Sunteți pe pagina 1din 45

TEHNICA OPERATIUNILOR DE TURISM Lect. univ. dr.

Olimpia STATE Catedra de Turism-Servicii sala 2701

Tematica
Componente si operatori in dezvoltarea turismului Yield managementul in firmele de turism Definirea agentiei de turism, tipologie, retele de agentii si agentii distribuitoare Infiintarea agentiilor de turism si modalitati de promovare a produselor turistice. Structura tehnica a unei agentii de turism

Mediul agentiilor de turism si operatiunile lor Operatiuni specifice restaurantelor Tehnici de stabilire a preturilor serviciilor hoteliere Touroperatorii si produsele lor; organizarea agentiilor de turism Conceperea si comercializarea produselor turistice Ticketing-ul pentru transportul aerian

Liberalizarea transporturilor aeriene; zborurile LOW-COST Alte forme de transport turistic Contractele de intermediere in turism Contractele de asociere in turism Operatiuni si instrumente de plata in turism

Bibliografie
Stanciulescu, Gabriela Managementul operatiunilor de turism (M.O.T.), Editura ALL BECK, Bucuresti, 2003 Stanciulescu, Gabriela Managementul agentiei de turism (M.A.T.), Editura ASE, Bucuresti,2005 Stanciulescu, Gabriela, Juganaru Danut Animatia si animatorul in turism, Editura Uranus, Bucuresti, 2006 Stanciulescu, Gabriela,Tigu, Gabriela tehnica operatiunilor de turism. Studii de caz, intrebari si probleme, Ed. ALL, 1997 Draica, Constantin Ghid practic de turism international si intern, Ed. AllBeck, 1999 Apetri, Niculina, Apetri, Benone Turismul de croaziera, Ed. Demiurg, 2005

TEHNICA OPERATIUNILOR DE TURISM Curs 1


I. Componente si operatori in dezvoltarea turismului II. Modele de organizare si conducere a firmelor de turism
2.1.Dimensiunea orizontala a structurii organizatorice 2.2. Dimensiunea verticala a structurii organizatorice 2.3. Punctele tari ale organigramei unei firme de turism 2.4. Punctele slabe ale organigramei unei firme de turism

Bibl.: M.O.T. subcap. 1.3., 2.1., 2.2., 2.3., 2.4.

1.1. Componentele dezvoltrii turismului


1. Atraciile turistice atraciile naturale - formele de relief, flora i fauna, pe de o parte, i atraciile antropice, istorice sau moderne, care se gsesc sub forma catedralelor, cldirilor istorice, cazinourilor sau parcurilor de distracii, pe de alt parte; cultura exprimat prin limb, muzic, folclor, dansuri, gastronomie etc.

Trei perspective pentru clasificarea atraciilor turistice:


o perspectiv individual o perspectiv organizatoric (ce ia in calcul factori cum ar fi capacitatea organizatoric i scala temporal) i spaial o perspectiv cognitiv, incluznd percepiile i experienele turitilor legate de atracii.

2. Cazarea
sectorul comercial de cazare (hoteluri, moteluri, case de vacan, campinguri) i sectorul individual de cazare reedinele permanente private folosite pentru gzduirea prietenilor i a rudelor (reedine secundare). Camparea i turismul de caravan pot constitui o categorie intermediar unde corturile sau caravanele particulare sunt aezate n spaii de campare comerciale. tipuri de cazare colectiva gen tabere de vacanta (asociate politicilor de turism social).

Majoritatea destinaiilor vor oferi o varietate mare de tipuri de cazare, depinznd de natura staiunii si de clientela creia i se adreseaz. In ultimul timp, s-a constatat c turitii prefer formele mai flexibile i mai funcionale cum ar fi motelurile mici aflate in proprietatea unei singure persoane sau apartamentele nchiriate (condominium-urile) pentru cteva nopi sau in sistem time-sharing.

3. Facilitile si serviciile locale


Pe lng furnizarea acestor servicii de baz, este cerut de turiti o gam larg de servicii auxiliare: magazinele specializate in vnzarea produselor turistice, cum ar fi magazinele de suveniruri sau de articole sportive i altele ofer o gam de produse de uz general, spre exemplu farmacii, magazine alimentare sau de mbrcminte. Alte servicii suplimentare asociate produsului turistic propriu-zis sunt oferite de: restaurante, bnci, centre medicale i saloane de frizerie/coafur.

Grad de dezvoltare turistica


5
4 3 2 1

Fig nr. 1 Nivelul de dezvoltare a magazinelor si serviciilor intr-o staiune turistica 1.Servicii zilnice: bcnie, snack-bar, cafenea. 2.Servicii comerciale: mecanice, instalaii. 3.Servicii de confort: croitorii, magazine de confecii. 4.Servicii de securitate: cabinete medicale, farmacii, secii de politie, pompieri. 5.Servicii de lux: bijuterii, produse de lux.

4. Infrastructura
Pentru susinerea facilitilor i serviciilor enumerate mai sus, este necesar o infrastructur adecvat. infrastructura de transport (osele i parcri, spaii de aterizare, linii de cale ferat, porturi); utilitile publice sub forma energiei electrice, a serviciilor de ap i canalizare. O mare parte a acestei infrastructuri este destinata populaiei rezidente sau altor nevoi (agricultura), dar poate fi extins si special pentru turism. Exceptnd autostrzile cu tax, infrastructura nu genereaz ea nsi venituri directe. Spre exemplu, se produc puini bani din asigurarea canalizrii sau a serviciilor medicale dar neasigurarea acestor servicii a avut un impact nedorit asupra dezvoltrii turismului.

5. Transporturile
Progresul n domeniul transporturilor a facilitat accesul pe piee i la diferite destinaii. Dezvoltarea turismului i a transporturilor sunt dou probleme interdependente; turitii au nevoie ca serviciile n transporturi, pentru care pltesc din bugetul propriu, s fie sigure, rapide i confortabile. Toate aceste criterii, ns, au nceput s fie remarcate abia n a doua jumtate a secolului nousprezece. Dezvoltarea de nceput a staiunilor balneare i a celor de litoral a depins mult de dezvoltarea cilor ferate. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, creterea rapid a numrului de posesori de autoturisme a fost principala cauz a creterii volumului turismului individual, iar mbuntirea tehnologiei aeronautice a dus la o explozie a numrului de cltorii internaionale.

In afara creterii volumului traficului turistic, aceste progrese din transporturi au modificat orientarea fluxurilor turistice i au indus modele noi de dezvoltare. Transporturile turistice organizate n interiorul destinaiilor sunt de asemenea importante. Unele dintre acestea pot fi orientate spre turismul individual (de exemplu turul mprejurimilor, gondolele sau vizitarea punctelor de interes), n timp ce formele variate ale transportului public (autobuze, metrou) sunt folosite att de turiti ct i de rezidenii localitii. Legturile ntre cursele lungi i sistemul de transport local sunt de asemenea critice (de exemplu, serviciile de tranzit de la aeroport n centrul oraului sau la hotel).

6. Investiiile
Dat fiind importana i diversitatea diferitelor sectoare ale turismului, este dificil de cuantificat mrimea relativ i importana fiecrui sector. Dei investiiile n fiecare sector pot varia de la caz la caz, cazarea i infrastructura solicit cele mai mari cheltuieli. Dezvoltarea cu succes a turismului depinde in mare msur de meninerea unei proporii adecvate att n interiorul ct i ntre aceste sectoare. Atraciile naturale sau istorice pot fi completate prin atracii construite de om cu scopul de a mri interesul pentru o staiune sau pentru a completa piaa deja existent (distracii dup schi pe prtii sau muzeul figurilor de cear de la cascada Niagara).

Investiiile n industria turismului sunt mari consumatoare de capital, att din cauza costului ridicat al infrastructurii, ct si al echipamentului turistic. Din acest punct de vedere, industria turismului se dezvolt prin: intermediul unor investiii specifice, legate direct de dezvoltarea bazei tehnico-materiale a activitii turistice propriu-zise (cazare, alimentaie, transport, agrement etc.) i prin: investiii nespecifice, destinate dezvoltrii infrastructurii generale tehnice si sociale, care concur la punerea n valoare a obiectivelor de interes turistic.

Tabelul nr. 1 Costurile de capital la destinatie pentru dezvoltarea unui produs turistic Sector Cazare si masa Facilitai turistice suplimentare Infrastructura tehnica si de servicii Publicitate si promovare Protecia si sporirea atraciilor turistice Procent mediu 50 -60 10-15 15-20 5-10 5-10

Tabelul nr. 2 Structura costurilor unui Inclusiv Tour vndut in Marea Britanie de ageniile de voiaj
Elemente de costuri Costul pachetului de cazare transport aerian transfer la destinaie costuri cu personalul la destinaie Subtotal Marketing Administraie Comisionul operatorului Comisionul ageniei de voiaj Total % 36,0 34,0 0,8 1,2 72,0 3,7 5,3 9,0 10,0 100,0

1.2. Principalii operatori in turism A. Sectorul privat


Richter observa ca in SUA 99% din industria voiajelor sunt clasificate ca fiind afaceri mici; desi au numai 10% din cei 2 milioane angajai in turism(Heeley) Atenia este frecvent atras i de operatorii i ageniile mai mari i mai vizibile, i anume lanurile hoteliere multinaionale i liniile aeriene, completai de o multitudine de operatori la scar mic sau medie, n special n domeniile atraciilor sau serviciilor auxiliare. Unele sectoare sau faciliti necesit mai puin capital, knowhow sau deprinderi antreprenoriale dect altele care sunt intensive n capital, au o perioad relativ lung de recuperare a investiiei i necesit un nalt grad de calificare tehnic i managerial. In sectorul de cazare, de exemplu, spaiile de campare, structurile care ofer cazare i mic dejun precum i motelurile se preteaz mai bine proprietii i operrii individuale dect marile hoteluri.

Creterea marilor societi de turism s-a datorat: Profitului; evoluiei tehnologice; naturii foarte competitive a multor piee turistice i destinaii; tendinei de cretere a cotei de pia; economiilor de scal. Creterea numrului operaiunilor i concentrrilor n interiorul industriei a aprut pe fondul integrrilor orizontale i verticale. Integrarea pe orizontal implic expansiunea n interiorul unui sector al industriei, spre exemplu prin dezvoltarea lanurilor hoteliere sau a reelelor prin deschiderea de noi rute. Integrarea pe vertical aduce laolalt n interiorul unei organizaii diferite sectoare ale industriei, spre exemplu, cnd o companie cumpr hoteluri sau un tour-operator deschide agenii de voiaj detailiste. Pe lng aceast implicare direct in operaiunile turistice, sectorul privat poate furniza de asemenea capitalul necesar procesului de dezvoltare (cercetarea pieei, design-ul arhitectural, construcia etc.) i s asigure o mare parte din capitalul necesar investiiilor n turism.

B. Sectorul public

In eforturile de sprijinire a turismului, administraiile centrale sau federale n majoritatea rilor sunt completate de autoritile locale (judee, districte). Aceste tipuri de autoriti exist n statele i provinciile din America de Nord i n regiunile i departamentele din Frana. Activitile lor sunt coordonate de organisme naionale de turism. Sectorul public este implicat n turism, direct sau indirect, pentru diferite considerente: economice, social-culturale, de mediu, politice, fiscale etc.

Considerentele economice ale implicrii sectorului public sunt: mbuntirea situaiei balanei de pli; dezvoltare regional; diversificarea economic; creterea veniturilor populaiei; creterea veniturilor statului; creterea de noi locuri de munc; stimularea investiiilor non-turistice. Consideraiile sociale - statul are o rspundere general n protejarea bunstrii economice i sociale a individului, spre exemplu, prin reglementri privind sntatea i legislaia de protecie a consumatorului sau minimiznd impactul social negativ al turismului sau al dezvoltrii altor domenii.

Responsabilitatea proteciei i conservrii mediului, att fizic ct i cultural, de obicei revine sectorului public, dei se poate spune ca rspunderea este individual i colectiv n acelai timp. Datorita faptului c turismul implic micarea oamenilor dintr-o ar n alta, guvernele pot ncuraja dezvoltarea turismului pentru atingerea unor obiective politice viitoare. Implicarea sectorului public n dezvoltarea turismului este de obicei parte integrant a unei politici sau a unui program mai larg de intervenie. Turismul este ncurajat din dorina creterii intrrilor de valut sau urmrete scopuri politice. Implicarea sectorului public in turism este posibil s fie mai mic in economiile liberale din vest, caracterizate de filozofia unei economii de pia libere, fa de rile n dezvoltare sau cu sisteme centralizate.

Cea mai direct i explicit manifestare a participrii guvernului central la dezvoltarea turismului o constituie Administraia Naional a Turismului (ANT), care este definit de Organizaia Mondial a Turismului (OMT) ca: autoritatea n administraia centrala a statului, sau alt organizaie oficial, responsabil de dezvoltare a turismului la nivel naional. In timp ce activitile ANT-urilor pot influena direct dezvoltarea turistic, alte autoriti cum sunt cele centrale i guvernamentale pot avea un impact mai mare. In principiu, statul are puterea de a reglementa numeroase domenii care au influen asupra cererii i a dezvoltrii turismului. Reglementrile zborurilor civile, privind att zborurile regulate ct i cele charter pot juca un rol determinant n accesibilitatea i n nivelul cererii turistice.

Politicile fiscale guvernamentale pot, de asemenea, ncuraja sau ncetini dezvoltarea turismului. Guvernele pot fixa limitele legale ale mrimii investiiilor strine i repatrierii ctigurilor i, prin deduceri, stimulente i taxe, pot ncuraja sau limita investiiile n turism sau le pot canaliza ctre anumite localiti. Statul poate juca, de asemenea un rol cheie in calitate de proprietar al pmntului sau ca manager al resurselor, n special n zone de interes special pentru turiti i pentru dezvoltarea turismului, spre exemplu zonele de coast i cele nalte, se afl n proprietatea public. Statul este chemat s joace un rol de coordonator n realizarea amenajrilor i atraciilor turistice pentru cei care cltoresc (acestea s corespund nevoilor turitilor, iar statul trebuie s se asigure c aceste faciliti vor fi disponibile acolo unde i cnd vor fi cerute, i ca ele se vor ridica la standardele ateptate). Responsabilitatea pentru terenul situat pe domeniul public poate cdea n sarcina unor niveluri administrative inferioare ale guvernelor, cum ar fi regiunile, districtele i municipalitile.

1.3. Agenii economici din turism

In funcie de natura activitii desfurate, agenii economici in turism se mpart in doua grupe distincte: - Ageni direct prestatori de servicii turistice; - Ageni intermediari intre agenii economici direct prestatori de servicii turistice si turiti (au ca obiect de activitate promovarea si comercializarea de aranjamente turistice in tara si strintate).

Ageni direct prestatori de servicii turistice


OMT in 1991 a realizat o clasificare standard conform creia principalii prestatori de servicii in totalitate turistice (prestatori direci) sunt agenii prestatori de servicii: - De transport turistic (pe cale ferata, rutier, aerian, naval, inclusiv transportul turistic pe cablu); - Hoteliere si servirea mesei in localiti, staiuni si pe trasee turistice; - De tratament in staiuni balnear-turistice; - De agrement-divertisment sportiv, cultural, distractiv; - De servicii complementare (financiar-bancare, asigurri, vize, rezervri-nchirieri, cercetare, nvmnt, educaie, consultanta, proiectri, construcii turistice, paza si protecie, asociaii profesionale, realizarea de materiale publicitare).

Agenii economici cu activitate turistica pariala sunt: ntreprinderile furnizoare de gaze, electricitate, construcii, textile, industriale, agricole, majoritatea celor financiar-bancare, farmaceutice, de transport urban, telecomunicaii si alte asemenea precum si o parte din unitile de servire a mesei, culturale, sportive si de divertisment ce presteaz servicii att pentru turiti cat si pentru populaia rezidenta. Agenii de turism cu rol de intermediari se clasifica in: Ageni tour-operatori specializai numai in organizarea de aranjamente turistice; Agenii de turism cu activitate de vnzare a aranjamentelor turistice organizate de tour-operatori; Ageni cu activitate mixta de tour-operatori si de vnzare directa ctre turiti a aranjamentelor turistice proprii sau ale altor touroperatori;

In toate tarile europene, agenii de turism trebuie sa posede licene de funcionare. Astfel, in Frana, licena este eliberata persoanelor fizice care: - Justifica pregtirea profesionala; - Nu au interdicii de exercitare a operaiunilor specifice ageniilor de voiaj; - Justifica fata de clieni o garanie financiara, destinata in special restituirii contravalorii serviciilor vndute; - Justifica o asigurare care garanteaz pecuniar responsabilitatea civil-profesionala; - Dispun de mijloacele materiale adecvate pe teritoriul naional sau intr-unul din statele Uniunii Europene.

In Romnia, conform ordonanei nr. 107/1999, in scopul proteciei turitilor, oferirea, comercializarea, vnzarea serviciilor si a pachetelor de servicii turistice precum si crearea de produse turistice pot fi realizate numai de ctre agenii economici din turism autorizai de Ministerul Turismului, posesori de licene de turism sau de certificat de clasificare, dup caz. Persoanele fizice ce asigura conducerea operativa a unei agenii de turism trebuie sa dein brevet de turism.

II. Modele de organizare si conducere a firmelor de turism


Organigramele reflecta intr-o forma bidimensionala, modul in care poziiile individuale (posturile) sunt specializate si coordonate. Dimensiunea: Orizontala = reflecta cine ce face, adic natura si gradul specializrii; Verticala = reflecta felul in care poziiile specializate sunt coordonate prin intermediul relaiilor de autoritate. Prima organigrama din SUA a fost realizata de David McCallum in 1854 cnd a fost numit director general al Regionalei Cailor Ferate din New York si Erie si semna cu un arbore cu rdcini. Din 1910, organigramele sunt folosite frecvent de oamenii de afaceri din SUA, mai cu seama in firmele Du Pont si General Motors. Conceptele utilizate de organigrame sunt insa regsite pana la Republica Romana, Serviciul Civil Prusac sau la structura statala a Veneiei.

2.1.Dimensiunea orizontala a structurii organizatorice

De regula structura organizatorica este compusa din: - Structura de producie: definita de totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul ntreprinderilor in care se produc bunuri si/sau servicii; - Structura funcionala: constituita din totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor in care se desfoar activiti cu caracter funcional de pregtire si luare a deciziilor in organizaie. Dimensiunea orizontala a structurii organizatorice implica gruparea in departamente a posturilor ce pot fi grupate in structuri: Funcionale; Uniti autonome; Hibride; Matriceale.

2.1.1. Structura organizatorica funcionala Aceasta structura grupeaz poziiile similare pentru a produce si vinde un serviciu. Avantajul major eficienta si economiile de scala ce rezulta din gruparea specialitilor cuprini in fiecare funcie; Dezavantajul principal dificultatea realizrii unei comunicri, a unei cooperri si a unei coordonri intre departamente. Exemple in fig. 2 si 3:

Fig.nr. 2 Structura organizatorica a unui restaurant mic

Proprietar / director
Bucatar
Lucrator care spala vasele

Barman Lucratori ce servesc bauturi

Receptionist/casier Lucratori ce servesc masa

Ajutor de bucatar

Fig.3 Structura organizatorica a grupului Scandic AB

CONSILIU DE ADMINISTRATIE Hotel SCANDIC AB Grup managerial Divizia suedeza


Regiunea Nordica Regiunea Vestica Regiunea Stockholm Regiunea Sudica Restaurantele Roadside

Divizia internationala
Filiala Danemarca Filiala Germania Filiala Austria Filiala Finlanda
Filiala

Norvegia

Restaurantele Profile

Filiala Olanda

Filiala Suedia

Filiala Marea Britanie

2.1.2. Structura organizatorica bazata pe unitati autonome O organizaie mare, cu o anumita structura funcionala, este sparta in mai multe firme mai mici, fiecare incorpornd propriul set de activiti funcionale sau operaionale, cum ar fi compartimentul propriu de realizare al serviciului de cazare sau al serviciului de marketing. O astfel de organizare este adoptata de ntreprinderile mari, transnaionale, care acioneaz intr-un mediu instabil si eterogen. Exemplu: compania Hilton International. Avantaje o mai buna coordonare intre funcii, intre unitile autonome, o mai intensa concentrare pe produs, client sau piaa, rezultnd un rspuns mai rapid la posibilele pericole. Dezavantaj reducerea profitului datorita specializrii pe uniti autonome.

2.1.3. Structura organizatorica hibrid


Aceasta structura incorporeaz uniti autonome, dar si departamente funcionale centralizate si localizate la sediul central. Este tipica companiilor mari ce se confrunta cu un mediu extern incert si eterogen. Avantaj preia avantajele concentrrii si coordonrii unitilor autonome si are departamente funcionale la nivel central, ca de exemplu departamentul cercetare-dezvoltare. Dezavantaj probabilitatea ridicata de a izbucni un conflict intre conductorii unitilor independente si managerii structurilor funcionale aflai la vrful companiei. Exemplu fig. nr. 4:

Fig. nr. 4

Organigrama SAS International Hotels (Belgia)

Presedinte

Director executiv (CEO) Vicepresedinte Financiar Vicepresedinte Baruri si Restaurante Vicepresedinte dezvoltare tehnica Vicepresedinte consilier al corporatiei si de personal Vicepresedinte Zona Suediei Secretar executiv

Controlor operational Vicepresedinte Vanzari si Marketing Director sistem informational

Vicepresedinte Zona Norvegiei

Vicepresedinte Zona Danemarcei

Vicepresedinte Zona Far Est

2.1.4. Structura organizatorica matriceala Aceasta structura combina structura functionala cu cea bazata pe unitati autonome. Ea este conceputa pentru a determina colaborarea intre managerii de produs si managerii functionali:
Funcie Managerii funcionali Managerii de Director de Director Director de Produs producie marketing Director 1 2 3 Hotel A Director Hotel B Director Hotel C

4 7

5 8

6 9

Condiiile care impun o organizare matriceala sunt: - O puternica presiune pentru o dubla concentrare pe tehnologie (grupri funcionale) si pe produs (grupri in uniti autonome). De exemplu, pentru a fi eficienta in sectorul alimentaiei publice, o firma trebuie sa acioneze in doua direcii: prepararea si servirea clienilor pe de o parte si cunoaterea preferinelor acestora pe de alta parte; - Presiuni legate de cantitatea de informaie si capacitatea de prelucrare a acesteia (structura matriceala este suprancrcata cu informaie); - Presiuni asupra resurselor generale ale ntreprinderii. Nevoia de economii de scala: specialitii din structurile funcionale pot fi folosii de ctre toate unitile autonome (cele care se ocupa de produs). Dezavantaj confuzia ce se poate crea in lupta pentru putere si stresul indus de faptul ca unii lucratori trebuie sa raporteze mai multor persoane.

Fig. nr. 5 Structura organizatorica a grupului Mandarin Oriental Hotel


Director executiv

Dezvoltare

Finante

Marketing

Tehnic

Hong Kong

Singapore Tokyo Londra Personal Los Angeles Operatiuni

New York Sydney

Hoteluri

Frankfurt

2.2. Dimensiunea verticala a structurii organizatorice

Dimensiunea implica totalitatea contactelor intre subdiviziunile structurii organizatorice (compartimente, functii). Liniile verticale reprezinta relatiile de autoritate. Dupa continutul lor relatiile sunt: I. Relatii de autoritate (ierarhice, functionale, de stat major) II. Relatii de cooperare III. Relatii de control IV. Relatii spontane (din structura informala)

2.3. Punctele tari ale organigramei unei firme de turism Explica modul cum activitatea corespunztoare unui post, departament sau divizie se coordoneaz cu activitatea altor subuniti ale ntreprinderii si se integreaz in tabloul general al organizaiei; Explica unde anume ocupantul unei poziii este in msura s rezolve o problem; Arata numrul de niveluri manageriale, aria autoritii unui manager si criteriile de baza ale mpririi pe departamente; Ajuta managerii sa disting si s rezolve divergenele latente ale muncii, problemele de coordonare, s identifice potenialele surse de conflict sau zonele unde exist o dedublare a efortului fr a fi nevoie.

2.4. Punctele slabe ale organigramei unei firme de turism Nu reflecta organizarea informala a ntreprinderii (cea care apare spontan cnd oamenii se asociaz intre ei) ci numai sarcinile si relaiile de autoritate; Nu reflecta legaturile orizontale (de ex.: contactele directe dintre managerii departamentelor; Poate induce cititorului concluzii greite despre anvergura autoritii formale sau despre mrimea influentei pe care o are ocupantul unei anumite poziii; Poate sugera managerilor o viziune ngusta asupra ndatoririlor si interaciunilor care decurg din poziiile lor; Poate furniza concurentei informaii strategice despre activitatea unor departamente funcionale si de coordonare; Poate deveni depit in timp.