1.

Raporturile de concuren pe pia

X este un hotel de lux dintr-o capital est-european. La puin vreme dup inaugurare, pentru perioada mai 1998-aprilie 2000, rata ocuprii camerelor i tariful mediu real/Average Daily Rate (n USD) estimate prin buget i, respectiv, realizate pot fi reprezentate grafic dup cum urmeaz:

Figura 1.1

Figura 1.2

Pentru ultimele 7 luni ale perioadei menionate, graficele urmtoare arat evoluia ratei ocuprii camerelor, nivelul pe zile din sptmn a ratei ocuprii camerelor i, respectiv, RevPAR pentru o zi (n USD) - vezi manualul. Calculai tariful mediu real pentru fiecare din lunile perioadei octombrie 1999-aprilie 2000, precum i pe total perioad.

Figura 1.3

Figura 1.4

Figura 1.5

Hotelul Y, direct concurent, deja consacrat pe pia, a nregistrat urmtoarele niveluri ale ratei ocuprii camerelor i, respectiv, ale tarifului mediu real (n USD):

Figura 1.6

Z este un alt hotel direct concurent, deschis naintea hotelului X. Graficul urmtor prezint distinct, pentru perioadele iunie-septembrie 1998, octombrie 1998-septembrie 1999 i, respectiv, octombrie 1999-aprilie 2000, pentru cele trei hoteluri, rata calculat ca raport ntre cota deinut de camerele ocupate ale fiecrui hotel n total camere ocupate ale celor trei hoteluri i cota de pia a fiecrui hotel fa de total camere disponibile. Cotele de pia ale celor trei hoteluri sunt de 25,67%, 31,77% i, respectiv, 42,57%. Pentru fiecare dintre cele trei perioade i pentru fiecare hotel, calculai cota deinut de camerele ocupate n total camere ocupate ale celor trei hoteluri la un loc.

Figura 1.7

Numrul de camere ocupate aferent celor trei hoteluri la un loc a evoluat astfel: - camere ocupate Luni ianuarie februarie martie aprilie mai iunie iulie august septembrie octombrie noiembrie decembrie 1998 Ani 1999 7.445 9.870 11.667 11.462 12.903 13.929 12.630 10.572 15.704 15.713 15.182 11.059 2000 10.247 13.831 13.638 12.538

10.462 10.966 8.359 13.029 13.625 12.378 8.710

Care este numrul de camere al hotelului X? n urmtorul grafic sunt reprezentate curbele de evoluie pe luni a abaterii fa de 100% a ratei menionate. La rndul su, tariful mediu real (n USD) a nregistrat o evoluie oscilant (ultimul grafic).

Figura 1.8

Figura 1.9

La hotelul X, pentru anul 2001, deja s-a hotrt meninerea tarifelor afiate din anii precedeni:

Date fiind creterea general a numrului de camere ocupate, precum i evoluia raportului de fore pe pia, n condiiile meninerii tarifelor afiate, vi se cere s estimai rata ocuprii camerelor, tariful mediu real i RevPAR aferente hotelului X pentru fiecare dintre lunile perioadei mai 2000-aprilie 2001.

2. Indicatorii circulaiei turistice i structura cifrei de afaceri

La un hotel de lux din Bucureti, la sfritul anilor n-1 i n, departamentul resurse umane, prin serviciul evidene statistice, a stabilit circulaia turistic i rezultatele de cifr de afaceri din tabelele care urmeaz. n anii respectivi, etajele hotelului au fost nchise succesiv, pentru efectuarea de lucrri de modernizare. Vi se cere s completai tabelele cu valorile care au fost omise. Indicatori Capacitate nominal (zile-camere) Camere disponibile Camere indisponibile (n renovare) Grad de disponibilitate a camerelor (%) Tarif mediu real (USD) Sosiri de turiti, din care: - romni - strini nnoptri, din care: - romni - strini Camere ocupate Durata medie a ederii (nopi), din care: - romni - strini Rata ocuprii capacitii nominale (%) Rata ocuprii camerelor disponibile (%) Indicele de frecventare (turiti) RevPAR (USD) Anul n-1 154.395 95.483 58.912 61,8 183 24.300 380 23.920 56.868 55.733 47.903 Anul n 154.395 90.698 184 416 21.658 51.322 795 91,8 n/n-1 (%) 100,0

Nr. crt.

Puncte de vnzare PRESTRI DE SERVICII Cazare Telefon Rent a car Spltorie Piscin Frizerie Chirii Pay TV Business center Comision taxi Alte prestaii ENERGIE TERMIC ALIMENTAIE Corso Balada Room service Bar Intermezzo Bar Luna Bar Belvedere Bar Panoramic Bar Picolo Minibaruri Casa de comenzi VNZRI MAGAZINE Etajul II Mezanin Magazin piscin TOTAL GENERAL

Sume (mii lei) 138.275.721 123.800.351 3.777.438 311.252 690.548 144.933 776.429 3.859.275 1.331.520 358.000 141.405 1.686.649 7.366.276 3.456.541 3.992.477 1.950.620 245.547 203.213 27.408 434.718 2.376.949 2.380.640 416.122 385.882

II III

IV

Structuri (%) n total n cadrul cifr de categoriei afaceri 100,0 100,0 100,0 100,0 6,6 100,0

3. Indicatori ai activitii de cazare

Pentru un hotel de lux, se dau urmtoarele informaii cifrice de baz (indicatori primari):
Indicatori Capacitatea n nr. camere Zile de funcionare n luna respectiv Nr. camere disponibile Capacitatea n nr. locuri Nr. locuri disponibile Nr. camere ocupate Nr. camere eliberate Nr. camere rmase ocupate de pe o zi pe alta Nr. sosiri Nr. nnoptri Nr. nnoptri aferente rezervrilor iniiale Nr. nnoptri clieni fr rezervare Nr. nnoptri aferente anulrilor Nr. nnoptri no-show (neprezentare) Nr. lucrtori cazare Nr. ore de munc total cameriste Norme de lucru pentru cameriste: - pentru o camer eliberat - pentru o camer rmas ocupat Nr. ore cameriste pentru camere neocupate, culoare, pauze etc. Tarif mediu afiat (fr TVA, n EUR) Cifra de afaceri net (fr TVA) din cazare Cheltuieli fixe cu personalul (recepie) Cheltuieli variabile cu personalul (etaj) Total cheltuieli cu personalul Alte cheltuieli directe fixe Alte cheltuieli directe variabile Total alte cheltuieli directe Total cheltuieli directe Marja net Buget (prognoz) 100 31 3.100 190 5.890 2.015 900 1.115 1.450 2.620 2.660 120 100 60 12 967 30 min 20 min 145 180 322.400 48.520 15.960 64.480 38.700 9.720 48.420 112.900 209.500 Realizat 100 31 190 2.170 900 1.720 2.930 2.975 135 110 15 1.538 30 min 20 min 180 336.350 40.980 24.605 38.700 30.265

Calculai i completai poziiile rmase libere n coloana de realizat. n continuare, ntr-un tabel asemntor, att pentru buget, ct i pentru realizat, vi se cere s stabilii valoarea urmtorilor indicatori derivai (vezi

manualul; calculele se vor face cu 2 cifre dup virgul; pentru fiecare indicator trebuie precizat unitatea de msur): rata ocuprii camerelor; rata ocuprii locurilor; indicele de frecventare; rata dublei ocupri; durata medie a ederii; rata rezervrilor, adic [(nnoptri aferente rezervrilor iniiale nnoptri aferente anulrilor) / total nnoptri efective] x 100; rata anulrilor, adic (nnoptri aferente anulrilor / nnoptri aferente rezervrilor iniiale) x 100; rata no-show; RevPAR; rata realizrii fixului hotelului; tariful mediu real; marja net/camer ocupat; marja net/nnoptare; rata cheltuielilor de personal; cheltuieli de personal/nnoptare; cheltuieli de personal/camer ocupat; cheltuieli variabile cu personalul/camer ocupat; camere curate/ora de munc a cameristei; marja net/lucrtor cazare.

4. Marja departamentelor
ntr-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, iar preul mediu cu TVA al unei mese este de 220.000 lei. tiind c marja net a departamentului cazare este de 70%, iar cea a departamentului alimentaie - de 20%, se pune ntrebarea cte mese trebuie servite pentru a obine marja net n sum absolut aferent nchirierii unei camere? Marja net procentual se determin prin raportare la cifra de afaceri fr TVA, respectiv la tariful i preul fr TVA.

5. Evidenierea indicatorilor de performan

Tabelele i graficele urmtoare prezint indicatorii de performan pentru o sptmn anume i pentru ntreaga lun februarie (MTD) ai hotelului "Sample", precum i comparaia cu nivelurile agregate ale acelorai indicatori pentru un grup de hoteluri - expresie a concurenei directe (Competitive Set). Cei mai importani indicatori sunt tariful mediu real (ADR), rata ocuprii camerelor i RevPAR. Datele fac parte dintr-un documentar mai amplu, Star (Smith Travel Research) Report, prin care, n SUA, operatorilor hotelieri li se ofer informaii detaliate care fac posibil surprinderea evoluiei istorice i fundamentarea deciziilor viitoare, n contextul aplicrii procedurii de yield management. Grupul de hoteluri concurente este stabilit de directorul hotelului de referin i cuprinde patru sau mai multe hoteluri. Participarea prin aducerea la cunotina Star a propriilor niveluri ale indicatorilor este voluntar, dar hotelurile pltesc datele primite. Calculai rata ocuprii camerelor pentru fiecare segment de clientel n parte. Facei proba. De asemenea, interpretnd toate datele din tabele i de pe grafice, inclusiv raportndu-v la concuren - perceput ca o medie - vi se cere s descriei ct mai amnunit hotelul "Sample" (amplasament probabil, servicii oferite, clientel etc.). Cum s-ar putea explica tariful mediu real pentru grupuri, superior tarifului de contract (probabil pentru individuali), dar i tarifului de tranzit?

6. Compensarea reducerilor tarifare i a impactului debitelor

A. n cazul acordrii de reduceri la tarifele de cazare, se pune problema cte camere suplimentare trebuie ocupate pentru a compensa diferena. Pentru a obine aceeai marj net total, ar trebui ocupat un procent de camere suplimentare dup cum urmeaz: [(marja net pentru o camer nainte de reducere / marja net pentru o camer dup reducere) - 1] x 100 Cazul A.1 ntr-un hotel, camera n regim de single are tariful afiat fr TVA de 38 EUR, cu un mic dejun inclus de 5 EUR. Pentru micul dejun nu se acord niciodat reduceri. Cheltuielile directe pentru camer (care permit determinarea marjei nete) sunt de 13 EUR i cuprind: splatul lenjeriei, cheltuieli cu rezervarea, produse de curenie, produse de primire (articole de igien) i imprimate plasate n camer, produse oferite gratuit n camer (o bucat de ciocolat aezat pe noptier), cheltuieli de personal aferente lucrului de ctre o camerist timp de 1/2 or. Dac nainte de acordarea reducerii se nchiriau 10 camere, ntrebarea este cte camere vor trebui ocupate dup acordarea unei reduceri de 20% astfel nct marja net total s nu aib de suferit. Construii un tablou artnd care este procentul necesar de camere suplimentare la acordarea unor cote de reducere de 10%, 15%, 20%, 30%, 40%, 50%, 60%, pn la 70%. Cazul A.2 ntr-un alt hotel, camera n regim de single are tariful afiat cu TVA de 50 EUR, cu un mic dejun inclus de 3 EUR. Cheltuielile directe pentru camer sunt de 15 EUR. O agenie de turism solicit o reducere fa de tariful afiat de 25%.

tiind c hotelul are ocupate iniial 32 de camere, se pune problema cte camere vor trebui nchiriate suplimentar pentru a obine aceeai marj net. Cazul A.3 ntr-un alt caz, tariful afiat fr TVA pentru camera n regim de single, micul dejun inclus i cheltuielile directe sunt de 30 EUR, 3 EUR i, respectiv, 12 EUR. Se solicit o reducere de 20%. Care este procentul de camere care ar trebui ocupate suplimentar pentru meninerea marjei nete totale?

B. Debitele au un impact negativ msurabil. ntr-un hotel, tariful mediu real cu TVA al unei camere este de 1.200.000 lei, preul mediu cu TVA al unei mese - de 280.000 lei, iar cheltuielile de personal anuale aferente unui lucrtor sunt de 75.000.000 lei. Suma lunar a debitelor este de 180.000.000 lei, recuperarea lor fcndu-se, n medie, la interval de o lun. Pentru eventualele credite acordate pentru acoperirea debitelor, banca factureaz cheltuieli financiare de 20% pe an. Altfel spus, "preul" debitelor poate fi exprimat prin dobnd. De asemenea, se poate considera c debitele reprezint echivalentul unui numr suplimentar de camere ocupate sau de mese servite ori al disponibilizrii unui numr de lucrtori. Care este numrul anual corespunztor de camere, mese i, respectiv, lucrtori n cazul hotelului considerat? Numrul de camere i de mese va fi determinat pe baza tarifului mediu real i a preului mediu fr TVA, precum i a unor marje nete de 75% pentru cazare i, respectiv, de 25% pentru alimentaie.

7. Rata marjei cheltuielilor variabile

Calculul ratei marjei cheltuielilor variabile st la baza modelului pragului de rentabilitate propus n manual. Pragul de rentabilitate se poate determina prin urmtorul algoritm: Marja cheltuielilor variabile = cifra de afaceri fr TVA - cheltuielile variabile Rata marjei cheltuielilor variabile = (marja cheltuielilor variabile / cifra de afaceri fr TVA) x 100 Cifra de afaceri critic = cheltuielile fixe / rata marjei cheltuielilor variabile Nr. camere ocupate aferent pragului de rentabilitate = cifra de afaceri critic / ncasarea fr TVA pentru o camer ocupat Cazul A. ntr-un restaurant, n decurs de o lun s-a nregistrat urmtoarea cifr de afaceri fr TVA: Categorii Preparate culinare Buturi Total Suma (EUR) 79.840 19.960 99.800 % 80,00 20,00 100,00

Structura cheltuielilor a fost urmtoarea:

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cheltuieli Materii prime alimentare Buturi Total cost de achiziie Marja brut Personal Cheltuieli salariale aferente ntreprinztorului Energie Lenjerie/Curtorie Liste pentru meniuri Animaie Altele Total cheltuieli controlabile Rezultat brut din exploatare Suma (EUR) 28.231 5.523 33.754 66.046 49.540 3.000 5.998 1.339 225 2.860 2.488 65.450 596 % 35,36 27,67 33,82 66,18 49,64 3,01 6,01 1,34 0,23 2,87 2,49 65,58 0,60

Nr. crt. 10 11 12 13

Cheltuieli Chirie ntreinere Amortizare Dobnd Total alte cheltuieli Profit brut

Suma (EUR) 3.500 1.000 300 150 4.950 - 4.354

% 3,51 1,00 0,30 0,15 4,96 - 4,36

Aplicarea algoritmului de calcul este condiionat de separarea cheltuieli fixe - cheltuieli variabile proporionale. ntr-o variant, separarea se poate face stabilind direct n sum absolut pentru fiecare tip de cheltuial care este componenta fix, urmnd ca partea variabil s fie calculat prin diferen. De asemenea, componenta variabil poate fi exprimat ca procent din cifra de afaceri (CA) etc. Dac nu suntem siguri de caracterul variabil, cheltuiala trebuie considerat fix. Componenta fix (EUR) 45.000 3.000 5.000 800 225 2.860 2.000 3.500 1.000 300 150 63.835 * Vezi tabelul precedent. critic. Acelai algoritm i, respectiv, rata marjei cheltuielilor variabile stau i la baza previzionrii unor indicatori. Nr. crt.* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Componenta variabil EUR % 35,36% din CA preparate 28.231 27,67 din CA buturi 5.523 4,55% din CA total 4.540 1,25% din CA preparate 998 0,54% din CA total 539 0,49% din CA total 488 40.319

Determinai pragul de rentabilitate sub forma cifrei de afaceri

a) Pentru planificarea profitului, se pune ntrebarea care este cifra de afaceri necesar pentru a atinge o anumit sum a profitului brut. De exemplu, 20.000 EUR. Fiind prestabilit n sum fix, profitul se aseamn cu cheltuielile fixe, deci se pune problema care este cifra de afaceri care va acoperi att cheltuielile fixe, ct i profitul dorit. Rata marjei cheltuielilor variabile nu se modific. Cifra de afaceri = (cheltuieli fixe + profitul dorit) / rata marjei cheltuielilor variabile b) La modificarea costurilor, n particular a cheltuielilor fixe, poate fi stabilit influen direct asupra profitului brut pe care o are reducerea acestora, de exemplu, cu 5.000 EUR: Profitul = (cifra de afaceri - cheltuielile variabile) - noile cheltuieli fixe = marja cheltuielilor variabile - noile cheltuieli fixe c) Modificarea structurii cifrei de afaceri de asemenea are efecte asupra profitului, pe care le putei msura. Cheltuielile fixe probabil c vor rmne constante. Dar se pot modifica cheltuielile variabile. De exemplu, n cazul nostru, dac din 80% - 20% structura cifrei de afaceri devine 60% 40%, pstrnd rata costului de achiziie de 35,36%, cheltuielile aferente materiilor prime alimentare (costul de achiziie) se vor modifica corespunztor. Cifra de afaceri din preparatele culinare va fi de 59.880 EUR, iar costul de achiziie va fi de 21.174 EUR. Cifra de afaceri din buturi i cheltuielile aferente buturilor se vor modifica i ele. Alte categorii de cheltuieli (energia) de asemenea ar putea suferi modificri, n sensul c, odat cu creterea cifrei de afaceri din preparate, ar crete i consumul de energie din buctrie (componenta variabil reprezint 1,25% din cifra de afaceri din preparate culinare). Odat modificate cheltuielile variabile, se aplic formula de calcul de la punctul b. d) Tot n sensul planificrii profitului, se determin modificarea profitului la schimbarea cifrei de afaceri. Presupunem creterea cifrei de afaceri la 180.000 EUR, cu meninerea structurii iniiale. Care este noua valoare a profitului? Se aplic formula de calcul de la punctul b. Rata marjei cheltuielilor variabile rmne nemodificat. Pe aceast baz se recalculeaz marja cheltuielilor variabile.

Cazul B. Un hotel cu pensiune complet are 50 camere, cu 100 locuri. Restaurantul numr 50 locuri la mas. Structura cifrei de afaceri nete (fr TVA) este urmtoarea: cazare - 60%; preparate culinare - 30%; buturi - 10%. Cheltuielile variabile sunt exprimate procentual: costurile cu curenia sunt de 10% din cifra de afaceri a cazrii; splarea lenjeriei cost 5% din cifra de afaceri din cazare i din vnzarea preparatelor culinare la un loc; costul de achiziie pentru materiile prime alimentare este de 45% din cifra de afaceri aferent preparatelor respective; costul de achiziie pentru buturi este de 20% din cifra de afaceri aferent buturilor. a) Care este cifra de afaceri critic a hotelului i care este cifra de afaceri minim corespunztoare cazrii dac cheltuielile fixe sunt de 168.000 EUR? Problema se reduce la rezolvarea unei ecuaii de gradul I. b) Cunoscnd deja nivelul cheltuielilor fixe, vi se cere s calculai cifra de afaceri aferent preparatelor culinare pentru un loc la mas astfel nct s fie acoperite costurile. c) Meninnd cheltuielile fixe, trebuie s determinai cifra de afaceri total pentru obinerea unui profit de 42.000 EUR. d) Pentru aceleai cheltuieli fixe, se pune ntrebarea care este profitul generat de o cifr de afaceri de 170.000 EUR.

8. Efectele economice ale contractului de franciz

n cazul unui hotel de lux avnd ncheiat un contract de franciz, prin care a fost inclus ntr-un lan hotelier internaional, acionarii au solicitat o analiz pentru determinarea efectelor economice. Vi se cere s completai locurile rmase libere n tabelul care urmeaz.

Indicatori
Sosiri de turiti, din care: - romni - strini Turiti strini sosii urmare a apartenenei la lan Pondere din total strini
Venituri din exploatare (USD), din care: - din cazare - din alimentaie - din servicii asociate - din alte activiti Venituri aferente turitilor strini (USD)

Anul n-4
24.175 4.785 19.390 5.520 28,47
5.639.496 4.270.207 737.960 466.656 164.673 4.391.182

Anul n-3
30.633 6.338 6.101
12614.418 9.678.472 1.637.476 1.207.647 9.932.449

Anul n-2
24.300 3.967 4.824

Anul n-1
20.114 3.315 3.981

Anul n
22.324 4.281 3.234

4.958.982 806.293 625.079 87.450 5.347.122

5.060.074 863.457 756.737 320.642 5.579.289

7.850.110 1.181.177 1.004.498 395.882 8.111.255

Rata marjei veniturilor din exploatare (%)

Marja veniturilor aferente turitilor strini (USD)

42,45
1.864.057

45,11

40,95

41,89

46,20

Partea din marj aferent turitilor sosii urmare a apartenenei la lan

Marja respectiv cumulat

530.697 500.000 30.697 94,22

530.697

1.655.758

Plata pentru franciz (USD)

Plata cumulat

500.000

1.000.000

500.000

500.000

500.000

500.000

Diferena anual (USD) Diferena cumulat Echilibrul anual plat/marj (%) Echilibrul cumulat plat/marj

60,40

Marja luat n calcul este rezultatul brut din exploatare. Comentai justeea analizei efectuate. Dat fiind expirarea n perspectiv a actualului contract de franciz, ai recomanda prelungirea aplicrii acestuia? Dac da, vi se cere s propunei un sistem de plat n funcie de rezultatele economice ale activitii. Simulai aplicarea noului sistem pentru anii n-4 - n i stabilii care ar fi fost valorile echilibrului financiar direct ("diferena" din tabel), anual i cumulat, precum i ale echilibrului exprimat ca raport ntre plat i marj, de asemenea anual i cumulat.

9. Fia postului
Bazndu-v pe profilul ocupaional (vezi anexa), ntocmit sub egida Ministerului Muncii, i pe informaiile din manual, elaborai fia postuluicadru pentru funciile de recepioner la hotel, buctar, chelner (osptar) i, respectiv, barman. Fia postului cuprinde*: 1. postul (denumirea); 2. poziia (marca, respectiv numrul de identificare); 3. compartimentul; 4. cerinele (studii, experien/vechime, alte cerine specifice); 5. relaiile postului (ierarhice - "este subordonat..." i, respectiv, "are n subordine..." -, funcionale, de colaborare); 6. atribuiile, lucrrile, sarcinile; 7. limitele de competen (deciziile ce intr n competena postului); 8. responsabilitile (rspunderea fa de ndeplinirea atribuiilor). Evident c, n total fi a postului, "atribuiile, lucrrile, sarcinile" dein ponderea cea mai mare. De asemenea, trebuie tiut c fia postului se elaboreaz pentru fiecare post/salariat n parte, n funcie de specificul muncii. n aceste condiii, o astfel de fi-cadru poate constitui un ghid de lucru pentru elaborarea fielor individualizate (fiele propriu-zise).

R. EMILIAN (coord.), Managementul serviciilor, Bucureti, Editura Expert, 2000, p. 158

10. Alegerea produselor de primire i elaborarea unei carte de calitate

Tocmai ai fost numit() asistent() de direcie la hotelul BLEU AZUR, independent, cu 200 de camere, a crui deschidere este prevzut pentru perioada imediat urmtoare. Hotelul este amplasat pe litoral, la ieirea dintr-o mare staiune balnear - totodat centru economic, cultural i turistic - n vecintatea cazinoului i a centrului de congrese, la 5 km de aeroportul internaional. Cele 200 de camere sunt repartizate pe 5 etaje. Toate camerele sunt identice (2 paturi individuale sau un pat mare, disponibile pentru fumtori sau nefumtori), cu urmtoarele dotri standard: baie i cabin WC separate, minibar, TV cu 6 canale i sitem video privat, telefon cu linie direct. La comand, anumite camere pot fi echipate suplimentar cu fax, calculator, Internet. Serviciile de restauraie sunt reprezentate de: un restaurant gastronomic, la etajul al VI-lea, cu 85 locuri la mas; un coffee-shop pe marginea piscinei, cu 120 locuri; un bar de zi; room-service non-stop. Facilitile de afaceri cuprind: 5 saloane pentru recepii i banchete; o sal special echipat ca centru de afaceri, cu echipamente de birotic (telecomunicaii, informatic, copiere), cu posibilitatea de a pune la dispoziie personal de secretariat (curier, traductor). Pentru loisir, hotelul deine: piscin, 2 terenuri de tenis, saun, sal pentru musculatur, sal de jocuri. n categoria prestaiilor anexe sunt incluse: buticuri n holul de recepie, pentru care hotelul a acordat spaiul cu chirie; garaj i spltorie, la subsol; serviciu de bagaje.

Tarifele afiate sunt de 1.200 mii lei pentru camera ocupat de o singur persoan i, respectiv, de 1.400 mii lei pentru ocuparea de 2 persoane. A. Trebuie s colaborai cu guvernanta general pentru alegerea produselor de primire. Pentru nevoile studiului, hotri s parcurgei mai muli pai, cutnd succesiv rezolvare la mai multe probleme. Pe ct posibil, rezultatele obinute vor trebui prezentate sub form de tabele. Problema A.1. Aflai ncasarea medie pentru o camer (tariful mediu real) pe segmente de clientel. Convenii ca, ntr-o prim etap, studiul s fie restrns la dou dintre segmentele de clientel: afaceri; turism de grup. Calculul se bazeaz pe o previziune a ratei medii anuale a ocuprii camerelor de 55% i a cifrei de afaceri fr TVA de 31.270.673 mii lei. Segmentarea prefigurat a clientelei este urmtoarea: Cota-parte din Structura camerelor cifra de afaceri Segmentele ocupate (%) (%) 26 30,00 Afaceri 48 38,76 Turism individual 7 11,22 Turism de grup 12 15,17 Congrese - seminarii 7 4,85 Tranzit individual Total 100,00 100 Aadar, trebuie s aflai ncasarea medie pentru o camer pentru segmentele de clientel afaceri i, respectiv, turism de grup. Problema A.2. Calculai bugetul zilnic de cheltuieli aferente unei camere pentru produsele de primire destinate fiecruia dintre cele dou segmente de clientel. Prin bugetul previzional a fost fixat cota cheltuielilor cu produsele de primire n total ncasare medie pentru o camer: pentru afaceri - 2,4%; pentru turism de grup - 1,88%. Problema A.3. Pentru aprovizionarea cu produse de primire a fost desemnat societatea AFI, cu sediul central la Paris, avnd ns o filial i n Romnia. Oferta AFI este prezentat pe paginile urmtoare. Practic sunt trei variante de produse de primire ("produits d'accueil"): linia Bienvenue (cu

produse avnd inscripionat aceast marc), gama Opale i produse neutre ("no-name").

n ofert este precizat numrul de buci dintr-un ambalaj colectiv, preul fr TVA pentru 100 de uniti n mii lei (sunt trei niveluri de pre, funcie de numrul de uniti comandate) i numrul minim de uniti comandate pentru care poate fi cerut personalizarea produsului (nu este prevzut nici o plat suplimentar). Sunt oferite urmtoarele produse: spun, gel, ampon, balsam, crem de ras, past de dini, ap de gur, erveele, bonet de du, sac pentru lenjerie, pungi, banderol inscripionat, pahar pentru splat pe dini, rondea sub pahar, mnu de toalet, trus de cusut, pil de unghii, produse pentru ngrijit nclmintea, ncltor, burete pentru nclminte, set pentru dini, scrumier, chibrituri, demachiante din bumbac, batiste de hrtie. Trebuie s tii c spaiul de stocare este restrns, astfel c nu pot fi lansate comenzi dect pentru mai puin de 5.000 de uniti. Vi se cere s propunei cte un set de produse de primire aferent unei camere pentru cele dou segmente de clientel, cu respectarea imperativelor bugetare. Pentru fiecare camer va trebui s prevedei produse de primire pentru ambele locuri de cazare. Trebuie s putei s v justificai propunerile. Anumite produse, precum scrumiera i trusa de cusut, pot fi prevzute pentru o durat de utilizare de mai multe zile, sptmni sau chiar luni. De aceea, tabelul aferent fiecruia dintre cele dou segmente de clientel/camere ar trebui s cuprind: denumirea produsului, nr. de buci (2 sau 1 dup cum produsul se folosete individual sau n comun de ctre cei doi ocupani ori o fraciune n cazul utilizrii de-a lungul mai multor zile), preul pentru o bucat, suma aferent nr. de buci prevzut, observaii (n legtur cu stabilirea fraciunii). N.B.: Se accept o marj de 0,1% n plus sau n minus fa de buget. B. Pentru a mbunti serviciul, ai hotrt s elaborai o "cart de calitate a primirii pentru clientela de afaceri", destinat personalului de la recepie. Trebuie s redactai aceast cart de calitate n 10 puncte.

Dintre produsele oferite de AFI, pentru categoriile 3*-5*, indiferent de segmentul de clientel, Ordinul ministrului turismului nr. 510/2002 prevede urmtoarele produse obligatorii: ampon spumant sau gel pentru du, spun tip turist, casc de baie (toate ambalate), scrumier de mas (pentru camerele pentru fumtori), trus pentru cusut. De asemenea, pentru categoriile 2*-5*, drept criterii suplimentare (facultative) sunt menionate: periua de dini, pasta de dini, spuma de ras, pila de unghii.

11. Caracteristici ale activitii hoteliere

Citii cu atenie urmtorul (savuros) fragment de roman* i desprindei din context ct mai multe caracteristici ale activitii hoteliere (vezi manualul). Pentru nlturarea fiecreia dintre deficienele de organizare constatate, prescriei o procedur (ce-ar trebui fcut pentru ca problema s nu mai apar). Ca i toate celelalte hoteluri, St. Gregory se trezea la via devreme, precum un soldat veteran dup un somn scurt i uor. Cu mult nainte ca primul client matinal s bjbie somnoros din pat ctre baie, mainria de pregtire a unei noi zile hoteliere se punea ncet n micare. Cam pe la cinci dimineaa, grupele de oameni de serviciu de noapte care n ultimele opt ore munciser din greu pe holuri, scri, buctrii i recepii - ncepeau, obosii, s-i strng sculele, nainte de a le pune n debarale, pn a doua zi. n urma lor podelele rmneau lun, iar lemnul i feroneria strluceau, toate emannd un miros plcut de cear i detergent. Una dintre femeile de serviciu, btrna Meg Yetmein, care lucra la hotel de peste treizeci de ani, se mica greoi, i oricine i-ar fi privit mersul ncet ar fi dat vina pe oboseal. Adevratul motiv ns era un muchi de vac de vreun kil i jumtate, prins cu dibcie sub fust, de pulp. Cu jumtate de or mai devreme, profitnd de un moment de lips de supraveghere, Meg terpelise muchiul dintr-un frigider din buctrie. Experiena o nvase cu exactitate unde s caute, iar apoi cum s-i ascund "premiul" ntr-o crp de lustruit, n timp ce se ndrepta spre toaleta femeilor. Acolo, n siguran, n spatele unei ui ncuiate, scotea nite band adeziv i fixa muchiul pe propria pulp. Senzaia neplcut de rece i lipicios ce dura cam o or i ceva era compensat de sigurana c putea trece senin de detectivul casei ce pzea ieirea personalului, controlnd cu suspiciune orice fel de pachete sau buzunare mai pline. Procedura, pe care o
*

A. Hailey, Hotel, Bucureti, Editura Colosseum 2000, 1994, pp. 67-74

nscocise singur, era infailibil, dup cum o dovedise n nenumrate rnduri. Dou etaje deasupra lui Meg, n spatele unei ui fr nici o inscripie, bine ncuiat, la mezanin, o centralist i ls tricotatul i form primul apel de trezire al acelei diminei. Operatoarea era doamna Eunice Ball, vduv, bunic i, n acea sear, efa celor trei telefoniste din tura de noapte. Din cnd n cnd, de-acum pn la apte dimineaa, trio-ul de la central avea s trezeasc i ali clieni, ale cror indicaii din noaptea precedent erau nscrise ntr-un fiier din faa lor, mprit pe sferturi de or. Dup ora apte dimineaa, de obicei tempo-ul cretea. Degetele experimentate ale doamnei Ball frunzrir fiele. Ca de obicei, punctul de maxim aglomeraie era 7.45 cnd, aproape o sut optzeci de apeluri trebuiau rezolvate. Chiar i lucrnd cu vitez maxim, cele trei operatoare o s aib probleme s serveasc attea persoane n mai puin de douzeci de minute. nsemna c trebuie s nceap devreme, pe la 7.35 - asta presupunnd c pn atunci vor fi terminat cu apelurile de 7.30 - i s continue pn la 7.55, ceea ce o s se ncalece peste apelurile de ora 8.00. Doamna Ball oft. Mai mult ca sigur c azi o s vin plngeri ctre direciune, diveri clieni pretinznd c vreo centralist proast i adormit i-a trezit fie prea devreme, fie prea trziu. Un lucru era bun totui. La acea or din diminea, puini clieni erau dispui pentru conversaie sau pentru amor, cum se ntmpla uneori noaptea - motiv pentru care ua centralei nu purta nici o inscripie i era ncuiat. Apoi, la opt dimineaa veneau telefonistele de zi, n total cincisprezece, la ora de maxim solicitare, iar la nou, tura de noapte, incluznd-o pe doamna Ball, o s fie acas i n pat. Era timpul pentru un alt apel de trezire. Doamna Ball i abandon nc o dat lucrul de mn, apsnd o tast i fcnd un clopoel s sune strident, undeva sus. Cu dou etaje mai jos de nivelul strzii, n camera motoarelor, Wallace Santopadre, inginer stagiar, puse jos cartea lui Toynbee intitulat "Civilizaia greac" i-i termin sandviul cu unt de arahide nceput mai devreme. n ultimul sfert de or lucrurile fuseser panice, aa c apucase s citeasc intermitent. Acum era momentul s-i fac ultimul tur de inspecie al domeniului mainilor. Bzitul acestora l ntmpin imediat ce deschise ua camerei de control. Cercet sistemul de ap cald, constatnd o temperatur mai ridicat, ceea ce arta c termostatul cu aciune intermitent i fcea treaba cum trebuie. O s fie ap cald din belug n perioada de mare cerere ce se apropia, cnd era foarte probabil ca mai bine de opt sute de oameni s se apuce s fac bi sau duuri n acelai timp.

Masivele aparate de aer condiionat - douzeci i cinci de tone de mainrii specializate - funcionau mai uor, datorit scderii temperaturii aerului pe timpul nopii. Aproximativa rcoare permisese ntreruperea unui compresor, iar acum celelalte puteau fi scoase din funciune n mod alternativ, fcnd posibil efectuarea lucrrilor de ntreinere, care fuseser amnate datorit valului de cldur din ultimele sptmni. Inginerul ef o s fie mulumit de treaba asta, se gndi Wallace Santopadre. Btrnul o s fie mai puin ncntat de tirea c n timpul nopii, n jurul orei dou, avusese loc o ntrerupere n alimentarea electric a oraului, ce durase unsprezece minute i se presupunea c se datorase furtunii din nord. La St. Gregory nu fuseser probleme, numai nite scurte ntreruperi ale curentului, de care majoritatea clienilor, dormind tun, nici nu-i dduser seama. Santopadre trecuse pe generatoarele hotelului, care produceau curent n caz de nevoie i acestea fcuser treab bun. Durase ns s porneasc generatoarele i s le aduc la putere maxim, ceea ce avu ca rezultat trei minute ntrziere nregistrate de toate ceasurile electrice din hotel, cam dou sute n total. Plicticoasa operaie de a le regla manual avea s-i ia unui reparator aproape toat ziua urmtoare. Nu departe de camera motoarelor, ntr-o ncpere torid i mirositoare, Booker T. Graham aduna rezultatul unei nopi de munc printre gunoaiele hotelului. n jurul su flcrile dansau haotic pe pereii nnegrii de fum. Puini oameni din hotel, incluznd personalul, vzuser vreodat domeniul lui Booker T., iar cei care o fcuser spuneau c reprezint imaginea unui evanghelist despre iad. Dar lui Booker T., care arta el nsui ca un drac simpatic - cu ochi luminoi i dini strlucitori pe o fa lucind de transpiraie - i plcea munca pe care o fcea, cu cldura incineratorului cu tot. Unul dintre membrii personalului pe care Booker T. Graham i vedea mai des, era Peter McDermott. La puin timp dup sosirea sa la St. Gregory, Peter i propusese s nvee topografia i dedesubturile hotelului n amnunime. n cursul unei astfel de expediii de recunoatere descoperise incineratorul. De atunci, ocazional, Peter se oprea acolo s capete informaii directe despre mersul lucrurilor, cum de altfel i fcuse o datorie de onoare din a proceda cu toate departamentele. Din cauza aceasta, ori poate datorit faptului c amndoi se plcuser instinctiv, n ochii lui Booker T. Graham tnrul domn McDermott se situa undeva n apropierea lui Dumnezeu. Peter se uita ntotdeauna pe caietul mnjit i unsuros n care Booker T. i transcria cu mndrie rezultatele propriei munci. Ele constau n

recuperarea lucrurilor pe care alii le aruncau. Dintre acestea cel mai important articol era argintria hotelului. Booker T., un om simplu, nu se ntrebase niciodat cum ajungea argintria la gunoi. Peter McDermott i explic despre aceast permanent problem care frmnta direciunea fiecrui mare hotel. De cele mai multe ori, cauza erau clienii grbii, picolii i alii care nu tiau sau nu le psa c, o dat cu resturile de mncare, azvrleau i o important parte din tacmuri. Pn n urm cu civa ani, hotelul St. Gregory compresa i nghea gunoiul, i-l trimitea la groapa oraului. Dar pierderile de argintrie deveniser att de nspimnttoare n timp, c se construi un incinerator intern, iar Booker T. Graham fu angajat s-l manevreze. Treaba lui era simpl. Gunoiul provenind din toate sursele, era depozitat n lzi aezate pe crucioare. Booker T trgea fiecare crucior pn la incinerator i, puin cte puin, rspndea coninutul acestora pe o tav imens, greblnd n sus i-n jos mizeria, ca un grdinar care pregtete terenul. Atunci cnd aprea vreun trofeu, o sticl returnabil, sticlrie intact, tacmuri, sau alte obiecte valoroase aparinnd clienilor, Booker T. bga mna i culegea obiectul. Restul l mpingea n foc, iar apoi ntindea o alt tran de gunoi pe tav. Colecta de azi arta c luna respectiv, care era aproape pe sfrite, va fi una medie din punct de vedere al recuperrilor. Pn acum argintria totaliza dou mii de piese, fiecare costnd hotelul un dolar. Mai erau patru mii de sticle valornd doi ceni fiecare, opt sute de pahare intacte, un sfert de dolar fiecare, precum i o vast gam de alte articole incluznd, incredibil, o supier de argint. n total, cam patruzeci de mii de dolari net, recuperai pentru hotel. Booker T. Graham a crui leaf sptmnal consta n treizeci i opt de dolari, i puse haina unsuroas i plec acas. La ora asta, n faa ieirii posomorte, din crmid, pentru personalul de serviciu, situat pe o alee din strada Common, circulaia cretea n continuu. Cte unul sau n doi, muncitorii din schimburile de noapte ieeau din tur, n timp ce primul schimb de zi venea din toate prile oraului, ca un uvoi rapid. n buctrie se aprindeau lumini, o dat cu sosirea ajutoarelor de buctari, ce-i schimbau hainele de strad cu oruri albe, n vestiarele alturate. Peste cteva minute, buctarii aveau s nceap s pregteasc pentru hotel cele o mie ase sute de mic dejunuri, iar mai trziu - cu mult nainte ca ultimul ou cu unc s fie servit, pe la mijlocul dimineii - s se apuce de cele dou mii de prnzuri prevzute n meniul pe ziua respectiv. Printre multiplele cazane fierbnd, cuptoare gigantice i alte obiecte caracteristice gtitului n cantiti mari, un pachet singuratic de Quaker Oats

ddea o not familiar. Acesta era rezervat acelor puini viteji care, dup cum orice hotel tia, cereau porridge fierbinte la micul dejun, indiferent dac temperatura de afar era cu mult sub zero, sau treizeci la umbr. La secia de prjit a buctriei, Jeremy Boehm, un ajutor de aisprezece ani, control imensul prjitor cu mai multe etaje, pe care l pusese n funciune cu zece minute mai devreme. l potrivise la dou sute de grade, dup cum cereau instruciunile. Mai trziu temperatura putea fi adus la cele trei sute de grade necesare gtitului. Ziua de azi avea s fie o zi plin pentru prjitor, cci pe menu-ul restaurantului principal puiul prjit n stil sudist era specialitatea zilei. Grsimea din prjitor se ncinsese binior, constat Jeremy, dei i se pru puin mai fumegtoare dect de obicei, n ciuda hotei de deasupra i a ventilatorului n funcie. Se ntreb dac ar trebui s raporteze despre fum cuiva, dar i aduse aminte c nu mai trziu de ieri, un buctar l certase serios pentru c-i artase interesul n pregtirea unui sos care, dup cum i se spusese, nu era treaba lui. Jeremy ddu din umeri. Nici asta nu era treaba lui. S-i bat capul altcineva. Cineva i btea ntr-adevr capul - nu cu fumul - ci n spltoria hotelului, puin mai departe de St. Gregory. Spltoria, un teritoriu plin de aburi i foarte agitat, ocupa o cldire mai veche, de dou etaje i era legat de principala structur a hotelului printr-un larg coridor subteran. efa acesteia, fnoasa i certreaa doamn Isles Schulder, traversase coridorul cu cteva minute nainte, ajungnd, ca de obicei, mai devreme dect majoritatea personalului. La momentul respectiv, motivul ngrijorrii ei era un maldr de fee de mas murdare. Pe durata unei zile lucrtoare, spltoria prelucra aproximativ douzeci i cinci de mii de buci de rufrie, de la prosoape i cearceafuri, la haine i oruri de chelneri i buctari, sau salopete unsuroase de mecanici. De obicei, acestea erau tratate la fel, ns n ultima vreme se crease o problem ce amenin s devin din ce n ce mai scitoare. La originea acesteia erau oamenii de afaceri, care luaser obiceiul s fac socoteli pe feele de mas, folosind pixuri. - Oare nenorociii tia ar ndrzni s fac aa i-acas? se roi doamna Schulder la un muncitor de noapte, ce alesese feele de mas cu pricina, separndu-le de cele pur i simplu murdare. Dumnezeule, dac ar face aa ceva, i-ar scoate nevestele afar cu uturi n cur. De cte ori nu leam spus tmpiilor lora de osptari efi s fie mai ateni i s nu mai dea voie s se ntmple chestii de astea! Da' ce le pas lor! Femeia i maimuri vocea dispreuitoare. Da, domnule, v srut pe amndoi obrajii, domnule. Bineneles, domnule, sigur, scriei pe faa de mas. Poftii un alt pix, domnule. Dac-mi dai un baci gras, ce-mi pas mie de faa asta de mas nenorocit?

Doamna Schulder se opri. Apoi se adres din nou, pe un ton iritat, omului din tura de noapte, care se holba la ea cu gura cscat: - Du-te acas! Nu faci dect s-mi dai dureri de cap pentru ziua care abia a nceput. "Mcar, i spuse cnd l vzu plecat, de data asta reuise s prind feele de mas nainte de a fi nmuiate". Cci o dat ce pasta de pix era bgat n ap, puteai s-i iei adio de la faa de mas, de pe care nimic n-ar mai fi putut scoate cerneala, doar poate o explozie atomic. Aa, Nellie, cea mai bun specialist n pete, avea s se ocupe o zi ntreag de feele de mas, folosind tetraclorur de carbon. Cu puin noroc poate c reueau s salveze marea parte a maldrului, dei doamnei Schulder tot i-ar fi fcut plcere s le zic vreo dou vorbe neisprviilor care le puseser la treab. i aa mai departe, n tot hotelul. Pe scena principal i n spatele ei n oficii, la tmplrie, la brutrie, la tipografie, la sectoarele de administraie, instalatori, design, achiziie, decoraie, nmagazinare, garaj, reparaii TV i altele - o nou zi ncepuse.

12. Calculul efectivului de lucrtori la hotel

Potrivit noului Cod al muncii, "pentru salariaii angajai cu norm ntreag durata normal a timpului de munc este de 8 ore pe zi i de 40 de ore pe sptmn." (art. 109). "Repartizarea timpului de munc n cadrul sptmnii este, de regul, uniform, de 8 ore pe zi timp de 5 zile, cu dou zile de repaus." (art. 110). "n funcie de specificul unitii sau al muncii prestate, se poate opta i pentru o repartizare inegal a timpului de munc, cu respectarea duratei normale a timpului de munc de 40 de ore pe sptmn." "Munca prestat n afara duratei normale a timpului de munc sptmnal, prevzut la art. 109, este considerat munc suplimentar." (art. 117). "Durata maxim legal a timpului de munc nu poate depi 48 de ore pe sptmn, inclusiv orele suplimentare." (art. 111). "Cnd munca se efectueaz n schimburi, durata timpului de munc va putea fi prelungit peste 8 ore pe zi i peste 48 de ore pe sptmn, cu condiia ca media orelor de munc, calculat pe o perioad maxim de 3 sptmni, s nu depeasc 8 ore pe zi sau 48 de ore pe sptmn." "Munca suplimentar se compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30 de zile dup efectuarea acesteia." (art. 119). "n cazul n care compensarea prin ore libere

pltite nu este posibil n termenul prevzut de art. 119... munca suplimentar va fi pltit salariatului prin adugarea unui spor la salariu corespunztor duratei acesteia." "Sporul pentru munca suplimentar... se stabilete prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc sau, dup caz, al contractului individual de munc, i nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz." (art. 120). "Angajatorul poate ncadra salariai cu program de lucru corespunztor unei fraciuni de norm de cel puin dou ore pe zi, prin contracte individuale de munc pe durat nedeterminat sau pe durat determinat, denumite contracte individuale de munc cu timp parial." (art. 101). "Durata sptmnal de lucru a unui salariat angajat cu contract individual de munc cu timp parial este inferioar celei a unui salariat cu norm ntreag comparabil, fr a putea fi mai mic de 10 ore." Munca prestat ntre orele 22,00 i 6,00 este considerat munc de noapte. (art. 122). "Salariaii care efectueaz cel puin 3 ore de munc de noapte beneficiaz fie de program de lucru redus cu o or fa de durata normal a zilei de munc, fr ca aceasta s duc la scderea salariului de baz, fie de un spor la salariu de minimum 15% din salariul de baz pentru fiecare or de munc de noapte prestat." (art. 123). "n cazurile n care durata zilnic a timpului de munc este mai mare de 6 ore, salariaii au dreptul la pauz de mas i la alte pauze, n condiiile stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil sau prin regulamentul intern." (art. 130). "Pauzele, cu excepia dispoziiilor contrare din contractul colectiv de munc aplicabil i din regulamentul intern, nu se vor include n durata zilnic normal a timpului de munc." "Repausul sptmnal se acord n dou zile consecutive, de regul smbta i duminica." (art. 132). "n situaii de excepie zilele de repaus sptmnal sunt acordate cumulat, dup o perioad de activitate continu ce nu poate depi 15 zile calendaristice, cu autorizarea inspectoratului teritorial de munc i cu acordul sindicatului sau, dup caz, al reprezentanilor salariailor." "Zilele de srbtoare legal n care nu se lucreaz sunt: 1 i 2 ianuarie; prima i a doua zi de Pati; 1 mai; 1 decembrie; prima i a doua zi de Crciun; 2 zile pentru fiecare dintre cele dou srbtori religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele dect cele cretine, pentru persoanele aparinnd acestora." (art. 134). "Acordarea zilelor libere se face

de ctre angajator." "Prevederile art. 134 nu se aplic n locurile de munc n care activitatea nu poate fi ntrerupt datorit caracterului procesului de producie sau specificului activitii." (art. 136). "Salariailor care lucreaz... la locurile de munc prevzute la art. 136 li se asigur compensarea cu timp liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile." (art. 137). "n cazul n care, din motive justificate, nu se acord zile libere, salariaii beneficiaz, pentru munca prestat n zilele de srbtoare legal, de un spor la salariul de baz ce nu poate fi mai mic de 100% din salariul de baz corespunztor muncii prestate n programul normal de lucru." "Durata minim a concediului de odihn anual este de 20 de zile lucrtoare." (art. 140). "Durata concediului de odihn anual pentru salariaii cu contract individual de munc cu timp parial se acord proporional cu timpul efectiv lucrat." Care este numrul maxim de zile lucrate anual de un salariat cu norm ntreag? n general, pentru clientela de afaceri, se angajeaz un recepioner/casier (fr schimbul de noapte) tot pentru 40 de micri (sosiri sau plecri) ntr-un interval de 24 h. Practic, fiecrui client i corespund dou micri (o sosire i o plecare)*. Numrul obinut se poate ajusta pentru considerente de continuitate a serviciului, precum i de ndeplinire a altor sarcini. Numrul de cameriste se stabilete n funcie de numrul de camere ocupate. Cazul A. Suntem n situaia unui hotel independent, de categoria 3*, amplasat n centrul unui mare ora de litoral (de exemplu, Constana). Serviciile hoteliere specifice: hotelul are 116 camere; lenjeria este nchiriat, fiind recepionat n fiecare zi, cu excepia zilelor de smbt i duminic; la recepie se utilizeaz un program informatic de gestiune hotelier. Activitatea hotelului: rata anual a ocuprii camerelor - 73%; indicele de frecventare - 1,65; durata medie a ederii - 2,5 nopi; n structur, clientela este format din oameni de afaceri (30%), grupuri de turiti (16%) i ali individuali (54%).
*

M.T. AUDOUX, Ph. MAZZETTI, J. BESSENAY, L'Htel: Thorie et pratique, Cachan, Editions Jacques Lanore, 2000, p. 122

Salariile sunt fixe pentru ntregul personal. Particulariti: hotelul nu deine restaurant, serviciul de mic dejun fiind asigurat prin intermediul cameristelor; polivalena personalului; norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, la care se adaug servirea micului dejun; lucrrile de ntreinere sunt externalizate; la nevoie, se poate recurge la personal exterior. Cei 23 de lucrtori ocup urmtoarele funcii: director; ef de recepie, acoperind i atribuiile de coordonare a rezervrilor, marketing-vnzri i control al cureniei camerelor; asistent al efului de recepie; ef de tur la recepie; recepioner-casier, ntre orele 7 i 23, acoperind activitile de recepie, casierie, informare, central telefonic; night-auditor; agent de rezervri; bagajist; camerist (controlul camerelor este realizat de ctre eful de recepie i asistentul su). Care este valoarea indicatorului nr. lucrtori care revin la o camer? Care este numrul anual de sosiri de turiti? Ci recepioneri-casieri trebuie angajai pentru a acoperi numrul de micri? Dar pentru a asigura continuitatea serviciului ntre orele 7 i 23? Care este numrul de ocupani pentru fiecare dintre funciile menionate? Funciile-cheie sunt cele de recepioner-casier i camerist. Artai cum ar putea fi programat la serviciu fiecare lucrtor de la front-office n zilele lunilor februarie i, respectiv, iulie. Construii organigrama aferent hotelului. Cazul B. Cel de-al doilea hotel este filial a unui grup hotelier; are categoria 4* i este situat n centrul unei capitale europene. Servicii hoteliere: hotelul are 200 camere, repartizate pe 5 etaje, personalizate prin decoraiuni, cu televizor, minibar i aer condiionat; la recepie se utilizeaz un program informatic de gestiune hotelier; receptia si compartimentul concinge functioneaza 24h din 24. ;

Activitatea hotelului: rata ocuprii camerelor este de 75% n cursul sptmnii i de 50% n week-end; indicele de frecventare - 1,3; durata medie a ederii - 1,4 nopi; n structur, clientela cuprinde oameni de afaceri (50%) i turiti (50%). Salariile sunt fixe pentru ntregul personal. Particulariti: hotelul integreaz un serviciu de restaurant i de banchete cu o pondere important, care ns nu face obiectul prezentului exerciiu; tot prin serviciul de restaurant este asigurat servirea micului dejun; nivelul serviciului impune prezena unui personal nalt calificat; norma de lucru pentru cameriste este de 14 camere pe zi, pentru cameristele de diminea; n sezon, se prevd i cameriste de sear, pentru eventuala schimbare a prosoapelor i strns cuvertura - o camerist pentru 100 camere; curenia spaiilor comune, precum i lucrrile de ntreinere mari sunt externalizate, fiind ncredinate unor ntreprinderi specializate. Efectivul total al hotelului este de 140 lucrtori, din care 70 n cadrul departamentul cazare, regrupai n urmtoarele servicii i cuprinznd funciile care urmeaz: a) direcie - director general, director administrativ, director de cazare, director comercial (de marketing-vnzri), director de resurse umane (5 persoane); b) ntreinere/tehnic - director tehnic, director adjunct, secretar cu timp parial, tehnician (8 persoane); c) recepie - ef de recepie, asistent, ef de tur, recepioner (serviciu permanent, cu atribuii polivalente), night-auditor (serviciu zilnic de 12 ore), ucenic (n total, 12 persoane); d) rezervri - agent de rezervri (2 persoane); e) central telefonic - operator (ntre orele 7 i 23:30, serviciul de noapte fiind asigurat de ctre recepioner) (2 persoane); f) compartiment concierge - ef concierge, lucrtor concierge, turnant (lucrtor concierge sau bagajist care nlocuiete n timpul zilelor

libere), concierge junior, concierge de noapte (serviciu zilnic de 12 ore), bagajist, voiturier (n total, 14 persoane); g) serviciu de etaj - guvernant general, asistent, guvernant de etaj, guvernant nceptoare, camerist cu norm ntreag, camerist de sear, camerist cu timp parial (jumtate de norm), camerist exterioar (15 zile de lucru pe lun), echipier (pentru curenia general n camere, ntreinerea culoarelor i a scrilor, transportul lenjeriei, manevrarea containerelor de gunoi), lenjereas (nlocuit smbta i duminica de ctre un echipier) (n total, 27 persoane). Care este valoarea indicatorului nr. total de lucrtori / nr. camere? Care este numrul de ocupani pentru fiecare dintre funciile menionate? Construii organigrama departamentului cazare.

13. Semnificaiile fizionomiei

Numii trei trsturi pe care le exprim fiecare dintre cele 12 figuri care urmeaz. Presupunnd c e vorba despre funcia de recepioner, realizai o ierarhie complet a celor 12 figuri, ntre cea mai potrivit i cea mai puin de dorit atitudine.

14. Reguli de limbaj

A. Pentru fiecare din obiectivele urmrite, aplicnd regula de limbaj corespunztoare, sugerai expresia care este de preferat s o folosii n calitate de lucrtor la hotel*. Obiective Responsabilitatea de a reprezenta hotelul A indica o aciune imediat A asigura i a crea un sentiment pozitiv A fi neles A asigura i a da sentimentul de securitate A m pune n valoare, pe mine i funcia mea A arta consideraie fa de client i a fi luat n considerare de ctre client De evitat "Ne ocupm" "O s sun" "Nu v nelinitii" "Dorii s rezervai un single sau un twin?" "Nu tiu" "..., ..." "Nu m ocup eu de aceast problem" Regula M implic folosind persoana I singular Folosesc timpul prezent Vorbesc ntotdeauna afirmativ i am o atitudine pozitiv Utilizez cuvinte obinuite, evit folosirea unor termeni tehnici Folosesc cuvinte care dau sentimentul de securitate Evit ticurile de limbaj Folosesc un limbaj care arat importana pe care o acord persoanei care se afl n faa mea

Prelucrare dup Accor.

B. Pentru fiecare din exemplele care urmeaz, de cuvinte i expresii aferente comunicrii la telefon, care, pe bun dreptate, strnesc reacii de respingere din partea interlocutorului, sugerai cu ce ar trebui nlocuite. Evident c aceleai cuvinte i expresii pot fi recomandate i pentru comunicarea fa n fa. Cuvinte i expresii Exemple de evitat Expresii negative "Nu credei c...?" "Avei i alte ntrebri?" Expresii "ascuite" Cuvinte cu conotaie negativ Fals apel la ncredere "Vorbe goale" Expresii de atitudine servil Expresii care devalorizeaz Cuvinte "parazit" Cuvinte care minimalizeaz Expresii dubitative (care exprim o ndoial) "Nu este adevrat! Deloc! Facei o greeal!" Problem, grij, team, necazuri "Credei-m, avei ncredere n mine" "n ali termeni..." "Pentru ca s v facei mai bine neles..." "M scuz pentru c v fac s pierdei timpul" "Dac ai fi citit cu atenie documentaia noastr, ai fi tiut c..." "Dac a crede ceea ce mi-ai spus..." Bun, bine, uitai, deci, da, OK etc. Micu, puintel "Sper c vei fi satisfcut. Cred c aceast propunere v va interesa" Efecte asupra interlocutorului l demotiveaz. l fac s aib un sentiment negativ l pun n defensiv. i provoac agresivitate i creeaz o percepie sumbr. i induc team i creeaz nencredere l obosesc V njosii inutil n faa interlocutorului i dau un sentiment de inferioritate i produc scderea ateniei (dac se repet frecvent) i produc un sentiment de insecuritate i produc ndoial

15. Spiritul de a servi

Spiritul de a servi este determinant pentru calitatea serviciului, manifestndu-se prin reflecie, aciune, cooperare i interrelaionare cu ceilali, alte elemente de comportament. Cazul A. n timp ce eful de recepie primete un grup de turiti japonezi, un alt client, vizibil nemulumit, contest vehement exactitatea notei de plat care tocmai i-a fost prezentat de ctre recepioner. Peste o or, clientul trebuie s ia avionul; nu mai are dect 5 min pentru a prsi hotelul, iar un taxi deja l ateapt la ieire. Pretinde c n-a consumat nimic din minibar n cele dou zile pentru care apare cu consum n nota de plat. n plus, spune c, la sosire, camera nu era prea curat i c, n aceste condiii, el nu va mai reveni la hotel - chiar dac este un client frecvent de mai muli ani. Cum ai proceda n calitate de recepioner? Pentru a stpni astfel de situaii litigioase, recepionerul trebuie s dea curs unor elemente de comportament: s asculte, s transmit informaia, s neleag sensul contactului, s manifeste spirit de echip, s acorde importan comunicrii orale. Cazul B. Este smbt dup-mas. Un important banchet, la care urmeaz s participe i primarul localitii, va reuni 120 persoane. Ghinion! Trei salariai, care erau prevzui pentru serviciu, sunt abseni. Ca s fac fa, matre d'htel nu mai are alt soluie dect s-i cear unui chelner s rmn peste program - dac poate. Chelnerul tocmai se pregtete s plece, cum era prevzut. De altfel, el trebuie s se alture rapid echipei de fotbal de amatori din care face parte, pentru un "mare" meci n oraul vecin, care urmeaz s se desfoare n seara respectiv. Ce ai face dac ai fi n locul chelnerului? n legtur cu eventuala schimbare a programului su de lucru din smbta respectiv, chelnerul ar trebui s dea curs unor elemente de comportament: s manifeste spirit de echip, s se implice, s fie un bun organizator, s neleag sensul contactului, s manifeste adaptabilitate.

Prelucrare dup Accor.

16. Gestiunea reclamaiilor

Mai mult de jumtate dintre tentativele de rezolvare a reclamaiilor clienilor produc n fapt o nemulumire i mai mare. Majoritatea oamenilor care le-au mprtit prestatorilor nemulumirea lor confirm fr nici un dubiu validitatea acestei afirmaii. Exemplul urmtor este menit s descurajeze un anumit comportament al prestatorului de servicii. Patru oameni de afaceri comand ntru-un restaurant acelai preparat: muchi de vit la grtar. Atunci cnd chelnerul ntreab: "Cum l dorii?", fiecare rspunde: "n snge". Trei fripturi sunt ptrunse superficial, aa cum se comandase. Dar a patra este prea ptruns i foarte tare. Cei trei "fericii" mnnc fripturile lor n snge cu evident plcere. Companionul lor, mai puin norocos, "se lupt" cu friptura uscat, fiind nevoit s o abandoneze la mijlocul mesei. Cnd chelnerul vine s debaraseze, automat ntreab: "Totul este n regul?" Cei trei "fericii" dau din cap, iar al patrulea rspunde politicos: "Trebuie s v spun c friptura mea a fost cam uscat i cam tare" - n acelai timp, folosindu-se de o scobitoare pentru a scpa de un rest de "scoar". Chelnerul i arunc "vinovatului" o privire nencreztoare i plin de repro, spunndu-i: "Atunci de ce ai mncat-o mai mult de jumtate?" Clientul explic pe un ton ruinat c a vrut s mnnce n acelai timp cu ceilali; spune c nu vroia s par mofturos, deoarece nu el era cel care invitase la mas, iar convivii si nu preau s aib probleme. Clienii avanseaz ideea de a nu plti cea de-a patra friptur, dar chelnerul rspunde: "Nu se poate! Am fi putut s v aducem o alt friptur, dac n-ai fi mncat-o pe cea servit." Ca s fie neles, adaug: "n ce m privete, a fi bucuros s v servesc o alt friptur. Dar aceasta este politica restaurantului, iar eu trebuie s-o respect, dei nu sunt de acord cu ea. V dai seama c eu nu sunt dect salariat aici, deci fac ceea ce mi se spune. Sunt

C. Mller, Une rclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerd, 1993, pp. 17-19

sigur c m nelegei. Dac am nlocui poriile pe care clienii le-au mncat deja, ar fi ca i cum orice vagabond ar veni aici s mnnce pe gratis." Dup ce au achitat totalul notei, cei trei oameni de afaceri i "vagabondul" se pregtesc s prseasc restaurantul. Chelnerul i propune "vagabondului" s ia restul de friptur ntr-un "doggy bag", dar acesta rspunde: "Nu, mersi, nu-mi permit s-i aplic cinelui meu orice tratament." Chelnerul le spune la revedere clienilor cu cuvintele: "Sper s am plcerea de a v revedea foarte curnd". "Sperana moare ultima", i zice pentru sine "vagabondul". Puini prestatori de servicii realizeaz consecinele unei reclamaii care nu este luat n serios i nu este tratat corect. Clientul nemulumit va aduce la cunotin nemulumirea sa oricui i oriunde. Mai multe studii arat c un astfel de comportament al clientului este valabil att pentru bunuri, ct i pentru servicii. Stabilii n detaliu ce a grei i cum ar fi trebuit s procedeze chelnerul. Alctuii o procedur de lucru amnunit pentru preluarea i rezolvarea reclamaiilor clientului ntr-un restaurant.

17. Comunicarea cu un client nemulumit

Ne aflm ntr-un restaurant fast-food*. Citii cu atenie dialogul care urmeaz, determinat de o nemulumire a clientului. Dup fiecare replic n parte, stabilii dac rspunsul managerului este corect sau nu. Dac nu este corect, formulai un rspuns mai bun. Dac rspunsul este corect, explicai de ce este corect. Pentru replicile 3 i 4, alegei o variant dintre cele dou propuse. Casierul: Avem un client nemulumit care a returnat comanda.
*

Prelucrare dup McDonald's.

Managerul (replica 1): Bun ziua. Sunt Petre Petre, manager. Cu ce v pot ajuta? Clientul: M-am sturat de mncare proast. Nu putei s o facei cum trebuie? Managerul (replica 2): Vd c suntei suprat, domnule. Poate c ar trebui s ieim de aici, din aglomeraie. Ai spus c suntei nemulumit de produse. Putei s-mi spunei ce s-a ntmplat? Clientul: Ei bine, aa cum i spuneam i domnului de la cas, cartofii prjii sunt reci, iar Coca-Cola este diluat. M-am sturat de servicii proaste. Managerul (replica 3): Varianta 1 - mi cer scuze pentru cartofii prjii i pentru Coca-Cola. Vom ndrepta greeala chiar acum. Dar a vrea s v spun c ne mndrim cu serviciile noastre. Astzi ns avem cam puin personal i acum la prnz sunt mai muli clieni dect de obicei. Varianta 2 - mi cer scuze pentru cartofii prjii i pentru Coca-Cola. Le vom nlocui imediat. Clientul: Asta-i tot ce aud. Scuze. Uitai ce este - dai-mi comanda s mnnc i s plec. Managerul (replica 4): Varianta 1 - V voi aduce o nou comand chiar acum. Facem tot ce putem, dar nu reuim ntotdeauna s mulumim pe toat lumea. Varianta 2 - mi pare ru pentru acest neajuns, domnule. V rog permitei-mi s v nlocuiesc chiar acum ntreaga comand cu produse proaspete. Clientul: ... Managerul (replica 5): Iat comanda dvs. corect, domnule, i mi cer scuze din nou pentru neajuns. V plac sandviurile noastre? Avei aici un cupon care v d dreptul la un sandvi gratuit. Fii oaspetele nostru! A dori s acceptai s-l folosii la urmtoarea vizit la noi.

18. Ce reacie avei cnd suntei criticai?

Imaginai-v situaia urmtoare: Suntei criticai pentru o greeal fcut. tii c aceast critic este justificat, dar... Sunt cinci tipuri de comportament. Cu toat sinceritatea, alegei tipul de comportament pe care l-ai urma, corespunznd reaciei pe care o avei atunci cnd suntei criticai. A. Nu admitei deschis c ai fcut o greeal i respingei n bloc critica. i amintii persoanei care v critic de greelile pe care, eventual, ea nsi le-a comis n trecut. Subliniai faptul c unii colegi comit adesea erori fr s fie criticai. B. Admitei cu regret c ai fcut o greeal. Consumai timp i energie pentru a explica de ce ai greit. Subliniai c nu suntei singurul responsabil. C. Admitei deschis c ai fcut o greeal i v scuzai. D. Alegei s primii critica ntr-o manier pozitiv i-i mulumii respectivei persoane pentru c v-a semnalat greeala i pentru interesul pe care l manifest pentru munca pe care o desfurai. ndreptai greeala imediat. E. Considerai critica drept o oportunitate pentru a v ndrepta. Corijai greeala imediat i studiai cu minuie cauzele erorii. Luai msuri pentru a evita comiterea din nou a aceleiai greeli. Dup aceea, i spunei persoanei care v-a criticat ce ai fcut ca urmare a sesizrii sale. Comportamentul pe care l adoptai este ntotdeauna conform cu ceea ce credei c, de fapt, ar trebui fcut? Ai putea evolua n felul de a primi i a reaciona la critici?

C. Mller, Une rclamation est un cadeau, Time Manager International, Hillerd, 1993, pp. 43

19. Strategii de rezolvare a conflictelor

Pentru fiecare dintre urmtoarele cazuri (A-D)*, alegei o atitudine i implicit una din cele cinci soluii de rezolvare a respectivului conflict. Cazul A. Directorul unui restaurant - care ofer mai multe tipuri de servicii i are o clientel numeroas - a observat c, din cnd n cnd, unul dintre chelneri, care lucreaz de obicei pentru banchetele organizate pentru participanii la seminarii, se duce s stea de vorb cu un coleg, care lucreaz n salon, n sistem la carte, pentru clientela individual. Deja directorul a primit sesizri din partea participanilor la seminarii, crora li se pare c serviciul la mesele la care servete respectivul chelner dureaz prea mult. Ceilali chelneri l-au sesizat de asemenea pe director i aceasta determin o anumit indispoziie n echip. Dac ai fi n locul directorului, ce ai face? 1 - I-a cere chelnerului de la banchete s nceteze conversaiile, cel puin n timpul orelor de vrf, ntre 12 i 15. 2 - I-a cere efului de sal al salonului cu serviciu la carte s intervin pe lng responsabilul de banchete pentru a-i supraveghea mai bine chelnerii. 3 - Data viitoare, cnd chelnerul i-ar prsi locul de munc, a vorbi cu el i cu chelnerul din salonul cu serviciu la carte (precum i cu responsabilul de banchete, dac ar fi necesar) pentru a-i ntreba ce se petrece i a le explica ce atept de la chelneri. 4 - Nu voi ntreprinde nimic pe moment - ar fi ridicol s dau amploare unei chestiuni att de mrunte. 5 - Voi interveni pentru ca relaiile din cadrul echipei s nu se tensioneze, pentru c cel mai important este ca echipa s fie sudat.

Prelucrare dup Accor.

Cazul B. Actuala directoare adjunct a unei pizerii - cu o clientel numeroas, n special seara - a fost numit recent. Anterior a lucrat ca ef de sal, dup ce i mai nainte fusese chelner. Acum are n subordine un ef de sal i responsabilul buctriei. n cursul unei reuniuni cu acetia, eful de sal i-a cerut s prevad posibilitatea ca el s poat interveni direct pe lng pizzaiolo (pizar, buctar pentru pizza), atunci cnd are o reclamaie de la un client, astfel nct problema s poat fi rezolvat imediat. Responsabilul buctriei a protestat susinnd c el este acela care trebuie informat, ca s intervin, fiind cel care lucreaz cu pizzaiolo. eful de sal a artat c responsabilul buctriei este adesea absent dup ora 19. De asemenea, a adugat c este mai important satisfacia clienilor dect susceptibilitile lor. Directoarea adjunct pare s fie sensibil la ambele poziii. Dac ai fi n locul directoarei adjuncte, ce ai face? 1 - A examina cele dou poziii i m-a opri la cea care mi se pare mai potrivit. A informa personalul de decizia mea (eventual elabornd o procedur n scris). 2 - A atepta s vd urmarea: cea mai bun soluie se va impune de la sine. 3 - A ncerca s-i pun de acord pe eful de sal i responsabilul buctriei, examinnd mpreun cu ei poziiile pe care le au. 4 - L-a lsa pe eful de sal s intervin direct pe lng pizzaiolo, dar, n acelai timp, i-a cere s-l informeze sistematic pe responsabilul buctriei. 5 - Le-a spune efului de sal i responsabilului buctriei s nceteze s se contrazic ntruct subiectul nu este aa de important. Cazul C. eful buctar al unui restaurant are n subordine un adjunct i patru buctari. Munca e obositoare. eful buctar crede c unul dintre lucrtorii si bea pe ascuns. El are indicii care nu-l pot nela, dar nu are dovezi clare. ntr-o zi ns, buctarul s-a dovedit nendemnatic ntreaga zi i a culminat oprindu-l pe unul dintre colegii si. Dac a fi n locul efului buctar: 1 - I-a vorbi omului deschis, spunndu-i c-l suspectez c bea, explicndu-i de ce l suspectez i artndu-i c sunt ngrijorat pentru securitatea sa i a echipei. 2 - I-a cere s nu mai bea n timpul lucrului; ceea ce face n afar nu m privete, dar n timpul lucrului nu-i este permis.

3 - Nu i-a vorbi imediat, altfel a risca, fie intuindu-l cu privirea, fie fcndu-l bnuitor i punndu-l n gard. 4 - L-a avertiza explicndu-i deschis c este interzis i c pune n pericol securitatea echipei; de asemenea, c dac l surprind bnd, voi face tot posibilul pentru a-l da afar. 5 - i voi spune c sunt puin contrariat de ce se ntmpl, c nu fac o dram, dar c trebuie s-i revin. Cazul D. Un restaurant grill (cu preparate la grtar) este amplasat n cadrul unui centru comercial. O pizzerie - care aparine aceluiai grup de societi i care este amenajat n imediata vecintate - are de mai mult vreme mai muli chelneri bolnavi i n ultimele sptmni tot mereu a cerut ajutor grill-ului, pentru a-i acoperi necesarul n timpul orelor de prnz. Astzi toate saloanele grill-ului sunt pline... n urm cu dou sptmni cererile responsabilului pizzeriei erau mai rare i "mprumutul" nu dura mult. n ultimele zile ns, acesta face constant apel la grill; sistematic, doi chelneri lucreaz la pizzerie, iar la grill activitatea lor cade n sarcina celorlali. Dac ai fi n locul responsabilului grill-ului, ce ai face? 1 - A lsa lucrurile neschimbate; probabil c este o situaie trectoare. 2 - A ncerca s aranjez lucrurile n cadrul echipei mele i cu pizzeria, fiecare trebuind s-i fac lucrul su i s nu intervin divergene. 3 - I-a propune responsabilului pizzeriei s i mprumut numai o persoan i aceasta din cnd n cnd. 4 - M voi duce s-l ntlnesc pe responsabilul pizzeriei i voi vedea cu el care sunt problemele de rezolvat astfel nct grill-ul s nu fie deranjat. 5 - Voi merge s vorbesc cu directorul centrului comercial (eful amndurora) i i voi ridica problema cu pizzeria. Chiar fr s tii, pentru fiecare caz n parte, ai optat pentru o strategie de rezolvare a conflictelor dintre urmtoarele cinci: negare, calmare a spiritelor, autoritate, negociere, cooperare. Persoana care alege negarea ncearc s nlture situaia conflictual prin simpla ei ignorare. Ea refuz pur i simplu s o recunoasc. Conflictul ns nu dispare de la sine, ba chiar se va accentua. Calmarea spiritelor corespunde supoziiei c "Aici oamenii se neleg foarte bine". Se ncearc minimalizarea dezacordului, considernduse c o confruntare poate avea efecte pozitive. Nu se intervine asupra cauzelor dezacordului. Strategia poate fi adoptat dac se dorete mai mult pstrarea relaiilor dect rezolvarea problemei.

Strategia de autoritate presupune existena unui ctigtor i a unui perdant. Efectele aplicrii se pot manifesta pe termen lung i pot afecta relaiile informale din cadrul grupului. O astfel de strategie se poate ns dovedi eficace. Aplicarea strategiei de negociere are o premis simpl: "Tu mi dai asta, eu i dau asta". Este un fel de ntlnire la jumtatea drumului, astfel c toat lumea poate fi mulumit! Adesea, cele dou pri trec printr-o faz de consolidare a poziiei i a exigenelor proprii. Soluia de compromis adoptat se poate dovedi eficace. n cooperare, prile implicate i recunosc reciproc competenele i capacitile. Poziia fiecreia este bine definit, ns accentul cade pe rezolvarea problemei n interiorul grupului i nu pe justificarea poziiei proprii. Progresiv, fiecare parte este dispus pentru modificarea poziiei de plecare. Concluzia este c orice membru al unei organizaii, n primul rnd managerii, trebuie s cunoasc efectele aplicrii fiecrei strategii de rezolvare a conflictelor. Totui, pentru o situaie conflictual anume, strategia aleas depinde nu numai de tipul de situaie, ci i de personalitatea managerului. Pentru cele patru cazuri propuse, identificai ce strategie corespunde fiecreia dintre soluiile date. Implicit, descoperii care este strategia de rezolvare aleas. n general, n situaiile conflictuale n care suntei angajat, comportamentul dvs. personal corespunde strategiei alese? Ai dori s v dezvoltai capacitatea de a aplica o alt strategie? Care? Ce v propunei s facei n viitor n acest sens?

20. Preluarea i confirmarea unei cereri de rezervare

Gsii-v un partener i citii pe roluri conversaia telefonic dintre agentul de rezervri Sue i dna Freeman. Dup ce citii o dat, schimbai rolurile i repetai exerciiul. Fii atent la tonul i fluena vocii. Agentul de rezervri: Bun dimineaa. Rezervrile. La telefon Sue. Clientul: Bun dimineaa. A dori o rezervare pentru o camer, marea viitoare, pe 16. Agentul de rezervri: Da, i pentru cte nopi dorii camera? Clientul: Pentru dou nopi. Agentul de rezervri: Dou nopi... i ce tip de camer ai dori? Clientul: O camer cu pat dublu, v rog. Agentul de rezervri: V pot oferi o camer twin standard la 75 sau o camer twin de lux la un pre avantajos, de 95 pe noapte. Clientul: A dori camera de lux, v rog. Agentul de rezervri: V rog, mi putei spune numele i iniiala prenumelui? Clientul: Da, numele meu este dna A. Freeman. Agentul de rezervri: Camera este pentru dvs. i soul? Clientul: Nu, fac rezervarea pentru altcineva. Agentul de rezervri: V rog, mi-ai putea spune numele clientului? Clientul: Da, sunt dl i dna D. Carter. Agentul de rezervri: Ai putea silabisi numele de familie, v rog? Clientul: Da, C de la Charlie, A de la Alpha, R de la Roland, T de la Tommy, E de la Edward, R de la Roland i iniiala este D de la David.

Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office Operations, Cassell, London, 1994, pp. 78-97. Lucrarea a aprut n limba romn sub titlul Principiile operaiunilor de la recepia hotelului, Editura All Beck, Bucureti, 2002.

Agentul de rezervri: V rog, ai putea s-mi spunei numrul dvs. de telefon, dn Freeman? Clientul: Da, este 583 38 42, numr local. Agentul de rezervri: Rezervarea este din partea unei companii, dn Freeman? Clientul: Nu, clienii mi sunt prieteni. Agentul de rezervri: Cum sosesc ei? Clientul: Cu avionul. Agentul de rezervri: Avei cumva numrul zborului i ora sosirii dlui i dnei Carter? Clientul: Nu, nu nc. Agentul de rezervri: Ne-ai putea anuna despre zbor, atunci cnd vei avea informaii? Clientul: Da, aa voi face. Agentul de rezervri: S verific mpreun datele pe care ni le-ai comunicat, dn Freeman. Ai rezervat o camer twin de lux, data sosirii este vineri, pe 16, iar data plecrii este 18, pentru dl i dna David Carter. Tariful camerei va fi de 95, plus TVA. Telefonul la care putei fi contactat este 583 38 42. Clientul: Da, datele sunt corecte i am s v sun cnd voi avea informaii despre zbor. Agentul de rezervri: V rugm, dn Freeman. V mulumin pentru rezervare. Clientul: Mulumesc. Bun ziua. Agentul de rezervri: Bun ziua, dn Freeman. Presupunem c v aflai n postura agentului de rezervri. Odat cu acceptarea cererii dnei A. Freeman, trebuie s completai formularul de rezervare care urmeaz. n formularul propus, "ETA" este ora estimativ de sosire (de la estimated time of arrival).

Chiar dac cererea a fost acceptat la telefon, ar trebui transmis o confirmare scris a rezervrii. Completai formularul de confirmare a rezervrii de mai jos. Apoi, pentru aceeai rezervare, concepei o scrisoare de confirmare.

21. Utilizarea diagramelor de rezervri

Cazul A. Folosind informaiile din documentul care urmeaz, completai diagrama convenional aferent lunii decembrie. Un grup dorete s tie dac se poate asigura cazarea pentru 9 persoane n noaptea de 9 decembrie. Ce rspuns ai da?

Sue BAKER, Pam BRADLEY, Jeremy HUYTON, Principles of Hotel Front Office Operations, Cassell, London, 1994, pp. 86-105

Cazul B. Studiai diagrama de densitate urmtoare. Citii conversaia dintre agentul de rezervri al hotelului King's i dna Long, dup care completai formularul de rezervare corespunztor. Agentul de rezervri: Bun dimineaa. Rezervrile, Gloria la telefon. Clientul: Bun dimineaa. Aici Wheelok Holdings Ltd. A dori s fac o rezervare pentru patru camere single, ncepnd cu 19 februarie. Agentul de rezervri: Sosirea pe 19 februarie. Pentru cte nopi, v rog? Clientul: Dou nopi. Agentul de rezervri: Deci plecarea este smbt, pe 21 februarie? Clientul: Mm... nu... ai putea s facei rezervarea pentru trei nopi, v rog? Agentul de rezervri: Cu efectuarea check-out-ului duminic, pe 22? Clientul: Da, v rog. Agentul de rezervri: Rmnei pe fir, v rog, un moment. Vreau s verific dac societatea dvs. are contract cu hotelul pentru camere de lux. n acest moment avem dou camere single de lux, la 90 pe noapte. Dorii s rezervm nc dou camere de categoria single superioar pentru ceilali clieni? Tariful acestor camere va fi de 85 pe noapte. Clientul: Da, ar fi bine. Agentul de rezervri: Ai putea s-mi comunicai numele clienilor, v rog? Clientul: V rog ca dnei L. Smit i dnei P. Harper s le fie oferite cele dou camere de lux. Agentul de rezervri: Ai putea silabisi aceste nume? Clientul: Dna L. de la Linda Smit, adic S.M.I.T., i dna P. de la Patricia Harper, adic H.A.R.P.E.R. Agentul de rezervri: V mulumesc... i numele celorlali clieni? Clientul: Dl D. De la Daniel Swan, adic S.W.A.N., i dl R. de la Ronald Porritt, P.O.R.R.I.T.T. Agentul de rezervri: Mulumesc. Am s notez pe formularul de rezervare ca aceti domni s primeasc dou camere de lux, dac vor fi disponibile atunci cnd sosesc. Putei s-mi spunei numele dvs., v rog? Clientul: Numele meu este dna Alison Long. Agentul de rezervri: Care este numrul dvs. de telefon, v rog? Clientul: 562 56 11, interior 261. Agentul de rezervri: Repet: 562 56 11. Ai putea spune pentru cnd estimai sosirea clienilor? Clientul: Da, sosesc cu avionul, cu zborul BA 491, care ajunge la 10.15 dimineaa.

Agentul de rezervri: BA 491, 10.15 dimineaa. De obicei, noi efectum check-in-ul dup ora 14, dar vom face tot posibilul s cazm clienii nc de la sosire. Clientul: Da, este n regul. Agentul de rezervri: Compania va deconta toate cheltuielile clienilor? Clientul: Oh... nu... V rog s separai cheltuielile cu cazarea i s trimitei companiei nota cu acestea. Clienii i vor plti singuri restul de cheltuieli n momentul check-out-ului. Agentul de rezervri: Ai putea confirma aceste elemente despre plat n scris, v rog? Clientul: Da, care este numrul dvs. de fax, v rog? Agentul de rezervri: Este... 745 63 45. Clientul: Mulumesc. Agentul de rezervri: Permitei-mi s repet, dn Long. Patru camere single, data check-in-ului: joi, 19 februarie, data check-out-ului: duminic, 22 februarie. Dou camere single de lux, la tariful de 90 pentru fiecare noapte, pe numele dnei L. Smit i dnei P. Harper, i dou camere de categoria single superioar, la un tarif de 85 pe noapte, pe numele dlui D. Swan i dlui R. Porritt. Compania dvs. este Wheelok Holdings Ltd. din Crediton Road 126, Liddicote i numrul dvs. de contact este 562 56 11. Clienii vor sosi cu zborul BA 491, la ora 10.15 dimineaa i vei confirma acordul cu privire la achitarea notei de plat n scris. Clientul: Da, este corect. Agentul de rezervri: V mulumesc, dn Long. Clientul: i eu v mulumesc pentru ajutor. La revedere. Agentul de rezervri: La revedere, dn Long i sper c vom putea s v fim de ajutor.

Marcai pe diagrama de densitate rezervarea celor patru camere. Cazul C. Pe baza informaiilor din documentul care urmeaz, completai diagrama de densitate corespunztoare lunii decembrie. Se va ajunge la suprarezervare dac sunt acceptate toate cererile de rezervare? Dac dl i dna Lee i anuleaz rezervarea, n ce mod se schimb disponibilul de camere?

Printr-un fax sunt transmise noi cereri de rezervare. Marcai-le pe diagrama de densitate. Pot fi toate satisfcute? Explicai.

22. Viteza de rotaie a stocului i ali indicatori de management

Pentru un anume hotel sezonier, perioada obinuit de nchidere anual este de 250 zile. n anul n, lucrrile de renovare au impus redeschiderea hotelului cu o ntrziere de 45 zile. Restaurantul hotelului are 120 locuri la mas. Cifra de afaceri fr TVA nregistrat este urmtoarea: Categorii Preparate culinare Buturi Total n-1 860.000 450.000 1.310.000 - EUR n 980.000 610.000 1.590.000

Numrul lucrtorilor aferent servirii clienilor, inclusiv salariai sezonieri n echivalent lucrtori stabili, a fost meninut la 8. n schimb, la buctrie, fa de 4 buctari n anul n-1, un an mai trziu au fost utilizate 8 persoane. Numrul mediu zilnic de mese servite a fost de: Mesele prnz cin n-1 180 95 - mese servite n 200 200

Preparatele cel mai bine vndute au fost: Preparatele culinare Friptur file niel vienez Hamburger Total n-1 55 66 77 198 - nr. zilnic de porii n 108 98 68 274

Totui, n anul n, cifra de afaceri aferent preparatelor culinare servite la prnz a sczut: 540.000 EUR n anul n-1 i, respectiv, 445.000 EUR n anul n. Eliberrile de produse alimentare din magazie au totalizat 342.000 EUR n anul n-1 i, respectiv, 425.250 EUR n anul n. Stocurile de produse alimentare inventariate n cei doi ani au fost urmtoarele: Momentul inventarului nceputul perioadei Sfritul perioadei n-1 99.000 101.250 - EUR n 155.250 168.750

ntrebri. a) Cum s-a modificat cifra de afaceri pentru un lucrtor? Dup redeschiderea hotelului, se poate vorbi de un excedent de personal? Dac da, n care sector se nregistreaz acest excedent? b) Pentru un serviciu mai rapid, n anul n a fost introdus un bufet cu autoservire. Care au fost consecinele?

c) Se intenioneaz aplicarea unei creteri a preurilor preparatelor servite la carte. Este oportun ca preul hamburger-ului s creasc cu 20-30%? d) Calculai viteza de rotaie a stocului (vezi manualul). n anul n, politica de aprovizionare a afectat "gradul de prospeime" al produselor alimentare? Att pentru anul n-1, ct i pentru anul n, vi se cere s calculai indicatorii de management care urmeaz:

Nr. crt. 1 2

Indicator Timp efectiv de funcionare a hotelului/restaurantului = nr. zile dintr-un an - nr. zile de nchidere Grad de ocupare = nr. total mese servite / (nr. locuri la mas x timp efectiv de funcionare) Cifra de afaceri/lucrtor = cifra de afaceri total / nr. lucrtori Nr. locuri n restaurant / nr. lucrtori de servire Schimbarea clienilor pe timpul unei mese = nr. clieni pe timpul mesei respective / nr. locuri n restaurant Gradul de preferin pentru un preparat anume = (nr. porii vndute / nr. total clieni) x 100 Cifra de afaceri din preparate pentru un client Raportul ntre cifra de afaceri din buturi i din preparate Rata costului de achiziie Productivitatea fizic n buctrie = nr. mese servite / nr. lucrtori la buctrie

Interpretare - d informaii despre disponibilitatea unitii - arat utilizarea capacitii restaurantului - se va compara cu gradul de ocupare planificat - arat realizrile lucrtorilor - unitate de msur pentru personalul de servire - arat nivelul serviciilor - arat timpul afectat serviciului - pentru revizuirea listei - pentru planificarea produciei - arat capacitatea de vnzare a chelnerilor - arat disponibilitatea de a cheltui a clienilor - arat ct este forat vnzarea de buturi - arat efectul promovrii buturilor - arat ponderea cheltuielilor materiale - pentru calculul preurilor de vnzare - arat productivitatea

3 4 5 6

7 8 9 10

23. Analiza abaterilor cheltuielilor

n general, analiza abaterilor cheltuielilor se sprijin pe comparaia dintre cheltuielile nregistrate i cheltuielile recalculate, aferente bugetului respectiv. Abaterile pot fi de pre (cost unitar de achiziie sau salariu) i cantitative (consum de materii prime, respectiv ore de munc efectuate). Astfel, variaia total a costului de achiziie se datoreaz abaterii de pre (diferena dintre costul de achiziie teoretic aferent vnzrilor realizate i costul de achiziie real aferent vnzrilor realizate), precum i abaterii cantitative (diferena dintre costul de achiziie recalculat, eventual determinat prin aplicarea ratei int a costului de achiziie la cifra de afaceri realizat, i costul de achiziie teoretic aferent vnzrilor realizate) (vezi manualul). Cazul A. Efectuarea inventarului a evideniat un consum real de produse alimentare de 5.400 EUR. Rata int a costului de achiziie a fost de 34%. Vnzrile reale au fost de 14.118 EUR. Analiza vnzrilor indic un cost de achiziie teoretic pentru vnzrile realizate de 6.200 EUR. Calculai variaia costului total de achiziie, cauzat de abaterea de pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ. Care pot fi cauzele acestor abateri? Cazul B. ntr-o situaie, costul unitar de achiziie teoretic este de 70 EUR, iar preul de vnzare net (fr TVA) - de 140 EUR. Prin urmare, rata costului de achiziie este de 50%. n realitate, produsul a fost achiziionat la un cost unitar mediu de 60 EUR. Cifra de afaceri din buget a fost de 80.000 EUR, pentru ca cifra de afaceri realizat s fie de 60.000 EUR. n cursul perioadei respective, evoluia stocului a fost urmtoarea: iniial - 200 uniti; intrri - 700 uniti; final - 350 uniti.

Rezult un consum de 550 uniti, din care 10 uniti folosite pentru masa personalului. Deci, consumul real a fost de 540 uniti. Calculai variaia costului total de achiziie cauzat de abaterea de pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i abaterea total. Cazul C. ntr-un alt restaurant, consumul real de materii prime alimentare, determinat n urma inventarului i dup scderea consumului aferent mesei personalului, este de 5.500 EUR; consumul a fost de 110 kg file de vit cu 30 EUR/kg i de 100 kg antricot de vit cu 22 EUR/kg. n fia tehnic, pentru o friptur file este prevzut cantitatea de 200 g, la costul de achiziie teoretic de 40 EUR/kg de carne, iar pentru o porie de antricot la tav - 200 g, la costul de achiziie teoretic de 20 EUR/kg. Rata int a costului de achiziie a fost de 32%. Conform evidenei inute prin casa de marcat, s-au ncasat 500 porii de friptur file i 500 porii de antricot la tav; n total - 17.500 EUR. Calculai variaia costului total de achiziie cauzat de abaterea de pre/cost unitar de achiziie i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i abaterea total. Cazul D. Restaurantul n cauz lucreaz preponderent cu chelneri sezonieri. n ultima sptmn, pentru cei 450 de clieni servii, au fost efectuate 296 de ore de munc, cheltuielile de personal fiind de 4.290 EUR. Dup ce nu mai puin de 16 luni a urmrit raportul ntre numrul de clieni i numrul de ore prestate, pentru planificarea bugetar, patronul a stabilit o formul de calcul a necesarului de ore de munc: 24 + 0,463 X, unde X este nr. de clieni. Cheltuiala medie planificat cu personalul pentru o or de munc este de 15 EUR. Calculai variaia cheltuielilor de personal cauzat de abaterea de pre/cheltuiala de personal pentru o or de munc i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i abaterea total.

24. Analiza ariei pieei-int

Zona care nconjoar restaurantul, din care provine majoritatea clienilor, este numit aria pieei-int. Pentru cele mai multe restaurante fast-food, aria pieei-int genereaz aproximativ 70% din volumul vnzrilor. Cum poate fi identificat aria pieei-int a unui restaurant fast-food*? Pentru majoritatea restaurantelor, aria pieei-int reprezint zona din jurul restaurantului pe o distan de trei minute de mers cu maina n toate cele patru direcii. Dac restaurantul se afl n centrul unui ora, aria se reduce la spaiul din jurul restaurantului ntins pn la o distan de trei minute de mers pe jos. Dac restaurantul se afl ntr-o zon rural, aria se extinde pn la o distan de 15 minute de mers cu maina. Cunoscnd caracteristicile zonei (clienii poteniali care locuiesc i lucreaz n zona respectiv, precum i concurena) pot fi concepute strategii eficiente. Deoarece caracteristicile ariei pieei-int se schimb - noi construcii, noi afaceri, noi oameni - analiza trebuie reluat regulat. O dat pe lun, parcurgnd interiorul ariei pieei-int, se obine o confirmare sau sunt surprinse schimbrile. Evident ca analiza nu va dura tot att de mult ca la nceput. Mai mult, observarea poate fi realizat n drumul spre restaurant i napoi, n drumul spre cas. Cazul A. Restaurantul fast-food n cauz este situat n zona de periferie a unui ora, lng un mall, pe col, n vecintatea autostrzii aglomerate folosite de cei care se duc i se ntorc de la serviciu. n ultimii cinci ani, de-a lungul acestei autostrzi a avut loc o explozie de construcii, fiind deschise i mai multe mall-uri. Dezvoltarea a fost nsoit de creterea vertiginoas a numrului populaiei. Mall-ul din vecintatea restaurantului nostru cuprinde: un birou de afaceri imobiliare; dou magazine de mbrcminte pentru femei;
*

Prelucrare dup McDonald's.

 un magazin n care pot fi consumate produse lactate; o pizzerie; un magazin de mbrcminte pentru copii i jucrii; un service auto; un magazin de bijuterii. Cum vei determina aria pieei-int a acestui restaurant fast-food? Ca profil al clientelei poteniale a ariei pieei-int, majoritatea este reprezentat de persoane cu statut social mediu. Puin peste jumtate din populaie este format din albi, restul fiind persoane cu ascenden asiatic sau afro-american. n spatele i spre nordul restaurantului fast-food se dezvolt o zon de case noi, la preuri moderate. n multe curi, n fa sau pe alee, n preajma autoturismului, pot fi vzute biciclete i triciclete. De asemenea, n cartier se afl o coal gimnazial. Iar n parcul din apropiere este un teren de joac pentru copii, unde mamele i duc copiii mici. Peste autostrad, n partea de sud a ariei pieei-int se gsete o alt zon dezvoltat, puin mai veche, unde casele au unul sau dou dormitoare. n curi nu se vd jucrii, dar exist spaii frumos amenajate, cu mobilier de grdin din fier forjat, i grdinie de flori, bine ngrijite. Cteva biserici, la ceva distan una de alta, rein de asemenea atenia. La distan de mai puin de 2 km exist o alt zon locuit de ceteni vrstnici. De-a lungul autostrzii, la est i la vest, se afl alte mall-uri, care cuprind, n principal: cteva saloane de nfrumuseare; un magazin pentru animale de cas; un magazin cu tapet pentru perei, dou supermarket-uri aparinnd unor reele cunoscute; un magazin specializat pe accesorii de baie; mai multe farmacii; cel puin trei restaurante de familie aparinnd unor lanuri cunoscute; cldiri de birouri pentru cabinete de avocatur, contabilitate, inginerie, arhitectur; trei cabinete dentare. Tot spre vest, la distan de un cartier, se ntlnete un restaurant Wendy's, iar spre est, la un cartier, se afl un restaurant Burger King. La dou cartiere distan, spre est, exist un restaurant Hardee's. Toate acestea trei reprezint restaurante fast-food aparinnd respectivelor mari lanuri de restaurante.

Prezentai caracteristicile clientelei poteniale din aceast zon (vrst, sex, apartenen etnic, nivel de venituri, ocupaie, afiliere organizaional/unde lucreaz sau de ce instituii aparine). Care sunt principalele surse de clientel (afaceri, locuine etc.)? Care sunt toi concurenii din aceast arie? Responsabilul restaurantului nostru trebuie s strng informaii despre principalii concureni din cuprinsul ariei pieei-int. Cei trei concureni principali sunt: Wendy's, Burger King i Hardee's. Mai trziu ar trebui adunate date i despre ceilali concureni. Wendy's las de dorit din punct de vedere al cureniei. Totui, clienilor par s le plac produsele, iar serviciul este apreciat ca foarte bun. Wendy's tocmai se afl n cursul unei campanii de promovare avnd drept int clientela de grup; pentru comenzi de patru sau mai multe sandviuri, consumate n restaurant sau la pachet, sunt oferite reduceri atractive. Burger King atrage muli clieni chiar i la orele la care alte restaurante sunt mai puin aglomerate. Vnzarea este i mai bun dup ora 11. Responsabilul restaurantului nostru observ ns c lucrtorii sunt deseori ncei n servirea clienilor, uneori poart conversaii particulare n timp ce clienii ateapt la tejghea i, n general, par neateni fa de clieni. Hardee's atrage muli clieni la micul dejun, dar mai puini la prnz i cin. Responsabilul afl c Hardee's are reputaia unui excelent meniu la micul dejun; produsele din aluat copt se dovedesc cele mai populare. Restaurantul este curat i atrgtor, muli cumprtori adunndu-se aici pentru a lua micul dejun sau o cafea, dimineaa, nainte de a se deschide magazinele din mall. Care sunt punctele tari ale fiecruia dintre aceti concureni? Care sunt punctele slabe ale fiecruia? Ce oportuniti pot aprea pentru restaurantul nostru de pe urma slbiciunilor concurenilor? Ce provocri competiionale ofer punctele tari ale concurenilor? Cazul B. Vi se cere s determinai aria pieei-int a unui restaurant fast-food la alegere. Pentru aceasta, n ora, mergei cu maina sau pe jos, n funcie de amplasament, timp de trei minute, folosind strzile care trec prin imediata apropiere a restaurantului. n mediul rural sau pentru amplasamentele izolate, maina trebuie condus timp de 15 minute n toate direciile. Pentru a stabili corect frontierele, determinarea ariei trebuie fcut ntre orele 10 i 14, la o vitez de trafic normal. Cele 3, respectiv 15 minute includ timpul petrecut la semafoare. Parcurgerea strzilor de 2-3 ori v va permite s calculai o medie i implicit s obinei un rezultat ct mai corect.

Eventualele ci ferate, autostrzi aglomerate, ruri, poduri i culmi muntoase constituie frontiere naturale. Experiena demonstreaz c, n cutarea unui restaurant fast-food, clienii evit s treac dincolo de aceste frontiere. De aceea, dac atingei o astfel de frontier natural nainte de trecerea celor 3, respectiv 15 minute, oprii-v i considerai acel punct drept limita ariei pieei-int pe direcia respectiv. Schiai un plan al zonei. Marcai pe acest plan punctele atinse prin parcurgerea strzilor timp de 3, respectiv 15 minute. Unind punctele respective, obinei aria pieei-int. Probabil c aceasta va avea o form neregulat - alta dect un ptrat sau un cerc - deoarece distanele parcurse n diversele direcii de obicei sunt inegale. Cercetarea ariei pieei-int trebuie s dea rspuns la ntrebri despre vecintate, profilul clientelei poteniale, sursele de clientel, concureni. Parcurgei aria pieei-int n interiorul frontierelor determinate anterior. Luai notie din mers; dac suntei la volan, putei folosi un casetofon sau s-i dictai cuiva. Trebuie tiut ce tipuri de vecini are restaurantul fast-food respectiv. Ar putea fi rezideni (persoane domiciliate n zon), oameni de afaceri, comerciani etc. Atenie la indicii precum prezena terenurilor de joac. Profilul clientelei poteniale se refer la caracteristicile celor mai muli dintre oameni. Deci, care este genul de oameni care triesc sau lucreaz n zon? Sunt singuri sau n cuplu? Sunt n familie? Care este vrsta medie? Care este apartenena etnic sau cultural? Care sunt sursele majore de clientel? Ar putea fi ntreprinderi industriale, centre comerciale, instituii de nvmnt, centre de recreare. De asemenea, o autostrad intens circulat poate fi considerat o surs major de clientel. Identificai concurenii. Nu trebuie s reinei doar concurenii mari, cum sunt restaurantele de lan. Nu trebuie omii concurenii mai mici i magazinele, pentru c i ele pot rpi o parte dintre clienii poteniali. n funcie de amplasament, precum i de punctele tari i punctele slabe presupuse, stabilii care sunt primii trei concureni, care au cel mai mare impact asupra vnzrilor restaurantului n cauz. Concluzia este reprezentat de oportunitile de cretere a vnzrilor. Enumerai-le! La originea lor ar putea sta un numr mare de copii, un centru de afaceri cu birouri sau o ntreprindere industrial amplasat n aria pieei-int ori concurena care nu profit de astfel de oportuniti.

25. Lista de control S.A.F.E. pentru mncare gtit

S.A.F.E. (de la Systematic Assessment of the Food Environment, adic evaluarea sistematic a mediului alimentar, n acelai timp joc de cuvinte: safe=sigur, n englez) a fost introdus n 1987 de ctre National Restaurant Association din SUA i, n esen, implic monitorizarea pe trei paliere: curenia, pentru evitarea contaminrii alimentelor; procedeele corecte de fierbere i coacere, precum i de meninere la cald a preparatelor, pentru a omor bacteriile sau a stopa dezvoltarea lor; rcirea rapid i pstrarea la rece la temperaturi adecvate, de asemenea pentru a stopa dezvoltarea bacteriilor. Aplicarea principiilor S.A.F.E. presupune elaborarea unor liste de control cuprinznd urmtoarele etape: recepionarea organoleptic a mrfurilor, pstrarea la temperatur de refrigerare sau congelare, producia culinar, servirea n salon; suplimentar, pot interveni i alte etape: gtitul, rcirea, pstrarea la rece, renclzirea, temperatura n timpul manipulrii preparatelor. Listele de control se ntocmesc pentru diferitele tipuri de preparate culinare (mezeluri i semipreparate din carne, preparate din carne la cuptor sau frigare etc.). Pentru c mncrurilor gtite (ghiveciuri, tocane, musacale etc.) pot fi servite i a doua zi, riscul de contaminare este relativ ridicat, iar lista de control S.A.F.E. cuprinde un numr mai mare de etape. Preparatele nu trebuie renclzite dect o singur dat; ceea ce nu intr n consum este obligatoriu s se ndeprteze. Pentru fiecare etap n parte, stabilii care sunt aciunile corective (Ce facem dac la verificarea pe parcurs constatm c nu este n regul?). De exemplu, pentru etapa "1. Recepia crnii", se poate prevedea evitarea pe viitor a furnizorilor dubioi, precum i returnarea mrfii care nu se ncadreaz n criteriile de calitate.

Este hrana sigur? Ghid practic pentru analiza punctelor critice de control n circuitul alimentelor/HACCP, pentru hotelieri, restauratori i industria de catering (adaptarea Mihai RJNI), Federaia Industriei Hoteliere din Romnia, Bucureti, 2001

ETAPELE 1. Recepia crnii

RISCURILE Contaminare ridicat cu bacterii

MSURILE DE CONTROL PREVENTIV Furnizori siguri. Pstrat i livrat la maxim 3C. Data marcat corect i vizibil Pstrarea la sub 5C (ideal la 0C). Frigider curat. Alimentele separate Pregtire rapid n zone reci. O bun curenie i dezinfecie. O bun igien a personalului Coacerea crnii la o temperatur care n centru s depeasc 75C Rcire la sub 5C n primele 4 ore de la preparare Puncte critice din punct de vedere sanitar. Igiena personalului. Porionare rapid n zone reci Pstrare la cel mult 5C. Servirea cel mai trziu a doua zi sear Renclzire la peste 75C Pstrare la minim 65C. Pstrarea mediului curat

2. Depozitarea

Dezvoltarea bacteriilor. Contaminri suplimentare Se nmulesc bacteriile dac se ine prea mult la temperatura camerei. Pericol de contaminare suplimentar Bacterii rezistente (Salmonella, Campylobacter etc.) Dezvoltarea unor "supravieuitori" (spori de Clostridia etc.) Contaminare. Dezvoltarea bacteriilor

3. Pregtirea pentru gtit

VERIFICAREA PE PARCURS Verificarea furnizorilor (dac e posibil), a tuturor intrrilor, condiiilor, temperaturilor, datelor etc. Verificarea temperaturii din frigider. Verificarea vizual. Diagram de curenie Control vizual. Grafic de curenie

4. Gtirea

Verificarea temperaturii (dificil la bucile mici de carne) Control i consemnare a timpului de rcire i a temperaturii Control vizual. Grafic de curenie. Controlul temperaturii (nu mai mare de 10C) Verificarea temperaturii. Marcarea zilei preparrii / verificrii Verificarea temperaturii Controlul temperaturii de pstrare la cald. Grafic de curenie

5. Rcirea

6. Porionarea

7. Pstrarea

Dezvoltarea bacteriilor Supravieuirea unor bacterii Dezvoltarea bacteriilor. Crete riscul de contaminare

8. Renclzirea 9. Servirea

26. Organigrama hotelului InterContinental Bucureti

Folosind exclusiv informaiile din textul care urmeaz*, construii organigrama hotelului InterContinental Bucureti. Prevedei csue numai pentru funciile expres precizate. Atenie la constituirea nivelurilor ierarhice, care trebuie s fie comune pentru toate departamentele. Pentru o linie ierarhic anume, nu este obligatorie existena tuturor nivelurilor ierarhice; de exemplu, directorul general poate s-i subordoneze direct un ef de serviciu, "srind" peste nivelul ierarhic al efilor de departament. Deschiderea Romniei ctre lumea civilizat, dup anul 1964, a nsemnat pentru turism i industria ospitalitii de la noi un puternic aflux de capital al statului pentru crearea unei infrastructuri moderne. Staiuni turistice n zone de o rar frumusee i cu un potenial turistic deosebit: Valea Prahovei, Valea Oltului, Bile Herculane, Vatra Dornei, Slnic Moldova, litoralul romnesc al Mrii Negre sunt exemple care, aprnd rapid, prefigurau o "primvar" benefic n acest domeniu. n acest context politico-economic, la 14 octombrie 1967 se semna, n cldirea "Pan American Airways" de la New York, contractul de cooperare cu compania "Intercontinental Hotels Corporation", prin care se agrea de partea romn construirea la Bucureti, cu mprumut strin (rambursat n timp record) i tehnologie american, a primului (i din pcate i unicul) hotel din Romnia, integrat ntr-o reea hotelier internaional, n baza unui contract de franchise cu I.H.C.

Textul reproduce articolul cu titlul INTERCONTINENTAL - o experien unic n industria ospitalitii din Romnia, de Mihai RJNI, secretar general al Asociaie Hotelierilor din Romnia (din 1996, numit Federaia Industriei Hoteliere din Romnia), aprut n "Hotel", nr. 1/1992-1993. Publicaie a Asociaiei Hotelierilor din Romnia i a Federaiei Patronatului din Turism (ulterior denumit Federaia Patronal din Turism, iar actualmente - Federaia Patronatelor din Turismul Romnesc), revista "Hotel" a aprut numai n trei numere: 1/1992-1993, 2/1993 i 1/1994. Directorul publicaiei era Ion C. ROGOJANU.

Proiectat de un minunat colectiv de arhiteci - condus de arh. Dinu HARITON, hotelul se integreaz armonios n ansamblul Pieei Universitii i Teatrului Naional, coordonarea general a acestui proiect-ansamblu fiind asigurat de prof. arh. Horia MAICU. Construcia - cea mai nalt construcie civil din Bucureti - ridicat pe 22 niveluri, a durat circa trei ani, fiind asigurat de Trustul "Carpai" i alte firme, la un nivel de execuie i finisaje deosebit. Inaugurarea oficial a hotelului a avut loc n luna mai 1971, la cteva luni dup deschiderea liniei directe New York - Bucureti, de ctre Pan American Airways, la acea dat, proprietara mrcii comerciale a InterContinental Hotels Corp. ntreaga dotare tehnic, fluxurile tehnologice, concepia de operare, pregtirea personalului au fost asigurate de partea american, la nivel de vrf al experienei i ofertei mondiale n domeniu, cu respectarea strict a standardelor, procedurilor i concepiei de operare proprii reelei I.H.C. Spaiile, utilajele, instalaiile, tipul i calitatea serviciilor asigurate corespundeau, n egal msur, celor de la New York, Sidney sau Nairobi, cerinelor unor clieni frecveni n reea, obinuii cu confortul, promptitudinea i calitatea, care asigurau totodat un raport optim ntre pre/ofert i renumele companiei. Controlul acestor deziderate este asigurat n baza a circa 800 de teme de verificare de ctre inspectori anonimi ai companiei, n toat reeaua mondial, periodic i prin sondaj. Nerespectarea acestor standarde implic declasificarea i uneori retragerea dreptului de marc comercial i a apartenenei la reeaua I.H.C. De reinut preocuparea deosebit a companiei de a mbina elementele tradiionale de arhitectur i "culoare local", n domeniul meniurilor, cu stilul clasic, nivelul internaional i exigenele clienilor. Concepia general de operare a hotelului se bazeaz pe manualele proprii de proceduri standardizate pentru toate activitile. Hotelul este definit ca locul unde se desfoar, pe lng activitatea de cazare, de alimentaie i servicii conexe, n strns interdependen, un concept de management unitar i flexibil, bazat pe delegarea de autoritate i responsabilitate ctre managerii departamentelor care asigur legtura organic ntre toate compartimentele funcionale ale hotelului. Scopul final al activitii: satisfacerea deplin a cererii i exigenelor clienilor, creterea calitii serviciilor, a profitabilitii, a renumelui hotelului i companiei. O descriere sumar a funciilor i relaiilor dintre acestea, n cadrul hotelului InterContinental, poate i trebuie s genereze o experien benefic pentru structurarea unui management performant n toat reeaua

naional a marilor hoteluri unde, din pcate, suntem nc la nivel de "artizanat" i nu de industrie*. DIRECTORUL GENERAL (General Manager) coordoneaz ntreaga activitate, stabilete i urmrete cu colaboratorii si direci strategia de dezvoltare pe termen mediu i lung, politicile de vnzri, activitile promoionale, utilizarea optim a resurselor umane i financiare, activitile curente. De regul, zilnic au loc ntlniri ale GM-ului cu efii de departamente pentru analiza stadiilor de execuie a sarcinilor proprii i a tuturor aspectelor ce intervin n operarea curent sau imediat a hotelului. Acestea pot avea caracter de lucru chiar i n cadrul unui mic-dejun sau dejun, fapt ce apropie GM-ul de colaboratorii si i creeaz un cadru propice de idei benefice pentru operarea hotelului. n activitatea de conducere, GM-ul are n subordonare direct efii de departamente: directorul de prestaii, directorul de alimentaie, directorul financiar, inginerul-ef i directorul de personal. DIRECTORUL DE PRESTAII (Room Division Manager) coordoneaz n mod direct activitile din sfera hotelului: recepie; spaiile de cazare i de folosin comun; serviciul de vnzri, relaii publice, promovare; serviciul de rezervri; serviciile de comunicaii (telex, fax, telefonice, fotocopiere); rent-a-car; frizerie-coafur i centrul de sntaterecreare; spltoria i curtoria chimic (pentru clieni, echipamentul personalului i lenjeria hotelului - neles ca un ntreg). Are n subordonare direct efii de compartimente, astfel: - RECEPIA (Front Office) este condus de eful de recepie (Front Office Manager), care coordoneaz direct: recepionerii, lucrtorii concierge (coordonai [de pe un nivel ierarhic inferior efului de recepie] la rndul lor, mpreun cu bagajitii, curierii, portarii-uieri, de ctre eful concierge); lucrtorii din casieria recepiei, care la rndul lor sunt condui de un ef-casier, care are subordonare dubl (i fa de directorul financiar). eful de recepie este "dublat" [secondat] de ctre asisteni de recepie (Front Office Assistant Manager). Acetia au rolul de efi de tur i de reprezentare a GM-ului la orice or, cnd el sau adjuncii si lipsesc din hotel, indiferent n ce departament s-a produs un eveniment sau o disfuncionalitate n operarea armonioas a hotelului; acestora li se subordoneaz n derularea activitii toate compartimentele operative ale hotelului, restaurantele i celelalte activiti.

Reamintim c textul dateaz din 1992. Al doilea hotel de lan a fost Sofitel Bucureti, inaugurat n 1994.

- SERVICIUL DE VNZRI, PROMOVARE I RELAII PUBLICE, condus de Sales, Marketing & Public Relation Manager. Are n subordonare direct activitile de vnzri (produs turistic); promovareprospectare; relaiile publice; relaiile cu tour-operatorii i ageniile de voiaj; prezena la trguri i expoziii de turism ct i asigurarea unei politici "agresive" de vnzare a serviciilor hotelului, organizarea de tururi, circuite i crearea imaginii de marc a hotelului. - SERVICIUL DE REZERVRI condus de Reservation Manager coordoneaz politica de rezervri pentru spaiile de cazare, sli de conferine, simpozioane etc., prin interconectarea hotelului la sistemul de rezervri al reelei I.H.C. - Global II, cu toate marile agenii de voiaj, aviatice, ageni de vnzri din toat lumea. Aici se cunosc nivelurile de tarife, oferta hotelului, disponibilitile etc., care asigur o "logistic" de clieni fr a mai "alerga" pe pia. Prin acest sistem mondial de rezervri se pot asigura clienilor hotelului, gratuit, rezervri de camere n toat reeaua InterContinental. Tot la capitolul rezervri, prioritate n hotel au clienii care sunt membri ai S.C.C. - Six Continents Club - care i fac rezervare chiar i cu 24 ore nainte (cnd hotelul poate asigura garantarea ei); aceti clieni au drept la tratament preferenial, atenii, curtoazie deosebit; sunt n general clieni frecveni ai reelei Inter-Continental care, n special, nnopteaz mai mult de 50 de ori n hotelurile reelei. - SERVICIUL DE ETAJ, coordonat de supraveghetoarea-ef (Executive Housekeeper), are n subordine: supraveghetoarele de etaje, cameristele, ngrijitoarele spaiilor de folosin comun, slilor etc. i valeii (brbai care fac muncile mai grele din acest sector: splat geamuri, transportat lenjeria hotelului i a clienilor la/de la spltorie). Hotelul dispune de o excelent reea de comunicaii n exterior (central telefonic automat, computerizat, cu acces direct pentru clieni, din camer, ctre orice col al lumii i contorizarea serviciilor prin computerul hotelului), fax i telex. DIRECTORUL DE ALIMENTAIE (Food & Beverage Division Manager) coordoneaz pe orizontal i vertical ntreaga activitate din sfera alimentaiei, ncepnd cu aprovizionarea de materii prime, alimente, buturi i apoi producia culinar i servirea n saloanele restaurantelor Madrigal; Balada; braseria Corso; barurilor Luna, Intermezzo, Belvedere; 007 Night-Club, Panoramic, ct i prin Room-service cu funcionare non-stop, ce asigur n egal msur i servirea n saloanele Ronda, Intim i Hora, special desemnate pentru conferine, banchete, reuniuni etc. F&B Manager are n subordine direct: un adjunct (F&B Assistant Manager), buctarul-ef coordonator, matre d'htel coordonator, cofetarul-patiser ef, efii de restaurante, baruri i cei ce conduc activitatea de aprovizionare, iar indirect

eful serviciului control-costuri, subordonat n egal msur i directorului financiar. RESTAURANTELE, Madrigal n stil clasic i Balada n stil autentic romnesc, sunt conduse, ca i braseria Corso, de Restaurant Managers, care au n subordine direct: matre d'htel (i nu "efi de sal"!), chelnerii, picolii, sommelierul (specialistul n vinuri i buturi), eful de rang, iar indirect buctarii-efi, care i coordoneaz propriul sector, unde bufetul este secia de preparate reci a buctriei i nu o secie separat! [Subordonarea indirect sugereaz dubla subordonare, buctarii efi depinznd i de eful buctar-coordonator. Vezi manualul.] BARURILE, poziionate la nivelul hotelului central, la etajul 2 i la etajele 21 i 22, asigur clientelei o atmosfer tipic occidental, cu serviciu personalizat, preparate i sortimente de buturi la nivelul oricrui hotel internaional. Acestea sunt serviciile operative care, mpreun cu Departamentul tehnic (ingineri, tehnicieni, meseriai) - aprovizioneaz, supravegheaz nonstop i ntreine aceast "uzin" a ospitalitii; Departamentul financiarcontabilitate - sistemul de gestiune; Departamentul de planificare a activitii i utilizare a resurselor umane, asigur "oxigenul" care face s fiineze cel mai mare i unic - deocamdat - hotel de reea din Romnia. n curnd se va produce interconectarea front-line cu back-office (compartimentelor operative cu aprovizionarea, depozitele, controlul costurilor, echipamentele i planificarea, evidena financiar i contabil) ntr-un sistem unitar de gestiune i management computerizat, care s oglindeasc n orice moment activitile vzute i nevzute ale hotelului, secvenial i global. La aniversarea a 20 de ani de activitate comercial a hotelului (prilej cu care toi cei ce activeaz de mai mult de 10 ani au primit insigne cu sigla InterContinental i stele pentru 10, 15 i 20 de ani), cei prezeni au subliniat aspectul cel mai important al succesului acestui hotel n vitregia celor dou decenii: resursele umane - lucrtorii din toate compartimentele care au dus faima "casei" pe toate meridianele globului. INTERCONTINENTAL Bucureti reprezint o mostr vie a branei, unde accesul, formarea, lefuirea i promovarea oamenilor s-au ridicat la nivel de principiu i art. Printr-un sistem propriu reelei, de recrutare i formare, muli tineri au urcat treptele miestriei profesionale ca bagajiti, curieri-comisionari, picoli, ajutori-buctari pn la calificarea i promovarea ca recepioneri, concierge, chelneri, buctari, casieri-recepie, relaii publice, marketing i vnzri precum i n funcii executive, cum ar fi cazul celor doi directori adjunci, de prestaii i de alimentaie, ct i celui care, timp de circa un an i jumtate, a girat funcia de General Manager. Pregtirea

personalului s-a fcut cu ajutorul experilor n resurse umane ai companiei pentru toate funciile manageriale de nivel mediu n cadrul hotelului, care la rndul lor au pregtit la locul de munc noii venii (on-the-job training); cea a executivilor - GM, F&B, Finance, Front Office i alii - s-a fcut n hoteluri InterContinental din Elveia. ntreaga pregtire profesional are la baz, la fel ca i operarea hotelului, standardele, procedurile i metodele reelei, care se regsesc n manuale specializate pentru fiecare tip de activitate i departament, inclusiv pentru securitatea alimentar a clienilor i proprietii, pentru incendii i calamiti - manuale care se revizuiesc periodic de ctre cei abilitai de cartierul general al companiei, astfel ca, la fiecare apariie de nouti s se produc i o reciclare permanent a ntregului personal de execuie i conducere. Standardele i procedurile companiei se regsesc n egal msur n condiiile de munc i de motivare a acesteia: dou mese pe zi gratuit n hotel (cantina personalului); posibilitatea de a locui gratuit, n orice hotel InterContinental sau Forum de pe glob, cteva nopi; salarii care cresc progresiv cu cifra de afaceri; specializri - teoretice i practice - n cadrul hotelurilor reelei; toate acestea au condus, de-a lungul anilor, la ataamentul fa de hotel i de companie i la o cretere a responsabilitilor vizavi de cel mai important i preios element al activitii noastre: Mria Sa CLIENTUL! Limba "oficial" este n hotel limba englez, alturi de care, cunoaterea altor limbi strine d o not de respectabilitate i seriozitate n relaiile cu clienii, n general oameni de afaceri - business travellers -, buni cunosctori ai rafinamentului serviciilor specifice marilor hoteluri cu "taif". Acest fapt determin o politic "agresiv" de diversificare i personalizare a serviciilor, o perpetu perfecionare a personalului i creeaz acea stare de emulaie care determin personalul s-i completeze cunotinele i tehnicile pentru a putea accede n funcii manageriale. Alturi de calitile i dedicaia lucrtorilor din toate compartimentele hotelului, cele ale managerilor au concurat cu brio la operarea n reea a acestei "case". Fr a minimaliza eforturile i contribuia efectiv a majoritii angajailor, am dori s numim pe civa din cei care, n decursul celor peste 20 de ani de funcionare nentrerupt a hotelului*, i-au adus contribuia n funciile manageriale de vrf sau intermediare la succesul "casei": ing. Gheorghe LEONTE ("Leul"), primul Director General, pn n anul 1980; ec. Marin STANCU, Director General din 1980,

Acum, peste 30 de ani.

cu o ntrerupere de 16 luni*; ec. Cristian SECHEL, Director General cu delegaie i Director al prii romne la societatea mixt Casino Austria InterContinental; ec. Ion NEGREA, director de alimentaie; George OPRI, director de prestaii i Preedinte al Asociaiei Hotelierilor din Romnia**; maestru n arta culinar Gheorghe VTAFU, buctar-ef coordonator; Ion CORENDEA i Iulian HUTIU, manageri restaurant Madrigal; Viorica CALINICI, manager pentru vnzri, relaii publice, promovare; Elena ECO, manager birou rezervri; Jean BADEA, manager al casieriei recepiei; Dan GHEORGHIU, ef-concierge i Preedinte al seciei "Clefs d'Or" Romnia. Departe de a fi epuizat aceast list, am dorit s trecem n revist civa din cei care, prin pregtire, dedicaie i reale caliti manageriale, au contribuit la coordonarea eforturilor acestui minunat colectiv de HOTELIERI. INTERCONTINENTAL Bucureti se afl n acest moment ntr-un amplu proces de modernizare, redesenare i retehnologizare a cldirii, spaiilor, echipamentelor i serviciilor, care s-i permit, n cel mai scurt timp, s redevin primul hotel de cinci stele din Romnia***. Dotarea i reechiparea se face prin consultarea i recomandarea experilor companiei, prin efort financiar propriu, cu ce este mai nou i mai bun pe piaa mondial n domeniu. Reinvestirea profitului, fr mprumuturi bancare, pe etape i prioriti, va duce n final la un efort financiar de circa 30 milioane US $! Apariia pe "pia" a unei concurene redutabile n urmtorii 2-3 ani, hotelurile Pullman, Radisson**** - Grand i altele, va crea o cretere a ofertei, personalizarea i diversificarea acesteia, profesionalizarea unui numr mai mare de lucrtori i manageri, sporirea prestigiului unei industrii vitregit ani de-a rndul de optica deformat a multor factori de decizie, putnd, alturi de o restructurare a turismului i printr-o privatizare real i efectiv, s ne permit nu numai s punem un pariu dar s-l i ctigm!

Recent s-a retras din funcie pensionndu-se. Marin STANCU este actualul preedinte al Federaiei Industriei Hoteliere din Romnia. ** n prezent, fostul preedinte al Asociaiei Hotelierilor din Romnia ocup funcia de director general al hotelului Sky Gate, dup ce o vreme a fost director de cazare la Crowne Plaza Bucureti. De altfel, majoritatea celor menionai nu mai sunt la "Inter". *** Pn la urm, primul hotel din Romnia clasificat la categoria 5* a fost Athne Palace Hilton, n 1997. **** Marca Pullman a fost absorbit de lanul Sofitel, iar n loc de Radisson, contractul s-a ncheiat cu Marriott.

Managerii i lucrtorii de la InterContinental Bucureti sunt pregtii s "nfrunte" concurena i, cu "antecedentele" profesionale i umane, cu o dotare de nivel mondial i un renume aiderea, s navigheze maiestuos n furtuna competiiei! Urm deopotriv - celor prezeni i noilor venii - succes deplin n crearea acelei imagini de marc de care cu toii avem nevoie i o meritm, n aceast att de frumoas bran a ospitalitii care, alturi de cea a cltoriilor, face, la acest final de secol i mileniu, s ne situm pe primul loc n rndul industriilor lumii!

27. Adaptarea serviciilor de restaurant la nevoile i ateptrile clientelei

Restaurantul n discuie este amplasat la parterul unuia dintre hotelurile bucuretene de lux - parte a unui lan hotelier integrat internaional recunoscut. Numrul de locuri la mas este de 120. Restaurantul funcioneaz ntre 6:30 i 23:00, dup cum urmeaz:
Intervalul orar 6:30-10:00 12:00-14:30 14:30-19:00 19:00-23:00 Masa servit mic dejun prnz cin Specificaie bufet / la carte la carte sear cu tem, bufet + la carte

Numrul mediu de clieni este de 35 la prnz i de 60 la cin, preul mediu pentru un client fiind de 20 USD la prnz i, respectiv, de 22 USD la cin. n ultimele 16 luni, numrul clienilor a evoluat astfel:
ian. 3190 2823 febr. 3934 2813 m. 4548 2807 apr. 3417 2368 mai 3321
iunie

iulie 3401

aug. 2935

sept. 3733

oct. 3135

n. 2981

d. 1365

3684

n general, un restaurant trebuie s fie bine semnalizat i uor de gsit. Clientul ar trebui s fie primit imediat, simindu-se bine tratat i n largul su nc de la intrare. Trebuie s aib senzaia c este ateptat i c personalului i face plcere venirea sa, ocupndu-se de el. Trebuie s fie ntrebat cte persoane vor fi la mas i dac dorete o mas pentru fumtori sau pentru nefumtori. Trebuie s fie condus n salonul restaurantului i s i se propun o mas care ar putea s-i convin sau s fie lsat s i-o aleag singur. Mise-en-place-ul este deja fcut i este complet. Dup ce se aeaz, clientul este ntrebat dac dorete un aperitiv i i se aduce lista pentru meniuri. Aperitivul ar putea fi oferit din partea casei. Se aduce pine i unt. Clientul este ntrebat dac prefer bufetul sau comand la carte. n aceast ultim variant, cunoscnd bine lista, personalul l sftuiete pe client i l ajut s aleag. Clientului i se accept cererile specifice sau schimbrile de comand. O atenie particular trebuie acordat ambianei i decorului, confortului i cureniei din restaurant; de asemenea, bufetului - decorului, calitii preparatelor i varietii acestora. Chestionarea unui numr reprezentativ de clieni ai restaurantului analizat a relevat structura acestora. La prnz, 49% dintre clieni sunt persoane cazate n hotel sau care lucreaz n birourile din centrul de afaceri aferent, 32% sunt clieni exteriori, iar 19% sunt participani la manifestrile organizate n centrul de afaceri. Seara, 66% sunt clieni exteriori, iar 34% sunt clieni cazai n hotel. Din totalul clienilor chestionai, 83% au declarat c iau masa uneori la acest restaurant, iar 17% - adesea. Preferinele lor se ndreapt spre preparate "internaionale" (45%), franuzeti (35%) i, respectiv, romneti (20%). n ceea ce privete serviciul, i doresc bufet (60%) i, respectiv, serviciu la mas - la carte (40%). Preul cerut, la preparate, 65% l percep ca fiind prea ridicat, iar 15% - corect; la buturi, ponderea celor care percep preul ca fiind prea ridicat crete la 82%, reducnduse ponderea aprecierilor de pre corect la 10%. Muzica preferat pare s se diferenieze: la prnz varieti (45%), jazz-caf concert (27%), clasic (15%), de ambian (12%); seara - de ambian (62%), jazz-caf concert (23%), varieti (22%), clasic (3%). La aceast ntrebare au fost acceptate rspunsuri multiple. Ambiana pe care i-o doresc clienii este internaional (45%), franuzeasc (35%) i, respectiv, romneasc (20%), de altfel reproducnd structura preferinelor pentru buctrie. n cadrul aceleiai anchete, au fost surprinse atuurile i slbiciunile percepute de clientel. La prnz, sunt apreciate amabilitatea personalului, calitatea preparatelor i posibilitile multiple de alegere; deranjeaz c personalul nu este destul de atent, serviciul este superficial i incomplet,

trebuie ateptat prea mult pentru lucruri simple, preul este ridicat, lista este prea sofisticat. Seara, clienilor le face plcere amabilitatea, costumele i varietatea serilor cu tem. n schimb, i deranjeaz muzica prea tare, preparatele asemntoare n pofida schimbrii temei serilor, ambiana, preurile prea ridicate pentru Bucureti, mai ales preurile buturilor, lipsa de autenticitate a serilor cu tem. Obiectivul este de adaptare a serviciilor i a produselor la nevoile i ateptrile clientelei, avnd drept int creterea numrului de clieni aparinnd principalelor segmente - la prnz, clientela de afaceri care lucreaz n birourile din centrul de afaceri i persoanele cazate n hotel, iar seara, clienii exteriori, care i doresc destindere. Pentru atingerea obiectivului, au fost convocate mai multe reuniuni de marketing, cu participarea urmtorilor: responsabilul de formare, eful buctar, responsabilul de banchete, ataatul comercial intern, secretarul pentru publicitate, secretarul comercial, matres d'htel de la restaurant. Schimbrile discutate se refer la: amenajarea restaurantului i ambian; publicitate i comunicaie promoional; recrutare, formare i motivare a personalului; preuri. Cu privire la amenajarea restaurantului i la ambian, s-au ridicat urmtoarele probleme: nlocuirea mochetei; nlocuirea tapieriei; schimbarea poziiei bufetului, care n prezent este plasat la intrare; schimbarea structurii bufetului central, cu preparate calde n vase cu capac pe trei plci cu inducie, precum i cu friptura zilei, la cuptor, la tav, servit de ctre un buctar plasat n mijlocul bufetului; instalarea unui perete cu geamuri, mascat cu plante, pe lng culoarul spre galeria comercial, care ar asigura mai mult intimitate i ar elimina curentul de aer destul de puternic care se simte acum la mesele amplasate pe aceast parte a restaurantului; seara, crearea unei ambiane discrete, cu mai mult intimitate, veioze pe mese, lumin filtrat, fr orchestr, cu muzic adaptat. Aceste modificri ar costa aproximativ 57.000 USD, dintre care numai preul mochetei i al tapieriei se ridic la 40.000 USD. n legtur cu publicitatea i comunicaia promoional, n general, se manifest interes fa de urmtoarele noi mijloace: firm luminoas (45.000USD);

 panou publicitar n centrul oraului (nchiriere cu 4.000 USD/an); scrisoare lunar de informare despre diferitele evenimente care vor avea loc n restaurant (sptmni-festivaluri ale sparanghelului, cpunilor etc.), distribuit la ambasade, companii, clieni ai hotelului; eventual spot TV despre restaurant (pentru prnz i cin) - ar urma s fie analizat oportunitatea pentru difuzarea la Pro TV; crearea unei echipe de marketing pentru restaurant, alctuit din 3-4 persoane, dintre care un curier-comisionar cu permis de conducere; punctul tare al acestei echipe ar fi capacitatea de reacie fa de pia i fa de produs. n domeniul recrutrii, formrii i motivrii personalului, s-au purtat discuii despre: recrutarea pe teren (headhunting, "vntoare de capete" n restaurantele din Bucureti), care ar permite angajarea de persoane cu aptitudini reale; dezvoltarea activitii de formare a personalului prin intermediul unei "misiuni de sprijin" de 3-6 luni din partea lanului hotelier respectiv, punnd accentul pe vnzare (10-20.000 USD); n egal msur, rolul acestei misiuni ar fi de identificare i de formare a 2-3 matres d'htel i a unui responsabil de sal; crearea unui sistem de cointeresare la vnzare pentru personalul de servire i de cointeresare la rata costului de achiziie pentru personalul din buctrie; crearea unei organigrame mai ierarhizate - responsabil de sal, matre d'htel, ef de rang, chelner, comis - care ar fi de natur s asigure o motivaie de promovare. Preurile prezint i ele un interes aparte; se consider oportun ca: pentru buturile romneti, preul s fie apropiat de nivelul pieei; de exemplu, pentru buturile din gama Coca-Cola, preul pieei este de 1-1,3 USD, n timp ce la restaurantul n discuie preul este de 3,5 USD; la apa mineral romneasc, diferena este de la 1-1,2 USD, la 2,1 USD, n timp ce vinul, pe pia, se vinde cu 4,2-5,6 USD, fa de 8 USD la restaurantul "nostru" (dup o reducere recent a preului, de la 13 USD!); s se ofere la mas, gratuit, ap mineral romneasc; la prnz, bufetul propus s fie de aproximativ 10 USD, pentru a se poziiona la nivelul preurilor pieei, crescnd numrul de clieni;

 s se renune la serile cu tem, care se desfoar de mult vreme i care nu mai constituie o atracie pentru clieni; s fie propus un bufet mai bogat, axat pe buctria franuzeasc, la un pre mai ridicat dect la prnz (aproximativ 15 USD); s se vnd bufetul complet, indiferent ce se consum; s fie pstrat preul preparatelor servite la carte la acelai nivel, fiind comparabil cu cel practicat n restaurantele de aceeai categorie. Dup toate discuiile purtate anterior, la ultima reuniune de marketing, desfurat n aprilie, cu participarea directorului general al hotelului, au fost adoptate doar cteva propuneri principale: la prnz, bufetul s fie mai bogat, preul trebuind s fie rezonabil; la cin, renunarea la bufet, rmnnd numai serviciul la mas - la carte; schimbarea orchestrei i a programului de divertisment; introducerea i urmrirea unui sistem de "parainage" (nire, atragere de clieni noi prin mijlocirea vechilor clieni). Dup adoptare, responsabilitatea acestor msuri i revine food & beverage managerului, pentru serviciul la cin i programul de divertisment; responsabilului de restaurante, pentru sistemul de parainage; efului buctar, pentru problema bufetului de la prnz. Termenul de aplicare este 1 septembrie. Aadar, dintre propunerile avansate pe parcursul reuniunilor anterioare, se renun aproape la toate. Dei, la aceast ultim reuniune, recapitulndu-le, cteva au fost percepute ca ineficiente sau controversate, majoritatea este considerat ca valoroas; tocmai datorit multitudinii msurilor necesare, identificate cu prilejul reuniunilor de marketing organizate, pe termen mediu, se hotrte reprofilarea complet a restaurantului. Pn atunci, la aceast ultim reuniune din aprilie au fost abordate i alte subiecte i, respectiv, probleme specifice, care sunt sistematizate n tabelul urmtor. Se observ c subiectele se refer la operaiunile desfurate n legtur cu servirea unui client, n succesiunea lor - primirea clientului, comanda, serviciul, nota de plat i plecarea clientului. n felul acesta, cu costuri minime, dar cu soluii adaptate de organizare i aplicare corect a tehnicilor de lucru, se dorete "pstrarea aparenelor" pn n momentul nchiderii pentru renovare.

Subiectele abordate Rezervarea

Sosirea clientului Primirea clientului Conducerea clientului la mas i oferirea listei pentru meniuri Oferirea gratuit a unui aperitiv Luarea comenzii Ducerea bonurilor de marcaj Aducerea i servirea buturilor Asistarea clientului la bufet

Debarasarea de dup fiecare fel Debarasarea de dinainte de desert Comanda din lista pentru meniuri

Refuzarea comenzii Solicitarea notei de plat ntocmirea notei de plat Plecarea clientului Confort

Problemele specifice - notarea greit, incomplet - telefonul este ocupat - lipsa caietului de rezervri - probleme de comunicare - lipsa personalului de primire - lipsa umeraelor libere la garderob - lipsa locurilor la mas - mese nedebarasate sau cu firimituri - scaune ptate - lipsa listei - nu se face - lipsa listelor de bar - nenelegeri, omiterea unor meniuni (poziia la mas etc.) - probleme de comunicare - ntrziere - pierderea bonurilor - calitate necorespunztoare (dopul la apa mineral) - chelner nendemnatic - indisponibilitate a personalului - nu i se fac propuneri clientului - preparate fr etichete - etichete eronate - preparate czute pe bufet sau pe jos - lipsa preparatelor sau a farfuriilor - nu este fcut la timp - mise-en-place-ul rmne incomplet - firimituri - tehnica servirii - ntrzieri la buctrie - mise-en-place eronat - aducerea altui preparat n locul celui comandat sau a unuia necorespunztor calitativ - aglomeraie n salonul de servire i n buctrie - atitudine - matre d'htel indisponibil, casier aglomerat, calculator n pan, cri de credit care se verific - n concluzie, ateptare - incorect (omisiuni sau ncrcare a notei) - nu e observat de ctre htesse - clientului i se d alt hain - aglomeraie la garderob - curent de aer - lipsa cureniei - monotonie (muzic veche)

Pentru fiecare dintre aceste subiecte abordate la reuniunea final, vi se cere s formulai propuneri/msuri i s numii responsabilul/responsabilii crora s le revin ndeplinirea lor. Se tie c majoritatea msurilor va trebui deja aplicat ncepnd cu data de 1 iunie. Ce particulariti ale serviciului ai ntrevedea pentru mai trziu, dup renovare?

28. Formularea ofertei pentru o reuniune

Hotelul Queens este ncadrat la categoria 3* i este amplasat ntr-o pia din ora. Pe o raz de 20 mile, are cele mai bune dotri pentru reuniuni, incluznd o sal de conferine ncptoare, servicii de mas pentru 300 de delegai i cazare pentru 150 dintre acetia. Preurile curente practicate de hotel sunt: - tarif afiat pentru cazare cu mic dejun (camer single cu grup sanitar propriu) - 25 lire sterline; - cin ( la carte) - 6,50 lire; - lunch (la prnz) - 3,80 lire. Directorul hotelului a primit o cerere de ofert de la reprezentantul companiei Midway Ltd., o societate comercial local, care i dorete o lansare de produs. Midway a mai apelat la serviciile hotelului, inclusiv pentru parteneri crora a dorit s li se acorde o atenie special, cu toii fiind mulumii de confortul i de serviciile oferite. Directorul i ntregul personal s-au dovedit prompi i receptivi la cererile speciale. De data aceasta, Midway solicit: a) sala de conferine pentru lansarea de produs respectiv, la care vor participa 250 delegai, n data de miercuri, 20 mai, precum i mesele de prnz (n formula bufet) i cin aferente; b) cazare pentru 30 participani n data de 19 mai i pentru 105 participani n 20 mai. Acum suntem n data de 28 martie. Directorul hotelului este ncntat de cererea primit, ntruct Midway este o companie important, de pe urma creia a "pescuit" destui clieni. Dar...

Pentru data de 20 mai, singura sal de conferine a hotelului, precum i un numr de 50 locuri de cazare au fost deja rezervate pentru participanii la o alt manifestare. n ziua respectiv, hotelul ar putea transfera cei 50 participani la sala de reuniuni de la un alt hotel din ora i, de asemenea, ar putea s asigure tot acolo cazarea pentru un numr dintre acetia. Numai c acest aranjament l-ar costa 200 lire, plus deranjul produs n rndul celor 50 participani, care - cu siguran - o s-i afecteze imaginea i credibilitatea. n schimb, dac participanii de la Midway ar fi transferai la sala de reuniuni de la hotelul ter, unde unora dintre ei li s-ar asigura i cazarea, pentru hotelul Queens ar interveni un cost suplimentar de 300 lire. Directorul hotelului Queens a aflat c reprezentantul companiei Midwey a luat legtura i cu un alt hotel, situat la 20 mile deprtare i, din acest punct de vedere, mai puin interesant pentru beneficiar. De asemenea, la Midwey se dorete ca manifestarea s fie organizat perfect, ntruct vor fi prezeni mai muli clieni importani, iar nivelul serviciilor acestui hotel se dovedete mai puin competitiv. Totui, oferta transmis de acest din urm hotel are caracter promoional. Astfel, acord o reducere de 2,5% aplicabil la orice alt ofert, avansat de oricare alt hotel, implicit de hotelul Queens. Dei Midwey desfoar afaceri profitabile, restriciile bugetare nu pot fi trecute cu vederea. Consultat telefonic, reprezentantul companiei Midwey a acceptat i schimbarea datei lansrii de produs cu 1-2 zile, numai c aceasta i-ar provoca o cheltuial suplimentar de 150 lire: Midwey a rezervat echipamente profesionale de filmare la o agenie specializat n producia de filme publicitare. Dac ai fi directorul hotelului Oueens, cum ai proceda pentru ca s nu pierdei nici una dintre cele dou manifestri? Ce ofert i-ai face reprezentantului companiei Midwey i la ce preuri? Redactai scrisoarea de ofert! Care ar fi venitul net obinut pentru cele dou manifestri?

29. Planificarea i controlul lucrului ntr-un restaurant fast-food

n restaurantele fast-food sunt luate n considerare activiti/ore fixe (a cror programare nu se bazeaz pe vnzri), activiti/ore variabile (programate n funcie de vnzrile proiectate) i ore pentru management. n acelai timp, pentru activitile variabile, lucrtorii se difereniaz prin productivitate, adic n funcie de numrul de tranzacii medii (numrul de comenzi medii onorate) sau n funcie de volumul vnzrilor dintr-o or, situndu-se ntre "necesit mbuntiri" i "remarcabil". Un ghid/tablou de programare a orelor variabile n funcie de volumul vnzrilor realizat timp de o or ar putea avea urmtoarea configuraie*:
Nivelul de productivitate (USD) necesit mbuntiri bun excelent remarcabil Numrul de lucrtori necesar

0-78 79-165 166-198 199-231 232-267 268-304 305-350 351-403

0-89 90-185 186-221 222-257 258-297 298-337 338-389 390-446

0-99 100-205 206-244 245-284 285-327 328-370 371-429 430-492

0-102 103-211 212-254 255-297 298-343 344-386 387-449 450-512

3 4 5 6 7 8 9 10

Controlul lucrului nseamn realizarea unui echilibru or de or ntre lucrtorii prezeni la serviciu, productivitatea lor i vnzri. Practic, pe de o parte, este imposibil s oferi clienilor servicii de calitate, ntr-un mediu curat, fr oameni suficieni n echipa de serviciu. Pe de alt parte, prea
*

Prelucrare dup McDonald's.

muli oameni n echip se traduce prin risip. Satisfacia clientului nu poate fi obinut dect cu programarea unui numr corespunztor de oameni. ntr-un restaurant fast-food, planificarea lucrului, cu vnzrile proiectate pe zile din sptmn i intervale orare din zi, se face cu 10 zile n avans. De aceea, nainte de schimb, managerul face ajustrile necesare. Mai nti sunt comparate vnzrile reale din ultimele zile cu vnzrile proiectate. Dac n ultimele zile s-au nregistrat diferene fa de vnzrile proiectate iniial, probabil c se impun ajustri i pentru ziua respectiv. De asemenea, ajustri se pot face i n timpul schimbului. Planificarea n avans se bazeaz cel mai mult pe rezultatele anterioare (istoric), dar ali factori de ultim or i pot face simit prezena influennd vnzrile - vremea, aciunile de promovare a vnzrilor, evenimentele din localitate, ciclul de plat al salariilor. De asemenea, trebuie urmrit tendina de evoluie a vnzrilor de la o sptmn la alta. Reproiectarea vnzrilor poate impune modificarea orelor variabile necesare. Astfel, prin comparaie cu numrul de ore variabile programat iniial, se determin cte ore trebuie adugate sau reduse. Pentru adugarea de ore variabile, se procedeaz n urmtoarea ordine: se cere oamenilor care lucreaz s stea mai mult; sunt chemai oamenii programai mai trziu s vin mai devreme; sunt sunai oamenii care nu sunt programai i li se cere s vin la lucru. Nu uitai c, potrivit Codului muncii, munca suplimentar trebuie compensat prin ore libere n urmtoarele 30 de zile. Dac nu, sporul pentru munca suplimentar este de cel puin 75% din salariul de baz, ceea ce ncarc semnificativ costurile. Pentru a reduce din orele variabile, n ordine: cei care lucreaz sunt ntrebai dac nu se ofer voluntar s plece mai devreme; cu cel puin 2 ore nainte, sunt sunai oamenii programai cerndu-li-se s se prezinte mai trziu; tot cu cel puin 2 ore mai devreme, sunt sunai oamenii programai cerndu-li-se s nu mai vin deloc.

Cazul A. ntr-un restaurant fast-food, pentru zilele de luni, vnzrile reale i proiectate sunt urmtoarele: - USD Vnzri reale Proiectat, Orele sptmna 1 sptmna 2 sptmna 3 sptmna 4 13-14 100 108 105 105 14-15 85 95 105 95 15-16 130 115 120 120 16-17 150 160 200 160 n sptmna 3, ntre orele 16 i 17, a fost consemnat prezena unui autocar cu turiti. Identic, ntre aceleai ore, n sptmna n curs (sptmna 4), este anunat sosirea unui autocar. Aflai naintea schimbului, n postura managerului, analizai i definitivai vnzrile proiectate pentru fiecare interval orar n parte. Cazul B. ntr-o zi cu ploaie, cu realizri sub nivelul vnzrilor proiectate iniial, la intrarea n schimbul de sear, managerul trebuie s reproiecteze vnzrile din intervalul 16-18. Ajutai-l! - USD Orele Vnzri proiectate Vnzri reale 180 200 13-14 120 150 14-15 96 120 15-16 150 16-17 200 17-17:30 250 17:30-18 Cazul C. ntr-un alt restaurant, dup ce ai reproiectat vnzrile, tiind c membrii echipei sunt cotai la nivelul de "bun" (vezi "ghidul" de programare a orelor variabile), vi se cere s stabilii numrul de ore variabile, ceea ce semnific numrul de lucrtori necesar n timpul fiecrui interval de o or: Orele 13-14 14-15 15-16 16-17 Vnzri reproiectate (USD) 300 180 75 100

Cazul D. Este ora 13 i tocmai a nceput s plou. Prognoza meteo indic ploaie continu pentru urmtoarele 12 ore. Vnzrile i implicit orele variabile sunt reproiectate. Presupunnd c oricare din membrii echipei poate lucra la oricare staie, iar oamenii vor accepta s plece mai devreme sau s se prezinte mai trziu, ajustai corespunztor fragmentul de program de lucru al membrilor echipei din figura care urmeaz. De exemplu, la timpul 3 (ora 3 PM), fa de 5 lucrtori programai iniial, vor rmne 4. Deci trebuie stabilit de care dintre cei 5 lucrtori este judicios ca restaurantul s se dispenseze. Asemntor trebuie gndit pentru celelalte ore. Evident c reducerile de ore trebuie s afecteze pe fiecare lucrtor ntr-o msur ct mai mic. De aceea, ar trebui ca reducerile s fie distribuite asupra ct mai multor posturi. Care este nivelul de productivitate cu care sunt acreditai membrii echipei?

30. Efectele unor relaii deficitare n alimentaie

Cazul A. Chelnerul: Ce dorii? Clientul: S vorbesc cu responsabilul de restaurant. Chelnerul: Pentru ce? V asigur c nu se deranjeaz pentru oricine. Clientul: Sunt un client destul de important pentru ca o persoan competent s se ocupe de mine. Chelnerul: Dar v spun c responsabilul are altceva de fcut dect s primeasc clieni toat ziua. Relaia stabilit ntre client i chelner este sau nu satisfctoare? Care ar fi riscul? Cine este responsabil de aceast situaie? Chelnerul, clientul, amndoi? Artai care sunt expresiile pe care chelnerul i clientul nu ar fi trebuit s le foloseasc. Ce ai fi spus dac ai fi fost n locul chelnerului i, respectiv, al clientului? Cazul B. Clientul unui hotel de lan: Am sosit azi noapte la hotel i am ntrebat la recepie dac la mic dejun bufetul este pn la 10.30, aa cum tiu c se ntmpl n week-end. Ni s-a spus "Pn la 10.30". ns azi diminea la ora 10 bufetul pentru mic dejun era deja strns. Personalul a fost foarte drgu, dar "Regulile sunt reguli. Bufetul trebuie pregtit pentru prnz." Totui, pentru clieni ca noi, cred c un pic de flexibilitate pentru anumite zile nu ar strica. Relaia stabilit ntre client i personalul de la recepie este sau nu satisfctoare? Dar cea dintre client i personalul din restaurant?

Prelucrare dup Accor.

Cine este responsabil pentru situaia creat? Recepia, restaurantul, clientul? Ce efect poate avea aceast situaie pentru: personal, hotel, marca de hotel respectiv, client? Cazul C. Clientul unui hotel de lan: Am ajuns la hotel la ora 23, n seara de Crciun. Ne-am dus la bar i nu am putut s bem nimic. Ridicol! Personalul din bar numai prietenos nu a fost. Dac ar fi fcut aa n Olanda, ar fi fost dai toi afar, fr s se mai poat angaja undeva. Pe deasupra, noi ne aezasem la mas, iar ei fceau curenie n bar. Relaia stabilit ntre client i personalul din bar este sau nu satisfctoare? Ce efect poate avea situaia prezentat pentru: personalul din bar, hotel, marca de hotel respectiv, client? Cazul D. Din cauza unei probleme de transmitere a comenzii de aprovizionare, economatul unui hotel de lan livreaz restaurantului o marc de cafea cu caliti gustative inferioare celei servite pn acum. Cum la micul dejun clienii sunt n proporie de 50% aceeai, este aproape sigur c vor reclama gustul cafelei. Cine este responsabil de aceast situaie: furnizorul, serviciul aprovizionare, economatul, restaurantul? Care sunt consecinele pentru: clieni, restaurant, marca de hotel respectiv? Cazul E. Un chelner din salonul de servire al unui hotel de lan d o comand la buctrie, care ns nu este neleas de buctar din cauza neateniei. La preluarea comenzii, chelnerul i d seama c preparatul nu a fost pregtit conform dorinei exprimate de client. Presat de timp, chelnerul trebuie s fac ceva. Care este decizia pe care o va lua chelnerul? Ce efect poate avea aceast situaie pentru: client, activitatea din salonul de servire, buctrie, hotel, marca de hotel respectiv?

31. Analiza ofertei i cererii de preparate i buturi

A. Verificai respectarea principiilor de corelare a preurilor, i anume amplitudinea gamei, dispersia preurilor i, respectiv, adaptarea ofertei la cerere (vezi manualul), n interiorul fiecreia dintre gamele/grupele de preparate culinare/buturi care urmeaz. Vnzrile au fost realizate n cursul lunii iunie, n salonul de servire al restaurantului unui hotel din zona central a Bucuretiului, n sistem la carte. Abrevierile folosite sunt Pv pentru pre de vnzare, CA pentru cifr de afaceri i Ca pentru cost de achiziie. Pentru aceeai indicatori, n restaurantul respectiv se folosesc expresiile: rulaj brut pentru cifra de afaceri cu TVA, rulaj net pentru cifra de afaceri fr TVA, consumuri materiale pentru costul de achiziie; de asemenea, ctig valoric pentru marja brut i ctig procentual pentru rata marjei brute, adic (marja brut / cifra de afaceri fr TVA) x 100 sau 1- rata costului de achiziie. Pentru dispersie, cazul n care un preparat/butur se situeaz exact pe grania dintre dou zone de pre, el ar trebui ncadrat n zona de preuri superioare. Dup caz, propunei modificri ale preurilor pentru fiecare gam/grup n parte, astfel nct s v apropiai de respectarea principiilor menionate. Pentru scderea preurilor vor fi alese preparatele/buturile care nu se vnd (vezi cantitatea/numrul de uniti vndute), pentru care marja brut aferent unei uniti/porii etc. (a se calcula) este ridicat comparativ cu marja brut a altor preparate/buturi din gam i pentru care rata marjei brute (a se calcula) este comparativ nalt. Invers pentru creterea preurilor. O atenie aparte trebuie s li se acorde preparatelor/buturilor cu cel mai mic, respectiv cel mai mare pre din gam/grup. n caz de modificare, ar putea fi stabilite preuri psihologice/magice, de genul 99.000, 109.000 etc.

Presupunnd un coeficient de elasticitate de 1, procentul de scdere a preurilor se va reflecta corespunztor n creterea cu acelai procent a numrului de uniti vndute. i invers. Dup modificarea preurilor i stabilirea noilor cantiti vndute, verificai din nou respectarea acelorai trei principii. Sandviuri
Cod 15-001 15-002 15-003 15-004 15-005 15-006 15-007 15-008 15-011 15-012 15-013 15-029 15-030 Denumire Club Sandwich Sandvi cu cacaval Sandvi salam Sibiu Croque Madame Croque Monsieur Sandvi cu unc Sandvi cu piept pui Sandvi batog morun Sandvi friptur porc Sandvi cu brnz Sandvi Sandvi file afumat S. file curcan afumat Total Pv cu TVA (mii lei) 90 60 70 80 80 70 60 120 90 45 70 70 70 Cantitate (porii) 1 35 5 8 1 30 35 5 20 35 20 5 25 CA cu TVA (mii lei) 90* 2.100 350 640 80 2.100 2.100 600 1.800 1.575 1.400 350 1.750 14.935 CA fr TVA (lei) 75.630** 1.764.706 294.118 537.815 67.227 1.764.706 1.764.706 504.202 1.512.605 1.323.529 1.176.471 294.118 1.470.588 12.550.421 Ca pentru CA (lei) 22.102 448.507 75.311 169.400 20.656 501.313 563.859 233.515 434.391 415.626 297.942 102.317 362.493 3.647.432

* 90.000 x 1 ** 90.000 x (100 / 119)

Gustri reci
Cod 11-003 11-004 11-009 11-011 11-014 11-016 11-019 11-020 11-021 11-022 Denumire Gustare de tiuc Salat de heringi Somon afumat Cacaval cu cruditi Roastbeef cu sos Biftec Tartar Salat bulgreasc Salat de vinete Limb Continental Piept ra Continental Pv cu TVA (mii lei) 200 80 200 55 100 200 120 100 100 150 Cantitate (porii) 81 34 25 30 23 5 23 93 10 13 CA cu TVA (mii lei) 16.200 2.720 5.000 1.650 2.300 1.000 2.760 9.300 1.000 1.950 CA fr TVA (lei) 13.613.445 2.285.714 4.201.681 1.386.555 1.932.773 840.336 2.319.328 7.815.126 840.336 1.638.655 Ca pentru CA (lei) 4.336.014 729.148 1.401.850 317.126 628.269 287.729 713.692 2.461.612 216.830 518.980

11-033 11-036 11-040 11-041 11-046 11-049 11-058 11-061 11-062 11-069 11-070 11-077 11-078 11-080 11-086 11-090 11-091 11-093 11-094 11-101 11-106 11-114 11-119 11-122 11-125 11-141 11-157 11-206 11-209 11-211 11-212 11-213 11-215 11-224 11-230 11-231 11-233 11-234 11-258 11-274

Brnz telemea crudit Batog de morun lux Batog morun Delta D Terin de somon Cocktail de crevete Roii cu brnz Rulou de unc rap. Icre negre Icre de Manciuria Roii cu vinete Ardei cu brnz Dobo aperitiv Ciuperci umplute Tartine cu icre negre Gustare Grand Contin P. curcan cu fructe Ou cu crevete Roii cu ciuperci Salat de cruditi File mignon Grand H. icre negre Salat greceasc Salat cruditi cu pui Salat midinet cu pui Pate pasre n aspic Salat de icre tiuc Pastram ra 100 g Gustare imperial Salat de hering b.f. File curcan cu hrean Salat Hawaii Salat mexicain Mozzarela cu roii Gustare romneasc Curcan&porumb File de porc Muchi de vac Pui cu fructe Rulou de unc Fasole btut 200 g Total

50 200 180 120 170 65 50 600 300 55 80 20 30 80 400 200 80 50 80 120 250 80 110 75 90 140 120 350 75 120 50 80 110 220 150 180 150 150 65 30

30 8 32,5* 10 1 30 80 1,5 5,5 180 90 20 110 3 2 8 25 20 13 20 1 23 144 43 128 78 50 9 29 28 15 25 23 81 8 15 15 15 50 30

1.500 1.600 5.850 1.200 170 1.950 4.000 900 1.650 9.900 7.200 400 3.300 240 800 1.600 2.000 1.000 1.040 2.400 250 1.840 15.840 3.225 11.520 10.920 6.000 3.150 2.175 3.360 750 2.000 2.530 17.820 1.200 2.700 2.250 2.250 3.250 900
186.510

1.260.504 1.344.538 4.915.966 1.008.403 142.857 1.638.655 3.361.345 756.303 1.386.555 8.319.328 6.050.420 336.134 2.773.109 201.681 672.269 1.344.538 1.680.672 840.336 873.950 2.016.807 210.084 1.546.218 13.310.924 2.710.084 9.680.672 9.176.471 5.042.017 2.647.059 1.827.731 2.823.529 630.252 1.680.672 2.126.050 14.974.790 1.008.403 2.268.908 1.890.756 1.890.756 2.731.092 756.303
156.731.090

244.535 425.982 1.735.560 295.234 49.539 373.121 842.396 198.891 377.683 2.323.957 1.724.487 85.577 666.682 47.913 187.989 368.038 426.639 200.236 236.203 648.613 68.884 463.032 3.752.277 925.158 2.440.832 3.256.398 1.863.666 775.329 675.918 647.948 203.143 546.171 600.378 5.807.935 312.564 580.123 775.346 558.447 725.396 194.266 48.243.736

* n unele restaurante, pentru copii i nu numai, pot fi servite i jumti de porie. De asemenea, pentru unele produse ar putea fi servite i alte fraciuni de porie.

Gustri calde
Cod 12-004 12-005 12-009 12-011 12-012 12-014 12-015 12-017 12-018 12-019 12-020 12-022 12-034 12-041 12-044 12-045 Denumire Cacaval pane Balmo cu ou Sufleu de ciuperci Sparanghel olandez Ciuperci pane rustic Croque Madame Ficat de pui sote Gujon de alu Cotlet cu legume Gustare rustic Ciuperci la grtar Ochiuri cu spanac Vol au vent financier Crochete de cacaval Porumb sote Crnciori sote Total Pv cu TVA (mii lei) 75 75 100 150 60 45 110 75 75 200 80 90 100 55 90 35 Cantitate (porii) 9 1 1 1 8 2 47 18 6 3 17 3 126 17 2 20 CA cu TVA (mii lei) 675 75 100 150 480 90 5.170 1.350 450 600 1.360 270 12.600 935 180 700 25.185 CA fr TVA (lei) 567.227 63.025 84.034 126.050 403.361 75.630 4.344.538 1.134.454 378.151 504.202 1.142.857 226.891 10.588.235 785.714 151.261 588.235 21.163.865 Ca pentru CA (lei) 144.405 15.186 16.495 46.381 110.052 14.785 1.280.622 209.619 109.129 126.028 289.591 62.016 2.778.514 178.122 40.235 241.357 5.662.537

Preparate lichide
Cod 14-001 14-002 14-003 14-004 14-005 14-007 14-008 14-009 14-010 14-011 14-018 14-019 Denumire Sup rasol cu legume Sup gula Sup de roii cu orez Crem de ciuperci Crem de legume Ciorb de perioare Ciorb de pui cu roii Ciorb pui smntn C. rneasc vcu Ciorb de burt Consomm Crem de sparanghel Total Pv cu TVA (mii lei) 60 60 60 60 60 60 60 60 70 70 60 60 Cantitate (porii) 20 30 4 1 18 2 1 11 51 27 33 32 CA cu TVA (mii lei) 1.200 1.800 240 60 1.080 120 60 660 3.570 1.890 1.980 1.920 14.580 CA fr TVA (lei) 1.008.403 1.512.605 201.681 50.420 907.563 100.840 50.420 554.622 3.000.000 1.588.235 1.663.866 1.613.445 12.252.100 Ca pentru CA (lei) 282.527 304.002 38.034 9.173 207.081 30.741 16.610 171.978 1.051.138 392.203 505.037 492.491 3.501.015

Preparate din pete

Cod 16-005 16-013 16-017 16-021 16-023 16-025 16-030 16-032 16-038 16-044 Denumire alu Bonne-Famme Somon la grtar Calamar Parisienne alu Meuniere Pstrv cu garnitur Morun grtar Matre Somn grtar domnesc alu prjit alu Parisienne Morun la grtar Total Pv cu TVA (mii lei) 170 200 200 170 100 200 120 150 160 200 Cantitate (porii) 4 13 2 274 64 69,5 1 3 40 2 CA cu TVA (mii lei) 680 2.600 400 46.580 6.400 13.900 120 450 6.400 400 77.930 CA fr TVA (lei) 571.429 2.184.874 336.134 39.142.857 5.378.151 11.680.672 100.840 378.151 5.378.151 336.134 65.487.393 Ca pentru CA (lei) 145.664 639.410 110.589 10.045.301 806.649 4.187.939 30.374 91.886 1.207.888 146.093 17.411.793

Specialiti italieneti
Pv cu TVA (mii lei) 120 150 130 120 120 120 100 120 200 200 100 150 100 Cantitate (porii) 16 10 5 5 12 1 1 10 2 3 2 2 30 CA cu TVA (mii lei) 1.920 1.500 650 600 1.440 120 100 1.200 400 600 200 300 3.000 12.030 CA fr TVA (lei) 1.613.445 1.260.504 546.218 504.202 1.210.084 100.840 84.034 1.008.403 336.134 504.202 168.067 252.101 2.521.008 10.109.242 Ca pentru CA (lei) 470.971 457.172 182.019 165.487 351.042 38.880 15.453 456.783 81.290 98.085 39.929 33.819 648.294 3.039.224

Cod 10-001 10-005 10-006 10-007 10-012 10-015 10-016 10-019 10-042 10-043 10-048 10-050 10-054

Denumire Spaghetti bologneze Caneloni Italia Tortellini alla panna Macaroni arabiatta Spaghetti carbonara Spaghetti marinara Spaghetti peperoncini Tagliatele gorgonzola Penne all salmone Penne ragu Risotto mery e monty Risotto primavera Pantzerotti Total

Preparate de baz
Cod 18-001 18-006 18-010 18-012 18-015 18-016 18-021 18-022 18-024 18-026 18-027 18-050 18-080 18-091 18-101 18-111 18-117 18-134 18-147 18-167 18-176 18-180 Denumire Sote boeuf Stroganoff niel din piept de pui Cordon bleu Turnedou Continental Tochitur Cotlet de porc Rasol de vac hrean Sarmale de porc Pepper steak Sarmale n foi de vi Medalion de porc Pulpe de pui la ceaun Curcan la tav Pui smntn ciuperci File de boeuf legume Piept ra choucroute Muchi de vit la tav niel de porc vienez Pui la ceaun Ciolan cu fasole Ciulama de ciuperci Mixed grill Total Pv cu TVA (mii lei) 190 150 200 200 180 200 150 120 200 120 200 180 200 150 150 250 200 150 135 175 85 200 Cantitate (porii) 11 54 10 4 39 12 1 255 12 60 5 1 25 76 35 12 28 12 25 1 1 56 CA cu TVA (mii lei) 2.090 8.100 2.000 800 7.020 2.400 150 30.600 2.400 7.200 1.000 180 5.000 11.400 5.250 3.000 5.600 1.800 3.375 175 85 11.200 CA fr TVA (lei) 1.756.303 6.806.723 1.680.672 672.269 5.899.160 2.016.807 126.050 25.714.286 2.016.807 6.050.420 840.336 151.261 4.201.681 9.579.832 4.411.765 2.521.008 4.705.882 1.512.605 2.836.134 147.059 71.429 9.411.765 93.130.254 Ca pentru CA (lei) 732.236 1.434.097 703.889 311.418 2.096.139 582.082 44.848 7.925.368 761.441 1.452.878 268.721 58.202 1.332.276 2.378.960 1.680.240 989.468 1.549.928 496.694 911.103 50.865 16.856 3.852.485 29.630.194

110.825

Preparate la grtar
Cod 20-002 20-003 20-004 20-006 20-008 20-009 20-010 20-012 20-013 20-015 20-022 20-023 20-033 Denumire Muchi de vit Mititei Frigrui asortate Ficat de pui la grtar Pui la grtar Pulpe de pui dezosate File porc la grtar Muchi porc mpnat Piept de pui la grtar Chateaubriand Frigrui rustic Muchi vit la grtar Frigrui haiduceti Total Pv cu TVA (mii lei) 200 150 180 150 150 180 180 250 180 300 180 200 180 Cantitate (porii) 40 2 6 2 2 9 52,5 118,5 155 4 5 31,5 50 CA cu TVA (mii lei) 8.000 300 1.080 300 300 1.620 9.450 29.625 27.900 1.200 900 6.300 9.000 95.975 CA fr TVA (lei) 6.722.689 252.101 907.563 252.101 252.101 1.361.345 7.941.176 24.894.958 23.445.378 1.008.403 756.303 5.294.118 7.563.025 80.651.261 Ca pentru CA (lei) 2.534.546 65.447 345.650 79.775 66.521 354.167 2.220.338 8.974.806 6.024.992 456.260 253.088 2.036.189 2.639.721 26.051.500

Garnituri
Cod 01-002 01-009 01-015 01-023 01-027 01-036 01-041 01-051 01-055 01-059 01-063 01-071 01-073 01-086 Denumire Cartofi natur Mmligu simpl Orez garnitur Spanac Cartofi prjii Fasole verde cu unt Amestec de legume Piure de cartofi Morcovi sote Cartofi lionezi Brocoli cu unt Varz clit Conopid cu unt Varz de Bruxelles Total Pv cu TVA (mii lei) 20 20 25 80 30 65 65 30 30 30 110 30 65 65 Cantitate (porii) 2 20 8 3 35 0,5 12,5 4 2,5 20 2 20 1,5 2 CA cu TVA (mii lei) 40 400 200 240 1.050 32,5 812,5 120 75 600 220 600 97,5 130 4.617,5 CA fr TVA (lei) 33.613 336.134 168.067 201.681 882.353 27.311 682.773 100.840 63.025 504.202 184.874 504.202 81.933 109.244 3.880.252 Ca pentru CA (lei) 10.097 35.820 39.812 57.133 174.948 6.921 218.005 22.354 19.645 121.055 33.666 109.507 25.273 44.354 918.590

Salate
Cod 24-003 24-006 24-007 24-008 24-009 24-011 24-012 24-013 24-014 24-021 24-025 24-032 24-037 24-044 24-045 24-058 24-059 24-060 Denumire Salat olteneasc Salat asortat var Salat Emma Salat roii cu brnz Salat castravei verzi Salat de varz roie Salat de varz alb Salat verde Salat de roii Salat roii cu ceap Salat castravei oet Gogoari n oet Salat de murturi Salat fusilli Salat de andive Salat de porumb Salat de ton cu orez Varz cu somon Total Pv cu TVA (mii lei) 80 60 50 60 60 30 30 40 60 70 45 30 60 75 150 100 150 150 Cantitate (porii) 25 434 9 16 3 3 9 12 13 1 8 4 20 15 20 15 30 20 CA cu TVA (mii lei) 2.000 26.040 450 960 180 90 270 480 780 70 360 120 1.200 1.125 3.000 1.500 4.500 3.000 46.125 CA fr TVA (lei) 1.680.672 21.882.353 378.151 806.723 151.261 75.630 226.891 403.361 655.462 58.824 302.521 100.840 1.008.403 945.378 2.521.008 1.260.504 3.781.513 2.521.008 38.760.503 Ca pentru CA (lei) 229.044 3.135.932 56.127 172.501 10.305 36.868 41.938 74.142 80.195 6.817 108.300 26.307 332.235 170.336 1.091.921 322.622 1.202.567 734.503 7.832.660

Desert
Cod 26-026 26-030 26-031 26-052 26-055 26-057 26-058 26-064 26-068 26-069 26-070 26-074 26-079 26-080 26-081 26-083 26-085 26-098 26-100 26-101 26-102 26-117 26-119 26-137 26-138 26-139 26-143 26-149 26-156 26-157 26-161 26-162 26-164 26-167 26-168 26-181 26-182 26-183 26-215 26-239 26-240 26-241 Denumire Cltite cu dulcea Balada Cltite cu gem Fursecuri nuc 100 g Saleuri chimen 100 g Fursecuri 100 g Mini tarte 100 g Prjitur choix 100 g Pateuri ciuperci 100 g Savarine cu fric Plcint mere100 g Baclava Lintzer cu nuc&gem Flanc cu ananas Plcint cu brnz Grilleuri 100 g Fundulie din foitaj Tiramisu Salat de fructe Papanai Cltite cu brnz Pches Melba ngheat asortat Cupa Continental Tort Joffre glase Tort Joffre Mini croissant-e 100g ngheat de ciocolat Cltite cu ngheat Tort Diplomat Salat fructe proasp. Tort Roche 100 g Patiserie asortat100g Pateuri mici brnz Pateuri mici cu carne Cpuni cu zahr Cpuni cu fric Cpuni cu ngheat Cltite asortate Mini savarine 100 g Mini amandine 100 g Mini Joffre 100 g Pv cu TVA (mii lei) 80 40 80 25 25 25 25 25 25 40 25 40 30 40 25 25 25 40 70 80 80 60 60 70 60 40 25 50 80 40 60 40 25 25 25 60 65 70 80 25 25 25 Cantitate (porii) 2 6 5 50 10 10 122 40 10 10 15 28 10 31 10 50 20 66 2 4 3 25 33 96 104 18 10 8 6 120 87 120 50 20 15 4 2 4 2 20 70 40 CA cu TVA (mii lei) 160 240 400 1.250 250 250 3.050 1.000 250 400 375 1.120 300 1.240 250 1.250 500 2.640 140 320 240 1.500 1.980 6.720 6.240 720 250 400 480 4.800 5.220 4.800 1.250 500 375 240 130 280 160 500 1.750 1.000 CA fr TVA (lei) 134.454 201.681 336.134 1.050.420 210.084 210.084 2.563.025 840.336 210.084 336.134 315.126 941.176 252.101 1.042.017 210.084 1.050.420 420.168 2.218.487 117.647 268.908 201.681 1.260.504 1.663.866 5.647.059 5.243.697 605.042 210.084 336.134 403.361 4.033.613 4.386.555 4.033.613 1.050.420 420.168 315.126 201.681 109.244 235.294 134.454 420.168 1.470.588 840.336 Ca pentru CA (lei) 36.589 21.789 94.545 233.338 33.983 46.024 737.135 282.727 42.534 45.520 69.192 172.535 40.132 266.669 34.295 115.924 64.620 479.189 38.636 58.352 23.110 280.781 463.876 2.304.608 1.251.627 82.058 29.180 120.278 109.178 535.996 1.516.011 626.043 246.474 73.112 61.328 30.821 28.066 75.267 44.402 35.033 275.368 215.930

26-243 26-244 26-245 26-247 26-249 26-263 26264 26-294 26-296

Mini plaisir ngheat vanilie i ar Coubjaques Parfe ciocolat cu fr. Cupa Victoria priat cu unt 100 g Tarte cu cpuni Mere n foitaj Maripan 100 g Total

25 45 70 40 80 25 40 80 60

40 2 1 10 5 10 2 6 20

1.000 90 70 400 400 250 80 480 1.200 58.890

840.336 75.630 58.824 336.134 336.134 210.084 67.227 403.361 1.008.403 49.487.391

196.096 28.477 26.467 106.012 144.624 32.862 11.463 51.807 245.014 12.185.097

Fructe
Cod 26-007 26-009 26-021 26-022 26-024 26-087 26-148 26-151 26-188 Denumire Mere 100 g Pere 100 g Portocale 100 g Pepene galben Kiwi 100 g Banane 100 g Struguri 100 g Caise 100 g Ciree 100 g Total Pv cu TVA (mii lei) 10 12 9 20 22 12 15 7 15 Cantitate (porii) 55 52,5 320 19 22 44 10,5 20 90 CA cu TVA (mii lei) 550 630 2.880 380 484 528 157,5 140 1.350 7.099,5 CA fr TVA (lei) 462.185 529.412 2.420.168 319.328 406.723 443.697 132.353 117.647 1.134.454 5.965.967 Ca pentru CA (lei) 190.517 236.198 911.943 109.466 108.701 140.679 99.174 75.485 315.000 2.187.163

Aperitive (la pahar)

Cod 27 27-001 27-002 27-006 27-009 27-011 27-012 28 28-002 28-004 28-005 42 42-001 42-002 Denumire Whisky-uri Ballantine's Ballantine's 12 years Chivas Regal 12 Dimple Johnnie Walker Jack Daniels Vodci Vodca Finlandia Vodca Absolut Vodca Smirnoff Cocteiluri Campari orange Gin tonic Total Pv cu TVA (mii lei) 110 150 150 110 110 150 80 80 80 100 100 Cantitate (porii) 3 1 33 7 2 2 5 8 9 4 11 CA cu TVA (mii lei) 330 150 4.950 770 220 300 400 640 720 400 1.100 9.980 CA fr TVA (lei) 277.311 126.050 4.159.664 647.059 184.874 252.101 336.134 537.815 605.042 336.134 924.370 8.386.554 Ca pentru CA (lei) 47.502 29.918 1.985.812 368.282 55.729 93.280 83.086 107.627 256.604 127.088 711.937 3.866.865

Cod 32 32-012 32-017 32-031 32-039 32-048 32-049 32-050 32-054 32-056 32-059 32-060 32-061 33 33-027 33-029 33-030 33-032 33-035 33-036 33-037 33-038 33-039 33-042 33-044 33-045 34 34-010

Denumire Vinuri albe Pinot Gris Murfatlar Dry Riesling Muscat Ottonel 1999 Feteasc regal 1999 Sauvignon Blanc 1 Feteasc Royal Tmioas Sauvignon Blanc 2 Sauvignon Blanc 3 Dry Muscat Premiat Feteasc alb arb 1998 Vinuri roii Merlot 1 Cabernet Sauvignon Merlot 2 Pinot Noir Merlot Vampir Cabernet S. Vampir Pinot Noir Vampir Merlot Edition 1993 Feteasc neagr PH Chardonnay Prahova Feteasc neagr Cabernet Vincon Vin spumant Athne Palace Total

Pv cu TVA (mii lei)

Vinuri

Cantitate (sticle) 1 90 3 1 3 6 1 25 6 10 28 10 7 10 7 12 8 4 1 4 1 4 6 12 1

CA cu TVA (mii lei) 130 11.700 450 120 450 900 110 2.750 780 1.300 4.200 1.500 770 1.100 1.050 1.800 1.200 600 150 520 180 600 900 1.800 90 35.150 CA cu TVA (mii lei) 135 495 135 45 315 495 45 225 45 45 225 180 2.385

CA fr TVA (lei) 109.244 9.831.933 378.151 100.840 378.151 756.303 92.437 2.310.924 655.462 1.092.437 3.529.412 1.260.504 647.059 924.370 882.353 1.512.605 1.008.403 504.202 126.050 436.975 151.261 504.202 756.303 1.512.605 75.630 29.537.816 CA fr TVA (lei) 113.445 415.966 113.445 37.815 264.706 415.966 37.815 189.076 37.815 37.815 189.076 151.261 2.004.201

Ca pentru CA (lei) 18.853 4.286.249 116.550 24.600 84.723 162.723 27.638 735.903 173.079 350.000 1.344.000 400.000 202.763 295.990 202.921 353.235 232.960 116.480 32.919 119.256 50.000 140.000 300.000 600.000 22.531 10.393.373 Ca pentru CA (lei) 22.111 138.560 23.573 7.850 54.357 86.346 9.333 38.604 13.333 7.732 38.657 35.113 475.569

130 130 150 120 150 150 110 110 130 130 150 150 110 110 150 150 150 150 150 130 180 150 150 150 90

Cod 35 35-026 35-035 35-036 36 36-002 36-003 36-007 36-013 36-017 36-019 36-020 36-021 36-038

Denumire Vin alb Tmioas Dry Riesling Sauvignon Blanc Vin rou Pinot Noir Cabernet S. Vampire Pinot Noir Stramose Chardonay Merlot Cabernet S. Vincon Merlot Stramose Merlot Sp. Pinot Vampire Total

Pv cu TVA (mii lei)

Vin la pahar
Cantitate (porii)

45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45

3 11 3 1 7 11 1 5 1 1 5 4

Bere
Cod 40-003 40-004 40-007 40-008 40-009 40-026 40-033 40-039 40-040 40-042 40-043 40-044 40-045 40-046 40-047 40-048 40-049 Denumire Heineken sticl 0,33 l Clausthaler sticl Skol sticl 0,5 l Stella Artois st. 0,5 Ursus sticl 0,5 l Tuborg sticl 0,5 l Carlsberg sticl 0,5 l Leffe pahar 0,3 l Leffe pahar 0,4 l Stella Artois pahar Stella Artois p. 0,4 l Stella Artois halb Aramia sticl 0,5 l Efes extra sticl 0,5 l Hopfen Konig st. 0,5 Leffe blond st. 0,33 l Leffe brun st. 0,33 l Total Pv cu TVA (mii lei) 75 65 20 40 25 30 40 50 70 25 35 45 35 40 35 60 60 Cantitate (porii) 8 24 1 191 30 20 67 49 2 43 233 92 15 17 5 32 20 CA cu TVA (mii lei) 600 1.560 20 7.640 750 600 2.680 2.450 140 1.075 8.155 4.140 525 680 175 1.920 1.200 34.310 CA fr TVA (lei) 504.202 1.310.924 16.807 6.420.168 630.252 504.202 2.252.101 2.058.824 117.647 903.361 6.852.941 3.478.992 441.176 571.429 147.059 1.613.445 1.008.403 28.831.933 Ca pentru CA (lei) 255.014 427.294 6.081 2.411.216 255.672 183.000 890.011 901.478 44.600 242.950 2.106.320 1.039.600 141.000 215.050 47.250 720.000 450.000 10.336.536

Buturi nealcoolice calde (cafea etc.)

Cod 26-005 26-071 26-103 26-104 26-106 26-107 26-108 26-154 26-155 26-160 Denumire Nescaf frapp Ceai cu lmie Nes cu lapte Espresso dubl Cappuccino Cafea espresso lapte Cafea-filtru Cafea turceasc Cafea banchete Caf frapp Total Pv cu TVA (mii lei) 25 20 40 40 45 30 40 30 30 50 Cantitate (porii) 13 91 2 39 115 324 266 6 728 14 CA cu TVA (mii lei) 325 1.820 80 1.560 5.175 9.720 10.640 180 21.840 700 52.040 CA fr TVA (lei) 273.109 1.529.412 67.227 1.310.924 4.348.739 8.168.067 8.941.176 151.260 18.352.941 588.235 43.731.090 Ca pentru CA (lei) 224.371 243.593 6.779 272.082 876.528 1.761.773 2.265.001 18.726 3.363.464 114.558 9.146.875

Digestive (coniac, lichior, rom etc. la pahar)

Pv cu TVA (mii lei) 150 90 90 120 25 90 120 90 60 90 180 180 Cantitate (porii) 1 15 22 1 32 2 1 14 5 21 4 6 CA cu TVA (mii lei) 150 1.350 1.980 120 800 180 120 1.260 300 1.890 720 1.080 9.950 CA fr TVA (lei) 126.050 1.134.454 1.663.866 100.840 672.269 151.261 100.840 1.058.824 252.101 1.588.235 605.042 907.563 8.361.345 Ca pentru CA (lei) 50.597 376.502 871.141 42.465 128.794 46.604 25.704 353.514 65.384 414.788 359.004 342.787 3.077.284

Cod 29-002 29-009 29-010 29-024 29-026 29-027 29-031 29-033 29-047 29-066 29-071 29-073

Denumire Coniac Courvoisier Gin Gordon's Gin Beefeater Lichior Amaretto Palinc Rom Bacardi Fernet Martini Bitter Campari Martini & Cinzano Gin Seagram's Martell VSOP Courvoisier VSOP Total

B. Pentru fiecare gam/grup, procedai la analiza vnzrilor n expresie fizic prin determinarea numrului mediu de porii/sticle vndute ntr-o zi din luna iunie (vezi manualul). Restaurantul a fost deschis n toate cele 30 de zile. Care sunt preparatele/buturile care ar putea fi excluse de tot din list? C. Pentru aceeai lun iunie, realizai analiza vnzrilor n expresie valoric, pentru fiecare gam/grup n parte construind o matrice de analiz a rezultatelor. Chiar dac vi se cere s facei o analiz pe baza datelor dintr-o singur lun, nu uitai c perioada recomandat este de 6 luni i nu ar trebui s fie mai scurt de 2 luni. n funcie de cota n total uniti/porii vndute i de marja brut unitar, ncadrai fiecare preparat i fiecare butur n una dintre urmtoarele categorii: star, cal de arat, enigm, cine (vezi manualul). Modificai preurile pentru o ncadrare convenabil. Stabilii preparatele/buturile care ar trebui excluse. D. n urma analizelor ntreprinse, la nivelul direciei hotelului, fa de lista pentru meniuri a lunii iunie, se hotrte njumtirea numrului preparatelor i buturilor, precum i corectarea unor preuri pentru fiecare gam/grup n parte. Corelnd cele trei metode de analiz aplicate n cadrul acestui caz practic, stabilii preparatele i buturile care ar trebui meninute n lista pentru meniuri, precum i preurile aferente. Atenie la

aperitive i vinuri, ntruct trebuie pstrate buturi din toate subgrupele respective. Nu uitai de necesitatea respectrii (fie i cu o anume toleran) a celor trei principii de corelare a preurilor n interiorul unei game/grupe. Pentru principalele game de preparate, stabilii care ar putea s fie specialitile - ceea ce reprezint aplicarea celui de-al patrulea principiu de corelare a preurilor n interiorul unei game (vezi manualul). E. La hotel este prevzut organizarea unui banchet. Alegei un motiv pentru desfurarea acestui eveniment (congres - n ce specialitate ai vrea s fie?, delegaie oficial - la invitaia cui?, nunt, botez etc.). Vi se cere s stabilii un barem de pre i s alctuii meniul pentru banchetul respectiv. ntr-un astfel de meniu comandat pot fi oferite i preparate/buturi care nu se regsesc n lista curent. De asemenea, pot fi aplicate alte preuri dect preurile curente. Prin urmare, putei propune oricare dintre preparatele/buturile din lista pentru meniuri iniial, aferent lunii iunie, cu preurile respective, de dinainte de modificrile operate. La astfel de ocazii, preparatele lichide sunt evitate. Nu este permis ca dou sau mai multe preparate din meniu s fie realizate din aceleai materii prime sau s fie pregtite prin tehnologii asemntoare. Odat alctuit meniul, ntocmii macheta listei-meniu pentru banchetul respectiv, prevznd toate detaliile tehnice despre cum ar trebui s arate. Nu neglijai formatul, mrimea, culoarea, grafica, nscrierea preparatelor (adugnd n denumire eventualele prepoziii care lipsesc) i buturilor, precum i meniunile specifice.

32. Posibiliti de cretere a numrului de clieni i a preului mediu al unui meniu

Restaurantul cu specific franuzesc n cauz este amplasat la parterul unui hotel de lux din Bucureti. De-a lungul a 20 de luni consecutive, numrul de mese servite a evoluat dup cum urmeaz:
ian. 636 719 febr. 959 692 m. 952 632 apr. 703 645 mai 671 648 iunie 424 517 iulie 550 679 aug. 352 448 sept. 626 oct. 535 n. 435 d. 256

Se constat o tendin general de scdere a numrului de clieni. De asemenea, n ultimele 12 luni - din septembrie pn n august - tendina general a preului mediu al unui meniu a fost descresctoare. n consecin, la nceputul lunii septembrie, s-a organizat o reuniune de marketing, pentru identificarea soluiilor de cretere a numrului de clieni i a preului mediu. Din multitudinea de propuneri cu privire la subiectele abordate, cele mai multe au fost adoptate, devenind msuri direct aplicabile, cu responsabili i termene, de altfel foarte strnse - ntre "imediat" i sfritul lunii octombrie, de la caz la caz. Principalele msuri adoptate au fost urmtoarele: a) amenajarea accesului direct din exterior, fr s se mai treac obligatoriu prin holul hotelului (u din exterior) - covor exterior i interior, marchiz exterioar (copertin), firm luminoas exterioar; b) redecorarea restaurantului - de contactat arhitectul din partea constructorului hotelului, urmnd s fie cazat la hotel; c) contactarea unei asociaii specializate pentru cunoaterea stilului de epoc; d) studierea costumaiei de epoc la Biblioteca Naional; e) adoptarea de robe i pantofi stil de epoc pentru htesses - de cumprat pantofi; f) achiziionarea de utilaje i piese de inventar de servire - vesel, tacmuri, gheridoane, crucioare pentru buturi etc.; g) achiziionarea de rnie pentru piper i sare, precum i de tacmuri pentru brnzeturi; h) utilizarea de pahare mari tip Bordeaux pe toate mesele (o dimensiune mai mic)< paharele Bordeaux au cupa larg, oferind spaiu pentru aerisirea vinurilor tinere, dar i mature, care n felul acesta i dezvluie ntreaga palet de arome; i) schimbarea feelor de mas i a naproanelor - de contactat furnizorul; j) instalarea unui panou cu lista pentru meniuri n exteriorul restaurantului; k) schimbarea listei pentru meniuri, urmnd s nu mai cuprind preparatul zilei; l) refacerea cartei vinurilor - o carte unic pentru toate vinurile, cu patru pagini, cte una pentru vinurile romneti, vinurile de colecie, vinurile franuzeti i vinurile spumante, plus apa

mineral; de crescut preul pentru vinurile obinuite - Pinot Noir romnesc, Sauvignon Blanc, Dry Riesling; m) pentru vinurile de colecie, de comandat cutii de carton cu sigla restaurantului, astfel nct clienii s poat pleca cu ele acas; n) publicitate pentru "seara nostalgic"; de cutat idei pentru animaie; o) desfurarea unor festivaluri - de foie-gras, de vnat exotic, elveian, al caviarului. n perioada septembrie - luna mai a anului urmtor, chiar dac tendina general de evoluie este de cretere a preului, numrul de clieni/couverts pare s-i continue tendina de scdere:
ian. 636 719 477 febr. 959 692 446 m. 952 632 505 apr. 703 645 414 mai 671 648 772 iunie 424 517 iulie 550 679 aug. 352 448 sept. 626 663 oct. 535 549 n. 435 402 d. 256 269

Aceste evoluii pot fi surprinse pe figurile care urmeaz, cu meniunea c cel de-al doilea grafic reprezint evoluia mediilor mobile pentru o perioad de 12 luni. Se observ c cele dou schimbri ale listei pentru meniuri (din septembrie 97 i din martie 98) au marcat ntr-adevr creteri ale preului mediu. Dei se dovedete un succes din punct de vedere al afluenei clienilor, festivalul caviarului (vezi lista de preparate) din mai a determinat o cdere a preului mediu. Analiznd intuitiv rezultatele aplicrii msurilor adoptate n urma reuniunii de marketing din septembrie i implicit condiiile concrete ale restaurantului, vi se cere s comentai justeea fiecreia dintre cele 15 msuri i s propunei 10 alte noi msuri - adecvate pentru un restaurant de lux cu specific franuzesc - care s conduc la relansarea numrului de clieni i a preul mediu al unui meniu.

33. Pregtirea bugetului

Formatul bugetului lunar al unui restaurant fast-food ar putea cuprinde, succesiv, urmtoarele capitole*: vnzrile nete de produse alimentare, costurile materiale aferente (permind determinarea marjei brute), cheltuielile controlabile (fcnd posibil calculul rezultatului brut din exploatare), alte cheltuieli. Urmeaz eventualele vnzri nete de produse nealimentare, precum i costurile materiale aferente. La sfrit, se stabilete profitul. Valorile se exprim n sume absolute i n procente din vnzrile nete de produse alimentare, fiind prevzute coloane distincte. De asemenea, s-ar putea prevedea coloane pentru luna respectiv i altele pentru cumulul de la nceputul anului. Suntem n luna iulie i vi se cere s pregtii bugetul pentru august. Se cunosc urmtoarele: o proiecie a vnzrilor nete (fr TVA) de produse alimentare pentru luna august de 155.436 USD; rata-int a costului de achiziie pentru vnzrile de produse alimentare este de 27,90%; n lunile aprilie, mai i iunie, rata real a fost de 28,79%, 28,63% i, respectiv, 28,45, iar proiecia pentru luna iulie este de 28,23%; n ultimele luni, materialele de ambalat au reprezentat 4,20%, 4,15% i, respectiv, 4,25% din vnzrile nete de produse alimentare; pentru ntreaga lun, pentru activitile fixe i variabile sunt prevzute 4.973 de ore, cu un salariu mediu orar de 5 USD; nu sunt planificate revizuiri ale salariilor; n ultimele trei luni, totalul salariilor aferente managementului a fost de 8.346 USD, 8.364 USD i, respectiv, 8.360 USD; nu sunt planificate revizuiri ale salariilor; cheltuielile de securitate social aferente salariilor reprezint aproximativ 36%;
*

Prelucrare dup McDonalds.

 publicitatea reprezint 4,00% din totalul vnzrilor nete (inclusiv vnzrile de produse nealimentare, de 885 USD); n plus, restaurantul are dou panouri publicitare, care, mpreun, cost lunar 775 USD; aciunile lunare de marketing direct sunt de aproximativ 1.554 USD; o campanie suplimentar cu cupoane n ziarul local va costa 125 USD; serviciile externe sunt grdinritul (110 USD lunar), ridicarea gunoiului (725 USD), plantele din hol (40 USD), dezinsecia/deratizarea (45 USD), vidanjarea (95 USD), sistemul care asigur ambiana muzical (75 USD); managerul v-a atenionat c trebuie comandate 6 uniforme complete pentru fete (42 USD fiecare), 4 uniforme complete pentru biei (44 USD fiecare) i 5 oruri (11 USD fiecare); de asemenea, trebuie comandat un set de cmi cu 65 USD; materialele de ntreinere necesare n luna august sunt materiale de curat (detergeni etc.), de 780 USD; un set de garnituri pentru instalaia sanitar (garnituri "O-Ring", alte garnituri de cauciuc etc.), de 45 USD; patru spatule i un set de lame pentru grill, de 113 USD; necesitile de lucrri de ntreinere i reparaii anticipate pentru luna urmtoare cuprind piese de schimb (timere, ntreruptoare, termostate), de 315 USD; curelele uzate ale unui ventilator, de 250 USD; zugrveli, de 400 USD; o rezerv de echipament la linia de drive-thru, de 50 USD; reparaii lunare de aproximativ 335 USD la sistemul frigorific; n aprilie, mai, iunie, costurile utilitilor au fost de 3.566 USD, 3.575 USD i, respectiv, 3.720 USD; tocmai a venit factura pentru luna iulie i este de 3.900 USD; se pare c cheltuielile specifice (energie, ap, gaze) cresc odat cu temperatura de afar; poziia diverse include materiale de instruire (o caset, un poster despre materialele de ntreinere etc.), de 50 USD; consumabile de birou (pixuri, etichete, agrafe, plicuri), de 20 USD; abonamentul la pres, de 120 USD; cheltuieli mrunte, de 110 USD; chiria i taxele sunt de 13,5% din totalul vnzrilor nete (inclusiv vnzrile de produse nealimentare); costul lunar mediu al asigurrii este de 3.700 USD; valoarea medie a taxelor de licen este de 1.370 USD; amortizarea a fost aproximat lunar la 5.200 USD; nu se prevede scoaterea din uz de mijloace fixe;

 cheltuielile cu dobnda se ridic la o valoare medie lunar de 1.275 USD; evident c soldul aferent putea s fie pozitiv, n acest din urm caz nregistrndu-se venituri; alte cheltuieli, 1.000 USD; tot aa, puteau s fie venituri; vnzrile nete de produse nealimentare (jucrii etc., dei pot fi oferite i gratuit) sunt de 885 USD; costurile pentru jucrii sunt de 850 USD. Poziiile de cheltuieli vor fi nscrise n buget chiar n ordinea menionat mai sus. tiind c impozitul pe profit este de 19%, stabilii care va fi rata profitului.

34. Utilizarea multiplicatorilor profitului

Bugetul semestrului n curs al unui restaurant prevede un profit brut de 60.000 EUR. Vnzrile nete (fr TVA) aferente preparatelor culinare sunt de 500.000 EUR. La discutarea bugetului pentru semestrul urmtor, proprietarii arat c se ateapt la o cretere cu 10%, ajungndu-se la un profit brut de 66.000 EUR. Conducerea restaurantului este solicitat s realizeze sporul de profit prin creterea selectiv a preurilor preparatelor din list. Din contr, creterea preurilor buturilor nu este recomandat din cauza concurenei. Eventuala tendin de cretere a costurilor va trebui compensat prin msuri de raionalizare. De asemenea, se pleac de la premisa c o cretere a preului cu pn la 5% nu va afecta negativ cererea (nr. de clieni i cifra de afaceri pentru un client). innd cont de mixul/structura cifrei de afaceri, calculai multiplicatorii profitului pentru cele 5 game de preparate culinare:
Gamele de preparate Gustri Preparate lichide Preparate din pete Preparate din carne de vac, viel, porc Deserturi Total Mixul cifrei de afaceri (%) 13 17 15 45 10 100

ntr-adevr, se aplic modelul influenei previzionale asupra profitului (vezi manualul), factorii de influen fiind chiar ncasrile aferente diferitelor game de preparate. Se aplic o modificare a factorilor de influen de 10%. Practic, suplimentul de profit este egal cu sporul de ncasri de pe urma creterii cu 10% a preului. Modificarea procentual a profitului se determin n funcie de profitul brut total obinut n perioada de baz. n continuare, meninnd obiectivul de cretere cu 10%, vi se cere s stabilii cu ct ar trebui s creasc n medie preul preparatelor din carne de vac, viel, porc (selectiv), dac piaa accept o cretere medie cu 5% a preurilor preparatelor din pete. Se procedeaz la utilizarea multiplicatorului profitului corespunztor preparatelor din pete. Astfel, vei calcula care va fi suplimentul de profit obinut prin creterea cu 5% a preurilor preparatelor din pete. Ceea ce rmne pn la atingerea obiectivului de cretere cu 10% a profitului, trebuie acoperit pe seama preparatelor din carne de vac, viel, porc. tiind care a fost suma vnzrilor de preparate din carne de vac, viel, porc, se poate imediat calcula cu ct ar trebui s creasc preul mediu pentru a obine suplimentul de profit dorit. Care ar fi criteriile dup care ai alege preparatele din carne de vac, viel, porc crora s le fie majorat preul?

35. Planificarea i controlul cheltuielilor de personal ntr-un restaurant

Restaurantul n cauz are o clientel format preponderent din excursioniti. De aceea, ncasrile depind de starea vremii i pare imposibil de planificat numrul de personal. i totui, n decursul anilor, proprietarul a urmrit statistic numrul de clieni servii lunar, sptmnal, zilnic, precum i numrul de ore de serviciu prestate i pltite la buctrie, splat vase, servire, bufet. A rezultat un numr minim lunar de 692 ore de munc, orict

de sczut ar fi numrul de clieni servii. Peste aceast valoare fix, numrul de ore de munc pltite este variabil, personalului permanent fiindu-i aplicat un program flexibil i fiind folosii lucrtori sezonieri i cu timp parial. Patronul a putut s pun n legtur numrul de ore de munc "variabil" pltite la buctrie i pentru servire cu numrul de clieni. Cu alte cuvinte, a mprit numrul total de clieni servii lunar la numrul de ore de munc "variabil" i a stabilit o valoare standard "clieni/or de munc variabil". Valoarea astfel obinut este de 2,6 clieni. Cheltuielile de personal au fost n medie de 17 EUR/or de munc. Din cifra de afaceri a lunilor precedente, patronul i-a calculat o ncasare pe client de 25,76 EUR. Pentru luna urmtoare prognozeaz un numr de 5.200 de clieni. Ulterior, la ncheierea lunii, au fost stabilite urmtoarele rezultate: ncasri totale 126.420 EUR; numr de clieni servii 4.464; cheltuieli de personal 42.560 EUR; numr total de ore de munc 2.660. Pn n prezent, patronul a utilizat ca indicator al cheltuielilor de personal ponderea acestora n cifra de afaceri (rata cheltuielilor de personal). Valoarea indicatorului a oscilat ntre 33% i 35%. De data aceasta, dndu-i seama c este insuficient pentru luarea de decizii cu privire la angajarea de personal, la ncheierea lunii, patronul a procedat dup cum urmeaz. a) A stabilit un sistem de indicatori pentru a compara lunar realizrile cu bugetul (prognoza): vnzri totale; cheltuieli totale de personal; rata cheltuielilor de personal; numr minim de ore de munc pentru funcionarea restaurantului (fix); numr de ore de munc n funcie de numrul de clieni (variabil); numr total de ore de munc; cheltuieli de personal pentru o or de munc; vnzarea aferent unei ore de munc; numr de clieni;

 vnzarea medie aferent unui client; numrul de clieni pentru o or de munc "variabil"; cheltuieli de personal pentru un client servit. Construii un tabel i calculai valoarea acestor indicatori la nivel de buget i, respectiv, de realizat pentru luna ncheiat. b) A calculat raportul ntre numrul total de ore de munc realizat i numrul total de ore planificat, precum i numrul de ore de munc "variabil" "neproductive" nregistrate n luna ncheiat (surplusul de ore fa de valoarea standard de 2,6 clieni). Care sunt valorile obinute? c) A stabilit variaia cheltuielilor de personal cauzat de abaterea de pre/cheltuial de personal pentru o or de munc i, respectiv, de abaterea cantitativ, precum i abaterea total (vezi manualul). Care sunt rezultatele obinute?

36. Obiectivele de protecie a mediului nconjurtor

De ce s-ar aciona la hotel pentru protejarea mediului nconjurtor? Avantajele specifice luate n considerare sunt: consumuri i costuri mai mici; ctigul loialitii clienilor i, n general, o mai bun imagine public; atragerea i fidelizarea salariailor; asigurarea pe termen lung a viitorului, inclusiv a viitorului hotelului. Domeniile majore ale proteciei mediului nconjurtor sunt: consumul de energie, deeurile solide, utilizarea apei, deversrile i emisiile de gaze, angrositii i furnizorii. Lista urmtoare conine obiectivele de economisire/mbuntire aferente mai multor domenii, precum i exemple de msuri practice i imediate, cu caracter ecologic, pe care le putei implementa la nivelul departamentelor-cheie dintr-un hotel.

Pachet de msuri ecologice pentru hoteluri (adaptarea Mihai RJNI), IH&RA, International Hotels Environment Initiative, UNEP, FIHR, Bucureti, 1997

Recepie i administraie - Stingei luminile i scoatei din funciune aparatele atunci cnd nu sunt folosite - Folosii lumina i ventilaia natural ori de cte ori este posibil - Verificai dac termostatele sunt potrivite corect - Folosii acumulatori rencrcabili pentru calculatoare etc. - Verificai ca uile hotelului s fie nchise dac funcioneaz instalaia de nclzire sau de condiionare a aerului

Housekeeping

Food &beverage

ntreinere

Obiectivul de ECONOMISIRE A ENERGIEI: - Instalai echipamente - Asigurai-v c toate - La plecarea din pentru economisirea aparatele sunt scoase din camere: stingei toate energiei (becuri cu funciune, atunci cnd nu luminile; stingei TV; eficien sporit i sunt folosite nchidei ferestrele; consum redus, - inei nchise uile tragei draperiile detectoare de micare frigiderelor, pentru a reduce congelatoarelor i ale pentru declanarea nclzirea de la soare; camerelor frigorifice luminii numai cnd este dac respectivele - Aprindei luminile n necesar etc.) - Stabilii i reglai bar i restaurant numai camere nu sunt valorile de temperatur acolo unde lumina rezervate, nchidei pentru nclzirea i natural este insuficient instalaia de nclzire rcirea spaiilor - Reducei la minim sau de aer condiionat; - ntrerupei instalaiile perioada de nclzire a dac respectivele de nclzire/climatizare cuptoarelor camere sunt ocupate, i iluminatul din spaiile - Folosii ustensilele i punei instalaiile pe cantitile potrivite pentru neocupate nivelul minim care - Instalai contoare la gtit nivelul fiecrui asigur confortul; departament asigurai-v c nu exist mobilier plasat n faa instalaiilor de nclzit Obiectivul de REDUCERE A RISIPEI, A DEEURILOR I A GUNOIULUI: - Instalai compactoare - Colectai recipientele - Separai i transportai - Folosii hrtie pentru reducerea deeurile organice la de cosmetice golite reciclabil pentru volumului deeurilor locul de macerare pentru reumplere articolele de papetrie - Introducei la - Sortai i depozitai n - Sortai deeurile din din camere buctrie un sistem recipiente separate camere pentru - Folosii pentru notie pentru evacuarea sticlele, geamurile i reciclare orice bucat de hrtie deeurilor organice i sticlele sparte, respectiv - Colectai florile i - ndeprtai macerarea lor cutiile de conserv i corespondena ducei-le la locul de dozele de metal, pentru a fi colectate i reciclate nvechit/arhiva macerare - Achiziionai materiale - Colectai i depozitai - Strngei toate n vrac, ori de cte ori deeurile de hrtie sticlele goale este posibil - Folosii ceti de returnabile de la - Servii gemurile etc. n porelan minibaruri recipiente ce pot fi - Fotocopiai pe ambele reumplute (boluri) pri ale colii de hrtie - Nu utilizai ervete, - Achiziionai numai tacmuri sau vesel de unic folosin materiale de pe liste aprobate - Folosii pixuri i cartue de toner rencrcabile - Ducei florile uscate la macerat - ntrebai clienii la cte zile ar dori s li se schimbe lenjeria (la 2 sau la 3 zile etc.)

Obiectivul de ECONOMISIRE A APEI: - Instalai echipamente - Nu lsai robinetele - Schimbai numai pentru detectarea deschise prosoapele lsate pe scurgerilor - Splai legumele n vase podea/n cad - Monitorizai - Folosii mainile de - Verificai dac robinetele, sistemele de splat vesel numai la lenjeria de pat nu se scurgere/evacuare i capacitatea maxim poate schimba la trei ventilaia - Nu folosii apa pentru zile - Instalai limitatoare de decongelarea alimentelor - Nu lsai robinetele debit la toate gurile de - Restrngei ap "mprosptarea" deschise n timp ce - Recuperai apele uzate produselor prin folosirea facei curat de la operaiile de apei reci - Folosii la spltorie cltire de la spltorie i cantiti de detergeni din ciclurile de rcire de i dedurizatori de ap la curtoria chimic dinainte stabilite pentru a le refolosi - Reparai robinetele i (pentru stropirea toaletele care curg sau spaiilor verzi, la toalete etc.) picur Obiectivul de CONTROL AL DEVERSRILOR I AL EMISIILOR DE GAZE:
- Identificai zonele de scurgeri de ap i de emisii de gaze, monitorizai calitatea apei deversate i instalai echipamente pentru detectarea scurgerilor - nlocuii substanele periculoase folosite cu altele mai puin periculoase

Obiectivul cu privire la ANGROSITI I FURNIZORI: - Evitai s cumprai - Evitai produsele ce produse superconin ingrediente mpachetate duntoare mediului - Cumprai numai ce v nconjurtor trebuie - Cumprai numai ce v - Cumprai alimente trebuie proaspete ori de cte ori - Cumprai produse de avei ocazia bun calitate i - Cumprai bunuri produse pe plan local; reparabile ncurajai - Cumprai produse angrositii/furnizorii s realizate pe plan local fac la fel - Cumprai produse reciclate i reciclabile - Cumprai echipamente ce economisesc energia - Verificai dac echipamentele sunt ntreinute n mod regulat

Obiectivul de MAXIMIZARE A EFICIENEI: - Conectai-v sau abonai-v la servicii de informare pentru a fi la curent cu cele mai noi tehnologii i informaii tehnice - Recomandai tehnologii nlocuitoare care reduc consumul de energie i ap, precum i generarea de deeuri n ntregul hotel - Gsii modaliti de a reduce consumul i a refolosi energia, apa i deeurile - Recomandai etaloane i msurtori n fiecare departament pentru monitorizarea risipei i a consumului de ap i energie - Efectuai operaiuni de ntreinere a echipamentelor n mod periodic

Pentru fiecare obiectiv i fiecare loc de utilizare/tip de deeu sau de deversare/articol dintre cele care urmeaz, aferente unui hotel din Marea Britanie, vi se cere s stabilii cte o msur adecvat. Obiectivul de economisire a energiei
Tipuri de energie Electricitate Consum anual (mii kwh) 750 Locuri de utilizare camere buctrie spltorie alte sectoare nclzire, ventilaie, aer condiionat nclzirea apei gtit piscin spltorie Total Cheltuial anual () 20000 5000 5000 5000 15000 2500 1500 2000 4000 60000 % 33 8 8 8 25 4 3 3 7 100 Msuri curente nici una

Gaz

1500

nici una izolat cazanul nici una nici una

Obiectivul de reducere a deeurilor solide Tipuri de deeu Hrtie de ziar Alt hrtie Carton de ambalaj Sticle de buturi Sticlue de cosmetice Doze de aluminiu Gunoi organic/alimentar Pungi de plastic pentru lenjerie Diverse Deeuri periculoase Total Cantitatea Circuitul anual (kg) obinuit 3000 groapa de gunoi 1000 1000 20000 100 1000 10000 50 groapa de gunoi groapa de gunoi 50% returnate 50% aruncate aruncate aruncate aruncat aruncate Costuri curente () parte a contractului parte a contractului parte a contractului nici unul contract contract contract contract contract contract 1000

20000 aruncate variat peste 56000

Obiectivul de economisire a apei Locuri de utilizare Camere Piscin WC-uri publice Generator de aburi Spltorie Camere frigorifice Buctrie HVAC* Udarea grdinii Total Consum estimat (mc) 2200 200 1000 220 720 400 1200 100 1000 7040 % 31 3 14 3 10 6 17 1 14 100 Msuri curente de economisire nici una nici una jet dispersat nici una nici una nici una nici una nici una nici una

* nclzire, ventilaie i condiionare a aerului

Obiectivul de control al deversrilor i al emisiilor de gaze (nu exist restricii legale i nici msuri curente) Deversri/ emisii de gaze CFC II Ape uzate Clorin Nitrai Detergeni cu fosfai Mediul n care se elibereaz aer apa mrii apa mrii pmnt apa mrii Cantitatea (kg) 10 foarte mare 30 50 80

Sursa ntreinere, aer condiionat bi, buctrii etc. curenie/lenjerie ngrminte curenie

Obiectivul cu privire la angrositi i furnizori Articole Hrtie pentru copiator Hrtie cu antet Substane lichide de curire Materiale publicitare Alimente pentru micul dejun Buturi pentru minibar Servicii de spltorie Total Condiiile actuale nereciclat, nlbit cu clor nereciclat conin fosfai hrtie nereciclat minicaserole care se arunc doze nereciclabile utilizare de detergeni, nlbitori etc. Cheltuieli anuale () 350 400 900 650 870 1300 2000 6470