Sunteți pe pagina 1din 97

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI FACULTATEA DE TIINE

LUCRARE DE LICEN PLANIFICAREA DE MARKETING N TURISM

PETROANI
2010 1

CUPRINS
INTRODUCERE...................................................................................pag. 2 CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N PLANIFICAREA DE MARKETING ....................pag. 5
1.1Planificarea strategic-concept i necesitate...........................................pag. 5 1.2Nivelurile planificrii strategice..............................................................pag.19 1.3Misiunea firmei.......................................................................................pag. 23 1.4Obiectivele corespunztoare nivelurilor de planificare strategic...........pag.24

CAPITOLUL 2 PLANUL DE MARKETING INSTRUMENT DE OPERAIONALIZARE A PROCESULUI DE PLANIFICARE DE MARKETING N TURISM...................................................................pag.29


2.1Funciile planului de marketing...............................................................pag.29 2.2Orizontul de timp.....................................................................................pag.29 2.3Structura planului de marketing...............................................................pag.30 2.4Auditul de marketing i analiza SWOT...................................................pag.32 2.5Elaborarea strategiilor de marketing........................................................pag.39 2.6Programul de marketing...........................................................................pag.45

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ: PROGRAM DE VALORIFICARE A POTENIALULUI TURISTIC AL JUDEULUI SIBIU.........................pag.57


3.1Localizarea i caracterizarea judeului Sibiu...........................................pag.59 3.2Prezentarea potenialului turistic al judeului Sibiu.................................pag.65 3.3Analiza bazei tehnico-materiale i a ofertei de servicii...........................pag.76 3.4Strategii de valorificare a potenialului turistic.......................................pag.88 CONCLUZII..........................................................................................................pag.91 BIBLIOGRAFIE....................................................................................pag.97

INTRODUCERE
Managementul turistic se remarc prin formulaarea obiectivelor strategice i operaionale, cutarea condiiilor de obinere a performanelor msurabile, abordarea prioritar a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri i grade de complexitate, practicarea delegrii de autoritate, considerarea managerului n turism ca protagonist al firmei, atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate, i pe analiza complex a acestora. Indiferent de domeniul n care activeaz, dar mai ales n sfera turismului, managerul trebuie s stabileasc obiective, s selecteze modaliti de atingere a acestora, s caute resursele necesare, s selecteze i s pregteasc personalul, s formeze echipe de lucru cu anumite competene, s elaboreze mecanisme pentru monitorizarea i coordonarea activitilor, s evalueze rezultatele i s procedeze la schimbrile necesare n anumite momente. Ca reprezentant al marketingului, marketerul culege informaiile, le analizeaz, sintetizeaz i le concretizeaz n soluii la nivelul firmei de turism. Managerul are rolul de a alege, n funcie de conjunctur i posibilitile existente i viitoare ale firmei, soluia optim care devine decizie, obligatorie pentru ntreg personalul firmei de turism. Principala sarcin a marketingului este aceea de a identifica, studia i influena nevoile de turism prezente i viitoare, individuale i de grup ale societii i de a orienta ntreaga activitate n acest sens. Oamenii din sfera marketingului turistic au fost, n mod tradiional, orientai spre potenialul turist. Mereu ei i-au avertizat pe manageri s fie orientai mai degrab spre cerinele turistului dect spre producie sau prestarea de servicii. n ultimele dou decenii Regele Turist a domnit cu autoritate n lumea marketingului turistic. Cunoaterea necesitilor clientului nu este de mare ajutor dac nu exist i o puternic i serioas concentrare asupra concurenei. Pentru a avea astzi succes, o companie turistic trebuie s se concentreze asupra concurenei. Trebuie s caute puncte slabe n poziiile adversarilor si i s lanseze atacuri de marketing asupra acelor puncte slabe. Multe campanii de marketing reuite n ultima vreme ilustreaz acest lucru. Un plan de marketing bine gndit trebuie s conin ntotdeauna o seciune rezervat concurenei (de obicei spre final, ntr-o seciune intitulat Evaluarea capacitii competitive ). Cea mai mare parte a planului analizeaz pe larg piaa, diversele ei segmente i o mulime de statistici rezultate din studierea cererii turistice, cu grij culese dintr-o list nesfrit de propuneri dominante, concepte i teste de pia. 3

n planul de marketing al viitorului, mult mai multe pagini vor fi dedicate concurenei. n acest plan, fiecare concurent va fi analizat cu atenie. Va cuprinde o list a punctelor slabe i a celor tari, precum i un plan corespunztor de aciune. Va sosi poate o zi cnd acest plan va conine cte un dosar despre fiecare dintre oamenii cheie din departamentele de marketing ale adversarilor, care vor include tacticile lor favorite i stilul de operare (nu foarte diferit de documentele specifice strategiilor militare).Ce nseamn aceste lucruri pentru specialitii n marketingul turistic ai viitorului? nseamn c trebuie s fie pregtii s se angajeze ntr-un rzboi de marketing pe piaa turistic. Din ce n ce mai mult, campaniile de marketing reuite n turism vor trebui proiectate asemenea campaniilor militare. Planificarea strategic va deveni din ce n ce mai important. Companiile turistice vor trebui s nvee cum s atace direct i pe flancuri adversarul, cum s-i apere poziiile i cum i cnd s se angajeze ntr-un rzboi de gheril. Vor avea nevoie de o inteligen mai ascuit n a anticipa micrile adversarului. La nivel individual, pentru a avea succes, un specialist n marketingul turistic va trebui s aib multe din calitile caracteristice unui mare general: curaj, loialitate i perseveren. Poate c marketingul turistic este un rzboi n care concurena este dumanul i obiectivul este ctigarea btliei.

CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N PLANIFICAREA DE MARKETING


1.1.PLANIFICAREA STRATEGIC CONCEPT I NECESITATE
nelegerea rolului planificrii de marketing n cadrul ntreprinderii presupune considerarea procesului global de planificare strategic.n acest scop,n continuare,vor fi prezentate nivelurile planificrii strategice existente n majoritetea ntreprinderilor,interrelaiile dintre procesul de planificare i misiunea ntreprinderii,precum i obiectivele specifice fiecrui nivel de planificare strategic. 1.1.1. Conceptul de marketing Aprut iniial pe planul practicii economice,marketingul a constituit mai apoi -i cu deosebire n a doua parte a secolului XX -obiectul unor ampledispute i tot mai profunde dezvoltri teoretice. Termen de origine anglo-saxon,marketingul deriv din participiul prezent al verbuluito market,a crui semnificaie este aceea de a desfura tranzacii de pia,respectiv de a cumpra i a vinde.Privit strict prin prisma semnificaiei sale etimologice,marketingul ar defini,astfel,actul,procesul schimburilor n spaiul pieei.O asemenea accepiune,dei aparent corect,apare ns ca fiind prea puin corespunztoare fa de realitate,neputand reliefa bogia,complexitatea de semnificaii a marketingului. Pe msura propagrii sale,au nceput s se nregistreze tot mai multe ncercri de a defini ct mai complet,mai corespunztor,semnificaia real a marketingului.Ca atare,n literatura de specialitate ntlnim numeroase i variate definiii ale acestuia,difereniate n raport de sfera sa de cuprindere,de unghiul n care a fost perceput pe parcursul evoluiei sale.Astfel,prin termenul marketing s-a ajuns s fie desemnate,deopotriv,un domeniu al tiinei,o disciplin,un demers,o activitate practic,o funcie a ntreprinderii etc.Amplificarea i mbogirea practicilor de marketing au constituit resortul evoluiei ascendente a abordrilor sale n cadrul teoriei economice.n general,se apreciaz c definiiile formulate n prima jumtate a secolului XX sunt specifice vechiuluiconcept de marketing,iar cele ulterioare,cnd a avut loc o revizuire profund a acestui concept,sunt specificenouluimarketing. 5

n evidenierea semnificaiei marketingului,se ia,de regul,ca punct de plecare definiia formulat de Asociaia American de Marketing(A.M.A.),definiie ce s-a bucurat de o larg circulaie n rndul specialitilor.Potrivit acesteia,marketingul vizeaz realizarea activitatilor economice care dirijeaza fluxul de bunuri si servicii de la producator la consumator sau utilizator.ntr-o astfel de accepiune,marketingul apare ca o for ce urmrete s asigure,prin promovare i distribuie,satisfacerea raportului cerereofert.Mai concret,din aceast definiie rezult c marketingul:se refer la un complex de activitieconomice;are sub incidena sa att bunurile ct i serviciile;urmrete s orienteze fluxul de bunuri i servicii de la productori pn la purttoriicererii;se refer att la destinatariibunurilor de consum final ct i la cei ai bunurilor de consum intermediar. Reprezentnd un punct de plecare pentru numeroase alte definiii,formularea A.M.A. A fost considerat,mai apoi,ca fiind tributat vechiului concept de marketing, insuficient,vulnerebilitatea sa pornind de la faptul c marketingului i se atribuie doar roluri ce se exercit dup ncheierea produciei(punctul de pornire nereprezentndu-l clientul sau consumatorul ci produsele care urmeaz a fi desfcute)i ncheindu-se cu omisiunea obiectului propriual ntreprinztorilor n cadrul acestui demers.Ca urmare,dup aproape trei decenii,A.M.A.a lansat o nou definiie referitoare la marketing,considerndul a semnificaprocesul programrii i realizrii procedurii,preului,promovrii i distribuiei ideilor,bunurilor i serviciilor care determin schimburile menite s satisfac obiective individuale i organizaionale. Pornind de la definiia iniial formulat de A.M.A.,s-a urmrit,de la un autor la altu,mbuntirea ei treptat,nu numai ca formulare,ci i n esen.n cadrul acestor preocupri poate fi reinut mai nti concluzia la care a ajuns un reputat specialist american,profesorul W.J.Stanton,potrivit cruia,marketingul este un ntreg sistem de activiti economice referitoare la programarea,stabilirea preurilor,promovarea i distribuirea produselor i serviciilor ,menite s satisfac cerinele consumatorilor actuali i poteniali. Caracterizndu-se,la rndul ei,printr-o serie de progrese-legate de abordarea sistemic,n intercondiionarea lor,a activitilor care alctuiesc fluxul complet al bunurilor i serviciilor,subordonarea lor cerinelor de consum,luarea n consideraie nu numai a cerinelor efective,prezente,dar i a celor poteniale-i aceast definiie s-a dovedit a nu fi totui suficient de satisfctoare,impunnd noi cutri. Definiia cea mai frecvent invocat de specialiti,n ultima vreme,este cea dat marketingului de ctre Philip Kotler-considerat de numeroi cercettori n domeniu drept printele marketingului modern-,care consider c acesta se refer laactivitatea uman ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul pprocesului schimbului,preciznd,in continuare,c activitatea uman specific marketingului are loc n legtur cu pieele.Pornind de la constatarea c,n timp,au fost date marketingului o multitudine de definiii-avansndu-se de ctre unii cercettori chiar ideea c exist attea definiii cte cri s-au scris despre el-,acelai distins autor consider ntr-o lucrare mai recent ca fiind mai acceptabil,ntr-o optic managerial,urmtoarea formulare:Marketingul este un proces social i managerial prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este necesar i doresc prin crearea,oferirea i schimbul de produse avnd o anumit valoare.Astfel,prin acest proces,organizaiilese recordeaz la pia ntrun mod creativ,productiv i profitabil Situat pe o poziie asemntoare,specialistul britanic M.Baker consider c Marketingul reprezint att o orientare managerial-unii ar susine o filozofie n afaceri6

ct i o funcie economic,el avnd ca punct de plecare piaa i consumatorii. Autorul este n continuare ,i mai tranant,subliniind corientarea de marketing pornete i se ncheie cu consumatorul,impunnd mai degrab s se produc ceea ce se poate vinde i nu s se lupte pentru a vinde ceea ce cineva poate produce.El conchide c marketingul semnific totul despre satisfacerea (reciproc) a relaiilor de schimb n cadrul crora productorul,prin ncercarea de a defini i satisface mai bine nevoile cumprtorilor,apare n postura de catalizator. Astfel,adoptarea orientrii de marketing presupune situarea consumatoruluimai degrab la nceputul ciclului producie-consum dect la sfritul su.Pentru a evita cazurile larg ntlnite de nelegere i,implicit, de aplicare eronat a marketingului, Baker avanseaz noiunea de marketing real,care se definete prin prisma a patru caracteristici eseniale:pornete cu consumatorul;are o viziune de perspectiv,pe termen lung; face necesar utilizarea deplin a tuturor resurselor ntreprinderii; implic preocupri continue pentru inovaie.Strns legat de aceast optic apare i opinia aceluiai Philip Kotler,potrivit cruia:n ultim instan,marketingul reprezint cinele de paz al clientului,el fiind necesar s aib permanent capacitatea de a oferi clienilor cea mai bun soluie.tiut fiind faptul c oferta este legat de cerere,ea trebuie-n optica marketinguluisubordonat cererii.Analiza i nelegerea acestui factor de control-cererea-,trebuie s stea la baza tuturor funciilor marketingului. Proliferarea definiiilor marketingului a determinat,printre altele,apariia n publicaia Quarterly Review of Marketing,din ianuarie 1975,a unui articol,intitulat sugestivCe este marketingul,n care autorul,Keith Crosier,n urma unei analize a peste 50 de asemenea definiii,le-a grupat n raport de semnificaia dat n trei mari categorii:definiii care concep marketingul ca un proces;definiii care consider marketingul ca pe un concept sau filozofie comercial;definiii care privesc marketingul ca pe o orientare. i sub aspectul nivelului la care poate fi observat orientarea de marketing s-a evideniat ntr-o tot mai mare msur faptul c aceasta se regsete,deopotriv,la nivel macroeconomic.McCarthy,Philip Kotler,Michael Baker sunt printre cei care au subliniat cu pregnan acest fapt.Explicit sau implicit,cele mai multe definiii atribuite marketingului au ns n vedere activitatea concret la nivelul agenilor economici,reliefnd i prin aceasta latura sa pragmatic.Scopul urmrit de acetia -profitul-,prin noua orientare de marketing,este n foarte multe cazuri subneles,ns n unele definiii-din ultimele decenii-el este clar menionat. Astfel,dup A.Denner,marketingul cuprindeanaliza permanent a cererii,pe de o parte,si,pe de alt parte,stabilirea i punerea n aciune a mijloacelor de satisfacere a acesteia,n condiiile unui profit optim.Concentrnd aceast definiie sub forma unei ecuaii,autorul ei noteaz:marketing=satisfacerea cererii+profitul. Evoluia din ultima vreme a semnificaiilor atribuite marketingului conduce la concluzia c acest concept-aa cum afirm Philip Kotler-trece n prezent printr-un proces de reevaluare n raport cu noile cerine globale tehnologice,economice i sociale cu care se confrunt firmele.n cadrul acestei confruntri continue,o problem deosebit,cu implicaii profunde,o constituie nsprirea-cu deosebire de la finele anilo 80 i nceputul anilor 90 ai secolului XX-a mediului competitiv,amplificarea concurenei pe plan global,fenomen ce a mrit gradul de risc n care acioneaz ntreprinztorii,fcnd necesar cutarea i utilizarea unor mijloace ct mai adecvate de lupt.n noul context,al extinderii schimburilor dincolo de graniele naionale,al mondializrii pieei,lupta de concuren a tot mai multor ntreprinztori nu se mai desfoar doar pe plan local,ci la 7

nivel global;firmele care opereaz pe piaa naional trebuie s realizeze produse i s utilizeze,n general, mijloace de aciune competitive cu cele de pe piaa mondial. Opinia formulat nc de prin anii 60 ai secolului XX,potrivit creia marketingul semnific o lupt,devine tot mai evident.tiut fiind motivaia oricrui ntreprinztor de a se implica n relaiile de pia,n ultima vreme se insist tot mai mult asupra faptului c marketingul semnific,n esen o modalitate de a aciona pentru a iei cstigtor.Asigurarea n aceast lupt a avantajului tactic asupra concurenei este decisiv.Pentru a explica,n derularea sa,atingerea acestui avantaj,unii cercettori n domeniu au apelat la analogia marketingului cu arta militar,pornind de la realitatea c afacerile nu sunt un simplu joc,ci o lupt n care reuita este totul.Pentru a ctiga este necesar-aa cum susine Baker-,nu numai s fie cunoscute opiunile disponibile,dar s se dispun i de experien i discernmnt,pentru a ti care dintre acestea este mai potrivit ntr-un joc.De fapt se impune a fi fcut chiar distincia dintre competiia specific unui joc-n general sportiv,n care participarea este considerat cel mai adesea a fi mai important dect victoria-i competiia din rzboi sau afaceri. Prin analogie militar,ntreprinztorul-n optica marketingului contemporan-are drept cmp de btlie piaa,ca obiectiv cucerirea consumatorilor(prin atragerea,orintarea i satisfacerea cerinelor acestora)i ca inamici concurenii.ntr-o ncercare de sintetizare,poate fi reinut ideea c,din optica abordrii prin analogie cu tiina militar,marketingul apare ca fiindtiina luptei pentru reuita n afaceri. De astfel,nc din anii 60,Albert W.Emery,un prestigios cercettor american n domeniu,susinea cmarketingul este o form civilizat de lupt,n care majoritatea btliilor se ctig folosind cuvinte,idei i gndire organizat.ntr-o lucrare mai recent se explic,tranant,faptul c n spaiul pieei victoria o obin numai acele ntreprinderi care sunt hotrte s se angreneze ntr-un adevrat rzboi,pentru a ctiga un premiu esenial:inimile i minile consumatorilor.Cei ce-i propun s se angajeze ntr-un rzboi de marketing trebuie s fie temeinic pregtii,s cunoasc principiile i mijloacele specifice unor asemenea btlii.Rzboiul marketingului semnific o ncercare de a aplica gndirea militar la problemele de marketing. n ultima vreme,tot mai muli autori delimiteaz definiiile atribuite marketingului n perioada postbelic n dou mari categorii:o prim categorie este cea a definiiilor aaziseclasicesau nguste,n fruntea crora este aezat definiia Asociaiei Americane de Marketing,citat anterior;o a doua categorie,a definiiilor numitemodernesau largi,indic drept modele pe cele formulate de Kotler, W.Alderson,E.J.McCarthy i ali autori consacrai.Evident,n circulaie se afl acum definiiile din cea de-a doua categorie,n care aria de cuprindere a marketingului este mult lrgit,att prin examinarea lui deopotriv ca un proces social,la scara i de pe poziiile societii,ct i prin prelungirea lui asupra altor forme ale schimbului dintre indivizi i grupuri sociale(de pild,schimbul de idei,de mesaje).O definiie tipic pentru aceast categorie a fost formulat la nceputul acestui deceniu de Philip Kotler, evideniind faptul cmarketingul contemporan reprezint un mecanism economic i social prin care indivizii i grupurile i satisfac nevoile i dorinele lor prin intermediul crerii i schimbului de bunuri,servicii i idei ntre semeni. Definiiile marketingului sunt un produs al dezvoltrii practicilor de marketing,dar i al reflectrii lor pe planul ideatic.Ele pot servi ca punct de reper n studiul teoriei marketingului,al crui proces se afl,n opinia majoritii specialitilor,n plin dezvoltare.n acest context se remarc,printre altele,distincia terminologic pe care urmresc s o introduc o serie de lucrri-ndeosebi,americane-ntre produsul practicii i 8

cel al gndirii de marketing.Drept urmare,autorii respectivi opereaz cu doi termeni,respectiv marketingul,privit ca proces sau ca o aciune practic i conceptul de marketing,semnificnd o atitudine,o filozofie sau un mod de gndire. O explicaie a distinciei pe care coala american de marketing urmrete s o asigure ntre cei doi termeni ar putea-o constitui utilizarea termenuluimarketingn vorbirea curent a celor implicai n relaiile de pia din aceast ar cu mult naintea formulrii conceptului n cauz i al mbogirii semnificaiei sale. n accepiunea cu care opereaz prezenta lucrare prin termenul unic marketing se sugereaz deopotriv un mod de gndire i un mod de aciune, aflate n strns legtur. Marketingul,privit ca un concept de natur economic,implic o anumit abordare a proceselor economice pe care le incumb,conceptul respectiv fiind un produs al activitii practice,al realitilor economice. Situndu-se ntr-un asemenea cadru,o definiie cuprinztoare a marketingului, care s evidenieze cu pregnan trsturile sale, esena sa, ar trebui s includ ca elemente de baz faptul c el reprezint: o concepie modern, o atitudine n orientarea ntreprinderilor,concretizat ntr-un ansamblu coerent de activiti practice, programate i organizate prin utilizarea unor metode i tehnici tiinifice, respectiv a unui instrumentar specific.Astfel: a)Noua optic sau concepie specificmarketingului are n vedere orientarea, organizarea i desfurarea activitilor economice n scopul satisfacerii cerinelorefective i poteniale-ale consumatorilor sau utilizatorilor cu maximum de efician. Ca atare,punctul de plecare n desfurarea oricrei activiti economice trebuie s l constituie cercetarea nevoilor de consum i a perspectivelor acestora,n raport de acestea urmnd a fi derulate toate activitiile concrete care alctuiesc ciclul economic complet al bunurilor economice i serviciilor-ncepnd cu conceperea i producerea acestora i terminnd cu comercializarea lor pe pia.n aceast nou viziune,finalizarea activitii ntreprinderilor nu se limiteaz,de fapt,la vnzarea produselor i seviciilor,fiind necesar ca,n cadrul preocuprilor de satisfacere ct mai complet i eficient a nevoilor pentru care acestea au fost concepute s se urmreasc, de asemenea, comportarea lor n consum(sau n utilizare), precum i nivelul n care au satisfcut nevoile respective. Astfel,noua optic,specific marketingului,vizeaz raporturile ntreprinderii cu piaa,chiar mai mult,cu ansamblul de factori i condiii care alctuiesc mediul ambiant al ntreprinderii.Orientarea ntreprinderii spre exterior,raportarea ei la cerinele mediului economico-social,sincronizarea permanent a activitii sale n raport cu evoluia acestui mediu se ridic,n viziunea marketingului, la rang de necesitate. O astfel de orientare reprezint,n primul rnd o problem de comportament a ntreprinztorilor,racordarea permanent a activitii acestora la cerinele ce rezult ca urmare a dinamismului factorilor de mediu impunnd,n acelai timp,marketingul ca pe o stare de spirit,menit s insufle o preocupare continu de adaptare a ofertei n raport de cerinele reale,spre deosebire de vechea optic, tradiional, cnd ntreprinderea ncearc s se impun pe pia cu produsele sau serviciile sale,realizate sau comercializate fr o cunoatere real a cerinelor pieei; n noua viziune de marketing ntreprinztorii trebuie s produc i s ofere pieei numai ceea ce cumprtorii cer i au nevoie efectiv. Racordarea permanent la cerinele mediului face necesar urmrirea permanent a deplasrilor cantitative i calitativ-structurale pe care acesta le nregistreaz i chiar anticiparea evoluiei viitoare a mediului. 9

Mai mult, printr-o asemenea racordare realist ntreprinderea va putea executa un rol activ fa de mediu,influenndu-l i direcionndu-i evoluia.Dispunnd de informaii ample, actuale despre mediul sau ambiant, ntreprinderea modern va avea posibilitatea nu numai s i menin cota de pia, ci chiar s i-o mbunteasc, s cucereasc sau s creeze noi piee de desfacere i nevoi de consum. b)Marketingul face necesar desfurarea unor activiti practice pentru materializarea noii orintri a ntreprinderii.ntr-o accepiune foarte larg, n sfera activitiilor de marketing s-ar putea cuprinde ansamblul operaiunilor i al proceselor obinuite prin care ntreprinderea i utilizeaz, n funcie de profil, resursele de care dispune i obine o anumit finalitate economic, n msura n care se raporteazpotrivit noii orientri- la cerinele pieei, ale societii.De pild, n cazul n care producia va fi orientat nu doar dup cerine tehnice ci n noua viziune,va dobndi trsturi noi n privina dimensiunilor i structurilor, a ritmurilor i direciilor schimbrii,n ultim analiz n privina finalitii sale economice i sociale.ntr-o manier asemntoare se pune problema pentru distribuie, publicitate i celelalte activiti care alctuiesc ciclul economic al bunurilor i serviciilor. Din paleta larg de operaiuni i procese ce au loc la nivelul ntreprinderilor moderne se delimiteaz,pe de o parte,(a) operaiunile obinuite, cu caracter tehnicoeconomic legate de pregtirea fabricaiei sau organizarea desfacerilor care pot i ele fi marcate de noua optic, pe de alt parte,(b) activiti specifice marketingului, care materializeaz noile raporturi ale ntreprinderii cu exteriorul, cum sunt cele legate de investigarea pieei i a con sumului, pentru o corecta orientarea produciei,testarea acceptabilitii produselor i serviciilor, pregtirea pieei pentru primirea noilor produse, urmrirea comportrii lor n consum. Completnd, astfel, operaiunile i procesele tradiionale cu altele noi, marketingul aduce, totodat, unele schimbri n privina raporturilor dintre acestea i, n consecin, dintre funciile ntreprinderii.Este vorba att de schimbarea, n unele cazuri, a raporturilor de succesiune a unor operaii i procese, ct i de schimbarea ponderii diferitelor funcii ale ntreprinderii -locul central revenind funciei comerciale- i chiar a modului de conducere a acesteia, prin ordonarea i direcionarea diferitelor activiti, aparent izolate, ctre atingerea unui scop precis. n cazul multor firme,acest proces a dat natere unei funcii noi, distinct de celelalte funcii ale ntreprinderii-funcia de marketing-, a crei exercitare revine unui compartiment specializat n cadrul organigramei ntreprinderii, subordonat direct conducerii acesteia.Cu ajutorul acestei funcii,conducerea ntreprinderii are permanent posibilitatea s se racordeze la cerinele pieei creia i se adreseaz, ajustndu-i ct mai bine oferta la cerinele consumatorilor.Este,n fond, vorba de o funcie managerial menit s asigure gestionarea eficient a resurselor ntreprinderii. c)Pentru asigurarea desfurrii activitii ntreprinderii n noua optic este necesar utilizarea unui instrumentar de marketing,tiinific, care s asigure cercetarea nevoilor de consum,investigarea pieei, optimizarea aciunilor practice-n general, pentru fundamentarea tiinific a deciziilor de marketing i asigurarea condiiilor realizrii lor eficiente n practic. Fluxul permanent de informaii care trebuie s existe ntre ntreprindere i mediu, potrivit opticii marketingului, justific prezena unui astfel de instrumentar. Colectarea i transmiterea informaiilor, prelucrarea n timp util i interpretarea lor face necesar utilizarea unui adevrat arsenal de procedee i tehnici furnizate-ca urmare a naturii diferite a investigaiilor- de un grup larg i eterogen de tiine: economia, statistica, matematica, 10

informatica, sociologia,psihologia, antropologia etc. n cadrul acestora, un loc important l ocup instrumentele de previziune a fenomenelor pieei-utilizate larg n procesul fundamentrii programelor i aciunilor de marketing. Orientarea de marketing a activitii ntreprinderii moderne i scoate n eviden, ca trsturi caracteristice:receptivitatea fa de cerinele societii, ale pieei; cunoaterea riguroas i chiar anticiparea acestor cerine; o nalt flexibilitate, respectiv capacitatea de adaptare a activitii la evoluia cerinelor de consum; inventivitate,spirit creator, preocupri permanente pentru nnoire i modernizare; viziune larg, unitar asupra ansamblului de activiti care alctuiesc ciclul economic al bunurilor i serviciilor,eficien maxim, ca urmare a orientrii efective a activitii ctre nevoile de consum, ctre cerinele pieei. Asemenea coordonate i trsturi fixeaz imaginea marketingului n general, neraportat la un anumit tip de economie,stadiu de dezvoltare economic sau domeniu concret de activitate. Principalele avantaje ale planificrii de marketing constau n: -creterea nivelului de motivaie managerial i o mai bun cooperare interdepartamental; -stabilirea unor obiective de marketing realiste i o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriv din misiunea firmei; -mai buna coordonare a grupurilor mari de persoane care acioneaz interdependent dea lungul timpului; -probabilitatea mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile ale pieelor i produselor; -capacitatea mai mare de a face fa schimbrilor, n reducerea la minimum a reaciilor iraionale n faa neprevzutui; -comunicarea mai eficient ntre salariaii ntreprinderii; -gndirea sistematic de perspectiv, n alocarea mai eficient a resurselor organizaionale n funcie de oportunitiile pieei; -asigurarea unui cadru optim pentru o verificare i coordonare permanent a activitiilor desfurate. Sarcinile ce-i revin marketerului n acest sens sunt: s supravegheze ntregul proces de planificare de marketing (s stabileasc reguli, principii i obiective ale planificrii de marketing pentru toi membrii echipei care se implic n respectivul proces), s evalueze planurile de marketing concepute (dac sunt complete, dac sunt n concordan cu obiectivele ntreprinderii i cu celelalte planuri ale ei, respectiv planul de cercetaredezvoltare, planul financiar, planul de resurse umane i planul de producie etc.) i s rezolve eventualele probleme de planificare de marketing (exemplu, scderea volumului vnzrilor, scderea cotei de pia etc.). Planificarea strategic de marketing se desfoar, n general, pe mai multe niveluri, i anume: -nivelul organizaional superior; -nivelul unitii strategice de afaceri (activitate); -nivelul funcional. Nivelul organizaional superior are n vedere aspecte cum sunt: misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activiti, strategiile de dezvoltare a ntreprinderii i resursele ei etc., avnd ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al ntreprinderii. 11

Nivelul unitii strategice de afaceri prezint urmtoarele caracteristici: planificare separat, conducere distinct i concureni proprii. Instrumentul de realizare a planificrii unitii strategice de afaceri l reprezint planul unitii strategice de afaceri. Nivelul funcional se refer la funciile ntreprinderii, pentru fiecare unitate strategic de afaceri fiind planificate separat funciile de cercetare-dezvoltare, de producie, de resurse umane, financiar-contabil i de marketing. La nivelul funciei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a planificrii strategice de marketing l reprezint planul strategic de marketing. 1.1.2. Etapele planificrii de marketing

Procesul planificrii de marketing se desfoar n timp n mai multe etape, dup unii autori, sau n pai, dup ali autori. n aceste etape se realizeaz componentele structurale ale planului de marketing. Planificarea de marketing este un proces continuu i finalizarea lui presupune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor pariale i stabilirea eventualelor corecii ce trebuie aplicate n vederea atingerii obiectivelor de marketing ale ntreprinderii.
n general, se poate aprecia c procesul planificrii de marketing cuprinde cinci etape (sau 11 pai), i anume: -stabilirea obiectivelor generale de marketing; -analiza situaiei existente; -stabilirea obiectivelor i a strategiilor de marketing; -stabilirea bugetului de marketing; -elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea i eventualele corecii. Etapele respective cuprind rspunsurile la ntrebrile: -Ce dorim? -Unde suntem acum? -Unde vrem s ajungem? i Cum ajungem acolo?; -Sunt asigurate resursele de marketing necesare?; -Cnd ajungem acolo? i Cine este responsabil?; -Putem s ajungem acolo? i sunt detaliate logic n figura de mai jos, mpreun cu elementele ce trebuie avute n vedere la parcurgerea lor.

12

13

n prima etap, n pasul 1, se stabilete misiunea ntreprinderii ce deriv din planul strategic al ei, iar n pasul 2, obiectivele generale de marketing. Misiunea sau scopul unei ntreprinderi estemotivul pentru care exist ntreprinderea, n condiiile unui anumit grup de clieni i a nevoilor acestor clieni. Prin urmare, o ntreprindere i justific existena dac i ndeplinete misiunea sau scopul. Pentru realizarea misiunii, ntreprinderea i fixeaz mai multe obiective. Misiunea nu poate fi i nu trebuie definit o dat pentru totdeauna, ci trebuie reevaluat periodic,pentru a se asigura c ntr-adevr corespunde situaiei curente, n caz contrar va trebui redefinit, n funcie de modificrile i tendinele noi din mediu. n mod frecvent, declaraia misiunii ntreprinderii se refer la produsele sau serviciile pe care le ofer, la pieele pe care acesta i desfoar(sau urmeaz s-i desfoare) activitatea i la consumatori, coninnd liniile generale sau credinele (crezul) pe care le urmeaz n ndeplinirea obiectivelor proprii. Misiunea unei ntreprinderi, companii etc. se regsete i la nivelul fiecrei uniti strategice de activitate(USA) din cadrl ei. Chiar dac o misiune nu este formulat explicit,detaliat, trebuie s ndeplineasc anumite criterii: s defineasc domeniul de activitate al ntreprinderii/unitii strategice de activitate, s identifice competenele specifice i modul n care ntreprinderea poate fi considerat unic pe pia, s-i defineasc poziia pe pia i s-i identifice/aleag principalii competitori, s identifice necesitiile clienilor, angajaiilor, proprietarilor/acionarilor i cele ale comunitii locale, i s-i stabileasc clar direciile viitoare. Mai mult, misiunea trebuie s fie formulat astfel nct angajaii, clienii etc. s poat avea ncredere n ea, s-i oblige pe toi angajaii s ndeplineasc obiectivele stabilite, cu alte cuvinte, prin coninutul ei s reueasc unificarea eforturilor tutturor pentru ca ntreprinderea respectiv s-i poat justifica existena. Misiunea se concretizeaz n obiective. Una dintre sarcinile importante ale marketerului este de a stabili obiectivele generale de marketing n concordan cu obiectivele generale ale ntreprinderii, desprinse din misiunea acesteia. n funcie de nivelul organizaional pentru care sunt formulate, se disting: obiective ale ntreprinderii(generale), obiective ale unitiilor strategice de activitate i obiective funcionale. Obiectivele generale ale ntreprinderii sunt intele spre care se ndreapt sistemul de management al ntreprinderii i care rezult din scopul sau misiunea ei. Ele pot fi sintetizate n urmtoarele principii: -profitul este fora care-i motiveaz pe manageri; -servirea clienilor prin oferirea valorii economice dorite(produse i servicii) justific existena ntreprinderii; 14

-managerii au responsabiliti sociale n conformitate cu codurile estetice i morale ale societii n care i desfoar activitatea ntreprinderea. Obiectivele generale ale ntreprinderii se clasific n: -obiective propriu-zise ale ntreprinderii; -obiective individuale. Obiectivele propriu-zise ale ntreprinderii sunt inte formale ale ei i sunt stabilite pentru a o ajuta s-i ndeplineasc scopul. Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al ntreprinderii dorete s le ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar n ntreprindere i care trebuie s fie compatibile cu obiectivele generale ale ntreprinderii respective. Obiectivele propriu-zise ale ntreprinderii se clasific n: -obiective de producie; -obiective financiare; -obiective de marketing; -obiective de resurse umane; -obiective de cercetare-dezvoltare. Ierarhia obiectivelor ntreprinderii este prezentat mai jos:

Obiective genelale ale ntreprinderii

Obiective de producie

Obiective financiare

Obiective de marketing

Obiective de resurse umane

Obiective de cercetaredezvoltare

Obiective de produs

Obiective de pre

Obiective de promovare

Obiective de distribuie

Obiective ale publicitii

Obiective de promovare a vnzrilor

Obiective ale vnzrii profesionale

15

Figura nr.1.2: Ierarhia obiectivelor ntreprinderii. Domeniile eseniale n care se pot stabili obiectivele generale ale ntreprinderii sunt: poziia pe pia (n raport cu concurenii), inovaia, productivitatea, resursele fizice i financiare (resurse de capital i monetare), profitabilitatea, performanele i dezvoltarea managerial i responsabilitatea social (fa de ceilali i societate). Pentru a putea facilita ndeplinirea misiunii ntreprinderii, obiectivele generale formulate trebuie s fie: -acceptabile (s sprijine principalele grupuri de interese din exteriorul i interiorul ntreprinderii); -flexibile (s poat fi modificate, adaptate n cazul modificrilor aprute n mediul extern sau intern al ntreprinderii); -msurabile (s precizeze, de preferat cantitativ, ce anume urmeaz s se realizeze ntrun anumit interval de timp); -motivante (realizarea lor s motiveze i s determine un grad nalt de implicare din partea personalului ntreprinderii); -clare (s poat fi nelese de ctre toi managerii de la toate nivelurile); -fezabile (s poat fi realizate i s permit ntreprinderii s-i ndeplineasc misiunea pentru care a optat); -compatibile (s fie n deplin concordan cu restul obiectivelor ntreprinderii). Obiectivele generale se pot clasifica, n funcie de orizontul de timp pentru care sunt fixate, n obiective pe termen lung i obiective pe termen scurt ale ntreprinderii. Obiectivele generale de marketing sunt subordonate obiectivelor generale ale ntreprinderii i rspund la ntrebarea Ce dorim?. Obiectivele generale de marketing pot fi de natur: -cantitativ (cota de pia, cota relativ de pia, notorietatea mrcii, gradul de acoperire a pieei etc.); -calitativ (mbuntirea imaginii unui produs, a unei linii de produse, a mrcii sau a ntreprinderii nsi, fidelizarea clienilor actuali etc.). Exemplu, obiectivele generale de marketing pentru o unitate de cazare de tip hotel, motel, vil etc. pot fi: -s devin lider pe piaa hotelier naional n urmtorii doi ani; -s-i fidelizeze clienii, ajungndu-se pn la exclusivitate; -s-i valorifice avantajele deinute n cadrul acestei piee etc. Analiza situaiei existente reprezint punctul de plecare n procesul de planificare n marketing.Ea se realizeaz la nivelul: -ntreprinderii, privit ca tot unitar; -portofoliului ei de produse i servicii; -produsului sau serviciului. nainte de a stabili obiectivele de marketing pe care s le ating, trebuie efectuat o analiz a mediului intern i extern ntreprinderii, denumit audit de marketing. Auditul extern este definit ca fiind evaluarea mediului extern ntreprinderii, respectiv piaa, concurena i factorii politici, economici, socio-culturali i tehnologici. Obstacolele (problemele) ce pt aprea n analiza mediului se pot clasifica: -probleme de interpretare (rezultate imprecise sau inutile, dificulti de identificare a impactelor tendinelor de mediu etc.); -probleme de confuzie/nesiguran (rezultatul analizei de mediu este confuz, incert sau prezint ambele deficiene); 16

-probleme de respingere (analiza de mesiu nu este ecceptat ntruct nu este neleas utilitatea ei sau exist un anumit grad de scepticism privind posibilitatea ca ea s aib succes etc.); -existena unei diversiti prea mari a activitiilor desfurate de ntreprindere, ceea ce conduce la dificultatea aplicrii experienei acumulate n urma analizei de mediu; -percepii eronate sau limitate asupra mediului extern, n principal din cauza pregtirii insuficiente a managerilor [prelucrat dup Diffenbach J.-Corporate Environmental Analysis in Large US Corporations,Long Range Planning nr. 16/1983, citat n M.J. Thomas- Manual de marketing, Editura Codes,Bucureti,1998] Piaa este analizat prin intermediul elementelor ei, i anume: mrimea tendinelor de cretere, structura, capacitatea, gradul de activitate, accesul etc. Concurena este reprezentat de orice alt ntreprindere sau persoan ce ofer aceleai produse/servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pieele actuale sau poteniale. Pentru o analiz ct mai atent a concurenei, n literatura de specialitate, concurena se poate clasifica, din punct de vedere al productorului, n concuren direct (de marc i la nivel de produs), i indirect (formal i generic) din punct de vedere al pieei. n anumite situaii, variabilele mixului de marketing pot fi utilizate ca instrumente/ci de nclcare a concurenei loiale, dar toate aceste cazuri depind de capacitatea marketerului de a evalua ct mai corect datele de marketing primite, i de a lua msurile corespunztoare ce se impun.

PRODUS
-piraterie; -contrafacere; -concuren parazitar; -denigrarea concurenilor.

PRE
-fixare concertat a preurilor; -preuri de disciplinare; -preuri de ruinare; -preuri de dumping.

DISTRIBUIE
-nelegeri pe vertical; -nelegeri pe orizontal; -concurena intermarc; -concurena intramarc.

PROMOVARE
-publicitate comparativ; .publicitate mincioas; -publicitate care atenteaz la demnitatea uman i morala public; -publicitate subliniat.

Tabelul nr.1.1: Variabilele mixului de marketing-instrumente de nclcare a concurenei neloiale. 17

n activitatea turistic se ntlnesc n mod frecvent acte de concuren neloial printre care: -denigrarea concureniilor prin lansarea unor zvonuri false n legtur cu produsele/serviciile oferite, urmrindu-se cu tenacitate discreditarea i prejudicierea imaginii lor; -concurena parazit (imitarea unor produse turistice n privina destinaiei,dar i n privina elementelor componente-cazare, transport, agrement etc.); -pacticarea unor preuri joase, cu sacrificarea propriului profit pe o perioad limitat de timp, n scopul ctigrii segmentului/segmentelor de pia al/ale concurentului; -publicitate mincinoas, care ascunde o calitate slab a serviciilor prestate pentru aceleai segmente de pia ale principalului concurent etc. Ceilali factori ai mediului extern ntreprinderii constituie obiectul analizei PEST. Analiza PEST cuprinde: -factorii politici (reglementri guvernamentale i internaionale, impozite i taxe, acte normative, constrngeri generale i ale autoritilor locale, rzboaie interne i externe etc.); -factorii economici (inflaie,recesiune economic, costuri de aprovizionare, transport i desfacere, acces la credite etc.); -factorii socio-culturali (vrsta medie a populaiei, stil de via, interesul pentru sntate, nivelul de cultur i educaie, nivelul de nelegere a problemelor ecologice); -factorii tehnologici (invenii i inovaii, sistemele realitii virtuale, sistemele managementului informaional etc.). n afar de acetia, se mai pot analiza factorii demografici (totalul populaiei i structura pe vrst, etnic, gradul de mobilitate etc.), naturali (resurse naturale, condiii de clim etc.) i ecologici. Aceti factori pot afecta ntreprinderea, dar sunt n afara controlului ei. Odat identificai, ei vor fi analizai n relaie cu ntreprinderea ntr-o anumit ordine, avnd drept criteriu gradul n care pot influena activitatea ei. Auditul ntern este definit ca fiind evaluarea ntreprinderii nsi, a vnzrilor i cotelor de pia, a variabilelor mixului de marketing, a activitiilor i resurselor ei. Vnzrile i cotele de pia sunt indicatori statistici care exprim potenialul comercial al ntreprinderii. n funcie de vnzrile realizate, se vor putea stabili cota de pia i cota relativ de pia. Variabilele mixului de marketing sunt: -produsul, n analiza cruia se va ine seama de: marca lui, de modul n care este perceput de ctre consumator, tendine, realizarea de produse turistice noi (produse noi pentru toate pieele, noi linii de produse, extinderi, mbuntiri sau revizuiri ale produselor existente, repoziionri i reduceri de costuri); -preul, ce urmrete strategia impus de piaa respectiv, n acest scop fiind stabilite nivelurile, gama de preuri/tarife i, de asemenea, fiind analizat i msura n care consumatorii sunt fideli ntreprinderii i sensibili la preul produselor sau serviciilor oferite; -distribuia produselor i serviciilor, ce se poate realiza prin utilizarea intermediarilor sau prin vnzarea direct; -promovarea (realizat frecvent prin publicitate, promovarea vnzrilor, relaii publice etc.), penru care trebuie calculat bugetul necesar pentru fiecare tip de promovare. 18

Activitiile i resursele ntreprinderii exprim capacitatea ntreprinderii de a realiza produse sau servicii n cantitatea i calitatea solicitat de pia (potenial productiv), posibilitiile de a acoperi cheltuielile ocazionate de producerea i comercializarea produselor (capacitatea financiar), capacitatea organizatoric i potenialul managerial al ei. Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor eseniale ale ntreprinderii ce i dau identitate i o pot avantaja n activitiile viitoare. Analiza SWOT cuprinde: -puncte tari (exemplu, o poziie important pe pia datorit mrcii i volumului de produse, imagine bun n exterior, activitate eficient de marketing, personal bine pregtit etc.); -puncte slabe (exemplu, profit sczut, climat de munc necorespunztor, costuri ridicate de producie, birocraie etc.); -oportuniti (exemplu, extinderea pieei dup o resesiune, intrarea pe alte piee interne sau externe, crearea unei noi mrci pentru ctigarea unei poziii avantajoase pe pia etc.); -ameninri (exemplu, intrarea altor concureni pe piaa respectiv, scderea interesului consumatorului pentru produsele tradiionale, apariia de acte normative interne sau externe etc.). Orice ntreprindere i dorete s transforme ameninrile n oportuniti prin utilizarea eficient a resurselor de care dispune. Obiectivele de marketing sunt definite ca fiind scopuri sau inte pe care o ntreprindere i le propune, pentru care i organizeaz ntreaga sa activitate de marketing i pentru a cror realizare se stabilesc strategii de marketing. Obiectivele de marketing pot fi: de penetrare a pieei, de dezvoltare a pieei, de dezvoltare a produsului i de diversificare a ofertei, sunt derivate din matricea produs-pia a lui Ansoff i trebuie s fie legate de obiectivele strategice, generale ale ntreprinderii. Strategiile de marketing sunt definiote ca fiind modalitiile (cile) de aciune prin care o ntreprindere sper s-i ating obiectivele de marketing i pot fi: de produs, de pre, de pia, de distribuie i de promovare. n cazul n care obiectivele strategice de marketing i/sau strategiile de marketing nu corespund, marketerul trebuie s fixeze noi obiective i s elaboreze strategii, iar n cazul n care nu se ajunge la rezulatul ateptat, marketerul are sarcina de a revizui obiectivele generale de marketing. Planificarea strategic de marketing se efectueaz pentru un singur produs, care la rndul lui poate fi strategic n cadrul ntreprinderii (unitate strategic de afaceri) sau are un ciclu de via mai ndelungat. Procesul de planificare de marketing se concretizeaz n planul de marketing, ce cuprinde n esen obiectivele i strategiile unei ntreprinderi pentru perioade de timp medii sau lungi.

1.2.NIVELURILE PLANIFICRII STRATEGICE


n cadrul fiecrei ntreprinderi, procesul de planificare strategic se desfoar pe mai multe niveluri organizatorice i decizionale interdependente.Experiena naional i cea internaional reflect experiena urmtoarelor niveluri: a. Nivelul organizaional superior. El reprezint nivelul cel mai nalt al planificrii n orice ntreprindere. Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel se 19

refer la stabilirea misiunii (viziunii) i formularea obiectivelor organizaiei, structura portofoliului de activiti, determinarea modalitilor de dezvoltare, volumul i modul de alocare pe destinaii a resurselor financiare. Planificarea desfurat la acest nivel urmrete att obiectivele de natur financiar, ct i cele nefinanciare, cum sunt imaginea ntreprinderii sau responsabilitatea social. Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vrf al organizaiei trebuie s reflecte interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei n ansamblu. Managerii de pe acest nivel vor cuta s valorifice competena distinctiv a ntreprinderii, elabornd planuri pentru un orizont de timp mai ndelungat, de exemplu cinci ani. Deciziile adoptate i activitile desfurate la acest nivel influeneaz toate celelalte niveluri organizatorice. b. Nivelul unitii strategice de activitate. Pentru ndeplinirea obiectivelor sale de ansamblu, ntreprinderea este, de regul, implicat n producia i/sau comercializarea mai multor produse, pe diferite piee. Din acest motiv, ntreprinderea devine un sistem constituit din mai multe uniti strategice de activitate. n esen, o unitate strategic de activitate se concentreaz asupra unui singur produs sau a unei mrci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate n consum, care satisfac o anumit nevoie a pieei sau un grup de nevoi conexe, managementul fiecrei uniti fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea funciilor de baz. Pentru a identifica o unitate strategic de activitate, este necesar considerarea urmtoarelor caracteristici pe care le regsim cumulativ la nivelul oricrei uniti de acest fel: -planificarea separat. O unitate strategic const fie ntr-o singur activitate, fie ntrun grup de activiti aflate n strns legtur, care pot fi delimitate de restul firmei i planificate distinct. -conducerea distinct. Unitatea strategic de afaceri are un manager propriu, care poart rspunderea ndeplinirii anumitor obiective de profit. -concurenii proprii. Confruntarea cu concurenii are loc, de obicei, la nivelul unitii strategice de activitate, nu la nivelul ansamblului organizaiei. Planificarea la nivelul unitii strategice de activitate stabilete produsele i serviciile care vor fi dezvoltate, pieele sau segmentele int, precum i modul n care sunt satisfcute nevoile clienilor, pentru a ndeplini obiectivele de ansamblu ale organizaiei. Comparativ cu planificarea efectuat la nivelul organizaional superior, cea realizat la nivelul unitii strategice de activitate nu vizeaz ntreaga organizaie, n ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmresc identificarea i exploaterea avantajului competitiv, n cadrul pieei sau segmentului de pia int, pentru asigurarea viabilitii unitii strategice de activitate. c. Nivelul funcional. Cel de-al treilea nivel al planificrii strategice se refer la funciile ntreprinderii, deoarece modul n care ele sunt ndeplinite influeneaz competittivitatea firmei pe pia. Pentru fiecare unitate strategic de afaceri, sunt planificate separat funciile de marketing, financiar-contabil, de producie, de cercetaredezvoltare i de resurse umane. Printre responsabilitiile managerilor funcionali, se nscriu urmtoarele: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt i ndeplinirea planurilor strategice ale ntreprinderii. La nivelul funciei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs, n cazul n care ntreprinderea deine o gam larg de produse diferite. Planul de marketing al produsului va include att decizii strategice, ct i tactice. Obiectivele i strategiile 20

planurilor de produs trebuie s concorde cu obiectivele i strategiile planului strategic de marketing al ntreprinderii. n procesul de planificare, managerii de la nivelul organizaional superior i de la nivelul unitii strategice de activitate se concentreaz asupra eficacitii, urmrind desfurarea aciunilor care sunt necesare, n funcie de condiiile extern i de competena distinctiv a organizaiei. Managerii de la nivelul funcional, aa cum este cazul managerilor de marketing, consider totodat modul de desfurare a activitilor i se focalizeaz deopotriv asupra eficacitii i eficienei activitii. Relaiile de interdependen i determinare dintre cele trei niveluri se reflect n raporturile ce se stabilesc ntre planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul organizaional superior al ntreprinderii direcioneaz planurile corespunztoare celorlalte dou niveluri. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie s asigure integrarea i corelarea nivelurilor respective. Cele trei niveluri ale planificrii strategice de marketing se reprezint n figura nr. 1.2. Toate cele trei niveluri se ntlnesc, de regul, n fiecare ntreprindere. Exist totui o serie de firme care au doar o singur unitate strategic de activitate. n cazul lor, numrul nivelurilor se diminueaz, existnd doar dou nivelul organizaional superior i nivelul funcional. n consecin, gradul de complexitate al coordonrii nivelurilor de planificare strategic scade considerabil.

21

Nivelul organizaional superior

Planul strategic al ntreprinderii

-viziunea firmei -obiectivele pe termen lung -structura portofoliului de activiti -strategiile de dezvoltare a ntreprinderii -modul de alocare a resurselor organizaiei

Nivelul unitii strategice de activitate

Planul unitii strategice de activitate

-piaa/segmentul -structura unitii strategice de activitate -definirea avantajului competitiv

Nivelul funcional de marketing

Planul strategic de marketing

- modul de abordare a pieei int

-mixul de marketing

Planul strategic de produs

-piaa sau segmentul int specific -mixul de marketing al produsului -planul de aciune aferent produsului

Figura nr. 1.3: Nivelurile planificrii strategice

22

1.3. MISIUNEA FIRMEI


Planificarea strategic la nivelul superior al organizaiei i implicit la nivelul unitilor strategice de activitate i al funciilor ntreprinderii trebuie s se desfoare n deplin concordan cu viziunea ntreprinderii. Aceast viziune nu trebuie s fie limitat n mod simplist la maximizarea profiturilor ntreprinderii. Ea reflect valorile de baz ale organizaiei. Adesea, ntreprinderile formuleaz o misiune oficial,pentru a comunica viziunea lor, tuturor prilor interesate. Pe plan mondial, mc de la sfritul anilor 80, tot mai multe ntreprinderi au nceput s adopte conceptul de misiune a organizaiei. Misiunea nu trebuie s fie confundat cu obiectivele ntreprinderii, pe termen scurt, mediu sau lung. n esen, misiunea unei ntreprinderi este o declaraie concis, referioare la scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteie. Succesul ateptat de orice ntreprindere n ndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile organizaiei respective ader la misiunea formulat i acioneaz astfel nct s contribuie la ndeplinirea ei. Existena unor dezacorduri n cadrul organizaiei, n privina misiunii sale va genera dificulti reale n stabilirea direciei strategice care trebuie s fie urmat. Definirea misiunii ntreprinderii este o activitate consumatoare de timp i nu este solicitat de vreun organism extern, misiunea fiind utilizat numai n interiorul organizaiei. Totui, formularea misiunii este deosebit de necesar pentru orice ntreprindere. Scopul ei este de a asigura convergena eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune viitoare ale firmei. Prin misiunea sa, ntreprinderea se deosebete de celelalte firme care au un obiect de activitate similar. Principala caracteristic a misiunii ntreprinderii este specificitatea. Dei delimiteaz cadrul cel mai larg n care se va desfura activitatea ntreprinderii, misiunea poart amprenta firmei i o difereniaz de ceilali operatori ai pieei. Pentru a fi util ntreprinderii, misiunea trebuie s specifice: -scopul firmei i motivele existenei sale; -poziia pe care ntreprinderea dorete s o dobndeasc i modul n care ntreprinderea intenioneaz s accead la poziia respectiv; -valorile de baz ale organizaiei, n special atitudinea fa de grupurile din interiorul i exteriorul organizaiei ( salariai, acionari, clieni, furnizori, bnci etc.) interesate n mod direct sau indirect de rezulatele activitii sale. n general, declareia privind misiunea ntreprinderii se refer la urmtoarele componente: -pieele sau segmentele de pia int, preciznd tipurile de clieni poteniali pe care firma i propune s i serveasc i nevoile acestora; -principalele produse i servicii furnizate, cu menionarea avantajelor specifice pe care ntreprinderea le ofer n raport cu nevoile clienilor si; -aria geografic de activitate, care poate fi local, naional, regional sau mondial; -tehnologiile de baz pe care ntreprinderea le va utiliza pentru a satisface necesitile pieei int; -filozofia organizaiei, prezentat adesea sub denumirea de credo, care reflect sau expune explicit convingerile, valorile, aspiraiile i prioritile filozofice ale firmei; -imaginea public dorit, ntreprinderea fiind preocupat s transmit o anumit imagine specific i favorabil pieei int; 23

-concepia firmei despre ea nsi, care nu apare de obicei per se, ci n mod implicit, n declaraia privind misiunea i care decurge din capacitatea ntreprinderii de a evalua n mod realist propriile puncte forte i slbiciuni, ca firm care concureaz pe o anumit pia; -competena distinctiv a firmei, respectiv abilitile i punctele forte prin care ea se difereniaz de concureni. Astfel de componente se ragsesc, n totalitate sau parial, n misiunile asumate de numeroase ntreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie american Blockbuster a formulat urmtoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativ: Dorim s devenim sursa veseliei i divertismentul familial. Viziunea noastr este s fim o companie global de divertisment, bazndu-ne pe competena noastr de baz- domeniul video. Formularea corect a misiunii presupune focalizarea asupra pieei int, mai degrab dect asupra produselor. n plus, misiunea trebuie s fie realizabil, motivant i capabil s orienteze managementul n alegerea celei mai bune alternative de aciune. Misiunea ntreprinderii este un element de referin pentru procesul de planificare strategic, deoarece ea stabilete graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile ntreprinderii, inclusiv funcia de marketing. Viziunea trebuie s fie astfel conceput mct s stimuleze cooperarea managerilor i a ntregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete liniile directoare, conform crora ntreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena organizaiei, precum i de la modificrile factorilor mediului extern. Cercetrile efectuate n acest domeniu au demonstrat c firmele care au formulat o misiune proprie, care s le orienteze ntreaga activitate, au obinut performane superioare celor ce nu au o viziune clar asupra activitii lor.

1.4.OBIECTIVELE CORESPUNZTOARE NIVELURILOR DE PLANIFICARE STRATEGIC


Misiunea stabilete orientarea general, de ansamblu, a ntreprinderii. Din acest motiv, ea nu este suficient pentru a indica fiecrui nivel al organizaiei, obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc i modul de alocare a resurselor. n consecin, o etap important a procesului de planificare strategic este definirea obiectivelor. Pentru ca obiectivele formulate s faciliteze ndeplinirea misiunii organizaiei, este necesar ca ele s aib anumite caracteristici. n principiu, se recomand considerarea urmtoarelor caracteristici ale obiectivelor: -acceptabilitatea. Obiectivele trebuie s rspund cerinelor principalelor grupuri de interese din interiorul i exteriorul ntreprinderii. n caz contrar, ele vor fi ignorate sau ndeplinirea lor va fi obstrucionat; -flexibilitatea. Apariia unor modificri neateptate n mediul extern sau intern al ntreprinderii va face uneori dificil realizarea obiectivelor sale. n astfel de situaii, se recomand n primul rnd ajustarea nivelului obiectivului. Doar n cazul n care nu este posibil o asemenea schimbare, se va recurge la modificarea naturii obiectivului respectiv. -msurabilitatea. Este util ca fiecare obiectiv s precizeze n mod clar ce anume urmeaz s se realizeze ntr-un anumit interval de timp. Exprimarea numeric a unui obiectiv sporete ansele realizrii sale i limiteaz apariia unor nenelegeri n interiorul ntreprinderii, ntre diferitele niveluri organizatorice care contribuie la ndeplinirea 24

obiectivului. Dei obiectivele cantitative sunt preferabile, ntreprinderile vor apela totodat la o serie de obiective deschise, de natur calitativ, care vor completa definirea poziiei pe care o vizeaz ntreprinderea. -caracterul motivant. Realizarea obiectivelor este dependent de msura n care nivelul lor genereaz un grad nalt de implicare din partea personalului ntreprinderii. n mod ideal, un obiectiv formulat n mod corespunztor va fi suficient de nalt pentru a stimula participarea tuturor nivelurilor organizatorice ale ntreprinderii, nu va fi prea nalt, pentru a evita apariia unor frustrri datorate imposibilitii ndeplinirii sale i, n acelai timp, nu va fi prea sczut, pentru a fi atins cu uurin. -claritatea. Obiectivele trebuie s fie bine nelese de ctre managerii de la toate nivelurile organizaiei. Importana claritii obiectivelor este sporit de faptul c obiectivele servesc drept referin pentru evaluarea rezultatelor obinute i adoptarea unor msuri de ameliorare a performanelor. -fezabilitatea. n cazul n care nu pot fi realizate, obiectivele sunt nerelevante pentru organizaie. Stabilirea unor obiective realizabile permite ntreprinderii s ndeplineasc misiunea global pentru care a optat. -compatibilitatea. Fiecare obiectiv trebuie s fie formulat n deplin concordan cu restul obiectivelor ntreprinderii. Este necesar evitarea contradiciilor ce pot s apar ntre obiectivele corespunztoare diferitelor niveluri de planificare. De exemplu, un obiectiv de cretere a vnzrilor totale va trebui s se regseasc n obiective de sporire a vnzrilor la nivelul tuturor sau cel puin a unora dintre unitile strategice de activitate, obiectivul general fiind incomparabil cu meninerea constant a vnzrilor fiecrei uniti strategice. Particularitile planificrii la nivelul organizaional superior, la nivelul unitii strategice de activitate i la nivelul funcional se reflect n specificitatea obiectivelor elaborate la aceste niveluri. a. Obiectivele corespunztoare nivelului organizaional superior. Obiectivele generale ale ntreprinderii precizeaz nivelurile de performan care urmeaz s fie atinse ntr-o anumit perioad de timp. Aceste obiective se refer la ansamblul activitiilor desfurate de ntreprindere. O caracteristic a obiectivelor generale este faptul c ele sunt formulri oficiale, care indic unde anume dorete s ajung ntreprinderea, poziia pe care ea o vizeaz. Obiectivele respective trebuie s i permit ntreprinderii s se ridice la nivelul ateptrilor tuturor prilor interesate n mod direct sau indirect n rezultatele ei, respectiv clienii, furnizorii, personalul propriu sau comunitatea n ansamblul ei. De obicei, obiectivele generale sunt exprimate n termeni financiari. Indicatorii cei mai frecvent utilizai pentru definirea acestor obiective sunt urmtorii: cifra de afaceri, valoarea i volumul vnzrilor, indicele de cretere a vnzrilor, profitul, indicele de cretere a profitului, rata profitului, nivelul devidentelor i valoarea unei aciuni (n cazul n care forma juridic a ntreprinderii este societatea pe aciuni), eficiena net a investiiilor, fluxul de numerar etc. Obiectivele generale referitoare la valoarea i volumul vnzrilor, precum i la evoluia vnzrilor n cadrul orizontului de planificare vor fi ulterior defalcate pe uniti de activitate i pe produse. Pentru a nelege raporturile dintre obiectivele diferitelor niveluri de planificare i ierarhia acestor obiective, s considerm exemplul unei ntreprinderi de mrime mijlocie din industria uoar, care i-a propus ca n anul financiar urmtor s nregistrze o cretere cu 15% a valorii totale a vnzrilor (n preuri constante). Aceast cretere va fi obinut prin contribuia celor dou uniti strategice de activitate pe care le include: U1-confecii pentru femei i U2- tricotaje pentru copii. Unitatea U1 va asigura 2/3 25

din creterea total, iar U2 restul de 1/3. n cazul primei uniti strategice de activitate, care cuprinde zece produse distincte, doar trei produse (P1,P2 i P3), pentru care a fost prognozat o cerere ascendent, vor contribui la creterea vnzrilor, celelalte apte produse meninndu-se la un nivel de vnzri similar cu anul precedent. Pentru linia de produse destinat copiilor, contribuia la creterea vnzrilor ntreprinderii va fi asigurat numai de dou produse (P4 i P5). Aceast ierarhizare a obiectivelor de vnzri se bazeaz pe capacitile de baz ale ntreprinderii, pe competena sa distinctiv i oprtunitiile mediului extern. Ea reflect influena direct pe care o exercit obiectivele generale asupra obiectivelor de marketing ale ntreprinderii.

Obiectivul general

Creterea vnzrilor ntreprinderii cu 15%

Obiectivele unitiilor strategice de activitate

Unitatea U1 10%

Unitatea U2 5%

Obiectivele de produs

Produsul P1 3%

Produsul P2 5%

Produsul P3 2%

Produsul P4 1%

Produsul P5 4%

Figura nr. 1.4: Ierarhia obiectivelor referitoare la vnzri. Dei obiectivele generale ale ntreprinderii sunt precizate n majoritatea cazurilor n termeni financiari, tot mai multe organizaii stabilesc o serie de obiective generale de natur nefinanciar. Exemple de obiective nefinanciare sunt cele referitoare la urmtoarele aspecte: -dezvoltarea abilitilor salariailor, crearea de oportuniti n privina carierei, n cadrul organizaiei; -relaiile ntreprinderii cu salariaii, anticiparea nevoilor i ateptrilor acestora; -progresul tehnologic al firmei, dobndirea unei poziii de lider pe pia, n privina inovaiei tehnologice; -responsabilitatea social fa de clienii ntreprinderii i fa de societate n ansamblul ei, n domenii cum sunt aciunile caritabile, educaia, activitile publice, bunstarea comunitii etc.

26

Pentru a-i direciona activitatea n mod corespunztor, ntreprinderea nu se poate baza numai pe obiective nefinanciare. Este necesar ca ea s apeleze att la obiective financiare, ct i nefinanciare. b. Obiectivele unitii strategice de activitate. Adugarea sau excluderea unei uniti strategice n/din portofoliul de activiti au devenit opiuni curente n mediul de afaceri actual. Indiferent de decizia firmei de a spori sau diminua numrul unitilor strategice de activitate, odat ce a fost stabilit structura portofoliului este necesar definirea clar a unor obiective distincte pentru diecare dintre aceste uniti. Obiectivele unitii strategice sunt, n general, obiective financiare, formulate n mod similar obiectivelor generale ale ntreprinderii. Spre deosebire ns de obiectivele generale, sunt mult mai specifice i se limiteaz la o parte a activitii ntreprinderii.

Obiectivele planului de marketing

Obiectivele financiare

Obiective de marketing

Obiective cantitative

Obiective calitative

Figura nr. 1.5: Obiectivele planului de marketing. c. Obiectivele funcionale de marketing. La nivelul funciei de marketing, n cadrul planului de marketing al ntreprinderii sau al produsului, obiectivele stabilite sunt corelate cu obiectivele generale ale ntreprinderii. n funcie de natura lor, obiectivele planului de marketing pot fi ncadrate n dou categorii distincte. O prim categorie include obiectivele financiare, care sunt preluate din planul strategic al ntreprinderii, cum sunt, de exemplu, cifra de afaceri, valoarea vnzrilor, nivelul profitului etc. n cazul n care se elaboreaz planul pentru un anumit produs, este necesar delimitarea clar a aportului produsului respectiv la ndeplinirea obiectivelor de ansamblu ale firmei.

27

Cea de-a doua categorie este constituit din obiectivele de marketing. Aceste obiective transpun n termeni de marketing obiectivele financiare ale ntreprinderii. La rndul lor, obiectivele de marketing pot fi de natur cantitativ sau calitativ. Ca exemple de obiective de marketing cantitative, frecvent ntlnite, pot fi considerate urmtoarele: -cota de pia. Acest obiectiv este exprimat sub form procentual, ca pondere a ntreprinderii n piaa total n care opereaz, din perspectiva valorii sau a volumului vnzrilor (de pild 25% din piaa nclmintei de piele pentru femei, din ara noastr). Cota de pia este nelipsit din planurile de marketing, deoarece indic n mod precis amploarea participrii ntreprinderii n tranzaciile de pe piaa total. -cota relativ de pia. Precizarea situaiei dorite a ntreprinderii pe piaa unde ea acioneaz nu se limiteaz la stabilirea unei anumite cote de pia. Este necesar formularea unui obiectiv care s permit compararea poziiei ntreprinderii cu cea a altor concureni de pe piaa respectiv. Se apeleaz astfel la cota relativ pe pia, calculat ca raport ntre cota de pia a ntreprinderii i cota de pia a celui mai important concurent de pe piaa considerat. De exemplu, n cazul n care cota de pia a ntreprinderii este 20%, iar cota de pia a principalului concurent este 40%, cota relativ de pia va fi de 0,5. n cazul n care ntreprinderea este liderul pieei, cota sa relativ se va calcula n raport cu firma situat pe locul al doilea i va avea o valoare supraunitar. -notorietatea mrcii. Ca obiectiv cantitativ distinct, notorietatea reflect gradul de popularitate a mrcii, gradul de informare a consumatorilor poteniali n privina mrcii considerate. De pild, 60% din segmantul de pia int. -gradul de acoperire a pieei. Atingerea obiectivelor financiare generale ale ntreprinderii, referitoare la cifra de afaceri, valoarea vnzrilor i profituri, presupune adesea stabilirea unui obiectiv cantitativ de marketing privind prezena teritorial a ntreprinderii pe piaa vizat. De exemplu, o ntreprindere productoare de produse zaharoase i poate propune s sporeasc gradul de acoperire a pieei urbane de la 50% la 75%. Acest obiectiv nu este echivalent cu un obiectiv de cretere a cotei de pia la 75%. O cot de pia de 75% ar indica faptul c ntreprinderea intenioneaz s realizeze din vnzrile totale de produse zaharoase ce vor fi realizate pe piaa urban, n orizontul de planificare. n schimb, un grad de acoperire de 75% ar nsemna doar c ntreprinderea este prezent n 75% din numrul total al unitilor cu amnuntul care comercializeaz produse alimentare, n mediul urban. Chiar dac nivelurile celor doi indicatori coincid numai ca excepie, ntre obiectivele respective exist relaii de intercondiionare. n afar de obiectivele de marketing cantitative, n planurile de marketing se regsesc i obiective calitative. De exemplu, ntreprinderea poate stabili ca obiectiv mbuntirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei mrci proprii. Se urmrete astfel modificarea n sens favorabil a percepiilor consumatorilor poteniali. Specialitii de marketing vor cuta s asigure formarea unor idei corecte despre firm, respectiv despre produsele pe care le ofer i avantajele lor. mbuntirea imaginii va facilita atragerea unor nonconsumatori relativi i sporirea fidelitii clienilor actuali.

28

CAPITOLUL 2 PLANUL DE MARKETING INSTRUMENT DE OPERAIONALIZARE A PROCESULUI DE PLANIFICARE DE MARKETING N TURISM


2.1. FUNCIILE PLANULUI DE MARKETING
Rezultat al contribuiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing ndeplinete anumite funcii n cadrul organizaiei. Printre cele mai importante se nscriu: -identificarea surselor avantajului competitiv al ntreprinderii pe pieele pe care opereaz; -orientarea activitii organizaiei n funcie de mutaiile din mediul intern i extern; -diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent; -stabilirea clar, n termeni financiari i nefinanciari, cantitativi i calitativi, a obiectivelor viitoare; -coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing i generale ale ntreprinderii; -creterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor ndeplini i a intervalelor de timp aferente; -alocarea resurselor pentru diferitele activiti de marketing, n funcie de contribuia lor la ndeplinirea obiectivelor stabilite; -asigurarea ndeplinirii unitare, de ctre toi managerii i specialitii ntreprinderii, a obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune; -oferirea unor puncte de referin pentru evaluarea rezultatelor obinute, n vederea adoptrii msurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive i de corectare a aspectelor negative; Planul de marketing este o component important a planului de afaceri, alturi de planurile corespunztoare celorlalte funcii ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie, personal i financiar. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a organizaiei, unitate strategic de activitate, categorie de produs, produs i pia int. La rndul lor, planurile de afaceri sunt pri integrante ale planului strategic al ntreprinderii.

2.2. ORIZONTUL DE TIMP


Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. n mod frecvent, ntreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul de timp se extinde la o perioad medie, de 2-3 ani sau chiar la o perioad lung, respectiv 4-5 ani. n cazul ntreprinderilor care utilizeaz planuri pe termen lung, planurile anuale vor fi elaborate prin detalierea i revizuirea acestora. Corespondena stabilit astfel ntre cele doua tipuri de planuri va facilita urmrirea de ctre management i persoanele care poart responsabilitatea procesului de planificare, a impactului planului anual asupra evoluiei pe 29

termen lung a ntreprinderii i a poziiei pe care dorete s o dobndeasc pe piaa int. Datorit valorii sale operaionale, planul de marketing anual este denumit uneori plan tactic, n timp ce planurile elaborate pentru perioade de timp mai ndelungate sunt denumite planuri strategice, datorit, contribuiei lor la direcionarea activitii de marketing. Planul pe termen lung va fi elaborat n funcie de misiunea organizaiei, resursele necesare i evoluia estimat a factorilor cheie ai mediului extern. El nu va fi obinut prin simpla extrapolare a unui plan anual. n caz contrar, va apare un decalaj ntre situaia dorit i rezultatele firmei. ntreprinderile care acord prioritate planului anual manifest o atitudine reactiv n raport cu mediul extern. Obiectivele, strategiile i programele de aciune sunt elaborate doar ca efect al schimbrilor micro i macromediului. Este de preferat ns o atitudine activ, conform creia activitile de marketing sunt planificate att n funcie de misiunea i obiectivele generale asumate de ntreprindere, de resursele i potenialul su, ct i de conjunctura pieei.

2.3. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING


n practic, structura detaliat a planului de marketing nregistreaz o serie de diferene de la o ntreprindere la alta, n funcie de particularitile activitii sale. n general, componentele de baz care trebuie s se regseasc n orice plan de marketing sunt prezentate n figura de mai jos. Rezumatul este prima component a planului de marketing. El const ntr-o prezentare succint a coninutului planului. Are rolul de a facilita nelegerea rapid de ctre cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor i tacticilor de marketing cuprinse n plan. Se recomand ca rezumatul s nu depeasc 2-3 pagini, ca amploare. Analiza mediului intern i extern este realizat prin intermediul unui audit de marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni i endogeni care influeneaz activitatea de marketing a ntreprinderii i impactul lor favorabil sau nefavorabil. Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezint i evalueaz punctele forte i slbiciunile ntreprinderii, precum i oportunitile i ameninrile mediului extern. Aspectele relevate de analiza SWOT se caracterizeaz prin specificitate, indicnd situaia ntreprinderii pentru care se realizeaz i raporturile acesteia cu micro i macromediului extern.

30

9.Sistemul de control 8.Bugetul 7.Programul de marketing 6.Strategiile de marketing 5.Obiectivele planului de marketing 4.Ipotezele 3.Analiza SWOT 2.Analiza mediului 1.Rezumatul
Figura nr. 2.1: Componentele planului de marketing. Ipotezele planului de marketing se refer la evoluia viitoare a componentelor majore ale mediului. Ele reprezint estimri referitoare la factorii cheie de care depinde succesul ntreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor i strategiilor ce vor fi propuse. Se recomand ca n elaborarea planului de marketing s se considere un numr ct mai mic de ipoteze care s se refere la aspectele critice. n situaia n care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea devin inutile. Obiectivele planului de marketing reprezint o reflectare a misiunii i obiectivelor generale ale ntreprinderii, la nivelul funciei de marketing. n esen, obiectivele precizeaz poziia pe care ntreprinderea intenioneaz s o dobndeasc pe piaa int. Obiectivele sunt formulate n mod concis, sunb form cantitativ sau calitativ. Este necesar ca fiecare obiectiv s fie stabilit n deplin concordan cu aspectele cheie evideniate n analiza SWOT. Totodat, specialitii de marketing urmresc implicaiile pe care le au obiectivele asupra alocrii resurselor ntreprinderii. Strategiile de marketing constituie o component important a planului. Spre deosebire de obiective care indic poziia la care aspir ntreprinderea, strategiile vor preciza direciile de aciune. Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de pia a ntreprinderii i strategiile corespunztoare fiecrui element al mixului de marketing: produsul, preul, distribuia i promovarea. Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge ntreprinderea pentru ndeplinirea obiectivelor i aplicarea strategiilor sale. Programul prezint succesiunea de aciuni pe care le va desfura organizaia, persoanele implicate, scadenele i costurile aferente. Bugetul planului se stabilete n funcie de programul de marketing elaborat. Capitolul "venituri" include volumul prognozat al vnzrilor la preul mediu estimat. Capitolul "cheltuieli" prezint costurile de producie i de marketing (distribuie fizic, promovare etc.), generate de aciunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing, numeroase ntreprinderi utilizeaz tehnica "planificare-programare-buget" ca form a 31

metodei de stabilire detaliat a bugetului. Alocarea resurselor are loc n funcie de obiectivele care trebuie s fie atinse i sunt specificate n program. Nu se pornete de la premisa c repartizarea resurselor pe activitile din perioada anterioar deplanificare este valid i c aceeai structur a cheltuielilor trebuie s fie respectat i pentru urmtoarea perioad. O tehnic recomandat este "baza zero", conform creia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat i corelat cu obiectivele generale ale ntreprinderii. Sistemul de control este componenta final a planului. Includerea sa n plan are ca scop urmrirea aplicrii programului de marketing. Periodic, se efectueaz o analiz a rezultatelor, pentru a identifica disfuncionalitile i a lua msurile corective.

2.4. AUDITUL DE MARKETING I ANALIZA SWOT


O etap deosebit de important a procesului planificrii de marketing este desfurarea auditului intern i extern. Pe baza sa este realizat apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinic i corect a situaiei ntreprinderii i a mediului n care ea acioneaz, cu ajutorul auditului i analizei SWOT, este indispensabil pentru fundamentarea corespunztoare a planului de marketing. 2.4.1.Auditul de marketing Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfurarea prealabil a unui audit de marketing. Aceasta este una dintre cale mai importante etape ale elaborrii planului de marketing. n esen, auditul de marketing este o etap a procesului planificrii de marketing, care const n specificarea, culegerea, msurarea, analiza i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la mediul extern i intern al ntreprinderii, cu scopul de a identifica punctele forte i slbiciunile ntreprinderii, oportunitile i riscurile specifice mediului extern i de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluiei viitoare a organizaiei. n cadrul ntreprinderii, auditul de marketing, neles ca un proces de revizie, nu se desfoar numai n etapa de nceput a procesului de planificare. Este un proces util ori de cte ori este necesar evaluarea poziiei ntreprinderii, n raport cu mediul intern i extern al acesteia, determinarea eficienei politicii de marketing a ntreprinderii i soluionarea unor situaii critice. Importana acordat procesului de audit este daorat funciilor pe care le ndeplinnete. Principalele funcii ale auditului de marketing sunt urmtoarele: - asigurarea inputului informaional necesar orientrii adecvate a activitii ntreprinderii, n perioada corespunztoare orizontului de planificare; - identificarea factorilor majori din mediul intern i extern, care influeneaz activitatea i rezultatele ntreprinderii; - determinarea impactului acestor factori asupra ntreprinderii, urmrind aspecte ca: natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum i probabilitatea de manifestare a factorilor de mediu; - oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alturi de tendinele mediului care au influenat activitatea ntreprinderii n orizontul anterior de planificare, cele care se manifest n prezent i cele estimate pentru perioada urmtoare, vizat de planul de marketing; 32

- evaluarea sistematic, critic i neprtinitoare a situaiei actuale de marketing a ntreprinderii, n raport cu mediul intern i extern; - depistarea aspectelor critice cu care se confrunt ntreprinderea, pentru a facilita adoptarea unor msuri adecvate de nlturare a punctelor nevralgice ale activitii de marketing. Auditul de marketing nu este un proces izolat n interiorul ntreprinderii. El este o parte component a auditului de management, care examineaz impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activitilor organizaiei. Auditul de management reprezint o evaluare a resurselor interne n raport cu mediul extern i presupune efectuarea unei analize separate pentru fiecare funcie major a ntreprinderii, referitoare la marketing, producie, domeniul financiar-contabil, resursele umane, activitatea de cercetaredezvoltare. Auditul de marketing urmrete impactul variabilelor exogene i endogene asupra activitii ntreprinderii. n consecin, auditul va avea dou componente distincte- auditul extern i auditul intern. Principalele aspecte urmrite in cadrul auditului extern sunt urmtoarele: a. Macromediul. ntreprinderea este influenat n mod indirect de componentele macromediului, ns impactul lor este adesea major. Analiza de marketing se va referi la: mediul economic evoluia produsului naional brut, inflaia, rata dobnzii, omajul, puterea de cumprare a populaiei, disponibilitatea i costul materiilor prime i energiei, investiiile de capital, blocajul financiar etc. mediul politico-legislativ reglementrile privind concurena, comerul exterior, angajarea forei de munc, protecia mediului, politica referitoare la impozite, politica de ncurajare a investiiilor sau de sunbvenionare n anumite sectoare, stabilitatea politic etc. mediul socio-cultural nivelul de educaie al diferitelor segmente ale populaiei, schimbrile care au loc n stilul de via, mobilitatea social, distribuia teritorial a populaiei, modificarea structurii populaiei pe vrste, pe medii (urban/rural) sau ocupaii. mediul tehnologic noile descoperiri n domeniul tinific, noile realizri tehnice, viteza transferului tehnologic, apariia unor noi materiale sau echipamente, existena unor substitueni etc. b. Piaa. Auditul extern se va concentra n mod deosebit pe examinarea particularitilor pieei n care ntreprinderea i desfoar activitatea, studiind aspecte cum sunt: caracteristicile de ansamblu ale pieei capacitatea efectiv i potenial a pieei, dinamica pieei, localizarea pieei, tendinele majore etc. cererea pieei segmentele de pia i nevoile acestora, elasticitatea cererii n raport cu preul, fidelitatea fa de marc, comportamentul de cumprare i consum, variabilele cele mai importante care influeneaz acest comportament etc. oferta pieei furnizorii interni i/sau externi, gama de produse existent, ritmul de nnoire a ofertei, caracteristicile tangibile i intangibile ale produselor, canalele de distribuie utilizate, sistemele de distribuie fizic a produselor, formele de comunicaie promoional folosite, apelarea la sisteme de tip "push" sau "pull" etc. preurile i condiiile de plat nivelul i evoluia preurilor cu ridicata i cu amnuntul, mrimea adaosurilor aplicate de diferitele niveluri ale canalelor de 33

distribuie, tipurile de discounturi utilizate n relaiile cu intermediarii sau cumprtorii finali, termenele de decontare etc. c. Concurena. ntreprinderea va trebui s aprofundeze analiza pieei din punctul de vedere al concurenei care poate avea un impact direct sau indirect asupra activitii sale. Printre aspectele urmrite se nscriu: principalii concureni imaginea i cota lor de pia, capacitile de producie i distribuie de care dispun, gradul de utilizare a acestor capaciti, strategiile lor de marketing, punctele forte i punctele slabe, apartenena la mari grupuri internaionale, politica de investiii etc. apariia unor noi concureni barierele de intrare pe pia, fuziunile i achiziiile de ntreprindere, crearea unor noi ntreprinderi, punctele forte i slabe ale noilor concureni etc. profitabilitatea ramurii performanele ntreprinderilor din aceeai ramur ca firma pentru care se efectueaz auditul, comparaii ntre firme, structura costurilor de producie, investiiile, efectele modificrii preurilor asupra profiturilor etc. n privina concurenilor, auditul extern poate continua prin efectuarea unei analize de impact. Cea de-a doua component a auditului de marketing se refer la mediul intern, respectiv la ntreprinderea care desfoar procesul de planificare. Sunt supuse examinrii variabile i aspecte pe care ntreprinderea le poate controla n mod direct: a. variabilele operaionale evoluia valorii i volumului vnzrilor, structura vnzrilor pe produse, pe zone i tipuri de clieni, cota de pia, cota relativ de pia, marja de profit etc.; b. strategiile i tacticile de marketing referitoare la elementele mixului de marketing: produsul, preul, distribuia i promovarea; c. organizarea activitii de marketing funcionalitatea tipului de structur organizatoric utilizat, modul de atribuire i ndeplinire a responsabilitilor de marketing, experiena de marketing a organizaiei, colaborarea i comunicarea serviciului/compartimentului de marketing cu celelalte servicii/compartimente ale ntreprinderii etc.; d. planificarea i controlul activitii de marketing eficiena sistemului de planificare, existena unor mecanisme de control, asigurarea ndeplinirii obiectivelor de marketing i concordanei lor cu obiectivele generale ale ntreprinderii etc.; e. sistemul informaional de marketing msura n care informaiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informaiilor de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informaii corecte, actuale i relevante, experien proprie n domeniul cercetrilor de marketing. n fiecare an, cu ocazia elaborrii planului de marketing se desfoar un audit de marketing. Dei este un proces care presupune importante investiii de timp, auditul este recomandat tuturor ntreprinderilor interesate s i orienteze n mod adecvat propria activitate de marketing. n afar de asigurarea curent a informaiilor necesare ntreprinderii, de cercetrile periodice sau ocazionale, firmele de succes realizeaz anual un audit de marketing, pentru a examina situaia organizaiei, influena factorilor interni i externi asupra activitii sale de marketing. n privina acestui proces, este necesar ca ntreprinderea s gseasc rspunsul la ntrebarea "Cine ar trebui s realizeze auditul de marketing?". Variantele ce vor fi considerate sunt urmtoarele: 34

realizarea de ctre ntreprindere a unui auto-audit, cu forele proprii, n cazul n care dispune de suficiente resurse de timp i de experiena necesar; efectuarea de ctre un consultant extern individual sau de o firm de consultan; efectuarea auditului de o echip mixt, constituit din reprezentani ai ntreprinderii i consultani externi. Opiunea ntreprinderii pentru una dintre aceste variante se va baza pe considerarea avantajelor i limitelor specifice. De exemplu n tabelul de mai jos sunt prezentate consecinele favorabile i respectiv nefavorabile ale apelrii la consultani din afara organizaiei. Tabelul nr. 2.1: Principalele avantaje i dezavantaje ale apelrii la consultani externi -posibilitatea efecturii auditului de ctre ntreprinderile care nu dispun de experien proprie n acest domeniu Avantaje -obiectivitatea analizei, auditul nefiind rezultatul exclusiv al percepiilor i intereselor ntreprinderii -completarea experienei proprii a ntreprinderii, n privina realizrii unui audit de marketing, prin apelarea la specialiti recunoscui -costul mare -dificultatea nelegerii de ctre consultant a particularitiilor mediului intern al firmei -gradul de cooperare sczut n situaiile n care unii membri ai personalului ntreprinderii manifest o atitudine rezervat n privina furnizrii de informaii consultanilor externi Dezavantaje -riscul disiprii ulterioare n mediul extern a unor informaii interne de importan deosebit -dependena calitii auditului de experiena consultantului extern -timpul suplimentar necesar consultantului extern pentru a se familiariza cu activitatea firmei Dezvoltarea de ctre ntreprindere a capacitii sale de a efectua singur auditul de marketing are consecine benefice, nlturnd dezavantajele recurgerii la consultani externi. n acest sens, este necesar ndeplinirea urmtoarelor cerine: instituirea unei proceduri detaliate n privina realizrii auditului de marketing; respectarea procedurii de efectuare a auditului de ctre toate nivelurile manageriale implicate n acest proces; realizarea auditului de marketing n fiecare an, n faza de nceput a procesului de planificare, nu numai n situaiile de criz; evaluarea critic, obiectiv a activitii de marketing a ntreprinderii. 35

Pentru a-i atinge scopul, auditul de marketing presupune informaii suficiente, corecte, actuale i relevante. n ciuda ateniei deosebite ce trebuie s fie acordat culegerii datelor, auditul nu va fi confundat cu aceast operaiune. Auditul presupune, n afar de culegerea datelor, analiza i interpretarea lor. Totodat, este ineficient alocarea resurselor umane i de timp, pentru colectarea unui volum ct mai mare de date despre mediul organizaiei. n consecin, auditul de marketing trebuie s se focalizeze numai asupra factorilor relevani din mediul extern i intern al ntreprinderii i a impactului lor asupra situaiei acesteia. Auditul trebuie s identiifice tendinele mediului care influeneaz capacitatea ntreprinderii de a-i ndeplini misiunea. 2.4.2. Analiza SWOT Auditul de marketing se finalizeaz printr-o analiz de tip SWOT. n esen, aceast analiz este o sintez a auditului de marketing, care prezint punctele forte i cele slabe ale organizaiei, oportunitile i ameninrile mediului extern.

Localizarea facturilor

Tipul de factor favorabil Puncte forte nefavorabil Slbiciuni

ntreprindere Oportuniti Mediul extern


Figura nr. 2.2: Elementele analizei SWOT. Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte i a slbiciunilor ntreprinderii. Este realizat astfel o list a caracteristicilor pozitive i negative ale organizaiei analizate, care o difereniaz de firmele concurente. Ca puncte forte pot fi menionate: experiena ntreprinderii n fabricarea i/sau distribuia produselor sale, existena n cadrul ntreprinderii a unui compartiment eficient de marketing, tehnologia avansat utilizat de ntreprindere, notorietatea mrcii, poziia de lider pe piaa int, gradul nalt de acoperire a pieei int, ritmul rapid de nnoire i diversificare a gamei produselor oferite etc. n funcie de particularitile ntreprinderii, printre slbiciuni se nscriu: dificultile financiare ale firmei, imaginea nefavorabil a produselor de pia, raportul calitate/pre nesatisfctor, lipsa unei politici de marketing clare i eficiente, numrul mare de niveluri manageriale ale ntreprinderii, costurile de producie mari, scderea cotei de pia, fluctuaiile de personal, lipsa unei fore de vnzri proprii etc. Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile i a pericolelor mediului extern. Ca exemple de oportuniti sunt considerate: absena unor concureni direci n cazul lansrii pe pia a unui produs inovativ, ritmul rapid de dezvoltare a pieei, 36

Ameninri

politica guvernamental care favorizeaz investiiile n anumite sectoare de activitate, potenialul amplu al pieei sau al segmentului int, existena unui potenial nefavorabil pe anumite piee externe, ncheierea unor acorduri interri de protejare reciproc a investiiilor.n privina factorilor negativi ai mediului extern, ntreprinderea se poate confrunta cu urmtoaarele ameninri: puterea de cumprare sczut a consumatorilor poteniali, faza de declin a ciclului de via al produsului pe piaa int, adoptarea unor prevederi legislative care limiteaz sau interzic promovarea anumitor produse sensibile (produse pentru copii, produse din tutun, buturi alcoolice, medicamente etc.), instabilitatea economic i politic, penetrarea pieei de ctre concureni puternici, apariia unor concureni redutabili (printr-un proces de concetrare, fuziune sau achiziie), procesul inflaionist din economie, creterea cotelor de pia ale concurenilor direci etc. Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situaiei ntreprinderii i relaiilor sale cu mediul extern. Obiectivele i strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmri dezvoltarea punctelor forte ale organizaiei,nlturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile i evitarea sau diminuarea impactului ameninrilor mediului extern. 2.4.3. Punctele forte i slbiciunile ntreprinderii Pentru a stabili care dintre punctele forte i slbiciunile ntreprinderii trebuie s se bucure de o atenie special, n vederea dezvoltrii sau corectrii lor, pot fi utilizate scale de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat att din perspectiva intensitii sale, ct i din punctul de vedere al importanei pentru succesul activitii ntreprinderi. Intensitatea punctelor forte va fi msurat cu ajutorul unei difereniale semantice cu cinci niveluri, de la nivelul 1 foarte mic, pn la nivelul 5 foarte mare. De asemenea, importana va fi msurat prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importan mare, importan medie, respectiv importan mic. Utilitatea analizei punctelor forte i a slbiciunilor ntreprinderii sporete prin compararea cu concurenii. Cu ajutorul unei astfel de analize comparative, pot fi puse n eviden competenele de baz ale organizaiei proprii. Aceste componente se refer la punctele forte n privina crora ntreprinderea i surclaseaz concurenii i care trebuie s fie dezvoltate, precum i la punctele slabe, care trebuie s fie atenuate sau nlturate. Pentru a stabili msura n care alte puncte forte reprezint competene de baz, distinctive n raport cu concurenii i pentru a determina importana lor strategic, ntreprinderea va trebui s analizeze din perspectiva urmtoarelor criterii, competenele de baz identificate: proprietatea. Cunotinele i abilitile profesionale aparin indivizilor care fac parte din personalul ntreprinderii. Ele nu constituie proprietatea firmei. Competenele de baz datorate resurselor umane pot fi pierdute prin preluarea specialitilor de ctre concureni. durabilitatea. n cazul produselor care au un ciclu de via scurt sau al sectoarelor de activitate n care ritmul schimbrilor este foarte rapid, competenele de baz sunt temporare dac ntreprinderea nu este suficient de flexibil i nu are capacitatea de a se adapta la modificrile mediului. transferabilitatea. Anumite resurse tangibile ale ntreprinderii pot fi dobndite prin cumprare de concurenii ei, aa cum este cazul materiilor prime. Alte resurse, 37

n special cele tangibile de exemplu, imaginea mrcii sau reputaia firmei nu pot fi transferate cu uurin.

imitabilitatea. Copetenele de baz pot fi adesea copiate de concureni. Competene similare pot fi dezvoltate de ctre firmele competitoare. 2.4.4. Oportunitile i ameninrile mediului extern

Din punctul de vedere al factorilor externi, analiza oportunitilor i ameninrilor din mediul extern presupune clasificarea lor n funcie de probabilitatea de manifestare i de impactul pe care l au asupra ntreprinderii. n acest scop, se utilizeaz matricea oportunitilor i, respectiv, matricea ameninrilor. Realizarea matricei oportunitilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea oportunitilor pe care le ofer ntreprinderii mediul extern; codificarea acestor oportuniti prin asocierea unor litere (A, B, C, D etc.); msurarea probabilitii de manifestare a fiecrei ocazii favorabile, n orizontul de planificare, cu ajutorul unei difereniale semantice cu nou niveluri, de la 1probabilitate foarte mic, pn la 9-probabilitate foarte mare; msurarea impactului ocaziei favorabile asupra activitii ntreprinderii, prin intermediul unei difereniale semantice cu nou niveluri, 1 fiind echivalent cu un impact foarte mic, iar 9 cu un impact foarte mare; localizarea fiecrei oportuniti identificate, n cadranul corespunztor al matricei, n funcie de cele dou coordonate considerate.

9 Probabilitatea de manifestare 5

A C F

E I

9 5 1 Impactul asupra organizaiei


Figura nr. 2.3: Matricea oportunitilor. Considernd matricea oportunitilor din figura de mai sus, specialitii de marketing vor formula obiectivele i strategiile planului de marketing astfel nct s exploateze cele mai semnificative oportuniti. Atenia lor se va ndrepta, n consecin, spre oportunitile situate n cadranul din stnga-sus al matricei (A,Bi C) restul (D-J) urmnd a fi valorificate numai n msura n care probabilitatea i impactul lor sporesc, justificnd alocarea resurselor organizaiei. n final, ntreprinderea se va orienta ctre acele oportuniti pentru a cror valorificare dispune de atuurile necesare sau poate dezvolta astfel de puncte forte. n mod similar, va fi realizat matricea ameninrilor, pornind de la aceleai dou coordonate. Cu ajutorul acestei matrice vor fi direcionate eforturile de marketing ale ntreprinderii astfel nct s fie evitate sau contracarate pericolele majore. 38

Atractivitatea implicrii ntreprinderii ntr-o anumit activitate este determinat de raportul dintre oportunitile i ameninrile mediului extern. Situaia ideal este cea n care oportunitile sunt mult mai mari dect ameninrile. n practic, numeroase ntreprinderi acord atenie fie activitilor de tip speculativ, pentru care att oportunitile, ct i ameninrile sunt majore, fie activitilor mature, pentru care mediul extern genereaz oportuniti i ameninri reduse.

2.5. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING


n funcie de obiectivele sale de marketing, ntreprinderea va opta pentru anumite strategii care s-i direcioneze activitatea pentru dobndirea poziiei dorite pe piaa int. Strategiile de marketing se refer la modul n care ntreprinderea abordeaz piaa i elementele mixului de marketing. n procesul de elaborare a strategiilor de marketing se urmrete armonizarea acestora cu strategiile generale ale ntreprinderii. De asemenea, strategiile de marketing vor fi adaptate etapei n care se afl produsul n cadrul ciclului su de via i poziiei competitive a organizaiei. 2.5.1. Matricea produs-pia n seciunea de plan referitoare la strategiile de marketing, este prezentat, n primul rnd, alegerea efectuat de ntreprindere n privina cuplului produs-pia. n acest scop, se apeleaz la matricea produs-pia, care ofer un set de variante posibile. Conform acestei matrice, ntreprinderea poate recurge la urmtoarele strategii: a. Strategia de retragere. Aceast variant este ntlnit relativ rar n planurile de marketing. Totui exist numeroase situaii n care retragerea complet sau parial de pe pieele actuale este o strategie recomandabil. Adoptarea unei astfel de strategii va conduce la vnzarea produselor, activelor sau a ntregii afaceri ctre ali operatori ai pieei. Retragerea de pe pieele actuale este o strategie considerat, de exemplu, de ntreprinderile care opereaz pe pieele speculative (de pild, n cazul energiei, metalelor, terenurilor, proprietilor imobiliare etc.); de anumii ntreprinztori mici, care au dorit s obin un anumit nivel al veniturilor, dup care renun la firma creat; de ntreprinderile aflate ntr-o situaie financiar dificil sau de organizaiile care urmresc evitarea anumitor pierderi, n cadrul unei strategii de consolidare sau dezvoltare de ansamblu. b. Strategia de consolidare. Meninerea poziiei pe pieele actuale, n privina produselor actuale, presupune uneori efectuarea unor schimbri n modul n care ntreprinderea opereaz. Strategiile de consolidare trebuie s fie adaptate situaiei pieelor actuale.

Produse Actuale Noi

39

Retragerea Consolidarea Penetrarea pieei Dezvoltarea pieei

Dezvoltarea produsului

Diversificarea

Figura nr. 2.4: Matricea produs-pia. n cazul pieelor aflate ntr-o faz de dezvoltare, consolidarea pieei n raport cu concurenii impune creterea cotei de pia a ntreprinderii, ntr-un ritm egal cu cel de dezvoltare a pieei. Pieele aflate n faza de maturitate necesit abordri diferite, respectiv strategii care s pun accentul pe calitatea produselor, reducerea costurilor i amplificarea activitilor de marketing. Pentru o pia ce se ndreapt spre faza declinului, ntreprinderea va ncerca s valorifice ntregul potenial al poziiei sale. Va putea vinde dreptul de utilizare a unor licene pentru tehnologia sau distribuia proprie, va recurge la acordarea echipamentelor n sistemul leasingului etc. c. Strategia de penetrare a pieei. Decizia ntreprinderii de a se dezvolta pe pieele actuale prin produsele actuale se concretizeaz ntr-o strategie de penetrare. Uurina aplicrii unei strategii de penetrare depinde de doi factori majori faza de evoluie a pieei i poziia concurenilor pe piaa int. Pe pieele aflate ntr-o faz de cretere, firmele care dein cote de pia mici sau firmele intrate recent pe pia pot s dobndeasc relativ facil o pondere mai mare n ansamblul tranzaciilor pe piaa respectiv. Aceast certere a cotei este posibil n condiiile n care celelalte ntreprinderi care opereaz pe acea pia, dei nregistreaz o cretere a vnzrilor proprii, nu pot sau nu sunt interesate s satisfac cererea sporit. Pentru ntreprinderile care acioneaz pe pieele mature, strategia de penetrare este mai dificil de aplicat. Liderii pieei dispun de avantajul unor costuri mai sczute, ceea ce limiteaz tentativele de cretere a cotelor de pia ale celorlalte firme. Totui, ntreprinderile care domin anumite segmente de pia, neatractive pentru principalii ofertani pot ncerca s penetreze ansamblul pieei. O pia n declin ofer posibilitatea de penetrare n msura prsirii ei de ctre anumii operatori. n astfel de condiii, poate fi ameliorat relativ uor cota de pia. Sporul de vnzri urmrit de strategiile de penetrare poate fi obinut prin recurgerea la una sau mai multe dintre urmtoarele modaliti: atragerea nonconsumatorilor/nonutilizatorilor relativi ai produsului, care sunt clienii ntreprinderilor oncurente; sporirea fidelitii clienilor fa de produsele oferite de ntreprindere; ncurajarea consumrii sau utilizrii mai frecvente a produsului. d. Strategia de dezvoltare a produselor. Pentru pieele actuale, ntreprinderea poate ncerca simultan s formuleze o strategie de dezvoltare a unor produse. Acest tip de strategie permite valorificarea experienei i competenelor ntreprinderii, precum i 40

exploatarea oportunitilor mediului extern. Strategia de dezvoltare a produselor poate conduce la creterea vnzrilor, n cadrul aceleiai baze de clieni. ntreprinderile care dispun de puternice compartimente de cercetare-dezvoltare pot s aplice cu succes o strategie de acest gen. Cel mai frecvent, strategiile de dezvoltare a produselor se regsesc n planurile de marketing ale ntreprinderilor care sunt prezente pe pieele produselor cu un ciclu de via scurt. Succesul unei strategii de dezvoltare a produsului este direct dependent de msura n care sunt considerate nevoile consumatorilor poteniali din cadrul pieei sau segmentului int. De asemenea, introducerea pe pia, de ctre ntreprindere, a unor produse noi trebuie s evite fenomenul de "canibalizare", care const n creterea vnzrilor noului produs, pe seama reducerii nivelului vnzrilor corespunztoare unor produse existente n gama ntreprinderii respective. e. Strategia de dezvoltare a pieei. Orientarea strategic spre dezvoltarea pieei se refer fie la abordarea unor piee localizate n arii geografice diferite de cele n care ntreprinderea este prezent, fie la alte segmente din aria geografic actual. Pntru clienii poteniali din alte zone, produsul poate fi complet nou sau poate concura alturi de alte produse similare, deja existente. Dezvoltarea pieei ntreprinderii n zona geografic actual presupune identificarea unor noi posibiliti de utilizare a produsului, a unor avantaje atractive pentru alte segmente ale pieei. Dezvoltarea pieei se poate concretiza n expansiunea internaional a activitii de marketing a ntreprinderilor, sub diferite forme, de la exporturi la societi mixte sau la filiale de producie, distribuie ori vnzri. Termenul de globalizare este vizibil n numeroase sectoare economice. n plus, dezvoltarea societilor transnaionale a condus la extinderea la scar mondial a serviciilor bancare, de asigurri i promoionale. f. Strategia de diversificare. O alt opiune strategic a ntreprinderii este diversificarea, prin ptrunderea pe noi piee, prin intermediul unor produse noi. Riscurile asociate unei astfel de strategii sunt mai mari dect cele aferente celorlalte strategii sugerate de matricea produs-pia, deoarece ntreprinderea nu dispune de o experien de marketing anterioar n noul domeniu vizat. Diversificarea se poate realiza fie n domenii conexe, fie n domenii diferite de cel actual. n cazul n care ntreprinderea alege o strategie de diversificare ntr-un domeniu conex, ea se menine totui n acelai sector economic n care aciooneaz n prezent (de exemplu, producia de bunuri de consum sau de bunuri de uz industrial, oferirea de servicii etc.). ntreprinderea poate recurge la una dintre urmtoarele variante de diversificare: integrarea n amonte. Aceasta const n implicarea ntreprinderii n domeniul asigurrii inputurilor necesare activitii sale. De exemplu, o firm productoare de echipament industrial se poate diversifica prin achiziia unei uniti care fabric anumite materiale ce i sunt necesare sau care produc anumite materii prime. Similar, o ntreprindere specializat n distribuia bunurilor de consum poate lua decizia de a se extinde i n activiti de fabricaie a produselor pe care le comercializeaz. integrarea n aval. Se refer la diversificarea n activiti legate de outputurile ntreprinderii. Ca exemple de activiti de acest fel, pot fi considerate distribuia fizic, distribuia cu amnuntul a produselor, prestarea de servicii legate de produsele oferite etc. integrarea orizontal. Ea presupune dezvoltarea n domenii concurente sau direct complementare cu domeniul n care opereaz firma n prezent. De exemplu, un 41

detailist care ofer nclminte de femei se poate diversifica orizontal n domeniul comercializrii confeciilor pentru aduli. n afar de diversificarea n domenii conexe, sub forma integrrii verticale sau orizontale, ntreprinderea se poate diversifica n domenii distincte de cel actual. Noile domanii nu mai au astfel nici o legtur cu ansamblul produse-piee n care firma este implicat n prezent. De exemplu, o ntreprindere productoare de bunuri de consum se poate extinde n domeniul construciilor sau un detailist se va implica n oferirea de servicii financiare. Opinerea pentru diversificarea n domenii conexe sau diferite este determinat de sinergia care poate fi realizat n acest mod. Sinergia n diversificarea conex este datorat produselor sau pieelor. Diversificarea n domenii distincte se bazeaz pe sinergia financiar sau pe experiena managerial. Matricea produs-pia ofer ntreprinderii mai multe alternative strategice. n funcie de resursele sale, evoluia mediului extern i obiectivele pe termen lung, organizaia recurge la una sau mai multe dintre strategiile prezentate. Pentru fiecare pia actual sau nou, pe care o vizeaz, ntreprinderea trebuie s elaboreze o strategie pe pia adecvat. n acest scop, i definete poziia n raport cu dinamica, structura, schimbrile i exigenele pieei. De asemenea, strategia de pia consider poziia fa de nivelul concurenei de pe piaa int. Concordana cu strategiile generale ale ntreprinderii Formularea strategiilor de marketing, n procesul planificrii de marketing, pornete de la strategia generic pentru care ntreprinderea a optat, potrivit misiunii i obiectivelor sale. n principiu, conform opiniei lui Michael E. Porter, ntreprinderea poate selecta una dintre urmtoarele variante de strategii generice: a. Strategia celui mai sczut cost total. Pe baza acestei strategii, sunt valorificate toate sursele de avantaje referitoare la costurile de producie i distribuie. ntreprinderea pune accentul pe meninerea costurilor sale la nivelul cel mai sczut n raport cu firmele concurente. Succesul unei strategii de dominare prin costuri este dependent de msura n care ntreprinderea poate realiza i menine poziia sa de lider n privina costurilor, ceea ce i permite practicarea unor preuri la nivelul preului mediu al pieei sau apropiate de acesta. Alegerea unei astfel de strategii presupune din parte ntreprinderii un potenial nalt din punct de vedere tehnologic, productiv i logistic. b. Strategia de difereniere. Aceast strategie echivaleaz cu crearea unei poziii unice a ntreprinderii pe pia, prin oferirea anumitor avantaje care sunt apreciate de o mare parte a cumprtorilor. Prin unicitatea sa n ceea ce privete, de exemplu, calitatea produselor sau serviciilor asociate produselor, ntreprinderea poate practica un nivel de pre mai nalt. Operatorii care sunt capabili s realizeze o difereniere durabil fa de concureni, n condiiile n care preul permite recuperarea costurilor suplimentare datorate diferenierii, vor obine performane superioare mediei. Pentru a fi viabil, diferenierea presupune considerarea unor atribute ale ofertei care nu se regsesc la nivelul firmelor concurente. c. Strategia de concentrare. ntreprinderea se orienteaz spre unul sau mai multe segmente de pia, renunnd la acoperirea ntregii piee. Strategia ntreprinderii se va fundamenta pe cunoaterea temeinic a nevoilor specifice segmentelor int. Exist dou variante distincte ale acestei strategii, deoarece ntreprinderea i poate focaliza strategia 42

fie asupra costurilor sczute (urmrind un avantaj n privina costurilor), fie asupra diferenierii fa de concureni. Aceste strategii generice pot contribui la dobndirea unor avantaje competitive. Profitabilitatea pe termen lung, depinde ns de msura n care ntreprinderea reuete s asigure durabilitatea acestor avantaje. Obinerea unui avantaj competitiv nu este posibil fr considerarea particularitilor pieei i cererii clienilor poteniali. Diferenierea prin oferirea unor servicii complexe sau a unor produse cu un nivel tehnic ridicat reprezint un avantaj competitiv doar n msura n care valoarea adugat este apreciat de utilizator, ceea ce face ca el s prefere produsele sau serviciile ntreprinderii, fa de cele ale concurenilor. Din acest motiv, strategiile generice trebuie s fie orientate spre pia. n cazul n care produsele diferitelor firme concurente sunt relativ asemntoare sub aspect calitativ, clienii poteniali i vor exprima preferinele pentru o anumit surs, n funcie de preul produsului i de percepiile lor referitoare la valoarea adugat. n consecin ntreprinderea poate alege una din variantele de strategii competitive prezentate n figura de mai jos.

Mare Strategie hibrid 3 Valoarea adugat perceput de client

Difereniere 4

Difereniere concentrat 5

Pre 2 mic 7 8

Mic

1 Pre mic, valoare adugat mic Mic

Strategii destinate eecului

Mare Preul

Figura nr. 2.5: Valoarea de strategii competitive. Dintre cele opt variante prezentate, ntreprinderea poate opta fie pentru o strategie bazat de pre (strategiile 1 i 2), fie spre o strategie de difereniere (strategiile 3 i 5). Se recomand evitarea variantelor 6-8, deoarece conduc ntreprinderea spre eec. Particularitile variantelor ce pot fi considerate sunt urmtoarele: 43

Varianta 1 Strategia preului mic i a valorii adugate mici. Aparent neatractiv, aceast strategie este profitabil n cazul n care ntreprinderea se adreseaz unui segment de pia sensibil fa de pre, constituit din consumatorii care nu dispun de puterea de cumprare necesar pentru a procura mrfuri de calitate mai bun sau din clieni care nu intenioneaz s cumpere produse cu o valoare adugat superioar. Numeroase firme au obinut succese semnificative prin aplicarea acestei strategii. Varianta 2 Strategia preului mic. ntreprinderea urmrete obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea preului, n condiiile meninerii calitii produselor i serviciilor sale. Aceast strategie poate fi aplicat n mod profitabil numai de ntreprinderile care sunt capabile s menin cel mai sczut nivel al costurilor, n situaia n care concurenii recurg, la rndul lor, la o strategie similar i declaneaz un rzboi al preurilor. Varianta 3 Strategia hibrid. Ca strategie de difereniere, strategia hibrid presupune satisfacerea necesitilor consumatorilor poteniali, n condiiile unor costuri sczute, care fac posibil meninerea unor preuri mici. La strategia hibrid recurg ntreprinderile care obin importante economi de scar, precum i firmele care doresc s penetreze pe o pia unde concurenii dein poziii importante. Varianta 4 Strategia diferenierii printr-o valoare adugat mare. Aceast strategie presupune oferirea unei valori adugate care s fie perceput la un nivel nalt de clieni, la un pre similar sau puin mai mare dect al concurenilor. Succesul strategiei este condiionat de msura n care ntreprinderea cunoate nevoile consumatorilor, precum i de capacitatea de a rspunde gusturilor i valorilor clienilor poteniali. ntreprinderea care opteaz pentru o astfel de strategie poate pune accentul pe unicitatea produselor sale sau pe mbuntirea lor permanent. De asemenea, printr-o abordare de marketing adecvat, bazat pe o puternic strategie promoional, ntreprinderea va explica mai bine dect cancurenii modul n care produsul satisface nevoile clienilor. Varianta 5 Strategia de difereniere concentrat. Este recomandat ntreprinderilor care doresc s se focalizeze pe un anumit segmant de pia. Datorit mutaiilor care au loc la nivelul pieei, se poate ntmpla ns ca diferenele dintre segmente s se atenueze, ceea ce va conduce la orientarea unor ntreprinderi concurente spre segmentul int respectiv. De asemenea, gradul de segmentare a pieei se poate amplifica, prin diferenierea mai accentuat, realizat de concureni. Din acest motiv, ntreprinderea va trebui s analizeze permanent oportunitatea diferenierii concentrate. Variantele 6-8. n cadrul unei piee concureniale, strategia de cretere a preului fr a spori valoarea adugat ntr-o msur semnificativ pentru clieni este inaplicabil. Reducerea valorii adugate simultan cu creterea sau meninerea preului s-au dovedit a fi, la rndul lor, strategii ineficiente. Orientarea spre pia a procesului de elaborare a strategiilor generice impune astfel considerarea percepiei consumatorilor poteniali referitoare la valoarea adugat. Raportul pre/valoare adugat pentru care a optat ntreprinderea se va reflecta i n strategiile sale de marketing. Armonizarea strategiei de marketing cu strategia generic va fi realizat att n privina strategiei de pia, ct i a strategiei referitoare la fiecare element al mixului. n planul de marketing, se va urmri evitarea neconcordanelor n raport cu strategiile generice, care ar putea s conduc la situaii critice. De exemplu, o strategie a preului sczut i a valorii adugate sczute nu se poate asocia eficient cu o politic promoional care pune accentul pe promovarea ntens prin publicitatea efectuat la televiziune. Similar, o strategie de difereniere prin serviciile oferite impune adesea o strategie de distribuie care s permit apelarea la intermediari capabili s ofere servicii complexe, la 44

un nivel nalt. De asemenea, amploarea distribuiei, reflectat de gradul de acoperire a pieei poate condiiona profitabilitatea aplicrii unei strategii bazate pe preuri mici. Alegerea celor mai adecvate strategii de marketing pentru o anumit pia presupune considerarea etapei din ciclul de via al produsului. Totodat, strategiile vor fi influenate de poziia ntreprinderii pe pia lider, alanger, urmritor sau specialist.

2.6. PROGRAMUL DE MARKETING


Operaionalizarea strategiilor de marketing presupune elaborarea unor programe capabile s faciliteze ndeplinirea obiectivelor planului de marketing al ntreprinderii. n esen, programul de marketing stabilete succesiunea activitilor ce urmeaz a fi desfurate, preciznd totodat resursele necesare timp, resurse financiare i umane. Programarea activitilor de marketing astfel nct s fie realizate obiectivele urmrite, n condiii de eficien ridicat, necesit, cu certitudine, talent managerial. Aptitudinile n domeniul managementului nu sunt ns unica garanie a succesului n cazul programelor complexe, constnd ntr-o multitudine de activiti care implic un volum semnificativ de resurse. Apelarea la tehnici speciale de planificare i programare permite coordonarea corect a activitilor. n rndul tehnicilor frecvent utilizate, se nscriu diagrama Gantt, metoda drumului critic (CPM) i metoda PERT. Diagrama Gantt Unul dintre pionierii teoriei managementului tiinific, Henry L. Gantt (1816-1919), a elaborat o diagram care s faciliteze programarea produciei, punnd accentul pe timp, nu pe fabricarea unei anumite cantiti de produse. Diagrama Gantt este una dintre primele modaliti de programare a activitilor, fiind i n prezent utilizat n diverse domenii. Aceast diagram este o metod de planificare i control, care se bazeaz pe reprezentarea grafic, pe o ax orizontal, a datelor de ncepere i de finalizare a activitilor unui anumit proiect. Ea permite compararea performanelor planificate cu cele efective. Am considerat exemplul ntreprinderii ELAROM S.A., productoare de articole electrocasnice, care dorete s sporeasc eficiena sistemului su de distribuie prin mbuntirea relaiilor cu firmele distribuitoare. n acest scop, compartimentul de marketing al ntreprinderii a elaborat programul de desfurare a unei cercetri de tip calitativ, sub forma unor interviuri n profunzime, n rndul unui eantion de firme angrosiste i detailiste, care includ n oferta lor produse ELAROM. Programarea activitilor ocazionate de efectuarea acestei cercetri de marketing este ilustrat de diagrama Gantt in figura de mai jos. n diagrama Gantt, fiecare activitate a programului de cercetare a fost reprezentat distinct, printr-o bar. Datele de ncepere i de finalizare ale tuturor activitilor au fost de asemenea indicate. n cazul activitilor B i G, se constat existena jaloanelor 1, respectiv 2. n esen, un jalon este o dat la care este necesar obinerea unor aprobri intermediare sau ndeplinirea anumitor obiective. Pentru diagrama de mai jos, jalonul 1 indic obinerea aprobrii metodologiei i bugetului cercetrii, iar jalonul 2 arat data la care este absolut necesar ncheierea culegerii i pregtirii datelor, n vederea analizei i interpretrii ulterioare. 45

Simbolurile grafice utilizate permit vizualizarea rapid a stadiului realizrii programului de cercetare. Pe msur ce activitile reprezentate n diagrama Gantt sunt ndeplinite, barele ce simbolizeaz activitile ce urmeaz a fi desfurate sunt haurate sau colorate, pentru a arta cu precizie ce s-a realizat deja i ce se va executa n continuare. Activitile A-H au fost deja realizate la termen. n continuare, compartimentul de marketing urmeaz s desfoare activitile I i J. Totui, n ziua a treia din sptmna a patra, se constat o ntrziere semnificativ n realizarea programului prevzut, datorit faptului c n ziua a doua din ultima sptmn nu a nceput (conform programrii) elaborarea raportului cercetrii. Cauza poate fi, de pild, o realocare a resurselor umane din compartimentul de marketing pentru anumite sarcini prioritare, a cror ndeplinire este solicitat de managementul firmei. Pe baza informaiilor, prezentate n diagram, managerul activitii de marketing va adopta msurile corective necesare pentru finalizarea programului de carcetare. n funcie de resursele de timp i umane de care dispune, fie va prelungi durata ntregului program, amnnd data de terminare pentru nceputul sptmnii a cincea, fie va spori resursele umane alocate pentru executarea activitii I, astfel nct n ziua a cincea s poat fi prezentate managementului firmei propunerile de mbuntire a sistemului de distribuie. Utilizarea diagramei Gantt pentru programarea activitilor de marketing ofer o serie de avantaje: uurina trasrii i nelegerii diagramei; prezentarea clar a datelor de ncepere i finalizare a fiecrei activiti, respectiv a succesiunii activitilor; vizualizarea rapid a stadiului de ndeplinire a programului. Cei ce apeleaz la o astfel de reprezentare grafic trebuie s aib n vedere i neajunsurile specifice. Ca limite ale diagramei pot fi menionate urmtoarele: necesitatea unor actualizri frecvente, pentru ca diagrama s i ndeplineasc rolul de instrument de programare i control; aplicarea relativ dificil n cazul programelor avnd un numr mare de activiti; caracterul neclar al relaiilor dintre activiti, n cazul n care programul conine mai multe operaiuni care trebuie s fie desfurate simultan.

Figura nr. 2.6: Exemplu de diagram Gantt


Activitatea

Sptmna 1

Sptmna 2

Sptmna 3

46

L
A. Stabilirea obiectivelor cercetrii calitative B.Elaborarea metodolobugetului cercetrii giei i []

[ ] [] [] [ ] [] [ ] [ ] []

C. Contactarea firmelor distribuitoare pentru programarea interviurilor D. Selectarea i instruirea operatorilor de interviu E. Deplasarea la firmele distribuitoare i realizarea interviurilor F.Debriefingul operatorilor de interviu G.Transcrierea informaiilor de pe band audio pe suport hrtie H. Analiza de coninut i interpretarea informaiilor I. Elaborarea raportului cercetrii (concluzii i recomandri) J. Prezentarea propunerilor managementului firmei ELAROM

Legend: [ Data de ncepere a activitii (conform programului) ] Data de finalizare a activitii (conform programului)

Activitatea ce urmeaz a fi desfurat Activitatea realizat

Jalon programat Jalon realizat

Not: Duratele activitilor sunt urmtoarele: A 1 zi, B 2 zile, C 1 zi, D 1 zi,, E 5 zile, F 1 zi, G 2 zile, H 3 zile, I 3 zile, J- 1 zi.

Numeroase programe de marketing au un grad nalt de complexitate, datorit numrului mare de activiti pe care le conin. n astfel de cazuri, specialitii nu recurg la diagrama Gantt, ei prefer s utilizeze metodele PERT i CPN. Aceste metode sunt recomandate n cazul reelelor, respectiv al activitilor intercorelate, efectuate de grupuri sau departamente separate, care lucreaz simultan la realizarea unui anumit proiect. 47

PERT/CPM Una dintre cele mai frecvent utilizate metode de programare i control este PERT (Program Evaluation and Review Technique). Metoda a fost conceput n anul 1958, ca rezultat al colaborrii Biroului de Proiecte Speciale al Marinei SUA cu Lockheed Corporation i firma de consultan Booz, Allen & Hamilton Inc. Dezvoltarea acestei metode n domeniul militar a fost ocazionat de proiectul de creare a rachetelor/submarinului Polaris. Specialitii americani consider c utilizarea PERT a permis reducerea cu doi ani a duratei proiectului, comparativ cu estimrile iniiale, datorit eforturilor asupra activitilor critice. Din domeniul militar i spaial, metoda PERT s-a extins rapid n alte arii de interes, de exemplu producie, construcii i marketing. Metoda drumului critic (Critical Path Method) a fost conceput aproape simultan de metoda PERT i n mod independent, de ctre cercettori ai companiei I. E. Du Pont de Nemours, n cooperare cu specialiti n domeniul calculatoarelor, ai diviziei UNIVAC, aparinnd companiei Remington Rand. Modelul de reea specific metodei CPM a fost creat pentru a fi utilizat n construcia uzinelor chimice. Cele dou metode sunt asemntoare. Similitudinile constau n tipul de reea utilizat i faptul c se bazeaz pe conceptul de drum critic (care include activitile ce nu pot fi ntrziate), respectiv de activiti necritice (care pot fi ntrziate, fr a conduce la prelungirea duratei ntregului program). Iniial, ntre PERT i CPM, existau o serie de deosebiri. n varianta de nceput, PERT punea accentul numai pe elementul timp i utiliza estimri probabilistice ale duratei activitilor, n vederea determinrii probabilitii ca un program s fie finalizat la o anumit dat. n schimb, metoda CPM estima durata fiecrei activiti n mod determinist i urmrea meninerea sub control att a timpului, ct i a costului. Totodat, CPM permite comprimarea duratei unor activiti pentru a diminua durata de ansamblu a proiectului, prin alocarea unor resurse (umane, financiare) suplimentare. Cele dou metode au cunoscut o serie de modificri, pe msur ce aria lor de utilizare s-a extins. n prezent, ele sunt considerate a fi o singur metod PERT/CPM. n esen, PERT este o tehnic de analiz a reelelor, utilizat pentru programarea i controlul proiectelor complexe, deoarece reflect interrelaiile dintre activiti i evenimente. Ea presupune estimarea probabilistic a timpului necesar pentru a ndeplini fiecare activitate a unui program. Aplicarea acestei metode permite limitarea conflictelor, reducerea ntrzierilor i ntreruperilor n cazul ndeplinirii unui program de marketing, n vederea realizrii la termen a obiectivelor. Utilizarea metodei PERT prezint numeroase avantaje. Printre cele mai semnificative se nscriu urmtoarele: stabilirea unor modaliti de alocare a resurselor care s permit ndeplinirea eficace a obiectivelor programului; identificarea activitilor critice, care necesit o atenie deosebit i eforturi speciale pentru realizarea la termen, astfel nct durata ntregului program s fie cea estimat; facilitarea nelegerii relaiilor dintre activiti; posibilitatea realizrii i controlului unor programe de complexitate ridicat. Pentru exemplificare, vom considera exemplul unei ntreprinderi de mrime mijlocie, Soft & Games Land -Ro, productoare de software i jocuri pe calculator. Atent observatoare a evoluiei ascendente a pieei interne i internaionale a produselor de acest fel, S&G L-Ro a decis s fie unul dintre pionierii comerului electronic din Romnia. 48

Crearea i dezvoltarea unui magazin virtual propriu, specializat n oferirea celor dou tipuri de produse, sunt considerate de ctre conducerea firmei un proiect viabil, care va permite valorificarea unui potenial de pia aflat n expensiune. Segmentele de pia crora li se adreseaz produsele S&G'L-Ro sunt constituite din pasionai ai jocurilor pe calculator i utilizatori individuali sau organizaionali de produse software, att din Romnia, ct i din alte ri. Noul magazin virtual va oferi produsele create de specialitii firmei S&G'L-Ro, precum i cele ale altor furnizori (productori sau distribuitori) interesai s distribuie software i/sau jocuri pe calculator prin noul sistem online. Principalul avantaj oferit cumprtorilor este posibilitatea de a intra mult mai rapid n posesia produsului dorit, fr a fi necesare: deplasarea la un magazin tradiional, obinerea unui suport material -respectiv un CD-ROM -i plata n numerar. Sistemul revoluionar promovat de S&G'L-Ro este Distribuia Electronic de Software (EDS). Clientul care pltete produsul prin intermediul crii sale de credit, poate ncrca direct de pe Web produsul software sau jocul dorit. ntreprinderea intenioneaz s ofere clienilor poteniali ocazia de a ncerca produsele software nainte de cumprare. Astfel, orice persoan interesat poate obine gratuit o versiune "shareware". Pentru cei care se decid s cumpere produsul i pltesc pentru a deveni utilizatori nregistrai ai produsului, S&G'L-Ro ofer o versiune superioar i servicii constnd n actualizri gratuite. Crearea noului siistem de distribuie online a fost programat de specialitii firmei cu ajutorul metodei PERT. Dup stabilirea obiectivului urmrit, etapele parcurse n procesul de aplicare a metodei sunt urmtoarele: a. Stabilirea listei activitilor i evenimentelor. S&G'L-Ro trebuie s identifice toate activitile i evenimentele pe care le presupune realizarea obiectivului de creare a unui magazin virtual. Activitatea este o sarcin precis ori un set de sarcini a cror desfurare implic un consum de resurse (de timp, financiare, umane). Evenimentul este un anumit moment pe parcursul derulrii unui program de marketing, care este asociat fie nceperii fie terminrii unei activiti i nu consum resurse. Specialitii S&G'L-Ro au identificat 24 activiti (A-Z), care sunt prezentate n tabelul de mai jos. b. Determinarea relaiilor dintre activiti. n continuare, este necesar stabilirea raporturilor de preceden/succesiune dintre activitile incluse n lista elaborat. Pentru fiecare activitate, vor fi depistate activitile direct precedente i cele care se desfoar simultan (acolo unde este cazul). De exemplu, activitatea K (finalizarea site-ului Web i plasarea sa pe serverul furnizorului de servicii Internet ales de S&G'L-Ro) se poate desfura numai n condiiile n care activitile direct precedente, respectiv C (proiectarea site-ului Web), G (obinerea de software pentru prelucrarea comenzilor pltite prin intermediul crilor de credit i pentru asigurarea securitii tranzaciilor), I (obinerea propriului nume de domeniu de la Internic) i J (obinerea produselor de la furnizori i testarea lor) au fost finalizate. Relaiile de preceden sunt indicate in tabelul de mai jos: Tabelul nr. 2.2: Lista activitilor pentru crearea magazinului online.

49

Simbolul activitii Descrierea activitii

Activiti imediat precedente

Durata estimat (zile) 1 1

A B

Decizia firmei S&G'L-Ro de a crea un magazin online Identificarea furnizorilor de servicii de tip "Web hosting" (pentru plasarea site-ului firmei S&G'L-Ro pe serverul respectivului ISP) Proiectarea propriului site Web pentru magazinul online Deschiderea la o banc comercial a unui cont special, pentru acceptarea plilor efectuate de clieni prin intermediul crilor de credit Identificarea de companii furnizoare de produse software i jocuri de calculator, interesate s apeleze la sistemul de distribuie online al firmei S&G'L-Ro Evaluarea potenialilor furnizori de servicii Internet i selectarea celui mai convenabil ISP Obinerea de software pentru prelucrarea comenzilor pltite prin intermediul crilor de credit i pentru asigurarea securitii tranzaciilor Negocierea i ncheierea de contracte cu furnizorii de software i jocuri pe calculator, pentru a oferi produse atractive pieei int Obinerea propriului nume de domeniu de la Internet (pentru o perioad de doi ani, firma poate obine ca URL: www.softandgamesland.com, n schimbul unei taxe i n condiiile n care nu exist deja o solicitare pentru acelai URL sau un alt site cu aceast URL) Obinerea produselor de la furnizori i testarea lor, n vederea distribuiei electronice Finalizarea site-ului Web i plasarea pe serverul furnizorului de servicii Internet Identificarea celor mai adecvate motoare de cutare pentru listarea site-ului propriu Crearea de bannere publicitare pentru anunarea inaugurrii magazinului, pe diferite motoare de cutare Identificarea site-urilor speciale, care anun noile site-uri create pe Web, precum i a anuarelor de firme existente pe Web Identificarea unor centre comerciale online, care se adreseaz pieei int alese de S&G'L-Ro Proiectarea i organizarea unei companii promoionale offline (tradiionale), pentru noul magazin online (publicaii, radio

C D

A A

20 5

F G

B D

2 4

15

J K L M N

H C,G,I,J K K K

6 2 3 3 3

P Q

K K

2 7

50

Simbolul activitii Descrierea activitii

Activiti imediat precedente etc.)

Durata estimat (zile)

nregistrarea individual i/sau automat (cu ajutorul unor site-uri speciale) a site-ului propriu, pe motoarele de cutare dorite Cumprarea de "spaiu" publicitar pe motoarele de cutare, pentru prezentarea de bannere online Derularea procedurii de stabilire de legturi online cu site-uri speciale, ce anun noile site-uri aprute i de listare n anuarele de firme de pe Web Studierea centrelor comerciale online i evaluarea oportunitii includerii magazinului firmei S&G'L-Ro ntr-un anumit centru comercial Verificarea poziiei pe care o deine site-ul propriu n lista specific fiecrui motor de cutare i mbuntirea poziiei proprii pe motoarele la care solicitarea de listare a fost naintat automat Derularea procedurii de includere a magazinului online n centrul (centrele) comercial(e) selectat(e) de S&G'L-Ro Desfurarea campaniei promoionale offline ocazionat de inaugurarea magazinului online Inaugurarea magazinului online al firmei S&G'L-Ro

S T

M N

2 3

X Y Z

U Q S,T,V,X, Y

5 15 1

c. estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate. Durata activitilor programului de marketing poate fi exprimat n sptmni, zile sau chiar ore, n funcie de caracteristicile specifice fiecrui proiect. Aplicarea PERT presupune calcularea duratei unei activiti pe baza urmtoarelor estimri de timp: estimarea optimist (ai) -timpul cel mai scurt (minim) n care poate fi realizat acea activitate (i), n cazul n care nu apar probleme sau obstacole durata cea mai probabil (mi) -estimarea cea mai realist privind resursele de timp necesare pentru efectuarea activitii, respectiv durata care ne-am ateptat s fie nregistrat cel mai frecvent, n cazul repetrii acelei activiti estimarea posibil (bi) -durata maxim pe care ar putea s o aib activitatea considerat, n cazul apariiei unor probleme n cursul desfurrii ei.

Dup ce au fost obinute cele trei estimri de timp, durata probabil (tei) a unei activiti (i) se calculeaz ca medie aritmetic ponderat: 51

t ei =

a i + 4m i + b i 6

De exemplu, n cazul activitii C, care const n proiectarea magazinului online, durata probabil este de 20 zile, fiind media duratelor optimist 18 zile, cea mai probabil 19 zile i pesimist 26 zile. Calcule similare, efectuate pentru fiecare dintre celelalte activiti ale programului au condus la duratele prezentate n tabelul de mai sus. d. trasarea reelei PERT: Pe baza datelor din tabelul de mai sus, referitoare la activitile programului i relaiile de preceden, se construiete reeaua PERT. n esen, aceast reea se prezint sub forma unui graf, respectiv a unui ansamblu de arce i noduri, care indic fluxul activitilor. O reea PERT poate fi trasat grafic n dou moduri distincte: activitate pe arc (AOA), caz n care arcele grafului reprezint activitile, iar nodurile evenimentele, respectiv activitate n nod (AON), caz n care nodurile reelei reprezint activitile, iar arcele indic relaiile de preceden/succesiune dintre acestea. Oreea de tip AOA poate fi transformat ntr-o reea AON. Cu toate c varianta AOA indic mult mai clar evenimentele, varianta AON este mai uor de trasat. Pentru programul de creare a magazinului online, specialitii S&G'L-Ro au ales varianta AON. e. stabilirea drumului critic. Aceast etap are o importan deosebit n procesul de aplicare a metodei PERT. Drumul critic const n succesiunea de activiti care constituie cel mai lung traseu intre momentul nceperii programului i cel al finalizrii sale, avnd durata minim posibil. Lungimea drumului critic este cel mai scurt interval de timp n care programul poate fi realizat. Activitile situate pe drumul critic sunt denumite activiti critice, iar desfurarea lor trebuie s nceap ct mai curnd posibil. Restul activitilor din programul de marketing sunt activiti necritice. Pentru ca programul s fie realizat nainte de termenul stabilit, este necesar ca durata a cel puin o activitate critic s fie diminuat. Termenul critic este utilizat pentru a sublinia faptul c orice ntrziere n desfurarea unei activiti de pe drumul cel mai lung prin reea va conduce la mrimea duratei de realizare a ntregului program. Drumul critic este stabilit pornind de la reeaua trasat n etapa anterioar. n aceast etap sunt considerate urmtoarele aspecte: e1. durata fiecrei activiti. n nodurile reelei se vor nscrie duratele estimate (te) ale activitilor programului de marketing. n acest scop, vor fi utilizate datele din tabelul de mai sus. e2. cel mai curnd termen de ncepere, respectiv de finalizare. Pentru fiecare activitate se va stabili termenul cel mai apropiat cnd poate ncepe (CI), n funcie de termenul de finalizare a activitii (activitilor) precedente. n continuare, pentru aceeai activitate se va calcula cel mai curnd termen de finalizare, pe baza urmtoarei formule: CF=CI +te Ca regul general, cel mai curnd termen de ncepere a unei activiti din reea este valoarea maxim din seria valorilor CF (cel mai curnd termen de finalizare) corespunztoare tuturor activitilor care preced acea activitate. De exemplu, n cazul activitii K, termenul CI este 25 (a douzeci i cincea zi de la nceperea programului) fiind valoarea maxim dintre termenele CF specifice activitilor imediat precedente (I 6, C 21, G 10, J 25). Dup nscrierea duratei fiecrei activiti n nodurile reelei, termenele CI i CF se stabilesc prin parcurgerea reelei de la evenimentul iniial spre cel final, respectiv de la 52

activitatea A la activitatea Z. Valorile CI i CF se nscriu, de asemenea, n nodurile reelei PERT.

Figura nr. 2.7:Reeaua PERT pentru crearea magazinului online i drumul critic.
1 0 A 1 1 0 0

53

1 1 B 20 21 19 2

20 1 21 C 5 25 4 4 2 1

5 6 D 16 21 15 15 4 19 G 21 25 15 2 6 19 25 K 25 27 0 19 25 0 3 27 30 27 29 N 43 46 39 41 16 2 30 32 30 33 S 47 49 46 49 17 16 5 32 37 X 44 49 12 1 34 49 34 49 T 3 12 3 29 32 U 41 44 12 P 2 J 4 19 0 H 1

3 4 E 1 0 4

2 F 21 23 19

6 10

2 4 I 23 25 19 3 27 30 L 43 46 16 1 30 31 R 46 47 16 2 31 33 V 47 49 16 27 30 M 44 47 17 6

25 27

7 27 34 Q 27 34 0

15 Y 0

Legenda

49 50 Z 49 50 0

te
CI CF A TI TP RT

e3. cel mai trziu termen de ncepere, respectiv de finalizare. Parcurgnd reeaua din figura de mai sus n sens invers, de la activitatea final, la cea iniial, se determin cel mai trziu termen de ncepere (TI) i de finalizare (TF) a fiecrei activiti. Cel mai trziu termen de finalizare este cel mai ndeprtat termen la care poate fi 54

7 34

27

Q
27 0 34

ncheiat o activitate, fr a prelungi durata ntregului program, respectiv cel mai curnd termen de ncepere a activitii precedente, n sensul invers de parcurgere a reelei. De exemplu, TF pentru activitatea V este 49 ( a patruzeci i noua zi a programului), respectiv CI pentru activitatea Z. Relaia algebric dintre cel mai trziu termen de ncepere i cel mai trziu termen de finalizare a unei activiti este urmtoarea: TI = TF - te De exemplu, pentru activitatea M, cel mai trziu termen de ncepere este n a patruzeci i patra zi a programului. Valoarea TI obinut pentru fiecare activitate se nscrie n nodul corespunztor al reelei. Pentru o activitate corelat cu mai multe activiti, termenul cel mai trziu de finalizare este valoarea minim din seria valorilor de tip CI corespunztoare activitilor ce preced activitatea considerat, n sensul invers de parcurgere a reelei. e4. calcularea rezervei de timp. Determinarea drumului critic devine acum posibil prin stabilirea rezervei de timp aferente fiecrei activiti. Aceast rezerv indic ct timp poate fi amnat realizarea unei activiti, fr a prelungi durata minim a ntregului program. Pentru o anumit activitate, rezerva de timp (RT) se calculeaz astfel: RT = TI CI = TF CF n cazul activitii C, de exemplu, rezerva de timp este de 4 zile. n schimb, n cazul actiivitii E, rezerva este nul. Pentru prezentarea sintetic a datelor necesare stabilirii drumului critic, se pot prezenta ntr-un tabel toate activitile programului, specificndu-se valorile CI, CF, TI, TF i RT. Se constat c unele activiti nu au rezerve de timp. Aceste activiti sunt denumite critice i succesiunea lor n reea reprezint drumul critic. Orice ntrziere n desfurarea unei activiti critice va avea consecine nefavorabile asupra duratei totale a programului de marketing. Programul de creare a magazinului online conine opt activiti critice. Drumul critic este urmtorul: A-E-H-J-K-Q-Y-Z. Celelalte activiti sunt necritice, avnd rezerve de timp ntre 4 i 19 zile. n concluzie, durata total a programului, calculat ca sum a duratelor estimate ale activitilor critice este de 50 zile. n cazul metodei PERT, duratele activitilor sunt considerate variabile aleatoare. Pn n acest moment, pentru programul de creare a magazinului online, durata te a fost privit ca fiind timpul efectiv necesar pentru desfurarea unei anumite activiti. n realitate, realizarea unei activiti critice ntr-un interval de timp mai mare sau mai mic ar putea modifica durata ntregului program. n consecin, este necesar o perspectiv probabilistic asupra reelei. De exemplu, conducerea firmei S&G'L-Ro ar putea fi interesat s afle probabilitatea de a finaliza programul ntr-un interval de 48 zile, respectiv n avans fa de durata de 50 de zile. De asemenea, ar putea fi determinat, de pild, probabilitatea ca un alt drum prin reea s aib o durat mai mare de 50 de zile, fapt ce ar avea implicaii asupra drumului critic. Durata probabil a programului de creare a magazinului online este de 50 de zile. Pentru a stabili n ce interval de timp se va ncadra durata real a programului, se calculeaz abaterea standard corespunztoare drumului critic. n acest scop, se determin dispersia variabilei timp pentru fiecare activitate critic, cu ajutorul formulei:

55

2 = Tablelul nr. 2.3:

(b a ) 2 36

Media (te), abaterea standard () i dispersia (2) variabilei timp pentru activitile critice

Activitatea critic A E H J K Q Y Z Total

a 1 2 12 3 1 5 10 1 -

b 1 4 22 17 3 13 24 1 -

te 1 3 15 6 2 7 15 1 50

0 0,33 1,67 2,33 0,33 1,33 2,33 0 3,96

2 0 0,111 2,7778 5,4444 0,1111 1,7778 5,4444 0 15,6666

Abaterea standard corespunztoare ntregului drum critic (c) se determin pe baza dispersiei fiecrei activiti critice. Formula de calcul este urmtoarea:

c =

i =1

2 i

Datele din tabelul de mai sus conduc la valoarea = 15,6666 =3,96 =4 zile . Cunoscnd aceast valoare, se poate considera c este aproape sigur c programul de creare a noului magazin online va fi terminat ntr-un interval de timp [ T- 3, T + 3 ], unde T este durata total a programului, respectiv n intervalul [ 38, 62] zile. Acest rezultat se bazeaz pe faptul c aproape orice variabil aleatoare se situeaz, cu o probabilitate de cca. 99%, la o distan de trei abateri standard fa de media acelei variabile.

Confruntat cu anumite restricii de timp, managementul firmei S&GL RO dorete s cunoasc probabilitatea terminrii programului n 55 de zile. Aceast probabilitate se calculeaz astfel: 56

T 50 55 50 P(T 55) = P = P( Z 1,26) = 0,89617 3,96 3,96 PERT presupune c distribuia duratei totale de finalizare a programului este normal. Cu ajutorul unui tabel al distribuiei probabilitilor normale standard, se poate identifica probabilitatea cutat. Pentru z = 1,26, rezult c probabilitatea de finalizare a proiectului n mai puin de 55 de zile este 89,6 %. Specialitii firmei S&GL Ro pot proceda i invers. Ei pot calcula durata probabil (E) pe care ar trebui s o aib programul pentru a exista, de exemplu, 95 % anse de a finaliza proiectul n 55 de zile. n aceast situaie, P (T 55 ) = 0,95 %, IAR z = 1,64 (valoare gsit cu ajutorul aceluiai tabel al distribuiei probabilitii normale standard). n consecin, se ajunge la ecuaia urmtoare: 55 E = 1,64 3,96 Valoarea calculat a duratei probabile a programului este E = 48,51 = 49 zile. Astfel, durata total a programului va trebui s fie redus de la 50 la 49 de zile, pentru a exista probabilitate de 95% de ncheiere a programului respectiv n 55 zile. Aplicarea metodei PERT pentru programarea crerii magazinului online de ctre firma S&GL-Ro conduce la urmtoarele concluzii: durata probabil a realizrii programului este de 50 de zile, exist o probabilitate de peste 89% ca programul s fie finalizat n 55 de zile; programul include opt activiti critice: A, E, H, J, K, Q, Y, Z, iar realizarea la termen va permite crearea magazinului virtual conform programului; activitile necritice sunt celelalte aisprezece activiti ale programului, pentru realizarea lor, specialitii S&GL-Ro dispunnd de rezerve de timp ntre 4 i 19 zile ( vezi rezervele nscrise n nodurile reelei din fig. ); n cazul n care este necesar un efort suplimentar pentru finalizarea la termen a programului, pot fi utilizate resurse provenind din cele alocate pentru realizarea activitii necritice; cel mai curnd termen de ncepere, respectiv de finalizare a fiecrei activiti a proiectului sunt cele indicate n nodurile grafului din fig. Pentru programele de marketing cu un grad nalt de complexitate, care cuprind un numr mare de activiti i interrelaii, se utilizeaz produse software special concepute. Drumul critic se poate stabili cu ajutorul calculatorului. De asemenea, pachetele software pentru programarea reelelor furnizeaz o serie de rapoarte care faciliteaz nelegerea i realizarea programului de marketing.

CAPITOLUL III
57

STUDIU DE CAZ: PROGRAM DE VALORIFICAREA POTENIALULUI TURISTIC AL JUDEULUI SIBIU


Dei patrimoniul turistic pe care l deine ara noastr este destul de bogat, n mai toate zonele, exist nc diferene n ceea ce privete gradul de valorificare a acestuia. n acest context, proiectul i propune analizarea valorilor turistice ale unui jude, a gradului actual de exploatare n plan economic i identificarea soluiilor de antrenare mai larg n circuitul turistic a acestora. Coninutul programului n cauz este urmtorul: 1.Localizarea i caracterizarea judeului - scurt istoric al judeului - aezare geografic - ci de acces - nivel de dezvoltare economico-social 2. Prezentarea potenialului turistic al judeului - resurse turistice naturale: relief, clim, flor, faun, hidrografie, rezervaii i monumente ale naturii - resurse turistice antropice: monumente arheologice, monumente istorice, monumente de art i arhitectur, muzee, case memoriale, monumente de arhitectur popular, construcii contemporane, etnografie, folclor etc; - principalele trasee turistice n zon 3. Analiza bazei tehnico materiale i a ofertei de servicii - uniti de cazare - uniti de alimentaie - instalaii de agrement - instalaii de tratament Se vor studia: - dimensiunea (numr de uniti, numr de locuri) - structura (pe tipuri, categorii de confort, forme de proprietate) - distribuia n teritoriu Se va efectua o analiz pe trei ani neconsecutivi determinndu-se evoluia n timp, indici de dinamic, ritmuri de evoluie, ponderi. Se va calcula coeficientul de utilizare a capacitii de cazare. 4. Analiza circulaiei turistice i previziunea evoluiei viitoare Se vor calcula pe trei ani neconsecutivi urmtorii indicatori: - numr de turiti (pe total, din care romni i strini)3 - numr de nnoptri - sejurul mediu - densitatea turistic - ncasri din turism Se va face o analiz a acestor indicatori pe 3 ani neconsecutivi determinndu- se: - ritmuri de evoluie - ponderi - indici de dinamic 5. Propuneri de valorificare 58

6. Evaluarea eforturilor investiionale, posibilitile de realizare i efectele scontate n plan economic 7. Harta judeului 8. Pliant publicitar

3.1.LOCALIZAREA I CARACTERIZAREA JUDEULUI SIBIU


Aezat n centrul rii, acolo unde se ntlnesc drumurile ce au legat teritoriile istorice romneti, Sibiul este o punte de legtur i de circulaie a valorilor materiale i spirituale, care a produs o cultur i civilizaie nfloritoare. Cetate a Transilvaniei, reedina Mitropoliei Ardealului i a episcopului evanghelic, Sibiul s-a dezvoltat ca aezare pe ruinele anticei Cedonia. Primii coloniti germanofoni, flamanzi i mozelani au ntemeiat pe malurile Cbinului o nou aezare, Vlla Hermanni, la jumtatea veacului al XII lea. Ulterior, aezarea s -a numit Hermannsdorf, apoi Hermannstadt, iar populaia romneasc l-a numit Sibiu. 3.1.1. Scurt istoric Sibiu, reedin de jude cu 170.000 lpcuitori, la 272 km de Bucureti, important centru industrial, comercial, cultural, turistic, pstreaz i azi amprenta de burg medieval, cu neasemuite comori ale istoriei i artei ce definesc nobleea i frumuseea acestor locuri. Este amplasat ntr-o regiune pe care Dumnezeu i natura au rsfat-o cu frumusei i bogii naturale. Vestigiile istorice ne arat c aceast zon a fost populat cu mii de ani n urm, semn al generozitii naturii cu aceste locuri. Produs al convieuirii de veacuri a romnilor cu saii i ungurii stabilii n zon, civilizaia creat aici, n sudul Transilvaniei, a fost ntotdeauna n pas cu mersul civilizaiei europene. n secolul al XIV- lea, Sibiul era un puternic centru meteugresc. Documente din anul 1376 fac meniune despre existena a 19 bresle, ai cror membrii exercitau nu mai puin de 25 de meserii. Aceste bresle ntreineau relaii comerciale foarte active cu satele romneti din estul i sudul Carpailor, dei invaziile turceti le-au stnjenit n unele epoci. Spre sfritul secolului al XIV- lea, pericolul turcesc accentundu-se, locuitorii Sibiului decid s-i construiasc o cetate puternic. Fortificaiile rezist cu succes atacurilor turceti din 1432, 1438 i 1442 fiind extinse continuu, aa nct numrul turnurilor de aprare ajunge la 40. Sprijinit de puterea economic a meteugarilor, Sibiul a jucat i un nsemnat rol cultural n Transilvania. Documentele menioneaz nc din secolul al XIV- lea existena unei biblioteci (mai exact, o colecie de cri manuscrise) puse la dispoziia crturarilor din localitate i din centrele mai apropiate. Biblioteca s-a mbogit treptat cu o serie de tiprituri, mai ales dup ce a luat fiin n prima jumtate a secolului al XIV- lea tipografia care a dat, n 1544, un catehism luteran n limba romn i apoi o serie de cri pentru ara Romneasc. n domeniul nvmntului, trebuie amintit c n secolul al XIV lea, funciona la Sibiu prima coal. n 1692 exista la Sibiu un gimnaziu, iar n secolul al XIX lea s-a organizat o academie de drept. Spre sfritul secolului al XVIII lea, guvernatorul Transilvaniei, Samuel Brukenthal, ncepe s-i adune coleciile de tablouri, antichiti i cri rare pe care le va expune n muzeul ce-i poart i acum numele, muzeu deschis n 1817. 59

Oraul Sibiu are o istorie scris de aproape 1000, de ani, prima atestare documentar a oraului datnd din anul 1191. Puine orae din Romnia se pot bucura de o istorie att de bogat. Astfel, sunt prezentate principalele evenimente care au constituit la vremea respectiv o premier romneasc sau mondial: 1292 este atestat primul spital din Romnia; 1380 prima atestare a unei coli din Romnia; 1494 se deschide prima farmacie din Romnia; 1524 timp de 345 de ani casa Haller din Piaa Mare a aparinut aceleiai familii; 1534 prima moar de hrtie din Romni; 1544 la Sibiu se tiprete prima carte n limba romn; 1551 Conrad Hass experimenteaz prima rachet n trepte din lume; 1671 n jurul Sibiului se descoper gazul metan; 1782 chimistul Franz Joseph Mller descoper telurul; 1795 cel mai vechi paratrznet din S-E Europei se instaleaz la Sibiu; 1797 Samuel von Hahnemann nfiineaz primul laborator de homeopatie din lume; 1817 se deshide Muzeul Brukenthal, primul muzeu din Romnia; 1818 se nfiineaz prima Societate Muzical; 1820 strzile sunt luminate noaptea; 1852 apare Telegraful Romn care de atunci are apariie nentrerupt, cel mai vechi ziar din sudul Europei; 1859 podul Minciunilor este primul pod din fier din Romnia; 1872 prima linie de cale ferat ntre Sibiu i Copa Mic se deschide; 1875 se deschide prima fabric de maini din Transilvania; 1895 s- a deschis muzeul de Istorie Natural care cuprinde cel mai vechi ierbar din Romnia; 1897 Sibiul devine primul ora din Romnia iluminat cu curent electric; 1898 are loc prima proiecie cinematografic din ora; 1904 Sibiul este al doilea ora din Europa care introduce tramvaiul electric; 1928 s-a deschis prima grdin zoologic din Romnia. n cei aproape 1000 de ani de existen Sibiul a fost martorul unor evenimente inedite. Centrul Sibiului este cel mai mare sit medieval din Romnia, numeroasele strzi i piee din perimetrul su, sunt n ansamblul lor, adevrate monumente istorice, a cror valoare documentar, arhitectonic i chiar artistic este inestimabil. Acest jude nsumeaz o istorie secular de ntregi frmntri dar i fapte mree. 3.1.2. Aezare geografic Sibiul este situat pe locul unor aezri omeneti din neolitic, pstrnd sub vatra oraului urmele vechii aezri romane Cedonia. Oraul este atestat documentar n secolul al XII lea sub numele de Cibinium. n momentul colonizrii sailor (secolul al XII-lea), populaia local romneasc era organizat, ca i ntreaga Transilvanie, n forme politice proprii. Colonitii sai au numit aezarea la nceput Villa Hermanni (de la numele Hermann von Salza, Mare Maestru al Ordinului Teutonilor ntre anii 1209-1239), apoi Hermannsdorf i Hermannstadt n 1366 iar n final, dup 1918, populaia romneasc i-a 60

dat un nume care-l amintete foarte bine pe cel original:Sibiu.

Sibiul are ca limite judeul Mure la nord, judeele Arge i Vlcea la sud, judeul Braov la est i judeul Alba n nord-vest. Este poziionat n depresiunea Cibinului, n apropierea munilor Fgraului (circa 20 km), Cibinului (12km) i Lotrului (circa 15 km), care mrginesc depresiunea n partea de sud vest. n nord i est, teritoriul municipiului Sibiu este delimitat de Podiul Trnavelor, care coboar pn deasupra Vii Cibinului, prin Dealul Guteriei. n ceea ce privete suprafaa judeului, aceasta este de 5422 km2, reprezentnd 2,3% din suprafaa total, (238.391 km2), a Romniei. Relieful coboar de la sud, din zona muntoas, care ocup 30% din suprafaa judeulului, reprezentat de Munii Fgraului unde se ntlnesc nlimi ce depesc 2500 m (Vf. Negoiu 2535 m, Vf. Vntoarea lui Buteanu 2508 m ) ca i de Munii Cibinului i Lotrului cu suprafee plane, uor vlurite chiar i la altitudini de peste 2200 m (masivele Cindrelului i tefleti), spre nord, unde se ntinde cca. 50% din suprafaa judeului zona de podi (Podiul Hrtibaciului, Secaelor i Trnavelor) cu relief deluros cuprins ntre 500 i 700 m. ntre zona montan i de podi trecerea se face printr-o zon depresionar de contact (depresiunea Fgraului sau ara Oltului, Sibiului, Slitei i Apoldului sau Secaului) care ocup 20% din suprafaa judeului. 3.1.2. Ci de acces Judeul Sibiu are beneficii de pe urma faptului c teritoriul su este strbtut de drumurile europene E68 i E81, care reprezint puni de legtur cu Occidentul. Acest lucru este facilitat i de faptul c este nod de cale ferat i dispune de un aeroport internaional amplasat la 3 km distan de municipiul Sibiu, care are legtur direct cu municipiul Bucureti i prin curse internaionale, cu Germania (Mnchen) i Italia (Brescia, Treviso, Bologna, Bergamo, Florena i Verona). Reeaua cilor de comunicaie este bine reprezentat. Aceasta nsumeaz 314 km cale ferat ceea ce reprezint o acoperire de 57,8 km/1000 km2(media pe ar 47,7 km2), 61

iar drumurile publice se desfoar pe o lungime de 1601 km, cu o densitate de 294,7 . km/1000 km2 . Dintre acestea, 257 km sunt drumuri naionale, care asigur legtura cu Austria, Germania, Frana, Italia, Belgia, Olanda, Danemarca, Spania, Portugalia, Suedia, Ungaria, Iugoslavia, completate cu 944 km drumuri judeene i 400 km drumuri comunale. Acestea reprezint factori favorabili dezvoltrii turismului n judeul Sibiu, prin faptul c permit accesul la obiectivele turistice i asigur legtura cu toate localitile importante din ar. Trebuie menionat n acest context i oseaua Transfgran, care asigur legtura dintre Transilvania i Muntenia, printr-un traseu ce strbate un tunel de 900 m n Munii Fgraului la altitudinea de peste 2000 m, precum i bogata reea de drumuri forestiere amenajate i pietruite, care faciliteaz traficul turistic n zonele montane. n Sibiu exist urmtoarele ci de acces: feroviare ntre Braov 149 km i Deva 135 km; - ntre Rmnicu Vlcea 100 km i Copa Mic 45 km; - la 58 km de Agnita; Costurile mai sczute, mobilitatea i flexibilitatea transportului rutier n comparaie cu cel feroviar a condus la dezvoltarea transportului rutier, societile sibiene asigurnd transportul de mrfuri i de persoane n toat ara, ct i n ntreaga Europ. rutiere: n Sibiu se intersecteaz cteva dintre principalele artere rutiere din Romnia. autoturism propriu: D.N. 1 E 15/A/ Bucureti Braov Sibiu Cluj Oradea; - D. N. 7/ Bucureti Piteti Sibiu Deva Arad; - D.N. 14/ Sibiu Media; cu autocar: n Sibiu sunt numeroase firme de transport de persoane. aeriene: legtura aerian a municipiului este asigurat prin Aeroportul Internaional Sibiu, amplasat pe drumul naional DN 1, la o distan de 3 km de municipiu. Prin aeroportul Sibiu se asigur legturi directe cu aeroporturile interne din Bucureti, Trgu Mure i Timioara, precum i internaionale cu Germania (legtur zilnic spre Mnchen i de trei ori pe sptmn spre Stuttgart) i Italia prin curse regulate. n anul 2004 a nceput construirea terminalului cargo. Creterea traficului de cltori a determinat iniierea unui proiect de modernizare a aeroportului. Din cte se observ Sibiul are numeroase ci i mijloace de transport, fapt ce duce la o accesibilitate major i preferenial n ceea ce privete drumul ctre Sibiu. Infrastructura judeului Sibiu este dezvoltat, fapt justificat de numeroasele ci de acces din i nspre jude. 3.1.4. Nivelul de dezvoltare economico-social Din punct de vedere demografic. Municipiul Sibiu avea (n anul 2002) o populaie total de 422224 persoane, organizat n 140 765 gospodrii i 94 de cldiri instituionale, numrul mediu de persoane care alctuiesc o gospodrie fiind de 2,95 iar densitatea pe km2este de 77,7 persoane. n Sibiu se nregistreaz o concentrare de naionaliti conlocuitoare, care asigur interferene culturale i religioase cu o mare varietate de tradiii i obiceiuri. Repartizarea populaiei pe sexe i medii de provenien, n perioada 2003 2007 62

Tabel nr. 3.1


Anii Ambele Mascu- Feminin Ambele sexe lin sexe 2003 446823 2004 443993 2005 443264 2006 423860 2007 423724 217394 229429 215321 228672 214908 228356 206191 217669 206016 217708 306504 302333 301474 282004 281373 Mascu- Feminin lin 147701 158803 144824 157509 144387 157087 135390 146614 134926 146447 Ambele sexe 140391 141660 141790 141856 142351 Mascu- Femilin nin 69693 70497 70521 70801 71090 70626 71163 71269 71055 71261 Urban Rural 68,6 68,1 68,0 66,5 66,4 31,4 31,9 32 33,5 33,6

Din tabel se poate deduce c marea majoritate a populaiei Sibiului se afl n mediul urban, element comun de altfel majoritii judeelor, respectiv a oraelor Romniei. Numrul populaiei n perioada 2003 2007 este ntro continu scdere. Dei ambele sexe nregistreaz o scdere, brbaii pierd mai mult teren dect femeile. Populaia masculin va scdea cu 7,6% pe cnd cea feminin cu doar 5,2%. De asemenea, se observ o evoluie descendent a numrului locuitorilor i o accentuare a procesului de mbtrnire. Structura pe sexe a populaiei Structura pe sexe
Nr. persoanelor nregistrate n gospodrie pe total Din care: - masculin - feminin

Mun. Sibiu
157 698

Sibiu
157 647

Tabel nr.3.2 Pltini


51

74 663 83 035

74 636 83 011

27 24

Populaia de sex feminin continu s fie predominant. Att persoanele de sex masculine ct i de sex feminine sunt mprite relativ egal n municipiu i ora. Repartizarea populaiei pe grupe de vrst n perioada 2003 2007 Tabel nr. 3.3 - numr persoane Anii Pe grupe de vrst Total 0 14 ani 15 59 ani 60 ani i peste 446 823 96 949 281 951 67 923 2003 443 993 83 187 287 608 73 198 2004 443 264 80 33 289 208 73 723 2005 423 860 75 498 277 365 70 997 2006 423 724 72 819 280 034 70 871 2007 n anul 2007 fa de 2003 numrul populaiei scade cu 23 099 persoane. Predominante sunt persoanelecu vrsta cuprins ntre 15 i 59 de ani, urmat de cele de 60 de ani i peste, apoi de 0 i 14 ani. Numrul sczut al acestora din urm subliniaz faptul c natalitatea a sczut semnificativ. 63

Clasificarea populaiei Sibiului dup etnie Populaie stabil dup etnie


Populaia stabil total Romn Maghiari Rromi Germani Sai Ucrainieni Srbi Turci Evrei Rui Greci Polonezi Italieni Ceangi

Mun. Sibiu
154 892 148 263 3 134 5 2 444 64 27 12 25 33 15 14 20 46 43

Sibiu
154 841 148 212 3 134 597 2 444 64 27 12 25 33 15 14 20 46 43

Tabel nr.3. 4 numr persoane Pltini


51 51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cu ocazia Recensmntului Persoanelor i Locuinelor din anul 2002, 148 263 de sibieni au declarat c aparin etniei romne. A doua etnie, ca numr de reprezentani n municipiu este cea maghiar, urmat de cea german. Cifrele sunt reflectate n situaia de la recensmnt. Clasificarea populaiei dup religie Tabel nr.3.5
Ortodox 375 250 88,9% Romanocatolic 6 527 1,5% Grecocatolic 9 600 2,3% Reformat 8 268 Altele 2,0% 22 579 5,3% Total 422 224 100%

Din totalul populaiei nregistrat n anul 2002 i anume 422 224, 375 250 de locuitori aparin religiei ortodoxe ceea ce nseamn c aceasta este religia majoritar a judeului. Restul populaiei, respective 46 974 de personae aparine celorlalte religii, romano catolic, Greco catolic .a.m.d.

Figura nr. 3.1.

64

Se observ c predomin religia ortodox urmat de cea Greco catolic. Nu exist foarte multe religii, ceea ce este un fapt pozitiv pentru c nu vor exista conflicte social religioase. Populaia judeului Sibiu, ca numr i structur, sintetizeaz n evoluia sa, influena ansamblului de factori economici i sociali care s-au manifestat de-a lungul timpuluio. La 30 aprilie 2002 aceasta era de 422 224 locuitori, respective 2% din populaia Romniei, cu o densitate medie de 81,1 locuitori /km2 . Se remarc un grad nalt de urbanizare, de 68,4%, fa de media pe ar, de 54,8%. n perioada 1990 2001 se observ o scdere a numruluipuliei cu peste 11% cauza principal constituindo emigrarea mai ales a etnicilor germani. De remarcat, de asemenea, o multiculturalitate bine definit, prin conlocuirea alturi de romni ( 87,7%) a populaiei de naionalitate german (3,56%), maghiar (4,25%) i rrom (4,14%). Dintre confesiuni, preponderent este cea ortodox (87,42%), urmat de cea reformat (2,72%), romano-catolic (2,13%) i Greco-catolic (2,72%), conform recensmntului populaiei din 1992.

3.2. PREZENTAREA POTENIALULUI TURISTIC AL JUDEULUI


Fiind printre puinele locuri din ar n care contrastele dintre vechi i nou sunt att de surprinztoare, municipiul Sibiu se nscrie n circuitul marilor valori turistice ale Romniei. Judeul Sibiu se remarc i prin numeroase alte itinerarii turie, pline de inedit: muni falnici, vi i ruri cu frumusei de legend, impresionante ceti i grandioase edificii, zone renumite pentru frumuseea portului popular specific (romnesc i ssesc), a arhitecturii populare i a obiceiurilor strmoeti. 3.2.1 Resurse turistice naturale Cadrul natural este bogat, variat i complex, cu o structur peisagistic deosebit de armonioas. Complexitatea potenialului turistic, ca i gradul su de atractivitate, n general sunt n strns corelaie cu treapta de relief i cresc semnificativ, de la deal ctre munte. 65

Principalele uniti de relief se impun ca o component de baz n structura geografic i peisagistic a Sibiului, astfel: Munii Cindrel Masiv muntos situate n partea central-nordic a Carpailor Meridionali. Altitudinea maxim: 2244 m (vf. Cindrel). Este alctuit din roci metamorfice.Prezint culmi nalte, massive, cu nclinare slab, n cadrul crora se pstreaz bine urmele celor 3 suprafee de eroziune, specifice Carpailor (Borscu, Ru es, Gornovia). Relief glaciar (circuri, vi) n zona de obrie a vilor Cibin, Dobra, Bistra, Sebe). Pe ansamblu, climatul Munilor Cindrel favorizeaz turismul n toate anotimpurile. Cele mai propice sunt lunile de var i toamn (pn la mijlocul lui octombrie), iar n anotimpul alb de preferat pentru iubitorii de schi sunt lunile ianuarie i februarie; Munii Fgra Masiv muntos situat n partea central estic a Crpailor Meridionali. Constituit n ntregime din isturi cristaline. Altitudinea maxim: 2544 m (vf. Moldoveanu cel mai nalt din ar). Munii Fgra sunt cei mai masivi i mai nali din Carpaii romneti (au 6 vrfuri de peste 2500 m). Prezint un character tipic alpin, cu numeroase urme ale glaciaiei cuaternare (circuri, vi i lacuri glaciare, custuri, morene etc. ). Climatul este alpin, cu precipitaii abundente (peste 1400 mm annual). Important nod hidrografic al Carpailor Meridionali (de aici izvorsc rurile Arge, Vlsan, Rul Trgului, Rul Doamnei, Sebe, Ucea, Vitea, Breaza etc.). Constituie una dintre cele mai importante zone turistice ale rii (numeroase trasee marcate, cabane, refugii etc. ), traversat de oseaua de mare altitudine (2034 m) Transfgran , ce leag Muntenia de Transilvania. Vrfuri principale: Negoiu (2535 m), Vitea Mare (2527 m); Lespezi (2522 m) etc.; Munii Lotrului Masiv muntos situate n partea central a Carpailor Meridionali. Altitudinea maxim: 2242 m (vf. tefleti). Este puternic fragmentat de Lotru i afluenii si. Pstreaz urme ale glaciaiei cuaternare (vi i circuri glaciare) i prezint frecvente chei spate de ruri n granite. Munii Lotrului sunt acoperii cu pduri de molid n amestec cu fag i cu ntinse puni alpine pe crestele aflate la peste 1 800 m altitudine. n zona de izvor a rului Latoria se afl rezervaia forestier Latoria, alctuit din arbori seculari de larice i zmbru; Defileul Oltului - (doar 12 km din jumtatea nordic pe teritoriul judeului Sibiu), renumit pentru pitorescul su, desparte Munii Cindrel i Lotru de Fgra, este o zon de mare valoare turistic prin privelitile naturale pe care le ofer. Drumul Oltului prin lume e un cntec nentrerupt, un lung poem simfonic spunea Geo Bogza, melodie care atinge intensitatea maxim ntre Turnu Rou i Cozia, unde vrfurile munilor domin cu peste 1700 m aceast vale transversal a Carpailor romneti. Numeroase cascade (dintre care Blea este cea mai frumoas) se formeaz datorit pantei foarte nclinate a Munilor Fgra, apele cobornd n salturi peste versanii lor abrupi i denivelrile accentuate. Urmrind limitele judeului, rezult o imagine extreme de variat a teritoriului su, care nglobeaz nlimi muntoase, dealuri i depresiuni largi, cu esuri ntinse i netede. Diferena de nivel ntre cota maxim (2535 m Vrful Negoiu) i cea minim (280 m lunca Trnavei Mari, n aval de Copa Mic) este de 1225 m. Elementele hidrografice, cursurile de ap sunt repartizate uniform pe ntregul teritoriu al judeului Sibiu, fiind reprezentate de ruri, lacuri naturale (glaciare i srate) i lacuri artificiale (lacul de acumulare de la Sadu fiind unul dintre acestea). Rurile cu cele mai ntinse cursuri sunt Olt 53 km, Cibin 80 km, Hrtibaciu 88 km, Sadu 45 km i Trnava Mare 75 km. 66

n continuare vom prezenta elementele hidrografice reprezentative ale judeului: Cibin Ru, afluent al Oltului la Turnu Rou. Are o lungime de 80 km i o suprafa a bazinului de 2237 km2 . Izvorte din nordul Munilor Cindrel, prin dou pruri (Rul Mare i Rul Mic) care i au obria n lacurile glaciare Iezerul Mare i Iezerul Mic, apoi i urmeaz cursul, n zona montan, formnd chei spectaculoase, dup care ptrund n Depresiunea Sibiu. Aflueni principali: Hrtibaciu, Sadu; Olt Ru n partea central i de sud a Romniei, cu direcie predominant de curgere N-S, afluent al Dunrii pe teritoriul comunei Islaz (judeul Teleorman). De la izvor i pn la vrsare, de-a lungul celor 615 km (al patrulea ru al rii, ca lungime, dup Dunre, Mure i Prut), Oltul strbate 7 judee (Harghita, Covasna, Braov, Sibiu, Vlcea, Olt, Teleorman), mai multe depresiuni (Ciuc, Braov, Fgra, Lovitea), defilee (Tunad, Raco, Turnu-Rou-Cozia-Climneti) i trectori (Tunad, Turnu Rou, Cozia) i colecteaz circa 80 de aflueni, care i asigur o suprafa a bazinului de 24.050 km 2. n arealul Depresiunii Fgra rul Olt are maluri joase, o lunc larg, bine dezvoltat i versani asimetrici. Oltul dreneaz partea de SE a judeului Sibiu, pe o lungime de 56 km, pe teritoriul cruia i arcuiete cursul ctre sud. Debitul mediu multianual al rului Olt n cursul inferior, care variaz ntre 160-190 m3/s a permis ca n zona Stoeneti Scrioara Viina Tia Mare s se amenajeze mari sisteme de irigaii; Trnava Ru, afluent al Mureului pe teritoriul comunei Mihal (judeul Alba). Are o lungime de 249 km i o suprafa a bazinului de 6157 km 2. Rul Trnava se formeaz din confluena, la Blaj, a rului Trnava Mare cu rul Trnava Mic, dou sisteme hidrografice mari, paralele, cu caracteristici hidrologice de podi, separnd Podiul Trnavelor de Podiul Hrtibaciului. Debitul mediu multianual variaz ntre 8-25 m3/s. Afluenii principali: icasu, Feernic, ae, Mlncrav, Biertan, Via, Seca. Trnava Mare trece prin oraele Odorheiu Secuiesc, Sighioara, Dumbrveni, Media, Copa Mic, Blaj. Trnava Mic izvorte din partea central vestic a Munilor Gurghiu, de sub vf. Piatra Ascuit, de la 1190 m altitudine, i dreneaz partea central a Podiului Trnavelor, avnd un curs aproximativ paralel cu cel al Trnavei Mari. Debitul mediu multianual variaz ntre 4-10 m3/s.Afluenii principali: Sovata, Cumed, Veca, Nade, Domald, Sntioana. Trnava Mic trece prin oraele Sovata i Trnveni. Se observ c teritoriul judeului Sibiu, este stbtut de importante ruri naionale. Fa de alte judee din ar Sibiul st foarte bine la capitolul hidrografie, astfel rurile judeului strbat n lung i lat numeroasele localiti, sate i zone ale Sibiului. Clima, datorit poziiei geografice a rii, ct i formei lanului carpatic, n aceast regiune se resimte aciunea cicloanelor din nordul Oceanului Atlantic i influena invaziilor de aer polar dinspre N, NV i NE. Teritoriul judeului Sibiu aparine n proporie de cca. 75% sectorului cu clim continental moderat (inutul cu clim de dealuri) i n proporie de cca. 75% sectorului cu clim continental- moderat (inutul cu clim de dealuri) i n proporie de cca. 25% sectorului cu clim de munte. Mediile anuale ale temperaturii aerului oscileaz n jurul valorii de 9,0 0C, n partea joas a judeului (9,4 0C la Boia i 8,9 0C la Sibiu), coboar sub 50C, pe pantele munilor mijlocii (4,3 0C la Pltini) i sub 00C pe culmile munilor nali. Regimul precipitaiilor variaz n funcie de unitile de relief prezente. De aceea, cantitile medii anuale oscileaz ntre 650 mm n zonele depresionare i peste 1300 mm pe culmile montane. Luna cea mai ploioas este iunie, iar cea cu cele mai reduse cantiti de precipitaii este februarie (n zona joas), noiembrie (n munii mijlocii) i decembrie (n munii nali). Cantitile medii anuale ale precipitaiilor atmosferice totalizeaz 652,9 67

mm. Vnturile sunt predominante din NV i SE i au o vitez medie anual care oscileaz ntre 1,8 i 4,5 m/s la Sibiu i 1,5 i 6,5 m/s la Pltini. Principalele vnturi bat din SV, V (Austrul n sezonul cald), NV i E (Mureanul primvara i vara), iar la sfritul iernii n depresiunea Fgra i n depresiunea Sibiului bate dinspre SV un vnt cald, neregulat (Fhn), care determin topirea zpezii (Vntul mare). n sectorul montan veri rcoroase, cu precipitaii bogate i ierni friguroase, cu ninsori bogate i strat de zpad stabil pe o perioad mai ndelungat. n dealuri (podiul deluros) veri calde, cu precipitaii frecvente, ierni reci. Luna cea mai cald este iulie (19,5 0C la Sibiu i 7 0C pe munii nali), iar luna cea mai rece este ianuarie (- 4,9 0C la Pltini, -9 0C/-10 0C pe culmile munilor nali). Stratul de zpad dureaz, n medie, 120 zile la Pltini i peste 200 zile pe culmile cele mai nalte. Grosimea medie este 60 cm la Pltini i 110 cm n zona nalt. Vegetaia i flora. De la nceput trebuie subliniat faptul c teritoriul n discuie a aparinut, n trecut, n mod evident, pdurilor. Dac astzi nu se mai poate afirma acest lucru, aceasta se datoreaz interveniei umane, care a modificat peisajul, de-a lungul timpului, n mod radical. Astzi, suprafee ntinse din cuprinsul judeului sunt total lipsite de pduri ara Oltului, Depresiunea Sibiului, dealurile joase aflate de o parte i de alta a culoarului Visei, dei nveliul solului i unele rmie de pdure confirm cele afirmate mai sus. Cu toate c n general vegetaia se ncadreaz n ansamblu celei central-europene, exist totui unele elemente specifice numai acestei provincii, motiv pentru care o parte a florei este protejat prin lege. Sunt ntlnite patru mari etaje vegetale, fapt datorat dispunerii reliefului n trepte, etajate de la 2500 m pn la sub 400 m, de la pajitile alpine, pn la palierul stejriului. Pe culmile munilor Fgra, Lotru i Cindrel, n zonele cele mai nalte, la peste 1900 m altitudine, se dezvolt pajitile naturale n compoziia crora intr gramineele cu frunze mari, bune de pscut, cu frunze tari i epoase (pruca, poica), cyperaceele (coarna, rogozul scurt) i dicotiledonatele (ochiul ginii, clopoelul). Plantele des ntlnite n etajul alpin sunt: degetruul pitic i piuul; dintre plantele rare se remarc floarea de col, iar n partea inferioar a etajului alpin apar tufele mici de bujor de munte, coacze de munte, merior, care pot s coboare pn n poienile din partea superioar a etajului pdurii de molid. De la 1700 m n jos ncep s se dezvolte etajele forestiere, ncepnd cu cel al pdurii de molid i terminnd, n depresiuni, cu cel al stejarului. Fauna. Relieful i vegetaia caracteristic teritoriului judeului Sibiu favorizeaz prezena unei faune specificezonei de munte i podi. Pdurile adpostesc specii de psri ca: mierla, vulturul pleuv, acvila de munte, corbul i cocoul de munte, iar dintre mamiferele care populeaz pdurile predomin lupul, vulpea, mistreul, ursul, cprioara, capra neagr, rsul i mai rar veveria. Fauna acvatic este reprezentat de specii ca: pstrvul (n rurile de munte), mreana, clean i crap n rurile de deal. n cadrul faunei se regsete aproape jumtate din fauna de mamifere a rii i 54% din avifaun. Ca specii de mamifere, cele mai importante sunt: capra neagr, ursul brun, cerbul carpatin, cpriorul, marmota, lupul, vulpea, liliacul mare, liliacul pitic. Rezervaiile naturale. Pe fondul ocrotirii faunei i florei determinate de necesitatea conservrii procesului natural de evoluie, au fost create rezervaii principale i secundare. Pot fi observate, n mare, urmtoarele uniti distincte: Calcarele cu HIPPURITES (fenomen geologic). Rezervaie geologic i 68

monument al naturii. Aici se afl un bloc masiv de calcar, din cretacicul superior, n care au fost identificate fragmente de corali, unele foraminifere, amonii, belemnii. Are o suprafa de 1 ha. Calcarele numulitice ( fenomen geologic) de la Turnu Rou Porceti. Rezervaie natural ( paleontologic). Se ntinde pe 60 ha. Calcarele numulitice sunt de vrst eocen, alturi de ele gsindu-se o bogat faun fosil: circa 180 forme de foraminifere, corali, echinoderme, brahiopode, gasteropode, reptile i peti; Lacul Blea rezervaie natural complex (peisagistic, botanic i hidrologic). Lac glaciar n Munii Fgra, situat la 2034 m altitudine. Suprafaa: 0,46 km2, adncimea maxim: 11 m. n jurul lacului se extinde rezervaia natural complex omonim, cu o suprafa de 120,40 ha, cu vegetaie variat constituit din tufriuri de smirdar i merior i numeroase alte plante, printre care: rogozuri, garofia cu flori roii, floarea de col, planta endemic miliea .a.; Lacul fr fund rezervaie natural hidrologic. Lacul are o suprafa de 2000 2 m i o adncime de 34,5 m. Manifest pregnant fenomenul de heliotermie: vara temperatura apei la suprafa este de 24,5 0C, la 2,5 m adncime ajunge la 31,4 0C, devenind constant spre fundul lacului. Coninutul n sare crete de la 3,5% la suprafa, la 25% la o adncime de peste 12 m; Parcul natural Dumbrava Sibiului are o suprafa de 993 ha. n parc se afl Muzeul Civilizaiei Populare Astra. Cuprinde i un lac amenajat de 16 ha; Rezervaia de step din Valea Srb cuprinde zone tipice de step, caracterizate prin prezena unui numr mare de specii sud-est-europene, pontice i mediteraneene. Rezervaia are o suprafa de 11 ha; Rezervaia natural Iezerele Cindrelului rezervaie natural complex: geomorfologic, botanic, faunistic, peisagistic. Se ntinde pe o suprafa de 609,60 ha n Munii Cndrel, cobornd de la circa 2 230 m la 1 450 m. Cuprinde: - Lacul Glaciar Iezerul Mare (3 ha i 13,3 m adncime; pstrvi); - Lacul glaciar Iezerul Mic (2 ha, pstrvi). Lacurile sunt cuprinse n mijlocul unor circuri glaciare cu perei stncoi la peste 1940 m altitudine. Flora este reprezentat de: jnepeni, zmbru, rariti floristice (geniene, iarba roie, clopoei, stupitul cucului, muchi arctic. Faun: capre negre, 29 specii de psri (spindraul de munte); Vulcanii noroioi de la Hasag rezervaie natural, fenomen geologic. Vulcanii noroioi sunt situai pe depozite sarmaiene. Ei sunt legai de zona de masive de sare. Se disting trei conuri, din care dou conuri sunt mai mici, iar cel mai mare are un diametru de 50 m i o nlime de 6-8 m. 3. 2.2. Resurse turistice antropice De-a lungul existenei sale, locuitorii Sibiului au creat un extrem de variat i bogat patrimoniu cultural, folosit n ntregime n scopuri turistice. Sibiul dispune de monumente care, prin specificul lor pot fi (i sunt) considerate unicate mondiale; cetile rneti i bisericile fortificate, satele sseti. Sibiul se poate mndri i cu Parcul Astra care este cel mai mare parc etnografic din Romnia. n conformitate cu legea 5/2000 privind aprobarea Planului de amenajare a teritoriului naional Seciunea a III a zone protejate, resursele antropice sunt clasificate n dou categorii, astfel: 1. Monumente i ansambluri de arhitectur din care: 69

a) Ceti. Cele mai reprezentative i cunoscute la nivel naional i internaional sunt urmtoarele: Localitatea Slimnic, localitate component a comunei Slimnic, comun alctuit din cinci sate. Este situat n Podiul Hrtibaciului, pe rul Slimnic. Populaia comunei era n martie 2002 de 3.670 locuitori. Satul Slimnic a fost atestat documentar n anul 1282. n arealul localitii au fost descoperite vestigii neolitice, dacice i dacoromane; Localitatea Tlmaciu, ora situat n partea de SE a Depresiunii Sibiu, la 350 m alt., la poalele de NE ale Munilor Lotrului, n zona de confluen a rului Sadu cu Cibin. Populaia oraului era n martie 2002 de 8.837 locuitori. n punctul Rude au fost identificate (n perioada 1957-1958), urmele unui castru roman de dimensiuni mici cunoscut sub numele de Capul Stenarum datnd din sec. II d. Hr. Aceast veche aezare, situat pe anticul drum ce ducea spre Apulum i la captul de N a liniei romane de fortificaii, cunoscut sub numele de Limes Alutanus, a fost colonizat, la mijlocul sec. XII, cu populaie german (sai). b) Biserici fortificate-ceti: Biserica Evanghelic din (AEL). Monument istoric i de arhitectur religioas. A fost construit n stil gotic n sec. XIV, cu modificri la sfritul sec. XV. Turnul clopotni are trei nivele, este fortificat i are galerii de aprare i acoperi piramidal. Zidul de incint este de form oval, dublat n trei pri cu turnuri. Biserica pstreaz o u cu ncrustaii (1499), strane din piatr realizate n stil gotic de pietrarul Andreas i strane din lemn executate n 1516 de Johannes Reychmuth, clopot din sec. XV, altar cu motive baroce i rococo 1792. n jurul bisericii a fost construit o cetate rneasc cu mai multe turnuri, din care se pstreaz cteva fragmente; Cetatea rneasc cu Biserica Evanghelic (din BIERTAN) este un monument istoric i de arhitectur religioas. Ansamblul de la Biertan este situat pe o colin n mijlocul oraului i se afl ntr-o stare foarte bun de conservare, aspectul sitului nefiind modificat de cldirile supradimensionate de dat mai recent, astfel nct exist nc o relaie armonioas ntre complexul monumental, localitate i mediul natural. Pe vrful dealului se afl prima incint a bisericii (cu patru turnuri), iar cea de-a doua este situat la poalele dealului, marcat printr-o serie de arcuri care susin drumul de straj. La est, sud i vest de ansamblu se afl cea de a treia incint fortificat cu turnuri. Biserica (stil gotic) menionat pentru prima dat n anul 1412, a fost ridicat pe ruinele unui edificiu mai vechi, suferind transformri i adugiri n urmtoarele secole. Interiorul acesteia este foarte unitar din punct de vedere stilistic, dat fiind c piesele principale ale mobilierului i sculpturile n piatr dateaz din aceeai perioad cu arhitectura. Biserica fortificat de la Biertan a cptat o semnificaie istoric i datorit faptului c, timp de trei secole, aici a avut sediul principal Episcopia Luteran a Transilvaniei. Ansamblul de la Biertan se afl pe lista patrimoniului mondial UNESCO din anul 1993); Biserica Evanghelic (din Bazna), monument istoric i de arhitectur religioas. Biseric fortificat de mari dimensiuni, construit n anul 1402 n stil romanic, cu transformri din 1504-1506 ce i-au dat nfiarea de biseric-sal, aparinnd goticului trziu. Altarul poliptic dateaz din 1430-1440, decorat cu reliefuri de influen slovac, se afl azi expus la Muzeul Brukenthal din Sibiu; Cetatea rneasc cu Biserica Evanghelic (din BOIAN), este construit n stilul gotic, este de tip sal, cu corul prelungit. Dateaz din sec. Al XV lea, cu supranlare i fortificare ulterioar. Pe peretele turnului cetii remarcm stema 70

Moldovei, indiciu al apartenenei satului la domeniul Cetii de Balt, stpnit odinioar de tefan cel Mare i Petru Rare; Biserica cetate (din Cisndie), monument istoric i de arhitectur religioas. Construit n sec. XIII, iniial a fost bazilic romanic, fiind transformat n stil gotic la sfritul secolului al XV lea. Este nconjurat de o centur de ziduri i strjuit de turnuri de aprare. Pstreaz fragmente de picturi murale de la sfritul secolului al XV-lea; Cetatea sseasc cu Biserica Evanghelic (din CURCIU), monument istoric i de arhitectur religioas. Cetate cu biseric evanghelic de incint ce dateaz din secolele XV-XVI; Cetatea steasc cu biseric (din Dealu Frumos), monument istoric i de arhitectur religioas. Biserica a fost realizat n sec. XIII (azi biseric evanghelic), iniial fiind bazilic romanic; Biserica cetate (din OCNA SIBIULUI), monument istoric i de arhitectur religioas. Afost construit n stil romanic, n perioada 1240-1280, cu nav central avnd boli gotice pe nervuri n reea din secolul XVI. Picturile murale interioare au fost executate n anul 1522 n stilul Renaterii, de pictorul Vicentius Cibiniensis. Biserica a fost fortificat n secolul XV i are un turn de 40 m nlime; Cetatea Sibiului, a fost timp de sute de ani una dintre cele mai mari din Europa. Cetatea era ncercuit pe toate laturile de fortificaii formate din ziduri i turnuri de aprare. Unele dintre acestea sunt att de bine pstrate nct oricine i poate forma o imagine despre cum arta cetatea cu 5-600 ani n urm. c) Cule: Turnul Sfatului, simbolul oraului Sibiu, apare prima dat menionat n 1370 ca fiind alipit cldirii unde se aduna sfatul oraului de unde a primit i numele pe care l poart i astzi. Turnul a fcut parte iniial ca turn de fortificaie din a doua incint de fortificaii. n forma iniial el nu depea nivelul a patru etaje. n 1586 se prbuete n urma unui cutremur omornd pe pictorul Johann David care lucra la decorarea bolii sale. n prezent, Turnul Sfatului ofer doar o panoram asupra oraului istoric de la nivelul apte i posibilitatea de a admira mecanismul ceasului aflat un nivel mai jos; Casa Johann Waida (din oraul Sibiu), monument istoric i de arhitectur laic. Construcie ce dateaz din sec XV, cu refaceri importante n secolele XVIII-XIX. Prezint elemente gotice ale Renaterii i clasiciste. A avut mai muli proprietari printre care i Universitatea Sseasc; Casa Thomas Altemberger Pempflinger (din oraul Sibiu), monument istoric i de arhitectur laic. Afost construit n perioada 1470-1491. Are turn-clopotni i ancadramente specifice fazei de trecere de la gotic la Renatere. ntre anii 1545 i 1948, aici a funcionat Primria oraului (Primria veche); Palatul Brukenthal, monument istoric i de arhitectur laic. Afost construit n anul 1762, n stil baroc, ca reedin de var a baronului Samuel Brukenthal. Este realizat dup modelul Palatului Schonbrunn din Viena. Are un frumos parc. Din anul 1908 a devenit sanatoriu. d) Ansambluri urbane: Municipiul Sibiu, ansamblu urban fortificat. Oraul vechi Sibiu, important ansamblu de arhitectur medieval n contextul central est-european, este de fapt cea mai de seam rezervaie de arhitectur naional, att n ceea ce privete ntinderea, volumul construit, ct, mai ales, n privina bogiei i complexitilor zonelor urbanistice i a elementelor arhitecturale; Localitatea Media, a fost menionat documentar n anul 1267 cu numele Villa 71

Medies. n anul 1317, aici au fost colonizai sai, iar n anul 1359 localitatea este declarat ora (Civitas Megyes), cu dreptul de a organiza trguri anuale. Oraul medieval s-a dezvoltat ca un centru comercial, meteugresc i de art. A fost declarat municipiu n anul 1968. n arealul localitii au fost descoperite vestigii din neolitic, epoca bronzului, aezri dacice i romane (castrul Media); Muzeul Naional Brukenthal, (anexa 2), primul muzeu din Romnia, s-a deschis oficial n anul 1817 la doar apte ani de la deschiderea Galeriei Naionale din Londra, cuprinznd iniial 1090 picturi din colecia particular a baronului Samuel Brukenthal; Palatul gzduiete Galeria de Art i Biblioteca Brukenthal. Galeria de Art are urmtoarele expoziii permanente: Galeria de art naional, Cabinetul de Stampe, Colecia de Art decorativ i Pinacoteca Brukenthal. Piaa Mare este centrul istoric al Sibiului, a fost prima dat menionat n 1411 ca pia de cereale. ncepnd din secolul XVI piaa a devenit centrul vechii ceti. Execuiile publice i adunrile publice aveau loc aici. Timp de sute de ani a fost denumit Grosser Ring, sau Grosser Platz, ntre rzboaie s-a numit Piaa Regele Ferdinand, comunitii au denumit-o Piaa Republicii, iar din 1990 s-a revenit la denumirea original. Piaa Huet se desfoar n jurul Catedralei Evanghelice care domin locul. Pe acest loc a existat prima incint de fortificaii a oraului i pe locul actualei catedrale exist o mic bazilic romanic cu cimitir n jurul ei, trei capele (Sf. Ladislau, Sf. Jacob i Sf. tefan) i coala, fiind un loc de refugiu pentru locuitori n caz de asediu; e) Biserici din lemn: Biserica Adormirea Maicii Domnului (din Poiana Sibiului), monument istoric i de arhitectur religioas. A fost construit n anul 1730 din brne de brad. Pictura interioar a fost realizat n 1771 de Simion Zugravul din Craiova i Constantin Zugravul. Iconostasul a fost realizat n 1801 de Vasile Munteanu din Slite. f) Muzee etnografice: Muzeul de Etnografie i Art Popular Sseasc Emil Sigerus, parte component a Complexului Naional Muzeal ASTRA, a fost nfiinat n anul 1997 i vine s umple un mare gol resimit de muzeologia romneasc. Pn n acest moment existau doar consemnri pariale, n unele muzee etnografice i istorice din Transilvania, despre locul i rolul ocupat de saii transilvneni n cultura romneasc i universal. Patrimoniul su numr peste 7000 de piese, reunite n cele trei colecii de gen: mobilier pictat, port-textile-broderii i ceramic, individualizndu-se colecia de cahle i cea de ceramic propriu-zis. Colecia de cahle, considerat a fi cea mai complet i valoroas colecie de gen din ntreaga ar, a fost valorificat n premier n cadrul expoziiei permanente Cahle transilvnene din secolele XV - XIX. Muzeul Astra. n anul 1990 secia de art popular i etnografie s-a desprins din cadrul Muzeului Nional Brukenthal, formnd un muzeu de sine-stttor. Anterior acestei date, secia se compunea din sectorul pavilionar, adpostit din anul 1956 de primul etaj al Palatului Brukenthal i de cel n aer liber, Muzeul Tehnicii Populare, a crui organizare a nceput n anul 1963. Ctitorul ambelor sectoare este fostul director al Muzeului Brukenthal, ntre anii 1969-1983, Cornel Irimie. Coleciile actualului muzeu sunt formate, att din vechile piese ale coleciei Brukenthal, bunurile cu caracter etnografic provenite de la muzeul fostei Societi Carpatine Transilvane i ale Societii Transilvane de tiine ale Naturii, iar din 1950 au fost preluate i coleciile Muzeului ASTRA, desfiinat n acel an. n ultimele decenii, datorit activitii susinute de cercetare i colecionare desfurat de 72

colectivul de specialti ai muzeului, coleciile s-au mbogit considerabil. La ora actual, Muzeul ASTRA, devenit unul din cele mai importante instituii de profil din Romnia, un adevrat centru al culturii romneti (aa cum sublinia un vizitator prestigios al muzeului), se compune din dou sectoare importante: Muzeul Civilizaiei Populare Tradiionale ASTRA (Dumbrava Sibiului) i Muzeul de Etnografie Universal Franz Binder. Acestor dou seciuni, acum li se mai adaug Laboratorul de restaurante conservare, Centrul de informare i documentare Cornel Irimie i Studioul ASTRA Film. Muzeul de Etnografie Universal Franz Binder , este un departament al C.N.M. ASTRA SIBIU. Inaugurat n 1993, Muzeul Franz Binder este primul i unicul muzeu de etnografie extra european din Romnia. Muzeul este organizat ntr-o cldire monument istoric, construit n stil neogotic ntre 1865 1867, iniial ca sediu al Asociaiei Micilor Meseriai, avnd de-a lungul timpului diverse funciuni. Dup restaurarea din 1989 a devenit sediul Muzeului Franz Binder. Prin valoarea excepional a patrimoniului etnografic deinut, Muzeul Franz Binder este, n Romnia, un pionier n domeniul cercetrii etnologice i a valorificrii patrimoniului de provenien extra european. Parcul Astra este situat n inima oraului, delimitat de strzile Mitropoliei, George Bariiu, Ioan Lupa i Piaa Unirii. Ideea transformrii terenului dintre Bastionul Soldisch i actualul hotel Bulevard n parc dateaz din 1869 i se materializeaz n 1879, odat cu ntemeierea Societii pentru nfrumusearea oraului. Este prima societate de acest gen din Transilvania, iar Parcul Astra prima realizare de seam a acesteia; g) Biserici rupestre: Biserica Evanghelic Sfnta Maria (din Sibiu), monument istoric i de arhitectur religioas. Biseric de mari dimensiuni, construit n mai multe etape n sec. XIII-XV, este monument reprezentativ al stilului gotic transilvnean. Pstreaz picturi murale interioare din anii 1445 i 1665 datorate lui Johannes de Rosenow Georg Hermann. Deine o veche org i peste 60 de pietre funerare sculptate artistic, printre care i cea a domnitorului Mihnea Vod cel Ru. Biserica Evanghelic Sfnta Margareta (din Media), monument istoric i de arhitectur religioas. Este o construcie ampl din secolul XIV, refcut n anii 14471482, cu unele modificri din secolele XVII i XIX. Biserica pstreaz picturi murale interioare de factur gotic, executate n anul 1500. Altarul este realizat n stilul Renaterii transilvnene. Edificiul din secolul XV avea o incint cu ase turnuri din care au rmas doar patru. Dintre acestea cel mai important este Turnul Trompeilor, aflat pe latura nordic a bisericii. Turnul dateaz din anul 1465, are 74 m nlime i este clasificat ca fiind al zecelea turn din lume ca grad de nclinare. A fost reparat n 1672 i 1927. n acest turn a fost reinut Vlad epe n anul 1476, n urma unui conflict cu Matei Corvin; Biserica Sfinii Arhangheli Mihail i Gavriil din (Ocna Sibiului), monument istoric i de arhitectur religioas. Biserica este ctitorie din anul 1653 a domnitorului Matei Basarab. Remarcabile sunt decorurile exterioare, pictura. Au fost fcute unele modificri n secolele XVIII-XIX; Ansamblul fostei mnstiri cisterciene, monument istoric i de arhitectur religioas. Este un complex mnstiresc, ntemeiat de clugrii cisterieni n anul 1202, cu o biseric n stil gotic, folosit i azi, fiind cea mai veche din Romnia. Mnstirea a fost devastat i incendiat de ttari (ntre anii 1241-1242), fiind reconstruit din piatr ntre 1242-1250. Avariat de turci n 1421 i 1422, mnstirea a fost desfiinat n anul 1474 din ordinul lui Matei Corvin i trecut sub stpnirea bisericii romano-catolice din Sibiu. n prezent, corul i absida servesc ca biseric de parohie (biseric evanghelic). 73

2.Monumente i situri arheologice, n ara noastr exist un numr restrns de rezervaii arheologice, judeul Sibiu numrndu-se printre acestea. Rezervaiile arheologice cuprind situri cu niveluri de locuire pe perioade ndelungate aezri i necropole. Comuna Brateiu, satul Brateiu. Turnul Dulgherilor (vestigiu arheologic), fcea parte din cea de-a treia centur fortificat, construit n a doua jumtate a secolului XIV. Turnul Olarilor (vestigiu arheologic), este unul dintre cele 39 de turnuri ce aprau oraul n extensia sa maxim, fiecare dintre ele fiind ncredinat unei bresle meteugreti, care avea obligaia s l ntrein i s l apere. Castel din zona central Media. Monument istoric, arheologic, de arhitectur laic i religioas. Fortificaiile de pe colina ce domin Piaa Republicii, n zona central a oraului sunt cunoscute sub numele de Castel. Acesta este atestat documentar din 1450, dei se consider c exist probabil din secolul XIII. Din aceste fortificaii se mai pstreaz poriuni de zid i cinci turnuri de aprare: - Turnul Clopotelor (secolul XV, cu modificri n 1695 i 1796, avea rol de turn de poart, n interiorul turnului sunt plasate clopotele bisericii); - Turnul colii (este nglobat n cldirea colii construite n 1713, turnul originar, construit n secolul XV, era un turn de flancare); - Turnul Funarilor (Frnghierilor sau al Slninei, construit n secolul XV, are 7 nivele); - Turnul Croitorilor ( ncorporat parial n edificiul Primriei vechi n 1616); - Turnul Mariei (secolul XIV, refcut n 1560; azi este sediul biroului parohial al cultului evanghelic). n exteriorul fortificaiei se afl i Casa Parohial, Casa Stephan Ludwig Roth, Biserica Evanghelic Sfnta Margareta. Se poate spune c potenialul turistic antropic are o dubl valoare i anume: n primul rnd ca document arheologic, istoric, arhitectonic de art popular care exprim complet i complex, caracteristicile epocii n care au fost create, gradul de dezvoltare al tehnicii i al artei, dezvoltarea social, i n al doilea rnd , fiecare din elementele patrimoniului antropic, se constituie n obiect de arhiv sau pies muzeal care devin argumente n cunoaterea sau nelegerea unei epoci, a unui eveniment sau fenomen. 3.2.3. Principalele trasee turistice n zon Datorit reliefului montan foarte dezvoltat, a resurselor numeroase, a bogiei cultural artistice, n Sibiu exist o serie de trasee montane, culturale, etnofolclorice. Prin aceste trasee se pot cunoate majoritatea elementelor turistice importante ale judeului, iar turitii achiziioneaz un bagaj de cunotine foarte complex. Trasee montane Turismul montan s-a bucurat de mare interes de pe la mijlocul secolului XIX. Pe atunci s-a creat n anul 1881 Societatea Carpatin (S.K.V.) care a ridicat numeroase cabane montane i a dezvoltat interesul pentru drumeiile montane. n prezent exist 26 de trasee turistice n Munii Fgra, 17 n Munii Cindrel i 7 n Munii Lotrului. Datorit traseelor montane deosebit de periculoase, n Sibiu funcioneaz cel mai puternic centru Salvamont din Romnia. Munii Fgra sunt cei mai cutai dintre lanurile muntoase din jurul Sibiului, prin silueta lor spectaculoas i prin traseele dificile pe care le ofer 74

turitilor. Trasee etnofolclorice Valea Sebeului este o zon de interes turistic i exist o minunat combinaie de nou i vechi, aceasta fiind reprezentat printr-un amestec de influene din zonele etnofolclorice, cum ar fi Mrginimea Sibiului, ara Haegului i ara Gorjului. 1. mbinarea zonelor etnofolclorice Valea Sebeului i Mrginimea Sibiului Sebe Ssciori ugag Jina Poiana Sibiului Tilica Slite Orlat Cristian Apoldu de Jos Ssciori Miercurea Sibiului Grbova Clnic Sebe. n alegerea acestui traseu s-a urmrit includerea unor aezri rurale deosebite, cu aspect tradiional, cu posibilitatea vizitrii unor muzee etnografice, a unor gospodrii rneti unde artizanii nentrecui duc mai departe valorile artei populare romneti. 2. Transhumana semn distinctiv al spiritualitii romneti Pstoritul transhumant, datorat oierilor trectori (din Jina, Mrginimea Sibiului i Scele), este un vechi obicei de a cobor turmele la iernat i de a le urca din nou primvara, aezndui stnele lng izvoare i nu foarte departe de localiti pentru a putea comercializa n primul rnd produsele lactate i pentru a obine alte alimente. n acelai timp, transhumana a jucat un rol de seam n dezvoltarea procesului de consolidare a unitii noastre etnoculturale, a determinat o serie de schimbri de ordin antropogeografic. 3. Circuitul bisericilor de lemn din sud-estul Transilvaniei n construirea bisericilor de lemn, n elementele lor fundamentale, de tehnic, plan i decor meterii romni au ajuns la soluii proprii, originale, innd de filonul strvechi al tradiiilor constructive populare. Bisericile de lemn romneti se caracterizeaz printr-o puternic unitate arhitectonic. Circuitul turistic de mai jos prezint 6 monumente ecleziastice de lemn aflate pe teritoriul judeului Sibiu. Jina Poiana Sibiului Pltini Sadu Apoldu de Jos Sngtin Presaca Miercurea Sibiului Jina com. Sat Jina (km 0, DJ 1-7), com. Sat Poiana Sibiului (km 7, DJ din DN 1-7); Trasee culturale n ultimele decenii ale secolului nostru, turismul cultural i-a diversificat formele de manifestare, ncercnd s valorifice toate bunurile existente n patrimoniul cultural din fiecare zon. Am selectat 3 circuite turistice, prin care s exemplificm n ce mod se poate valorifica patrimoniul cultural din Transilvania i ce forme de turism se pot practica. 1. Picnic ..... literar pe Valea Frumoasei n poriunea din avalul Vii Sebeului numit Oaa Mare a funcionat mult timp un stvilar din lemn, aici organizndu-se plutritul pe Sebe. Puin mai sus, la Oaa Mic, se afl casa n care i petrecea vacanele Mihail Sadoveanu i unde a scris multe dintre Povestirile de pe Valea Frumoasei, strmutat acum pe malul vestic al lacului. n acelai loc se pot organiza picnicuri, ntlniri cu personaliti artistice i sportive, dezbateri pe teme culturale etc. 75

2. Personaliti culturale i istorice din Transilvania Dintre personalitile de seam ale Transilvaniei care au contribuit din plin la evoluia istoriei i culturii romneti se remarc. Mihai Viteazul, Matei Corvin, Horea, Cloca i Crian, Avram Iancu, Vlad epe, G. Cobuc, O. Goga, L. Rebreanu, L. Blaga, Aurel Vlaicu etc. inutul ardelenesc a pstrat de-a lungul timpului mrturii gritoare privind viaa i opera marilor oameni de cultur care poate fi resimit prin vizitarea caselor memoriale ale acestora sau muzeele construite n numele lor.

3.3. ANALIZA BAZEI TEHNICO- MATERIALE I A OFERTEI DE SERVICII


Tradiia hotelier din Sibiu este cea mai veche din Romnia, primul hotel fiind documentat din 1555 pe locul unde se gsete n prezent Hotelul mpratul Romanilor, adevrat obiectiv turistic. Prima denumire a fost La Sultanul Turcilor care s-a schimbat de-a lungul secolelor. Prezenta denumire dateaz din anul 1773, iar actuala cldire a fost finalizat n 1895. Hotelul a fost gazda unui numr impresionant de personaliti, precum Franz Listz, Johann Strauss, Johannes Brahms, mpratu Joseph al II-lea al Austriei, regele Carol al XII- lea al Suediei, Mihai Eminescu, doamna Danielle Mitterand, a gzduit trei preedini germani: Roman Herzog, Karl Carstens, Johannes Rau i Prinul Charles. Uniti de cazare Evoluia numrului de uniti de cazare turistic n perioada 2003-2007 Tabel nr.3. 6 - numr de uniti Anii 2003 2004 2005 2006 2007
13 13 13 14 15 Hoteluri 3 4 4 4 5 Moteluri 15 15 17 15 15 Vile turistice 15 15 15 15 15 Cabane turistice 7 7 7 8 8 Pensiuni turistice urbane 2 8 8 12 13 Pensiuni turistice rurale 30 35 3 35 36 Pensiuni agroturistice 2 2 2 2 2 Campinguri 1 1 1 1 1 Bungalouri 8 8 8 8 8 Tabere elevi i precolari 2 1 1 1 1 Uniti tip csue Total 98 109 111 115 119 Din datele din tabel se observ c numrul unitilor de cazare, rmne relativ constant, mica excepie este hotelul dar nici numrul acestora nu crete foarte mult. n cei cinci ani, numrul motelurilor crete cu dou uniti, pensiunile turistice rurale cresc cu 11 unuti, pensiunile agroturistice cu ase, n timp ce csuele turistice se reduc de la dou la una.

Capacitatea i activitatea de cazare turistic Tabel nr.3. 7 Anii


Capacitate de cazare Indicii de

76

Existent (locuri)

n funciune (mii locuri-zile 1 436,7 999,9 972,9 831,9 994,2

Sosiri (mii) 234,6 156,8 165,6 164,5 188,2

nnoptri (mii) 446,4 275,3 309,8 293,5 316,2

2003 2004 2005 2006 2007


1) 2)

5 6111) 5 2691) 5 1831) 4 5831) 4 44912)

utilizare a capacitii n funciune (%) 31,1 27,5 31,8 35,3 31,8

Capacitatea de cazare existent, la sfritul anului Capacitatea de cazare existent, la 31 iulie Sursa: Statistic teritorial, INSSE, Bucureti, 2008

Se constat o evoluie descendent a numrului de locuri de cazare ca i n cazul numrului de sosiri i nnoptri. Distribuia unitilor de cazare turistic pe categorii de confort Tabel nr. 3.8 - numr uniti 2003 2004 2005 2006 2007 Total Hoteluri 4* 3* 2* 1* Neclasificate Moteluri 3* 2* 1* Neclasificate Vile Turistice 3* 2* 1* Neclasificate Cabane turistice 2* 1* Neclasificate Pensiuni turistice urbane 4* 2* 1* Pensiuni turistice rurale
97 13 1 4 5 2 1 3 ---1 1 1 15 --1 14 --15 109 13 1 4 5 2 1 4 1 1 1 1 15 --1 14 --15 111 13 1 4 5 2 1 4 1 1 1 1 17 --1 16 --15 115 14 1 4 7 1 1 4 1 1 2 --15 ----15 --15 119 15 1 5 8 1 --5 2 1 2 --15 1 --14 --15

--9 6 7 1 2 4 2

--9 6 7 1 2 4 7

--9 6 7 1 2 4 8

--9 6 8 1 3 4 12

--9 6 8 1 3 4 13

77

1* 2* 1* Pensiuni agroturistice 2* 1* Bungalouri 3* 1* Tabere elevi i precolari Neclasificate Uniti tip csue 1* Neclasificate

--2 --30 4 26 1 --1 8 8 2 * *

--5 2 35 4 31 1 --1 8 8 2 * (4 csue) *

--6 2 35 4 31 1 --1 8 8 1 0 ---

1 9 2 35 2 33 1 --1 8 8 1 ---

1 10 2 36 5 31 1 --1 8 8 1 ---

*din cele 16 csue aparinnd celor dou tipuri de uniti de cazare, 4 csue sunt de 1* i restul de 12 sunt neclasificate. Sursa: Anuarul statistic al judeului Sibiu, INSSE, Bucureti, 2008 Se observ c n 2007 numrul unitilor crete cu 22 fa de anul 2003. Majoritatea unitilor rmn constante n anii studiai din punctul de vedere al numrului cu mici excepii. n anul 2007 se mai nregistreaz apariia unui hotel de trei stele, a trei de dou stele, iar cele de o stea scad de la dou la unu. Cele mai numeroase sunt pensiunile agroturistice urmate de cabane i vile turistice. n categoria uniti neclasificate se nscriu un hotel, un motel, ase cabane turistice i cele opt tabere pentru elevi i studeni. Caracteristici funcional comerciale ale principalelor uniti de alimentaie Acestea se refer la facilitile de alimentaie i catering pentru servirea mesei turitilor pe durata sejurului lor temporar la destinaiile turistice. Tot aici sunt incluse i facilitile oferite de unitile de alimentaie, altele dect cele destinate stricto-senso hranei turitilor: berrii, cafenele, baruri de zi, de noapte, cofetrii, patiserii, simigerii etc. Restaurantul este local public care mbin activitatea de producie cu cea de servire, punnd la dispoziie clienilor o gam diversificat de preparate culinare, produse de cofetrie patiserie, buturi i unele produse pentru fumtori. - Restaurantul Ana capacitate maxim 170 locuri, meniu variat, bar de zi-buturi fine i cocktail-uri. - Restaurant Gallant; - Restaurant Bufnia; - Restaurant Bolta Rece; Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaie pentru recreere i divertisment, care, prin dotare, profil, inuta angajailor, momente recreative i structura sortimental, trebuie s reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naionale, tradiionale i specifice diferitelor zone. - Metropolitan Restaurant cu specific internaional; 78

- Drumul Mtsii restaurant chinezesc; Crama desface o gam larg de vinuri. Acestea se pot servi att mbuteliate, ct i nembuteliate. Se realizeaz i se desface o gam specific de preparate culinare. Vinurile se servesc n carafe sau cni din ceramic. Este dotat cu mobilier din lemn masiv, iar pereii sunt decorai cu scoare, tergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de muzic popular. Crama Ileana. Tradiia strveche a Mrginimii Sibiului, reprezentat n principal de Poiana Sibiului, o gseti acum n Burgul Sibiului la Crama Ileana unde ntr-adevr tradiia este la ea acas. - Crama Sibiul vechi Este un restaurant cu specific romnesc unde vei fi ntmpinai cu binecunoscuta ospitalitate romneasc de osptari mbrcai n costume autentice din zona Sibiului. Aici se pot gusta mncruri tradiionale i specialiti care sunt secretul buctarilor. Rachiul, care nvechete n butoaie de dud i vinul de regiune mplinesc gustul unei mese servite ca ntr-o cas rneasc. Restaurantul Mara Crama Taverna este unul dintre locurile din Sibiu care merit vzut, deoarece, din orice col al lumii ai veni, aici v va ntmpina o atmosfer irezistibil, i vei fi ncntai de proverbiala ospitalitate romneasc. Capacitatea total a localului este de 82 de locuri. n perioada verii localul dispune de o teras cu o capacitate de 40 de locuri. De menionat este faptul c, pe lng unitile amintite anterior mai exist i fast food uri, pizzerii, braserii, baruri, cofetrii, patiserii etc. Uniti de agrement Cuprind terenuri i sli de sport, stadioane, hipodromuri, piscine n aer liber sau acoperite nclzite, patinoare, prtii de schi, sli de jocuri mecanice, popicrii, terenuri de tenis, parcuri de distracie, terenuri de joac pentru copii, cluburi, discoteci, care asigur turitilor variate posibiliti jocuri mecanice, popicrii, terenuri de tenis, parcuri de distracie, terenuri de joac pentru copii, cluburi, discoteci, care asigur turitilor variate posibiliti de destindere, pentru petrecerea agreabil a timpului liber, att n calitate de spectatori ct i n calitate de participani activi la diferite aciuni. - Pltini, situat n munii Cindrel din Carpaii Meridionali, la cea mai mare altitudine 1442 m staiunea Pltini a fost construit la sfritul secolului al XIX lea. Staiunea dispune de baz material, mijloace de distracie i agrement, aciuni i programe turistice. Ofer prtii de schi cu diferite grade de dificultate, telescaun, teleschi, fiind foarte cutat pentru practicarea sporturilor de iarn. Domeniul schiabil are o suprafa de 26,1 ha, lungimea prtiilor este de 5,1 km, capacitatea de 2700 persoane/or, numrul de prtii este de 4 (1 uoar, 3 medii), 1 telescaun (cu lungimea traseului de 1052 m i diferen de nivel de 241 m), 1 teleschi (410 lungime, 138 diferen de nivel). Staiunea este un important punct de atracie pentru iubitorii de munte i de vacane n aer curat, pe timpul verii i al iernii. Condiiile de schi sunt excelente iarna, ncepnd din decembrie i pn n aprilie. Oamenii de toate vrstele, profesioniti precum i nceptori, schiori de fond i de tur, beneficiaz de pistele i loopingurile ncrcate de zpad. Aceast zon alpin, caracterizat prin abundena zpezii, ofer grade de dificultate i o pist bun pentru toate nivelele, pentru aduli i copii, persoane sau grupuri. - Complexul de nataie Olimpia a fost construit ntre 1975 i 1979, este amplasat lng parcul Sub Arini. Dispune de un bazin de 25 m, cu ase culoare de nataie, 79

bazin pentru srituri, cu instalaie olimpic de srituri i tribun de 600 de locuri. Complexul acoperit, dispunnd de instalaii moderne, gzduiete numeroase competiii interne i internaionale. - Grdina zoologic din pdurea Dumbrava nfiinat n 1929. n ultimii ani, prin grija gospodarilor oraului, dotrile turistice i de agrement ale monumentului parc natural s-au mbogit considerabil. n acest context i grdina zoologic a crescut i s-a diversificat, ajungnd n prezent la 300 de specii. Este prezent aici aproape toat fauna Romniei, de la cerbii i urii Carpailor, pn la pelicanii Deltei Dunrii. Numeroase animale exotice (lei, pantere, papagali, lama maimue) aduc un plus de atractivitate i pitoresc locului. - Stadionul Municipal este situat ntr-un colpitoresc al parcului Sub Arini. Capacitatea stadionului este de 24 000 de locuri. Sub tribun funcioneaz o sal de atletism. - trandul oraului a fost construit n 1936 i cuprinde un bazin de dimensiuni olimpice, cu platform i trambuline pentru srituri. Acesta mai cuprinde i un bazin pentru copii i amenajri de agrement. - Teatrul de stat Radu Stanca a luat fiin n 1949 nscriindu-se cu realizri remarcabile n istoria culturii romneti. Aici se organizeaz anual Festivalul teatrului studenesc. Sibiul ofer o multitudine de posibiliti pentru petrecerea timpului liber. Numeroase spectacole i activiti cultural artistice i sportive se desfoar sptmnal aici. Pentru a petrece timpul liber n mijlocul naturii, nu este necesar neaprat o deplasare spre munii din jur cci, parcurile oraului ofer cadrul necesar pentru promenade lungi sau scurte. Nu trebuie uitate nici numeroasele terase, restaurante i discoteci care ateapt, turitii dar i localnicii, indiferent de vrst. Uniti de tratament n formele sale incepiente turismul balneo-medical i ntr-o msur considerabil turismul n staiunile climaterice a constituit o form a turismului de lux. n zilele noastre practicarea turismului balnear izvorte din necesitile reale de ngrijire a sntii, ct i ca rezultat al evoluiei concepiilor despre necesitatea tratamentelor i curelor profilactice pentru prevenirea mbolnvirilor. Caracteristicile serviciilor de cur deriv din nsi definiia curelor: modaliti de tratament care se bazeaz pe folosirea repetat a mijloacelor terapeutice naturale dup prescripii medicale, corelate cu schimbarea mediului obinuit n care triete turistul pacient. n judeul Sibiu tratamentele balneo-medicale se practic n staiunile renumite pentru aceste servicii i anume: Bazna, staiunea balneo-climateric este cunoscut att n ar ct i n strintate pentru bile bogate n iod i brom. Zona este recomandat pentru tratarea afeciunilor reumatice degenerative, pentru reumatismul extra articular, afeciuni posttraumatice, mbolnviri ale sistemului nervos periferic, afeciuni ginecologice precum i nevroze. Indicaii terapeutice: tratarea afeciunilor reumatismale, neurologice periferice (pareze, paralizii posttraumatice, sechele dup poliomielit sau dup polineuropatii), ginecologice (insuficien ovarian, cervicite, metroanexite cronice), posttraumatice (stri dup entorse, luxaii, fracturi), endocrine .a. Are baz de tratament. Bazele de tratament din apropierea pensiunii asigur condiii optime de ameliorare 80

i vindecare a afeciunilor. Ocna Sibiului, staiune balneoclimateric de interes general, cu funcionare permanent, cu climat de depresiune intramontan colinar, situat la 408 m altitudine. Factorii naturali de cur sunt: bioclimatul sedativ de cruare, izvoarele cu ape minerale, clorurate, sodice, uor bicarbonatate, izotone, nmolurile sapropelice i cele 15 lacuri antroposaline, helioterme, cu ape clorurate sodice, hipotone, cantonate n minele de sare prbuite n secolul XIX (lacurile: Horea, Cloca, Crian, Ocna Pustie cel mai adnc lac antroposalin din Romnia, Brncoveanu, Lacul fr fund). Lacurile srate reprezint elementul hidrologic cel mai important al localitii, n jurul crora s-a dezvoltat staiunea, ele reprezentnd elementul principal de atracie turistic i factorul terapeutic natural de baz. Concentraia mare aproape de saturaie este dat de clorura de sodiu, datorat contactului direct al apei cu masivul de sare. Concentraia de salinitate este de 200-300 g la litrul de ap, ceea ce face ca tratamentul pentru diverse boli s dea cele mai bune rezultate. Salinitatea crete odat cu adncimea. Alt caracteristic a apei lacurilor este heliotermia. n lunile de var apa la suprafa atinge valori de 24,50 C, la adncimea de numai un metru temperatura ajunge la 31,40 C iar la 1,5 2 metri la 400 C dup care temperatura scade din nou. n jurul lacului Crian se gsesc trei izvoare Horia, Cloca i Crian. Apa acestor izvoare este cloruro sodic, bicarbonatat, bromo-iodurat. Pentru calitile ei apa izvoarelor este folosit n tratamentul bolilor respiratorii sub form de aerosoli i pulverizaii precum i n boli ale stomacului. Un alt factor terapeutic n zon l reprezint nmolul, aflat pe fundul lacurilor de tip oligo-mineral cu importante caliti terapeutice, determinate att de substanele organice coninute ct i de cele minerale. n prezent staiunea conine o baz de tratament, avnd secii de balneoterapie, termoterapie, pneumoterapie, electroterapie i hidroterapie dotate cu aparate moderne. Tratamentele se pot efectua att n baza de tratament, denumite tratamente la cald, precum i n jurul lacurilor, n aer liber, denumite tratamente la rece, folosindu-se des metoda egiptean. Indicaii terapeutice: afeciunile reumatismale, posttraumatice, neurologice periferice i centrale, ginecologice, dermatologice, metabolice i de nutriie, etc. Staiunea are un pavilion balnear construit n anii 1908-1909. Miercurea Bi. Staiune balneoclimateric de interes local, cu activitate sezonier, situat la 230 m altitudine. Factori de cur: - ape minerale clorurate, sodice concentrate, iodurate, slab bromurate nmol sapropelic; - bioclimat sedativ, de cruare. Indicaii terapeutice: tratarea afeciunilor reumatismale (spondiloze cervicale, lombare i dorsale n stadiu incipient), a celor vasculare (varice n stadiu incipient, flebite), a unor stri prepubertale la copii i a unor tulburri funcionale genitale la femei. Turismul de tratament i cur balneomedical practicat nc din antichitate, este o form specific a turismului de odihn, care a cunoscut o mare dezvoltare, ndeosebi n ultimele decenii, o dat cu creterea surmenrii i a numrului bolilor profesionale provocate de stresul vieii moderne din marile aglomeraii urbane. Datorit calitilor apelor, diverselor lacuri, aflate n zona acestor staiuni, acestea prezint un interes deosebit, fiind cutate i populate de ct mai muli turiti. 81

3.3.1. Analiza circulaiei turistice i previziunea evoluiei viitoare Numrul turitilor sosii n materie de statistic, evident, este absolut necesar s se cunoasc numrul turitilor (vizitatorilor) care sosesc ntr-o staiune sau zon turistic. Aceast unitate de msur servete ca baz n analizele statistice att pentru evaluarea numrului de zile/turist ct i a ncasrilor turistice. Sosiri ale turitilor n judeul Sibiu n perioada 2003-2007 Tabel nr.3. 9 numr turiti2003 2004 2005 2006 2007 Total Romni Strini
181324 113878 67446 180200 110318 69882 199252 128804 70448 205369 131497 73422 210982 136730 74252

Se observ c numrul de sosiri crete de la an la an, ceea ce ne face s credem c Sibiul se numr printre preferinele de cltorie ale turitilor. Sosiri ale turitilor n structurile de primire turistic cu funciune de cazare turistic n anul 2004 Tabel nr. 3.10 numr turitiTipul structurii de primire Total sosiri Romni Strini 142699 81976 60723 Hotel 4350 3948 402 Hotel tineret 18697 13178 5519 Motel 8723 7888 839 Vila turistic 6934 5317 1617 Caban turistic 12409 10766 1643 Pensiune urban 7811 6583 1228 Pensiune rural 221 178 43 Pensiune agroturistic 4217 2260 1957 Camping 2353 1746 613 Bungalou Tabr elevi i precolari 6444 6444 Csu turistic 78 76 2 Total 214942 140356 74586 Se nregistreaz un numr mic de sosiri de turiti strini n urmtoarele uniti de cazare: hotel tineret, pensiuni agroturistice, csue turistice, fapt ce duce la concluzia c strinii au standarde mai ridicate dect romnii, acetia din urm prefernd i uniti de cazare mai simple. Numrul nnoptrilor nregistrate n unitile de cazare existente nnoptri n unitile de cazare turistic n judeul Sibiu, n perioada 2003-2007 Tabel nr. 3.11 numr persoane 82

Anii 2003 2004 278 703 271 767 Total din care 60 381 49 652 strini 193 403 209 122 Hotel din care 53 701 45 916 strini 4 115 4 312 Motel din care 313 323 strini 22 095 14 526 Vile turistice din care 1 734 494 strini 10 850 9 870 Cabane turistice din care 2 790 1 161 strini 3 603 5 751 Pensiuni turistice urbane 1 482 1 424 din care strini 659 1 106 Pensiuni turistice rurale din 41 51 care strini 261 297 Pensiuni agroturistice din 221 195 care strini 1 995 1 268 Campinguri din care 9 67 strini Bungalouri din care strini 25 307 Tabere elevi i precolari 41 531 din care strini 231 208 Uniti tip csue din 31 care strini Sursa: Anuarul statistic al judeului Sibiu, INSSE, 2008

2005
264 458 60 073 186 544 53 908 9 329 2 799 21 567 323 10 059 754 8 409 2 053 2 130 109 158 1 552 127 1 321 23 299 90 -

2006
275 302 69 986 195 231 63 413 7 604 752 24 050 568 11 149 592 8 186 3 035 1 671 692 1 049 451 2 212 19 2 052 464 21 891 207 -

2007
309 796 192 070 88 213 79 909 16 105 1 593 33 462 1 598 11 273 1 528 5 840 2 396 1 640 371 954 188 1 540 527 5 838 70 40 836 238 33

Din datele cuprinse n tabel, putem spune c turitii prefer cel mai mult hotelul din totalul structurilor de cazare existente n jude. Mai putem spune c turitii naionali sunt mai muli dect cei internaionali. Numrul nnoptrilor crete de la an la an cu excepia anului 2004.

nnoptri ale turitilor n structurile de primire turistic cu funciune de cazare turistic, pe tipuri de structuri de primire, n anul 2007 Tabel nr. 3.12 numr persoane Tipul structurii de primire Total nnoptri Romni Strini 226844 126359 100485 Hotel 5012 4349 663 Hotel tineret 83

25239 17146 Motel 32223 29080 Vil turistic 11163 9029 Caban turistic 22017 18128 Pensiune urban 11064 9012 Pensiune rural 597 504 Pensiune agroturistic 8187 5224 Camping 2359 1746 Bungalou 23331 23331 Tabr elevi i precolari 116 110 Csu turistic 368305 244018 Total Sursa: Frecventarea structurilor de primire turistic cu funciune de cazare INSSE, 2008

8246 3143 2134 3889 2052 93 2963 613 6 124287

n anul 2007,

Numrul turitilor strini scade n anul 2004 n comparaie cu anii anteriori iar numrul de nnoptri crete. Unul din motive ar putea fi creterea interesului fa de turismul cultural, deoarece, dup cum se tie, Sibiul va fi numit n anul 2007 Capitala Cultural European. Sejurul mediu Sm = nr. nnoptri (nr. Zile turist)/nr. Turiti sosii (nr. turiti cazai) Sejurul mediu nregistrat n jude n perioada 2002-2007 Anii 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Tabel nr. 3.13 Sejur mediu (zile)
1,53 1,50 1,33 1,34 1,47 1,71

Sursa. Date prelucrate dup: - Anuarul statistic al judeului Sibiu, INSSE, 2008, - Frecventarea structurilor de primire turistic cu funciune de cazare n anul 2004, INSSE, Bucureti, 2008.

Se observ c durata sejurului este foarte mic dei judeul este bogat n resurse turistice. Poate datorit faptului c se situeaz n centrul rii se practic un fel de turism de tranzit, dar totui turitii se cazeaz chiar dac doar pentru o noapte. Faptul c sejurul mediu este de 1,5 zi/turist (n medie) subliniaz faptul c nu are loc o supraaglomerare a zonei. Figura nr.3. 2: Evoluia sejurului mediu n judeul Sibiu, n perioada 2002-2007 84

1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0

1,53

1,5

1,33

1,34

1,47

1,71

2002

2003

2004 Column1

2005

2006

2007

Se nregistreaz o fluctuaie a sejurului mediu. n primii ani luai n calcul sejurul mediu scade, urmnd s creasc n ultimii doi ani, ceea ce nseamn c turitii petrec mai multe zile n Sibiu dect anii trecui. Densitatea turistic Dt n raport cu pop. = turiti sosii/nr. locuitori Dt n raport cu supraf. = turiti sosii/ suprafa Evoluia densitii turistice, n perioada 2004-2007 Anii Densitatea turistic n raport cu populaia (turist/locuitor) Tabel nr.3.14 Densitatea turistic n raport cu suprafaa (turist/km2)

0,40 0,76 2004 0,45 0,83 2005 0,48 0,86 2006 0,50 0,89 2007 Sursa: Date prelucrate dup: Frecventarea structurilor de primire turistic cu funciune de cazare n anul 2007, INSSE, Bucureti, 2008 Creterea relativ mic, a densitii turistice n raport cu populaia se poate datora creterii numrului de turiti sosii n jude.

Figura nr. 3.3: Densitatea turistic n raport cu populaia i suprafaa judeului Sibiu

85

D ensitateaturistic n raport cu popula ia i suprafaajudeului S ibiu


Densitatea turistica in raport cu populatia Densitatea turistica in raport cu suprafata 0,83 0,45 0,48 0,86 0,5 0,89

0,76 0,4

2004

2005

2006

2007

Ritmul de evoluie a densitii turistice Tabel nr. 3. 15 2005/2004 2006/2005 2007/2006


Ritmul de evoluie al densitii turistice n raport cu populaia 1,13 1,07 1,04 Ritmul de evoluie al densitii turistice n raport cu suprafaa 1,09 1,04 1,03

Comparativ cu alte zone, Sibiul are o densitate turistic redus. Acest fapt conduce la o serie de avantaje cum ar fi: lipsa aglomerrii, a polurii fonice, a conflictelor sociale, dar s nu uitm c exist i o serie de dezavantaje cum ar fi: ncasarea turistic mic, economie local slab dezvoltat etc.

Figura nr. 3.4. Evoluia ritmului densitii turistice n perioada 2004-2007

86

Ritmul de evolutie al densitatii in raport cu populatia Ritmul de evolutie al densitatii turistice in raport cu suprafata 1,13

1,09 1,07 1,04 1,04 1,03

2005/2004

2006/2005

2007/2006

Coeficientul de utilizare al capacitii de cazare (C.U.C.) Se calculeaz dup urmtoarea formul: C.U.C. = ( nr. nnoptri/nr. locuri de cazare x nr. zile funcionare) x 100 Coeficientul de utilizare al capacitii de cazare n jude, n perioada 2003- 20007 Tabel nr. 3.16 - procenteC.U.C.
13,26 13,75 14,55 18,51 22,68

Anii
2003 2004 2005 2006 2007

Sursa: date prelucrate dup: - Anuarul statistic al judeului Sibiu, INSSE, 2008 - Informaii statistice, INSSE, Bucureti, 2007, 2008 n perioada studiat, se observ o cretere a gradului de ocupare de la 13,26 % la 22,68 %.

Figura nr. 3.5: Evoluia gradului de ocupare n jude n perioada 2003-2007 87

27%

16%

17%

2003 2004 2005

22%

2006 18% 2007

Putem aprecia c nu se nregistreaz o supra-aglomerare a judeului.

3.5. STRATEGII DE VALORIFICARE A POTENIALULUI TURISTIC


Pentru ca pe viitor turismul s nregistreze o cretere, n prezent nefiind valorificat suficient, se consider necesar s se propun o serie de msuri de revigorare i amplificare a activitilor de turism, analiza impactului social economic, precum i consecinele lor prezente i de perspectiv, prin elaborarea unei strategii care vizeaz o serie de obiective de dezvoltare identificate pentru crearea unei adevrate industrii turistice, care, se apreciaz a avea efecte de mediu absolut benefice. Ca aciuni generale, de promovare a judeului n programul de dezvoltare, se pot nscrie urmtoarele: a) ncadrarea obiectivelor turistice n Planul de urbanism general al localitilor cu respectarea normelor de mediu n vigoare, b) concesionri de terenuri i obiective cu destinaie turistic de ctre autoritile publice; c) nfiinarea de centre de informaii turistice n mediul urban i rural, n localitile cu vocaie turistic; d) punerea n valoare a obiectivelor turistice naturale i antropice prin realizarea de noi ci de acces i mbuntirea celor existente; e) acordarea de consultan pentru dezvoltarea turismului n judeul Sibiu (turismul ecologic, cultural, turismul rural i agroturism), f) informarea consiliilor locale cu privire la normele de clasificare a structurilor turistice care s stea la baza eliberrii autorizaiilor de construcie i funcionare g) studierea includerii n circuitul turistic a mocniei pentru punerea n valoare a Vii Hrtibaciului i a Muzeului Locomotivei din Sibiu; h) extinderea reelelor de telefonie fix i mobil n zonele de interes; 88

i) marcarea drumurilor de acces pentru cicliti spre locurile de agrement din jude; j) realizarea de piste cicliste n judeul Sibiu; k) diversificarea ofertelor turistice pentru grupuri int, oameni de afaceri, politicieni, turiti strini; l) asigurarea de spaii de parcare auto n condiii de securitate; m)atragerea de investitori pentru obiectivele strategice (ex. Staiunile Ocna Sibiului, Bazna, Pltini) ale cror caliti curative i terapeutice sunt departe de a fi evaluate i exploatate; n) dezvoltarea unei industrii horticole(producia de flori i rsaduri), asigurarea unei oferte generoase pentru nflorirea oselelor i satelor, prin diversificare i nu prin tipizare, prin localizarea speciilor i nu prin generalizarea lor, urmrindu-se valorificarea tradiiilor locale; o) dezvoltarea sectorului hipic, n toate sensurile, (pentru agrementul hipic), introducerea trsurilor de ora, a cruelor i de ce nu, a carului cu boi; p) organizarea de spectacole de sunet i lumin. Dintre toate aceste obiective, primordiale ar fi mbuntirea i dezvoltarea cilor de acces din i ctre jude, fapt ce ar facilita circulaia transporturilor i totodat ar mri numrul vizitatorilor. Pentru realizarea majoritii obiectivelor de promovaretrebuie s existe o strns legtur ntre cei ce se ocup de promovare i instituiile statului, cei din urm sprijinindui pe primii financiar dar i consultativ. Aceast implicare este motivat de faptul c din ncasrile din turism beneficiaz fr echivoc i statul. Pentru promovarea produsului turistic pe aceste piee se recomand urmtoarele aciuni: a) Creterea rolului Asociaiei Turismului Sibian n promovarea dinamic a activitilor turistice i atragerea de noi membrii; b) Realizarea de materiale promoionale noi pentru mass-media (articole, emisiuni), pagini web, diverse brouri, ghiduri, cataloage, pliante, afie pentru oferta turistic i distribuirea acestora (inclusiv la ambasade); c) Realizarea unei brouri cu prezentarea tratamentelor pentru diverse afeciuni n staiunile balneo-climaterice; d) Organizarea la Sibiu a unui trg de turism pentru zona Transilvania; e) Participarea la trguri interne i internaionale de specialitate, pe baza unor planificri concrete; f) Eventualele colaborri ale Asociaiei de Turism Sibiu cu alte asociaii din domeniu; g) Implicarea studenilor din facultile de profil n activitile de promovare prin practica de specialitate; h) Realizarea unor Centre de Informare a Turitilor pentru organizarea i promovarea serviciilor turistice n toate localitile cu potenial turistic (inclusiv n aeroport, gri etc.), i) Realizarea unei publicaii a legendelor i miturilor specifice judeului; j) Realizarea de materiale promoionale pentru toate activitile ce se pot practica pe timp nefavorabil sau la solicitare; k) Realizarea de panouri publicitare i amplasarea lor n apropierea obiectivelor turistice; l) Realizarea de publicaii pentru mediatizarea traseelor turistice marcate; m) Expoziii itinerante cu tematic turistic n instituiile de nvmnt din jude; 89

n) Realizarea de excursii tematice de educaie ecologic; o) Organizarea de tabere pentru elevi i studeni n vederea practicrii unui turism ecologic; p) Implementarea pe piaa turistic, a unor simboluri de marc ale celor mai importante obiective valorificnd tradiiile breslelor medievale i ale meteugurilor rurale, q) ncurajarea artelor plastice i artitilor plastici, formarea unei piee i a operelor de art moderne, organizarea de tabere de art, cu participarea naional i internaional. Promovarea turismului pe plan intern dar i internaional este un fapt benefic pentru a atrage un numr ct mai mare de turiti din medii diferite.Pentru a face ct mai cunoscut oferta Sibiului, organizaiile de promovare trebuie s apeleze la ct mai multe metode de promovare. Astfel pentru turitii interni s elaboreze trguri, pliante, brouri iar pentru turitii internaionali i nu numai, website-uri deoarece acetia pot avea un acces mai uor la aceast form de promovare datorit distanei relativ mari dintre acetia i ofertani. Trebuie s se elaboreze i panouri publicitare pentru ca oamenii s fie informai asupra obiectivelor de interes din zon. Evaluarea eforturilor investiionale, posibilitile de realizare i efectele scontate n plan economic Desigur c pentru punerea n practic a tuturor propunerilor de la punctul anterior, sunt necesare sume mari de bani, pentru ca rezultatul scontat s fie atins, respectiv maximizarea rezultatelor utile ale ntreprinderilor (efect maxim cu efort minim) i satisfacerea deplin a cerinelor consumatorului de turism. n acest scop pot fi ncurajate investiiile, pentru practicarea turismului rural. Apare necesitatea scutirii pe o perioad anumit de timp de la plata impozitului pe profit, concesionarea unor terenuri pe perioade mari de timp, retrocedarea unor terenuri sau case celor ndreptii .a. Alte modaliti de acoperire a eforturilor investiionale n domeniul turismului pot fi considerate sponsorizrile, creditele cu dobnd redus i, eventual, subveniile.

CONCLUZII
Planificarea strategic de marketing este un proces de stabilire i meninere a celei 90

mai bune relaii ntre obiective, pregtirea angajailor i resursele unei ntreprinderi i mixul de marketing. Avantajele planificrii de marketing sunt: - creterea nivelului de motivaie managerial; - stabilirea unor obiective de marketing realiste; - mai buna coordonare a grupurilor mari de persoane care acioneaz independent de-a lungul timpului; - probabilitatea mai mare de a identifica evoluiile pieelor i produselor; - capacitatea mai mare de a face fa schimbrilor; - comunicarea mai eficient ntre salariaii ntreprinderii; - asigurarea unui cadru optim pentru verificarea i coordonarea permanent a activitilor desfurate; Procesul planificrii de marketing cuprinde 5 etape: - stabilirea obiectivelor generale de marketing; - analiza situaiei existente; - stabilirea obiectivelor i a strategiilor de marketing; - analiza situaiei existente; - stabilirea obiectivelor i a strategiilor de marketing; - stabilirea bugetului de marketing; - elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea i eventualele corecii. Misiunea ntreprinderii este motivul pentru care exist i se refer la produsele sau serviciile pe care le ofer, la pieele pe care i desfoar activitatea. Misiunea ntreprinderii trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii: - s defineasc domeniul de activitate al ntreprinderii; - s identifice competenele specifice; - s-i defineasc poziia pe pia; - s identifice principalii competitori; - s identifice necesitile clienilor, angajailor proprietarilor/acionarilor; - s-i stabileasc clar direciile viitoare. Planul de marketing este un document prin care sunt direcionate activitile de marketing i resursele unei ntreprinderi n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor de mareting n concordan cu misiunea ei.Planul de marketing poate fi :strategic (> 1 an) i tactic (pn la un an). Un plan de marketing cuprinde urmtoarele seciuni: - expunerea introductiv; - analiza mediului de marketing (auditul extern i intern); - analiza SWOT; - evaluri i ipoteze; - obiectivele de marketing - strategiile de marketing - bugetul de marketing - programul de marketing - revizia i controlul Planul de marketing ndeplinete anumite funcii n cadrul organizaiei cele mai importante fiind: -identificarea surselor avantajului competitiv al ntreprinderii pe pieele pe care opereaz; 91

-orientarea activitii organizaiei n funcie de mutaiile din mediul intern i extern; -diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent; -stabilirea clar, n termeni financiari i nefinanciari, cantitativi i calitativi, a obiectivelor viitoare; -coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor de marketing i generale ale ntreprinderii; -creterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor ndeplini i a intervalelor de timp aferente; -alocarea resurselor pentru diferitele activiti de marketing, n funcie de contribuia lor la ndeplinirea obiectivelor stabilite; -asigurarea ndeplinirii unitare, de ctre toi managerii i specialitii ntreprinderii, a obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune; -oferirea unor puncte de referin pentru evaluarea rezultatelor obinute, n vederea adoptrii msurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive i de corectare a aspectelor negative; Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. ntreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an, pe o perioad medie, de 2-3 ani sau chiar pe o perioad lung, respectiv 4-5 ani. Planul de marketing anual este denumit uneori plan tactic, n timp ce planurile elaborate pentru perioade de timp mai ndelungate sunt denumite planuri strategice, datorit, contribuiei lor la direcionarea activitii de marketing. Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfurarea prealabil a unui audit de marketing Principalele funcii ale auditului de marketing sunt urmtoarele: - asigurarea inputului informaional necesar orientrii adecvate a activitii ntreprinderii, n perioada corespunztoare orizontului de planificare; - identificarea factorilor majori din mediul intern i extern, care influeneaz activitatea i rezultatele ntreprinderii; - determinarea impactului acestor factori asupra ntreprinderii, urmrind aspecte ca: natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum i probabilitatea de manifestare a factorilor de mediu; - oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alturi de tendinele mediului care au influenat activitatea ntreprinderii n orizontul anterior de planificare, cele care se manifest n prezent i cele estimate pentru perioada urmtoare, vizat de planul de marketing; - evaluarea sistematic, critic i neprtinitoare a situaiei actuale de marketing a ntreprinderii, n raport cu mediul intern i extern; - depistarea aspectelor critice cu care se confrunt ntreprinderea, pentru a facilita adoptarea unor msuri adecvate de nlturare a punctelor nevralgice ale activitii de marketing. Principalele aspecte urmrite n cadrul auditului extern sunt:

a) Macromediul
Analiza se refer la: - mediul economic - mediul politico-legislativ - mediul socio-cultural - mediul tehnologic

b) Piaa
92

- caracteristicile de ansamblu ale pieei - cererea pieei - oferta pieei - preurile i condiiile de plat

c)Concurena - principalii concureni


- apariia unor noi concureni - profitabilitatea ramurii Auditul de marketing se finalizeaz printr-o analiz de tip SWOT. Aceast analiz este o sintez a auditului de marketing, care prezint punctele forte i cele slabe ale organizaiei, oportunitile i ameninrile mediului extern. Strategiile de marketing se refer la modul n care ntreprinderea abordeaz piaa i elementele mixului de marketing i prezint, n primul rnd, alegerea efectuat de ntreprindere n privina cuplului produs-pia. n acest scop, se apeleaz la matricea produs-pia, care ofer un set de variante posibile. Conform acestei matrice, ntreprinderea poate recurge la urmtoarele strategii: - strategia de retragere - strategia de consolidare - strategia de penetrare ntreprinderea poate recurge la una dintre urmtoarele variante de diversificare: integrarea n amonte. Aceasta const n implicarea ntreprinderii n domeniul asigurrii inputurilor necesare activitii sale. integrarea n aval. Se refer la diversificarea n activiti legate de outputurile ntreprinderii. integrarea orizontal. Ea presupune dezvoltarea n domenii concurente sau direct complementare cu domeniul n care opereaz firma n prezent. ntreprinderea poate selecta una dintre urmtoarele variante de strategii generice: a. Strategia celui mai sczut cost total. Pe baza acestei strategii, sunt valorificate toate sursele de avantaje referitoare la costurile de producie i distribuie. b. Strategia de difereniere. Aceast strategie echivaleaz cu crearea unei poziii unice a ntreprinderii pe pia, prin oferirea anumitor avantaje care sunt apreciate de o mare parte a cumprtorilor. c. Strategia de concentrare. ntreprinderea se orienteaz spre unul sau mai multe segmente de pia, renunnd la acoperirea ntregii piee. Programul de marketing stabilete succesiunea activitilor ce urmeaz a fi desfurate, preciznd totodat resursele necesare timp, resurse financiare i umane. Apelarea la tehnici speciale de planificare i programare permite coordonarea corect a activitilor. n rndul tehnicilor frecvent utilizate, se nscriu diagrama Gantt, metoda drumului critic (CPM) i metoda PERT. Utilizarea diagramei Gantt pentru programarea activitilor de marketing ofer o serie de avantaje: uurina trasrii i nelegerii diagramei; prezentarea clar a datelor de ncepere i finalizare a fiecrei activiti, respectiv a succesiunii activitilor; vizualizarea rapid a stadiului de ndeplinire a programului. Cei ce apeleaz la o astfel de reprezentare grafic trebuie s aib n vedere i neajunsurile specifice. Ca limite ale diagramei pot fi menionate urmtoarele: 93

necesitatea unor actualizri frecvente, pentru ca diagrama s i ndeplineasc rolul de instrument de programare i control; aplicarea relativ dificil n cazul programelor avnd un numr mare de activiti; caracterul neclar al relaiilor dintre activiti, n cazul n care programul conine mai multe operaiuni care trebuie s fie desfurate simultan. Utilizarea metodei PERT prezint numeroase avantaje. Printre cele mai semnificative se nscriu urmtoarele: stabilirea unor modaliti de alocare a resurselor care s permit ndeplinirea eficace a obiectivelor programului; identificarea activitilor critice, care necesit o atenie deosebit i eforturi speciale pentru realizarea la termen, astfel nct durata ntregului program s fie cea estimat; facilitarea nelegerii relaiilor dintre activiti; posibilitatea realizrii i controlului unor programe de complexitate ridicat. n capitolul 3 am realizat un studiu de caz referitor la programul de valorificare a potenialului turistic al judeului Sibiu. Proiectul i propune analizarea valorilor turistice ale unui jude, a gradului actual de exploatare n plan economic i identificarea soluiilor de antrenare mai larg n circuitul turistic a acestora. Coninutul programului n cauz este urmtorul: 1.Localizarea i caracterizarea judeului 2. Prezentarea potenialului turistic al judeului 3. Analiza bazei tehnico materiale i a ofertei de servicii. 4. Analiza circulaiei turistice i previziunea evoluiei viitoare 5. Propuneri de valorificare 6. Evaluarea eforturilor investiionale, posibilitile de realizare i efectele scontate n plan economic 7. Harta judeului 8. Pliant publicitar La nceputul capitolului am fcut o scurt prezentare a judeului Sibiu. n continuare am analizat baza tehnico-material i oferta de servicii, fcnd apoi referire la strategiile de valorificare a potenialului turistic. Pentru ca pe viitor turismul s nregistreze o cretere, n prezent nefiind valorificat suficient, se consider necesar s se propun o serie de msuri de revigorare i amplificare a activitilor de turism, analiza impactului social economic, precum i consecinele lor prezente i de perspectiv, prin elaborarea unei strategii care vizeaz o serie de obiective de dezvoltare identificate pentru crearea unei adevrate industrii turistice, care, se apreciaz a avea efecte de mediu absolut benefice. Ca aciuni generale, de promovare a judeului n programul de dezvoltare, se pot nscrie urmtoarele: a) diversificarea ofertelor turistice pentru grupuri int, oameni de afaceri, politicieni, turiti strini; b) asigurarea de spaii de parcare auto n condiii de securitate; c) atragerea de investitori pentru obiectivele strategice (ex. Staiunile Ocna Sibiului, Bazna, Pltini) ale cror caliti curative i terapeutice sunt departe de a fi evaluate i exploatate; d) dezvoltarea unei industrii horticole(producia de flori i rsaduri), asigurarea unei oferte generoase pentru nflorirea oselelor i satelor, prin diversificare i

94

nu prin tipizare, prin localizarea speciilor i nu prin generalizarea lor, urmrindu-se valorificarea tradiiilor locale; e) dezvoltarea sectorului hipic, n toate sensurile, (pentru agrementul hipic), introducerea trsurilor de ora, a cruelor i de ce nu, a carului cu boi; f) organizarea de spectacole de sunet i lu ncadrarea obiectivelor turistice n Planul de urbanism general al localitilor cu respectarea normelor de mediu n vigoare, g) concesionri de terenuri i obiective cu destinaie turistic de ctre autoritile publice; h) nfiinarea de centre de informaii turistice n mediul urban i rural, n localitile cu vocaie turistic; i) punerea n valoare a obiectivelor turistice naturale i antropice prin realizarea de noi ci de acces i mbuntirea celor existente; j) acordarea de consultan pentru dezvoltarea turismului n judeul Sibiu (turismul ecologic, cultural, turismul rural i agroturism), k) informarea consiliilor locale cu privire la normele de clasificare a structurilor turistice care s stea la baza eliberrii autorizaiilor de construcie i funcionare l) studierea includerii n circuitul turistic a mocniei pentru punerea n valoare a Vii Hrtibaciului i a Muzeului Locomotivei din Sibiu; m) extinderea reelelor de telefonie fix i mobil n zonele de interes; n) marcarea drumurilor de acces pentru cicliti spre locurile de agrement din jude; o) realizarea de piste cicliste n judeul Sibiu; p) min. Dintre toate aceste obiective, primordiale ar fi mbuntirea i dezvoltarea cilor de acces din i ctre jude, fapt ce ar facilita circulaia transporturilor i totodat ar mri numrul vizitatorilor. Pentru realizarea majoritii obiectivelor de promovaretrebuie s existe o strns legtur ntre cei ce se ocup de promovare i instituiile statului, cei din urm sprijinindui pe primii financiar dar i consultativ. Aceast implicare este motivat de faptul c din ncasrile din turism beneficiaz fr echivoc i statul. Pentru promovarea produsului turistic pe aceste piee se recomand urmtoarele aciuni: - Creterea rolului Asociaiei Turismului Sibian n promovarea dinamic a activitilor turistice i atragerea de noi membrii; - Realizarea de materiale promoionale noi pentru mass-media (articole, emisiuni), pagini web, diverse brouri, ghiduri, cataloage, pliante, afie pentru oferta turistic i distribuirea acestora (inclusiv la ambasade); - Realizarea unei brouri cu prezentarea tratamentelor pentru diverse afeciuni n staiunile balneo-climaterice; - Organizarea la Sibiu a unui trg de turism pentru zona Transilvania; - Participarea la trguri interne i internaionale de specialitate, pe baza unor planificri concrete; - Eventualele colaborri ale Asociaiei de Turism Sibiu cu alte asociaii din domeniu; - Implicarea studenilor din facultile de profil n activitile de promovare prin practica de specialitate; 95

- Realizarea unor Centre de Informare a Turitilor pentru organizarea i promovarea serviciilor turistice n toate localitile cu potenial turistic (inclusiv n aeroport, gri etc.), - Realizarea unei publicaii a legendelor i miturilor specifice judeului; - Realizarea de materiale promoionale pentru toate activitile ce se pot practica pe timp nefavorabil sau la solicitare; - Realizarea de panouri publicitare i amplasarea lor n apropierea obiectivelor turistice; - Realizarea de publicaii pentru mediatizarea traseelor turistice marcate; - Expoziii itinerante cu tematic turistic n instituiile de nvmnt din jude; - Realizarea de excursii tematice de educaie ecologic; - Organizarea de tabere pentru elevi i studeni n vederea practicrii unui turism ecologic; - Implementarea pe piaa turistic, a unor simboluri de marc ale celor mai importante obiective valorificnd tradiiile breslelor medievale i ale meteugurilor rurale, - ncurajarea artelor plastice i artitilor plastici, formarea unei piee i a operelor de art moderne, organizarea de tabere de art, cu participarea naional i internaional. Promovarea turismului pe plan intern dar i internaional este un fapt benefic pentru a atrage un numr ct mai mare de turiti din medii diferite.Pentru a face ct mai cunoscut oferta Sibiului, organizaiile de promovare trebuie s apeleze la ct mai multe metode de promovare. Astfel pentru turitii interni s elaboreze trguri, pliante, brouri iar pentru turitii internaionali i nu numai, website-uri deoarece acetia pot avea un acces mai uor la aceast form de promovare datorit distanei relativ mari dintre acetia i ofertani. Trebuie s se elaboreze i panouri publicitare pentru ca oamenii s fie informai asupra obiectivelor de interes din zon. Evaluarea eforturilor investiionale, posibilitile de realizare i efectele scontate n plan economic ncheie acest capitol. Desigur c pentru punerea n practic a tuturor propunerilor de la punctul anterior, sunt necesare sume mari de bani, pentru ca rezultatul scontat s fie atins, respectiv maximizarea rezultatelor utile ale ntreprinderilor (efect maxim cu efort minim) i satisfacerea deplin a cerinelor consumatorului de turism. n acest scop pot fi ncurajate investiiile, pentru practicarea turismului rural. Apare necesitatea scutirii pe o perioad anumit de timp de la plata impozitului pe profit, concesionarea unor terenuri pe perioade mari de timp, retrocedarea unor terenuri sau case celor ndreptii .a. Alte modaliti de acoperire a eforturilor investiionale n domeniul turismului pot fi considerate sponsorizrile, creditele cu dobnd redus i, eventual, subveniile.

BIBLIOGRAFIE
96

1. Bltreu Andreea, Amenajarea turistic a teritoriului, Editura Sylvi, Bucureti, 2003 2. Bltreu Andreea, Turismul internaional de la teorie la practic, Editura Sylvi, Bucureti, 2004 3. Berlescu Elena, Mic enciclopedie de balneoclimatologie a Romniei, Ed. ALL, Bucureti, 1996 4. Cndea Melinda, Erdeli George, imon Tamara, Romnia Potenialul turistic i turism, Ed. Universitii din Bucureti, 2000 5. Dobrescu M. Emilian, Romnografia, Ed. Compania, Bucureti, 2000 6. Draica Constantin, Ghid practic de turism internaional i intern, Ed. ALL Beck, Bucureti, 1999 7. Geleu Mihai, Mihescu Ion, Muzee i case memoriale ale sciitorului, Ed. Aldin, Bucureti, 1997 8. Glvan Vasile, Turismul n Romnia, Ed. Economic, Bucureti, 2000 9. Hotca Cristina, Ghid de legislaie turistic, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999 10. Ionescu Silvia, Iorga Florentina, Toma Eduard, Ghidul litoralului i Deltei Dunrii, Ed. Publirom Advertising, Bucureti, 2001 11. Iordan Ion, Bonifaciu Sebastian, Romnia. Ghid turistic, Ed. Garamond, Bucureti, 1997 12. Minciu Rodica, Economia turismului, Ed. Uranus, Bucureti, 2001 13. Minciu Rodica, igu Gabriela, Economia turismului. Caiet de probleme, proiecte i referate, Ed. ASE, Bucureti, 1997 14. Munteanu Lavinia, Stoicescu Constantin, Grigore Ludovic, Ghidul staiunilor balneoclimaterice din Romnia, Ed. Sport-Turism, Bucureti, 1986 15. Neacu Nicolae, Turismul i dezvoltarea durabil, Ed. Expert, Bucureti, 2000 16. Neacu Nicolae, Valorificarea patrimoniului turistic n profil teritorial. Probleme economice, nr. 14/2001, Centrul de Informare i Documentare Economic, Bucureti, 2001 17. Neagu Vasile, Managementul turistic i al serviciilor turistice, Ed. Silvy, Bucureti, 2000 18. Schiller-Iano Elena, Turismul romnesc n economia de pia. Tendine i mutaii, Ed. Oscar Print, Bucureti, 2001 19. Snack Oscar, Baron Petre, Neacu Nicolae, Economia turismului, Ed. Expert, Bucureti, 2001 20. Stnciulescu Gabriela, Managementul ageniei de turism, Ed. ASE, 2000

97