale pieţei; cunoaşterea riguroasă şi chiar anticiparea acestor cerinţe; o înaltă
flexibilitate, respectiv capacitatea de adaptare a activităţii la evoluţia cerinţelor de consum;
inventivitate,spirit creator, preocupări permanente pentru înnoire şi modernizare; viziune largă,
unitară asupra ansamblului de activităţi care alcătuiesc ciclul economic al bunurilor şi
serviciilor,eficienţă maximă, ca urmare a orientării efective a activităţii către nevoile de consum,
către cerinţele pieţei. Asemenea coordonate şi trăsături fixează imaginea marketingului în
general, neraportat la un anumit tip de economie,stadiu de dezvoltare economică sau domeniu
concret de activitate. Principalele avantaje ale planificării de marketing constau în: -creşterea
nivelului de motivaţie managerială şi o mai bună cooperare interdepartamentală; -stabilirea unor
obiective de marketing realiste şi o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce
derivă din misiunea firmei; -mai buna coordonare a grupurilor mari de persoane care acţionează
interdependent de-a lungul timpului; -probabilitatea mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare
probabile ale pieţelor şi produselor; -capacitatea mai mare de a face faţă schimbărilor, în
reducerea la minimum a reacţiilor iraţionale în faţa neprevăzutui; -comunicarea mai eficientă
între salariaţii întreprinderii; -gândirea sistematică de perspectivă, în alocarea mai eficientă a
resurselor organizaţionale în funcţie de oportunităţiile pieţei; -asigurarea unui cadru optim pentru
o verificare şi coordonare permanentă a activităţiilor desfăşurate. Sarcinile ce-i revin
marketerului în acest sens sunt: să supravegheze întregul proces de planificare de marketing (să
stabilească reguli, principii şi obiective ale planificării de marketing pentru toţi membrii echipei
care se implică în respectivul proces), să evalueze planurile de marketing concepute (dacă sunt
complete, dacă sunt în concordanţă cu obiectivele întreprinderii şi cu celelalte planuri ale ei,
respectiv planul de cercetare-dezvoltare, planul financiar, planul de resurse umane şi planul de
producţie etc.) şi să rezolve eventualele probleme de planificare de marketing (exemplu, scăderea
volumului vânzărilor, scăderea cotei de piaţă etc.). Planificarea strategică de marketing se
desfăşoară, în general, pe mai multe niveluri, şi anume: -nivelul organizaţional superior; -nivelul
unităţii strategice de afaceri (activitate); -nivelul funcţional. Nivelul organizaţional superior are
în vedere aspecte cum sunt: misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de
activităţi, strategiile de dezvoltare a întreprinderii şi resursele ei etc., având ca principal
instrument de realizare a ei planul strategic al întreprinderii. 11
12. Nivelul unităţii strategice de afaceri prezintă următoarele caracteristici: planificare separată,
conducere distinctă şi concurenţi proprii. Instrumentul de realizare a planificării unităţii
strategice de afaceri îl reprezintă planul unităţii strategice de afaceri. Nivelul funcţional se referă
la funcţiile întreprinderii, pentru fiecare unitate strategică de afaceri fiind planificate separat
funcţiile de cercetare-dezvoltare, de producţie, de resurse umane, financiar-contabilă şi de
marketing. La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs.
Instrumentul de realizare a planificării strategice de marketing îl reprezintă planul strategic de
marketing. 1.1.2. Etapele planificării de marketing Procesul planificării de marketing se
desfăşoară în timp în mai multe etape, după unii autori, sau în paşi, după alţi autori. În aceste
etape se realizează componentele structurale ale planului de marketing. Planificarea de marketing
este un proces continuu şi finalizarea lui presupune implementarea programului de marketing,
controlul rezultatelor parţiale şi stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în vederea
atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii. În general, se poate aprecia că procesul
planificării de marketing cuprinde cinci etape (sau 11 paşi), şi anume: -stabilirea obiectivelor
generale de marketing; -analiza situaţiei existente; -stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de
marketing; -stabilirea bugetului de marketing; -elaborarea programului de marketing, controlul,
evaluarea şi eventualele corecţii. Etapele respective cuprind răspunsurile la întrebările: -”Ce
dorim?” -”Unde suntem acum?” -”Unde vrem să ajungem?” şi “Cum ajungem acolo?”; -”Sunt
asigurate resursele de marketing necesare?”; -”Când ajungem acolo?” şi “Cine este responsabil?”;
-”Putem să ajungem acolo?” şi sunt detaliate logic în figura de mai jos, împreună cu elementele ce
trebuie avute în vedere la parcurgerea lor. 12

13. 13

14. În prima etapă, în pasul 1, se stabileşte misiunea întreprinderii ce derivă din planul strategic al ei, iar
în pasul 2, obiectivele generale de marketing. Misiunea sau scopul unei ăntreprinderi este”motivul
pentru care există întreprinderea, în condiţiile unui anumit grup de clienţi şi a nevoilor acestor clienţi.”
Prin urmare, o întreprindere îşi justifică existenţa dacă îşi îndeplineşte misiunea sau scopul. Pentru
realizarea misiunii, întreprinderea îşi fixează mai multe obiective. Misiunea nu poate fi şi nu trebuie
definită o dată pentru totdeauna, ci trebuie reevaluată periodic,pentru a se asigura că într-adevăr
corespunde situaţiei curente, în caz contrar va trebui redefinită, în funcţie de modificările şi tendinţele
noi din mediu. În mod frecvent, declaraţia misiunii întreprinderii se referă la produsele sau serviciile pe
care le oferă, la pieţele pe care acesta îşi desfăşoară(sau urmează să-şi desfăşoare) activitatea şi la
consumatori, conţinând liniile generale sau credinţele (crezul) pe care le urmează în îndeplinirea
obiectivelor proprii. Misiunea unei întreprinderi, companii etc. se regăseşte şi la nivelul fiecărei unităţi
strategice de activitate(USA) din cadrl ei. Chiar dacă o misiune nu este formulată explicit,detaliat,
trebuie să îndeplinească anumite criterii: să definească domeniul de activitate al întreprinderii/unităţii
strategice de activitate, să identifice competenţele specifice şi modul în care întreprinderea poate fi
considerată unică pe piaţă, să-şi definească poziţia pe piaţă şi să-şi identifice/aleagă principalii
competitori, să identifice necesităţiile clienţilor, angajaţiilor, proprietarilor/acţionarilor şi cele ale
comunităţii locale, şi să-şi stabilească clar direcţiile viitoare. Mai mult, misiunea trebuie să fie formulată
astfel încât angajaţii, clienţii etc. să poată avea încredere în ea, să-i oblige pe toţi angajaţii să
îndeplinească obiectivele stabilite, cu alte cuvinte, prin conţinutul ei să reuşească unificarea eforturilor
tutturor pentru ca întreprinderea respectivă să-şi poată justifica existenţa. Misiunea se concretizează în
obiective. Una dintre sarcinile importante ale marketerului este de a stabili obiectivele generale de
marketing în concordanţă cu obiectivele generale ale întreprinderii, desprinse din misiunea acesteia. În
funcţie de nivelul organizaţional pentru care sunt formulate, se disting: obiective ale
întreprinderii(generale), obiective ale unităţiilor strategice de activitate şi obiective funcţionale.
Obiectivele generale ale întreprinderii sunt ţintele spre care se îndreaptă sistemul de management al
întreprinderii şi care rezultă din scopul sau misiunea ei. Ele pot fi sintetizate în următoarele principii: -
profitul este forţa care-i motivează pe manageri; -servirea clienţilor prin oferirea valorii economice
dorite(produse şi servicii) justifică existenţa întreprinderii; 14

15. -managerii au responsabilităţi sociale în conformitate cu codurile estetice şi morale ale societăţii în
care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea. Obiectivele generale ale întreprinderii se clasifică în: -
obiective propriu-zise ale întreprinderii; -obiective individuale. Obiectivele propriu-zise ale întreprinderii
sunt ţinte formale ale ei şi sunt stabilite pentru a o ajuta să-şi îndeplinească scopul. Obiectivele
individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al întreprinderii doreşte să le îndeplinească
prin intermediul activităţii pe care o desfăşoară în întreprindere şi care trebuie să fie compatibile cu
obiectivele generale ale întreprinderii respective. Obiectivele propriu-zise ale întreprinderii se clasifică
în: -obiective de producţie; -obiective financiare; -obiective de marketing; -obiective de resurse umane; -
obiective de cercetare-dezvoltare. Ierarhia obiectivelor întreprinderii este prezentată mai jos: Obiective
genelale ale întreprinderii Obiective de producţie Obiective financiare Obiective de marketing Obiective
de resurse umane Obiective de cercetare- dezvoltare Obiective de produs Obiective de preţ Obiective de
promovare Obiective de distribuţie Obiective ale publicitîţii Obiective de promovare a vânzărilor
Obiective ale vânzării profesionale 15

16. Figura nr.1.2: Ierarhia obiectivelor întreprinderii. Domeniile esenţiale în care se pot stabili obiectivele
generale ale întreprinderii sunt: poziţia pe piaţă (în raport cu concurenţii), inovaţia, productivitatea,
resursele fizice şi financiare (resurse de capital şi monetare), profitabilitatea, performanţele şi
dezvoltarea managerială şi responsabilitatea socială (faţă de ceilalţi şi societate). Pentru a putea facilita
îndeplinirea misiunii întreprinderii, obiectivele generale formulate trebuie să fie: -acceptabile (să sprijine
principalele grupuri de interese din exteriorul şi interiorul întreprinderii); -flexibile (să poată fi
modificate, adaptate în cazul modificărilor apărute în mediul extern sau intern al întreprinderii); -
măsurabile (să precizeze, de preferat cantitativ, ce anume urmează să se realizeze într-un anumit
interval de timp); -motivante (realizarea lor să motiveze şi să determine un grad înalt de implicare din
partea personalului întreprinderii); -clare (să poată fi înţelese de către toţi managerii de la toate
nivelurile); -fezabile (să poată fi realizate şi să permită întreprinderii să-şi îndeplinească misiunea pentru
care a optat); -compatibile (să fie în deplină concordanţă cu restul obiectivelor întreprinderii).
Obiectivele generale se pot clasifica, în funcţie de orizontul de timp pentru care sunt fixate, în obiective
pe termen lung şi obiective pe termen scurt ale întreprinderii. Obiectivele generale de marketing sunt
subordonate obiectivelor generale ale întreprinderii şi răspund la întrebarea “Ce dorim?”. Obiectivele
generale de marketing pot fi de natură: -cantitativă (cota de piaţă, cota relativă de piaţă, notorietatea
mărcii, gradul de acoperire a pieţei etc.); -calitativă (îmbunătăţirea imaginii unui produs, a unei linii de
produse, a mărcii sau a întreprinderii însăşi, fidelizarea clienţilor actuali etc.). Exemplu, obiectivele
generale de marketing pentru o unitate de cazare de tip hotel, motel, vilă etc. pot fi: -să devină lider pe
piaţa hotelieră naţională în următorii doi ani; -să-şi fidelizeze clienţii, ajungându-se până la exclusivitate;
-să-şi valorifice avantajele deţinute în cadrul acestei pieţe etc. Analiza situaţiei existente reprezintă
punctul de plecare în procesul de planificare în marketing.Ea se realizează la nivelul: -întreprinderii,
privită ca tot unitar; -portofoliului ei de produse şi servicii; -produsului sau serviciului. Înainte de a stabili
obiectivele de marketing pe care să le atingă, trebuie efectuată o analiză a mediului intern şi extern
întreprinderii, denumită audit de marketing. Auditul extern este definit ca fiind evaluarea mediului
extern întreprinderii, respectiv piaţa, concurenţa şi factorii politici, economici, socio-culturali şi
tehnologici. Obstacolele (problemele) ce pt apărea în analiza mediului se pot clasifica: -probleme de
interpretare (rezultate imprecise sau inutile, dificultăţi de identificare a impactelor tendinţelor de mediu
etc.); -probleme de confuzie/nesiguranţă (rezultatul analizei de mediu este confuz, incert sau prezintă
ambele deficienţe); 16

17. -probleme de respingere (analiza de mesiu nu este ecceptată întrucât nu este înţeleasă utilitatea ei
sau există un anumit grad de scepticism privind posibilitatea ca ea să aibă succes etc.); -existenţa unei
diversităţi prea mari a activităţiilor desfăşurate de întreprindere, ceea ce conduce la dificultatea aplicării
experienţei acumulate în urma analizei de mediu; -percepţii eronate sau limitate asupra mediului extern,
în principal din cauza pregătirii insuficiente a managerilor [prelucrat după Diffenbach J.-”Corporate
Environmental Analysis in Large US Corporations”,Long Range Planning nr. 16/1983, citat în M.J.
Thomas- Manual de marketing, Editura Codes,Bucureşti,1998] Piaţa este analizată prin intermediul
elementelor ei, şi anume: mărimea tendinţelor de creştere, structura, capacitatea, gradul de activitate,
accesul etc. Concurenţa este reprezentată de orice altă întreprindere sau persoană ce oferă aceleaşi
produse/servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pieţele actuale sau potenţiale. Pentru o
analiză cât mai atentă a concurenţei, în literatura de specialitate, concurenţa se poate clasifica, din
punct de vedere al producătorului, în concurenţă directă (de marcă şi la nivel de produs), şi indirectă
(formală şi generică) din punct de vedere al pieţei. În anumite situaţii, variabilele mixului de marketing
pot fi utilizate ca instrumente/căi de încălcare a concurenţei loiale, dar toate aceste cazuri depind de
capacitatea marketerului de a evalua cât mai corect datele de marketing primite, şi de a lua măsurile
corespunzătoare ce se impun. PRODUS -piraterie; -contrafacere; -concurenţă parazitară; -denigrarea
concurenţilor. PREŢ -fixare concertată a preţurilor; -preţuri de disciplinare; -preţuri de ruinare; -preţuri
de dumping. DISTRIBUŢIE -înţelegeri pe verticală; -înţelegeri pe orizontală; -concurenţa intermarcă; -
concurenţa intramarcă. PROMOVARE -publicitate comparativă; .publicitate mincioasă; -publicitate care
atentează la demnitatea umană şi morala publică; -publicitate subliniată. Tabelul nr.1.1: Variabilele
mixului de marketing-instrumente de încălcare a concurenţei neloiale. 17

18. În activitatea turistică se întâlnesc în mod frecvent acte de concurenţă neloială printre care: -
denigrarea concurenţiilor prin lansarea unor zvonuri false în legătură cu produsele/serviciile oferite,
urmărindu-se cu tenacitate discreditarea şi prejudicierea imaginii lor; -concurenţa parazită (imitarea
unor produse turistice în privinţa destinaţiei,dar şi în privinţa elementelor componente-cazare,
transport, agrement etc.); -pacticarea unor preţuri joase, cu sacrificarea propriului profit pe o perioadă
limitată de timp, în scopul câştigării segmentului/segmentelor de piaţă al/ale concurentului; -publicitate
mincinoasă, care ascunde o calitate slabă a serviciilor prestate pentru aceleaşi segmente de piaţă ale
principalului concurent etc. Ceilalţi factori ai mediului extern întreprinderii constituie obiectul analizei
PEST. Analiza PEST cuprinde: -factorii politici (reglementări guvernamentale şi internaţionale, impozite şi
taxe, acte normative, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale, războaie interne şi externe etc.); -
factorii economici (inflaţie,recesiune economică, costuri de aprovizionare, transport şi desfacere, acces
la credite etc.); -factorii socio-culturali (vârsta medie a populaţiei, stil de viaţă, interesul pentru sănătate,
nivelul de cultură şi educaţie, nivelul de înţelegere a problemelor ecologice); -factorii tehnologici
(invenţii şi inovaţii, sistemele realităţii virtuale, sistemele managementului informaţional etc.). În afară
de aceştia, se mai pot analiza factorii demografici (totalul populaţiei şi structura pe vârstă, etnică, gradul
de mobilitate etc.), naturali (resurse naturale, condiţii de climă etc.) şi ecologici. Aceşti factori pot afecta
întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odată identificaţi, ei vor fi analizaţi în relaţie cu
întreprinderea într-o anumită ordine, având drept criteriu gradul în care pot influenţa activitatea ei.
Auditul ntern este definit ca fiind evaluarea întreprinderii însăşi, a vânzărilor şi cotelor de piaţă, a
variabilelor mixului de marketing, a activităţiilor şi resurselor ei. Vânzările şi cotele de piaţă sunt
indicatori statistici care exprimă potenţialul comercial al întreprinderii. În funcţie de vânzările realizate,
se vor putea stabili cota de piaţă şi cota relativă de piaţă. Variabilele mixului de marketing sunt: -
produsul, în analiza căruia se va ţine seama de: marca lui, de modul în care este perceput de către
consumator, tendinţe, realizarea de produse turistice noi (produse noi pentru toate pieţele, noi linii de
produse, extinderi, îmbunătăţiri sau revizuiri ale produselor existente, repoziţionări şi reduceri de
costuri); -preţul, ce urmăreşte strategia impusă de piaţa respectivă, în acest scop fiind stabilite nivelurile,
gama de preţuri/tarife şi, de asemenea, fiind analizată şi măsura în care consumatorii sunt fideli
întreprinderii şi sensibili la preţul produselor sau serviciilor oferite; -distribuţia produselor şi serviciilor,
ce se poate realiza prin utilizarea intermediarilor sau prin vânzarea directă; 18

19. -promovarea (realizată frecvent prin publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii publice etc.), penru
care trebuie calculat bugetul necesar pentru fiecare tip de promovare. Activităţiile şi resursele
întreprinderii exprimă capacitatea întreprinderii de a realiza produse sau servicii în cantitatea şi calitatea
solicitată de piaţă (potenţial productiv), posibilităţiile de a acoperi cheltuielile ocazionate de producerea
şi comercializarea produselor (capacitatea financiară), capacitatea organizatorică şi potenţialul
managerial al ei. Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale întreprinderii ce îi dau
identitate şi o pot avantaja în activităţiile viitoare. Analiza SWOT cuprinde: -puncte tari (exemplu, o
poziţie importantă pe piaţă datorită mărcii şi volumului de produse, imagine bună în exterior, activitate
eficientă de marketing, personal bine pregătit etc.); -puncte slabe (exemplu, profit scăzut, climat de
muncă necorespunzător, costuri ridicate de producţie, birocraţie etc.); -oportunităţi (exemplu,
extinderea pieţei după o resesiune, intrarea pe alte pieţe interne sau externe, crearea unei noi mărci
pentru câştigarea unei poziţii avantajoase pe piaţă etc.); -ameninţări (exemplu, intrarea altor concurenţi
pe piaţa respectivă, scăderea interesului consumatorului pentru produsele tradiţionale, apariţia de acte
normative interne sau externe etc.). Orice întreprindere îşi doreşte să transforme ameninţările în
oportunităţi prin utilizarea eficientă a resurselor de care dispune. Obiectivele de marketing sunt definite
ca fiind scopuri sau ţinte pe care o întreprindere şi le propune, pentru care îşi organizează întreaga sa
activitate de marketing şi pentru a căror realizare se stabilesc strategii de marketing. Obiectivele de
marketing pot fi: de penetrare a pieţei, de dezvoltare a pieţei, de dezvoltare a produsului şi de
diversificare a ofertei, sunt derivate din matricea produs- piaţă a lui Ansoff şi trebuie să fie legate de
obiectivele strategice, generale ale întreprinderii. Strategiile de marketing sunt definiote ca fiind
modalităţiile (căile) de acţiune prin care o întreprindere speră să-şi atingă obiectivele de marketing şi pot
fi: de produs, de preţ, de piaţă, de distribuţie şi de promovare. În cazul în care obiectivele strategice de
marketing şi/sau strategiile de marketing nu corespund, marketerul trebuie să fixeze noi obiective şi să
elaboreze strategii, iar în cazul în care nu se ajunge la rezulatul aşteptat, marketerul are sarcina de a
revizui obiectivele generale de marketing. Planificarea strategică de marketing se efectuează pentru un
singur produs, care la rândul lui poate fi strategic în cadrul întreprinderii (unitate strategică de afaceri)
sau are un ciclu de viaţă mai îndelungat. Procesul de planificare de marketing se concretizează în planul
de marketing, ce cuprinde în esenţă obiectivele şi strategiile unei întreprinderi pentru perioade de timp
medii sau lungi. 1.2.NIVELURILE PLANIFICĂRII STRATEGICE 19

20. În cadrul fiecărei întreprinderi, procesul de planificare strategică se desfăşoară pe mai multe niveluri
organizatorice şi decizionale interdependente.Experienţa naţională şi cea internaţională reflectă
experienţa următoarelor niveluri: a. Nivelul organizaţional superior. El reprezintă nivelul cel mai înalt al
planificării în orice întreprindere. Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel se
referă la stabilirea misiunii (viziunii) şi formularea obiectivelor organizaţiei, structura portofoliului de
activităţi, determinarea modalităţilor de dezvoltare, volumul şi modul de alocare pe destinaţii a
resurselor financiare. Planificarea desfăşurată la acest nivel urmăreşte atât obiectivele de natură
financiară, cât şi cele nefinanciare, cum sunt imaginea întreprinderii sau responsabilitatea socială.
Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vârf al organizaţiei trebuie să reflecte interesele
specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei în ansamblu. Managerii de pe acest nivel vor căuta să
valorifice competenţa distinctivă a întreprinderii, elaborând planuri pentru un orizont de timp mai
îndelungat, de exemplu cinci ani. Deciziile adoptate şi activităţile desfăşurate la acest nivel influenţează
toate celelalte niveluri organizatorice. b. Nivelul unităţii strategice de activitate. Pentru îndeplinirea
obiectivelor sale de ansamblu, întreprinderea este, de regulă, implicată în producţia şi/sau
comercializarea mai multor produse, pe diferite pieţe. Din acest motiv, întreprinderea devine un sistem
constituit din mai multe unităţi strategice de activitate. În esenţă, o unitate strategică de activitate se
concentrează asupra unui singur produs sau a unei mărci, asupra unei linii de produse ori mix de
produse asociate în consum, care satisfac o anumită nevoie a pieţei sau un grup de nevoi conexe,
managementul fiecărei unităţi fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea funcţiilor de bază. Pentru
a identifica o unitate strategică de activitate, este necesară considerarea următoarelor caracteristici pe
care le regăsim cumulativ la nivelul oricărei unităţi de acest fel: -planificarea separată. O unitate
strategică constă fie într-o singură activitate, fie într-un grup de activităţi aflate în strânsă legătură, care
pot fi delimitate de restul firmei şi planificate distinct. -conducerea distinctă. Unitatea strategică de
afaceri are un manager propriu, care poartă răspunderea îndeplinirii anumitor obiective de profit. -
concurenţii proprii. Confruntarea cu concurenţii are loc, de obicei, la nivelul unităţii strategice de
activitate, nu la nivelul ansamblului organizaţiei. Planificarea la nivelul unităţii strategice de activitate
stabileşte produsele şi serviciile care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, precum şi modul în
care sunt satisfăcute nevoile clienţilor, pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaţiei.
Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional superior, cea realizată la nivelul unităţii
strategice de activitate nu vizează întreaga organizaţie, în ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La
acest nivel, managerii urmăresc identificarea şi exploaterea avantajului competitiv, în cadrul pieţei sau
segmentului de piaţă ţintă, pentru asigurarea viabilităţii unităţii strategice de activitate. c. Nivelul
funcţional. Cel de-al treilea nivel al planificării strategice se referă la funcţiile întreprinderii, deoarece
modul în care ele sunt îndeplinite influenţează competittivitatea firmei pe piaţă. Pentru fiecare unitate
strategică de afaceri, sunt planificate separat funcţiile de marketing, financiar-contabilă, de producţie,
de cercetare- 20

21. dezvoltare şi de resurse umane. Printre responsabilităţiile managerilor funcţionali, se înscriu

următoarele: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt şi îndeplinirea
planurilor strategice ale întreprinderii. La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru
fiecare produs, în cazul în care întreprinderea deţine o gamă largă de produse diferite. Planul de
marketing al produsului va include atât decizii strategice, cât şi tactice. Obiectivele şi strategiile
planurilor de produs trebuie să concorde cu obiectivele şi strategiile planului strategic de marketing al
întreprinderii. În procesul de planificare, managerii de la nivelul organizaţional superior şi de la nivelul
unităţii strategice de activitate se concentrează asupra eficacităţii, urmărind desfăşurarea acţiunilor care
sunt necesare, în funcţie de condiţiile extern şi de competenţa distinctivă a organizaţiei. Managerii de la
nivelul funcţional, aşa cum este cazul managerilor de marketing, consideră totodată modul de
desfăşurare a activităţilor şi se focalizează deopotrivă asupra eficacităţii şi eficienţei activităţii. Relaţiile
de interdependenţă şi determinare dintre cele trei niveluri se reflectă în raporturile ce se stabilesc între
planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul organizaţional superior al întreprinderii
direcţionează planurile corespunzătoare celorlalte două niveluri. Din acest motiv, procesul de planificare
trebuie să asigure integrarea şi corelarea nivelurilor respective. Cele trei niveluri ale planificării
strategice de marketing se reprezintă în figura nr. 1.2. Toate cele trei niveluri se întâlnesc, de regulă, în
fiecare întreprindere. Există totuşi o serie de firme care au doar o singură unitate strategică de
activitate. În cazul lor, numărul nivelurilor se diminuează, existând doar două – nivelul organizaţional
superior şi nivelul funcţional. În consecinţă, gradul de complexitate al coordonării nivelurilor de
planificare strategică scade considerabil. 21

22. Nivelul organizaţional superior Planul strategic al întreprinderii -viziunea firmei -obiectivele pe
termen lung -structura portofoliului de activităţi -strategiile de dezvoltare a întreprinderii -modul de
alocare a resurselor organizaţiei Nivelul unităţii strategice de activitate Planul unităţii strategice de
activitate -piaţa/segmentul -structura unităţii strategice de activitate -definirea avantajului competitiv
Nivelul funcţional de marketing Planul strategic de marketing Planul strategic de produs -modul de
abordare a pieţei ţintă -mixul de marketing -piaţa sau segmentul ţintă specific -mixul de marketing al
produsului -planul de acţiune aferent produsului Figura nr. 1.3: Nivelurile planificării strategice 22

23. 1.3. MISIUNEA FIRMEI Planificarea strategică la nivelul superior al organizaţiei şi implicit la nivelul
unităţilor strategice de activitate şi al funcţiilor întreprinderii trebuie să se desfăşoare în deplină
concordanţă cu viziunea întreprinderii. Această viziune nu trebuie să fie limitată în mod simplist la
maximizarea profiturilor întreprinderii. Ea reflectă valorile de bază ale organizaţiei. Adesea,
întreprinderile formulează o misiune oficială,pentru a comunica viziunea lor, tuturor părţilor interesate.
Pe plan mondial, îmcă de la sfârşitul anilor 80, tot mai multe întreprinderi au început să adopte
conceptul de misiune a organizaţiei. Misiunea nu trebuie să fie confundată cu obiectivele întreprinderii,
pe termen scurt, mediu sau lung. În esenţă, misiunea unei întreprinderi este o declaraţie concisă,
referioare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteie. Succesul aşteptat de orice
întreprindere în îndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile
organizaţiei respective aderă la misiunea formulată şi acţionează astfel încât să contribuie la îndeplinirea
ei. Existenţa unor dezacorduri în cadrul organizaţiei, în privinţa misiunii sale va genera dificultăţi reale în
stabilirea direcţiei strategice care trebuie să fie urmată. Definirea misiunii întreprinderii este o activitate
consumatoare de timp şi nu este solicitată de vreun organism extern, misiunea fiind utilizată numai în
interiorul organizaţiei. Totuşi, formularea misiunii este deosebit de necesară pentru orice întreprindere.
Scopul ei este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un anumit climat
organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale
firmei. Prin misiunea sa, întreprinderea se deosebeşte de celelalte firme care au un obiect de activitate
similar. Principala caracteristică a misiunii întreprinderii este specificitatea. Deşi delimitează cadrul cel
mai larg în care se va desfăşura activitatea întreprinderii, misiunea poartă amprenta firmei şi o
diferenţiază de ceilalţi operatori ai pieţei. Pentru a fi utilă întreprinderii, misiunea trebuie să specifice: -
scopul firmei şi motivele existenţei sale; -poziţia pe care întreprinderea doreşte să o dobândească şi
modul în care întreprinderea intenţionează să acceadă la poziţia respectivă; -valorile de bază ale
organizaţiei, în special atitudinea faţă de grupurile din interiorul şi exteriorul organizaţiei ( salariaţi,
acţionari, clienţi, furnizori, bănci etc.) interesate în mod direct sau indirect de rezulatele activităţii sale.
În general, declareţia privind misiunea întreprinderii se referă la următoarele componente: -pieţele sau
segmentele de piaţă ţintă, precizând tipurile de clienţi potenţiali pe care firma îşi propune să îi servească
şi nevoile acestora; -principalele produse şi servicii furnizate, cu menţionarea avantajelor specifice pe
care întreprinderea le oferă în raport cu nevoile clienţilor săi; -aria geografică de activitate, care poate fi
locală, naţională, regională sau mondială; -tehnologiile de bază pe care întreprinderea le va utiliza
pentru a satisface necesităţile pieţei ţintă; -filozofia organizaţiei, prezentată adesea sub denumirea de
credo, care reflectă sau expune explicit convingerile, valorile, aspiraţiile şi priorităţile filozofice ale
firmei; -imaginea publică dorită, întreprinderea fiind preocupată să transmită o anumită imagine
specifică şi favorabilă pieţei ţintă; 23

24. -concepţia firmei despre ea însăşi, care nu apare de obicei per se, ci în mod implicit, în declaraţia
privind misiunea şi care decurge din capacitatea întreprinderii de a evalua în mod realist propriile puncte
forte şi slăbiciuni, ca firmă care concurează pe o anumită piaţă; -competenţa distinctivă a firmei,
respectiv abilităţile şi punctele forte prin care ea se diferenţiază de concurenţi. Astfel de componente se
ragăsesc, în totalitate sau parţial, în misiunile asumate de numeroase întreprinderi. De exemplu,
binecunoscuta companie americană Blockbuster a formulat următoarea misiune pentru a descrie
viziunea sa corporativă: “Dorim să devenim sursa veseliei şi divertismentul familial. Viziunea noastră
este să fim o companie globală de divertisment, bazându-ne pe competenţa noastră de bază- domeniul
video”. Formularea corectă a misiunii presupune focalizarea asupra pieţei ţintă, mai degrabă decât
asupra produselor. În plus, misiunea trebuie să fie realizabilă, motivantă şi capabilă să orienteze
managementul în alegerea celei mai bune alternative de acţiune. Misiunea întreprinderii este un
element de referinţă pentru procesul de planificare strategică, deoarece ea stabileşte graniţele în care
operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile întreprinderii, inclusiv funcţia de marketing.
Viziunea trebuie să fie astfel concepută îmcât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului
personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform
cărora întreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţilor potenţiali, acţiunile
concurenţilor, resursele şi experienţa organizaţiei, precum şi de la modificările factorilor mediului
extern. Cercetările efectuate în acest domeniu au demonstrat că firmele care au formulat o misiune
proprie, care să le orienteze întreaga activitate, au obţinut performanţe superioare celor ce nu au o
viziune clară asupra activităţii lor. 1.4.OBIECTIVELE CORESPUNZĂTOARE NIVELURILOR DE PLANIFICARE
STRATEGICĂ Misiunea stabileşte orientarea generală, de ansamblu, a întreprinderii. Din acest motiv, ea
nu este suficientă pentru a indica fiecărui nivel al organizaţiei, obiectivele concrete pe care trebuie să le
îndeplinească şi modul de alocare a resurselor. În consecinţă, o etapă importantă a procesului de
planificare strategică este definirea obiectivelor. Pentru ca obiectivele formulate să faciliteze
îndeplinirea misiunii organizaţiei, este necesar ca ele să aibă anumite caracteristici. În principiu, se
recomandă considerarea următoarelor caracteristici ale obiectivelor: -acceptabilitatea. Obiectivele
trebuie să răspundă cerinţelor principalelor grupuri de interese din interiorul şi exteriorul întreprinderii.
În caz contrar, ele vor fi ignorate sau îndeplinirea lor va fi obstrucţionată; -flexibilitatea. Apariţia unor
modificări neaşteptate în mediul extern sau intern al întreprinderii va face uneori dificilă realizarea
obiectivelor sale. În astfel de situaţii, se recomandă în primul rând ajustarea nivelului obiectivului. Doar
în cazul în care nu este posibilă o asemenea schimbare, se va recurge la modificarea naturii obiectivului
respectiv. -măsurabilitatea. Este util ca fiecare obiectiv să precizeze în mod clar ce anume urmează să se
realizeze într-un anumit interval de timp. Exprimarea numerică a unui 24

25. obiectiv sporeşte şansele realizării sale şi limitează apariţia unor neînţelegeri în interiorul
întreprinderii, între diferitele niveluri organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivului. Deşi
obiectivele cantitative sunt preferabile, întreprinderile vor apela totodată la o serie de obiective
“deschise”, de natură calitativă, care vor completa definirea poziţiei pe care o vizează întreprinderea. -
caracterul motivant. Realizarea obiectivelor este dependentă de măsura în care nivelul lor generează un
grad înalt de implicare din partea personalului întreprinderii. În mod ideal, un obiectiv formulat în mod
corespunzător va fi suficient de înalt pentru a stimula participarea tuturor nivelurilor organizatorice ale
întreprinderii, nu va fi prea înalt, pentru a evita apariţia unor frustrări datorate imposibilităţii îndeplinirii
sale şi, în acelaşi timp, nu va fi prea scăzut, pentru a fi atins cu uşurinţă. -claritatea. Obiectivele trebuie
să fie bine înţelese de către managerii de la toate nivelurile organizaţiei. Importanţa clarităţii
obiectivelor este sporită de faptul că obiectivele servesc drept referinţă pentru evaluarea rezultatelor
obţinute şi adoptarea unor măsuri de ameliorare a performanţelor. -fezabilitatea. În cazul în care nu pot
fi realizate, obiectivele sunt nerelevante pentru organizaţie. Stabilirea unor obiective realizabile permite
întreprinderii să îndeplinească misiunea globală pentru care a optat. -compatibilitatea. Fiecare obiectiv
trebuie să fie formulat în deplină concordanţă cu restul obiectivelor întreprinderii. Este necesară
evitarea contradicţiilor ce pot să apară între obiectivele corespunzătoare diferitelor niveluri de
planificare. De exemplu, un obiectiv de creştere a vânzărilor totale va trebui să se regăsească în
obiective de sporire a vânzărilor la nivelul tuturor sau cel puţin a unora dintre unităţile strategice de
activitate, obiectivul general fiind incomparabil cu menţinerea constantă a vânzărilor fiecărei unităţi
strategice. Particularităţile planificării la nivelul organizaţional superior, la nivelul unităţii strategice de
activitate şi la nivelul funcţional se reflectă în specificitatea obiectivelor elaborate la aceste niveluri. a.
Obiectivele corespunzătoare nivelului organizaţional superior. Obiectivele generale ale întreprinderii
precizează nivelurile de performanţă care urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp. Aceste
obiective se referă la ansamblul activităţiilor desfăşurate de întreprindere. O caracteristică a obiectivelor
generale este faptul că ele sunt formulări oficiale, care indică unde anume doreşte să ajungă
întreprinderea, poziţia pe care ea o vizează. Obiectivele respective trebuie să îi permită întreprinderii să
se ridice la nivelul aşteptărilor tuturor părţilor interesate în mod direct sau indirect în rezultatele ei,
respectiv clienţii, furnizorii, personalul propriu sau comunitatea în ansamblul ei. De obicei, obiectivele
generale sunt exprimate în termeni financiari. Indicatorii cei mai frecvent utilizaţi pentru definirea
acestor obiective sunt următorii: cifra de afaceri, valoarea şi volumul vânzărilor, indicele de creştere a
vânzărilor, profitul, indicele de creştere a profitului, rata profitului, nivelul devidentelor şi valoarea unei
acţiuni (în cazul în care forma juridică a întreprinderii este societatea pe acţiuni), eficienţa netă a
investiţiilor, fluxul de numerar etc. Obiectivele generale referitoare la valoarea şi volumul vânzărilor,
precum şi la evoluţia vânzărilor în cadrul orizontului de planificare vor fi ulterior defalcate pe unităţi de
activitate şi pe produse. Pentru a înţelege raporturile dintre obiectivele diferitelor niveluri de planificare
şi ierarhia acestor obiective, să considerăm exemplul unei întreprinderi de mărime mijlocie din industria
uşoară, care şi-a propus ca în anul 25

26. financiar următor să înregistrze o creştere cu 15% a valorii totale a vânzărilor (în preţuri constante).
Această creştere va fi obţinută prin contribuţia celor două unităţi strategice de activitate pe care le
include: U1-confecţii pentru femei şi U2- tricotaje pentru copii. Unitatea U1 va asigura 2/3 din creşterea
totală, iar U2 restul de 1/3. În cazul primei unităţi strategice de activitate, care cuprinde zece produse
distincte, doar trei produse (P1,P2 şi P3), pentru care a fost prognozată o cerere ascendentă, vor
contribui la creşterea vânzărilor, celelalte şapte produse menţinându-se la un nivel de vânzări similar cu
anul precedent. Pentru linia de produse destinată copiilor, contribuţia la creşterea vânzărilor
întreprinderii va fi asigurată numai de două produse (P4 şi P5). Această ierarhizare a obiectivelor de
vânzări se bazează pe capacităţile de bază ale întreprinderii, pe competenţa sa distinctivă şi
oprtunităţiile mediului extern. Ea reflectă influenţa directă pe care o exercită obiectivele generale
asupra obiectivelor de marketing ale întreprinderii. Obiectivul general Obiectivele unităţiilor strategice
de activitate Obiectivele de produs Creşterea vânzărilor întreprinderii cu 15% Unitatea U1 10% Unitatea
U2 5% Produsul P1 3% Produsul P2 5% Produsul P3 2% Produsul P4 1% Produsul P5 4% Figura nr. 1.4:
Ierarhia obiectivelor referitoare la vânzări. Deşi obiectivele generale ale întreprinderii sunt precizate în
majoritatea cazurilor în termeni financiari, tot mai multe organizaţii stabilesc o serie de obiective
generale de natură nefinanciară. Exemple de obiective nefinanciare sunt cele referitoare la următoarele
aspecte: -dezvoltarea abilităţilor salariaţilor, crearea de oportunităţi în privinţa carierei, în cadrul
organizaţiei; -relaţiile întreprinderii cu salariaţii, anticiparea nevoilor şi aşteptărilor acestora; -progresul
tehnologic al firmei, dobândirea unei poziţii de lider pe piaţă, în privinţa inovaţiei tehnologice; 26

27. -responsabilitatea socială faţă de clienţii întreprinderii şi faţă de societate în ansamblul ei, în domenii
cum sunt acţiunile caritabile, educaţia, activităţile publice, bunăstarea comunităţii etc. Pentru a-şi
direcţiona activitatea în mod corespunzător, întreprinderea nu se poate baza numai pe obiective
nefinanciare. Este necesar ca ea să apeleze atât la obiective financiare, cât şi nefinanciare. b. Obiectivele
unităţii strategice de activitate. Adăugarea sau excluderea unei unităţi strategice în/din portofoliul de
activităţi au devenit opţiuni curente în mediul de afaceri actual. Indiferent de decizia firmei de a spori
sau diminua numărul unităţilor strategice de activitate, odată ce a fost stabilită structura portofoliului
este necesară definirea clară a unor obiective distincte pentru diecare dintre aceste unităţi. Obiectivele
unităţii strategice sunt, în general, obiective financiare, formulate în mod similar obiectivelor generale
ale întreprinderii. Spre deosebire însă de obiectivele generale, sunt mult mai specifice şi se limitează la o
parte a activităţii întreprinderii. Obiectivele planului de marketing Obiectivele financiare Obiective de
marketing Obiective cantitative Obiective calitative Figura nr. 1.5: Obiectivele planului de marketing. c.
Obiectivele funcţionale de marketing. La nivelul funcţiei de marketing, în cadrul planului de marketing al
întreprinderii sau al produsului, obiectivele stabilite sunt corelate cu obiectivele generale ale
întreprinderii. În funcţie de natura lor, obiectivele planului de marketing pot fi încadrate în două
categorii distincte. O primă categorie include obiectivele financiare, care sunt preluate din planul
strategic al întreprinderii, cum sunt, de exemplu, cifra de afaceri, valoarea vânzărilor, nivelul profitului
etc. În cazul în care se elaborează planul pentru un anumit produs, este 27

28. necesară delimitarea clară a aportului produsului respectiv la îndeplinirea obiectivelor de ansamblu
ale firmei. Cea de-a doua categorie este constituită din obiectivele de marketing. Aceste obiective
transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale întreprinderii. La rândul lor, obiectivele de
marketing pot fi de natură cantitativă sau calitativă. Ca exemple de obiective de marketing cantitative,
frecvent întâlnite, pot fi considerate următoarele: -cota de piaţă. Acest obiectiv este exprimat sub formă
procentuală, ca pondere a întreprinderii în piaţa totală în care operează, din perspectiva valorii sau a
volumului vânzărilor (de pildă 25% din piaţa încălţămintei de piele pentru femei, din ţara noastră). Cota
de piaţă este nelipsită din planurile de marketing, deoarece indică în mod precis amploarea participării
întreprinderii în tranzacţiile de pe piaţa totală. -cota relativă de piaţă. Precizarea situaţiei dorite a
întreprinderii pe piaţa unde ea acţionează nu se limitează la stabilirea unei anumite cote de piaţă. Este
necesară formularea unui obiectiv care să permită compararea poziţiei întreprinderii cu cea a altor
concurenţi de pe piaţa respectivă. Se apelează astfel la cota relativă pe piaţă, calculată ca raport între
cota de piaţă a întreprinderii şi cota de piaţă a celui mai important concurent de pe piaţa considerată.
De exemplu, în cazul în care cota de piaţă a întreprinderii este 20%, iar cota de piaţă a principalului
concurent este 40%, cota relativă de piaţă va fi de 0,5. În cazul în care întreprinderea este liderul pieţei,
cota sa relativă se va calcula în raport cu firma situată pe locul al doilea şi va avea o valoare
supraunitară. -notorietatea mărcii. Ca obiectiv cantitativ distinct, notorietatea reflectă gradul de
popularitate a mărcii, gradul de informare a consumatorilor potenţiali în privinţa mărcii considerate. De
pildă, 60% din segmantul de piaţă ţintă. -gradul de acoperire a pieţei. Atingerea obiectivelor financiare
generale ale întreprinderii, referitoare la cifra de afaceri, valoarea vânzărilor şi profituri, presupune
adesea stabilirea unui obiectiv cantitativ de marketing privind prezenţa teritorială a întreprinderii pe
piaţa vizată. De exemplu, o întreprindere producătoare de produse zaharoase îşi poate propune să
sporească gradul de acoperire a pieţei urbane de la 50% la 75%. Acest obiectiv nu este echivalent cu un
obiectiv de creştere a cotei de piaţă la 75%. O cotă de piaţă de 75% ar indica faptul că întreprinderea
intenţionează să realizeze ¾ din vânzările totale de produse zaharoase ce vor fi realizate pe piaţa
urbană, în orizontul de planificare. În schimb, un grad de acoperire de 75% ar însemna doar că
întreprinderea este prezentă în 75% din numărul total al unităţilor cu amănuntul care comercializează
produse alimentare, în mediul urban. Chiar dacă nivelurile celor doi indicatori coincid numai ca excepţie,
între obiectivele respective există relaţii de intercondiţionare. În afară de obiectivele de marketing
cantitative, în planurile de marketing se regăsesc şi obiective calitative. De exemplu, întreprinderea
poate stabili ca obiectiv îmbunătăţirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori
unei mărci proprii. Se urmăreşte astfel modificarea în sens favorabil a percepţiilor consumatorilor
potenţiali. Specialiştii de marketing vor căuta să asigure formarea unor idei corecte despre firmă,
respectiv despre produsele pe care le oferă şi avantajele lor. Îmbunătăţirea imaginii va facilita atragerea
unor nonconsumatori relativi şi sporirea fidelităţii clienţilor actuali. 28

29. CAPITOLUL 2 PLANUL DE MARKETING – INSTRUMENT DE OPERAŢIONALIZARE A PROCESULUI DE

PLANIFICARE DE MARKETING ÎN TURISM 2.1. FUNCŢIILE PLANULUI DE MARKETING Rezultat al
contribuţiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing îndeplineşte anumite funcţii în cadrul
organizaţiei. Printre cele mai importante se înscriu: -identificarea surselor avantajului competitiv al
întreprinderii pe pieţele pe care operează; -orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din
mediul intern şi extern; -diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau
turbulent; -stabilirea clară, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativi şi calitativi, a obiectivelor
viitoare; -coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizaţiei
pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale întreprinderii; -creşterea gradului de
implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor îndeplini şi a intervalelor de timp
aferente; -alocarea resurselor pentru diferitele activităţi de marketing, în funcţie de contribuţia lor la
îndeplinirea obiectivelor stabilite; -asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii
întreprinderii, a obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune; -oferirea unor puncte de referinţă
pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a
rezultatelor pozitive şi de corectare a aspectelor negative; Planul de marketing este o componentă
importantă a planului de afaceri, alături de planurile corespunzătoare celorlalte funcţii ale întreprinderii:
cercetare-dezvoltare, producţie, personal şi financiară. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a
organizaţiei, unitate strategică de activitate, categorie de produs, produs şi piaţă ţintă. La rândul lor,
planurile de afaceri sunt părţi integrante ale planului strategic al întreprinderii. 2.2. ORIZONTUL DE TIMP
Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. În mod frecvent, întreprinderile
concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul de timp se extinde la o perioadă medie,
de 2-3 ani sau chiar la o perioadă lungă, respectiv 4-5 ani. În cazul întreprinderilor care utilizează planuri
pe termen lung, planurile anuale vor fi elaborate prin detalierea şi revizuirea acestora. Corespondenţa
stabilită astfel între 29

30. cele doua tipuri de planuri va facilita urmărirea de către management şi persoanele care poartă
responsabilitatea procesului de planificare, a impactului planului anual asupra evoluţiei pe termen lung a
întreprinderii şi a poziţiei pe care doreşte să o dobândească pe piaţa ţintă. Datorită valorii sale
operaţionale, planul de marketing anual este denumit uneori plan tactic, în timp ce planurile elaborate
pentru perioade de timp mai îndelungate sunt denumite planuri strategice, datorită, contribuţiei lor la
direcţionarea activităţii de marketing. Planul pe termen lung va fi elaborat în funcţie de misiunea
organizaţiei, resursele necesare şi evoluţia estimată a factorilor cheie ai mediului extern. El nu va fi
obţinut prin simpla extrapolare a unui plan anual. În caz contrar, va apare un decalaj între situaţia dorită
şi rezultatele firmei. Întreprinderile care acordă prioritate planului anual manifestă o atitudine reactivă
în raport cu mediul extern. Obiectivele, strategiile şi programele de acţiune sunt elaborate doar ca efect
al schimbărilor micro şi macromediului. Este de preferat însă o atitudine activă, conform căreia
activităţile de marketing sunt planificate atât în funcţie de misiunea şi obiectivele generale asumate de
întreprindere, de resursele şi potenţialul său, cât şi de conjunctura pieţei. 2.3. STRUCTURA PLANULUI DE
MARKETING În practică, structura detaliată a planului de marketing înregistrează o serie de diferenţe de
la o întreprindere la alta, în funcţie de particularităţile activităţii sale. În general, componentele de bază
care trebuie să se regăsească în orice plan de marketing sunt prezentate în figura de mai jos. Rezumatul
este prima componentă a planului de marketing. El constă într-o prezentare succintă a conţinutului
planului. Are rolul de a facilita înţelegerea rapidă de către cadrele de conducere, a obiectivelor,
strategiilor şi tacticilor de marketing cuprinse în plan. Se recomandă ca rezumatul să nu depăşească 2-3
pagini, ca amploare. Analiza mediului intern şi extern este realizată prin intermediul unui audit de
marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni şi endogeni
care influenţează activitatea de marketing a întreprinderii şi impactul lor favorabil sau nefavorabil.
Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezintă şi evaluează punctele forte şi slăbiciunile
întreprinderii, precum şi oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Aspectele relevate de analiza
SWOT se caracterizează prin specificitate, indicând situaţia întreprinderii pentru care se realizează şi
raporturile acesteia cu micro şi macromediului extern. 30

31. 9.Sistemul de control 8.Bugetul 7.Programul de marketing 6.Strategiile de marketing 5.Obiectivele

planului de marketing 4.Ipotezele 3.Analiza SWOT 2.Analiza mediului 1.Rezumatul Figura nr. 2.1:
Componentele planului de marketing. Ipotezele planului de marketing se referă la evoluţia viitoare a
componentelor majore ale mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde
succesul întreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor ce vor fi propuse. Se recomandă
ca în elaborarea planului de marketing să se considere un număr cât mai mic de ipoteze care să se refere
la aspectele critice. În situaţia în care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea
devin inutile. Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii şi obiectivelor generale
ale întreprinderii, la nivelul funcţiei de marketing. În esenţă, obiectivele precizează poziţia pe care
întreprinderea intenţionează să o dobândească pe piaţa ţintă. Obiectivele sunt formulate în mod concis,
sunb formă cantitativă sau calitativă. Este necesar ca fiecare obiectiv să fie stabilit în deplină
concordanţă cu aspectele cheie evidenţiate în analiza SWOT. Totodată, specialiştii de marketing
urmăresc implicaţiile pe care le au obiectivele asupra alocării resurselor întreprinderii. Strategiile de
marketing constituie o componentă importantă a planului. Spre deosebire de obiective care indică
poziţia la care aspiră întreprinderea, strategiile vor preciza direcţiile de acţiune. Colectivul de elaborare a
planului va stabili strategia de piaţă a întreprinderii şi strategiile corespunzătoare fiecărui element al
mixului de marketing: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea. Programul de marketing permite
descrierea tacticilor la care va recurge întreprinderea pentru îndeplinirea obiectivelor şi aplicarea
strategiilor sale. Programul prezintă succesiunea de acţiuni pe care le va desfăşura organizaţia,
persoanele implicate, scadenţele şi costurile aferente. Bugetul planului se stabileşte în funcţie de
programul de marketing elaborat. Capitolul "venituri" include volumul prognozat al vânzărilor la preţul
mediu estimat. Capitolul "cheltuieli" prezintă costurile de producţie şi de marketing (distribuţie fizică,
promovare etc.), generate de acţiunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing, numeroase
întreprinderi utilizează tehnica "planificare-programare-buget" ca formă a 31

32. metodei de stabilire detaliată a bugetului. Alocarea resurselor are loc în funcţie de obiectivele care
trebuie să fie atinse şi sunt specificate în program. Nu se porneşte de la premisa că repartizarea
resurselor pe activităţile din perioada anterioară deplanificare este validă şi că aceeaşi structură a
cheltuielilor trebuie să fie respectată şi pentru următoarea perioadă. O tehnică recomandată este "baza
zero", conform căreia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat şi corelat cu obiectivele generale ale
întreprinderii. Sistemul de control este componenta finală a planului. Includerea sa în plan are ca scop
urmărirea aplicării programului de marketing. Periodic, se efectuează o analiză a rezultatelor, pentru a
identifica disfuncţionalităţile şi a lua măsurile corective. 2.4. AUDITUL DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT
O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este desfăşurarea auditului intern
şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei
întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este
indispensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.

2.4.1.Auditul de marketing Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate

presupun desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing. Aceasta este una dintre cale mai
importante etape ale elaborării planului de marketing. În esenţă, auditul de marketing este o etapă a
procesului planificării de marketing, care constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi
interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al întreprinderii, cu scopul de
a identifica punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii, oportunităţile şi riscurile specifice mediului extern
şi de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare a organizaţiei. În cadrul întreprinderii,
auditul de marketing, înţeles ca un proces de revizie, nu se desfăşoară numai în etapa de început a
procesului de planificare. Este un proces util ori de câte ori este necesară evaluarea poziţiei
întreprinderii, în raport cu mediul intern şi extern al acesteia, determinarea eficienţei politicii de
marketing a întreprinderii şi soluţionarea unor situaţii critice. Importanţa acordată procesului de audit
este daorată funcţiilor pe care le îndeplinneşte. Principalele funcţii ale auditului de marketing sunt
următoarele: - asigurarea inputului informaţional necesar orientării adecvate a activităţii întreprinderii,
în perioada corespunzătoare orizontului de planificare; - identificarea factorilor majori din mediul intern
şi extern, care influenţează activitatea şi rezultatele întreprinderii; - determinarea impactului acestor
factori asupra întreprinderii, urmărind aspecte ca: natura impactului (favorabil sau nefavorabil),
amploarea sa, precum şi probabilitatea de manifestare a factorilor de mediu; - oferirea unei perspective
temporale complete, fiind analizate alături de tendinţele mediului care au influenţat activitatea
întreprinderii în orizontul anterior de planificare, cele care se manifestă în prezent şi cele estimate
pentru perioada următoare, vizată de planul de marketing; 32

33. - evaluarea sistematică, critică şi nepărtinitoare a situaţiei actuale de marketing a întreprinderii, în

raport cu mediul intern şi extern; - depistarea aspectelor critice cu care se confruntă întreprinderea,
pentru a facilita adoptarea unor măsuri adecvate de înlăturare a punctelor nevralgice ale activităţii de
marketing. Auditul de marketing nu este un proces izolat în interiorul întreprinderii. El este o parte
componentă a auditului de management, care examinează impactul factorilor de mediu asupra
ansamblului activităţilor organizaţiei. Auditul de management reprezintă o evaluare a resurselor interne
în raport cu mediul extern şi presupune efectuarea unei analize separate pentru fiecare funcţie majoră a
întreprinderii, referitoare la marketing, producţie, domeniul financiar-contabil, resursele umane,
activitatea de cercetare- dezvoltare. Auditul de marketing urmăreşte impactul variabilelor exogene şi
endogene asupra activităţii întreprinderii. În consecinţă, auditul va avea două componente distincte-
auditul extern şi auditul intern. Principalele aspecte urmărite in cadrul auditului extern sunt
următoarele: a. Macromediul. Întreprinderea este influenţată în mod indirect de componentele
macromediului, însă impactul lor este adesea major. Analiza de marketing se va referi la: • mediul
economic – evoluţia produsului naţional brut, inflaţia, rata dobânzii, şomajul, puterea de cumpărare a
populaţiei, disponibilitatea şi costul materiilor prime şi energiei, investiţiile de capital, blocajul financiar
etc.

• mediul politico-legislativ – reglementările privind concurenţa, comerţul exterior, angajarea forţei de

muncă, protecţia mediului, politica referitoare la impozite, politica de încurajare a investiţiilor sau de
sunbvenţionare în anumite sectoare, stabilitatea politică etc. • mediul socio-cultural – nivelul de
educaţie al diferitelor segmente ale populaţiei, schimbările care au loc în stilul de viaţă, mobilitatea
socială, distribuţia teritorială a populaţiei, modificarea structurii populaţiei pe vârste, pe medii
(urban/rural) sau ocupaţii. • mediul tehnologic – noile descoperiri în domeniul ştinţific, noile realizări
tehnice, viteza transferului tehnologic, apariţia unor noi materiale sau echipamente, existenţa unor
substituenţi etc. b. Piaţa. Auditul extern se va concentra în mod deosebit pe examinarea
particularităţilor pieţei în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, studiind aspecte cum sunt: •
caracteristicile de ansamblu ale pieţei – capacitatea efectivă şi potenţială a pieţei, dinamica pieţei,
localizarea pieţei, tendinţele majore etc. • cererea pieţei – segmentele de piaţă şi nevoile acestora,
elasticitatea cererii în raport cu preţul, fidelitatea faţă de marcă, comportamentul de cumpărare şi
consum, variabilele cele mai importante care influenţează acest comportament etc. • oferta pieţei –
furnizorii interni şi/sau externi, gama de produse existentă, ritmul de înnoire a ofertei, caracteristicile
tangibile şi intangibile ale produselor, canalele de distribuţie utilizate, sistemele de distribuţie fizică a
produselor, formele de comunicaţie promoţională folosite, apelarea la sisteme de tip "push" sau "pull"
etc. 33

• preţurile şi condiţiile de plată – nivelul şi evoluţia preţurilor cu ridicata şi cu amănuntul, mărimea

adaosurilor aplicate de diferitele niveluri ale canalelor de distribuţie, tipurile de discounturi utilizate în
relaţiile cu intermediarii sau cumpărătorii finali, termenele de decontare etc.

c. Concurenţa. Întreprinderea va trebui să aprofundeze analiza pieţei din punctul de vedere al

concurenţei care poate avea un impact direct sau indirect asupra activităţii sale. Printre aspectele
urmărite se înscriu:
 • principalii concurenţi – imaginea şi cota lor de piaţă, capacităţile de producţie şi distribuţie de care
dispun, gradul de utilizare a acestor capacităţi, strategiile lor de marketing, punctele forte şi punctele
slabe, apartenenţa la mari grupuri internaţionale, politica de investiţii etc.

• apariţia unor noi concurenţi – barierele de intrare pe piaţă, fuziunile şi achiziţiile de întreprindere,
crearea unor noi întreprinderi, punctele forte şi slabe ale noilor concurenţi etc.

• profitabilitatea ramurii – performanţele întreprinderilor din aceeaşi ramură ca firma pentru care se
efectuează auditul, comparaţii între firme, structura costurilor de producţie, investiţiile, efectele
modificării preţurilor asupra profiturilor etc. În privinţa concurenţilor, auditul extern poate continua prin
efectuarea unei analize de impact. Cea de-a doua componentă a auditului de marketing se referă la
mediul intern, respectiv la întreprinderea care desfăşoară procesul de planificare. Sunt supuse
examinării variabile şi aspecte pe care întreprinderea le poate controla în mod direct: a. variabilele
operaţionale – evoluţia valorii şi volumului vânzărilor, structura vânzărilor pe produse, pe zone şi tipuri
de clienţi, cota de piaţă, cota relativă de piaţă, marja de profit etc.; b. strategiile şi tacticile de marketing
– referitoare la elementele mixului de marketing: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea; c.
organizarea activităţii de marketing – funcţionalitatea tipului de structură organizatorică utilizat, modul
de atribuire şi îndeplinire a responsabilităţilor de marketing, experienţa de marketing a organizaţiei,
colaborarea şi comunicarea serviciului/compartimentului de marketing cu celelalte
servicii/compartimente ale întreprinderii etc.; d. planificarea şi controlul activităţii de marketing –
eficienţa sistemului de planificare, existenţa unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii
obiectivelor de marketing şi concordanţei lor cu obiectivele generale ale întreprinderii etc.; e. sistemul
informaţional de marketing – măsura în care informaţiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor
de marketing, disponibilitatea informaţiilor de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura
informaţii corecte, actuale şi relevante, experienţă proprie în domeniul cercetărilor de marketing. În
fiecare an, cu ocazia elaborării planului de marketing se desfăşoară un audit de marketing. Deşi este un
proces care presupune importante investiţii de timp, auditul este recomandat tuturor întreprinderilor
interesate să îşi orienteze în mod adecvat propria activitate de marketing. În afară de asigurarea curentă
a informaţiilor necesare întreprinderii, de cercetările periodice sau ocazionale, firmele de succes
realizează anual un audit de marketing, pentru a examina situaţia organizaţiei, influenţa factorilor interni
şi externi asupra activităţii sale de marketing. 34

35. În privinţa acestui proces, este necesar ca întreprinderea să găsească răspunsul la întrebarea "Cine ar
trebui să realizeze auditul de marketing?". Variantele ce vor fi considerate sunt următoarele: • realizarea
de către întreprindere a unui auto-audit, cu forţele proprii, în cazul în care dispune de suficiente resurse
de timp şi de experienţa necesară; • efectuarea de către un consultant extern individual sau de o firmă
de consultanţă; • efectuarea auditului de o echipă mixtă, constituită din reprezentanţi ai întreprinderii şi
consultanţi externi. Opţiunea întreprinderii pentru una dintre aceste variante se va baza pe considerarea
avantajelor şi limitelor specifice. De exemplu în tabelul de mai jos sunt prezentate consecinţele
favorabile şi respectiv nefavorabile ale apelării la consultanţi din afara organizaţiei. Tabelul nr. 2.1:
Principalele avantaje şi dezavantaje ale apelării la consultanţi externi Avantaje -posibilitatea efectuării
auditului de către întreprinderile care nu dispun de experienţă proprie în acest domeniu -obiectivitatea
analizei, auditul nefiind rezultatul exclusiv al percepţiilor şi intereselor întreprinderii -completarea
experienţei proprii a întreprinderii, în privinţa realizării unui audit de marketing, prin apelarea la
specialişti recunoscuţi Dezavantaje -costul mare -dificultatea înţelegerii de către consultant a
particularităţiilor mediului intern al firmei -gradul de cooperare scăzut în situaţiile în care unii membri ai
personalului întreprinderii manifestă o atitudine rezervată în privinţa furnizării de informaţii
consultanţilor externi -riscul disipării ulterioare în mediul extern a unor informaţii interne de importanţă
deosebită -dependenţa calităţii auditului de experienţa consultantului extern -timpul suplimentar
necesar consultantului extern pentru a se familiariza cu activitatea firmei Dezvoltarea de către
întreprindere a capacităţii sale de a efectua singură auditul de marketing are consecinţe benefice,
înlăturând dezavantajele recurgerii la consultanţi externi. În acest sens, este necesară îndeplinirea
următoarelor cerinţe: • instituirea unei proceduri detaliate în privinţa realizării auditului de marketing;
35

36. • respectarea procedurii de efectuare a auditului de către toate nivelurile manageriale implicate în
acest proces; • realizarea auditului de marketing în fiecare an, în faza de început a procesului de
planificare, nu numai în situaţiile de criză; • evaluarea critică, obiectivă a activităţii de marketing a
întreprinderii. Pentru a-şi atinge scopul, auditul de marketing presupune informaţii suficiente, corecte,
actuale şi relevante. În ciuda atenţiei deosebite ce trebuie să fie acordată culegerii datelor, auditul nu va
fi confundat cu această operaţiune. Auditul presupune, în afară de culegerea datelor, analiza şi
interpretarea lor. Totodată, este ineficientă alocarea resurselor umane şi de timp, pentru colectarea
unui volum cât mai mare de date despre mediul organizaţiei. În consecinţă, auditul de marketing trebuie
să se focalizeze numai asupra factorilor relevanţi din mediul extern şi intern al întreprinderii şi a
impactului lor asupra situaţiei acesteia. Auditul trebuie să identiifice tendinţele mediului care
influenţează capacitatea întreprinderii de a-şi îndeplini misiunea.

2.4.2. Analiza SWOT Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză de tip SWOT. În esenţă, această
analiză este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaţiei,
oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Localizarea facturilor Tipul de factor favorabil nefavorabil
Întreprindere Mediul extern Puncte forte Slăbiciuni Oportunităţi Ameninţări Figura nr. 2.2: Elementele
analizei SWOT. Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a slăbiciunilor
întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaţiei analizate,
care o diferenţiază de firmele concurente. Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în
fabricarea şi/sau distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui compartiment
eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider
pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înnoire şi diversificare a gamei
produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu:
dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor de piaţă, raportul calitate/preţ
nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing 36